Ministère de l’Enseignement Supérieur République de Côte d’Ivoire

et de la Recherche Scientifique Union – Discipline - Travail

Institut National Polytechnique

Félix HOUPHOUET - BOIGNY

CPDEC

UE 117

Séminaire Management

Lundi 16 Avril – Vendredi 20 Avril

CORRIGE

Emmanuel AGUI
AVRIL 2018
PARTIE 1 – LES QUESTIONS DE REVISION
SERIE 01
1- Qu’est – ce qui caractérise une organisation et qui la distingue des ensembles humains non
organisés ?
Une organisation se distingue d’un ensemble humain non organisé par le fait que, contrairement à ce
dernier, elle est organisée, finalisée et ouverte sur l’extérieur du fait de son activité, elle dispose de
moyens propres et elle possède une personnalité juridique.
2- Complexité et turbulence : définissez ces 2 termes qui caractérisent l’environnement actuel des
organisations.
Complexité : le fait que l’environnement ne soit pas simple à percevoir et à comprendre pour les
organisations qui ont du mal à obtenir certaines informations et souvent des difficultés à y voir clair
dans la masse d’informations disponibles.
Turbulence : l’environnement est instable et en perpétuelle mutation, sur différents plans (politique,
économique, sociologique, technologique, écologique, légal…
3- Donnez une liste large des parties prenantes d’une organisation marchande.
Les parties prenantes d’une organisation marchande : les actionnaires, les clients, les prescripteurs, les
fournisseurs et partenaires divers, les salariés les managers, les collectivités locales, les groupements
divers (consommateurs, écologistes, politiques, syndicaux…), l’opinion publique et, quelque part, la
société dans son ensemble…
4- Pourquoi ne peut – on limiter la finalité d’une organisation marchande à la seule réalisation d’un
profit ?
On ne peut limiter la finalité d’une organisation marchande au profit parce que celui-ci n’est pas la
(seule) raison d’être de l’organisation. De plus, si la finalité unique de toutes les organisations
marchandes n’était que le profit, on ne pourrait pas les distinguer entre elles, or elles ont des utilités
sociales différentes qu’il faut distinguer et qui constituent un élément de leur identité.
5- Quelles modifications du contexte économique, social et culturel dans les années 1970-80 ont-elles
induit des modifications importantes dans les pratiques de management ?
- fin des Trente Glorieuses et de la croissance régulière et élevée ;
- accélération exponentielle des progrès technologiques ;
- évolutions sociologiques dans les valeurs, les mentalités, les attitudes et comportement des
individus concernant le travail et l’ensemble des choses de la vie.
6- Ethique, développement durable, société civile mondiale : définissez ces trois expressions et
montrez en quoi elles peuvent entrer en conflit avec l’objectif de « création de valeur pour
l’actionnaire ».
Ethique : ensemble de grands principes auxquels se réfère l’entreprise (respect du droit, de la morale,
de la loyauté, de l’intégrité, de la personne humaine, du consommateur, des partenaires, de
l’environnement écologique…) et auxquels elle n’entend pas déroger et exige de ses membres qu’ils
les respectent.
Développement durable : un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre
la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Société civile mondiale : l’entreprise a un rôle économique mais également un rôle social (vis-à-vis de
ses salariés) et un rôle sociétal (son action a des répercussions sur l’ensemble de la société (civile) au
niveau planétaire que ce soit sur le plan des salaires, des conditions de travail, de son éthique qui doit
être la même et respectée de la même manière à l’échelle planétaire, ou encore du développement
durable.
Ces concepts ramènent à la notion d’entreprise citoyenne (ou socialement responsable) qui a pour
ambition de dépasser l’antagonisme apparent entre le respect de tous ces grands principes et la
nécessité (absolue) de satisfaire l’appétit des actionnaires. S’il ya contradiction entre ces deux notions
dans une vision uniquement « shareholders » et courtermiste des choses, l’entreprise socialement
responsable s’y retrouvera sur la durée, en termes d’image, d’identité, de sentiment d’appartenance
 de ses membres, de satisfaction des « stakeholders » et, ce faisant, par voie de conséquences, en
termes de performances.
7- Enumérez les aptitudes et les sources de pouvoir que les leaders peuvent utiliser pour influencer les
subordonnés ?
- l’autorité ou la légitimité pouvant revêtir trois formes (selon Weber : légitimité traditionnelle,
légitimité charismatique, légitimité rationnelle-légale) auxquelles on peut ajouter la légitimité issue
de l’expertise ;
- les traits de personnalités du leader qui font qu’il peut s’imposer (du fait de sa personnalité) ;
- le style de direction : autoritaire/participatif etc ;
- le comportement du manager : orienté tâches/orienté considération ;
- la contingence de son leadership (adapté ou non à la situation) ;
- sa capacité d’influence interpersonnelle ;
- ses capacités à avoir une vision claire, à la faire partager, à rassurer les autres membres de
l’organisation et à se gérer lui-même.
8- Quels sont les caractéristiques d’un management de type paternaliste ?
- relation de type parent/enfant entre le supérieur et ses subordonnés,
- d’où une attitude soumise des subordonnés avec faible conscience des responsabilités ;
- motivation fondée sur le couple sanction/récompense,
- filtrage des informations remontantes avec seulement quelques décisions d’importance limitée
prises aux niveaux inférieurs ;
- existence d’une structure informelle souvent en opposition avec les objectifs de l’organisation
formelle ;
- travail en équipe peu favorisé.
9- En quoi peut-on dire que les auteurs classiques ont une approche rationaliste des organisations ?
Leur objectif est de trouver en matière d’organisation et de méthodes de management les solutions
les meilleures, les plus rationnelles, voire universelles.
10- Pourquoi peut-on dire que Taylor et Fayol sont complémentaires et en quoi s’opposent-ils dans
leurs principes d’organisation ?
Ils sont complémentaires en ce sens que Taylor se focalise sur le travail en atelier et Fayol sur la
direction de l’entreprise. Ils se sont opposés sur certains points en particulier l’unité de
commandement chère à Fayol alors que Taylor préconise l’autorité partagée (un responsable selon la
spécialité)
11- Donnez une définition du management par objectifs.
Il s’agit d’un mode de direction qui consiste à fixer des objectifs aux subalternes, de leur attribuer les
moyens correspondants et de les laisser libres quant aux actions à mener pourvu qu’ils atteignent les
objectifs (efficacité) tout en n’utilisant pas plus de moyens qu’attribués (efficience). Ce mode de
direction nécessite un suivi et une évaluation (contrôle de gestion)
12- Quelles sont les oppositions entre Taylor et les auteurs de l’ERH sur la question de la motivation des
individus au travail ?
Taylor considère que la seule motivation au travail est physiologique, que le travailleur est paresseux
et non intéressé par la qualité de son travail et le devenir de son entreprise. Les auteurs de l’ERH
prouvent le contraire et font ressortir d’autres besoins de l’individu au travail…
13- Trouvez des illustrations possibles de la théorie de l’agence présentant l’organisation comme un
« nœud de contrats ».
Relation actionnaires-dirigeants, relation supérieur-subordonnés, relations externes et internes client-
fournisseur, relation avec un sous-traitant, relation entre l’entreprise et n’importe quel salarié…
14- Quelles critiques peut-on adresser à l’économie des coûts de transaction ?
D’avoir une approche uniquement économique ne tenant pas compte des facteurs psychologiques et
sociaux déterminant aussi l’existence de la firme
15- Approches normatives, approches contingentes de l’organisation : en fin de compte, ces deux
approches sont-elles si opposées ?
Elles ne sont pas si opposées en ce sens que l’approche contingente conduit à considérer qu’il y a aussi
une solution optimale, mais pour chaque situation, chaque contexte.
16- Quelles sont les théories qui mettent en avant l’importance de l’autonomie dans le fonctionnement
des organisations ?
Ecole de relations humaines: Mary Parker Follet, Frederick Herzberg, Douglas Mc Gregor, Rensis Likert,
Kurt Lewin, Chris Argyris;
Ecole socio- technique: Emery et Trist
Ecole sociologique : Michel Crozier, J.D Reynaud

SERIE 02
1- Parmi les différentes décisions prises dans le cadre de l’activité d’une entreprise, quelles sont celles
qui peuvent suivre le schéma du modèle rationnel ?
En théorie toute décision peut a priori suivre le schéma du modèle rationnel. Mais les décisions
opérationnelles de très court terme ne nécessitent guère son application intégrale et, en général, ne
disposent guère de temps pour la troisième étape. Cependant, les différents autres modèles de prise
de décision démontrent les limites de l’application du modèle rationnel.
2- Quels sont les outils à la disposition du management pour rationaliser la prise de décision
stratégique ?
Les outils à disposition du management pour rationaliser la prise de décision stratégique :
- modèles d’actualisation et simulation statistiques, mathématiques, économétriques…
- la segmentation stratégique, les outils proposés par les cabinets de consultants, entre autres les
courbes d’apprentissage, de cycle de vie du produit, les matrices de portefeuille ;
- les outils d’analyse concurrentielle sectorielle (la mesure de l’attrait du secteur, les cartes
stratégiques) ;
- l’analyse des ressources et des capacités de l’entreprise, de la chaîne de valeur, de l’arbre des
compétences…
3- La rationalité du processus de décision stratégique garantit-elle la pertin-ence de la décision ?
A priori, la rationalité du processus de décision stratégique devrait garantir la pertinence de la
décision, mais s’agissant de long terme et se situant dans un environnement dynamique et un
contexte complexe, incertain, voire totalement instable, la pertinence en question peut aisément être
remise en question à plus ou moins long terme.
4- Quelles sont les sources de biais cognitifs chez les décideurs ?
Les sources des biais cognitifs chez les décideurs sont à rechercher au niveau :
- du décideur lui-même et de sa psychologie instaurant des distorsions entre la réalité objective de
la situation et la perception qu’il peut en avoir ;
- de la culture de l’entreprise elle-même qui joue un rôle dans la perception du réel et dans la
rigidité de l’entreprise et son incapacité à évoluer et, donc, à trouver des solutions optimales.
5- Par quelles mesures d’ordre structurel peut-on parer aux biais cognitifs ?
Pour parer aux biais cognitifs, les mesures d’ordre structurel reposent sur la transformation de
l’organisation en organisation « organique » au sens de Burns et Stalker (en jouant sur la configuration
structurelle et sur les mécanismes de coordination), et apprenante en privilégiant l’apprentissage en
double boucle afin de réduire le poids du passé et des routines, tout en conservant les savoirs, savoir-
faire et savoir-être acquis.
6- Les organisations ont-elles intérêt à planifier leur développement dans un environnement complexe
et turbulent ?
La réponse est évidemment non car il ya de grandes chances que cela soit peine perdue et que cela
risque de générer des rigidités au moment inévitable où il faudra corriger la trajectoire. Mais cela ne
les dispense pas d’une réflexion stratégique faite d’analyse prospective et introspective et d’une
définition claire de la vision stratégique qui constituera le point d’ancrage de tout un chacun dans
l’élaboration émergente de sa part de stratégie et dans son action propre.
7- Quel est l’apport de la chaîne de valeur dans la compréhension des stratégies de différenciation ?
Elle permet d’inventorier les activités de l’entreprise et leur apport en termes de valeur et de
compétences distinctives permettant ainsi de mieux cerner les facteurs actuels et/ou potentiels de
différenciation.
8- Quel est le type de stratégie de base le plus couramment adopté par les PME et pourquoi ?
La stratégie de focalisation car elle porte sur un sous-segment très restreint et ne nécessite pas une
offre importante en volume donc autorise des capacités et moyens restreints.
9- Ya-t-il une spécificité dans l’articulation mission, métier, DAS en ce qui concerne les PME ?
La spécificité pour une PME est que bien souvent il y a unicité de métier et de DAS. Ainsi, mission,
métier et DAS sont confondus.
10- Après en avoir défini la nature, montrez l’incidence des barrières à l’entrée sur l’évolution et la
profitabilité d’un secteur d’activité.
Les barrières à l’entrée sont tous les paramètres qui interdisent ou limitent l’entrée de nouveaux
concurrents sur le secteur (autorisation et réglementations diverses, taille financière critique liée à
l’importance des équipements nécessaires, expérience nécessaire dans le domaine, difficulté d’accès
aux approvisionnements et/ou aux circuits de distribution…). Ces barrières limitant le nombre
d’acteurs sur le secteur en réduisent l’intensité concurrentielle pouvant ainsi en ralentir le
développement par un moindre dynamisme. A l’opposé, les concurrents en place, sauf à s’étriper sur
les prix, bénéficient d’une rente de situation leur permettant des marges bénéficiaires plus
importantes.
11- En prenant comme illustration les firmes du secteur automobile, vous vous interrogerez sur les
avantages d’une stratégie pluricontinentale par rapport à une stratégie essentiellement
monocontinentale ?
Les avantages recherchés sont :
- l’effet de taille (accroissement des débouchés accroissant les économies d’échelle et prolongeant
le cycle de vie des produits) ;
- accès à des marchés protégés contre les importations ;
- déplacement de la lutte sur le territoire des concurrents ;
- sources d’approvisionnement plus directes et moins coûteuses ;
- coûts de main-d’œuvre moins élevés ;
- rationalisation des activités de la chaîne de valeur en laçant le terrain de jeu à l’échelle mondiale ;
- accroissement du pouvoir de marché.
12- Quelles sont les raisons expliquant le développement de la coopération inter-firmes et quelles en
sont les conséquences sur les schémas classiques d’analyse concurrentielle ?
Raisons : atteindre les avantages des grandes structures sans en avoir les inconvénients et mise en
commun de moyen etc.
Conséquences sur l’analyse concurrentielle : tendance, soit intégrer verticalement donc à contraindre
à analyser plus en termes de filière que de secteur, soit à réduire la rivalité interne au secteur si la
coopération se fait entre concurrents.
13- Quelle différence faites-vous entre délocalisation et externalisation ?
La délocalisation consiste à transférer des unités de production vers d’autres lieux géographiques, ces
unités restant en général propriétés de l’entreprise.
L’externalisation consiste à ne plus réaliser certaines activités en interne et les faires réaliser par
d’autres entreprises locales ou délocalisées.
14- Quelles différences établir entre diversification concentrique ou liée et diversification conglomérale
ou non liée ? Quels sont les atouts et difficultés respectifs ?
Voir cours
15- Sur quels éléments peut s’appuyer une stratégie de différenciation ? Comment éviter de passer à
une situation où s’impose une stratégie de domination par les coûts ?
Eléments de différenciation :
- caractéristiques du produit : qualité, esthétique, conditionnement, distribution, services et
prestations associés ;
- conditions de production (outils, procédés…) ;
 - le prix : plus élevé (stratégie de sophistication) ou plus bas avec une offre inférieure à l’offre de
référence (stratégie d’épuration, low cost).
Comment éviter de basculer dans la domination par les coûts : par une politique marketing et un mix
efficaces permettant de justifier et maintenir la différence.
16- Par quels moyens une entreprise peut-elle réduire l’incertitude face à un environnement à la fois
complexe et turbulent ?
En étant connectée en permanence à l’environnement par la veille concurrentielle et l’intelligence
économique, nécessitant une structure adéquate permettant de faire remonter et d’exploiter au plus
vite l’information. Ceci nécessite le développement d’une culture permettant l’adaptation quasi
permanente.
SERIE 03
1- En quoi la notion de marketing se distingue-t-elle aujourd’hui de son acception courante dans les
années 70 ?
Dans les années 70, le marketing cherche encore à vendre des produits proposés par l’entreprise. La
notion de marketing aujourd’hui se distingue de cette conception par le fait qu’elle est beaucoup plus
orientée sur la connaissance et la satisfaction des besoins des clients. Le marketing scrute le marché et
en fonction des capacités de la production et des innovations de la R et D, et avec ces dernières,
conçoit l’offre permettant de répondre à cette demande. Il s’agit de transformer un besoin en valeur
marchande en fonction des capacités de l’organisation.
2- Comment s’articulent les notions de positionnement des produits et de marketing-mix ?
Les composantes du marketing-mix (caractéristiques du produit, niveau de prix, message et support de
publicité-communication, circuit de distribution utilisé) doivent être cohérentes avec le
positionnement du produit c’est-à-dire avec la place qu’il occupe ou que l’on veut qu’il occupe dans
l’esprit du consommateur.
3- En fonction de quels critères peut-on structurer et organiser la force de vente ?
En fonction :
- des produits ou lignes de produits ;
- des zones géographiques ;
- des types de clientèle ;
- des circuits de distribution…
4- Pourquoi peut-on dire de l’analyse de la valeur qu’elle constitue un indice de dysfonctionnement
tout autant qu’un outil d’amélioration et d’optimisation ?
C’est un outil d’amélioration et d’optimisation en ce sens qu’elle fait ressortir les fonctions
importantes pour le client (interne ou externe) en termes de valeur. Elle fait aussi ressortir ce qui reste
secondaire pour le client et a été maintenu inutilement ou par erreur. De plus, l’étude du rapport
coût/avantage des fonctions du produit permet de mettre le doigt sur les points faibles de l’entreprise
et, par là même, sur ses dysfonctionnements.
5- Quelle différence faites-vous entre production en JAT et production sur commande ? Existe-t-il des
activités que l’on ne peut pas gérer en JAT ?
Le JAT porte sur des productions en flux tendu, alors que la production à la commande est une
production à l’unité se référant à un cahier des charges spécifique et avec un délai fixé à l’avance. Les
activités qui ne peuvent être gérées en JAT concernent les productions pour lesquelles le flux de
production est relativement long (biens d’équipement), ou est continu (industrie pétrolière ou
chimique), ou dont l’approvisionnement est saisonnier (agro-alimentaire).
6- En quoi le « supply chain management » élargit-il les problématiques du pilotage de la production en
JAT ?
Le « supply chain management » élargit les problématiques du pilotage de la production en JAT en ce
sens qu’il s’intéresse à tout ce qui se passe en amont de chaque phase de la production et intervient
au niveau de chacune de ces phases, ce qui élargit les problématiques bien au-delà des frontières
visibles de l’entreprise.
7- Quelles sont les tendances actuelles en matière de financement du développement des entreprises ?
Si le financement par l’Etat reste toujours présent et le capital-risque encore assez peu développé, les
entreprises se financent essentiellement via les marchés financiers avec une forte tendance, ces
dernières années à l’implication de fonds d’investissements divers et variés.
8- En quoi l’innovation se distingue-t-elle de l’invention ?
En caricaturant quelque peu, l’invention se situe au niveau du laboratoire ou de l’antre de l’inventeur,
alors que l’innovation consiste à passer du laboratoire au marché ou à l’utilisateur.
9- Quelles sont les limites du modèle linéaire pour comprendre la genèse des processus d’innovation ?
Les limites du modèle linéaire résident dans le fait que tout processus d’innovation est le produit d’une
combinaison de compétences très diverses dépassant la seule technologie, ceci à chaque étape du
processus d’innovation et au sein d’interactions non seulement internes à l’entreprise mais aussi
externes avec ses divers partenaires.
10- Le modèle américain d’organisation et de management a tendance à favoriser l’innovation de
rupture tandis que le modèle japonais favoriserait l’innovation incrémentale : expliquez pourquoi et
comment.
Question dans le prolongement de la précédente. Le modèle américain (et français) d’organisation
focalise sur les inventions et les NT amenant à des ruptures technologiques, alors que le modèle
japonais privilégie les relations horizontales, les apprentissages collectifs, la gestion de projets de
recherche directement sur les sites de production amenant à des évolutions progressives et
incrémentales.
11- En quoi l’approche « compétences » met-elle en cause les pratiques traditionnelles de gestion des
Ressources Humaines ?
Cette approche qui focalise sur les compétences, c'est-à-dire les capacités non seulement à faire mais
aussi à évoluer et réaliser de nouvelles tâches, inventer de nouvelles solutions à des problèmes qui ne
sont pas encore posés, remet en cause les pratiques traditionnelles de GRH focalisées sur les
catégories salariales, les descriptifs de postes en termes de qualifications et de tâches à exécuter.
12- Quels contenus peut-on donner à la « gestion stratégique » des ressources humaines ?
- recherche de la flexibilité et accompagnement de changements de modes d’organisation ;
- adéquation des ressources humaines aux besoins pour l’atteinte des objectifs stratégiques :
- appréciation du potentiel humain de l’entreprise ;
- anticipation des évolutions ;
- réponse aux exigences du contexte concurrentiel.
13- Quels sont les objectifs de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) ?
Dépasser la seule approche quantitative et prévoir les profils d’emplois types en termes de capacités
individuelles, ceci, en se projetant dans l’avenir et en tenant compte des évolutions prévisibles.
L’objectif final étant le développement des compétences collectives de l’organisation.
14- Quelles sont les attributions respectives des différentes instances représentatives du personnel ?
Voir cours

15- Pourquoi certains auteurs s’interrogent-ils actuellement sur l’avenir de la fonction de directeur des
ressources humaines (DRH) ?
Parce que tout manager à son niveau est responsable de la ressource humaine qu’il manage et est, en
quelque sorte, le DRH de l’entité (si petite soit-elle) qu’il dirige. On assiste donc à une dilution de la
fonction RH dans l’ensemble de l’organisation. On pourrait dire de même pour la gestion de la qualité
ou le contrôle de gestion.
SERIE 04
1- Quelle est la conception de la théorie de l’équité ?
Selon Adams, un individu effectue perpétuellement une comparaison entre sa situation personnelle et
celles d’autres personnes. Il observe son environnement afin de déterminer s’il est traité avec équité
vis-à-vis de ses semblables.
2- Quelles sont les principales caractéristiques des groupes ?
Les principales caractéristiques influençant la nature et la performance des groupes sont
généralement les suivants :
- taille du groupe ;
- nature de la tâche ;
- les caractéristiques individuelles des membres ;
- les ressources à disposition ;
- la culture nationale et la culture d’entreprise.
3- Dynamique de groupe : description des phases du cycle de vie des groupes définie par Tuckman ?
Les groupes étant un ensemble dynamique, on peut considérer qu’ils fonctionnent également selon
des phases intégrées dans un cycle de vie.
Tuckman propose les phases suivantes ayant des enjeux différents :
Formation : faciliter l’entrée en collaboration des individus en apportant des réponses à des questions
liées essentiellement aux raisons de l’existence du groupe, ses objectifs et son mode de
fonctionnement ;
Confrontation : gérer les tensions liées aux premières oppositions entre ambitions et les opinions
divergentes existantes ;
Normalisation : le groupe a acquis une identité propre et a créé son équilibre. Il s’agit de favoriser une
« norme » en permettant la cohésion.
Production : le groupe est arrivé à maturité et fonctionne de façon relativement autonome ;
Dissolution : une fois la tâche réalisée, le groupe perd sa raison d’être et dissout. Deux options :
proposer une nouvelle tâche ou procéder à la dissolution.
4- Quelles sont les deux conceptions dominantes du conflit ?
Deux conceptions dominantes du conflit influencent les modes d’action et entraînent des stratégies de
résolutions différentes :
- Le conflit peut être perçu comme une perturbation et considéré comme une pathologie que
l’entreprise doit soit éviter soit éliminer afin de ne pas gêner son bon fonctionnement.
- Le conflit peut également être envisagé comme un état normal dans la vie des organisations. Cette
conception accepte l’idée qu’il faut s’appuyer sur sa dynamique pour comprendre les
dysfonctionnements et identifier les opportunités de changement.
5- Quelles sont les quatre formes du conflit ?
4 formes différentes en fonction des relations en présence :
- Le conflit intra-individuel qui correspond à un conflit d’un individu avec lui-même lorsqu’il doit
effectuer un choix entre deux solutions incompatibles. Cette situation peut avoir des répercussions
au sein de l’environnement de travail en fonction de l’attitude adoptée par l’individu qui pourra
être inadaptée et perturbatrice pour les autres
- Le conflit interpersonnel qui se développe dans le cadre d’un différend entre 2 individus à propos
de buts à mener, de moyens à décider, de valeurs divergentes ou d’attitudes et de comportements
incompatibles.
- Les conflits de groupes se manifestent à l’intérieur d’un groupe ou entre 2 groupes dans le cadre
d’un différend qui peut concerner une partie ou la totalité des personnes membres.
- Le conflit intergroupe oppose 2 groupes autour de questions concernant la structure ou
l’organisation dans ses dimensions économiques et sociales.
6- Quelle est la conception du conflit pour le courant sociologique de l’analyse stratégique ?
Le courant de l’analyse stratégique est issu des travaux de Michel Crozier et d’Erhard Friedberg. Cette
approche considère le conflit comme un état naturel dans l’entreprise et propose aux gestionnaires
de mettre en place des techniques et processus de gestion des conflits. Dans le cadre de ce courant,
la gestion du conflit est à rapprocher de l’analyse du changement qui est décrit comme se réalisant
forcément de l’intérieur, “avec le système“ et non pas contre lui, progressivement et sans rupture
forte. Pour Michel Crozier, les capacités de changement s’acquièrent par un processus
d’apprentissage.
 7- Quelles sont les 2 formes généralement développées pour la négociation d’un conflit ?
Généralement, les travaux sur les conduites de négociation présentent deux formes opposées :
- La négociation irréaliste ou la stratégie destructrice, considérée malheureusement comme
l’approche la plus couramment utilisée, qui se fonde sur une guerre des positions. Le terrain de
l’affrontement évolue essentiellement sur le plan de l’identité et de la personnalité des parties en
opposition. Les positions sont le plus souvent extrêmes, autrement dit irréalistes, et chacun des
opposants recherche la victoire à tout prix. Cette démarche, définie également comme la stratégie
perdant-perdant, est considérée inefficace, voire dangereuse, en raison des nombreux risques
existants ;
- La négociation réaliste ou la stratégie constructrice propose comme principe de base que l’objet
du conflit doit être traité avec l’ensemble des parties. Cette stratégie, qui se veut gagnant-gagnant,
identifie plusieurs points clés dans la résolution des situations conflictuelles.
8- Que représentent les « 4C ».
Il s’agit des publics cibles de la communication de l’entreprise classifiés selon 4 catégories afin de
déterminer un type de communication spécifique :
- Collaborateurs : communication interne
- Consommateurs : communication marketing
- Capitaux : communication financière
- Citoyens : communication sociétale
9- Quel est le modèle de l’information de Wiener et Shannon et quels sont ses apports et limites ?
Ce modèle demeure la référence en sciences sociales, notamment en marketing, proposé par Claude
Shanon et Norbert Wiener
La source de l’information énonce un message que l’émetteur va décoder et transformer en signal, lequel
va être acheminé par le canal, puis décodé par le récepteur, qui reconstitue un message à partir du signal
et transmet enfin au destinataire.
Emetteur, canal et récepteur = « intermédiaires techniques »
Bruit : toute source d’interférence susceptible de détériorer le signal est donc d’affecter la
communication.
L’apport principal est d’avoir su formaliser les considérations intérieures en intégrant l’ensemble des
paramètres utiles. Ses travaux constituent un repère incontournable, le fondement des théories de la
communication.
Les limites : linéarité, non prise en compte de la qualité de la qualité de l’information.
Caractéristiques : structure linéaire unidirectionnelle ; la communication est décomposée en étapes, en
séquences de processus qui s’enchaînent. La communication ainsi modélisée place en tête des
préoccupations la lutte contre le bruit, dans le but d’améliorer la fiabilité de la transmission, et ensuite de
pouvoir réduire la redondance (portions superflues, inutiles parce que répétitives du message) et ainsi
augmenter les capacités et les débits de transmission.

PARTIE 2 – LES QUESTIONS DES ETUDES DE CAS

SERIE 01
1 - Qu’est ce que l’école des relations humaines et quels en sont les principaux auteurs ?
L’école de relations humaines (ERH) est née dans les années 1920 en réaction aux modèles rationnels, en
particulier à l’organisation scientifique du travail (OST) et à Taylor à qui elle reproche ses conceptions
simplistes de la nature humaine.
Les différents auteurs du courant des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg, Mc Gregor…) sont des
sociologues et psychologues qui vont démontrer que la réalisation de la performance économique passe aussi
par la satisfaction de besoins sociaux et psychologiques que tout individu cherche à satisfaire dans son activité
de travail. Les travaux de ces auteurs s’appuient sur des expériences et des enquêtes. Ils vont placer l’individu
au centre de l’organisation et ainsi fonder les conceptions modernes en matière de management des
ressources humaines.
L’école des relations humaines s’est véritablement développée avec les expériences célèbres menées à partir
de 1924 par E. Mayo dans les usines de la Western Electric Company situées à Hawthorne.
2 - Présenter l’approche des organisations retenue par l’école de la contingence en indiquant les principaux
paramètres proposés par les théoriciens relevant de cette école. Indiquer les limites de l’approche de
l’école de la contingence ?
Selon l’Ecole de la contingence, il n’existe pas de structure idéale d’organisation. En ce sens, l’école de la
contingence se démarque du courant normatif “classique“ en management pour lequel il existait une forme
optimale et unique d’organisation de l’atelier de production (Taylor) ou l’administration de l’entreprise
(Fayol). Initiée notamment à partir des travaux de Chandler qui montre que l’organisation doit s’adapter à la
stratégie, l’école de la contingence va ensuite s’intéresser aux multiples variables qui influencent
l’organisation de l’entreprise. Ainsi la prise en considération de différents paramètres de contingence permet
d’établir des corrélations entre :

- Le degré de complexité de l’environnement et l’organisation (Burns et Stalker) ;

- Le degré de différenciation organisationnel et la mise en place d’outils d’intégration (Lawrence et
Lorsch) ;
- Le système productif et l’organisation (Joan Woodward).

D’autres facteurs sont à prendre en compte comme l’âge, la taille, la culture et le pouvoir (Mintzberg).

Deux limites principales sont à retenir :

L’école de la contingence relève pour l’essentiel d’une logique d’adaptation de l’entreprise à son
environnement. La meilleure manière pour une firme de ne pas être en situation de dépendance vis-à-vis de
l’environnement est d’accroître son pouvoir de marché.

Les théories plus récentes, comme la théorie de la ressource et des compétences démontrent que l’avantage
concurrentiel s’obtient par façonnage de l’environnement par l’entreprise. L’entreprise identifie ses
compétences spécifiques, celles qui la distinguent de ses concurrents et que ces derniers pourraient
difficilement imiter. L’analyse de l’environnement n’est plus alors un moyen de mettre en évidence a priori les
menaces et opportunités les menaces et opportunités, elle permet de vérifier s’il existe un espace pour le
développement des compétences stratégiques. L’approche par les ressources dans l’analyse stratégique
bouleverse le schéma classique par l’environnement.

3 - Développez la théorie des coûts de transaction ?

La notion de coût de transaction a été esquissée par R. H. Coase en 1937 et développée par O. E. Williamson à
partir de 1975.

Pour chaque transaction économique, trois choix se présentent :

. la réaliser en interne avec des « coûts hiérarchiques ou d’organisation »,

. la faire réaliser par le marché entraînant des « coût de transaction »,
. trouver une voie intermédiaire de coopération, dite « erronément institutionnel ».
La minimisation des coûts de l’entreprise passe par l’arbitrage de ses trois formes.
Cette théorie peut se retrouver dans les décisions d’internalisation, d’externalisation ou de coopération.
4 - Quelle différence faites-vous entre manager et leader ?

Le manager est une personne chargée du management c'est-à-dire de « l’ensemble des techniques
d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise ». Un manager est alors une personne qui possède
des compétences techniques particulières mais il se définit également par des caractéristiques personnelles et
des comportements particuliers.

Un leader désigne un individu capable « d’influencer, de motiver et permettre aux autres de contribuer à
l’efficacité et au succès des organisations auxquelles elles appartiennent »

La compréhension courante des deux termes manager et leader tend à opposer ces deux termes. Ainsi, le
leader serait un individu charismatique capable de motiver ses collaborateurs en leur donnant la direction
stratégique à suivre et en leur proposant une vision mobilisatrice. Le manager, au contraire, serait une
personne formellement chargée d’encadrer un groupe pour lui faire réaliser certaines actions de la manière la
plus efficiente possible. Cette opposition est résumée dans la citation de Peter Drucker : « le management,
c’est faire les choses comme il faut ; le leadership, c’est faire les choses qu’il faut ». De manière plus
théorique, le manager renvoie à l’idée d’autorité formelle, rationnelle-légale, alors que le leader renvoie à
l’idée d’autorité charismatique (Weber).

5 – Quelle est la théorie qui s’intéresse aux relations de pouvoir et aux jeux autour des règles au sein des
organisations ? Expliquez en quoi elle consiste ?

6 - Les rôles d’un manager selon MINTZBERG ?

Cf cours de mangement. Les 10 rôles des managers définis par Mintzberg.

7 - Expliquez la théorie de l’apprentissage organisationnel développé par Chris Argyris en l’illustrant.

Quelles sont la portée et les limites de ce modèle ?

Chris Argyris est né en 1923. Sa réflexion théorique la plus connue concerne l’apprentissage que l’on peut
définir comme le processus de détection et de correction d’erreurs (écarts entre ce qui est attendu d’une
action et son résultat).

L’apprentissage peut se réaliser en « simple boucle », c'est-à-dire que les individus vont modifier et adapter
leur comportement sans remettre en cause les principes fondant leur action (Argyris dit qu’ils ne modifient
pas le « programme-maître », à savoir les principes et valeurs qui orientent leurs stratégies d’action). Les
erreurs sont corrigées par simple modification du comportement des individus. L’apprentissage en simple
boucle est donc un processus comportemental d’adaptation/réponse ou de correction d’erreurs dans les
schémas organisationnels établis et qui ne sont pas remis en cause.

L’autre modalité d’apprentissage (en « double-boucle ») remet en question les schémas mentaux fondant les
actions : c’est un processus cognitif qui, au-delà de la correction des erreurs, contribue à infléchir les manières
de penser, de travailler, par incorporation de modes opératoires nouveaux et de nouvelles méthodes de
résolution des problèmes. L’apprentissage en double boucle conduit donc à l’adoption et la production de
nouveaux schémas de connaissance de pensée et d’action. Si le management favorise ces situations, la culture
organisationnelle peut évoluer, amoindrir ainsi les routines. Et c’est lorsqu’elle réalise durablement des
apprentissages en double boucle que l’individu apprend et apprend à apprendre : l’organisation devient
« apprenant ».

L’intérêt de cette théorie est de mettre en lumière les conditions organisationnelles qui favorisent
l’apprentissage :

- une meilleure communication ;

- une plus grande délégation des pouvoirs au sein de l’entreprise comme dans le management
participatif.
En revanche, la théorie de l’apprentissage organisationnel d’Argyris fait l’objet de nombreuses polémiques.
Elle est notamment difficile à mettre en pratique. Elle réduit aussi la nature humaine à ses réactions
défensives de routine en niant le caractère économique, culturel et politique des motivations humaines.

8 - Rappelez les différentes réflexions d’Alfred Chandler sur la structure des entreprises. Cela s’applique-t-il
à toutes les entreprises ?

Les travaux de Chandler tendent à établir une relation précise de causalité entre structure et stratégie. Pour
l’auteur, la structure est un support essentiel du déploiement stratégique. Ce lien a été théorisé par A.
Chandler dans les années 1970. Il a analysé la relation entre stratégie et structure d’entreprise en examinant
les modalités de croissance de quelques grandes firmes (General Motors…) sur plus d’un siècle. Il a
notamment montré que chaque changement important de stratégie conduisait à des modifications de la
structure. Chandler a ainsi mis en évidence une séquence de phases d’évolution :

- Stade initial : une seule fonction (entreprise peu structurée)

- Stade suivant : grandes fonctions (stratégie d’intégration verticale)
- Dernier stade : organisation multidivisionnelle (stratégie de diversification).

Cette série d’observation a incité Chandler à établir une relation directe entre stratégie et structure, la
première déterminant la seconde. Toutefois, dans la réalité, de nombreux infléchissements de la stratégie des
entreprises n’entraînent pas de modification concomitante de l’organisation générale. Cela peut s’expliquer
de plusieurs manières :

- Un changement de structure est toujours un exercice plus ou moins traumatisant ;

- Les modifications vont plus ou moins remettre en cause la répartition des pouvoirs dans
l’organisation ;
- Les entreprises ont tendance à « bricoler » leur organisation existante et à apporter des ajustements
ponctuels pour faire face à leurs évolutions stratégiques.

Pourtant, il serait faux de dire que la relation déterminante, telle que Chandler l’a identifiée, est invalidée
dans les faits. C’est lorsque les changements stratégiques sont radicaux (désengagement d’un DAS, ou au
contraire diversification, fusion, absorption, intégration verticale…) que cette relation est vérifiée sans
ambigüité. S’il s’agit seulement d’infléchir la trajectoire stratégique, la firme ne modifie pas, ou seulement à la
marge son organisation générale. Cette remarque limite donc la portée du propos de Chandler à des
situations précises de changement avec une trajectoire antérieure.

9 - Quelles sont les sources de légitimité du pouvoir selon Max Weber ?

Max Weber met en évidence trois sources théoriques de pouvoir dans une organisation :
- la légitimité traditionnelle s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition ;
- la légitimité charismatique se justifie par personnalité du leader (qualité particulière, caractère
sacré d’une personnalité dotée d’une aura exceptionnelle) ;
- la légitimité rationnelle légale s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et impersonnel ; c’est un
pouvoir issu de la fonction et non de la personne (les administrations sont dirigées de cette manière).

Par ailleurs, il convient de rajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber : la
légitimité issue de l’expertise, à savoir les compétences techniques ou relationnelles du leader, à condition
qu’elles soient considérées comme essentielles pour l’entreprise.

10 - Rappelez les principes développés par E. Mayo ?

E. Mayo a mis en évidence l’importance des facteurs environnementaux et surtout psychologique dans la
motivation au travail au cours de son expérience menée à la Western Electric. Il souligne que lorsque les
individus se sentent reconnus et valorisés, leur productivité augmente. La motivation est donc fonction des
relations sociales qui s’établissent au sien de l’organisation et pas seulement de facteurs matériels comme la
rémunération ou les conditions de travail. Ainsi pour Mayo, la motivation des individus et donc l’efficacité des
organisations dépend de la capacité de celles-ci à prendre en compte les besoins de l’homme au travail.

11 - Quels sont les apports des travaux de Crozier et Friedberg à la compréhension des organisations ?

Les travaux pionniers de Michel CROZIER (le phénomène bureaucratique, 1963), puis ceux qu’il réalisa avec
Erhard Friedberg ont imposé l’analyse stratégique des organisations (la sociologie des organisations) et ses
concepts : pouvoir, incertitude, système d’action concret.

L’idée centrale est que, dans toute organisation, les individus et les groupes sociaux sont considérés comme
des acteurs ayant des objectifs et des stratégies propres qu’ils vont chercher à réaliser à travers l’organisation
et les opportunités qu’elle offre. D’où l’intérêt d’étudier les règles internes de la vie sociale et les logiques des
acteurs pour comprendre le fonctionnement de toute organisation. Partant de l’analyse de grandes
organisations bureautiques pris élargissant l’étude à d’autres secteurs d’activité, ils proposent une lecture des
organisations comme systèmes d’action dot l’équilibre dépend des ajustements entre les objectifs propres des
différents acteurs. L’analyse des stratégies mises en œuvre pour ces derniers est donc nécessaire pour
comprendre et faire évoluer toute organisation.

En s’intéressant aux mécanismes internes de régulation grâce auxquels l’entreprise remplit ses missions,
l’analyse stratégique montre que les dysfonctionnements induits par la liberté des acteurs peuvent aussi être
des modes de fonctionnement.
12 - Pourquoi, selon Weber, l’organisation bureaucratique constitue t elle un idéal - type ? Répondez en
faisant référence à l’analyse de Weber relative aux fondements de l’autorité ?

Le sociologue allemand Max Weber estime que tout pouvoir a besoin d’être justifié. Weber identifie alors
trois formes de domination et de légitimité typiques :

- la légitimité traditionnelle qui s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition ;

- la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée d’une
aura exceptionnelle ;
- la légitimité rationnelle-légale, s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et impersonnel ; c’est un
pouvoir issu de la fonction et non de la personne. On entre ici dans le domaine des règles explicites
mises en place pour assurer le fonctionnement des organisations bureaucratiques, considérées par
Weber comme les plus efficaces.

13 - La théorie de la relation d’agence ?

Jensen et Meckling (1976) définissent une relation d’agence lorsqu’un principal (entreprise ou particulier)
confie en partie ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers (agent). Il existe une asymétrie
d’information entre principal et agent qui genèse des coûts d’agence de trois types :
1. coût de contrôle pour le principal s’il souhaite minimiser les déviances possibles de l’agent par
rapport au contrat initial ;
2. coût d’opportunité pour l’agent qui aurait maximisé ses intérêts par un autre comportement.
3. coût résiduel pour le principal lorsque l’agent commet tout de même des déviances à la marge.

Les implications de la théorie de l’agence sont en général illustrées par la relation entre les actionnaires
propriétaires d’une entreprise cotée (principal) et le dirigeant salarié de cette société (agent). Le contrat entre
les deux parties stipule que l’objectif est la maximisation de la valeur actionnariale. Les actionnaires vont
supporter un coût d’agence (coût incitatif : distribution de stock – option) pour maximiser l’intérêt de l’agent
à travailler dans le sens de l’objectif (maximisation de la valeur actionnariale).

14 - Définir la notion de gouvernement d’entreprise ou gouvernance d’entreprise ?

Cette expression désigne l’organisation générale du pouvoir permettant de réaliser le meilleur équilibre
possible entre les instances de direction (les mangers mandatés pour diviser l’organisation), de contrôle, les
propriétaires (actionnaires ou sociétaires) et les autres parties prenantes (salariés, collectivités, clients,
fournisseurs, créancier, voir l’Etat et les collectivités territoriales).

L’Idée générale de la gouvernance (ou corporate gouvernance) est de vieller au respect des intérêts des
différents acteurs impliqués dans un contexte d’asymétrie d’information où les managers sont mieux
renseignés que les autres catégories d’acteurs sur la nature et les conséquences des décisions qu’ils prennent.
Les dispositifs de gouvernance ont pour objectif non seulement d’orienter le développement harmonieux de
l’organisation, mais de réduire le risque de spoliation des intérêts des propriétaires actionnaire (mais aussi des
autres parties prenantes).

SERIE 02

15 - Rappelez les notions de métier, de DAS et de gamme de produits ?

Au cœur de la formule stratégique, on trouve la notion de métier, définie comme « un savoir-faire global,
permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée et qui donne à l’entreprise sa spécificité, son
identité, sa vocation ». Le métier désigne ainsi des compétences qui sont déployées dans une ou plusieurs
activités différentes.

La segmentation stratégique, qui a pour objectif de « découper » l’entreprise en sous-ensembles homogènes

constituant les unités de base pour l’élaboration de la stratégie. Ces unités seront appelées domaine
d’activités stratégiques (DAS) ou encore « segments stratégiques »

On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux parce qu’ils fonctionnent de la même manière,
s’adressent aux mêmes clients ou sont vendus dans les mêmes types de point de vente.

16 – A quoi sert l’analyse des forces concurrentielles de Porter ? Vous rappellerez en quoi elle consiste?

L’analyse des forces concurrentielles de Porter sert à mesurer les spécificités de l’environnement d’un DAS.
Elle est également appelée analyse sectorielle. Au travers de la prise en compte des forces qui s’exercent sur
un secteur, cette analyse permet de mesurer son attrait, d’une manière plus fine qu’une mesure par le taux
de croissance ou le cycle de vie. Selon Porter, cinq forces doivent être analysées pour comprendre la
dynamique d’un secteur d’activité : la rivalité entre firmes concurrentes, le pouvoir de négociation des clients,
le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace de nouveaux entrants et la menace des produits de
substitution.

Pour évaluer la rivalité concurrentielle, on peut prendre en compte le caractère monopolistique,

oligopolistique ou de concurrence pure et parfaite du secteur. Il faut également prendre en compte le degré
de différenciation des produits proposés par les concurrents (on parle alors de concurrence monopolistique).

Pour évaluer le pouvoir de négociation des acheteurs ou des fournisseurs, il faut prendre en compte (entre
autre) la concentration relative leur secteur d’activité par rapport à celui des concurrents. La menace des
produits de substitution dépend de leur capacité à proposer un meilleur rapport valeur/prix que les
concurrents du secteur et de la capacité de distribution des entreprises qui les proposent. Enfin, Porter a
ajouté une sixième force influençant l’attrait d’un secteur : l’Etat.

17 - Quels sont les modes de développement possibles pour une PME ? Quel est le mode de développement
habituel des PME ? Justifiez
Il existe trois modes de développement possibles pour une PME :

- Croissance interne qui consiste à développer les stratégies à partir des propres capacités de
l’entreprise. Elle peut se définir comme la création de nouvelles capacités de production. La croissance
interne suppose donc des investissements pour l’augmentation des capacités de production ;
 - Croissance externe qui correspond à l’ensemble des modalités de développement qui passent par
l’acquisition ou le contrôle de capacités de production déjà existantes et déjà en fonctionnement ;
- Croissance contractuelle (alliance et partenariat) : une alliance est une collaboration entre deux
organisations concurrentes, tandis qu’un partenariat est une collaboration entre des organisations qui
ne sont pas concurrentes.

Pour une PME la croissance interne est le mode privilégié notamment pour des raisons financières,
d’indépendance et de personnalité du dirigeant. Les deux autres modes de développement (croissance
externe, croissance contractuelle) ne sont pas à exclure mais ne constituent pas une priorité ou un axe de
développement majeur pour la PME.

18 - La planification stratégique empêche – t- elle les stratégies émergentes ?

Les stratégies émergentes sont définies par opposition aux stratégies délibérées. Une stratégie délibérée (ou
anticipée) correspond à un processus qu’on peut prévoir d’avance, donc par exemple d’amélioration continue.
Au fur et à mesure des évolutions, l’entreprise s’adapte en permanence. Une stratégie émergente implique
une rupture avec l’évolution. Elle est liée soit à des évolutions technologiques nouvelles, soit à des
bouleversements environnementaux, que personne n’avait pu anticiper. Les stratégies émergentes
correspondent à des changements de cap au moins prévisible (exemple le lancement de la voiture électrique).
La mise en œuvre opérationnelle des stratégies (dans le cadre de la planification) se heurte aux évolutions de
l’environnement. La planification en limitant les variations possibles des objectifs stratégiques, limite les
stratégies émergentes.

19 - Définir le concept de la rationalité limitée en précisant quel est son apport aux théories de la décision ?

Le concept a été développé par H. A. SIMON qui montre que les individus ont des capacités limitées de
traitement de l’information et qu’ils agissent sans disposer de la totalité de l’information. Ainsi, ils ne peuvent
considérer qu’une partie des solutions possibles (contrairement au modèle rationnel de la prise de décision
qui suppose l’exhaustivité) et ils ne peuvent évaluer l’ensemble des conséquences des actions induites. Donc,
les individus vont chercher la décision qui en prend en compte les solutions les plus satisfaisantes et non la
solution optimale décrite par le modèle rationnel.

Le concept de la rationalité limitée permet de remettre en cause le modèle de la parfaite rationalité

(information parfaite, décideur unique et optimisation du choix stratégique) en proposant un champ
d’application plus réaliste qui améliore la compréhension du processus décisionnel.

20 – A quoi sert la segmentation stratégique ? Vous rappellerez en quoi elle consiste et comment elle est
réalisée ?

La segmentation stratégique sert à déterminer les domaines d’activités stratégiques (DAS) d’une entreprise.
Les DAS sont des sous-ensembles homogènes de l’entreprise qui constituent les unités de base pour
l’élaboration de la stratégie. La segmentation stratégique est une opération délicate et en partie subjective.
Pourtant, elle est essentielle car elle permet de déterminer les unités d’analyse sur lesquelles vont être
élaborées les diagnostics et les choix stratégiques. Ainsi l’analyse de la chaîne de valeur (diagnostic interne)
utilise les DAS comme base d’analyse : une chaîne de valeur par DAS. De même, les diagnostic corporate en
termes de matrices attraits/atouts sont fondés sur un raisonnement par DAS : ce sont eux que l’on place dans
les matrices. Les diagnostics externes sont également fondés sur l’analyse des DAS : on évalue l’intensité
concurrentielle de chaque secteur correspondant aux DAS de l’entreprise. En ce qui concerne les choix
stratégiques, la segmentation stratégique est là encore essentielle : c’est au niveau des DAS que l’on choisit
les stratégies d’activités (domination par les coûts, différenciation, focalisation).
Pour réaliser la segmentation stratégique de l’entreprise, deux manières peuvent être employées. On peut
soit regrouper les différents produits de l’entreprise en sous-ensembles homogènes, soit découper
l’entreprise en sous-ensembles. Dans les deux cas, on peut utiliser différents critères, les plus fréquents
étant :

- le type de clientèle
- le besoin ou fonction d’usage
- les technologies mises en œuvre
- la concurrence…..

21 – Présentez les stratégies génériques définies par M. Porter permettant d’obtenir un avantage
concurrentiel ?

Selon Porter, l’entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) des 3 stratégies génériques suivantes et faire
en sorte d’en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel.

La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre de même valeur que celle des
concurrents, mais à prix inférieur (on la qualifie également de stratégie de prix). Afin de réduire les coûts,
l’entreprise va tenter par exemple d’optimiser les différentes étapes de production, mais plus largement en
s’appuyant sur l’effet d’expérience (baisse du coût unitaire marginal avec l’augmentation du volume cumulé
de production, obtenue notamment par les économies d’échelle ou l’effet d’apprentissage). Lorsqu’elle
s’appuie sur l’effet d’expérience, la stratégie de domination par les coûts est appelée stratégie de volume.

La stratégie par la différenciation propose une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la
concurrence. Il existe deux types de différenciation :

- la différenciation vers le haut ou sophistication, qui consiste à proposer une offre plus élaborée
que l’offre de référence, mais à la vendre à un prix plus élevé. L’idéal consiste à augmenter le prix
plus que le coût, afin de générer un profit supérieur. C’est le positionnement adopté notamment
par Apple, BMW…
- la différenciation vers le bas ou épuration, qui consiste au contraire à proposer une offre moins
élaborée que l’offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L’idéal consiste alors à
réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. C’est le positionnement adopté
par Ikea….

La stratégie de focalisation (ou stratégie de niche) consiste à centrer l’essentiel des efforts sur un segment de
marché. Cela conduit à choisir également dans le créneau une stratégie de domination par les coûts ou de
différenciation, pour s’assurer un leadership de prix et/ou de qualités sur ce segment.

22 – Distinguez stratégie d’ensemble et d’activité ?

Stratégie d’ensemble ou corporate strategy concerne les décisions qui portent sur le portefeuille d’activités.
Ces décisions sont donc par exemple une stratégie de spécialisation, de diversification, de recentrage. Plus
concrètement, suite à l’analyse du portefeuille d’activité, plusieurs alternatives peuvent se présenter à
l’organisation. L’organisation peut décider soit :

- de rester sur un DAS pour s’y spécialiser

- de conquérir un nouveau DAS pour se diversifier
- d’abandonner un ou plusieurs DAS pour recentrer

La stratégie d’activité concerne une activité et une seule.

Elle se confond avec les stratégies d’ensemble dans le cas des PME à une activité. On distingue la stratégie
d’activités. Il s’agit de la domination par les coûts, de la différenciation, de la focalisation par différenciation et
de la focalisation par les coûts. Ces stratégies d’activité s’ordonnent autour de deux critères, la nature de
l’avantage concurrentiel et la taille du marché.

23 - Qu’appelle t on théorie de la ressource et des compétences ?

Selon cette théorie, l’avantage concurrentiel se fonde sur des ressources spécifiques détenues par
l’organisation. Cette théorie a été confirmée durant les années 90 avec des auteurs comme Hamel et
Prahalad. Cette approche est importante parce qu’elle montre la capacité, au moins relative, de l’entreprise à
s’autonomiser par rapport à l’environnement. En combinant ses ressources, l’organiser va développer des
compétences lui permettant d’obtenir un avantage concurrentiel. Une compétence organisationnelle est donc
constituée de l’assemblage de ressources et constitue un savoir spécifique de l’organisation. Ceet compétence
organisationnelle peut avoir une forte valeur stratégique pour l’organisation. On parle alors de compétences
clés ou compétences distinctives, sources d’avantages concurrentiels pour l’organisation.

24 – Quelles sont les différentes formes possibles de diversification pour une entreprise ?

La diversification dans une logique de filière : l’intégration verticale.

L’entreprise s’intègre verticalement quand elle acquiert de nouvelles compétences en amont et/ou en aval de
sa chaîne productive et commerciale actuelle. Elle manifeste ainsi une préférence pour la coordination interne
en renonçant à la conclusion de contrats avec d’autres entreprises. L’intégration verticale consiste donc à
internaliser des activités au paravent par les fournisseurs et/ou par les clients.
L’intégration consiste donc une modalité particulière de diversification, opérée dans une logique de filière.
L’entreprise peut choisir d’être présente sur une partie seulement ou sur la totalité des étapes du processus
allant des matières premières jusqu’à la distribution. Par définition, l’intégration verticale oblige l’entreprise à
mettre en œuvre des compétences parfois très diverses.

La diversification liée (ou concentrique) à partir de la base productive et/ou commerciale

Par rapport à son activité de base définitive par un triplet produit / marché / technologie, l’entreprise se
diversifie quand elle lance des produits nouveaux avec une technologie différente, quand elle s’attaque à des
marchés nouveaux ou quand elle fait les deux à la fois. Pour caractériser le mode de diversification d’une
entreprise, on évalue le degré de nouveauté de l’activité en fonction de l’éloignement de sa base productive
(ses produits actuels, ses réseaux commerciaux). On identifie alors plusieurs situations : celles où, pour ses
marchés actuels, l’entreprise élargit son offre par des produits nouveaux, celles où, avec ses produits actuels,
l’entreprise s’attaque à des marchés nouveaux supposant. La mise en œuvre de savoir-faire différents de ceux
qu’elle maîtrise. L’entreprise peut combiner les deux et se développer ainsi par extension progressive de ses
débouchés et de son offre productive. Pour illustrer ce type de trajectoire stratégique, on parle de
diversification concentrique ou reliée puisque la logique de développement s’appuie toujours soit sur la base
productive soit sur la base commerciale. En élargissant ainsi son portefeuille d’activités, l’entreprise doit
acquérir de nouvelles compétences tout en cherchant à exploiter le mieux possible les synergies
commerciales et/ou technologiques qui relient ses activités nouvelles et son métier d’origine, ces synergies
constituant le pivot de la diversification.

La diversification conglomérale
Certaines entreprises s’engagent parfois dans des activités ne présentant aucun lien commercial ou
technologique avec l’activité de base, les seules synergies susceptibles d’être exploitées étant financières. Ces
diversifications conglomérales (ou non liées) obéissent généralement à une logique d’équilibre du portefeuille
d’activités et de rentabilité. L’avantage de ces diversifications conglomérales est que l’indépendance totale
entre les DAS donne une souplesse comparable à celle dont disposent les sociétés de participation financière.
En cas de difficulté dans un domaine, le désengagement de ce dernier n’affecte pas les autres composantes
du portefeuille d’activité.
SERIE 03

25 - Rappelez ce qu’est un positionnement marketing ?

Positionner un produit/marque, c’est lui conférer une image évidente pour le segment de marché visé. Une
bonne stratégie de positionnement doit être simple pour être mémorisable, répondre aux attentes réelles
d’un segment substantiel de consommateurs, être originale, être cohérente avec le produit et l’image de
l’entreprise.
26 - Précisez le concept de compétence et son intérêt pour la gestion des RH ?

Le concept de compétence est utile pour la gestion des RH parce qu’il permet de distinguer l’emploi de travail
occupé et les caractéristiques requises pour l’occuper. Ces caractéristiques définissent précisément les
compétences qui sont constituées de savoir-faire et savoir être (dimensions techniques et d’expertise d’une
part, relationnelles et managériales d’autre part). Ainsi la notion de compétence peut permettre de faire
évoluer les salariés d’un emploi à un autre emploi différent mais requérant des compétences proches. La
notion de compétences est également employée dans la GPEC pour évaluer quels seront à l’avenir les besoins
en compétences nouvelles et dans quelle mesure les compétences internes seront suffisantes pour y
répondre.

27 - Qu’appelle – t – on marketing opérationnel (ou marketing mix) ?

On appelle marketing mix les différentes composantes du marketing opérationnel dont la fonction est de
mettre en œuvre le marketing stratégique (ou positionnement marketing). Le marketing mix défini à travers
les 4P comprend le produit, le prix, la publicité et la distribution (placement). La communication est
habituellement associée à la publicité.

28 - Qu’est ce qu’un entrepreneur au sens de SCHUMPETER ?

L’entrepreneur-innovateur s’oppose à la routine, prend des risques. Il met en œuvre de nouvelles

combinaisons et perçoit des profits supérieurs à la normale (« la rente de l’innovation »)

29 - Pourquoi dit-on de l’innovation qu’elle est aussi, et peut-être même surtout, un phénomène social ?

Les processus d’innovation sont un phénomène éminemment social, comme le soulignent les sociologues de
l’innovation. En effet, l’innovation suppose que « seul un processus social particulier assure le passage d’une
découverte, d’une idée ou d’un produit nouveau (invention) à des pratiques sociales nouvelles permettent
d’intégrer la nouveauté dans le tissu socio-économique, de l’utiliser largement (innovation) ». Autrement dit,
il n’ya pas d’innovation s’il n’existe pas une « utilité sociale » de la nouveauté, que celle-ci réponde à un
besoin exprimé par les consommateurs ou contribue à révéler un besoin latent. Toute innovation doit avoir un
sens dans son milieu de diffusion, ce qui suppose une acceptation de ce sens, c'est-à-dire une compréhension
collective de son utilité par les publics visés. Il n’ya donc pas d’innovation sans processus concomitant de
reconnaissance sociale. Qu’est ce qui fait alors que ces publics, individus ou groupes sociaux, acceptent,
refusent, adaptent ou modifient des pratiques, des règles, des représentations élaborées par d’autres ?

N. Alter pense que quatre facteurs peuvent jouer un rôle dans ces processus de reconnaissance sociale :
l’appropriation, les croyances, la transgression des normes et l’inversion des normes.

30 - Quels sont les apports de la production modulaire et de la différenciation retardée ? En quoi sont – ils
complémentaires à la logique du juste-à-temps ?

Le développement du juste-à-temps permet de répondre aux nouvelles exigences des marchés qui s’imposent
aux entreprises :
Qualité, délais, réactivité, variété. Les entreprises ne peuvent pas pour autant se dégager des contraintes de
coûts et des objectivités de productivité. Le système productif doit ainsi tenter de satisfaire des objectifs
apparemment contradictoires.
La différenciation retardée consiste à concevoir les produits de manière à conserver une standardisation le
plus tard possible dans le processus de production, tout en permettant une différenciation du produit final. Le
produit ne sera adapté à la demande du client qu’une fois celle-ci exprimés.
L’objectif est d’éviter les stocks de produits aux spécifications non voulues par le client (couleur, options…)

La production modulaire passe par le découpage du produit en un nombre limité d’éléments standardisés et
facilement assemblables. En conservant une production d’éléments, ou modules standardisés, on continue de
bénéficier des avantages liés à la standardisation (économie d’échelle).

La différenciation retardée, conjuguée à la production modulaire permet ainsi de combiner la logique fordiste
de flux poussés (production standardisée, en fonction de prévision de demande) et la logique de juste – à –
temps. Les biens sont assemblés en un temps réduit, adaptés à la demande, à partir de modules stockés.

31 - L’innovation : un enjeu pour l’entreprise ? (cf cours)

32 – Quelles sont les implications de la financiarisation de l’économie sur la gestion des entreprises ?

33 – Quels sont le ou les objectif (s) de la GPEC ? Quelle est son utilité ? De quels outils dispose – t – elle ?

La GPEC a pour objectif d’ajuster les besoins et les ressources en personnel, de prévoir l’évolution des emplois
et former le personnel en conséquence.

Sa principale utilité est d’anticiper l’évolution des emplois en ajustant les effectifs et en déterminant la
politique de formation afin de « placer l’homme qu’il faut, à l’endroit qu’il faut et au moment où il le faut.

Pour mener à bien la GPEC on utilise la pyramide des âges et la classification des emplois mais aussi le
référentiel de compétences, l’entretien professionnel, les cartographies des métiers et les aires de mobilité,
les logiciels de gestion des compétences, le bilan des compétences, le plan de formation rénové, le droit
individuel de formation, le congé individuel de formation, la validation des acquis d’expérience et l’aide
financière de l’Etat.

34 – Quelles sont les étapes clefs de la mise en place d’une gestion des compétences

La phase de réflexion : la stratégie

Au cours de cette étape, on s’interroge sur la portée du terme « compétence » au sein de l’entreprise et on
essaie de savoir à quel niveau de granularité l’entreprise souhaite – t – elle travailler : savoir-faire, savoirs,
savoir-être + Compétence transverse.

La phase d’instrumentation

Le but ici est d’identifier les acteurs de l’entreprise lors de moments clefs (recrutement, évaluation, gestion
des rémunérations) et de concevoir les outils adaptés (le référentiel de compétences/l’évaluation des
compétences)

La phase de diffusion

L’enjeu de la diffusion est de se faire approprier la démarche par les acteurs de l’entreprise déjà identifiés lors
de l’étape précédente par le biais d’une communication interne voire aussi institutionnelle bien verrouillée

La phase de valorisation ou d’abandon

Cette ultime étape présente deux perspectives : soit la valorisation ou l’abandon. Une gestion des
compétences bien maîtrisée et à portée valorisante va induire une valorisation du système en interne (ex :
une reconnaissance des personnes qui développent leurs compétences/une rémunération très incitative) et
une propension à l’anticipation très confortable mettant à l’abri l’entreprise des turbulences de l’incertitude.
Par contre une gestion des compétences adossée à un dispositif complexe, mal expliquée et menée dans un
contexte de restructuration ou de changement permanent de cap avec une absence de relais de proximité ou
s’appuyant sur des outils de communication inadaptés, aboutira inéluctablement à l’abandon de tout le
dispositif.

SERIE 04

35 - Les différentes approches de la motivation ?

Approche de contenus et approche de processus ( cf cours de management série 04)
36 - Donnez trois modalités possibles de résolution des conflits ?

Médiation, coopération, négociation (cf cours de management série 04)

37 – Après avoir caractérisé les groupes formels et les groupes informels au sein des organisations, vous
mettrez en évidence les avantages et les inconvénients des groupes informels?

Un groupe est un « ensemble de personnes (plus de deux) qui entretiennent des relations structurées en
fonction d’un objectif commun ». Le groupe est une entité d’analyse importante pour comprendre et gérer les
organisations car, selon Daniel Jouve, « la vie des entreprises n’est faite que de celles des individus et des
groupes ».

Au sein des organisations coexistent des groupes formels et des groupes informels. Les groupes formels sont
les groupes « officiels » désignés par l’organigramme de l’organisation. Les rôles et les statuts y sont
clairement déterminés. A l’inverse, les groupes informels sont moins structurés, les rôles sont plus ambigus.
Ces groupes émergent naturellement au fur et à mesure des interactions entre les membres de l’organisation.
Parce qu’ils ne sont pas prévus par la structure formelle de l’organisation, les groupes informels ont d’abord
été considérés comme des sources de dysfonctionnement. Ils peuvent en effet avoir des conséquences
néfastes pour l’entreprise : divulgation d’informations confidentielles, contournement des règles
organisationnelles etc…

Cependant, leur présence est également nécessaire à la vie organisationnelle. Ainsi, ils permettent aux
individus de donner du sens à leur travail (ERH), de pallier des manques de l’organisation formelle. Parce qu’ils
permettent de contourner les règles et les cloisonnements organisationnels, les groupes informels sont
également précieux pour la gestion des processus d’innovation et pour l’apprentissage organisationnel.

Il serait donc contre-productif pour une organisation d’essayer d’interdire les groupes informels.

PARTIE 3 – DEVELOPPEMENT STRUCTURE

Six points clés sont à évaluer :

- La qualité de l’expression et de l’orthographe

- La compréhension du sujet
- L’existence d’un plan structuré qui tient la route
- La définition des éléments du sujet
- L’utilisation d’un certain nombre de théories au programme et pouvant se rapprocher du sujet
- L’évocation de l’actualité managériale ou de cas d’entreprises avérés.

REFLEXION 1 – La prise de décision et la rationalité au sein de l’entreprise.

Problématique : dans quelle mesure la prise de décision est-elle rationnelle au niveau des entreprises ?

Plan

I – La représentation de la rationalité dans la prise de décision

I – 1 L’exploration du périmètre de la rationalité

 1. La décision axée sur une vision purement rationnelle

Le décideur ici emprunte un modèle rationnel (rationalité parfaite).

- L’environnement de l’organisation est simple et certain ;

- Les informations sur l’environnement sont facilement accessible (TES) ;
- Le décideur est unique (ou que les décideurs coopèrent parfaitement) et que son (leur) intérêt est
confondu avec celui de l’organisation ;
- Les capacités cognitives du décideur sont suffisantes et non parasitées par les émotions ou des
éléments politiques, en particulier en termes de lutte d’influence au sein de l’organisation.
2. La recherche d’une optimisation sous contrainte au cœur de tout processus de décision.
- Le décideur cherche une solution optimale ;
- Il est conscient que les informations disponibles comprennent les contraintes de ressources
- Le processus de décision se conclura par le choix de la solution optimale compte tenu des objectifs
préalablement choisis.

I – 2 Une rationalité pour autant illusoire

1. Des conditions de réalisation très contestables car imparfaites

En réalité l’ensemble de ces conditions sont illusoires car :
- Le décideur n’est pas seul ;
- Les informations sont incomplètes ;
- Le temps pour décider est court et les capacités cognitives du décideur sont limitées.
2. Une vision très peu réaliste des circuits de formation de la décision
- La complexité et l’incertitude de l’environnement influencent amplement tout processus de décision ;
- La décision est souvent le fruit de lutte, de pouvoir et d’influence et de stratégies individuelles des
différents acteurs.

II – Vers une rationalité acceptable

II – 1 A la recherche d’une solution jugée satisfaisante et non forcement optimale

1. Un processus de décision axé sur une nouvelle vision de l’organisation et de son environnement
- L’organisation ne se confond pas avec les objectifs de la direction générale et comme elle est
composée de plusieurs sous-unités qui possèdent chacune ses propres règles et ayant une perception
spécifique de la réalité, elle peut biaiser l’information qui parvient à cette même direction générale ;
- On est toujours en présence d’une rationalisation a posteriori (rendue nécessaire et impérative car les
organisations n’ont pas autre choix que celui de coller au modèle standard attendu d’elles).
2. Les facteurs légitimant la rationalité limitée
- La rationalité est limitée du fait que le décideur ne dispose pas de la totalité de l’information (Herbert
Simon) ;
- La structure de l’organisation et des ses modes de coordination conditionnent son fonctionnement et
les choix qui seront rendus (Herbert Simon) ;
- La rationalité est limitée du fait des visions collectives inappropriées de l’évolution de
l’environnement ;
- La rationalité est limitée du fait des individus membres de l’organisation (jeux de pouvoir et
comportement opportuniste).

II – 2 Les leviers de la régulation de la production de la décision

1. La nécessaire interaction de plusieurs leviers

Pour faciliter la régulation efficace et lui donner un aspect collectif et cohérent, on peut actionner plusieurs
leviers :

- Humains : gestion des compétences, formation du personnel, mise en place de système de

récompense,…. ;
 - Organisationnels : repenser la verticalité de la décision et favoriser la transversalité par la création
d’un ou de plusieurs mécanismes décisionnels impliquant des acteurs représentatifs des différentes
fonctions et compétences tout en privilégiant un changement incrémental dans le processus de
production de la décision afin d’éviter la résistance ;
- Managériaux : mise en place d’un management participatif afin d’impliquer les acteurs dans la
décision ;
- Informationnels et technologiques : mise en œuvre d’une communication interne autour du processus
de décision avec utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication,
notamment technologies collaboratives et le recours à des applicatifs de type « data mining »,
permettant de traiter les données et valider leur pertinence.

2. Vers une nouvelle vision de la rationalité

- La rationalité de la décision est davantage le fruit d’une vision collective approprée de l’évolution de
l’environnement de l’organisation et de ses propres ressources ;
- C’est une question d’état d’esprit et de prise de conscience des possibilités de l’organisation (en tant
que lieu d’ordre et de désordre) quant à sa capacité à réguler l’oscillation entre perturbation et
stabilisation vers le plus grand pragmatisme et loi de toute doctrine toute faite.

Conclusion

Du modèle rationnel au modèle organisationnel (rationalité limitée) tout en passant par les modèles
politiques et anarchique, la question de la prise de décision a été au cœur des analyses des différents
courants. Le paradigme de la rationalité de la décision demeure aujourd’hui d’une grande acuité face à
l’environnement de plus en plus complexe et instable. La prise de décision est rationnelle si elle atteint ses
objectifs avec une solution satisfaisante pour l’entreprise et ses parties prenantes et si elle émane d’un
processus adossé à une vision collective de la solution

REFLEXION 2 – Les entreprises face au choix de l’internationalisation.

Problématique : comment expliquer l’accélération du processus d’internationalisation des entreprises ?

I – L’internationalisation des entreprises : un choix stratégique incontournable pour les entreprises

ambitieuses

L’internationalisation d’une entreprise s’appréhende comme l’intrusion d’une firme sur des territoires
géographiquement, culturellement, économiquement et juridiquement différents de ceux de son marché
national dont ils sont séparés par les frontières multiformes (tarifaires, sanitaires, fiscales, réglementaires).

Les entreprises globales se destinent naturellement à un marché global sans frontières avec une politique de
conquête très ambitieuse. Après des domaines d’activités classiques assez saturés (énergétiques, miniers et
agroalimentaires), elles conquièrent le monde désormais sous le pavillon très technologique et à portée
numérique et digitale.

I – 1 Les facteurs explicatifs

1. La recherche de relais de croissance face à des marchés locaux saturés

Volonté de croissance de l’entrepreneur, concurrence vive sur le marché intérieur, réglementation peu
avenante et peu conciliante (cas de la grande distribution)

2. La consolidation des assises en allant se confronter à leurs pairs

Accès à de nouveaux marchés plus grands pour leurs produits et leurs services, accès à la connaissance et à la
technologie, accès aux meilleures pratiques, recherche d’expérience, la recherche par les groupes
internationaux de partenaires fournisseurs multipays.
I – 2 Les opportunités offertes

1. Une ouverture porteuse de convergence des réglementations, des produits et des modes de
distribution

Quelques tendances de fond qui incitent à l’internationalisation : un rattrapage du retard et une

uniformisation des produits ; le même rendement des mêmes techniques commerciales ; un développement
accéléré de la nouvelle économie ; une mobilité accrue des cadres et des talents, le souhait des jeunes cadres
de perspectives de carrière internationale. Quel que soit la taille des entreprises, l’Europe constitue
aujourd’hui un espace privilégié et le reste du monde un espace d’expansion.

2. Les aspects avantageux en matière salariale, sociale et fiscale

Disponibilité de main d’œuvre à bas coûts pour les flux d’investissements à caractère productifs (Il existe des
écarts de coûts entre les pays, et l’entreprise cherchera à en bénéficier), amélioration du niveau de vie et
accroissement du pouvoir d’achat dans les pays émergents, évolution de la carte de consommation à l’échelle
mondiale avec un impact sur la structure classique des termes de l’échange entre pays, compétition entre
pays pour s’attirer les entreprises à coup d’avantages fiscaux (la France pour l’exonération de l’impôt sur les
bénéfices au titre de la Recherche et développement).

II – Un choix contraignant et exigeant

II – 1 La stratégie d’internationalisation est ingrate et exige de la persévérance

1. Une réussite conditionnée par une bonne connaissance des rouages

Il existe des différences entre les pays, et l’entreprise doit chercher à maitriser les rouages locaux sur le plan
administratif, juridique et social afin de surmonter les risques d’échec et de l’éjection. Bien que
l’internationalisation puisse être nécessaire à la croissance et à la survie des entreprises sur le long terme, elle
ne constitue en aucun cas une garantie de succès. Cette étape, importante dans la vie d’une entreprise, doit
être suffisamment bien préparée.

2. Un choix exigeant sur le plan financier et organisationnel

L’accès à un marché étranger et le fait de s’y maintenir requièrent des ressources financières colossales et une
capacité de résistance face à un marché à pénétration lente.

La réussite à l’export est liée à la chaîne de valeur. Les performances des ventes à l’international dépendent
largement de la bonne interaction entre activités de production, logistique et vente (avec des coûts amoindris
et une bonification organisationnelle liée à des processus plus efficients).

II – 2 Une dynamique créatrice de valeur et à fort effet de consolidation

1. L’internationalisation : un levier de création de valeur

Le principe de la libre prestation de services et la liberté d’établissement (surtout en Europe) et la propension

à constituer des plates-formes paneuropéennes facilitent les économies d’échelle. Liées à l’accroissement de
l’échelle de production. Un potentiel réel d’économies pourrait être généré par l’élimination des coûts des
transactions internationales, frais de transport allégés, stockage moins coûteux, droits de douane allégés,
aucune rémunération d’intermédiaires, barrières protectionnistes contournées, adaptation aux spécificités
des marchés internationaux.

2. Le cadre de la stratégie de l’entreprise est désormais résolument international

A la différence de la stratégie d’internationalisation traditionnelle, par laquelle les entreprises ne décident de

se lancer sur le marché étranger qu’après plusieurs années d’activité exclusivement nationale, il existe
désormais une nouvelle approche suivie par une série d’entreprises relevant de la nouvelle économie qui
commencent à s’internationaliser très peu de temps après leur fondation et dans de nombreux cas, au cours
de leur première année d’activité. Ces entreprises sont souvent actives sur des marchés de « niche » et
s’adressent, par leurs connaissances spécifiques, à plusieurs segments de marchés plus petits, partout dans le
monde. Leurs produits ou services présentent souvent une durée de vie relativement courte qui conduit à une
internationalisation plus rapide que les entreprises produisant des produits de masse plus traditionnels à
durée de vie plus longue.

Conclusion

La stratégie d’internationalisation est aujourd’hui un choix incontournable vu la mondialisation des échanges

et l’ouverture des marchés. L’accélération du processus d’internationalisation des entreprises s’explique entre
autres par une recherche de minimisation des coûts (Décomposition du coût complet, agrégation de
différents coûts, activation de l’effet d’expérience, plein bénéfice d’expériences partagées). Certes, la
croissance uniquement portée par l’international est difficile et requiert des ressources considérables sans
parler des risques de la contrefaçon ou du contournement. Enfin, l’effet d’apprentissage lié à l’international
est tributaire de la maîtrise de la chaîne de valeur et de la bonne articulation entre activités logistiques, de
production et de vente.

REFLEXION 3 – La fonction commerciale est-elle au service de la stratégie ?

Définition

La fonction commerciale a pour mission de créer, conserver et développer la clientèle de l’entreprise à travers
un ensemble d’actions cohérentes concernant le produit, le prix, la communication et la distribution.

La stratégie consiste selon Chandler, en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une
entreprise, l’adoption de moyens d’actions et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces
objectifs. Ainsi, les objectifs globaux ont des incidences sur l’ensemble des activités et fonctions de
l’entreprise.

Amener la problématique

L’enchevêtrement de la fonction commerciale avec la stratégie montre la complexité et l’étendue du

problème posé. On peut se demander si la fonction commerciale doit toujours être au service de la stratégie ?
S’adapte – t – elle aux orientations décidées par la direction ? Est – elle différente selon les stratégies
choisies ? Ou contribue – t – elle aussi aux orientations stratégiques, quelle place a – t – elle dans la
détermination et la mise en œuvre de la stratégie ? Dispose – t – elle d’outils pouvant servir d’aide à la
décision stratégique ?

Problématique

Comment la fonction commerciale met en œuvre les stratégies choisies par la direction et pourquoi la
fonction commerciale oriente les choix stratégiques.

Annonce du plan

Après avoir exploré les modalités de la mise en œuvre de la stratégie par la fonction commerciale (1ère partie),
nous nous pencherons sur les orientations stratégiques induites par la fonction commerciale (2 ème partie).

Première partie – La mise en œuvre de la stratégie par la fonction commerciale

La fonction commerciale par le biais de la politique de marchéage (4P : produit, prix, place, publicité) est
amenée à s’adapter et se soumettre aux injonctions stratégiques

I – La fonction commerciale est soumise aux choix stratégiques

La fonction commerciale met en place une politique en cohérence avec les grandes orientations stratégiques.
1. Dans le cadre de la stratégie d’internationalisation, la fonction commerciale a un rôle important dans la
détermination du produit qui s’adresse à la fois à une demande mondiale et locale (Mc Donald).

2. Suite à des choix de diversification (conglomérale ou liée), la fonction commerciale a pour rôle de veiller à
ce qu’il y ait toujours une cohérence entre les différents portefeuilles produits à travers un renforcement de
l’image de l’entreprise à travers en s’appuyant sur la variable communication.

3. La volonté stratégique de verrouiller « l’aval » (intégration verticale) ne peut se faire sans la maîtrise de la
variable Place à travers un plan de marchéage cohérent. Un tel choix amène de nombreuses entreprises à
contrôler entièrement la distribution de leurs produits. Ici, le mix-distribution doit être concordant avec
l’orientation stratégique voulue afin de mieux se rapprocher du client final et de mieux saisir les évolutions
des besoins. Le choix délibéré de l’entreprise Picard pour une démarche intégrée s’est concrétisée à travers
une politique de couverture nationale dense avec des emplacements urbains et un marchandisage éprouvé de
ses produits surgelés.

II – La fonction commerciale est soumise aux évolutions des choix stratégiques

La stratégie va donc intéresser l’entreprise parce qu’elle guide son évolution et qu’elle influence la manière
dont l’entreprise s’intègre dans son milieu. En fait la gestion évolutive de la stratégie permet à la fois de
clarifier la vision du projet que l’entreprise s’efforce de réaliser et d’assurer la cohérence des actions à mener.

1. La portée des stratégies émergentes sur le remodelage de la fonction commerciale

Les orientations stratégiques peuvent amener l’entreprise à dévier de ses choix délibérés pour opter pour des
entreprises non prévues (émergentes au sens de Mintzberg) qui contraignent la fonction commerciale à
apporter des modifications importantes à son plan de marchéage et à procéder à des adaptations des actions
commerciales sur le terrain.

2. L’exigence d’adaptation permanente pour accompagner l’évolution des choix stratégiques

Le succès d’une entreprise aujourd’hui réside dans sa capacité à gérer le bon pilotage des actions sur le terrain
parfois dans l’urgence. Pour assurer son avantage concurrentiel, elle ne peut se contenter de le conserver. Le
dirigeant d’entreprise tout en développant une vision à long terme, doit guetter l’évolution de son marché et
saisir les opportunités quitte à réviser ses choix stratégiques. Pour réussir un tel repositionnement, il doit
compter sur la flexibilité organisationnelle de la fonction commerciale quant à sa capacité à redéployer
rapidement et en gros contraindre ses ressources.

Transition

La fonction commerciale met en œuvre les choix stratégiques de la direction. Cependant, elle joue aussi un
rôle dans la détermination des choix et des orientations

Deuxième partie – Les orientations stratégiques induites par la fonction commerciale

La stratégie évolue en fonction des pratiques des entreprises. Elle se situe au carrefour de nombreux savoirs
puisque la décision stratégique engage aussi bien des ressources humaines que le marketing, la finance ou la
production. C’est une matière à la fois analyse et de synthèse. La fonction commerciale dispose d’outils et
techniques permettant une analyse réelle des menaces provenant du terrain. De plus, l’incertitude de
l’environnement requiert désormais une réactivité accrue, ce qui amène les entreprises à décentraliser les
décisions pour qu’elles soient prises au plus près des clients. Ainsi, les opérationnels de la fonction
commerciale jouent un rôle de plus en plus important.

I – La fonction commerciale : un instrument de réorientation stratégique

A travers les études de marché et la gestion de la relation client, la fonction commerciale est une source
privilégiée d’informations pour affiner et rationaliser les décisions stratégiques.

1. La stratégie, expression de l’ancrage de l’entreprise sur le terrain commercial

La stratégie de l’entreprise donne la ligne directrice que la fonction commerciale doit suivre. Elle est aussi la
traduction du degré d’ancrage et de sa capacité à verrouiller ce dernier besoin et des attentes des acteurs que
l’entreprise entend ou doit satisfaire. Une bonne adéquation avec les fournisseurs et les distributeurs permet
de repérer aisément le degré de concurrence auquel l’entreprise doit faire face et favoriser ainsi une
allocation optimale des ressources.

2. La fonction commerciale : un outil précieux d’aide à la décision stratégique

La fonction commerciale fournit les informations pour l’analyse de l’environnement. L’utilisation des bases de
données informatiques permet de disposer d’informations riches et pertinentes sur les clients. L’entreprise
peut faire évoluer ses produits et activités en fonction des demandes qu’elle détecte et par là de fidéliser ses
clients. De ces analyses, l’entreprise déduit son positionnement c’est-à-dire la manière dont elle va présenter
son offre à ces cibles face à la concurrence. Dans le contexte concurrentiel d’aujourd’hui, cela revêt un impact
stratégique.

II – Le rôle accru des opérationnels de la fonction commerciale

1. Vers un rééquilibrage des pouvoirs au profit des opérationnels

La fonction commerciale est gérée par des opérationnels. Dans un contexte où l’entreprises se veut orientée
« Client », le personnel en contact avec le client, notamment les vendeurs, a la responsabilité de le satisfaire.
Cela suppose des compétences accrues et un périmètre d’action élargi.

2. De la planification à la réactivité stratégique

Les orientations stratégiques s’élaborent progressivement par un processus itératif d’aller-retour entre les
opérationnels proches du terrain et les dirigeants d’où émergent des orientations stratégiques.

Conclusion

L’évolution du contexte concurrentiel, des technologies du traitement de l’information et la volatilité des

goûts des clients confèrent à la fonction commerciale une dimension stratégique. Mais pour être efficace, la
fonction commerciale doit – elle se limiter à l’activité commerciale ou ne doit – elle pas être transversale et
jouer un rôle d’intégrateur en assurant la coordination avec la fonction recherche et développement et la
fonction production ?

REFLEXION 4 – L’enjeu de la qualité dans le pilotage de l’organisation

La nouvelle compétition entre les nations exige des efforts à tous les niveaux à commencer par les efforts en
matière de qualité. Les marques Allemandes se sont imposées partout avec un maître-mot : ne jamais faillir
en matière de qualité. La qualité, pour Audi ou BMW, ne se limite pas au produit. Elle englobe aussi le
processus de production ainsi que toute l’organisation. La maîtrise de la qualité est un enjeu déterminant
pour une entreprise qui veut perdurer sur un marché. Il en va de son chiffre d’affaires, de sa rentabilité et de
son image. Les entreprises ayant négligé la qualité ou peu investi dans un programme d’amélioration de la
qualité l’ont payé cher et ont vu leur part de marché fondre dangereusement voire parfois impitoyablement
écartées du marché.

Problématique : pourquoi la gestion de la qualité est plus que jamais aujourd’hui un enjeu majeur dans le
pilotage des organisations ? Dans quelle mesure la maîtrise de la qualité améliorera le pilotage de
l’organisation ?

I – La qualité : intérêt et enjeux pour l’organisation

Les entreprises manifestent un intérêt croissant pour la démarche qualité en vue d’une recherche de
l’excellence
I – 1 Un contexte fortement contraignant

a. Contexte lié au marché : demande forte de la part des consommateurs

b. Contexte lié a l’image : une pression de la part de la concurrence sur la qualité comme outil de
différenciation sur le marché
c. Contexte lié au climat de l’entreprise : une culture de l’entreprise tournée vers la qualité mais à
condition qu’elle soit réellement partagée par les salariées ( cas de Samsung depuis que le fondateur
avait fait bruler devant tous les salariés toute production de téléphones mobiles), qu’elle ne soit pas
superficielle et trompeuse ( cas de Volkswagen) motivée par l’appât du gain en rupture avec
l’engagement de certains salariés persuadés d’être trahis.

I – 2 La qualité : une exigence centrale pour l’organisation

a. La dimension stratégique de cette exigence

Il faut améliorer constamment. Il faut être compétitif, c'est-à-dire offrir le meilleur rapport qualité-prix
à la clientèle.
b. La dimension organisationnelle
Tout membre de l’organisation est concerné par la qualité. Nécessaire cohérence entre l’organisation
et les objectifs de qualité. Passage d’une conception objective de la qualité à une conception
organisationnelle fondée à la fois sur des bases productives et sociales (adhésion)

II – Un bon pilotage de l’organisation passe par la maitrise de la qualité

II – 1 La maitrise du processus de fabrication : une condition indispensable de réussite du pilotage

a. Une qualité reproductible quel que soit le travailleur (élimination des « tours de main »)
b. Une qualité permanente et constante (homogénéité des lots) conforme aux spécifications
prédéterminées
c. Une qualité vérifiable par des mesures (contrôle statistique ou inspection de chaque produit)
d. Gestion de la relation avec les fournisseurs et les clients (flux tendus, impartition)
Beaucoup d’entreprises comme ZARA, Airbus et Renault misent sur un vrai partenariat avec leurs
fournisseurs par le biais d’une logistique améliorée en ajustant les commandes faites à ces derniers
aux commandes reçues en aval de la part des clients. Une meilleure synchronisation des flux de pièces
depuis les fournisseurs vers les usines et les flux de produits depuis les usines vers les magasins.

II – 2 La maitrise de la qualité organisationnelle

a. La maitrise de la qualité de l’innovation (Articulation R&D et Marketing, cercles de qualité, motivation

des salariés impliqués dans le processus de recherche)
b. La maitrise de la qualité des processus organisationnels (répartition des taches, adhésion de
l’encadrement au projet)
c. La maitrise de la qualité des relations avec les parties prenantes (RSE, Ethique, Citoyenneté). Une
dimension particulière doit être accordée à la responsabilité en matière de minimisation des
externalités avec un vrai projet de préservation de l’environnement et un engagement permanent avec
des actions concrètes passant par l’amélioration de tout le processus de production en conformité avec
les normes environnementales

CONCLUSION

Avec la pression concurrentielle, la qualité se révèle être le principal outil de la compétitivité des entreprises
et le moyen de fidélisation par excellence des clients. Néanmoins, la mise en œuvre de la qualité exige un
mode d’organisation rigoureux et une culture d’entreprise propice. Vouloir la qualité, c’est répondre
strictement à l’exigence du client en matière de fonctionnalité, à s’adapter à l’évolution de ses besoins et à un
engagement social, sociétal et environnemental.

La qualité c’est une exigence de cohérence beaucoup plus qu’un simple instrument.
REFLEXION 5 – Le pilotage des compétences au sein des entreprises
Accroche :
Améliorer les performances de l’entreprise est devenu depuis la crise le maitre-mot des actions managériales
engagées par les différents staffs.

Le pilotage des compétences vise non seulement à prévenir l’inadaptation d’une partie du personnel aux
évolutions futures ou faire face aux éductions d’effectifs sur le long terme mais surtout à développer les
compétences et l’employabilité face à de nouvelles exigences et nouveaux métiers.

Il s’agit de développer l’attractivité de l’entreprise et d’attirer et retenir les talents (cas de Google qui devient
l’entreprise la plus prisée par les diplômés des plus prestigieuses universités de France et dans le monde.

Définition :
La compétence, c’est une capacité à mobiliser une combinaison spécifique de ressources pour agir de manière
particulière dans un contexte donné.

Pour Le Boterf, la compétence est la capacité à agir, à prendre une décision, à résoudre un problème,… Il
distingue ainsi la compétence des ressources mobilisées lors de sa mise en œuvre. Les savoirs, savoir-faire et
savoir-être sont alors plutôt des ressources que des compétences à proprement parler.

Le pilotage des compétences consiste à mettre en œuvre et organiser ces ressources. Il n’est pas centré sur
les compétences requises par le poste de travail, mais sur les compétences possédées par les individus.

Problématique : Dans quelle mesure un bon pilotage des compétences est plus que jamais impérieux dans un
contexte complexe et incertain ?

Annonce du plan : Après avoir définir les conditions et les enjeux du pilotage des compétences (1ère partie),
nous aborderons ses modalités contraintes (2ème partie)

PREMIERE PARTIE – LE PILOTAGE DES COMPETENCES : CONDITIONS ET ENJEUX

Face à la complexité et la turbulence de l’environnement, les organisations déploient beaucoup d’effort pour
s’assurer des compétences les plus recherchées et investissement dans le management des savoirs ou
knowledge Management afin de pérenniser leurs modèles économiques.

I – LES COMPETENCES : SOURCES DE GAINS DE PRODUCTIVITE

1.Le besoin de compétences dans un contexte environnemental instable

Le modèle prescriptif taylorien s’est montré efficace dans un environnement stable et dans un contexte
économique de pénurie. Son essoufflement dans les années 70 dans un contexte de plus en plus instable, a
conduit à explorer des nouvelles sources de productivité.

2.Les compétences : levier de l’avantage concurrentiel

Dans un environnement largement imprévisible, les entreprises les plus performantes seraient celles qui
exploitent mieux que les interactions entre les compétences individuelles et collectives.

II – L’IMPORTANCE GRANDISSANTE DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

1.L’apprentissage double boucle : garant d’une culture valorisant les compétences relationnelles

En environnement instable, les gains de productivité s’obtiennent davantage sur la gestion des liens entre les
taches que sur les taches elles-mêmes. Cette gestion des liens est mise en œuvre avec les savoirs collectifs
notamment avec les capacités relationnelles des salariés appelées compétences relationnelles comme la
capacité d’écoute des autres membres ou des compétences en techniques d’animation de réunion. En effet,
la capacité des salariés à communiquer, à partager, à chercher les meilleures pratiques et à les propager au
sein de la structure, est considérée comme un élément important de leur compétence.

Cette qualité facilite la coordination des activités entre les différents services. Elle participe au
renouvellement de la culture et l’enracinement de nouvelles valeurs favorables au changement et à
l’apprentissage (Argyris).

2.La valorisation des compétences individuelles : un levier de la consolidation des compétences de

l’organisation

Les organisations cherchent à détenir les compétences clés. Ce concept de « compétences clés » développé
par Hamel et Prahalad, permet de montrer que les compétences peuvent être transposées dans les secteurs
très différents comme par exemple la technique de miniaturisation de Sony. La compétence d’une
organisation sera d’autant plus précieuse pour une entreprise qu’elle lui est spécifique et non imitable par les
concurrents (Actifs spécifiques de Williamson). La valorisation des compétences individuelles participe à
l’accroissement de l’adaptabilité de la structure et l’employabilité des salariés.

Transition : La capitalisation des savoirs et connaissances suppose la mise en place d’un système global qui
s’appuie sur des modes de management nouveaux.

DEUXIEME PARTIE : LES MODALITES CONTRAINTES DU PILOTAGE DES COMPETENCES

Des mécanismes d’intégration et de différenciation (Laurence et Lorsch) favorisent la performance à travers

une gestion calibrée des ressources.

I - UNE INTEGRATION DES MODES D’ACQUISITION DES COMPETENCES : UNE GARANTIE D’EFFICACITE ET DE
COHERENCE DU SYSTEME

1.La standardisation du mode d’acquisition des compétences : une composante essentielle du processus
d’intégration

Lorsque l’environnement est complexe et assez spécifique, il est recommandé d’opérer une relation
intégrée (Laurence et Lorsch).

L’intégration est la mise en place par l’entreprise dont les sous-systèmes sont confrontés à des sous-
environnements spécifiques, de mécanismes de révélation de problèmes et de résolution des conflits afin de
préserver la cohérence globale du système. L’intégration est synonyme de cohésion et d’unisson d’efforts.
L’acquisition de compétences d’une façon ordonnée et standardisée permet à l’entreprise de mesurer à tout
moment la valeur des compétences acquises par ses salariés et accroit la qualité de la collaboration entre
départements ou unités qui se trouvent mieux armés pour satisfaire les demandes de l’environnement. Seule
une intégration adaptée des compétences permet la performance.

2.Nécessité d’adapter les structures aux types de compétences recherchés

La différenciation se traduit en termes structurels (chaque unité engendre des types d’interrelations formelles
particulières liés aux types de compétences acquis), mais aussi cognitifs et affectifs (type d’objectifs, horizon
temporel, type de comportement interpersonnels…).

Les différences d’attitudes et de comportement en matière de partage des compétences peuvent aider
l’organisation à diffuser plus rapidement le savoir et les valeurs cardinales de l’apprentissage.

Pour Laurence et Lorsch (1973), une entreprise doit rechercher le développement et le mode de
différenciation de ses structures les plus compatibles avec les exigences nées de la diversité des
environnements auxquels ses unités sont confrontées.
II – VERS UNE NOUVELLE GESTION DES COMPETENCES

1.Les savoirs tacites : vecteurs de compétences renouvelées

Théorie évolutionniste de Winter reprend les postulats de Schumpeter comment l’entreprise «évolue et
comment on peut expliquer le changement technologique. Elle utilise les concepts de routines,
d’apprentissage et de recherche permanente d’opportunités technologiques. Winter souligne que les savoirs
tacites sont difficilement copiables et constituent des actifs immatériels stratégiques.

L’organisation anticipe, prépare et fait évoluer les compétences en adéquation avec l’évolution des activités
imposées par la demande des clients ou des usagers.

2.La gestion anticipative des compétences : la clé de voute d’un pilotage réussi face à un environnement
incertain

La réussite de la démarche repose sur une démarche GPEC conduite comme un véritable projet avec un
investissement réel de la direction et des opérationnels dans le pilotage. Cette démarche doit être supportée
par une démarche de communication et se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs initiaux avec la
capacité des directions des ressources humaines à mettre en œuvre les analyses et les plans d’action dans
lesquels interagissent des acteurs multiples.

CONCLUSION

Le pilotage des compétences est un processus long qui produit ses effets le plus souvent à long terme. Bien
menée, elle permet la création de valeur et assure l’entreprise d’un positionnement avantageux sur le
marché. Elle permet également d’améliorer l’ambiance de travail au sein de l’entreprise et une meilleure
adéquation avec les attentes des parties. Mais un tel pilotage averti des compétences peut-il résister à une
instabilité liée à la gouvernance

REFLEXION 6 – La communication est-elle au service de la stratégie.

Définitions : La communication a pour mission de créer, conserver et développer l’image de l’entreprise à
travers un ensemble d’actions cohérentes concernant la valorisation de l’entité et du produit.

Amener la problématique : Dans ce cadre, on peut se demander si la fonction commerciale doit toujours être
au service de la stratégie ? S’adapte-t-elle aux orientations décidées par la direction ? Est-elle différente selon
les stratégies choisies ? Ou contribue-t-elle aussi aux orientations stratégiques, quelle place a-t-elle dans la
détermination et la mise en œuvre de la stratégie ? Dispose-t-elle d’outils pouvant servir d’aide à la
valorisation de la stratégie ?

Problématique : Toutes ces questions montrent la complexité et l’étendue du problème posé. Ainsi on sera
amené à se demander comment la communication facilite-t-elle la mise en œuvre des stratégies choisies par
la direction et dans quelle mesure elle valorise les choix stratégiques ?

Annoncer le plan : Pour cela, nous étudierons d’une part la mise en œuvre de la stratégie par la fonction
commerciale (1ère partie) et d’autre part les orientations stratégiques induites par la fonction commerciale
(2ème partie).

Ière PARTIE : LA REUSSITE DE LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE EST CONDITIONNEE A UNE

COMMUNICATION EFFICACE

I – LA COMMUNICATION EST SOUMISE AUX CHOIX STRATEGIQUE

La communication mise en place doit être en cohérence avec les grandes orientations stratégiques.
I – 1 Un levier de l’internationalisation

Dans la stratégie d’internationalisation, la communication joue un rôle important dans l’accompagnement de

l’expansion de la marque à l’étranger (la pénétration des marchés étrangers), dans le lancement de ses
nouveaux produits et la facilitation de la conquête commerciale (Apple).

1.La communication est un outil de dépassement des barrières culturelles

Une communication interculturelle intelligente et efficace facilite l’ancrage local de la marque et même
l’entité à travers une adaptation à la demande locale et à l’adoption du langage de communication du pays
d’accueil (Mc Donald).

2.La communication : un vecteur de verrouillage du marché d’origine

De nombreuses entreprises françaises assurent une communication à destination du marché français

particulière différente des autres marchés et qui intègrent des paramètres stratégiques bien orientés (cas de
Carrefour, Accor, Danone).

En effet, cette communication permet à l’entreprise de se rapprocher du client final et de jouer sur les
firmaments de la culture commune et de l’ancrage local et régional en France. Pour ce faire la communication
joue sur le registre de la communauté du destin et de l’appartenance à un univers dont elle partage l’héritage
culturel. Ce qui confère une légitimité plus grande à l’entreprise, synonyme d’un étendard face à un
concurrent étranger (cas de Carrefour face au projet d’implantation de Wal-Mart à Nice il y a quelques
années).

I – 2 LA COMMUNICATION UN LEVIER DE MOBILISATION EN INTERNE

Le rôle de la communication surtout interne est de mobiliser les acteurs, de les faire adhérer à un projet
commun tenant compte de l’environnement interne et externe, structures, catégories d’employés, culture…
Elle fournit en ce sens un langage commun sans exclure les différences nécessaires à une adaptation à
l’environnement changeant (gestion du changement).

1.Un moyen facilitateur de flux et un gestionnaire de réseaux (sens techniciste)

La préoccupation principale est de faciliter la circulation de l’information et de la fluidifier en interne afin

d’améliorer l’accessibilité à l’information et le partage. Ce moyen d’informer se déploie à travers trois
directions : descendante, ascendante et horizontale.

2.Un moyen stratégique pour toucher la cible (sens stratégique)

La préoccupation principale ici est de mettre à la disposition des destinataires autorisés une information
complète de qualité. Ici, l’insertion de la communication interne au sein de la stratégie de l’organisation
apparait comme fondamentale. La communication interne doit permettre d’engager les acteurs de
l’organisation dans un processus de réflexion sur la stratégie de développement poursuivie. Elle correspond à
une explication et une promotion de la politique d’entreprise. Les salariés dans leur ensemble sont le cœur de
cible de la communication interne.

3.Un instrument de mobilisation et de raffermissement de la cohésion

Les dirigeants ont une responsabilité directe dans la communication interne de leurs organisations. Parmi les
rôles que Mintzberg assigne à la direction générale existe celui « de faire en sorte que l’ensemble de
l’organisation fonctionne de façon intégrée et sans à-coups ». Cela suppose donc que les dirigeants s’y
impliquent d’une manière constante, qu’ils en impulsent la dynamique.

IIème PARTIE : LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES VALORISEES PAR LA COMMUNICATION

La communication dispose d’outils et de techniques permettant une valorisation des choix stratégiques. De
plus, l’incertitude de l’environnement et la nécessaire réactivité amènent les entreprises à décentraliser les
décisions pour qu’elles soient prises au plus près des clients. Ainsi, les opérationnels de la communication
jouent un rôle de plus en plus important. Désormais, l’intelligence du travailleur, son implication, sa
motivation sont des facteurs clés de succès face à des marchés de plus en plus concurrentiels.

I – LA COMMUNICATION FOURNIT LES INFORMATIONS SUR LA PORTEE DES STRATEGIES MENEES

A travers la communication institutionnelle et commerciale, la communication est une caisse de résonnance

privilégiée sur la portée des décisions stratégiques. La communication institutionnelle comporte toutes les
opérations qui permettent de promouvoir l’entreprise dans son ensemble. Elle se distingue de la
communication-produit. (« Le Marketing »Lindon et Jallat).

Toutefois l’opposition entre les deux communications doit être nuancée. Car lorsque l’entreprise fait une
communication institutionnelle (surtout quand le nom de l’entreprise se confond avec la marque) il y a une
retombée sur l’ensemble de ses produits. De même que toutes les communications-produit aident à forger
l’image de l’entreprise. En conclusion ces deux communications sont complémentaires.

1.La communication institutionnelle : un support par excellence au service des décisions stratégiques

La communication institutionnelle permet de favoriser la perception de la portée des choix stratégiques à

travers une meilleure image, une ligne éditoriale crédible en vue de convaincre et rassurer ses partenaires,
favoriser les bienveillances des pouvoirs publics et faciliter l’apport en capital de la part des investisseurs.

La communication est un élément important pour valoriser les choix stratégiques d’une marque entachée par
réputation négative. Depuis le scandale de 1999 sur le travail des enfants, Nike a du restaurer son image. Nike
a signé un code de bonne conduite, dont l’application est contrôlée par des ONG partenaires du groupe,
désormais les sous-traitants n’ont plus le droit d’embaucher des mineurs et ils doivent leur garantir un salaire
minimum. Nike s’est donné ainsi une image plus sociale dans le but de satisfaire ses consommateurs.

Très férule de communication institutionnelle aux USA, Mcdonald’s s’est associé avec le CIO et a lancé il y a
quelques année à New York une campagne d’éducation visant à aider le consommateur « à mieux
comprendre les clés de la vie équilibrée et active ». En France, Mcdonald’s communique davantage sur
l’aspect équilibré de ses menus et particulièrement pour les enfants.

2.La communication commerciale au cœur de la gestion de la relation-client

L’utilisation des bases de données informatiques permet de disposer d’informations riches et pertinentes sur
les clients. L’entreprise peut, grâce à la communication directe et personnalisée, faire évoluer ses produits et
activités en fonction des demandes qu’elle détecte et par là de fidéliser ses clients.

Grace à l’outil AdSense de Google, n’importe qui peut insérer de la publicité dans son site web et en partager
les revenus générés avec Google. Lorsqu’un fournisseur de contenu souhaite utiliser AdSense, il insère
simplement un code logiciel fourni par Google dans les pages web de son site. Ce code logiciel permet à
Google de prendre le contrôle d’une partie des pages affichées pour y déposer les publicités qui seront
choisies contextuellement en fonction du contenu de la page environnante. Google affiche également des
publicités à travers sa plateforme de messagerie électronique Gmail.

De ces analyses, l’entreprise déduit son positionnement c'est-à-dire la manière dont elle va présenter son
offre à ces cibles face à la concurrence. Dans le contexte concurrentiel d’aujourd’hui, cela revêt un impact
stratégique.

II – ROLE ACCRU DES OPERATIONNELS DE LA COMMUNICATION

1.La communication au cœur de la dynamique sociétale et partenariale

Rôle accru des acteurs de la communication dans une société de plus en médiatisée et informée. L’importance
grandissante des parties prenantes amène l’entreprise à orienter davantage sa communication vers les
clients, les fournisseurs, les distributeurs, le personnel en contact avec les clients mais aussi la société civile,
les médias et les organisations consuméristes. Cela, suppose de nouvelles compétences en matière de
communication comme avoir une vision large des différentes actions de l’entreprise menées et une latitude
plus large aux hommes de communication pour pouvoir agir rapidement surtout en cas de crise à laquelle est
confrontée l’entreprise (communication de crise).

2.Une communication au service de la réactivité stratégique

Les actions en communication s’élaborent progressivement par un processus itératif d’aller-retour de flux
d’informations entre les opérationnels proches du terrain et les dirigeants d’où émergent des indications plus
affinées et plus contrôlées sur les orientations stratégiques si l’entreprise évolue dans un environnement
hostile (cas d’une concurrence aux aguets) ou à forte sensibilité (cas d’entreprises cotées en bourse).

CONCLUSION

L’évolution du contexte concurrentiel, des technologies du traitement de l’information et la méfiance

grandissante des consommateurs envers les entreprises, confère à la communication une dimension
stratégique. Mais pour être efficace, la fonction de communication doit-elle se limiter à l’activité commerciale
ou ne doit-elle pas être transversale et jouer un rôle d’intégrateur en assurant la coordination avec les autres
fonctions tout en favorisant la pro action (comportement actif d’un sujet dans une dynamique de groupe) ?

REFLEXION 7 – Les enjeux de la communication interne pour les organisations.

La communication interne est utilisée aujourd’hui comme un simple outil pour transmettre l’information au
personnel. Le nombre d’erreurs de communication commis par les entreprises lors de certaines crises montre
qu’il faut donner à la communication interne une dimension supérieure à celle d’instrument. L’absence de
concertation préalable avec les salariés lors de modifications majeures de stratégie engendre inéluctablement
des difficultés par un rejet massif des salariés. Les managers doivent donc intégrer au niveau décisionnel l’état
des éléments de la communication (image, réputation, communication interne, communication externe). En
effet, les spécialistes des fusions savent qu’un rapprochement d’entreprises échoue souvent à cause d’une
insuffisance de prise en compte de la communication. Pourquoi en serait-il autrement aujourd’hui ?(…)

Problématique : Quels sont les enjeux de la communication interne dans le cadre du pilotage des entreprises ?

I – La communication interne au cœur de la politique générale de l’entreprise. (…)

I – 1 Les rapports communication interne et orientations générales

Si les premiers modèles stratégiques ne traitent pas explicitement de la communication, les courants plus
récents permettent d’intégrer la communication au sein de la stratégie d’entreprise. La théorie de la
ressource stipule que l’entreprise construit un avantage concurrentiel durable en combinant ses ressources
(dont la communication interne fait partie) qui deviennent des compétences distinctives. La théorie des
stakeholders montre que l’entreprise doit s’intéresser à toutes les parties prenantes qui peuvent influencer
son devenir et plus particulièrement les salariés. (…)

1.La communication interne : fer de lance de la valorisation des ressources

(…) Afin de saisir les opportunités de marché, les entreprises doivent faire preuve d’une grande agilité. Or,
pour se créer un avantage concurrentiel durable, il faut maintenir un engagement fort afin de mobiliser des
ressources et des compétences dont la réalisation demande du temps. La communication interne s’inscrit
donc comme une ressource permettant de bâtir un langage commun et un partage des compétences. Mais,
bien plus encore, elle est nécessaire à l’intention stratégique qui repose sur la vision de l’entreprise (une
ambition de long terme, aspiration de ce que l’entreprise souhaite devenir). Or, cette vision sous-entend une
adhésion à un projet d’entreprise.

Ce premier développement conduit alors à s’intéresser aux rapports existant entre les stakeholders et la
communication interne.
2.La communication interne : un levier de fertilisation et de gisement de valeur

Les employés sont souvent désignés comme étant les destinataires de la communication interne. L’idée
fondamentale est que l’entreprise ne peut négliger une partie prenante aussi influente (théorie des
Stakeholders) que le personnel. Il existerait un contrat social entre l’organisation et cette partie prenante,
contrat constitué par l’acceptation des valeurs de l’entreprise et les attentes des salariés.

La politique de l’entreprise, la communication et la gestion des ressources humaines forment alors un

triptyque qui montre la continuité logique entre les trois éléments cités. La recherche des cohérences doit
exister à plusieurs niveaux : politique de développement et communication interne, discours et réalisations,
identité visuelle et messages écrits, communication interne et externe. La communication interne a alors pour
fonction de révéler, d’assister et de contribuer à la réalisation du projet de l’entreprise.

I – 2 Les rapports entre structure et communication

La communication interne est au cœur de la théorie de l’organisation autour de la motivation et des

ressources. Plus de 70 % de l’activité des managers consiste à faire de la communication avec leurs
collaborateurs et aussi les cibles externes à l’organisation. L’entreprise actuelle n’assimile plus son personnel à
un facteur de production et le considère comme une ressource potentiellement décisive pour son avenir.

1.Le rôle de la communication interne sur le travail

Toutes les études entreprises depuis ont montré que les dirigeants passent l’essentiel de leurs journées à
interagir verbalement avec de nombreux acteurs. Mintzberg va plus loin en considérant que « les contrats
sont le travail du dirigeant » et que ce dernier a trois types de rôles à mener de front : les rôles
interpersonnels, informationnels et décisionnels. Ainsi, la communication apparait être l’instrument à l’aide
duquel les responsables dirigent.

L’intégration et la mobilisation du personnel exigent une explication et une promotion de la politique

d’entreprise rapide, claire et cohérente.

2.Le rôle de la communication au sein de l’organisation

Mucchielli rappelle que « la communication ce n’est pas seulement l’art de faire passer et comprendre des
informations. C’est aussi l’art de piloter des échanges pour amener les acteurs à rapprocher leurs points de
vue et ainsi à mieux comprendre les décisions managériales ». Elle nécessite un système d’information
capable d’irriguer la vie interne et de la relier à son environnement. Ainsi, « la communication interne
participe à la construction collective d’une définition commune et acceptée de la situation ». Elle permet alors
la motivation (les salariés acceptent car ils ont une signification partagée) et facilite la cohésion interne (les
salariés partagent l’analyse sur l’organisation et comprennent mieux les réponses managériales).

3.Les liens mutuels entre l’identité et la communication

L’identité correspond à la perception des membres, à ce qu’ils ressentent et pensent au sujet de leur
organisation. L’identité correspond alors à ce qu’est réellement l’organisation plutôt qu’à la manière dont
l’organisation utilise sa communication visuelle. C’est l’ensemble des caractéristiques interdépendantes de
l’organisation qui donne, au fil de l’histoire, sa spécificité et sa cohérence. Cette vision est proche de la
définition de l’identité organisationnelle. L’identité peut aussi être considérée comme un but général qui sert
d’alibi à une variété d’activités telles que dessiner un nouveau logo, concevoir une nouvelle décoration
intérieure, former les forces de vente et plus généralement tout ce qui peut permettre de modifier une
culture.

II – Repenser la communication interne pour en faire un levier de performance

Les principales approches de la communication des organisations ne recherchent pas une cohérence
d’ensemble dans la construction des messages comme l’impose une intégration de la communication dans la
politique générale de l’entreprise mais seulement une recherche d’efficacité des messages.
II – 1 Les insuffisances des approches séparatives.

1.La distinction à partir du contenu du message.

D’après Brochand et Lendrevie, il est courant de distinguer deux types de communication selon le contenu de
leur message. La communication commerciale dont les messages ont trait aux produits et aux marques,
souvent considérée comme possédant un ton « offensif », « agressif », et vécue comme une offensive de
l’entreprise dans l’esprit des consommateurs et la communication interne (dérivée de la communication
institutionnelle ou « corporate » dont les messages portent sur l’entreprise) souvent présentée comme une
réaction au ton publicitaire. En effet le message de la communication interne est plus informatif et traité de
manière « agressive ».

Si sur le plan théorique cette distinction peut sembler importante, elle apparait au regard des faits comme
purement académique et pas toujours fondée. La communication interne, axée sur le personnel de
l’entreprise, est certes tournée vers la promotion de la cohésion et par voie de conséquence la consolidation
de la stabilité interne.

Cette distinction présente cependant un avantage. Elle évite la césure habituelle entre communication
externe et interne puisqu’elle ne tient pas compte de cette dernière. Mais peut-on négliger la communication
interne dans une stratégie de communication ?

2.La complexité de la communication interne face à des objectifs différenciés par nature de cible.

Les communications par rapport aux cibles et aux techniques conduit à une multitude de communications qui
apparemment n’ont aucun lien en commun (communication de recrutement, communication financière…). Il
est nécessaire de considérer la communication interne comme un seul ensemble qui dispose d’une multitude
de techniques pour atteindre soit une cible collective soit une cible individualisée. La cohérence et la doigté
doivent être le maitre-mot afin d’éviter une perception d’injustice de traitement ressentie par une cible par
rapport à une autre qui pourrait fragiliser le sentiment d’appartenance. L’approche systémique apparait dès
lors présenter des avantages pour organiser une communication d’entreprise plus pertinente.

II – 2 Une approche systémique de la communication d’entreprise

1.La cohérence dans les discours

La communication interne dépasse la cohérence de forme (harmonisation des techniques) pour rechercher
une cohérence de fond (harmonisation des messages). Elle n’est donc pas une technique qui harmonise les
autres mais l’expression d’une politique pensée et mise en œuvre de façon centralisée. La communication est
alors un instrument de management qui permet consciemment d’utiliser les méthodes de la communication
interne et externe dans le but de créer les bases des relations avec les groupes dont l’organisations
dépend.(…)

2.Une gestion à court-terme marquant les actes du quotidien

La communication interne peut se comprendre comme le besoin nécessaire d’organiser les différents types et
outils de communication individualisés et collectifs tel un système qui conduit naturellement à une gestion à
court-terme. Le fait qu’elle se gère à partir d’éléments variant à long-terme (identité notamment) conduit à
proposer une gestion à court-terme d la communication. Même si elle s’inscrit dans les politiques d long
période, elle doit marquer le quotidien dans tous les actes réalisés par des salariés.

3.Une implication au plus haut niveau à l’image de la pyramide inversée pour la relation-client

La communication interne intéresse toutes les entreprises puisqu’elle pose la question de la transmission et
de la circulation de l’information afin qu’elle soit accessible aux salariés au bon moment. D’ailleurs elle
s’inscrit au niveau le plus élevé, c’est-à-dire celui qui est amené à superviser, contrôler et décider en termes
généraux. Elle est alors un outil de mobilisation et de cohésion porteur d’un message d’adhésion aux valeurs
de l’entreprise assez fort. La communication interne est déterminante quand elle éclaire l’idée qui puisse
renforcer la cohésion de l’entreprise et éviter incompréhension, mésentente et climat téméraire.

CONCLUSION

Dans la recherche d’efficacité et de cohérence, l’entreprise doit gérer sa communication interne surtout en
situation de crise. Elle doit être en pleine cohérence avec les concepts identité, positionnement et système
d’offre. Bien maitrisée elle peut réussir à se constituer un avantage concurrentiel défendable

REFLEXION 8 – La stratégie est-elle toujours pensée ?

Définition des termes du sujet

Le terme stratégie vient du grec et signifie à l’origine « commandement d’une armée ». En 1962 Alfred
Chandler en donne la définition suivante : « La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs
de long terme d’une entreprise, l’adoption de moyens d’action, et l’allocation des ressources nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés ».

Problématique

La question posée invite à s’interroger tout à la fois sur la dimension volontaire et rationnelle de la stratégie.

Eléments de cours pouvant être utilisés :

- Le rôle du manager cf Mintzberg

- Les théories de la décision rationnelle au moins rationnelle (Simon, Crozier, March)
- La planification stratégique et ses limites (Mintzberg)
- Les notions de stratégie délibérée et de stratégie émergente

REFLEXION 9 – L’entreprise et le développement durable

Accroche

Le sommet sur le climat de la plus haute importance, la 21 e conférence des parties signataires de la
convention-cadre sur les changements climatiques (COP21), qui s’est tenu à Paris-Le Bourget du 30 novembre
au 11 décembre 2015, constitue une étape importante dans la gestion mondiale de l’environnement.

Définition

Le développement durable est présenté comme une garantie de pérennité et de croissance à long terme de
l’entreprise. La notion de développement durable “répond aux besoins du présent sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre aux leurs“. Le développement durable est principalement axé sur
l’esprit écologique. En termes de gouvernance d’entreprise, le développement durable est une manière de
refuser la dictature du court terme imposée par le marché financier. Le développement durable s’incarne
aujourd’hui dans les politiques de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) qui visent à “socialiser les
marchés“ c'est-à-dire à faire prendre en compte aux acteurs en entreprise de leurs impacts parfois négatifs
sur la société.

Problématique

Quel est l’intérêt pour une entreprise de se développer dans une politique de développement durable qui
impose de nombreuses contraintes sans retour évident en termes de rentabilité ?
Annonce du plan

Dans la première partie de notre développement, nous allons montrer que la défense de l’environnement
peut être un avantage concurrentiel de l’entreprise. Dans une deuxième partie nous indiquerons que le
développement durable offre des perspectives de développement et est source de rentabilité

DEVELOPPEMENT

I – La défense des intérêts environnementaux et avantages concurrentiels

Les entreprises n’étant pas des organismes caritatifs, elles ne prendront en compte le développement durable
que si elles y trouvent un intérêt économique réel. La défense des intérêts environnementaux et sociaux, la
demande « éthique » dans le monde économique se font de plus en plus fortes. Ce changement émanant de
groupes de pression de plus en plus puissants et nombreux, l’intérêt économique même des entreprises est
d’y répondre au risque de se voir préférer un concurrent plus respectueux de ces principes. La mise en avant
de ces principes qui participent au développement durable peut même devenir un avantage concurrentiel.

II – Le développement durable offre des perspectives et est source de rentabilité

Le développement durable offre des perspectives pour de nouveaux produits (voitures électriques, produits
bio ou éthiques……) et de nouvelles activités (financement de développement durable, nouvelles énergies….).
Il offre donc de réelles opportunités de développement économique. Enfin, le développement durables peut
être source directe de rentabilité à travers :

- la recherche de baisse des coûts (économie d’énergie) ;

- une meilleure implication des salariés grâce à la formation du personnel, à la recherche d’un équilibre
social, partage des profits ;
- une plus grande mobilisation des parties externes.

CONCLUSION

Le développement durable consiste à promouvoir des modes de développement prenant en compte les
préoccupations des parties prenantes et les impacts environnementaux et sociaux. L’entreprise marque
l’environnement de son empreinte, que ce soit sur le plan économique (au niveau local : implantation et
délocalisation), sur le plan social (emploi, salaire, condition de travail) et sur le plan écologique (rejets de
déchets, pollution, développement durable). Le rôle croissant des entreprises dans l’activité de la planète les
oblige à assurer leurs responsabilités.

REFLEXION 10 – Les entreprises ont-elles vraiment besoin de définir une stratégie ?

Accroche

La planification stratégique n’a plus les faveurs des théoriciens et des dirigeants d’entreprises. Ils lui préfèrent
la réactivité et la créativité. Selon Eric Schmidt, ex- PDG de Google « la seule stratégie qui vaille, c’est
l’innovation » Lors d’un séminaire récent devant un public de dirigeant et de cadres, Guillaume Poitrinal
déclarait avec le sourire : « chez Unibail, je n’avais pas de stratégie »

Définition

La stratégie désigne l’ensemble des choix d’allocation de ressources qui définissent le périmètre d’activité
d’une organisation en vue d’assurer sa rentabilité, son développement et/ou sa pérennité. Elle correspond
aux axes de développement choisis pour l’entreprise et se concrétise à travers son système d’objectifs. Selon
Alfred Chandler (1962) : « la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront
d’atteindre ces buts, ces objectifs »

Selon Michael Porter (1982) : « la stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que
s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ».

Problématique

Face aux turbulences de l’environnement les entreprises ont-elles vraiment besoin de définir un plan
stratégique ?

Annonce du plan

Première partie : Grandeur et Décadence de la planification stratégique

Deuxième partie : L’émergence du management par projet

I - Grandeur et décadence de la planification stratégique

La stratégie d’entreprise est née à Harvard au début des années 1950, pour aider les dirigeants à faire les
grands choix à moyen et long terme : quelles activités développer ou abandonner, quels investissements
privilégier et à quel niveau ? Ces choix sont capitaux, puisqu’ils déterminent la localisation future des activités
de l’entreprise, les compétences à réunir, les technologies à maitriser, les organisations à mettre en place, les
financements et les alliances à chercher. Pour éclairer ces choix, des équipes spécialisées analysaient
l’environnement économique, technologique et politique de l’entreprise, étudiaient ses concurrents,
réalisaient des études de marché, des prévisions et des scénarios, avant de faire adopter par la direction
générale un plan stratégique que les différents services allaient traduire en plans opérationnels.

Ce schémas stratégique a fonctionné jusqu’à la fin des années 1960. Mais la mécanique s’est enrayée avec la
crise du début des années 1970. Toutes les prévisions ont en effet démenties par la réalité : les prix du pétrole
et des matières premières explosaient ou s’effondraient, déstabilisant les modèles soigneusement élaborés
par des années d’analyses.

Henry Mintzberg a porté un coup fatal à la planification stratégique en montrant qu’en réalité aucune
entreprise n’appliquait la stratégie qu’elle avait décidée.

D’autres chercheurs sont allés encore plus loin depuis, estimant que, dans les environnements incertains et
complexes, le fait d’avoir une stratégie bien arrêtée pouvait présenter plus d’inconvénients que d’avantages.

II – L’émergence de politiques souples plus adaptées aux évolutions de l’environnement

De nombreuses entreprises bien gérées ont donc progressivement abandonné toute « planification
stratégique » et sont passées au « management stratégique » : elles ne renonçaient pas à réfléchir sur les
finalités à long terme, mais elles ne cherchaient plus à les graver en détail dans le marbre. Leurs politiques,
mises en œuvre de façon souple, devaient pouvoir être adaptées rapidement aux évolutions de
l’environnement, du marché et de la concurrence. Ce mode de fonctionnement éliminait les planificateurs
centraux et privilégiait le professionnalisme et la réactivité des managers centraux.

Des dirigeants comme Guillaume Poitrinal, cité plus haut, illustrent un tel tournant, Ou encore, Eric Schmidt,
alors PDG de Google : « Nous n’avons pas de grand plan stratégique. Nous n’avons pas de plan à cinq ans, ni à
deux ans, ni à un an. Nous avons une mission et une stratégie. La mission est d’organiser toute l’information
du monde. Et la stratégie est de le faire grâce à l’innovation ». Un dirigeant chevronné, dont les réussites sont
incontestables, balayait donc d’un revers de main tous les traités de stratégies, pour les remplacer par une
ambition sans frontière et une foi inébranlable dans l’innovation.

De nombreux entrepreneurs sont sensibles à ce discours radical : ils vivent dans un monde turbulent où tous
les repères peuvent changer en quelques mois.
Une autre explication du recul de la planification stratégique tient aux évolutions de fonctionnement interne
des entreprises. Nombreuses sont celles qui ont adopté en effet un management par projets. Séduisant et
efficace à court terme, ce mode de fonctionnement mobilise une équipe spécialement constituée pour une
durée définie a priori.

REFLEXION 11 - L’entreprise privée face aux décisions publiques

Définition

Entreprise : acteur économique produisant des biens et des services à partir de facteur de production pour en
tirer du profit.

Privée : par opposition à publique ; issue de la sphère économique non étatique ou libéralisée. Une entreprise
privée est une entreprise dont la majorité du capital est détenue par des agents privés. A l’inverse, en France,
un grand nombre d’entreprises ont été nationalisées après la seconde guerre mondiale (banques, assurances
par exemple) puis privatisées dans les années 1990.

Décisions : prendre une décision, c’est opérer un choix entre plusieurs options, apporter une solution
satisfaisante à un problème donné.

Publiques (Etat) : l’Etat est l’un des acteurs économiques majeurs avec les entreprises et les consommateurs.
On peut l’entendre de manière plus large comme l’ensemble des pouvoirs publics élus et administratifs. Cela
peut correspondre à un échelon national (gouvernement) mais également local (régions et départements en
France).

Problématique

Pourquoi et comment réagir aux décisions des pouvoirs publics ?

Les pouvoirs publics comme élément de l’environnement de l’entreprise

Une approche économique : l’intervention de l’Etat dans l’économie connaît trois formes principales : la
réglementation, la production publique de biens et de services, la mise en place de différentes politiques
économiques et sociales. La question des externalités négatives des entreprises que l’Etat devra gérer.

Une approche gestionnaire : la théorie des parties prenantes : « une partie prenante dans une organisation
est tout groupe ou individu qui affecte ou est affecté par l’accomplissement des objectifs de l’entreprise. » ; le
« gouvernement » est l’une de ces parties prenantes.

DOSSIER 4 – LES ETUDES DE CAS

ETUDE DE CAS : APPLE / SAMSUNG

1. Quels sont selon vous les enjeux en termes de RSE des producteurs de
téléphones portables

On rappellera que la RSE signifie la responsabilité sociale de l’entreprise. Elle consiste pour
l’entreprise à prendre en compte les intérêts de l’ensemble de ses parties prenantes (salaires,
fournisseurs, clients, société civile, Etat) en plus de celui de ses actionnaires.
Dans le cas de téléphonie mobile, l’un des enjeux actuels est le respect du droit des salariés des pays
fournisseurs de matière première comme le nickel souvent exploité dans les mines inhumaines. Par
ailleurs, le client doit être informé et protégé, notamment au sujet de l’émission d’ondes nocives par
les appareils.
 2. Après avoir rappelé les sources du pouvoir (et notamment celles énoncées par
Max Weber) vous analyserez la situation de Steve Jobs d’Apple puis celle de son
successeur

La sociologue allemand Max Weber estime que tout pouvoir a besoins d’être justifié. La légitimité sur
laquelle repose le pouvoir n’est en réalité qu’une croyance sociale qui le valide. Weber identifie alors
trois formes de légitimité typiques :

 la légitimité traditionnelle qui s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition ; elle
fonde le pouvoir du seigneur dans la société féodale par exemple. Lorsqu’un responsable
d’entreprise propose son fils pour lui succéder, la référence à l’héritage et à la tradition est
implicite ;
 la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée
d’une aura exceptionnelle ; l’histoire est riche de ces leaders charismatiques qui ont souvent
commencé par s’emparer du pouvoir avant de le légitimer formellement. Il s’agit d’un pouvoir
« issu des personnes » et qui est lié aux facteurs émotionnels que leur personnalité, leur force
de conviction, leur aptitude à rassembler et à mobiliser sont capables de susciter ;
 la légitimité rationnelle-légale, quant à elle, s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et
impersonnel ; c’est un pouvoir issu de la fonction et non de la personne. On entre ici dans le
domaine des règles explicites mises en place pour assurer le fonctionnement des
organisations.

On pourrait ajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber parce qu’il la
supposait implicite dans le schéma rationnel légal : la légitimité issue de l’expertise. Les membres de
l’organisation reconnaissent les compétences de leur leader, qu’elles soient techniques, relationnelles
ou autres, à condition qu’elles soient considérées comme essentielles pour l’entreprise.
Steve Jobs est le fondateur mythique de l’entreprise. Deux types de légitimité peuvent lui être
rattachés :

 Charismatique : « Quelle sera la vie d’Apple après la mort de Steve Jobs ? Le patron
charismatique avait tellement fait corps avec l’entreprise qu’il avait cofondé en 1976 que sa
disparition pose la question de l’avenir de la marque à la pomme » (doc. 1) ;
 Par les compétences : l’histoire de l’entreprise montre que ses succès sont liés de très près à
Steve Jobs qui démontre une vision en matière de création et de stratégie. Notamment en
1977 son retour signe la résurrection de la marque.

Tim Cook est le successeur de Steve Jobs. Le passage qui lui est consacré dans l’article du Monde du
08 octobre montre que la légitimité de ce nouveau patron est plus complexe.

« M. Jobs laisse une équipe soudée sous la houlette de Tim Cook, ex-numéro deux, nommé Directeur
Général le 24 août. C’est lui l’artisan du redressement financier d’Apple, au bord du gouffre au milieu
des années 1990. Considéré comme aussi perfectionniste que M. Jobs, il a contribué à transformer
les intuitions fulgurantes de son mentor en espèces sonnantes et trébuchants. » Ici la dimension
compétence parait essentielle. En second lieu, M. Cook semble tirer son pouvoir d’une légitimité de
type traditionnelle puisqu’il avait été adoubé par Steve Jobs et lui avait succédé dès août 2011
comme cela est indiqué également dans le document 4. Son titre de Directeur Général lui confère
peut être également une légitimité de type rationnel-légal.
 3. Quels sont la finalité, le ou les métiers et les domaines d’activité stratégique
d’Apple ?

La finalité de l’entreprise est sa raison d’être. La finalité répond à la question suivante « pourquoi
l’entreprise existe-t-elle ? ». La finalité d’Apple pourrait être par exemple énoncée comme suit :
maximiser le profit de ses actionnaires en satisfaisant les besoins en produits technologiques
intégrant des préoccupations esthétiques et fonctionnelles. On le voit, les contours de la notion de
finalité sont parfois flous et confondus avec ceux de la mission.

Le métier d’une entreprise se définit comme l’ensemble des savoir-faire et des compétences
distinctives utilisées par l’entreprise afin de proposer des produits créateurs de valeurs. Là encore,
confronté au cas d’Apple, la difficulté de définir un ou plusieurs métiers apparaît. Nous choisissons de
retenir deux métiers : l’électronique grand public et l’informatique. Le document 3 nous montre que
l’informatique était le premier et longtemps le seul métier de cette multinationale américaine. Au
tournant des années 2000, l’entreprise a choisi de se diversifier dans un second métier (qui pourrait
quasiment être considéré comme un domaine d’activité stratégique avec les évolutions techniques
actuelles).

Au sein de chacun de ces métiers, il est enfin possible de segmenter l’activité en domaines d’activité
stratégique (ou DAS). C’est une sous-partie de l’entreprise qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès gérant ses ressources de manière indépendante. Le DAS est
également appelé « StrategicBusiness Unit » ou « Pôle stratégique ». Au sein du métier électronique
grand public, nous distinguerons pour Apple les DAS musique et téléphonie. Au sein du métier
informatique, existent un DAS logiciel (avec des gammes de produits pour les professionnels et
d’autres pour les particuliers) et un DAS ordinateurs personnels (portables ou fixes). L’invention de
latablette numérique montre combien cette architecture est mouvante. En effet, ce type de produit
se situe à l’intersection entre le téléphone portable et l’ordinateur portable.

4. Pour ce qui est des produits électroniques et de l’informatique grand public,

quelle stratégie générique Apple a-t-il choisi ? Vous rappellerez les origines
théoriques de cette notion. En quoi est- ce lié au procès qui l’oppose Samsung ?

Les stratégies de base par domaine d’activité stratégique sont appelées « stratégies génériques » par
Michael Porter. Pour lui, c’est la position de la firme face à la concurrence qui va déterminer si sa
rentabilité sera supérieure ou inférieure à la moyenne du secteur. Une position concurrentielle
dominante permet d’atteindre des taux de rendement élevés, même si la rentabilité moyenne du
secteur est modeste. Tout repose alors sur la capacité de l’entreprise à se constituer un avantage
concurrentiel décisif et durable face aux entreprises rivales. Or, il n’existe que deux sources possibles
créant un tel avantage : des coûts moins élevés que des concurrents ou une offre différenciée de
produits. Si on croise les deux types d’armes concurrentielles avec le champ d’activité sur lequel
l’entreprise s’appuie pour les mettre en œuvre, on définit les trois grandes stratégies de base,
domination par les coûts, différenciation et focalisation :

Coûts moins élevés Différenciation

Cible large Domination par les coûts Différenciation

Cible étroite Focalisation fondée sur des Focalisation fondée sur la

coûts réduits différenciation
Le document 3 notamment nous indique qu’Apple a toujours choisi une stratégie de prix élevé basé
sur une différenciation forte des produits plus beaux et plus innovants que ses concurrents. La cible
visée au départ était étroite (spécialistes informatiques), elle est maintenant plus large. Nous
sommes donc dans le cas d’une stratégie de différenciation.

Comme le montre le document 2, c’est précisément cette stratégie que les copies de Samsung
remettent en cause : « Apple accuse Samsung d’avoir copié « servilement le design et les
fonctionnalités de l’iPhone et de l’iPad. Il lui réclame 2,5 milliards de dollars, soit environ 31 dollars
par machine vendue, et espère obtenir l’interdiction de commercialiser tablettes et smartphones
Galaxy aux Etats-Unis ».

5. Aujourd’hui, comment analyseriez-vous la situation concurrentielle d’Apple sur

le marché des tablettes ? Et sur celui des téléphones portables
« smartphones » ?

L’outil des cartes stratégiques pouvait être évoqué ici. Elles mettent en évidence des groupes
stratégiques d’entreprises qui sont assez proches par leurs caractéristiques stratégiques
(spécialisation et intégration verticale notamment).

Sur le marché des tablettes Apple est en situation de quasi-monopole (ou concurrence
monopolistique) pour le moment malgré la menace de Samsung. « Apple est le leader incontesté.
Sur les 25 millions de machines vendues au deuxième trimestre, la firme californienne a écoulé 17
millions d’iPad, s’arrogeant 68,2 % du marché. Deuxième Samsung est loin derrière avec 2,39
millions d’ardoises de sa gamme Galaxy Tab soit 9,6 % du marché ». (doc 2). Un premier groupe
stratégique de concurrents potentiels regroupe donc Samsung et d’autres entreprises informatiques
ou électroniques moins avancées comme Asus, Acer (déjà sur le marché), Microsoft ou Nokia
(entrants potentiels). Un groupe stratégique bien différent se détache ensuite : il s’agit de nouveaux
entrants ayant d’autres activités principales que l’électronique ou l’informatique et pour lesquelles la
tablette représente une diversification comme Amazon ou Google.

Sur le marché des « smartphones » en revanche Apple n’est pas en position dominante. On pourrait
parler de duopole entre Samsung (numéro 1) et Apple (numéro 2) qui détiennent à eux deux la
moitié des parts de marché au deuxième trimestre 2012 d’après l’article du Monde du 17 août. La
concurrence est forte pour le reste du marché : d’autres constructeurs électroniques suivent dans un
groupe stratégique relativement homogène comme Nokia, HTC et ZTE.

6. Après avoir rappelé la théorie des coûts de transaction vous expliquerez en quoi
elle permet d’éclairer les relations de client/fournisseur entre Apple et Samsung

La théorie des coûts de transaction est à rattachée à deux grands auteurs : Coase (années 30) et
Williamson (années 70)

Coase met en évidence la différence entre la firme et le marché : le marché régule l’offre et la
demande par les prix et génère des coûts de transaction (coût de découverte du prix, de recherche
d’un partenaire, de négociation du contrat) ; l’entreprise alloue au contraire les ressources de
manière autoritaire ce qui permet de réduire les coûts de transaction.

Williamson précise par la suite les conditions dans lesquelles une entreprise aura intérêt à internaliser
la production plutôt qu’à recouvrir au marché : si les actifs sont spécifiques (difficilement
redéployable pour d’autres activités), l’incertitude forte et la fréquence des transactions élevée. Par
ailleurs, il sépare les coûts de transaction entre coûts ex ante (lors de l’établissement du contrat :
prospection et négociation) et ex post (surveillance et contrôle du partenaire).
Dans le cas qui nous occupe, l’article du Monde du 17 août 2012 indique qu’Apple et Samsung sont
liés par un contrat de marché, Apple étant le client et Samsung le fournisseur : « Premier client du
coréen, Apple compte pour 8,8 % des revenus de Samsung. Celui-ci lui fournit son écran Rétina et
les processeurs de l’iPhone et de l’iPad » (doc 2). Cela suppose qu’Apple avait estimé les coûts
d’internalisation (coûts administratifs ou risques d’erreurs) supérieurs aux coûts de recours au
marché. Certes les actifs en question ne sont pas spécifiques (écrans et processeurs). En revanche la
fréquence des transactions paraît importante. Surtout, avec les modifications de la situation
concurrentielle et le procès qui oppose les deux firmes, on peut supposer que l’incertitude augmente
pour Apple et que cette dernière aurait intérêt à repenser une potentielle internalisation. La suite de
l’article montre qu’il est souvent difficile de passer du marché à la firme pour reprendre les termes de
Coase et Williamson : « Mais pour beaucoup d’analystes, il serait très compliqué pour Apple de
changer de fournisseur du jour au lendemain : cela l’exposerait à des risques de rupture de stocks et
Samsung pourrait en profiter pour vendre davantage de téléphones ». (doc 2) Un élément mis en
avant par Williamson apparait ici : celui de l’opportunisme des cocontractants, en l’occurrence du
fournisseur (et nouveau concurrent) Samsung.

ETUDE DE CAS : NUTELLA

PARTIE 1 : DIAGNOSTIC EXTERNE

1) A partir des textes fournis, effectuez une analyse des 5 forces de Porter du
secteur de la pâte à tartiner. Déduisez-en les facteurs clés de succès sur ce
secteur.

Avant d’effectuer l’analyse de l’environnement concurrentiel de la société Nutella, il est nécessaire de

définir l’environnement pertinent. Ici, il s’agit du marché français des pâtes à tartiner.
Il s’agit d’un marché particulier, dominé par deux « groupes stratégiques » : Nutella d’une part et les
marques de distributeurs d’autre part. Le groupe stratégique formé par les « marques concurrentes »
(Poulain, MilkyWay…) a perdu ses parts de marché en l’espace de 10 ans (de 6 % en 1995 à 0,3 %
en 2004).
L’analyse des forces de Porter est donc délicate. Il faut absolument éviter de centrer l’analyse sur
Nutella, et faire attention à bien prendre en compte l’ensemble des acteurs présents sur le secteur.

Intensité concurrentielle
Un certain nombre de facteurs laissent penser que l’intensité concurrentielle est faible sur ce
secteur. On est en présence d’une concurrence monopolistique où chaque concurrent ou groupe de
concurrents à une courbe de demande qui lui est propre et les produits sont différenciés (le Nutella
est très clairement différencié des autres pâtes à tartiner).
Par ailleurs, les MDD faisant essentiellement appel à des sous-traitants pour la fabrication de leurs
produits (All Crump en Belgique), les coûts fixes sur l’industrie ne sont pas en moyenne très élevés.

Produits de substitution
La menace représentée par les produits est plus élevée. En effet, le contexte actuel pousse à
une consommation plus saine (« 5 fruits et légumes par jour ») et les entreprises du secteur doivent
lutter contre d’autres produits pouvant être consommés lors des situations de consommation
typiques de leurs produits (goûter essentiellement, mais aussi petit-déjeuner).

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Il existe une multitude de fournisseurs : les producteurs de matières premières (sucre, noisette…)
mais aussi de sous-traitants qui fournissent les MDD. Peu d’informations sont données dans le cas.
Cependant, on peut penser que le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible dans la
mesure où le secteur de la pâte à tartiner est très concentré (pour être plus précis, il faudrait
disposer des concentrations dans les secteurs fournisseurs). Par ailleurs, les cours des matières
premières évoluent sur des marchés proches de la concurrence pure et parfaite. Il est difficile aussi
bien pour un fournisseur que pour un acheteur particulier de peser sur ces cours. Les entreprises du
secteur sont donc soumises à l’évolution des cours (contre lesquels elles peuvent se couvrir), ou bien
peuvent choisir de tisser des « arrangements institutionnels » particuliers (comme par exemple
Nutella avec les producteurs turcs de noisettes).

Pouvoir de négociation des distributeurs

Le pouvoir de négociation des distributeurs est sans doute le pouvoir plus élevé ici. Certes, le secteur
de la pâte à tartiner est relativement plus concentré que secteur de la grande distribution (qui est le
principal acheteur ici, par rapport aux volumes d’achat effectués par les restaurateurs et hôteliers).
Cependant, il y a une forte volonté d’intégration vers l’amont de la part des distributeurs, au travers
du développement des MDD.

Menace des nouveaux entrants

Elle est très faible dans la mesure où un nouvel entrant devrait, pour pouvoir concurrencer les
entreprises en place, accéder à un réseau de distribution important – ce qui est difficile en raison du
pouvoir de négociation des distributeurs – (barrière commerciale) et se différencier de ses
concurrents (nécessité de construire une forte image de marque).

Les facteurs clés de succès d’un secteur se déduisent des forces de Porter les plus
importantes. Ici, il s’agit de contrer le pouvoir de négociation des distributeurs et la menace
représentée par les produits de substitution.

Pour lutter contre la menace représentée par les produits de substitution, les entreprises en place ne
peuvent que communiquer sur l’intérêt de leur produit dans le cadre d’une alimentation saine. Un
facteur clé de succès est donc la communication.

Pour lutter contre le pouvoir de négociation des distributeurs, deux « stratégies » sont
possibles :

 D’une part, maintenir voir augmenter la concentration relative en faveur du secteur de la pâte
à tartiner vis-à-vis du secteur de la grande distribution : le facteur clé de succès ici est la
taille ;
 D’autre part, maintenir une forte différenciation permettant de construire une réputation telle
que le produit est demandé par les acheteurs finaux. Cette réputation permet alors de
contourner la pression exercée par les distributeurs. Le facteur clé de succès ici est la
différenciation.

Dès lors, il faut se demander quels sont les éléments de différenciation valorisés parles clients finaux.
La différenciation peut s’effectuer soit par la notoriété de la marque (communication), soit par des
caractéristiques produits effectivement valorisés par les consommateurs. D’après les articles, c’est le
goût qui permet de différencier les différentes pâtes à tartiner.
 2) Quels sont les groupes stratégiques en présence sur ce secteur ? Quelles
sont leurs stratégies génériques respectives

Deux groupes stratégiques se distinguent clairement : d’une part Ferrero avec le Nutella, et d’autre
par les marques de distributeurs.
Il existait auparavant un groupe stratégique composé des « marques concurrentes » telles que
Poulain et MilkyWay, mais ce groupe a disparu suite aux retraits des entreprises de ce secteur.
Nutella a une stratégie de différenciation fondée sur le goût et sur la notoriété. Il propose
un produit fortement valorisé par la notoriété de la marque et par le goût, vendu plus cher que les
produits de ses concurrents (stratégie de sophistication avec surprix).
Les marques de distributeurs suivent des stratégies de prix. Les produits sont similaires entre
eux et la différence se fait par le prix et la disponibilité en rayon.
On notera que la faiblesse relative des parts de marché cumulées des MDD s’explique sans doute par
le fait que le prix n’est pas un FCS.

PARTIE 2 :: DIAGNOSTIC INTERNE ET STRATEGIE BUSINESS

1) Décrivez et analyser les activités principales de la chaîne de valeur de

Nutella. Quelles sont les activités qui présentent une valeur cruciale pour
Nutella et lui procurent par conséquent un avantage concurrentiel

La question demande dans un premier temps de reprendre les éléments du texte qui permettent de
décrire ces activités, puis de les analyser. Les activités principales de la chaîne de valeur de Nutella
sont très clairement décrites dans les articles de Capital et de l’Usine Nouvelle.

Logistique

 Logistique des approvisionnements : sacs en plastique plutôt qu’en jute pour préserver la
qualité ;
 Sondage systématique des approvisionnements en noisette ;
 Producteurs locaux pour le lait : impact sur la qualité des approvisionnements ?
 Niveau élevé de stocks de matières premières (6 mois de production pour les usines).
 Stockage du Nutella pour l’affiner dans des entrepôts à proximité des lieux de production
(3 jours de production immobilisés).

La logistique montre le soin apporté par Nutella au contrôle de la qualité des

approvisionnements et des produits semi-finis. Ce soin se traduit par des immobilisations
importantes (6 mois de production pour les matières premières / 3 jours de production pour les
produits semi-finis). L’efficacité est mise en avant, au détriment de l’efficience (rentabilité).

Production
De nombreuses étapes de fabrication sont nécessaires pour produire le Nutella :

 Préparation des matières premières :

o Torréfaction des noisettes et du cacao, avec un processus plus long et non standardisé
(« plus ou moins longtemps selon le taux d’humidité de chaque lot »). Et l’acceptation
d’une productivité plus faible que les concurrents (« les machines ne sont jamais
bourrées »). La torréfaction est centralisée à Alba pour l’ensemble de la production du
groupe
La qualité du cacao obtenu semble être sans équivalent sur le marché (« nous avons
demandé à des industriels spécialisés […] ils n’y sont jamais arrivés »).
 o Broyage de noisettes : équipements spécifiques (laminoirs avec des calibres inférieurs à
ceux des concurrents).
o Assemblage et désodorisation des matières grasses dans une unité de transformation
unique (à Alba) : ce qui entraîne des coûts supplémentaires, mais limités grâce aux
économies d’échelles (un seul site de transformation).
o Traitement du sucre.

 Transformation des matières : mélange des ingrédients et refroidissement de la pâte : accent

sur la qualité, quitte à accepter une baisse de la productivité et de l’efficience.
 Conditionnement de la pâte à tartiner : quatre lignes de conditionnements

o Dépalettisation et stérilisation des pots.

o « Mirage » des pots : contrôle qualité très poussé et manuel (« Nous avons essayé de
le faire avec une machine mais nous n’avons jamais réussi à obtenir d’aussi bons
résultats. La personne ne reste en poste que trente minutes tant cela nécessite toute
son attention »).
o Remplissage de pots.
o Etiquetage et pailletage des pots, le conditionnement des pots obéit à une logique de
réponse aux besoins de la grande distribution, au travers de la mise en œuvre de
« formats promotionnels » et de « modules en carton à mettre directement dans les
rayons ».

Les équipements utilisés pour la production sont spécifiques : ils ont été conçus et fabriqués par une
filiale spécialisée de Ferrero, Ferrero Ingenieria.

L’ensemble de la chaîne de production est automatisé, à l’exception des contrôles, très fréquents et
apparemment manuels.

On notera également que le site de production français fait l’objet d’investissements annuels
importants, et donc d’immobilisations conséquentes (réserves foncières, nouveaux torréfacteurs et
laminoirs…).

Au final, on retrouve ici le même soin apporté à la qualité au travers de la multiplication des
opérations de contrôle, de l’acceptation d’immobilisations importantes et d’une moindre productivité
que les concurrents. La maîtrise des coûts se fait au travers d’une part de la centralisation mondiale
d’une partie de la chaîne de fabrication (à Alba) et d’autre part de l’automatisation des processus (qui
entraine une hausse des coûts fixes, compensées par la hausse régulière de la production).

Commercialisation et vente

 Investissements publicitaires massifs et en progression importante, quel que soit le contexte

économique : +10 % en 2009 dans un contexte de recul des dépenses publicitaires)
 Force de vente la plus importante de l’industrie agro-alimentaire auprès de la grande
distribution pour assurer un bon référencement.
Services
Aucune information n’est donnée dans les textes

Par rapport aux FCS identifiés dans les questions précédentes, il est clair que Nutella possède un
avantage concurrentiel en termes de goût et de notoriété.
La notoriété est construite au traversd’une politique de communication massive sur des supports
touchant l’ensemble du marché. Les investissements réalisés sont importants mais sont compensés
par les volumes de ventes. Il s’agit d’un cercle vertueux : la part de marché de Nutella lui permet de
dégager des marges importantes qui, réinvesties dans la communication, lui permettent d’augmenter
ses parts de marché.
L’avantage concurrentiel est terme de goût est construit essentiellement au travers de l’activité
production et, dans une moindre mesure, de la logistique. Ces deux fonctions sont entièrement
orientées vers le contrôle de la qualité des produits. Cette recherche de la qualité se fait au
détriment de la productivité et de la recherche de l’efficience. Ainsi, les processus de production
sont-ils beaucoup moins efficients que ceux des concurrents. Cependant, cette perte d’efficience est
en partie compensée par l’automatisation des chaînes de production qui permettent de jouer sur des
économies d’échelles du fait des volumes de vente. Ces économies d’échelles ne sont pas mises au
service d’une stratégie de volume / coût mais bien d’une stratégie de différenciation.

2) Expliquez en quoi les activités de soutien de la chaîne de valeur permettent

à Nutella de soutenir la durabilité de ses avantages concurrentiels.

Ici encore, il faut dans un premier temps relever l’ensemble des éléments pertinents du texte
permettant de décrire les différentes activités de soutien. On expliquera ensuite en quoi elles
améliorent la création de valeur au niveau des activités principales.

Gestion des Ressources Humaines

Peu d’informations sont données dans les textes. A la limite, on peut imaginer que, s’agissant d’une
entreprise familiale avec le fondateur toujours en poste (Michele Ferrero, 80 ans), un soin particulier
doit être apporté à la GRH (paternalisme). Cela semble être confirmé par la volonté de ne pas réduire
les effectis en période de crise (« nous allons préserver nos 1200 emplois qui qu’il arrive »).
On ne voit pas en revanche en quoi cette activité soutient les activités principales.

Développement technologique
Un soin particulier est apporté au développement technologique, tant au niveau des équipements de
production qu’au niveau des processus de transformation.
En ce qui concerne les équipements de production, il semble que les investissements les concernant
soient nombreux et fréquents. L’évocation dela filiale Ferrero Ingenieria signifie qu’il existe un volume
de recherches en équipement suffisamment important pour justifier l’existence d’une filiale
spécialisée.
On trouve également dans les textes des indices quant à des recherches longues sur les processus
de transformation (« le groupe travaille depuis plusieurs années à l’utilisation d’autres types
d’huiles »).

L’activité de développement technologique semble ainsi être particulièrement importante et apporter

un fort soutien à l’activité de production. Ce soutien semble concerner la recherche de qualité plutôt
que la recherche d’efficience.

Approvisionnements
Les textes procurent de nombreux éléments relatifs à la gestion des approvisionnements en matière
premières. Nutella suit ainsi une politique systématique d’achat des meilleurs ingrédients :
  Les noisettes sont achetées essentiellement en Turquie. Il s’agit d’une variété spécifique
secrète. Ferrero achète 15 % de la production annuelle, essentiellement des gros calibres qui
sont l’assurance d’une meilleure qualité.
 Le lait est acheté à des producteurs locaux, ce qui peut garantir une meilleure traçabilité.
L’achat de lait plutôt que de lactose garantit un meilleur goût.
 Les autres matières premières sont achetées sur les marchés mondiaux mais subissent des
préparations spécifiques, de désodorisation notamment (cf. la partie production).

Il semble qu’ici aussi, ce soit la qualité qui prime, au détriment du coût. Cependant, cette acceptation
d’une efficience moindre doit être relativisée, dans la mesure où les achats sont regroupés au sein
d’une filiale spécifique, Ferrero Trading, qui regroupe l’ensemble des achats du groupe au niveau
mondial. Dès lors, la taille du groupe lui permet sans doute d’exercer un pouvoir de négociation
conséquent vis-à-vis de ses fournisseurs (« la Turquie, premier producteur mondial, dont Ferrero
achète 15 % de la récole annuelle »).
La fonction de soutien « approvisionnements » vient ainsi en renfort de la stratégie de production de
Nutella.

Infrastructure de la firme
Les infrastructures de la firme se composent essentiellement des activités relatives à la Direction
Générale la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion
de la qualité…
Ici, c’est le contrôle de la qualité qui est mis en avant. Les contrôles sont nombreux, peu
automatisés ; ils concernent aussi bien des approvisionnements (sondage et coupage des noisettes
en deux ; refus de 4 % des achats) et la production. Par conséquent, cette activité de soutien vient
également en renfort du processus de production de Nutella, et renforce son avantage concurrentiel
en termes de goût.

Au final, l’ensemble de la chaîne de valeur de Nutella est orienté vers une meilleure maîtrise de la
qualité (et donc au goût), quitte à accepter une moindre efficience que les concurrents. Les
interdépendances entre l’ensemble des activités principales et de soutien rendent complexes
l’identification et la compréhension des processus qui permettent à Nutella de proposer une offre
différenciée en terme de goût, protégeant ainsi son avantage concurrentiel. Celui-ci est donc durable.
La pérennité des avantages concurrentiels liés à la taille et à la communication est assurée par les
cercles vertueux identifiés plus haut : les investissements en communication sont massifs, ce qui
garantit une meilleure différenciation que les concurrents et permet à Nutella d’augmenter ses parts
de marché.
Les marges ainsi réalisées sont réinvesties dans des équipements de production et dans les
communications….

3) Pourquoi Nutella a-t-il internalisé sa production alors que les MDD

l’externalisent ?

On trouve ici une application de la théorie des coûts de transaction et des travaux sur
l’externalisation de Williamson (cf. question de cours n°2).
La stratégie de Nutella est une stratégie de différenciation en termes de notoriété et de goût. Il est
donc primordial pour Nutella de réduire au maximum les incertitudes quant à sa capacité à
proposer un goût différent de celui de ses concurrents et reconnaissable par ses clients.
Par ailleurs, on a vu que l’avantage concurrentiel de Nutella reposait pour une bonne part sur la
fonction production. Il utilise même des actifs conçus et créés par sa filiale Ferrero Ingenieria pour
obtenir la qualité nécessaire à son activité. Il s’agit là d’actifs spécifiques.
En présence d’une forte incertitude et d’actifs spécifiques, il est donc logique que Nutella internalise
sa fonction production.

Au contraire, les MDD suivent une stratégie de prix. Le facteur important est donc moins la qualité
que le coût de production. Les MDD ont donc intérêt à recouvrir au marché qui garantit des prix plus
bas en utilisant des actifs substituables (plusieurs entreprises peuvent fabriquer des pâtes à
tartiner de qualité moyenne ; elles peuvent donc être mises en concurrence).
Par ailleurs, les entreprises de distribution commercialisant des gammes très variées de produits, la
pâte à tartiner ne constitue pas pour elles un enjeu majeur. Elles peuvent accepter une incertitude
plus importante quant à l’évolution du marché.

En appliquant la théorie des coûts de transaction et les travaux de Williamson, il paraît donc logique
que les MDD externalisent leur production de pâte à tartiner

ETUDE DE CAS : NOKIA

I –Etude de cas : Nokia, Pourquoi le géant du téléphone décroche

1) Quelle différence faits-vous entre invention et innovation ? En quoi cela

permet-il de qualifier les problèmes rencontrés par Nokia ? Vous répondrez
en mobilisant la notion de processus d’innovation

C’est Schumpeter qui a différencié l’invention de l’innovation. Une invention est une nouvelle idée,
une découverte, indépendamment de ses applications commerciales. Une innovation est ainsi une
invention qui a trouvé un marché. Ainsi, dans le cas d’innovations de type produit, il faut que
l’invention soit « traduite » par un produit qui sera commercialisé.
La conséquence de cette distinction entre invention et l’innovation est la conception de l’innovation
comme étant un processus très linéaire : les inventions sont d’abord crées au sein des fonctions de
R&D puis lancées sur les marchés par les fonctions marketing et commercialisation. Ainsi, il semble
que la fonction R&D de Nokia fonctionne bien et génère beaucoup d’inventions. En revanche, ces
inventions ne se traduisent pas par des innovations.
Les études les plus récentes montrent cependant que les processus d’innovation ne sont pas linéaires
mais interactifs. Les différentes étapes des processus d’innovation sont liées par des allers-retours,
des rétroactions. La rapidité du processus dépend donc de la capacité de l’entreprise à gérer ses
allers-retours, en général au travers de la mise en œuvre de liens transversaux entre les différentes
fonctions impliquées et de leur autonomisation.
Or le fonctionnement de plus en plus bureaucratique de Nokia semble empêcher cette transversalité
et cette autonomie. Au final, le problème de Nokia est moins un problème de gestion de sa fonction
R&D qu’un problème de structure organisationnelle, de mode d’organisation général.

2) Quelle est l’école qui cherche à expliquer le mode d’organisation le plus

adéquat en fonction des caractéristiques de l’environnement ? Selon cette
école, quelles sont les conséquences d’une forte turbulence de
l’environnement sur la structure organisationnelle ?

Il s’agit de l’école de la contingence. Les chercheurs de cette école ont cherché à comprendre les
liens entre certaines variables internes ou externes aux organisations et leur structure
organisationnelle. L’idée fondamentale est qu’il n’existe pas un mode optimal d’organisation, mais
que chaque structure doit être adaptée en fonction d’un certain nombre de variables pour permettre
une meilleure performance organisationnelle.
Plus précisément, Burns et Stalker ont étudié la performance des différents modes d’organisation en
fonction de la complexité de la turbulence de l’environnement. Ils ont montré que plus son
environnement est instable, plus une entreprise a intérêt à adopter un mode de fonctionnement
organique (structure souple et décentralisée, faiblement formalisée). A l’inverse, plus l’environnement
est stable, plus l’entreprise doit tendre vers un mode de fonctionnement mécaniste (centralisation de
la prise de décision, formalisation des procédés), qui est assimilable à un fonctionnement
bureaucratique.

3) Utilisez ces résultats pour expliquer les difficultés de Nokia quant à ses
processus d’innovation. Les travaux de Lawrence et Lorsch pourraient-ils
aider Nokia ?

Ces deux théories au sein de l’école de la contingence expliquent le dilemme auquel est confronté
Nokia. D’un côté, sa croissance la pousse à simplifier son fonctionnement organisationnel, à
standardiser ses procédés et à se reposer sur une coordination par la hiérarchie (« empiler les petits
chefs »), donc vers une structure bureaucratique. D’un autre côté, l’évolution de son environnement
vers plus de turbulence (notamment en raison de la convergence de l’industrie de la
télécommunication mobile et d’internet) la pousse à adopter une structure plus décentralisée, de
type organique. En effet, ce type d’environnement nécessite des réponses rapides en termes
d’innovation. Or on sait que les structures organiques sont plus favorables à l’éclosion des
innovations.

Une solution consiste à mobiliser les travaux de Lawrence et Lorsch sur les mécanismes de
différenciation/intégration. Selon eux, les différents sous-systèmes composant l’organisation étant
confrontés à des sous-environnements différents, il faut les laisser s’adapter de manière différente à
leur contexte respectif (mécanisme de différenciation). Il s’agit ensuite de mettre en place des
mécanismes d’intégration éventuellement complémentaires aux mécanismes hiérarchiques.
Par exemple, Nokia pourrait conserver une structure globalement mécaniste – plus efficace quant à
sa taille – tout en laissant ses unités de recherche & développement et de conception fonctionner de
manière plus organique, en favorisant des équipes plus flexibles, sous forme d’équipes projets. Il
s’agit alors, à la suite des sociologues de l’innovation (Callon, Latou, Akrich) d’organiser les conditions
de l’émergence des innovations en mettant en place des mécanismes formels qui mettent en relation
des différents acteurs fonctionnels des processus d’innovation. On peut, par exemple, adopter une
organisation matricielle de l’innovation, sur le modèle de l’organisation matricielle de la R&D
présentée page 88 de la série 3.

4) A quel mouvement général de la fonction finance fait référence cet extrait

du texte ? Quelles en sont les conséquences pour la gestion de l’innovation
chez Nokia ?

Cet extrait fait référence à la financiarisation de l’économie et de la gestion des entreprises. La

financiarisation désigne le mouvement d’autonomisation de la sphère financière par rapport à la
sphère réelle et à la sphère comptable, qui apparaît au cours des années 1990. Elle a pour
conséquence première d’augmenter les niveaux attendus de rentabilité du capital. Ceci entraîne une
gestion à plus court terme des choix stratégique des entreprises et, en ce qui concerne l’innovation,
un déplacement vers les innovations incrémentales au détriment des innovations radicales. En effet,
les innovations incrémentales de produits ne remettent pas fondamentalement en cause la manière
dont s’affrontent les concurrents sur leurs marchés. Elles sont par conséquent moins risquées.
Pour Nokia, cette financiarisation s’est traduite par un alourdissement des procédures et des délais
d’acceptation des idées d’innovation. Par exemple, les décisions de lancements de projets
d’innovation se fait au niveau du comité exécutif. Par ailleurs, les innovations radicales sont
délaissées au profit des innovations incrémentales. Ainsi, les prototypes de produits radicalement
nouveaux ne sont pas testés (l’exemple du « Star Wars Phone ») ; aucune ressource n’est allouée à
la gestion de projets d’innovation radicale (le »concours d’idées »). A l’inverse, les innovations
présentées sont fondées sur les produits existants (exemple du forum annuel Nokia World). Au final,
ceci aboutit à une dégradation de la capacité d’innovation de Nokia malgré les allocations
importantes de ressources en R&D (3Md€ par an, trois fois plus qu’Apple).

5) A partir du communiqué de presse et de la composition de son équipe

dirigeante, effectuez une segmentation stratégique de Nokia. Quels sont les
mouvements stratégiques annoncés par Nokia dans son communiqué de
presse ? Distinguez ceux qui sont de l’ordre des stratégies d’ensemble et
ceux qui sont de l’ordre des stratégies d’activités

Les différents DAS de Nokia sont faciles à identifier à partir des textes et de la composition de
l’équipe dirigeant : les Smartphones, les Téléphones Mobiles, les services de localisation (Navtek), les
téléphones de luxe (Vertu). Le critère utilisé pour la segmentation stratégique est le critère
technologique et les usages (internet vs. Téléphonie classique pour les DAS Smartphones, téléphones
mobiles et Vertu)…

La division Marchés n’est pas un DAS car elle n’est pas un centre de « profits et pertes ». Elle ne
répond pas à la condition d’autonomie des DAS. Elle n’est pas indépendante des autres sous-parties
de l’organisation et ne correspond pas à une combinaison de facteurs clés de succès.

Parce qu’elle a plusieurs DAS, Nokia est une entreprise diversifiée. Cependant, son nouveau plan
stratégique n’envisage pas de développer de nouveau DAS : il s’agit donc d’une stratégie
d’expansion : elle cherche à développer des DAS existants.

En ce qui concerne le DAS « Smartphone », la stratégie d’expansion de Nokia est de type « diffusion
de produits nouveaux » (téléphone opérant sur Windows Mobile, produits MeeGO). Au sein de ce
DAS, sa stratégie d’activité sera une différenciation par le haut (« être inimitable en termes de
gammes de produits, […] d’identité de marque »). Cette stratégie est mise en œuvre par la modalité
« croissance contractuelle » (partenariat avec Microsoft).

Au sein de son DAS « Téléphone Mobile », la stratégie d’ensemble est une stratégie de
développement de marché à l’international (internationalisation). Cette stratégie sera mise en œuvre
par la modalité « croissance interne ». la stratégie d’activité sera une stratégie de prix (« apporter
des solutions bon marché »).

ETUDE DE CAS : ECOLO

Stratégie

1 – Vous rappellerez les stratégies d’activités et leurs caractéristiques essentielles.

Quatre stratégies d’activité : domination par les coûts, différenciation, focalisation par différenciation,
focalisation par les coûts.
La stratégie de domination repose sur des volumes élevés de production associés à une forte part de
marché. Ces volumes permettent d’abaisser le coût de production sur des marchés où le facteur clé
de succès principal est le prix.
La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre perçue comme unique (atypique) par le
marché. Cette stratégie permet donc de pratiquer des prix supérieurs au prix moyen de marché. Les
stratégies de différenciation sont fondées sur l’innovation et permettent d’évoluer dans des positions
proches du monopole pendant des périodes brèves ou longues.
La stratégie de focalisation par différenciation aussi qualifiée de stratégie de niche est une variante
de la stratégie de différenciation. Elle s’en distingue par l’étendue du marché. Dans le cas de la
focalisation par différenciation, le marché est étroit, limité à un ou deux segments. La faiblesse des
volumes est compensée par l’importance des marges unitaires.
La stratégie de focalisation par les coûts consiste à pratiquer des prix bas grâce à des coûts bas sur
un marché étroit. Cette stratégie est rare, la coexistence de volumes faibles et de coûts bas étant
généralement incompatible.

M. Porter pouvait être cité ici.

2 - Vous préciserez la stratégie d’activité adoptée par ECOLO. Quels avantages et

inconvénients relevez-vous dans le cas où cette stratégie d’activité serait adoptée
par une PME.

La stratégie adoptée par ECOLO remplit toutes les caractéristiques d’une stratégie de focalisation par
différenciation (marché de faible volume, forte différenciation, prix élevés). Ce type de stratégie est
généralement adopté par les PME parce qu’il correspond à leurs ressources et leurs compétences en
terme de capacité d’innovation et de contraintes financières et productives.

Aspects humains et relationnels

a) Vous préciserez le concept de compétence et son intérêt pour la gestion des

Ressource humaines

Le concept de compétence est utile pour la gestion des Ressources Humaines parce qu’il permet de
distinguer l’emploi de travail occupé et les caractéristiques requises pour l’occuper. Ces
caractéristiques définissent précisément les compétences qui sont constituées de savoir-faire et
savoir être (dimensions techniques et d’expertise d’une part, relationnelles et managériales d’autre
part). Ainsi la notion de compétence peut permettre de faire évoluer les salariés d’un emploi à un
autre emploi différent mais requérant des compétences proches. La notion de compétences est
également employée dans la GPEC pour évaluer quels seront à l’avenir les besoins en compétences
nouvelles et dans quelle mesure les compétences internes seront suffisantes pour y répondre.

b) Comment le concept de compétences peut-il être exploité par les individus ?

Appuyez-vous sur le cas de Bernard Frank pour illustrer votre propos.

L’utilisation du concept de compétences par les individus leur est utile pour évoluer d’un emploi à un
autre, d’une entreprise à une autre ou à l’intérieur de la même entreprise. Les individus raisonnent
en termes de compétences détenues et valorisables sur le marché du travail. Cette valorisation de
compétences accumulées peut s’effectuer dans des environnements de travail distincts c’est-à-dire
dans le cadre d’emplois et/ou d’entreprises distincts. L’approche en termes de compétences permet
de définir une politique de formation continue, voie d’acquisition de diplôme (VAE).
Bernard Frank a accumulé des compétences de nature différente. En termes de savoir-faire, il
possède des techniques acquises par sa double formation et son expérience dans le marketing
notamment. En termes de savoir être, il possède un sens du relationnel attesté par ses différents
employeurs. Cette dimension relationnelle est également prouvée par l’étendue de son réseau social.
Sa trajectoire professionnelle illustre donc à la fois la façon d’acquérir une variété de compétences et
leur exploitation concrète dans des environnements distincts.
Communication

a) Qu’appelle-t-on marketing opérationnel (ou marketing mix) ? A quelle composante

du marketing mix peut-on associer la communication ?

On appelle marketing mix les différentes composantes du marketing opérationnel dont la fonction est
de mettre en œuvre le marketing stratégique (ou positionnement marketing). Le marketing mix
défini à travers les 4 P comprend le produit, le prix, la publicité et la distribution (placement). La
communication est habituellement associée à la publicité.

b) Dans le cas de ECOLO quelle est la politique de communication que vous

recommandez et pourquoi ?

Cette question est ouverte et on privilégiera en premier lieu la cohérence de l’argumentation et en

second lieu son degré de réalisme, notamment sur le plan de la faisabilité financière. Une possibilité
consiste à retenir la chaine TV de news en continu parce qu’elle correspond à la cible visée. Avec la
réalisation du film et 10 passages, la dépense s’élève à 220 000 euros. Les 80 000 euros restants
peuvent être employés sur Google pour une action plus longue et constante.
Une autre possibilité, par rapport à une communication davantage inscrite dans la durée serait la
presse spécialisée haute de gamme pour homme et Google soit 105 000 euros ce qui laisse plus de
latitude financière pour réitérer d’autres actions de communication à quelques mois de distance.

Conflit

a) Comment l’approche sociologique de l’analyse stratégique considère-t-elle le conflit

dans les organisations ?

Crozier et Freiberg, les fondateurs de l’analyse stratégique considèrent que les acteurs poursuivent
des objectifs et des stratégies propres à l’intérieur de l’organisation. Ils ont une approche politique de
l’organisation et de ses processus de décision. En raison de l’existence de ces stratégies individuelles
il est donc logique qu’apparaissent des conflits entre les individus ou les groupes d’individus. Le
conflit est naturel et fait partie de la vie des organisations. La question pour les managers n’est pas
d’éviter les conflits, ce qui est impossible, mais de leur résoudre au mieux grâce à leurs capacités
relationnelles, d’écoute, de négociation et d’arbitrage. De ce point de vue, ils rejoignent la position
défendue avant eux par Mary Parker Follet. Cette gestion des conflits intervient prioritairement dans
les zones d’incertitude, c’est-à-dire dans des situations où le pouvoir hiérarchique peut être
efficacement contesté par des stratégies individuelles. Le déblocage de ces conflits apparaît donc aux
yeux de ces sociologues comme un élément clé du fonctionnement satisfaisant des institutions.

b) Comment caractériser la manière de résolution du conflit proposée par Arnaud

Custine ?

Il s’agit d’une médiation puisque Arnaud Custine propose de faire intervenir un tiers, l’expert-
comptable, pour lui demander son avis afin de favoriser le rapprochement entre les associés et
l’adoption d’une solution convenant aux deux parties.

c) Vous êtes à la place de l’expert-comptable que suggérez-vous ? Vous mentionnerez

votre recommandation et les principaux arguments clés qui la fondent.

Par exemple une solution possible serait de proposer une augmentation de capital sans qu’Arnaud
Custine y participe. Cela contraint évidemment à faire appel à d’autres investisseurs avec deux
contraintes. Premièrement, une contrainte de temps pour trouver ces investisseurs et les convaincre
de l’intérêt présenté par l’entreprise. Deuxièmement une contrainte relative à la détention du pouvoir
dans l’entreprise. Les investisseurs pressentis pourraient exiger de détenir la majorité du capital et/
ou de nommer un directeur leur convenant. Si tel était le cas, il est difficile de savoir comme réagirait
Bernard Frank.