MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

Universitatea Ovidius din Constanta

Facultatea de Drept si Stiinte Administrative

Specializarea: Managementul Institutiilor Publice

Anul 2

Dimenisunile culturale, social-umane și etice ale managementului

european

Disciplina: Modele de management european

Prof.univ.dr. C. Grigoruț

Masterand: Marian Diana

Consuela

2017-2018

1
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

CUPRINS

1. Dimensiunile culturale, socio-umane și etice specific modelelor naționale

a. Cultura organizaționala în procesul managerial:
A1. Obiceiuri, tradiții, apartenența sociala;
A2. Sisteme organizaționale specific modelelor naționale;
A3. Sistemul de învațământ și formare profesională;

2. Managementul European – complex de modele naționale

a. Principalele moduri de abordare în management:
b. Caracteristici majore specific modelelor naționale de management;

3. Managementul inovării în procesul de integrare regională

a. Managementul schimbării prin transferal de know-how;
b. Structura transferului European de know-how.

2
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

Dimensiunile culturale, socio-umane și etice

specific modelelor naționale

Cultura organizaționala în procesul managerial

A1. Obiceiuri, tradiții, apartenența sociala

Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se

acordă o mare atenţie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în
deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanţele
firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică.

Există numeroase clasificări ale culturii organizaţionale. Prezentăm doar două tipuri
principale, ele fiind mai uşoare pentru identificare. E necesar de precizat că, în practică, tipurile
date nu se vor găsi niciodată în formă pură, anumite compartimente ale organizaţiei promovând
subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al organizaţiei.

După contribuţia la performanţele firmei:

 Culturi forte sau pozitive , caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care
oferă motivarea pozitivă. Deşi, acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica
demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile.
Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de
realitatea mediului ambiant.
 Culturi negative , se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin
concepţii ce promovează aroganţa (obrăznicie), birocraţia, centralizarea excesivă.
Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau
minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală
promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările
mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele
provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori
individuale sunt orientate spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.

Cultura axată pe putere (tip pânză de păianjen)

Caracteristici:

 est specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odată cu creşterea

companiei menţinerea controlului devine tot mai deficilă pentru centru) ;
 atrage oameni înclinaţi spre putere;
 deciziile vin de la centru;
 valori promovate: performanţele individuale;

3
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

 egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;

 concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;
 atmosferă aspră, dură;
 ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;
 rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
 reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;
 fluctuaţia crescută a personalului;

Cultură axată pe roluri (tip templu)

Caracteristici:

 specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice;

 apar subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se
sprijină templul;
 valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,exprimate în scris, cu
tendinţa evidentă spre rigidizare;
 disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară;
 perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat;
 promovare lentă;
 atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei
specializări profesionale;
 ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează
diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului.

Cultura axată pe sarcini (tip reţea):

Caracteristici:

 distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor;

 personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor;
 valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea
celor individuale;
 perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;
 concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control,
nivel ridicat de responsabilitate.

A2. Sisteme organizaționale specific modelelor naționale

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apare, se transformă şi apoi

dispare. “Trăim într-o lume de organizaţii” afirma Mintzberg [1989].

4
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

Detalierea modelului organizaţional:

Scopul/Ţelurile:
• misiune, viziune, obiective
• strategii ale organizaţiei
• tactici, politici ale organizaţiei

Oamenii:
• cunoştinţe, capacităţi şi competenţe
• deosebiri de percepţii şi semnificaţii
• grupuri şi/sau indivizi Tehnologia:
• know-how
• baza materială (utilaje, instalaţii, aparatura)
• tehnologia informatică

Structura:
•structura corporatistă (funcţiuni, divizii…)
•structura operaţiilor
•rolurile repartizate Cultura:
•valorile dominante în cadrul organizaţiei
•stilul de conducere

Mediul:
•Factori: sociali, politici, tehnologici, economici, demografici, culturali, naturali

Modelul culturii organizaţionale a lui Geert Hofstede (1980) - Diferenţa de cultură între naţiuni,
în contextul relaţiilor de muncă
Pornind de la premisa existenţei unei strânse legături între cultura organizaţională şi cea a
societăţii în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, Hofstede [1980] defineşte cultura ca fiind o
“programare mentală colectivă a unui grup de oameni” şi identifică patru dimensiuni ce determină, în
concepţia sa, tipul de cultură.
Studiu realizat între cei peste 11.000 de angajaţi ai companiei multinaţionale IBM, proveniţi din
40 de ţări, pentru evidenţierea diferenţelor culturale între naţionalităţi, manifestate în modul cum se
comportă la locul de muncă.
Studiul s-a concentrat pe influenţa exercitată de cultura naţională asupra sub-culturilor
existente în cadrul companiei multinaţionale, folosind metoda prin ancheta (folosind chestionarul)şi
observarea angajaţilor.
Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul cărora se poate face distincţie între
diversele valori şi atitudini proprii culturilor studiate, în privinţa chestiunilor de muncă.

A3. Sistemul de învațământ și formare profesională

Strategia educației și formării profesionale din România pentru perioada 2016-2020,

denumită în continuare Strategia EFP, propune o abordare coerentă a formării profesionale
inițiale și a formării profesionale continue, care să conducă la dezvoltarea unui sistem de formare
profesională accesibil, atractiv, competitiv și relevant pentru cerințele pieței muncii. Strategia

5
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

abordează în mod integrat educația și formarea profesională inițială și continuă și urmează

ciclului de politici publice 2007 – 2013 în domeniul dezvoltării resurselor umane.
Obiectivele, principiile și direcțiile de acțiune ale strategiei sunt fundamentate pe o
analiză a sistemului de educație și formare profesională și sunt elaborate luând în considerare
rolul major pe care formarea profesională îl are pentru dezvoltarea economică și socială a
României, și pentru coeziunea teritorială precum și experiențele acumulate în perioada de
programare 2007 – 2013.
Elaborarea acestui document s-a realizat în contextul Strategiei Europa 2020, care
promovează creşterea inteligentă, realizabilă prin investiţii majore în educaţie, cercetare şi
inovare sustenabilă, creşterea incluzivă, cu accent pe crearea de locuri de muncă şi reducerea
sărăciei - Comisia Europeană1 , precum și în acord cu principiile și instrumentele europene
pentru cooperare în educație și formare profesională. Strategia educației și formării profesionale
răspunde obiectivelor strategice pentru deceniul 2010 – 2020 formulate prin Cadrul Strategic ET
2020, cu accent pe consolidarea sistemelor de formare profesională pentru ca acestea să devină
mai atractive, relevante, orientate către carieră, inovative, accesibile şi flexibile, adaptate
necesităţilor pieţei forţei de muncă.

Managementul European – complex de modele naționale

a. Principalele moduri de abordare în management

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului – autohtona și din
străinătate – relevă existența a multiple clasificări ale școlilor de management. În
Dicționarul de conducere și organizare publicat în țara noastră se delimitează școlile de
management: cantitativă, clasică, empirică, relațiilor umane, sistemelor sociale și
sistemică.

6
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

b. Caracteristici majore specific modelelor naționale de management

Modelul de referință al managementului organizațiilor publice din cele mai multe țări
europene, de-a lungul secolului XX, este fundamentat de lucrările de sociologie ale lui Max
Weber, care a studiat caracteristicile de structură ale marilor instituții militare, religioase și
administrative. În cadrul unui sistem democratic unde poporul este suveran, o parte a puterilor
este transferată administrației, care trebuie să vegheze la aplicarea neutră și stabilă a deciziilor.
Astfel, administrația care funcționează după acest model va lua decizii cât mai previzibile pentru
cetățeni (de exemplu, calcularea impozitelor). Pentru Max Weber organizația însărcinată cu
acțiunea publică trebuie să reducă gradul de incertitudine și să elimine orice element de
favoritism sau arbitrar, să excludă inegalitatea de tratament. Acest model se bazează pe
preeminența dreptului (Chevallier, 1987). În concluzie, modelul elaborat de Weber – organizarea
birocratică „oferă mijloacele cele mai potrivite pentru a administra eficient legile juridice”
(Weber, 2003, p. 59) și a coordona activitățile complexe.
Principiile modelului birocratic determină anumite caracteristici în materie de comunicare
pentru organizațiile respective. Mai întâi, organizația se definește ca un ansamblu de funcții, în
cadrul cărora se aplică în mod riguros proceduri și criterii înscrise în legi sau reglementări
juridice. Atât organizația, cât și persoanele care lucrează în cadrul ei trec într-un plan secund (o
comunicare asupra acestora nu e necesară). Prin urmare, comunicarea instituțională (valorizarea
instituției, crearea și gestionarea imaginii, identitatea vizuală) nu este un obiectiv important
pentru instituția ghidată după acest model.
În România, efectele modelului birocratic în planul comunicării sunt complexe. Amintim
doar faptul că acest model a creat o distanță inutilă între serviciul public și cetățean, o relație de
dominare (autoritate) față de acesta din urmă. Pașii ce trebuie parcurși în relația dintre puterile
publice și cetățean: primirea și orientarea lui, ascultarea, dialogul și rezolvarea problemei – nu
sunt întotdeauna respectați, adesea cetățeanul simte doar indiferență – primă impresie mai greu
de schimbat într-o relație de comunicare.

Managementul inovării în procesul de integrare regională

Managementul schimbării prin transferal de know-how;

Know-how este un termen preluat din limba engleză, care desemnează cunoștințe specifice, deținute
de o persoană fizică sau de o întreprindere, asupra unui produs sau procedeu de fabricație, adesea obținute
prin lucrări de cercetare și de dezvoltare importante și costisitoare. În practică know-how-ul poate consta
în informații concrete despre procedeele de combinare a unor substanțe și materiale pentru obținerea unui
produs finit.

Cunoștințele tehnice care intră în componența unui know-how fac cel mai adesea obiectul unui
contract de know-how. Persoana care deține know-how-ul (furnizorul) se obligă să transmită know-how-
ul prin punerea la dispoziția beneficiarului de documente, schițe, manuale, sau prin trimiterea sau
primerea de tehnicieni în vederea specializării. Beneficiarul se obligă să păstreze secretul asupra tutoror

7
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

informațiilor obținute, pentru că altfel know-how-ul respectiv ar intra în domeniul public și ar aduce
prejudicii deținătorului.
Deținătorul unui know-how nu are un drept exclusiv asupra informațiilor, procedeelor și elementelor
conexe care sunt incorporate într-un contract de know-how. Noutatea know-how-ului este subiectivă, și
ține doar de cunoștințele beneficiarului. Oricine poate folosi procedee și tehnici identice de fabricare dacă
a ajuns în mod corect la cunoașterea lor.
Know-how-ul se mai caracterizează și prin dinamism, în contract poate exista o clauză de cross-
licensing în urmă căreia titularul know-how-ului să beneficieze de eventualele perfecționări ce sunt aduse
procedeelor de fabricație, sau tehnologiilor încorporate, de către utilizator.
Potrivit regulilor de concurență comunitare, termenul de know-how desemnează, în mod
normal, un ansamblu de informații tehnice care sunt secrete, substanțiale și identificate.

 Termenul secret semnifică faptul că un know-how, considerat în ansamblul său, ori în

configurația și asamblarea precisă a elementelor sale, nu este, în mod general, cunoscut sau
ușor de obținut.
 Termenul substanțial semnifică faptul că un know-how înglobează informații care trebuie să
fie folositoare.
 Termenul identificat semnifică faptul că know-how-ul este descris sau înregistrat într-o
asemenea manieră, încât să fie posibil de verificat dacă îndeplinește criteriile de secret și de
substanțialitate.

Structura transferului European de know-how.

Know-haw-ul managerial european actioneaza in urmatoarele directii:

- cunoasterea canalelor de transfer

- stabilirea de inter relatii intre furnizorii de cunostinte si beneficiarii de cunostinte

- determinarea continutului procesului de transfer

- conceperea si realizarea transferului

- determinarea nivelului de adoptare

8
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

In procesul de transfer care se desfasoara in mod generalizat si care prezinta o semnificatie

deosebita in importul de cunostinte manageriale apar uneori disfunctionalitati si riscuri.
Combaterea acestora trebuie conceputa ca o funcsie de aparare.

Functia de aparare are doua componente:

- istorico-genetica in sensul ca managerii cauta formele de aparare impotriva unor

consecinte nedorite

- de natura social juridica – consta in necesitatea introducerii de categorii juridico-sociale

capabile sa preintampine aparitia riscurilor

Riscul in transferul european de cunostinte manageriale prezinta urmatoarele trasaturi:

- are un caracter contradictoriu

- are un caracter alternativ

- prezinta imprecizii

Exista numerosi factori care favorizeaza transferul european de cunostinte manageriale:

- adancirea diviziuni europene a muncii

- extinderea relatiilor de colaborare

- dezvoltarea infrastructurii electronice

- cresterea accesului la informatie

- incurajarea circulatiei managerilor europeni

- cunoasterea unor limbi de circulatie europeana

Transferul de know-haw reprezinta misiunea esentiala a managementului european. Acest

transfer prezinta implicatii de natura metodologica. De asemenea sunt si implicatii
organizationale.

Transferul se desfasoara in cadrul urmatoarelor etape:

I. Stabilire a necesitatilor de transfer

II. De determinare a posibilitatilor reale de transfer

III. De adaptare

9
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

IV. De sensibilizare si pregatire a factorilor de conducere a intreprinderii

V. De implementare propriu-zisa

VI. De evaluare a transferului de know-haw

10
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

BIBLIOGRAFIE

- Fundamentele managementului organizational

Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU
- Petrescu Ioan , Management European, Bucuresti, 2004
-

11