1.

Introducción
Las empresas están tomando cada vez más conciencia de la importancia del Planeamiento
Estratégico en la dirección empresarial.

Desde que estrategas como Igor H. Ansoff, Peter Lorange, Russell Ackoff, John Argenti y
Dan Schendel iniciaron esta propuesta, han aparecido diversos expertos en el tema, como
Michael Porter, Hans Ulrich, John Ackerr y Henry Mintzberg, por citar algunos de ellos,
propiciadores del planeamiento y la administración estratégica. Ahora más que nunca,
ante un ambiente competitivo como el que vivimos y en el que la industria gastronómica
está inmersa.
El Planeamiento Estratégico constituye una herramienta de gestión para la adecuada
dirección de nuestras organizaciones. Sin él, la dirección no tendría el soporte necesario
para ir en un sentido determinado; tampoco la organización sabría qué caminos elegir para
conseguir lo que se busca.
Estos problemas constituyen una brecha entre la situación actual de la organización,
percibida como insuficiente o inadecuada para alcanzar su misión, y la situación deseada,
que describe un conjunto de condiciones satisfactorias de desempeño institucional y de
respuesta a las demandas que requiere la organización ante la sociedad.
El Planeamiento Estratégico es una herramienta idónea para establecer correspondencia
entre los problemas identificados y sus causas, los objetivos previstos para superarlos y las
apuestas estratégicas que organizan la acción para alcanzar los resultados perseguidos.
Definidos los resultados estratégicos, el Planeamiento Estratégico establece un proceso de
análisis de las operaciones necesarias para alcanzarlos y de la factibilidad de realizarlas.
Como resultado de esta fase del proceso surge el plan operacional que estructura las
acciones en el tiempo y en el espacio y define las responsabilidades cuyo cumplimiento
será asignado a los gerentes operativos de la organización.

2. Antecedentes
El presente trabajo se ha basado en el desarrollo de la empresa Punto Azul quien inició sus
operaciones en el año de 1992, en un pequeño local cerca al cruce de las avenidas Petit
Thouars y Javier Prado.

En dicho trabajo se analiza el desarrollo de la empresa, que en el período de 1992 a 1997

había generado popularidad en sus platos. Por ese periodo, en el Restaurante Punto Azul,
solo se vendía ceviche con chicha morada y con el pasar del tiempo este “puntito” marino,
erigido sobre el bullicioso corazón de San Isidro, se convirtió en el favorito de asiduos
clientes, quienes con sus pedidos y sugerencias motivaron que la carta de platos se vaya
ampliando.

De la mano del crecimiento económico que experimentaría el sector en el país, Don Julio
Luna inaugura en 1997 el segundo establecimiento comercial al frente de la municipalidad
de San Borja y “Punto Azul” se iba convirtiendo así en una empresa próspera que,
además, marcó un hito entre los establecimientos culinarios de la época.

2.1. Naturaleza de la empresa

Importante para identificar los clientes potenciales y objetivos de la empresa.
a. ¿A quién satisface?
A la Población del Valle del Mantaro en general, turistas Nacionales e
Internacionales que posean una economía media y/o baja.
 b. ¿Qué se satisface?
El exigente paladar de las personas que deseen degustar de lo mejor de la comida
Marina peruana ya que se ofrece: Cebiche y variedades (pescado, trucha, conchas,
pota), chaufas, parihuelas, sudados, chicharrones, tiraditos, leche de tigre, etc.

c. ¿Cómo se satisface las necesidades de los clientes?

- Brindando un espacio amplio y acogedor, con cocineros(chefs) de primera,
especialistas en comida marina.
- Con atención rápida y personalizado, con mozos(as) carismáticos(as) de buena
presencia y capacidad comunicativa.
- Con insumos frescos, de la mejor calidad y 100% peruanos.
- Precios justos y razonables (desde S/. 10.00 hasta S/. 50.00 por plato).
- Ambientes decorados con plantas y cuadros alusivos a la gastronomía peruana.
- Ubicación estratégica, a unas cuadras de una de las principales atracciones de
Huancayo “El Parque Constitución”.

El diagnóstico fue realizado tomando como base el modelo de planeamiento estratégico

desarrollado por Fred David. Luego del análisis de los factores internos y externos, se
elaboró la matriz de fortalezas y debilidades F.O.D.A, a partir de la cual se formularon las
estrategias por adoptar. Asimismo, se establecieron nuevos objetivos generales que
permitan en el mediano plazo a marisquería “QUE TAL CONCHA…!!” alcanzar sus objetivos
de incrementar la popularidad en un corto tiempo, mediante el incremento de las ventas y
la buena atención. A partir de este punto se formularon objetivos específicos, que
consistieron en:

 Llegar a ser una empresa reconocida a nivel nacional.

 Una buena atención.
 Una atención rápida y personalizada.
 Que el producto ofrecido sea de agrado para la clientela en general.
 Que el cliente se sienta cómodo en nuestros ambientes.
 Que no haya reclamos por parte de los clientes.
 Estudiar y conocer a la competencia potencial detalladamente para poder generar
una estrategia innovadora que permita la preferencia de los consumidores.
 Estar al pendiente de que la competencia no realice acciones para perjudicar la
imagen de la empresa.

3. Objetivos y metodología.

3.1. Objetivo

Ofrecer lo mejor de la comida marina y complacer el exigente paladar e las familias

peruanas, contribuir con la alimentación y la nutrición de las mismas.

3.2. Metodología
 La metodología utilizada para la formulación del planeamiento estratégico de El Brocal se
muestra en el Gráfico 1.1.

Gráfico 1.1 Metodología general del planeamiento estratégico

Fuente: Fred David, Conceptos de Administración Estratégica.

4. Declaración de visión, misión y valores

4.1. Visión
Ofrecer los más sabrosos platillos marinos de la mejor calidad a precios justos al
alcance del bolsillo de las familias peruanas con economía medias; brindar un trato
cordial al consumidor con un ambiente acogedor y personal adecuado para atender a
la clientela. Para complacer el exigente paladar de las familias del Valle del Mantaro y
del Perú, así como también el de los turistas internacionales; además contribuir con
la alimentación y nutrición de los mismos.

4.2. Misión
Ser una empresa reconocida a nivel nacional por brindar un servicio de calidad y lo
mejor de la comida marina a todas las familias del Valle del Mantaro y del país.
Al 2021, contar con un capital para la construcción de una nueva sucursal y ser
participante de la feria gastronómica más importante del país “MISTURA”.

4.3. Valores
 Respeto: para afianzar nuestra relación con los grupos de interés y velar por la
preservación del medio ambiente.
 Responsabilidad: para que nuestras acciones se desarrollen con entereza moral y
equidad.
 Higiene: para evitar daños en la salud de los consumidores.
 Compromiso: para afirmar nuestra lealtad con la empresa y sus integrantes.
 Solidaridad: para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno.

5. Diagnostico estratégico interno

El diagnóstico estratégico interno constituye uno de los pilares centrales en los que se
sustenta el diseño de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron las siguientes
tres herramientas: a) auditoría funcional; b) análisis de la cadena de valor; c) análisis de los
recursos y capacidades.

5.1. Auditoria funcional

La auditoría funcional consiste en el análisis de la empresa con el objetivo de
identificar fortalezas y debilidades. A partir de ahí, se diseñan estrategias que
permiten a la empresa construir sobre sus fortalezas y superar las debilidades. El
proceso del diagnóstico funcional contó con la participación de los integrantes e
interesados, con los que se relevó la información, y se realizaron talleres y entrevistas
con el propósito de identificar las fortalezas y debilidades.

5.2. Cadena de valor

Habiendo llevado a cabo una auditoría interna para la identificación de las principales
fortalezas y debilidades de la marisquería “Q’ tal Concha!!”, se procedió a emplear
una segunda herramienta de diagnóstico, la cadena de valor, que es “una herramienta
básica que examina todas las actividades que una empresa realiza y la forma como
interactúan entre sí (eslabonamientos), permitiendo el control y gestión de costos,
con el objetivo de optimizarlos y obtener un mayor margen. Esta herramienta permite
además analizar fuentes de ventaja competitiva, que pueden contribuir a la posición
de costos y/o servir de base para la diferenciación”.
La teoría de la cadena de valor establece que las actividades de una empresa se
pueden disgregar en dos áreas: a) actividades de apoyo, que están constituidas por:
infraestructura, administración de recursos, investigación y desarrollo y
abastecimiento; b) actividades primarias, que son actividades de abastecimiento,
operaciones, y ventas.
5.2.1. Análisis de la cadena de valor

1.INRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

2. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

3. INVESTIGACION Y DESARROLLO

4. ABASTECIMIENTO
O
P
5.
7. 9.
LOGISTI
LOGITIC 8.
CA DE 6. OPERACIONES
A DE VENTAS
ENTRA
SALIDA
DA
Además, el análisis de la cadena de valor permitió establecer el eslabonamiento existente entre
los diferentes procesos de la empresa, lo que a su vez permitió determinar nuestras fortalezas
y debilidades.
Cuadro 3.1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor

Ventajas Desventajas Eslabonamientos Eslabonamientos que

Actividades
Actividades competitivas competitivas que crean valor destruyen valor
importantes
(fortalezas) (debilidades) (fortalezas) (debilidades)

Servicio al cliente. X X
Calidad del producto. X X
Personal capacitado. X X
Organización e X
innovación en el
servicio.
Tecnología avanzada X X
Crecimiento de X X
nuestros clientes
directos e
intermediarios.
Diferentes X
presentaciones de
nuestro producto.
Presencia en la web a
través de nuestra X
página.
Capacitación con X
entidades
especializadas
Nuevos puntos de X
venta en el país
Nuevos proveedores X
Logro de ferias X
comerciales
venta de otros
productos X
complementarios
Planificación y control X
mayor conocimiento
de la producción y X
servicios
Planeamiento
estratégico/proyectos
de X
mejora/optimización
de procesos
Fuente: Resultados de los talleres de la cadena de valor, realizados en.
Elaboración propia.

5.3 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA MARISQUERIA “QUE TAL CONCHA”

Habiendo concluido la auditoría funcional y el análisis de la cadena de valor, se procedió al

diagnóstico estratégico interno de análisis de recursos y capacidades. A continuación se
presentan los principales recursos y capacidades identificados.

5.4 RECURSOS ACTUALES

FISICOS: a) electrodomésticos (refrigeradora, licuadora, etc); b) utensilios de cocina;

FINANCIEROS: a)Prestamos bancarios; b) Capital propio.
HUMANOS: a) personal calificado e identificado con la empresa.
TECNOLOGICOS: a) Sistemas de gestión desarrollados, en el área operativa: Sistema de
Costos Basados en Actividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC), sistema de control
presupuestal (SCP), área administrativa: Sistema Integral Logístico (SIL), Sistema de Control
Patrimonial (SCOP).

5.5 RECURSOS POTENCIALES

Físicos: a) posibles muebles ergonómicos; b)

Financieros: a) fondos provenientes del mercado de capitales (incluida la bolsa de Proyectos);
b) posibles aportes de un socio estratégico.
Tecnológico: a) utilización de sistema de atención online
Prestigio/reputación: a) Relación con el entorno.

5.6 CAPACIDADES

Capacidades actuales: 1) capacidad de desarrollo de herramientas de gestión; 2) Capacidad de

gerenciamiento estratégico de la empresa; 3) capacidad de cumplir programas de producción,
objetivos de costos, desarrollo de proyectos; 4) capacidad de reacción y respuesta frente a
requerimientos y eventos imprevistos; 5) capacidad de desarrollar programas de exploración de
alto nivel.

Capacidades potenciales: 1) capacidad de manejo de relaciones armoniosas con las

comunidades; 2)capacidad de prevención.
5.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI