ERP

CAPITOLUL 2
Procese economice, modelare şi integrare prin

platforme integrate
Implementarea sistemelor ERP
Copyright: prof. Doina Fotache,

conf. Luminita Hurbean
După parcurgerea acestui capitol ar
trebui să:
• fiţi familiarizaţi cu funcţiunile şi procesele
economice dintr-o afacere,
• puteţi explica funcţiunile contabilă, financiară, de
marketing, de producţie, de salarizare şi
management a resurselor umane,
• aveţi la îndemână un exemplu de funcţiune din
oferta de pe piaţa ERP din România,
• aveţi cunoştinţă despre trecerea de la abordarea
funcţională la orientarea pe proces în sisteme
informaţionale,
După parcurgerea acestui capitol ar
trebui să:
• recunoaşteţi importanţa platformelor workflow,
• puteţi detalia procesul de selectie si procesul
decizional de alegere a unei platforme ERP,
• fiţi familiarizaţi cu management de proiect, strategii
de implementare si metodologii.

Agenda curs
2.1. Despre funcţiuni şi procese economice
Funcţiuni şi arii funcţionale într-o organizaţie
Structura funcţională a unei întreprinderi
2.2 Trecerea de la abordarea funcţională la
orientarea pe proces în sisteme informaţionale
2.3 Decizia adoptării ERP
2.4 Motivaţii pentru adoptarea sistemelor ERP
2.5 Structura unui proiect ERP. Obiectivele, fazele şi
activităţile
2.6 Managementul proiectului ERP
2.7 Strategii de implementare a sistemelor ERP
2.8 Strategii de tranziţie ERP
2.9 Metodologii de implementare ERP
2.10 Importanţa Workflow
2.11 Modelare şi fluxuri de procese
copyright prof. dr. Doina Fotache

2.1. Despre funcţiuni şi procese
economice
Se poate vorbi despre o afacere (denumită întreprindere,
firmă, organizaţie, companie etc.) atunci când aceasta
oferă produse ori servicii clienţilor săi:
• o întreprindere industrială operează în zona producţiei,
fabricând bunuri pe care le vinde altor întreprinderi sau
clienţilor individuali;
• un angrosist achiziţionează cantităţi mari de bunuri, pe
care le distribuie comercianţilor;
• comercianţii vând clienţilor individuali bunuri
achiziţionate de la producători ori angrosişti;
• firmele de servicii oferă clienţilor (individuali ori alte
firme) diverse servicii.
Toate firmele funcţionează într-un mediu economic,
în care se manifestă diverşi factori:
• economici, care determină, printre altele, puterea
de cumpărare;
• juridici, care stabilesc cadrul juridic, legal care
reglementează activitatea firmelor;
• culturali şi sociali, care influenţează
caracteristicile bunurilor si serviciilor de pe piaţă;
• de competiţie, care determină oferta şi
influenţează preţurile produselor şi serviciilor.

• Funcţionarea întreprinderii se concretizează în activităţi
circumscrise mai multor funcţiuni. Cunoaşterea lor este
importantă, întrucât ele se concretizează diferit în
funcţie de tipul întreprinderii, influenţând esenţial
organizarea ei.
• În evoluţia organizaţiei se observă tendinţa evidentă de

integrare funcţională a activităţilor prin înlănţuirea
tuturor elementelor unei întreprinderi în jurul aşa-
numitei „baze de date unice”, deziderat devenit posibil
în urma spectaculoasei dezvoltări tehnologice din
ultimii 30 de ani.

Tabelul nr. 2.1 Procese economice şi structura funcţională a întreprinderii
Procese economice care solicită eforturi coordonate din partea mai multor arii funcţionale
 crearea unui produs nou
 crearea unui plan de afaceri pentru o acţiune
 îndeplinirea cerinţelor clienţilor/consumatorilor
Procese economice specifice fiecărui compartiment funcţional
Producţie Desfacere şi marketing Cercetare Financiar-Contabilitate Resurse umane
dezvoltare
achiziţia de identificarea clienţilor identificarea de înregistrarea stabilirea
materii prime potenţiali noi metode de tranzacţiilor necesarului de
fabricarea studii de piaţă producţie întocmirea rapoartelor personal
produsului identificarea inovaţii financiar contabile angajare
service oportunităţilor de pe identificarea identificarea şi plata pregătire şi
piaţă posibilităţilor de taxelor dezvoltare
promovarea produselor îmbunătăţire a investiţii rezolvarea
urmărirea vânzărilor produselor diverse operaţiuni conflictelor
financiare
Subprocese şi activităţi ce se desfăşoară în toate ariile funcţionale
o comunicarea dintre indivizi
o analiza datelor
o motivarea personalului
o planificarea sarcinilor
o urmărirea modului de desfăşurare a activităţii
o controlul

Tabelul nr. 2.2 Arii funcţionale şi operaţiuni/activităţi economice
Arii funcţionale Contabilitate şi Marketing şi vânzări Producţie Resurse umane

financiar
Contabilitate Marketing de produs Achiziţia de materii Recrutare şi

Operaţiuni/ Activităţi financiară prime şi materiale angajare
economice:
Alocarea şi controlul Preluarea de comenzi Recepţia bunurilor Instruire
costurilor achiziţionate
Planificare financiară Service post-vânzare Transport şi logistică Salarizare
Bugetare Managementul Planificarea producţiei Managementul

relaţiilor cu clienţii carierelor
Managementul Previzionarea Producţia propriu-zisă

trezoreriei vânzărilor
Publicitate Gestiunea stocurilor

2.2 Trecerea de la abordarea funcţională la
orientarea pe proces în sisteme
informaţionale
• Abordarea din perspectiva proceselor înseamnă până
la urmă abordarea din perspectiva clientului.
• Spunem că este o abordare din perspectiva
clientului, a celui care cumpără de la firma noastră
deoarece procesul este definit astfel încât să
răspundă cât mai bine aşteptărilor clientului.
• Acesta doreşte să obţină cât mai repede produsul
necesar, la un preţ cât mai bun şi să aibă asistenţă
post-vânzare 24/7.
Dacă discutăm procesul de vânzare prezentat generic în tabelul
2.3 observăm că acesta implică trei din cele patru arii funcţionale
Tabelul nr. 2.3 Procesul de vânzare: ariile funcţionale implicate
Intrare/Aria funcţională Prelucrare Ieşire

responsabilă
Comandă cumpărare/ Marketing Prelucrare date comandă şi facturare Factură

şi vânzări
Factură/ Contabilitate-Financiar Înregistrare creanţă Documente financiar-contabile

specifice actualizate
Factură/ Producţie Scădere gestiune (stocuri) şi livrare Produs expediat

produs
Solicitare service/ Marketing şi Preluare şi rezolvare solicitare prin Solicitare rezolvată

vânzări help line

Exemplu
• Biroul de aprovizionare al unei firme de producţie poate să obţină reduceri
importante de cost dacă achiziţionează mega-cantităţi de materii prime (necesare
la un moment dat procesului de fabricaţie).
• Dacă analizăm această situaţie izolat, sigur că identificăm economii, obţinute

datorită negocierii unui preţ de achiziţie mic.
• Dacă analiza se face în contextul întregii activităţi, se va observa că aşa-zisele

economii obţinute prin reducerea preţului vor fi depăşite de cele necesare stocării
acestora în bune condiţii.
• De multe ori se întâmplă ca până la introducerea lor în procesul de fabricaţie,

respectivele materii prime să se altereze, să devină învechite sau să se piardă ori
fure.

Exemplu
• Dincolo de costurile presupuse, riscurile asociate depozitării contribuie la
pierderea avantajelor obţinute prin cumpărarea unor volume foarte mari.
• În abordarea pe procese aprovizionarea reprezintă doar o verigă din lanţul sau

fluxul de activităţi (engl. workflow) – decizia de aprovizionare nu poate fi
considerată separat, ci este generată de o cerere din partea producţiei.
• Sincronizarea dintre funcţiuni este dificil de realizat în absenţa unui sistem

informatic performant, utilizat în contextul reorganizării întreprinderii.

Procesul Comandă Client
Funcţiunea Funcţiunea Funcţiunea Funcţiunea Funcţiunea

Vânzări Contabilitate Aprovizionare Producţie Logistică
Procesul Comandă Materiale
Figura nr. 2.1 Exemplu de interconexiune între procese economice

Figura nr. 2.2 Abordarea funcţională vs. Abordarea pe procese
Abordarea funcţională Abordarea pe procese
Focus "ce" "cum"
Structură verticală, lanţ de comandă orizontală, pe fluxuri
Caracter static; decupaj-în-timp dinamic
Orientare pe sarcină (task) pe client
Profil utilizatori individual, specialist echipă, generalist
Acoperire local global, de ansamblu

2.3 Decizia adoptării ERP
Procesul decizional este declanşat de problemele care apar

în colaborarea şi interacţiunea dintre departamente.
Cele 3 condiţii esenţiale pentru succesul ERP:
• alegerea celei mai potrivite soluţii

• educarea personalului
• planificarea resurselor

On-premises vs. SaaS
SaaS On-Premises
Cost Plata abonament, pe utilizator, Costuri pentru echipamente,
pe luna etc. licențe software, spațiu
laborator, aer condiționat, etc.
Personalizare Personalizare limitată Personalizarea depinde de
furnizor
Hardware Resursele hardware și software Clientul trebuie să dețină
sunt ale furnizorului de servicii platformele hardware și
software necesare pentru
rularea platformei
Securitatea Accesul la aplicațiile SaaS a via Riscuri reduse datorate locației
Internet generează riscuri în on-site
securitate
Acces Mobile Accesibil prin intermediul Acces limitat la aplicațiile de
browserelor care rulează pe afaceri prin intermediul
dispozitivele mobile browserelor care rulează pe
dispozitivele mobile
Integrare Integrare limitată, chiar dacă Integrarea cu pachetele
este cea mai importantă cerință software existente este inclusă
Control Furnizorul de servicii SaaS
deține controlul sistemelor și
are acces la datele clienților
Așteptări ERP SaaS
Investiție inițială redusă
Cheltuieli lunare pe serviciu reduse
Ieftin Minimă mentenanță/cost de upgrade
Instalarea facilă a software-ului

Instalarea facilă a ERP-ului
Rapid Upgrade-uri rapide
Se adresează tuturor ariilor de afaceri, nu include

personalizare
Flexibil Software conform cerințelor utilizatorilor
Acces facil la configurări ERP
Training formal nu necesită personalizare

Intuitiv Training Just-In-Time
De la sine înțeles

Achiziţia unui sistem ERP
 Selecţia unui sistem ERP este un proces complex, de

rezultatul acesteia depinzând succesul demersului de
implementare.
 Experienţa a demonstrat că unele organizaţii au avut

pierderi foarte mari din cauza abordării incorecte a
procesului de selecţie, prin achiziţionarea unor sisteme
care nu s-au potrivit tipului de afacere sau prin
implementarea incorectă.

Achiziţia unui sistem ERP (cont.)
• Dacă cerinţele sunt definite clar şi detaliat, clientul şi
furnizorul vor putea evalua mai corect costurile, oferta va
fi mai completă, contractul dintre părţi va lăsa mai puţin
loc pentru interpretări, varianta finală poate fi definită mai
exact, şansele unei implementări reuşite cresc, riscul este
mai mic şi timpul de implementare scade.
• Fără definirea cerinţelor, şansele ca în timpul

implementării să apară neînţelegeri între cele două părţi
sunt mari, fiecare parte având propria viziune asupra
proiectului.

Factorii care influenţează selecţia se încadrează în câteva
mari categorii:
dimensiunea afacerii şi amploarea proiectelor viiitoare,

infrastructura tehnologică şi necesarul de investiiţii,
specificul activităţii desfăşurate,
gradul de dispersie geografică,
stuctura aplicaţiilor existente.

Criterii generale de selecţie:
obligativitatea respectării cadrului legal în România şi

alinierea la legislaţia şi normele europene;
posibilitatea operării în monedă naţională, implem.
monedei unice europene, lucrul facil cu alte valute;
prelucrări în timp real;
structura modulară;
independenţa faţă de platforma hardware;
caracteristicile funcţionale;
asigurarea unui nivel înalt al securităţii şi integrităţii
datelor;
flexibilitate în creşterea numărului de utilizatori;
posibilitatea justificării clare a investiţiei.

Criterii de apreciere a furnizorilor
Pe lângă analiza funcționalității oferite (preferabil cu încadrarea
într-o ramură de activitate unde furnizorul are competențe și
expertiză din implementări anterioare), se urmăresc și aspecte precum:
 Situația financiară a furnizorului (ușor și necesar de obținut)
 Tehnologia informațională pe care este construit sistemul ERP

(Atenție la tehnologia veche, care poate limita evoluția ulterioară a
sistemului – de ex. integrarea pe un supply chain, raportare pe Internet,
accesul remote sau prin dispozitive wireless)
 Baza de clienți (o bază mică de clienți nu poate asigura veniturile

care să justifice întreținerea sistemului)
 Un canal de distribuție dezvoltat (existența unei rețele de parteneri

este o garanție a întreținerii și suportului post-implementare)

Criterii de apreciere a furnizorilor (cont.)
 Posibilități de customizare (cum potrivirea nu poate fi niciodată

perfectă, este important ca adaptarea la specific să se poată face
cât mai ușor)
 O gamă largă de funcționalitate (pentru ca sistemul să poată

evolua și pentru a evita înlocuirea lui, este ideal ca el să poată fi
extins cu noi module din aceeași ofertă, odată cu dezvoltarea și
creșterea firmei)
 Ultima, dar în nici un caz cea mai puțin importantă: ușurința de

utilizare (instruirea utilizatorilor este foarte costisitoare)

Metode de culegere a informaţiilor :
discuţii cu fiecare furnizor ERP;

prezentări realizate de furnizorii ERP;
analiza materialelor de prezentare a sistemelor propuse;
consultanţa de specialitate;
chestionare;
analiza prototipurilor de aplicaţii;
analiza studiilor de piaţă independente etc.

2.4 Motivaţii pentru adoptarea sistemelor ERP
modernizarea sistemului informaţional,

creşterea utilizabilităţii şi flexibilităţii,
integrarea datelor şi sistemelor,
reproiectarea proceselor economice,
reducerea cheltuielilor de întreţinere şi minimizarea
riscurilor,
rezistenţa pe o piaţă globală
deschiderea către Web şi aplicaţiile Internet.

Motivaţii pentru adoptarea sistemelor ERP
Motivaţia investirii în sisteme IT (studiu al lui J. Ward):
îmbunătăţirea performanţelor activităţii (viteză, acurateţe,

economii);
integrarea datelor şi sistemelor, vizând eliminarea redundanţei,
inconsistenţei şi dezinformării;
evitarea dezavantajelor economice şi minimizarea riscurilor.

Să ne aducem aminte... Caracteristicile de
bază ale sistemelor ERP
 proiectare modulară
 baza de date comună centrală
 modulele sunt integrate, transferul de date între module se
realizează automat
 au posibilitatea de a fi configurate si adaptate la cerintele
pieţii
 sunt complexe, flexibile şi oferă cele mai bune practici
 majoritatea sistemelor ERP pot fi accesate şi prin Internet

Să ne aducem aminte... Beneficii
 acces la informaţii printr-o bază de date comună şi rapoarte

multiple
 evitarea datelor şi operaţiilor redundante
 reducerea costurilor la nivel operaţional
 adaptabilitate sporită la schimbările care apar in procesele de
afaceri
 scalabilitate prin adăugarea de noi module pentru satisfacerea
noilor nevoi ale organizaţiei
 suport e-Commerce şi e-Business

ERP Software Comparison: Enterprise

2.5 Structura unui proiect ERP
Un proiect ERP are 2 mari componente: obiectivele şi fazele..
Fazele sunt descompuse în activităţi.
Obiectivele sunt caracteristicile cele mai importante
pentru succesul proiectului:
durata, Corelaţii între obiectivele proiectului ERP
funcţionalitate, Resurse Riscuri Complexitate Durată Funcţional
resurse, Valori mari
pentru
itate
riscuri, influenţează celelalte obiective:

complexitate, Beneficii
beneficii. + N N N +
N + + +
Resurse
- + + +
Riscuri
- N - +
Complexitate
N + + -
Durată
N dr. Doina Fotache

N N N
Funcţionalitate
copyright prof.
Fazele proiectului ERP
Secţiunea 1: Selecţia unui sistem ERP
Faza 1: Organizarea proiectului
Faza 2: Analiza şi documentarea cerinţelor funcţionale
Faza 3: Căutarea sistemului potrivit
Faza 4: Procesul de selecţie a sistemului
Faza 5: Negocierile finale
Secţiunea 2: Implementarea unui sistem ERP
Faza 1: Descrierea activităţilor
Faza 2: Analiza duratei proiectului
Faza 3: Pregătirea datelor
Faza 4: Pregătirea fizică a implementării
Faza 5: Educarea şi instruirea
Faza 6: Conversia datelor, pregătirea procedurilor operaţionale,
configurarea drepturilor în sistem
Faza 7: Documentarea sistemului, configurarea planurilor de
urgenţă şi mentenanţa sistemului
Activităţile unui proiect ERP
1. Educarea managerilor şi acţionarilor
2. Formarea echipei proiectului
3. Analiza cerinţelor
4. Planul de integrare al afacerii
5. Stabilirea obiectivelor proiectului
6. Pregătirea echipei proiectului
7. Studiul ofertei de soluţii ERP
8. Fezabilitatea economică
9. Cererea de ofertă
10.Evaluarea resurselor hardware
11.Vizitele de lucru ale furnizorilor ERP
12.Demonstraţiile soluţiilor software
13.Sesiunile de planificare anticipată
14.Procesul de luare a deciziei
15.Întocmirea şi semnarea contractului

Activităţile unui proiect ERP
16.Planificarea de detaliu
17.Activităţile de instruire ERP
18.Configurarea aplicaţiilor
19.Stabilirea politicii de proiect
20.Discutarea rapoartelor
21.Maparea funcţională
22.Protopizarea şi testarea
23.Adaptarea aplicaţiilor
24.Conversia datelor
25.Planurile de urgenţă
26.Documentaţia proiectului
27.Instruirea utilizatorilor finali
28.Auditare
29.Suport post-implementare
30.Educare continuă şi întreţinere

2.6 Managementul proiectului ERP
Planificare
Organizare
Coordonare
Control
Comunicare

Management Proiect
“Busola” “Harta”
• Obiectivele • Metodologia de
Proiectului proiect
Infrastructura Ghid experimentat

 Echipamente şi  Manager proiect
platforme de bază

Factori de succes în managementul
proiectelor ERP
 proiectul este asumat de către managementul superior
 crearea unei echipe de proiect cu spirit de încredere și cooperare/
colaborare
 definirea obiectivelor de proiect: clare, măsurabile şi cât mai simple
 proiectul este organizat într-o manieră simplă şi clară
 membrii echipei de proiect au formare profesională și experienţă în
proiecte similare
 managerul de proiect este experimentat și are reale calităţi de lider
 politica de informare şi comunicare în cadrul şi în afara proiectului
este onestă şi clară

De ce management de proiect?
 Experienţa a demonstrat că în timpul etapei de implementare apar
multe probleme care n-au fost prevăzute fie de client, fie de
furnizor, rezultând costuri suplimentare.
 Fiecare furnizor de sisteme ERP are cel puţin o metodologie de

implementare pe care o propune clienţilor şi care este eventual
particularizată la mărimea şi complexitatea proiectului.
 Indiferent de abordare, în etapa de implementare, atât furnizorul,

cât şi clientul trebuie să aloce un manager de proiect şi un număr
de persoane care să participe activ în cadrul implementării şi care să
acopere toate modulele care vor fi implementate.

Managementul schimbării
 Ca la orice schimbare, personalul va ridica o anumită opoziție

(”rezistenţă la schimbare”) şi de aceea este foarte important ca
proiectul să fie susţinut (promovat sau impus, dacă e cazul) de
conducerea firmei client.
 Pentru ca managementul să susţină proiectul, acesta trebuie să

fie convins de necesitatea sistemului ERP și de beneficiile pe
care acesta le aduce companiei.

Despre reproiectarea afacerii (reengineering)
• În multe cazuri din România, implementarea sistemelor ERP

s-a făcut prin modelarea proceselor şi activităţilor existente
fără a se realiza optimizarea proceselor.
• Pentru a maximiza beneficiile este necesară derularea unui

proiect de reproiectare asupra proceselor, subproceselor şi
activităţilor din cadrul organizaţiei client.

Proiectul de reengineering
 Ideal este ca proiectul de “re-engineering” să fie realizat de o

firmă de consultanţă externă care să identifice punctele slabe
din cadrul proceselor şi să furnizeze soluţia optimă.
 Pentru firmele mici, care nu-şi permit angajarea unui consultant

extern, exista varianta folosirii angajatilor care au competenţa
necesară proiectului de “re-engineering”. Dezavantaj: este
foarte greu ca angajaţii să fie obiectivi, să nu fie influenţaţi de
modul de lucru moştenit/tradiţional şi să se impună în faţa
colegilor sau şefilor.

Toate
Consultanti departamentele
Început Problema identificată
Identificarea
(A)
si formularea
Formarea
problemei
echipei
Echipa de de proiect
proiect
Echipa de proiect
formată
(B)
Colectarea
Problemă definită informaţiilor
i n c o m p l e t
X
O I. Colectare
Echipa de R completîă
proiect
(C)
Definirea
Informare alternativelor
incompletă
X
O Definirea
R alternativelor
Echipa de
proiect
(D)
Evaluarea şi
c o m p a r a r e a
a l t e r n a t i v e l o r
X
O Alternative
R insuficiente
Control Formularea
Echipa de
deciziei
proiect
(D)
A A Evaluarea şi
c o m p a r a r e a
Implementare a l t e r n a t i v e l o r
Luarea deciziei
şi implementarea
c o m p l e t ă

Importanța testării
 Testarea şi acceptanţa modulelor care au fost implementate

are un rol foarte important pentru că în această etapă se va
vedea dacă ce s-a implementat este conform cu ce s-a dorit şi
dacă beneficiile dorite vor putea fi obţinute în urma
implementării.
 De asemenea, clientul trebuie să preia modulele implementate

cu oameni bine instruiţi şi care au participat activ în cadrul
implementarii.

Principalele etape ale proiectului
Orice proiect de anvergură care generează schimbări organizaţionale
trebuie susţinut printr-un management bine fundamentat.
Metodologia standard de implementare prespune parcurgerea
următorilor paşi, care urmează a fi detaliaţi de către echipa comună
de implementare:
1.Analiza preliminară
2.Analiza detaliată
3.Pregătirea tehnică a sistemului
4.Migrarea datelor
5.Instruirea utilizatorilor
6.Startul productiv
7.Predarea sistemului
8.Evaluarea implementării
9.Mentenanţă şi Optimizare Post-implementare

1. Analiza preliminară
a. stabilirea echipelor de proiect din partea furnizorului
şi a clientului
În urma specificaţiilor trimise beneficiarului, acesta stabileşte

structura echipei de proiect care va lucra împreună cu echipa
furnizorului pe tot parcursul derulării procesului de implementare.
Rolurile şi responsabilităţile diferiţilor participanţi la proiect sunt
evidenţiate pe măsura planificării resurselor.

Leaderul echipei
de consultanti
producator/ furnizor
ERP
Consultant tehnic Consultant aplicatii Consultant aplicatii Comitetul executiv
Nucleul echipei ERP

Consultant Consultant IT Consultant IT Consultant IT Manager de
management Leaderul echipei Leaderul echipei Leaderul echipei proiect
Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei
Participanti functionali
Utilizator final Utilizator final Utilizator final
Manageri functionali
Managerul
sistemului Managerul financiar Managerul aplicatiei
informational

b. şedinţa de demarare a proiectului de implementare
• Şedinţa de demarare a proiectului trebuie să aibă loc în cel mult 30 de zile

de la semnarea contractului de vânzare-cumpărare.
• Desfăşurarea şedinţei are la bază "Ghidul de desfăşurare a şedinţei de
demarare a proiectului de implementare", în care regăsim teme de discuţie
referitoare atât la procesul de implementare, cât şi la colaborarea dintre furnizor
şi client.
• Şedinţa de demarare a proiectului de implementare are loc la sediul
clientului.

c. întocmirea Planului proiectului de implementare
• În etapa de organizare a proiectului se stabilesc obiective specifice, realiste

şi definite în timp. Elaborarea unei variante grafice (tip calendar) a timpilor
alocaţi etapelor stabilite în cadrul proiectelor ajută la conştientizarea mai bună
de către membrii echipei a termenelor stabilite.
• Pregătirea unui plan de proiect care îndeplineşte cerinţele şi stabileşte
ritmul întregului proiect este un efort de echipă, în care iniţiativa aparţine
echipei furnizorului iar rezultatul final este stabilit de echipa clientului.

2. Analiza detaliată
a. analiza detaliată a proceselor din activitatea clientului
• Pe baza "Ghidului de desfăşurare a analizei detaliate", echipa clientului va

pune la dispoziţia echipei furnizor documentele cerute, şi tot în baza acestuia se
va desfăşura analiza în detaliu a proceselor economice identificate în cadrul
analizei preliminare.
• Ghidurile de pregătire pentru analiza detaliată vor fi înmânate Clienţilor
pentru a fi completate cu informaţiile cerute, precum şi cu exemple de rapoarte
utilizate de Client în cadrul proceselor detaliate. Acestea vor reprezenta baza de
discuţie pentru analiza detaliată.

2. Analiza detaliată
b. definirea modului de lucru cu sistemul
• Procesele de afaceri existente la client sunt supuse unei analize

detaliate.
• Obiectivul etapei de analiză detaliată constă în definirea
modului de lucru cu noul sistem. Procesele economice identificate,
paşii procesului tehnologic şi legăturile interdepartamentale sunt
analizate cu atenţie pentru a dezvolta o metodă de lucru logică şi
omogenă.

3. Pregătirea tehnică a sistemului
1. Instalarea sistemului integrat pe server şi staţii de

lucru
Consultanţii tehnici de la furnizor verifică interfaţa astfel încât

să corespundă cu recomandările făcute în cadrul analizei
preliminare. În urma acestei verificări se face instalarea platformei
de baze de date.

2. Instalarea sistemului integrat pe server şi staţii de

lucru
Consultanţii tehnici furnizor verifică structura hardware şi

software astfel încât să corespundă cu recomandările făcute în
cadrul analizei preliminare. În urma acestei verificări se face
instalarea platformei baze de date.
În urma instalării platformei baze de date, se va instala sistemul

ERP atât pe server cât şi pe staţiile de lucru.

3. Instalarea legăturii la distanţă
În urma analizării legăturii existente la client se va propune o

variantă de legătura la distanţă (prin modem sau prin provider de
Internet).

4. Migrarea datelor
1. verificarea fişierelor
• Furnizorul pune la dispoziţia clienţilor formatul fişierelor pentru migrarea

datelor precum şi informaţiile pe care trebuie să le conţină acestea.
• Completarea fişierelor de migrare cade în sarcina clienţilor.
• Verificarea fişierelor este în sarcina echipei furnizor. Echipa furnizor verifică
modul în care au fost completate fişierele de migrare, dacă s-a respectat
formatul şi conţinutul informaţiilor.
• Verificarea este anterioară procesului de migrare a datelor.

4. Migrarea datelor
2. migrarea datelor
• Odată ce fişierele de migrare sunt completate cu datele din aplicaţiile

moştenite şi verificate de echipa furnizor, ele sunt prelucrate cu ajutorul unor
instrumente de import care validează datele care vor urma să fie migrate şi care
face transferul efectiv din fişierele de migrare în structurile de date interne ale
sistemului ERP.
• Modulul de migrare de date este integrat în sistemul ERP în modulul “Date

de bază”.

5. Instruirea utilizatorilor
a. întocmirea programei de curs
• Şeful de proiect furnizor împreună cu şeful de proiect de la client

programează cursurile şi persoanele care vor participa, ocupându-se totodată şi
de identificarea utilizatorilor cheie pentru fiecare modul în parte.

5. Instruirea utilizatorilor
b. instruirea utilizatorilor
• În acest moment consultanţii Furnizor sunt gata să instruiască utilizatorii

finali. Instruirea se face pe module şi constă în prezentarea tuturor
funcţionalităţilor existente în sistem cu insistare pe cele care se vor folosi de
către client.
• Pe baza manualelor de cursuri existente, utilizatorii finali ai sistemului ERP

vor începe etapa de instruire. Instruirea personalului se va face de către traineri
specialişti, pentru fiecare modul în parte.

6. Start productiv
a. verificarea datelor migrate şi a programului
• Primul pas de verificare a datelor se face de către echipa furnizor, iar al

doilea pas se face de către client la instalarea sistemului. Validarea de către
client a modului în care s-au importat datele este momentul în care startul
productiv poate avea loc fără întârziere.
• Terminarea preluării datelor reprezintă un moment important în proiect.

Importanţa datelor de intrare în sistem este majoră pentru derularea eficientă a
gestionării activităţii clientului cu sistemul.

6. Start productiv
b. start productiv
• Instalarea finală este obiectivul ultim al fiecărui proiect de implementare.

• Toate activităţile, începând cu analiza cerinţelor afacerii din prima etapă a
procesului de implementare conduc către această etapă, în cadrul căreia clientul
utilizează sistemul ERP şi îşi gestionează independent procesele şi activităţile
zilnice.

6. Start productiv
c. asistenţa post implementare

• Consultanţii furnizor acordă asistenţă clientului în rezolvarea problemelor
semnalate după începerea startului productiv.
• Aceasta este etapa în care se aprofundează cunoştinţele dobândite la

cursuri precum şi la startul productiv. În cadrul acestei asistenţe se include şi
asistarea clientului în vederea închiderii primei luni cu sistemul.
• Instalarea finală este obiectivul ultim al fiecărui proiect de implementare.

Toate activităţile, începând cu analiza cerinţelor afacerii din prima etapă a
procesului de implementare conduc către această etapă, în cadrul căreia
clientul utilizează sistemul ERP şi îşi gestionează independent procesele şi
activităţile zilnice.

7. Predarea sistemului
a. Constatarea utilizării productive a sistemului
• După închiderea primelor 2 luni cu sistemul, şeful de proiect furnizor constată

utilizarea productivă a sistemului cu majoritatea modulelor achiziţionate. Începând
cu luna următoare semnării actului constatator de utilizare productivă, clientul
trece pe contractul de service urmând să beneficieze de toate prevederile acestui
contract.
• Când consultanţii furnizor au predat sistemul clientului, echipa de Hotline

furnizor preia responsabilitatea de a ajuta clientul şi de a-l asista pe acesta în orice
probleme care ar putea să apară în viitor.

7. Predarea sistemului
b. predarea sistemului
– Încheierea procesului de implementare este un moment deosebit de

important în proiect. Această etapă are loc în momentul în care se utilizează
productiv toate modulele achiziţionate în proporţie de aproximativ 90%.
– Acesta este momentul în care procesul de implementare este în totalitate

finalizat, clientul gestionând singur procesele cu ajutorul sistemului.

8. Evaluarea implementării (la 6 luni
după predare)
Evaluarea proiectului de implementare a sistemului ERP se face cu scopul

de a identifica gradul de mulţumire al clienţilor. În această perioadă Furnizorul
va derula o procedură de control calitativ care să verifice dacă implementarea a
fost realizată cu respectarea procedurilor standard.
La 6 luni de la predarea sistemului ERP, se va verifica nivelul de satisfacţie a

clientului faţă de sistem. Nivelul de satisfacţie va fi evaluat cu ajutorul unor
"Chestionare de satisfacţie".

9. Mentenanţa şi Optimizarea Post-
implementare
• Ca orice sistem, şi sistemele ERP necesită activităţi de întreţinere

pentru o bună functionare sau pentru acoperirea noilor cerinţe care apar
după etapa de implementare (de exemplu: trecerea la leul nou a generat o
serie de modificări şi configurări în cadrul sistemelor ERP).
• De obicei, asigurarea mentenanţei se face de către administratorii de

aplicaţie/module şi de către furnizor printr-un contract de mentenanţă
încheiat cu clientul.

9. Mentenanta şi Optimizarea Post-
implementare
• În România, sunt multe cazuri în care, după ce s-a facut

implementarea, clientul a considerat că nu este satisfăcut şi
are nevoie de un proiect de optimizare a sistemului deja
implementat.
• Proiectul de optimizare este recomandat în acest caz pentru

că necesită o perioadă scurtă de realizare şi costuri mici în
comparaţie cu beneficiile rezultate.

2.7 Strategii de implementare a sistemelor ERP
Motivaţia fiecărei organizaţii pentru alegerea ERP

determină strategia de implementare.
Sunt trei mari categorii de motive:
motivaţia tehnică – aplicaţii izolate, platforme învechite faţă

de prezentul tehnologic;
motivaţia operaţională – îmbunătăţirea proceselor,
vizibilitatea informaţională, reducerea costurilor operaţionale;
motivaţia strategică – îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii,
restructurarea afacerii, standardizarea multi-locaţie, nevoia de
eficienţă şi integrare.

Strategii de implementare a sistemelor ERP
Strategia “Big Bang” – metodologie rapidă, uşoară şi are

costuri minime.
Calendarul activităţilor

Strategia riscurilor minime

Strategia de buget

Strategie Avantaje Dezavantaje
Strategia sunt asigurate beneficii maxime implementare de durată
riscurilor se evită "surprizele" majore dificil de însuşit din punct de vedere
minime este respectat bugetul conceptual
sunt posibilităţi sporite de obţinere presupun sprijinul conducerii la vârf
a rezultatelor dorite solicită resurse dedicate
activitatea organizaţiei este este scumpă
perturbată în mai mică măsură
Strategia reproiectarea integrală este agresivă şi dificilă

"Big Bang" informaţională şi organizaţională –
redefinirea tuturor proceselor
economice
Strategia se regăsesc elementele de bază ale risc mare

"prin forţe proiectelor ERP suport post-implementare ridicat
proprii" resurse tehnice puternice vulnerabilitate la migrarea
adaptare la fluxurile de procese personalului
economice inflexibilitate
bună comunicare nu se adaptează schimbărilor
tehnologice
nu beneficiază de expertiza externă

Strategia simplă risc mare de eşec
de buget planificare minimă durată mare a implementării
costuri iniţiale scăzute solicită adesea reluarea activităţilor
poate fi respinsă de organizaţie
probleme funcţionale şi de
performanţă
beneficii modeste
Strategia nu sunt solicitate risc mare
"la cheie" resurse interne, decât în costuri mari
foarte mică măsură posibile deficienţe funcţionale
dependenţa de furnizor/
implementator
dificultăţi la preluarea sistemului de
către utilizatori
Strategia beneficiază de risc mediu
de expertiza şi experienţa foarte scump
parteneriat partenerilor posibile adversităţi în relaţiile dintre
solicită puţine resurse parteneri
din partea organizaţiei dependenţa de parteneri

2.8 Strategii de tranziţie ERP
Practica implementării de sisteme a consacrat mai multe
posibilităţi de realizare a tranziţiei de la vechi la nou:
integrală, pe faze, paralelă.
Tranziţie integrală

Tranziţia pe faze

Tranziţia paralelă

2.9 Metodologii de implementare ERP
Pornind de la cadrul general al activităţilor specifice

unui proiect ERP, metodologiile descriu fazele de
parcurs în desfăşurarea acestuia.
Exemple de metodologii: AcceleratedSAP (ASAP) de la

SAP, The Total Solution de la Ernst&Young, Fast Track
Workplan de la Deloitte&Touche.

AcceleratedSAP (ASAP)
1. Pregătirea proiectului (include planificarea şi organizarea).
2. Modelarea afacerii - se bazează pe un set de procese

economice predefinite. Rezultatul este un model vizual al
afacerii.
3. Execuţia - instalarea şi configurarea suitei R/3 System.
4. Testarea - asigură pregătirea finală a sistemului pentru

punerea în lucru şi instruirea utilizatorilor finali.
5. Punerea în lucru şi suportul post-implementare (utilizează

proceduri şi măsurători pentru determinarea beneficiilor
noului sistem R/3.

(continuare)
Suportul post-implementare şi serviciile oferite de

SAP sunt oferite şi prin Online Service System –
suport electronic prin conectare de la distanţă.
ASAP oferă exemple, liste de verificare pe activităţi,

şabloane, care sunt utilizate ca punct de plecare, pentru a
evita “reinventarea roţii".
ASAP numeşte aceste elemente acceleratori.
Aplicarea metodologiei ASAP sau a altora similare prezintă

avantajul cunoaşterii înglobate în acestea, expertiza şi
experienţa acumulate în practica implementărilor ERP.

2.10 Importanţa Workflow
• Afirmaţia “Prea multă informaţie ucide
informaţia“ sintetizează într-o simplă propoziţie
importanţa tehnologiilor workflow.
• Tehnologia workflow realizează automatizarea

unui proces economic (tranzacţii, grup de
operaţiuni), integral sau parţial, în timpul căruia
documentele, informaţiile sau sarcinile circulă de
la un participant la altul în conformitate cu un set
de reguli prestabilite.
• Dintre toate tehnologiile colaborative pentru
afaceri, workflow-ul se detaşează ca fiind cel mai
puternic mediu de automatizare a proceselor de
lucru.
• Dacă, de regulă, sistemul informaţional este

considerat a fi sistemul nervos al organizaţiei,
atunci tot în aceeaşi măsură putem considera că
tehnologia workflow ca cel mai consistent suport
al informatizării acestuia.

• În prezent, produsele workflow asigură
infrastructura pentru automatizarea şi
ameliorarea fluxurilor de lucru şi încadrarea
sarcinilor în cadrul proceselor desfăşurate la
nivelul organizaţiei.
• Informal, sunt circumscrise toate specificaţiile

necesare desfăşurării unui set complet de
activităţi care presupun diverse niveluri de
coordonare şi reflectă procesele de afaceri din
interiorul unei organizaţii.

• Sintagma workflow desemnează un ansamblu
de hărţi organizaţionale de sarcini şi activităţi
desfăşurate de un număr de persoane sau de
diverse entităţi.
• Noţiunea de workflow management este

astfel sinonimă cu administrarea şi
automatizarea proceselor de afaceri.

• La modul cel mai simplu, workflow este
sinonim cu informatizarea proceselor pe care
le desfăşurăm zilnic la locul de muncă.
• Aplicaţia automatizează toate acţiunile,
activităţile sau sarcinile presupuse de un
proces.
• Nu necesită structurare, iar principala sa
funcţie constă în sprijinirea execuţiei
proiectelor de către o echipă.

PROCESE REALE CALCULATOR
Modelul procesului Modelul workflow
Instanţă Instanţă
Proces Workflow
• Modelul procesului descrie structura organizaţiei din “lumea reală”

(sunt avute în vedere procesele întreprinderii, cultura colectivă şi
tehnologiile existente). Fiecare proces este detaliat şi transpus în
modele workflow cu ajutorul instanţelor. Rezultatul constituie baza
pe care va fi implementat produsul workflow. Modelarea este
realizată în cadrul etapei de concepţie.
• Potrivit principiului GIGO (Garbage-In-Garbage-Out), dacă datele

care intră în sistem nu sunt corespunzătoare şi rezultatul prelucrării
lor va fi, de asemenea, prost.
Structural:
• operaţia. Un workflow este descompus în

operaţii elementare. Operaţia reflectă
prelucrarea suferită de informaţie la intrarea în
sistem şi valoarea pe care o are adăugată la ieşire;
• actorul. Este persoana responsabilă de execuţia
operaţiei. Uneori, o sarcină poate fi încredinţată
mai multor utilizatori, dar şi un singur utilizator
poate realiza mai multe sarcini;

Structural:
• reguli. Operaţia se desfăşoară în condiţii optime dacă este
definit un set de reguli ce vor fi respectate în procesul de
prelucrare şi pe parcursul operaţiilor următoare. Spre
deosebire de procesele manuale, unde indivizii aplică
singuri procedurile impuse, în cadrul sistemului workflow
regulile sunt programate şi declanşarea lor are loc automat;
• circuitul. Un motor de transport face legătura între

activităţile urmărite. Reduce la minim timpii de tranzit
dintre operaţiuni;
• informaţia. Este un alt factor cheie workflow. Informaţiile

implicate sunt definite în prealabil.

Actorul
Resursa
Operaţia Reguli Circuitul Operaţia
Informaţia
•Descrierea elementelor de bază descoperă o sumă întreagă de probleme tehnice,

legate în special, de implementarea regulilor, a motorului de transport şi a
managementului informaţiilor.
•Traseul informaţional în cadrul unui sistem workflow poate fi organizat secvenţial,

paralel sau condiţional .

Soluţie workflow - caracteristici:
• oferă posibilităţi de proiectare a formularelor

electronice (pentru fiecare sarcină descrisă în
diagramă);
• deţine instrumente de proiectare a diagramelor
workflow;
• comunică cu alte aplicaţii externe;
• cuplează formularele electronice la bazele de
date ale întreprinderii;
• colectează la nivelul fiecărei activităţi desfăşurate
informaţii cu privire la executarea sarcinilor;

Soluţie workflow - caracteristici:
• la nivelul fiecărei activităţi informaţiile care descriu intrări

pot fi descompuse pe sarcini componente, la nivel de
detaliu;
• în diagrama workflow pot fi incluse şi traseele condiţionale;
• există un monitor pentru urmărirea desfăşurării proceselor
workflow;
• posibilităţi de evaluare a procesului workflow pe ansamblul
lui;
• permit simulări şi testări de comportamente;
• sprijină un grup mare de utilizatori;
• suportă multiple platforme.

Discuţii şi exemple
SocrateOpen
• http://www.socrateopen.ro/meniu/produs/platforma/workflow.html
• Fluxul activităţilor (Workflow) este de obicei definit
ca "Etape care implică oameni". Administrarea
proceselor de afaceri este de obicei definită ca
"Fluxul şi Sistemul Activităţilor".
• SocrateOpen sprijină în totalitate administrarea
proceselor de afaceri şi se bazează pe 'Workflow
Management Coalition pentru managementul
fluxurilor şi standardele OMG. în continuare vom
folosi termenul flux de activităţi, care include şi
administrarea proceselor de afaceri.

Figura nr. 2.9 Fluxuri de activităţi în SocrateOpen
Sursa : http://www.socrateopen.ro/meniu/produs/platforma/workflow.html
La nivel operaţional, integrarea workflow aduce
valoare adăugată soluţiilor SeniorERP prin:
• creşterea eficienţei operaţionale - abstractizează situaţiile
concrete de lucru într-un flux logic, permite o mai bună
înţelegere a modului de lucru şi implică creşterea eficienţei
de lucru;
• configurări mai simplu de realizat - proiectări rapide de

fluxuri de lucru şi modificarea imediată a unui flux, conform
cu nevoile procesului;
• lucru integrat - fluxului de procese presupune posibilitatea

de integrare cu alte sisteme pentru a asigura funcţionalităţi
suplimentare, care să acopere toate cerinţele unui proces
de afaceri.

2.11 Modelare şi fluxuri de procese
• Managementul proceselor de afaceri include concepte, metode şi
tehnici suport pentru proiectarea, administrarea, configurarea şi
analiza proceselor de afaceri.
• La baza managementului proceselor de afaceri stă reprezentarea

explicită a proceselor cu activităţile specifice şi validarea restricţiilor
dintre ele.
• Odată ce procesul este definit, poate deveni subiectul analizei,

îmbunătăţirii şi configurării.
• Ciclul de viaţă (figura 2.14) al unui proces presupune descrierea

fazelor de dezvoltare şi a relaţiilor dintre acestea într-o structură
ciclică care prezintă şi dependenţele logice.

https://ittrends.ro/2014/08/9857/
https://ittrends.ro/2014/09/ciclul-de-viata-al-managementului-proceselor-de-afacere-bpm-lifecycle/
• Responsabilitatea asupra proceselor de afaceri este purtată
de mai mulţi specialişti (economişti, ingineri) care au
cunoştinţe, experienţe diferite şi practică diverse tipuri de
expertiză.
• Modelarea proceselor are loc în urma etapei de analiză a

sistemului informaţional. Principalele elemente supuse
analizei în timpul studierii sistemului existent sunt:
informaţiile de ieşire obţinute din actualul sistem; datele de
intrare în sistem; modul cum sunt stocate, memorate şi
păstrate datele în sistem şi procesele de prelucrare la care
sunt supuse datele.

Pentru modelarea proceselor este necesară descrierea detaliată a fiecărei etape din
proces prin completarea de formulare de către actorii implicaţi.
Tabel Exemplu de formular de descriere a proceselor
Numele procesului: proces Managerul responsabil de proces: Ing.

dezvoltare producţie Năstase Matei
De la: Cerinţe Tip: Dezvoltare proiect

La: Finalizare
Intrări Proces: Procese furnizor:

Documente inventariere cerinţe Procese de planificare a producţiei
Plan proiect, plan de buget, Procese de inovare
prototipuri
Procese rezultate: Procese clienţi:

Testarea completă a produsului şi Managementul comenzilor
documentarea completă Procese de service după-vânzare

Exemplu de fluxuri de procese: arie de afaceri-procese de vânzări
Arie de Proces de afaceri Operaţiuni de afaceri

afaceri
Procese Cerere de ofertă şi Oferta Prelucrare cerere de ofertă
de vânzări Preluare Comenzi Client Prelucrare ofertă
Poziţii stoc Livrare client Prelucrare comanda de vânzare standard
Factura client Comanda de vânzare cu client fictiv
Reclamaţii client Prelucrare comanda de vânzare în numerar
Gestionare credit Prelucrare comanda urgentă
Întreţinere date de Comenzi externe client-livrare directă
vânzare Comanda de vânzări şi facturare pt. poziţie
negestionată în stoc
Prelucrare livrare
Prelucrare factură
Prelucrare reclamaţii client
Prelucrare comanda de retur client
Prelucrare notă credit şi debit
Introducere plata
Prelucrare blocare livrare client
Întreţinere registru client
Întreţinere date determinare preţ automat

VÂNZĂRI ŞI DISTRIBUŢIE
3). Definire
2). Înregistrări
1) înregistrări clasificare lot/
de condiţie şi
date principale strategie de
alocări
căutare lot
Condiţie propunere poziţie

după departament de vânzări--- Definire
caracteristici
Înregistrare de bază client----------- ----------------------------Definire
de lot----------
----------------------------Date poziţii de material şi cantităţi şi Alocare la clasă
generale Date cod companie Date alocare implicită la registru de loturi
arie de vânzări clienţi
Definire clasă de
loturi-------
Condiţie rabat în natură după Alocare la registru
departament vânzări, client şi materiale imagine
material------------------------------- clasificatoare
--------Definire poziţii material şi
cantităţi aferente client după
Înregistrare de bază---------------- schemă de client alocată în Definire strategie de căutare lot după
------------------- Date generale, registrul de clienţi client şi/sau material----------------------
Date cod companie, Date arie ------- Strategie implicită de căutare lot
de vânzări definită pt. Soluţie după dată expirare
material
Condiţie determinare automată
preţ după material şi client------
-----------------------Definire
înregistrări de condiţie pt. Terţ
de bază, sconturi/majorări,
transport şi taxe. Schemă
determinare preţ automată
alocată în registru clienţi
Creare
comandă de Creare livrare de ieşire din Ridicare şi
vânzări după comandă de vânzări------------------- Date operative
livrare ieşire
client--------- vânzări şi
--------Livrare creată pt. Punct de bunuri şi
Definire poziţii distribuţie
expediţie determinat din registru factură
de material şi Copyright: prof. Doina Fotache,
de materiale şi de clienţi
cantităţi
PROCESUL DE ANGAJARE DUPA RECRUTARE
Oferta de angajare InspPersonal redacteaza Semnare documente

Recrutorul trimite Oferta
Negocierea si semnata de: de angajare InspPersonal CIM si anexele si de angajare de catre
•Director Dep/echipa angajat
selectarea finala a impreuna cu toate actele convoaca angajatul
•Recrutor
candidatului •Candidat pentru semnare
•Dir. Financiar Cel tirziu prima zi de lucru Termen 2 zile
Termen 2 zile Inregistrare
Inminare Notificare Programare in HRDB
lista acte IT (PC), SEC la training legitimatie
necesare (acces) SEC, PSI etc.
angajarii HR
•Act identitate
•Anexa 1 – Fisa de post
•Dovada domiciliului
•Anexa 2 – Acord de
•Acte studii
neconcurenta HRDB
•Adev. Medicale
•Manual angajat
•Certif casatorie/nastere
•Lista ABC de initiere
Avizarea juridica Avizarea CIM si Avizarea din partea Avizarea ITM si inminarea
anexe de catre Dir. angajatorului Unui exemplar angajatului
HR
Termen 30 de zile
Termen 1 zi Termen 2 zile Termen 1 zi

Intrari
Conditii Recrutarea/selectarea finala a viitorului candidat

Responsabili: Departament HR si Director D/D
Activitati Roluri Comentarii
P I S C D
D J H
1 Negocierea prealabila a clauzelor CIM, Acordul de confidentialitate – Anexa 3 la CIM se
intocmirea si semnarea Ofertei de angajare si a semneaza de catre candidat pentru a marcasi a
Acordului de confidentialitate asigura caracterul confidential al informatiilor
pe care le primeste acesta in procesul de
recrutare inclusiv asupra ofertei de angajare si a
clauzelor contractuale.
2 Oferta completata si semnata de recrutor, Identitatea partilor, Locul de munca (unde isi va
manager si de caldidat se va transmite dir. desfasura activitatea: punctul de lucru,
Financiar pentru orice salariu net peste 300 de departamentul), Sediul angajatorului, Atributiile
euro, pentru avizare. Concomitent se va postului (fisa postului), Riscurile specifice
transmite Directorului Financiar al grupului postului (d.p.d.v. al conditiilor de munca), Data
inclusiv orice alta forma de colaborare ce se la care contractul de munca urmeaza sa-si
refera la candidat (promisiune/oferta contract produca efectele (atunci cind este efectiv
comercial). semnat de ambele parti), Perioada pentru care
este incheiat contractul de munca, in cazul unui
contract pe durata determinata SD, Durata
concediului de odihna, conditiile acordarii
preavizului si durata acestuia, Salariul si data la
care acesta se plateste etc...
3 Cel tarziu in prima zi de lucru Recrutorul se va Lipsa sau neclaritatile datorate pct.2 si pct. 3
prezenta la Inspectorul de personal cu noul determina blocarea procesului de angajare!
angajat.
Oferta de angajare completate integral si Salariatul primeste Manualul Angajatului.
semnata de persoanele mentionate.
Pentru test : Capitolele 1, 2, si 3.
1. Fotache, D., Hurbean, L., Dospinescu, O., Păvăloaia, D.V., Procese organizaţionale şi integrare
informaţională. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING, Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2010
2. Hurbean, L., Fotache, D., Păvăloaia, D.V., Dospinescu, O., Platforme integrate pentru afaceri.
ERP, Editura Economica, Bucureşti, 2013

ERP

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ERP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 2

Procese economice, modelare şi integrare prin

Copyright: prof. Doina Fotache,

Copyright: prof. Doina Fotache,

copyright prof. dr. Doina Fotache

Copyright: prof. Doina Fotache,

• În evoluţia organizaţiei se observă tendinţa evidentă de

Copyright: prof. Doina Fotache,

Copyright: prof. Doina Fotache,

Arii funcţionale Contabilitate şi Marketing şi vânzări Producţie Resurse umane

Contabilitate Marketing de produs Achiziţia de materii Recrutare şi

Planificare financiară Service post-vânzare Transport şi logistică Salarizare

Bugetare Managementul Planificarea producţiei Managementul

Managementul Previzionarea Producţia propriu-zisă

Publicitate Gestiunea stocurilor

Copyright: prof. Doina Fotache,

Tabelul nr. 2.3 Procesul de vânzare: ariile funcţionale implicate

Intrare/Aria funcţională Prelucrare Ieşire

Comandă cumpărare/ Marketing Prelucrare date comandă şi facturare Factură

Factură/ Contabilitate-Financiar Înregistrare creanţă Documente financiar-contabile

Factură/ Producţie Scădere gestiune (stocuri) şi livrare Produs expediat

Solicitare service/ Marketing şi Preluare şi rezolvare solicitare prin Solicitare rezolvată

Copyright: prof. Doina Fotache,

• Dacă analizăm această situaţie izolat, sigur că identificăm economii, obţinute

• Dacă analiza se face în contextul întregii activităţi, se va observa că aşa-zisele

• De multe ori se întâmplă ca până la introducerea lor în procesul de fabricaţie,

Copyright: prof. Doina Fotache,

• În abordarea pe procese aprovizionarea reprezintă doar o verigă din lanţul sau

• Sincronizarea dintre funcţiuni este dificil de realizat în absenţa unui sistem

Copyright: prof. Doina Fotache,

Funcţiunea Funcţiunea Funcţiunea Funcţiunea Funcţiunea

Procesul Comandă Materiale

Figura nr. 2.1 Exemplu de interconexiune între procese economice

Copyright: prof. Doina Fotache,

Abordarea funcţională Abordarea pe procese

Focus "ce" "cum"

Structură verticală, lanţ de comandă orizontală, pe fluxuri

Caracter static; decupaj-în-timp dinamic

Orientare pe sarcină (task) pe client

Profil utilizatori individual, specialist echipă, generalist

Acoperire local global, de ansamblu

Procesul decizional este declanşat de problemele care apar

Cele 3 condiţii esenţiale pentru succesul ERP:

• alegerea celei mai potrivite soluţii

copyright prof. dr. Doina Fotache

Instalarea facilă a software-ului

Se adresează tuturor ariilor de afaceri, nu include

Training formal nu necesită personalizare

Copyright: prof. Doina Fotache,

 Selecţia unui sistem ERP este un proces complex, de

 Experienţa a demonstrat că unele organizaţii au avut

copyright prof. dr. Doina Fotache

• Fără definirea cerinţelor, şansele ca în timpul

copyright prof. dr. Doina Fotache

dimensiunea afacerii şi amploarea proiectelor viiitoare,

copyright prof. dr. Doina Fotache

obligativitatea respectării cadrului legal în România şi

copyright prof. dr. Doina Fotache

 Situația financiară a furnizorului (ușor și necesar de obținut)

 Tehnologia informațională pe care este construit sistemul ERP

 Baza de clienți (o bază mică de clienți nu poate asigura veniturile

 Un canal de distribuție dezvoltat (existența unei rețele de parteneri

copyright prof. dr. Doina Fotache

 Posibilități de customizare (cum potrivirea nu poate fi niciodată