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Salvador
2003
1
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................5
2.FUNDAMENTOS TEÓRICOS................................................................................................8
2.1 TRABALHO CONTEMPORÂNEO........................................................................................8
2.2 O BEM -ESTAR DO INDIVÍDUO NO AMBIENTE DE TRABALHO................................15
2.2.1 A satisfação e a motivação no trabalho: uma perspectiva histórica.....................................17
2.2.1. 1Elton Mayo e o experimento de Hawthorne.......................................................................17
2.2.1.2 Maslow e a satisfação no trabalho a partir das necessidades individuais.......................19
2.2.1.3 MacGregor: Teoria X e Teoria Y..................................................................................... 20
2.2.1.4 Herzberg e o enriquecimento do cargo.............................................................................21
2.2.1.5 A perspectiva motivacional de Lawler...............................................................................23
2.3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT............................................................ 24
2.3.1 Origem e evolução dos estudos sobre QVT..........................................................................27
2.3.2 Concepções de QVT....... .....................................................................................................29
2.3.3 Os modelos sobre QVT.........................................................................................................32
2.3.4 As dimensões biológica, psicológica, social e organizacional - BPSO................................41
2.3..4.1 A escola socioeconômica ................................................................................................. 43
2.3..4.2 A escola organizacional ................................................................................................... 44
2.3.4.3 A escola da condição humana no trabalho.......................................................................45
3 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO..................................................................................47
3.1 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA........................................................................................ 47
3.2 CONTEXTO DO ESTUDO....................................................................................................47
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................................ 48
3.4 PARTICIPANTES DA PESQUISA........................................................................................ 49
3.5 COLETA DOS DADOS..........................................................................................................50
3.6 ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................................................50
2
4.2 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO............................................................................................60
4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT...............................................................68
4.4 QVT COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL...........................................................................74
5 COMENTÁRIOS FINAIS.......................................................................................................85
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................88
APÊNDICE...................................................................................................................................94
3
RESUMO
Esta dissertação tem início com uma revisão dos estudos sobre o bem-estar do indivíduo no
ambiente de trabalho, fazendo-se uma revisão dos modelos de satisfação e motivação,
considerados como precursores das escolas de QVT, até chegar às concepções atuais sobre esse
tema, e sua importância como uma estratégia de gestão de pessoas no contexto organizacional da
atualidade. O objetivo principal desse estudo é identificar as concepções e as práticas voltadas
para a qualidade de vida no trabalho - QVT, adotadas em empresas estabelecidas no Pólo
Petroquímico de Camaçari. Trata-se de um estudo descritivo, de corte transversal, onde foi
utilizada a técnica de entrevistas semi -diretivas, aplicadas junto aos gestores de recursos
humanos das organizações participantes do estudo. Buscou-se o cotejamento dos resultados das
entrevistas com as dimensões da qualidade de vida no trabalho propostas em um dos modelos
citados. Os resultados da pesquisa indicaram que os entrevistados incorporam teoricamente a
concepção de qualidade de vida no trabalho, embora identifique que as práticas organizacionais
não acompanham as concepções dos gestores de RH entrevistados. Observou-se ainda empresas
que possuem programas voltados para QVT já implantados, ao passo que há outras que não
levam em consideração esse aspecto enquanto uma estratégia gerencial. Considerando-se a
abrangência do atual estudo e sua natureza exploratória, sugere-se uma continuidade para que se
possa observar a concepção dos empregados sobre QVT, bem como o acompanhamento das
práticas implementadas para avaliar sua eficácia.
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1 INTRODUÇÃO
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turbulenta, mantendo ou melhorando sua posição competitiva (ANSOFF; McDONNELL,
1993). Para que isto ocorra, ela deve estar centrada nas pessoas, num processo de permanente
aprendizado e criação, exigindo atenção especial para o fator gente como recurso central na
construção de capacidades superiores (DAY; REIBSTEIN, 1999). Assim, devido à rapidez e
ao grau de aceleração da mudança no mundo em geral, e nos negócios em particular, é
imperativo que as organizações sejam capazes de se adaptar rapidamente às alterações no
ambiente. Nesse contexto, as estruturas organizacionais vivenciam um processo dualístico :
por um lado, com o fortalecimento da noção de equipe, por outro , com a concentração de
atividades no chamado núcleo duro da organização e terceirização do que não é foco do
negócio.
Neste ambiente complexo , novas concepções estão mudando o mundo. Por isso,
uma coisa parece clara, conseguir que as pessoas discutam, aceitem, compartilhem e cultivem
bem as idéias, é um caminho para o sucesso. Uma idéia não tem valor se não implementada
por uma ação empreendedora capaz de transformar sonhos em realidade. Perante este
panorama, a idéia de maior consistência parece ser a da era digital. A adoção desta referência
representa a ultrapassagem do paradigma industrial. Assistimos à relativa desvalorização dos
ativos físicos em face dos ativos intangíveis. Capital é, cada vez mais, o capital intelectual, o
capital de relacionamentos, o capital de marca e o capital de informação. E trabalho é cada
vez mais a capacidade de gerar e gerir idéias, de conectar e partilhar o conhecimento entre
trabalhadores, clientes e fornecedores. A mente humana é a força direta de produção - a
competência mais valiosa (ADLER, 2003).
O presente estudo analisa as práticas relacionadas à Qualidade de Vida no Trabalho
adotadas por empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari, bem como as concepções de seus
gestores de recursos humanos em relação ao tema, tendo como questões centrais investigar se
há empresas no Pólo Petroquímico de Camaçari que adotam programas de qualidade de vida
no trabalho como estratégia de gestão de pessoas ; e em que dimensões da Qualidade de Vida
no Trabalho – QVT, se concentram as concepções daqueles gestores de pessoas sobre esse
tema. O estudo apresenta cinco capítulos: o primeiro - esta introdução - pretende fornecer
uma visão geral sobre o estudo; o segundo, além de fazer uma abordagem do trabalho
contemporâneo para posicionar o leitor ante o papel que a QVT assume para a categoria dos
trabalhadores , contempla ainda uma revisão dos conceitos e escolas de motivação ,
consideradas precursoras dos estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho, bem como dos
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conceitos e escolas da própria QVT; o terceiro capítulo é o desenvolvimento do estudo
empírico , abordando escolha metodológica, desenvolvimento e análise; no quarto capítulo ,
apresentam-se os resultados das entrevistas; e, finalmente, o quinto capítulo constitui os
comentários finais referentes a es te trabalho.
A escolha do Pólo Petroquímico de Camaçari como universo do estudo ocorreu em
função da relevância desse seg mento industrial para o Estado da Bahia, com um faturamento
de aproximadamente US$ 5 bilhões/ano, o que responde por cerca de 25% do total de
arrecadação estadual de ICMS e por mais de 90% da receita tributária de Camaçari,
empregando 12 mil pessoas diretamente e 11 mil através de empresas contratadas, sendo sua
participação no Produto Interno Bruto baiano superior a 15%.(COFIC, 2003)
O objetivo des te estudo é identificar as concepções dos gestores de recursos
humanos de empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari sobre Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT, bem como as práticas adotadas em suas organizações , comparando-as aos
indicadores biopsicossocias – BPSO-96, propostos por Limongi-França (2003) ao identificar
as quatro dimensões da qualidade de vida no trabalho: dimensões biológica, psicológica,
social e organizacional. Como objetivos secundários, pretende-se identificar as percepções
dos gestores sobre organizações competitivas e o papel dos empregados neste cenário;
identificar as percepções dos gestores sobre as características dos empregados para assumirem
os desafios inerentes às organizações contemporâneas e as estratégias de gestão para mantê-
los motivados e comprometidos; e cotejar as práticas organizacionais adotadas com os
indicadores BPSO.
7
.
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Vivemos numa era turbulenta conforme a profecia de Alvin Toffler que, na década
de 80, previu o surgimento de uma nova civilização, trazendo consigo novos estilos de família,
modos de trabalhar, amar e viver, uma nova economia, novos conflitos políticos e, além de tudo
isto, uma consciência alterada. O despertar desta nova civilização seria o fato mais explosivo
das nossas vidas. Seria o evento central – a chave para compreendermos os anos imediatamente
à frente. Não há dúvida de que a evolução da tecnologia no último século foi no mínimo
alucinante. A Internet, a computação móvel e a telefonia celular são exemplos que tornam o
nosso dia a dia mais simples e cômodo. O século XX foi marcado pela difusão do computador,
a invenção do microprocessador e o desenvolvimento da Internet, que agora coloca,
teoricamente todo tipo de informação à disposição de qualquer pessoa, em qualquer local e em
qualquer momento (ADLER, 2003).
Segundo Lyon (apud MOTTA, 2001), observa-se um avanço da flexibilidade
produzindo variações nas empresas e nos produtos, bem como nos estilos de vida. Como
resultado, há uma suavização da economia de escala – marca da modernidade – e o surgimento
da economia de estilo com a despadronização da indústria, a desescalada da economia e a
customização. A flexibilidade empresarial e a economia de estilo permitem às pessoas buscarem
8
produtos diferenciados, singularizarem-se perante outros através do consumo. Para o autor, a
sociedade orienta-se para o consumo: todas as áreas da vida humana tornam-se condicionadas
pelo materialismo .
9
representatividade como fator crítico de sucesso para as organizações. Com a globalização
aumentam a dispersão e a diversidade do conhecimento. A educação aprofunda o conhecimento
e a inovação diminui a sua durabilidade. O conhecimento estático transformou-se num bem
efêmero. Este quadro vai exigir, certamente, uma expansão simultânea das competências e do
âmbito de atuação das organizações. Uma complexidade intensa e dinâmica é o resultado
inevitável (ANSOFF; McDONNELL, 1993)
10
Para Antunes (1995), há uma intensa crise afligindo o mundo do trabalho
contemporâneo. Segundo o autor, a década de 80 presenciou, nos países de capitalismo
avançado, profundas transformações no trabalho, nas suas formas de inserção na estrutura
produtiva, nas formas de representação sindical e política. Tal intensidade deve-se ao fato de que
a crise atingiu, simultaneamente, a materialidade e a subjetividade do ser-que-vive-do-trabalho,
afetando sua forma de ser. Essas muitas transformações vivenciadas nas últimas décadas, que
atingiram centralmente os países capitalistas desenvolvidos, tiveram fortes repercussões,
decorrentes da mundialização e globalização do capital, no conjunto de países do Terceiro
Mundo, especialmente aqueles intermediários, dotados de um significativo parque industrial,
como é o caso do Brasil.
Nesse quadro, argumenta o autor que o taylorismo e o fordismo já não são únicos
e mesclam-se com outros processos produtivos (neofordismo, neotaylorismo, pós-fordismo),
decorrentes das experiências da "Terceira Itália", da Suécia (na região de Kalmar, de que
resultou o chamado "kalmarianismo"), do Vale do Silício nos EUA, em regiões da Alemanha,
entre outras, sendo em alguns casos até substituídos, como a experiência japonesa a partir do
"toyotismo" permite constatar. Emergiram, então, novos processos de trabalho, em que o
cronômetro e a produção em série e de massa são substituídos pela flexibilização da produção,
pela especialização flexível, por novos padrões de busca de produtividade, por novas formas de
adequação da produção à lógica do mercado.
Essas mudanças trouxeram conseqüências diretas ao mundo do trabalho, com a
flexibilização da unidade fabril, a desconcentração da produção, os novos padrões de gestão e o
envolvimento da força de trabalho, como os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
Expressões como "gestão participativa" ou busca pela "qualidade total" estão presentes em vários
países de capitalismo avançado e no Terceiro Mundo industrializado. Vivem-se formas
transitórias de produção sob o domínio da produtividade e da modernidade social. Todos esses
fatores acabaram por afetar a forma de ser do proletariado fabril, tradicional. A classe-que-vive-
do-trabalho metamorfoseou-se (CHANLAT et al apud LIMONGI -FRANÇA, 2003).
Parte de complexos sistemas produtivos, os trabalhadores encontram constantes
desafios no decorrer de suas vidas de trabalho. Dejours et al (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003)
defendem que esses desafios são devidos não só a situações de risco ocupacional, classicamente
estudadas como as doenças relacionadas com o ambiente de trabalho, mas também a numerosos
fatores perturbadores da saúde que, embora não apresentem a especificidade dos agentes
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ocupacionais citados em lei, trazem desconforto, restringem a sua participação nas atividades
sociofamiliares, são potencializadores de doenças, diminuem a qualidade de vida. Ritmos de
produção mecânica ou eletronicamente controlados, repetição de ciclos de trabalho de forma
constante, baixa utilização dos seus conhecimentos, responsabilidades e iniciativas,
predeterminação detalhada de métodos e técnicas, equipamentos auxiliares e locais de trabalho
não compatíveis com as necessidades de concentração e dificuldades em realizar as tarefas,
longos períodos de atenção sustentada, pausas insuficientes para descanso intra e interjornadas e
horários irregulares e em turnos de trabalho, são algumas das situações e organização do trabalho
que comprometem a condição de vida do trabalhador.
Numa nova "roupagem" , o trabalho volta a tornar-se menos fragmentado, com cada
pessoa realizando uma tarefa maior e mais complexa dentro do contexto organizacional, como
acontecia antes da “taylorização” do trabalho. O tempo é flexível e o ritmo é próprio,
substituindo a velha necessidade do comportamento da sincronização em massa. Atualmente, os
trabalhadores são forçados a enfrentar, com maior freqüência, mudanças em suas tarefas, que são
naturalmen te multidisciplinares, bem como uma sucessão de alterações das condições da
competição onde estão inseridos (ANTUNES, 1995).
Novas metodologias e tecnologias exigem mais do profissional, introduzindo novas
cargas de trabalho e produzindo estresse ocupacional. Em conseqüência do ritmo atual mais
intenso de trabalho, Hirata (1999) afirma que a preocupação com a qualidade de vida passou a
ser uma necessidade para o profissional. A introdução de novas tecnologias de trabalho e
programas de reengenharia e de qualidade total nas empresas passou a exigir cada vez mais dos
trabalhadores. Isto reduziu a qualidade de vida e aumentou os casos de estresse em todo o
mundo.
Novos conceitos de emprego e produção começam a colidir com leis, práticas e
tecnologias tradicionais. As transformações no sistema produtivo impõem dificuldades de
adaptação aos novos valores, surgindo contradições e paradoxos: logra-se maior integração do
trabalhador na produção , concomitantemente, cria-se a individualização em um grau jamais
experimentado. A produtividade mais elevada, como sustenta Fernandes (1996), convive com a
ansiedade quanto ao emprego e à própria sobrevivência. Reforçam-se os valores da riqueza
material e do consumismo e ao mesmo tempo proclama-se a espiritualidade humana e o t rabalho
como status social.
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Ao centralizar a vida humana no trabalho, a Revolução Industrial instituiu o lazer
como categoria residual – atividade a ser exercida no tempo não dedicado à ocupação produtiva.
Por ser o trabalho um constrangimento em horário e tarefas, o lazer facilmente se caracterizou
como o oposto. O lazer contrasta com o trabalho pelo sentimento de liberdade e de escolha.
Antes de ser uma atividade prazerosa, o lazer é o exercício da autonomia individual ou o estado
mental de liberdade. Para a maioria, o tempo de liberdade e prazer é reduzido pelos
compromissos familiares, tarefas domésticas e dificuldades financeiras. Por isso, associou-se
muito o estado de liberdade à riqueza (RIFKIN, 1995).
Rifkin (1995) alega que, ao reduzir horas de trabalho, eliminar empregos e
instituir o trabalho intermitente, a sociedade contemporânea amplia o tempo livre, bem como o
número de pessoas que dele dispõem. Alguns economistas e líderes empresariais adotam a
abordagem da linha mínima de resultados, susten tando que é necessário mais tempo livre para
estimular a economia de serviços e propiciar aos trabalhadores tempo para comprarem e usarem
mais bens e serviços. Outros vêem a questão do trabalho e do tempo livre como uma
preocupação com a qualidade de vida e afirmam que os trabalhadores precisam de mais tempo
para estar com os seus familiares, participar das atividades de seus filhos, de seus bairros e
comunidades e para aproveitar a vida.
Tempo livre e lazer, segundo Motta (2001) deixaram de ser categorias residuais para
serem prioridades sociais. A vida centraliza-se no exercício de outras atividades sem fins
econômicos diretos como tarefas comunitárias, cultura e educação. O lazer assume um caráter
social: além de suas variedades como esportes, contemplação ou viagens, adotam-se novas
expressões.
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realidade, retirando a certeza e a dependência da divindade; incentivou a busca de novas
referências , sobretudo na ciência e na razão; e responsabilizou o próprio homem para saber a sua
origem, seu destino e o significado de sua vida. Apesar do progresso , a modernidade científica
aumentou as dúvidas, angustiou a humanidade, mostrou as fortalezas e fraquezas do ser humano.
Se por um lado cresceram as explicações científicas, por outro aumentaram também os apelos à
transcendência.
A tendência à religiosidade vem satisfazer necessidades contemporâneas de
estabelecer uma contraposição ao materialismo e consumismo desenfreado, explicar facilmente a
vida, direcionar a humanidade e desenvolver mecanismos de solidariedade (BELL apud
MOTTA, 2001)
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2.2 O BEM -ESTAR DO INDIVÍDUO NO AMBIENTE DE TRABALHO
Será realizada uma revisão dos modelos dos principais pesquisadores sobre satisfação e
motivação no trabalho, por serem esses os temas que preconizaram os trabalhos sobre a
Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.
No contexto atual, pode-se perceber uma crescente humanização do processo de
trabalho onde a participação do ser humano tornou-se fundamental, a despeito da crescente
utilização de equipamentos automatizados.
A preocupação com o bem-estar do trabalhador ganhou impulso com o
fortalecimento dos movimentos sindicais nos Estados Unidos na década de 60 (HUSE e
CUMMINGS, 1985). Nesse período, a conscientização dos trabalhadores e o aumento das
responsabilidades sociais das empresas contribuíram de forma decisiva para que cientistas e
dirigentes organizacionais pesquisassem melhores formas de realizar o trabalho.
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aproximadamente 30.000 trabalhadores de 60 nacionalidades diferentes. Algumas inovações
nas condições materiais de trabalho já haviam sido introduzidas na empresa. Tratava-se de uma
empresa bem progressista, com planos de pensões, benefícios em casos de doenças e numerosas
facilidades recreacionais (BROWN, 1972). No entanto havia muitas queixas e insatisfações entre
seus trabalhadores. Os resultados de tal experimento inquietaram a direção da Western Eletric.
Fatores desconhecidos tinham influência decisiva no aumento da produção, para Homans “[...] o
resultado obtido comprovou a importância do fator psicológico" (apud BALCÃO e CORDEIRO,
1971, p.7).
Com o suporte do Departamento de Pesquisas Industriais da Harvard Graduate School of
Business Administration, do qual fazia parte Elton Mayo1, teve início um segundo experimento
em 1927, com o objetivo de estudar os efeitos da fadiga e da monotonia. Entre as conclusões
dessa pesquisa apresentadas por Miller e Form, podemos destacar que o trabalho é uma atividade
grupal e que a necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo são mais
importantes na determinação da moral do operário e da produtividade do que as condições físicas
sob as quais ele trabalhar. Concluiu -se ainda que o trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e
eficiências são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica, e que
grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre os hábitos no trabalho e
atitudes do operário individual. Dessa forma, a colaboração grupal não ocorre por acidente, ela
deve ser planejada e desenvolvida. Se essa colaboração for alcançada, as relações no trabalho
dentro da fábrica podem chegar a uma coesão que resiste aos efeitos do desmembramento de
uma sociedade em adaptação
Dando continuidade à pesquisa, Mayo adotou uma nova estratégia, utilizando um
programa de entrevistas para fazer um levantamento das atitudes e pretensões dos trabalhadores.
Após utilizarem, no primeiro momento, a abordagem através de entrevistas estruturadas com
perguntas diretas, os pesquisadores adotaram a técnica de entrevista não dirigida, permitindo
assim aos empregados falarem livremente, sem temor de represálias para si, colegas e
supervisores (TREWATHA; NEWPORT, 1979). Os experimentos de Hawtorne foram pesquisas
pioneiras e deram origem a uma nova escola de pensamento. As contribuições de Mayo são de
grande relevância para o estudo do comportamento humano e qualidade de vida do trabalhador,
1
George Elton Mayo, australiano de Adelaide, nasceu em 1880, formou-se em Psicologia na Universidade de
Adelaide. A partir de 1926, ocupou o cargo de Chefe do Departamento de Pesquisa Industrial de Harvard.
16
para os quais contribuiu através de descoberta de fatores fundamentais para que outros estudos
pudessem ser implementados.
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Numa concepção distinta da de Maslow, Alderfer (apud RODRIGUES, 1994) propôs
a classificação das necessidades humanas em três dimensões: a existencial, a de relacionamento
e a de crescimento; enquanto McClelland (1972) classificou-as em necessidade de poder, de
associação e de realização. Por sua vez, Harrison (apud RODRIGUES, 1994) classificou as
necessidades em núcleos: o físico -econômico, o socioemocional e o de competência do ego.
Fazendo-se um paralelo com a teoria de Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança
corresponderiam ao núcleo físico-econômico, a necessidade de amor ao núcleo socioemocional,
e as necessidades de estima e auto -realização estariam incluídas no núcleo de competência do
ego.
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pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no
sentido da consecução dos objetivos organizacionais.
Na Teoria Y, McGregor (1980) propõe que se ofereça ao indivíduo condições para
que este satisfaça suas necessidades egoístas na realização de seu trabalho, a partir da adoção dos
pressupostos de que o homem está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço
de objetivos com os quais se compromete, e esse compromisso é dependente das recompensas
associadas à sua consecução. O autor destaca ainda que as potencialidades intelectuais do ser
humano estão sendo apenas parcialmente usadas pela maioria das organizações.
A Teoria Y foi idealizada pelo autor com o objetivo de pôr em prática a proposta
que, sem dúvida, se constitui em um grande avanço para a qualidade de vida no trabalho,
afirmando que:
[…] a menos que o próprio emprego seja satisfatório, a menos que se criem
oportunidades na situação de trabalho que permitam fazer dele próprio uma
diversão, jamais lograremos conseguir que o pessoal dirija voluntariamente seus
esforços em prol dos objetivos organizacionais (McGREGOR, 1980, p. 54).
A teoria da motivação de Herzberg assume sua importância por ser este o autor, na
concepção de Rodrigues (1994), que provavelmente mais se assemelhou em idéias e
posicionamentos aos que hoje pesquisam QVT, através da introdução do conceito de
"enriquecimento de cargo".
Archer (apud BERGAMINI; CODA, 1997) define motivo como uma necessidade
que atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir. Motivação é, assim,
definida como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo (necessidade). Para
esse autor, um motivador nada mais é que um motivo, uma necessidade, por definição. Por outro
lado, um fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o
atendimento de uma necessidade ou sua eliminação. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que
a motivação nasce das necessidades humanas e não daquilo que satisfaz estas necessidades. A
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idéia de que as pessoas possuem necessidades , que são conseqüência da sua natureza intrínseca,
continua a ser a melhor explicação para o que ativa o comportamento.
Na concepção de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997), quando se trata de
compreender o comportamento das pessoas em seu trabalho, estão presentes dois conjuntos de
necessidades diferentes do homem. Um deles pode ser considerado originário de sua natureza
animal: o impulso animal para evitar sofrimento causado pelo meio ambiente (o ambiente de
trabalho), aliado aos impulsos adquiridos que se tornam condicionados às necessidades
biológicas básicas. O outro conjunto de necessidades relaciona-se com aquela característica
humana singular, que é a capacidade de realizar e, através da realização, desenvolver-se
psicologicamente.
Em suas investigações , o autor identifica dois tipos de fatores intervenientes na
satisfação do indivíduo no trabalho. Os fatores de desenvolvimento, que denominou
motivadores, inerentes ao trabalho são: realização, reconhecimento da realização, o próprio
trabalho, responsabilidade e des envolvimento ou progresso. Os fatores de prevenção de
insatisfação, denominados de higiene, compreendem: política e administração da companhia,
supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança. De
acordo com resultados de pesquisas que realizou, de todos os fatores que contribuíram para
satisfação no trabalho, 81% eram motivadores. E de todos os fatores que contribuíram para a
insatisfação dos empregados relativamente ao seu trabalho, 69% continham elementos de
higien e.
Dentro dessa perspectiva, temos que a teoria da motivação e higiene recomenda que
o trabalho seja enriquecido para propiciar a utilização eficiente do pessoal, ao invés de
racionalizar o trabalho para aumentar a eficiência. A expressão “enriquecimento do cargo”
caracteriza esse movimento de motivar os empregados pela manipulação dos fatores
motivadores, proporcionando oportunidade para o desenvolvimento psicológico do empregado
(HERZBERG, apud BERGAMINI; CODA, 1997)
20
2.2.1.5. A perspectiva motivacional de Lawler
21
o trabalho como único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades,
principalmente as sociais.
Observa-se também que, cada vez mais, as organizações realizam levantamentos de
atitudes no trabalho para identificar os sentimentos de satisfação de seus empregados, para
entender como estão operando e para avaliar os efeitos de práticas gerenciais específicas e de
arranjos organizacionais. Faz-se estudo para avaliar como os níveis de satisfação mudaram em
conseqüência de ações organizacionais específicas. Ao reunir sistematicamente dados de
levantamentos, as organizações podem avaliar a eficácia de suas novas políticas – não somente
em termos de resultados imediatos de produtividade, mas também em termos de resultados
humanos. Isto pode ajudar as organizações a desenvolverem uma abordagem de aprendizagem
em relação a suas práticas e opções organizacionais.
22
O tema Qualidade de Vida no Trabalho - QVT é considerado de muita importância
na atualidade a partir da existência de uma nova realidade social: aumento da expectativa de
vida, maior tempo de vida trabalhando em atividades produtivas, maior consciência do direito à
saúde, apelos a novos hábitos e estilos comportamentais, responsabilidade social e consolidação
do compromisso de desenvolvimento sustentável. A maioria dessas exigências é de natureza
psicossocial, atingindo e modelando interativamente pessoas e instituições. Os efeitos sobre o
bem-estar no médio e longo prazos são pouco conhecidos. No curto prazo é conhecido como o
estresse, incorporado na medicina por Seyle há seis décadas, tornando-se tema de estudos no
mundo do trabalho urbano. Para lidar com aspectos como o estresse, o ambiente organizacional
está rediscutindo a burocracia, tempos e movimentos, relações humanas e ética..
As preocupações com QVT fazem parte das mudanças pelas quais passam as
relações de trabalho na sociedade moderna, em rápida transformação. Conforme relata Sampaio
(1999), essa disciplina é discutida nas literaturas empresarial e científica desde os anos 50. Essa
competência foi desenvolvida a partir de disciplinas da área de saúde, evoluindo para englobar
dimensões da Psicologia, da Sociologia e da Administração. Em sua essência é um tema
discutido dentro de um enfoque multidisciplinar humanista. As visões e definições de QVT são
multifacetadas, com implicações éticas, políticas e de expectativas pessoais .
A tecnologia de QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas
formas de organização do trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de
satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como resultado de maior
participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. Em verdade, porém,
são as reformulações no âmbito do trabalho em si que constituem o objetivo principal das ações
implicadas na Qualidade de Vida no Trabalho , visando garantir maior eficácia e produtividade e,
ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. Assim sendo,
quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta:
23
exigem pessoas que “saibam fazer” e que “queiram fazer” mais e melhor; sendo assim precisam
contar com colaboradores satisfeitos. Mais do que nunca, as empresas necessitam manter a
competitividade, e para isso devem se preocupar com as pessoas, porque é através do
comprometimento de seus colaboradores com as propostas da empresa que os resultados serão
atingidos com sucesso. Sob esse ponto de vista, uma melhor qualidade de vida dos trabalhadores
é o alicerce para a implantação da Gestão da Qualidade Total. No entanto, muitas vezes, verifica-
se nas organizações uma maior concentração nos aspectos técnicos orientados para a qualidade
do processo produtivo em si em detrimento do aspecto humano. Justificando essa posição, revela
Junqueira (1994) que 70% dos programas de qualidade de empresas americanas fracassam,
apesar de substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, como
também na área de treinamento gerencial, resultado atribuído pelo autor, em grande parte a
deficiência de acompanhamento do aspecto humano do processo. Em outras palavras, deve-se
tomar conhecimento dos fatores intervenientes na Qualidade de Vida do colaborador, para que se
possa melhorar seu nível de satisfação, refletindo-se na produtividade.
Huse e Cummings (1985) relacionam países como a França, Alemanha, Dinamarca,
Suécia, Canadá, Holanda e Itália como os que adotam em suas organizações a tecnologia e a
filosofia de QVT, visando atender às necessidades psicossociais dos trabalhadores e elevando
seus níveis de satisfação no trabalho. Rodrigues (1994) acrescenta a Inglaterra, Checoslováquia,
Hungria, Iugoslávia, Canadá, México e Índia como outros países onde as abordagens sobre QVT
apresentam significativo desenvolvimento. Neste sentido, pode-se observar que, na realidade
brasileira, as questões relacionadas a QVT não são elementos fundamentais para as
organizações.
24
2.3.1. Origem e evolução dos estudos sobre QVT
25
Mas, ao final da década de 70, retomou-se o interesse pela QVT, motivado pelo
surgimento da forte competição nos mercados internacionais, com a participação especial do
Japão e a divulgação das técnicas japonesas de administração nas organizações do Ocidente,
fazendo com que os americanos questionassem seu modelo de gestão empresarial e começassem
a reconhecer que talvez outros países estivessem fazendo algum tipo de gerenciamento diferente,
que pudesse ter relação com a sua eficácia (NADLER e LAWLER, 1983). Outra posição que
reflete a adoção do modelo japonês foi a teoria Z de Ouchi (apud RODRIGUES, 1994, p.78),
afirmando que [...] o Japão conseguiu manter uma ética de trabalho, ao passo que os americanos
se tornaram moles, preguiçosos e se julgavam com direito à boa vida sem ganhá-la”. A
esterilidade do sistema administrativo e de gerenciamento americano ficou claro:
Partindo então para uma análise das empresas americanas bem-sucedidas na adoção
do modelo japonês, esses pesquisadores identificaram oito atributos que consideraram como a
base para um programa de produtividade organizacional e conseqüente Qualidade de Vida no
Trabalho: firme disposição para agir; maior aproximação ao cliente; autonomia e iniciativa dos
trabalhadores; produtividade através dos trabalhadores; orientação por valores/filosofia
organizacional; limitar-se ao conhecido ; formas de trabalhos simples e em pequenos grupos; e
política administrativa flexível.
De acordo com Fernandes (1996) tudo leva a crer que o advento dos Programas de
Qualidade Total em outros países tenha despertado o interesse por QVT no Brasil, exatamente
em função da globalização do mercado em termos de uma maior abertura para a importação de
produtos estrangeiros.
26
2.3.2 Concepções de QVT
O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente, e precisa ser definido com clareza,
uma vez que, como enfatizam Werther e Davis (1983), os cargos e postos de trabalho
representam não somente uma fonte de renda para os trabalhadores, mas um meio de
satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com reflexos, evidentemente, em sua qualidade
de vida. Sendo assim, esse conceito engloba, além de atos legislativos que protegem o
trabalhador, o atendimento das necessidades e aspirações humanas, calcados na idéia de
humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa.
Mesmo em países onde tais estudos se encontram bastante desenvolvidos, como nos
Estados Unidos, Canadá, França, e de modo especial na Suécia, onde esta linha de pesquisa
alcançou considerável desenvolvimento, “[...] tal expressão não apresenta consenso em sua
definição” (BELANGER; BERGERON apud FERNANDES, p. 36). No entanto a preocupação
com o conceito de QVT justifica-se porque:
Por outro lado, constata-se que o simples uso da expressão “qualidade de vida” induz
à imediata associação com melhorias nas condições físicas e instalações, atendimento a
reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho e outras medidas do gênero, que, sem
dúvida têm implicações de custos adicionais. Como decorrência natural de tais inferências,
surgem as barreiras opondo-se à implantação de programas de QVT, como algo que acarretará
despesas às empresas.
Entre os estudos voltados para o desenvolvimento da QVT que mais se destacam está
o do Grupo de Qualité de la Vie em Travail da École des Hautes Études Commerciales de
Montreal, coordenado por Maurice Boisvert (apud RODRIGUES, 1994). Quatro aspectos da
QVT serviram de ponto de referência aos estudos e pesquisas. O trabalho em si se constitui a
27
dimensão central, em torno da qual se articulam os outros três: a participação, o ambiente de
trabalho e as questões de remuneração direta ou indireta.
Quirino e Xavier (1987) enfatizam a importância do grau em que os funcionários são
capazes de satisfazer suas necessidades pessoais para a obtenção de uma melhor qualidade de
vida no trabalho através de suas realizações na empresa. No mesmo sentido, autores como Faune
e Dubin (apud DAVIS; CHERNS, 1975) associam QVT aos atributos do projeto do cargo
ocupado pelo indivíduo em termos do “nível de autonomia, oportunidade para criatividade e
reconhecimento pela realização do trabalho”, que promoveriam o atendimento de necessidades
pessoais. Destaque-se, ainda, a concepção de Bergeron, particularmente interessante por sua
abrangência, segundo a qual QVT consiste
28
QUADRO 1: Definições evolutivas de QVT na concepção de Nadler e Lawler
29
Contrariando a previsão futura da evolução da QVT, na concepção de Nadler e
Lawler, de que haveria uma descrença de alguns setores sobre o termo QVT, e de quepara estes
QVT nada representaria, pode-se perceber uma crescente preocupação com esse aspectos nas
organizações, que vêm, inclusive, adotando programas voltados para QVT como uma estratégia
no gerenciamento de pessoas.
Por sua vez, Kolodny e et al (1979) indicam, em sua concepção sobre o tema, que a
expressão Qualidade de Vida no Trabalho pode ser usada para designar experiências de
humanização do trabalho sob dois aspectos: a reestruturação do cargo; e a estruturação de grupos
de trabalho autogerenciados ou semi -autônomos que implicaria em um grau maio r de
participação das pessoas.
A autora justifica essa conceituação ao alegar que considera QVT uma gestão
dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e contingencial porque
depende da realidade de cada empresa no contexto em que está inserida. Além disso, argumenta
que é preciso atentar-se não apenas para os fatores físicos, uma vez que aspectos sociológicos e
psicológicos interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem
desconsiderar os efeitos dos aspectos tecnológicos na organização deste. Em sua concepção,
portanto, todos esses fatores em conjunto afetam a cultura e interferem no clima organizacional
com reflexos na produtividade e na satisfação dos empregados.
30
2.3.2 Os modelos sobre QVT
§ Richard Walton
De acordo com Walton (1974), a expressão Qualidade de Vida no Trabalho tem sido
usada para designar uma preocupação com o resgate de “[...] valores humanísticos e ambientais
que vêm sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do
crescimento econômico”, e sem sugerir um retorno às antigas práticas do trabalho, alerta para os
efeitos da automação na qualidade de vida dos trabalhadores .
Para a determinação dos oito critério s propostos por Walton (1974) como
diretrizes para uma política de QVT, o autor partiu dos seguintes questionamentos:
1) Compensação adequada e justa – pela relação entre salário e fatores como experiência e
responsabilidade, pela relação entre salário e talento ou habilidade, pela demanda de mão-de-
obra e pela média da compensação da comunidade em questão;
31
5) Integração social na organização de trabalho – através da ausência de estratificação e
mobilidade social para induzir um senso de comunidade;
§ William Westley
32
Quadro 2: Dimensões de QVT na concepção de Westley
33
§ Werther e Davis
34
alegando que cada um desses grupos usualmente teme o efeito de uma mudança desconhecida,
mas é preciso vencer essas barreiras a fim de se obter no trabalho uma vida de alta qualidade
por meio de cargos produtivos e satisfatórios (DAVIS ; WERTHER, 1983).
§ Huse e Cummings
Um programa para QVT, para esses autores, utiliza-se de quatro atributos principais:
a participação do trabalhador nos processos de tomada de decisão em vários níveis
organizacionais; o projeto do cargo que atenda aos anseios do trabalhador, incluindo o
enriquecimento do trabalho com a fixação de uma maior variedade de tarefas, feedback e
grupos de trabalhos auto-regulados; uma inovação no sistema de recompensa visando
minimizar as diferenças salariais e de status entre os indivíduos; e ainda a melhoria do
ambiente de trabalho, que envolve mudanças físicas ou tangíveis nas condições de trabalho.
§ Nadler e Lawler
Para que o programa de QVT seja bem-sucedido existem ainda três necessidades
básicas. A primeira seria o desenvolvimento do projeto em níveis diferentes, coerentes com o
35
contexto em que será aplicado. O segundo aspecto envolve mudanças nos sistemas de
gerenciamento e disposições organizacionais. E, finalmente, os autores consideram
necessárias mudanças no comportamento do gerenciamento superior. É preciso que a alta
gerência não só esteja comprometida com o processo, mas participando ativamente dele, para
que este possa ser disseminado em toda a organização. Os autores observam ainda a crescente
atenção que as organizações têm destinado às práticas de qualidade de gerenciamento e ao
impacto que esses fatores têm sobre os indivíduos. (NADLER; LAWLER, 1983)
§ Fernandes
No Brasil, estudos e pesquisas conduzidos por Eda Fernandes (1996, p.45) sobre
QVT levaram-na a concluir que os elementos-chaves de um programa de QVT apóiam-se em
quatro pilares:
§ Whoqol Group
36
multicêntrico. Dessa forma, o grupo desenvolveu um instrumento que, diferentemente de outros
utilizados para avaliação de qualidade de vida, baseia-se nos pressupostos de que qualidade de
vida é um construto subjetivo (percepção do indivíduo em questão), multidimensional e
composto por dimensões positivas (por exemplo, mobilidade) e negativas (por exemplo, dor).
37
realizado o teste de campo em 300 indivíduos para cada um dos dois instrumentos, preenchendo
os critérios de desempenho exigidos. Os dados referentes a estes testes de campo foram enviados
para publicação em revistas de circulação nacional e internacional. As versões em português dos
instrumentos WHOQOL foram desenvolvidas no Centro WHOQOL para o Brasil, no
Departamento de Psiquiatria e Medicina Legal da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
sob a coordenação do Dr. Marcelo Pio de Almeida Fleck.
§ Limongi-França
38
2.3.4 LIMONGI-FRANÇA As dimensões biológica, psicológica, social e organizacional –
BPSO
A autora aplicou os indicadores BPSO aos resultados de uma pesquisa feita junto aos
alunos do MBA – Recursos Humanos da FIA-FEA-USP, das turmas de 1999 e 2000. Todos os
60 entrevistados possuem nível universitário e experiência média de cinco anos em gestão de
pessoas.
39
40
Quadro 3 – Definições de Qualidade de Vida no Trabalho - indicadores BPSO-96
41
2.3.4.1 A escola socioeconômica
“É claro que os dilemas não são separados, mas precisamos atar os fios”, afirma
Giddens (apud LIMONGI -FRANÇA, 2003, p. 23). O “atar os fios”, para Limongi-França
(2003), quando se fala de Qualidade de Vida no Trabalho, é iniciado com a análise das relações
de trabalho nesta era de globalização e de seus paradoxos. A globalização tem impulsionado
novas relações de trabalho e tendências que certamente estão refletindo na segurança, na saúde
e nas expectativas do trabalhador. Cada vez mais avançad a, a tecnologia proporciona
equipamentos de proteção mais seguros e a medicina preventiva, por sua vez, pode contar com
mais estudos e soluções. Ao mesmo tempo, novos desafios surgem pela revolução nas relações
de produção e nas formas ocupacionais, como, por exemplo, o trabalho a distância.
Reivindicações para diminuir a carga horária, como já abordamos, acontecem em vários países
e, quando atendidas, esse tempo livre para o trabalhador descansar ou se dedicar a outras
atividades é direcionado para o turismo e para o consumo. Simultaneamente, a inclusão de
novas tecnologias pode implicar a exclusão de pessoas da esfera produtiva
42
.
Essa escola teve início com os estudos de Taylor, de natureza tecnológica, que viam
os empregados como partes da complexa engrenagem produtiva. Com os trabalhos de Mayo,
surge um movimento que enfatiza as relações humanas e abre espaço para as questões relativas ä
saúde física e mental ou psicológica do trabalhador. Seguem-se, então , os modelos X e Y de
McGregor, e as necessidades higiênicas e de satisfação de Herzberg como pontos focais do
processo de trabalho (HERSHEY; BLANCHARD, 1986). A partir da décad a de 70, os gurus da
qualidade são os precursores da discussão das questões de qualidade pessoal como parte dos
processos de qualidade organizacional. Já na década de 90, os trabalhos norte americanos de
Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003) abordam novos conceitos
de condição humana no trabalho, em extenso conjunto de contribuições sob a perspectiva
organizacional, no que se refere à competência, estratégia, cultura e talento.
43
Já com a denominação de qualidade de vida, Walton (apud FERNANDES, 1996)
é o primeiro autor norte-americano que fundamenta, explicitamente, um conjunto de critérios sob
a ótica organizacional, iniciando importante linha de pesquisa de satisfação em Qualidade de
Vida no Trabalho. Entre os autores mais recentes, Spink (1993) é sem dúvida uma referência
nacional e internacional, com visão sociotécnica. Do conjunto de contribuições da escola
organizacional, podem-se destacar as seguintes características: a) expansão dos processos de
qualidade e produtividade para o de qualidade pessoal; b) política de gestão de pessoas –
valorização e capacitação; c) marketing – imagem corporativa e comunicação interna; d) tempo
livre – desenvolvimento cultural, hábitos de lazer e esporte; e) risco e desafio como fatores de
motivação e comprometimento.
44
formam a personalidade de cada pessoa e seu modo de perceber e de posicionar-se diante das
demais pessoas e das circunstâncias que vivencia; c) a dimensão social revela os valores
socioeconômicos, a cultura e as crenças, o papel da família e as outras formas de organização
social, no trabalho e fora dele, os sistemas de representação e a organização da comunidade a
que cada pessoa pertence e da qual participa, além do meio ambiente e a localização
geográfica.
45
3. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Este cap ítulo contempla a apresentação do estudo empírico realizado, desde a estratégia
metodológica utilizada até a conclusão do trabalho, passando pela descrição do instrumento de
coleta de dados e a análise das respostas.
47
A entrevista semidiretiva, semi -estruturada ou em foco é mais formalizada. Os
entrevistadores cobrem uma lista específica de pontos. Apesar dos respondentes poderem falar
livremente, um controle mais firme é exercido pelo entrevistador, com o intuito de maximizar a
coleta de dados relevantes.
Como a entrevista é feita a partir de um roteiro preestabelecido, o entrevistador não
necessita escolher caminhos de abordagem, simplesmente explorá-los ao máximo.
Assim, este tipo de técnica se mostra eficaz na análise de detalhes a respeito de um
produto/serviço ou de uma situação, principalmente quando envolve algum tipo de conhecimento
técnico, o assunto é confidencial ou quando se quer eliminar a possibilidade da influência grupal
na escolha individual.
O instrumento desenvolvido para esse estudo (apêndice) contempla 21 perguntas,
abordando 4 núcleos temáticos: novos paradigmas de gestão de pessoas (3 questões), motivação
e satisfação no trabalho (4 questões), qualidade de vida no trabalho – QVT (5 questões), e a
utilização de QVT como ferramenta gerencial ( 9 questões)
48
3.5 COLETA DOS DADOS
49
A partir do momento em que a análise de conteúdo decide codificar o seu material,
deve produzir um sistema de categorias. A categorização tem como primeiro objetivo fornecer,
por condensação, uma represen tação simplificada dos dados brutos. Na categorização, pode-se
empregar o sistema de categorias, repartindo-se da melhor maneira possível os elementos, à
medida que vão sendo encontrados. Este é o procedimento conhecido por “caixas”, aplicável no
caso de a organização do material decorrer diretamente dos funcionamentos teóricos hipotéticos.
As categorias são rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de
registros, no caso da análise de conteúdo) sob um título genérico, agrupamento este efetuado em
razão dos caracteres comuns destes elementos.
50
Éden et al (apud PIDD, 1998, p.32) propõem a utilização de mapas cognitivos como
“ferramentas para pensamento reflexivo e resolução de problemas”. Segundo os autores, essas
ferramentas foram construídas para serem usadas por analistas durante entrevistas, tentando
capturar as idéias do entrevistado, usando as palavras por ele usadas. Conseqüentemente,
representam a interpretação do analista dos pontos de vista do entrevistado. São utilizados,
preferencialmente, em relatos verbais, pois permitem ligação entre conceitos usados pela pessoa,
de forma que sejam apresentados no mapa de maneira não ambígua.
A motivação para o mapeamento cognitivo é a percepção de que, embora as pessoas
possam ter diferentes entendimentos da mesma situação, estes diferentes entendimentos podem,
freqüentemente, serem racionalmente compreendidos. A abordagem de Éden (apud PIDD, 1998)
tem como pressuposto alguns dos conceitos da teoria dos constructos pessoais de Kelly (apud
PIDD, 1998).
De acordo com Pidd (1998), um certo núme ro de abordagens de mapeamento
cognitivo têm sido construídas para uso em organizações, especialmente para auxiliar
administradores seniores na tarefa de planejamento estratégico. O autor enfatiza que essa técnica
pode e deve ser usada para tentar ajudar as pessoas a pensarem através das opções com que se
defrontam. Sua técnica básica envolve desenhar um gráfico de idéias ou conceitos que estão
interligados em relacionamentos meios/fins. Os mentores das idéias enfatizam a necessidade de
assegurar que ela seja usada como parte de uma abordagem negociada na qual os papéis e visões
do analista não sejam ignorados. Ao invés disso, a idéia é usar o mapa como parte de um
processo para incentivar o indivíduo ou grupo a comprometer-se com alguma ação que os
ajudará a atingir seus objetivos quaisquer que sejam eles.
51
4 Resultados e discussão
52
MAPA GERAL DO ESTUDO
Indicadores de
Justificativa para acompanhamento Análise crítica da Aspectos a serem
sua adoção utilizados eficiência melhorados
Gestores de rh do
Polo
Petroquimico de
Camaçari
53
4.1 NOVOS PARADIGMAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Sustentabilidade
Manter-se Responsabilidade
tecnologicamente Social
atualizada
GESTORES
Manter o foco Equilíbrio empresa-
nas pessoas pessoas-meio ambiente
Investimentos
em pessoas
54
O diferencial hoje é as pessoas. Você deve cuidar dos colaboradores, tratá-los
como seres integrais
.
55
Ø Concepção dos gestores sobre o empregado ideal
Comprometimento
com os objetivos Buscar crescimento
da organização pessoal e profissional
Dinamismo para
acompanhar as
mudanças Individualidade
[...] ter consciência de que o mundo se tornou indivisível. Não há mais como
dividir as disciplinas que fazem com que a empresa funcione. O empregado
ideal é aquele que tenha a capacidade e o interesse em aprender essas
disciplinas, não abandonando sua especialidade.
56
[...] dinamismo, comprometimento com a organização, que possam usar sua
criatividade no contexto organizacional, ter iniciativa para trazer inovações
para a empresa e saber trabalhar em grupo.
Quando fazem alusão ao empregado ideal como “[...] aquele que busca uma
melhoria contínua, tanto pessoal quanto profissionalmente”, e que “[...] tem visão e anseios de
crescimento pessoal”, observa-se a concepção de Motta (2001) de que a empregabilidade -
aptidão ou competência ao emprego - centraliza a responsabilidade pelo emprego no indivíduo
e não na organização. Para o autor, a segurança em manter-se empregado reside na
autoconfiança, na capacidade própria de aprendizado constante, na habilidade de desempenhar
novas tarefas e na adaptação à variação do mercado.
A concepção de Fischer, Lieber e Brown (1995), quanto às características ideais no
trabalhador contemporâneo , como sobreviver em condições difíceis e ter habilidade para fazer
as coisas com as próprias mãos, que configuram a necessidade de predominância da
versatilidade na relação capital-trabalho, também está presente quando da menção ao
dinamismo para acompanhar as mudanças:
57
A empresa, como uma multinacional, possui políticas globais. Sendo assim ela
privilegia muito a questão do desenvolvimento humano. Hoje até os executivos
recebem uma orientação quanto a sua qualidade de vida”.
As pessoas devem sentir prazer no trabalho. Para tal é necessário que tenham
qualidade de vida.
[...] quanto aos clientes eu acho que saberiam, já quanto aos objetivos tenho
dúvidas. Talvez venha um objetivo ligado à rentabilidade.
No que diz respeito aos objetivos da empresa, a resposta foi que poucos
colaboradores citariam objetivos tais como desenvolver um trabalho de qualidade; os objetivos
mencionados como resposta, segundo os gestores, estariam voltados para a questão da
rentabilidade da empresa. Os colaboradores saberiam dizer para que serve o produto, mas não
os objetivos da empresa.
58
Acho que não responderiam nada diferente como desenvolver um trabalho de
qualidade. Esses são valores da empresa que não estão inseridos na cabeça
dos colaboradores.
59
recompensas intrínsecas quanto extrínsecas, de modo que o indivíduo perceba uma ligação entre
as recompensas e um bom desempenho.
Houve a menção de que o grau de motivação depende muito da quantidade de
informações sobre a organização a que o indivíduo tem acesso. Nessa perspectiva haveria
diferença de motivação quanto aos aspectos cargo e função, uma vez que quanto maior o nível
hierárquico, mais acesso tem o trabalhador às informações.
Há uma diferença muito sutil, porque quem está num nível hierárquico mais
alto na administração tem mais informações. Mas o fato de ter mais informação
não garante uma motivação nível 5 porque a existem outros fatores que
influenciam a motivação, como o ambiente de trabalho.
Pode-se aqui fazer uma relação com as teorias de McGregor (1980), onde o autor
afirma que o trabalho oferece poucas oportunidades de satisfação das necessidades egoístas,
principalmente para pessoas situadas nos níveis inferiores da hierarquia. Essas necessidades
egoístas englobam aspectos como autonomia, competência e conhecimento, sendo que este
último possui uma estreita ligação com o acesso à informação.
Quando citam as pessoas auto -dirigidas, que seriam aquelas que possuem outras
atividades, podemos ainda resgatar outra posição de McGregor (1980), ao defender que a não
satisfação das atividades egoístas no trabalho faz com que o indiv íduo busque satisfazê-las em
outras atividades.
Excelência você não tem. Ao lidar com o ser humano, cada um é uma cabeça,
as pessoas reagem diferentemente às mesmas políticas de motivação
60
Ø Estratégias organizacionais para melhoria da motivação do empregado: a ótica do gestor
61
algo que sintam ser significativo, além da necessidade de receberem feedback sobre aquilo que
foi realizado
As práticas volt adas para a melhoria da motivação dos empregados adotadas pelas
empresas, segundo os entrevistados, que atenderiam às necessidades egoístas da Teoria Y de
McGregor, bem como à perspectiva motivacional de Lawler são:
• Programas de qualidade de vida
• Prêmio por criatividade
• Prêmio por desempenho
• Formação de grupos de trabalho
Em seus estudos, Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997) identifica dois tipos
de fatores intervenientes na satisfação do indivíduo no trabalho. Os fatores de desenvolvimento,
que denominou motivadores, inerentes ao trabalho são: realização, reconhecimento da
realização, o próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso; e os fatores de
prevenção de insatisfação, denominados de higiene, que compreendem: política e administração
da companhia, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e
segurança. Fazendo -se uma relação com a Teoria Y de McGregor, poderíamos levar em
consideração que as necessidades egoístas seriam atendidas pelos fatores motivadores de
Herzberg. Seguindo a perspectiva desses autores, podemos concluir que a maior parte das
62
práticas adotadas nas empresas pesquisadas são fatores considerados de higiene; ou seja, são
fatores de prevenção de insatisfação:
• Política de estabilidade no emprego
• Proporcionar conforto no ambiente de trabalho
• Remuneração competitiva
• Assistência médica
• Transporte
• Promoção de atividades esportivas
• Festas
• Integração família-empresa
• Divulgação de informações
• Treinamento e capacitação
[...] temos alguns canais para divulgar informações. Por exemplo, temos o grupo
de representação de funcionários, que é eleito por eles próprios, cada um
representando 100, que se reúne mensalmente com a administração para que
eles sejam os canais de comunicação da diretoria com a fábrica. Fora isso não
há nenhum programa específico
63
remuneração competitiva, uma política de estabilidade da empresa. As políticas
adicionais é que vão dar sustentabilidade à motivação do indivíduo
Segmentando por nível hierárquico pode até ser mais fácil fazer uma
estimativa, pois acredito que os de maior escolaridade são mais satisfeitos, até
porque se prepararam para assumir uma carreira
A diferença não está pela atividade, nível hierárquico ou escolaridade, mas sim
pela forma com que o indivíduo encara a vida
64
Existe uma sobrecarga muito grande de trabalho para desenvolvimento e
desdobramento daquilo que é validado e referendado no planejamento
estratégico da empresa. Isso provoca uma inquietação muito grande que se
transforma em insatisfação por parte de algumas pessoas
GESTORES
65
[...] oferecendo um bom ambiente de trabalho, disponibilizando recursos físicos
para o bom desempenho de suas atividades
GESTORES
66
4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
Dimensão biológica:
Nessa dimensão associamos definições que abordem controle e preservação da saúde e
hábitos saudáveis
Dimensão psicológica:
São d efinições que se refiram aos processos afetivos e emocionais, aos aspectos como a
satisfação e a motivação dos funcionários, além de sua auto -estima .
Saúde curativa
no lugar de Ter prazer
saúde preventiva em trabalhar
Dimensão Dimensão
Biológica Psicológica
Estar satisfeito
Não somatizar com o trabalho
as pressões Ter segurança
do trabalho no trabalho
67
Ter QVT é estar satisfeito com o trabalho que se está desenvolvendo. É não
deixar que os pontos negativos do trabalho te levem a uma somatização
Ter QVT é ter um ambiente bom para trabalhar, é ter suas necessidades
básicas atendidas, é ter segurança no trabalho, isto é, num trabalho com alta
periculosidade, é ter quase 100% de certeza de que vai sair como entrou
Dimensão social:
Esta dimensão revela os valores socioeconômicos, a cultura e as crenças, o papel da
família e outras formas de organização social, no trabalho e fora dele.
Assim como as dimensões biológica e psicológica, a dimensão social tem origem na
medicina psicossomática, tendo como precursor Lipowski (1986), que parte da visão da
pessoa como ente biopsicossocial e consid era os fatores psicossociais como fundamentais
para a explicação da saúde e da doença na sociedade atual.
Separar trabalho
da vida lá fora
Planejamento de
Aproximação atividades profissionais,
família-empresa pessoais e sociais
Dimensão
Ter a empresa como Social Desenvolver outras
retaguarda familiar atividades que
dêem prazer
68
Ter QVT é a pessoa ter mais disponibilidade de tempo, é trabalhar com menos
pressão. Aqui há uma pressão violenta quanto à segurança, por outro lado há
uma pressão muito grande quanto à produtividade
Dimensão organizacional:
Nesta dimensão são classificadas as percepções que dizem respeito às especificidades da
cultura e do ambiente organizacionais, fundamentadas no conjunto de critérios sob a ótica
organizacional propost a por Walton (1975):
69
Concepções dos Gestores Acerca da Qualidade
de Vida no Trabalho - Dimensões
Especifidade da cultura e do ambiente organizacionais
Sofrer menos
pressão quanto Ter respeito à
Investimento na à produtividade individualidade, à
qualidade do mente e ao corpo
seu produto do ser humano
Ter um lugar na
empresa para Pensar, discutir
descansar a mente
Dimensão as pessoas
Organizacional QVT produz
Associada à maior rendimento superior
produtividade no trabalho
[...] é poder almoçar tranqüila, utilizar uma hora de almoço, ter um lugar
para encontrar as pessoas, conversar, relaxar, descansar a mente
A empresa pensa nesse tema numa perspectiva mais ampla. Nos queremos que
o funcionário tenha qualidade de vida, e não apenas qualidade de vida no
trabalho, considerando o programa do ser integral
70
A relação capital-trabalho hoje gira fundamentalmente em torno dessa
questão da Qualidade de Vida
Uma pessoa que tem QVT tem um rendimento no trabalho que pode ser
considerado acima da média
Aqui no Pólo, nós temos paradas para manutenção da s plantas. São 40, 20
dias de parada. Quando existe a necessidade de parar uma planta para que o
processo produtivo não seja emperrado, para garantir o produto final ao
cliente, é prioridade número um. Mas a gente não vê nas organizações essa
parada para pensar, discutir as pessoas. Por isso temos visto as pessoas
adoecerem muito”
Ø Atividades que deveriam ser desenvolvidas para proporcionar QVT na concepção dos
gestores
71
Atividades que Deveriam ser Desenvolvidas pelas
Organizações para Proporcionar Melhor QVT
Valorização da
Programa de saúde Fortalecimento
alimentação com das relações
exrtensão familiar interpessoais
72
o erro, de que ele é responsável pelo seu físico, pela sua mente. Não é a
organização que vai fazer nada por ele.
Atividades como salão de jogos, happy hour, jogo de futebol funcionam, mas
não são efetivos. O que funciona é você fazer as pessoas entenderem que cada
um é responsável pela sua qualidade de vida.
Dimensão biológica
• Teatro com enfoque em alcoolismo, drogas e alimentação
• Programa envolvendo shiatsu,
• Reeducação alimentar
• Prevenção de doenças através de informação
• Promoção regular de caminhadas
• Programa terapêutico de prevenção a lesões por esforço repetitivo
Dimensão psicológica
• Atividades com foco na auto -estima
• Atividades para proporcionar sensação de bem estar
73
saúde através do cuidado com a mente, corpo e as emoções. O programa
envolve Massagem Shiatsu, Reeducação alimentar, auto -estima
Têm sido feitas apresentações teatrais, com enfoque em temas como álcool e
drogas, e alimentação alternativa mais balanceada s.
Dimensão Reeducação
Dimensão
Biológica alimentar Psicológica
74
Dimensão social
• Campeonato de futebol
• Atividades voluntárias junto à comunidade
• Manutenção do coral da empresa
• Realização de p alestras
• Proporcionar acesso a associações
• Realização de festas
• Visita dos familiares à empresa
• Café da manhã com palestras
Dimensão organizacional
• Programa informal de liderança
• Trabalho preventivo através de grupo multidisciplinar
• Manter o foco na segurança
75
Práticas Efetivamente Implementadas pela
Empresa para Desenvolver QVT
Valores sócio-econômicos, cultura,
crenças, papel da família e outras Especifidade da cultura e do
formas de organização social ambiente organizacionais
Dimensão Dimensão
Realização Campeonato
de festas Social de futebol
Organizacional
Psicológica
Visitas dos
familiares
Atividades à empresa
voluntárias junto Trabalho preventivo Manter o foco
à comunidade Café da manhã através de um grupo na segurança
com palestras multidisciplinar
Ø As justificativas dos gestores para a empresa adotar essas práticas voltadas para
melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho .
• Ganho de produtividade
• Redução de custos com assistência médica
• Redução do absenteísmo
• Estímulo à criatividade
• Diminuição do estresse
• Melhoria dos relacionamentos interpessoais
• Maior comprometimento dos colaboradores
76
Justificativas para a Empresa Adotar as Práticas
Voltadas para a Melhoria da Qualidade de Vida
Ganho de
produtividade
Redução de
custos com
Maior assistência médica
comprometimento
dos colaboradores
GESTORES
Redução do
absenteísmo
Melhoria dos
relacionamentos
interpessoais
Estímulo à
Diminuição
criatividade
do estresse
77
Ø Os indicadores adotados para acompanhar os resultados dessas práticas implementadas
nas empresas visando a melhoria da Qualidad e de Vida no Trabalho.
• Questionários de avaliação
• Pesquisa de clima organizacional
• Exames de saúde periódicos
• Acompanhamento dos índices de produtividade
Questionários de Pesquisa de
avaliação clima organizacional
GESTORES
Exames de
saúde periódicos Acompanhamento dos
indíces de produtividade
78
álcool, dando noções básicas aos gerentes para que eles possam identificar no
seu grupo aqueles que tenham problemas com álcool e com drogas .
Pela falta de planejamento mais consistente onde o empregado sinta que faz
parte do processo. Implantamos algumas ações isoladas, mas sem avaliação e
sem medição. Dessa forma não há como saber se as ações estão sendo bem
aceitas.
[...] porque há uma dependência muito grande dos parceiros. Por exemplo,
há um serviço, que considero ideal, que espero da empresa que cuida da
alimentação; o dono da empresa já enxerga o ideal de outra forma, que é
diferente da visão de seu empregado. Isso gera um hiato muito grande que
prejudica a eficiência do programa.
79
Justificativa para a Baixa Eficiëncia das Iniciativas da
Empresa Voltadas para a Qualidade de Vida
no Trabalho
Falta de
Falta de engajamento
planejamento por parte dos
empregados
GESTORES
Dependência
Falta de
de parceiros
avaliação
80
Aspectos que Precisam ser Melhorados nas Práticas
Adotadas Voltadas à Qualidade de Vida no Trabalho
Divulgar os
benefícios
Ampliar as
atividades Acompanhamento
personalizado
GESTORES
Aprofundar as
atividades Aumentar a
participação
dos empregados
Conscientizar a
alta administração Desenvolver
indicadores
81
estou produzindo produtividade, que passa pelo reconhecimento do
empregado como um ser humano, não como um objeto’.
Existem propostas que já foram encaminhadas à diretoria, que têm sido bem
aceitas, que têm sido vistas como prioridades. Temos o Programa ‘Pró-Vida’
82
A administração enxergou que pessoas com uma visão melhor produzem um
clima mais agradável para a empresa, isso melhora o relacionamento entre as
pessoas e conseqüentemente os resultados também melhoram.
É muito informal, não temos um programa específico. A empresa faz com que
seus gerentes fiquem atentos à vida de seus funcionários, procure se
aproximar mais deles e entendê-los como seres integrais. Procure entender o
que está por trás daquele desempenho Já é uma questão cultural aqui na
empresa.
O Pró-Vida, no início, estava voltado para a área médica, de uns dois anos e
meio para cá, foi montado um grupo multidisciplinar, com representantes das
diversas áreas da empresa com o objetivo de trabalhar de maneira preventiva
através da informação, com focos na alimentação, saúde, lazer e segurança. O
ponto de partida foi uma pesquisa para determinar o estilo de vida dos
funcionários da empresa e conseguir identificar os maiores gaps.
Observou-se também, um caso em que a empresa não adota um programa específico, mas
implementam atividades oferecidas por outros órgãos como Sesi e Sebrae.
83
5. COMENTÁRIOS FINAIS
84
organizacional e à dimensão social, que revela os valores socioeconômicos, a cultura e as
crenças, o papel da família e outras formas de organização social, no trabalho e fora dele.
No momento seguinte, ao cotejar as práticas organizacionais de QVT
implementadas com os indicadores BPSO, não se obtém a confirmação da hipótese central do
estudo, de que as atividades de QVT desenvolvidas nessas organizações não se associam às
quatro dimensões – biológica, psicológica, social e organizacional - propostas pela autora. Os
resultados da pesquisa indicaram que há práticas nas quatro dimensões, havendo uma
concentração maior de atividades nas dimensões biológica e social, confirmando a suposição de
que os gestores de RH incorporam teoricamente a concepção de QVT, e que as práticas
organizacionais não acompanham suas concepções .
A suposição de que as atividades desenvolvidas nas organizações não fazem parte
de um programa, nem de uma estratégia consistente de gestão de pessoas, constituindo-se
apenas em atividades isoladas, foi parcialmente confirmada, uma vez que foram observadas
várias organizações procedendo dessa forma em relação às práticas de QVT. Identificou-se
também empresas que possuem programas de QVT já implantados, ao passo que há empresas
que nem ao menos consideram esse aspecto enquanto uma ferramenta gerencial. Alguns
gestores manifestaram a intenção das organizações em implementar programas, em trabalhar
mais a questão da Qualidade de Vida no Trabalho.
De acordo com a percepção dos entrevistados, a pressão quanto à produtividade
surge como o maior dificultador da Qualidade de Vida no Trabalho, pois diminui o tempo livre
para desenvolver outras atividades. O que se percebe ainda hoje, de acordo com os
entrevistados, é o foco no processo produtivo em detrimento do fator humano.
Ao fazer uma reflexão sobre os resultados da pesquisa, percebe-se uma falta de
aderência entre o conceito e a prática, ao se observar que os gestores de RH entrevistados
incorporam as concepções de QVT, mas que as práticas implementadas nas organizações não o
fazem.
Alguns fatos ocorridos durante a fase de coleta de dados primários chamaram a
atenção. Foram eles: o encaminhamento do questionário para a matriz da empresa antes de
receber a visita do entrevistador; o adiamento da entrevista no momento em que o entrevistador
iniciou a explanação sobre a pesquisa; a devolução de apenas 2 questionários, dos 27
encaminhados via email, após o consentimento do entrevistado em participar do estudo e com
acompanhamento de sua recepção. Construiu -se várias hipóteses numa tentativa de explicar tais
85
fatos: a primeira é de que alguns gestores não possuem autonomia na empresa para falar de tal
assunto; a segunda é de que há um tabu em falar sobre questões relacionadas ao bem-estar dos
empregados, e a terceira é de que alguns entrevistados não se sentem à vontade para falar sobre
o tema, seja por desconhecimento, seja pela percepção de que a empresa sofreria críticas por
não adotar ou implementar atividades voltada para QVT dos seus empregados.
Sendo assim, com o intuito de auxiliar a busca efetiva pelo bem estar dos
empregados, considerando a natureza exploratória e a pequena abrangência do atual estudo,
sugere-se uma continuidade para que se possa observar a concepção dos empregados sobre
QVT e sobre as práticas implementadas, bem como a adoção de indicadores e instrumentos
validados, como o WHOQOL-100 e o WHOQOL BREF, para o acompanhamento das práticas
implementadas com o objetivo de avaliar sua eficácia.
86
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92
ANEXO
93
Instrumento de coleta de dados
Entrevista semi -diretiva a ser aplicada aos gestores de RH das empresas do Pólo
Petroquímico de Camaçari.
Q1. Na sua opinião quais são os principais desafios que uma empresa privada enfrenta
atualmente para manter-se competitiva?
Q2. Quais as principais características que sua empresa espera de seus colaboradores para se
manter competitiva?
Q5. De que forma sua empresa procura trabalhar o grau de motivação dos colaboradores para
desenvolverem da melhor forma possível suas atividades?
Q7. De que forma sua empresa procura trabalhar o grau de satisfação de seus colaboradores
para com suas atividades?
Q9. Na sua opinião qual a importância deste tema? (Explorar a percepção de importância
para a empresa e para as pessoas que trabalham nela.)
Q10. Na sua opinião, que atividades deveriam ser desenvolvidas numa organização para
proporcionar uma melhor Qualidade de Vida no Trabalho a seus colaboradores?
Q11. Qual sua opinião sobre as possibilidades de uma empresa ter programas que tratem do
tema Qualidade de Vida no Trabalho com resultados concretos?
94
Q12. Qual a sua opinião sobre a relação entre Qualidade de Vida no Trabalho e as relações
trabalhistas contemporâneas?
Q13. De que forma o tema Qualidade de Vida no Trabalho é tratado na sua empresa?
Q14. Sua empresa desenvolve alguma atividade voltada para proporcionar Qualidade de
Vida no Trabalho a seus colaboradores?
Q16. Na sua opinião o que justifica sua empresa desenvolver atividades voltadas para a
Qualidade de Vida no Trabalho?
Q17. Na sua opinião quais os aspectos positivos destas atividades desenvolvidas por sua
empresa, voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho? O que justifica essa percepção?
Q18. De que forma a empresa acompanha os resultados dessas atividades? Adota algum
indicador?
Q19. Na sua opinião quais os aspectos que precisam ser melhorados nessas atividades? O que
justifica essa percepção?
Q21. Há algum projeto real para tratar o tema Qualidade de Vida no Trabalho de seus
colaboradores? Caso positivo, solicitar detalhes do projeto – objetivos, iniciativas e formas
de acompanhamento de resultados. Caso negativo, questionar o motivo.
95