MANAGEMENTUL SERVICIILOR

SUPORT DE CURS
2015-2017

1|Page
 CAPITULUL 1 - CONŢINUTUL ŞI SFERA DE CUPRINDERE A SERVICIILOR

1.1 Contribuţia serviciilor la crearea avuţiei

Teoria economică împarte economia, în mod tradiţional în trei sectoare economice:

- secorul primar: agricultura, silvicultura, pescuitul, industria extractivă;

- sectorul secundar: industriile producătoare de bunuri de larg consum şi de consum

productiv;

- sectorul terţiar: sectorul serviciilor: sociale, personale, productive.

Unii economişti identifică un al patrulea sector, cel cuaternar, care cuprinde servicii necomerciale cu
caracter saocial sau intelectual (învăţământ, cercetare). Majoritatea economiştilor încadrează aceste
componente ale sectorului cuaternar în sectorul terţiar.

Termenul de servicii acoperă un mare număr de categorii de afaceri. În mod obişnuit se face
distincţia între următoarele categorii de servicii:

- servicii de distribuţie: comunicaţii, transport, comerciale, infrasturctură tehnico-edilitară

(apă-canalizare, gaze, energie electrică);

- servicii ale producătorilor, destinate sprijinirii sectoarelor productive: finaciare (credite,

leasing), asigurări, engineering, contabilitate, juridico-legislative, evidenţă, cercetare-
proiectare;

- servicii sociale: sănătate, educaţie, agenţii nonguvernamentale, organizaţii nonprofit,

servicii cultural – educative, serviciile oferite de unităţile administrativ teritoriale,
conservarea şi protecţia mediului etc.

- servicii personale: turistice, curăţătorie, întreţinere şi reparaţii, servicii recreative, servicii

domestice, financiar bancare.

Importanţa şi rolul serviciilor în economie a fost abordată de economişti, sociologi, filosofi şi alte
categorii sociale. Unii economişti sunt de părere că trecerea de la economia industrială, la economia
postindustrială bazată pe sectorul terţiar conduce la încetinirea sau stoparea creşterii economice. O
astfel de viziune potrivit căreia serviciile sunt puţin sau deloc productive nu este caracteristică
ultimei jumătăţi a secolului XX. Ea poate fi întâlnită la economiştii clasici şi la teoreticienii economiei
socialiste.

Adam Smith – 1776 - ”Sectoarele productive includ acele activităţi care se materializează într-un
obiect sau produs marfă care poate fi tranzacţionat pe piaţă (vândut). …. Sectoarele neproductive
(serviciile) include toate acele activităţi care conduc la obţinerea unor utilităţi ale căror performanţe
sunt afectate de perisabilitate pe termen scurt”

Alfred Marshall – 1920 – ” Serviciile sau alte bunuri care dispar în acelaşi moment în care apar, nu
contribuie, desigur, la creşterea stocului de avuţie”.

Adam Smith – în cartea Avuţia naţiunilor afirma că ”munca este productivă numai dacă ea conduce la
creşterea valorii adăugate bunului sau activităţii pentru care a fost consumată”. Altfel spus serviciile
preoţilor, avocaţilor, medicilor, ca şi ocupaţiile din comerţ sunt neproductive.

2|Page
Marx şi Lenin – au avut opinii similare privind caracterul neproductiv al comerţului, astfel că ţările
socialiste au acordat puţină atenţie serviciilor şi industriei serviciilor.

În prezent majoritatea economiştilor sunt de acord că serviciile aduc o contribuţie însemnată la

dezvoltarea economică. Serviciile producătorilor, de exemplu, au influenţă favorabilă asupra
eficienţei economice asupra sectoarelor productive. Mai mult valoarea nou creată nu este limitată la
serviciile detinate producţiei bunurilor de consum, ea este specifică şi serviciilor destinate creşterii
calităţii vieţii de exemplu.

Sectorul serviciilor deţine în prezent cea mai mare pondere în majoritatea indicatorilor
macroeconomici în ţările dezvoltate, în special în forţa de muncă ocupată şi PIB. Această stare de fapt
durează doar de câteva decenii. Timp de secole producţia agricolă a fost activitatea economică
principală a multor ţări şi rămâne o activitate importantă pentru multe ţări în curs de dezvoltare.
Ulterior ea a pierdut teren mai întâi în favoarea sectorului secundar, care în urma revoluţiei
industriale, din a doua jumătate a secolului 18, a cunoscut o creştere continuă a ponderii în
economie, mai întâi în ţările vest europene, apoi în întreaga lume. La începutul secolului 20 sectorul
secundar devenea cel mai important sector economic. Sectorul serviciilor s-a dezvoltat puternic şi a
devenit cel mai imoprtant participant la PIB în a doua parte a secolului 20. Astfel, sectorul terţiar a
înregistrat o creştere puternică a importanţei în economia mondială.

Importanţa sectorului serviciilor variază atunci când comparăm ţările dezvoltate cu cele în curs de
dezvoltare (tabelul 1) . Pe ansamblu însă creşterea imoprtanţei serviciilor în economia mondială
poate fi considerat un trend general.

Tabelul 1 Contribuţia sectorului serviciilor în PIB în unele ţări dezvoltate, foste socialiste şi în curs
de dezvoltare. %

1980 1990 1999

Belgia 66 69 73

Franţa 64 70 -

Japonia 54 56 -

Olanda 65 68 74

Marea Britanie - 67 74

Bulgaria 32 31 62

Ungaria 34 46 -

Polonia - 44 65

Romania - 30 53

Burundi 25 25 30

China 21 31 33

Egipt 45 52 51

3|Page
 India 37 41 46

Mexic 57 64

Sursa: UNCTAD 2001 Handbook of statistics on CDROM

In ţările dezvoltate sectorul serviciilor deţine peste 70% din PIB. Situaţia este uşor diferită în ţările est
europene, foste socialiste, unde sectorul serviciilor cunoaşte aceeaşi evoluţie ca în economiile ţărilor
dezvoltate, însă deţine ponderi mai reduse (sub 65%). O explicaţie constă în faptul că în fostele ţări
comuniste sectoarele productive erau prioritare. Anumite servicii erau privite ca neproductive
potrivit gândirii marxist – leniniste, fiind etichetate ca fiind de tip burghez. Doar un mic număr de
servicii au fost stimulate, mai ales acelea care erau strâns legate viziunea socialistă asupra societăţii:
securitatea socială, educaţia, ştiinţa, sportul.

O astfel de viziune a împiedicat dezvoltarea serviciilor productive şi personale, care constituie o sursă
importantă de creştere pentru sectorul serviciilor în economia de piaţă. Aceasta explică de ce câteva
servicii, între care finanţele şi asigurările, sunt încă slab reprezentate în ţările foste socialiste
comparativ cu ţările dezvoltate cu economie de piaţă.

Odată cu căderea blocului comunist şi tranziţia ţărilor membre la economia de piaţă putem observa
o creştere rapidă a contribuţiei sectorului terţiar în economie, mai ales în ultimul deceniu al secolului
20.

Situaţia este total diferită în TCD şi cele slab dezvoltate, unde serviciile deţin o pondere scăzută în
economie (cu diferenţieri de la o ţară la alta), chiar dacă şi în aceste ţări serviciile cunosc o creştere
semnificativă.

Creşterea importanţei serviciilor în economie este reflectată şi de ponderea populaţiei ocupate în

acest sector. În prezent peste 2/3 din populaţia ocupată din ţrile dezvoltate lucreayă în acest sector
(SUA peste ¾).

Creşterea ponderii serviciilor în economie pare să reprezinte un trend universal care marchează
trecerea de la societatea industrială (caracterizată prin mecanizare şi automatizare) la o societate
postindustrială bazată pe servicii. Dezvoltarea sectorului secundar a fost astfel eclipsată de
dezvoltarea terţiarului.

1.2 Factorii care au determinat creşterea sectorului terţiar

Este dificil să identificăm un factor determinant pentru creşterea sectorului terţiar, deoarece o
combinaţie de mai mulţi factori au contribuit la aceasta. În general, putem identifica două grupe de
factori:

- creşterea veniturilor consumatorilor şi mutaţiile sociale – care au determinat creşterea

cererii de servicii;

- accentuarea specializării companiilor şi schimbările tehnologice – care au condus la

crearea de noi servicii, mai ales din categoria serviciilor producătorilor.

Impactul creşterii veniturilor asupra comportamentului de cumpărare

În secolul 19 statisticianul Ernst Engel a observat fenomenul numit Legea lui Engel:

4|Page
”Când populaţia este săracă se alocă cea mai mare parte a veniturilor pentru satisfacerea nevoilor de
bază: alimente şi locuinţă. Când veniturile cresc oamenii cheltuie mai mult pentru hrană (se
îmbunătăţeşte structura calitativă a alimentaţiei), dar doar până la un moment dat (nu toată
creşterea de venit este alocată satisfacerii nevoilor de bază). Ca rezultat poderea cheltuielilor pentru
hrană scade pe măsură ce veniturile cresc. Veniturile suplimentare sunt cheltuite pentru
îmbrăcăminte, activităţi recreative, îngrijire personală, călătorii, bunuri de lux.” Persoanele cu
venituri mari tind să cheltuie relativ mai mult pentru servicii şi mai puţin pentru achiziţionarea de
bunuri de consum.

Disponibilizarea de venituri suplimentare au ca rezultat creşterea cererii de servicii sociale şi

personale: petrecerea timpului liber, servicii private de sănătate, hoteluri, restaurante. Totodată au
fost dezvoltate noi tipuri de servicii personale epntru a satisface nevoile populaţiei, de exemplu
fitness.

Schimbările sociologice şi demografice

Unele activităţi sau servicii care altădată erau prestate de către consumator sunt asigurate în prezent
de furnizorii de servicii: servicii alimentare, spălătorie, înfrumuseţare etc. Familia tradiţională cu un
soţ care munceşte, o soţie casnică şi 2 sau mai mulţi copii, a fost înlocuită cu familia modernă cu o
sursă dublă de venit.

Din momentul în care familiile au avut mai puţin timp liber au externalizat o parte din activităţile
casnice către furnizorii de servicii. Astfel, în loc să ia masa acasă sau să spele singuri maşina, membrii
familiei merg la restaurant sau la spălătoriile pentru maşini. Mai mult atragerea femeilor în activităţi
economice şi creşterea procentajului populaţiei feminine în forţa de muncă, a determinat creşterea
cererii pentru servicii casnice (creşă, babysiter, guvernantă, curăţenie şi întreţinere, prepararea
hranei).

Totodată au apărut multe servicii noi, create pentru a satisface nevoile diferitelor segmente de
populaţie. Odată cu dublarea veniturilor familiale şi cu creştrerea venitului total familiile cheltuie mai
mult pentru servicii conform legii lui Engel.

O altă tendinţă legatp de schimbările demografice este creşterea speranţei de viaţă, care conduce la
îmbătrânirea populaţiei. Asfel creşte cererea de servicii specifice pentru vârsta a treia: case de
îngrijire pentru bătrâni, servicii medicale specifice, servicii pentru petrecerea timpului liber
specializate (agenţii de voiaj). Aceste servicii nu mai sunt organiyate într-o manieră voluntară, ele
tind să devină servicii profesionale.

În fine, o ultimă tendinţă este creşterea nevoii de consultanţi juridici şi fiscali, datorită creşterii
complexităţii vieţii şi a cadrului legislaiv şi fiscal.

Creşterea importanţei serviciilor producătorilor

Creşterea veniturilor şi schimbările în comportamentul consumatorilor au contribuit la creşterea

cererii de servicii personale şi sociale, iar rolul jucat de familie în prestarea unor activităţi scade ca
importanţă. În anii 60 serviciile sociale au avut contribuţia cea mai mare la creşterea populaţiei
ocupate în sectorul terţiar. Aceste seervicii erau organizate, de regulă, de puterea publică cu scopul
asigurării bunăstării sociale includ: sănătatea, educaţia, apărarea etc. În anii 70 şi 80 creşterea
acestor servicii cunoaşte o încetinire, iar segmentul serviciilor producătorilor se dezvoltă rapid.

5|Page
Serviciile producătorilor sunt servicii utile proceselor de producţie a bunurilor şi serviciilor, spre
deosebire de serviciile personale sau ale consumatorilor destinate satisfacerii cererii finale. S-a
înregistrat o creştere atât a cererii de servicii destinate atât sectoarelor industriale cât şi firmelor
prestatoare de servicii. Companiile angajează firme de avocatură pentru consultanţă juridică, firme
de consultanţă pentru rezolvarea unor probleme de management, firme de advertising pentru
organizarea campaniilor promoţionale. Alte tipuri de firme de servicii destinate producătorilor care
au luat amploare sunt: firmele de întreţinere şi reparaţii (servicii de mentenanţă sau engineering),
procesarea datelor, transport, crecetare dezvoltare, securitate şi supraveghere etc.

Această creştere a serviciilor producătorilor arată că serviciile nu tind să înlocuiască producţia, ci doar
o sprijină în producerea valorii adăugate. Nu trebuie să minimizăm totuşi importanţa serviciilor
producătorilor, uneori ele nu au doar simplu rol de facilitare ci contribuie la buna derulare a
activităţilor de producţie.

Trebuie să evidenţiem faptul că o parte a creşterii ponderii sectorului terţiar în economie poate fi
atribuităreclesificării meseriilor din economia naţională. În timp ce unele unele întreprinderi
producătoare executau anumite activităţi pe cont propriu, în prezent le-au externalizat către firmele
prestatoare de servicii. În timp ce aceste activităţi erau incluse înainte ca şi contribuţii la outputul
sectorului secundar, în prezent , în condiţiile externalizării ele contribuie la outputul sectorului
terţiar.

Dezvoltarea tehnologică

Progresul tehnologic a fost un factor important în special în domeniul microelectronicii şi

telecomunicaţiilor. Dezvolatrea tehnologiilor informaţionale nu este legată direct de creşterea
importanţei serviciilor, ci au avut o anumită contribuţie la diversificarea ofertei de servicii şi la
crearea nevoii de noi servicii. Dezvoltarea tehnologicăa făcut posibilă apariţia de noi sectoare
prestatoare de servicii: telecomunicaţii, dezvoltarea de instrumente software şi de engineering.

Aceste evoluţii tehnologice influenţează continuu asupra modului cum sunt livrate alte servicii
(livrare imediată): servicii de transferuri bancare, comerţul electronic, rezervarea serviciilor turistice
sau de transport, informare etc. Noile tehnologii au favorizat apariţia economiilor de scară şi au
permis crearea de noi servicii complete de produs, pentru a stabilireţele sau servicii de livrare cu
costuri adiţionale cât mai scăzute.

1.3 Caracteristicile serviciilor

Elaborarea unei definiţii simple şi cuprinzătoarea serviciilor nu este o sarcină tocmai uşoară. O
posibilă definiţie a serviciilor este cea oferită de Quinn şi Sagom:

„Serviciile sunt toate acele activităţi economice în care outputul nu este reprezentat de un produs
sau o construcţie”

Kotler oferă următoarea definiţie a serviciilor:„ Orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate
oferi alteia, care este în mod esenţial intengibilă şi care nu trebuie să aibă ca rezultat un transfer de
proprietate”. Această definiţie sugerează că elementul central al serviciilor este intangibilitatea.

O altă definiţie este cea oferită de Ch. Grőnroos

6|Page
„ Serviciul este o activitate sau o serie de activităţi, mai mult sau mai puţin tangibile, care iau naştere
în urma interacţiunilor dintre client şi prestatorul de servicii, şi/sau resursele fizice, bunurile sau
sistemele acestuia care sunt furnizate ca soluţii la problemele clienţilor”

Din definiţiile prezentate rezultă că serviciile sunt activităţi sau procese caracterizate prin două
noţiuni centrale:

- intangibilitatea – rezultattul unui serviciu nu se materializează într-un transfer de

proprietate, aşa cum se întâmplă în cazul bunurilor materiale (serviciul este un proces
sau o acţiune).

- Simultaneitatea – prestarea serviciului implică prezenţa atât a prestatorului, cât şi a

clientului. Ambii joacă un rol activ la realizarea serviciului. Producţia şi consumul se
întrepătrund, iar serviciile iau naştere din interacţiunea simultană a celor două părţi.

Astfel putem defini serviciile ca fiind toate acele activităţi economice care sunt intangibile şi implică o
interacţiune care ia naştere între prestatorul acelei acţiuni şi consumator.

Atât intangibilitatea, cât şi simultaneitatea determină alte caracteristici ale serviciilor:

- Perisabilitatea determinată de intangibilitate – serviciile nu pot fi păstrate în stocuri

precum bunurile, nu este posibil să produci servicii la un moment dat şi să le vinzi
ulterior, după ce în prealabil sunt stocate,

- Eterogenitatea determinată de simultaneitate – interacţiunea dintre prestator şi client în

procesul de livrare a serviciului poate conduce la variabilitate. Ca urmare a acestei
interacţiuni serviciile prestate pot varia de la un client la altul, atfel încât procesul de
prestare a serviciului se caracterizează prin creşterea eterogenităţii.

Diferenţele dintre servicii şi produse:

Servicii Produse

Activitate sau proces Obiect fizic cu structură materială

Intangibil Tangibil

Simultaneitatea producţiei şi consumului Separarea producţiei şi consumului

Clientul participă la producţie Clientul nu participă la producţie

Eterogentatea Omogenitatea

Perisabilitatea Stocabilitatea

Intangibilitatea este catracteristica serviciilor cea mai frecvent amintită de autori. În timp ce bunurile
sunt produse, serviciile sunt prestate. În timp ce produsul presupune un transfer de proprietate şi
poate fi deplasat fizic la domiciliul clientului, serviciul se materializează într-o experienţă, emoţie,
stare fizică sau psihică şi nu poate fi deplasat fizic.

Prin natura lor serviciile nu sunt tangibile din punct de vedere material, nu pot fi atinse, gustate,
mirosite sau văzute. Aceasta contrastează cu starea materială sau tangibilitatea bunurilor. În plus
faţă de intangibilitatea materială, serviciile pot fi percepute cu dificultate de către mintea umană,
ceea ce face ca ele să fie intangibile din punct de vedere mental.

7|Page
Desigur nu toate serviciile se caracterizează prin acelaşi grad de intangibilitate, puţine servicii sunt
100% intangibile, aşa cum puţine produse sunt 100% tangibile. În ceea ce priveste elementele
oferite, atât bunurile cât şi serviciile conţin atât elemente tangibile cat şi intangibile. Ele pot fi
ordonate de la cele mai puţin intangibile la cele foarte intangibile. Astfel într-un restaurant fast food
o componentă tangibilă a ofertei (mâncarea) indeplineşte rolul cel mai important. În schimb într-un
restaurant de lux dobândesc importanţă sporită elemente intangibile ale ofertei, cum ar fi atmosfera,
comportamentul angajaţilor, imaginea restaurantului. Unele servicii au ca scop doar facilitarea
accesului la elemene tangibile (bunuri) care fac obiectul serviciului oferit: serviciile de închiriere de
bunuri, companiile de leasing care oferă servicii financiare prin care se facilitează cumpărarea unor
bunuri fizice, cărţile folosite ca suport în serviciile educaţionale.

Intangibilitatea serviciilor fac dificilă producţia acestora, precum şi evaluarea lor în urma prestării. Se
pune întrebarea: Cum poate consumatorul să aprecieze oferta inaintea prestaţiei, din moment ce nu
o poate vedea, simţi, mirosi sau gusta?

Zeithaml a dezvoltat o modalitate de apreciere a serviciilor, făcând distincţia între trei categorii de
calităţi legate de oferta se servicii:

- calitatea căutată (search qualities – atribute pe care un anumit consumator le poate determina
înaintea prestaţiei, cum ar fi: culoarea, parfumul, preţul, mirosul, atingerea etc.

- calitatea experimentată (percepută - experienţa calităţii, Experience qualities) – atribute ale

serviciilor care pot fi apreciate dup prestarea lor sau în timpul consumului (serviciile de frizerie –
coafură nu poate fi apreciată calitatea lor înaintea executării lor);

- calitatea intuită (credence qualities) – atribute pe care consumatorul nu le poate aprecia chiar după
prestaţie sau consum, deoarece intervine subiectivismul ( închirierea unei maşini de la un garaj nu ne
putem da seama cu exactitate dacă frânele sunt sau roţile sunt perfect sincronizate sau echilibrate.

Intangibilitatea serviciilor înseamnă că sunt predominante atributele calitative percepute

(experimentate) şi intuite, în timp atributele căutate (solicitate) predomină la bunurile tangibile. Cei
mai mulţi clienţi nu posedă conpeenţele penteu a evalua dacă diagnosticul unui medic este corect
sau nu.

Predominanţa atributelor calitative intuitive (credence qualities) are implicaţii importante, în special
asupra activităţii de marketingul serviciilor. Atâta timp cât consumatorul nu poate evalua serviciul
înaintea prestării lui este important ca el să obţină informaţii privind rezultatele (beneficiile,
experienţele) pe care le va obţine în timpul prestării serviciului, astfel încât consumatorul să poată
efectua un gen de evaluare ex-ante a serviciului de care va beneficia. Specialistul în marketing trebuie
să găsească o modalitate prin care să mărească încrederea clienţilor în serviciul propriu, trebuie să
răspundă provocării de a face „intangibilul tangibil”, de a facilita procesul evaluare a calităţii
serviciului de către client. De exemplu, firmele de consultanţă care încearcă să promoveze imaginea
de seriozitate, profesionalism şi experineţă tehnică, caracteristici strâns legate de natura serviciului
pe care îl oferă.

Trebuie să menţionăm, în ceea ce priveşte ideea de a face intangibilul tangibil, că în cazul

producătorilor de bunuri este recomandabilă o strategie opusă. În acest caz, aspectele intangibile ale
ofertei tind să fie foarte utilizate în procesul de comunicare cu clientul. Autorii Rushton şi Carlzon au
făcut următoarea observaţie:

8|Page
„Deoarece în centrul unui produs tangibil se află ceva solid, ceva real, se pare că atât clientul, cât şi
marketerii, sunt dispuşi să treacă pe tărâmul intangibilităţii atunci când caută să identifice şi să
prezinte ce produs pot să livreze”

Astfel mulţi producători auto recurg la această metodă în campaniile promoţionale, cum sunt
sloganurile: BMW „freunde am fahren”, WvSmart „reduce to the max”, Volvo „the thinking man`s
car”.

Atingerea echilibrului dintre tangibilitate şi intangibilitate nu este o problemă a comunicării simplu de

rezolvat. Este însă o problemă de importanţă strategică, mai ales atunci când discutăm noţiunea de
„sevicizare” – prin care înţelegem practica firmelor producătoare care îşi extind oferta incluzând
servicii (garanţie şi postgaranţie, service, mentenenţă etc.). Firmele prestatoare de servicii trebuie să
se deplaseze în direcţie opusă: să includă în oferta lor componente tangibile, prin care să depăşească
limitele capacităţii de vânzare.

Simultaneitatea producţiei şi consumului – clientul asistă atât la de procesul de producţie, cât şi la

cel de consum al serviciilor. De exemplu: când un student asistă la lecţie, el ascultă şi învaţă
(consumă serviciul în timp ce lectorul vorbeşte), pilotul conduce avionul în timp ce pasagerii sunt
transportaţi, filmul este vizionat în timp ce ste prezentat. Trebuie să menţionăm că gradul de
suprapunere a producţiei şi consumului poate varia mult de la un serviciu la altul. Astfel, întâlnim un
grad scăzut de suprapunere în cazul serviciilor bancare, sau al unui service auto ş un grad ridicat de
simultaneitate în azul serviciilor medicale sau de restauraţie.

În cazul oricărui serviciu există cel puţin o suprapunere parţială între producţie şi consum, ceea ce
înseamnă că există un contact personal pe durata prestării serviciului între angajatul care prestează
serviciul şi client. Aceasta face ca factorul uman să fie de importanţă crucială în cazul prestărilor de
servicii. Ca urmare trebuie acordat atenţia cuvenită angajaţilor care vin în contact cu clientul,
deoarece ei reprezintă compania şi se constituie într-o imagine a acesteia (consumatorii identifică
acţiunile şi comportamentul lor cu firma). Pentru anumite servicii (instanţă, divertisment, servicii
profesionale) clientul nu urmăreşte doar obţinerea unor servicii de înaltă calitate, el este interesat de
asemenea şi de persoana care furnizează serviciul (să fie un contabil sau finanţist renumit, un
profesor de prestigiu, nu vor ca aceste servicii să le fie prestate de oricine).

În anumite situaţii clientul poate fi educat ca şi angajaţii. Uneori succesul prestării unui serviciu
depinde nu numai de performanţele prestatorului de servicii, ci şi de abilitatea clientului de a descrie
sau utilizeze serviciul. Dacă un consultant fiscal nu primeşte informaţiile corecte şi complete de la
client, sau dacă un client nu este capabil să exprime clar ce tunsoare doreşte, rezultatul poate fi o
mare dezamăgire.

Când producţia şi consumul au loc simultan, clientul trebuie să fie prezent la locul unde este prestat
serviciul, ceea ce înceamnă că prestatorul trebuie să facă serviciul accesibil clientului. Uneori
serviciile sunt dependente de un anumit loc, nu toate serviciile pot fi comercializate. Companiile de
servicii trebuie să adopte cea nai adecvată strategie de internaţionalizare.

Eterogenitatea este legată de variabilitatea potenţială a performanţelor serviciilor prestate. Serviciile

sunt procese care implică simultaneitatea, de aceea există un risc destu de mare ca ele să fie diferite,
depinzând de factori circumstanţiali: personalul implicat, particularităţile clientului, ambianţa fizică
sau pur şi simplu ora la care sunt prestate. Eterogenitatea poate proveni din următoarele surse:

9|Page
1. Prestatorul serviciului – majoritatea serviciilor implică o anumită implicare din partea angajaţilor,
ori aceştia nu sunt roboţi, nu sunt capabili să repete absolut identic operaţiunile, zi de zi, oră după
oră, fără nici o greşeală. Deci o primă sursă a eterogenităţii este angajatul implicat în livrarea
serviciului. Prin natura lor, oamenii variază în mod conştient sau inconştient actiunile lor, iar uneori
produc greşeli. În consecinţă, rezultatul procesului de prestare a unui serviciu este mai susceptibil la
variabilitate decât în cazul bunurilor de consum.

2. Clientul – starea mentală sau situaţia de moment în care se găseşte acesta are o influenţă
considerabilă asupra acestuia, asupra comportamentului său, asupra modului de percepere a
realităţii sau a serviciului. Ca rezultat fiecare client poate percepe în mod diferit serviciul, în plus un
anumit client poate fi influenţat de prezenţa şi comportamentul altor clienţi.

3. Mediul înconjurător – anumiţi factori externi pot influenţa percepţia clientului asupra serviciului
(de exemplu vizitarea unei locaţii pitoreşti într-o zi ploioasă va conduse la o percepere diferită decât
într-o zi cu soare, sau lungimea cozii într-o bancă sau la casă în hipermarket). Sunt numeroşi factori
externi care influenţează asupra modului de percepere a serviciilor de către clienţi. Problema este că
mulţi dintre aceşti factori sunt dificil sau chiar imposibil de controlat de către prestatorul de servicii.

Eterogenitatea serviciilor reprezintă una dintre problemele majore ale managementului serviciilor –
„cum să menţii calitateaşi percepţia asupra calităţii serviciilor produse şi livrate consumatorului?”.
Chiar şi în cazul celor mai standardizate servicii (cum sunt cele bancare sau fast food) intervine
variabilitatea. Complexitatea serviciilor nu permite controlul tuturor parametrilor procesului, în
vederea asigurării unui nivel constant şi ridicat al calităţii. Chiar dacă se utilizează aceleaşi ingrediente
şi se respectă aceeaşi parametri ai procesului (nivel al temperaturii, timpul preparării), serviciile
Mc`Donalds din Paris diferă de cele din Tokio, Londra sau New York, deoarece contextul este diferit
în ceea ce priveşte: tipul clienţilor, ambianţa mediului îbconjurător, acceptarea socială etc. Faptul că
outputul procesului de prestare a serviciului diferă (variază) accentuează incertitudinea şi determină
un risc mai mare pentru clienţeii care doresc să beneficieze de un serviciu.

Se pune întrbarea „ Cum pot firmele prestatoare de servicii să asigure o calitate constantă şi ridicată
a serviciilor destinare clienţilor săi?”.

O opţiune ar fi să se îmbunătăţească controlul calităţii, aşa cum fac întreprinderile producătoare,

pentru detecta serviciile necorespunzătoare şi a preveni ca ele să ajungă la clienţi. Aceasta se poate
obţine în condiţiile efectuării controlului calităţii în momentul producerii serviciului, dar înainte ca
acesta să ajungă la client. Evident că acest control nu este facil în cazul serviciilor, care datorită
caracterului intangibil este greu de stabilit ce anume trebuie controlat. În al doilea rând consumul
simultaneitatea consumului şi producţiei serviciilor, îngreună controlul calităţii serviciilor prestate
înainte de consumul lor. În consecinţă, în cele mai multe situaţii calitatea slabă în servicii nu poate fi
detectată şi prevenită înainte ca acesta sa ajungă la client.

O altă opţiune este mai buna planificare a contactului serviciului cu clientul – a momentului
intercaţiunii dintre prestatorul de servicii şi client – care poate reduce gradul de variabilitate.
Formarea angajaţilor în privinţa comunicării şi interacţiunii cu clientul, să devină mai constanţi în
prestaţii şi să facă faţă situaţiilor nou apărute poate conduce la creşterea omogenităţii prestaţiilor
acestora. Adoptarea unor proceduri de lucru uniforme şi a unor practici comune în această provinţă.
Aceasta înseamnă adaptarea şi aplicarea unor principii şi tehnici utilizate în întreprinderile
producătoare în firmele de servicii.

O consecinţă a unei astfel de abordări de tip industrial a serviciilor este slaba personalizare a
ofertei de servicii. Clientul primeşte un pachet de servicii standard, care se poate să nu corespundă

10 | P a g e
dorinţelor sale. O alternativă pentru reducerea efectelor eterogenităţii poate fi dezvoltarea unor
strategii bazate pe această inerentă eterogenitate şi transformarea sa într-un punct forte
(consumatorul să aibă posibilitatea să aleagă caracteristicile serviciului pe care îl doreşte). În acest fel
eterogenitatea preferinţelor consumatorilor constituie un punct de plecare şi sistemul prestare a
serviciului este proiectat să învingă această varietate a preferinţelor. Eterogenitatea serviciilor are
implicaţii multiple asupra laturii operaţionale şi sitemului de prestare a serviciilor. Lucrurile tind să
devină mai complicate atunci când serviciile au un grad de perisabilitate foarte ridicat.

Perisabilitatea – se referă la imposibilitatea stocării serviciilor în perioadele cu cerere

scăzută, în vederea vânzării lor în perioadele cu cerere sporită. Această caracteristică a serviciilor nu
este determinată de intangibilitatea lor, ci mai curând de simultaneitatea prestării şi consumului.
Odată ce serviciul este produs el trebuie să fie consumat, altfel el nu este utilizat (se pierde venitul
potenţial pe care-l generează). Exemple legate de caracterul perisabil al serviciilor sunt: avioanele
care decolează având la bord locuri neocupate (locurile neocupate se pierd, nu pot fi păstrate şi
vândute a doua zi, astfel că venitul potenţial aferent se pierde), de asemenea în cazul restaurantelor
în care există mese libere, serviciile de engineering care nu au maşini de întreţinut, coaforii sau
frizerii fără clienţi etc.

Dacă cererea pentru servicii este constantă nu ar trebui să apară nici o problemă pentru că pot fi
gândite şi proiectate organizaţii de servicii cu o capacitate egală cu numărul de clienţi (dacă se ştie că
zilnic zboară 100 de persoane de la Iaşi la Bucureşti, atunci pot fi construite şi utilizate avioane care
să aibă exact 100 de locuri). Ori în lumea reală cererea de servicii nu este constantă, dimpotrivă ea
este foarte volatilă şi nu poate fi întotdeauna previzionată. În restaurante perioadele cu cerere de
vârf sunt la prânz şi seara, în serviciile de transport public perioadele de vârf sunt înainte şi după
orele de lucru etc. Faptul că serviciile nu pot fi stocate fac din volatilitatea cererii o problemă mai
mare pentru producătorii de servicii decât pentru producătorii de bunuri. Când cererea este mai
scăzută decât producţie, excedentul de bunuri poate fi stocat şi vândut ulterior, în perioadele în care
cererea depăşeşte producţie. Aceste stocuri sunt folosite pentru atenuarea volatilităţii cererii. Ori în
sectorul serviciilor acest lucru nu este posibil.

Conducerea ofertei şi cererii în sectorul serviciilor depinde de capacitatea managerilor.

1.4 Clasificarea serviciilor

Intangibilitatea, simultaneitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea sunt caracteristici ale serviciilor

care ridică probleme pentru managementul proceselor de prestare a serviciilor. Politicile comerciale,
resursele umane angajate şi constrângerile operaţionale sunt afectate de aceste caracteristici. Pe de
altă parte nu toate serviciile sunt identice, drept urmare managementul unui salon de înfrumuseţare
va fi diferit de managementul unei firme de consultanţă, sau managementul unui restaurant fast-
food va fi diferit de cel al unei bănci. Înainte de a identifica un cadru de acţiune privind consecinţele
manageriale ale diferitelor caracteristici ale serviciilor, trebuie să rafinăm cunoştinţele în domeniul
serviciilor.

Clasificările serviciilor sunt foarte utile în această privinţă. Există diferite scheme de clasificare, în
funcţie de diferitele dimensiuni ale serviciilor luate în considerare. Relevanţa clasificări în funcţie de o
anumită variabilă depinde de problema care trebuie rezolvată. Astfel, dacă se ia în considerare
natura abilităţilor solicitate pentru relaţiile client - personalul de contact, este mai important să se ia
în considerare dimensiunile care se adresează naturii interacţiunilor dintre client şi angajaţii care vin
în contact cu aceştia, decât să ne concentrăm numai asupra gradului de intangibilitate.

11 | P a g e
Schemele de clasificare trebuie să fie relevante pentru activitatea practică şi trebuie să genereze
cunoştinţe care să inspire acţiunile manageriale

Există foarte multe clasificări în sfera serviciilor, dar cea mai cunoscutăeste următoarea:

1. servicii pentru producţie (industrie şi agricultură) – reparaţii de utilaje, transport comercial etc.;

2. servicii publice – se adresează unei întregi colectivităţi (învăţământ, cultură, apărare, sănătate,
transport, distribuţie energie şi gaze etc.;

3. servicii de piaţă (comerciale) – prestate la cerere: alimentaţie, bancare, cosmetice, cazare, reparat
obiecte casnice, învăţământ privat, cabinete medicale private, servicii de pază etc.

4. servicii avansate (terţiarul avansat) – consultanţă de specialitate, realizare proiecte, sisteme

informatice etc.

Deoarece se execută preponderent prin intermediul oamenilor, o clasificare posibilă a serviciilor ţine
seama de factorul de producție preponderent:

1. Servicii bazate pe personal: personal calificat (reparaţii, întreţinere, îngrijire ambient, decoraţiuni),
personal profesionalizat (contabile, juridice, consultanţă, medicale, profesori), personal neinstruit.

2. Servicii bazate pe echipamente:automatizate, mecanizate, instrumentale.

3. Servicii mixte: transport, poştă, bancare, distribuţie, promovare produse, turistice.

În acelaşi scop J. Juran clasifică serviciile astfel:

1. de închiriere: apartamente, automobile;

2. pentru ajutor: transport, telefon;

3. pentru sfaturi: medicale, legislative;

4. pentru îngrijire: sănătate, cosmetice;

5. pentru întreţinere: automobile, casă, aparate casnice;

6. pentru înlocuire muncă: restaurante.

Referitor la industria serviciilor, Juran identifică următoarele ramuri:

- transport: căi ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte;

- utilităţi publice: telefon, energie, sănătate;

- restaurante şi hoteluri;

- comerciale: alimente şi îmbrăcăminte;

- informare în masă: radio, TV, ziare;

- personale: avocaţi, doctori;

- guvernamentale: apărare, sănătate, educaţie.

În Anglia se foloseşte următoarea clasificare a serviciilor [9]:

1. servicii personale: instruire auto, cosmetică, stomatologie, antrenament sportiv, optice;

12 | P a g e
2. servicii de oficiu (shop): cofetărie, clinică, întreţinere auto (servicii de atelier);

3. servicii profesionale: contabilitate, financiare, veterinare, arhitectură, juridice (servicii de cabinet);

4. servicii de masă: hotel, şcoală, curierat, distribuţie, restaurant, transport persoane, grădiniţe
(servicii de sistem);

5. servicii de organizaţie (factory): curăţătorie, reparaţii, întreţinere, poştă, bănci (servicii de fabrică).

Clasificarea serviciilor în Japonia, conform General Research Development Organization, este

următoarea:

- servicii publice: electricitate, gaz, apă, transport, comunicaţii;

- servicii financiare: bănci, societăţi financiare, societăţi de asigurări;

- servicii de distribuţie: cu ridicata, cu amănuntul; agenţii imobiliare, societăţi comerciale;

- servicii personale: restaurante, hoteluri, spălătorii, frizerii, saloane de frumuseţe,

cinematografe, discoteci, teatre;

- servicii pentru întreprinderi: informaţii, consultanţă, publicitate;

- servicii pentru echipamente: întreţinere (automobile, electrocasnice), reparaţii instalaţii;

- servicii specializate: avocaţi, revizori, consultanţi, arhitecţi;

- servicii sociale: şcoli, institute de cercetare, biblioteci, muzee, curăţenie urbană.

Conform standardului ISO 9004-2 (Managementul Calităţii), serviciile pot fi clasificate astfel:

1. Servicii cultural-turistice: cazare (în hoteluri, moteluri, cabane etc.), alimentaţie publică (în
restaurante, bufete, cofetării, baruri etc.), servicii turistice (excursii, sejururi etc.), spectacole (de
teatru, cinema, muzică etc.), radiodifuziune, televiziune, agrement.

2. Servicii de comunicaţii: transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate în aeroporturi şi de

companiile aeriene), transporturi rutiere, transporturi feroviare, transporturi maritime şi fluviale,
transporturi pe cablu, telecomunicaţii, servicii poştale, servicii de informare (inclusiv TV pe cablu).

3. Servicii medicale: asistenţa medicală (în spitale, ambulatoriu, laboratoare medicale etc., cu medici,
opticieni, asistenţi medicali);

4. Servicii de întreţinere şi reparaţii pentru: instalaţii electrice, echipamente mecanice, sisteme de

încălzire/climatizare, autovehicule, construcţii, calculatoare electronice.

5. Servicii de utilitate publică: salubrizare şi gestionarea deşeurilor, alimentare cu apă, gaze sau
energie termică, distribuţie electricitate, întreţinerea spaţiilor verzi, pompieri, poliţie, servicii publice
(de exemplu: administraţia financiară).

6. Servicii comerciale: vânzări „en gros” sau „en detail” de produse, depozitarea mărfurilor,
marketing, ambalarea-condiţionarea produselor.

7. Servicii financiare: servicii prestate de bănci, servicii prestate de societăţile de asigurare, servicii
prestate de casele de pensii, administrarea proprietăţilor, vânzarea/cumpărarea imobilelor (agenţii
imobiliare), contabilitate.

13 | P a g e
8. Servicii profesionale: elaborarea planurilor şi proiectelor de arhitectură, expertizarea
produselor/evenimentelor, asistenţă juridică, paza şi asigurarea securităţii, educaţie şi instruire,
managementul calităţii, proiectare construcții şi tehnologică, consultanţă.

9. Servicii administrative: managementul resurselor umane, serviciile informatice, servicii ale

administraţiei publice.

10. Servicii tehnice: înregistrări foto-video-audio, încercări mecanice, electrice, climatice, analize
fizico-chimice;

11. Servicii ştiinţifice: cercetare ştiinţifică, dezvoltare produse, studii tehnico-economice, asistarea
elaborării deciziilor.

12. Servicii de aprovizionare: contractarea şi urmărirea contractelor, gestionarea şi distribuirea

materialelor.

În sistemul ONU, clasificarea serviciilor se face conform schemei din figura 1.

Servicii cu caracter - închirieri de locuinţe

locativ - închirieri de bunuri
- închirieri de autoturisme
Servicii
privind
în principal - repararea bunurilor de folosinţă
bunurile îndelungată
Servicii de - spălătorii şi curăţătorii
reparaţii şi - servicii după vânzare
Servicii întreţinere
personale
(individuale) - învăţământ
Servicii cu efect - ştiinţă
asimilabil - informatică
Servicii cu investiţiilor umane - sănătate
efect direct
asupra
Servicii persoanelor Servicii asimilabile
- transport
pentru consumului - telecomunicaţii
populație - turism

- învăţământ
- sănătate
- asistenţă socială

Servicii
colective

- apărarea naţională
- relaţii externe
- menţinerea ordinii
- protejarea mediului
- iluminatul public
- serviciile instituţiilor culturale
(radio, tv., muzee, biblioteci etc.)

Figura 1 Servicii pentru populaţie

Cea mai elaborată clasificare a serviciilor este cea propusă de Cristopher Lovelock. Clasificarea are la
bază şase combinaţii bipolare de criterii, realizând tot atâtea tipologii ale serviciilor. Cele şase
combinaţii sunt (V. Olteanu, 2003):

14 | P a g e
• caracteristica acţiunilor de prestaţie şi elementele supuse procesării;

• frecvenţa prestaţiei şi tipul relaţiei prestator-client;

• măsura în care caracteristicile sistemului de prestaţie permite personalizarea şi gradul în care

contactul personal-client poate personaliza serviciul;

• gradul de adaptabilitate a ofertei şi gradul de fluctuaţie a cererii;

• locul livrării şi interacţiunea client-prestator;

• gradul de implicare a personalului şi echipamentelor în realizarea serviciilor.

Fiecare combinaţie în parte generează practic patru tipuri de servicii.

Clasificarea serviciilor după natura activităţii prestate

Forma de concretizare Elementele supuse procesării

a prestaţiei Oameni Bunuri sau informaţii

Acţiune tangibilă 1. servicii care acţionează asupra 2. servicii prin care se

procesează bunuri:
corpului uman:
- transport mărfuri
- sănătate
- reparaţii
- transport persoane
- curăţătorii
- restaurant, frizerie

Acţiune intangibilă 3. servicii destinate minţii omului: 4. servicii prin care se

procesează informaţii:
- educaţie
- bancare
- radio-TV
- juridice
- informaţii
- contabile
- teatre
- asigurări
- muzee

Clasificarea serviciilor în funcţie de frecvenţa livrării şi forma relaţiei prestator-client

Frecvenţa livrării Forma relaţiei prestator-client

Relaţii ferme, formalizate Relaţii neformalizate

Livrare continuă - asigurări - radio-TV

- bancare - poliţie

- servicii prin asociere - iluminat public

- TV-cablu

Livrare discontinuă - telefonie prin abonament - servicii de închiriere

15 | P a g e
 (periodică) - teatre cu abonament - servicii poştale

- reparaţii în garanţie - transportul public

- restaurant

Clasificarea serviciilor în funcţie de posibilităţile de personalizare

Gradul în care contactul Măsura în care caracteristicile sistemului de prestaţie permite

personalizarea
prestator-client asigură
Mare Mică
personalizarea

Înalt - servicii juridice - educaţie

- servicii de sănătate - programe de prevenire a

îmbolnăvirilor.
- servicii taxi

Scăzut - servicii telefonice - transport public

- servicii hoteliere - restaurante fast-food

- restaurante - spectacole sportive

- teatre ambulante

Clasificarea serviciilor în funcţie de flexibilitatea ofertei în raport cu fluctuaţiile cererii

Gradul de rigiditate Gradul de fluctuaţie a cererii în timp

(flexibilitate) a ofertei Larg (înalt) Îngust

Vârful cererii poate fi - electricitate - asigurări

satisfăcut fără - gaze naturale - servicii juridice

întârzieri majore - telefonie - servicii bancare

- servicii de maternitate - spălătorii şi uscătorii

- poliţie şi pompieri

Vârful cererii - calculul impozitelor şi taxelor - servicii similare celor de mai

sus dar cu capacitatea
depăşeşte capacitatea - transport de călători
insuficientă la nivelul afacerii
ofertei - hoteluri

- restaurante

- teatre

16 | P a g e
Clasificarea serviciilor în funcţie de metoda de livrare

Natura interacţiunii Locul livrării serviciilor

clientului cu firma de Un singur loc Mai multe locuri

servicii

Clientul se deplasează - teatru - transport călători

la locul prestaţiei - operă - restaurante fast-food

- stadion

Prestatorul se - servicii taxi - servicii poştale

deplasează la client - control sanitar veterinar - pompieri

- poliţie

Clienţii şi prestatorii - companii de carduri - radio-TV

sunt separaţi în spaţiu - staţii locale TV - companii telefonice

Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile prestaţiei

Gradul de influenţă a Gradul de influenţă a echipamentelor

personalului Înalt Scăzut

Înalt - stomatologie - educaţie;

- bănci tradiţionale - consultanţă

- transport aerian de pasageri

Scăzut - transport subteran - telefonie

- bănci informatizate

17 | P a g e
 - transport neurban

În ţara noastră Clasificarea activităţilor din economia naţională a (CAEN) este aliniată la ISIC
(Clasificarea Internaţională Standard a tuturor Activităţilor Economice) şi la NACE (Nomenclatorul
activităţilor din Uniunea Europeană). Clasificarea serviciilor reflectă, în general, activităţile de servicii
din CAEN astfel (în diviziunile 4-9):

a) utilităţi publice (energie electrică, termică, gaze şi apă);

b) construcţii;

c) comerţ cu ridicata, cu amănuntul, hoteluri şi restaurante;

d) transport şi depozitare;

e) poştă şi telecomunicaţii;

f) activităţi financiare, bancare şi de asigurări;

g) tranzacţii imobiliare, închirieri, servicii de afaceri;

h) administraţie publică şi apărare;

i) asistenţă socială obligatorie;

j) învăţământ, sănătate;

k) alte servicii sociale şi personale;

l) activităţi ale personalului angajat în gospodării personale;

m) activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale.

Modalităţile de clasificare a serviciilor, indiferent de amploare, momentul sau motivul pentru care au
fost create, susţin diversitatea tipologică deosebită a acestora şi dificultăţile cunoaşterii şi înţelegerii
mecanismelor de funcţionare a sectorului terţiar.

18 | P a g e
 CAPITOLUL 2 - CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

2.1 ACCEPŢIUNI ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

Intangibilitatea, simultaneitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea sunt caracteristici ale serviciilor

care ridică probleme pentru managementul proceselor de prestare a serviciilor. Politicile comerciale,
resursele umane angajate şi constrângerile operaţionale sunt afectate de aceste caracteristici.
Serviciile nu sunt identice, drept urmare managementul unui salon de înfrumuseţare va fi diferit de
managementul unei firme de consultanţă, sau managementul unui restaurant fast-food va fi diferit
de cel al unei bănci.

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de cuprindere a
managementului, definiţiile fiind mai generale sau mai analitice. În acelaşi timp, managementului i se
dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii)
sau ca o artă/ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii proprii.

Managementul sau ştiinţa conducerii, a fost definit, de-a lungul timpului, funcţie de principalele
probleme care erau puse spre rezolvare conducătorilor din vremurile respective ori funcţie de natura
conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere.Câteva definiții mai reprezentative sunt următoarele:

 “arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin” (F. W: Taylor);

 ”a conduce înseamnă a prognoza şi planifica, a organiza, a comanda, a coordona şi a

controla” (H. Fayol);

 ”unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” (R. Farmer);

 ”o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe ci performanţe.” (P. F. Drucker);

 ”ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii” (dicţionarul Larousse);

 ”procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea

realizării scopului organizaţiei” (B. Reece şi J. O’Grady);

 ”procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea

îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un
anumit segment al societăţii” (J. Longenecker şi Ch. Pringle).

Conform accepţiunii Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune:

- a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate;

- a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei;

- a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi

obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor;

- a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.

Alţi autori, cum ar fi A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis, într-o viziune apropiată,
consideră managementul ca fiind integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resfurselor în scopul

19 | P a g e
atingerii obiectivelor dorite [29]. Sunt de remarcat aici două aspecte: resursele organizaţiei şi
caracterul eficace şi eficient al acţiunilor manageriale. Din punct de vedere al managementului,
resursele organizaţiei sunt cunoscute sub forma celor 6M (după denumirea lor în limba engleză):
oamenii; metodele; piaţa; banii; maşinile; materialele.

În al doilea rând, acţiunile manageriale trebuie să fie eficace (obiectivele, odată stabilite trebuie să fie
duse la îndeplinire) şi eficiente (rezultatele, efectele pozitive să fie mai mari decât cheltuielile).

Cea mai mare parte a definiţiilor scot în evidenţă rolul funcţiilor de planificare, organizare,
antrenare şi control în realizarea obiectivelor organizaţionale. Astfel, R. L. Daft, apreciază că
managementul presupune "atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace şi
eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei" [17 ,
755].

Rezultă că prin procesul de management se urmăreşte conceperea unei strategii

competitive, stabilirea judicioasă a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborarea unor structuri
dinamice şi un control eficient.

În plus, managementul serviciilor presupune luarea în considerare a următoarelor elemente:

a) utilitatea primită de clienţi prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce organizaţia de servicii
oferă, singură sau împreună cu bunurile fizice;

b) modul de percepere a calităţii totale în relaţia cu clienţii şi cauzele pentru care comportamentul
acestora se modifică în timp;

c) măsura în care organizaţia (personalul, tehnologia şi resursele fizice) este capabilă să producă şi
să ofere o utilitate sau un serviciu;

d) capacitatea organizaţiei de a se dezvolta şi de a se conduce pentru a obţine calitatea dorită de

clienţi [10, 20].

Activităţile privind managementul serviciilor sunt puternic influenţate de caracteristicile specifice ale
serviciilor şi sunt în strânsă corelaţie cu sistemul de producere a acestora (fig. 1.1).

Partea invizibilă Partea vizibilă Aşteptări

Misiunea /
(suportul (interactivă
viziunea

strategică serviciilor) cu clienţii)

- Tehnologie şi sisteme - Sisteme şi resurse - Nevoile personalului

Concepţia - Know-how operaţionale - Experienţa anterioară

asupra - Manageri şi supervizori - Contacte personale - Imaginea firmei

serviciilor - Suport funcţional - Resurse şi echipament - Existenţacomunicaţiilor

fizic
Cultura organizaţiei

Fig. 1. Sistemul de producere a serviciilor

20 | P a g e
 Înţelegerea acestei noi perspective privind managementul serviciilor determină o serie de
schimbări în modul de concepere şi de desfăşurare a activităţilor manageriale, presupunând trecerea
de la o manieră de gândire tradiţională, aplicată în cazul marilor întreprinderi industriale, la o alta,
specifică acestui tip de activităţi (tabel nr. 1.1).

Tabel nr. 1.1. Mutaţii în managementul serviciilor

De la … la …

... o utilitate bazată pe produs ... utilitate totală rezultată din relaţia cu clienţii

... tranzacţii pe termen scurt ... relaţii pe termen lung

... o calitate tehnică orientată pe produs ... calitatea totală percepută de clienţi, ca rezultat
(bunuri sau servicii) al relaţiilor dintre aceştia şi organizaţia de servicii.

... soluţii tehnice de producţie ca ... dezvoltarea utilităţii totale şi a calităţii totale
drept "procese-cheie"
"elemente- cheie" ale procesului de

organizare

... orientarea esenţială spre consecinţele ... preocuparea spre consecinţele externe ale
performanţelor
interne

... orientarea asupra structurii ... orientarea asupra procesului

Tabelul nr. 1.2. Trăsături / caracteristici ale unor tipuri de organizaţii pentru servicii

Trăsături/ Organizaţii de servicii pentru clienţi Organizaţii de servicii

caracteristici Mici dimensiuni Mari dimensiuni profesionale

Exemple: decoraţii interioare, telefoane, bănci, firme de avocatură,

restaurante, agenţii
TV, restaurante fast contabilitate, brokeraj,
de transport
food
imobiliare

Dispersia geografică Unul sau mai multe Sediu central şi Locale, regionale,
amplasamente amplasamente naţionale, internaţionale
locale

Rata tranzacţiilor Mică Ridicată Mică

Valoarea tranzacţiilor Scăzută / moderată Scăzută / ridicată Ridicată

Tipul de personal Semicalificat De regulă slab Profesionişti

operaţional calificat, uneori
profesionişti

21 | P a g e
 Tipul de manageri Nu exista Pregătiţi profesional Profesionişti
mijlocii

Nivelul de calificare la Fără calificare Semicalificaţi/ Profesionişti

angajare
Profesionişti

Formarea şi Pe post Pe post sau în alte Metode diverse

perfecţionarea firme

Contactul cu clienţii Ridicat Mediu spre ridicat Ridicat

Controlul calităţii Intens, prin metode Mediu/ridicat, prin Diferenţiat

tradiţionale metode specifice

Loialitatea clienţilor Faţă de calitatea Faţă de concepţie şi Faţă de organizaţie

ridicată preţ

Condiţiile de lucru Reduse Ridicate Relativ ridicate

Recompensele Mai scăzute Medii/ridicate Medii sau ridicate

Există o mare diversitate de servicii, ceea ce face ca şi sistemul de organizare şi de management să fie
mult mai eterogen decât în cazul firmelor industriale. Pentru exemplificare, în tabelul nr. 1.2. sunt
prezentate caracteristicile principalelor categorii de organizaţii pentru servicii.

2.2 CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN SERVICII ŞI FACTORII DE INFLUENŢĂ

2. 2.1 Caracteristicile managementului strategic în servicii

Competitivitatea şi excelenţa organizaţiilor de servicii se realizează prin orientarea întregului

sistem strategic de management în scopul asigurării calităţii. Aceasta capătă un caracter strategic şi
toate componentele managementului sunt orientate în acord cu raţionamentele fundamentale care
decurg din continua îmbunătăţire a calităţii procesului de servicii.

În acest caz, managementul strategic în servicii se caracterizează prin:

a) orientarea spre nevoile clienţilor. Această orientare vizează oportunităţile şi ameninţările,

punctele tari şi punctele slabe (analiza SWOT şi analiza discrepanţelor);

b) îmbunătăţirea stilurilor manageriale prin elaborarea unor obiective şi strategii consistente

privind calitatea;

c) transpunerea strategiilor în planuri anuale de afaceri;

d) implementarea acţiunilor la nivelul departamentelor organizaţiei de servicii.

Drept urmare, managementul strategic în servicii ar putea fi definit ca fiind un proces de

stabilire, pe termen lung, a obiectivelor de calitate şi de elaborare a unor strategii, politici şi
proceduri în vederea realizării acestor obiective.

22 | P a g e
 Caseta 1.1.

Integrarea calităţii în orientarea strategică

- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?

- Care sunt, în prezent, obiectivele noastre de calitate în ceea ce priveşte competiţia ?

- Care sunt factorii-cheie de calitate şi cum influenţează ei deciziile clienţilor potenţiali ?

- Care este situaţia, în comparaţie cu competitorii, pentru fiecare dintre aceşti factori-
cheie ?

- Există factori-cheie privind calitatea pentru care organizaţia noastră are avantaje
evidente faţă de competitori ?

- Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?

- Ce alte obiective privind calitatea mai există, prin raportare la competitorii ?

- Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie să-şi schimbe procedurile sau

modalităţile de definire a factorilor-cheie ?

- Care sunt planurile strategice, la nivel de departament, ce urmează a fi elaborate ?

Într-o astfel de accepţiune, managementul strategic al organizaţiilor de servicii presupune:

- definirea misiunii organizaţiei şi a viziunii strategice privind

concepţia de prestare a serviciilor;

- analiza mediului de afaceri (oportunităţi şi ameninţări);

- analiza capabilităţii interne (puncte tari şi puncte slabe);

- identificarea şi evaluarea alternativelor strategice;

- selectarea strategiei;

- elaborarea obiectivelor;

- elaborarea strategiilor operaţionale şi a planurilor pe termen scurt;

- transpunerea planurilor în bugete;

- monitorizarea performanţelor.

Încorporarea calităţii în problematica managementului strategic se realizează prin proceduri

specifice, având drept obiectiv identificarea şi valorificarea avantajelor competitive ale organizaţiei
din punct de vedere al calităţii. Un exemplu de analiză este redat în caseta 1.1.

2. 2. 2 FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PROCESUL MANAGERIAL

Principalii factori care influenţează procesul managerial în servicii sunt următorii:

- implicarea clientului în producţie;

23 | P a g e
 - autoritatea luării deciziilor;

- structura organizatorică;

- supervizarea prin control;

- sistemul de salarizare;

- caracterul limitat al stocurilor;

- importanţa factorului timp;

- canalele de distribuţie;

- obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor.

Implicarea clientului în producţie. Efectuarea serviciilor presupune un mix de facilităţi de

natură psihică. Adesea, clientul ajută la crearea serviciului, cum ar fi într-un restaurant fast-food ori
într-o spălătorie sau cooperează cu personalul din servicii (locuirea într-un hotel, tratarea într-un
spital sau studierea într-o facultate).

În serviciile în care contactul direct este foarte pronunţat, clienţii interacţionează cu

personalul şi cu alţi clienţi (călătoria cu autobuzul, servirea la ghişeu, servirea mesei într-un
restaurant).

Diferenţa de calitate între două servicii poate fi determinată de calitatea angajaţilor care
prestează aceste servicii dar şi de modalităţile concrete de acces a clienţilor la definirea şi realizarea
serviciilor.

Caseta 1.2.

Managerii unităţilor de servicii trebuie să ştie că ...

- Producţia de servicii este multidimensională (timp, spaţiu, ambianţă).

- Operatorul/lucrătorul din servicii este parte integrantă a producţiei de servicii.

- Cererea de servicii este adesea instantanee şi nu poate fi stocată.

- Programarea producţiei în servicii are un efect personal direct în consum.

- Numai o parte a serviciilor pot fi ţinute în stoc.

- Dexterităţile verbale şi abilitatea comportamentului lucrătorilor din servicii sunt

adesea esenţiale pentru calitatea serviciului.

- Salariile lucrătorilor din servicii se raportează mai mult la timpul lucrat decât la
rezultatele cantitative, direct măsurabile.

- Unele disfuncţionalităţi în modul de organizare internă a serviciilor au un impact

imediat asupra clientului.

- Sistemul de localizare în timp şi spaţiu modifică, în mod esenţial valoarea şi perceperea

calităţii serviciului de către client.

24 | P a g e
Autoritatea luării deciziilor. Pentru că, de regulă, producţia nu este separată de consum şi clientul
este acela care percepe calitatea, apare necesitatea flexibilizării procesului de adoptare a deciziilor şi
transferul competenţelor decizionale cât mai aproape de interfaţa dintre organizaţia de servicii şi
clienţi.

În mod ideal, salariaţii care interacţionează cu clienţii ar trebui să aibă autoritatea luării unor decizii
prompte. Dacă nu sunt valorificate rapid oportunităţile de afaceri sau nu sunt corectate pe loc
greşelile de calitate, clientul percepe acestea ca pe o lipsă de calitate iar serviciul devine unul
mediocru. În acest caz, efectele se răsfrâng în mod direct asupra profiturilor. Desigur, salariatul de la
ghişeul unei bănci nu poate avea întotdeauna cunoştinţele necesare. De exemplu, dacă un client
doreşte o soluţie sofisticată pentru o tranzacţie internaţională, angajatul trebuie să fie în măsură să
solicite în mod operativ sprijinul şefului de birou sau a personalului calificat.

Dacă personalul aflat în contact direct cu clientul nu are suficientă autoritate pentru a lua
decizii, sistemul devine rigid şi birocratic. Funţionarii se transforma în aceste cazuri în roboţi care
execută lucrurile după o serie de reguli foarte stricte. În astfel de situaţii este de preferat înlocuirea
operatorului uman cu dispozitive automate pentru activităţi cum ar fi eliberarea biletelor de tren,
transferul banilor de pe o cartelă magnetică sau multe alte activităţi similare.

În cazul unei unităţi de servicii organizate sub forma unei reţele/lanţ de unităţi distribuite într-un
teritoriu (bănci, hoteluri, restaurante), şeful departamentului local trebuie să aibă autoritatea tuturor
deciziilor care vizează desfăşurarea activităţilor în relaţia cu clienţii. În acest caz el are o răspundere
dublă: să asigure calitatea serviciilor pentru clienţi şi profitabilitatea organizaţiei.

Structura organizatorică. Orientarea tradiţională este de a configura structura organizatorică

şi a o menţine constantă în funcţie de anumiţi parametri de dezvoltare a organizaţiei. Această
orientare duce la lipsa de flexibilitate a structurii şi la imposibilitatea adaptării la schimbarea
condiţiilor de mediu, la tendinţe de centralizare a deciziilor şi la creşterea volumului de informaţii
vehiculate pe verticală. Asigurarea calităţii serviciilor cere însă o structură mai flexibilă şi diferenţiată
de la o situaţie la alta. În felul acesta structura tinde să se aplatizeze pe măsură ce competenţele
decizionale sunt transmise la interfaţa dintre organizaţie şi client.

Supervizarea prin control. În managementul tradiţional, sistemul de supervizare este în

legătură directă cu monitorizarea modului în care organizaţia şi diversele ei părţi componente sunt
capabile să realizeze performanţele în acord cu standardele. Dacă aceste standarde sunt îndeplinite,
salariaţii, în mod individual, sau grupurile sunt apreciate ca având rezultate bune şi sunt
recompensaţi. Acest sistem de supervizare nu este adecvat, însă, naturii serviciilor. Prin natura lor, cu
excepţia aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet standardizate.

Aspectele funcţionale ale calităţii, referitoare la modul în care se efectuează serviciul şi

modul în care clientul percepe calitatea nu pot fi apreciate prin standarde tradiţionale. Supervizarea
performanţelor calitative nu este un lucru uşor iar monitorizarea acestora se poate realiza adesea
doar prin comparare. Supervizorii trebuie să se orienteze spre încurajarea şi ajutarea salariaţilor în
ceea ce aceştia fac sau ar trebui să facă. Aceasta cere noi metode de management şi ceea ce este cel
mai important, şi de regulă mai greu de realizat, schimbarea culturii organizaţionale, a modului de
gândire, a modalităţilor tradiţionale de a proceda sau a mentalităţilor. Pentru a reuşi în asigurarea
unei astfel de concepţii, salariaţii vor fi încurajaţi să ia decizii proprii în beneficiul clienţilor şi a
companiei, astfel încât ei să apeleze cât mai puţin la supervizori în timpul asigurării serviciului.

25 | P a g e
 Sistemul de salarizare. Recompensele directe şi indirecte sunt în strânsă corelaţie cu
sistemul de control. Tot ceea ce este monitorizat poate fi măsurat şi, în mod natural, orice factor
urmărit poate genera un sistem de recompensare. Alegerea fără discernământ a unor criterii
nerelevante sau formulate în mod eronat poate duce chiar la diminuarea calităţii şi la îndepărtarea
clienţilor.

Caracterul limitat al stocurilor. Pentru că serviciile sunt efectuate chiar atunci când clientul
beneficiază de ele, de cele mai multe ori, ele nu pot fi stocate. Desigur, sunt necesare echipamente,
facilităţi, personalul trebuie să fie capabil să creeze servicii, dar acestea reprezintă capacitatea de a
produce şi nu produsul în sine. Un anumit nivel de neutilizare a capacităţii în servicii, cum ar fi în
turismul de sezon, este chiar necesar datorită caracterului neuniform al serviciilor. Problema pentru
manageri este de a găsi modalităţi de stimulare a utilizării capacităţii în acele perioade în care
cererea este mai redusă.

Importanţa factorului timp. Multe servicii se desfăşoară în timp real. Clienţii vor să obţină
serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe calea ferată sau de la transportul urban,
de la restaurante, hoteluri etc. Problema esenţială constă în reducerea timpului din momentul în care
clientul îşi manifestă dorinţa de a primi un serviciu şi momentul în care îl obţine, în mod efectiv. Aici
sunt avute în vedere şi aspectele birocratice rezultate din necesitatea completării de către client a
unor formularistici în faţa ghişeului, cum ar fi cazul unui hotel sau a unor aprobări prealabile, cum ar
fi vizele, în cazul transportului internaţional.

Canalele de distribuţie. Dacă firmele de manufacturare a produselor au nevoie de canale

fizice de distribuţie a produselor pentru transportul acestora către clienţi, firmele de servicii pot
folosi canale electronice (de exemplu, pentru transferul fondurilor sau a unor informaţii) ori apelează
la o altă mare varietate de soluţii. De regulă, firmele de servicii sunt ele însele responsabile de
contactul cu clienţii.

Obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor. În România, ca de altfel în

întreg spaţiul est-european, un puternic factor de frânare în creşterea calităţii serviciilor îl reprezintă
obişnuinţa şi mentalităţile, atât a "omului de la ghişeu" cât şi a clienţilor, dar mai ales a managerilor
organizaţiilor de servicii.

Multă vreme clienţii s-au obişnuit cu întrebarea "Ce se dă ?", nu cu "Ce ar fi bine pentru noi
să cumpărăm din acest magazin ?" iar salariaţii au învăţat "cui trebuie să dea, în ce condiţii şi ce să
primească în schimb".

2.3 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

În definirea funcţiilor managementului serviciilor există o multitudine de puncte de vedere

privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea specialiştilor
consideră ca fiind esenţiale planificarea, organizarea, coordonarea-antrenarea şi controlul.

Trăsăturile caracteristice ale acestor funcţii sunt următoarele:

- activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai

managerilor, fiind elementele esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie; ele

26 | P a g e
 se exercită fie la nivelul întregii organizaţii, fie într-un domeniu anume, în raport de nivelul
ierarhic la care se situează managerul;

- funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile de servicii, indiferent de profil

şi mărime, fiind determinate de esenţa procesului de management;

- regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de manifestare şi

conţinut;

- au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhic

superioare se exercită cu precădere cele de prevedere şi organizare, nivelurilor inferioare
fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonare şi control;

- diferă de la un compartiment la altul.

Planificarea are drept scop orientarea strategică privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi
presupune stabilirea misiunii/ viziunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.

De modul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu

precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei organizaţiilor de servicii depinde
realizarea celorlalte funcţii. Realizarea funcţiei de planificare presupune o preocupare permanentă a
managerilor de a anticipa viitorul şi de a asigura din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune
evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor
necesare pentru atingerea performanţelor stabilite.

Problematica esenţială a funcţiei de planificare rezultă din identificarea celor mai oportune
soluţii ca rezultat al determinărilor obţinute pe baza următoarelor întrebări:

- CE se va face ?

- CÂND se va face ?

- CUM se va face ?

- DE CE se va face ?

- CÂT va costa?

Organizarea constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea

activităţii organizaţiilor de servicii în condiţii de competitivitate, conform misiunii şi viziunii strategice.
Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a elementelor care determină cadrul organizatoric
(structura de organizare, organismele componente şi relaţiile din cadrul acestora, sistemul
informaţional şi competenţa decizională).

Coordonarea şi antrenarea constă în orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor

organizaţionale şi a sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât desfăşurarea lor să se
realizeze în condiţii optime. Realizarea acestei funcţii presupune individualizarea responsabilităţilor
fiecărui angajat şi urmărirea de către manager a modului în care se corelează eforturile individuale cu
cele ale grupului.

Munca fiind un proces social, reclamă existenţa unor relaţii adecvate în fiecare grup de lucru.
Managerul îşi exercită funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele pe care aceştia le obţin
depind de capacitatea sa de a-i antrena şi a-i motiva, astfel încât să realizeze ceea ce se aşteaptă de
la ei.

27 | P a g e
 Controlul constă în monitorizarea desfăşurării activităţilor, comparativ cu standardele şi
programele, identificându-se abaterile şi precizându-se cauzele şi măsurile corective pentru
înlăturarea lor.

Realizarea, în acestă viziune, a funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe:

- existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor

privind standardele de performanţă;

- efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;

- analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor;

- evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;

- existenţa unui sistem adecvat de control managerial.

2.4 NATURA "PRODUSULUI" ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII ŞI IMPLICAŢIILE ASUPRA ACTIVITĂŢILOR

MANAGERIALE

În timp ce în industrie sau în agricultură produsul/bunul este un obiect, un dispozitiv, un

lucru, în servicii produsul este o acţiune, o performanţă, un efort sau cel mai adesea, un proces.

De exemplu, strategiile de performanţă diferă în mod esenţial în cazul serviciilor de închiriere

a maşinilor faţă de vânzarea lor. La închirierea unei maşini, un rol deosebit îl au aparenţa, facilităţile,
asigurarea, modul de curăţire, întreţinerea, programul în care unităţile de închiriere sunt deschise,
calitatea serviciilor rezultând dintr-un contact personal cu clientul. Serviciile includ adesea aspecte
adiţionale, cum ar fi modul în care stă într-un loc în avion sau la servirea mesei într-un restaurant ori
modul de reparare a echipamentului defect. Serviciile sunt puternic influenţate de timp, acesta
putând avea consecinţe dintre cele mai importante.

Conceperea "produsului" serviciilor ca pe un proces, cu intrări şi ieşiri, presupune luarea în

considerare a materialelor, a oamenilor, informaţiilor şi a lucrurilor sau obiectelor aflate în posesie
(tabel nr. 1.3).

Tabel nr. 1.3.Serviciul ca proces

Destinaţia Caracteristici

activităţilor de

procesare

Operaţii de manufacturare.

Materiale Serviciile sunt, în mare parte, operaţii de redare a bunei funcţionări a

lucrurilor, ceea ce presupune curăţirea, repararea, îmbunătăţirea
caracteristicilor tehnico-funcţionale (procese de posesiune).

28 | P a g e
 Destinaţia Caracteristici

activităţilor de

procesare

Oameni Unele activităţi au efecte directe asupra oamenilor (transport de persoane,

îngrijire medicală, educaţie, cazare, servirea hranei).

Clienţii intră în sistemul de servicii în mod direct (fizic) sau prin intermediul
mijloacelor de comunicare de la distanţă. Aceste activităţi necesită o
conlucrare / cooperare cu clienţii.

Procesele de informare presupun atât vehicularea informaţiilor cât şi

colectarea, interpretarea faptelor, ideilor şi opiniilor şi transpunerea acestora
Informaţii
într-o formă convenabilă pentru client.

Activităţi solicitate de clienţi referitoare la unele operaţii care vizează lucrurile

/ obiectele (repararea casei, a diverselor obiecte din casă, a maşinii etc.) sau
Posesia
fiinţele (îngrijirea animalelor, păsărilor etc.) aflate în posesia lor.

În acest caz, clienţii sunt mai puţin implicaţi în procesul de servicii, iar posesia
poate fi lăsată la organizaţia care prestează serviciul (de exemplu, televizorul
poate fi lăsat la atelierul de reparaţii etc).

Un rol deosebit îl au procesele de informare care au fost revoluţionate de computere.

Informaţia este cea mai intangibilă forma de servicii dar poate fi transformată într-o forma fizică
(scrisoare, rapoarte, cărţi ori suporţi magnetici).

Unele organizaţii de servicii lucrează cu un spectru larg de clienţi în timp ce altele au o piaţă
extrem de specializată. Înţelegerea naturii pieţei este esenţială pentru calitatea serviciului şi pentru
succesul organizaţiei. Abilitatea de focalizare a eforturilor, de identificare a serviciilor-ţintă este
esenţială pentru a oferi clienţilor servicii de calitate.

Identificarea serviciului-ţintă se poate realiza prin obţinerea răspunsurilor la următoarele

întrebări:

- Care este domeniul/ramura în care operează organizaţia ?

- Dacă organizaţia îşi orientează atenţia asupra unui set specific de servicii sau lucrează cu
un segment pentru toată piaţa ?

- Care este, în mod concret, conţinutul serviciului ?

29 | P a g e
 Caseta 1.3. Cele mai apreciate trăsături ale serviciilor din perspectiva clienţilor

A. Opinii exprimate, în anul 1988, de 1055 top-manageri

din 14 ţări vest-europene

Coeficienţi de

importanţă

1. Adaptabilitatea / uşurinţa la folosire 56

2. Rezolvarea problemelor (efortul sistematic de a

înţelege nevoile şi dificultăţile clienţilor) 48

3. Respectarea promisiunilor ("promisiunea făcută

este datorie curată !") 47

4. Servicii după vânzare 44

5. Operativitatea efectuării serviciului 44

6. Politeţea 36

7. Preţul 31

B. Rezultatele unui studiu efectuat în anul 1989 de Sociatatea

Americană pentru Calitate (ASQC)

1. Comportamentul, atitudinea şi competenţa

personalului 65

2. Satisfacerea nevoilor 15

3. Operativitatea efectuării serviciului 11

4. Preţul 9

Sursa: Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J. - Quality of Service. McGraw-Hill Book Co.,
London, 1996, p. 108, 110

Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliată a următoarelor

aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosită; interacţiunea personală (fizică,
mentală, emoţională); timpul necesar efectuării serviciului; localizarea serviciului sau a oferirii lui
către clienţi; complexitatea serviciului (reală, vizibilă); flexibilitatea serviciului; numărul persoanelor
implicate în procesul de servicii; pregătirea pe care trebuie să o aibă personalul care prestează
serviciul; modul de supervizare a personalului care prestează serviciul. Pe această bază se poate
determina profilul serviciului, conform tabelului nr. 1.4.

Tabel nr. 1.4 Profilul serviciului

30 | P a g e
 Caracteristici Situaţii posibile

I II

1. Orientarea spre oameni / Mai mult spre oameni Mai mult spre lucruri

lucruri Ridicat

2. Nivelul tehnologiei Scăzut

3. Interacţiune personală Ridicată

- fizică Ridicată Scăzută

- mentală Ridicată Scăzută

- emoţională Scăzută

4. Timpul necesar Lungă

- durată Ridicată Scurtă

- frecvenţă Premizele clienţilor Scăzută

5. Localizarea Premizele organizaţiei

6. Complexitate Ridicată

- reală Ridicată Scăzută

- vizuală Ridicată Scăzută

7. Flexibilitate Una Scăzută

8. Numărul persoanelor Mai multe

implicate Multe

9. Cerinţele de pregătire Puţine

10. Gradul de supervizare Ridicat

necesar Scăzut

31 | P a g e
3. Organizarea unităţilor prestatoare de servicii

3.1 STRUCTURA ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII

În general, structura se referă la modul în care organizaţia îşi dispune capitalul şi resursele
umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.

Structura organizaţională este definită de autoritate şi de canalele de comunicaţie, precum şi

de modul în care alocarea resurselor pot fi coordonate şi controlate.

În esenţă, structura reprezintă dispunerea resurselor umane în funcţie de liniile de autoritate

şi responsabilitate, în fiecare organizaţie existând atât o structură formala cât şi una informală.

Structura organizatorică formală reprezintă modul în care angajaţii ar trebui să se comporte

în ceea ce priveşte liniile de autoritate şi responsabilitatea. Structura organizatorică informală
reflectă modul în care ei procedează de fapt.

Structura este influenţată de relaţiile interne, de stilurile manageriale, de modul de adoptare

a deciziilor strategice, de gradul de formalizare, prin reguli şi regulamente, de centralizare (puterea şi
controlul) şi de complexitatea (specializarea) activităţilor desfăşurate.

Structura organizatorică trebuie să le permită angajaţilor îndeplinirea obiectivelor

predeterminate. Aceasta presupune că structura trebuie să prevadă un mecanism pentru organizarea
resurselor, să clarifice rolurile şi responsabilităţile, să permită un proces eficace de luare a deciziilor şi
să faciliteze comunicarea, în ambele sensuri, dintre manageri şi angajaţi.

Orice structură reprezintă un compromis între două cerinţe diferite: centralizarea autorităţii
controlului şi luarea deciziilor, pe de o parte, şi o atmosferă de încredere şi descentralizarea
autorităţii, pe de altă parte.

În practică, angajaţii unei organizaţii de servicii dezvoltă sisteme informaţionale paralele cu

cele oficiale, dorind ca munca lor să fie afectată cât mai puţin de birocraţie.

Structura organizatorică poate fi caracterizată, în principal, prin următoarele trăsături [P. K.

Mills, p.56]:

- standardizare: gradul în care procedurile au un caracter repetabil şi pot fi stabilite prin

reglementări stricte;

- formalizare: gradul de specificare a modului de desfăşurare a activităţilor prin reguli şi

regulamente;

- specializare: gradul de divizare a muncii;

- centralizare: gradul de concentrare a autorităţii decizionale spre vârful piramidei ierarhice;

- configuraţie: sfera de autoritate/norma de conducere, numărul de niveluri ierarhice,

numărul supervizorilor şi a personalului de execuţie;

- flexibilitate: capacitatea organizaţiei de a se restructura ea însăşi, de a se adapta la

schimbările mediului.

În practică, pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice a firmelor de servicii:

structura clasică, structura comportamentală şi structura circumstanţială.

32 | P a g e
 Structura clasică este caracterizată prin stilul de comandă, de tip militar, o ierarhie strictă,
roluri şi responsabilităţi clar definite pentru fiecare poziţie, proceduri şi relaţii formale, precum şi prin
aplicarea strictă a principiului unităţii de comandă, conform căruia, o persoană are un singur superior
direct faţă de care răspunde. Acest tip de structură limitează în mod evident libertatea individuală,
creativitatea, iar inovarea şi iniţiativa sunt descurajate.

Structura comportamentală este orientată spre responsabilitatea personală şi participare în

adoptarea deciziilor, ţinând să stimuleze creativitatea şi orientarea spre îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizează prin adoptarea unei politici de
descentralizare, prin crearea unităţilor distincte de afaceri semiautonome şi a centrelor de profit.

Structura circumstanţială. Adoptarea unei astfel de structuri porneşte de la ideea că nu

există o singură structură corectă şi că organizaţia trebuie să-şi adapteze structura în funcţie de
condiţii şi circumstanţe.

Structura mecanicistă şi structura organică

Structura clasică este considerată ca fiind mecanicistă deoarece funcţionează ca o maşină, cu

proceduri operaţionale pentru fiecare activitate din cadrul posturilor. Acest tip de structură nu este
suficient de flexibilă şi de adaptabilă la condiţiile pieţei serviciilor. O structură mai informală şi mai
adaptabilă la schimbările mediului este, de regulă, de preferat uneia clasice.

Structura organică este caracterizată printr-un nivel înalt al interacţiunii dintre angajaţi,
grupuri de lucru eficace şi orientare spre importanţa individului în cadrul organizaţiei.

3.2 Tipuri de structuri organizatorice

Modul de structurare a unei organizaţii este determinat de ierarhie şi de relaţiile dintre

diferitele elemente componente. În literatura de specialitate sunt prezentate o multitudine de tipuri
de structuri organizatorice, grupate după diferite criterii, cum sunt: criteriul morfologic şi criteriul
specializării activităţilor şi divizării pe compartimente.

A. Gruparea tipurilor de structuri organizatorice după criteriul morfologic a fost utilizată de

pionierii ştiinţei conducerii (Fayol şi Taylor) şi permite identificarea următoarelor tipuri de structuri
organizatorice:

1. Structura simplă, numită şi structură ierarhică este caracteristică micilor firme, care
desfăşoară activităţi cu o complexitate redusă, cu grad înalt al relaţiilor informale şi a interacţiunii
dintre proprietar şi angajaţi. Prezintă următoarele caracteristici:

- compartimente cu vocaţie aproape exclusiv operaţională;

- conducătorii unităţilor exercită toate sarcinile de conducere fără ajutorul unor compartimente
funcţionale ;

- fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.

O astfel de structură se pretează la întreprinderile mici, cu un număr redus de angajaţi şi cu obiect de

activitate redus, de regulă la un singur domeniu (SRL din domeniul comerţului, servicii de reparaţii şi
întreţinere etc.)

De regulă structura simplă frânează evoluţia unei întreprinderi, mai ales când aceasta se dezvoltă şi
îşi extinde domeniile de activitate, datorită apariţiei unor deficienţe şi funcţionare: informarea

33 | P a g e
defectuoasă ca urmare a circulaţie nestructurate a informaţiilor, supraaglomerarea persoanelor cu
funcţii de conducere, lipsa unei specializări pe principalele funcţii ale întreprinderii.

2. Structura funcţională este specifică întreprinderilor de dimensiuni medii şi asigură

compartimentarea unei firme pe baza ariei de specializare a activităţilor desfăşurate. Este un tip de
structură de „tranziţie” spre tipul folosit în prezent şi se caracterizează prin subordonarea multiplă a
angajaţilor faţă de şefii ierarhici (pe lângă managerul general apar şi şefi ai compartimentelor
funcţionale).

Pentru firmele de comerţ, aceasta presupune compartimentarea în funcţie de activităţile

comerciale (achiziţii, vânzări, transport, depozitare), resursele umane având cunoştinţe specifice şi
îndeplinind anumite categorii de responsabilităţi.

3. Structura ierarhic funcţională elimină în mare măsură deficienţele primelor două tipuri
prezentate şi este folosită în prezent de firmele de talie mijlocie şi mare, cu activitate complexă.
Această structură presupune organizarea unor compartimente funcţionale şi operaţionale, elimină în
mare măsură dubla subordonare şi aplică principiul unităţii de decizie şi de antrenare.

B. Gruparea după criteriul specializării activităţilor este cea mai răspândită şi permite
identificarea a două tipuri principale de structuri organizatorice:

1. Structura antreprenorială este specifică întreprinderilor de mici dimensiuni, în care similar

structurii ierarhice, patronul îşi conduce direct afacerea. Câteva caracteristici ale acesteia sunt:

- existenţa unor adjuncţi ai managerului general, care asigură conducerea unor

departamente în funcţie de domeniul în care-şi desfăşoară activitatea întreprinderea respectivă;

- lipseşte definirea clară a responsabilităţilor – deoarece structura nu este formalizată;

- managerului general i se subordonează direct un număr foarte mare de angajaţi (de regulă peste 8)
care afectează eficienţa muncii lui şi, implicit a întregii organizaţii.

Manager general

Șef Șef Șef serviciu comercial Contabil şef

atelier 2 atelier 3

Activităţi de Activităţi
aprovizionare /vânzare financiar/contabile

Figura 1. Structura antreprenorială

2. Structurile multidivizii sau funcţionale presupun organizarea unei firme în acord cu pieţele, cu
serviciile sau cu alţi factori. Sunt adoptate de cea mai mare parte a întreprinderilor care îşi desfăşoară
activitatea în sectorul terţiar. Acesta permite o specializare a afacerilor şi o orientare pentru
standardele de performanţă specifice, diferite de la o piaţă la alta, acestea putând fi mult mai bine
monitorizate. Există mai multe variante care reprezintă de fapt soluţii prin care întreprinderile din
acest sector s-au adaptat la particularităţile pieţelor pe care operează. Într-o astfel de structură
alături de compartimentele operaţionale, apar compartimentele funcţionale care acoperă funcţiile

34 | P a g e
întreprinderii. Organizaţia este coordonată şi controlată unitar de către managerul general prin
intermediul compartimentelor funcţionale.

Există mai multe tipuri de structuri funcţionale:

- Structura funcţională propriu-zisă –adoptată de marile întreprinderi cu activitate care acţionează în

puţine domenii (figura 2)

Manager general

Contabil şef Director tehnic Director comercial Șef departament

resurse umane

Contabili- Financi- Anali- Produc Investi Întreţi- Aprovizio- Desface-

tate ar ză -ţie -ţii nere nare re

Figura 2. Structura funcţională propriu-zisă

- Structura funcţională teritorială (figura 3) – sau structura pe zone geografice se realizează în funcţie
de găsirea celor mai adecvate răspunsuri la următoarele întrebări: "Care este aria geografică
principală în care vor fi desfăşurate afacerile ?"; "Care sunt resursele umane care vor îndeplini
sarcinile specifice dezvoltării afacerilor din fiecare arie geografică? " ;

Manager general

Administrativ Finaciar - Marketing Resurse umane

comercial

Şef Şef Șef Șef

agenţie agenţie agenţie agenţie
Moldova Munteni Oltenia Banat

Figura 3. Structura funcţională teritorială

- structura pe produs (figura 4)- sau pe linii de mărfuri se face în funcţie de găsirea celor mai
adecvate răspunsuri la următoarele întrebări: "Care sunt principalele linii de mărfuri ce vor fi
administrate ?"; "Cum vor fi structurate resursele umane pentru a realiza sarcinile referitoare la
fiecare linie şi cu cel mai adecvat sistem de autoritate şi responsabilitate ?" ;

35 | P a g e
 Manager general

Administrativ Contabil şef Director tehnic Director comercial Resurse umane

(producţie)

Cazare Restauraţie Tratament

Balneo

Figura 4. Structura funcţională pe produse

- structura pe pieţe sau clienţi (figura 5)

Manager general

Administrativ Contabil şef Director tehnic Director comercial Resurse umane

„Odihnă / „Afaceri” „Balneo” „Sport”

agrement
”

Figura 5. Structura funcţională pe clienţi

În firmele de comerţ, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe linii de mărfuri şi pe zone
geografice.

În unele cazuri, îndeosebi în firmele mari pot fi combinate mai multe tipuri de structuri
rezultând alte variante de structuri organizatorice: cum sunt organizarea matriceală şi organizarea tip
holding.

Organizarea matriceală (Figura 6), ca formă specifică de organizare, are două sau mai multe
canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate bugetară şi două sau mai multe surse de
apreciere a performanţelor şi recompenselor salariaţilor. În esenţă, matricea organizaţională este un
sistem de soluţionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie şi priorităţile operative ale firmei.
Ea permite folosirea unor noi modalităţi de diversificare a organizaţiei pe tipuri de servicii sau zone
geografice.

În cadrul acestei structuri, afacerile şi liniile funcţionale formează un grilaj de autoritate

limitată care se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate (element al matricei). Subordonaţii au
în mod continuu o subordonare multiplă, atât pe linie de serviciu sau zonă geografică, cât şi faţă de
managerul funcţional. În felul acesta, se creează un nou tip de climat organizaţional cu mai mulţi "şefi
direcţi" şi mai multe canale de raportare.

36 | P a g e
 Manager general

Director tehnic Director Contabil şef Șef departament

(producţie) comercial resurse umane

Produs 1 Clienţi „X”

Produs 2 Clienţi Y

Figura 6. Structura matriceală

Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri pot primi responsabilităţi de

importanţă strategică ce pot varia de la o perioadă la alta, în funcţie de priorităţile organizaţiei.

Caracterul complex al structurii, poate determina şi unele confuzii, managerilor inferiori şi

executanţilor nefiindu-le suficient de clar către cine şi ce trebuie raportat.

Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt următoarele: permite acordarea unei
atenţii formalizate pentru fiecare dimensiune a priorităţilor strategice; face posibilă verificarea şi
balansarea diferitelor puncte de vedere competitive; facilitează diversificarea organizaţiilor de
servicii pe baza elementelor strategice; promovează luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai
important pentru firmă, considerată ca un tot unitar; încurajează cooperarea, rezolvarea conflictelor
şi coordonarea activităţilor strategice.

Dezavantajele structurii matriceale constau în: relaţiile ierarhice şi funcţionale sunt foarte
complexe; balanţa între cele două sau mai multe linii de autoritate este menţinută cu dificultate; pot
apare conflicte între managerii diferitelor linii de autoritate; este posibilă apariţia unor decizii
contradictorii; personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, în raport cu importanţa
obiectivelor strategice.

Organizarea tip holding se realizează în funcţie de deţinătorii proprietăţii, structurarea

făcându-se, de regulă, între firma de origine şi afacerile independente, de multe ori, iar acestea pot
avea alte denumiri. Rolul esenţial al unei astfel de organizări constă în faptul că aceste afaceri pot fi
cumpărate (achiziţionate) sau vândute (dezinvestire) în funcţie de modul în care acestea prezintă
interes sau nu pentru investitor.

În practica multor ţări, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub forma lanţurilor de magazine sau
grupurilor de proprietari.

Lanţurile de magazine cuprind un număr mai mare de 10 magazine, caracteristica lor esenţială fiind
coordonarea şi controlul. Organizarea lor structurală nu se realizează după reguli precise, existând o
mare varietate de forme în funcţie de aria de dispunere (naţionale sau regionale), de tipul mărfurilor
comercializate sau, cel mai adesea, de filozofia organizaţională a managerilor de vârf. Cu toată
această mare varietate de forme concrete de organizare structurală, ceea ce face ca lanţurile de

37 | P a g e
magazine să se individualizeze prin trăsături distinctive pronunţate, ele prezintă două probleme-
cheie specifice: cum sunt coordonate şi controlate deciziile şi separarea achiziţiilor de vânzări.

Coordonarea şi controlul. Problema esenţială a organizării lanţurilor de magazine vizează

coordonarea şi controlul magazinelor individuale. Printr-o organizare tipică sub formă de reţea,
fiecare magazin, cu propriile resurse economice şi umane, lucrează în mod uniform. Când mărimea
acestor lanţuri de magazine devine foarte mare, ele devin foarte greu de coordonat. Cea mai mare
parte a lanţurilor de magazine şi-au dezvoltat o organizare structurală extrem de centralizată, în care
toate deciziile majore, pentru toate magazinele se adoptă la nivel central. Managerii magazinelor
trebuie să aplice în permanenţă politicile, procedurile şi directivele adoptate la nivelul conducerii
strategice. Sistemul devine foarte birocratic, prin faptul că managerii magazinelor trebuie să
elaboreze un mare număr de memorii către conducerea centrală şi întocmească zilnic, săptămânal
diferite rapoarte despre modul de realizare a standardelor de performanţă.

Pentru a facilita coordonarea şi controlul, managementul central are adesea un mare număr
de personal care sunt specialişti în diverse probleme-cheie. Personalul de staf de la nivel central
include de regulă: specialişti în cercetarea consumului; specialişti în statistica mărfurilor; consilieri
juridici; specialişti în relaţii publice, în taxe etc.

Achiziţiile, vânzările şi reclama. A doua problemă majoră care caracterizează structura

lanţurilor de magazine constă în separarea achiziţiilor de mărfuri de vânzări. În timp ce achiziţiile sunt
total centralizate, deciziile fiind adoptate de conducerea centrală, fiecare magazin are
responsabilitatea vânzării mărfurilor. Prin centralizarea achiziţiilor se obţin avantaje considerabile ca
urmare a preţurilor mici la care mărfurile sunt cumpărate. Problema este că toate magazinele
primesc aceleaşi tipuri de mărfuri, de la aceeaşi furnizori, iar magazinele nu îşi pot adapta mărfurile la
specificul pieţei. Unele lanţuri de magazine au lăsat libertate unităţilor componente să-şi adapteze
gama sortimentală a produselor, în jurul limitei de 20%, la specificul şi preferinţele zonei. Aceasta
poate duce însă la afectarea imaginii. Reclama se concepe şi se face la nivel naţional sau regional şi,
cu totul ocazional, la nivel local.

Grupurile de proprietari sunt formate din comercianţi independenţi şi, uneori, chiar din
lanţuri de magazine. Scopul unor astfel de grupuri este de a menţine imaginea, de a promova metode
manageriale şi de a aplica unele proceduri de vânzare a mărfurilor. Orice modificare trebuie
comunicată serviciilor specializate din conducerea strategică.

Spre deosebire de lanţurile de magazine, activitatea fiecărui participant / proprietar /

magazin este relativ autonomă. Un important domeniu în care managerii magazinelor nu pot avea
iniţiativă îl constituie deschiderea de noi magazine, extinderea spaţiului existent sau modificarea
acestuia. Aceasta nu este posibil pentru că veniturile merg spre conducerea centrală şi top-managerii
grupurilor de proprietari distribuie capitalul diviziilor componente în raport cu necesităţile îndeplinirii
planurilor strategice care au fost elaborate prin consultarea şi cu acordul grupurilor de proprietari. În
acest fel, unele divizii primesc mai mult capital decât au generat iar altele mai puţin. Unele divizii,
datorită localizării,imaginii, ori altor avantaje strategice vor fi mai bine poziţionate din punct de
vedere al oportunităţilor de creştere.

3.2 Componentele structurii organizatorice

38 | P a g e
 Abordarea complexă a structurii organizatorice impune identificarea şi definirea conţinutului
principalelor componente ale acesteia: funcţia, norma de conducere (ponderea ierarhică),
compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizaţionale.

3.2.1 Funcţia – poate fi definită ca totalitatea sarcinilor, omogene din punct de vedere al
naturii şi complexităţii, pe care le are de îndeplinit un angajat. Funcţiile se împart două categorii:

- funcţii de conducere – care pun accentual pe competenţe şi responsabilităţi;

- funcţii de execuţie – au competenţe şi responsabilităţi limitate la activitatea proprie.

Raportul dintre cele două categorii de funcţii reprezintă coeficientul de încadrare, care
serveşte pentru analiza comparativă a unor structuri organizatorice sau în cazul unor modernizări a
acestora.

Fc
Ci 
Fe unde: Fc = numărul funcţiilor de conducere

Fe = numărul funcţiilor de execuţie

O importanţă deosebită o prezintă definirea conţinutului fiecărei funcţii, care presupune: precizarea
rolului, a sarcinilor, responsabilităţilor ce-i revin şi autorităţii pe care o are; cu delimitarea acesteia în
timp şi spaţiu. Cunoaşterea acestor elemente oferă suport practice pentru buna desfăşurare a
activităţilor şi pentru creşterea productivităţii şi eficienţei.

Stabilirea conţinutului fiecărei este o activitate complexă şi laborioasă, dificil de realizat. Astfel, în
urma unor studii efectuate asupra activităţilor desfăşurate de către un bucătar şef, au fost
determinate următoarele categorii de activităţi:

- conducerea personalului din subordine (de producţie) cu care colaborează;

- îmbunătăţirea calităţii produselor şi urmărirea respectării tehnologiei şi a reţetelor;

- normarea muncii şi retribuirea;

- ridicarea nivelului de calificare a personalului cu care colaborează;

- activităţi de evidenţă şi altele.

Individualizarea funcţiilor şi adaptarea lor la particularităţile fiecărei întreprinderi, ale fiecărui loc de
muncă, dau naştere la post. Postul poate fi definit ca fiind „ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pentru fiecare persoană din întreprindere pe
anumite perioade.” Postul nu presupune doar o descriere a sarcinilor şi responsabilităţilor, ci
stabilirea unor aspect precum: studiile şi vechimea necesare, aptitudinile, competenţele, capacitatea
de organizare, puterea de muncă etc.

3.2.2 Norma de conducere sau ponderea ierarhică – reprezintă numărul de persoane conduse
nemijlocit de un cadru de conducere. Stabilirea normelor de conducere se face cu respectarea
principiului economiei de personal de conducere şi realizării unui grad raţional de încărcare a
acestuia.

39 | P a g e
Mărimea normei de conducere depinde de următoarele elemente:

- complexitatea sarcinilor ce revin persoanei de conducere;

- natura activităţilor executate de colaboratori;

- frecvenţa legăturilor dintre colaboratori şi persoana de conducere;

- experienţa persoanei de conducere etc.

Gradul de încărcare ( norma de conducere) trebuie să fie corelat cu complexitatea muncii de

conducere pe niveluri ierarhice. Rezultă astfel o diferenţiere a numărului de colaboratori ce pot fi
coordonaţi optim de un cadru de conducere. O dată cu coborârea spre baza piramidei organizatorice,
norma de conducere creşte. Astfel, se apreciază că un director poate conduce direct 4-8
colaboratori, seful unui compartiment poate coordona în bune condiţii până la 30 de persoane ca
urmare a simplificării sarcinilor de conducere şi a tendinţei de repetare a acestora.

Pentru analiza structurilor organizatorice din acest punct de vedere, poate fi calculate indicatorul
pondere ierarhică, pe total întreprindere sau pe departamentele principale conform relaţiei
următoare.

Fe
Pi 
Fc

3.2.3 Compartimentul – reprezintă totalitatea angajaţilor subordonaţi aceluiaşi cadru de conducere

şi care execută activităţi precis determinate, omogene sau complementare. Compartimentele pot
lua forme concrete diverse: birouri, servicii, departamente, divizii, laboratoare, ateliere, bucătării etc.
În funcţie de tipul sarcinilor îndeplinite compartimentele se pot grupa în:

- compartimente operaţionale – produc şi vând bunuri, prestează servicii;

- compartimente funcţionale – pregătesc deciziile care urmează să fie adoptate la nivelurile medii şi
superioare de conducere (resurse umane, aprovizionare, producţie, marketing, vânzare, financiar –
contabil).

Proiectarea structurii compartimentale a unei întreprinderi vizează două aspecte principale:

1. conducerea acestora – proces care se bazează pe luarea în considerare a funcţiilor de bază ale
întreprinderii (activităţile specific funcţiei comerciale ale unei întreprinderi pot fi desfăşurate într-un
singur compartiment (comercial), în două (aprovizionare şi desfacere) sau în trei (aprovizionare,
vânzare şi marketing). Trebuie evitată proiectarea unor compartimente hibride, cu activităţi ce
aparţin mai multor funcţii ale întreprinderii, deoarece pot provoca perturbaţii în coordonarea
activităţilor respective.

2. gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice în vederea conducerii lor. Acest proces trebuie să
ţină seama de următoarele criterii:

- criteriul frecvenţei legăturilor – compartimentele sunt grupate în aşa fel încât coordonarea lor să fie
realizată de persoanele de conducere cu care acestea (compartimentele) au cele mai frecvente
legături şi de cea mai mare complexitate ( de exemplu, dacă într-o întreprindere prestatoare de
servicii compartimentul de aprovizionare are practice legături cu toate celelalte compartimente:

40 | P a g e
producţia, vânzarea, contabilitatea etc., el desfăşurând activităţi specific funcţiei comerciale, va fi
subordonat directorului comercial);

- criteriul importanţei relative – conform căruia la gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice se

ţine seama de obiectivele de atins într-o anumită etapă (de exemplu biroul de investiţii al unei
întreprinderi de prestări servicii este coordonat, în perioada premergătoare lansării unei noi unităţi
operative directorului general, cu toate că în mod normal ar trebui să se subordoneze directorului
tehnic);

- criteriul interdependenţei – se sprijină pe ideea de a nu subordona aceleiaşi persoane de conducere

compartimente de control şi compartimente controlate;

- criteriul competenţei profesionale – conform căruia un compartiment trebuie plasat în subordinea

unui conducător care să fie un bun cunoscător al domeniului respective.

3.2.4 Nivelurile ierarhice – sunt poziţiile succesive pe care le au cadrele de conducere şi/sau
compartimentele coordinate de ele faţă de adunarea general a acţionarilor. Un nivel ierarhic este
compus din totalitatea persoanelor de conducere şi/sau departamentele aflate la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de organul de conducere superior. La stabilirea numărului de niveluri ierarhice se ţine
seama de:

- mărimea întreprinderii;

- tipul, complexitatea şi diversitatea activităţilor, mai ale a celor de producţie;

- competenţa persoanelor de conducere.

3. 2. 5 Relaţiile organizaţionale – pot fi definite ca totalitatea contactelor (formale sau neformale) ce

au loc în procesul muncii, între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcţii), prin
intermediul cărora se realizează, mai ales, transferuri de informaţii.

După conţinutul lor relaţiile care iau naştere în interiorul unei organizaţii pot fi:

I. Relaţii de autoritate – condiţionează buna desfăşurare a activităţii şi se împart la rândul lor în:

- relaţii ierarhice – sunt relaţii de autoritate în adevăratul înţeles al cuvântului şi asigură unitatea de
acţiune, conferind întreprinderii aspectul unei piramide;

- relaţii funcţionale – se stabilesc între compartimentele funcţionale şi cele operaţionale,

subordonate ierarhic acestora (formele concrete de manifestare a acestora sunt: indicaţiile,
recomandările, sfaturile, prescripţiile);

- relaţii de stat major – sunt independente de primele două categorii şi se stabilesc ca urmare a
delegării, de către cadrele de conducere (de top management), a sarcinii de a soluţiona în numele lor
problem care afectează mai multe compartimente.

II. Relaţii de cooperare – se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar care aparţin
unor compartimente diferite (se bazează pe necesitatea lucrului în echipă şi facilitează soluţionarea
unor sarcini de rutină, sporindu-le operativitatea).

41 | P a g e
III . Relaţii de control – iau naştere între compartimentele specializate de control (CTC, Comisia de
cenzori) şi celelalte compartimente din întreprindere (prin intermediul lor se urmăreşte
determinarea modului cum funcţionează sau care sunt rezultatele activităţii compartimentelor);

IV. Relaţii spontane – sunt o consecinţă a existenţei în organizaţie a unor structuri informale
(grupuri, relaţii inter-umane de natură voluntară, raporturi socio-profesionale stabilite în mod
spontan între membrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese individuale).

3. 3 Instrumentele structurii organizatorice

Structurile organizatorice sunt evidenţiate cu ajutorul unor instrumente care servesc, în egală
măsură, atât pentru analiză, cât şi pentru elaborarea lor. În cele ce urmează vom prezenta conţinutul
şi importanţa diferitelor instrumente folosite pentru evidenţierea structurilor organizatorice.

3.3.1 Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii – precizează modul de organizare şi

funcţionare a întreprinderii, prin intermediul unei prezentări detaliate a structurii organizatorice.
Deşi nu există un consens în privinţa conţinutului său, el cuprinde în lini mari următoarele părţi
principale:

- dispoziţii generale – precizarea actului de înfiinţare, înregistrarea la Registrul Comerţului, domeniile

de activitate, statutul juridic etc.

- structura întreprinderii – reflect în totalitate compartimentele şi relaţiile dintre acestea, unităţile

operative de toate tipurile (laboratoare, carmangerii, ateliere etc.) inclusiv organigramele acestora;

- atribuţiile compartimentelor şi a personalului de conducere – prezintă componenţa organismelor

de conducere, modul de funcţionare a acestora, atribuţiile, responsabilităţile, competenţele, limitele,
situaţiile în care este posibilă delegarea autorităţii etc. (cel mai adesea acestei părţi i se ataşează o
anexă cu fişele posturilor tuturor funcţiilor);

- dispoziţii finale – precizări privind obligativitatea aplicării regulamentului, modalităţile de

completare sau modificare a acestuia etc.

3.3.2 Organigramele - sunt principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice, folosite

pentru cunoaşterea şi analiza structurilor. De fapt ele sunt o reprezentare concentrată şi ilustrată a
structurilor, vizualizând posturile de conducere şi compartimentele şi evidenţiind diferitele categorii
de relaţii existente în cadrul întreprinderii. Ele pot fi de mai multe tipuri: piramidală, de la stânga la
dreapta sau circulară.

Cu toată importanţa care li se acordă ele au un mare dezavantaj, nu reuşesc să reflecte decât
componentele principale ale structurilor organizatorice şi doar relaţiile de autoritate de tip ierarhic.

3.3.3 Fişa postului – are un rol deosebit de important în procesul de organizare a activităţii dintr-o
întreprindere. Se elaborează pentru fiecare angajat din firmă (dacă atribuţiile şi relaţiile
organizatorice pentru mai multe posturi sunt identice, se elaborează o singură fişă.

Conţinutul unei fişe este următoarea figura :

42 | P a g e
 - condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului respectiv;

- relaţiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente şi / sau funcţii
din cadrul întreprinderii (se menţionează cui i se subordonează, pe cine subordonează, cu
ce alte compartimente sau posturi colaborează pentru îndeplinirea sarcinilor principale
etc.;

- limitele de competenţă ale ocupantului postului (se menţionează deciziile ce intră în

sarcina angajatului, răspunderea sa faţă de gradul de îndeplinire a atribuţiilor, lucrările şi
sarcinile atribuite).

1. Postul
............................................................................................................................................
2. Poziţia (marca)
.............................................................................................................................
3. Compartimentul...........................................................................................................................
.
4. Cerinţele postului:
a. Studii..............................................................................................................................
.
b. Experienţă
(vechime)......................................................................................................
c. Alte cerinţe specifice
postului........................................................................................
5. Relaţiile postului:
a. Ierarhice:
 Este
Figura 7 Model de fişă a postului

3.3.4 Diagrama repartizării activităţilor pe funcţiuni (figura 8) – este un instrument de

reprezentare şi de regăsire a tuturor atribuţiilor şi sarcinilor din întreprindere, distribuite pe structura
organizatorică aprobată şi reflectată de organigramă. La întocmirea diagramei trebuie respectate
următoarele principii:

- competenţa - activităţile trebuie repartizate funcţiilor şi competenţelor care au fost create

în acest scop, dar care au resurse umane capabile să le rezolve cu competenţă;

- economia de legături – alocarea sarcinilor trebuie să aibă în vedere îndeplinirea lor cu cât
mai puţine contacte;

- operativitatea deciziilor – luarea deciziilor trebuie să dovedească operativitate (aceasta

depinde de disponibilitatea informaţiilor necesare şi de calitatea lor, dar şi de competenţa
profesională a decidenţilor)

- responsabilitatea unică – presupune evitarea atribuirii responsabilităţii de îndeplinire a unor

sarcini sau activităţi mai multor cadre de conducere şi / sau executanţi (aceasta trebuie să prevină
riscul delegării răspunderii).

43 | P a g e
Figura 8 Diagrama repartizării activităţilor pe funcţii şi compartimente
Funcţia întreprinderii

Investiţii

Resurse umane

Administrativ

Producţie

CTC
Compartimen

Aprovizionare

Transport depozite

Financiar

Contabilitate

Marketing

Tehnic
Plan

Vânzări
Plan
- tul

Activitatea

Aprovizionare
Comercială

Vânzări

Stocare

Transport

Cercetarea
pieţei

Promovare

Planificarea
prod.
Producţie

Fabricaţia

44 | P a g e
 Întreţinere
utilaj

CTC

Organizează Răspunde

Controlează Execută

Participă sau este informat Conduce

45 | P a g e
3.3.5 Diagrama de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi - este o continuare a diagramei
precedente şi vizează detalierea atribuţiilor pe compartimente şi a sarcinilor pe funcţii,
subliniindu-se competenţele şi responsabilităţile ce revin fiecărui angajat. Avantajele
utilizării acesteia sunt următoarele:

- redistribuie lucrările necorespunzătoare specificului activităţilor diferitelor compartimente

sau funcţiilor de conducere din organigrama întreprinderii;

- ajută la combinarea atribuţiilor similar sau apropiate ce revin diferitelor posturi în vederea
scăderii numărului de angajaţi antrenaţi în realizarea acestora;

- permite regruparea compartimentelor din punct de vedere al subordonării lor ierarhice în

scopul obţinerii unei eficienţe sporite a activităţii;

- favorizează îmbunătăţirea structurii organizatorice prin introducerea unor reguli uşor de

urmărit şi prin eliminarea tuturor inadvertenţelor descoperite.

3. 3.6 Lista documentelor elaborate de compartimente – este un instrument de proiectare

şi de analiză a nivelului de organizare şi de conducere, a coerenţei circulaţiei informaţiilor în
întreprindere. O astfel de listă conţine următoarele elemente:

- compartimentul în care se elaborează documentele;

- numărul curent al documentului;

- denumirea completă a documentului şi codul lui;

- categoria de evidenţă din care face parte: S – statistic, FC – financiar contabilă, TO

– tehnico-operativă)

- periodicitatea întocmirii documentului;

- numărul de exemplare în care se întocmeşte;

- termenul de întocmire;

- postul sau persoana care are sarcina de a întocmi documentul;

- persoana care semnează;

- destinaţia exemplarelor elaborate;

- Observaţii.

3.3.7 Diagrama de relaţii – are rolul de a reprezenta raporturile în care se găsesc două sau
mai multe compartimente din cadrul structurii organizatorice. În funcţie de dimensiunile şi
complexitatea activităţii, diagrama se poate elabora pentru relaţiile din interiorul
organizaţiei, sau pentru relaţiile pe care le are cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Paşii pentru întocmirea unei astfel de diagrame sunt:

46 | P a g e
1. stabilirea categoriilor de informaţii care sunt generate, arhivate sau care străbat fiecare
compartiment în parte ( totodată se stabileşte şi frecvenţa schimburilor de informaţii sau
relaţiilor şi chiar termenele precise la care acestea au loc)

2. proiectarea documentelor suport ale informaţiilor definite;

3. Se stabilesc utilizările informaţiilor respective şi căror decizii folosesc;

4. se definesc competenţele privind relaţiile fiecărui compartiment cu alte compartimente

sau cu reprezentanţi ai mediului ambiant.

Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate anterior se

concretizează în aşa numitul „manual al întreprinderii”. Acesta este un instrument
complex care satisface atât nevoile unei conduceri modern a organizaţiei, cât şi pe cele ale
angajaţilor.

Diversitatea şi complexitatea activităţilor desfăşurate în sectorul terţiar au condus la

înfiinţarea unui număr mare de întreprinderi, societăţi comerciale, organizaţii, care
mijlocesc sau prestează direct serviciile solicitate de clienţi. Caracterul deosebit de eterogen
al activităţilor pe care le desfăşoară agenţii economici din sfera terţiarului – producţie,
transport, prestări servicii diverse, comercializare, bancar, engineering, proiectare etc. a
condus la apariţia unor structuri organizatorice specific, foarte diversificate.

În prezent structura organizatorică a întreprinderilor de servicii este studiată, analizată şi

proiectată, ţinând seama de factorii cauzali care-i determină parametrii. Din această
perspectivă structura organizatorică este consecinţa variabilelor organizaţionale, sau altfel
spus a factorilor endogeni şi exogeni întreprinderii, care condiţionează caracteristicile
organizării ei. Structura organizatorică a unei organizaţii este o expresia resurselor acesteia
(umane, tehnice, material, financiare) şi a caracteristicilor mediului ambient în care îşi
desfăşoară activitatea economic.

Variabilele organizaţionale cu impact major asupra structurilor organizatorice ale

întreprinderilor din sectorul terţiar, care le influenţează atât din punct de vedere funcţional,
cât şi constructive sunt:

- dimensiunea organizaţiei – reflectată mai ales prin numărul de angajaţi;

- complexitatea producţiei – evidenţiată prin numărul produselor şi/sau serviciilor realizate,

durat producerii lor etc.

- dispersia teritorială a unităţilor operative – caracterizată prin numărul acestora şi distanţa

medie faţă de sediul central;

- sezonalitatea activităţii – atât de caracteristică pentru anumite sectoare de servicii;

- caracteristicile proceselor de aprovizionare şi de vânzare – au în vedere amplasarea

furnizorilor şi a beneficiarilor, numărul acestora, mijloacele de transport care pot fi utilizate,
frecvenţa intrărilor şi a ieşirilor de materii prime sau de mărfuri etc.

- potenţialul uman – structura şi nivelul de calificare al angajaţilor;

- personalul de conducere – nivelul de pregătire, experienţa, aptitudinile managerial etc.

47 | P a g e
3. 4 Sistemul informaţional

Evoluţia întreprinderilor din sectorul terţiar a condus la creşterea complexităţii structurale

şi funcţionale a acestora şi a impus modernizarea managementului acestora. O condiţie
esenţială a modernizării sistemului de management o constituie obţinerea şi folosirea
informaţiilor care să reflecte cât mai complet şi fidel evoluţiile economice care au loc.

Informaţia este un „instrument” de cunoaştere şi cercetare a proceselor economice, ele nu

doar descriu starea sistemului la un moment dat, ci arată modul cum a evoluat şi factorii
care au condus la starea actuală, oferind un suport pentru aprecierea obiectivă a stării
actuale şi pentru luarea deciziilor privind activitatea viitoare. Pentru a fi utile în procesul de
luare a deciziilor, informaţiile trebuie să îndeplinească simultan următoarele cerinţe:

- să fie exactă;

- să fie prezentată într-o formă corespunzătoare astfel încât să poată fi

prelucrată;

- să fie concisă;

- să fie utilă;

- să fie obţinută la momentul potrivit;

- cantitatea de informaţii disponibile să permit adoptarea celor mai bune decizii,

etc.

Eficienţa şi eficacitatea deciziilor depind de gradul de informare a decidentului, ca efect al

procesului de cunoaştere a realităţii obiective. Procesul informaţional şi sistemul care
asigură buna lor funcţionare devine o component şi o preocupare fundamentală a
organizării întreprinderii.

3.4.1 Caracteristicile procesului informaţional - elaborarea sistemului informaţional este o

activitate specifică a organizării şi un atribut al managementului şi urmăreşte obţinerea
unui proces informaţional care să satisfacă nevoile procesului decizional. Principalele
caracteristici ale procesului informaţional sunt:

1. Ciclul de informare – corespunde timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere,

transmitere, prelucrare a datelor, adoptare a deciziilor şi transmiterii acestora către
sistemul de execuţie. La rândul său acesta se compune din doi timpi:

- timpul de reacţie – este o caracteristică a sistemului de conducere şi este măsurat din

momentul apariţiei informaţiilor, până în clipa emiterii deciziei către sistemul de execuţie;

- timpul de răspuns – reflect capacitatea de organizare a proceselor de culegere,

transmitere şi prelucrare a datelor primare şi de transmitere a rezultatelor prelucrării către
sistemul de conducere.

2. Vârsta informaţiei – depinde de mărimea ciclului de informare şi este una dintre cele mai
importante caracteristici ale procesului informaţional. Se calculează ca diferenţă între

48 | P a g e
momentul adoptării şi transmiterii deciziei (n) şi momentul culegerii informaţiilor necesare
adoptării deciziei respective (n-1).

Eficienţa întregului sistem de conducere depinde de vârsta informaţiilor disponibile,

respectiv de „prospeţimea” acestora.

Obiectivitatea şi oportunitatea datelor prelucrate, precum şi adaptabilitatea gradului de

prelucrare a acestora la nivelul de competenţă a cadrului de conducere decident, depind de
modul în care organizarea procesului informaţional asigură o calitate corespunzătoare a
proceselor de culegere, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor.

Datele şi informaţiile generate de sistemul de execuţie trebuie să îndeplinească

următoarele cerinţe calitative:

- obiectivitatea – evidenţierea situaţiei reale a sistemului de execuţie care asigură coerenţa

indicatorilor pe baza cărora sistemul de conducere îşi formulează deciziile;

- completitudinea – datele primare să reflecte integral toate fenomenele şi procesele

economice care au loc în cadrul sistemului de execuţie;

- concordanţa cu dinamica fenomenelor pe care le reflectă – dinamica procesului de

culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor trebuie să fie în concordanţă cu dinamica
proceselor economice;

- costurile minime – raportul dintre valoarea cognitivă a informaţiilor obţinute şi eforturile

prilejuite de obţinerea lor în termeni de costuri, trebuie să fie favorabil (supraunitar).

Prelucrarea datelor se realizează prin sistemul informatic. Acesta cuprinde ansamblul

operaţiunilor şi proceselor de transformare a datelor de intrare în date de ieşire. Sistemul
informatic poate fi caracterizat prin:

- debitul datelor prelucrate – este o rezultantă directă a capacităţii de prelucrare a

sistemului informatic şi se măsoară cantitativ prin volumul de date prelucrate, iar calitativ
prin gradul de complexitate şi de adaptare a datelor de ieşire la nevoile specific ale
sistemului de conducere.

- timpul de răspuns – reflectă rapiditatea culegerii şi prelucrării datelor de intrare.

3.4.2 Proiectarea sistemelor informaţionale –vizează organizarea circulaţiei informaţiilor în

vederea sprijinirii procesului decizional, astfel încât să fie îndeplinite obiectivele
întreprinderii. În acest scop, proiectarea sistemului informaţional necesită parcurgerea
următoarelor etape:

1. Analiza sistemului – studiul de oportunitate;

2. Proiectarea propriu-zisă, adică: proiectarea structurii ieşirilor, proiectarea mijloacelor şi

procedurilor, proiectarea organizării sistemului informaţional;

3. Implementarea sistemului informaţional.

49 | P a g e
1. Analiza sistemului se extinde asupra sistemelor existente şi asupra sistemelor din
organizaţiile economice noi. Studiul de oportunitate este necesar, pe de o parte deoarece
nu este posibilă proiectarea unui sistem de prelucrare a datelor fără cunoaşterea cerinţelor
specific de informare a unităţii, iar pe de altă parte datorită costurilor care decurg din
proiectare şi care necesită o fundamentare economic a eficienţei lor. Analiza sistemului
informaţional are următoarele obiective:

- constatarea deficienţelor în ceea ce priveşte procesul informaţional, a lipsei unor date sau
informaţii necesare factorilor de decizie;

- analiza timpului de răspuns, ca urmare a observării deficienţelor existente în domeniul

mijloacelor şi procedurilor de prelucrare a datelor;

- evaluarea costurilor generate de sistemul informaţional existent şi estimarea celor

presupuse de un sistem informatizat şi adaptat necesităţilor identificate.

Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor sistemului

informaţional şi analiza lor, astfel încât să poată fi identificate cauzele care au condus la
incapacitatea sistemului existent de a răspunde cerinţelor sistemului de conducere.
Instrumentele de analiză a sistemelor informaţionale folosite sunt:

- interviurile permit clarificarea desfăşurării logice a activităţilor analizate şi

identificarea unor posibilităţi de raţionalizare;

- graficele – oferă analiştilor informaţii utile privind circuitul informaţiilor şi al

documentelor;

- observarea desfăşurării activităţilor;

- participarea activă la desfăşurarea activităţilor.

Analiza sistemului informaţional trebuie să se încheie cu concluzii privind următoarele

aspecte:

- debitul informaţional al sistemului existent – cât de încărcat este sistemul

informaţional, ce informaţii lipsesc, existenţa unor paralelisme în circulaţia
informaţiilor, efectele acestor insuficienţe asupra sistemului de decizie;

- mijloacele şi procedurile utilizate şi timpul de răspuns, identificarea cauzelor

nerealizării unui timp de răspuns corespunzător necesităţilor sistemului de
decizie (personalul operator, mijloacele tehnice de calcul, procedurile utilizate);

- evidenţierea restricţiilor impuse sistemului informaţional determinate de cauze

obiective sau de cauze subiective;

- costul sistemului – raportul dintre valoarea cognitivă a informaţiilor şi costul

acestora.

2. Proiectarea propriu zisă presupune: proiectarea structurii ieşirilor, stabilirea mijloacelor

şi procedurilor folosite şi organizarea procesului informaţional

50 | P a g e
Pentru proiectarea structurii ieşirilor se pot utiliza trei categorii de metode:

- metode bazate pe analiza iniţială a disponibilului de date elementare şi studierea tuturor

posibilităţilor de exploatare complex a datelor existente în sistem;

- metode bazate pe analiza necesităţilor de raportare – au în vedere menţinerea în cadrul

sistemului numai a acelor date elementare care sunt necesare şi suficiente pentru
realizarea rapoartelor solicitate;

- utilizarea unor pachete de programe şi a unor pachete tip de prelucrare a datelor.

Stabilirea mijloacelor şi procedurilor presupune următoarele:

- determinarea configuraţiei necesare a „hard-ului” şi a personalului necesar pentru

activităţile de întreţinere şi exploatare a sistemului informaţional;

- proiectarea procedurilor – stabilirea modului în care vor circula şi vor fi prelucrate datele
(„soft-ul”), începând cu locul şi momentul în care acestea sunt generate şi consemnate în
documentele primare, până în etapa în care sunt recepţionate procedurile de execuţie.

Organizarea procesului informaţional presupune: elaborarea organigramei (atribuţiile

fiecărei verigi din sistemul de execuţie de evidenţă şi de decizie în ceea ce priveşte emiterea
şi vehicularea documentelor), definitivarea datelor utile de intrare şi valorificarea de către
destinatari a ieşirilor din sistem (a listelor, rapoartelor şi situaţiilor întocmite).

3. Implementarea sistemului informaţional presupune punerea în funcţiune a acestuia (în

cazul întreprinderilor noi), sau punerea în aplicare a mijloacelor şi procedurilor prevăzute în
urma studierii posibilităţilor de perfecţionare a sistemului. Implementarea presupune un
ansamblu de activităţi specifice derulate într-o ordine prestabilită, şi anume:

a. pregătirea condiţiilor de asimilare a noului sistem informaţional – informarea

personalului operativ şi a celui de conducere despre: modul funcţionare a sistemului, modul
de interpretarea a situaţiilor şi rapoartelor, structura acestora, termenele la care trebuie să
fie întocmite informările, ierarhizarea competenţelor de decizie operativă, tactică şi
strategică.

b. funcţionarea experimentală a sistemului – testarea sistemului prin prelucrarea

datelor unor perioade anterioare sau teoretice (poate fi efectuată prin funcţionarea în
paralel a noului sistem cu cel vechi)

c. evaluarea performanţelor sistemului – verificarea încadrării parametrilor efectiv

realizaţi de sistem în ce proiectaţi (un loc important îl are compararea performanţelor
noului sistem cu cel vechi, compararea costurilor generate de cele două sisteme).

d. definitivarea documentaţiei

e. întocmirea raportului de implementare.

51 | P a g e
 Capitolul 4: Proiectarea serviciilor

Capitolul intitulat „Proiectarea serviciilor” va trebui să ducă la îmbogăţirea

cunoştinţelor studentului privind procesul de prestare al serviciilor prin cunoaşterea
elementelor componente ale acestuia. De asemenea, utilizarea tehnologiei de către firma
prestatoare de servicii prezinţa importanţă atât pentu firmă (prin posibilitatea de reducere
a costurilor) cât şi pentru client (prin îmbunătăţirea calităţii serviciilor primite). Totodată,
datorită utilizării la scară largă a internetului este necesară şi o familiarizare a studentului
cu termentul de serviciu electronic precum şi cu principalele caracteristici care deosebesc
serviciul electronic de cel tradiţional. Un alt aspect care trebuie luat în considerare de firma
prestatoare de servicii este legat de proiectul şi amplasarea facilităţii. De aceea este
importantă cunoaşterea factorilor care trebuie luaţi în considerare în realizarea proiectului
precum şi a celor care influenţează decizia de alegere a locului de amplasare a facilităţii.

Ca obiective, se vor atinge următoarele:

1. Clasificarea inovărilor în servicii

2. Elementele procesului de proiectare al serviciilor

3. Clasificarea procesului de proiectare al serviciului prin intermediul

divergenţei, obiectului serviciului şi contactului cu consumatorul

4. Abordări generale ale procesului de proiectare al serviciilor

5. Ecuaţia valorii serviciului pentru client

6. Rolul tehnologiei în servicii

7. Serviciile electronice/comparaţie între serviciile electonice şi cele

tradiţionale.

8. Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor.

9. Proiectul şi amplasarea facilităţii în servicii.

10. Factorii care influenţează decizia de amplasare a facilităţilor.

4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestora într-o economie
precum şi principalele diferenţe care există comparativ cu sectorul producţiei de bunuri.

4.3. Schema logică a modului

52 | P a g e
 Inovarea în Tehnologia în Alegerea
servicii servicii locului de
amplasare al
facilităţilor în
servicii

Alegerea şi
proiectarea
facilităţilor în
servicii

Fig.4.1. Schemă logică modul 4

4.4. Conţinutul informaţional detaliat

4.4.1. Inovarea în servicii

Inovarea reprezintă atât procesul prin care se creează ceva nou cât si produsul sau
rezultatul efectiv. În cazul serviciilor rezultatul nu este necesar să fie reprezentat de un
serviciu nou cât de o anumită modificare a unui serviciu deja existent.

O clasificare a inovărilor în servicii este reprezentată in Tabelul 2.1.1

De obicei progresul tehnologic reprezintă baza pentru inovările radicale în domeniul

serviciilor.

Procesul de proiectare a serviciilor are următoarele elemente:

1. Elemente Structurale:

 Sistemul de livrare: automatizare, gradul de participare al clienţilor, front

office şi back office.

 Aspecte legate de proiectarea facilităţii: mărime, estetică, arhitectură.

 Locaţia facilităţii: caracteristicile locului de amplasare, caracteristici

demografice.

1
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79

53 | P a g e
  Planificarea capacităţii: numărul angajaţilor necesari pentru prestarea
serviciului, modul de soluţionare a problemelor

2. Elemente Manageriale:

 Elemente ale culturii organizaţiei: motivare, selecţie şi training, gradul de

delegare a sarcinilor angajaţilor.

 Calitate: evaluarea şi monitorizarea calităţii, garanţia serviciului.

 Managementul capacităţii şi cererii: strategii pentru modificarea cererii şi

controlul ofertei.

 Informaţia: modul de colectare a datelor.

 legate de liniile de aşteptare.

Noul serviciu: Descriere: Exemple:

Inovare prin servicii absolut noi

Inovare radicală Servicii noi pe pieţe încă neidentificate. Operaţiunile bancare prin
Aceste inovaţii sunt generate de intermediul Internetului
tehnologii în domeniul informaţiilor şi lansate de Wells Fargo în mai
computerelor. 1995.

Servicii noi destinate unei pieţe servită

de o serie de alte servicii.
Adăugarea de noi Cardurile smart pentru comerţ
servicii pe piată introduse de Mondex USA, o
filială a MasterCard
Internaţional.
Oferte de servicii noi pentru clienţii
Chioşcuri sau filiale ale băncilor
existenţi ai unei organizaţii (aceste
Noile servicii pentru în supermarketuri sau alte
servicii pot fi oferite şi de alte
piaţa servită în magazine.
companii).
prezent
Inovare prin servicii îmbunătăţite

Diversificarea serviciilor existente prin

introducerea unor meniuri noi (în cazul Delta Airlines utilizează
restaurantelor) sau rute noi (în cazul aparatură asemănătoare
companiilor aeriene). automatelor bancare pentru
Imbogăţirea distribuirea biletelor de
serviciilor existente îmbarcare pasagerilor.
Modificări în caracteristicile serviciilor
oferite în prezent.

Cea mai comună categorie de “servicii

Imbunătăţirea noi” sunt schimbările vizibile, dar Casele funerare din Los Angeles
serviciilor modeste, care au un impact asupra oferă servicii orientate spre
percepţiilor, emoţiilor si atitudinilor celebrarea vieţii şi facilităţi cu

54 | P a g e
Schimbări de stil clienţilor. Schimbările de stil nu sunt pereţi luminosi cu multe
schimbări fundamentale, ci doar ferestre şi lumini.
schimbări de aparenţă ale serviciului.

Tabelul 4.1. Tipuri ale inovării în servicii

(adaptare după : Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations,

Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79)

In procesul de obţinere al serviciului trebuie să se ţină cont de gradul de complexitate şi

divergenţă al acestuia.

1. Gradul de complexitate este determinat de numărul de paşi necesari pentru obţinerea

serviciului.

De exemplu, prepararea unei comenzi la un restaurant fast-food este mai puţin complexă
decăt pregătirea unei cine la un restaurant de lux franţuzesc.

2. Gradul de divergenţă reprezintă discreţia sau autonomia pe care o are ofertantul în

proiectarea noului serviciu.

Procesul de obţinere al serviciului se poate clasifica utilizând conceptul de

divergenţă, obiectul serviciului şi contactul cu consumatorul.

1. Divergenţa. Un grad redus de divergenţă se referă la serviciile standardizate care nu

necesită forţă de muncă specializată. Din acest motiv există posibilitatea de a substitui forţa
de muncă cu automatizarea (ex. Spălarea maşinilor cu ajutorul instalaţiilor automatizate).
Un grad ridicat de divergenţă se referă la serviciile cu un grad sporit de unicitate, care
necesită forţă de muncă specializată, cu aptitudini tehnice şi analitice, deorece nu există o
definire completă şi unică a procesului de obţinere al serviciului.

2. Obiectul serviciului include trei categorii: servicii care acţionează direct asupra bunurilor
clientului, servicii care se prestează prin prelucrarea de informaţii şi cele care se prestează
direct asupra clienţilor.

In cazul primei categorii trebuie să se facă distincţie între bunurile care se află în
proprietatea clientului şi bunurile asigurate de firma prestatoare de servicii. De exemplu, în
cazul curăţătoriilor, serviciile vizează bunuri aflate în proprietatea clientului, motiv pentru
care sunt necesare măsuri pentru evitarea pierderii sau distrugerii acestor bunuri.

Procesarea informaţiei se regăseşte în majoritatea serviciilor. De exemplu, procesarea

cecului intr-un birou al băncii care nu presupune contactul direct cu consumatorul sau
retragerea de numerar de la caseria unei bănci care implică un contact direct cu
consumatorul.

Serviciile care privesc acţiuni directe asupra clienţilor sunt cele care se referă la
transformarea propriu-zisă a acestora, de exemplu un salon de înfrumuseţare şi de
întreţinere sau un cabinet psihologic.

3. Ultima categorie, contactul cu consumatorul, poate avea loc astfel:

55 | P a g e
  contact direct, faţă în faţă cu prestatorul de servicii (servirea cinei intr-un
restaurant)

 contact indirect (comanda unor bunuri prin intermediul Internetului)

 servicii care nu necesită contactul dintre prestatorul de servicii şi client (retragerea

de numerar de la automatul bancar).

Abordări generale ale procesului de proiectare al serviciilor

Abordarea: linia-de producţie vizează:

- libertate de acţiune limitată a personalului: aceasta presupune stabilirea clară a

sarcinilor angajaţilor. De exemplu, un angajat de la linia de asamblare a autoturismelor
primeste o serie de sarcini bine definite. O prea mare libertate de acţiune a
muncitorilor ar putea duce la pierderea uniformităţii de la o maşină la alta.

- diviziunea muncii: aceasta presupune divizarea muncii în grupe de sarcini simple.

Această divizare presupune o mai bună specializare a angajaţilor (de exemplu, nu toţi
angajaţii de la McDonald’s trebuie să fie bucătari).

- Substituirea angajaţilor cu tehnologia. Aceasta a dus la progrese în producţie şi poate fi

aplicată cu succes şi în domeniul serviciilor. Inlocuirea casierelor de la bancă cu
dispozitive automate (automate bancare).

- Standardizarea serviciilor. Standardizarea serviciilor asigură uniformitate şi calitate

deoarece procesul de obţinere al serviciului este mai usor de controlat devenind un
proces de rutină, cu caracter repetitiv. De exemplu, activitatea de servire din cazul unui
fast food.

Clientul ca şi “coproducător”.

Presupune participarea clientului la procesul de obţinere al serviciului. Această abordare

are o serie de avantaje:

- creşterea productivităţii prin transferul unor activităţi clientului. Clientul reprezintă o

sursă de forţă de muncă, astfel incât, în loc să aibă un rol pasiv, ell poate participa în
procesul de obţinere al serviciului generând oportunităţi pentru creşterea
productivităţii.

- Creşterea gradului de unicitate al serviciului. De exemplu, în cadrul unui restaurant

Pizza Hut există un bufet care oferă consumatorilor posibilitea de a-şi realiza propriile
salate şi să selecteze pizza felie cu felie.

Contactul cu clientul

Serviciile se pot grupa în două categorii: servicii cu un grad ridicat de contact cu clienţii şi
servicii cu un grad redus de contact cu clienţii. Contactul cu clientul se referă la prezenţa
efectivă a clientului în momentul realizării serviciului. Clienţii îşi exercită în mod direct
influenţa asupra procesului de obţinere al serviciilor pentru acele servicii caracterizate
printr-un grad înalt de contact cu clienţii, dar nu au o influenţă directă în cazul serviciilor

56 | P a g e
caracterizate printr-un contact redus cu clienţii. De exemplu, un serviciu de chirurgie
medicală faţă de un serviciu poştal de trimitere a unui pachet.

Tehnologia informaţională

Tehnologia informaţională nu vizează mai nou doar programatorii, ci îşi pune amprenta
aspra vieţii noastre de zi cu zi.

Din acest motiv, nici un serviciu nu poate să supravieţuiească fără utilizarea tehnologiei
informaţionale. Una din cele mai importante funcţii ale tehnologiei informaţionale este de a
împuternici atât angajaţii firmei prestatoare de servicii cât şi clienţii acesteia.

Imputernicirea angajaţilor. Un exemplu clasic şi banal de utilizare a tehnologiei

informaţionale este reprezentat de realizarea şi actualizarea bazei de date a firmei (de
exemplu: numele şi adresele clienţilor şi furnizorilor de materii prime şi materiale).
Imputernicirea angajaţilor apare odată cu situaţia în care acestea le permit să iniţieze sau să
anuleze comenzi fără a mai fi necesar acordul biroului de achiziţii.

Imputernicirea clienţilor. Tehnologia informaţională împuterniceşte clienţii prin

intermediul Internetului, aceştia nemaifiind atât de dependenţi de furnizorii de servicii
locali. De exemplu, persoanele care au nelămuriri legate de domeniul medical pot utiliza
Internetul pentru a găsi răspunsuri la aceste întrebări, fără a a mai fi nevoiţi să consulte un
medic.

Ecuaţia valorii serviciului din perspectiva consumatorului:

Re zultateclient  Calitate proces

Valoarea 
Pr et serviciu  Cost serviciu

Rezultatele pentru client. Achiziţionarea unui serviciu trebuie să asigure satisfacerea unei
nevoi de bază. De exemplu, chiar dacă intr-un restaurant ambianţa este plăcută şi chelnerii
sunt amabili, clientul este în principal interesat de satisfacţia pe care o are în urma
consumului unei mese la restaurantul respectiv.

Calitatea procesului. Aceasta se referă la modul de livrare al serviciului. De exemplu, este

mult mai convenabil să achiziţionezi o carte de pe Internet decât să depui efortul căutării
cărţii la o librărie.

Preţul serviciului. Acesta se referă la preţul plătit de client pentru a beneficia de un anumit
serviciu.

Costul achiziţionării serviciului. Clientul nu este interesat doar de preţul serviciului, ci şi de

costul suportat de acesta pentru achiziţionarea serviciului respectiv.

4.4.2. Tehnologia în servicii

57 | P a g e
 Existenţa şi dezvoltarea tehnologiei în domeniul serviciilor dă posibilitatea clienţilor să
realizeze ei inşişi serviciul - selfservice. De exemplu, clienţii îşi pot face singuri rezervarea
unui bilet de avion prin intermediul Internetului, fără a mai contacta o agenţie de turism.

Rolul tehnologiei în servicii

În funcţie gradul de utilizare al tehnologiei, serviciile se pot clasifica astfel2:

1. Servicii fără tehnologie. În această situaţie clientul interacţionează in mod direct

cu furnizorul de servicii.

2. Servicii asistate de tehnologie. În această situaţie numai furnizorul de servicii

are acces la tehnologie pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor (de
exemplu o ecografie realizată de un medic obstetrician).

3. Servicii facilitate de tehnologie. În această situaţie atât consumatorul cât şi

prestatorul de servicii au acces la aceeaşi tehnologie (de exemplu, un program pe calculator
de gestionare a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar clientului).

4. Servicii intermediate de tehnologie. Aceste servicii nu presupun contactul direct

între client şi prestatorul de servicii. Comunicarea în această situaţie se realizează, în
general, prin intermediul telefonului.

5. Servicii generate de tehnologie. În această situaţie furnizorul de servicii este

înlocuit în totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).

Apariţia serviciului individual

Serviciul individual reprezintă serviciul realizat în totalitate de către client. Apariţia

serviciului individual se datorează atât progreselor în domeniul tehnologiei cât şi tendinţei
furnizorilor de sevicii de a minimiza costurile prin reducerea forţei de muncă utilizată.

Evoluţia serviciului individual în diverse domenii este exemplificată în Tabelul 2.2.

Industria serviciilor Contactul uman Serviciul asistat de Serviciul electronic

direct maşină

Casier Bancomat
Domeniul bancar Operaţiuni bancare prin
intermediul internetului

Ospătar Automate de sucuri şi Comenzi online

Restaurante
snacksuri

Programe tutoriale pe
Profesor Invăţământ la distanţă
calculator

2
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.106

58 | P a g e
Educaţie

Tabelul 4.2. Evoluţia serviciului individual

Serviciile electronice

Internetul este o invenţie a armatei americane, luând naştere din necesiatea de a

stabili o legătură intre diferite baze militare.

In prezent, majoritatea companiilor care desfăşoară afaceri în “lumea reală” au site-

uri pe internet. Pe lângă acestea, există şi companiile care işi derulează activităţile exclusiv
în lumea virtuală, existând numai prin intermediul internetului.

Site-urile pe Internet pot să fie folosite în foarte multe feluri:

- ca şi formă de vânzare a bunurilor sau serviciilor (pentru firmele care nu au magazine

de desfacere, ele existând doar pe internet);

- ca şi formă complementară de vânzare a bunurilor şi serviciilor (pentru firmele care au

magazine de desfacere clasice dar utilizează şi internetul cu scopul extinderii pe piaţă);

- pentru a oferi suport tehnic (firmele care oferă suport tehnic după vânzarea produsului
au descoperit că internetul reprezintă o modalitate ieftină, eficientă şi comodă de a-şi
ajuta clienţii pentru soluţionarea unor probleme comune);

- pentru prelucrarea comenzilor (companiile aeriene oferă clienţilor posibilitatea

achiziţionării biletelor prin intermediul internetului);

- pentru dezvoltarea bazelor de date (foarte multe companii utilizează internetul pentru
a oferi informaţii cu privire la: numele persoanelor din conducere, numere de telefon,
asistenţă tehnică, oferte de locuri de muncă).

O comparaţie între serviciile tradiţionale şi cele electronice este necesară pentru e

evidenţia şi mai exact diferenţele dintre ele.

Această comparaţie este inclusă in Tabelul 2.3.

Trăsături Serviciul electronic Serviciul tradiţional

Contactul cu prestatorul de Indirect (prin intermediul Direct (faţă în faţă)

servicii calculatorului)

Disponibiliate În orice moment

În timpul orelor de lucru
Acces De acasă sau de la orice
Prin deplasare la locaţie
calculator

Globală
Piaţa
Locală
Interfaţa electronică
Ambianţa
Mediul ambiental al facilităţii

59 | P a g e
 Diferenţă competitivă Convenienţă Personalizare

Intimitate Anonimat Interacţiune socială

Tabelul 4.3. Abordare comparativă între serviciile electronice/serviciile tradiţionale

Adoptarea tehnologiei în servicii, chiar dacă are numeroase avantaje, poate întâmpina
numeroase dificultăţi. De exemplu, clienţii sunt nevoiţi să-şi dezvolte noi aptitudini (cum să
utilizeze un automat bancar. O altă categorie de persoane afectate de progresul tehnologic
sunt angajaţii firmei prestatoare de servicii (de exemplu, vânzătorii au întâmpinat
numeroase dificultăţi în momentul introducerii în magazine a programelor de scanare a
mărfurilor).

4.4.3. Alegerea şi proiectarea locaţiilor în servicii

Mediul ambiant fizic a serviciului („servicescape”)3 influenţează comportamentul şi

percepţia serviciilor atât din punct de vedere al clienţilor cât şi a angajaţilor firmei
prestatoare de servicii.

Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor:

Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor se referă la acele elemente care pot fi

controlate de firma prestatoare de servicii pentru imbunătăţirea percepţiei serviciului de
către clienţi şi angajaţi.

 Ambianţa. Ambianţa se referă la acele caracteristici ale mediului (temperatură,

luminozitate, gălagie sau linişte) care ne afectează simţurile având în consecinţă
un impact asupra comportamentului clienţilor. De exemplu, tempo-ul muzicii
într-un magazin influenţează durata de şedere a clienţilor şi cantitatea de bani
cheltuiţi, asemeni cu şederea într-o unitate de alimentaţie publică.

 Amplasare şi funcţionalitate. Această dimensiune se referă la aranjamentul

mobilei şi al echipamentului care creează peisajul pentru livrarea serviciului.
Acest peisaj poate comunica fie ordine şi eficienţă, fie haos şi incertitudine, atât
pentru angajaţi cât şi pentru clienţi. De exemplu, distanţa între două rânduri de
rafturi într-un supermarket sau preocuparea pentru evitarea încrucişării
diferitelor fluxuri în cadrul magazinului.

3
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.224

60 | P a g e
  Semne şi simboluri. Această dimensiune este reprezentată de semnale implicite
sau explicite prin care se comunică norme de comportament (de exemplu:
fumatul interzis). Furnizorii de servicii pot utiliza şi decoraţiuni interioare
pentru a-şi spori competenţele şi a-şi îmbunătăţi imaginea faţă de client.

Proiectul facilităţii

Proiectul şi amplasamentul facilităţii afectează în mod direct modul în care serviciul este
perceput de către client. O amplasare şi un proiect bun duc la îmbunătăţirea serviciului atât
prin atragerea clienţilor cât şi prin creşterea gradului de siguranţă al acestora.

În realizarea proiectului unei facilităţi unde se vor presta servicii trebuie să se ţină
cont de o serie de factori:

 Natura şi obiectivele firmei prestatoare de servicii. Natura serviciilor oferite de

firmă trebuie să determine modul în care este conceput proiectul şi poate impune
de multe ori respectarea unor măsuri specifice respectivului serviciu. (De exemplu,
o bancă trebuie să fie astfel proiectată încât să poată include un anumit tip de seif,
situat într-un anume loc proiectat special).

 Existenţa suprafeţei necesare pentru construirea facilităţii şi cerinţele legate de

spaţiu. Un proiect de calitate presupune luarea în considerare atât a costului
terenului respectiv cât şi a cerinţelor zonale. In mediul urban, extinderea clădirilor
se poate realiza doar pe verticală datorită lipsei de suprafeţe construibile. Din acest
motiv, organizaţiile trebuie să dea dovadă de multă creativitate pentru utilizearea
eficientă a unor spaţii limitate. În zonele rurale, nu există constrângerile legate de
spaţiu cu care se confruntă facilităţile urbane, ceea ce determină posibilitatea de
dezvoltare a anumitor servicii în zone limitrofe celor urbane: de exemplu,
dezvoltarea unor centre comerciale sau reprezentanţe auto, în vecinătatea
imediată a aglomerărilor urbane.

 Flexibilitatea. Pentru a avea succes, firmele prestatoare de servicii trebuie să fie

capabile să se adapteze modificărilor privind structura cantitativă şi calitativă a
clienţilor. Capacitatea de adaptare a acestora depinde de felxibilitatea încorporată
în proiect. De exemplu, numeroase aeroporturi întămpină dificultăţi deoarece
proiectanţii nu au anticipat creşterea masivă a călătorilor – modificări de structură
cantitative sau în cazul industriei hoteliere, diversificarea pretenţilor clienţilor prin
cererea unor servicii suplimentare de recreere, divertisment, întreţinere sau
sportive – modificări de structură calitative.

 Siguranţa şi securitatea. Firmele prestatoare de servicii trebuie astfel proiectate

încăt să asigure un grad sporit de siguranţă şi securitate. O modalitate de
îmbunătăţire a securităţii este instalarea camerelor de supraveghere, utilizate în
special de bănci şi magazine pentru descurajarea hoţilor sau pentru identificarea
celor care nu au fost descurajaţi.

61 | P a g e
  Factorii estetici. Aspectul estetic al facilităţii influenţează atât comportamentul
consumatorului cât şi angajatii şi, implicit, serviciile furnizate de aceştia. De
exemplu, amenajarea unui cabinet stomatologic, începând de la zugrăveală,
mobilier şi terminând cu facilităţile din sala de aşteptare.

 Comunitatea şi mediul înconjurător. Proiectul firmei prestatoare de servicii este

important în cazul în care acesta afectează comunitatea şi mediul înconjurător. De
exemplu, cum ar trebui realizat proiectul unuei închisori care să ofere atât condiţii
acceptabile pentru deţinuţi cât şi siguranţă pentru locuitorii din vecinătate?

Amplasarea facilităţii

Pe lângă proiectul facilităţii, o importanţă deosebită atât pentru client cât şi pentru
prestatorul de servicii o are amplasarea sau aranjamentul acesteia. O
amplasare/aranjament necorespunzător poate fi costisitoare datorită timpului pierdut în
situaţia în care angajaţii în servicii sunt orientaţi spre activităţi neproductive.

Amplasarea/aranjamentul facilităţii joacă un rol important în special în cazul în care

facilitatea este reprezentată de campusul unei universităţi. Pentru comoditatea şi
convenienţa studenţilor cât şi a corpului didactic biblioteca şi birourile administrative
trebuie amplasate în partea centrală a campusului; de asemenea, facultăţile de profiluri
similare sau apropiate trebuie amplasate cât mai aprope unele de altele. Motivul unui astfel
de amplasament este economisirea timpului prin minimizarea distanţei parcurse de
cadrele didactice şi studenţi.

4.4.4. Alegerea locului de amplasare al facilităţilor în servicii

In decizia de amplasare a facilităţii firmei prestatoare de servicii trebuie luaţi în considerare

următorii factori: reprezentarea geografică, numărul facilităţilor, criteria de optimizare.

1. Reprezentarea geografică.

Opţiunile de amplasare ale facilităţilor în servicii pot fi reprezentate în două feluri:

 în plan, situaţie în care soluţia de amplasarea are posibilităţi infinite.In

această situaţie sunt firmele prestatoare de servicii cu locaţie unică şi nu
există criterii de dependenţă cu alte locaţii, decăt eventual legate de
utilizarea unor furnizori/beneficiari care pot determina restricţii.

 în reţea, situaţie în care soluţia de amplasare este restricţionata la nodurile

din reţea. Este situaţia firmelor prestatoare cu locaţii multiple, ceea ce
duce la prezenţa unor restricţii suplimentare.

2. Numărul facilităţilor.

62 | P a g e
Determinarea amplasamentului unui singure facilităţi poate fi tratată cu uşurinţă din punct
de vedere matematic. Insă, metodele utilizate în această situaţie nu garantează rezultate
optime în situaţia în care sunt aplicate pentru amplasarea unor facilităţi multiple. Pentru
cele multiple trebuie luată în considerare gama de restricţii menţionate anterior.

3. Criterii de optimizare.

Criteriile de stabilire a amplasamentului diferă în funcţie de forma de proprietate a firmei

prestatoare de servicii. In sectorul privat, decizia de amplasare a facilităţii este determinată
fie de minimizarea costului (în cazul centrelor de distribuţie) fie de maximizarea profitului
(în cazul centrelor comerciale).

 Criteriile de amplasare în sectorului privat. Analizele legate de amplasarea

facilităţilor în sectorul privat sunt concentrate pe un compromis între costul
imobilului (inclusiv terenul) şi costul transportului clientului la facilitatea
prestatoare de servicii. Distanţa pe care clientul trebuie să o parcurgă până
la facilitate, chiar dacă nu reprezintă un cost pentru firmă, trebuie luată în
considerare deoarece poate acţiona ca o barieră prin reducerea numărului
de clienţi şi, implicit, a veniturilor firmei.

 Criteriile de amplasare în sectorul public. Deciziile legate de stabilirea

locaţiilor în sectorul public sunt complicate de dificultatea de a ajunge la o
întelegere privind obiectivele şi de a măsura cu exactitate beneficiile în
vederea realizării unui compromis privind investiţiile firmei. Datorită
dificultăţilor de măsurare a beneficiilor serviciilor publice, se utilizează
alternative de măsurare a utilităţii acestor servicii. O astfel de alternativă
este o medie a distanţei parcursă de clienţi pentru a ajunge la facilitatea
respectivă.

Stabilirea locului efectiv de amplasare al facilităţii necesită luarea în considerare, pe lângă

minimizarea distanţei parcurse de client, şi a altor consideraţii cum ar fi:

- acces la locaţia respectivă: existenţa sau nu a mijloacelor de transport public;

- vizibilitate: existenţa posibilităţii identificării locaţiei de pe şosea;

- parcare: existenţa unor locurilor suficiente de parcare;

- expansiune: existenţa posibilităţii extinderii dacă este cazul;

- mediu înconjurător: acesta trebuie să fie de aşa natură încât să complementeze

serviciul;

- competiţie: localizarea concurenţilor;

- guvern: restricţiile zonale existente, politica de taxare;

- forţa de muncă: existenţa forţei de muncă cu aptitudini corespunzătoare prestării

serviciului.

Sistemul informaţional geografic (SIG)

63 | P a g e
Iniţial, acest sistem era folosit doar de cartografi şi oameni de ştiinţă. In prezent, în principal
datorită efortulrilor Institututului de Cercetare al Mediului din SUA4, SIG a dobândit un rol
tot mai important în adoptarea şi rezolvarea problemelor în afaceri. SIG se aplică în
domeniul afacerilor prin intermediul programului ArcView. Acest program se poate utiliza
de firmele prestatoare de servicii, dar nu numai, pentru determinarea locaţiilor de
amplasare a facilităţilor, analiza cererii, îmbunătăţirea serviciului de livrare.

In general acest software transformă informaţiile primite (de exemplu informaţii

demografice) intr-o hartă.

De exemplu o agenţie de stat care doreşte să stabilească locul de amplasare al unui depozit
pentru depozitarea surplusului de alimente destinat oamenilor fără locuintă poate utiliza
ArcView pentru identificarea celei mai convenabile locaţii, adică locaţia cu cea mai mare
cerere.

2.2.5. Sumar

În cadrul acestui modul a fost prezentat în detaliu procesul de prestare al serviciilor prin
intermediul elementelor sale componente. Totodată se atrage atenţia asupra importanţei
utilizării tehnologiei de către firma prestatoare de servicii atât pentru firmă cât şi pentru
client. Ca o particularizare a tehnologiei este prezentat serviciul electronic şi principalele
caracteristici prin care acesta se deosebeşte de serviciul tradiţional.

2.2.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea

învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. Care sunt tipurile de inovări în servicii.

2. Care sunt tipurile de servicii în funcţie de gradul de utilizare al tehnologiei.

4.7. Bibliografie capitol

1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy,

Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 79-271.

2. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 310-347

3. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura

Uranus, 2006, pag 91-127

44
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.271

64 | P a g e
4. Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2002, pag. 37-69

65 | P a g e
 CAPITOLUL 5: MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR ÎN SERVICII

5.1. Scopul şi obiectivele capitolului

Scopul acestui modul este de a familiariza studenţii cu modelele de previziune a cererii de

servicii precum şi a strategiilor de corelare a cererii cu oferta.

Ca obiective, se vor atinge următoarele:

1. Modele subiective de previziune a cererii în servicii

2. Modelel cauzale de previziune a cererii în servicii

3. Modele „serii-de timp” de previziune a cererii în servicii

4. Strategii de piaţă care vizează cererea de servicii

5. Strategii de capacitate care vizează oferta de servicii

6. Yield management (YM)

7. Economia aşteptării

8. Trăsăturile esenţiale ale liniilor de aşteptare

9. Planificarea capacităţii

10. Criterii de planificare a capacităţii

11. Supply chain management

12. Relaţiile ofertei de servicii

13. Sursele de valoare în relaţiile serviiilor

14. Aspecte priving externalizarea serviciilor

15. Rolul inventarului în servicii

16. Caracteristicile şi costul inventarului

17. Modele de stabilire a cantităţii necesare de comandat

5.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestuia în economie
precum şi principalele diferenţe comparativ cu sectorul serviciilor. În cadrul modului doi s-a
pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul elementelor componente ale
acestuia.

66 | P a g e
5.3. Schema logică a modului

Modele de Managementul Managementul “liniilor

previziune a cererii şi de aşteptare”
cererii în servicii capacităţii

Planificarea Managementul
capacităţii în furnizării
servicii serviciilor Managementul
stocurilor

Fig.5.1. Schemă logică modul 3

5.4. Conţinutul informaţional detaliat

5.4.1. Modele de previziune a cererii în servicii

Prin intermediul modelelor de previziune a cererii în servicii se poate crea o bază de date
care să contribuie la stabilirea şi implementarea unor strategii ce pot oferi un avantaj
competitiv firmelor utilizatoare.

Aceste modele de previziune se pot împărţii în trei mari categorii: modele subiective,
modele cauzale şi modele serii-de timp. 5

Modele subiective

5
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.322

67 | P a g e
Modelele subiective sunt utile cu precădere în etapa iniţială de planificare în domeniul
serviciilor. In general, modelele subiective se caracterizează prin cel mai lung orizont de
previziune, orizont ce se scurtează pe măsura deplasării spre modelele cauzale şi modelele
serii de timp.

Modelele subiective se împart în trei categorii: metoda Delphi, analiza cross-impact şi

analogia istorică.

1.Metoda Delphi

Caracteristici:

 Se bazează pe utilizarea informaţiilor obţinute pe baza chestionarelor

 Costul relativ al acestei metode este ridicat

 Orizontul de previziune este lung

 Se utilizează în special pentru previziuni în domeniul tehnologic.

Modul de aplicare al metodei.

Acestă metodă are la bază opiniile specialiştilor din diferite domenii. Mai precis, persoanele
cu expertiză intr-un anumit domeniu sunt rugate să răspundă în scris la o serie de întrebări
(în general, experţii sunt rugaţi să facă estimări numerice).

Răspunsurile acestora sunt grupate apoi de administratorul testului pe categorii şi puse din
nou la dispoziţia experţilor care sunt rugaţi să-şi reconsidere raspunsurile pornind de la
informaţia nou primită. In această rundă, experţii au posibilitatea de a cunoaşte părerile
celorlalţi participanţi şi de a-şi modifica răspunsurile inţiale pornind de la aceste noi
informaţii. Noile răspunsuri primite sunt din nou grupate pe categorii şi puse din nou la
dispoziţia experţilor. Cei ale căror răspunsuri nu s-au încadrat în categoriile prestabilite sunt
rugaţi să îşi justifice opinia. Aceste etape se repetă până când experţii ajung la un consens.

2.Analiza cross-impact

Caracteristici:

 Se bazează pe utilizarea corelaţiilor dintre evenimente

 Costul relativ al acestei metode este ridicat

 Orizontul de previziune este lung

 Se utilizează în special pentru previziuni în domeniul tehnologic.

Modul de aplicare al metodei.

Această metodă se bazează pe presupunerea că un eveniment din viitor este legat de un

eveniment care a avut loc în trecut. Ca şi în metoda Delphi, şi în această metodă se
utilizează părerile unor experţi care stabilesc un set de corelări între evenimente sub forma

68 | P a g e
unei matrici. Această matrice arată probabilitatea de realizare al unui anumit eveniment din
viitor.

3.Analogia istorică

Caracteristici:

 Se bazează pe utilizarea datelor colectate pe parcursul mai multor ani privind o

anumită situaţie

 Costul relativ al acestei metode este ridicat

 Orizontul de previziune este mediu şi lung

 Se utilizează în special pentru previziuni privind ciclul de viaţă al cererii.

Modul de aplicare al metodei.

Această metodă se bazează pe presupunerea că introducerea unui nou serviciu va „mima”

tiparul unui serviciu similar, pentru care există informaţii legate de procesul de prestare sau
de piaţa potenţială. Analogia istorică se utilizează în special pentru a prevedea intrarea pe
piaţă sau ciclul de viaţă al unui nou serviciu

Modele cauzale

Modelele cauzale se bazează pe ipoteza că datele urmează un tipar uşor de identificat în

timp şi, totodată, pe existenţa unei relaţii identificabile între informaţia pe care dorim să o
prevedem şi o serie de alţi factori. Modelele cauzale se împart în două categorii: regresia
lineară (metodă care nu ridică dificultăţi) şi modelele econometrice (metodă considerată
mai dificilă, deoarece presupune utilizarea unui sistem de ecuaţii).

1.Regresia lineară

Caracteristici:

 Se bazează pe folosirea integrală a datelor din trecut pentru toate variabilele

 Costul relativ al acestei metode este mediu

 Orizontul de previziune este mediu

 Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind cererea.

Modul de aplicare al metodei.

Regresia lineară reprezintă relaţia intre o variabilă dependentă (factorul pentru care se
realizează previziunea) şi o serie de variabile independente (factorii care determină
valoarea variabilei dependente).

In cazul în care există n variabile independente, relaţia dintre variabila dependentă (Y) şi

variabilele independente (
X i ) se poate exprima astfel:

Y  a0  a1 X 1  a2 X 2  ...  an X n

69 | P a g e
 a , a , a ...a
Valorile 0 1 2 n reprezintă coeficienţii care se determină pe baza unor programe pe
calculator (aceşti coeficienţi se pot determina şi prin calcularea manuală folosind o serie de
ecuaţii statistice).

Utilizarea acestei metode presupune un consum de timp şi bani privind colectarea datelor,
necesitând expertiză în selectarea variabilei dependente şi a celor independente pentru
construirea unei relaţii logice şi interpretabile.

2.Modele econometrice

Caracteristici:

 Se bazează pe folosirea datelor din trecutul istoric pentru toate variabilele

 Costul relativ al acestei metode este mediu spre ridicat

 Orizontul de previziune este mediu şi lung

 Se utilizează în special pentru a realiza previziuni economice.

Modul de aplicare al metodei.

Modelele econometrice sunt o variaţiune a regresiei lineare care presupune utilizarea unui
sistem de ecuaţii. Ecuaţiile sunt înrudite una cu alta, iar coeficienţii sunt determinaţi ca şi în
cazul regresiei lineare.

Modele serii-de timp

Modelele serii de timp sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen scurt.
Modelele serii de timp se împart în două categorii: modelul media perioadei-N şi metoda
exponenţială.

1.Media perioadei-N

Caracteristici:

 Se bazează pe folosirea celor mai recente N observaţii

 Costul relativ al acestei metode este foarte redus

 Orizontul de previziune este scurt

 Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind cererea.

Modul de aplicare al metodei.

Uneori, observaţiile înregistrate pe parcursul unei perioade de timp au un tipar haotic,

motiv pentru care este foarte dificilă prevederea lor. In acest sens o importanţă deosebită o
are stabilirea perioadei de previziune pe baza naturii cererii şi abilităţii de a folosi această
informaţie. De exemplu, restaurantele fast-food realizează prevederi privind cererea pentru
o anumită oră a zilei.

Metoda se bazează pe calculul mediei aritmetice pentru o perioadă de timp t, prin

selectarea a N dintre cele mai recente observaţii
At . Astfel, în cazul în care N este 3, nu se

70 | P a g e
poate începe calculul decât în perioada 3. In această situaţie media perioadei N va fi (
A3  A2  A1
3 ).

Formula generală de calcul este următoarea:

At  At 1  At 2  ...  At  N 1
MAt 
N
MAt media aritmetică a observaţiilor At .

2.Metoda exponenţială

Caracteristici:

 Se bazează pe valoarea anterioară ajustată şi observaţiile cele mai recente

 Costul relativ al acestei metode este foarte redus

 Orizontul de previziune este scurt

 Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind cererea.

Această metodă are o serie de avantaje faţă de metoda precedentă (media perioadei-N):

- nu există riscul pierderii datelor vechi

- datele vechi primesc progresiv ponderi mai reduse (cele mai vechi date contează cel
mai puţin)

- calculele sunt simple şi presupun utilizarea celor mai recente date

- modelul este uşor de implementat pe un calculator prin folosirea programului Excel.

Modul de aplicare al metodei.

Această metodă presupune folosirea valorii ajustate pentru o anumită perioadă pornind de
la valoarea observată pentru perioada respectivă.

Formula generală de calcul este:

S t  S t 1   ( At  S t 1 )

S t reprezintă valoarea ajustată pentru perioada t pornind de la valoarea reală At . 

( At  S t 1 )
reprezintă o constantă de ajustare care i-a valori între 0.1 şi 0.5. Termenul
reprezintă eroarea previziunii deoarece este diferenţa dintre valoarea ajustată şi cea
observată pentru pentru perioada anterioară.

In general, firmele prestatoare de servicii pot utiliza pentru a realiza previziuni privind
cererea, fie una din metodele prezentate anterior, fie o combinaţie a două sau chiar mai
multe metode. De exemplu, un restaurant fast-food ar putea fi interesat în utilizarea unui
metode serie-de timp pe când un hotel (care are atât caracteristici spaţiale cât şi

71 | P a g e
temporale) va utiliza atat modelele serii - de timp cât şi modele cauzale. Pentru o firmă
prestatoare de servicii este important ca ea să fie familiarizată cu aceste metode iar
managementul să ştie să aplice metoda care este cea mai potrivită pentru estimări cât mai
corecte.

5.4.2. Managementul cererii şi capacităţii

Acest capitol se concentrează asupra provocărilor zilnice la care trebuie să răspundă

managerii privind corelarea capacităţii serviciilor cu cererea pentru aceste servicii.
Capacitatea serviciului este „perisabilă” în sensul că, un avion care nu este în totalitate plin,
pierde pentru totdeauna oportunitatea de a obţine venitul rezultat în cazul în care ar
transporta pasageri la capacitate maximă.

Spre deosebire de produse, care pot fi depozitate în vederea consumării lor ulterioare,
serviciile sunt experienţe personale intangibile care nu se pot transfera de la o persoană la
alta. Acestea sunt produse şi consumate simultan. In cazul în care capacitatea unei firme de
a oferi servicii depăşeşte cererea pentru aceste servicii, putem spune că firma prestatoare
de servicii sau facilitatea sunt fără ocupaţie. Altfel spus, gradul de utilizare al capacităţii de
servire este direct legat de prezenţa şi solicitarea momentană a clientului.

In vederea creşterii gradului de utilizare al capacităţii printr-o mai bună corelare a

capacităţii şi cererii pentru servicii s-au dezvoltat o serie de strategii. Aceste strategii se
împart în două categorii: strategii de piaţă care vizează cererea pentru servicii şi strategii de
capacitate care vizează oferta de servicii.6

Strategii de piaţă

Firmele prestoare de servicii nu ar trebui să abordeze problema fluctuaţiilor în cererea

serviciilor ca fiind inevitabilă. Această problemă poate fi soluţionată prin utilizarea
diferitelor strategii de ajustare a cererii. Strategiile de ajustare a cererii de servicii pot fi
grupate în următoarele categorii:

 Segmentarea cererii

Cererea pentru un serviciu rareori rezultă dintr-o sursă omogenă. De exemplu o companie
aeriană face distincţie între clienţii permanenţi, care circulă regulat în timpul săptămânii în
scop profesional şi clienţii, în general turişti, care circulă în week-end. Pentru a înţelege
modul în care această strategie asigură o mai bună corelare a cererii de servicii cu oferta
vom utiliza următorul exemplu:

Analiza cererii unei clinici private a evidenţiat faptul că marea majoritate a pacienţilor fără
programare, veneau la consultaţii lunea (în restul zilelor din săptămână numărul pacienţilor
era mult mai mic).7 În timp ce cererea pentru servicii medicale a pacienţilor fără
programare nu este controlabilă, programările pentru astfel de servicii sunt. Din acest
motiv, cercetătorii au cules informaţiile cu privire la numărul pacienţilor fără programare

6
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.352
7
Studiu realizat la o clinică privată în anul 1989 de către J. Rising, R. Baron şi B. Averill

72 | P a g e
inregistrat în fiecare zi a săptămînii respective a anului trecut. Prin scăderea numărului
zilnic de pacienţi fără programare din capacitatea de consultanţă a medicului se obţine
numărul de programări necesare pentru ajustarea cererii. Această metodă are drept
rezultat o mai bună corelare a cererii de servicii cu oferta.

 Stimularea cererii prin preţ

Această strategie de corelare a cererii de servicii cu oferta presupune aplicarea unui preţ
diferenţiat pentru diferite perioade de timp.

De exemplu: preţuri reduse la cinema înainte de ora 18, preţuri de cazare la hotel mai mici
în afara sezonului, tarife diferenţite la convorbirile telefonice realizate în timpul săptămânii
de cele din week-end.

 Promovarea cererii în afara sezonului

Această strategie se foloseşte in special în turism şi presupune identificarea modalităţilor

de creştere a cererii în afara sezonului pentru o mai bună corelare a cererii cu oferta. De
exemplu, promovarea imaginii unui hotel în afara sezonului ca un loc ideal pentru întâlnirile
oamenilor de afaceri sau dezvoltarea unor servicii complementare de tip balnear pentru
atragerea unor clienţi.

 Introducerea serviciilor complementare

Această strategie asigură o mai bună corelare a cererii cu oferta prin intermediul unor
servicii complementare oferite clienţilor care să-i ţină ocupaţi în timpul perioadei de
aşteptare. De exemplu, un bar în cadrul unui restaurant reprezintă un loc unde clientul
poate aştepta până la eliberarea unei mese. Un alt exemplu de serviciu complementar este
utilarea sălilor de aşteptare din cadrul cinematografelor cu jocuri video care ţin clienţii
ocupaţi până la începerea filmului sau instalarea unui televizor în sala de aşteptare a unui
birou notarial sau cabinet medical.

 Sistemele de rezervări şi suprarezervarea

Rezervarea presupune vânzarea cu anticipaţie a unui serviciu potenţial. Rezervările

avantajează clientul prin reducerea timpului de aşteptare pentru un anumit serviciu şi prin
garantarea disponibilităţii serviciului respectiv. Această metodă de corelare a cererii cu
oferta poate avea şi dezavantaje pentru firma prestatoare de servicii în cazul în care clienţii
nu îşi onorează rezervările făcute anterior. De obicei clienţii nu sunt taxaţi pentru
neonorarea rezervărilor. Acest comportament este în special caracteristic oamenilor de
afaceri care, neştiind exact momentul plecării, îşi făceau mai multe rezervări pentru a avea
siguranţa unui transport (de ex. cu avionul) cât mai aproape de momentul plecării.

Strategii de capacitate

În cazul serviciilor a căror cerere nu poate fi ajustată eficient astfel încât să se asigure o
bună corelare a cererii cu oferta sunt necesare utilizarea unor strategii orientate spre
ajustarea ofertei, adică a capacităţii de servire a firmei prestatoare de servicii. Aceste
strategii se pot grupa în următoarele categorii:

73 | P a g e
 Programarea zilnică a orelor de lucru.

Prin programarea zilnică a orelor de lucu, se poate realiza un profil al capacităţii serviciului
care să aproximeze cererea. Programarea turelor de lucru este o problemă care vizează în
special fiemele prestatoare de servicii cu o cerere ciclică cum ar fi: companiile de telefonie,
spitalele, băncile şi departamentele de poliţie.

 Creşterea gradului de participare al clientului

Acestă strategie este cel mai bine ilustrată de restaurantele fastfood (ex. McDonalds) care
au eliminat angajaţii care serveau şi curăţau masa. În această situaţie clientul devine un
coproducător deoarece îşi aduce comanda la masă şi curăţă masa după terminarea
acesteia. Principalul avantaj al acestei strategii este faptul că, în calitate de coproducător,
clientul este o sursă de forţă de muncă exact la momentul oportun. Un dezavantaj al aceste
metode este imposibilitatea managerului de a controla în totalitate calitatea serviciului.

 Împărţirea capacităţii

Deseori, sistemele de livrare a serviciilor necesită investiţii mari în echipament şi facilităţi.

Din acest motiv este indicată găsirea altor întrebuinţări pentru această capacitate în timpul
perioadelor de subutilizare. De exemplu, multe companii aeriene îşi închiriază avioanele în
extra-sezon.

 Folosirea angajaţilor cu jumătate de normă

Acestă metodă presupune angajarea unor lucrători cu jumătate de normă pentru a ajuta
angajaţii permanenţi în perioadele aglomerate (de ex. zilele de salar în bănci). În cazul în
care aptitudinile necesare sunt minime, oferta de forţă de muncă este vastă, putând fi
reprezentată de studenţi sau alte persoane care doresc să îşi suplimenteze venitul primar.

Yield Management (YM)

YM este un sistem de corelare al cererii de servicii cu oferta, care include o serie de

strategii menţionate anterior, cum ar fi: sistemele de rezervare, suprarezervarea sau
segmentarea cererii şi care duce la maximizarea veniturilor firmelor prestatoare de servicii.

YM poate fi folosit cu succes în firmele care îndeplinesc următoarele condiţii:

- Capacitate relativ constantă. Firmele prestatoare de servicii caracterizate prin investiţii

substanţiale în facilităţi (de ex. hoteluri şi companii aeriene), pot fi considerate ca având
o capacitate limitată. De exemplu în momentul în care toate locurile într-un avion au
fost vândute, satisfacerea cererii suplimentare se poate realiza doar prin rezervarea
locurilor în zborul următor.

- Capacitatea firmei de segmentare a pieţei. Această condiţie presupune ca firma

prestatoare de servicii să aibă capacitatea de a segmenta piaţa în diferite clase de
consumatori, oferind diferite clase ale unui acelaşi serviciu, sau acelaşi serviciu
diferiţilor clienţi. De exemplu, oferta de abonamente a firmelor de telefonie care
permite orientarea către anumite segmente de clienţi.

74 | P a g e
- Inventar perisabil. În cazul firmele cu capacitate limitată, fiecare încăpere sau loc este
considerat o unitate de inventar care urmează să fie închiriată (vândută). În cazul
companiilor aeriene venitul pierdut dintr-un loc nevândut nu mai poate fi recuperat.

- Vânzarea produselor în avans. Rezervările sunt adoptate de firmele prestatoare de

servicii pentru vânzarea capacităţii înaintea utilizării. Utilizarea sistemului de rezervări
generează incertitudine pentru manager deoarece este foarte dificil să decizi între
acceptarea unei rezervări la un preţ de discount şi aşteptarea şi speranţa vânzării
unităţii de inventar la consumatorul care plăteşte mai mult.

- Existenţa fluctuaţilor în cerere. Utilizând metodele de previziune a cererii, YM oferă

managerilor posibilitatea de creştere a gradului de utilizare în timpul perioadelor
caracterizate printr-o cerere redusă şi de creştere a venitului în perioadele cu cerere
ridicată. YM este implementat în timp real prin închiderea sau deschiderea secţiunilor
mai puţin utilizate chiar pe parcursul unei ore.

- Costurile marginale ale vânzărilor să fie reduse şi costurile marginale ale schimbării
capacităţii să fie ridicate. Acesta presupune un cost redus al vânzării unei unităţi
adiţionale de inventar (de ex. costul neglijabil al unui snack pentru un pasager) şi un
cost ridicat al unei unităţi adiţionale care măreşte capacitatea firmei prestatoare de
servicii.

5.4.3. Managementul “liniilor de aşteptare”

Linia de aşteptare poate fi definită ca şi o linie de clienţi care aşteaptă primirea unui serviciu
de la unul sau mai mulţi furnizori. Aceasta nu este reprezentată tot timpul de o linie fizică
de indivizi formată în faţa unui furnizor, ci poate fi reprezentată şi de un client care este pus
să aştepte la telefon de câtre un operator. În orice sistem de servicii linia de aşteptare se
formează atunci când cererea este mai mare decât capacitatea de servire a prestatorului.
Această aşteptare este inevitabilă, făcând parte din viaţa de zi cu zi a oricărei persoane şi
implicând un consum inutil de timp.

Economia aşteptării

Costul aşteptării poate fi analizat din două perspective:

- din perspectiva firmei prestatoare

- din perspectiva clientului.

Pentru firma prestatoare de servicii costul este reprezentat de salariile neproductive în

cazul în care un angajat (client intern) trebuie să aştepte, din diferite motive.

Pentru clientul extern, costul aşteptării este reprezentat de pierderea unei utilizări
alternative a timpului respectiv (de ex. venitul pierdut în cazul în care clientul ar fi putut să
muncească în loc să aştepte la coadă).

75 | P a g e
 Intr-o economie competitivă aşteptarea îndelungată pentru obţinerea unui serviciu
se poate răsfrânge negativ asupra vânzărilor. Din acest motiv, firmele prestatoare de
servicii trebuie să aibă în vedere problematica aşteptării şi să identifice modalităţile de
soluţionare a acesteia în procesul de luare a deciziilor astfel ca impactul negativ să fie cât de
mult posibil diminuat.

Trăsăturile estenţiale ale unei linii de aşteptare.

Principalele trăsături ale unei linii de aşteptare sunt: populaţia, procesul de sosire,
configuraţia liniei de aşteptare, disciplina liniei de aşteptare şi procesul de servire.

 Populaţia. Populaţia este reprezentată de toţi clienţii care aşteaptă pentru a beneficia
de un serviciu. Aceasta poate fi omogenă sau se poate grupa în mai multe categorii (de
ex. pacienţii care aşteaptă pentru un serviciu medical într-un spital se pot împărţii în
pacienţi fără programare, pacienţi cu programare şi pacienţi de urgenţă).

 Procesul de sosire. Analiza oricărui serviciu trebuie să aibă ca şi punct de pornire

înţelegerea completă a distribuţiei cererii pentru serviciul respectiv. Pentru aceasta
sunt colectate informaţii prin înregistrarea timpului real de sosire. Aceste informaţii
sunt apoi utilizate pentru calculul timpului scurs între sosirile clienţilor si stabilirea
criteriilor de servire.

 Configuraţia liniei de aşteptare se referă la numărul, locaţia şi efectul liniilor de

aşteptare asupra comportamentului consumatorului. În firmele prestatoare de servicii
se utilizează trei modalităţi de organizare a clienţilor care aşteaptă, astfel:

- linii de aşteptare multiple. Avantaje: serviciul poate să fie diferenţiat (linii expres pentru
clienţii cu puţine cumpărături în cazul supermarketurilor), diviziunea muncii, clienţii au
posibilitatea de a decide la ce linie să se aşeze, risc mai redus de a pierde clienţi (clienţii
sunt puţin speriaţi de o linie de aşteptare mare decât de mai multe linii mici)

- o singură linie de aşteptare. Avantaje: această configuraţie asigură corectitudine

(primul venit este primul servit), este eliminată neliniştea clientului asociată cu
aşteptarea de a vedea dacă linia de aşteptare aleasă de el a fost cea mai rapidă,
asigurând totodată eficientă prin reducerea timpului mediu petrecut în aşteptare de
către client.

- clientul primeşte un număr la intrarea în sediul firmei prestatoare care indică locul său
în linie. În această situaţie nu este necesară organizarea clienţilor intr-o linie. Din acest
motiv, clienţii pot să-şi ocupe timpul relaxându-se într-un scaun, purtând o conversaţie
sau plimbându-se.

 Disciplina cozii. Cea mai populară formă de disciplină utilizată de firmele

prestatoare de servicii este primul venit, primul servit. În această situaţie toţi
clienţii sunt trataţi în mod egal, nemaifiind necesară nici o informaţie în afară de
poziţia clientului în linie pentru identificarea următorului client. O altă formă de
disciplină a cozii este cea bazată pe regula priorităţii. In această situaţie, serviciul
aflat în derulare pentru un anumit client este întrerupt pentru servirea unui client

76 | P a g e
 nou ajuns care are o proritate mai mare (de ex. serviciile de ambulanţă: o
ambulanţă aflată în drum de a ridica un pacient pentru un transfer de rutină îşi va
întrerupe misiunea pentru a răspunde unei urgenţe).

 Procesul de servire. Distribuirea termenelor de servire, aranjarea şi

comportamentul prestatorilor contribuie la performanţa serviciului. În unele situaţii
timpul de servire este o constantă (de ex. durata unui program automat de spălare
al maşinii). Dar, în cazul serviciilor de scurtă durată şi uşor de realizat (ex. pregătirea
comenzilor la un restaurant fastfood) distribuirea timpului de servire este
exponenţială.

5.4.4. Planificarea capacităţii în servicii

Decizia de planificare a capacităţii presupune un compromis între costul furnizării serviciului

şi costul sau inconvenienţa clientului care aşteaptă primirea serviciului. Costul serviciului
este determinat de numărul prestatorilor de servicii, iar inconvenienţa (costul) clientului
este determinat de timpul de asteptare. Compromisul între aşteptarea clientului şi
capacitatea serviciului este întâlnit zilnic. De exemplu, o ambulanţă este, în general
ocupată, aproximativ 30% din timp. În această situaţie excesul de capacitate este necesar
deoarece aşteptarea prea îndelungată de către client poate să îl coste viaţa.

Planificarea capacităţii8

Capacitatea reprezintă abilitatea firmei de a furniza servicii pe parcursul unei

perioade de timp. Aceasta este determinată de resursele de care dispune organizaţia sub
forma facilităţilor, echipamentelor, bunurilor materiale şi forţei de muncă.

Planificarea capacităţii reprezintă precesul de determinare a tipurilor şi cantităţilor

de resurse necesare pentru implementarea planului strategic de afaceri într-o organizaţie.
Obiectivul planificării strategice a capacităţii este determinarea nivelului corespunzător al
capacităţii serviciului prin specificarea celei mai bune combinaţii de facilităţi, echipament,
bunuri materiale şi forţă de muncă necesare pentru satisfacerea cererii.

Planificarea capacităţii este o provocare pentru firmele prestatoare de servicii care

se confruntă permanent cu capacitate neutilizată, adică prestatori de servicii care aşteaptă
clienţii. Planificarea capacităţii este şi mai complexă datorită rolului de coproducători al
clienţilor şi datorită impactului asupra calităţii experienţei serviciului sau a gradului de
aglomerare.

Deciziile privind capacitatea serviciilor au o importanţă strategică în funcţie de orizontul de

timp la care se referă.

8
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.443

77 | P a g e
Neplanificarea capacităţii necesare pe termen scurt poate să ducă la pierderea unor clienţi
care se orientează spre firmele concurente. Decizia de a realiza o investiţie semnificativă de
către firma prestatoare de servicii trebuie să fie pusă în balanţă cu costurile generate de
pierderea unor clienţi în cazul în care capacitatea este necorespunzătoare.

Criterii de planificare a capacităţii

Pe termen lung, capacitatea de servire trebuie să depăşească cererea. În cazul în care

această condiţie nu este îndeplinită, este necesară o reducere a cererii sau creşterea a
capacităţii prin una din următoarele modalităţi:

- aşteptarea excesivă de către clienţi va rezulta în pierderea unor clienţi şi, astfel, în
reducerea cererii;

- clienţii care anticipează posibilitatea unei aşteptări excesive îşi vor reconsidera nevoia
pentru un anumit serviciu, fapt care va determina reducerea cererii;

- sub presiunea liniilor lungi de aşteptare, prestatorii de servicii au tendinţa de a se grăbi

petrecând mai puţin timp cu fiecare client în parte şi astfel determinând creşterea
capacităţii serviciului;

- presiunea generată de cozile lungi va minimiza serviciul la strictul necesar prin

eliminarea funcţiilor consumatoare de timp, crescând astfel capacitatea serviciului.

Toate aceste situaţii sunt rezultatul unei capacităţi neadecvate dar care pot fi corectate
printr-o planificare raţională a capacităţii.

Criteriile de planificare a capacităţii serviciului se pot grupa în următoarele categorii:

1. Timpul mediu de aşteptare al clientului

Acest criteriu de planificare a capacităţii poate fi utilizat în mai multe circumstanţe. De

exemplu, un proprietar de restaurant care doreşte să îşi promoveze vânzările de băuturi
alcolice la bar, solicită menţinerea clienţilor în aşteptare 5 minute pentru obţinerea unei
mese deoarece oamenii care aşteaptă nu realizează cât de mult au aşteptat numai după
trecerea celor 5 minute.

2. Probabilitatea aşteptării excesive

În cazul serviciilor publice, unde este dificilă identificarea costului aşteptării, este specificat
un anumit nivel al serviciului. Mai precis, acest nivel al serviciului specifică procentul de
clienţi care vor primi serviciul cu o întărziere de T unităţi de timp.

3. Minimizarea sumei dintre costul generat de aşteptare al clientului şi costul serviciului.

În cazul în care clienţii şi prestatorii de servicii fac parte din aceiaşi organizaţie, costul de
furnizare al serviciului şi cel de aşteptare al angajaţilor sunt la fel de importante pentru
eficienţa organizaţiei.

4. Probabilitatea pierderii vânzărilor datorită inexistenţei unui spaţiu corespunzător de

aşteptare.

78 | P a g e
 Acest criteriu de planificare al capacităţii se referă la capacitatea zonei de aşteptare şi nu la
capacitatea de servire. Lipsa unei zone corespunzătoare de aşteptare poate duce la
pierderea unor consumatori care se vor orienta către firmele concurente. Acestă problemă
trebuie soluţionată cât mai rapid mai ales în cazul in care noii clienţi care sosesc pot să
observe zona de aşteptare.

5. Cerinţa ca profitul preconizat pentru ultima unitate de capacitate să fie mai mare decât
cererea preconizată.

Acest criteriu este în special folositor în cazul în care este necesară o decizie a capacităţii
unde pierderile sunt asociate atât cu o capacitate inadecvată, cât şi cu un exces de
capacitate. Această problemă de capacitate apare în faza de proiectare a facilităţii când
sunt luate decizii cu privire la numărul locurilor într-un restaurant sau cinema.

5.4.5. Managementul furnizării serviciilor

Vom începe discuţia acestui capitol cu noţiunea de supply chain management.

Supply chain management reprezintă procesul planificării, implementării şi controlului

operaţiilor lanţului valoric, începând cu proiectarea produsului şi finalizându-se cu oferirea
de servicii clienţilor după vânzarea produselor, având ca scop satisfacerea cât mai eficientă
a nevoilor consumatorilor. Supply chain management trebuie să asigure un ehilibru între
cerinţele pentru o livrare promptă şi corespunzătoare clienţilor cu costurile de producţie şi
cele ale stocurilor. Modelele de supply chain oferă managerilor posibilitatea de a evalua
opţiunile şi de a le identifica pe acelea care duc la cea mai eficientă îmbunătăţire a gradului
de satisfacere al clientului la un cost rezonabil. Supply chain-ul este modelat sub forma unei
reţele care coroborează relaţia dintre costurile suportate de firmă pentru achiziţionarea
resurselor şi asigurarea unei livrări prompte clienţilor. Pentru garantarea succesului este
necesară cooperarea între toţi participanţii din cadrul supply chain-ului. Lipsa aceste
cooperări poate avea ca rezultat o destabilizare care poate duce la o supra-aprovizionare la
un moment dat în timp, urmată apoi de o sub-aprovizionare.

Modelul reţea se referă la abordarea supply chain-ului pentru bunurile fizice sub forma unei
reţele formate dim mai multe etape. Aceste etape sunt: proiectarea produsului, producerea
efectivă a produsului, distribuirea produsulu, vînzarea şi serviciile oferite clienţilor după
vânzarea produsului. Fiecare din aceste etape adaugă valoare materialelor. Etapa de
producţie presupune transformarea materiilor prime şi materialelor în produse finite.
Etapele de distribuire şi vânzare adaugă şi ele valoare materialelor (de ex. materialele
transportate cu camionul la un centru de desfacere sunt descărcate, sortate pentru a fi
livrate magazinelor care le comercializează).

Managementul nesiguranţei

Nesiguranţa în managementul unui supply chain poate rezulta din următoarele

surse: performanţa în ceea ce priveşte livrarea de către furnizor, siguranţa producţiei şi
cererea clienţilor. În ceea ce priveşte livrarea, este indicată stocarea unui surplus de
material în cazul în care livrarea întâzie din diferite motive. Siguranţa producţiei este
generată de întârzierile cauzate de folosirea în comun a resurselor pentru diferite produse.

79 | P a g e
 Cel mai dificil de determinat sunt modificările privind cererea consumatorilor. În acest sens
se pot utiliza studii de piaţă şi informaţii cu privire la experienţa cu produse similare pentru
a prevedea modul de distribuire a cererii în viitor.

Planificarea strategică a supply chain-ului

Iniţiativele strategice minimizează impactul incertitudinii, îmbunătăţiind astfel

serviciile oferite clienţilor. De exemplu, implementarea tehnicilor de control al calităţii
totale pot să îmbunătăţească siguranţa producţiei. Totodată, folosirea tehnologiei
informaţionale pentru urmărirea traseului parcurs de bunuri din fabrică până la vînzător
generază un grad ridicat de transparenţă a sistemelor logistice.

Relaţiile în cadrul furnizării de servicii9

Dualitatea consumator-furnizor

Datorită dualităţii consumator-prestator generată de servicii putem vorbi mai

degrabă de relaţii ale furnizării de servicii decât de supply chain-ului discutat în cazul
bunurilor. Serviciile au un impact asupra minţilor omului (de ex. educaţie), asupra corpului
(de ex. transport, sănătate), asupra bunurilor (de ex. reparaţii auto, curăţătorii). Astfel,
toate serviciile îşi pun amprenta asupra unui „ceva” pus la dispoziţie de client. Din acest
motiv clienţii pot să fie văzuţi ca şi furnizori în servicii de unde rezultă şi dualitatea client-
furnizor.

Relaţiile bidirecţionale ale ofertei de servicii sunt exemplificate pornind de la categoria

serviciului in Tabelul 5.1

Categoria Clientul- Intare/ieşire Prestatorul Intrare/ieşire Furnizorul

serviciului furnizor de servicii prestatorului
de servicii

Mintea Pacient Omul psihologul Reţetă/ farmacie

omului deranjat/omul
medicamente
tratat

Corpul Pacient Sânge/diagnostic medic Probă de sânge/ Laborator

omului
rezultatul testului

Bunurile Şofer Maşină/maşină Service Motor/reconconstruit Magazin de

omului reparată piese auto

Tabelul 5.1 Exemplificarea dualităţii ofertei în servicii

9
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.482

80 | P a g e
În fiecare din aceste cazuri, prestatorul de servicii apelează la un furnizor pentru finalizarea
serviciului. De exemplu, un pacient care se simte rău consultă un medic care îi ia sânge.
Sângele este trimis la un laborator pentre analiză. După primirea rezultatului de la
laborator, medicul pune diagnosticul.

Sursele de valoare în relaţiile serviciilor

În managementul relaţiilor în servicii există trei surse de valoare: optimizarea bidirecţională,

managementul capacităţii productive şi managementul perisabilităţii.

1. Optimizarea bidirecţională implică posibilitatea de a face ceea ce este mai bine din
perspectiva consumatorului prin realizarea interesului firmei prestatoare de servicii. Mai
precis, optimizarea bidirecţională presupune optimizarea simultană a ofertei şi cererii de
servicii. Pentru facilitarea optimizării bidirecţionale este necesară participarea directă a
clientului.

2. Managementul capacităţii productive

O principală problemă a capacităţii productive a muncitorilor este timpul pierdut între două
locuri de muncă. Deoarece valoarea este creată în momentul în care prestatorul de servicii
se află în contact direct cu clientul, timpul pierdut datorită deplasării de la un consumator la
altul este capacitate productivă pierdută. Pentru corectarea acestor neajunsuri se poate
utiliza una din următoarele direcţii:

- Transferul. Acesta presupune punerea cunoştinţelor la dispoziţia clientului pentru

ca valoarea să fie transferată cu un cost cât mai redus (de ex. secţiunea de întrebări
frecvente pe o pagină de web a unei firme). Această modalitate de transfer de informaţie
poate înlocui forţa de muncă, fiind totodată disponibilă non-stop.

- Inlocuirea. Înlocuirea se referă la substituirea forţei de muncă cu tehnologia.

- Dezvoltarea şi îmbunătăţirea abilităţilor clienţilor. Această direcţie presupune

specializarea consumatorilor pentru a face posibil serviciul individual.

3. Managementul perisabilităţii.

Managementul perisabilităţii se referă la abordarea utilizată în supply chain management

pentru minimizarea impactului timpului de neutilizare a capacităţii asupra forţei de muncă.
Aşa cum am mai precizat, capacitatea productivă a prestatorului de servicii este limitată la
timpul în care prestatorul este în contact cu clientul. Managementul perisabilităţii vizează
două obiective:

- un sistem de alocare al timpului care oferă clienţilor ferestre pe baza celei

mai bune utilizări a angajaţilor;

- utilizarea timpului în care angajaţii nu îşi folosesc capacitatea pentru

training şi îmbunătăţirea aptitudinilor acestora.

Externalizarea serviciilor

81 | P a g e
Externalizarea serviciilor poate fi definită ca şi transferarea unor activităţi interne către
furnizori externi în loc să fie desfăşurate în cadrul firmei prestatoare de servicii. Un exemplu
relevant în acest sens a fost prezentat anterior şi anume medicul care apelează la serviciile
unui laborator independent pentru efectuarea testelor de sânge a unui pacient consultat de
medicul respectiv.

Avantajele şi dezavantajele ale externalizării serviciilor

Avantaje:

- oferă firmei prestatoare de servicii posibilitatea de a-şi concentra activitatea pe

competenţele principale ale acesteia

- serviciul este mai ieftin dacă este achiziţionat de la o sursă din exterior decât dacă este
realizat în interiorul firmei

- asigură avantajul utilizării tehnologiei de ultimă generaţie fără a fi necesară realizarea

de către firmă a unei investiţii în acest sens.

Dezavantaje:

- lipsa de control direct asupra calităţii

- are un impact negativ asupra loialităţii angajaţilor datorită fricii permanente a acestora
legate de posibilitatea pierderii locului de muncă

- dependenţa de un sigur furnizor poate afecta negocierile care urmează să fie făcute în
viitor

- reducerea treptată, dar continuă a capacităţii interne de a produce serviciul achiziţionat

din exterior.

Aspecte manageriale privind externalizarea serviciilor

În funcţie de tipul serviciului externalizat, putem evidenţia următoarele aspecte

manageriale:

- Servicii care vizează proprietatea firmei prestatoare de servicii. Aceste servicii se

împart în două categorii:

o Servicii care vizează facilitatea. Aceste servicii pot fi abordate similar cu

achiziţionarea de bunuri. Astfel, este ales furnizorul care oferă cea mai bună
combinaţie preţ/calitate. Totodată este necesară desemnarea unei persoane care
să evalueze performanţa serviciului primit.

o Servicii care vizează echipamentul. Aceste servicii creează o problemă suplimentară

deoarece furnizorul de servicii trebuie amplasat cât mai aproape de firmă pentru a
asigura servicii de urgenţă. Este necesară specificarea în contractul de servicii a unei
persoane cu autoritate de a solicita servicii de urgenţă. Ca şi în cazul serviciilor
anterioare, şi în această situaţie este necesară desemnarea unei persoane care să
evalueze calitatea serviciului primit.

- Servicii care vizează angajaţii. Aceste servicii se impart în două categorii:

82 | P a g e
 o Servicii de susţinere a angajaţilor. Aceste servicii sunt solicitate în cea mai mare
parte a cazurilor de către departamentele funcţionale (de ex. solicitarea de
personal pe timp limitat). Şi în această situaţie este necesară o evaluare periodică a
performanţei.

o Servicii de dezvoltare a angajaţilor. Aceste servicii sunt solicitate de Departamentul

de Resurse Umane sau de un nivel ierarhic superior al managementului.
Dezvoltarea angajaţilor este o investiţie importantă a firmei privind forţa de muncă
şi de aceea este necesară expertiză în achiziţionarea serviciului respectiv. Aceste
servicii impun utilizarea angajaţilor pentru evaluarea calităţii serviciilor primite.

5.4.6. Managementul stocurilor

Managementul stocurilor poate avea o influenţă semnificativă aspra succesului unei

organizaţii. Pentru anumite organizaţii, atingerea obiectivelor depinde de sistemul de
management al stocurilor adoptat.

Managementul stocurilor trebuie să răspundă la întrebări cum ar fi: ce cantitate ar

trebui comandată? şi când ar trebui comandată cantitatea respectivă?

Teoria stocurilor în servicii10

Teoria stocurilor cuprinde o serie de aspecte privind stocul bunurilor şi serviciilor, inclusiv
rolul acestuia în realizarea serviciului, caracteristicile diferitelor sisteme de management a
stocurilor şi costurile de susţinere a unui anumit nivel al stocurilor.

Rolul stocurilor în servicii

Stocurile îndeplinesc o serie de funcţii în cadrul firmei prestatoare de servicii cum ar fi:
acoperirea unei cereri sezoniere ridicate, menţinerea unui stoc de materiale ca o poliţă de
asigurare în cazul creşterii costului acestora.

Tipurile de stocuri în servicii:

 Stocuri decuplate. În definirea stocurilor decuplate vom porni de la următorul

exemplu: presupunem că mai mulţi consumatori achiziţionează mai multe borcane
de compot de pe raftul unui magazin. Din acest motiv este necesară o completare
a stocului. Astfel, magazinul lansează o comandă către furnizor. Din momentul
lansării comenzii până la primirea acesteia, stocul de borcane continuă să scadă. În
cazul în care se urmăreşte traseul parcurs de marfă se poate observa că acesta se
opreşte la diferite locuri de stocare. Fiecare din aceste etape are rolul unui pilon
dând posibilitatea firmei de a-şi desfăşura activitatea independent şi fără

10
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.517

83 | P a g e
 întrerupere. În această situaţie se poate identifica funcţia de decuplare a
sistemelor de stocuri.

 Stocuri sezoniere. Acestea se aplică în cazul serviciilor cu cereri sezoniere

semnificative. În cazul acestor servicii este necesară acumularea în avans a unui
nivel ridicat de stoc pentru a avea siguranţa posibilităţii satisfacerii nevoilor
consumatorilor.

 Stocuri speculative. Stocurile speculative sunt folosite în cazul serviciilor pentru

care se estimează o creştere a costului bunurilor utilizate pentru furnizarea
serviciului respectiv. În această situaţie este mai convenabilă acumularea unui
nivel ridicat de stoc, la preţurile curente, decât achiziţionarea bunurilor după
creşterea preţului.

 Stocuri ciclice. Termenul de stoc ciclic se referă la variaţiile normale ale nivelului
unui stoc. Mai precis, nivelul stocului este cel mai ridicat chiar după primirea
comenzii şi cel mai redus înainte de primirea ei.

 Stocuri în-tranzit. Termenul de stocuri în-tranzit este folosit pentru stocurile

comandate dar care nu au fost încă recepţionate de firma prestatoare.

 Stocuri de siguranţă. Un serviciu eficient presupune existenţa unui stoc de

siguranţă pentru a face faţă fluctuaţiilor neaşteptate în cerere.

Caracteristicile sistemelor de management a stocurilor

Pentru proiectarea, implementarea şi controlul stocurilor este necesară cunoaşterea

caracteristicilor stocurilor care urmează să fie depozitate precum şi înţelegerea atributelor
diferitelor sisteme de management a stocurilor.

În acest sens trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

- tipul cererii. În evaluarea tipului cererii este necesară identificarea tendinţelor, ciclurilor
şi sezonalităţii care caracterizează cererea.

- planificarea orizontului de timp. Managerul trebuie să decidă durata de depozitare a

unui anumit stoc (depozitarea poate fi nelimitată sau temporară).

- timpul de onorare al comenzii. Acestă caracteristică este importantă deoarece

managerul va trebui să asigure un stoc sufucient de mare în cazul în care estimează un
timp îndelungat de onorare al comenzii.

- constrângerile şi costul stocurilor. Unele constrângeri pot fi reprezentate de spaţiul

disponibil de depozitare care limitează cantitatea de bunuri care poate fi depozitată.
Alte constrîngeri sunt reprezentate de costurile stocurilor cum ar fi: costul achiziţionării
sau închirierii spaţiului folosit pentru depozitare sau imobilizările financiare
determinate de valoarea stocurilor.

Costurile unui sistem de management a stocurilor

84 | P a g e
Costurile unui sistem de management a stocurilor se împart în trei categorii:

 costurile generate de lansarea unei comenzi: localizarea şi identificarea potenţialilor

furnizori, pregătirea specificaţiilor privind bunurile care urmează să fie achiziţionate,
transmiterea comenzilor furnizorilor, etc.

 costurile generate de primirea unei comenzi: examinarea pachetelor pentru

identificarea pagubelor, despachetarea bunurilor, cântărirea bunurilor pentru a verifica
dacă a fost trimisă o cantitate corespunzătoare, etc.

 Costurile generate de depozitarea efectivă: furt, deprecierea bunurilor, transportul

bunurilor din depozit sau în depozit, asigurarea bunurilor depozitate, etc.

5.5. Sumar

Derularea activităţilor de zi cu zi ale firmelor prestatoare de servicii este o provocare

continuă datorită necesităţii asigurării unei simultaneităţi între obiectivele organizaţiei şi
nevoile consumatorilor în condiţiile unui mediu economic în continuă modificare. Din acest
motiv este necesară cunoaşterea metodelor de previziune a cererii de servicii precum şi a
strategiilor de corelare a cererii cu oferta. Necorelarea cererii cu oferta poate rezulta în
apariţia liniilor de aşteptare şi pierderea clienţilor nemulţumiţi care se reorientează spre
firmele concurente. Astfel, cunoaşterea caracteristicilor „liniilor de aşteptare” pentru a
evita situaţiile negative generate de acestea devine o necesitate obiectivă. Totodată, acest
modul trebuie să familiarizeze studentul cu dualitatea client-furnizor manifestată specific în
cadrul lanţului furnizării de servicii.

5.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea

învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. Prin ce se deosebesc modelele subiective de previziune de celelalte modele de

previziune a cererii.

2. Care este dezavantajul creşterii gradului de participare în servicii al consumatorului.

5.7. Bibliografie modul

1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy,

Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322-520.

2. Harrington, James, Management total în firma secolului 21, Editura Teora,

Bucureşti, 2001, pag. 325-364.

85 | P a g e
 3. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura
Uranus, 2006, pag 65-100.

4. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Producţiei Industriale, Editura

Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280.

86 | P a g e
 CAPITOLUL 6: MANAGEMENTUL CALITATII IN SERVICII

6.1. Scopul şi obiectivele modului

Scopul acestui modul este de a discuta managementul calităţii şi importanţa ei în cadrul firmei
prestatoare de servicii. In cadrul modulului sunt discutate numeroase aspecte privind calitatea în
servicii, importanţă realizării unui anumit nivel calitativ, supus continuu unui proces de îmbunătăţire
continuă.

Ca obiective, se vor atinge următoarele:

1. Dimensiuni ale calităţii serviciului

2. Diagnosticarea problemelor de calitate în servicii

3. Descrierea metodei Taguchi

4. Imbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor

5. Metode, tehnici, analize şi instrumente în managementul calităţii

6. Programe de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii în firmele prestatoare de servicii

6.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestuia în economie precum şi
principalele diferenţe comparativ cu sectorul serviciilor. În cadrul modului doi s-a pezentat procesul
de prestare al serviciilor prin intermediul elementelor componente ale acestuia. In al treilea modul s-
au prezentat metodelel de previziune a cererii de servicii precum şi o serie de strategii de corelare a
cererii cu oferta.

6.3. Schema logică a modului

Imbunătăţirea continuă
Calitatea serviciului a calităţii în servicii

Fig.6.1. Schemă logică modul 4

6.4. Conţinutul informaţional detaliat

6.4.1. Calitatea serviciilor

In trecut, serviciul prestat „cu un zâmbet” era considerat suficient pentru a satisface clientul. In zilele
noastre acest aspect este insuficient pentru acelaşi scop. Garantarea unui serviciu de calitate
presupune o abordare mai complexă, care include aspecte legate de calitate din faza de proiectare a
serviciului şi până în cea de livrare către client.

87 | P a g e
Din perspectiva acestuia din urmă, calitatea serviciului prestat are cinci dimensiuni, respectiv11:

1. Increderea în serviciu, presupune prestarea unor servicii corecte şi constante: livrarea

corespondenţei zilnic la aceeaşi oră

2. Viteza de reacţie a prestatorului constă în capacitatea lui de a livra un serviciu în cel mai
scurt timp: evitarea timpilor de aşteptare

3. Siguranţa şi asigurarea serviciului, constă în capacitatea prestatorului de a induce încredere

clientului: să fie politicos şi să îi arate respect

4. Empatia prestatorului, care constă în capacitatea prestatorului de a fi apropiat de client: de

exemplu, a ştii să îl asculte

5. Elementele tangibile: facilităţile şi bunurile care ajută la prestarea serviciului: asigurarea

curăţeniei

Nivelul calitativ al serviciului este determinat, în ultimă instanţă, de decalajul care se formează între
serviciul aşteptat şi cel primit efectiv prin procesul de prestare, respectiv de satisfacţia
consumatorului. Acest decalaj are mai multe componente, astfel:

 Intelegerea clientului. Managementul trebuie să identifice exact aşteptările clienţilor, scop în

care se pune accent pe cercetarea pieţei, pe feedbackul proceselor precedente sau pe
reducerea barierelor de comunicare între client şi firmă. Soluţia de reducere a acestui decalaj
este cercetarea pieţei.

 Proiectarea serviciului. Managementul trebuie să determine exact nivelul calitativ al

serviciului care va satisface clientul şi să transmită exact percepţiile acestuia.Accentul trebuie
pus pe stabilirea obiectivelor şi pe standardizarea pe cât posibil a livrării serviciului. Soluţia de
reducere a acestui decalaj este proiectarea serviciului.

 Prestarea serviciului. Acest decalaj se poate reduce prin încercarea managementului de a

realiza procese repetitive, conforme cu standardele stabilite anterior şi prin încercarea de a
promova munca în echipă, angajarea personalului corespunzător, pregătirea continuă a
acestuia şi proictarea corespunzătoare a posturilor. Soluţia de reducere a acestui decalaj este
conformanţa cu standardele.

 Livrarea serviciului. Aici pot interveni decalaje legate de reclame anterioare prestării care nu
sunt conforme cu realitatea sau lipsa informaţiilor oferite de personalul de contact. Soluţia
de reducere a acestui decalaj este comunicarea.

Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,

11

McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 129

88 | P a g e
 Calitatea serviciului perceput

Reclama din Nevoi Experienta

gura in gura personale trecuta

Dimensiunile Serviciu Evaluarea calitatii serviciului

calitatii asteptat 1. Asteptari intrecute
serviciului (calitate surpriza)
Increderea 2. Asteptari indeplinite
Viteza de reactie Serviciu (calitate satisfacatoare)
Siguranta prestat 3. Asteptari nerealizate
Empatia (calitate necorespunzatoare)
Elementele
tangibile

Figura 6.1. Percepţia clientului asupra calităţii serviciului

Scopul calităţii serviciilor se poate evidenţia din cinci perspective. Acestea se referă la conţinut,
proces, structură, rezultat final şi impact12.

Conţinutul are în vedere respectarea unor proceduri, reguli de prestare a serviciilor, conform unor
norme legale sau impuse de anumite standarde chiar şi calitative (familia ISO) – de exemplu,
extracţia unui dinte într-un cabinet stomatologic sau aplicarea unei tehnici de infrumuseţare într-un
cabinet cosmetic.

Procesul are în vedere parcurgerea diferitelor faze ale unui proces de prestare în succesiunea logică,
cu respectarea activităţilor şi a relaţiilor lor de succesiune, precedenţă sau paralelism astfel încât să
se poată minimiza durata de prestare a serviciului.

Structura se referă la concordanţa care trebuie să existe între proiectarea serviciului şi facilităţile şi
bunurile care concură la prestarea lui – de exemplu calitatea actului medical este direct legată de
calitatea personalului angajat dar şi de echipamentele medicale disponibile sau de cea a
medicamentelor administrate pacientului.

Cea din urmă măsură a calităţii unui serviciu rezidă din analiza rezultatului final, respectiv a gradului
de satisfacţie a clientului. Un instrument important pentru prestator este numărul de reclamaţii din
partea clienţilor, dar pot exista şi indicatori specifici cum ar fi într-un spital numărul de infecţii la 1000
de intervenţii chirurgicale.

Impactul este perspectiva care nu are legătură imediată în timp sau în spaţiu cu prestarea unui
serviciu, ci o acţiune mai largă, cu implicaţii mai vaste. Aici se pot încadra serviciile medicale,
educaţionale, ale poliţiei la care efectele se răsfrâng în timp şi spaţiu asupra unor comunităţi mai largi

Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,

12

McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 135-136

89 | P a g e
de oameni prin creşterea gradului de educaţie, ridicarea speranţei de viaţă sau creşterea siguranţei
de deplasare pe străzi.

Realizarea unor servicii de calitate prin proiectare

Incorporarea calităţii în elementele serviciului are în vedere proiectarea acestora astfel încât să se
realizeze performanţe maxime la costuri optime. Astfel trebuie să se acorde atenţie celor patru
componente ale serviciului prezentate în Modulul 1, astfel:

 Clădirile şi echipamentele trebuie proiectate pentru a putea fi întreţinute uşor iar acolo unde
este posibil să se implementeze sisteme descentralizate de funcţionare pentru a putea
optimiza diferite cheltuieli: de exemplu, instalarea aerului condiţionat în diferite locuri şi
utilizarea lui doar unde este necesar.

 Bunurile materiale să fie utilizate astfel încât să genereze cheltuieli minime cu întreţinerea şi,
de asemenea, uşurinţă în utilizare: de exemplu, utilizarea paharelor de plastic de unică
folosinţă în locul celor de sticlă în situaţii care permit acest lucru, cum ar fi într-o cameră de
hotel sau un cabinet medical.

 Serviciile explicite presupun implementarea unor proceduri de lucru care trebuie respectate
de fiecare angajat: de exemplu, curăţenia într-o cameră de hotel are aceeaşi paşi indiferent
de locul în care este amplasată în incinta unităţii de cazare.

 Serviciile implicite presupun utilizarea angajaţilor plăcuţi şi comunicativi ca persoane de

contact cu clientul, care prin pregătiri standard sunt capabili să ofere cu promptitudinea
aşteptată informaţiile cerute de client.

Metoda Taguchi are la bază „o proiectare solidă şi robustă a produselor care determină o
funcţionare corespunzătoare a produsului chiar şi în condiţii considerate dificile”13. In cazul serviciilor
acest aspect se poate traduce prin uşurinţa utilizării anumitor echipamente sau prin standardizarea
care creează premise favorabile pentru un proces repetitiv în condiţii similare de calitate.

Metoda Poka-Yoke14 este o metodă promovată de Shigeo Shingo prin care atenţia se concentreză
spre ceea ce nu ar trebui să se întâmple într-un proces de prestare a unui serviciu, respectiv
eliminarea greşelilor care ţin fie de prestator, fie de client. Erorile prestatorului se referă la sarcinile
de lucru, la reacţia faţă de client şi la elementele tangibile ale serviciului. Pe de cealaltă parte, cele ale
clientului sunt legate de nivelul de pregătire şi implicare în prestarea serviciului, de modul de
recepţionare a efectelor şi mesajelor venite pe parcurs. Având în vedere particularităţile serviciilor
legate de imposibilitatea de a utiliza un sistem de evaluare a calităţii ca cel din producţia de bunuri,
de exemplu inspecţia, această metodă este una prin care rezultatele finale cu privire la calitate pot fi
cele aşteptate.

QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit în Japonia şi utilizat iniţial de
compania Toyota şi furnizorii ei prin care se creează o matrice „Casa calităţii” care face legătura între
atributele produsului/serviciului şi caracteristicile proiectării lui. Prin această matrice se oferă un

13
Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,
14

McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 138-139

90 | P a g e
cadru care transferă satisfacţia consumatorului în elemente identificabile şi măsurabile ale proiectării
respectivului produs/serviciu.

Benchmarkingul constă în măsurarea performanţelor firmei prestatoare de servicii din punct de

vedere calitativ prin compararea cu acele firme care sunt considerate cele mai bune pe piaţă. In acest
scop includem ca elemente de benchmarking nu doar statistici comparative dar şi vizite sau discuţii
cu managementul firmelor respective sau constituirea unor echipe complexe de observaţie şi analiză.

Realizarea unor servicii de calitate prin procesul de prestare a serviciului

Costurile calităţii sunt elemente care sunt luate serios în considerare în ultimii 20-30 de ani. In Statele
Unite, procesele de „mal practice” intentate medicilor şi încheiate la tribunal destul de grav pentru
aceştia, au determinat o responsabilizare sporită a corpului medical în exercitarea actului medical.

Controlul procesului de prestare

Inputul
clientului Conceptul
de serviciu

Procesul de Outputul
Resurse clientului
prestare

Luarea Stabilirea masurilor

Monitorizarea
actiunilor de performanta
rezultatelor
corective

Identificarea
Motivelor de
nonconformanta

Figura 6.2. Controlul procesului de prestare

Adaptare după: Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy,

Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 150

In acest spirit Joseph Juran a identificat patru categorii de costuri care se adresează calităţii şi
problemelor ei. Acestea sunt costuri interne datorate eşecurilor, costuri externe datorate eşecurilor,
costuri cu detectarea problemelor - inspecţia şi costurile de prevenire. Studiile făcute de Juran au
arătat că deşi între 50 şi 80 % sunt costurile corespunzătoare primelor două categorii, sursa cu cel
mai mare potenţial de reducere o are a patra categorie; el spunea că 1 $ cheltuit cu prevenirea aduce
100 $ economie în costurile de detectare şi 10.000 $ economii în primele două categorii.

Controlul procesului de prestare este ca un sistem feedback de control, în care outputul se compară
cu un nivel de referinţă/standard. Orice deviere se comunică prin input şi se realizează adaptarea
procesului astfel ca ieşirile să se reaşeze în limitele admise. Derularea unui asemenea proces se face
conform figurii 4.2.

91 | P a g e
Procesele de control statistice pot fi instrumente importante în unele domenii ale serviciilor în care
evaluarea performanţelor se poate realiza prin determinarea unor indicatori cheie, cum ar fi de
exemplu rata criminalităţii sau a accidentelor într-o secţie de poliţie, sau rezultatele sesiunii de
examene într-o facultate. In aceste situaţii se iau măsuri doar atunci când performanţele procesului
ies din cele două limite admise, minime şi maxime.Există două tipuri de risc ce trebuie avute în
vedere în controlul statistic al calităţii: riscul prestatorului de servicii, atunci când există abateri care
se încadrează în cele două limite şi riscul clientului atunci când abaterea este în afara celor două
limite.

Garanţia unui serviciu de calitate este un aspect imposibil de realizat la prima vedere. Dacă pentru
un produs putem avea parametrii stabiliţi care să ateste funcţionalitatea lui, de exemplu, un termen
de valabilitate sau o perioadă garantată de funcţionare, la un serviciu aceşti parametri nu sunt la fel
de evidenţi. Totuşi, Cristopher Hart spune că un serviciu poate fi garantat prin cinci trăsături,
respectiv15:

1. Necondiţionarea satisfacţiei clientului, fără nici o excepţie

2. Uşurinţa în a comunica şi a te face înţeles în raport cu clientul: de exemplu, o comandă

neonorată la un restaurant în 15 minute, oferă o gustare gratuită acelui client

3. Bunăvoinţa, privită din punct de vedere financiar dar şi al serviciului în sine: de exemplu, o
livrare la Pizza Hut care depăşeşte 30 de minute aduce clientului o reducere de 3$, ceea ce
este mai dezirabil decât o altă comandă cu o extra pizza.

4. Uşurinţa în a beneficia de anumite avantaje: de exemplu, un simplu telefon dat de un client

de la Cititravel unui agent pentru a-i demonstra că biletul de avion achiziţionat nu a fost la cel
mai mic preţ atrage imediat înapoierea diferenţei de bani către acesta

5. Uşurinţa în a colecta garanţii, ilustrată prin exemplele de mai sus în care efectul asupra
satisfacţiei clientului este vizibil şi imediat.

La prima vedere garantarea serviciului are un caracter exclusiv de marketing. In realitate beneficiile
lui se transpun şi asupra eficienţei firmei prestatoare de servicii contribuind astfel la creşterea
performanţelor organizaţionale:

 Focalizarea asupra clienţilor duce la creşterea veniturilor şi, implicit la posibilitatea de a avea
profituri suplimentare

 Fixarea unor obiective precise, chiar standarde de performanţă implică transpunerea acestor
standarde în interiorul organizaţiei, la nivelul fiecărui salariat

 Feedbackul garanţiilor oferă prin invocarea acestora de către clienţi o sursă valoroasă de
informaţii pentru analiza si evaluarea calităţii procesului de prestare.

 Duce la promovarea unui sistem eficient de livrare a serviciului prin identificarea unor puncte
critice în cadrul procesului înainte de a promite o anumită garanţie

 Sporeşte loialitatea clienţilor pentru că prin intermediul garanţiilor oferite reduce migrarea
clienţilor nemulţumiţi către firmele concurente

15
Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-august,
1994, pag. 148-156.

92 | P a g e
Pornind de la particularitatea serviciului de a se consuma pe loc şi în prezenţa clientului trebuie
acordată o atenţie sporită abilităţii firmelor prestatoare de a „repara din mers” o anumită
insatisfacţie a unui client în cazul în care el primeşte un serviciu neconcordant cu aşteptările sale. In
aceste situaţii un rol important îl au angajaţii din front office care pot cel puţin atenua impactul
negativ iniţial al insatisfacţiei. Pentru ca firma prestatoare să nu piardă acel client ea trebuie să se
concentreze asupra procesului de redresare, de refacere a acelui serviciu. Sunt trei faze care se pot
identifica într-un astfel de proces, respectiv:

 Faza 1, în care sunt prezentate aşteptările clientului şi garanţiile serviciului eşuat

 Faza 2, este cea care revine salariaţilor din front office care iau contact direct cu clientul şi care
trebuie să abordeze problema cu calm şi discreţie, să aibă abilităţi de comunicare şi un training
corespunzător

 Faza 3, este cea în care clientul trebuie încurajat să revină în firmă pentru un nou serviciu

Există patru modalităţi de abordarea a unui proces de redresare a unui serviciu, astfel16:

 Abordarea caz cu caz, este o abordare ieftină, care dă rezultate inegale în funcţie de fiecare client
în parte; astfel cei mai agresivi verbal sau insistenţi pot primi răspunsuri satisfăcătoare
comparativ cu alţii mai puţin insistenţi – de exemplu, anularea unui zbor şi explicaţiile date
fiecărui pasager implicat de către salariatul de la check-in.

 Abordarea cu reacţie sistematică presupune realizarea prealabilă a unui protocol în care sunt
incluse diferite puncte sau probleme critice ale serviciului; dacă aceste date sunt actualizate
continuu rezultatele lor pot fi o bază serioasă de plecare pentru redresarea viitoare a serviciilor -
de exemplu, completarea unor chestionare de către clienţi asupra caracteristicilor unui serviciu,
mai ales asupra punctelor slabe identificate.

 Abordarea intervenţiei timpurii are rolul de a putea interveni şi rezolva anumite aspecte cel puţin,
înainte ca acestea să afecteze clientul – de exemplu, anunţarea unui client de o defecţiune a unui
mijloc de transport şi oportunitatea ca acesta să îşi aleagă o altă alternativă

 Oferirea de informaţii despre un serviciu care să îl înlocuiască pe cel eşuat – de exemplu, la un

hotel fără locuri disponibile de cazare recepţionerul îndrumă clientul spre un alt hotel, care poate
fi chiar concurentul celui dintâi.

6.4.2. Imbunătăţirea calităţii în servicii

In cadrul acestui capitol accentul se pune pe îmbunătăţirea continuă a firmelor prestatoare de servicii
prin iniţiative legate de productivitatea sau calitatea serviciilor prestate. Firmele care au o poziţie
bună pe piaţă sunt preocupate de îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor prestate către clienţii
lor şi acţionează pentru integrarea acestui mod de gândire în cultura organizaţională a firmei.

Filosofia îmbunătăţirii continue este inclusă în ciclul PDCA ( plan, do, check, act) – planifică, fă,
verifică şi acţionează propus de Edward Deming. Din acest ciclu de bază s-au dezvoltat în timp
programe de asigurare a calităţii cum ar fi zero defecte, premii naţionale de calitate, standarde de
calitate şi, mai recent, conceptul six sigma.

Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,

16

McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 157

93 | P a g e
Procesul de îmbunătăţire a calităţii şi productivităţii în servicii

Edward Deming a pus bazele îmbunătăţirii continue printr-o strategie aplicată industriei japoneze de
a exporta bunuri de calitate superioară la preţuri rezonabile. Reuşita lui a contrazis părerea
predecesorilor lui care considerau că nu se poate atinge o calitate superioară decât prin creşteri ale
costurilor. Sunt trei principii care au pus bazele filosofiei lui Deming, astfel:

 Satisfacţia clientului. Fiecare salariat trebuie să aibă în vedere acest principiu şi să îl considere
prioritar în munca lui.

 Managementul prin fapte. Pentru a încuraja gândirea ştiinţifică a managementului, procesul

decizional trebuie să se bazeze pe o bază de date complexă, exactă şi obiectivă iar acestea să fie
analizate statistic de echipe ale imbunătăţirii continue.

 Respect faţă de oameni. Salariaţii trebuie sprijiniţi, respectaţi şi motivaţi cu scopul de a da cele
mai bune performanţe la locul lor de muncă.

Abordarea lui Deming PDCA accentuează ideea că inspecţia sau controlul calităţii sunt doar un stadiu
iniţial al procesului de îmbunătăţire iar cele patru componente sunt abordate continuu, pe nivele tot
mai ridicate ale nivelului calităţii.

Planifică. Este stadiul în care anumite probleme care apar din partea clienţilor sunt luate în
considerare, pe baza unor date statistice colectate. Se analizează posibilele cauze şi se cade de acord
asupra cauzelor de fond. Se dezvoltă un plan de acţiune, măsurile de performanţă şi fazele de
implementare.

Fă. Se referă la implementarea planului propus legat de modificarea procesului iniţial care a generat
problema.

Verifică. Are în vedere revizuirea şi evaluarea rezultatelor schimbării propuse prin plan. Se verifică
dacă se obţine rezultatul estimat şi se notează orice abatere neprevăzută.

Acţionează. Se insuşeşte experienţa ciclului şi dacă aceasta a avut succesul scontat se trece la
standardizarea şi la comunicarea lui către toţi salariaţii implicaţi, inclusiv către clienţi sau furnizori
dacă este necesar. Ciclul Deming se reia cu o nouă problemă.

Pentru analiza şi rezolvarea problemelor se pot folosi mai multe metode, tehnici sau instrumente.

Evidenţa problemelor se poate realiza tabelar. Fiecare salariat care are o problemă la un moment dat
bifează manifestarea acesteia într-un tabel şi, după o anumită perioadă se analizează frecvenţa
apariţiei problemelor şi rezolvarea lor începând cu cea care are cea mai mare rată de bifări, asemeni
Tabelului 4.1. Analiza se poate face pe diferite perioade de timp, în funcţie de criteriile alese de
management.

Tipuri de probleme ( companie aeriană)

Luna Bagaje pierdute Intârzieri Anulări Probleme

tehnice

ianuarie 1 3 4 4

februarie 2 2 5 3

........... ... ... ... ...

94 | P a g e
 Total 32 25 20 39

Tabelul 6.1. Frecvenţa problemelor pe categorii

Diagrama de tendinţă se foloseşte pentru a evidenţia în timp trendul de manifestare a unei

probleme-creştere, descreştere, ciclicitate. Astfel de grafice se utilizează pentru a compara o situaţie
anterioară rezolvării unei probleme cu cea care se manifestă după rezolvarea ei.

Diagrama de tendinta a zborurilor

intarziate Figura 6.3 Diagrama de tendinţă a
100
zborurilor întârziate
90
Intarzieri

80

70

60
2005 2006

Histograma este un mod grafic de a prezenta frecvenţa distribuţiei unor date şi de a vizualiza
asimetriile sau momentele în care o anumită problemă se manifestă cu o frecvenţă mai mare decât
altele sau decât ea însăşi în alte perioade.

Diagrama Pareto este o histogramă care ordonează problemele descrescător în ordinea frecvenţei
lor de manifestare. Italianul Pareto spunea că există o regula de 80/20 care arată faptul că în multe
situaţii doar 20 % din factori/probleme, în situaţia noastră determină 80 % din totalul cazurilor
întâmplate.

Diagrama fluxului procesului este o reprezentare vizuală a procesului de prestare a serviciului, in

succesiunea logică şi cronologică a activităţilor componente.

Diagrama cauză-efect oferă o abordare structurată pentru identificarea, explorarea şi prezentarea

grafică a cauzelor posibile generatoare a unei anumite probleme cu scopul de a descoperi cauza
primară. Graficul începe cu enunţarea problemei, de exemplu zborurile amânate şi apoi continuă cu
principalele categorii de cauze detaliate ulterior. Pentru servicii, categoriile de cauze legate de
informatii, clienţi, materiale, proceduri, personal sau echipamente sunt deseori întâlnite. Detalierea
lor prin tehnica Brainstorming duce la identificarea cauzelor prin clasicele întrebări cine, ce, când,
cum, unde sau de ce.

Programe organizaţionale de îmbunătăţire a calităţii

Utilizarea metodelor statistice menţionate până acum în cadrul capitolului scot la suprafaţă
problemele dar rezolvarea lor nu determină automat creşterea calităţii serviciilor. Pentru a avea
efectele aşteptate rolul cel mai important îl are organizaţia, respectiv salariaţii firmei.

Programele organizaţionale de imbunătăţire a calităţii pun accentul pe prevenirea unei calităţi slabe,
pe asumarea responsabilităţii salariaţilor pentru calitate şi pentru dezvoltarea unei atitudini a
acestora în care calitatea trebuie realizată cu certitudine la un anumit nivel.

Programele de personal pentru asigurarea calităţii sunt o necesitate mai ales pentru firmele
prestatoare de servicii care au locaţii multiple şi faţă de care un acelaşi client are aceleaşi cerinţe,

95 | P a g e
indiferent de locul unde solicită serviciul. In această categorie intră lanţurile hoteliere sau reţelele
fast food iar atitudinea faţă de salariaţi este foarte importantă.

Compania Marriot este una de succes în domeniul hotelier iar succesul ei este datorat în mare parte
politicii de resurse umane dezvoltate de-a lungul timpului, consideră americanul G. M. Hostage într-
una din lucrările sale. Marriot are în vedere patru elemente esenţiale accentul pe training,
standardele de performanţă, dezvoltarea carierei în companie şi sistemul de recompense.

Urmatoarele opt programe au fost considerate ca fiind eficiente din perspectiva elementelor
menţionate mai sus:

1. Dezvoltarea individuală, prin utilizarea unor manuale cu instrucţiuni care trebuiau parcurse
dacă salariatul ajungea să fie asistant manager.

2. Traininguri pentru manageri, organizate periodic pentru diferite nivele de conducere.

3. Planificarea resurselor umane, un proces coordonat şi sistematizat.

4. Standarde de performanţă, prezentate sub forma unor ghiduri practice cu diferite topici
legate de diversele activităţi din cadrul unui hotel.

5. Dezvoltarea carierei, în interiorul firmei, cu beneficii pentru aceasta dar şi pentru salariat.

6. Chestionare de opinie asupra salariaţilor, cu discutarea deschisă a rezultatelor şi încercarea

de a rezolva aspectele negative scoase la suprafaţă din chestionare.

7. Tratament egal pentru fiecare salariat.

8. Impărţirea profiturilor, în raport cu gradul de participare al fiecăruia la obţinerea rezultatului

final.

Programele de îmbunătăţire a calităţii Zero defecte au fost dezvoltate de americanul Crosby şi au fost
implementate în cadrul multor firme prestatoare de servicii. Un astfel de program are 14 paşi, astfel:

1. Angajarea şi implicarea managementului, ca o premisă necesară pentru cooperarea întregii

firme

2. Echipe de îmbunătăţire a calităţii formate interdepartamental prin cooptarea membrilor din

toate compartimentele firmei

3. Măsurarea calităţii şi, implicit, luarea măsurilor corective acolo unde situaţia o impune

4. Evaluarea costului calităţii pentru identificarea situaţiilor care impun luarea măsurilor
corective

5. Grija pentru calitate prin reliefarea aspectelor de non sau slabă calitate

6. Acţiuni corective luate în cel mai scurt timp pentru a evita propagarea consecinţelor negative

7. Stabilirea unui program zero defecte concretizat în ideea că fiecare trebuie să facă ceea ce
este corect de prima dată şi comunicarea ei către fiecare salariat

8. Pregătirea managerilor de către nivelul superior astfel ca ceea ce se transmite să fie eficient

9. Ziua zero defecte este cea în care salariaţii au înţeles să aplice din acel moment programul
Zero defecte

96 | P a g e
 10. Fixarea obiectivelor constă în încurajarea salariaţilor de a stabili lor sau grupului lor obiective
îmbunătăţite în raport cu o situaţie precedentă

11. Indepărtarea cauzelor erorilor prin prezentarea lor celor implicaţi in cel mai scurt timp

12. Recunoaşterea prin stimularea salariaţilor care obţin îmbunătăţiri în calitatea muncii lor de la
o perioadă la alta

13. Consiliile de calitate pentru dezbaterea problemelor legate de calitate

14. Repetă acţiunile de îmbunătăţire continuu.

Programul Deming în 14 puncte readuce în atenţie importanţa clientului, prin prisma îmbunătăţirii
continue a gradului lui de satisfacţie. Cele 14 puncte se referă la:

1. crearea unei constanţe în îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor

2. adoptarea noii filosofii

3. focalizarea pe îmbunătăţire, prevenire şi nu pe inspecţie

4. decizia de achiziţie a unor mărfuri, echipamente nu trebuie luată exclusiv pe bază de preţ

5. îmbunătătirea continuă a procesului de prestare a serviciului

6. dezvoltarea unor metode moderne de training a salariaţilor

7. dezvoltarea unor metode moderne de supraveghere

8. eliminarea reţinerilor sau a fricii prin comunicare

9. dărâmarea barierelor între diferite compartimente

10. eliminarea obiectivelor cantitative pentru salariaţi

11. eliminarea normelor cantitative şi accentul pe calitate

12. dărâmarea barierelor care nu permit angajarea cu ora a fortei de muncă

13. crearea unui program de educare şi training

14. crearea unei structuri a top managementului care să promoveze şi să urmărească zilnic cele
13 puncte anterioare

Standardele de calitate ISO 9000 sunt standarde voluntare care s-au impus rapid şi au devenit pentru
multe firme modul de a face afaceri în ultimii ani.

Certificarea ISO atestă că respectiva firmă are implementat un sistem de management al calităţii care
asigură un anumit nivel constant în livrarea serviciilor, cu respectarea unor paşi, metode şi proceduri
de lucru. De asemenea un astfel de standard asigură documentaţia procesului, ceea ce presupune ca
activităţile care afectează calitatea să fie evidenţiate şi trecute în documentaţie pentru a putea
înţelege calitatea şi obiectivele ei, pentru a le putea lega de cele ale organizaţiei dar şi pentru a le
prezenta ca dovezi obiective ale performanţei sistemului de calitate.

Metoda Six sigma este o metodologie riguroasă, care utilizează date statistice pentru măsurarea şi
îmbunătăţirea performanţelor unei firme prin identificarea şi eliminarea defectelor care limitează
satisfacţia clientului. Intr-o firmă care implementează Six sigma putem spune că îmbunătăţirea
continuă a devenit o pasiune a acelei organizaţiidacă ne gândim că obiectivul este de a avea o rată de

97 | P a g e
erori de 3,4/1.000.000 de clienţi serviţi. De exemplu, obiectivul FedEx de a livra peste noapte 99,9 %
din pachete se traduce în limbaj Six sigma în 1000 de erori/1.000.000 pachete livrate, ceea ce arată
rezervele acestei firme pentru îmbunătăţire şi creşterea calităţii serviciilor. Asemeni ciclului Deming,
metoda Six sigma utilizează un ciclu de îmbunătăţire asemănător de tipul DMAIC (define, measure,
analyze, improve and control) – defineşte, măsoară, analizează, îmbunătăţeşte şi controlează.

In concluzie, managementul calităţii este o problemă prioritară a managementului contemporan, mai

ales în domeniul serviciilor unde competiţia este intensă şi calitatea este o sursă principală a
avantajului competitiv. Programele de îmbunătăţire continuă ale calităţii trebuie implementate în
firmele prestatoare de servicii ca o soluţie actuală, dar mai ales ca una de perspectivă.

6.5. Sumar

Modulul intitulat „Managementul calităţii în servicii” aduce în discuţie problematica managementului

calităţii şi importanţa ei în cadrul firmei prestatoare de servicii. Studenţii sunt familiarizaţi cu aspecte
privind calitatea în servicii, cu importanţă realizării unui anumit nivel calitativ, supus continuu unui
proces de îmbunătăţire continuă. In prima parte se arată cum se poate atinge un anumit standard de
calitate prin intermediul proiectării şi prestării serviciului respectiv dar şi importanţa garantării şi a
redresării unui serviciu necorespunzător pentru firma prestatoare din perspectiva clientului. In
capitolul al doilea se arată necesitatea îmbunătăţirii continue a calităţii serviciilor realizată prin
implementarea unor programe de asigurare a calităţii, aplicabile în sfera serviciilor.

6.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea învăţării,

cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. Arătaţi conţinutul celor cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor.

2. Benchmarkingul, instrument de creştere a calităţii serviciilor.

6.7. Bibliografie modul

1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy,

Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322-520.

2. Harrington, James, Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001,
pag. 325-364.

3. Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business
Review, july-august, 1994, pag. 148-156

4. Ilieş, Liviu, Managementul Calităţii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 253-300.

5. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus,
2006, pag 157-192.

6. Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag.
65-75

1. Anexe

98 | P a g e
Bibliografia completă a cursului

1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy,

Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006.

2. Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora, Bucureşti, 2001.

3. Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business
Review, july-august, 1994, pag. 148-156

4. Ilieş, Liviu, Managementul Calităţii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 253-300.

5. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus,
2006.

6. Ioncică, Maria, ş.a., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura Uranus, 2006.

7. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 578-585

8. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Producţiei Industriale, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2005, pag. 245-280.

9. Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

2002, pag. 37-69

10. Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag.
65-75

Glosar

Firme tip “Journeyman” sunt cele care se orientează către client cu cel mult 2-3 dimensiuni
delimitând un anumit segment de piaţă, iau în considerare noile tehnologii în măsura în care acestea
le aduc ulterior economii de costuri, controlul se axează pe process iar procesul de prestare poate
constitui un element de diferentiere în raport cu concurenţa.

Metoda Poka-Yoke este o metodă promovată de Shigeo Shingo prin care atenţia se concentreză spre
ceea ce nu ar trebui să se întâmple într-un proces de prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea
greşelilor care ţin fie de prestator, fie de client.

Metoda Taguchi are la bază „o proiectare solidă şi robustă a produselor care determină o
funcţionare corespunzătoare a produsului chiar şi în condiţii considerate dificile.

Modele cauzale de previziune a cererii se bazează pe ipoteza că datele urmează un tipar uşor de
identificat în timp şi, totodată, pe existenţa unei relaţii identificabile între informaţia pe care dorim să
o prevedem şi o serie de alţi factori.

Modele serii-de timp de previziune a cererii sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen
scurt.

Modele subiective de previziune a cererii se caracterizează prin cel mai lung orizont de previziune,
orizont ce se scurtează pe măsura deplasării spre modelele cauzale şi modelele serii de timp.

99 | P a g e
QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit în Japonia şi utilizat iniţial de
compania Toyota şi furnizorii ei prin care se creează o matrice „Casa calităţii” care face legătura între
atributele produsului/serviciului şi caracteristicile proiectării lui.

Reţea focusată de servicii, sunt cele care oferă un serviciu de bază dar în diferite locaţii. Se poate
crea pe plan internaţional o afacere de succes, care rămâne controlată şi condusă de la centru.

Reţele diversificate, sunt cele care combină diversificarea gamei de servicii cu multitudinea locaţiilor
de prestare.

Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea şi dezvoltarea omului, cum ar fi servicii
educaţionale, de sănătate, de cercetare, artele.

Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se diferenţiază de altele printr-un anumit grad de
standardizare şi intensitate a capitalului, cum ar fi servicii comerciale, transport, comunicaţii,
finanţe-asigurări, afaceri imobiliare, servicii guvernamentale

Sectorul terţiar include serviciile tradiţionale, caracterizate prin simplitatea procesului cele specifice
alimentaţiei publice, spălătorii, uscătorii, reparaţii, coafură-frizerie.

Serviciul este o activitate sau o serie de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile, care apar la
interacţiunea dintre client si angajaţi, şi/sau resurse fizice sau bunuri, şi/sau sisteme ale furnizorului
de servicii, care oferă soluţia la problemele clientului

Servicii asistate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora numai furnizorul de servicii are
acces la tehnologie pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor (de exemplu o ecografie
realizată de un medic obstetrician).

Servicii de grup (clustere) sunt cele care oferă o gamă diversificată de srevicii dar într-o singură
locaţie.

Servicii facilitate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora atât consumatorul cât şi
prestatorul de servicii au acces la aceeaşi tehnologie (de exemplu, un program pe calculator de
gestionare a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar clientului).

Servicii fără tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora clientul interacţionează in mod direct cu
furnizorul de servicii.

Servicii generate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora furnizorul de servicii este
înlocuit în totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).

Servicii intermediate de tehnologie sunt serviciile care nu presupun contactul direct între client şi
prestatorul de servicii.

Serviciile focusate sunt acele servicii care au o singură locaţie şi un tip de serviciu care se oferă.

Strategia bazată pe cost presupune o preocupare pentru reducerea acestora prin investiţii în
echipament performant, prin politici agresive de preţ sau prin politici ineficiente de preţ cu scopul de
a ocupa poziţii pe piaţă.

Strategia bazată pe diferenţiere se traduce prin crearea unui serviciu care este unic, în felul său. O
strategie de diferentiere nu ignoră costurile, dar prioritatea ei rămâne dezvoltarea loialităţii clienţilor.

Strategia de focalizare pe client presupune să te adresezi nevoilor specifice ale acestuia. Grupul de
clienţi poate fi aferent unei zone geografice, unui segment social, beneficiari ai unui anumit serviciu.

100 | P a g e
Unităţile prestatoare de servicii sunt organizatii care determină producţia si distribuţia unor bunuri,
care sprijină alte firme să îşi atingă propriile obiective sau care adaugă valoare propriilor noastre
vieti.

101 | P a g e