UNIDAD I

Hecho económico: Se genera cuando se descubre la necesidad y tiene dos aspectos lo que registral (lo que se
vio en contabilidad 1) y decisional (lo que se vera en contabilidad para administradores).
Aspecto registral: se presenta el hecho económico por medio de comprobantes, los se proceden a su
registración en los libros diarios o mayor general, para luego mostrar por medio de balances de sumas y saldos
los estados contables, pues tienen la información para ver en que estado se encuentra la empresa ( EP- ER-
ERA-EFE ).
Aspecto decisional: Es todo lo anterior al hecho económico. Es decir para que se haya producido el hecho
económico antes tuvo que pasar por una serie de pasos para producir dicho hecho, la empresa recopila
información que proviene del entorno o contexto (clientes, sindicatos, proveedores, estado, tecnología, etc.) con
la que planifica una serie de metas o tareas, objetivos y plazos los cuales tienen que pasar através de un proceso
decisional, de donde de allí se resuelven y se toma la decisión que produce el hecho económico.
Empresa
Concepto: Es aquel ente que através de las combinaciones de factores de la producción (tierra, capital, trabajo
y habilidades empresarias) elabora los bienes requeridos para satisfacer las necesidades humanas, es decir que
la función o misión es satisfacer las necesidades.
Función: satisfacer necesidades, donde através del marketing o comercialización, la empresa procura que esas
necesidades se transformen en deseos de aquellos bienes que ella misma vende transformando el deseo en una
efectiva demanda.
Objetivos
 Subsistir o sobrevivir, en caso de una mala situación económica
 Disminuir los costos y gastos
 Crecer
 Diversificarse
 Convertirse una empresa líder en el sector a largo plazo
 Maximizar utilidades
Objetivo supremo: crear valor económico para sus propietarios, es decir que además de generar ganancias,
sus ganancias cumplan co el requisito de exceder el costo de capital.
Una empresa crea valor económico cuando el rendimiento o rentabilidad de ese negocio es superior al costo
de los capitales invertidos en ese negocio y ese costo de capital surge de costo de oportunidad.
Fuentes de creación de valor económico: son 3, dos externas y una interna a la empresa.
Fuentes externas:
→ Factores macroeconómicos:
° Inflación
° tasa de interés
° Tipo de cambio
→ El sector:
° Competidores actuales
° Competidores potenciales
° poder de negociación de los proveedores
° poder de negociación de los clientes
Fuente interna:
° estructura del costo
° Estrategia empresaria
° Políticas internas (inversión, financiamiento)
Recursos que utiliza la empresa:
ACTIVO
Inversiones → estructura de inversión o de aplicación de los fondos: tiene dos etapas
1.- capital de trabajo: capital o activos necesarios par a HACER negocios
* Disponibilidades en la caja y bancos
* Cuentas por cobrar (rentas)
* Bienes de cambio (mercaderías)
2.- capital inmovilizado: capital o activo necesario para ESTAR en el negocio
PASIVO → origen de los fondos o estructura del financiamiento:
Pueden ser: de terceros, propios de la empresa (PM)
Análisis dinámico del capital de trabajo: el CT através de un permanente cambio es lo que le permite hacer
negocios, ya que la empresa que originariamente tiene un dinero aportado por los socios se transforma en
bienes de cambio (mercaderías), luego esa mercadería se vende por Ej. Al crédito y se transforma en una cuenta
por cobrar la vencimiento se cobra y se transforma en dinero y luego nuevamente en mercadería que se vende y
asi sucesivamente esta idea da origen a la rueda operativa.
Rueda operativa: es la representación de las funciones que se cumplen dentro de una empresa através de una
secuencia de pasos ordenados. Muestra cómo funciona la empresa junto con una visión integral de la misma y
de ella nos interesan 3 aspectos
1.- que gire muchas veces
2.- que gire eficientemente y no se detenga
3.- que deje un excedente, margen o beneficio
Es importante destacar que la rueda operativa es la estructura básica para la generación de la estrategia, la
planificación y la confección del organigrama formal.

COBRA COMPRA

VENDE RO PAGA

ALMACEN
PRODUCE
A

Relación entre la rueda operativa y los informes de gestión:

Rueda operativa Informe de gestión
Compra → Presupuesto de compra y presupuesto económico (ER) por devengado
Paga → Presupuesto financiero por lo percibido o efectivamente erogado
Produce → Presupuesto de producción por lo devengado
Almacena → Presupuesto de producción por lo devengado
Vende → Presupuesto económico (ER) por lo devengado
Cobra → presupuesto financiero percibido o efectivamente erogado
Aspecto funcional de la rueda operativa: se refiere a la presentación de la RO desagregada según las distintas
funciones que desarrolla la empresa.

Ciclo de caja (finanzas)

Compra Paga Produce Almacena Vende Cobra

Actividad productiva MKT (marketing)

Ciclo operativo
UNIDAD II
TOMA DE DECISIONES
Indicadores que nos permiten trabajar dentro de lo que denominamos un sistema de información integral
construyen la contabilidad de gestión que esta a su vez nos permite trabajar estrategias dirigidas a alcanzar los
resultados deseados, la contabilidad de gestión deviene de la propia organización y su proceso, este proceso es
alimentado por un conjunto de acciones que están enmarcadas en un entorno respecto de este. Respecto de este
entorno se encuentra el administrador que se encarga entre otras cosas, de las estrategias, la planificación, el
control de gestión, la evolución de la empresa, la gestión de la empresa y gestión de costos, dentro del proceso
de administración.
La toma de decisiones es un proceso de carácter continuo y como procesos van a estar influenciados por una
serie de condiciones que no son controladas por la empresa como por Ej. Nivel de competitividad del sector
en que participa, los cambios que se producen en el entorno y que influyen en las estrategias de la empresa, los
cambios de los sistemas de información, cambio en la tecnología. Ese proceso continuo alude de una manera
permanente a la toma de decisiones
Proceso decisional: tiene un punto inicial al margen de donde nosotros estamos actuando e interviniendo y que
cuya decisión pretende modificarlo y un escenario futuro que se supone que es el resultado esperado o el que
pretendemos alcanzar a partir de la decisión que estamos tomando.
El escenario entre la situación inicial y situación futura esta vinculado con fin a la fecha de tiempo y esta
influenciado por dos cuestiones que son nodales del proceso por un lado el riesgo y por otro lado la
incertidumbre (factores que intervienen en esta imagen)

Entorno Mercado

Indicadores Sistema integral de información SII

Estrategias dirigidas a alcanzar los

Contabilida
resultados deseados
d de gestión
O

O
R

C
E
P

Acciones

Entorno Administración

Toma de decisiones:
Concepto: es un proceso de elección entre alternativas disponibles para llevar a cabo un objetivo.
Un aspecto fundamental es la percepción de la situación por parte del individuo o grupos de personas
implicadas.
Quien toma las decisiones y resuelve problemas es el administrador quien para ser eficaz debe poseer,
conocimientos técnicos adecuados, experiencia suficiente y saber manejar algún método para la toma de
decisiones.
El proceso decisional interviene en todas las funciones de la administración de una empresa.
Planificar: yo decido cuando establezco pautas en el proceso de planificación
Controlar: decido por Ej. Cuando controlar, como controlar y a partir de eso tomar decisiones correctas.
Organizar: decido cuando adapto una estructura, estrategia y objetivos.
Dirigir: decido cuando adopto determinados mecanismos para dirigir o direccionar la empresa.
 Planifica
r Encontramos que en todos ellos
Toma
esta presente el proceso decisional
Organiza De Controla
r Decisione r
s

Dirigir

Elementos:
Sujeto decisor: es el que asume las responsabilidades por las acciones y decisiones que adopta.
Alternativas: son las que se presentan como componentes en el proceso y responde al problema central que
tenemos.
Criterios de decisión: son el reflejo de las preferencias con las que asumimos la toma de decisiones.
Resultado: alcanzado por la situación y en función del análisis previo que hayan realizado.
Características de quien toma decisiones: tres escenarios.
Nivel superior: misión-visión-valores. Interpretar el proceso en el mercado en el que actúa, el nivel superior es
el responsable de tomar las decisiones (accionistas, empresarios) decisiones de carácter extraordinario o
excepcional. Se enfrentan con situaciones que no son repetitivas, son los que ponen el dinero.
Nivel medio: encargados de crear el plan de negocios, dentro del proceso de planificación. Adopta las
estrategias y objetivos (gerente o jefes) planteados en el nivel superior y las baja al nivel operativo para llevarse
acabo por las áreas.
Nivel operativo: mayor conocimiento técnico las decisiones son de carácter rutinarias, ya están implementados
en los (empleados) manuales.
El proceso de la toma de decisiones busca responder algunas interrogantes como ¿Qué hacer?, ¿Cómo
hacerlo?, ¿Por qué?, ¿Dónde?......el cual nos permite construir el circulo de decisión.
Circulo de decisión:
Concepto: es un proceso de 3 etapas “análisis, decisión e implementación” que mueve la rueda del aprendizaje
que va dirigida a una mejor toma de decisiones y que tiene como ideal centra “aprender al hacer” el decidir.

donde
?

Por que?

Como
Hacer
? Que
hacer?

Etapas:
Análisis: permite entender donde esta la organización. Permite interpretar el entorno y sus capacidades, orienta
en la búsqueda de oportunidades (foda-matriz BCG-matriz pestel, etc.).
Decisión: que adoptamos por una alternativa que nos marca una dirección que vamos a seguir, apostamos al
futuro.
Inplementación: es la acción “aprender al hacer” que requiere de recursos físicos, materiales, financieros, etc.
nos centramos en decisiones que pueden ser de las más sencillas a las más complejas, desde las más inmediatas
a las más prolongadas en años.
Factores condicionantes: son fuerzas del entorno o generados allí donde la empresa desarrolla su actividad
Tipos
Fuerza de la producción: son factores que están adentro de la fuerza productiva y que de alguna manera
determinan ¿Qué producir?, ¿Cómo producir?, ¿Cuánto necesitamos?, ¿Qué y para que producir?
Fuerza de organización: en términos de tipo de competencia a la cual nos enfrentamos en el mercado. La
competencia que se establece en el mercado de manera de fijar los precios para comercializarlas, responden a
las preguntas ¿Cómo, donde, cuando vendemos nuestro producto?, ¿a que precio?
Fuerza de financiación: inversión en términos financieros las decisiones están afectadas a periodos largos de
tiempo.
Estilo o carácter en la toma de decisiones (modelo que predomina en el proceso de toma de decisiones).
Estilo reflexivo: los directivos quedan entrampados en el análisis. El énfasis esta puesto en el grado de
reflexión en el análisis y no en la acción es decir cuenta por acción lo que realizaron.
Estilo activo: pragmático lo único que sabe es “hacer” hacer cotidiano que involucra al directivo y a la
dirigencia se presenta en el carácter reflexivo del proceso de toma de decisiones. El énfasis esta puesto en la
implementación, lo que no hace es analizar e interpretar.
Estilo prueba y error: trata de repetir lo que hicimos bien y no repetir o hacer lo que hicimos mal acá tampoco
se analiza.
Estilo reflexivo activo y activo reflexivo: es el ideal saber pensar y saber hacer. Necesitamos que desde la
acción tengamos la capacidad de saber pensar en términos estratégicos.
El desafío de poder convertir el hacer en una estrategia que nos permita ver el desarrollo de la empresa y para
esa estrategia lo que se requiere es un proceso de gestión de las decisiones y que se enfoque hacia el futuro y
por lo tanto tomamos decisiones que implican compromisos debido a esto existen.
Dos tipos de gestión de decisión:
Decisión de carácter estratégico: miradas a largo plazo. Decisiones de carácter global no puntual. Decisiones
adoptadas al entorno. Decisiones que presentan cambios significativos, sus actividades más bien complejas.
Decisiones de carácter complejo: mirada a corto plazo. Su alcance es más limitado. Decisiones que se
orientan más adentro de la organización que hacia afuera, los cambios que producen son cambios en una etapa
más pequeña. Presentan un carácter rutinario.
3 niveles donde esta presente la gestión:
Nivel corporativo: alude prácticamente al área de operación donde la empresa quiere hallarse presente.
Nivel competitivo: hace referencia a como la organización compite dentro de un sector de la economía y donde
las decisiones definen los movimientos que se deben realizar para alcanzar una posición favorable.
Nivel funcional: alude a las funciones que se desarrollan dentro de la empresa a las áreas o sectores donde se
estructura la organización.
Modelos para la toma de decisiones:
→ Patriz pestel: modelo de análisis que deja lo matemático de lado e incluye variables económicas de carácter
político, social, legal para la toma de decisiones. Política – económica – social – tecnológica – ecológica –
legal.
→ Las etapas de crecimiento: donde la organización presenta algunas fases de desarrollo
1ra fase: el crecimiento esta afectado a la creatividad y cuando nos enfrentamos a problemas, esta fase nos
lleva a una crisis de liderazgo.
2da fase: el crecimiento por duración, los problemas se presentan por crisis de autonomía.
3ra fase: crecimiento por delegación, los problemas se presentan por crisis por el control.
4ta fase: crecimiento por coordinación, los problemas que se presentan son por crisis de carácter burocrático.
→ Certeza: cuando se conoce el resultado y por lo tanto hay suficiente información para poder predecir el
resultado para cada alternativa.
→ Riesgo: el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de los posibles resultados para cada
alternativa.
→ Incertidumbre: es cuando no se tiene información y no se puede asignar una probabilidad de concurrencia,
los resultados son impredecibles.
Reglas:
+ Criterio de Walt: realizar aquella acción que en el peor de los casos proporcione la mayor utilidad. Escoger
el máximo de los mínimos por columnas.
+ Criterio plunger: realizar aquella acción que en el mayor de los casos proporcione la mayor utilidad.
Escoger el máximo de las máximas por fila.
+ Criterio de Hurwicz: valora a cada acción según el parámetro α (α = peso del pesimismo) busca un
equilibrio entre Walt y Plunger.
+ Criterio de Savage: emplea la frustración, la diferencia entre lo alcanzable y lo obtenido. Matriz de
frustraciones: al valor máximo por filas restar el valor de la casilla, después escoger el mínimo de los valores
máximos por filas de la matriz.
+ Criterio de la place: todos los estados son equiprobables. Sumar las utilidades por filas y dividir por el
número de estados, escoger el máximo.
Decisiones secuenciales y árboles de decisión: la solución de un problema de decisión secuencial consiste en
buscar la secuencia de decisiones óptimas a adoptar.
La empresa es un sistema abierto, por lo tanto va a estar influenciada por lo que suceda dentro del contexto,
donde allí se encuentra el estado, para eso definiremos lo que es la política fiscal y política monetaria.
Política fiscal: conjunto de medidas formadas por la autoridad económica de un país, referidas al manejo del
volumen y contenido de los impuestos de las tasas y contribuciones y al volumen y destino del gasto publico
como ser la salud, educación, justicia, etc.
Instrumentos de la PF: aplicación de nuevos impuestos – modificación de las alícuotas de los impuestos – las
exenciones – las deducciones, etc.
Política monetaria: es el conjunto de medios formados por la actividad económica de un país a través del
banco central, relacionados con el manejo de la oferta y la demanda de bienes, con el objetivo de conseguir la
estabilidad del valor del mismo.
Instrumentos de la PM: manejo de la tasa de interés, redescuentos a los bancos, la compra y venta de títulos
públicos, etc.
Dentro del contexto de la empresa analizamos el entorno macroeconómico y microfinanciero donde se
encuentran las siguientes variables.
- la evolución del PBI
- la inflación
- el tipo de cambio
- la tasa de interés
- la política fiscal o monetaria
- el nivel de ingresos
- el nivel de desempleo, etc.
Encontramos también como parte del entorno de la empresa el sector donde la misma actúa por Ej.
- la tasa de crecimiento
- la tecnología que se utiliza
- las barreras de entradas y salidas
- la participación del sector dentro del PBI
- la etapa de la vida del sector (crecimiento, madurez, etc.)
- el nivel de competitividad
- el mercado donde actúa la empresa como ser: el tamaño donde actua el mismo, el tamaño del mercado
potencia las características de la empresa y consumidores del sector.
Indicadores básicos vinculados con el entorno
Rentabilidad del sector (RS) ≥1
Atractivo económico del sector (AES) AES =
Rentabilidad del mercado (RM)
Si AES>1, el sector sera atractivo para la empresa

Rentabilidad de la empresa (RE) ≥1

Posición competitiva de la empresa (PCE) PCE =
Rentabilidad del sector (RS)
Si PCE>1, la empresa tendra unas posición competitiva
fuerte

Rentabilidad de la empresa (RE) ≥1

Grado de éxito de la extraiga (GEE) GEE =
Si GEE>1, la estrategia aplicada será adecuada y alcanzara Rentabilidad del mercado (RM)
los objetivos previstos

Combinación de la política fiscal y monetaria:

Política fiscal dura: eje. Muchos y altos impuestos para pagar
Política fiscal suave: Ej. Poca y baja alícuota de los impuestos
Política monetaria dura: Ej. No se consigue dinero no hay crédito
Política monetaria suave: Ej. Tasa de interés baja, créditos al alcance de todos
Matriz de la combinación de ambas políticas
POLITICA MONETARIA

DURA SUAVE

Ambiente Ambiente agradable

desagradable
RA L RECESION ATRACCION
DU CA
FIS Ambiente Ambiente agradable
CA desagradable en el corto plazo
E TI
AV LI EXPULSION EXPANSION
SU PO

Proceso administrativo: hace referencia a las distintas etapas que abarca o comprende la administración de la
empresa la que comprende 4 etapas que son.
Planificar: determinar el conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.
Organizar: agrupar y organizar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo relaciones entre las
unidades.
Dirigir: es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del pago social a través de la motivación, comunicación y supervisión.
Controlar: verificar o comprobar que se hizo o que se hace lo que se había previsto al planificar con el fin de
determinar y preveer desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.
Aspecto decisional con respecto al hecho económico:
Decisión: es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas disponibles.
Clasificación:
Decisiones estratégicas: vinculadas con aspectos claves para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
Decisiones táctiles o funcionales: vinculadas en la optimización de un área específica de la organización.
Decisiones operativas: vinculadas con el hacer diario, con el DIA a DIA del funcionamiento de la empresa.
Decisiones programadas: son repetitivas y de rutinas y tienen procedimientos ya definidos.
Decisiones no programadas: son aquellas no rutinarias y para los cuales se requiere cierto nivel de experiencia
y creatividad.
Para tomar decisiones que contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa se necesita de información y
formación que permita analizar, interpretar y evaluar la información.
Contabilidad de gestión:
Concepto: rama de la contabilidad, que tiene por objetivo suministrar información interna cuantitativa (no
necesariamente expresados en términos monetarios) y oportuna con el fin de lograr la máxima eficiencia de la
gestión empresaria, a través de un proceso de planeamiento adecuado y de un eficaz control de la decisiones
tomadas, de su ejecución y de sus resultados.
Relación entre la contabilidad patrimonial y la contabilidad de gestión: existen dos criterios.
Posición o criterio dualista: hay dos contabilidades (patrimonial y de gestión) separadas una de la otra, pero
que juntas conforman la contabilidad directiva.
Contabilidad directiva

Contabilidad Contabilidad
Patrimonial De gestión

Modelo dualista
Posición o criterio monista: una sola contabilidad

Contabilida
d de gestión

Contabilidad Contab
Patrimonial ilidad
de
costos

Diferencias entre la contabilidad de patrimonial y la contabilidad de gestión

CONTABILIDAD PATRIMONIAL CONTABILIDAD DE GESTION
- formaliza en cuanto a forma y contenido de la - no formaliza
información - mas flexible
- mas rígida - orientado fundamentalmente al uso interno, hacia
- dirigida fundamentalmente a terceros, hacia afuera de la adentro.
organizacion. Es auditora - Periódica y continua.
- preponderantemente periódica - voluntaria.
- obligatoria por ley - La información es analítica, desagregada el interés esta
- información sintetizada, en términos agregados a la puesto en cada parte o subsistema de la empresa.
empresa como un todo. - Tantos hechos pasados, como presentes y futuros: es
- Casi exclusivamente con hechos pasados predictivo
excepcionalmente sobre hechos futuros es descriptiva. - Su campo de acción esta menos definido, es abarcativo.
- Su campo de acción se encuentra definida - Mayor uso de ellas (calculo financiero, estadística,
- Poco uso de disciplinas afines o relacionadas. economía, costos, etc.
- Principal criterio rector: normas profesionales y legales - Criterio guía: necesidades y particularidades de cada
- Principal atributo: comparabilidad entre empresas se empresa
considera un escenario tipo. - Principales atributos: especialidad medida
- Apunta a informar sobre la composición y evolución del - Informa sobre la eficiencia conque se administra el
patrimonio de un ente patrimonio de un ente.

Sistema de información gerencial (SIG)

concepto: aquel sistema de información que organizado de manera integral e integrada con los demás
subsistemas de información surgidos del modelo contable, modelo contable corregido, modelo contable
estratégico y modelo financiero, contribuye la base para la gestión eficiente de la empresa, permitiéndole
formular un diagnostico de la misma y de su entorno brindándole los elementos para la planificación y control
de todos los niveles (estratégico, funcional y operativo) tanto de la empresa como unidad, como de cada uno de
sus negocios.
Modelo contable (MC): tiene el propósito de comprender y estudiar la situación y evaluación del patrimonio
del ente.
Características:
- la periodicidad en general es anual. Corto plazo
- es descriptiva se ocupa de la exposición de los hechos económicos, del resultado de las decisiones
tomadas.
- Las variaciones patrimoniales están expresadas en términos de ganancias o perdidas, no en términos de
creación o destrucción de valores.
Modelo contable corregido (MCC): surge de superar las limitaciones del modelo contable y hacerlo
consistente por el modelo financiero y estratégico.
Características:
- la periodicidad es generalmente anual. Corto plazo.
- Es descriptiva y predictiva
- Las variaciones patrimoniales están expresadas en término de creación o destrucción de valores.
Modelo estratégico (ME): siendo la empresa un sistema abierto, el modelo estratégico busca la adaptación de
la misma a su entorno o contexto o atravéz de la planificación estratégica.
Características:
 - es periódica y continua.
- Trata de ser predictiva.
- Es de largo plazo.
Modelo financiero (MF): es el complemento del modelo estratégico ya que es la expresión monetaria del
mismo.
Características:
- la información es predictiva
- es de largo plazo
- mide la riqueza de la empresa através de la creación o destrucción de valores.

Modelo estratégico
MC MC MC MC

1 MCC 2 MCC 3 MCC 4 MCC 5

Modelo financiero
Decisiones típicas de la contabilidad de gestión:
- comprar o fabricar
- adquirir un bien de uso (maquinaria) o firmar contrato de alquiler por la misma.
- Abrir una nueva sucursal u otorgar franquicias
- Desarrollar un nuevo negocio o recibir una franquicia
- Lanzar o no lanzar un producto nuevo.
- Suprimo o no suprimo una línea de productos.
- Planeamiento y control de inventarios.
- Establecimiento de las políticas de precios, de compras, de ventas y de stock.
- Diseño del sistema de control de la empresa.
Modelos y técnicas que utiliza la contabilidad de gestión.
- matemática financiera.
- La estadística y econometria.
- Técnicas cuantitativas (producción lineal, por partes, etc.)
- Contabilidad de costos.
- Relación costo – volumen – utilidad.
- Elaboración del presupuesto.
- Control presupuestario.
- Los valores proyectados.
- Modelos de evaluación económica – financiero de proyectos de inversión o de nuevos negocios.
- Los índices y ratios para el análisis e interpretación de la información del macroentorno económico-
financiero.
- Los índices y ratios para el análisis de la información contable.
Aspectos a considerar en el diseño, implementación y utilización de una contabilidad de gestión:
→ entorno de la empresa: sabiendo que la empresa desarrolla su actividad en un determinado periodo de
tiempo se hace necesario que tenga información de su entorno, ya que en el mismo se encuentra el estado (con
su política fiscal, monetaria, etc.), los competidores como ser propios o ajenos al establecimiento, los clientes
( con sus pautas de consumo, nivel de ingreso, etc.), los proveedores, los sindicatos, lo cual puede afectar la
rentabilidad, el riesgo y el proceso de creación de valor y consecuentemente la supervivencia y crecimiento de
la empresa por lo tanto se necesita indicadores vinculados por Ej. Con los impuestos, la tasa de interés las
participaciones de mercado etc.
→ Estrategia desarrollada por la empresa: el sistema de información de la empresa debe de ser capaz de
capturar procesar y presentar toda información relevante que permita hacer un correcto diagnostico y en base al
mismo diseñar e implementar la estrategia mas adecuada que le permita a la empresa adecuarse a su entorno y
de esa manera facilitar el proceso de creación de valor económico por los dueños y accionistas.
→ Las personas de la empresa: al diseñar e implementar un sistema de información hay que tener en cuenta
que toda empresa tiene una cultura arraigada, un estilo de dirección y en ella una serie de individuos con su
propia personalidad, formación técnica y expectativa de crecimiento económico y personal. Esto provoca que
cuando se implementa la contabilidad de gestión, la cual puede significar sustitución de personal, cambios en
sus habilidades técnicas tareas y de funciones, modificaciones en la autonomía, distribución de poder,
influencia, etc. en general todo cambio tiene un costo personal por lo tanto hay que buscar mecanismos de
compensación que estimulen a aceptar esos cambios e involucrar en el nuevo sistema a las personas asi
potenciar valores ligados a un mayor profesionalismo, al trabajo en equipo y el énfasis en los resultados, le
eficiencia y la excelencia.
Relación entre la contabilidad de gestión y el proceso de creación de valor económico para el accionista:
la creación de valor es un proceso, que si bien se desarrolla dentro de la empresa apoyado a una sólida
estrategia y acertando en las decisiones de aspecto operativo y financiamiento del negocio, no debe dejar de
lado la percepción que tiene el mercado sobre esas acciones y decisiones que toma ya que el mercado es el que
+ El Delfos
determina el valor. + Las expectativas
+ Su comportamiento o conducta
+ Tendencia a largo plazo
+ Amenazas y oportunidades en general
Entrada de información

SIG MERCADO
EMPRESA
DETERMINA valor
CREA valor económico
económico Sale información
Por medio de:
Para ello utiliza elementos + La calidad del producto
como: + El precio
+ La tecnología + La imagen
+ El producto en si Proyectos + La atención al cliente
+ La distribución del mismo Planes + La responsabilidad social y
+ El manager Acciones conducta ética
+ Las estrategias Información económica – financiera
+ Las políticas
+ Los planes
+ Los programas
O
R

A
T

L
E
Z
F

Relación entre la estrategia, la estructura y el control:

+ Manual de organización Misión

+ Circuitos administrativos Visión
+ Manual de ESTRUCTURA ESTRATEGIUA Valores
procedimientos Metas
+ Organigramas

Plan de cuentas
Comprobantes
CONTROL SIG Requisitos
Indicadores
Informes
+ Auditoria
+ Control de gestión
+ presupuesto

Inductores en el proceso de creación de valores

→ Creación de valor ≠ valor: solo se crea valor cuando los beneficios exceden el costo del capital. En el
proceso de creación de valor se valora las estrategias y los resultados que en la aplicación de estas devienen.
Existen factores claves a partir de los cuales se establece el desarrollo de los negocios y correspondiente
valoración.
Estos factores o variables se denominan inductores o impulsores de valores.
Pueden ser:
- el margen bruto
- crecimiento de las ventas.
- El costo de capital promedio
- La duración del proceso de creación de valores → refleja la posición estratégica que la empresa tiene en
el mercado.
¿Que debemos hacer para generar valor?
Necesitamos generar retornos superiores al costo de capital pero de manera sostenible.
¿Como lograrlo?
Necesitamos detectar y analizar los factores claves para el éxito, tenemos que comprender cuales son los
impulsores en el proceso de creación de valores.
El escenario de una empresa es complejo, cambiante, existen factores externos ( estructura macroeconómica,
política fiscal, tipo de cambio de interés, balanza comercial, etc.) factores internos (procesos culturales,
aspectos organizacionales, políticas y estrategias de distribución de beneficios) y las barreras de entrada y
salidas, el marco de la empresa de carácter legal y económico, estos componentes participan en el proceso
decisional y en el de la gestión de negocios y por lo tanto condicionan el proceso de creación de valores.
Diagrama del proceso de generación de valores:

MAYOR MAYOR INVERSION EN

VALORACION DE EL CAPITAL HUMANO
LA FIRMA (INCENTIVO)

MAYOR MAYOR
RENTABILIDAD DESEMPEÑO DE
LOS EMPLEADOS

MAYOR
CRECIMIENTO MAYOR
PRODUCTIVIDAD

Pasos para la creación de valores:

1.- establecer estrategias
2.- objetivos
3.- estructura que se adapte para que permita cumplir lo anterior.
4.- distribución de funciones que contribuyen al logro del objetivo.
5.- toma de decisión a partir de la identificación de generadores de valor, dicha toma de decisión debe ser
dirigida a toda variable que tiene impacto en el proceso de creación de valor.
Advertencia: el proceso de toma de decisiones va a estar influenciado por el tipo de indicador que se utilice
para la medición del desempeño.
La contabilidad tradicional o financiera no considera el costo realizado con el patrimonio aportado por el
socio o accionista y la empresa puede tener rentabilidad pero incurrir en una disminución de valor para el
accionista, en la medida que esa rentabilidad sea menor a la esperada.
“La rentabilidad no traduce por si misma mayor valor en el mercado” entonces la gestión tiene que
preocuparse por el monitoreo y el análisis de incursiones como el aumento de las ventas, la utilidad antes que
interés e impuestos, el capital de trabajo que es el que permite hacer cosas a la empresa, los activos fijos, el
costo de capital e incluso la tasa de intereses de los impuestos.
Núcleos o conductores de valor:
- ventas Nos permite observar el ingreso de las empresas y la
- inversión en capital de trabajo posibilidad de incrementar la eficiencia en los inversores
 - inversión en activos fijos

Estrategia a adoptar:
- incrementar mayor capital para obtener mayor utilidad operativa
- la inversión en nuevo capital debe de tener un retorno superior al costo de oportunidad y para eso
debemos utilizar los indicadores ¿
- crear un equilibrio de deudas en el corto y largo plazo, sobretodo en el corto plazo para no caer en
default y no trasladar las tensiones financieras al sistema operativo de la empresa.
Para poder administrar la necesidad de financiamiento debemos tener en el proceso de gestión:
- crear una correcta administración y equilibrio en el cobro y en el pago.
- Incrementar las utilidades antes que intereses.
Incrementar los servicios por venta me brinda mayor rentabilidad:
- servicio post-venta (ingreso adicional)
- garantía extendida (ingreso adicional)
Para reducir los costos:
- disminuir costos fijos por productos ayuda a mejorar la rentabilidad.
- La reconversión: cuando logramos que los costos fijos sean variables.
- Cuando alcanzamos mayor nivel de productividad del personal que favorecen el desarrollo de la
organización.
- Cuando analizamos através de la gestión de costos.
Gastos operativos:
- desarrollo de modelo de gestión de eficiencia.
- Proceso de identificación de sectores críticos de la gestión
- Apoyaturas en la tecnología en los formadores TIC (disminución en papel)
- La reducción de impuestos municipales.
UNIDAD III
PLANIFICACION Y PRESUPUESTO
Cuando hablamos de planificación hay un momento inicial que requiere de una etapa de diagnostico y de
análisis. En el proceso de creación de valor lo que hay que hacer es planificar ese proceso y la herramienta que
utilizamos en este proceso en la construcción de las estrategias a los fines de poder alcanzar al final del camino
el objetivo que perseguimos. En ese tramo que entre la situación inicial y la situación futura se presenta la
trayectoria y esta va a ser el proceso de gestión y dirección que la empresa tome a los fines de poder
desarrollar las estrategias y alcanzar el objetivo de crear valor. Este es el escenario donde se desenvuelve el
proceso de planificación.
Cuando hablamos de planificación hacemos referencia a dos connotaciones:
1.- Como una elaboración de un plan, un programa: donde el plan se convierte en una imagen deseada.
2.- como un proceso: donde através del proceso de gestión constituimos una permanente revisión de las
estrategias para llegar al logro de los objetivos. Es un proceso de planificación dinámico. no es solo hacer el
cálculo sino que involucra a la acción como un proceso continuo y permanente de elaborar y reelaborar. Por lo
tanto la planificación como proceso requiere de mecanismos y relaciones donde los distintos actores de la
empresa se integran en el proceso concertado, cuyo objetivo es crear valor.
Todo proceso de planificación debe involucrar la totalidad del contexto que se cumple a los fines de poder
establecer los mecanismos de intervención en la organización.
Planificación: es un mecanismo que permite fijar cursos de acción con el propósito de alcanzar determinados
objetivos através de un uso eficiente de los recursos.
La planificación nos suministra de un marco que orienta las acciones y criterios que parten de la idea de que
conocemos la realidad y apartir de allí procura incidir en los acontecimientos para poder modificar la situación
inicial por una imagen actual por una situación objetiva y a su vez poder sentar bases para una toma racional de
decisiones, influyendo con acciones deliberadas, es decir de manera organizada en los procesos con acciones
conducentes a alcanzar las metas previstas.

Planificación

Ejercicio racional Vía toma de decisiones

Orientado a los objetivos

Diagrama de proceso de planificación:

Evaluación
Realidad Requiere Logro de objetivos
dirección

Asignación de
recursos
Proceso de planificación: es un proceso de toma de decisiones anticipadas en función al futuro que la
organización quiere tener y contribuye al proceso de alcanzar las metas, cuyo proceso de alcanzar las metas
requiere de:
Plan: es un medio para conseguir las metas y nos indica de que manera la organización pretende alcanzar sus
objetivos:
Para planificar la organización debe de responder a dos preguntas que son disparadores iniciales en el proceso
de planificación y son:
¿Qué queremos lograr?, ¿Cómo vamos a lograrlo?
Ventajas del proceso de planificación:
 - Es necesaria para lograr un adecuado desenvolvimiento de las demás funciones que la empresa tiene.
- Sirve de base para determinar el tipo de estructura que la empresa puede adoptar y esto nos facilita la
posibilidad de poder definir que tipo de personal contratar.
Permite afrontar el futuro que es incierto:
- la empresa tiene que partir de la definición de la visión y misión. En todo proceso estratégico partimos
de esto a los fines de establecer los mecanismos y los objetivos a alcanzar.
- La planificación nos permite aprovechar las oportunidades y controlar las amenazas apartir de las
fortalezas que la misma tenga.
- Mapa estratégico: aplicamos el análisis concretando los objetivos y las estrategias específicas para
alcanzarlas. Aporta a la perspectiva que tenga la organización. En este plan tenemos tres componentes
+ Análisis de la posición que tiene la empresa.
+ Definición de aquellas áreas a las cuales apuntamos mejorar o potenciar
+ Elaboración del plan.
Tendremos 4 fases integradas:

1ra FASE 2da FASE 3ra FASE 4ta FASE

FILOSOFICA ANALITICA PROGRAMATICA CUANTITATIVA
+ Misión + Factores internos + Objetivos + presupuesto
+ Visión + Factores externos estratégicos + Indicadores
+ Valores + Objetivos generales + Recursos

Proceso de toma de Diagnostico estratégico Responder ¿que vamos Sistema de medición de

conciencia a hacer? ¿Cómo lo objetivos
vamos a hacer?

Como proceso estratégico: la planificación permite direccionar acciones encaminadas a que la organización
alcance una posición competitiva y ventaja en el entorno en que se desenvuelve y contribuye a mejorar la
gestión.
Lo podemos desplegar através de dos componentes:
1.- análisis de la posición que ocupa la organización: para ello se fija un proceso de recolección de
información y análisis que permitan evaluar la capacidad que tiene la empresa para competir de manera exitosa.
2.- establecer o definir las áreas de mejoras o las que se quieren potenciar de la empresa: una vez hecho
esto elaboramos un plan de mejora competitiva, este tiene varias alternativas que orientan a las acciones y
regulan la determinación de asignación de recursos para alcanzar los objetivos
Fase programática:
Objetivos: Indicadores
+ lograr la misión
+ capitalizar O y F Objetivos
+ supervisar D y A
Medir el comportamiento

Estrategias

Fase cuantitativa: los objetivos tiene que ir acompañados de elementos que nos permitan comprobar el grado
de éxito alcanzado o no y para ello se establecen 3 pasos:
1.- establecer los elementos para medir: los indicadores.
2.- diseñar el plan operativo que responda a ¿como? Se van a implementar las estrategias.
3.- junto a la necesidad de medir los resultados se requiere tomar medidas correctivas.
Elementos característicos en el proceso de planificación.
Es un proceso de actividades continuas que no terminan. La formalización del plan que conllevan a una
redefinición del plan.
Es preparatorio de las decisiones: que la tomara el nivel superior de la empresa.
Las decisiones son un conjunto: que se encuentran relacionadas entre si.
Va dirigido a la acción: la planificación como actividad se dirige a brindar mayor certeza sobre el futuro
deseado.
Se dirige al logro de los objetivos: preveemos hacer algo para alcanzar un objetivo concreto, bien definido es
decir metas con lo cual se establece una relación de causalidad entre lo que programamos y lo que realizamos.
Medios que establecemos como preferibles a los fines de alcanzar los objetivos.

Visión
Directivos estratégi
. Plan estratégico
ca
Habilidad
conceptual

Mando medios
Plan
Táctico
> Habilidad
Motivacional

>
Empleados
Plan Habilidad
Técnica
Operativo

Plan estratégico:
- centra su atención en el futuro
- integra la demanda del ambiente externo con los recursos internos.
- Tiene un horizonte temporal generalmente de 3 a 5 años.
- En términos de efectos tiene consecuencia drástica.
- En términos de independencia: es irrelevante hay interdependencia de recursos y capacidades
- Establece los grandes objetivos y las tácticas de acción que seguirá la organización. Estos planes indican
los pasos a seguir en cuanto a productos, mercado, personal, etc.
Plan táctico:
- traduce el plan estratégico en términos de metas y por cada área en particular de la organización.
- Tiene un horizonte temporal de 1 a 2 años
- Su efecto puede afectar a los negocios pero no a su supervivencia.
- Es moderadamente interdependiente.
- Brinda los detalles necesarios para poner en acción las estrategias.
Plan operativo:
- centra la atención en el corto plazo inferior a los 12 meses.
- traduce el plan táctico en metas y acciones especificas para cada unidad y área de la organización
- tiene efectos ligados al área del departamento. Tiene que ver con el comportamiento y performance de
cada área.
- Es irrelevante su interdependencia
- Comprende las actividades y operaciones a desarrollar DIA a DIA.
Presupuesto y control presupuestado:
Presupuesto (proceso de cuantificación financiera): es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que
se propone a alcanzar la administración de la empresa en un periodo y con la adopción de estrategias necesarias
para lograrlas. Es un plan de acción valorizado, nos señala los pasos que vamos a seguir a los fines de alcanzar
los objetivos que se establecieron.
Toda empresa cuando fija objetivos de un año para otro los tiene que internizar a la organización a los fines de
que cada área impulse el movimiento de su propia área para contribuir al logro de sus objetivos, es decir
cuando desde a dirección se establezcan los objetivos que son cuantificados, metas que toda la estructura de la
empresa tiene que alcanzar en el transcurso del año económico del desarrollo y cada área en particular va a
tener que contribuir. Sin embargo el gran objetivo de la empresa es lograr alcanzar un determinado nivel de
rentabilidad (resultado previsto) para determinar si el resultado previsto es el resultado alcanzado debemos
recurrir a una herramienta o instrumento que es fundamental y que se inicia con la política de la empresa para
hacerlo. el presupuesto que empieza por que la cabeza de la empresa tomo la decisión.
Proceso de planificar la elaboración del presupuesto:
1er paso: establecer a partir de la política del directorio de la empresa la elaboración del presupuesto.
2do paso: elaborar un cronograma que nos permita establecer los tiempos de trabajo suficiente para cada área
para que el área que elabora el presupuesto tenga la capacidad de consolidarlo y presentarlo al directorio para
que lo apruebe o lo rechace.
3er.- paso: establecer las áreas que deben de involucrarse.
1er nivel operativo es el que conoce como se mueve la rueda en cada engranaje que la compone
2do nivel a los fines de que todos empujen para el mismo lado. A través del presupuesto, cada uno se va a sentir
participe necesario de los resultados que cada área tiene que aportarle a la empresa.
4to paso: fijar los centros de responsabilidad: áreas o niveles de responsabilidad que van a absorber las
erogaciones que esas áreas generen.
5to paso: consolidar el presupuesto y elevar a la empresa a los fines que la empresa lo apruebe o lo rechace.
Debe reflejar mayor sencillez y precisión en la información y no tener tantos detalles.
6to paso: aprobación del presupuesto y consecuentemente la puesta en marcha.
7mo paso: si al director no le gusta, las razones las dará por Ej. Excesivos costos, problemas en la
determinación de mayores egresos, etc. ya se entra en un nivel de análisis de detalles que puede estar en
discusión con el órgano que decide, si no se aprueba se vuelve a empezar, pero con una base elaborada para
corregir.
Tiempo: este proceso solo se hace por un año 1. En términos de 3 a 5 años lo llamamos plan de negocios.
4 componentes que componen el presupuesto.
Cuando elaboramos el presupuesto, nos encontramos conque tiene varias cosas.
Presupuesto económico: gasto que cada área genera.
Presupuesto de costo: producción y sus costos.
Presupuesto de ingresos o ventas: área de ventas. Párame triza cuanto se va a vender y a que precio voy a
vender cada unidad.
Presupuesto de inversión: invertir para acrecentar la capacidad de la estructura de la fábrica, del personal o
para desarrollar una unidad de negocio.
“todos ellos cierran en el proceso de creación de valor”
El control de la empresa:
Concepto: conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia a establecer los resultados de la gestión y
confrontarlos con las expectativas planteadas en el proceso decisorio con el propósito de evaluar dichos
resultados y efectuar el ajuste o corrección de las acciones futuras a desarrollar si ello fuera necesario.
Importancia del control:
- reduce costos y ahorra tiempo al evitar y/o corregir errores.
- Satisface las condiciones de eficiencia y eficacia en el lapso de los objetivos.
- Contribuye al objetivo de alcanzar la calidad total o gestión de calidad.
- Presiona a favor de la definición de compromisos explícitos y a la asignación de responsabilidades.
- Permite concretar la aspiración de maximizar contribuciones a la cadena de valor y mejorar la
competitividad.
- Permite detectar fortalezas y debilidades de la organización
- Permite detectar en que medida se alcanzaran los objetivos fijados por la dirección
- Promueve el auto control.
- Permite definir una estructura de organización, sistemas y procedimientos compatibles con la estrategia
empresaria.
Restricción en las PYMES:
- falta de cultura empresaria sobre planificación y control.
- Concentración de poder en el propietario.
- Centralización de todas las decisiones
- Escasa división de trabajo
- Poca calificación del personal (poco nivel, pocas aptitudes, poca competencia).
- Sistemas de información contables y extracontables deficientes
 - Rechazo o mal uso de la información.
- Creencia generalizada que el control significa nuevos gastos.
Control de gestión: cuando hablamos de SIG tenemos dos componentes.
La organización: que es el sujeto activo.
La información: que es la materia administrable.
Funciones básica del control:
- va dirigida a la resolución de problemas.
- También se dirige a los resultados que la empresa alcanza o pretendía alcanzar.
El énfasis del control en el proceso decisionario se lo pone en:
El ambiente de control: es un proceso de control inherente a la dirección de la organización de carácter
ampliamente de toda la actividad de la empresa desarrollando una evaluación sistemática de la gestión, en todos
sus niveles y funciones con el objetivo de alcanzar las “tres F” eficiencia, eficacia y economía.
También podemos decir que es el que se genera dentro de una organización por aplicación del principio de
control de gestión: explica 3 aspectos.
1.- la estructura organizacional.
2.- el plan estratégico de la organización.
3.- el sistema integrado de información.
Objetivo del control:
+ verificar el grado de cumplimiento de las metas establecidas
+ señalar los aspectos positivos y/o negativos que afectan a la organización y la gestión.
Como estructura: el proceso de control se orienta en el planeamiento estratégico y en la contabilidad de
gestión.
Como proceso: se basa en condiciones previas indispensables (recurrir a que la empresa asumida que el control
de gestión le otorga las ventajas necesarias para poder corregir los errores y apuntar hacia los objetivos). Es
necesario un aval político para que toda la empresa entienda acepte y acompañe el proceso de control.
→ el control va dirigido a los objetivos y a la manera en que esos objetivos se alcancen o no.
Pasos necesarios para la puesta en marcha:
1.- determinación de los objetivos en el proceso de planificación.
2.- determinación de los planes de control (hay que planificar el control) en las 3 instancias de tiempo: antes-
durante-después.
3.- diagnostico y generador de identificadores
Instrumento del control de gestión: es el tablero de mando de control.
Definición de control de gestión: es el proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y
permanente los recursos de la empresa para logro de los objetivos definidos através de las estrategias.
La contabilidad de gestión contribuye a ese proceso, por que se diseña en función a las características de cada
empresa, es decir el control de gestión es propio y especifico de cada empresa y a su vez la contabilidad de
gestión contribuye en la estructura del control, es lo que se denomina “centro de responsabilidad”.
El control aplicado a los centros de responsabilidad no solo permite un control global si no también determina
la contribución que cada unidad realiza respecto de los objetivos de la organización.
Concepto de centro de responsabilidad: es la unidad organizativa que esta dirigida por un responsable en
quien se delega determinadas funciones y en quien se descentraliza un determinado nivel de decisión para
lograr los objetivos que le han sido formulado ha dicho responsable.
Están implicados en las profesiones que se generan y asumen la identidad de ser centros de gastos o de costos.
Centros de ingresos, centro de inversiones.
Principales factores claves a controlar.
Factor global:
- responsabilidad de la empresa: de todo el activo o el patrimonio neto.
- Perfil de riesgo de la empresa
- La participación del mercado en la empresa.
- Valor de las acciones en el mercado de la empresa
- Valor de las acciones en el mercado.
- Beneficio por acción (cuanto me deja en dinero cada acción que tengo)
Área financiera:
- liquidez.
- Solvencia.
- El costo de capital.
 - El aplazamiento financiero.
- El riesgo financiero.
Área comercial:
- la tasa de crecimiento del mercado.
- Rentabilidad de las ventas
- Productividad de los vendedores.
- Cartera de productos.
- Rotación de línea de productos
Área de producción:
- la productividad
- el aplazamiento operativo
- la capacidad practica de la empresa
- la capacidad presupuestaria
- la capacidad normal
- la capacidad ociosa (la empresa debe de soportar el exceso de las instalaciones).
Herramientas utilizadas en el control:
- plan de cuentas y los registros contables (surge información).
- Los índices ratios.
- El análisis del punto de equilibrio.
- El sistema de costos.
- El presupuesto y control presupuestario.
- La auditoria interna.
- La teoría de las palancas.
- El diagrama de Gatn.
Contribuciones del control de gestión.
- facilita el análisis y diagnostico.
- Señala fortalezas y debilidades de la organización.
- Estimula mejoras en el desempeño.
- Propone pautas dirigidas hacia la calidad total.
Pasos para la puesta en marcha del control de gestión.
1.- la planeación de mediano y largo plazo de los objetivos que persigue la empresa.
2.- construir un plan de control donde se identifica áreas sensibles del control, y en esas áreas cuales serán los
puntos de control y a su vez cueles serán las formas.
3.- diagnostico prospectivo que utilizara indicadores que considera las oportunidades y las amenazas del
entorno, que se apoyara en la contabilidad, en el presupuesto, en el análisis del flujo de fondos, en el suso de
información contable.
4.- determinación de indicadores entandares.
5.- la inserción del control de gestión en el proceso decisorio habiendo sido asumido por todos los miembros de
la organización.
6.- acción de comunicación.
7.- la evolución y la reelaboración a partir de detectar desvíos en las áreas criticas y los puntos críticos de
análisis.
El proceso de control de gestión es continuo y se realimenta en el análisis y comparación de información, en
el presupuesto y la ejecución del mismo, en indicadores contables y no contables.
Necesidad del control de gestión: através del control de gestión, lo que se da es la convergencia de las
actitudes y comportamientos individuales hacia los objetivos de la organización establecidos por el nivel de
dirección.
Control de gestión: “según OSTENGO”, proceso de control inherente a la dirección de la organización que
involucra a toda actividad y/o proceso de la organización y su vinculación con el medio al intervenir en la
acción previa y control del proceso decisorio.
El control de gestión no es sinónimo de evolución por cuanto se orienta al proceso de toma de decisión y
resolución de problemas, sin perder de vista los resultados.
| Acciones del proceso
administrativo

GESTION CONTROL
PLANEACION

Evaluación del
Planeamiento desempeño
estratégico Control de
Gestión

Sistema de información
gerencial Sistema de intermediación contable

Indicadores cualitativos
no contables Tablero de control de Contabilidad
mando De gestión

Indicadores
Contables

En referencia a la evaluación del desempeño: el control de gestión nos permite construir una matriz que nos
permita medir y corregir acciones del desempeño individual de cada miembro de la organización buscando
asegurar que cumplan con los objetivos organizacionales. La evaluación del desempeño se centra sobre aquellas
variables que son controlables, variables que pueden ser mejoradas y sobre las cuales se puede influir en la
persona responsable.
Para el ejercicio del control de gestión de los individuos que integran los centros de responsabilidad, la
herramienta que utilizan es el presupuesto y la comparación del nivel de ejecución de ese presupuesto.
Cuadro de mando de control: la información que circula, que se genera y que se produce dentro de una
empresa se constituye a partir de parámetros llamados indicadores.
Indicadores: es un criterio para evaluar el comportamiento de determinada variable que puede estar expresada
en términos simétricos luego de haberse efectuado una observación o una medición (no necesariamente
numérico).
Lo podemos mirar como una caja de herramientas en el cual aprovechamos de manera lógica y secuencial la
información para convertirla en conocimiento y a su vez en beneficio para transformar la organización.
Indicadores para cada nivel: para cada uno de los niveles, los indicadores que queramos construir van a tener
que dar respuesta a las perspectivas correspondientes a cada nivel.
Construyen las 4 perspectivas: fianzas,
clientes, aprendizaje, proceso interno
.

Estratégico En cada uno de estos niveles

Nivel superior
tenemos que reflejar el diseño
de indicadores que permitan
mostrar la realidad de la
Gerencial
. empresa en cada uno de ellos.
Nivel medio
Tenemos un conjunto
desagregado por cada área

Nivel inferior Operativo

.

Menor nivel de
detalle
Los indicadores para medir eficiencia pueden estar reflejando niveles de actividad o de recursos (aplicación de
recursos humanos, materiales, financieros, etc.) o también pueden ser de carácter presupuestario donde
relacionamos los costos previstos para un nivel de actividad.

La construcción de indicadores nos lleva a la formulación de un nuevo tablero de control.

Concepto: es el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de la empresa o sector que apoyados en las nuevas tecnologías. El tablero de
control es una herramienta estratégica de control que nos permite monitorear la estructura y el comportamiento
de los objetivos principales de una empresa o negocio.

La estrategia se vincula con los indicadores buscando comunicar la visión de la organización como así también
que todos los integrantes de la organización se centren en aquellos factores críticos que estimulan el éxito de la
estrategia elegida. A esos factores los presentamos através de 4 perspectivas.
1.- financiera: tiene indicadores como:
- margen de utilidad, meta.
- retorno de la inversión.
- rendimiento de los activos.
- nivel de endeudamiento.
2.- clientes: tenemos indicadores como.
- satisfacción del cliente.
- rentabilidad por clientes.
- incremento de clientes en términos obsoletos.
- retención de clientes.
- cuota de mercado.
- tiempo de entrega de demora.
3.- procesos internos: busca las ventajas competitivas (trabaja en la cadena de valor) entre los indicadores
tenemos:
- cantidad de reclamos por clientes
- tasa de repetición de reclamos.
4.- formación y crecimiento: esta dirigido a generadores de desempeño y tenemos indicadores por Ej.:
- relación de la utilidad con la cantidad de empleados que tiene la empresa.
- horario de capacitación brindado.
- el porcentaje del personal cuya remuneración esta sujeta a incentivos.
Asumir un tablero con un modelo de 4 perspectivas sirve por un lado para propiciar la extensión de la estrategia
a todos los niveles, clarificando la visión, facilitando la formación y revisión de estrategias, planificando el
establecimiento de objetivos y la creación de iniciativas estratégicas y alcanzando la comunicación y la
recompensa.

Estrategia de crear valor

Estrategia de crecimiento de
Estrategia de oportunidad ingresos
|

Mejorar estructura y Aumentar la utilización de Mejorar valor para elExpandir oportunidades e

Perspectiva costos activos cliente ingresos
financiera
Perspectiva Precio Calidad servicio
Del cliente
Perspectiva de Gestión Innovación y nuevos
Procesos De productos
Internos Operaciones
Perspectiva Capital Entrenamiento Liderazgo
De Humano
Aprendizaje

Árbol de indicadores.

A medida que vamos transitando del

nivel estratégico al nivel técnico, el nivel
operativo el flujo de información se
refleja en indicadores de diversas índoles.
Los indicadores de gestión brindan herramientas practicas que permiten formular los objetivos de la empresa, es
decir refleja el desempeño de la empresa o de cada área o departamento cuya magnitud al ser comparada con
algún nivel de referencia señalara una desviación sobre la cual se deberá tomar medidas correctivas o
preventivas.
En general los indicadores de gestión son razones matemáticas y se consideran instrumentos de valoración de
políticas, objetivos, metas y metas institucionales.
Importancia de medir los indicadores se en cuentea en poder diseñar con mayor precisión las oportunidades de
mejoras, planificar con mayor certeza la confiabilidad, analizar y explicar como han sucedido los hechos.
Seleccionar un indicador comprende:
1.- la definición del objeto de medición
2.- las variables que afectan al objeto.
3.- las unidades de medida.
4.- las relaciones entre las variables.
5.- valores esperados que permitan la comparación.
La medición es lo que necesariamente lleva a mejorar la empresa Ej. ¿Como hago para medir la rescisión de
los alumnos?, reps. Comparo el total de alumnos inscriptos con el total de alumnos presentes en clases
¿Qué contiene un indicador?

1.- denominación: indicador “Todd”

2.- descripción: que es lo que quiero reflejar en ese indicador
3.- formula de calculo: a los fines de que cualquiera pueda tener acceso y verifique que estamos trabajando bien
4.- temporalidad: si se mide de manera anual, mensual, semanal, trimestral, cuatrimestral, semestral.
Parámetro Parámetro Parámetro Variación Variación Causas Medidas
Objetivo Estándar Real Absoluta relativa% desvíos correctivas
(esfuerzo del o (me da mas
responsable a presupuestario información)
corregir hasta el
final)

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