Ce determină ca salariaţii să fie mai mult sau mai puţin satisfăcuţi de munca lor?

Referinţa
esenţială o găsim la Herzberg: factorii de insatisfacţie nu sunt aceiaşi cu factorii de satisfacţie. Primii sunt
factori extrinseci: politica şi administrarea firmei, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Dimpotrivă,
factorii-sursă de satisfacţie sunt factori intriseci: reuşita în muncă, natura muncii, stima altora,
responsabilitatea asumată, promovarea. Pe lângă variabilele legate de muncă, satisfacţia este
determinată şi de alţi factori, cum ar fi: ¾ Satisfacţia este obţinută atunci când salariatul are impresia
unui echilibru între ceea ce el aduce întreprinderii (competenţă, experienţă) şi ceea ce îi oferă
întreprinderea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Insatisfacţia apare atunci când diferenţa
este fie pozitivă (aduc mai mult decât primesc), fie negativă (aduc mai puţin deoarece nu primesc); ¾ Cu
cât munca apare mai importantă, cu atât ea tinde spre satisfacţie şi invers. Cu cât aşteptările personale
sunt mai puternice în raport cu munca, cu atât insatisfacţia are consecinţe mai puternice (printre ele,
absenteismul); ¾ Se poate stabili o corelaţie între sănătatea mentală şi satisfacţie. Sănătatea mentală se
diferenţiază prin factori de anxietate, de stimă, de sensibilitate. Un salariat „echilibrat” are mai multe
şanse să fie satisfăcut de munca sa.

Satisfacţia în muncă

Potrivit Dicţionarului explicativ al limbii române, termenul de satisfacţie este de origine latină
(satisfactio), desemnând un ,,sentiment de mulţumire, de plăcere sau ceea ce produce mulţumire,
motiv sau prilej de a fi satisfăcut”.

Satisfacţia în muncă este definită ca fiind o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii
depuse, din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de muncă.

Factorii care pot determina satisfacţia în muncă sunt multipli, iar dintre aceştia se pot număra
remuneraţia cu toate formele sale, condiţiile de lucru, relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă,
promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională, recunoaşterea rezultatelor bune, posibilitatea
de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate, munca în sine privită ca ansamblu de activităţi,
avantajele sociale, stilul de management, organizarea şi comunicarea în cadrul organizaţiei, climatul
social, amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă, politicile şi cultura organizaţională, precum şi
renumele sau importanţa organizaţiei. Toţi aceşti factori pot reprezenta faţete ale unor satisfacţii
parţiale, fiecare dintre ele contribuind mai mult sau mai puţin la sentimentul de satisfacţie a muncii
(T. Constantin, 2004).

Dintre toţi aceşti factori, chestionarul pentru evaluarea satisfacţiei în muncă folosit ca metodă de
cercetare urmăreşte doar trei aspecte: remunerarea şi promovarea, organizarea şi comunicarea în
interiorul organizaţiei, precum şi conducerea şi relaţiile interpersonale (atât pe orizontală, cât şi pe
latura verticală), factori ce pot oferi un răspuns al satisfacţiei generale în paralel din cele două ţări ce
fac obiectul cercetării pe segmentul învăţământ primar.

Întrucât conceptul de satisfacţie reprezintă o coordonată eminamente individuală, particularizarea

acesteia ţine de întinderea orizontului de aşteptare şi de aspectele pe care fiecare persoană le
consideră a fi relevante. Mai uşor de sesizat în plan organizaţional sunt manifestările adverse, legate
de lipsa de satisfacţie a angajaţilor, concretizată în fenomenele de absenteism, prezenţa crescută a
bolilor cauzate de stres, simptome de oboseală, consum mare de tutun, respectiv de fluctuaţie a
personalului.

Elementele determinante ale satisfacţiei în muncă se referă la aşteptările individului şi la rezultatele

dorite ale muncii sale, cu referire atât la teoria discrepanţei, cât şi la cea a echităţii. Dacă teoria
discrepanţei consideră că satisfacţia în muncă depinde de raportul dintre aşteptările individului şi
rezultatele efective obţinute, teoria echităţii, formulată de S. Adams, afirmă că oamenii preferă o
condiţie de echitate, adică să aibă sentimentul că sunt trataţi într-o manieră justă şi imparţială prin
raport cu alţii în relaţiile lor în organizaţie. În lipsa unui echilibru al raportărilor, unii angajaţi urmăresc
să restabilească ordinea firească depunând eforturi în acest sens, însă , atunci când nu reuşesc
acest lucru, apare insatisfacţia în muncă cu consecinţele inerente, menţionate anterior.

Între satisfacţie şi motivaţie există o strânsă legătură. Pe de o parte, satisfacţia se poate transforma
într-o permanentă sursă motivaţională, iar pe de altă parte, satisfacţia poate deveni generatoare de
noi satisfacţii sub influenţa motivaţiei (Şt. Stanciu, 2003).

Teorii asupra satisfactiei la locul de munca

1.2.1. Teoria asteptarilor

In motivarea de personal un aspect foarte important il are teoria rezultatelor sau recompenselor asteptate.
Dezvoltata in principal de Victor Vroom(1964), aceasta orientare postuleaza ca oamenii tin cont de rezultatele la care
se pot astepta si de strategiile de la care se pot astepta ca vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci
motivati sa aleaga strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. In acest model, daca
o persoana doreste o promovare si se asteapta ca pentru aceasta este nevoie sa munceasca mai mult si pentru mai
mult timp, atunci persoana respectiva va fi motivata sa depuna mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Teoria asteptarilor a fost elaborata plecand de la unele cercetari anterioare, care au pus in evidenta faptul
ca participarea la luarea deciziilor are efecte pozitive asupra atitudinilor si motivatiilor personalului. Drept urmare,
teoria se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor va determina comportamentul uman, intensitatea motivarii
depinzand de gradul in care un anumit individ va dori sa adopte un anumit comportament. Dorinta individului poate
creste sau descreste ceea ce va face ca intensitatea motivarii sa fluctueze.

Vroom aseaza la baza teoriei patru ipoteze care ar influenta comportamentul membrilor unei
organizatii: “comportamentul unei persoane este determinat de o combinatie de factori individuali (nevoi, abilitate,
calificare) si a celor de mediu sau organizationali “(reglementarile, sistemul de recompense, controlul etc.)”,
“comportamentul membrilor unei organizatii este decis chiar de catre ei; oameni diferiti au nevoi si obiective
diferite”; “comportamentul care va duce la rezultatul dorit este ales de cstre membrii organizatiei pe baza perceptiei lor, in
mod individual, dintre mai multe variante posibile”.

Variabilele cele mai importante avute in vedere de aceasta teorie sunt:

- “obiectivele de nivel 1 “ (rezultatele de prim nivel);

- “obiectivele de nivel 2“ (rezultatele de nivel secund);

- “asteptarea sau expectanta“ (E);

-“ valenta (V) “

-“instrumentalitatea (I), de aici si denumirea de teoria V.I.E. “

 “Rezultatele de prim nivel “sunt rezultatele comportamentale asociate locurilor de munca (productivitatea,
profitul, calitatea muncii si absenteismul).

 “Cele de nivel secund“ vizeaza recompensele pozitive sau negative (siguranta locului de munca, promovarea,
plata sporurilor si acceptarea de colaboratori) menite sa faca posibila producerea rezultatului de nivelul prim.

 “Asteptarea“ – perceptia cuiva care se asteapta ca un anumit rezultat va fi obtinut ca urmare a unei anumite
actiuni.

 “Valenta“ – reprezinta atasamentul sau preferinta unei persoane pentru un anumit rezultat. Valentele pot fi
pozitive (plata, promovarile si sarcinile interesante) sau negative (mustrarile sau transferurile).

 “Rezultatul“ – se refera la finalitatea comportamentului ales. Pot aparea rezultate de nivel prim sau secund. Un
rezultat de nivel prim reprezinta de obicei un anumit tip de performanta, in timp ce rezultatul de nivel secund
reprezinta rezultatul performantei respective. De exemplu, un muncitor poate decide sa lucreze mai mult pentru
a-si termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioara
(rezultatul de nivel secund).

 “Instrumentalitatea“ – reprezinta relatia perceputa dintre rezultatele de pe primul si al doilea nivel. Acest lucru
poate fi cuantificat cu valori cuprinse intre +1 si –1. Daca rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai
devreme) conduce intotdeauna la o evaluare pozitiva (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fata
de celalalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cand nu exista nici o relatie perceputa sau
instrumentalitate, sau de –1, atunci cand se considera ca rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca
urmare a rezultatului de nivel prim.

Concluzia care rezulta in raport de modelul V.I.E. este ca alegerea obiectivului de nivel 1 se afla intr-o relatie
presupusa cu rezultatele de la nivelul 2.

 “Abilitatea“ – reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa
abilitatii poate afecta motivatia. De exemplu, o persoana care are o asteptare in raport cu rezultatul unei
anumite actiuni poate alege sa nu indeplineasca actiunea respectiva pentru ca stie ca nu are abilitatea de a o
indeplini cu succes.

 “Alegerea “– reprezinta prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru
obtinerea rezultatului dorit, data fiind probabilitatea ca rezultatul dorit sa poata fi atins.

Procesele implicate in teoria asteptarilor includ analizarea unei situatii si determinarea valentei sau valorii
anumitor rezultate. Daca valenta este mare, si persoana respectiva considera ca intre actiune si rezultatul dorit exista
o relatie stransa si ca are abilitatea de a indeplini actiunea respectiva, va avea o puternica motivatie de a alege si
indeplini actiunea aceea. Pe de alta parte, chiar daca valenta unui anumit rezultat este mare, daca persoana nu poate
identifica actiunea prin care il poate obtine sau stie ca nu are abilitatile necesare pentru a o indeplini, motivatia de a
se implica in actiunea respectiva va fi previzibil slaba.

Potrivit teoriei asteptarilor, multe probleme legate de post apar datorita faptului ca asteptarile legate de rol
variaza in functie de performantele legate de rol. Daca ceea ce asteapta seful de la un subordonat difera de ceea ce
considera subordonatul ca trebuie sa faca, este posibil sa apara o incalcare a asteptarilor sefului, mai ales daca
acesta nu a acordat suficient timp definirii asteptarilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a
membrilor unei organizatii (noi angajati sau noi manageri veniti din exterior) conduc de obicei la aparitia unor
nepotriviri in asteptari. In cazul nepotrivirii sau incalcarii asteptarilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pana la a
parasi organizatia. Acest lucru este sustinut si de studiile efectuate de Slocum et all (1972). Asistentele carora le sunt
indeplinite in mai mare masura nevoile aveau un grad mai mare de satisfactie vis a vis de job si o performanta mai
ridicata. Larson et all (satisfactia profesionala a asistentelor medicale avea ca predictor semnificativ (55.9 cu p<0.01)
expectantele respondentului si de importanta acordatata de acestia diferitelor componente ale jobului in contextul
muncii. De asemenea o perspectiva pretioasa asupra satisfactiei profesionale este compatibilitatea om-mediu. In
aceasta perspectiva satisfactia profesionala e bazata pe congruenta dintre perspectiva angajatului asupra situatiei
muncii si valorile legate de munca (Mottaz, 1985). Avantajul acestei perspective este ca subliniaza interactiunea
dintre angajat si locul de munca ,abordand astfel si diferentele individuale si caracteristicile muncii in acelasi timp(nu
pe una in favoarea celeilalte). De exemplu, Teoria lui Holland (1973, 1985) asupra carierei sustine aceasta
perspectiva, aratand importanta compatibilitatii persoana mediu in ghidarea alegerii vocationale.

1.2.2. Teoria echitatii

Teoria echitatii (Stacey Adams 1965) se refera la faptul ca angajatii unei organizatii obisnuiesc sa evalueze
modul in care au fost recompensati in urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretari afectandu-le satisfactia si
implicit motivatia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform schemei de mai jos).

Figura nr. 1 preluata din (sursa Manualul de Psihologia Muncii si Organizationala,Zoltan Bogathy (2004)

Mai mult decat atat, oamenii obisnuiesc sa se compare cu:

 “Sine insusi in interior (self-inside)”: experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul organizatiei in care se
afla;

 “Sine insusi in exterior (self-outside)”: experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara organizatiei in care
lucreaza;
 “Altul in interior (other-inside)”: alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei in care lucreaza
persoana;

 “Altul in exterior (other-outside)”: alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei in care lucreaza persoana.

Sa luam cazul unui angajat care se compara cu un coleg de-al sau.

Iata care sunt situatii posibile privind perceperea echitatii recompensei (din
perspectiva angajatului 1 in raport cu angajatul 2):

A. = - situatie echitabila

B. > - situatie inechitabila favorabila angajatului 1 prin comparatie cu angajatul 2

C. < - situatie inechitabila defavorabila angajatului 1 prin comparatie cu angajatul 2

Situatia A nu are potentialul de a produce schimbari majore in comportamentul angajatului 1, fiind

perceputa ca fiind normala si corecta.

Situatia B este o situatie favorabila angajatului 1 si poate avea mai multe explicatii, mai mult sau mai putin cunoscute
acestuia. Angajatul 1 poate sa reactioneze pe termen scurt in mod pozitiv, incercand sa compenseze avantajul
obtinut printr-un efort suplimentar, putandu-se gandi ca recompensa suplimentara primita fata de colegul sau ar
putea fi semnul identificarii unei potential neexploatat pe care l-ar avea si ar putea constitui un stimul spre
fructificarea acestuia pe viitor. Pe termen lung insa, constientizarea beneficierii de un avantaj nejustificat fata de
munca depusa poate avea efecte negative, determinandu-l sa stagneze in eforturile sale profesionale si chiar sa se
relaxeze in ceea ce priveste interesul pentru obtinerea unor performante mai bune, ne mai indentificand o legatura
directa intre eforturi, performante si recompense.

Situatia C este o situatie defavorabila angajatului 1 si poate conduce la o gama foarte larga de modificari
comportamentale. Pe termen scurt, angajatul 1 poate sa-si intensifice eforturile si sa fie mai riguros in ceea ce
presupune activitatea sa profesionala, gandindu-se ca astfel ar putea atrage atentia conducerii asupra erorii comise
in ceea ce-l priveste sau se poate gandi ca ar putea exista anumite amanunte legate de munca sa pe care el le-a
omis dar care au fost importante pentru stabilirea recompenselor pe care le-a primit. Dar daca angajatul 1 este ferm
convins ca a fost dezavantajat in mod deliberat sau constata ca situatia care ii este defavorabila se perpetueaza,
poate recurge la o gama foarte larga de solutii cu costuri nu tocmai placute pentru echipa din care face parte sau
pentru intreaga organizatie, incepand cu afisarea unei atitudini neprietenoase, necolegiale, continuand cu refuzul de
a indeplini anumite atributii care i-au fost repartizate si sfarsind cu manifestarea uneia dintre cele mai frecvente
forme de comportament disfunctional studiate de managementul resurselor umane, si anume absenteismul. O
consecinta deosebit de grava a perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil in ceea ce priveste
recompensele acordate unui angajat o constituie tentatia acestuia de a sustrage si a-si insusi anumite bunuri sau
valori ale organizatiei, cu scopul de a compensa dezavantajul perceput (care poate fi real dar poate fi si inchipuit,
depinzand de subiectivismul si maturitatea celui care face analiza).
 Principalul neajuns al punerii in practica al acestei teorii il reprezinta tocmai interventia subiectivismului
angajatilor care tind sa se compare cu colegii lor doar din punctul de vedere strict al recompenselor, simplificand
formulele de mai sus in felul urmator:

A’. R1 = R2

B’. R1 > R2

C’. R1 < R2

ceea ce presupune ca eforturile E1 si E2 sunt considerate egale, un lucru care de cele mai multe ori nu este adevarat
in practica sau este foarte dificil de stabilit.

1.2.3. Teoria motivationala

In conceptia lui Maslow, “omul este o fiinta care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste depinde de ceea ce are
deja”. Astfel, trebuintele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri intr-o ierarhie, in functie de importanta lor. La
baza piramidei stau necesitatile care trebuie satisfacute primele iar cu cat urcam spre nivelurile superioare,
intensitatea acestora scade. Satisfacerea nevoilor de la un anumit nivel activeaza nevoile de la nivelul urmator.

Figura nr.2 ”Piramida trebuintelor lui Maslow (Sursa Manualul de Psihologia Muncii si
Organizationala,Zoltan Bogathy (2004)”

 Trebuinte fiziologice: apa , hrana, somn, sex.

 Trebuinte de securitate: stabilitate, protectie, ordine, planificare a activitatii, absenta a anxietatii.

 Trebuinte de apartenenta si dragoste: apartenenta la un grup, relatii interpersonale bazate pe afectivitate,

implicare in activitati colective.

 Trebuinte de apreciere si stima: sentimentul propriei valori ( propria pretuire), recunoasterea statusului social (
pretuirea aratata de altii)
 Trebuintele de autoactualizare: valorificarea la un nivel superior a resurselor, indeplinirea cu un grad inalt de
creativitate a unei activitati.

Trebuintele fiziologice, de securitate, de apartenenta si dragoste, de apreciere si stima, se mai numesc si

trebuinte primare sau deficitare, deoarece nesatisfacerea lor induce un anumit tip de deficienta in organismul
individului.

Trebuintele de autoactualizare se numesc si trebuinte de ordin superior pentru ca acestea contribuie la

calitatea supravietuirii, satisfacerea lor crescand eficienta biologica a organismului si eficienta activitatilor cognitive.
Satisfacerea lor poate fi amanata.

In mediul organizational, teoria lui Maslow se regaseste in felul urmator:

 “Trebuinte fiziologice” : sunt cele legate de hrana, odihna. In mediul organizational acestea pot fi satisfacute
prin: salariul minim, conditii de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita.

 “Trebuinte de securitate”: legate de siguranta si protectie, asigurare medicala, compensatiile, planul de

pensionare, conditiile sigure de munca, echipament de protectie, un post sigur, salariul decent

 ‘Trebuinte de apartenenta si de dragoste”: satisfacute prin activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii
intre angajati, prietenii profesionale, intruniri la nivel de organizatie.

 “Trebuinte de apreciere” si stima: marirea salariului, lauda, aparitia numelui in publicatia intreprinderii, birou
propriu, titlul si rangul, premiile.

 “Trebuinte de autoactualizare“: posibilitatea de obtinere a performantei, incurajarea creativitatii,

responsabilitatea, avansarea , autonomia. (Zoltan Bogathy,2004)

Testarea empirica a teoriei lui Holland sustine ideea ca o congruenta crescuta persoana mediu produce efecte
pozitive asupra satisfactiei profesionale (Matkin et all, 1993, Jagger et all, 1992, Assouline & Meir, 1987, Spokane,
1985). O alta teorie care a adoptat notiunea de compatibilitate om-mediu este cea a Ajustarii muncii, (Dawis &
Lofquist, 1984, 1979, 1976, Rounds et all, 1987). Aceasta subliniaza importanta corespondentei reciproce ,si anume
persoana satisface cerintele mediului si mediul satisface nevoile persoanei .O buna corespondenta intre persoana si
mediu va duce la o atitudine pozitiva fata de munca.(Rounds et all, 1987).

1.2.4. Teoria bifactoriala

Elaborata de Frederick Herzberg si colaboratorii,(1959/1999), teoria pune in evidenta existenta unor factori
care produc satisfactia in munca: realizarea, recunoasterea, atractia fata de munca, responsabilitatea si avansarea;
dar si a unor factori de insatisfactie: strategia si conducerea organizatiei, relatiile cu seful de echipa, salariul, relatiile
interpersonale si conditiile de munca. Cele doua categorii au fost denumite factori de igiena, extrinseci, care stabilesc
relatia cu mediul organizational (prezenta lor nu aduce satisfactie, dar in absenta lor apare insatisfactia) si factori de
motivatie, de crestere, intrinseci, care stabilesc relatia individului cu sine si cu ceilalti (prezenta lor aduce satisfactie,
dar absenta lor nu duce la insatisfactie).

- factori de motivatie, de satisfactie :

 autorealizare
  recunoastere

 munca in sine

 responsabilizarea

 promovarea

- factori de igiena, de insatisfactie :

 politica si administratia

 securitatea locului de munca

 salariul

 conducerea

 relatiile interpersonale

 conditiile de munca

In procesul de management, teoria ofera posibilitatea legarii motivatiei de specificul mediului de munca, permite
identificarea si evaluarea factorilor pentru crearea unui model motivational adecvat si pune in evidenta necesitatea
accentuarii asupra nivelului calitatii factorilor. Modelul se concentreaza pe natura muncii si pe individ. F-A-E (factori -
atitudini – efecte): originile satisfactiei sunt diferite fata de cele ale insatisfactiei, ele nu sunt doua stari antagonice.

Se demonstreaza ca anumite aspecte ale muncii (factorii de igiena) reprezinta o conditie necesara dar nu
suficienta a motivarii: politica organizationala, relatiile cu managerii si cu colegii, remunerarea, conditiile de lucru. Ele
sunt capabile de a impiedica insatisfactia, dar nu pot motiva individul, nu-l incita sa devina un perfomant.

Factorii intrinseci (nevoia de stima, autoaprecierea, autodepasirea) nu genereaza neaparat insatisfactie daca
nu sunt prezenti, dar influenteazaputernic performanta. Relatia dintre factorii de satisfactie si cei de insatisfactie:
factorii de insatisfactie (de igiena) se regasesc in contextul muncii si relatia cu mediul: recunoastere, salariu, conditii
de munca. Factorii de satisfactie (de motivatie) sunt legati in principiu de continutul muncii: realizare, munca propriu
zisa, responsabilitatea, avansarea, politica si conditiile organizatiei, supervizarea, relatiile interpersonale.

Prin reducerea factorilor de insatisfactie se poate metine nivelul motivarii, iar prin folosirea factorilor de
motivare poate fi crescut nivelul motivarii in organizatie. Neglijarea implicatiei motivationale in pocesul de antrenare
si coordonare conduce la fenomenul numit malnutritie psihologica. Malnutritia psihologica se manifesta prin neglijarea
sarcinilor, evitarea responsabilitatilor, apatie.

De exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana „sa se simta rau”, dar un salar mai mare nu face in
mod automat, „sa se simta mai bine”, daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei
in cauza „un camp” de insatisfactii. Satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt ce a
condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima
„gradata” de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua „gradata” de la maximum la minimum. Cred ca
putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor -
deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general. Herzberg sugereaza ca acesti doi factori, raspunzatori de
aparitia satisfactiilor ('satisfiers') si a insatisfactiilor ('hygiene factors'), nu pot avea valoarea 'zero', pentru ca
niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic, mai mult, sau mai putin,
nemultumit), ori satisfactiile sa atinga 'cota'zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori
motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat de motivatie.

1.2.5. Teoria lui Alderfer

O teorie foarte cunoscuta asupra nevoilor care porneste de la o alta clasificare poarta numele de ,,teoria
existentei, inrudirii si cresterii' (Existence, Relatedness And Growth Theory - teoria ERG).

Teoria ERG A fost elaborata de Clay P. Alderfer(969), care a redus cele sapte nivele concepute de Maslow la
doar trei: nevoi existetiale (Existence needs) precum cele de aer, apa, hrana, locuinta, conditii de munca, salarii
rezonabile si trebuie satisfacute primele; nevoi relationale (Relatedness needs) care privesc legaturile cu mediul social
si vizeaza relatiile interpersonale cu sefii, colegii, subordonatii, prietenii, familia, satisfacerea lor depinzand de relatiile
amicale sau ostile cu ceilalti; nevoi de dezvoltare (Growth needs) care se exprima prin preocuparea persoanei pentru
amplificarea potentialului si abilitatilor proprii printr-o activitate creativa sau productiva. Ea ofera managerilor variante
pentru a motiva personalul. Aceasta teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile
lui Maslow. Alderfer si-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:

1. “Cu cat o nevoie este mai puternica, cu atat dorinta va fi mai mare. Daca o persoana nu are un adapost
corespunzator (nevoia de existenta), cu atat va dori mai mult sa aiba o casa”.

2. “Dorinta de satisfacere a nevoilor superioare (inrudiri si cresteri) va fi cu atat mai mare, cu cat nevoile
inferioare (de existenta) vor fi mai bine satisfacute”. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut
intelectual si social va fi mai slaba in perioada in care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor
fiziologice.

3. “Nevoile inferioare vor fi cu atat mai mult dorite, cu cat nevoile superioare sunt mai putin satisfacute”.
Cel de-al treilea aspect scoate in evidenta diferenta esentiala intre ierarhia nevoilor si teoria ERG. In
prima, individul trebuie sa progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare spre cele
superioare. Teoria ERG recunoaste explicit ca nevoile nu trebuie sa fie intotdeauna satisfacute
progresiv. Iar daca apare frustarea sau insatisfactia, nevoile inferioare vor capata o importanta din ce in
ce mai mare.

Teoriei ERG i-a fost acordata o atentie speciala din partea cercetatorilor in domeniul managementului si a
constituit una din cele mai promitatoare teorii de motivare propuse in ultimii ani. Relativa simplitate a acestei teorii,
comparata cu formularea lui Maslow, face ca ea sa poata fi mult mai usor analizata si studiata in circumstante
practice.

1.2.6. Diferente intre teoriile lui Alderfer si Maslow

Intre teoria lui Maslow si cea a lui Alderfer exista doua diferente. Maslow priveste ierarhia nevoilor drept
proces de satisfacere progresiva a nevoilor: odata ce nevoile de pe un nivel au fost satisfacute, individul devine
interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaza nu numai progresia nevoilor, ci si o
componenta regresiva: daca este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului
pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creste.Cea de a doua diferenta majora implica numarul de nevoi
active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaza ca oamenii se deplaseaza de la un nivel la altul, o singura
nevoie fiind activa la un moment dat. Modelul ERG sustine ca toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment
dat. Prin urmare, o persoana poate avea nevoie la un moment dat atat de cresterea salariului, cat si de un post care
sa ii ofere mai multe posibilitati de dezvoltare.

1.2.7.Teoria afectivitatii

Teoria a lui Locke (1976 )sustine ca dupa ce un anumit nivel de performanta a fost atins , vor urma
consecintele sub forma recompenselor sau pedepselor.Pentru a explica reactia afectiva la acestea s-a folosit teoria
scopurilor si elemente din trei teorii aditionale:teoria atribuirii,teoria echitatii si teoria caracteristicilor
slujbei.Consecintele care corespund nevoilor unui individ sau nevoilor acestuia vor produce satisfactie profesionala.
Cele care nu corespund acestora, sau chiar mai mult, le neaga,vor produce insatisfactie.Gradul de
satisfactie/insatisfactie va fi o functie combinata a gradului de implinire a valorilor si importantei acordate de individ
acestora.(Locke, 1976, Mobley & Locke, 1970).

Recompensele sunt fie autoadministrate, fie administrate de altii. Cele autoadministrate sunt evaluari pe
care individul si le face comparand performanta sa cu scopul si standardele interne (Bandura, 1986).

Alte teorii pertinente:teoria caracteristicilor slujbei (Hacham & Oldham, 1980): sarcina trebuie sa aiba 5
atribute de baza: semnificatie personala, varietate, feedback, reponsabilitate, autonomie, identitate.

1.3. Alte variabile organizationale corelate

Satisfactia profesionala a fost studiata in termeni de relatii cu diferite variabile organizationale:

“Climatul organizational”, (Payne, Fineman & Walls, 1976, Kramer & Schmalenberg , 1991). Conform acestor cercetari,
satisfactia e strans legata de o cultura organizationala a excelentei, care recunoaste nivelul de implicare si atasament al
angajatilor. De asemenea, Gillus, Franklin & Childs (1990) au aratat ca un climat organizational care incurajeaza
responsabilitatea,sustinerea reciproca si apropierea emotionala contribuie la un nivel ridicat al satisfactiei profesionale la
asistentele medicale. Ullman (1960) a aratat insa ca, cu cat numarul de angajati ai spitalului este mai mare cu atat
satisfactia pofesionala a asistentelor este mai scazuta.

 “Supervizarea” (Downey, Sheridan & Slocum, 1975)

 “Factori demografici individuali “(Downey, 1975, Johnson & Stinson, 1979).

 “Stresul coreleaza puternic negativ cu satisfactia” (Knoop, 1995, Adams & Bond, 2000),

 De asemenea, satisfactia coreleaza moderat cu “fluctuatia de personal”(Vroom, 1973, r = - 0,25) sau

“absenteismul angajatilor” (Vroom gaseste corelatii negative situate intre 0,14 si 0,38). Alti autori au gasit
rezultate similare (R. M. Steers, 1988). Vroom (1964) realizand 20 de studii referitoare la relatia
dintre performanta si satisfactie a gasit doar o corelatie de r = 0,14 (rezultate similare au gasit si James, 2000,
Lu et al, 2000).
 O alta dimensiune studiata a fost “burnout-ul” .Un grad ridicat de insatisfactie si de burnout duce la o fluctuatie
ridicata de personal (Simpson, 1985). Asistenta medicala a fost identificata ca fiind in mod deosebit predispusa
la sindromul de burnout (Gray, Toft & Aderson, 1981, Maslach & Jackson, 1982, McGrath et al ,1989).

Satisfactia cu munca a fost insa intens studiata si ca variabila dependenta strans relationata cu stresul
ocupational. Un review realizat de Jackson si Schuler (1985, citati in Decker & Borgen, 1993)identifica peste 30 de
studii investigand aceasta relatie.

Locke (1969, citat in Bruck, Allen, Spector & 2002) definea satisfactia cu munca drept masura in care asteptarile pe
care un individ le are in legatura cu postul sau de munca se suprapun cu ceea ce primeste cu adevarat in cadrul
muncii (Bruck, Allen & Spector, 2002). Satisfactia cu munca poate fi caracterizata ca o atitudine privind masura in
care persoana este multumita sau nemultumita cu postul sau.

Exista doua abordari in conceptualizarea si masurarea satisfactiei cu munca. Abordarea globala

conceptualizeaza satisfactia cu munca drept reactia afectiva globala a individului la munca/ postul sau. Prin contrast,
abordarea compozita examineaza pattern-ul de atitudini pe care o persoana le are fata de diferite fatete ale muncii,
cum sunt colegii de munca, beneficiile financiare, conditiile de munca, natura muncii, politicile si procedurile,
supervizarea. Indivizii difera in privinta gradului de satisfactie cu fatete diferite ale muncii (ex. o persoana poate fi
satisfacuta in ceea ce priveste supervizarea si insatisfacuta de salarizare). Distinctia intre cele doua abordari in
masurare este importanta, cercetarile dovedind ca exista doar corelatii modeste intre masuratorile globale si
compozite ale satisfactiei cu munca (Bruck, Allen & Spector, 2002).

Termenul “comportament civic organizaţional” a apărut în literatura psihosociologică încă din anii ’80,
dar nu a avut un mare impact decât după anul 1993, când studiile şi cercetările în domeniu au luat
amploare. Comportamentul civic organizaţional a fost pus în evidenţă prin studii ce au arătat importanţă
lui, în explicarea relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi produsele muncii. Identificată în multe studii ca un
factor ce influenţează atât satisfacţia, cât şi rezultatele muncii, comportamentul civic organizaţional a
fost definit de către Organ ca “acel comportament individual care este benevol, fără a fi direct sau
explicit recompensat de sistemul de recompense formale, şi care, în ansamblu, susţine funcţionarea
eficientă a organizaţiei. Fiind benevol, avem în vedere că acest comportament nu este o cerinţă expresă
a prescripţiilor postului, cum ar fi condiţiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizaţia;
acest comportament este mai degrabă o problemă de alegere personală, şi de aceea lipsa lui, în general,
nu poate fi pedepsita "(Organ, 1988, 32). Diferenţele culturale au determinat modele teoretic-
conceptuale diferite. Studiul lui Podsakoff et al, (2000) atestă faptul că, deşi diferenţele culturale sunt
unanim recunoscute, structura comportamentului civic organizaţional se regăseşte în următoarele şapte
dimensiuni: “altruism”, “fairplay”, “loialitate organizaţională”, “conformism organizaţional”, “iniţiativă
individuală”, “civism” şi “dezvoltare personală”. Termenul mai este cunoscut în literatura de specialitate
ca “sindromul soldatului devotat” (Organ, 1988, 1997, Podsakoff si MacKenzie 1997, Podsakoff si
colaboratorii, 1997) și a fost mentionat in literatura de specialitate din România de Florin Tătaru în
Tătaru și Tătaru, 2003; conceptul este privit de către Organ şi colaboratorii săi (1989) ca o formă
alternativă de performanţă profesională. Așa cum se menționează anterior, acest comportament
organizaţional se bazează pe valorile organizaţiei ca egalitatea în drepturi, corectitudine şi solidaritate,
dar şi pe valorile morale ale fiecărui angajat, cum sunt respectul faţă de ceilalti membrii ai organizaţiei şi
toleranţa față de unele comportamente mai dificile exprimate ăn mediul profesional. Williams şi
Anderson (1991), apud Turnley&Feldman 2003) propun structurarea conceptului în doua dimensiuni
OCB- organizaţional şi OCB - individual. OCB – O organizaţional se referǎ la modul în care membrii
organizaţiei se raporteză la aceasta; este un construct evantai ce cuprinde trǎsǎturi ca loialitatea,
obedienţa, job dedication, conştiinciozitatea, simţul civic, iniţiativa individualǎ. OCB-I individual tratează
problema comportamentului individual profesional și relația acestuia cu ceilalți angajați; accentul se
pune aici pe aspectele interpersonale, respectiv relațiile de colaborare între angajați; cuprinde trǎsǎturi
precum: ajutor, altruism, participare socială, facilitator al comunicarii în grup, spirit de cooperare.
Nivelul individual de OCB constă în altruism, curtoazie, menţinerea unui climat de înţelegere între
angajați. Nivelul organizaţional al comportamentului este direcţionat spre beneficiul organizaţiei.
Conştiinţa, corectitudinea civică şi spiritul sportiv sunt incluse în această categorie. De exemplu, printre
comportamentele civice îndreptate spre organizaţie se numără: aderarea la normele informale ce au ca
scop menţinerea ordinii în cadrul organizaţiei (de exemplu, pauze mai scurte). Comportamentele civice
ce presupun sprijinul profesional sau ajutorul oferit colegilor, includ activităţi precum helping behavior
în situații profesionale speciale, atunci când de exemplu colegul de muncă a absentat motivată un timp
îndelungat de la locul de muncă. Helping behavior este necesar și în situația în care ajutorul este acordat
colegilor care au sarcini de lucru dificile de rezolvat, desigur în conformitate cu pregătirea profesională.
Cercetări ale comportamentului civic organizațional au fost realizate vizand relația cu sindromul burnout
(Shakeel et al, 2012), dar și în legătură cu implicațiile pe care le generează acest tip de comportament în
mediul educațional (Bagheri, 2011), (DiPaola & Tschannen-Moran, 2001). Tendința de a asocia
comportamentul civic organizațional cu emoțiile prestate de angajat la locul de muncă este o provocare
de actualitate pentru cercetători. Cât de multă plăcere sau cinism dezvoltă un angajat prestator de
comportament civic organizațional, în mod deosebit în organizațiile din România? Este o întrebare la
care vom încerca să răspundem în cercetările viitoare. Evans, Goodman şi Davis (2011, apud Paveloni si
Virga, 2013) au realizat un studiu asupra comportamentelor civic- participative şi cinismului
organizaţional, arătând că cinismul organizaţional este corelat negativ cu comportamentele civic-
participative şi pozitiv cu comportamentele deviante.