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En el capitulo 1 analizamos que es una cadena de suministro y la importancia de su disefio, planeacion y operacion para
el exit° de una empresa. En este capitulo definimos la estrategia de la cadena de suministro y explicamos coin° afecta su
desempetio el ajuste estrategico entre la estrategia competitiva de una compailla y la estrategia de su cadena de
suministro. Tambien veremos la importancia de expandir el alcance del ajuste estrategico de una operaci6n dentro de una
compaiiia a todas las etapas de la cadena de suministro.
el tiempo de respuesta que el costo, en tanto que el mayor enfasis de un cliente de Walmart esta en el costo. Un
cliente de Blue Nile (que compra en linea) pone un mayor enfasis en la variedad del producto y el costo, pero un
cliente que compra joyeria en Zales esta mas preocupado con el tiempo de respuesta rapida y la
•aNnIria al C A P P p i nn a r e l r i Mb i r th
Pnr rimcianiente, la estrategia comnetitiva de una ern-mesa se definira con
base en las prioridades de sus clientes. La estrategia competitiva apunta a uno o mas segmentos de clientes y a
ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades de estos clientes.
Para ver la relacion entre las estrategias competitiva y de la cadena de suministro, comenzamos con la cadena de valor de una organizacion connin,
como se muestra en la figura 2-1.
La cadena de valor se inicia con el desarrollo de un nuevo producto, al crear las especificaciones de este. Marketing y yentas generan la demanda
al publicitar las prioridades del cliente que los productos y ser-
vicios satisfaran. Marketing tambien incorpora las propuestas del cliente al desarrollo de un nuevo producto. Con las especificaciones del nuevo
producto, el area de operaciones transforma las propuestas en resultados para crear el nuevo producto. Por su parte, el area de distribuciOn lleva el
producto al cliente o lleva al cliente al producto. Servicio responde a las peticiones del cliente durante o despues de la yenta. Estos son procesos o
funciones fundamentales que deben realizarse para una yenta exitosa. Finanzas, contabilidad, tecnologia de la informacion y recursos humanos,
apoyan y facilitan el funcionamiento de la cadena de valor.
Para poner en practica la estrategia competitiva de una compailia, todas estas funciones desempenan un papel, y cada una debe desarrollar su
propia estrategia. En este caso, estrategia se refiere a que es lo que cada proceso o funcion tratara de hacer bien en particular.
La estrategia de desarrollo de un producto especifica la cartera de productos nuevos que una compalifa
tratara de desarrollar. Tambien dicta si el esfuerzo de desarrollo se hard dentro o fuera de la empresa. Una
estrategia de comercializacion y yentas especifica como se segmentary el mercado y como se posicionara,
valorara y promocionara el producto. Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la
adquisicion de materia prima, el transporte de materiales hasta y desde la compania, la fabricacion u opera-
cion del producto para proporcionar el servicio y la distribuciOn del producto al cliente, junto con cualquier
seguimiento y una especificacion de si estos procesos se realizaran dentro o fuera de la empresa. La estrate -
gia de la cadena de suministro especifica lo que las operaciones, distribucion y funciones de servicio, sea que se
realicen interna o externamente, deben hacer particularmente bien. Como nos enfocamos en la estrategia de la
cadena de suministro, la definimos con mas detalle. La estrategia de la cadena de suministro incluye una
especificacion de la amplia estructura de la cadena de suministro y en lo que muchos tradicionalmente llaman
"estrategia de proveedor", "estrategia de operaciones", o "estrategia de logistica". Por ejemplo, la decision
inicial de Dell de vender directamente, su decision en 2007 de comenzar a vender computadoras personales a
traves de revendedores, y la decision de Cisco de,utilizar fabricantes contratados, definen la am-
plia estructura de sus cadenas de suministro, y todas son parte de sus estrategias de cadena de suministro. La
estrategia de cadena de suministro tambien incluye decisiones de diseiio basadas en el inventario, transporte,
instalaciones de operacion y flujos de informacion. Por ejemplo, las decisiones de Amazon de construir
almacenes para tener existencias de algunos productos y de continuar utilizando distribuidores como fuen -
te de otros productos, son parte de la estrategia de su cadena de suministro. Asimismo, la decision de Toyota de
tener instalaciones de produccion en cada uno de sus mercados principales es parte de la estrategia de su cadena
de suministro.
_ Para que una empresa tenga exito, todas las estrategias funcionales deben apoyarse entre si y apoyar a la
estrategia competitiva. Por ejemplo, el exit° de Seven-Eleven Japon puede atribuirse al excelente ajuste
entre sus estrategias funcionales. La operaciOn de marketing en Seven-Eleven recalco la conveniencia del
acceso facil a las tiendas y la disponibilidad de una amplia gama de productos y servicios. El desarrollo de
productos nuevos en Seven-Eleven esta agregando constantemente productos y servicios, como el pago de
facturas, que atraen a los clientes y explotan la excelente infraestructura de informacion, ademas del hecho
de que los clientes visiten con frecuencia Seven-Eleven. Las areas de operaciones y distribucion se han
enfocado en tener una alta densidad de tiendas, en responder con rapidez, y en brindar una excelente
infraestructura de informacion. El resultado es un ciclo virtuoso en el que se aprovecha la infraestructura de la
cadena de suministro para ofrecer nuevos productos y servicios que incrementan la demanda, y a su vez la
demanda incrementada facilita las operaciones para mejorar la densidad de tiendas, su capacidad de respuesta
ante el reabastecimiento, y la infraestructura de informacion.
En la siguiente seccion explicamos mas detalladamente la nocion de ajuste y tratamos de responder esta
pregunta: Dada su estrategia competitiva, /slue debe tratar de hacer particularmente bien la cadena de
suministro de una compailfa?
estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de esta
pretende construir. Para que una compatifa logre el ajuste estrategico debe obtener lo siguiente:
1. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse entre si para formar una
estrategia total coordinada. Cada estrategia funcional debe apoyar a otras estrategias funcionales y
ayudar a que cada compaiifa alcance su meta de estrategia competitiva.
2. Las diferentes funciones en una compailfa deben estructurar apropiadamente sus procesos y recursos
para que sean capaces de ejecutar estas estrategias con exito.
3. El diseflo de toda la cadena de suministro y el rol de cada etapa deben alinearse para apoyar la estrate-
gia de la cadena.
Una compaiifa puede fracasar por la falta de ajuste estrategico o porque los recursos, procesos y disefio de
toda la cadena de suministro no apoyan el ajuste estrategico deseado. Cohsideremos, por ejemplo, una
situaci6n en la que el area de marketing esta publicitando la capacidad de una compatila de brindar una gran
variedad de productos con rapidez, y al mismo tiempo el area de distribuci6n esta buscando el medio de
transporte de menor costo. En esta situacion es probable que el area de distribucion demore los pedidos al
economizar en el transporte agrupando pedidos o utilizando medios de transporte baratos pero lentos. Esta
accion entra en conflicto con la meta establecida por marketing de brindar variedad con rapidez. Asimismo,
consideremos un escenario en el que un detallista ha decidido ofrecer una amplia variedad de productos con
bajos niveles de inventario, pero que ha seleccionado proveedores y transportistas basado en precios bajos y no
en su capacidad de respuesta. En este caso es probable que el detallista termine con clientes insatisfechos debido
a la deficiente disponibilidad del producto.
Para explicar con mayor detalle el ajuste estrategico, consideremos la evolucion de Dell y su cadena de
suministro. Entre 1993 y 2006 la estrategia competitiva de Dell fue ofrecer una gran variedad de productos
personalizados a un precio razonable. Dado el enfoque en la personalizacion, la cadena de suministro de Dell
se disefio con una gran capacidad de respuesta. Las instalaciones de ensamble de Dell se disefiaron para que
fueran flexibles y asf manejar con facilidad la amplia variedad de configuraciones solicitadas por los clientes.
Una planta enfocada en costos bajos y eficiencia y que produjera grandes voldmenes de la misma
configuracion no habria sido apropiada en este escenario.
La nocion de ajuste estrategico tambien se extendio a otras funciones en Dell. Las computadoras
personales de Dell se diseiiaban para utilizar componentes comunes y permitir un ensamble rapid°. Eviden-
temente, esta estrategia de disefio se alineaba muy bien con la meta de la cadena de suministro de ensamblar
PCs personalizadas en respuesta a los pedidos de los clientes. Dell trabaj6 duro para llevar esta alineacion a sus
proveedores. Dado que Dell construfa productos personalizados con un bajo nivel de inventario, era
importantfsimo que los proveedores y transportistas tuvieran alta capacidad de respuesta. Por ejemplo, la
habilidad de los transportistas de combinar una PC de Dell con un monitor de Sony perinitio a Dell no incluir
monitores Sony en el inventario.
22 Capitulo 2 • Desemperio de la cadena de suministro: como lograr el ajuste y alcance estrategicos
Sin embargo, a partir de 2007 Dell modific6 su estrategia competitiva y de cadena de suministro. Si bien
continuo ofreciendo personalizacion, la compaiiia tambien comenzo a vender computadoras a trues de tiendas
como Walmart. Pero el surtido para yentas al menudeo es muy diferente del enfoque en la persona-
lizacion en el canal de yentas directas. A traves de Walmart, Dell ofrece una variedad limitada de computa -
doras de escritorio y portatiles. Tambien es esencial que los monitores y otros perifericos est en disponibles en
el inventario, porque un cliente que compra una PC en Walmatt no esperard a que despues le entreguen el
monitor. Es evidente que la cadena de suministro flexible y con capacidad de respuesta que se alinea bien con
las necesidades de personalizacion del cliente no necesariamente se alinea bien cuando los clientes ya no desean
personalizacion sino mas bien precios bajos. Esto plantea la pregunta de como debe ajustar Dell las diferentes
estrategias funcionales dado el cambio de estrategia competitiva para mantener el ajuste estrategi-
co. Una de las respuestas iniciales de Dell ha sido no construir todo sobre pedido, e incrementar su confianza en
contratar para el ensamble a fabricantes que radican en paises de costos bajos.
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2. Entender las capacidades de la cadena de suministro. Cada uno de los muchos tipos de cadenas
de suministro esta diseilado para realizar bien diferentes tareas. Una compafila debe saber para que esta
diseilada su cadena de suministro.
3. Lograr el ajuste estrategico. Si hay discordancia entre lo que la cadena de suministro hace perfec-
tamente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compania tendra que reestructurar la cadena de
suministro para apoyar la estrategia competitiva, o bien modificar su estrategia competitiva.
• La cantidad del producto requerido en cada tote. Es probable que un pedido de urgencia de material
necesario para reparar una linea de production sea pequeilo. Pero quiz& un pedido de material para
construir una nueva linea de production sea grande.
• El tiempo de respuesta que los clientes pueden tolerar. Es probable que el tiempo de respuesta
tolerable del pedido urgente sea corto; en-tanto que el tiempo de respuesta del pedido de construction puede
ser largo.
• La variedad del producto requerido. Un cliente puede valorar mucho la disponibilidad de todas las partes
de un pedido de reparacion de urgencia solicitado a un solo proveedor. Quizas este no sea el caso del
pedido de construccion.
• El nivel de servicio requerido. Un cliente que coloca un pedido urgente espera un alto nivel de
disponibilidad del producto. Si todas las partes no estan disponibles de inmediato, tal vez vaya a otra parte.
Quizas este no sea el caso del pedido de construccion, para el que probablemente el tiempo de
espera sea largo.
• El precio del producto. Es posible que el cliente que coloca un pedido urgente sea mucho mas sen-
sible al precio que el cliente que coloca el pedido de construccion.
• La tasa de innovacion deseada en el producto. Los clientes en una tienda departamental de renom-
bre esperan un alto grado de innovacion y nuevos diseflos en la ropa. Los clientes de Walmart suelen ser
menos sensibles a la innovacion en los productos.
Cada cliente en un segmento particular tendera a tener necesidades similares, en tanto que los clientes en
un segmento diferente suelen tener necesidades muy diferentes.
Aunque hemos descrito muchos atributos a lo largo de los cuales varla la demanda de los clientes,
nuestro objetivo es identificar una medida clave para combinar todos estos atributos. Ent onces esta medida
unica sirve para identificar lo que una cadena de suministro debe hacer particularmente bien.
Incertidumbre implicita de la demanda. A primera vista puede parecer que cada una de las ca-
tegorfas de necesidad del cliente debe considerarse de manera diferente pero, en un sentido fundamental, cada
una de las necesidades del cliente puede transformarse en una medida de incertidumbre implicita de la
demanda, la cual es la incertidumbre de la demanda impuesta a la cadena de suministro debido a las necesi-
dades que el cliente busca satisfacer.
Hacemos una distinci6n entre incertidumbre de la demanda e incertidumbre implicita de la demanda. La
incertidumbre de la demanda refleja la incertidumbre de la demanda del cliente de un producto. La in-
certidumbre implicita de la demanda, por el contrario, es la incertidumbre resultante de solo la parte de la
demanda que la cadena de suministro planea satisfacer basada en los atributos de los deseos del cliente. Por
ejemplo, una empresa que surte solo pedidos urgentes de un producto enfrentard una mayor incertidumbre
implicita de demanda que una que surte el mismo producto con un largo tiempo de espera, ya que la segunda
empresa tiene la oportunidad de surtir los pedidos de manera uniforme a lo largo del tiempo de entrega.
Otra ilustracion de la necesidad de esta distinciOn es el impacto del nivel de servicio. Conforme una
cadena eleva su nivel de servicio, debe ser capaz de satisfacer un porcentaje cada vez mayor de la demanda, lo
que la obliga a estar preparada para atender incrementos repentinos esporadicos de la demanda. Por tanto, la
elevacion del nivel de servicio incrementa la incertidumbre implicita de la demanda aun cuando la incer -
tidumbre de la demanda subyacente del producto no cambie.
Tanto la incertidumbre de la demanda del producto como las diversas necesidades que la cadena de
suministro trata de satisfacer afectan la incertidumbre implicita de la demanda. La tabla 2-1 ilustra la forma en
que las diversas necesidades del cliente afectan la incertidumbre implicita de la demanda.
1. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y teller menos competencia directa. En
consecuencia, los margenes tienden a ser altos.
2. El pronostico es mas preciso cuando la demanda es menos incierta.
3. La incertidumbre implicita de la demanda incrementada lleva a la dificultad incrementada de igualar la
oferta a la demanda. Esta dinamica puede provocar una situacion de desabasto o de sobreoferta para un
producto dado. Por consiguiente, la incertidumbre implicita de la demanda incrementada provoca tanto
una mayor sobreoferta como una mayor tasa de desabasto.
4. Las rebajas son altas en productos con una mayor incertidumbre implicita de la demanda porque a
menudo conducen a una sobreoferta.
En primer lugar, consideremos el ejemplo de un producto con baja incertidumbre implicita de deman -
da, por ejemplo la sal de mesa. La sal tiene un margen bajo, pronOsticos precisos de demanda, bajas tasas de
desabasto, y practicamente ninguna rebaja. Estas caracteristicas concuerdan bien con las que aparecen en la
tabla de Fisher de productos con alta certidumbre en la demanda.
En el otro extremo del espectro, un nuevo telefono celular tiene una alta incertidumbre implicita de de-
manda. Probablemente tendra un margen alto, pronosticos de demanda imprecisos, altas tasas de desabasto (si
tiene exito), y grandes rebajas (si fracasa). Esto tambien concuerda con la tabla 2-2.
Lee (2002) seiialo que junto con la incertidumbre de la demanda, es importante consider ar la incerti-
dumbre que resulta de la capacidad de la cadena de suministro. Por ejemplo, cuando se introduce un nuevo
componente en la industria de las computadoras personales, los rendimientos de calidad del proceso de pro -
duccion tienden a ser bajos y las rebajas son frecuentes. En consecuencia, las compailias tienen dificultad para
entregar de acuerdo con un programa bien definido, y el resultado es una alta incertidumbre en la oferta para los
fabricantes de computadoras personales. Conforme la tecnologia de la produccion madura y los rendimientos
mejoran, las compariias son capaces de seguir un programa de entregas fijo, lo que propicia una baja incerti-
dumbre de la oferta. La tabla 2-3 ilustra como las diversas caracteristicas de las fuentes de suministro afectan la
incertidumbre de la oferta.
La incertidumbre de la oferta tambien se ye fuertemente afectada por la posici6n del ciclo de vida del
producto. Los productos nuevos tienen una mayor incertidumbre de la oferta porque los disetios y procesos de
produccion aun estan evolucionando. En contraste, los productos maduros tienen menos incertidumbre de la
demanda.
Podemos crear un espectro de incertidumbre combinando la incertidumbre de la demanda y la oferta.
Este espectro de incertidumbre implicita se muestra en la figura 2-2.
Una compaiiia que introduce una nueva marca de telefono celular basado enteramente en componentes y
tecnologia nuevos enfrenta una alta incertidumbre implicita de la demanda y una alta incertidumbre de la
oferta. Por consiguiente, la incertidumbre implicita enfrentada por la cadena de suministro es extremada -
mente alta. Por el contrario, un supermercado que vende sal enfrenta una baja incertidumbre implicita de la
demanda y bajos niveles de incertidumbre de la oferta, lo que da por resultado una baja incertidumbre impli-
cita. Muchos productos agricolas, como el café, son ejemplos de cadenas de suministro que enfrentan bajos
niveles de incertidumbre implicita de la demanda pero una significativa incertidumbre en el abasto debido al
clima. La cadena de suministro tiene pues que enfrentar un nivel intermedio de incertidumbre implicita.
Punto clave
El primer paso para lograr el ajuste estrategico entre la estrategia competitiva y la de la cadena de suministro es enten-
der a los clientes y la incertidumbre de la cadena de suministro. La incertidumbre proveniente del cliente y la cadena de
suministro pueden combinarse y situarse en el espectro de incertidumbre implicita.
La capacidad de respuesta, sin embargo, implica un costo. Por ejemplo, para que responda a un rango
mas amplio de cantidades demandadas, la capacidad debe incrementarse, lo que eleva los costos. Este incre-
mento del costo conduce a la segunda definicion. La eficiencia de la cadena de suministro es la inversa del
costo de producir y entregar un producto al cliente. Los incrementos de los costos reducen la eficiencia. Por
cada opcion estrategica seleccionada para incrementar la capacidad de respuesta hay costos adicionales que
reducen la eficiencia.
La frontera eficiente de costo-capacidad de respuesta es la curva que aparece en la figura 2-3, la cual
muestra el mas bajo costo posible con un nivel dado de capacidad de respuesta. El costo mas bajo se define con
base en la tecnologia existente; no todas las empresas son capaces de operar en la frontera eficiente, que
representa el desempeiio de costo-capacidad de respuesta de las mej ores cadenas de suministro. Una empresa que
no se encuentra en la frontera eficiente puede mejorar tanto su capacidad de respuesta como sus costos si se
mueve hacia la frontera eficiente. Por el contrario, una empresa que se encuentra en la frontera eficiente puede
mejorar su capacidad de respuesta solo incrementando sus costos y haciendose menos eficiente. Tal empresa
debe hacer un compromiso entre eficiencia y capacidad de respuesta. Desde luego, las empresas que
se encuentran en la frontera eficiente tambien mejoran continuamente sus procesos y cambian de tecnologia
A _
nary c1pcnla7ar la frnntera PfiriPntp Darin al ortrrmrnInni ors
Capacidad de respuesta
Alta
Baja
Punto lave
El segundo paso para lograr el ajuste estrategico entre las estrategias competitiva y la de la cadena de suministro es
entender la cadena de suministro y situarla en el espectro de capacidad de respuesta.
Cadena de suministro
con capacidad de respuesta
Espectro de capacidad
de respuesta
Cadena de
suministro eficiente
111,1,11.11
implicita
El siguiente paso para lograr el ajuste estrategico es asignar roles alas diferentes etapas de la cadena de
suministro que garanticen el nivel apropiado de capacidad de respuesta. Es importante entender que el nivel
deseado de capacidad de respuesta y eficiencia requerido a lo largo de la cadena se suministro puede lograrse
asignando diferentes niveles de capacidad de respuesta y eficiencia a cada etapa de la cadena de suministro,
como se ilustra con los siguientes ejemplos.
IKEA es un detallista mueblero sueco con grandes tiendas en mas de 20 paises, y que se ha enfocado en
clientes que desean muebles elegantes a un costo razonable. La compaiiia limita la variedad de estilos que
vende mediante un disetio modular. La gran escala de cada tienda y la variedad limitada de los muebles (por el
diseiio modular) reduce la incertidumbre enfrentada por la cadena de suministro. IKEA mantiene existencias
de todos los estilos en inventario para atender a los clientes, de modo que utiliza el inventario para absorber
toda la incertidumbre enfrentada por la cadena de suministro. La presencia de inventario en las grandes tiendas
IKEA permite que los pedidos de reabastecimiento que hate a sus fabricantes sean mas estables y predecibles.
Como resultado, IKEA transfiere poca incertidumbre a sus fabricantes, que tienden a establecerse en paises de
costos bajos y a enfocarse en la eficiencia. IKEA proporciona capacidad de res-
puesta en la cadena de suministro, con lo que las tiendas absorben la mayor parte de la incertidumbre por su
capacidad de respuesta, y los proveedores absorben poca incertidumbre por ser eficientes.
En contraste, otro enfoque para lograr capacidad de respuesta es que el detallista mantenga poco inven-
tario. En este caso el detallista no contribuye significativamente a la capacidad de respuesta de la cadena de
suministro, y la mayor parte de la incertidumbre implicita de la demanda se transfiere al fabricante. Para que la
cadena de suministro tenga capacidad de respuesta, el fabricante ahora debe ser flexible y tener tiempos de
respuesta cortos. Un ejemplo de este enfoque es England, Inc., un fabricante de muebles de Tennessee. Cada
semana, la compailia fabrica varios miles de sofas y sillas sobre pedido y los entrega en tres semanas a
mueblerias de todo el pais. Sus detallistas permiten que los clientes seleccionen de entre una gran variedad de
estilos y les prometen una entrega relativamente rapida. Esto impone un alto nivel de incertidumbre implicita en la
cadena de suministro, ya que los detallistas no mantienen mucho inventario y traspasan la mayor parte de la
incertidumbre implicita a England, Inc. De esta manera, los detallistas pueden ser eficientes porque England,
Inc., con su proceso flexible de fabrication, absorbe la mayor parte de la incertidumbre implicita de la cadena de
suministro. England, Inc. decide que tanta incertidumbre transfiere a sus proveedores; al mantener mas in-
ventarios de materia prima la compaga permite que sus proveedores se enfoquen en la eficiencia, de modo que si
sus inventarios se reducen, sus proveedores deben volverse mas sensibles a la respuesta.
Capital° 2 • Desempeiio de la cadena de suministro: como lograr el ajuste y alcance estrategicos 29
El planteamiento anterior ilustra que la cadena de suministro puede lograr un nivel dado de capaci-
dad de respuesta con un ajuste a los roles de cada una de sus etapas. Al hacer que una etapa tenga mas capa-
cidad de respuesta permite que las dem& se vuelvan mas eficientes. La mej or combinaci6n de roles depende de
la eficiencia y flexibilidad disponibles en cada etapa. En la figura 2-6 se ilustra la nocion de lograr un nivel
dado de capacidad de respuesta con la asignacion de diferentes roles y niveles de incertidumbre a las diferentes
etapas de la cadena de suministro. La figura muestra dos cadenas de suministro que afrontan la misma
incertidumbre implicita pero que logran el nivel deseado de capacidad de respuesta con diferentes asignaciones
de incertidumbre y capacidad de respuesta a lo largo de la cadena de suministro. La cadena de suministro I
cuenta con un detallista con mucha capacidad de respuesta, quien absorbe la mayor parte de la incertidumbre y
permite (y en realidad requiere) que el fabricante y el proveedor sean eficientes. Por el con-
trario, la cadena de suministro II cuenta con un fabricante con mucha capacidad de respuesta, quien absorbe la
mayor parte de la incertidumbre y permite asf que las demas etapas se enfoquen en la eficiencia.
Para lograr el ajuste estrategico completo, una empresa tambien debe asegurarse de que todas sus funciones
mantengan estrategias consistentes que apoyen la estrategia competitiva. Todas las estrategias funcionales deben
apoyar los objetivos de la estrategia competitiva. Todas las subestrategias en la cadena de suministro, como fa-
bricacion, inventario y compras, tambien deben ser consistentes con su nivel de capacidad de respuesta. La tabla
2-4 incluye algunas de las diferencias importantes de estrategia funcional entre cadenas de suministro que son
eficientes y las que cuentan con gran capacidad de respuesta.
Punto clave
El paso final para lograr el ajuste estrategico es igualar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro con la
incertidumbre implicita de la demanda. El diserio de la cadena de suministro y todas las estrategias funcionales de la
empresa tambien deben apoyar su nivel de capacidad de respuesta.
30 Capitulo 2 • Desemperio de la cadena de suministro: como lograr el ajuste y alcance estrategicos
Objetivo principal Surtir la demanda al mas bajo costo Responder con rapidez a la demanda
Estrategia de diserio Maximizar el desemperio a un costo Crear modularidad para permitir el aplazamiento
del producto minima del producto de la diferenciacian de los productos
Estrategia de Reducir los margenes porque el precio Elevar los margenes porque el precio no es la
fijaciOn de precios es la motivacion principal del cliente motivacion principal de los clientes
Estrategia de Reducir los costos mediante una alta Mantener la flexibilidad de la capacidad para
fabricacion utilizaciOn compensar la incertidumbre de la demanda/oferta
Estrategia Minimizar el inventario para reducir Mantener un inventario de reserva para manejar la
de inventario el costa incertidumbre de la demanda/oferta
Estrategia de Reducir, pero no a expensas de los Reducir de manera drastica, incluso si los costos son
tiempo de espera costos significativos
Estrategia Seleccionar con base en costa Seleccionar con base en velocidad, flexibilidad,
del proveedor y calidad confiabilidad y calidad
Fuente: Adaptado de Marshall L. Fisher. (Marzo-abril 1997). What is the Right Chain for your Product? Harvard Business Review, pp. 83-93.
El planteamiento anterior se enfoc6 en el logro del ajuste estrategico cuando una empresa atiende a un solo
segmento del mercado, y el resultado es una posicion estrategica bien definida y limitada. Mientras que tal
escenario es valid° para empresas como IKEA, se requiere que muchas empresas logren el ajuste estrategico
mientras atienden muchos segmentos de clientes con una variedad de productos a travel de multiples canales. En
tal escenario, una cadena de suministro "unitalla" no puede proporcionar el ajuste estrategico, y se requiere una
estrategia de cadena de suministro adaptada. Por ejemplo, cuando todos sus clientes valoraban que se les
entregaran sus computadoras personales en dfas, Dell construyo una cadena de suministro con capacidad de
respuesta que se alineaba bien con su posicion estrategica. Cuando Dell agrego el canal de Walmart, cuyos
clientes valoraban el precio bajo, la capacidad de respuesta de su cadena de suministro ya no se aline6 con este
nuevo canal. Dell tuvo que diseriar una cadena de suministro mas eficiente adaptada para atender el canal de
costo bajo contratando fabricantes establecidos en pafses de costos bajos. Otro ejemplo es Levi Strauss, que
vende jeans tanto de talla personalizada como de talla estandar. La demanda de jeans de talla estandar tiene una
incertidumbre de demanda mucho menor que la demanda de jeans personalizados. Como resultado, Levi Strauss
debe adaptar su cadena de suministro para satisfacer ambas necesidades.
En cada uno de los ejemplos anteriores, los productos vendidos y los segmentos de clientes atendidos
tienen diferentes incertidumbres implicitas de la demanda. En estos casos, cuando se concibe la estrategia de
cadena de suministro el tema clave para una compaiifa es diseriar una cadena de suministro adaptada, capaz de
ser eficiente cuando la incertidumbre implicita es baja y con alta capacidad de respuesta cuando es alta. Si
adapta su cadena de suministro, una compailia puede responder con rapidez ante productos, segrrientos de
clientes y canales de rapid° crecimiento, al tiempo que mantiene un bajo costo para productos y segmentos de
cliente maduros estables.
La adaptacion de la cadena de suministro requiere compartir algunos eslabones de la cadena de sumi -
nistro con algunos productos, y tener operaciones distintas para otros eslabones. Los eslabones se comparten
para lograr la eficiencia maxima posible, en tanto se proporciona el nivel apropiado de capacidad de respues-
ta a cada segmento. Por ejemplo, todos los productos pueden fabricarse en la rnisma lima en una planta, y los
que requieren un alto nivel de capacidad de respuesta pueden enviarse utilizando un modo de transporte rapido
como FedEx. Aquellos productos que no requieren una alta capacidad de respuesta pueden enviarse par
medios de transporte mas lentos y menos caros como camiones, ferrocarril o incluso barcos. En otros casos,
los productos que requieren una alta capacidad de respuesta pueden fabricarse mediante un proceso flexible, en
tanto que los productos que requieren menos capacidad de respuesta pueden fabricarse mediante un proceso con
menos capacidad de respuesta pero mas eficiente. Sin embargo, el modo de transporte que se utilice en ambos
casos puede ser el mismo. Algunos productos, inclusive, pueden mantenerse en alma-
cenes regionales cercanos a los clientes, mientras que otros pueden guardarse en almacenes centralizados
lejos de los clientes. W. W. Grainger conserva los articulos de rapid° movimiento con baja incertidumbre
implicita en sus almacenes descentralizados cercanos a los clientes y mantiene los articulos de movimiento
lento con alta incertidumbre implicita de la demanda en un almacen centralizado. La adaptacion apropiada de
la cadena de suministro ayuda a una empresa a lograr niveles variables de capacidad de respuesta a un costo
total bajo. El nivel de capacidad de respuesta se adapta a cada producto, canal o segmento de clientes. La
adaptacion de la cadena de suministro es un concepto importante que desarrollamos mas adelante en
capitulos subsiguientes.
El concepto de adaptacion para lograr el ajuste estrategico es importante en industrias de alta tecno-
logia y farmaceuticas donde la innovacion es critica y los productos se mueven a naves de un ciclo de vida.
Consideremos los cambios de las caracteristicas de la demanda y oferta durante el ciclo de vida de un pro -
ducto. En las etapas iniciales del ciclo de vida de un producto:
En el caso de la compailia farmaceutica estos cambios ocurren cuando la demanda del medicamento se
estabiliza, las tecnologias de production estan bien desarrolladas y la oferta es predecible. Esta etapa cones-
ponde a un bajo nivel de incertidumbre implicita. Por consiguiente, la cadena de suministro debe cambiar. En tal
situacion la eficiencia llega a ser la caracteristica mas importante de la cadena de suministro. La industria
farmaceutica ha reaccionado con la construction de una capacidad flexible y eficiente cuyo use se adapta al
ciclo de vida del producto. En general, los productos nuevos se introducen utilizando una capacidad mas cars
pero con la respuesta suficiente para manejar el alto nivel de incertidumbre durante las primeras etapas del
ciclo de vida. Los productos maduros con alta demanda se asignan a la capacidad dedicada que es altamente
eficiente porque maneja bajos niveles de incertidumbre y disfruta la ventaja de alta escala. La estrategia de
capacidad adaptada ha permitido alas empresas fan-naceuticas mantener el ajuste estrategico para una amplia
variedad de productos en diferentes etapas de su ciclo de vida.
En la siguiente section describimos como se expande el alcance de la cadena de suministro cuando se
logra el ajuste estrategico. Tambien explicamos por que el alcance del ajuste estrategico es critic° para el exit°
de la cadena de suministro.
Punto clave
Cuando se atienden multiples segmentos de clientes con una amplia variedad de productos a tr ay& de varios ca-
nales, una empresa debe adaptar su cadena de suministro para lograr el ajuste estrategico.
32 Capftulo 2 • Desempeiio de la cadena de suministro: coin° lograr el ajuste y alcance estrategicos
y facile; de ensamblar. Las grandes tiendas y el diseiio modular permiten a IKEA trasladar el ensamble y
entrega fmales (dos operaciones costosas) al cliente. Como resultado, todas las funciones de la cadena de
suministro de IKEA se enfocan en la eficiencia. Sus proveedores se concentran en producir grandes voltime-
nes de algunos modulos a bajo costo. Su funciOn de transporte se enfoca en enviar a bajo costo a las grandes
tiendas fuertes cantidades de modulos de alta densidad sin ensamblar. La estrategia en cada etapa y funcion de
la cadena de suministro de IKEA esta enfocada en hacer creer el superavit de la cadena de suministro.
una reduction en el superavit de la cadena de suministro: todo el pastel que ambas partes pueden compartir.
El alcance intercompailia propone un enfoque diferente. En lugar de hater que la parte mas debil man-
tenga el inventario, las dos partes deben trabajar juntas para reducir la cantidad requerida de inventario. Al
trabajar juntas y compartir la information, pueden reducir los inventarios y el costo total y, por consiguiente, el
superavit de la cadena de suministro se incrementa. Cuanto mas alto sea el superavit de la cadena de su-
ministro, mas competitiva sera la cadena de suministro.
Punto clave
Actualmente el alcance intercompailla del ajuste estrategico es esencial porque el campo de juego competitivo ha
carnbiado de ser de compailia contra compailla a cadena de suministro contra cadena de suministro. Los socios de la
cadena de suministro de una compailla pueden determinar el exito de esta, ya que la comparila esta intimamente ligada
a su cadena de surninistro.
Un buen ejemplo del enfoque intercompaftia es la forma en que Walmart y P&G planean conjunta -
mente las promociones. Las dos compailias disponen de un equipo (con empleados de ambas partes) que
trabaja para garantizar que la promocion sea oportuna y se lleve a cabo para beneficiar a ambos lados. Antes de
este esfuerzo de colaboracion, a veces las promociones en Walmart requerfan que P&G trabajara tiempo extra a
un alto costo. El resultado fue la reduction del superavit de la cadena de suministro porque el produc-
to se vendia con descuento cuando se producla a un costo marginal alto. Ahora los equip os de colaboracion
tratan de incrementar el superavit de la cadena de suministro, programando la promoci6n para tener un alto
impacto de yentas al mismo tiempo que se minimiza el incremento del costo marginal. Trabajan para garan-
tizar que el producto se produzca de tal modo que toda la demanda de la promocion se satisfaga sin que se
generen inventarios de excedentes no vendidos.
Punto clave
El alcance intercompaiiia del ajuste estrategico requiere que las empresas evaltlen cada action en el contexto de
toda la cadena de suministro. Este alcance extendido incrementa el tamario del superavit para que sea corn -
partido entre todas las etapas de la cadena de suministro.
Conforme las necesidades de los clientes y la tecnologia cambian, las empresas se yen obligadas a replantear la
estrategia de su cadena de suministro. Una estrategia que pudo haber sido muy exitosa en un entorno pue-
de debilitarse facilmente en un escenario que ha cambiado. Dell es un excelente ejemplo de esta dificultad; por
mas de una decada disfruto de un gran exito con una estrategia de cadena de suministro basada en ven-
der computadoras personalizadas a sus clientes. Estas computadoras se fabricaban sobre pedido en plantas
flexibles, y para 2005 el mercado se habia movido hacia las computadoras portatiles (laptops) con lo que los
clientes comenzaron a valorar menos la personalizacion. En consecuencia, Dell se vio obligada a replantear su
estrategia de cadena de suministro y empezo a vender a traves de tiendas detallistas. Simultaneamente,
comenz6 a incrementar la cantidad de ensamblaje que subcontrataba con fabricantes de costos bajos. Otro
ejemplo es el de Blockbuster, la cual alcanzo un enorme exito en la decada de 1990 con videoclubes que
contaban con mas variedad de cintas VHS que las tiendas de renta de videos. Con el crecimiento de los DVD,
Netflix utilizo el sistema postal para enviar una variedad min mayor de peliculas a bajo costo desde centros de
distribucion centralizados. El crecimiento de la banda ancha permitiO a Netflix enviar contenido digital
directamente a los hogares de sus clientes. Al mismo tiempo, Redbox desarrollo maquinas despachadoras que
pennitian que algunos DVD se rentaran a bajo costo. La incapacidad de Blockbuster de ajustarse a esta
transformaci6n de la tecnologia y al entomo de negocios, ocasion6 que se declarara en quiebra en 2010. Con un
entorno cambiante, las compatlias deben evaluar constantemente la estrategia de su cadena de suministro para
mantener el ajuste estrategico.
El entomo y Ia sustentabilidad
Los temas relacionados con el entomo y la sustentabilidad han cobrado importancia y deben tenerse en cuen-
ta al momento de diseriar una cadena de suministro. En algunos casos la regulacion ha motivado cambios; en
otros, la percepcion de la carencia de sustentabilidad como factor de riesgo ha motivado el cambio. Por
ejemplo, el comite directivo de la WEEE (Waste Electrical Electronic Equipment)/RoHS (Restricted Hazar-
dous Substances) de la Union Europea obligo a los fabricantes de telefonos celulares a rep lantear su diserio y
estrategias de aprovisionamiento. Starbucks, en contraste, se vio obligada a enfocarse en la sustentabilidad local
de sus fuentes de suministro porque una falla en el aprovisionamiento, sobre todo de café de alta calidad, habria
afectado de manera importante su capacidad de crecimiento. La compailia desarrollo directrices de
aprovisionamiento para garantizar que el café producido cumpliera con los criterios de desempefio ambiental y
social en cada etapa de la cadena de suministro. Los temas ambientales representan una gran oportunidad para
empresas que a menudo pueden agregar valor para sus clientes y reducir sus propios costos a lo largo de esta
dimension (por ejemplo, con un empaque mas apropiado). Estos temas tambien representan un reto importante
porque algunas de las grandes oportunidades requieren coordinacion entre los diferentes miem -
bros de la cadena de suministro. Para ser exitosas, las empresas necesitaran diseriar una estrategia que haga
que toda la cadena de suministro identifique y aproveche las oportunidades de una sustentabilidad mejorada.
Muchos retos, como la creciente variedad de productos y ciclos de vida mas cortos, han hecho que sea mas diffcil para
las cadenas alcanzar el ajuste estrategico. La superacion de estos retos ofrece una gran oportunidad a las em-
presas de administrar la cadena de suministro para lograr una ventaja competitiva.
2.5 RESUMEN
1. Explicar por que el logro del ajuste estrategico es critico para el exito total de una compania. La
carencia de ajuste estrategico entre las estrategias competitivas y las de la cadena de suministro puede hacer
que la cadena de suministro realice acciones que no son compatibles con las necesidades de los clientes, y que
les pueden llevar a reducir el superavit y rentabilidad de la cadena de suministro. El ajuste estrategico requiere
que todas las funciones en una empress, asf como las etapas de la cadena de suministro, apunten al mismo
objetivo, uno que sea compatible con las necesidades de los clientes.
2. Describir como logra una comparlia el ajuste estrategico entre la estrategia de su cadena de su-
ministro y su estrategia competitiva. Para lograr el ajuste estrategico, una comparifa primero debe en-
tender las necesidades de sus clientes.asi como la ineertidiimbre de la radpna tie elirn;n;Qtrr,
la incertidumbre implicita. El segundo paso es entender las capacidades de la cadena de suministro en termi -
nos de eficiencia y capacidad de respuesta. La slave para el ajuste estrategico es garantizar que la capacidad de
respuesta de la cadena de suministro sea compatible con las necesidades del cliente, las capacidades de
suministros y la incertidumbre implicita resultante. La adaptacion de la cadena de suministro es esencial para
lograr el ajuste estrategico cuando se atiende a una amplia variedad de clientes con muchos productos a traves
de diferentes canales.
3. Demostrar la importancia de expandir el alcance del ajuste estrategico a &ayes de la cadena de
suministro. El alcance del ajuste estrategico se refiere a las funciones y etapas en una cadena de suministro que
coordinan la estrategia y apuntan a un objetivo coma. Cuando el alcance es limitado, las funciones indivi-
duales tratan de optimizar su desempefio con base en sus propios objetivos. Esta practica suele dar por resultado
acciones conflictivas que reducen el superavit de la cadena de suministro. Conforme el alcance del ajuste estra-
tegico se agranda para incluir toda la cadena de suministro, las acciones se evaltian con base en su efecto en el
desemperio de toda la cadena de suministro, lo que ayuda a incrementar el superavit de esta.
4. Describir los principales retos que deben superarse para administrar exitosamente una cadena de
suministro. La globalizacion, la creciente variedad de productos, los ciclos de vida decrecientes de los
productos, la fragmentacion de las cadenas de suministro, las tecnologfas cambiantes, y un enfoque
incrementado en la sustentabilidad representan retos importantes para lograr el ajuste estrategico. Tambien
representan grandes oportunidades para empresas que pueden abordar con exit° estos retos con su estrategia de
cadena de suministro.
1. 1,05mo caracterizarfa la estrategia competitiva de una cadena 5. Reconsidere las cuatro preguntas anteriores para otras compa-
de tiendas departamentales de lujo como Nordstrom? zCuales iflas como Amazon, una cadena de supermercados, un fabri-
son las necesidades slave que Nordstrom pretende satisfacer? cante de automoviles, y un detallista de descuento como Wal-
2. i,Donde colocaria la demanda enfrentada por Norstrom en el es- mart.
pectro de incertidumbre implicita de la demanda? e,Por que? 6. De argumentos que apoyen la afirmacion de que Walmart
3. e,Que nivel de capacidad de respuesta serfa mas apropiado para ha alcanzado un buen ajuste estrategico entre sus estrategias
la cadena de suministro de Norstrom? 1,Que serfa capaz de ha- competitivas y la de la cadena de suministro. i,Que retos en-
cer particularmente bien la cadena de suministro? frenta para abrir tiendas de formato mas pequefio en entornos
4. i,Como puede Nordstrom expandir el alcance del ajuste estrate- urbanos?
gico a lo largo de su cadena de suministro?
7. i,Cuales son los factores que afectan la incertidumbreimplici- yen, una cadena de supermercados, y un detallista de descuento
ta? 1,Como difiere la incertidumbre implicita entre una fabrica como Costco?
de acero integrada que mide los tiempos de espera en meses y 9. LCuales son algunos problemas que suelen presentarse cuando
requiere grandes pedidos, y un centro de servicio de acero que cada etapa de una cadena de suministro se enfoca dnicamente
promete tiempos de espera de 24 horas y acepta pedidos de en sus propias utilidades al tomar decisions? Identifique algu-
cualquier tamatio? nas acciones que pueden ayudar a un detallista y a un fabricante
8. 1,Cual es la diferencia en la incertidumbre implicita enfrentada que trabajan conjuntamente para expandir el alcance del ajuste
por una cadena de tiendas de conveniencia como Seven-Ele- estrategico.
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