Rolul managementului strategic în creșterea

performanțelor organizației

2018

Cuprins
 Cap. 1 Management strategic. Strategia şi componentele strategiei

1.1. Managementul strategic

Managementul strategic este arta, ştiinţa şi practica formulării, implementării şi

evaluării deciziilor interfuncţionale care permit organizaţiei să atingă obiectivele sale pe termen
lung1. Definiţia evidenţiază următoarele sensuri ale managementului strategic:
 Este procesul specific misiunii, viziunii şi obiectivelor, dezvoltării politicilor şi
planurilor, deseori în termeni de proiecte şi programe, care sunt proiectate să realizeze

1
David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989.
 aceste obiective şi să se aloce resursele pentru a implementa politicile şi planurile,
proiectele şi programele2.
 Managementul strategic caută să coordoneze şi să integreze activităţile din arii
funcţionale variate ale unei organizaţii sau afaceri în scopul atingerii obiectivelor sale pe
termen lung.
 Managementul strategic este cel mai înalt nivel al activităţii manageriale, strategiile fiind
planificate şi coordonate, aprobate şi autorizate de Consilul de Aministraţie sau Adunarea
Generală a Acţionarilor (sau a asociaţilor sau a proprietarilor) şi aplicate sub
supravegherea managementului de vârf.
 Managementul strategic aliniază direcţia organizaţiei cu mediul său extern. După Arieu
(2007) “există o consistenţă strategică atunci când acţiunile unei organizaţii sunt
consistente în raport cu aşteptările managementului şi acestea cu ale pieţei şi
contextului3”.
 “Managementul strategic este un proces continuu care evaluează şi controlează afacerile
şi industriile în care o companie este implicată; evaluează competitorii şi stabileşte
scopuri şi strategii pentru a face faţă tuturor concurenţilor existenţi sau potenţiali şi apoi
re-evaluează anual sau trimestrial fiecare strategie pentru a determina cum este
implementată şi dacă este o strategie de succes sau este nevoie să fie înlocuită cu alta
nouă care să facă faţă schimbărilor de circumstanţă, noilor tehnologii, noilor competitori,
unui nou mediu economic sau social, financiar sau politic4”
Managementul strategic este deci un proces continuu, care are perspectivă sau o vedere în
viitor pentru adaptarea organizaţiei la mediu sau piaţa concurenţială, exercitat de un management
de vârf pentru atingerea obiectivelor prin intermediul strategiei.

1.2. Strategia managerială

Concepţia de strategie a firmei se leagă de numele lui Peter Drucker (1954), dar o
definiţie mai clară este dată de Alfred Chandler (1962) ca fiind “determinarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor”5.
Strategia implică capitalizarea oportunităţilor, atât pentru firme, cât şi pentru guverne.
Robert Grant (1998) sublinia faptul că abordarea strategiei în management trebuie să fie
dinamică, flexibilă şi inovativă. El afirmă că “trebuie recunoscută importanţa intuiţiei,
cunoştinţelor acumulate şi procesul de învăţare prin acţiune, în completarea analizei ştiinţifice”6.
Strategia oferă oportunităţi unei organizaţii să:
 Construiască şi să menţină avantaj competitiv
 Dezvolte factori de succes şi competenţe unice sau performante
 Utilizeze resursele critice în mod eficace
 Răspundă rapid provocărilor mediului
 Externalizeze activităţi şi să creeze parteneriate pentru a obţine eficienţă
 Obţină informaţii despre competitori şi să aplice cele mai bune practici în management
2
Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki.
3
Arieu, 2007.
4
Lamb, Robert, Boyden, Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.
5
Chandler, A.D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962.
6 Grant, R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 25.
  Creeze flexibilitate pentru a răspunde cu succes competiţiei pe piaţă.

1. Rolul unei strategii de succes

Strategia are roluri diferite în cadrul unei organizaţii şi anume:
 Ca suport pentru luarea deciziilor
 Ca un mijloc de coordonare şi comunicare
 Ca o ţintă în conexiune cu misiunea şi viziunea strategică care definiesc împreună unde
doreşte organizaţia să fie în viitor.
Pentru ca o strategie să aibă succes, trebuie să ţină cont de patru factori:
1. Ţintele să fie simple şi consistente şi obiectivele enunţate pe termen lung
2. Mediul competitiv să fie înţeles în profunzime
3. Resursele să fie obiectiv evaluate
4. Implementarea să fie eficientă.
Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop în sine, ci constituie o modalitate
manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.
Formularea de strategii si centrarea întregului management asupra lor favorizeaza, de
regula, luarea în consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ
îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin
racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce însotesc inerent
orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida în facilitarea crearii si
dezvoltarii unei culturi de firma competitiva.
La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor,
cresterea perfor-mantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net
superioara.

2. Distincţia dintre strategia unei afaceri şi strategia corporaţiei

Dacă se admite faptul că scopul principal al unei firme este de a obţine rentabilitatea
capitalului investit, adică profit care să depăşească costul capitalului, atunci pot fi considerate
două căi7 ca firma să „producă profit” :
 Prima cale este ca firma să se poziţioneze într-o industrie favorabilă, competitivă;
 A doua cale este ca în cadrul industriei firma să aibă o poziţie de avantaj faţă de
competitorii săi din cadrul industriei.

Atractivitatea Strategia
industriei corporaţiei

Rata profitului
peste nivelul
competitiv

Avantaj Strategia
competitiv afacerii

7
Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 1998, p.19
 Fig.1.1 Căi de obţinere a profitului
Adaptare după Grant, 1998, p.19

Aceste două căi de obţinere a performanţei superioare definesc cele două nivele ale
strategiei dintr-o întreprindere: strategia corporaţiei şi strategia industriei.
Strategia corporaţiei sau strategia corporatistă defineşte scopul firmei în termeni de
industrie şi pieţe pe care concurează. Strategia corporatistă include: investiţii in diversificare,
integrare pe verticală, achiziţii (de firme, pachete de acţiuni), societăţi comerciale mixte de tip
„joint-venture”, alocarea resurselor între diferite afaceri din cadrul firmei şi dezinvestiţii.
Strategia afacerii sau strategia competitivă se referă la modul în care firma concurează
pe o piaţă sau în cadrul industriei. Ca firma să fie prosperă pe o piaţă ea trebuie să obţină avantaj
competitiv faţă de rivalii săi.
Pentru a construi cele două strategii managementul firmei trebuie să răspundă la
întrebările:
 Cum poate firma să facă profit?
 În ce industrie ar trebui să fie?
 În ce afacere ar trebui să intre?
 Cum să concureze?
Strategia se realizează pe nivele după cum se vede în fig.1.2 conform structurii
organizatorice a firmei.

Strategia Nivelul central al corporaţiei

corporatistă

Strategia afacerii Divizia A Divizia B

Strategii Structuri Structuri

funcţionale funcţionale funcţionale
Cercetare Cercetare
Resurse Resurse
umane umane
Finanţe Finanţe
Producţie Producţie
Marketing Marketing
Vânzări Vânzări

Fig. 1.2. Nivele ale strategiei după structura organizatorică

Adaptare după Grant, 1998, p.20

Managementul „de vârf” elaborează o strategie „de intenţie”, care este limitată întrucât
este rezultatul negocierii şi compromisului cu celelalte structuri. Se diferenţiază, astfel, „strategia
realizată”, care rezultă din adaptarea strategiei la condiţiile de mediu şi la modul în care
managerii din structurile inferioare o înţeleg, şi care va reprezenta doar 10-30% din strategia de
intenţie. Cele două strategii aparţin celor două şcoli diametral opuse: şcoala strategiei proiectate
(Mintzberg) în care strategia se construieşte la vârf şi se comunică structurilor inferioare să fie
implementată şi şcoala strategiei de proces (Boston Consulting Group), în care strategia se
construieşte „din mers” pe baza experienţelor acumulate. Argumentele majore pentru strategia de
proces sunt:
 Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului;
 Generează o direcţionare pe termen lung a activităţii;
 Conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt de risc;
 Organizaţia devine mai eficientă.

3. Abordarea strategiei prin „acordare” şi prin „întindere”

O altă abordare a procesului strategic rezultă din considerarea „acordării”
managementului la mediu aşa cum este înţeles sau din considerearea „întinderii” organizaţiei pe
baza resurselor şi competenţelor care crează oportunităţi pentru dezvoltarea strategiei8.
Abordarea strategiei prin acordare se referă la identificarea sau luarea în considerare a
forţelor mediului şi la poziţionarea organizaţiei în mediul de afaceri şi pe piaţă. De exemplu,
firmele multinaţionale investesc în afaceri care prin poziţia lor pe piaţă aduc un plus de succes,
iar firmele mici identifică nişe de piaţă în care să pătrundă. Problema este discutabilă, întrucât
oportunităţile atractive nu conduc la afaceri de succes neapărat, ci construirea strategiei pe baza
oportunităţilor identificate şi incluse în viziunea pe termen lung.
Abordarea strategiei prin întindere se referă la conştientizarea existenţei competenţelor
speciale ale organizaţiei (resurselor) care îi conferă avantaj competitiv. De exemplu, firmele
multinaţionale nu se mai concentrază pe afaceri care au un istoric de succes, ci pe noi
competenţe care să ajute la obţinerea succesului, iar firmele mici încearcă să schimbe regulile
jocului pe piaţă pentru a evidenţia propriile competenţe.
Diferenţele dintre cele două abordări sunt prezentate în fig. 1.3.
Aspecte ale strategiei Acordare la mediu Întindere a resurselor

-acordare între -levierul resurselor pentru a

-Bazele strategiei oportunităţile pieţei şi obţine mai multă valoare
resursele organizaţiei pentru bani

-poziţionare corectă; -diferenţiere bazată pe

diferenţere direcţionată de competenţe adaptată la
-Avantaj competitiv nevoile pieţei piaţă sau creată conform cu
nevoile pieţei

-strategii ale filialelor sau -competenţe cheie/

-Marii jucători pe piaţă diviziilor fundamentale

-identificarea şi -schimbarea regulilor

pătrunderea pe o nişă de jocului pe piaţă
-Micii jucători pe piaţă
piaţă

-portofoliu de produse/ -portofoliu de competenţe

-Reducerea riscurilor afaceri

8
“acordare”: engl “fit”, “întindere: engl “stretch”, Johnson G., Scholes K, Exploring Corporate Strategy, forth
edition, Prentice Hall Europe, 1997, p.25-26.
 Fig. 1.3. Abordarea strategiei prin acordare sau prin întindere
Adaptare după Hamel şi Prahalad (1994)9

Un exemplu clasic este firma IKEA, care a construit o piaţă bazându-se pe competenţele
sale de a fabrica mobiler simplu şi a pune la dispoziţia clienţilor săi mobiler dezasamblat şi
instrucţiuni de asamblare la preţuri competitive.

1.3. Componentele strategiei

În esenţă, orice organizaţie se conduce după o strategie10, care cuprinde, cel puţin
următoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele şi valori, resursele şi capabilităţile,
structuri şi sisteme, opţiunile strategice, politicile, planul şi programul de acţiune, care sunt în
permanentă adaptare cu mediul de afaceri, prezentate schematic în fig.1.1.

Mediul de afaceri

STRATEGIA FIRMEI

Misiunea

Viziunea

Scopuri şi valori

Resurse şi Structuri şi
capabilităţi Obiective sisteme

Opţiuni strategice

Politici

Planuri şi
programe

9
Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994.
10
Doval E., Previziunea economică în managementul firmei, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2007.
 Fig.1.4. – Schema strategiei manageriale

1. Misiunea
Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista o firmă în mediul de afaceri şi poate
fi definită ca „expunerea publică a intereselor organizaţiei în termeni de interese şi nevoi ale
consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a pieţelor şi a manierelor în
care se vor realiza”11. Declararea misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi explică
natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specifică a
consumatorului. Misiunea trebuie să fie „clară şi specifică fiecărei organizaţii, respectând o serie
de reguli şi vizând aspecte legate de logică şi stil”12.
Dintre acestea mai importante sunt următoarele:
 expunere realistă şi mobilizatoare pentru toţi membrii organizaţiei;
 corelarea logică a tuturor componentelor misiunii;
 integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.
Calitatea enunţului misiunii se consideră a fi condiţionată de modul în care se răspunde
acestor cerinţe, astfel încât organizaţia să fie diferenţiată faţă de concurenţă13.
Descrierea misiunii se reduce ca formă la câteva sute de cuvinte (câteva pagini) sau
câteva fraze. Conţinutul se exprimă la un nivel înalt de abstractizare, care să încurajeze
creativitatea. Un exces de concreteţe şi detaliu poate să fie contraproductiv prin generarea unei
reacţii de opoziţie sau prin conferirea unei rigidităţi în abordarea unor relaţii. Declararea misiunii
trebuie să ofere o motivaţie şi o direcţionare a activităţilor membrilor organizaţiei. In marea
majoritate a cazurilor declaraţia se face în mod explicit şi în scris. În corelaţie directă cu
misiunea se fixează un set de obiective diferenţiate după cadrul temporal ce le este asociat şi aria
de adresare: întreaga organizaţie sau părţi ale acesteia.
Exprimarea clară a unei misiuni este condiţia generării suportului necesar din partea
investitorilor sau a altor interesaţi, dar şi rezultatul unor motive generate de mediul intern, între
care:
1. Se fixează climatul organizaţional;
2. Se identifică de către membrii organiziţiei care este scopul sau direcţia de evoluţie;
3. Se facilitează fixarea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul
individului.
Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o forma specifică şi de la o
abordare descriptivă la o abordare normativă în scopul îmbunătăţirii performanţelor economice
ale organizaţiei.
Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:
Consumatori - cine sunt consumatorii (clienţii) firmei?
Piaţă - care este domeniul în care firma concurează?
Produse - care sunt produsele principale ale firmei?

11
G.A. Cole, 1994
12
Glueck/Jauch, 1984
13
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008, p. 42-44.
Tehnologie - care este tehnologia de bază a firmei ?
Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate - care este angajamentul privind
scopurile economice?
Filozofie - care sunt valorile de bază, aspiraţile şi priorităţile firmei?
Domeniu geografic - în ce zonă geografică va activa firma ?
Auto-evaluare - care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei?
Preocupare pentru imaginea publică - care este imaginea publică a firmei?
Preocupare pentru membrii firmei - care este atitudinea faţă de membrii firmei?
Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al managementului strategic.
Formularea va trebui să respecte şi nişte condiţii de logică şi stil între care esenţiale sunt:
a) Declaraţia trebuie să fie realistă, dar mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective
tangibile.
b) Între diferitele componente trebuie să existe o corelaţie logică.
c) Componentele trebuie integrate într-un tot unitar.

2. Viziunea
Viziunea se referă la ţinta la care se doreşte să se ajungă. Viziunea este proiectată pe
termen lung şi foarte lung şi este susţinută de scopurile/ţintele strategice, având în vedere însăşi
existenţa organizaţiei care o face diferită de altele.

3. Obiectivele strategice
Obiectivele reprezintă stări viitoare care susţin misiunea şi viziunea firmei şi care crează
elementele de stabilitate şi valorile organizaţiei. Deseori obiectivele sunt denumite „ţinte” şi
reprezintă „elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul unor
planuri anuale” [G.A. Cole, 1994].
Clasificarea obiectivelor se poate face după numeroase criterii bazate pe caracteristicile
esenţiale: formă, timp, nivel organizational de adresare. În principal, obiectivele pot lua forma
unei mărimi ''prag", ca nivel minim acceptat sau mărime "ţintă", ca nivel dorit spre a fi atins.
Din punctul de vedere al mărimilor în care se exprimă obiectivele se vor deosebi două
forme principale: obiective financiare, cu exprimare predilectă în unităti monetare, si obiective
strategice, cu exprimare în unităti fizice sau de altă natură (tabel 1.2).

Tabel 1.2. Obiective financiare şi obiective strategice

Obiective financiare Obiective strategice

cifra de afaceri segmentul de piată

profitul calitatea produsului
dividendele pozitia în top
cota la bursă reputatia
nivelul datoriei satisfactia consumatorului
cash flow lărgimea gamei de produse
 De asemenea, se face distincţia între obiectivele oficiale, publice şi cele operaţionale, ce
orientează activitatea firmei14.
 Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective operaţionale – pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
 Din punct de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective ale organizaţiei;
b) obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
c) obiective funcţionale.
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile
sunt obiectivele măsurabile şi verificabile, pentru că acestea permit evaluarea şi controlul
performanţelor organizaţiei.
În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă următorul set de
condiţii:
– măsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită cuantificarea performanţelor;
– acceptabilitate – conforme cu condiţiile de mediu;
– flexibilitate – în vederea fructificării oportunităţilor şi înfruntării ameninţărilor;
– claritate – exprimate astfel încât să poată fi înţelese de către fiecare membru al
organizaţiei;
– realism – să poată fi înfăptuite în condiţii normale de consum de resurse;
– motivabilitate – să ofere o motivaţie membrilor organizaţiei în atingerea obiectivelor.
Politicile sunt direcţii de acţiune, linii directoare în proceduri şi reguli. Planurile sunt
alternative strategice de aplicare, iar programele înfăţişează succesiunea acţiunilor pentru
realizarea obiectivelor.
Literatura de specialitate oferă o serie de abordări în acest sens. Ceea ce este de subliniat
aici este perspectiva, o vedere în viitor.

Cap.2 Procesul strategic

2.1. Planificarea procesului strategic

Planificarea strategică trebuie să identifice componentele care sunt incluse în misiunea

strategiei. Componentele principale ale planifcării strategice sunt: clienţii, produsele sau
serviciile, pieţele, tehnologia, supravieţuirea, creşterea, profitabilitatea, filosofia, conceptul

14
Doval E. (2008) op. cit., p. 44-45.
propriu şi imaginea publică (Pearce, 1982)15. În scopul planificării strategiei este necesar să se
răspundă la o serie de întrebări despre organizaţie, dintre care:
 Clienţii. Cine sunt clienţii, beneficiarii sau consumatorii prezenţi şi viitori?
 Produse sau servicii. Care sunt principalele produse şi/sau servicii oferite de organizaţie?
 Pieţe. Cu cine concurează organizaţia?
 Technologia. Care este tehnologia de bază a organizaţiei?
 Referitor la supravieţuire, creştere şi profitabilitate. Care sunt scopurile organizaţiei şi
care este atitudinea sa faţă de scopurile economice?
 Filosofia. Care sunt crezurile, valorile, aspiraţiile şi filosofia ca prioritate pentru
organizaţie?
 Conceptul propriu. Care sunt punctele tari şi avantajele competitive?
 Cu privire la imaginea publică. Care este imaginea publică a organizaţiei?
Strategia se planifică, se proiectează şi se construieşte în echipă. Membrii echipei trebuie
să aibă abilităţi specifice şi viziune pe termen lung şi să dovedească creativitate, optimism,
certitudine, concreteţe, competitivitate şi realism pentru implementare.

2.2. Abordări în procesul strategic

Managementul strategic este o combinaţie de procese, care poate avea abordări diferite,
ca de exemplu în fig. 2.1.

Abordări ale managenetului strategic

Lemon Johnson şi
Consulting Scholes

Formularea strategiei Analiza strategică

Implementarea Alegerea strategică

strategiei

Implementarea
Evaluarea strategiei strategiei

Fig. 2.1.Etape ale procesului strategic

1. Abordarea Lemon Consulting

Abordarea Lemon Consulting16 cuprinde: formularea strategiei, implementarea strategiei
şi evaluarea strategiei.

Formularea strategiei

15
Pearce J., The company mission as a strategic tool. Sloan Management Review, (Spring), 1982, p.15-24.
16
Lemon Consulting, www.lemon-consulting.com
 Formularea strategiei cuprinde trei paşi: analiza situaţiei existente, auto-evaluarea şi
analiza mediului micro şi macro-mediului, inclusiv analiza competitorilor.
Prin analiza competitorilor se stabilesc obiectivele pe o anumită perioadă de timp: pe
termen scurt şi pe termen lung. Aceasta implică enunţarea viziunii pe termen lung în viitor, a
misiunii (rolul organizaţiei în societate), obiectivele generale (financiare şi strategice),
obiectivele strategice ale unităţilor/activităţilor şi obiectivele tactice. Aceste obiective vor sugera
un plan strategic, care oferă detalii asupra modului în care aceste obiective vor fi atinse.
Formularea strategiei este un proces care se referă la enunţarea răspunsurilor la 3
întrebări:
1) Unde suntem acum?
2) Unde vrem să mergem?
3) Cum vrem să ajungem acolo?
Prin răspunsul la aceste întrebări se determină planul strategic.

2. Abordarea Johnson şi Scholes

Abordarea Johnson şi Scholes17 a procesului strategic cuprinde trei etape principale18:
analiza strategică, alegerea strategică şi implementarea strategiei19.
Analiza strategică se referă la analiza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară
activitatea şi are în vedere analiza mediului extern, a contextului şi a industriei în care activează.
Alegerea strategică armonizează mediul cu scopurile strategice ale organizaţiei şi
cuprinde etapele: identificarea opţiunilor, evaluarea opţiunilor, analiza aşteptărilor
stakeholderilor şi selectarea strategiei.
Implementarea strategiei cuprinde: planificarea şi alocarea resurselor, implementarea
schimbării în cultura şi structura organizatorică şi evaluarea strategiei.
Oricare ar fi modelul de abordare a procesului strategic, acesta trebuie să se orienteze
spre direcţia în care organizaţia urmează să se îndrepte, pornind de la situaţia existentă (internă şi
externă), astfel încât să se asigure succesul acestuia.

Cap.3 Resursele şi capabilităţile strategice

3.1. Resursele strategice

Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în mod

teoretic, aceasta deţine controlul total. Studiul mediului intern al organizaţiei vizează stabilirea
resurselor necesare şi disponibile în contextul formulării unei anumite strategii. Studiile asupra
resurselor organizaţiei au generat în anii ’90 un nou concept de analiză: „studiul firmei bazat pe
resurse”.

17
Johnson G., Scholes, K., Exploring corporate strategy, Forth edition, Prentice Hall, London, 1997.
18
Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998.
19
Detalii în: Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2008.
 Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea
acestora după conţinutul lor (umane, materiale, financiare) sau după modul de utilizare funcţională
în interiorul organizaţiei (producţie, finanţe, personal, comerţ, cercetare şi informatică). Elementele ce
ţin de cultura organizaţională sunt, de regulă, analizate separat, acordându-li-se în ultimul timp o
atenţie tot mai sporită20.
Resursele firmei sunt grupate în trei categorii:
 Tangibile: financiare şi fizice;
 Intangibile: tehnologii, know-how, reputaţie, cultură;
 Umane: aptitudini şi cunoştinţe; comunicare şi abilităţi inter-active; motivare.
Principalele caracteristici ale resurselor strategice sunt prezentate în tabelul 6.1.

Tabelul 6.1 Caracteristicile resurselor

Resurse Caracteristici Indicatori de bază
Resurse
tangibile
Resurse Capacitatea de a împrumuta Raportul datorii/capital.
financiare fonduri financiare şi de a investi. Raportul flux net de numerar la
Abilitatea de a răspunde cererii capacitatea de a cheltui.
fluctuante şi de a obţine profit Ratingul de creditare.
în timp.
Resurse Mărimea. Valoarea de revânzare a activelor fixe.
fizice Localizarea. Vârsta echipamentelor.
Tehnică sofisticată. Scara fabricilor.
Flexibilitatea echipamentelor. Flexibilitatea fabricilor şi a
echipamentelor.
Resurse
intangibil
e
Resurse Proprietăţi intelectuale: licenţe, Numărul şi importanţa proprietăţilor
tehnologic patente, drepturi de autor, secrete intelectuale.
e comerciale etc. Venitul din licenţe şi pa-tente.
Resurse pentru inovare: facili- Proporţia personalului ino-vator în total
tăţi de cercetare ştiinţifică şi personal.
proiectare.
Reputaţia Reputaţia faţă de clienţi şi faţă Recunoaşterea mărcii, brand-ului.
de furnizori, privind calitatea, Nivelul performanţelor firmei.
stabilitatea, relaţii etc. Prima de preţ faţă de rivali.
Resurse Expertiză şi training (instruire) Calificări educaţionale şi profesionale.
umane al angajaţilor. Compensaţii.
Adaptabilitatea corelată cu Divergenţe.
flexibilitatea firmei. Rata venitului pe salariat.
Loialitate şi responsabilitate a
angajaţilor.
Sursa: Grant, R.M., op.cit., 1998, p.114

6.2. Capabilităţile strategice

Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi servicii şi

particularităţile acestora definesc capabilităţile sau competenţele organizaţiei.

20
Vezi şi Doval E., Analiza strategică...op.cit
 În cadrul unei firme capabilităţile sunt formate pornind de la individ, la echipă sau grup, până
la nivelul organizaţiei, integrând cele mai specializate competenţe şi abilităţi. De aceea capabilităţile
pot fi integrate în cadrul firmei numai prin cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor, prin comunicare şi
munca în echipă.
Analiza resurselor şi capabilităţilor se poate realiza utilizând modelul Grant, prezentat în
fig. 6.2.

Fig. 6.2. Modelul Grant

Sursa: Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 138

Resursele şi capabilităţile unei firme reprezintă baza de pornire pentru crearea avantajului
competitiv. Amit şi Schoemaker (1999)21 asociază resursele şi capabilităţile unui set de elemente
conceptuale prin care organizaţia le pune în acţiune pentru a crea avantajul competitiv.
Dintre cele mai utilizate modele de analiză a avantajului competitiv sunt22: modelul
Peteraf de analiză a avantajului competitiv, Modelul Prahalad şi Hamel, modelul strategiilor
generice al lui Porter.

Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv

Peteraf (1993)23 sugerează faptul că resursele şi capabilităţile au potenţialul necesar de a
contribui la obţinerea performanţelor superioare, în timp ce resursele superioare rămân limitate în
ofertă. Ea promovează un sumar de factori care afectează acumularea de resurse şi limitează
resursele superioare disponibile în firmă şi îi numeşte „pietrele fundamentale” ale avantajului
competitiv.

Modelul Prahalad şi Hamel

Abordarea urmăreşte ca firma să înţeleagă industria în care operează şi pe sine, de unde
rezultă vectorii care stau la baza strategiei competitive. În acest context, Hamel şi Prahalad24
susţin că baza avan-tajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele şi
capabilităţile.

21
Segal-Horn, S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK, 1999, ch.10; Amit, R.; Schoemaker, P.J.H., Strategic
Assets and Organizational Rent.
22
Vezi şi Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, op.cit., cap. 5.
23
Segal-Horn, S., op.cit., 1998, p. 19-20.
24
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 126-128.
 Modelul strategiilor generice al lui Porter
Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument
teoretic al managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de tip matricial:
avantajul competitiv şi scopul competiţional. Prin combinarea acestor două dimensiuni rezultă un
model matriceal ce generează trei alternative strategice.

8. OPŢIUNILE ŞI ALTERNATIVELE STRATEGICE

8.1. Criterii ale strategiilor generice

Nivelul organizaţiei prezintă interes din punct de vedere al alternativelor strategice în

momentul în care organizaţia atinge dimensiuni considerabile (cifră de afaceri, număr de
salariaţi, active etc.) şi are o structură aflată la maturitate, cu funcţii diferenţiate şi stabile.
Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat dupã trei criterii:
A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul în ceeea ce priveste nivelul obiectivelor este
legat de tendinta lor de evolutie-crestere, constantã sau descrestere. Alte caracteristici, cum ar fi
stabilitatea tendintei sau forma de variatie, nu se constituie ca elemente definitorii.
Dacã se presupune cã îmbunãtãtirea ratei profitului este o preocupare constantã a
organizatiei, atunci tendinta cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
 strategia de crestere
 strategia neutrală
 strategia de restrângere
Corelarea între cifra de afaceri sI profit implică obiective si în alte arii-cheie de interes,
cum ar fi productivitatea sau pozitia pe piată. Mai palpabile sunt modificările ce apar la nivelul
resurselor umane sau a activelor utilizate.
B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor generice pe baza portofoliului de
afaceri se utilizează două caracteristici:
 numărul de activităti (afaceri)
 legătura dintre activităti (afaceri)
In ceea ce priveste numărul de activităti (afaceri), distinctia principală se face între
operarea într-o singură activitate (afacere) sau mai multe activităti (afaceri). Cum în toate
cazurile există un grad oarecare de diversificare, chiar dacă aceasta apare la nivelul produsului,
consumatorului sau are un alt element caracteristic, este necesar să se utilizeze un indicator de tip
"prag".
Dacă se depăseste un anumit prag conventional minimal (relativ apropiat de 100%) al
ponderii unei singure afaceri, atunci strategia generică se numeste concentrare. Dacă acest prag
nu este depăsit, fapt ce semnifică existenta unui aport semnificativ a cel putin unei alte activităti,
atunci strategia generică se numeste diversificare.
Se discută despre diversificare cu legătură sau concentrică si diversificare fără
legătură sau conglomerată, după cum între diferitele afaceri apar sau nu apar legături. Aceste
legături înseamnă folosirea comună a unor resurse (competente) sau transferul unui element de
iesire al unei afaceri ca element de intrare pentru o altă afacere.
 C. Mijloacele de variatie a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate
acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizatiei. In acest caz strategia
reprezintã mijlocul sau instrumentul prin care se realizeazã redimensionarea activelor, gânditã
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Uzual se are în vedere doar modificarea ce implicã cresterea volumului activelor si, în
consecintã, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de crestere.
Crestere internã este dezvoltarea realizatã prin crearea unor active suplimentare cu
utilizarea exclusivã a competentelor proprii.
Cresterea externã este dezvoltarea ce se bazeazã pe adãugarea unor active existente deja,
dar care au apartinut altei organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:
 achizitia (fuziunea)
 joint-venture
 alianta
cu observatia cã alianta reprezintã un caz special. Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor
fi prezentate grupat dupã trei criterii:

8. 2. Alternative strategice la nivelul afacerii

O strategie la nivelul business (afacere) urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional

într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse.

Strategiile generice ale modelului Porter

M. Porter dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui avantaj competiţional într-o
industrie dată. El crede că există două avantaje pe care şi le poate crea o firmă : costul scăzut sau
diferenţierea produsului.
Combinaţia acestora cu anvergura operaţiilor firmei -nivel al segmentului de piaţă plănuit,
produce cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie :
- lider prin cost
- diferenţierea
- focalizarea.

Avantaj competiţional

Cost scăzut Diferenţiere

Anvergura Sarcină largă Lider prin Diferenţiere

sarcinii costuri
Sarcină Focalizare Focalizare
îngustă asupra asupra
costurilor diferenţelor

Lider prin cost sau strategia costului scăzut este strategia de obţinere a unui avantaj
competiţional prin reducerea costurilor sub costurile concurenţilor.
 Diferenţierea sau strategia calităţii este strategia de obţinere a unui avantaj competiţional
prin crearea unui produs de o calitate superioară celei ale produselor concurenţilor.
Focalizarea sau strategia efortului concentrat este o strategie ce constă în alegerea unui
segment competiţional îngust în interiorul unei industrii şi adaptarea produsului acestui segment
în ideea excluderii concurenţilor. Strategia prezintă două variante: focalizarea asupra costului
pentru un segment de piaţă dat şi focalizarea asupra diferenţierii pentru un segment de piaţă
dat.
Fiecăreia din strategiile anterioare, Porter le asociază o serie de cerinţe privind resursele,
competenţele şi infrastructura organizaţională:

Strategia Cerinţe privind Cerinţe privind

generică resursele şi competenţele
Lider prin Investiţii pe termen lung şi
costuri acces la capital
Abilităţi în ingineria produselor
Supervizare strictă a muncii
Proiecte pentru fabricaţie facilă
Sistem de distribuţie cu costuri
scăzute
Diferenţiere Abilităţi în marketing
Ingineria produsului
Simţ creativ
Capabilitate importantă în
cercetarea fundamentală
Reputaţie pentru calitate şi
primat în tehnologie
Tradiţie în industrie şi o
combinaţie unică de competenţe
provenite din alte afaceri
Cooperare între canale
Focalizare Combinaţie a politicilor de mai
sus direcţionată spre o ţintă
strategică particulară
infrastructura organizaţională
Control rigid al costurilor
Raportări de control frecvente şi
detaliate
Structurare a organizaţiei şi a
responsabilităţilor
Recompense legate strict de atingerea
ţintelor
Coordonare strânsă între C-D,
dezvoltarea produsului şi marketing
Recompense şi evaluare subiectivă a
muncii în locul unei aprecieri
cantitative
Facilităţi pentru atragerea unor
oameni creativi, de ştiinţă sau cu
înaltă calificare.
Combinaţie a politicilor de mai sus
direcţionată spre o ţintă strategică
particulară

Deşi recunoaşterea modelului este largă, anii '90 aduc exemple ce evidenţiază că alegerea
exclusivă pe care o solicită Porter este depăşită. Există firme ce urmează cu succes o strategie ce
urmăreşte diferenţierea şi un cost scăzut în acelaşi timp.

Strategii bazate pe ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viaţă al produsului este un model de variaţie a volumului vânzărilor (profitului)
unui produs în timpul existenţei sale. Ciclul începe când noul produs este lansat pe piaţă de
prima firmă producătoare.
În etapa de introducere:
 cererea poate să depăşească oferta (pericolul unei rupturi de stoc)
 pregătirea resurselor pentru creştere rapidă (resurse financiare, materiale şi umane)
În etapa de creştere:
 mai mulţi concurenţi, dar vânzările cresc la nivelul unei firme
 focalizarea atenţiei asupra calităţii şi contracarării ameninţării noilor intraţi
 strategie de diferenţiere a produsului
În etapa de maturizare:
 cererea se plafonează şi apar semnele declinului
 primele firme se retrag din competiţie, dar celelalte nu îşi continuă creşterea în ritmul
etapei anterioare
 focalizare asupra diminuării costurilor, păstrând diferenţierea câştigată anterior
 parte din profitul aferent produsului este transferată pentru un nou produs
În etapa de declin:
 cererea pentru produs scade rapid, ca şi vânzările totale
 forţele se concentrează pentru dezvoltarea unui nou produs
 luptă pentru recuperarea investiţiilor pe produs
Lungimea ciclului de viaţă este diferită de la produs la produs.

8.3. Analiza SWOT

Analiză SWOT este un instrument de analiză, utilizat şi pentru sugerarea unei strategii.
Denumirea este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză Strengths, Weaknesses,
Opportunities şi Threats.
Strengths = forţe, putere, care oferă organizaţiei avantaje concurenţiale în faţa unor
organizaţii similare.
Weaknesses = slăbiciuni, care generează dezavantaje competiţionale.
Opportunities = ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi, care produce avantaje
semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia.
Threats = ameninţări, care provoacă organizaţiei o pagubă semnificativă, în condiţiile
păstrării cursului acţiunii acesteia.

Combinaţii de factori interni şi factori externi generează strategiile:

1) Strategiile SO utilizează forţele organizaţiei pentru a profita de oportunităţile mediului.
Strategiile sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi.
2) Strategiile ST utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţarea unor situaţii
nefavorabile. Ameninţările ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de
diversificare.
3) Strategiile WO utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne
sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o
redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.
4) Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în
care „punctele slabe'' ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia
defensivă ce se adoptă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire.

Abordarea calitativă a SWOT presupune următoarele etape:

1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forţele organizaţiei;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slăbiciunile organizaţiei;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaţie;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninţări pentru organizaţie;
5. Combinarea forţelor cu ocaziile mediului extern şi generarea unor strategii SO;
6. Combinarea forţelor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii ST;
7. Combinarea slăbiciunilor cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor strategii WO;
8. Combinarea slăbiciunilor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii WT.

S W
1. Listă forţe 1. Listă slăbiciuni
2. . . . . . . . . 2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . .

O Strategii SO Strategii WO
1. Listă
oportunităţi se utilizează forţele pentru se depăşesc
2. . . . . . . . . . a profita de oportunităţi slăbiciunile folosind
3. . . . . . . . . . oportunităţile

T Strategii ST Strategii WT
1. Listă
ameninţări se utilizează forţele pentru se minimizează
2. . . . . . . . . . a evita ameninţările slăbiciunile şi se evită
3. . . . . . . . . ameninţările

În final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel încât rezultanta să “împace”
toate componentele existente. Managerul poate să incline balanţa într-una din direcţiile
principale în funcţie de viziunea pe care o are la momentul respective.