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En febrero de 1979, Sherwood perdió su más importante cliente dentro de las asociaciones de
tiendas (sus establecimientos había representado alrededor del 45 por ciento de las ventas de Sherwood).
Al poco tiempo algunos de los clientes mayoristas que habían absorbido el resto de la producción de la
Compañía, redujeron sus pedidos. La pérdida de la asociación y el menor volumen de los mayoristas
fueron dos golpes muy duros para Sherwood. La Dirección decidió llamar a un experto ajeno a la empresa,
para ayudar a establecer "un departamento de ventas agresivo".
Poco después, la compañía contrató por primera vez un Director General de Ventas.
Anteriormente, la función de ventas se manejaba desde la fábrica en Melrose y era esencialmente, un
departamento de fabricación. Las ventas estaban a cargo de Joseph Tanner, hermano político de William
Sherwood. Tanner entró a formar parte de la Sherwood Company en 1950 a instancias de William
Sherwood, su compañero de Universidad., fue nombrado vicepresidente y consejero, además, se
encargaría de las ventas y desarrollo del mercado. El hermano menor de William, Edgar, se encargó de la
producción, ya a su vez era vice-presidente y consejero. El abogado de la Sociedad y uno de los vice-
presidentes del National Shawmut Bank de Boston, eran los otros dos consejeros.
Después de tres meses de intenso estudio, tanto en la fábrica como en el campo de los clientes
más importantes de Sherwood, el flamante director de ventas, R.T. Wells, recomendó lo siguiente:
1. Reducción de la gama de setenta y seis tipos diferentes a diez. Destacó que seis de estos
tipos, representaban al 81 por ciento de las ventas totales. De estos seis artículos de mayor
venta, cinco eran camisetas en T de -"marca privada" (dos marcas de asociaciones de tiendas
y tres de importantes mayoristas) y sólo una llevaba la marca "Sherwood". Por cierto que,
dicho sea de paso, éste era el menos vendido de los "Seis Grandes".
Wells recomendó que los otros cuatro tipos llevaran la marca de "Sherwood" y que se
introdujesen los surtidos de color y las innovaciones procedentes de la Costa del Pacífico.
a) Reduciría costos;
b) Aceleraría la fabricación;
c) Aceleraría las entregas; y
d) Permitiría rebajas de precios.
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2. Apertura de una oficina general de ventas en New York, donde se realizaban del 50 al 60 por
ciento de las ventas. Aunque se reconoció que esto dificultaría las comunicaciones, se creyó
necesario estar muy cerca del principal mercado.
4. Revisión de los canales de distribución. Wells recomendó acabar con la dependencia de unos
pocos clientes importantes y que se cuidaran las cadenas de establecimientos, cadenas de
grandes almacenes, supermercados y camiserías independientes. Este último grupo se debía
contactar a través de los mayoristas, pero a los otros se debía vender directamente a través
del equipo de ventas revitalizado.
6. Lanzamiento de una campaña de publicidad limitada, pero vigorosa; para dar a conocer la
marca Sherwood, especialmente entre los ejecutivos de los supermercados.
El plan de Wells fue aprobado por la Dirección de la fábrica y se autorizó ponerlo en práctica
El 1 de Junio de 1979, Wells abrió su oficina en el Empire State Building "en el corazón del
ramo textil". Además:
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especiales de camisetas en "T", que eran sencillamente camisetas del "modelo T" con la
impresión del nombre y colores de la escuela o universidad.
A finales de 1979, los pedidos fueron lo suficientemente alentadores para que se autorizara a
Wells la continuación de sus enérgicos esfuerzos comerciales. Pero a principios de 1980, empezaron a
surgir las dificultades. De hecho Wells había logrado los siguientes resultados favorables:
1. Las ventas habían aumentado el 37 por ciento, en contra de las ventas totales de la industria,
que habían descendido el 11 por ciento.
2. La estandarización de los 76 modelos había logrado unas economías por producción en serie
que prometían interesantes beneficios en 1980.
3. Se habían logrado varios cientos de nuevos clientes y recibido consultas de puntos del Oeste
tan lejanos como Wisconsin y Minnesota.
Sin embargo, el precio del algodón, la principal materia prima del artículo, había ascendido
verticalmente a principios de 1980, y la fábrica ordenó que la producción se redujera hasta que pudiera
lograrse una relación de costos más favorable. Como resultado, varios de los nuevos clientes que habían
cursado importantes pedidos para entrega en la primavera quedaron desatendidos. Muchos de ellos
anularon sus pedidos cuando no les hicieron las entregas a tiempo para la temporada de primavera y
principios de verano. Además, la importante asociación de tiendas que se perdió como cliente en 1979 y se
recuperó provisionalmente sobre la base de la "nueva gama", al recibir solo la mitad de su pedido,
inmediatamente anuló el resto; cortando todas las relaciones con Sherwood.
Además de estas dificultades, dado el alto volumen de pedidos sin precedente que llegaban del
departamento de ventas, William Sherwood decidió suspender la publicidad autorizada en el verano y
otoño de 1980. La Dirección objetó que los clientes importantes -los clientes de fábrica que compraban en
ella directamente - no necesitaban de publicidad, puesto que la mayor parte de sus compras llevaba su
marca privada de los clientes; además, que la fábrica tenía "pedidos en cartera" para los primeros seis
meses de 1980 o quizá más, y que la incertidumbre del futuro en la industria textil en 1980 obligaba a ser
cauto. Por lo tanto anuló el presupuesto de publicidad autorizada por $120 mil dólares.
Las comisiones de Wells, basadas en el volumen total de ventas, fueron retenidas, pues la
directiva objetó que las ventas no se consideraban consumidas, sino hasta la entrega de la mercancía. Así
de hecho, trabajó a media paga: su sueldo base solamente.
Wells visitó la fábrica y se le dijo que hasta que se estabilizara el precio del algodón en rama, la
fábrica no continuaría su producción a ritmo total. Se le dijo que, tradicionalmente, la fábrica había
trabajado siempre sobre dicha base, y el señor Sherwood no veía motivo de cambios en aquel momento.
Wells contestó que había más de $6 millones de dólares en notas de pedidos y que los clientes estaban
anulando sus pedidos a diestro y siniestro. El señor Sherwood respondió que “Wells había sido contratado
para vender, no para dirigir la fábrica".
El 30 de Junio de 1980, Wells y los 10 nuevos vendedores de zona dimitieron. La oficina de New
York fue cerrada. Los cuatro "antiguos" vendedores de zona regresaron a Melrose y "reemprendieron el
camino donde se habían apeado".
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Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión, y no como
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
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