Sunteți pe pagina 1din 85

Conţinutul, obiectivele şi responsabilităţile managementului

1.Problematica managementului. Funcţia generică a managementului constă


în asigurarea eficienţei acţiunii umane colective, desfăşurată în contextul unor
sisteme organizate explicit în vederea realizării unor obiective specifice.
Managementul trebuie să creeze necontenit contexte şi împrejurări care să faciliteze
exploatarea competenţelor, potenţialităţilor şi resurselor sistemului în vederea
asigurării unei evoluţii eficiente pe termen lung a acestuia.
A explica şi transmite aşteptările referitoare la rezultatele necesare, a culege
informaţii privind rezultatele efective, a semnaliza subordonaţilor cunoaşterea
rezultatelor cu ajutorul unei combinaţii specifice de recompense/sancţiuni - reprezintă,
în linii mari, structura activităţii manageriale. Managementul poate fi caracterizat şi ca
"atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni".
Management Membrii Sarcini de Resurse: Rezultate
organizaţiei muncă -tehnice,
-materiale,
-financiare,
etc.

Fig. 1 Cum funcţionează managementul

Modelul prezintă natura managementului: aceasta constă în a-i determina pe


membrii organizaţiei să se implice în realizarea unor sarcini de muncă, prin utilizarea
anumitor resurse organizaţionale, pentru a obţine anumite rezultate. Nivelul şi
calitatea rezultatelor pot fi influenţate prin modificarea volumului şi a modului de
combinare a resurselor organizaţiei sau prin re-definirea şi re-organizarea sarcinilor de
muncă sau prin acţiunea asupra membrilor organizaţiei, mai exact asupra motivaţiilor
şi preferinţelor acestora, asupra atitudinilor şi valorilor împărtăşite, asupra felului în
care ei interacţionează. Ultima acţiune atrage inevitabil schimbări în sarcinile de
muncă, în resursele folosite şi, împlicit, în rezultatele organizaţiei.
Peter Drucker susţine că managementul este organizarea sistematică a resurselor
în vederea creşterii eficienţei organizaţiei. Atributul cheie al managementului constă
în faptul de a fi o activitate sistematică şi nu una sporadică, discontinuă sau
urmărind interese punctuale, ci priveşte simultan elementele organizaţiei, modul de
integrare şi interacţiune a acestor elemente şi relaţia dintre ansamblul organizaţional
şi mediu.
Managementul este responsabil pentru asigurarea eficientei organizaţionale,
respectiv pentru producerea rezultatelor. Organizaţia este câmpul de manifestare şi
exercitare a managementului. Conţinutul şi orientarea activităţii manageriale sunt
condiţionate de particularităţile contextului organizaţional. Numai în acest sens se
poate discuta despre o funcţie generică a managementului, responsabilă de obţinerea
unor rezultate specifice, în conformitate cu misiunea şi obiectivele organizaţionale.
2.Rolurile şi condiţiile de performanţă a managementului. Henry
Mintzberg arată că managementul îndeplineşte o varietate de roluri, grupate în trei
categorii: 1) roluri interpersonale (de reprezentant al organizaţiei sau grupului, de
lider şi de stabilire a relaţiilor şi contactelor); 2) roluri informaţionale (de
monitorizare, de difuzare a informaţiilor şi de purtător de cuvânt) şi 3) roluri
decizionale (de antreprenor, de soluţionare a crizelor şi conflictelor, de alocare a
resurselor şi de negociator).
Managementul trebuie înţeles ca proces de influenţare a interacţiunilor şi
interdependenţelor, care configurează un context organizat, în vederea realizării unor
obiective determinate. Managementul generează acţiunile şi interacţiunile necesare
pentru a obţine rezultatele necesare. Abordările sistemică, praxiologică şi prospectivă
indică caracteristicile managementului performant. Tranziţia către sisteme
manageriale performante implică următoarele reconversii în gândirea managerială:
1)Orientarea dinspre fragmentare, diferenţiere şi izolare spre căutarea
interdependenţelor, conexiunilor şi interfeţelor.
2)Renunţarea la optica îngustă, restrictivă, strict economică asupra eficienţei în
favoarea unei viziuni mai nuanţaţe, mai bogate.
3)A învăţa din viitor în loc de a rămâne dependenţi de trecut şi prezent.

3.Conţinutul funcţiilor managementului. Elementele activităţii manageriale


sunt: funcţiile managementului, procesele de management, deciziile şi relaţiile de
management, formând sistemul de management. Orice act managerial parcurge
următoarele faze: planificarea; organizarea; coordonarea/antrenarea; controlul.
Conţinutul funcţiilor manageriale este următorul:
Funcţia planificării presupune stabilirea obiectivelor sau scopurilor
organizaţionale şi a modalităţilor (mijloacelor) prin care aceste obiective vor fi
realizate. Formularea obiectivelor se desfăşoară pe două nivele. Primul vizează
întreaga organizaţie şi angajamentele ei de durată, fiind stabilite orientările şi cursul
general al evoluţiei viitoare a organizaţiei pe baza unor obiective pe termen lung. Pe
următorul nivel sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, mai detaliate, prin care sunt
susţinute obiectivele pe termen lung. Planificarea urmăreşte atât determinarea politicii
generale a organizaţiei - strategia, cât şi a planurilor tactice şi operaţionale, respectiv a
procedeeor şi măsurilor concrete vizând realizarea obiectivelor pe diferite termene, a
fondului de timp (calendarului) de execuţie, a responsabililor pentru fiecare obiectiv şi
acţiune, a resurselor necesare şi a modului de distribuţie a acestor resurse în cadrul
organizaţiei. Calitatea planificării condiţionează eficienţa celorlalte funcţii.
Funcţia organizării constă în asigurarea cadrului organizatoric şi administrativ
necesar pentru realizarea obiectivelor satbilite în contextul planificării, implicând
dezvoltarea unei structuri oganizatorice formale, care va facilita alocarea, integrarea
şi coordonarea resurselor organizaţionale şi va stimula comunicarea şi cooperarea
intraorganizaţională. Conceptul de bază al organizării este cel de diviziune a muncii.
Aceasta înseamnă că sunt stabilite subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei
(departamente, secţii, servicii, birouri, grupuri de muncă, posturi), precum şi
atribuţiile şi responsabilităţile ce revin fiecărei subdiviziuni. Urmează specificarea
relaţiilor dintre subdiviziunile constituite. Aceste relaţii au în vedere raporturile de
autoritate/subordonare între oameni şi subdiviziuni, canalele de răspundere, canalele
de comunicare, traseele de luare a deciziilor, raporturile de cooperare etc.
Funcţia coordonării/antrenării se referă la acţiunile ce urmăresc orientarea
comportamentelor membrilor organizaţiei spre atingerea obiectivelor organizaţionale.
Coordonarea vizează sincronizarea şi armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale
astfel încât derularea fluxurilor de activitate şi evoluţia de ansamblu a organizaţiei să
se realizeze în condiţii de eficienţă. Esenţa funcţiei constă în a-i determina pe membrii
organizaţiei să se angajeze în îndeplinirea sarcinilor şi îndatoririlor care le-au fost
repartizate. O componentă a funcţiei este motivarea angajaţilor. Exercitarea
coordonării presupune şi precizarea responsabilităţilor fiecărui subordonat şi
urmărirea modului în care eforturile individuale ale membrilor organizaţiei se
corelează cu cele ale grupului de muncă şi ale întregii organizaţii. Coordonarea este
funcţia prin care aptitudinile unui manager şi conţinutul muncii manageriale se
manifestă cel mai pregnant.
Funcţia controlului rezultă din necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor
funcţionării organizaţiei la planurile stabilite. Această funcţie presupune atât
compararea permanentă a ceea ce s-a obţinut cu ceea ce s-a planificat, cât şi
identificarea cauzelor eventualelor abateri de la planuri, precum şi efectuarea
corecţiilor (ajustărilor) necesare. Controlul, dacă este realizat eficient, trebuie să ofere
un feed-back permanent cu privire la modul de urmărire a obiectivelor organizaţionale
într-un anumit interval de timp.

4.Decizia şi procesul managerial. Funcţile managementului se succed logic în


ordinea arătată, alcătuind secvenţa sau procesul managerial. Fiecare funcţie a
managementului este realizată prin luarea deciziilor (dar nu numai). Deciziile
reprezintă esenţa activităţii manageriale. În multe privinţe activitatea managerială
este asimilată proceselor decizionale. A lua o decizie echivalează cu a rezolva o
problemă organizaţională. Fazele procesului decizional sunt: 1)definirea şi analizarea
problemei; 2)identificarea şi analizarea soluţiilor posibile la problema definită -
cursurile alternative de acţiune sau variantele de decizie; 3)selectarea, pe baza unuia
sau a câtorva criterii de eficienţă, a celui mai bun curs de acţiune - decizia finală;
4)implementarea deciziei.
Funcţiile managementului şi deciziile se sprijină pe un proces continuu de
comunicare între membrii organizaţiei şi între organizaţie şi mediul său. Esenţa
activităţii manageriale constă în exercitarea funcţiilor managementului pe baza luării
deciziilor şi printr-o comunicare permanentă (fig. 2).
Activitatea managerială nu conţine doar aspecte procesuale, ci şi o dimensiune
relaţională. Substratul activităţii manageriale din orice organizaţie este format din
relaţiile de management ce au loc între manageri, pe de o parte, şi între aceştea şi
personalul de execuţie pe de altă parte. Relaţiile de management se referă la legăturile
şi raporturile ce se stabilesc în interiorul organizaţiei şi între aceasta şi mediu în cursul
realizării funcţiilor caracteristice ale managementului. Cauzele care modelează
relaţiile de management sunt foarte variate - psihosociale, culturale, economice,
juridice, tehnico-materiale - şi adesea acţionează simultan. Relaţiile de management
pot fi de subordonare sau de colaborare, de control, de comunicare, oficiale sau
neoficiale, reprezentând forma cea mai activă de manifestare a activităţii manageriale.

Planificare

Decizii
Control Organizare
Comunicare

Coordonare/antrenare

Fig. 2. Procesul de management

5. Sistemul de management. Funcţiile, procesele, deciziile şi relaţiile de


management dintr-o organizaţie sunt reunite într-un ansamblu funcţional, mai mult
sau mai puţin raţional, mai mult sau mai puţin formal, mai mult sau mai puţin coerent
- sistemul de management, care este suma ipotezelor, principiilor, valorilor, metodelor,
tehnicilor, regulilor şi procedurilor pe baza cărora sunt structurate elementele
activităţii manageriale. Un sistem de management este alcătuit din componente de
natură organizatorică (cum este structurată activitatea şi exercitată autoritatea),
informaţională (cum circulă informaţiile), decizională (cum sunt luate deciziile) şi
metodologică (ce tehnici de management sunt utilizate) (fig. 3). Principalul factor de
influenţă a sistemului de management este cultura organizaţională. Alţi factori sunt:
particularităţile mediului organizaţiei, caracteristicile obiectivelor şi strategiilor
organizaţionale, specificul resurselor şi sarcinilor de muncă, profilul psihosocial al
principalilor actori umani ai organizaţiei, vârsta şi complexitatea organizaţiei,
tehnologiile şi sistemele tehnice utilizate de aceasta, etc.

Elemente
organizatoric
e
Elemente Elemente
informaţional decizionale
e
Elemente
metodologice

Fig. 3. Structura sistemului de management

Misiunea unui sistem de management este reglarea retroactivă sau preventivă


a funcţionării organizaţiei în scopul asigurării unei eficienţe cât mai înalte. Coerenţa
şi compatibilitatea componentelor sistemului de management se numără printre
factorii care au o influenţă decisivă asupra funcţionalităţii de ansamblu a organizaţiei.

Principalele teorii ale managementului


1. Taylorismul şi doctrinele asociate. Concepţia tayloristă privind
managementul a reprezentat primul sistem riguros de management, cunoscut şi sub
numele de „management ştiinţific clasic“. Conturarea definitivă a acestei concepţii s-a
produs prin aportul lucrărilor lui Max Weber şi Henry Fayol. Modelul tehnocentrico-
birocratic rezultat se fundamentează pe un cadru conceptual limitat, format din idei
ca:
1) separarea totală a muncii de execuţie de activitatea managerială (decizională);
2) reducerea motivaţiei umane la câştigul economic;
3) restrângerea instrumentelor manageriale la exercitarea autorităţii şi
controlului.
Specializarea muncii, ierarhia autorităţii şi formalizarea procedurală crează un
context organizaţional în care omul nu este altceva decât o anexă a proceselor tehnice
care susţin funcţionarea sistemelor. Ipotezele centrale ale modelului taylorist-
birocratic care au dat naştere acestor instrumente sunt: stabilitatea ansamblului de
organizat; informarea perfectă privind stările ansamblului de organizat; eficientizarea
activităţii prin "raţionalizarea" ei, ceea ce, în termeni economici, se rezumă la
reducerea costurilor şi la îmbunătăţirea productivităţii muncii.
În ceea ce priveşte structurile de organizare şi gestiune a activităţii, modelul
amintit se bazează pe principiul separării stricte între decizie şi execuţie, pe de o parte,
şi între personalul funcţional şi cel operaţional, pe de altă parte. Taylorismul s-a
interesat în exclusivitate de modul de execuţie a muncii, fără să formuleze vreodată
interogaţii de genul: "Ce operaţie trebuie executată?". Atenenţia modelului este
concentrată pe răspunsul la întrebarea "Cum este executată munca?".
Taylorismul abordează munca ca o succesiune de operaţiuni cât mai simple ce
necesită o calificare cât mai rudimentară şi asigură un randament cât mai mare. Deşi
orientat pragmatic, principalul defect asumat de taylorism este de pragmatic:
fetişizarea distincţiei tranşante între munca de execuţie şi cea de concepţie şi
conducere, pe de o parte, şi reducerea execuţiei la operaţiuni cât se poate de simple, ce
nu au nevoie de o pregătire profesională specială, pe de altă parte. Munca de rutină, de
pură execuţie, descompusă în sarcini cât se poate de simple, poate fi analizată "din
exterior", în termeni de comportamente "obiective", fără referinţe la procesele mintale
şi se reduce la o serie de operaţiuni nesofisticate, uşor de controlat şi programat.
Concepţia tayloristă prezintă organizaţia ca pe un sistem închis, de tip
mecanicist, în care oamenii sunt simple "rotiţe", iar cheia eficienţei rezidă în
raţionalizarea proceselor.

2. „Noul taylorism“. Criza taylorismului nu s-a finalizat însă cu abandonarea sa


definitivă de către practica managerială contemporană. Chiar şi în condiţiile
expansiunii automatizării şi roboticii sunt întreprinse tentative de resuscitare a
modelului taylorist. "Noul taylorism" modifică, printr-o nouă standardizare şi
specificaţie a proceselor şi rezultatelor muncii, doar unele aspecte secundare ale
managementului, menţinând esenţa acestuia - modul tehnocentric de abordare a
problemelor organizaţionale, de concepere şi control al muncii (tab.1):

"Noul" şi "vechiul" taylorism: diferenţe


Tab. 1
Caracteristici "Vechiul" taylorism "Noul" taylorism
Natura muncii Fragmentarea sarcinilor Procesul de simplificare
Accesul la informaţie Informaţie limitată Acces larg la informaţie
Pregătirea necesară Pregătire limitată Pregătire continuă
Nivel al calificării Descalificare Policalificare
Nivel al raţionalizării Reguli şi norme de muncă Norme de muncă şi de
tratare a clienţilor
Organizarea Poate fi neplanificată Obligatoriu planificată
Suport instituţionalizat Poate fi disimulat sau Obligatoriu evident şi
implicit explicit
Dependenţă faţă de Individuală Individuală şi
tehnologiile informatice organizaţională
Exercitarea autorităţii şi Linii ierarhice neîntrerupte Sunt admise mai multe
controlului Principiul unităţii de surse de autoritate ierar-
comandă hică şi control

Neo-taylorismul extinde raţionalizarea la scara întregului sistem organizaţional,


aplicând-o şi în relaţia acesteia cu mediul, iar deosebirile înregistrate în raport cu
modelul tradiţional nu fac decât să-l flexibilizeze întrucâtva, fără a-i anula definitiv
neajunsurile. Atât neo-taylorismul, cât şi taylorismul se întemeiază pe aceeaşi
filosofie, o concepţie despre om conform căreia acesta este un factor secundar şi
perturbator al activităţii.

3. Curentul „Relaţiilor umane“. Curentul Teoriile şi practicile elaborate după


ce răspândirea taylorismului a atins apogeul său nu au contribuit decât la temperarea
unor excese ale acestuia, fără a-i schimba însă principiile de bază.
Contribuţiile curentului "relaţiilor umane" pot fi sintetizate în următoarele idei:
1) Evidenţierea rolului grupurilor primare în dinamica internă a organizaţiilor
economice. Membrii unei organizaţii sau a unui grup de muncă nu reprezintă pur şi
simplu un "număr" de indivizi, ci alcătuiesc o colectivitate în interiorul căreia sunt
generate valori, relaţii, ritualuri şi obiceiuri, cu toate implicaţiile psihosociale şi
morale specifice unui context cultural.
2) Accentuarea importanţei climatului moral din interiorul organizaţiei,
constituit ca efect al interacţiunilor cu caracter preferenţial, al atitudinilor membrilor
faţă de muncă şi profesie, al rezultatelor obţinute, al influienţelor exercitate de către
contextul socio-tehnic, al nivelului de satisfacere a aspiraţiilor şi intereselor etc.
3) Înlocuirea conceptului de "muncă fără întreprindere", caracteristic
taylorismului, cu o concepţie despre munca contextualizată, explicând
comportamentele de muncă prin dinamica psihosocială a organizaţiei economice.
4) Realizarea distincţiei între organizarea formală, bazată pe reglementări
oficiale şi politici explicite, şi organizarea informală, bazată pe comunicarea directă şi
relaţiile interpersonale dintre membrii organizaţiei. Organizarea formală este
subordonată logicii costului, a productivităţii şi eficienţei. Organizarea informală
răspunde unei logici a sentimentelor.
Deşi a oferit o explicaţie mai nuanţată a eficientei organizaţionale, această
doctrină nu a fost capabilă să depăşească modul general de gândire consacrat prin
modelul tehnocentrico-birocratic. Ca şi taylorismul, şcoala relaţiilor umane nu s-a
interesat de necesitatea şi utilitatea reală a sarcinilor de muncă executate, ci doar de
modalitatea cea mai bună de a le realiza. Însă, spre deosebire de taylorism, explicaţiile
şi soluţiile au fost transferate din domeniul tehnico-economic în cel psihosocial.
Despotismul specific practicilor tayloriste de management generează
inevitabil opoziţii şi tensiuni în cadrul organizaţiilor. Într-un astfel de context
problema stilului managerial a dobândit o asemenea proporţie şi acuitate încât nu mai
poate fi neglijată. De aceea, experţii în relaţii umane s-au apucat să elaboreze tot felul
de "strategii de comunicare" cu subalternii.
Una dintre cele mai cunoscute teorii privind stilurile manageriale aparţine lui
Douglas McGregor. După McGregor, managementul reprezintă arta de a construi
relaţii umane, existând două forme ale acestei arte sau două teorii ale conducerii.
Prima este cea tradiţională. Ea coincide cu viziunea celor mai mulţi întreprinzători şi
manageri, fiind larg acceptată şi folosită de mult timp. McGregor a numit-o "teoria
X", relevând maniera autoritaristă de structurare a relaţiilor şefi-subordonaţi. Conform
acestei teorii, pentru "a-i face" eficienţi, oamenii trebuiesc constrânşi, supravegheaţi
continuu şi ameninţaţi cu sancţiuni. Şeful nu poate avea încredere în oamenii "săi"
întrucât miza eficienţei este prea importantă pentru a-şi putea permite să-i trateze
omeneşte. Cealaltă teorie McGregor a numit-o "teoria Y", fiind expresia unei
concepţii umaniste şi democratice privind relaţionarea ierarhică. Oamenii trebuie
trataţi cu atenţie, manifestând consideraţie şi stimă faţă de ei, depunând eforturi pentru
coagularea unui colectiv unit etc. Sunt importante nu condiţiile reale, ci gesturile care
să sugereze atitudinea grijulie şi interesul arătat de superiori subordonaţilor lor. În
virtutea acestui fapt Peter Drucker afirmă că, în realitate, teoria Y este o "teorie a
democratismului calculat".
Aceste critici aduse teoriei Y sunt în general valabile pentru toate modelele şi
instrumentele dezvoltate în cadrul curentului relaţiilor umane. Privite în esenţa lor,
aceste modele şi instrumente alcătuiesc un sistem subtil de manipulare, de influenţare
morală şi psihologică a membrilor organizaţiei prin inocularea ideii de "spirit
corporativ", adică a credinţei nestrămutate în infailibilitatea managementului
organizaţiei.
Şcoala relaţiilor umane şi, mai recent, şcoala resurselor umane sunt de fapt
"mănuşa de catifea" în care se ascunde "pumnul de fier" al managementului
tehnocentrico-birocratic! Îmblânzirea acestui model managerial şi organizaţional prin
retuşuri umaniste nicidecum nu-i schimbă natura, el rămânând un sistem autoritar de
orientare şi control total al comportamentelor organizaţionale.
Marginalizând umanul, modelul tehnocentrico-birocratic al managementului
produce efecte devastatoare în plan socio-uman. Modelul tehnocentrico-birocratic
transformă, printre altele, organizaţia într-un sistem de conflicte generalizate,
managerii fiind nevoiţi să recurgă continuu la tot felul de strategeme şi manevre
pentru aşi proteja şi întări poziţiile. Acest lucru se întâmplă pentru că modelul
tehnocentrico-birocratic dezvoltă o cultură a puterii, autoritatea şi privilegiile fiind
date în exclusivitate de poziţia ierarhică.

4. Şcoala „resurselor umane“. Şcoala resurselor umane, reprezentată mai cu


semă de teoriile "muncii îmbogăţite" şi "muncii lărgite", se fundamentează pe
"descoperirea" că personalul de execuţie cunoaşte mai multe lucruri despre munca
operaţională decât cadrele manageriale şi că este capabil să evalueze şi analizeze
procesele de muncă, aceste caracteristici constituind premisa pentru cooperarea între
diferite nivele ierarhice în vederea ameliorării performanţelor activităţii.
Rotaţia muncii este un mod de organizare a muncii care presupune trecerea
periodică a angajatului de la un post de muncă la altul. Prin acest procedeu se aşteaptă
ca angajatul să-şi îmbunătăţească activităţile profesionale întrucât fiecare post de
muncă înglobează sarcini şi responsabilităţi diferite. În pofida acestui lucru, rotaţia nu
modifică cu nimic natura posturilor de muncă. În loc să realizeze o singură activitate,
lucrătorul trebuie să execute pe rând mai multe munci diferite, dar la fel de monotone
şi strict reglementate şi controlate.
Lărgirea muncii se concentrează asupra a ceea ce este opus muncii specializate,
reprezentând o formă de despecializare sau de creştere a numărului de tipuri de sarcini
pe care le execută un angajat la un post de muncă dat. Criticile acestui procedeu se
axează pe aceleaşi aspecte ca şi în cazul rotaţiei muncii.
Îmbogăţirea muncii este expresia încercării de aplicare practică a teoriilor
motivaţionale, în special a "teoriei factorilor duali" a lui Hertzberg. La baza
demersului stă reproiectarea posturilor de muncă astfel încât structura lor să asigure
satisfacerea nevoilor individului de dezvoltare personală, în special de
responsabilizare şi autoexprimare. Îmbogăţirea muncii se realizează prin: asigurarea
unui feed-back direct privind rezultatele muncii; învăţare permanentă; programarea de
către lucrător a propriei activităţi; unicitatea sarcinilor de muncă specifice postului;
controlul realizat de lucrător asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea propriilor
sarcini de muncă; investirea lucrătorilor cu responsabilitate personală etc. Această
strategie a asigurat multiple efecte pozitive mai ales în ceea ce priveşte motivarea şi
creşterea satisfacţiei în muncă a personalului de execuţie, dar limitele ei se explică
prin faptul că nu a reuşit schimbarea naturii ierarhice autoritare a sistemelor
manageriale.
Managementul participativ şi-a propus să stimuleze implicarea angajaţilor în
luarea deciziilor şi în soluţionarea problemelor care privesc direct activitatea lor.
Delegarea autorităţii şi descentralizarea reprezintă instrumentele preferate ale acestei
teorii. Prin încurajarea participării se urmăreşte punerea progreselor individuale ale
angajaţilor în slujba dezvoltării întregii organizaţii. Însă această strategie de
mobilizare a potenţialului uman este promovată inclusiv prin manipularea motivaţiilor
şi dezinformare.
Abordarea sistemică a managementului organizaţiilor

1. Conţinutul abordării sistemice în management. Abordarea sistemică în


management nu opune holismul (abordare de ansamblu) reducţionismului (abordare
simplificatoare îngustă) şi globalul localului, ci dimpotrivă încearcă să concilieze
imaginile analitice cu cele integratoare, arătând că întregul se regăseşte în fiecare
din părţile sale, iar fiecare parte este o proiecţie, la scară redusă, a întregului.
Abordarea sistemică nu renunţă la instrumentele logico-analitice care investighează
realitatea prin a o diseca, fragmenta şi descompune în elemente constitutive, ci le
valorifică pentru a obţine dezvoltări morfologice, sintetice, dar dinamice şi pline de
viaţă ale acestei realităţi. Principiul sistemicităţii foloseşte deopotrivă deducţia şi
inducţia, analiza şi sinteza, inferenţa şi proferenţa pentru a descoperi
interdependenţele şi conexiunile interne care pun în mişcare ansamblurile complex
organizate. Adevăratele valenţe ale acestei abordări se regăsesc nu în schemele
simpliste de tipul "intrări-ieşiri" sau în modelele "circulare" de care sunt pline
manualele de economie şi management şi care, în ultimă instanţă, consacră un alt gen
de formalism, ci în strategiile reflexiv-constructiviste de interpretare a structurilor
sociale.
Teoriile manageriale care au asimilat la nivel organic abordarea sistemică nu
operează cu raţionamente limitative de tipul "cauză-efect" sau "stimul-reacţie". Aceste
teorii aspiră către o cunoaştere complexă, multidimensională şi multireferenţială a
situaţiilor pentru a evita mutilarea raţionamentelor şi deciziilor manageriale prin
demersuri formal-analitice care deseori simplifică până la a banaliza realităţile
organizaţionale. Se pune astfel accent nu pe diferenţele existente între elementele
organizaţiei sau între organizaţie şi mediu, ci pe interdependenţele şi punctele sau
zonele de interferenţă şi de comunicare între acestea. Implicaţiile practice ale acestui
mod de a privi managementul sunt următoarele:
-managerii trebuie să nu exagereze în secţionarea organizaţiei în servicii, funcţii
şi nivele ierarhice distincte, ci s-o abordeze ca pe un sistem dinamic complex,
caracterizat printr-o multitudine de interdependenţe, fluxuri interconectate, co-evoluţii
şi sinergii;
-managementul nu poate să omită numeroasele interacţiuni între organizaţie şi
mediu;
-este esenţială recunoaşterea faptului că majoritatea lucrurilor şi evenimentelor
nu sunt simple, implicând cauzalităţi complexe;
-diversitatea de atitudini, perspective, valori şi interese trebuie considerată ca
fiind o bogăţie şi nu o dificultate a sistemului;
-organizaţia trebuie să se obişnuiască să acţioneze în incertitudine în loc să
programeze rigid un viitor improbabil, iar schimbarea trebuie să devină un mod de a fi
natural, care să înlocuiască valorile ce consacră orientarea spre stabilitate.

2. Feedback-ul ca noţiune de bază a abordării sistemice. Conceptul central


al abordării sistemice este conexiunea inversă sau feed-back-ul. Un sistem cu
conexiune inversă sau cu retroacţiune este influenţat de propriul comportament trecut,
având o structură sub formă de buclă închisă (flux circular), care foloseşte rezultatele
unei acţiuni trecute pentru a "comanda" acţiunea viitoare a sistemului. La baza
conceptului de conexiune inversă stă ideea de recursivitate a relaţiilor cauzale:
capacitatea efectului de a influenţa cauza care l-a produs. Configuraţia şi
caracteristicile funcţionale ale unui circuit feed-back depind de modul în care au fost
definite obiectivele sistemului. Conexiunea inversă negativă generează evoluţii ale
sistemului în sensul diminuării acţiunii iniţiale. Conexiunea inversă pozitivă induce
procese de creştere în care efectul unei acţiuni trecute amplifică acţiunea viitoare.
Conexiunea inversă negativă este forţa care stabilizează perturbaţiile şi fluctuaţiile, în
timp ce conexiunea inversă pozitivă stimulează devierile, abaterile, restructurările.
Complexitatea unui sistem este dată în primul rând de complexitatea reţelei sale de
circuite feed-back. În cadrul oricărui sistem trebuie să se recunoască o ierarhie a
structurilor cu conexiune inversă, "unde cel mai larg obiectiv studiat determină
orizontul unui sistem util".
Conexiunea inversă este un circuit închis care uneşte în aceeaşi secvenţă o
decizie ce comandă acţiunea, starea sistemului şi informaţia despre starea sistemului,
un circuit care se închide în punctul de adoptare a deciziei (fig. 1).
Informaţia furnizată reprezintă baza deciziei curente care comandă acţiunea ce
trebuie să modifice starea sistemului. Starea reală a sistemului este sursa de informaţii
despre sistem, însă informaţia în sine poate fi deformată sau poate fi pusă la dispoziţia
decidentului cu întârziere. Informaţia reflectă starea aparentă a sistemului care poate fi
destul de diferită de starea reală.

Decizie
Acţiune de reglare

Informaţie despre Starea sau condiţia

starea sistemului sistemului

Fig. 1 Structura conexiunii inverse (feed-back)


Informaţia sau starea aparentă este fundamentul proceselor decizionale din
sistem şi nu starea reală. În sistemele reale pot avea loc decalaje în timp în
transmiterea informaţiilor şi distorsiuni informaţionale. De asemenea, pot exista
circuite feed-back care se interconectează. Deşi fig. 1 lasă impresia că o conexiune
inversă funcţionează continuu, oricând pot interveni schimbări în orice punct al
buclei. Trebuie precizat că acţiunea prezentă corespunde deciziei prezente, care, la
rându-i, este determinată de informaţia prezentă. Totuşi, starea prezentă nu este
determinată de acţiunea prezentă, ci este rezultatul acumulării tuturor acţiunilor
anterioare.
Considerată stare aparentă, informaţia este una dintre condiţiile stării reale a
sistemului. Informaţia poate suferi schimbări, înseamnând că ea diferă de valorile
"adevărate" pe care se presupune că le reprezintă. Informaţia nu depinde de starea
prezentă, reală, deoarece nu este disponibilă cu precizie şi instantaneu, ci de stările
trecute ale sistemului care au fost măsurate, observate, transmise şi analizate.
Întotdeauna vor exista diferenţe între starea reală a sistemului şi informaţia
disponibilă, ca bază a deciziilor. Informaţia poate fi considerată "satisfăcătoare" dacă
nu se "simte" nici o diferenţă între starea reală şi cea aparentă.
Efectele funcţionării circuitelor de conexiune inversă negativă pot fluctua de la
atingerea "lină" a obiectivului spre care tinde bucla respectivă la variaţii dramatice pe
traseul realizării acelui obiectiv. Conexiunile inverse pozitive generează divergenţe
sau îndepărtări de la obiectiv, mărind diferenţa între starea prezentă şi obiectiv şi
constituind baza schimbării ordinii sistemului. Interacţiunile şi cuplările nelineare ale
circuitelor feed-back pot determina deplasarea accentului de la o buclă la alta a
sistemului, reaşezând temeinic structurile şi modul de funcţionare a acestuia.

3. Caracteristicile sistemelor sociale conduse. Gândirea şi cercetarea sistemică


în management s-au concentrat, pe parcursul evoluţiei lor, pe identificarea şi studiul
principalelor caracteristici ale sistemelor sociale conduse.
Trăsăturile distincte ale sistemelor sociale sunt următoarele:
1)Intenţionalitatea, dată de prezenţa omului, atât ca individ, cât şi în formaţiuni
de grup, fapt care îi conferă sistemului subiectivitate, inducând interese şi perspective
diferite, asigurându-i personalitate şi orientându-l spre obiective prestabilite, uneori
chiar exterioare lui. Sistemul nu are o existenţă în sine, ci are un caracter temporal,
psihologic şi ideologic.
2)Dinamismul se referă la faptul că existenţa şi funcţionarea unui sistem este
asigurată prin derularea unor procese, înţelese ca succesiuni de lucruri şi evenimente
legate logic între ele şi care au finalităţi prestabilite. Orientarea spre un obiectiv
predeterminat implică consumul unor mijloace şi parcurgerea unor etape, atât în
ordine temporală şi spaţială, cât şi într-una logică în vederea atingerii acestui obiectiv.
3)Autoorganizarea sau capacitatea sistemului de a descoperi, prin învăţare şi
comunicarea directă dintre elemente, a unor forme noi de organizare. Pe lângă
conexiunile inverse negative sau pozitive, autoorganizarea se bazează şi pe
conexiunile dinspre viitor (feed-before) ca urmare a manifestării capacităţii
anticipative a oamenilor ce fac parte din sistemele.
4)Mutiplicitatea deciziei se concretizează fie în existenţa unor eşaloane de
transmisie a deciziei iniţiale prin formularea unor decizii derivate în cadrul sistemelor
ierarhice, fie în existenţa simultană a mai multor centre de decizie, care deşi sunt
corelate funcţional, pot dezvolta relaţii conflictuale, în cadrul sistemelor non-
ierarhice, reticulare.
5)Staţionaritatea stabilă excitabilă. Menţinerea funcţiilor implică o anumită
stabilitate structurală. Un sistem caracterizat prin stabilitatea structurii se poate afla
fie într-o stare staţionară, fie într-o stare nestaţionară. Starea staţionară este o stare
apropiată de starea de echilibru - caracterizată prin absenţa oricărei evoluţii - în care
sistemul reacţionează la stimuli (intrări) prin reacţii (ieşiri) previzibile, concentrate
într-o plajă observabilă, accesibilă şi controlabilă. Dacă acest comportament are un
caracter durabil şi sigur, se spune că starea staţionară este stabilă. O astfel de stare
este neexcitabilă atunci când orice variaţie a intrărilor nu provoacă nici o reacţie din
partea ieşirilor. Asemenea sisteme sunt numite şi pan-inerţiale. Cele mai multe
sisteme sociale reale sunt sisteme staţionare stabile excitabile, dând răspunsuri
staţionare şi stabile atât timp şi în măsura în care variaţiile mediului se situează în
anumite limite cantitative - limitele de prag. Aceste sisteme mai sunt numite sisteme
inerţiale. Sub limita pragului inferior de excitabilitate ele se comportă ca sisteme
pan-inerţiale, iar deasupra pragului superior ele sunt caracterizate prin
comportamente instabile, iar evoluţia lor, prin reacţia în raport cu stimulul, este
imprevizibilă.
Unele sisteme pot avea şi un comportament nestaţionar: variaţii infime ale
stimulilor generează modificări supraproporţionale şi imprevizibile ale ieşirilor sau
ale stărilor sistemului.
6)"Impuritatea" de natură care generează o determinaţie pluricauzală şi
polisemnificativă a dinamicii sociale. Sistemele sociale nu se caracterizează printr-o
dinamică socială "pură". Activitatea socială este profund înrădăcinată şi influenţată
de factori multireferenţiali – economice, socio-istorice, politico-juridice, psihologice,
cultural-antropologice, biologice, tehnologice, etc.
Principiile şi legităţile generale care guvernează funcţionarea sistemelor sociale
reale sunt:
1)Legea varietăţii necesare (legea lui Ashby): varietatea la ieşire (output) din
sistem poate fi modificată numai prin aplicarea unei varietăţi suficiente la intrarea
(input) acestuia. Orice creştere a varietăţii la ieşire solicită o diversificare prealabilă a
intrărilor sistemului. Această legitate este legată direct de flexibilitatea şi
funcţionalitatea sistemelor sociale întrucât ambele presupun comportamente
"bogate", respectiv o varietate de ieşiri. Cu cât este mai complex sistemul, adică cu
cât mai variate sunt comportamentele şi ieşirile sale, cu atât mai complex trebuie să
fie şi sub-sistemul său de comandă. Un sistem complex nu poate fi condus numai
centralizat sau numai pe baza unui singur model. Managementul său trebuie să se
inspire şi să integreze o diversitate largă de principii, criterii, perspective, orientări,
alternative etc.
2)Legea conexiunii inverse sau a retroacţiunii: în orice sistem există cel puţin o
buclă retroactivă, de conexiune inversă. Structura oricărui sistem se constituie din
conexiuni inverse ce susţin funcţionarea acestuia. Structura sistemului poate fi
abordată ca o împletire de conexiuni (directe şi inverse) stabilite între variabilele
sistemului. Ansamblurile conecxiunilor relativ stabile formează mecanismele feed-
back ale sistemului, prin intermediul cărora are loc reglarea şi adaptarea acestuia,
ţinând cont de obiective şi fluctuaţiile mediului. Comportamentul global al sistemului
este efectul interacţiunii şi interdependenţei mecanismelor feed-back.
3)Principiul sinergiei: efectul global al interacţiunilor şi interdependenţelor
dintr-un sistem nu este aditiv în raport cu efectele locale produse la nivelul
elementelor sau subsistemelor componente. Rezultă că funcţionarea elementelor
considerate intercorelate, generează la nivelul întregului un efect mai mare (sau mai
mic) decât suma efectelor individuale, numit efect global se numeşte efect sinergic.
4)Principiul complementarietăţii externe. Orice sistem social este un element
sau un subsistem al cel puţin unei bucle de conexiune inversă dintr-un alt sistem, de
ordin superior. O consecinţă directă a acestui principiu este faptul că subsistemele
unui sistem social pot fi privite, la rândul lor, ca sisteme mai mult sau mai puţin
autonome.
5)Legea raportului entropie/sintropie: în sistemele sociale entropia (dezordinea)
creşte continuu şi are un caracter ireversibil, cu toate acestea, însă, prin derularea
proceselor de sintropie (negentropie), opuse degenerării entropice, poate avea loc o
creştere provizorie a ordinii, o "revenire" a ordinii. Sau, cu alte cuvinte, pe perioade
determinate de timp, în sistemele sociale poate apărea tendinţa ca sintropia
informaţională să sporească, iar entropia informaţională să se diminueze.
Comunicarea organizaională

1.Definirea comunicării organizaţionale. Comunicarea impregnează viaţa


organizaţiei.Presupunerile şi explicaţiile legate de comunicăre pot fi împărţite în
două mari categorii:
1)comunicarea privită ca un proces de transmitere a unor mesaje, proces prin
care o persoană influenţează starea mentală sau conduitele altor persoane;
2)comunicarea privită ca producţie şi schimb de semnificaţii.
Pentru comunicarea-proces mesajul reprezintă acel lucru pe care un emiţător îl
transmite, indiferent de mijlocul (canalul) utilizat. Pentru comunicarea-semnificaţie
mesajul este construit din semne care, în urma interacţiunii dintre participanţii la
comunicare, produc anumite înţelesuri.
Distincţia între comunicarea-proces de transmitere a mesajelor şi comunicarea-
producere de înţelesuri este una convenţională. Ambele laturi ale comunicării co-
există, se întrepătrund şi se influenţează reciproc. Întotdeauna, acolo unde observăm
o transmitere şi o receptionare de mesaje, vom identifica şi formarea de sensuri
pentru că, indiferent de optica în care este abordată, comunicarea invariabil
urmăreşte unul şi acelaşi scop: influenţarea comportamentelor. Schema de principiu a
comunicării-proces, elaborată de Shannon şi Weaver, este prezentată în fig. 1.

Mesaj Canal Feed-back


Transmiţător (mijloc) de Receptor Decodificare
transmitere mesaj

Zgomote Zgomote Zgomote

Fig. 1 Modelul de principiu al comunicării-proces

Dacă efectul comunicării - mesajul recepţionat - este diferit de cel intenţionat de


transmiţător, se consideră că procesul de comunicare a eşuat. Pentru a stabili unde a
intervenit eroarea, se analizează fazele întregului proces.

2. Zgomot, redundanţă şi entropie. Zgomotul poate să apară oriunde de-a


lungul procesului de comunicare: pe canal, la receptor, în mesaj sau la emiţător.
Zgomot este orice semnal recepţionat care nu a fost transmis de către emiţător sau
orice care împiedică decodificarea corectă a semnalului, ducând întotdeauna la
confuzii privind intenţia emităţorului şi limitând cantitatea de informaţie care poate fi
transmisă într-un anumit context şi într-o anumită perioadă de timp. A îmbunătăţi
comunicarea înseamnă a "curăţa" procesele de transmitere a mesajelor de zgomote.
Redundanţa reprezintă ceea ce este repetitiv, predictibil sau convenţional într-un
mesaj. Redundanţa stă la baza menţinerii ordinii într-un sistem. Repetitivitatea
proceselor de comunicare între elementele sistemului constituie sursa stabilităţii şi
reproducerii acelui sistem. Reversul redundanţei este entropia - înclinaţia sistemului
spre dezordine - ca efect al unei repetitivităţi şi predictibilităţi scăzute a mesajelor
vehiculate prin comunicare. Redundanţa contribuie la asigurarea preciziei transmiterii
şi decodificării mesajelor, fiind, în acelaşi timp, principalul instrument de control care
permite localizarea eventualelor erori de comunicare. În organizaţii, sursele mai
importante de redundanţă sunt contextul comunicării şi convenţiile, formale şi
informale, general acceptate. Altă funcţie a redundanţei constă în facilitarea depăşirii
inconvenientelor produse de canalele prea "zgomotoase". Repetitivitatea contribuie la
depăşirea problemelor legate de transmiterea unui mesaj "entropic", neaşteptat, la
rezolvarea problemelor ce ţin de captarea atenţiei audienţei şi selectarea canalului de
comunicare. Un alt grup de funcţii ale redundanţei are în vedere faptul că procesele de
comunicare, chiar dacă nu conţin ceva nou, folosesc canalele existente numai pentru a
le păstra deschise şi funcţionale. Relaţiile nu pot fi menţinute şi consolidate decât
printr-o comunicare permanentă ("Ochii care nu se văd se uită!"). Aceasta este
comunicarea fatică. Rolul ei este de a asigura coeziunea grupului sau organizaţiei.
Preocupându-se în exclusivitate de relaţiile existente, fără a vehicula informaţii noi,
comunicarea fatică este una profund redundantă. În general, redundanţa este un
puternic factor de întărire, de fixare a situaţiei existente, acţionând împotriva
schimbărilor.
Entropia este dată de totalitatea factorilor care împiedică buna comunicare, în
timp ce redundanţa este principalul mijloc de ameliorare a comunicării. Entropia
corespunde impredictibilităţii şi caracterului aleatoriu al semnalelor de comunicare.
Comparată cu redundanţa, entropia este mult mai puţin confortabilă pentru că nu oferă
repere clare pentru comunicare, ci, dimpotrivă, le slăbeşte calitatea.

3. Elementele procesului de comunicare. Un element esenţial al comunicării-


proces este canalul (mijlocul) de comunicare prin care este transmis mesajul. Canalul
este modalitatea, tehnică sau fizică, prin care mesajele sunt transformate în semnale
capabile să fie transmise către receptor. Mijloacele de comunicare pot fi: vocea
(intonaţia), faţa (mimica), corpul (gestica şi posturile), canalele tehnice (telefon, net,
fax etc.) şi operele de comunicare (grafice, diagrame, tabele, cărţi, proceduri scrise,
diverse documente, decoraţiuni, vestimentaţie, stil personal etc.).
Comunicarea nu poate exista fără coduri - reprezintă sisteme de semnificare
comune pentru membrii unei comunităţi. Codurile sunt alcătuite din semne, fizice sau
nu, din reguli sau uzanţe care stabilesc când şi cum aceste semne pot fi utilizate şi din
reguli care determină cum pot fi combinate semnele pentru a forma mesaje. Eficienţa
comunicării depinde de adecvarea codurilor la mijloacele de comunicare.
Un concept important pentru înţelegerea comunicării-proces este feed-back-ul:
transmiterea reacţiei receptorului înapoi la emiţător. Prin feed-back este realizat
controlul global al eficienţei comunicării. Funcţia lui este de a regla performanţa
comunicării în acord cu reacţiile audienţei, de a adapta mesajul transmiţătorului la
răspunsurile receptorului. Feed-back-ul conferă ciclicitate procesului de comunicare:
numai prin el receptorul este inclus cu-adevărat în comunicare. Astfel, feed-back-ul îi
semnalizează transmiţătorului în ce măsură comunicările emise de el au avut efectele
scontate. Calitatea comunicării depinde în mod decisiv de calitatea feed-back-ului.
Managementul este, în mod fundamental, o activitate de comunicare. Întreaga
funcţionare a organizaţiei se bazează pe o reţea de feed-back-uri interconectate, ceea
ce înseamnă că, practic, toate fluxurile, dinamicile şi procesele organizaţionale sunt,
fără vreo excepţie, comunicări sau schimburi de mesaje şi semnificaţii. Comunicarea
reprezintă mijlocul prin care este realizată comanda (reglarea) sistemului.
Orice comunicare este de asemenea o generare de înţelesuri, de sensuri. Atunci
când un şef comunică cu subordonaţii săi, aceştia înţeleg, mai mult sau mai puţin
corect, ce a vrut să însemne masajul managerului. Pentru ca o comunicare să aibă loc
acel şef trebuie să creeze un mesaj format din semne. Acest mesaj îl incită pe receptor
să-şi creeze pentru sine un înţeles care să fie cumva legat de sensul pe care l-a avut în
vedere iniţial transmiţătorul în mesajul său. Cu cât codurile receptorulul şi
transmiţătorului sunt mai asemănătoare, cu cât ei utilizează sisteme de semne mai
înrudite, cu atât vor fi mai apropiate cele două înţelesuri produse de procesul
comunicaţional. Un mesaj este abilitat să semnifice ceva numai de către un set
structurat de relaţii stabilite între participanţii la comunicare.

4. Elementele comunicării ca generare de semnificaţii. Pentru comunicarea-


semnificaţie importante sunt următoarele aspecte:
1)Semnele folosite în comunicare. Un semn este ceva care înlocuieste altceva
pentru cineva, într-un sens anumit sau referitor la o anumită calitate. Semnul, deşi se
referă la altceva decât el însuşi, este înţeles de cineva, adică are un efect în mintea
celui care-l foloseşte. Toate semnele sunt constructe umane şi pot fi înţelese în
termenii utilizărilor pe care le dau oamenii.
2)Codurile sau sistemele de semne. Aceste sisteme sunt dirijate de norme şi
reguli la care consimt toţi membrii unei comunităţi, care folosesc codul respectiv.
Există coduri comportamentale - care reglemeantează cum anume trebuie procedat
sau nu în anumite situaţii - şi coduri de semnificare - sisteme de semne şi interpretări
ale acestora.
3)Cultura în interiorul căreia operează semnele şi codurile. La urma urmei,
cultura este cea care orientează comunicarea către anumite înţelesuri. Semnificaţiile
sunt construite de către oameni şi determinate de cultura sau subcultura din care
aceştia fac parte.
Astfel, comunicarea poate fi privită şi ca generatoare de înţelesuri prin mesaje
transmise cu ajutorul unor semne şi coduri, în interiorul unei culturi. Noţiunea
centrală legată de comunicare ca generatoare de semnificaţii este codul. Orice cod
presupune în primul rând un evantai de semne (un "vocabular") din care este construit
mesajul. "Vocabularul" respectiv este o colecţie de concepte elementare sau
paradigme (modele de reprezentare şi înţelegere) cu ajutorul cărora poate fi descrisă o
anumită realitate. Aceste semne sunt combinate cu ajutorul unor reguli sau convenţii.
Toate codurile poartă anumite înţelesuri deoarece sunt formate din semne care se
referă, prin diferite mijloace, la altceva decât la ele însele. Nici un cod nu poate
funcţiona fără un acord comun între utilizatorii lui. Codurile de comunicare şi
culturile organizaţionale se întrepătrund strâns. Orice cod facilitează realizarea unei
funcţii organizaţionale bine identificate. Pentru eficienţa comunicării este necesar să
existe o bună adecvare între cod şi canalul (mijlocul) prin care este transmis mesajul.
Cu foarte puţine excepţii, codurile de comunicare au la bază apartenenţa la o
comunitate, adică un acord între utilizatorii lor privind semnele pe care le conţin,
regulile în funcţie de care aceste semne pot fi selectate şi combinate, semnificaţiile
deschise spre receptor şi funcţiile organizaţionale pe care codurile le facilitează. Un
criteriu important în diferenţierea codurilor este modul în care s-a ajuns la acord.
Există următoarele modalităţi de atingere a acordului:
1)prin convenţie şi utilizare, avându-se în vedere aşteptările nedeclarate, care
rezultă din experienţele comune ale membrilor unei culturi. Convenţia generează
aşteptări şi se bazează pe redundanţă, care uşurează decodificarea mesajului şi relevă
apartenenţa culturală a participanţilor la comunicare. Ea derivă din similitudini şi
analogii comportamentale fiind, de aceea, reconfortantă, dar, concomitent poate da
naştere unor rezistenţe la schimbare şi lipsei de originalitate. Acordul generat de
convenţii este de natură implicită, tacită. În comunicare este foarte important ca
transmiţătorul, la codificare, şi receptorul, la decodificare, să folosească aceleaşi
coduri, bazate pe aceleaşi convenţii. Altfel, apare riscul decodificării aberante. Un
mesaj codificat în codurile unei culturi poate sfârşi prin deformarea sau chiar prin
deturnarea sensului său dacă este decodificat prin folosirea codurilor altei culturi.
Decodificarea aberantă apare în situaţiile de comunicare când sunt folosite coduri
diferite pentru codificarea şi decodificarea aceluiaşi mesaj;
2)prin definirea unor coduri arbitrare sau logice, care asigură un acord explicit
şi definit. Aceste coduri asigură o relaţie fixată între semne şi înţelesurile lor. Ele sunt
impersonale şi statice. La folosirea codurilor arbitrare decodificarea aberantă nu mai
este posibilă întrucât diferenţele culturale sunr irelevante. Tot ceea ce trebuie să facă
participanţii la comunicare este să însuşească codurile.
3)prin elaborarea unor coduri estetice. Acestea nu pot fi înţelese decât cu
ajutorul indciilor incluse chiar în mesajele la codificarea cărora au servit. Codurile
estetice sunt influenţate în mod decisiv de contextul cultural în care sunt folosite,
îngăduind o negociere largă a înţelesurilor. Aceste coduri pot reprezenta o importantă
sursă de plăcere şi de sensuri prin ele însele, fiind foarte expresive. Ele se bazează
eminamente pe gusturi, preferinţe şi stilurile personale ale actorilor care comunică.
Decodificarea aberantă este foarte frecventă atunci când sunt utilizate aceste coduri.
Codurile şi convenţiile reprezintă liantul unei culturi. Ele ajută la identificarea
membrilor culturii şi la poziţionarea lor în cadrul acesteia. O cultură organizaţională
este o entitate activă, vie, dinamică deoarece membrii organizaţiei folosesc aceleaşi
coduri de comunicare.
Comunicarea apare nu doar ca o vehiculare mecanică de mesaje dinspre un
transmiţător către un receptor, ci şi ca o producere de semnificaţii. Aceste sensuri nu
apar per se, ci sunt puternic motivate de contextul cultural intern al organizaţiei.
Varietatea subculturilor organizaţiei poate constitui o prolifică sursă de
"scurtcircuitări" ale comunicării datorate decodificării aberante. Este esenţial nu
numai răspunsul la întrebarea "De la cine către cine şi cum transmitem?", ci şi
răspunsul la întrebarea "Ce anume transmitem şi ce anume ajunge?".

5. Comunicarea organizaţională ca sistem. Comunicarea organizaţională


trebuie privită ca un sistem dinamic, în interioirul căruia sunt stabilite relaţii
interactive între elemente (emiţător, receptor, mesaje, canale, coduri, sensuri etc.),
relaţii dificil de separat, dar şi relaţii interactive la nivelul contextului global al
comunicării. Principiile comunicării ce derivă din abordarea sistemică sunt:
1)Comunicarea este circulară şi complexă. Astfel, comunicarea organizaţională
nu are nici "început", nici "sfârşit". Organizaţia şi membrii ei se situează în câmpuri
învăluite de comunicare, care nu mai este o transmitere de mesaje, ci devine un
contact producător de sensuri. Comunicarea nu este lineară, ci complexă, adică
generatoare de imprevizibil: în cadrul ei pot să apară sensuri neintenţionate,
neprevăzute.
2)Comunicarea este interactivă. Ea nu mai este secvenţială şi unidirecţionată, în
cadrul ei fiind posibilă recursivitatea - întoarcerea efectelor asupra cauzelor care le-au
determinat. Interactivitatea este acţiunea reciprocă prin care se transformă
comportamentele participanţilor la comunicare.
3)Comunicarea este asociată unui context organizaţional determinat.
Elementele comunicării trebuie privite ca o totalitate. Întregul proces nu poate fi redus
la simpla sumă a elementelor sale. La rândul său, întregul este parte a unui sistem mai
cuprinzător, mai complex. Comunicarea înseamnă inserarea unui subiect complex
într-un mediu la fel de complex, iar relaţiile dintre subiect şi mediu sunt biunivoce,
recursive.
4)Comunicarea este o relaţie. Semnele şi codurile folosite în comunicare nu
sunt, ci doar exprimă relaţii care se regăsesc în interiorul şi în afara organizaţiei: în
oameni, în evenimente, în obiecte etc.
Cultura organizaţională

1. Definirea culturii organizaţionale. Cultura organizaţională trebuie privită


mai curând ca o sinteză complexă de valori şi atitudini, cu rolul de programare a
gândirii colective. În această ipostază, cultura organizaţională reprezintă un important
declanşator de percepţii, imagini, perspective şi semnificaţii care reverberează la nivel
comportamental (fig. 1).

Cultura
organizaţională

Comportamente Valori, atitudini,


organizaţionale etc.

Percepţii, imagini,
semnificaţii

Fig. 1 Cultura ca sursă a comportamentelor organizaţionale

Relaţia dintre cultură şi comportamentele organizaţionale nu este una de


cauzalitate simplă, lineară, ci una de cauzalitate circulară: chiar dacă sursa primară a
comportamentelor organizaţionale este cultura, în continuare rezultatele acestor
comportamente, experienţa şi cunoaşterea dobândite pe baza lor vor influenţa treptat
valorile existente fie prin consolidarea, fie prin infirmarea lor şi elaborarea altor
valori. Putem considera cultura organizaţională ca principal generator de
semnificaţii şi, deci, cea mai intensă, cea mai puternică formă de influenţare a
membrilor organizaţiei.
Termenul de cultură organizaţională cuprinde un sistem de idei, credinţe,
tradiţii, valori şi cunoştinţe care îşi găsesc expresia, de exemplu, în stilul
managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi membrii organizaţiei, în
imaginea publică etc. Cultura organizaţională permite evocarea particularităţilor
organizaţiei, a personalităţii ei, a principiilor de funcţionare şi dezvoltare a
organizaţiei. Cultura organizaţiei, ca filosofie a sa, reflectă un întreg sistem de
criterii ce definesc modul de gândire şi de acţiune a membrilor organizaţiei
respective, punându-şi amprenta asupra practicilor de organizare şi de conducere a
activităţilor.
Cultura organizaţională poate fi concepută ca un set de orientări atitudinale ale
membrilor organizaţiei faţă de diferite elemente ale realităţii interne şi externe.
Aceste orientări atitudinale sunt expresia unui sistem structurat de valori, criterii şi
ipoteze estimative, pe baza cărora membrii organizaţiei decid ce este bun şi
folositor pentru realizarea sarcinilor de muncă, pentru atingerea obiectivelor
urmărite, precum şi pentru menţinerea eficienţei. Valorile respective nu întotdeauna
corespund cerinţelor funcţionale obiective ale organizaţiior şi nu întotdeauna
contribuie la asigurarea eficienţei. Prin analogie cu fiinţa umană, cultura organizaţiei
reprezintă "personalitatea" ei. Organizaţiile, ca şi oamenii, au "inteligenţă",
"caracter", "temperament". Aceste elemente esenţiale ale personalităţii
organizaţionale definesc modul în care organizaţia va reacţiona la constrângerile
externe şi problemele interne, îşi va formula obiective şi va acţiona în sensul atingerii
lor. Comportamentul unei organizatii este în primul rând expresia culturii sale.
2. Tipologia culturilor organizaţionale. În cadrul culturilor există
convingeri profund înrădăcinate referitoare la felul în care ar trebui organizată
munca, cum trebuie exercitată autoritatea şi controlaţi oamenii. În fiecare
organizaţie se disting câteva atitudini de bază, orientări, dimensiuni
comportamentale cu ajutorul cărora poate fi poziţionată cultura organizaţiei
respective:
Cultura de tip "putere" este caracterizată prin: o sursă de putere centrală şi linii
de forţă şi influenţă exercitate radial spre exterior, de la sursa de autoritate. În
culturile de tip "putere" controlul este exercitat prin intermediul unor persoane
cheie, alese special conform unui număr redus de proceduri şi reguli birocratice;
deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe şi mai puţin
pe temei procedural sau pur logic. Aceste culturi atrag oamenii înclinaţi spre putere,
spre risc, spre politică. Problema centrală în culturile "putere" este creşterea
dimensiunii organizaţiei, deoarece este dificilă cuplarea mai multor activităţi,
menţinându-se, totodată, un control şi o coordonare centralizată eficientă. Într-o
cultură “putere“ baza autorităţii o constituie controlul resurselor cu câteva elemente
de putere personală în centru; performanţa este apreciată după rezultate,
manifestându-se toleranţă faţă de mijloacele folosite; atmosfera din aceste culturi
poate părea aspră şi dură, ele putând fi cât de neplăcute pe atât de eficiente.
Cultura de tip "rol", corespunzătoare organizaţiilor de tip birocratic, este
caracterizată prin: puternice sectoare funcţionale specializate; coordonare de la vârf de
către o echipă restrânsă de manageri; un grad înalt de standardizare şi formalizare a
activităţilor; control prin reguli şi proceduri; definirea precisă a posturilor;
precizarea strictă a autorităţii. În aceste culturi sursa principală de putere este poziţia
ierarhică. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor,
puterea personală nefiind acceptată, iar autoritatea experţilor fiind tolerată numai în
zone bine precizate prin regulamente. Cultura de tip "rol" preferă regulile şi
procedurile ca metode preferate de influenţă. Acest tip de organizare are succes într-
un mediu stabil, unde piaţa este constantă, previzibilă sau controlabilă. Culturii
de tip "rol" îi este dificil să se adapteze la schimbări, nevoia de schimbare este
percepută cu încetineală, iar reacţia este lentă. Cultura de tip "rol"' este întâlnită
acolo unde economiile de scară sunt mai importante decât flexibilitatea, iar
profunzimea specializării şi expertiza tehnică sunt mai importante decât
inventivitatea. Această cultură oferă, în primul rand, securitate, iar performanţele sunt
evaluate în funcţie de standarde şi răsplătite printr-o treaptă de salarizare adecvată şi,
eventual, printr-o promovare în cadrul sectorului funcţional.
Cultura de tip "sarcină" este orientată către îndeplinirea eficientă a sarcinilor
profesionale sau a proiectelor. În aceste culturi accentul este pus pe executarea
sarcinii, urmărindu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi
pentru fiecare nivel al organizaţiei, care sunt lăsaţi apoi să se descurce singuri.
Trăsătura definitorie a culturilor de acest fel este caracterul lor de echipă, în care
rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe
divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Sursa centrală de putere în aceste culturi este
puterea profesională. Cultura de tip "sarcină" este extrem de adaptabilă; grupurile de
muncă sau echipele de proiecte sunt constituite pentru scopuri precise şi pot fi
reorganizate, abandonate sau menţinute; organizaţia poate reacţiona rapid deoarece
fiecare grup include forţele de decizie necesare. Acest tip de cultură este indicat
atunci când sunt importante receptivitatea şi flexibilitatea în raport cu condiţiile
mediului şi ale pieţei, care este de natură concurenţială şi în care viteza de reacţie este
importantă. Managerul dintr-o cultură de tip sarcină trebuie să fie flexibil şi
încrezător în capacitatea sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă.
În cultura de tip "persoană" individul constituie elementul central. Dacă
o astfel de organizaţie există, atunci ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe
membrii săi, promovându-le interesele, fără vreun obiectiv global. Mecanismele de
control şi chiar ierarhiile sunt imposibile în aceste culturi, cu excepţia cazurilor când
există un consimţământ mutual (contract psihologic). În această cultură influenţa este
dispersată, iar baza de putere, dacă există, are, de regulă, o sursă profesională:
membrii organizaţiei fac ceea ce se pricep mai bine să facă şi sunt consultaţi în
privinţa subiectelor în care sunt experţi.

3. Factorii care influenţează cultura organizaţiei. Aceşti factori sunt:


Proprietatea, liderii importanţi şi istoria organizaţiei. Multe organizaţii reflectă
caracterul fondatorilor şi liderilor lor. Informaţia despre aceştia permite clarificarea şi
înţelegerea fundamentului unor proceduri şi tradiţii, deoarece aceste personaje au
puterea să contureze modul iniţial de funcţionare a organizaţiei, ei sunt creatorii
normelor, a modului de gândire, de acţiune şi de luare a deciziilor. Proprietatea
centralizată în firmele publice, în organizaţiile dominante de fonduri sau în firmele
antreprenoriale, pretinde o cultură a puterii, cu un control ferm asupra resurselor, în
timp ce proprietatea dispersată are o influenţă difuză, bazată pe surse alternative de
putere. Organizaţiile tinere, noi, trebuie să fie ori agresive şi independente (cultura
"putere"), ori flexibile, adaptabile şi receptive (cultura "sarcină"), fiind caracterizate,
adeseori, printr-o combinaţie a acestor trăsături. Schimbările dintr-o organizaţie sunt
frecvent însoţite de o repudiere a culturii, structurii şi procedurilor vechi.
Dimensiunea organizaţiei. Cu cât organizaţia este mai mare, cu atât mai mult
cultura ei tinde spre cea de tip "rol", acest lucru datorându-se creşterii importanţei
controlului şi coordonării odată cu creşterea volumului, complexităţii şi diversităţii
activităţilor. Dar, ajunsă la o anumită dimensiune, organizaţia nu mai poate să-şi
menţină eficienţa doar pe baza unor reguli şi proceduri formale, realitatea internă şi
externă devenind prea complexă pentru a putea fi reglementată exclusiv pe baza unui
cadru formalizat. În aceste situaţii se procedează la descentralizări şi la crearea unor
unităţi autonome, cultura tinzând spre una de tip "sarcină".
Tehnologia poate indica în ce măsură anumite aspecte, cum ar fi producţia,
marketingul, finanţele sau administraţia, etc. sunt dominante, fiind capabile să impună
un anumit set de convingeri şi orientări la nivelul întregii organizaţii. Se consideră că:
operaţiile programabile, de rutină sunt mai potrivite culturii de tip "rol"; tehnologiile
scumpe, bazate pe costuri mari şi în care cheltuielile în caz de avarie sunt mari, tind să
încurajeze monitorizarea şi supervizarea în detaliu şi cer o specializare profundă,
determinând o cultură de tip "rol"; tehnologiile ce implică economii de scară,
producţie de masă, investiţii masive preferă culturile de tip "rol"; operaţiile
discontinue, lucrările şi producţia de unicate sunt potrivite culturilor de tip "putere" şi
"sarcină"; tehnologiile ce se schimbă rapid necesită culturi de tip "sarcină" sau
"putere"; sarcinile cu un grad înalt de interdependenţă pretind o coordonare
sistematică şi, prin urmare, o cultură de tip "rol".
Misiunea şi obiectivele organizaţiei. Prin misiune este declarat specificul
activităţilor pe care organizaţia le va desfăşura şi cursul pe care managementul îl va
lua în viitor, caracterizând ceea ce organizaţia intenţionează să facă şi să devină pe
termen lung. O misiune corect formulată arată cine este organizaţia, ce face ea şi
încotro se îndreaptă. Obiectivele oferă o imagine concretă asupra orientării generale a
organizaţiei în funcţie de misiune, iar strategia vizează modul necesar de atingere a
obiectivelor, ţinând cont de condiţiile interne şi factorii externi. Dacă obiectivele
organizaţiei urmăresc atingerea unui nivel ridicat al calităţii produselor, atunci este de
preferat o cultură de tip "rol", dacă însă obiectivele vizează creşterea, inovarea,
dezvoltarea organizaţiei este de preferat o cultură de tip "sarcină" şi/sau "putere".
Mediul. Pentru ca atât cultura, cât şi structura să fie eficace, ele trebuie să
reflecte diferenţierile produsului sau serviciului, zonele geografice, tipul de distrbuţie
sau clasificările beneficiarilor (segmentarea). Unui mediu dinamic şi complex, pentru
asigurarea competitivităţii şi eficienţei, trebuie să-i răspundă o cultură de tip "sarcină",
iar cultura de tip "rol" este eficace într-un mediu simplu şi stabil. Ameninţările
mediului, precum şi oportunităţile furnizate de acesta, cosntând în fuziuni, preluări,
schimbări ale climatului economic, pot fi "tratate" cel mai bine de către cultura de tip
"putere", în care personalităţile dominante se pot mişca rapid şi decisiv. Privatizarea
firmelor publice sau reorganizările majore din firmele private reclamă şi ele o cultură
de tip "putere" pentru dirijarea schimbărilor necesare.
Oamenii (membrii organizaţiei). Diferite tipuri de cultură reclamă contracte
psihologice diferite. Anumite tipuri de oameni vor fi mulţumiţi şi vor avea succes într-
o cultură, iar în alta nu. În această ordine de idei: indivizii cu toleranţă mai mică faţă
de ambiguitate preferă delimitarea strictă a rolului lor şi, prin urmare, o cultură de tip
"rol"; nevoia mare de siguranţă de asemenea poate fi satisfăcută cel mai bine într-o
cultură de tip "rol"; nevoia definirii propriei identităţi în cadrul muncii reclamă culturi
de tip "putere" şi "sarcină"; impactul aptitudinilor şi talentelor individuale este mai
semnificativ în culturile "putere" şi "sarcină", decât în cultura "rol"; resursele umane
de "calitate inferioară" pot fi mai bine valorificate în culturile de tip "rol", iar cele de
"calitate superioară" - în culturile "sarcină" sau "putere".
Capitalul de imagine al organizaţiei

1. Imaginea ca proiecţie a identităţii organizaţionale

Imaginea unei organizaţii reprezintă mai mult decât suma produselor sau
serviciilor pe care le oferă publicului. Imaginea înseamnă mai întâi de toate starea de
spirit şi percepţiile pe care publicul le are în ceea ce o priveşte 1. Manifestările de
bază ale imaginii sunt reputaţia, notorietatea şi credibilitatea organizaţiei - veritabile
amprente ale personalităţii organizaţionale, gravate în conştiinţa diferitelor segmente
ale publicului (fig. 25).

Reputaţie

Notorietate Credibilitate

Fig. 1 "Trinunghiul de aur" al imaginii organizaţionale

Conturul imaginii publice a organizaţiei este definit de o serie de imagini


specifice dar complementare: imaginea de marcă, imaginea de produs sau de servicii,
imaginea instituţională, etc. Mai exact, imaginea publică se formează la confluenţa
unor procese destinate să cristalizeze personalitatea organizaţională: activităţi de
participare socială, performanţele obţinute, atitudinea personalului, publicitatea, etc.
Imaginea instituţională a organizaţiei se referă la percepţiile şi reprezentările
publicului privind calitatea produselor sale, nivelul succesului financiar şi comercial,
implicarea socială, eforturile consumate în vederea costruirii unei identităţi specifice.
O organizaţie reflectă mai întâi de toate charisma, filozofia managerială, orizontul,
capacitatea de lideranţă, valorile, competenţa, inspiraţia şi curajul celor care o
administrază, precum şi etica muncii, motivaţiile, atitudinile, calificarea şi gradul de
loialitate a celor care formează personalulu de execuţie. Cu alte cuvinte, imaginea
instituţională a organizaţiei este apreciată în funcţie de performanţele obţinute,
calitatea şi impactul produselor/serviciilor realizate, integritatea dovedită în relaţiile
cu terţii, participarea socială şi civică. Construcţia imaginii instituţionale este un
proces laborios şi de durată, pe parcursul căruia imaginea este, în primul rând,
definită, ca apoi să fie difuzată, consolidată şi reînnoită permanent. Mijloacele
campaniei instituţionale sunt relaţiile publice şi comunicarea instituţională care
înglobează toate formele de comunicare destinate valorizării personalităţii
organizaţionale. Scopul acestor mijloace este de a prezenta organizaţia ca pe un actor
credibil şi respectabil, determinând impresii şi atitudini favorabile organizaţiei.
Aşadar, ele constituie activităţi de persuadare care, influenţând opiniile şi convingerile
publicului, încearcă să "vândă" notorietatea organizaţiei şi să creeze în jurul ei o
atmosferă de simpatie bazată pe cunoaştere, înţelegere şi acceptare.
Complementară imaginii instituţionale este imaginea de marcă a organizaţiei.
Marca reprezintă orice semn sau simbol utilizat pentru a diferenţia produsele sau
serviciile unei organizaţii. Imaginea de marcă se structurează fie în jurul unei
caracteristici a produsului, fie în jurul bunei reputaţii a organizaţiei (exemple de
mărci: NIKE, Toyota, Renault, Haineken, Milka, Romstal, Nestle etc.). Dacă mesajele
de construire a imaginii instituţionale sunt adresate simultan mai multor segmente ale
1
Haineş R., Imaginea instituţională, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2003, p. 10.
publicului, imaginea de marcă se conturează cu ajutorul unor strategii de convingere
mai ales a consumatorilor produsului, încercând să creeze la consumator o atitudine
favorabilă în ceea ce-l priveşte. Imaginea de marcă depinde de personalitatea
produsului pe care organizaţia intenţionează s-o evidenţieze. Personalitatea
produsului constă în reprezentarea mentală pe care şi-o formează clienţii despre
produs, despre atributele sale fizice şi psihologice, adică în ceea ce clientul vede şi
percepe, în semnificaţia pe care o ia numele produsului în conştiinţa clientului. În
acest fel, imaginea de marcă este o imagine izvorâtă dintr-o asociere de idei şi
sentimente atunci când este evocată marca. De pildă, imaginea de marcă pe care a
creat-o Seat este o imagine care sugerează performanţa şi stilul, identificare pe care o
extinde asupra unui ansamblu de produse. Expresivitatea imaginii de marcă rezultă
din originalitatea, calitatea, modul de prezentare a produsului. Marca poate fi privită
şi ca un semn prin care organizaţia oferă o garanţie de securitate şi calitate şi îşi
asumă responsabilităţi.
De regulă, clienţii unei organizaţii dispun de mult mai multe informaţii despre
produsele ei, decât despre organizaţia însăşi. De aceea, imaginea de marcă este mai
penetrantă decât imaginea instituţională. Tot din acest motiv imaginea de marcă
deseori joacă rolul de vehicul pentru imaginea globală a organizaţiei. Se poate spune
că organizaţiei "i se duce buhul" în primul rând datorită percepţiilor produselor sale.
Marca este definită de un nume, un fel de "semnătură" prin care organizaţia
dobândeşte personalitate. Această "semnătură" poate îmbrăca o mulţime de forme:
logo-ul, simbolul, sloganul, sigla, etc. Orange este denumirea firmei la care se
asociază un pătrat de culoare portocalie reprezentând logo-ul; numele Petrom la care
se asociază logo-ul, capul de lup; sigla BRD pentru Banca Română pentru Dezvoltare;
litera majusculă W la VolksWagen, etc.
În afară de imaginile instituţională şi de marcă, la conturarea imaginii globale
a organizaţiei participă şi imaginea de produs dată de calităţile intrinseci pe care el
le prezintă. De exemplu, fiabilitatea şi performanţa tehnică a maşinilor germane
proiectează o imagine care vine să se alăture altor tipuri de imagine, deseori chiar
suprapunându-se peste ele. Oricum, toate dimensiunile imaginii globale se conjugă şi
interacţionează, alcătuind un ansamblu complex, având funcţia de a genera o viziune
atractivă asupra organizaţiei.
Nevoia de a dezvolta o imagine publică apare sub impulsul a două tipuri de
constrângeri:
1)presiunile interne de marketing şi de urmărire a unei cât mai favorabile
poziţionări pe piaţă;
2)presiunea externă a diferitelor zone ale mediului.
Imaginea publică a organizaţiei este produsul tuturor formelor de comunicare
orientate spre valorificarea identităţii organizaţionale. De aceea, conceptul cheie
implicat în demersul de configurare şi promovare a imaginii organizaţiei este cultura
organizaţională. Practic, imaginea publică este proiecţia externă a culturii
organizaţionale, expresia directă a credinţelor, convingerilor, valorilor, normelor etice
şi profilului managerial al organizaţiei. Rareori imaginea este mai bună decât
realitatea organizaţională determinată de cultură. Desigur, uneori se întâmplă să
avem de-a face cu sindromul "mărului cu vierme": sub o imagine strălucitoare se
ascund practici manageriale şi relaţii organizaţionale "găunoase". Însă asemenea
situaţii nu durează mult, realitatea ieşind mai curând sau mai târziu la suprafaţă sub
formă de crize, tensiuni, conflicte, scandaluri, etc. De regulă, imaginea nu diferă prea
mult de cultura organizaţiei. Aceasta întrucât o imagine este construită cu ajutorul
unor mesaje, iar cele mai sugestive mesaje în acest sens sunt chiar comportamentele şi
atitudinile angajaţilor şi managerilor organizaţiei. Reiterăm: imaginea este consecinţa
tuturor formelor de comunicare pe care le practică organizaţia sau, în alţi termeni, ea
este rezultanta comunicării globale a organizaţiei. De exemplu, schema de imagine a
binecunoscutului concern automobilistic RENAULT îşi propune să fixeze în
conştiinţa publicului imaginile de putere şi competenţă, pe de o parte, şi personalitate
şi stil, pe de altă parte. În acest scop, RENAULT adresează publicului 1)mesaje de
autodepăşire, prin intermediul politicilor de identitate şi de integrare în lumea
globalizată, vizând în principal mijloacele şi capacităţile firmei; 2)mesaje de invocare
"mai bine", cu ajutorul politicilor de inovare care vizează prioritar competenţele,
performanţele, produsele şi serviciile şi, în sfârşit 3)mesaje de implicare, prin
intermediul politicilor de parteneriat, participare decizională şi responsabilitate socială
care vizează configuraţia structurilor de funcţionare şi a relaţiilor firmei cu mediul
social2.
Proiectarea externă a imaginii dezirabile a organizaţiei presupune acţiuni
diferenţiate în funcţie de numeroşi factori3:

Sistemul de acţiuni imagologice


Tab. 1
Procese Situaţie actuală Opţiuni Coordonarea
schimbării
Realitatea Cine suntem? Ce vrem să fim? Ce schimbări trebuie
organizaţiona Cum ar trebui să ne operate în interior
lă manifestăm? pentru a modifica
simultan realitatea şi
imaginea?
Autoevaluare Cum ne autopercepem Cum ar trebui să ne Unde greşim?
a şi autointerpretăm? evaluăm?
Imaginea Cum suntem Cum vrem să fim Ce facem pentru a
altora percepuţi? De ce percepuţi şi proiecta în exterior
suntem reprezentaţi reprezentaţi? imaginile considerate
aşa şi nu altfel? pozitive?

Realitatea organizaţiei poate fi sondată şi interpretată din exterior cu ajutorul


unor indicatori specifici4:

Indicatori de imagine a organizaţiei


Tab. 2

2
Brochand B., Lendrevie J., Le publiciter, Dalloz, Paris, 1989, p. 80.
3
Halic B.-A., Chiciudean I., Analiza imaginii organizaţiilor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2004,
p. 26.
4
Ibidem, p. 29.
Indicatori de Subindicatori de imagine
imagine
1.Eficienţa modul de organizare; cifra de afaceri; notorietatea
(performanţa mărcii/produselor; capacitatea de export; nivelul profitului şi
organizaţiei) rentabilităţii; poziţii deţinute pe diferite pieţe/segmente de piaţă;
politica de investiţii; resurse financiare la dispoziţie; dotarea cu
resurse umane; amplasări şi densitatea reţelei de reprezentanţi;
atmosfera morală internă; protecţia socială a anjagaţilor; etc.
2.Competenţa Profesionalism; experienţă; corectitudine; moralitate; calitatea
managerială deciziilor; opţiunile strategice; respectarea legislaţiei; etc.
3.Competenţele Calificarea personalului; corectutidine; experienţă; mod de tratare a
(abilităţile) clienţilor; etc.
personalului
4.Implicare acţiuni umanitare; sponsorizări; organizarea unor manifestări
socială şi civică culturale, sportive, ştiinţifice; conştiinţă ecologică; iniţiative civice;
etc.

2. Influenţarea reprezentărilor

Conceptul de imagine este strâns legat de altul, cel de reprezentare.


Reprezentarea este, de fapt, o construcţie mentală cu importante funcţii cognitive. În
această ipostază, reprezentările sunt declanşatoare de comportamente. O
reprezentare, după Flament, este în esenţă un ansamblu structurat de cogniţii privind
un lucru, eveniment sau fenomen, împărtăşite de membrii unei colectivităţi umane
relativ la lucrul, evenimentul sau fenomenul respectiv5.
În grupurile umane, reprezentările constituie o modalitate particulară de
cunoaştere, asociată simţului comun, referindu-se la sistemul de cunoştinţe, credinţe,
opinii, convingeri împărtăşite de membrii grupului faţă de diferite aspecte ale
realităţii interne şi externe. În acest fel, reprezentările constituie nucleul dur al culturii
grupului. Funcţia reprezentărilor constă în constituirea realităţii prin intermediul a
două procese interdependente esenţiale: 1)obiectivarea, care selecţionează
informaţiile din context şi le schematizează pentru a le înscrie în logica şi coerenţa
internă a grupului, făcându-le astfel consensuale şi comunicabile; 2)ancorarea prin
care are loc implementarea reprezentării, apelând la credinţele, valorile şi cunostinţele
preexistente în grup şi permiţând ataşarea a ceva nou la ceva care este vechi.
Apariţia reprezentărilor, deci şi a imaginilor, este posibilă în următoarele
condiţii:
1)difuzarea informaţiei despre lucrul, evenimentul sau fenomenul care constituie
obiectul reprezentării;
2)poziţionarea apropriată a grupului faţă de obiectul reprezentării;
3)generarea unor comportamente şi discursuri coerente în legătură cu un obiect
mai puţin cunoscut.
În practică, reprezentările determină schematizări active ale simţului comun,
creând condiţii de structurare a unor adevăruri comune. Oricând şi oriunde
reprezentările etalează două dimensiuni complementare: aceea a imaginii şi aceea a
semnificaţiei ce-i corespunde. Fiecărei imagini îi este asociată o semnificaţie şi invers,
fiecărui sens îi este ataşat o imagine. În interiorul şi în jurul organizaţiilor,
5
Flament C., Structura, dinamica şi transformarea reprezentărilor sociale, în Neculau A. (coord.),
Reprezentări sociale, Societatea Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995, p. 155.
reprezentările şi, deci, imaginile sunt vehiculate de comunicări, care reglează relaţiile
interpersonale şi intergrupuri. Toate modalităţile şi reţelele de comunicare participă la
organizarea acestor relaţii, sprijinind procesele de influenţare. Astfel:

Imagini
Comunicare Reprezentări Influenţare
Sensuri

Procesul de creare a imaginii organizaţiei reprezintă nu altceva decât un proces


de influenţare a opiniilor segmentelor de public de care organizaţia este interesată.
Aceste segmente sau grupuri pot fi de două tipuri:
-grupuri de apartenenţă sau grupuri din care facem parte, ale căror valori, norme
şi limbaj le-am însuşit şi în mijlocul cărora trăim şi acţionăm;
-grupuri de referinţă sunt acele grupuri ale căror valori, norme, comportamente,
limbaj sunt adoptate drept criterii, modele şi puncte de reper pentru judecăţile şi
opiniile noastre, pentru obiectivele noastre personale.
Influenţa de grup este posibilă în virtutea următoarelor fenomene psihologice:
presiunea la conformare; stereotipurile; personalitatea centrală; imaginea de sine în
grup şi imaginea grupului pentru sine; deformarea percepţiei realităţii în funcţie de
interesele grupului de apartenenţă; veniturile; ideologia; orizontul educaţional; stilul
de viaţă etc.
Atitudinile oamenilor pot fi influenţate inclusiv de persoane cărora li se acordă
încredere, autoritate şi valoare personală. În orice caz, obiectivele influenţării
opiniilor se referă la motivarea indivizilor; modelarea comportamentelor; crearea
unor noi moduri de gândire şi de comportament. Indiferent de modalitatea de
influenţare a opiniilor la care se recurge, toate pot fi sintetizate în următoarea idee:
schimbarea semnificaţiilor informaţiilor transmise către public.
Comunicarea de influenţare implică următoarele relaţii de putere între emitent şi
receptor: puterea coercitivă, puterea legitimă, puterea recompensatoare, puterea
expertului, puterea referenţială.

3. Cum se construieşte imaginea organizaţiei

Dacă intenţia de influenţare internă a reprezentărilor şi atitudinilor este motivată


prin dorinţa managerilor de a asigura conformitatea comportamentelor în muncă ale
angajaţilor la standardele manageriale, care este atunci sensul influenţării opiniilor
externe şi promovării unei anumite imagini a organizaţiei? Raţiunea acestui demers se
explică prin nevoia de diferenţiere avantajoasă a organizaţiei în raport cu altele de
acelaşi tip. De multe ori, atunci când între organizaţiile concurente există prea puţine
şi nesemnificative deosebiri în modul de organizare şi funcţionare, în produsele sau
serviciile oferite, notorietatea, credibilitatea şi reputaţia, adică imaginea, rămân
singurele surse de avantaje competitive. Aceasta înseamnă că imaginea devine un
activ generator de câştiguri şi, ca orice activ, el necesită investiţii specifice de creare,
menţinere şi dezvoltare. Este evident că imaginea se transformă într-un activ pentru
organizaţie numai dacă se concretizează într-o reprezentare favorabilă de care
beneficiază organizaţia respectivă în rândul publicului său. O asemenea imagine
trebuie să atragă obligatoriu simpatia diferitelor grupuri externe, în primul rând a
clientelei.
Aşadar, imaginea publică a organizaţiei este ideea sau reprezentarea pe care
grupurile externe şi-o formează despre ea, concretizându-se în opinia pe care publicul
şi-o face despre personalitatea organizaţiei6. Mai exact, conceptul de imagine publică
a organizaţiei se prezintă ca un concept sintetic care încorporează întreaga panoplie
de manifestări particulare asociate imaginii, cum ar fi comunicarea instituţională,
imaginea de marcă, publicitatea, reputaţia, etc., toate constituind multiple faţete ale
imaginii publice a organizaţiei.
În ceea ce priveşte personalitatea organizaţiei, observăm că procesul de
coagulare a acesteia se înscrie între două categorii de referinţă: cultura organizaţională
şi imaginea publică a organizaţiei. Aceste două dimensiuni ale realităţii
organizaţionale sunt complementare şi interdependente. Chiar dacă acţiunea de
condiţionare comportamentală exercitată de cultura organizaţională inclusiv asupra
imaginii este una "genetică" şi de aceea foarte puternică, imaginea are un caracter
explicit, vizibil, exprimându-se manifest şi public.
O altă diferenţă semnificativă între imagine şi cultura organizaţională constă în
fragilitatea primeia şi stabilitatea celei de-a doua. Exact acesta este motivul pentru
care, adesea, imaginea proiectată sau dorită de organizaţie nu corespunde cu imaginea
percepută de public. Controlul evoluţiei imaginii în mediu reprezintă un demers destul
de dificil şi deseori costisitor. O organizaţie aproape niciodată nu suscită percepţii
identice la diferite segmente ale mediului său. Imaginea ei poate provoca reacţii
pozitive în unele grupuri şi neutre sau negative în altele. De exemplu, o firmă poate fi
foarte bine apreciată de bursă, datorită rezultatelor financiare excepţionale, însă
funcţionarea ei poate să stârnească, datorită poluării degajate, indignarea unor
colectivităţi locale, etc. Oricât de pozitivă şi consolidată ar fi la un moment dat
imaginea creată, organizaţia niciodată nu poate avea un control total asupra ei.
Oricând pot interveni factori perturbatori de natură să deterioreze imaginea, aceasta
având nevoie de măsuri sistematice de protejare. Atitudinile şi opiniile publicului pot
fi extrem de labile, caracteristică care solicită o "veghe imagologică" permanentă şi
elaborarea continuă a unor activităţi de protejare a imaginii construite.
Construirea imaginii publice a organizaţiei este un proces laborios ce implică
următoarele faze:
1)Captarea atenţiei, suscitarea unor percepţii pozitive şi a unei atitudini de
simpatie din partea publicului. Scopul acestui prim demers constă în scoaterea
organizaţiei din anonimat şi prezentarea ei într-o lumină favorabilă. În această fază
este pusă temelia viitoarei reputaţii a organizaţiei.
2)Câştigarea încrederii şi fidelizarea publicului. Miza acestui demers este de a
obişnui publicul să gândească numai în termeni pozitivi la organizaţie, de a-i
minimiza incertitudinile şi anxietăţile legate de acţiunile, evoluţiile sau produsele
organizaţiei.
3)Fructificarea beneficiilor de imagine. Aceste câştiguri pot fi atât de natură
comercială (creşterea vânzărilor) sau financiară (îmbunătăţirea performanţelor), cât şi
de natură intangibilă (dobândirea prestigiului şi credibilităţii, atragerea simpatiei şi
susţinerii publicului).
4)Consolidarea capacităţii de absorbţie a crizelor organizaţionale. Capitalul de
imagine acumulat în perioadele de stabilitate trebuie folosit ca stimulator al receptării
mesajelor de către public în timpul eventualelor crize. Haloul pozitiv pe care şi-l
construieşte organizaţia poate să o apere în cazuri de conflicte, scandaluri sau
dezastre.

6
Haineş R., Op. cit., pp. 141-142.
Construirea şi promovarea imaginii organizaţiei se plasează într-o zonă de
confluenţă şi interacţiune strânsă a activităţilor de publicitate, reclamă, utilizare a
liderilor de opinie şi creare a evenimentelor. Mesajele transmise în cadrul acestor
activităţi trebuie orientate pe următoarele coordonate:
1)evidenţierea locului şi rolului organizaţiei;
2)evidenţierea activităţilor organizaţiei;
3)evidenţierea rolului membrilor organizaţiei şi a relaţiilor dintre aceştia şi
organizaţie;
4)evidenţierea evenimentelor importante din interiorul organizaţiei.
Misiunea unei strategii de creare a imaginii organizaţiei constă în definirea,
proiectarea şi consolidarea identităţii acesteia în mentalul segmentelor de public
relevante pentru supravieţuirea şi performanţa organizaţiei. Elementele acestei
strategii sunt: obiectivele propuse; principalele atribute ale imaginii organizaţiei;
categoriile de segmente-ţintă; mesajele care trebuie transmise fiecărui segment-ţintă;
canalele de comunicare a mesajelor; termenele de realizare a activităţilor prevăzute;
resursele necesare; programele de relaţii publice pentru punerea în aplicare a strategiei
de creare a imaginii7.
Prin natura lor, strategiile de creare a imaginii pot fi de următoarele tipuri (sau
combinaţii ale lor):
1)fructificarea "efectului halou", constând în utilizarea imaginii altei organizaţii,
a unui individ sau a unui fenomen ce beneficiază deja de credibilitate şi reputaţie
pentru a obţine un plus de atractivitate pentru organizaţia proprie;
2)răsturnarea imagologică, cu referire la un ansamblu de măsuri de relaţii
publice proiectate astfel încât să schimbe în timp scurt caracterul imaginii unei
organizaţii, din preponderent defavorabil într-unul preponderent favorabil - prin
asocierea produselor/serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de largă audienţă şi
cu efecte importante în viaţa colectivităţii;
3)utilizarea unitară a multiplicatorilor de imagine astfel încât principalii
purtători şi agenţi de difuzare a imaginii (angajaţi, clienţi, parteneri, mass-media, etc.)
să fie informaţi într-o manieră unitară pentru a retransmite către alte segmente ale
publicului mesajele pozitive privind imaginea organizaţiei;
4)diferenţierea imaginii, respectiv diferenţierea mesajului transmis cu
evidenţierea prioritară a caracteristicilor specifice organizaţiei.

4. Criza: deprecierea imaginii organizaţiei

Neglijarea problemelor, cu impact semnificativ la public, generate de produsele,


serviciile sau alte aspecte ale funcţionării organizaţiei, provoacă pătrunderea acestora
într-o zonă a crizei de imagine, care poate fi definită ca fiind un stadiu de deteriorare
a încrederii, notorietăţii şi reputaţiei publice ce pune în pericol funcţionarea normală
sau chiar supravieţuirea organizaţiei.
Cum apare criza de imagine? Din punct de vedere strict tehnic, o imagine
proastă (criza de imagine) se formează printr-un proces identic ca cel de creare a
imaginii favorabile. În general, oricare ar fi aceea, imaginea organizaţiei rezultă din
procesarea unor mesaje pe care indivizii şi diverse grupuri le percep despre
organizaţie. Procesul de formare a imaginii este, în esenţă, o înlănţuire de reprezentări
ce se conturează despre organizaţie. Structurarea imaginii are loc prin dezvoltarea
7
Chiciudean I., Ţoneş V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002,
p.19
unui complex informaţional bazat pe emiterea, recepţionarea şi evaluarea de către
public a mesajelor organizaţiei. În acest complex intră informaţii răspândite prin
propriile canale, prin reclamă şi publicitate, prin relaţiile cu colectivitatea, prin
atitudinile şi opiniile exprimate sau afişate de către membrii organizaţiei şi prin gradul
de satisfacţie pe care îl resimt clienţii în urma utilizării produselor/serviciilor
organizaţiei.
Două tipuri de mesaje contribuie la formarea imaginii organizaţiei:
1)mesajele funcţionale, provenite chiar din activitatea şi performanţele
organizaţiei, fiind, de regulă, caracterizate prin credibilitate, coerenţă şi stabilitate
întrucât se referă la evenimente şi lucruri verificabile şi observabile;
2)mesajele emise deliberat, concepute şi lansate de structuri specializate în
comunicare (PR, publicitate, marketing, reclamă) cu scopul de a orienta percepţiile
asupra mesajelor funcţionale şi a facilita recepţionarea lor pozitivă de către
segmentele de public din arealul de interes al organizaţiei.
Condiţia esenţială pentru cultivarea unei imagini favorabile constă în
asigurarea combatibilităţii şi coerenţei celor două tipuri de mesaje.
Stancu şi Stoica oferă un model de identificare a combinaţiilor celor două tipuri
de mesaje8:
-mesaje funcţionale pozitive + mesaje deliberate pozitive credibilitate,
succes, coerenţă;
-mesaje funcţionale pozitive + mesaje deliberate negative pierderea
credibilităţii şi incoerenţă;
-mesaje funcţionale negative + mesaje deliberate pozitive contradicţii,
incoerenţă sporită, stare de precriză imagologică;
-mesaje funcţionale negative + mesaje deliberate negative incoerenţă
maximă, criză de imagine.
Punctele în care se poate declanşa criza de imagine sunt următoarele:
1)întreruperea sau deformarea mesajelor;
2)modificarea criteriilor de evaluare a mesajelor din partea segmentelor-ţintă;
3)fluctuaţiile de credibilitate (instabilitatea în timp a imaginii).
Cauzele profunde generatoare de crize de imagine pot fi clasificate astfel:
1)incapacitatea organizaţiei de a-şi crea şi gestiona o identitate solidă şi coerentă
atât în interior, cât şi în mediul său;
2)absenţa unor preocupări sistematice a managementului pentru definirea şi
proiectarea unei imagini puternice;
3)lipsa unui control satisfăcător al organizaţiei asupra mesajelor de imagine;
4)incapacitatea de a compatibiliza mesajele de imagine emise de organizaţie.
Oricare ar fi manifestările sale concrete, o criză de imagine nu apare brusc, ci
se suprapune şi este provocată de o criză de identitate datorată unei culturi
organizaţionale inconsistente. O criză de imagine este destul de dificil de identificat
întrucât apare în zona de comunicare între organizaţii şi mediul acestora şi, de regulă,
generează efecte de durată. Cele mai grave efecte ale unei crize de imagine sunt
următoarele:
-criza de imagine poate genera o criză organizaţională de amploare;
-criza de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea şi dezvoltarea
întregului sector de activitate;
-criza de imagine poate modifica percepţia publicului asupra opţiunilor şi
evoluţiei strategice a organizaţiei;

8
Stancu V., Stoica M.A., Relaţii publice. Succes şi credibilitate, Editura Concept, Bucureşti, 1997.
-criza afectează cultura organizaţională, calitatea climatului psihologic intern şi
relaţiile organizaţiei cu partenerii, clienţii, furnizorii, etc.

Organizaţii în criză
1. Criza organizaţională dincolo de aparenţe

Aproape fără vreo excepţie, deteriorarea imaginii reprezintă un semnal sigur al


apariţiei unor seroase probleme în funcţionarea organizaţiei. Criza de imagine este o
"însoţitoare fidelă" a unor dezechilibre şi disfuncţii din interiorul organizaţiei,
probleme definite cu ajutorul termenului mai larg de criză organizaţională.
În general, termenul de criză se referă la o stare de anormalitate în funcţionarea
organizaţiei sau în relaţiile dintre aceasta şi mediu. Una dintre cele mai frecvente
cauze declanşatoare de crize organizaţionale este incapacitatea managementului de a
evalua şi interpreta problemele, precum şi de a lua decizii, perioadă în care este
perturbată coeziunea şi evoluţia normală a organizaţiei. Această incapacitate este
rezultatul unor puternice presiuni de schimbare organizaţională, care, însă, nu sunt
satisfăcute. În acest fel, criza poate fi definită ca o etapă în evoluţia organizaţiei,
caracterizată printr-o acumulare accelerată a problemelor şi dificultăţilor,
proliferarea conflictelor şi tensiunilor, factori care compromit integritatea, existenţa,
reputaţia şi performanţa organizaţiei.
Abordarea structurală a organizaţiei facilitează o înţelegere mai bună a
fenomenului crizei organizaţionale. Organizaţia este alcătuită din două subsisteme:
structura fizică (care înglobează resursele umane, tehnico-materiale, tehnologice,
financiare) şi structura simbolică (care cuprinde obiectivele şi strategiile, structura
organizatorică formală, sistemele de gestiune, relaţiile informale, cultura
organizaţională). Având în vedere acest dualism, Pauchant defineşte criza
organizaţională ca pe o perturbare gravă a întregului sistem organizaţional, care
afectează atât structura fizică, cât şi pe cea simbolică 105. În consecinţă, în situaţii de
criză membrii organizaţiei constată că cele mai importante principii, raţiuni, norme
şi valori ale organizaţiei sunt eronate şi nu mai corespund realităţii, fapt care
generează serioase presiuni de schimbare. Pornind de la această înţelegere a crizei,
Pauchant conceptualizează un model de evoluţie şi management al crizei
organizaţionale (fig. 1).

Structura
fizică Incident Accident

Structura Conflict Criză


simbolică

Nivel local Nivel sistem

Fig. 1 Modelul Pauchant al crizei organizaţionale


Modelul Pauchant evidenţiază următoarele situaţii-tip:
1)Incidentul (eveniment care afectează local structura fizică a organizaţiei), cum
ar fi, de exemplu, întreruperea activităţii unei unităţi a organizaţiei fără a compromite
funcţionalitatea întregului sistem, defecţiunea putând fi înlăturată rapid şi la costuri
relativ scăzute;

105
Pauchant T. C., Transforming the Crisis-Prone Organizations: Preventing Individual,
Organizational and Environmental Tragedies, Jossey-Boss, San-Francisco, 1992, pp. 12-13
2)Accidentul (eveniment care afectează întregul subsistem fizic) care întrerupe
activitatea întregii organizaţii la nivel fizic fără a afecta, însă, componentele simbolice
ale acesteia;
3)Conflictul (eveniment care afectează local structurile simbolice ale
organizaţiei), care nu pune însă sub semnul întrebării principiile, regulile şi valorile
fundamentale ale organizaţiei;
4)Criza propriu-zisă, respectiv un conflict generalizat şi externalizat, care
răvăşeşte fundamentele conceptuale şi valorice ale existenţei organizaţiei întrucât
afectează grav funcţionalitatea principalelor structuri simbolice.
Bineînţeles, crizele pot avea şi o evoluţie cvasi-lineară, de la incident la criză,
prin parcurgerea unor situaţii intermediare (accidentul şi conflictul), care sunt
deopotrivă şi semnale de alarmă şi oportunităţi de consolidare a organizaţiei, adică
ocazii de minimizare a probabilităţii apariţiei în viitor a altor crize. De cele mai multe
ori însă crizele izbucnesc imprevizibil. Crizele de rutină, cu probabilitatea cea mai
ridicată de declanşare, sunt consecinţe ale neglijării unor incidente, accidente şi
conflicte sau a administrării lor ineficiente. Se poate ajunge de la incident la criză prin
acumularea progresivă a unor efecte negative produse de soluţii necorespunzătoare şi
un management defectuos.
Este necesară o abordare sistemică şi complexă a organizaţiei pentru a putea
surprinde originile crizelor organizaţionale. De regulă, crizele se declanşează sub
influenţa unui sistem de cauze strâns interdependente, care se autoalimentează şi se
susţin reciproc. Nu doar ignoranţa sau decizii umane greşite duc la izbucnirea crizelor,
ci şi tot felul de cercuri vicioase, "efecte fluture", fenomene gen "buturuga mică
răstoarnă carul mare", acumulări treptate asemeni bulgărului de zăpadă etc. Astfel,
evoluţia crizelor preferă mai curând scenarii catastrofice decât traiectorii line.
Întrucât crizele afectează profund atât structurile fizice, cât şi pe cele simbolice,
efectele lor se pot conretiza nu numai în pagube sau costuri materiale, financiare sau
umane, ci şi în pierderi de natură simbolică:
1)extinderea crizei asupra întregului sector de activitate, deteriorându-i imaginea
şi ameninţându-i dezvoltarea;
2)schimbarea orientării strategice a organizaţiei datorită răsturnării percepţiei
bipolare (bine/rău) a opiniei publice;
3)perturbarea lumii subiective a membrilor organizaţiei şi reconsiderarea
identităţii, rolului, loialităţii, puterii, autoestimării, echilibrului intern al individului ca
membru al organizaţiei.

2. Criza de comunicare ca pandant al crizei organizaţionale

Ambiguitatea şi incoerenţa comunicărilor interne şi externe reprezintă elemente


comune ale crizei organizaţionale, oricare ar fi cauzele şi natura lor concretă. Astfel,
criza de comunicare este o componentă majoră a crizei organizaţionale, putând fi
definită ca întreruperea sau perturbarea proceselor de transmitere a mesajelor şi de
creare a semnificaţiilor, care fac imposibilă sau oricum îngreunează cooperarea,
dialogul şi manifestarea identităţii organizaţionale. Problemele de comunicare
niciodată nu apar izolat, crizele de comunicare internă fiind întotdeauna însoţite de
crize de comunicare externă. De aceea, trebuie explorate simultan atât cauzele interne,
cât şi cele externe care pot genera crize de comunicare.
Dintre cauzele interne ale crizelor de comunicare cele mai uzuale sunt
următoarele:
-lipsa sau ignorarea normelor şi regulilor de comunicare internă;
-bulversarea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită viciilor din
canalele de comunicare utilizate;
-prezenţa unor bariere în procesele comunicaţionale (bariere datorate
orizonturilor de interpretare şi de aşteptare ale celor implicaţi în comunicare, bariere
de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate diferenţelor de status etc.);
-stiluri de comunicare interpersonală a managerilor care nu încurajează feed-
back-ul şi dialogul;
-o prea mare ruptură între comunicarea informală şi cea formală;
-absenţa sau eficienţa scăzută a procedurilor şi structurilor specializate în
comunicarea internă şi externă etc.
Printre cele mai frecvente cauze externe am putea enumera:
-organizaţia este sufocată de o cantitate prea mare de informaţii şi mesaje
externe, lipsindu-i capacitatea de a le prelucra corespunzător;
-acţiuni intenţionate de perturbare a comunicării organizaţionale prin
manipularea percepţiilor şi reprezentărilor publicului intern şi extern;
-existenţa unei ostilităţi accentuate faţă de organizaţie, concretizată în blocarea
accesului la sursele şi canalele de informare şi comunicare, precum şi reducerea
receptivităţii publicului la mesajele organizaţiei;
-campanii deliberate de erodare a credibilităţii comunicării externe a organizaţiei
etc.
Crizele de comunicare produc numeroase efecte negative:
1)Reducerea eficienţei comunicării interne ca urmare a proliferării necontrolate
a unor canale paralele, a apariţiei zvonurilor şi a înmulţirii mesajelor redundante sau
contradictorii. Datorită acestui fapt organizaţia devine neguvernabilă;
2)Alterarea structurii simbolice a organizaţiei concretizată în criza autorităţii,
escaladarea conflictelor, jocuri de putere distructive, pierderea coeziunii interne,
confuzie decizională şi relaţională;
3)Inversiunea radicală şi bruscă a normalului. Astfel, toate caracteristicile stării
de normalitate (sentimentul de linişte şi siguranţă, reciprocitatea, împărtăşirea
comunicaţională, disponibilitatea, atitudinea pozitivă faţă de ceilalţi, valorile comune
etc.) se transformă în contrariul lor (anxietate, izolare, insecuritate, reprezentarea
negativă a celorlalţi, perspective divergente etc.). Această iluzionare comunicaţională
duce la instaurarea unei atmosfere conflictuale;
4)Cu rare excepţii, criza de comunicare afectează grav imaginea organizaţiei.
Conflictele interne slăbesc identitatea organizaţiei şi, implicit, capacitatea acesteia de
a proiecta în exterior o imagine favorabilă;
5)În funcţie de gradul de dependenţă a altor organizaţii criza de comunicare
poate provoca reacţii în lanţ: problemele comunicaţionale ale unei organizaţii se
propagă în mediu, contaminând alte organizaţii.
Prevenirea crizelor de comunicare şi, pe această cale, protejarea organizaţiei de
crize mai ample poate fi realizată cu ajutorul următoarelor măsuri:
-proiectarea unor sisteme de comunicare organizaţională multidirecţionale,
multiinstrumentale şi flexibile;
-adaptarea comunicării în funcţie de procesele de creare a valorii pentru clienţii
organizaţiei;
-constituirea unor structuri specializate şi profesionale de dezvoltare a
comunicării şi de promovare a imaginii organizaţiei;
-compatibilizarea comunicărilor formale şi informale;
-combaterea zvonurilor printr-o informare corectă, completă şi oportună;
-descurajarea manipulării infpormaţionale a membrilor organizaţiei şi a
segmentelor relevante ale publicului;
-elaborarea unor segmente integrate şi permanente de management al crizelor
organizaţionale;
-dezvoltarea relaţiilor parteneriale cu diverse organizaţii.
Cea mai sigură garanţie împotriva crizelor de comunicare este o cultură
organizaţională care încorporează ca valori fundamentale deschiderea,
reciprocitatea şi cooperativitatea membrilor organizaţiei.

3. Managemnetul crizei. O abordare sistemică

Asadar, criza reprezintă un conflict acut, extins la scara întregii organizaţii.


Amploarea conflictului este atât de mare încât slăbeşte considerabil capacitatea
managementului de a mai controla realitatea organizaţională şi de a readuce
încrederea publicului intern şi extern în organizaţie. Situarea controlabilităţii şi
credibilităţii organizaţiei la cote extrem de reduse este, deci, o trăsătură definitorie a
crizei organizaţionale106. Prin urmare, sarcina centrală a managementului de criză
este reinstaurarea controlului asupra organizaţiei şi reabilitarea reputaţiei acesteia în
conştiinţa propriilor angajaţi şi a publicului extern.
Funcţiile managementului de criză sunt următoarele: semnalizarea/detecţia;
pregătirea/prevenirea; reducerea/limitarea efectelor nocive; recuperarea/refacerea. În
funcţie de acentul pus pe unele sau altele din aceste activităţi, managementul crizei
poate fi reactiv sau interactiv. Astfel, managementul reactiv acordă o atenţie scăzută
activităţilor de detectare a semnalelor timpurii şi prevenire a crizei. În schimb,
managementul reactiv se concentrează pe limitarea efectelor negative şi recuperarea
funcţională şi imagologică a organizaţiei. Cu alte cuvinte, el intervine mai cu seamă
după declanşarea crizei. Defectul evident al acestui tip de management constă în
incapacitatea de a anticipa crizele şi de a învăţa din erorile trecutului. De asemenea,
efectele negative ale crizelor pot fi atât de serioase încât intervenţiile post-factum să
nu reuşească contracararea lor eficace. În comparaţie, managementul interactiv acordă
o atenţie sporită tuturor funcţiilor, astfel încât face posibilă o mobilizare susţinută a
tuturor resurselor organizaţionale pentru a aface faţă crizei. Managementul interactiv
operează sistematic cu strategii specifice de abordare a crizei. Conceperea şi punerea
în aplicare a unei strategii de criză presupune parcurgerea câtorva etape:
1)diagnosticul nivelului de pregătire a organizaţiei pentru crize;
2)planificarea acţiunilor de prevenire, limitare şi refacere;
3)comunicarea permanentă cu actorii interni şi segmentele relevanta ale
publicului extern;
4)evaluarea reacţiilor organizaţiei la crize şi revizuirea periodică a planurilor.
Evaluarea stadiului de pregătire a organizaţiei în vederea confruntării cu o
criză reprezintă momentul decisiv al elaborării strategiei de criză. Pentru a testa
capacitatea de reacţie anti-criză, organizaţia este analizată în cele patru dimensiuni
esenţiale ale sale:
1)Strategii organizaţionale: existenţa unor programe sau proceduri speciale de
intervenţie pentru a face faţă crizelor, conflictelor, accidentelor sau incidentelor.

106
Meyboom P., American Industrial Hygiene, Fairfax, 1993
2)Structura organizatorică: în ce măsură repartiţia autorităţii formale, modul de
constituire a subunităţilor funcţionale, procedurile decizionale, delegarea
responsabilităţilor etc. permit mobilizarea rapidă şi intervenţii hotărâte în caz de crize.
3)Cultura organizaţională: dacă normele neoficiale, sistemul de credinţe şi
convingeri, codurile comportamentale, liniile atitudinale de bază, etica elaţională etc.
admit posibilitatea apariţiei unor riscuri şi crize, orientându-i pe angajaţi spre acţiune
şi asumarea de responsabilităţi şi iniţiative.
4)Caracteristicile individuale ale angajaţilor organizaţiei şi experienţele lor
subiective: predispoziţia de a recurge la diverse mecanisme de apărare, gradul de
manifestare a anxietăţii, tendinţa de abandon etc.
Fără îndoială, în orice organizaţie există vaste zone de suprapunere a acestor
straturi. Zonele de interferenţă reprezintă câmpuri în care are loc întărirea sau, din
contră, erodarea capacităţii organizaţiei de a înfrunta o criză. De altfel, în interiorul
acestor zone, crizele şi efectele lor se manifestă cel mai pregnant şi tot acolo sunt
localizate resursele şi competenţele necesare soluţionării crizelor.
Cum poate fi recunoscută o organizaţie predispusă la crize? Care sunt trăsăturile
organizaţiei pregătite pentru crize?
Organizaţiile predispuse la crize sunt, sub aspectul caracteristicilor strategice,
promotoarele unor comportamente reactive, centrate preponderent pe simpla
supravieţuire sau oricum pe obiective limitate. Structurile lor organizatorice sunt
puternic centralizate şi birocratizate, iar activitatea managerială este focalizată pe
control. Inconsistenţa valorilor şi codurilor comportamentale , adică slăbiciunea
culturii organizaţionale este un alt indiciu al organizaţiei predispuse la crize. În cele
din urmă, profilul psihologic cel mai răspândit printre angajaţi este conturat de
elemente ca anxietatea, introverirea, egocentrismul pronunţat şi tendinţa de evitare.
La nivel strategic, organizaţia pregătită pentru crize promovează
comportamente active, diversificate, îşi asumă riscuri şi abordează obiective
dezvoltative îndrăzneţe, cultivând la angajaţi capacitatea de învăţare. Din punct de
vedere structural, această organizaţie asigură un echilibru între flexibilitatea necesară
reacţiilor rapide şi un control ierarhic riguros. Cultura organizaţională a acestei
organizaţii este puternică şi bine înrădăcinată, orientându-i pe membrii organizaţiei
spre eficienţă operaţională şi schimbare. Angajaţii organizaţiei gândesc pozitiv,
experimentează, comunică, îşi asumă responsabilităţi şi iniţiative.
Strategia de gestiune a crizelor organizaţionale înglobează următoarele acţiuni:
1)Acţiuni strategice:
-revizuirea filozofiei manageriale;
-încorporarea conceptului de criză în misiunea organizaţională;
-includerea sistemului de management al crizelor în planificarea strategică a
organizaţiei;
-simularea periodică a deciziilor de criză;
-elaborarea unor planuri de intervenţie pentru diferite situaţii de risc.
2)Acţiuni tehnice şi organizatorice:
-constituirea echipelor de management al crizelor;
-alocarea unui buget special destinat managementului crizelor;
-conceperea şi implementarea unor proceduri de acţiune în situaţii de criză;
-monitorizarea atentă a proceselor tehnologice şi a produselor cu un potenţial
sporit de generare a riscurilor;
-crearea unor rezerve de resurse organizaţionale pentru situaţii de criză;
-recurgerea la serviciile unor experţi în managementul situaţiilor de risc şi criză.
3)Acţiuni evaluative şi de diagnosticare:
-generalizarea practicilor de auditare;
-introducerea unor proceduri de asigurare a securităţii personalului şi
patrimoniului;
-dezvoltarea relaţiilor cu mass-media;
-elaborarea unor sisteme de control al proceselor cotidiene potenţial generatoare
de riscuri;
-realizarea periodică a unor diagnosticări în vederea testării capacităţii de
răspuns a organizaţiei în situaţii de criză;
-după absorbţia crizelor, efectuarea unor evaluări critice a comportamentelor
organizaţionale.
4)Acţiuni de comunicare:
-formarea unui personal specializat în contactele cu mass-media şi comunicarea
cu publicul;
-intensificarea comunicării cu comunitatea locală;
-dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de intervenţie (pompieri, protecţia
civilă, poliţia, salvarea etc.);
-asimilarea noilor tehnologii de comunicare.
5)Acţiuni psihologice şi asupra culturii organizaţionale:
-îmbunătăţirea dialogului cu presonalul;
-monitorizarea atentă a efectelor crizelor şi riscurilor asupra moralului Şşi
comportamentelor angajaţilor;
-testarea gradului de anxietate şi stress la angajaţi;
-rememorarea simbolică periodică a crizelor, riscurilor şi succeselor din trecut.
Există în cadrul organizaţiei numeroase convingeri şi atitudini eronate care îi
împiedică pe manageri şi angajaţi să realizeze o evaluare sinceră şi corectă a
capacităţii organizaţionale de a administra o criză. De multe ori se consideră că
dimensiunea, amplasarea, managementul sau performanţele actuale ale organizaţiei
reprezintă de la sine factori de apărare împotriva crizelor. Este vorba de
autosuficienţă: "Aşa ceva nu ni se poate întâmpla!" De asemenea, deseori se crede că
în timpul crizelor nu pot fi aplicate proceduri speciale sau că atractivitatea sporită a
unor afaceri justifică orice mijloace, oricât de riscante ar fi acelea. În numeroase
cazuri poate interveni şi un gen de relaxare ("culcat pe o ureche" i se spune în termeni
mai populari) datorită unui mediu considerat prielnic. Sunt neglijate incidentele,
accidentele sau conflictele minore, privite ca riscuri şi costuri "intrinseci" ale
afacerilor. A vedea crizele ca pe nişte incidente izolate şi nu ca pe nişte deficienţe de
sistem şi a considera că majoritatea crizelor se rezolvă de la sine alte două frecvente
greşeli de estimare. Că mai toate crizele sunt neimportante, că nu ai ce învăţa din ele,
că orice criză este unică şi că nu este posibil să le prevezi şi să te pregăteşti pentru
toate sau că sunt suficiente numai soluţii tehnice şi financiare pentru a face faţă
crizelor sunt alte mostre de judecăţi eronate privind crizele organizaţionale. Această
scurtă listă de exemple ne dovedeşte că cel mai vulnerabil punct în abordarea şi
managementul crizelor organizaţionale este de natură culturală. O cultură
organizaţională care nu acceptă criza şi nu facilitează comportamente adecvate în
situaţii de criză este principalul obstacol în calea implementării unui sistem eficace
de management al crizelor.
Supraestimarea capacităţilor organizaţionale şi competenţelor personalului,
absenţa unor proceduri speciale de criză, secretomania managementului superior,
concentrarea doar pe efecte de imagine, manipularea opiniei publice etc. sunt cauze
obişnuite ale eşecului în managementul situaţiilor de criză.
Fundamentul conceptual al unui sistem eficace de gestionare a crizelor este
constituit, în ultimă instanţă, din răspunsurile corecte la întrebări de genul:
-Cu ce riscuri, probleme sau dificultăţi majore se poate confrunta organizaţia în
viitorul apropiat şi îndepărtat?
-Care este probabilitatea declanşării lor?
-Care sunt factorii declanşatori?
-Care sunt efectele posibile?
-Cum pot fi prevenite aceste riscuri, crize şi dificultăţi?
-Cum ar putea fi reabilitată organizaţia?
-Ce resurse, informaţii şi competenţe îi sunt necesare organizaţiei în caz de
izbucnire a acestor crize? etc.
Dacă înţelegem criza ca pe un conflict organizaţional acut şi generalizat,
atunci un management interactiv al crizei se va baza pe diagnosticarea şi previziunea
domeniilor în care pot să apară tensiuni şi divergenţe (de natură distributivă, de
interese, relaţionale, de optici şi valori) nu numai în interiorul organizaţiei, ci şi în
zonele de interferenţă a organizaţiei cu mediul său.
Managementul cunoaşterii organizaţionale

1. Organizaţiile ca sisteme cognitive.


Sarcinile managementului

De ce au nevoie organizaţiile de cunoaştere? Pentru a-şi procura informaţii


despre mediul în care funcţionează. De ce sunt necesare asemenea informaţii? Pentru
că organizaţiile trebuie să-şi orienteze sistematic comportamentele spre anumite
scopuri. De ce este necesară această orientare sistematică? Întrucât demersul poate
asigura condiţiile optime pentru satisfacerea cerinţelor concrete de realizare a
scopurilor. Aceste întrebări şi răspunsuri pun în evidenţă faptul că toate procesele
comunicaţionale din organizatii au o profundă motivaţie cognitivă, comportamentul
organizaţiilor fiind modificat de restricţii de natură teleologică, rezultate din
orientarea spre anumite obiective.
De ce, însă, organizaţiile ar avea nevoie de obiective? Pentru că reprezintă
sisteme deschise şi complexe, concepute şi construite pentru a se auto-reproduce şi a
se dezvolta, folosind în acest scop resurse "extrase" din mediul lor. Misiunea
comunicării organizaţionale este de a susţine cognitiv atât îndeplinirea obiectivelor,
cât şi întregul proces de auto-menţinere şi replicare a organizaţiei. Asadar, pentru a
putea supravieţui şi extinde, organizaţia îşi dezvoltă anumite modalităţi specifice de
identificare şi urmărire a unor obiective particulare. De exemplu, organizaţiile
economice îşi propun obiective financiare, comerciale, tehnologice etc. vizând rata
rentabilităţii, volumul vânzărilor, cota de piaţă, nivelul costurilor, fiabilitatea
proceselor, lansarea de produse noi etc. Orientarea spre obiective bine conturate
defineşte genul de cunoaştere necesar pentru o asemenea identificare şi urmărire 79.
Imperativul obţinerii acestei cunoaşteri împinge organizaţia către detectarea şi
utilizarea sistematică a unor pattern-uri generale şi recurente de relaţii informaţionale
la care are acces. Este vorba de susrsele interne şi externe de informaţii, precum şi de
canalele de conectare la aceste surse. În continuare pattern-urile informaţionale care
pot fi exploatate trasează sarcinile informaţionale pe care organizaţia trebuie să le
îndeplinească pentru a-şi putea ţinti obiectivele. Aceste sarcini informaţionale se
referă la procesarea anumitor categorii de informaţii şi la operaţiunile de prelucrare a
informaţiilor respective. La rândul lor, sarcinile informaţionale selectează
"programele cognitive" şi mecanismele de operare ale organizaţiei. "Programele
cognitive" structurează modul de desfăşurare a proceselor de căutare, procesare şi
utilizare a cunoaşterii. Ele reprezintă, de fapt, nişte rutine. Mecanismele de operare
execută programele cognitive şi sunt alcătuite din fluxurile interconectate ale
celorlalte resurse organizaţionale (tehnologie, stocuri, muncă, bani), care furnizează o
valoare clientului. Observăm, aşadar, următoarea curgere logică: de la impulsul de
autoconservare şi dezvoltare la obiective determinate, la cunoaştere specializată, la
sarcini informaţionale, la programe cognitive şi, în sfârşit, la mecanismele de operare
(fig. 1).

79
Bogdan R. J., Temeiuri ale cogniţiei. Cum este modelată mintea de către comportamentul teleologic,
Editura All, Bucureşti, 1994, p. 69
Supravieţuire şi
dezvoltare MEDIU

Obiective
organizaţionale

Cunoaştere strategică

Sarcini
informaţionale

Programe
cognitive

MEDIU Mecanisme de
operare

Fig. 1 Sistemul cognitiv al organizaţiei

În fig. 1 avem o succesiune logică de elemente care formează sistemul cognitiv


al organizaţiei. Sarcina generală a acestui sistem este de a procura şi dezvolta
capitalul de cunoaştere necesar pentru supravieţuirea, funcţionarea eficientă şi
dezvoltarea organizaţiei în contextul unui anumit mediu. Cunoaşterea reprezintă un
capital strategic pentru organizaţie. Fără a cunoaşte caracteristicile structurale şi
dinamice ale mediului său, organizaţiei îi va fi imposibil să-şi procureresursele
necesare. Fără o asemenea cunoaştere, organizaţia nu va putea nici să-şi structureze
procesele interne pentru a putea returna mediului ieşiri acceptate din punct de vedere
calitativ şi cantitativ. Această acceptare a produselor funcţionării organizaţiei este
condiţia indispensabilă pentru reînnoirea "ciclului metabolic" al organizaţiei, respectiv
pentru reaprovizionarea ei cu resursele necesare. Obţinerea cunoaşterii este, deci, o
funcţie cheie a organizaţiei, iar singurul mijloc de a o realiza eficient este
comunicarea. Conectarea sistemului intern de comunicare la angrenajele şi
conexiunlile externe ale organizaţiei este, de aceea, un factor de primă importanţă. În
virtutea acestui fapt, problema frontierelor organizaţiei se pare că ar fi o problemă
falsă. Sigur, sub aspect juridic şi contabil, organizaţiile reprezintă entităţi bine
conturate şi izolate de mediul lor. Numai că economia reală a organizaţiei ignoră
aceste bariere, oricum artificiale. Pentru a putea funcţiona eficient organizaţiile
trebuie să se angajeze într-o mulţime de schimburi şi relaţii cu mediul lor. Din punct
de vedere formal, frontierele organizaţiei sunt trasate de soldurile conturilor contabile
prezentate în bilanţ şi de contractele care atestă drepturile ei asupra unor bunuri,
mijloace, facilităţi sau beneficii etc. Este o viziune relativ simplistă: organizaţia este
pe atât de mică/de mare pe cât de mic/de mare îi este patrimoniul economic. Cum
putem însă explica existenţa unor organizaţii, având un patrimoniu impresionant, dar
care întâmpină serioase dificultăţi funcţionale, pe de o parte, şi a unor organizaţii
relativ mici sub aspect patrimonial, dar foarte dinamice şi eficiente, pe de altă parte?
Explicaţia este următoarea: performanţa sistemului cognitiv bazat pe o comunicare
organizaţională integrată (conectarea comunicărilor interne şi externe). Sistemul
cognitiv este factorul care face operaţional şi pune în valoare patrimoniul
organizaţiei. Organizaţia nu este doar un portofoliu de active şi pasive economice. A
privi organizaţia ca pe un portofoliu de cunoaştere şi de conexiuni şi ca pe o reţea
deschisă de fluxuri comunicaţionale este cel puţin la fel de important ca
reprezentările ei financiar-contabile sau juridice.
Orientarea organizaţiei către obiective are loc prin structurarea unor relaţii
informaţionale cu mediul (furnizorul de resurse). Faptul că aceste relaţii
informaţionale pot fi foarte diverse generează o multitudine de posibilităţi locale
distincte de orientare a comportamentului organizaţiei către obiective. Viaţa
organizaţiei şi implicit atingerea obiectivelor organizaţionale se desfăşoară într-un
anumit mediu. Mediul poate fi imaginat ca un spaţiu informaţional deschis între
organizaţie şi obiectivele ei. Rezultă că organizaţia este un sistem de comunicare
plasat într-un spaţiu comunicaţional, un spaţiu care trebuie cumva "umplut" 80. Numai
că nu există proceduri sau reguli standard pentru această "umplere", ceea ce explică
marea varietate de soluţii manageriale posibile. Căci managementul este structura
care asigură orientarea organizaţiei spre obiective, răspunzând de construirea
acestei orientări.
Există doi factori generali care influenţează managementul ca funcţie de
modelare a orientării spre obiective:
1)Acţiunea de atracţie a obiectivului. Spaţiul informaţional intern şi extern al
organizaţiei este constituit astfel incât să împingă sistematic organizaţia către
obiectivele sale. Ceea ce înseamnă că este utilă orice interacţiune sau conexiune
cauzală dinăuntrul sau dinafara organizaţiei dacă facilitează realizarea principalei
sarcini manageriale - orientarea organizaţiei către obiective. Corelarea programelor
cognitive ale organizaţiei cu varietatea comportamentelor acesteia se datorează
acţiunii de atracţie exercitată de obiective. Tot această acţiune determină şi
configuraţia sistematică a tranzacţiilor informaţionale dintre organizaţie şi mediu.
2)Acţiunea de împingere spre obiective (impulsul cauzei). Este exercitată de
relaţiile cauzale pe care se fundamentează funcţionarea organizaţiei. Interacţiunile
cauzale şi funcţionale de care se foloseşte managementul pentru a orienta organizaţia
spre obiective o determină pe aceasta să dezvolte relaţii informaţionale specifice cu
mediul. Redundanţa anumitor relaţii informaţionale reprezintă suportul adaptării
organizaţiei la condiţiile de mediu. Dacă atracţia obiectivului arată ce joc se joacă şi
după ce regului, impulsul cauzei indică cum anume se joacă jocul, cum sunt
respectate regulile, cu ce mijloace şi cum este recompensat câştigătorul.
Este nevoie de o complexă reţea de relaţii informaţionale, din interiorul şi din
jurul organizaţiei, pentru a asigura accesul ei la rutinele comportamentale necesare
îndeplinirii obiectivelor. A deţine cunoaştere echivalează cu a deţine acea informaţie
care face posibil ca, în mod sistematic, rutinele comportamentale să ducă la
rezultatele presupuse de obiective (fig. 2). Însă cunoaşterea nu se transformă automat
în comportamentele necesare. Relaţia dintre cunoaştere şi comportamente este
intermediată de cogniţii, adică de reprezentările pe care le au membrii organizaţiei
despre cauzalităţile - conexiunile dintre scopuri şi mijloace - care fac să funcţioneze
organizaţia.
80
Ibidem, p. 72
Informaţii interne şi
externe

Cunoaştere
organizaţională

Cogniţii (reprezentări,
analogii, sensuri)

Rutine
comportamentale

Obiective
organizaţionale

Fig. 2 Cunoaştere, comportamente şi obiective în organizaţii

Fig. 2 arată, de altfel, că nu este obligatoriu ca, în toate situaţiile organizaţionale,


cunoaşterea să preceadă acţiunea axată pe anumite obiective. Deseori acţiunea însăşi
produce îmbogăţirea cogniţiilor şi cunoaşterii sau, oricum, schimbarea lor.
Din punct de vedere cognitiv, sarcina managementului constă în a concepe
obiectivele organizaţionale în funcţie de particularităţile mediului şi în a defini
sistemul cognitiv al organizaţiei, ca referinţă pentru organizarea reţelei sistematice
de relaţii informaţionale implicate de orientarea spre obiectivele stabilite.
În acest punct trebuie trasată o delimitare între informaţia reflectantă şi
informaţia funcţională despre organizaţie ca spaţiu de intervenţie managerială.
Informatia reflectantă descrie starea organizatiei sau a diferitelor componente
organizaţionale (de exemplu: nivelul stocurilor, costul capitalurilor, cifra de afaceri,
valoarea activelor, gradul de îndatorare, durata medie de execuţie a comenzilor etc.),
arătând ce anume se întâmplă, fără a explica, însă, de ce. Informaţia cauzală apare
prin individualizarea anumitor lanţuri cauzale, exprimând funcţii şi interacţiuni ale
elementelor organizaţionale. Aşadar, această informaţie arată de ce se întâmplă
lucrurile care se îmtâmplă. De exemplu, creşterea productivităţii muncii într-o
întreprindere industrială poate avea loc atunci când cresc gradul de înzestrare tehnică
a muncii şi randamentul capitalului, iar vânzările pot creşte atunci când sunt lansate
oferte promoţionale etc. Problema managementului ca proces cognitiv (de
cunoaştere) este să convertească informaţia reflectantă în informaţie funcţională care
are rolul de a orienta întregul sistem organizaţional către obiective determinate.
Convertirea este posibilă dacă:
1)sunt identificate lanţurile de efecte specifice ale interacţiunii dintre diferite
elemente ale organizaţiei, interacţiuni corelate sistematic cu obiectivele urmărite;
2)aceste lanţuri de efecte, bazate pe corelaţii sistematice, sunt folosite ca "trasee
funcţionale" pentru orientarea organizaţiei către obiective.
Astfel, problema enunţată mai sus poate fi soluţionată prin reducerea la un
număr de sarcini informaţionale subordonate care satisfac condiţiile (1) şi (2) în
diverse combinaţii. Vedem că problema cognitivă a managementului devine
rezolvabilă prin înţelegerea sarcinilor informaţionale pe care trebuie să le execute
organizaţia şi, implicit, a configuraţiilor de relaţii informaţionale care permit acest
lucru. În primul rând, este vorba de sarcina conectării: organizaţia trebuie să găsească
şi să se conecteze la acele reţele de relatii informaţionale care sunt în măsură să-i
furnizeze cunoaşterea necesară. În al doilea rând, este vorba de sarcina alinierii, adică
a structurării şi procesării informaţiilor captate în forme pe care organizaţia le-ar putea
utiliza pentru a-şi controla comportamentele. Sarcina alinierii este critică întrucât
prin realizarea ei se convertesc intrările informaţionale (informatia reflectantă) în
efecte cognitive şi comportamente (informaţia funcţională). Concluzia este
următoarea: managementul trebuie să asigure integrarea internă şi externă a
organizaţiei (sarcina conectării), pe de o parte, şi să organizeze informatiile dobândite
pentru a produce cunoaşterea şi apoi rutinele comportamentale dorite (sarcina
alinierii), pe de altă parte. Cunoaşterea este rodul conexiunilor şi interpretărilor. În
această ipostază, cunoaşterea organizaţională poate fi închipuită ca o colecţie de
reprezentări, analogii şi semnificaţii care stau la originea celor mai multe
comportamente organizaţionale. În organizaţii, comunicarea şi cunoaşterea sunt
inextricabil sudate: prima o crează pe a doua, care, la rândul său, o îmbogăţeşte pe
prima. Comunicăm pentru a cunoaşte, iar cunoaşterea ne este necesară pentru a realiza
obiective. Odată obţinută, cunoaşterea serveşte la multiplicarea şi fluidizarea
contactelor, stimulând, în acest fel, comunicarea. Cunoaşterea într-adevăr poate
deveni sursa unei puteri imense, dar numai cu condiţia să fie asociată unor viguroase
reţele comunicaţionale.
2. A cunoaşte pentru a supravieţui,
a comunica pentru a cunoaşte

Fără cunoaştere nu poate exista organizare. Condiţia fundamentală a fiinţării


organizaţiilor este acumunarea şi diseminarea neîncetată a cunoaşterii. Potrivit lui
Maturana şi Varela, fondatorii Teoriei Santiago a cunoaşterii, procesul cunoaşterii sau
cogniţia este activitatea de susţinere a auto-perpetuării reţelelor organizaţionale 81.
Procesul cunoaşterii este subiacent procesului organizării la toate nivelele sociale, iar
interacţiunile oricărei organizaţii cu mediul său sunt în primul rând interacţiuni
cognitive, de dobândire, prelucrare şi utilizare a cunoaşterii. A cunoaşte este necesar
pentru a supravieţui. Evoluţia unei organizaţii de-a lungul ciclului său de viaţă, dar şi
numeroasele micro-decizii şi micro-acţiuni care îi formează existenţa cotidiană, se
bazează pe o multitudine de acte cognitive. Învăţarea şi dezvoltarea organizaţională
reprezintă dimensiuni-pereche ale realităţii unei organizaţii. Este important să
reţinem că toate elementele unei organizaţii sunt implicate în procesul cunoaşterii,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează sau funcţia specializată pe care o
execută.
Este dovedit că reţeaua reprezintă tiparul de organizare cel mai răspândit în
sistemele sociale, inclusiv în cele economice. La toate nivelele de organizare - de la
simplii muncitori ai unei mini-făbricuţe de confecţii şi până la vastele economii
regionale, cum ar fi cea europeană - elementele şi procesele sistemelor
organizaţionale sunt interconectate într-o densă structură comunicaţională de tip reţea.
Reţelele sunt configuraţii nelineare de organizare, funcţionarea lor bazându-se
pe numeroase circuite feed-back, negative şi pozitive, interconectate. Reţelele
organizaţionale sunt mai întâi de toate reţele comunicaţionale şi, în această ipostază,
nu pot exista fără un limbaj simbolic, relaţii de putere, reglementare normativă,
constrângeri valorice etc.82
81
Maturana H., Varela F., The Tree of Knowledge, Shambala Press, Boston, 1987
82
Capra F., Conexiuni ascunse, Editura Tehnică, Bucureşti, 2004, p. 124
Organizaţiile recurg la comunicare pentru a se auto-menţine. De fapt,
organizaţiile sunt alcătuite dintr-o multitudine de comunicări care circulă prin
structuri reticulare auto-generatoare. Aceasta înseamnă că fiecare comunicare
generează reprezentări, semnificaţii şi interpretări care, în continuare, produc alte
comunicări, astfel că întreaga reţea se auto-generează. Am arătat în cap. II că
procesele comunicaţionale sunt în esenţă conexiuni inverse (feed-back-uri). În
interiorul organizaţiei multiplele feed-back-uri comunicaţionale se intersectează sau
chiar se întrepătrund, creând un cadru simbolic şi normativ format din credinţe,
convingeri şi valori - un ansamblu structurat de semnificaţii împărtăşite, alimentat
continuu de noi comunicări. Acest cadru îi ajută pe membrii organizaţiei să-şi
găsească identitatea, iar pe organizaţia însăşi - să-şi conştientizeze propriile frontiere.
Bineînţeles, avem în vedere nu frontierele juridice sau patrimoniale, ci pe cele care
conturează spaţiul afectiv-moral al organizaţiei, spaţiucompus din aşteptările,
loialitatea, angajamentele şi implicarea membrilor. Comunicarea organizaţională
generează idei, atitudini şi contexte de semnificaţie, pe de o parte, şi reguli de
comportament, pe de altă parte. În organizaţii, comunicarea nu numai că procură
cunoaşterea, ci şi o transformă în comportamente.
Organizaţiile care prezintă într-o măsură mai mare trăsăturile şi comportamentul
unor reţele comunicaţionale auto-generatoare sunt mai flexibile, mai dinamice. Dintre
toate trăsăturile acestor reţele următoarele trei sunt deosebit de importante:
1)existenţa unui puternic sentiment de coeziune şi de aderare la un set de valori
comune a membrilor organizaţiei;
2)deschiderea către mediu şi toleranţa faţă de diversitate şi nou;
3)capacitatea sporită de învăţare.
A aduce structura internă a organizaţiei cât mai aproape de configuraţia unei
reţele comunicaţionale auto-generatoare şi a o conecta la multe alte reţele externe
asemănătoare este, practic, cheia supravieţuirii şi adaptării competitive a
organizaţiei.
Trăsăturile enunţate mai sus se dezvoltă atunci când organizaţiile se dezvoltă ca
nişte comunităţi de practică - contexte comune de semnificaţii83. O comunitate de
practică apare în sânul organizaţiei dacă între membrii acesteia există un angajament
reciproc şi o solidaritate pe baza cărora se dezvoltă ulterior un repertoriu comun de
norme tacite, rutine comportamentale şi cunoştinţe. Comunităţile de practică se
coagulează la nivelul dinamicilor informale ale organizaţiei. Ele au un caracter
adaptiv şi complex, impregnând structurile formale. Are loc, în acest fel, o diluare a
structurii ierarhice formale prin apariţia în ionteriorul ei a unor concentrări informale
structurate în reţea. Învăţarea sau capacitatea organizaţiei de a dobândi cunoaştere şi
de a o transforma în comportamente orientate spre obiective depinde de modul în care
interacţionează structurile formale şi reţelele informale.
Una dintre modalităţiel eficace de dezvoltare a capacităţii de învăţare a
organizaţiei constă în încurajarea şi consolidarea comunităţilor de practică, căci numai
în acest fel procesul de creare şi utilizare a cunoaşterii are un caracter natural, iar
difuzarea cunoasterii se concretizează nu doar în performanţa operaţională, ci şi într-
un puternic sentiment de satisfacţie personală a membrilor organizaţiei. Crearea
cunoaşterii şi pandantul său - comunicarea organizaţională - nu sunt posibile fără un
minimum de motivaţii spirituale, emoţionale şi morale.
Flexibilitatea presupune existenţa unei reţele active de comunicaţii, organizate
sub forma unor multiple conexiuni inverse interconectate. Configurarea şi stimularea
reţelelor comunicaţionale auto-generataore, ca suport al învăţării şi cunoaşterii,
83
Wenger E., Communities of Practice,Cambridge University Press, 1998
înseamnă nu doar a conecta organizaţia la mediul ei, ci, înainte de toate, a o conecta
într-o măsură cât mai mare cu sine însăşi. În ultimă instanţă, cunoaşterea este
produsă de indivizii care alcătuiesc organizaţia. Adevăratul capital al organizaţiei nu
este cunoaşterea, ci aceşti oameni. Această constatare ne duce la concluzia că esenţa
managementului cunoaşterii constă, de fapt, în optimizarea relaţiilor umane.

3. Resurse cognitive şi învăţare organizaţională

Organizaţiile puternice, competitive sunt organizaţii bazate pe cunoaştere.


Conceptul de organizaţie bazată pe cunoaştere reprezintă genericul pentru patru tipuri
de organizaţii84:
1)organizaţii bazate pe cunoaşterea încorportată în rutine comportamentale,
având ca suport tehnologii avansate şi un corp consistent de reguli formale pentru
asistarea acestora;
2)organizaţii bazate pe expertiză profesională complexă;
3)organizaţii bazate pe analiză simbolică;
4)organizaţii intensiv comunicaţionale, care crează cunoaşterea.
Capiatlul intelectual se transformă în cel mai important factor de
competitivitate pentru aceste organizaţii. Puterea lor rezidă în cunoaştere, iar
comportamentele organizaţionale ale angajaţilor au o considerabilă determinantă
intelectuală. Capitalul intelectual rezultă din resursele cognitive ale organizaţiei,
resurse care pot fi localizate atât la nivel intelectual, cât şi la nivel colectiv. Există trei
categorii de resurse cognitive - acumulate (ca "stoc" intelectual), procesele
organizaţionale interne şi interacţiunile organizaţiei cu mediul.
Resursele cognitive acumulate sunt formate, la nivel individual, din
competenţele instrumentale ale membrilor organizaţiei (limbaje ştiinţifice sau
profesionale, calcul, tehnologie) şi cunoaşterea generală. La nivel colectiv aceste
resurse sunt alcătuite din capitalul uman al organizaţiei (valorile, experienţa,
abilităţile), precum şi din infrastructura cunoaşterii: know-how tehnic, profesionalism,
abilităţile antreprenoriale şi industriale ale organizaţiei.
Procesele organizaţionale interne, ca resurse cognitive, se referă la
competenţele personale ale membrilor organizaţiei (încrederea în sine, creativitate,
spirit critic, capacităţi analitice, inteligenţă, capital psihologic). La nivel colectiv,
aceste resurse se concretizează în potenţialul de inovare (concepte, patente), capitalul
de proces (cultură organizaţională, reţele interne de comunicare, sisteme de gestiune
formale, structuri informale) şi capitalul instituţional (guvernanţă corportaivă, relaţii
publice, imagine, reputaţie, reţele parteneriale).
La nivel individual, interacţiunile se manifestă activ ca resurse cognitive în
primul rând prin formarea unor competenţe sociale (lucru în echipă, solidaritate,
exprimare). La nivel colectiv, aceste resurse cognitive iau forma capitalului comercial
(mărci, capiatl de brand, competenţe de marketing), competenţelor de a lucra în reţea,
decshiderii sistemelor organizaţionale către exterior etc.
Una dintre misiunile principale ale organizaţiilor în general şi ale organizaţiilor
bazate pe cunoaştere în special constă în valorificarea capitalului intelectual pentru a
realiza o efcieinţă cât mai înaltă a activităţilor. Obligaţia managementului este, deci,
de a asigura dezvoltarea resurselor cognitive şi de a administra creaţia şi distribuţia
cunoaşterii în interiorul organizaţiei. Organizaţia intens-cognitivă este acea
organizaţie în care capitalul intelectual devine mult mai important decât capitalul fizic
84
Hoffman O., Sociologia organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 244
şi financiar. În această ordine de idei, este necesară evidenţierea reperelor de
reorganizare a orgnizaţiilor în jurul cerinţelor de acumulare şi fructificare cât mai
eficientă a capitalului intelectual:
1)conştientizarea factului că, prin însăşi natura sa, capiatalul intelectual este
simbolic, interpretativ, acumulat şi manifestat în principal prin comportamentele
individuale ale membrilor organizaţiei. De unde rezultă că acest capital se poate forma
doar în condiţiile unor relaţii interpersonale flexibile din cadrul organizaţiei, care
stimulează comunicarea şi schimbul de cunoaştere. Acest cadru relaţional pune în
mod imperativ problema redefinirii configuraţiilor de putere din interiorul
organizaţiei. Capitalul intelectual determină deplasarea accentului dinspre puterea
organizaţională bazată pe status spre puetrea axată pe cunoaştere. Această putere este
negociată în funcţie de tipurile de cunoaştere necesare organizaţiei, importanţa lor
pentru competitivitate, capacitatea cunoaşterii de a deveni un "bun intangibil" al
organizaţiei, modalităţile practice de valorizare a cunoaşterii;
2)conştientizarea faptului că în organizaţiile intens-cognitive puterea are un
caracter democratic, fiind difuzată larg printre membrii organizaţiei, datorită faptului
că, indiferent de conţinutul său, cunoaşterea tacită nu poate fi convertită decât parţial
în cunoaştere formalizată, explicită;
3)conştientizarea riscului proliferării conflictelor organizaţionale datorită
subiectivităţii şi relativităţii interpretărilor simbolice ale cunoaşterii făcute de diferiţi
membri sau grupuri de interese din sânul organizaţiei.
Acumularea de capital intelectual este, în esenţă, un proces de învăţare,
referindu-se, de fapt, la formarea experienţei şi cunoaşterii colective pe baza unor
strategii şi structuri organizaţionale care stimulează transformarea experientei în
referinţe comportamentale. Învăţarea organizaţională se desfăşoară în interiorul unor
reţele relaţionale şi de putere concrete, capabile să asigure feed-back-urile reflexive
care facilitează autoconştientizarea sistemului - "a învăţa să înveţi". Deschiderea
comunicaţională este, aşadr, condiţia premergătoare pentru o învăţare organizaţională
eficace.
Învăţarea este premisa absolut necesară a schimbării organizaţionale. Mai
exact, învăţarea este chiar procesul schimbării organizaţionale prin transformarea
experienţelor proprii şi ale altor organizaţii în norme, proceduri şi strategii decizionale
şi de acţiune. Deşi se realizează prin membrii organizaţiei, învăţarea organizaţională
nu se limitează la suma acumulărilor individuale, presupunând restructurări ale
comportamentelor, modelelor decizionale, structurilor relaţionale şi strategiilor de
acţiune colectivă, restructurări operate pe baza celor învăţate şi, un lucru important,
utilizarea sistematică a celor învăţate de membrii organizaţiei în practicile cotidiene
de muncă prin mecanisme comunicaţionale ce favorizează învăţarea şi aplicarea
practică a elementelor învăţate.
Indubitabil, între procesele de învăţare individuală şi colectivă există o foarte
strânsă relaţie, ele adesea fiind greu de separat. După Kolb, învăţarea individuală are
un pronunţat caracter experimental, fiind, în esenţă, un proces de selectare , acumulare
şi consolidare a unor experienţe85. Astfel, individul mai întâi observă şi analizează
realitatea organizaţională, ca apoi să folosească rezultatele acestor reflecţii în vederea
sintetizării unor concepte abstracte şi generalizări. În faza următoare are loc testarea
noilor concepte în diverse situaţii practice, astfel încât conceptele care şi-au
demonstrat validitatea încep să genereze experienţe concrete.
În mod similar, învăţarea colectivă reprezintă un proces de generare a
informaţiilor prin utilizarea mediului intern şi mediului extern al organizaţiei.
85
Kolb D. A., Management and the Learning Process, 1996
Această nouă informaţie, provenită din multiple surse interne şi externe, este
permanent corelată şi coroborată. În plan intern informaţia este produsă de
experimentări, de analiza succeselor şi erorilor şi de utilizarea datelor de la
autocorelare. Noua informaţie este integrată şi interpretată colectiv în contextul
organizaţional. Obsevăm şi în cazul învăţării colective manifestarea unei ciclicităţi de
tipul "…- integrare - interpretare - acţiune - generare -…". Fiecare din fazele acestui
ciclu este caracterizată printr-un anumit "stil" de învăţare individuală, având şi puncte
tari şi puncte slabe. De exemplu, integrarea necesită un "stil reflexiv", ceea ce însemnă
că ea reuşeşte numai dacă membrii organizaţiei sunt buni ascultători, toleranţi, atenţi,
echilibraţi în judecată, iar în organizaţie există o varietate de puncte de vedere.
Slăbiciunea acestui stil se referă, în principal, la personalizarea scăzută şi distanţă.
Interpretarea se bazează pe un "stil teoritician", care presupune îmbinarea obsevării
cu teoretizarea, raţionalizarea şi analiza logică a informaţiilor. Neajunsurile stilului
pot fi pefecţionismul extrem, detaşarea prea mare, neglijarea intuiţiilor. Acţiunea are
nevoie, însă, de un "stil pragmatic", ceea ce înseamnă că membrii organizaţiei trebuie
să se manifeste ca experimentatori şi inovatori, să accepte riscurile şi să fie orientaţi
spre acţiune. Neajunsurile acestui stil pot rezulta din neglijarea teoriei şi dialogului. În
cele din urmă, generarea se desfăşoară într-o manieră optimă pe baza "stilului
activist", care solicită sociabilitate, deschidere, abilităţi comunicaţionale, capacitate
persuasivă, acceptarea competiţiei. Punctele slabe ale acestui stil pot fi împotmolirea
în detalii sau degenerarea discursurilor în populism.
Ciclurile invăţării organizaţionale nu reprezintă câtuşi de puţin procese lineare:
astăzi integrăm noile informaţii şi experienţe, mâine le interpretăm etc. Organizaţia
care învaţă poate fi asemuită cu un furnicar sau cu un forum: în fiecare zi mai multe
procese de învăţare individuală şi colectivă se suprapun, se întrepătrund, converg, se
frâng, se declanşează şi se amplifică, se ramifică etc. învăţarea organizaţională este ca
un freamăt continuu. În fiecare zi, în fiecare moment organizaţia care învaţă are
nevoie de toate de toate stilurile menţionate şi de toate competenţele asociate lor
pentru a duce la bun sfârşit fazele a cât mai multe cicluri de învăţare. Însă destui de
puţini oameni au capacităţi multilaterale, capabile să etaleze o diversitate de
competenţe necesare învăţării. Sarcina managementului învăţării organizaţionale
constă, prin urmare, în a selecta acel "portofoliu uman" care îi va asigura
organizaţiei o rată ridicată a învăţării. În acest scop, organizaţia are nevoie şi de
oameni "reflexivi", şi de "teoreticieni", şi de "pragmatici", şi de "activişti". Nici o
categorie nu trebuie să lipsească organizaţiei, căci acest lucru poate determina
dezechilibre serioase, rupturi şi decorelări în procesele de învăţare. În orice clipă a
existenţei sale organizaţia captează informaţii, le stochează, le sistematizează, le
prelucrează, le standardizează, le "uită" pe unele, acumulează experienţe, le testează,
le validează ca norme interne şi referinţe comportamentale pentru angajaţi, le
difuzează. Această amplă şi complexă dinamică a învăţării organizaţionale, în
aparenţă haotică şi fără vreun scop, rezultă din cumulul a numeroase procese de
comunicare din interiorul organizaţiei şi între organizaţie şi mediul acesteia.

4. Organizaţia-comunitate

Am văzut că în organizaţii acumularea de cunoştinţe necesare atât simplei


supravieţuiri, cât şi unei funcţionări performante se face cu ajutorul învăţării. Prin
însăşi natura sa, învăţarea este un proces comunicaţional. Una dintre principalele
misiuni ale comunicării, pe lângă susţinerea proceselor decizionale, asigurarea
controlului şi realizarea coordonării, este şi facilitarea învăţării organizaţionale -
achiziţionarea şi dezvoltarea cunoaşterii, precum şi transformarea ei în competenţe
operaţionale, norme şi reguli pentru comportamentele viitoare. În acest fel, învăţarea
organizaţională reprezintă ansamblul de procese comunicaţionale care realizează
achiziţionarea acestor elemente de cunoştinţe86.
Fondul comun de cunoştinţe al membrilor organizaţiei, format atât din elemente
de cunoaştere explicită, cât şi din elemente ale cunoaşterii tacite, reprezintă un fel de
"cod genetic" al organizaţiei care îi defineşte rolurile şi potenţialul în contextul unui
mediu specific. Accentuez importanţa atributului "comun" pentru cunoaşterea din
organizaţii: organizaţiile fiind un fenomen social şi învăţarea, adică acumularea de
cunoaştere, este obligatoriu un fenomen social. Chiar şi învăţarea individuală a
membrilor organizaţiei nu poate fi izolată complet de asemeneea manifestări colective
cum ar fi, de exemplu, cultura organizaţională sau atmosfera psihosocială din
organizaţie. Pare un paradox, dar până şi cunoştinţele sau competenţele individuale
ale angajaţilor şi managerilor organizaţiei sunt, în realitate, produse ale unei
dinamici colective.
De aceea, pentru a înţelege mai bine învăţarea organizaţională, cel mai potrivit
ar fi imaginarea organizaţiei ca pe o structură de roluri interconectate. Simon
precizează că un rol nu este un sistem de comportamente prescrise, care s-ar declanşa
"automat" în anumite situaţii87. Un rol este, de fapt, un sistem coerent de motivaţii,
valori şi competenţe, adică un sistem de premise decizionale prescrise. Aceasta
înseamnă că un rol îi "sugerează" membrului organizaţiei care îl interpretează cum să
reprezinte şi să abordeze problemele de care se ciocneşte în mod sistematic: unde să
cerceteze premisele informaţionale, cum să le evalueze şi să le selecteze, cum să le
aplice la rezolvarea problemelor apărute etc. Buna funcţionare a întregii reţele de
roluri - organizaţia - implică din partea fiecărui actor nu numai cunoaşterea propriului
rol, ci şi interpretarea corectă a celorlalte roluri care interacţionează cu el. Organizaţia
este un sistem de roluri, iar învăţarea organizaţională poate fi eficace numai dacă
este asigurat un anumit nivel minim de coerenţă a acestui sistemului. Or, acest lucru
este posibil doar printr-o comunicare corespunzătoare.
Ce este, însă, "comunicarea corespunzătoare" care încurajează învăţarea
organizaţională? O asemenea comunicare are, în primul rând, chemarea de a
transforma organizaţia într-o comunitate, fiind caracterizată prin următoarele
trăsături88:
1)stimulează crearea unor reţele interne şi externe de contacte;
2)îi angajează pe membrii organizaţiei într-un dialog autentic;
3)încurajează legăturile interorganizaţionale;
4)este personalizată, flexibilă şi coerentă;
5)este în mare măsură autoorganizată în jurul unor principii, convingeri şi valori
de bază, împărtăşite de către membrii organizaţiei;
6)vehiculează informaţii bogate şi experieinţe de învăţare relevante pentru toţi
cei care învaţă;
7)dezvoltă capacitatea de învăţare a fiecărui membru al organizaţiei;
8)este deschisă către cunoştinţe şi experienţe noi, facilitând creativitatea şi
inovaţia;

86
Simon H., Op. cit., p. 176
87
Ibidem, p. 177
88
Pace M., Crearea unor comunităţi ale secolului douăzeci şi unu care să înveţe în mod constant, în
Hesselbein F., Goldsmith F., Bechard R. (coord.), Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti,
2000, pp. 140-144
9)se concentrează pe descoperirea şi rezolvarea problemelor organizaţionale cu
ajutorul unei cunoaşteri complexe.
Dacă plecăm de la premisa că modelele de management se dieferenţiază în
funcţie de tipul dominant de comunicare organizaţională practicată, atunci această
"nouă comunicare" evidenţiază nevoia unor abordări manageriale inedite a
organizaţiei. Soluţiile manageriale de inspiraţie tayloristă, bazate pe specializarea
riguroasă a sarcinilor (diviziunea muncii), standardizarea operaţiilor (formalizarea
procedurală) şi instituirea unei ierarhii detaliate a autorităţii şi răspunderii (lanţul de
comandă), nu mai sunt valabile în organizaţia-comunitate, căci aceasta nu
funcţionează ca un mecanism (idealul taylorismului!), ci ca un organism complex,
evolutiv, conectat printr-o mulţime de filiere la mediul său. Sarcinile managementului
în organizaţia care învaţă se înscriu într-un cu totul alt registru al priorităţilor şi
valorilor: asigurarea flexibilităţii organizaţionale generale şi îmbunătăţirea
capacităţii de adaptare a fiecărui membru al organizaţiei. În acest scop
managementul trebuie să îndeplinească următoarele funcţii esenţiale:
1)crearea de identităţi, atât pentru întreaga organizaţie, cât şi pentru fiecare
membru al ei;
2)procurarea şi difuzarea informaţiilor, pentru a putea oferi medii de învăţare
organizaţională stimulative;
3)dezvoltarea relaţiilor, în interiorul şi în exteriorul organizaţiei.
Interconectarea şi dinamica acestor trei funcţii crează organizaţia-comunitate,
organizaţia care învaţă. Să lămurim pe scurt care este conţinutul lor concret.
Funcţia creării de identităţi este responsabilă pentru apariţia sentimentului
împărtăşit al semnificaţiei şi a unei viziuni motivatoare privind rolul organizaţiei,
oferind coerenţa internă necesară stabilităţii sistemului organizaţional. Cu alte cuvinte,
producţia identitară trebuie să asigure ataşamentul şi implicarea, inclusiv cea
psihologică, fără de care nu este posibilă performanţa operaţională. Mai exact, aceasta
înseamnă crearea şi consolidarea unei culturi organizaţionale orientată spre excelenţă.
De asemenea, înseamnă dezvoltrea la fiecare mebru al organizaţiei atât a unei
identităţi în raport cu munca revenită, cât şi a unei identităţi în raport cu contextul în
care este îndeplinită munca. Tot în cadrul acestui demers se asigură armonizarea
rolurilor formale şi informale atribuite membrilor organizaţiei. În sfârşit, funcţia
creaării de identităţi presupune proiectarea în exteriorul organizaţiei a unei imagini
pozitive a acesteia şi compatibilizarea imaginii externe cu autoidentitatea aşa cum este
percepută aceasta de către managerii şi angajaţii organizaţiei.
Funcţia procurării şi difuzării informaţiilor răspunde de menţinerea unui flux
constatnt al energiei informaţionale care alimentează sistemul organizaţional,
deschizându-l faţă de mediu. În concret, sarcinile acestei funcţii se referă la: crearea
unor canale fluide şi multiple de comunicare; infuzarea organizaţiei cu informaţii şi
cunoştinţe din mediu; îmbunătăţirea dialogului intern şi a feed-back-urilor
comunicaţionale; identificarea regulilor de obţinere, procesare, înmagazinare şi
folosire a informaţiilor în vederea rezolvării problemelor; generarea şi împărtăşirea
continuă a noilor cunostinţe; căutarea informaţiilor complexe, ambigui şi paradoxale;
facilitarea experienţelor şi inovaţiilor.
Funcţia dezvoltării relaţiilor urmăreşte crearea şi îmbunătăţirea capacităţii
organizaţiei de interconectare, participare şi angajament. Principala misiune a acestei
funcţii este să cultive interdependenţa. Pentru aceasta se va acţiona în următoarele
direcţii: promovarea diversităţilor de toate tipurile; încurajarea mebrilor organizaţiei
să acţioneze coordonat şi cooperant; stabilirea alianţelor şi parteneriatelor strategice,
atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei; întărirea coerenţei organizatorice; crearea
reţelelor de interacţiune şi comunicare transfuncţională; construirea capacităţii de
căutare reflexivă colectivă a soluţiilor pentru problemele organizaţionale.
Împreună, funcţiile descrise vizează stimularea, angajarea şi dezvoltarea
plenitudinii capacităţilor umane ale organizaţiei. Managementul organizaţiei care
învaţă trebuie să genereze condiţiile prin care identităţile, informaţiile şi relaţiile sunt
construite în jurul unor scopuri şi valori mai largi ale organizaţiei.
Managementul schimbării organizaţionale

1. Conceptul de schimbare organizaţională

Organizaţia trebuie să dispună de metode şi tehnici eficace pentru a se adapta


la evoluţiile mediului său. În virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile
adaptabilităţi nu poate fi lăsată doar în seama unui personal specializat, toate
elementele componente ale organizaţiei fiind implicate în schimbare. Din cauză că în
organizaţia adaptabilă întreaga structură socială trăieşte schimbarea, cultura
organizaţională joacă un rol tot mai important în dezvoltarea unor orientări mentale şi
aptitudini comportamentale care să favorizeze flexibilitatea.
O organizaţie se poate dovedi incapabilă să-şi modifice parametrii funcţionării,
în special strategia, pentru a se adapta la contextul extern, dacă angajaţii acesteia nu
reuşesc să adopte comportamentele necesare în relaţiile interpersonale, în abordarea
sarcinilor de muncă şi a problemelor, în contactele cu diverse variabile exogene.
Orice program de schimbare, fie că este vorba de o reorganizare structurală, fie că se
doreşte asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie să urmărească modificarea
comportamentelor individuale şi de grup din cadrul organizaţiei.
Atât în interiorul organizaţiei, dar mai ales în afara acesteia, există forţe care
exercită presiuni în favoarea schimbării (fig. 29).

Progresul tehnologic

Fluctuaţiile Evoluţia

pieţei ideilor
Presiuni pentru
schimbare

Mutaţii sociale şi Învechirea


culturale produselor

Fig. 29 Presiuni în favoarea schimbării


Presiunile în vederea schimbării organizaţionale sunt permanente, de aceea
este firesc şi inevitabil ca actorii organizaţiei sau chiar întreaga organizaţie să se
opună, într-o măsură mai mare sau mai mică, schimbării. Cauzele acestei rezistenţe
pot fi foarte diferite (fig. 30).

Atenţie şi memorie Obişnuinţe


selectivă

Interese Rezistenţe individuale la Teama

schimbare de nou

Securitate şi regresie
în trecut Dependenţe

Fig. 30 Opoziţii individuale la schimbare

Stă în "firea" organizaţiilor ca, până la un punct, ele să se împotrivească


schimbării. Aceasta se întâmplă deoarece uneori organizaţiile sunt mai eficiente dacă
execută sarcini de rutină, promovând comportamente de muncă mediocre, cel puţin la
început, când este vorba să se realizeze ceva pentru prima dată. Astfel, în încercarea
de a-şi proteja funcţionalitatea, organizaţiile ridică bariere solide în faţa schimbării
şi aceasta cu atât mai mult cu cât schimbarea, adesea, contestă o situaţie stabilită şi
acceptată (fig. 31).
O schimbare reuşită rareori este spontană, având nevoie de pregătire.
Preliminar schimbării este studiul situaţiei organizaţionale pe baza analizei "câmpului
de forţe", propusă pentru prima dată de Kurt Lewin 67 (fig. 32). Această metodă
recomandă abordarea schimbării nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru dinamic al
unor forţe ce acţionează în direcţii opuse. Astfel, unele forţe - diverse forme ale
rezistenţei la schimbare - acţionează în sensul menţinerii status-quo-ului prezent. În
acelaşi timp, multiple presiuni în favoarea schimbării acţionează în sens contrar,
semnalizând nevoia de schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbări
presupune acţiuni în direcţia modificării echilibrului existent. Situaţia organizaţională
poate fi schimbată prin:
- stimularea forţelor de presiune pro-schimbare;
- reducerea sau suprimarea forţelor ce se opun schimbării;

67
Lewin K., Field Theory, în Social Science, 1951
-"deturnarea" sensului unor forţe prin transformarea elementelor de rezistenţă în
presiuni favorabile schimbării.

Ameninţarea poziţiilor avute

Resurse Rezistenţe organizaţionale


Structuri
limitate la schimbare rigide

Acorduri (contracte) Imobilizări


interorganizaţionale de capitaluri

Fig. 31 Cauze ale rezistenţei organizaţiei la schimbare

Tot Lewin a identificat şi analizat cele trei etape critice în promovarea unei
schimbări organizaţionale:
Etapa 1. "Dezgheţarea"("deschiderea"), constând în reducerea forţelor anti-
schimbare şi efortul de a obţine asentimentul majorităţii actorilor implicaţi în vederea
adoptării schimbării.
Etapa 2. Schimbarea sau realizarea efectivă a mutaţiilor organizaţionale
necesare prin trecerea la alte comportamente de muncă şi modele de comunicare.

Presiuni Echilibru Rezistenţe


-Evoluţii tehnologice Rezistenţe individuale:
-Explozia cunoştinţelor -Preocupări şi memorie selectivă
-Învechirea produselor -Obişnuinţe şi rutine
-Modificarea naturii resurselor -Dependenţe
umane -Frica de necunoscut
-Strategiile concurenţilor -Raţiuni economice
-Fluctuaţiile pieţei şi ale conjuncturii -Securitate şi regresie în trecut
economice
Rezistenţe organizaţionale:
-Riscul pierderii puterii şi influenţei
-Structuri organizatorice rigide
-Resurse limitate
-Imobilizări de capitaluri
-Contracte cu terţii

Fig. 32 "Câmpul de forţe" ale schimbării


Etapa 3. "Reîngheţarea"("reînchiderea") sau interiorizarea organizaţională a
schimbării prin stabilirea unui nou echilibru. În această fază are loc permanentizarea,
consolidarea schimbării, structurarea ei într-un sistem nou, acceptat.
Fiecare fază a procesului de schimbare solicită de la agenţii schimbării
adoptarea unor măsuri specifice.

Decizii şi acţiuni în diverse faze ale schimbării68

I.Pregătirea
1. Fiţi mereu atenţi la semnele care indică existenta unor posibile nevoi de schimbare.
2. Identificaţi problema reală, oportunitatea şi nivelul schimbării.
3. Planificaţi scimbarea pemtru a obţine îmbunătăţiri concrete şi nu în virtutea unui
capriciu sau pentru că "aşa este la modă".
4. Analizaţi "câmpul de forţe" al scimbării.
5. Identificaţi persoanele afectate de schimbare şi motivele eventualei opoziţii.
6. Identificaţi persoanele care trebuie implicate în planificarea schimbării.
7. Alegeţi strategia schimbării şi tactica înlaturării opoziţiei la schimbare.
8. Anticipaţi problemele care pot fi provocate de schimbare.
9. Stabiliţi un calendar realist şi criterii pertinente de măsurare a progreselor în vederea
monitorizării şi
evaluării situaţiei.
10. Determinaţi necesarul de resurse, inclusiv nevoia de consultanţi externi.
II."Dezgheţarea"
11. Obişnuiţi "corpul social" al organizaţiei cu ideea de schimbare.
12. Selectaţi metodele adecvate de formare profesională şi comunicare, care să
corespundă strategiei de schimbare.
13. Monitorizaţi atent progresele înregistrate.
III.Schimbarea
14. Schimbaţi minimul necesar pentru a obţine îmbunătăţirile dorite.
15. Păstraţi o rezervă strategică de resurse şi timp pentru a face faţă situaţiilor
neprevăzute.
16. Fiţi pregătiţi să "modificaţi" schimbarea şi/sau strategia acolo unde au fost deja
obţinute îmbunătăţiri.
17. Difuzaţi în întreaga organizaţie noile competenţe şi elemente ale cunoaşterii, precum
şi informaţii despre succesele realizate în promovarea schimbării.
IV."Reîngheţarea"
18. Alocaţi resursele necesare acţiunilor de "menţinere" a schimbării.
19. Studiaţi posibilităţile continuării programelor de formare.
20. Puneţi în acţiune planurile pentru opţiunile alternative ale schimbării.
V.Evaluarea
21. Realizaţi rapoarte privind activitatea organizatiei în timpul şi după schimbare.
22. Asiguraţi conexiunea inversă şi dialogul interactiv cu cei afectaţi/implicaţi în
schimbare.
23. Comunicaţi rezultatele.

Planificarea schimbării presupune stabilirea unei serii de acţiuni destinate să


modifice comportamentele indivizilor şi grupurilor, configuraţia structurală, precum
şi metodele de organizare şi management. De aceea, în organizaţia flexibilă
schimbarea apare ca un demers intenţionat, orientat spre un anumit scop.
De cele mai multe ori organizaţia nu-şi poate modela mediul de funcţionare,
iar dacă reuşeşte acest lucru transformările sunt, de obicei, neimportante. Aceste
limite determină introducerea continuă a unor schimbări organizaţionale interne cu
ajutorul cărora organizaţia încearcă să facă faţă într-un mod eficient noilor probleme.

68
Kanter R. M., The Change Masters, Counter Point, USA,1985
În majoritatea cazurilor, schimbările organizaţionale au un caracter reactiv şi numai
unele sunt anticipative.
Scopurile managementului schimbării organizaţionale, inspirate din nevoile
de îmbunătăţire continuă a activitaţilor, asigurarea calităţii totale a sistemului şi
creşterea performanţelor, sunt:
-sporirea capacităţii de adaptare a organizaţiei la modificările intervenite în
caracteristicile mediului;
-schimbarea modelelor de comportament al managerilor şi angajaţilor.
Din această perspectivă, schimbarea organizaţională nu are un caracter
punctual, ci unul continuu, fiind subordonată şi integrată în procesele de dezvoltare
integrată a organizaţiei. Prin însăşi natura sa, strategia organizaţiei reprezintă o
înlănţuire de schimbări mai mari sau mai mici, paralele sau succesive, vizând atât
ajustarea parametrilor interni, cât şi a relaţiilor organizaţiei cu mediul său. Strategia
globală a organizaţiei, văzută ca un ansamblu de schimbări organizaţionale corelate,
poate fi analizată ca un sistem alcătuit din două subsisteme puternic integrate -
strategia externă şi strategia internă. De pildă, pentru o firmă, strategia externă
prevede măsuri cum ar fi studiul pieţei, analiza mediului concurenţial, acţiuni de
comunicare externă, dezvoltarea sistemului de distribuţie şi service, etc. Pe de altă
parte, strategia internă cuprinde studii de fezabilitate financiar-economică şi tehnică,
analiza socio-organizaţională, acţiuni de formare şi mobilizare a resurselor umane,
conceperea unui sistem stimulativ de motivare a angajaţilor, etc. Există, însă, si
importante zone de interferenţă între programele strategice externe şi interne, vizând
în principal diagnosticul calităţii totale, modelarea culturii organizaţionale şi
adaptarea logisticii şi infrastructurii de piaţă a organizaţiei. Zonele de interferenţă
asigură integrarea celor două strategii într-o strategie globală coerentă. Atât în
strategiile externă şi internă, cât şi în zonele de interferenţă dintre ele trebuie
identificate nevoi de schimbare, formulate soluţii privind schimbarea şi implementate
schimbările necesare.

STRATEGIE

STRUCTURĂ

COMPORTAMENTE CULTURĂ

Fig. 33 "Piramida" strategică a schimbării

Într-o viziune strategică şi sistemică, schimbarea organizaţională reprezintă


rezultatul interacţiunii unor factori, care pot fi consideraţi "pilonii" organizaţiei:
-strategia privită ca o modalitate de angajare a organizaţiei în lupta
concurenţială, în special, şi ca un ansamblu de principii şi criterii de constituire a
relaţiilor sale cu mediul, în general;
-structura ca mod de repartizare a puterii formale şi a resurselor în interiorul
organizaţiei şi instrumentele de integrare şi control al comportamentelor
organizationale;
-cultura ca ansamblu de credinţe, valori, reprezentări şi norme acceptate de
"corpul social" al organizaţiei, care inspiră deciziile şi acţiunile întreprinse in cadrul
ei;
-comportamentele ca manifestări, reacţii şi orientări individuale sau de grup
vizând abordarea sarcinilor de muncă şi problemelor, comunicarea, cooperarea,
relaţiile interpersonale etc.
Aceste elemente formează "piramida" strategică a schimbării (fig. 33).
Dinamica schimbărilor interne trebuie armonizată cu procesele de dezvoltare
integrată, astfel încât mutaţiile operate în strategie, structură, cultură şi
comportamente să fie articulate şi coerente, pe de o parte, şi să corespundă sensului
evoluţiei variabilelor de contingenţă (de mediu) cu impact decisiv asupra
performanţei organizatiei, pe de altă parte (fig. 34). În caz contrar evoluţia
organizaţiei va eşua în contradezvoltare.

Contradezvoltare Dezvoltare
integrată
Strategie

Structură Comportamente

14

Cultura

Contradezvoltare

Fig. 34 Schimbarea internă în contextul


dezvoltării integrate

Pentru o mai bună înţelegere a schimbării organizaţionale, ca "motor" al


dezvoltării integrate, vom prezenta succint principiile dezvoltării integrate:
1. Integrarea diferitelor domenii funcţionale ale organizaţiei;
2. Tratarea egală a domeniilor;
3. Articularea şi coordonarea sinergică a domeniilor;
4. Luarea în consideraţie a intercondiţionărilor dintre domenii;
5. Strategie globală, integrând "internul" şi "externul" organizaţiei;
6. Abordarea sistemică a schimbării pe baza tetradei "strategie-structură-cultură-
comportamente";
7. Pilotarea complexităţii în procesele de dezvoltare;
8. Orientare spre excelenţă organizaţională şi performanţă ridicată;
9. Dozarea corectă a schimbării şi luarea în consideraţie a evoluţiilor
contigentale;
10. O metodologie (norme, criterii, standarde) riguroasă, dar suplă, a dezvoltării
strategice.
Cu riscul comiterii unei tautologii, se poate vorbi despre un "management
strategic al schimbării" care "învăluie" şi "impregnează" managementul strategic
propriu-zis - orientarea şi coordonarea organizaţiei în funcţie de obiective durabile
(fig. 35).

Crearea oportunităţilor de schimbare, reducerea sau eliminarea barierelor strategice, structurale,


comportamentale şi culturale în faţa schimbărilor

Axele
schimbării

Dozarea
Abordarea corectă a
integrată a Pregătirea şi schimbării şi
organizaţiei monitorizarea comunicare
schimbării permanentă

Fig. 35 Managementul strategic al schimbării

În acest subcapitol am vrut să arătăm că schimbarea organizaţională nu este în


exclusivitate supusă hazardului şi întâmplării. În numeroase situaţii, pentru a menţine
competitivitatea organizaţiei, schimbarea trebuie pregătită şi implementată pe baza
unui demers sistematic.

2. Strategiile schimbării organizaţionale

Prin strategia schimbării înţelegem o abordare globală, bine fundamentată a


schimbării, selectată în funcţie de circumstanţele organizaţionale şi care ia în calcul
următorii factori:
-ritmul schimbării;
-gradul de reglementare a schimbării de către managementul organizaţiei;
-folosirea agenţilor externi ai schimbării;
-focalizarea pe probleme centrale sau locale.
În funcţie de modul de combinare a factorilor menţionaţi, se disting mai multe
tipuri de strategii ale schimbării (tab. 4).

Strategii de schimbare organizaţională


Tab. 4
Tipul Abordarea preferenţială Exemple
Strategiei
Schimbarea este impusă direct de management, -stabilirea condiţiilor de
Directivă ocolind orice negociere tradiţională. salarizare
-schimbarea stilului de lucru
Negociativă Managementul recunoaşte legitimitatea intereselor -masuri vizând creşterea
altor grupuri de negociere. Se pot face concesii în productivitaţii
privinţa modului de implementare a schimbării. -acorduri cu furnizorii în
privinţa calităţii
Normativă Caută atitudini şi principii general valabile în favoarea -angajament pentru calitate
schimbării. Foloseşte adesea agenţi externi specializaţi. totală
-asimilarea unor valori şi
competenţe noi
-munca în echipă
-participarea salariaţilor
Analitică Definirea clară a problemelor. Culegerea şi analiza -lansarea unor proiecte
informaţiilor. Folosirea experţilor. -noi sisteme de recompensare şi
evaluare
-asimilarea unei noi tehnologii
-dezvoltarea sistemelor
informatice
Orientată spre Are la bază un concept general privind problema de -diverse demersuri privind
acţiune rezolvat. Încearcă diferite soluţii, introducând calitatea
modificări în funcţie de efecte. Implică pe cei afectaţi. -reducerea absenteismului

Continuumul strategic al schimbării


Schimbare lentă Schimbare rapidă

La început, planificată nu foarte riguros Planificată clar în toate detaliile

Implicarea permanentă a tuturor actorilor vizaţi Implicarea redusă a celorlalţi

Politică de minimizare consensuală a opoziţiei Înlăturarea fermă a opoziţiei

Variabile situaţionale:

1. Rezistenţe la schimbare
2. Poziţia iniţiatorilor schimbării în raport cu opozanţii
3. Localizarea informaţiilor relevante pentru proiectarea schimbării. Efortul necesar
implementării acesteia şi riscurile implicate
4. Mizele schimbării.

- Cu cât 1 este mai mare, cu atât schimbarea trebuie să fie mai lentă
- Cu cât 2 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă
- Cu cât 3 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă
- Cu cât 4 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă

Fig. 36 Schimbarea privită ca un continuum


Factorii care influenţează alegerea strategiei de schimbare sunt:
-dozajul şi viteza schimbării;
-tipul şi intensitatea opoziţiilor care pot fi declanşate de schimbare;
-baza puterii iniţiatorului schimbării;
-volumul şi structura informaţiilor necesare;
-mizele implicate.
Kotter şi Schlesinger au reunit aceşti factori într-un model de selectare a strategiei
de schimbare, model denumit "continuumul schimbării"69 (fig. 36).
Alegerea unui punct situat cât mai la stânga posibil pe "continuumul strategic al
schimbării" este probabil soluţia cea mai bună. Impunerea prin constrângere a unor
schimbări poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt şi lung.
Planificarea schimbării organizaţionale se inspiră dintr-o viziune sistemică
asupra organizaţiei. Astfel, aceasta este abordată ca un ansamblu dinamic de variabile
organizaţionale ce interacţionează, fiecare din aceste variabile putând servi ca "punct
focal" al schimbării. Orice modificare dintr-o variabilă antrenează modificări în
celelalte (fig. 37).
Strategie Structură

Sarcini Tehnologie

Personal

Fig. 37 Schimbarea privită ca un sistem

Planificarea soluţiilor de schimbare este precedată de studii ce au ca obiective:


1)colectarea, cu ajutorul membrilor organizaţiei, a informaţiilor referitoare la
problemele, priorităţile şi nevoile de schimbare;
2)organizarea informaţiei într-o manieră corespunzătoare şi difuzarea ei printre
angajaţii afectaţi de schimbare;
3)conceperea unor acţiuni specifice destinate rezolvării problemelor identificate.
Schimbările din organizaţia flexibilă au un caracter auto-generativ şi democratic.
Această viziune despre schimbare este conceptualizată cu ajutorul modelului
"dezvoltării organizaţionale" (DO). DO reprezintă un proces planificat articulat de
schimbare având următoarele trăsături de bază:
1)vizează crearea unei schimbări "auto-dirijate" în care sunt implicaţi toţi cei
interesaţi. Problemele şi soluţiile aplicate sunt cele identificate chiar de membrii
organizaţiei direct vizaţi de schimbare;
2)este o tentativă de transformare a întregului sistem organizaţional. Astfel, pentru
a întreprinde schimbări durabile susceptibile să sporească performanţele organizaţiei
aceasta trebuie înţeleasă în totalitatea sa. Într-un anumit sens, schimbarea unei părţi
este imposibilă fără a afecta tot ansamblul;
69
Kotter J., Schlesing L. A., Chossing strategies for change, Harvard Business Review, march - april,
1979
3)acordă aceeaşi atenţie atât rezolvării unor probleme imediate, cât şi evoluţiei
durabile. Un program de schimbare eficace nu este acela care doar rezolvă problemele
prezente, ci acela care, totodată, prgăteşte angajaţii să abordeze problemele viitoare;
4)pune accent, mai mult ca oricare alt program de schimbare, pe un efort colectiv
de căutare a informaţiilor necesare, diagnostic al problemelor şi imaginarea soluţiilor;
5)adesea urmăreşte elaborarea unor structuri de organizare noi, "amenajări"
originale ale resurselor umane şi ale relaţiilor intra-organizaţionale care contestă
modelele birocratice tradiţionale.
Curentul DO cuprinde o diversitate largă de metode de schimbare organizaţională,
care pot fi clasificate în funcţie de problematica privilegiată şi impactul asupra
variabilelor sistemului (tab. 5).

Metode de schimbare organizaţională planificată


Tab. 5
Metode Impact asupra variabilelor organizaţionale
Personal Sarcini Tehnologie Structuri Strategie
1.Centrate pe persoane
-soluţionarea problemelor umane Puternic Slab spre Puternic Slab spre Slab
identificate prin anchete şi sisteme mediu mediu
de sugestii
-formarea spiritului de echipă Puternic Mediu spre Puternic Slab spre Slab
puternic mediu
-consultarea experţilor Puternic Slab spre Puternic Slab Slab
mediu

-îmbunătăţirea "calităţii vieţii" în Puternic Slab spre Slab spre Slab spre Slab spre
procesele de muncă cotidiene mediu mediu mediu mediu

2.Centrate pe sarcini şi
tehnologie
-definirea posturilor Mediu Puternic Mediu spre Slab Slab
spre puternic
puternic
-acţiuni asupra sistemelor socio- Puternic Mediu spre Puternic Slab spre Slab spre
tehnice puternic mediu mediu
-cercuri de calitate Slab spre Mediu spre Mediu spre Slab Slab
mediu puternic puternic
-sisteme de muncă de înaltă Puternic Mediu spre Puternic Mediu Slab spre
perormanţă şi implicare puternic spre mediu
puternic

3.Centrate pe structură şi
strategie
-organizare matriceală, în reţea Mediu Slab spre Slab Puternic Mediu spre
spre mediu puternic
puternic
-dezvoltarea relaţiilor orizontale Mediu Slab spre Slab Puternic Slab spre
spre mediu mediu
puternic
-schimbare strategică Mediu Slab spre Mediu spre Puternic Puternic
spre mediu puternic
puternic
Alegerea mixului de metode cu ajutorul cărora se va realiza strategia de
schimbare depinde de natura problemelor care stau la baza nevoilor de schimbare.
Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui diagnostic organizaţional
care trebuie să lămurească următoarele aspecte:
-constatarea şi interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare;
-evaluarea voinţei şi capacităţii de schimbare în interiorul organizaţiei;
-inventarierea resurselor disponibile, manageriale şi umane, precum şi
"recensământul" motivaţiilor în favoarea schimbării;
-stabilirea obiectivelor şi strategiei de schimbare, inclusiv a metodelor de realizare
a strategiei.
Metodele de schimbare centrate pe oameni se bazează pe adeziunea şi
participarea activă a celor mai mulţi oameni din organizaţie şi urmăresc:
-ameliorarea proceselor decizionale, individuale şi colective;
-identificarea şi soluţionarea problemelor, curente operaţionale;
-îmbunătăţirea comunicării;
-ameliorarea relaţiilor de muncă.
Cele mai răspândite metode din această categorie sunt:
1. Retroacţiune în urma anchetelor şi sugestiilor prin:
-colectarea sugestiilor angajaţilor;
-prezentarea datelor într-o formă utilă, structurată şi comprehensibilă;
-acţiuni manageriale în vederea soluţionării problemelor umane identificate;
Este o schimbare "de jos în sus".
2. Formarea spiritului de echipă urmăreşte ameliorarea eficacităţii grupurilor de
muncă prin concentrarea atenţiei membrilor acestor grupuri pe:
-determinarea priorităţilor şi obiectivelor grupului;
-analiza modului în care sunt alocate şi efectuate sarcinile de muncă în cadrul
grupului;
-examinarea modului în care are loc cooperarea în interiorul grupului;
-studiul relaţiilor interpersonale din grup.
3. Consultarea unui expert în procese. Aplicarea acestei metode presupune o
delimitare clară a conţinutului şi structurii proceselor de muncă, precum şi
cunoaşterea relaţiilor interpersonale implicate de procesele de muncă (fig. 38).

Sarcină Relaţii interpersonale


Conţinut
Scopurile sarcinii Persoane implicate

Proces Modul de executare a sarcinii, Comunicare, direcţionare,


luare a deciziilor şi rezolvare a relaţii personale
problemelor
Structură Structuri oficiale; reguli şi Norme şi valori ale grupului
proceduri de muncă, mai mult
sau mai puţin standardizate

Fig. 38 Elemente ale schimbării proceselor de muncă

4.Programele privind îmbunătăţirea "calităţii vieţii" în procesele de muncă (ICVPM)


cuprind toate activităţile orientate spre ameliorarea condiţiilor vieţii cotidiene în
interiorul firmei: securitatea muncii şi sănătatea; echitatea şi justiţia; obiectivele de
realizare personală; participarea la decizii; posibilităţile de valorificare şi dezvoltare a
capacităţilor individuale; modul de estimare a rezultatelor şi recompensare a muncii;
orarul şi locul de muncă; protecţia împotriva tratamentelor umilitoare; posibilităţile de
satisfacere a nevoilor de relaţii sociale (fig. 39).

Îmbunătăţirea comunicării

Creşterea motivaţiei în muncă Productivi-


Programe tate sporită
ICVPM Perfecţionarea competenţelor

Fig. 39 Efecte potenţiale ale programelor ICVPM

Metodele centrate pe sarcini şi tehnologii pun accentul pe schimbările modului


de realizare a muncii indivizilor şi grupurilor. Aceste metode se aplică atât proceselor
tehnologice (în sens larg), cât şi mijloacelor şi procedeelor de efectuare a muncii:
1. Definirea posturilor de muncă constă în restructurarea planificată a modalităţilor de
realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbări este creşterea motivaţiei,
stimularea implicării şi loialităţii, dezvoltarea capacităţilor angajaţilor. Mijloacele
concrete utilizate sunt: raţionalizarea muncii, rotaţia posturilor, lărgirea atribuţiilor
revenite postului, "îmbogăţirea" muncii, redefinirea caracteristicilor esenţiale ale
sarcinilor.
2. Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultană a caracteristicilor
tehnice şi sociale ale organizaţiei în scopul armonizării relaţiilor dintre dimensiunile
sale tehnică şi socio-umană. Într-o formă simplificată, principalele elemente ale
schimbării într-un sistem socio-tehnic sunt prezentate în fig. 40.

Sarcini

Tehnologii Oameni
Procedee

Fig. 40 Reperele schimbării într-un sistem socio-tehnic

Instrumentul principal al acestei metode îl constitue grupurile autonome de


muncă ce funcţionează în regim de autogestiune.
3. Cercurile de calitate reprezintă grupuri semi-autonome de muncă formate din 5-10
membri voluntari, proveniţi din acelaşi sector de activitate al organizaţiei şi care se
reunesc regulat în vederea studierii şi rezolvării problemelor privind calitatea şi
productivitatea muncii lor.
4. Sistemele de muncă de înaltă performanţă şi implicare asigură flexibilizarea
structurilor organizaţionale şi favorizarea unei culturi orientate spre excelenţă prin:
-delegare;
-muncă în echipe "fără frontiere";
-integrarea oamenilor şi a tehnologiilor;
-cultivarea spiritului de coeziune.
Metodele centrate pe structură şi strategie implică redefinirea rolului
angajaţilor, a relaţiilor dintre posturi şi a comportamentelor aşteptate de la persoanele
care ocupă aceste posturi, reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale
organizaţiei şi a proiectelor specifice ce permit atingerea acestor scopuri.
Principalele elemente organizaţionale vizate de acest grup de metode sunt:
regulule şi procedurile de muncă, subordonarea şi sfera autorităţii manageriale,
sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de
constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numărul nivelelor
ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performanţelor, metodele de
planificare, sistemele de comunicare organizaţională, criteriile de selectare şi
promovare, competenţele şi traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice,
modalităţile de formare a personalului, etc.
1. Adoptarea unei organizări de tip matriceal presupune dezvoltare reţelelor interne şi
externe ale firmei (vezi cap. 7)
2. Dezvoltarea relaţiilor orizontale (demers complementar metodei 1) urmăreşte
crearea unor structuri paralele, care coexistă cu organizarea de bază, completând-o.
Această formă organizaţională utilizează grupuri de persoane selectate (în pofida
ierarhiilor şi circuitelor formale de comunicare) în vederea identificării şi rezolvării
unor probleme urgente pe care organizarea de bază nu vrea sau nu poate să le
soluţioneze. Metoda prezintă următoarele particularităţi:
-deschiderea şi interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel,
managerii şi angajaţii comunică liber, fără a fi constrânşi de restricţiile impuse pe linia
ierarhică oficială;
-schimbul rapid şi fără restricţii a informaţiilor privind sarcinile şi problemele
de rezolvat;
-instituirea unor norme curente care favorizează analiza şi revizuirea periodică a
scopurilor şi ipotezelor, metodelor, opţiunilor şi criteriilor decizionale;
-managerii au dreptul să recurgă oricând la ajutorul altor angajaţi decât
subordonaţii lor direcţi, atrăgându-i în rezolvarea unor probleme complexe.
3. Schimbarea strategică prin conceperea unor sisteme deschise ajută organizaţia să
evalueze regulat situaţia mediului său şi să elaboreze un răspuns strategic adecvat în
funcţie de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbări sunt:
-evaluarea mediului extern prin prisma oportunităţilor şi constrângerilor ce
vizează comportamentul organizaţional de ansamblu şi comportamentele particulare
din interiorul organizaţiei;
-evaluarea actualelor reacţii ale organizaţiei în raport cu stimulii proveniţi din
mediu;
-redefinirea misiunii organizaţiei;
-elaborarea unui scenariu realist privind evoluţia constrângerilor de mediu şi
răspunsurile probabile date de organizaţie;
-elaborarea unui scenariu ideal al evoluţiei constrângerilor de mediu şi a
răspunsurilor organizaţiei la aceste constrângeri;
-compararea modului actual de funcţionare cu viitorul ideal şi pregătirea unui
plan de acţiuni în vederea reducerii decalajelor.
Pericolele ce însoţesc programele de schimbare de cele mai multe ori au la
origine ignoranţa managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile
sensibile la apariţia problemelor sunt:
-selectarea strategiei şi metodelor de schimbare;
-alegerea obiectivelor schimbării;
-definirea responsabilităţilor managementului;
-manipularea persoanelor.

3. Rezistenţa la schimbare: tactici de depăşire

Adesea, chiar cel mai riguros pregătite programe de schimbare eşuează


deoarece cei care le-au conceput, prevăzând absolut totul, au omis un simplu detaliu-
măsura în care oamenii afectaţi îşi doresc schimbarea şi sunt în stare să se schimbe.
Lucrurile se complică şi mai mult atunci când opoziţia este serioasă, determinând
comportamente organizaţionale ce obstrucţionează schimbarea. Astfel, interesele
personale înguste ale unor actori organizaţionali care în urma schimbării se aşteaptă să
piardă privilegii sau poziţii, pot declanşa comportamente politice împotriva noii
ordini. Pe de altă parte, înţelegerea şi interpretarea eronată a scopurilor schimbării,
lipsa încrederii, dau naştere unor zvonuri care împiedică difuzarea informaţiilor reale.
De asemenea, un alt mod de a vedea şi evalua situaţia duce la perceperea schimbării
ca pe ceva defavorabil, creând dezacorduri deschise în sânul organizaţiei. În sfârşit,
toleranţa scăzută faţă de schimbare, teama de a nu avea competenţele şi aptitudinile
necesare adaptării lasă loc unor scuze şi încercări de salvare a aparenţelor.
Într-o viziune strategică şi integrată asupra schimbărilor organizaţionale,
principalele frâne ce îngreunează desfăşurarea acestora pot fi de natură strategică,
structurală, culturală sau comportamentală70 (fig. 41).

Frâne strategice
(a)

Ţin de Ţin de
analiza şi implementarea
formarea Lipsa strategiei
mijloacelor Rigiditatea
strategiei
Slaba metodelor
strategice
înţelegere şi
adecvate
a situaţiei procedeelor
strategice
Incoerenţa Decizii Lipsa
de incoerent unui
’’Vid’’ concepţie a e limbaj
strategi strategiei comun
c O slabă
integrare a
proceselor
Strategia nu
şi funcţiilor
este bine
explicată Erori de dozaj

70
Bartoli A., Hermel Ph., Le developpment de l'entreprise, Edition Economica, Paris, 1989, p. 368
Frâne structurale

(b)

Interne
Externe

Structuri
Structuri informale
fizice şi de tip clică
tehnologice
greoaie Sisteme de
control- Mediu
Structură
evaluare şi turbulent
organizato-
rică rigidă recompensare
neadecvate

Frâne culturale
(c)

Ţin de Ţin de Cultura


cultura cultura organizaţio
managerial celorlalţ -nală
ă i
’’actori’

Stil Reprezentări
Concepţii Reprezentări Obişnuinţe,
managerial privind
greşite privind cutume, fapte
fie prea modul corect
privind scopurile şi întâmplări
lasciv fie de organizare
strategia firmei şi din trecut
prea autoritar a muncii rolul lor în
firmă

Frâne personale
(d)

Actori Manageri Iniţiatorii şi


nemanageri agenţii
schimbării

Implicare Angajare
Comporta
redusă insuficientă Lipsa Discontinuitate
-mentele
actorilor competenţelo a şi incoerenţa
opozanţi r necesare eforturilor

Fig. 41 Frâne strategice (a), structurale (b), culturale (c) şi personale (d)
Opoziţia faţă de schimbare poate fi abordată în mai multe feluri, fiecare
prezentând avantaje şi dezavantaje (tab. 6).

Strategii de abordare a opoziţiei faţă de schimbare


Tab. 6
Strategii Situaţii în care sunt Avantaje Dezavantaje
Aplicate
Lipsesc informaţiile şi Odată convinşi oamenii se Necesită mult timp,
analizele necesare luării vor implica în schimbare. mai ales atunci când
Instruire şi deciziilor privind schimbarea sunt implicaţi mulţi
comunicare sau sunt incomplete furnizând oameni.
concluzii irelevante.
Iniţiatorii nu dispun de toate Integrarea informaţiilor Necesită mult timp.
Participare şi informaţiile necesare, necesare în programele de
implicare rezistenţa la schimbare putând schimbare.
fi destul de intensă.
Facilitări şi sprijin Opoziţia ţine de capacitatea de Permite dezvoltarea Consumă timp şi
adaptare. aptitudinilor individuale şi bani putând fi
de grup. ineficientă.
Negocieri şi Diverse persoane pot pierde Permite înlăturarea totală a Poate fi prea
obţinerea privilegii sau poziţii. opoziţiei. costisitoare.
acordului
Celelalte strategii sunt Reducerea rapidă şi relativ Dacă oamenii se
Manipulare şi inoperabile sau costisitoare. necostisitoare a opoziţiei. simt manipulaţi
Cooptare poate genera
probleme pe viitor.
Iniţiatorii au puterea necesară Este rapidă şi poate reduce Poate fi riscantă
Constrângerea iar schimbarea trebuie orice opoziţie. dacă apar
implementată rapid. resentimente.

În cadrul aceluiaşi program de schimbare pot fi utilizate mai multe strategii


de abordare a opoziţiei în funcţie de anvergura, nivelul (individual, de grup sau
organizaţional) şi urgenţa schimbărilor urmărite. De asemenea, este foarte
importantă corelarea modalităţilor de reducere a rezistenţei la schimbare cu motivele
care au generat-o. Astfel, dacă opoziţia are la origine:
-frica de a pierde poziţiile şi controlul, vor fi utilizate strategiile de participare,
implicare şi cooptare;
-nesiguranţa personală, pot fi eficiente informarea şi sprijinul;
-teama de necunoscut, se va acţiona prin informare corespunzătoare şi implicare;
-un mod diferit de a evalua situaţia, se va aplica o combinaţie de informări şi
negocieri;
-teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea şi implicarea;
-teama de a nu putea face faţă noilor cerinţe, se vor desfăşura programe de
instruire şi se va dezvolta comunicarea;
-tendinţa de a contesta noul în virtutea unei inerţii mentale, se va acţiona prin
participare activă şi planificare riguroasă;
- resentimentele din trecut, sunt înlăturate prin comunicare, participare şi
cooptare;
-ameninţări reale, se va utiliza un mix alcătuit din informare, constrângere şi
sprijin.
Există situaţii în care, dată fiind puterea insuficientă sau poziţia de subordonare a
iniţiatorului schimbării, poate fi util un demers în spiritul "principiului iezuit al
schimbării": "Este mai bine întâi să acţionezi şi după aceea să dai explicaţii" sau într-o
altă variantă "Este mai uşor să implori clemenţă, decât să ceri dezlegare".
Structurile organizaţiei

1. Ce sunt structurile organizaţionale

Aşezarea structurală a organizaţiei poate fi înţeleasă mai bine procedându-se la o


analiză a componentelor structurale ale organizaţiei şi a regulilor după care acestea
funcţionează. Un strălucit studiu al acestei problematici îi aparţine profesorului
canadian Henry Mintzberg – "Structura şi dinamica organizaţiei"39.
Mintzberg defineşte structura organizaţiei ca fiind ansamblul de mijloace
folosite în scopul diviziunii muncii în sarcini distincte, precum şi mecanismele
necesare integrării şi coordonării ulterioare a acestor sarcini. În "Structura şi
dinamica organizaţiei" sunt analizate cinci modalităţi generice de coordonare,
care se diferenţiază prin tipul comunicare şi control:
-ajustarea reciprocă;
-supravegherea directă;
-standardizarea procedeelor şi proceselor de muncă;
-standardizarea rezultatelor activităţii;
-standardizarea calificării lucrătorilor.
Ajustarea reciprocă realizează coordonarea prin simpla comunicare informală
între participanţii la un efort colectiv de muncă. Supravegherea directă este
mecanismul de coordonare prin care un membru al organizaţiei este investit cu
autoritatea şi responsabilitatea monitorizării muncii altora. Standardizarea proceselor
are în vedere specificarea şi/sau programarea conţinutului muncii. Standardizarea
rezultatelor vizează specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de muncă,
adică stabilirea normelor de performanţă a muncii. Standardizarea calificărilor
presupune specificarea profilului formării şi competenţelor celor care execută munca.

Standardizarea
proceselor

Ajustare reciprocă Supraveghere Standardizarea Ajustare


directă rezultatelor reciprocă

Standardizarea
calificării
Mică Medie Mare
Complexitatea muncii

Fig. 16 Complexitatea muncii şi mecanismele de coordonare

Eficienţa acestor mecanisme este condiţionată de gradul de complexitate a


muncii la coordonarea căreia sunt utilizate (fig. 16 ).
Astfel, odată cu complexificarea muncii are loc trecerea succesivă de la
ajustarea reciprocă la supravegherea directă şi la standardizare, asistându-se la o
readucere a ajustării reciproce pentru coordonarea activităţilor foarte complexe. În
ceea ce priveşte standardizarea, folosirea ei depinde atât de complexitatea sarcinilor
39
Mintzberg H., Structure et dinamique des organisations, Edition d'Organisation
şi activităţilor, de nivelul ierarhic vizat, cât şi de caracterul repetitiv sau nu al muncii
(fig. 17 ).

Standardizarea Standardizarea
Standardizarea calificarilor si
proceselor rezultatelor competenteloe

Mică Medie Mare


Complexitatea sarcinii

Mare Medie Mică

Repetitivitatea sarcinii

Inferior Superior
Nivel ierarhic al sarcinii

Fig. 17 Caracteristicile muncii şi utilizarea standardizării

Pentru nivelele "superioare" ale organizaţiei, caracterizate, de regulă, prin


activităţi complexe şi non-repetitive, cea mai potrivită modalitate de coordonare
este standardizarea calificării şi competenţelor. La "mijlocul" ierarhic al organizaţiei,
căruia îi revin, de obicei, sarcini având o complexitate şi o repetitivitate medie,
eficienţa maximă a muncii poate fi obţinută aplicând mecanismul standardizării
rezultatelor activităţii. "Straturile" de la baza organizaţiei, funcţionarea cărora
urmăreşte îndeplinirea unor sarcini relativ simple şi repetitive, sunt coordonate cel
mai bine cu ajutorul standardizării proceselor de muncă.
Această repartizare ierarhică a modalităţilor de reglementare a comportamentelor
de muncă prin standardizare are următoarea explicaţie: odată cu urcarea către vârful
"piramidei ierarhice" a organizaţiei are loc creşterea gradului de incertitudine. La
baza "piramidei" incertitudinea este cea mai redusă, fiind posibilă o "prescriere" şi
algoritmizare destul de precisă a muncii. Urcând către nivelele mijlocii, sporeşte
ponderea aleatorului şi incertului, executarea muncii fiind tot mai greu de
raţionalizat, rămânând posibilă doar prestabilirea rezultatelor dorite. În „top-ul"
organizaţiei incertitudinea este maximă, fiind imposibilă atât programarea muncii, cât
şi cea a rezultatelor acesteia, certitudinea fiind „reintrodusă" prin stabilirea
abilităţilor şi cunoştinţelor necesare „strategilor" - managerilor superiori - pentru
abordarea problemelor foarte complexe ale organizaţiei. Incertitudinea este problema
fundamentală a organizaţiilor complexe, esenţa managementului constând în
confruntarea cu aceasta.
Mecanismele de coordonare sunt “materialul liant” al structurii, elementul
fundamental care menţine împreună diferite părţi ale organizaţiei. Este foarte
important de ştiut că în cadrul unei organizaţii structurile formale şi cele informale se
întrepătrund până la punctul de a fi indisociabile. Pentru a înţelege modul de
structurare a organizaţiei este necesară o cunoaştere prealabilă a modului său de
funcţionare: părţile din care este compusă, funcţiile îndeplinite de aceste părţi şi
modul în care sunt legate funcţiile una de alta, fluxurile de activitate, de informaţii, de
autoritate şi decizii care "irigă" organizaţia.
Mintzberg foloseşte o ilustrare sugestivă a "anatomiei" organizaţionale (fig. 18).
Top-management

Funcţiile
Tehnostructura suportului
Linii logistic
ierarhice

Centru operaţional

Fig. 18 "Anatomia" organizaţiei după Mintzberg

Centrul operaţional este format din personalul de execuţie şi din managerii


inferiori ai organizaţiei - "operaţionalii" - munca cărora este legată direct de
producţia bunurilor şi serviciilor, revenindu-le următoarele sarcini:
-achiziţionarea tuturor „inputurilor" necesare procesului de producţie;
-asigurarea fabricaţiei;
-distribuţia produselor/serviciilor;
-asigurarea logisticii directe a producţiei.
Centrul operaţional este partea organizaţiei cea mai protejată de
incertitudine, de aceea standardizarea este cea mai puternică aici.
Funcţia top-managementului constă în asigurarea îndeplinirii eficace a
misiunii organizaţiei, astfel încât această funcţionare să servească nevoilor
acelora care controlează organizaţia sau acelora care au interese sau deţin
puterea în cadrul organizaţiei. "Vârful" are următoarele roluri: supraveghează
direct activitatea; asigură relaţiile necesare cu diferite elemente ale mediului;
elaborează strategia. La acest nivel, "mixul" coordonării este compus dintr-un
minimum de repetitivitate şi standardizare, ajustarea reciprocă fiind mecanismul
de coordonare privilegiat.
Liniile ierarhice - managerii de mijloc - sunt cele care unesc top-
managementul cu centrul operaţional. Managerii "de linie" au responsabilitatea
coordonării prin supraveghere directă a unui grup de "operaţionali". Un manager
"de linie" poate avea şi responsabilitatea supravegherii unui ansamblu de astfel
de grupuri ce formează o unitate de nivel superior.
Prin analogie cu armata, managerii "de linie" sunt locotenenţii, căpitanii şi
maiorii organizaţiei, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a
contactelor şi comunicării între diferite componente ale organizaţiei (fig. 19 ).

Superiorii
ierarhiici

Analiştii Funcţiile suportului


tehnostructurii logistic

Manageri
i "de
linie"

Agenţi Alţi manageri


externi "de linie"

Subordonaţi

Fig. 19 Locul managerilor "de linie" în organizaţie

Tehnostructura este alcătuită din analişti disociaţi de fluxurile directe de


activitate, dar care servesc organizaţia acţionând asupra muncii altora prin tehnici
analitice, raţionalizând-o şi făcând-o în consecinţă mai eficientă. Tehnostructura
este "motorul" standardizării. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei
tipuri de analişti: analiştii muncii, specializaţi în studiul metodelor şi proceselor;
analiştii rezultatelor a căror muncă este centrată pe planificare şi proiectarea
sistemelor de control; analiştii personalului, cei care standardizează şi formează
profilul şi calificările profesionale ale membrilor organizaţiei.
Într-o organizaţie complexă, dezvoltată, tehnostructura îşi extinde acţiunile şi
influenţa la toate nivelele ierarhice40.
Funcţiile suportului logistic servesc ca sprijin indirect în realizarea
misiunii de bază a organizaţiei. Scopul existenţei suportului logistic constă în
integrarea unui număr de activităţi marginale, dar necesare, în vederea reducerii
incertitudinii şi exercitării controlului intern asupra organizaţii (cancelariile,
oficiile juridice, serviciul de calcul şi informatizare etc.). Funcţiile suportului
logistic există independent de centrul operaţional. Unităţile logistice pot fi găsite
în orice "zonă" a organizaţiei, lângă acele componente organizaţionale care
beneficiază de serviciile lor.
Organizaţia reprezintă un sistem, o reţea complexă de fluxuri. Mai întâi, ea
poate fi privită ca un sistem de autoritate formală. Organigrama - reprezentarea
grafică a organizaţiei - nu descrie relaţiile informale, în schimb ea oferă o imagine
exactă a diviziunii orizontale şi verticale a muncii în organizaţie, indicând:
- posturile existente în cadrul organizaţiei;
-modul în care sunt grupate posturile în unităţi structurale mai mari;
-canalele de circulaţie a autorităţii şi răspunderii între diferite posturi şi unităţi.
Organigrama este "scheletul" organizaţiei. Autoritatea formală reprezintă
doar o parte a organizaţiei, dar sistemul informal împrumută "liniile de forţă"
create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condiţionat, cel puţin
parţial, de cel formal, reprezentând o reacţie la funcţionarea acestuia din urmă.
Aceasta se întâmplă şi din cauză că sistemul formal, oricât de greoi şi ineficace

40
Galbraith J. K., Designing Complex Organisations, Reading Mass, Addison-Wesley, USA, 1973
ar fi, solicită cel puţin o conformare aparentă, de faţadă a membrilor
organizaţiei.
Organizaţia poate fi abordată şi ca un sistem de fluxuri reglate. Într-un sistem
reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operaţionale; cele de
informaţii şi decizii controlate; cele de informaţii funcţionale, dar numai acea parte
din ele care este reglată, adică controlată în mod explicit şi sistematic. Sistemul
fluxurilor reglate reprezintă al doilea „strat" al organizaţiei, imediat suprapus peste
„scheletul" organizaţional — organigrama care exprimă modul de aplicare a
supravegherii directe. Reţeaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizării ca
mecanism de coordonare.
În continuare, poate fi decupat cel de-al treilea „strat" al organizaţiei — sistemul
de relaţii şi comunicare informală. Pe lângă elementele formale şi reglate ale
organizaţiei există centre de putere care nu sunt recunoscute oficial. Este vorba de o
reţea complexă de comunicare informală care vine să completeze circuitele reglate,
uneori chiar ocolindu-le. Această reţea neoficială cuprinde şi procese decizionale care
funcţionează independent de sistemul reglat.
Acest „strat" preferă ajustarea reciprocă ca mecanism de reglare.
În cadrul unei organizaţii o bună parte din activităţi pur şi simplu nu poate fi
realizată fără un minimum de comunicare informală. Viaţa este prea complexă
pentru a fi reglată în totalitate într-o manieră complexă!!! Funcţionarea unui sistem
reglat în mod practic este imposibilă fără a recurge la dinamici relaţionale
informale. O comunitate umană nu poate funcţiona ca un dispozitiv mecanic.
Existenţa circuitelor informale se datorează faptului că ele au un caracter spontan şi
flexibil, bazat pe afectivitatea şi interesele indivizilor şi nu pe cele ale organizaţiei.
Canalele informale sunt preferate celor formale pentru că acestea din urmă se
dovedesc a fi, adesea, lente şi puţin fiabile, permisive numai pentru informaţii
formale, dar respingându-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv şi
subtil.
O altă cauză a existenţei comunicării informale ţine de însăşi natura
umană. Oamenii au nevoie de relaţii cu alte fiinţe umane pentru a-şi satisface
nevoile de afecţiune, prietenie, stimă, apartenenţă, recunoaştere etc. sau pentru a
găsi un debuşeu emoţional. În afară de aceasta, sistemul informal este veritabilul
purtător şi promotor al informaţiei cu caracter politic şi ideologic, al intrigilor,
jocurilor de interese şi al adevăratelor stări de spirit. O reţea de comunicare
informală poate fi imaginată ca un ansamblu de canale informale legate prin
„centre nervoase" - indivizii - care se află la intersecţia canalelor şi care pot
comunica direct în afara sistemului de autoritate formală.
Cu toate că informalul, în opoziţie cu sistemul de autoritate formală şi
reţeaua de fluxuri reglate, sugerează procese şi fluxuri mult mai puţin ordonate,
dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizaţiei nu se exclud una pe
alta, ci dimpotrivă se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă: formalul
condiţionează informalul, iar acesta are o influenţă mare asupra lucrurilor
petrecute în "straturile" oficiale, formale.
Organizaţia poate fi analizată şi ca un sistem de "constelaţii" de muncă. În
reţeaua informală există structuri raliate la sistemul de autoritate formală. Acolo unde
oamenii muncesc zilnic cot la cot şi au interese profesionale şi individuale comune,
comunicarea se va desfăşura preponderent într-o manieră informală, în interiorul unor
„confrerii" sau „camaraderii". Aceasta se întâmplă mai ales în compartimentele
specializate funcţional sau în echipele de proiect, funcţionarea cărora implică
frecvente contacte între oameni. Dar pentru manageri, partea esenţială a comunicării
se desfăşoară între funcţii şi nu în interiorul unei funcţii.
Astfel, organizaţia poate fi considerată un ansamblu de „constelaţii" de
muncă, un fel de "găşti" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi
ce muncesc la soluţionarea unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv.
Aceste grupuri sunt constituite pe bază de relaţii profesionale orizontale şi
neierarhice. În consecinţă, se dezvoltă o reţea de comunicare distinctă, care
permite membrilor organizaţiei de pe un anumit nivel ierarhic să dispună de
informaţii având natură diferită în raport cu informaţiile tratate la alte nivele.
Caracterul acestor „constelaţii" variază de la formal la informal, de la grupurile
de muncă care apar în organigramă la cele ai căror membrii aparţin diferitelor
unităţi formale.
În cele din urmă, organizaţia reprezintă un sistem de procese decizionale ad-
hoc - decizii luate de echipe de profesionişti din diverse domenii specializate ale
organizaţiei în vederea soluţionării unor probleme inedite. Al cincilea „strat"
organizaţional arată complexitatea interacţiunilor dintre fluxurile formale şi informale
de autoritate, comunicare şi decizie.

2. Factorii profilului structural al organizaţiei

Flexibilitatea nu reprezintă un scop în sine al organizaţiei, ci este un


mijloc de asigurare a competitivităţii. Nevoia de flexibilitate pentru întreaga
organizaţie şi pentru componentele ei poate oscila considerabil în funcţie de
combinaţia concretă a factorilor de influenţă a structurii organizaţionale.

Variabile Variabile Variabile


independente intermediare dependente

Vârsta organizaţiei Specializarea muncii


Mărimea organizaţiei Inteligibilitatea muncii Formarea şi socializarea
Modul de reglare a personalului
sistemului tehnic

Formalizarea
Complexitatea comportamentelor
sistemului tehnic Gruparea posturilor în
Previzibilitatea muncii
Stabilitatea mediului unităţi de muncă

Dimensiunea unităţilor
Sisteme de planificare şi
Complexitatea muncii Diversitatea muncii control
Ostilitatea mediului Mecanisme de legătură
între unităţi

Tipul de proprietate
Nevoile membrilor Viteza de răspuns la Descentralizare orizontală
organizaţiei problemele apărute Descentralizare verticală
Distribuţia puterii

Fig. 20 Factorii de influenţă a structurii organizaţionale


Teoria contingenţei delimitează trei categorii de variabile ce concură la
prefigurarea conturului structural al organizaţiei:
- variabilele independente sau factorii contingentali;
-variabilele dependente sau parametrii structurii organizaţionale;
-variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai bună înţelegere a
relaţiilor de cauzalitate dintre primele două categorii de factori.
Mintzberg oferă un tablou sinoptic al acestor factori (fig. 20 )41.
De asemenea, Mintzberg a formulat câteva ipoteze referitoare la impactul
principalilor factori independenţi asupra configuraţiei structurale a organizaţiei.

Vârsta şi dimensiunea

Ipoteza l: Cu cât organizaţia este „mai bătrână", cu atât comportamentul şi


structurile sale sunt mai formalizate.
Ipoteza 2: Structura organizaţională reflectă vârsta organizaţiei.
Ipoteza 3: Cu cât dimensiunea organizaţiei este mai mare, cu atât structura sa
este mai elaborată, sarcinile de muncă mai specializate, unităţile structurale mai
diferenţiate, iar componenta administrativă mai dezvoltată.
Ipoteza 4: Cu cât mai mare este organizaţia, cu atât mai mare este
dimensiunea medie a unităţilor structurale din componenţa sa.
Ipoteza 5: Cu cât mai mare este organizaţia, cu atât mai formalizate sunt
comportamentele din interiorul său.
Trebuie ţinut cont că toate aceste relaţii pot fi modelate şi de alţi factori
decât mărimea sau vârsta organizaţiei.
Pe parcursul dezvoltării sale structurale organizaţia cunoaşte diferite nivele ale
flexibilităţii şi adaptabilităţii. Organizaţiile îşi încep, în general, existenţa cu o
structură organică, puţin elaborată. Astfel, unele organizaţii îşi încep activitatea în
stadiul "artizanal", trecând la o etapă antreprenorială atunci când cresc în
dimensiune, dar multe organizaţii demarează direct din stadiul antreprenorial. Pe
măsură ce se dezvoltă şi „îmbătrânesc", organizaţiile îşi formalizează structura,
tranzitând către un nou stadiu - structura birocratică. Faza ulterioară a procesului de
maturizare şi dezvoltare duce la suprapunerea structurii de tip piaţă peste structura
funcţională existentă, rezultând o nouă - structură divizionară. Etapa finală pare a fi
cea a structurii matriceale, în care se regăsesc concomitent mai multe principii de
structurare.
Nu toate organizaţiile trec obligatoriu prin fiecare dintre aceste etape, dar
ordinea şi sensul restructurării este cel arătat.
În stadiul structurii "artizanale", organizaţia este alcătuită de obicei dintr-un
grup informal La baza mecanismelor de coordonare stă standardizarea calificărilor,
celelalte interdependenţe din procesele de muncă fiind reglate prin ajustare
reciprocă. Componenta administrativă a organizaţiei "artizanale" este mică, slab
dezvoltată, formată din una sau câteva persoane care lucrează împreună cu
operatorii.
Etapa antreprenorială aduce o oarecare diviziune verticală a muncii
concretizată în diferenţierea unui actor ce îndeplineşte numai atribuţii manageriale.
Managerul ia toate deciziile importante şi coordonează executarea lor prin
supraveghere directă, toţi ceilalţi membri ai organizaţiei executând ordinele
41
Mintzberg H., Op. cit., p.24
acestuia. Totuşi, structura rămâne eminamente informală şi organică, practic
lipsindu-i tehnostructura şi ierarhiile.
Tranziţia spre o structură birocratică începe, de obicei, cu adâncirea
specializării muncii şi se derulează în felul următor: iniţial, dezvoltarea
specializării verticale necesită crearea unei ierarhii care să poată efectua
coordonarea activităţilor, apoi, pe măsură ce munca devine mai specializată, iar
unităţile tot mai mari, organizaţia se orientează tot mai mult spre standardizare ca
mecanism preferenţial de coordonare. Tot atunci se profilează o diviziune a muncii
administrative, între cei care concep munca şi cei care o supraveghează. O
tehnostructură se adaugă ierarhiei pentru a planifica şi standardiza activitatea.
Funcţionarea unei birocraţii poate fi asemuită cu evoluţia unei amebe. Atunci când
creşte suficient de mult, birocraţia se scindează în entităţi distincte, numite
„divizii", reprezentând fiecare câte o birocraţie ce serveşte propria sa piaţă,
dispunând de propriul centru operaţional, propria tehnostructură etc. „Centrul''
organizaţional coordoneză activitatea diviziilor esenţialmente cu ajutorul unui
sistem impersonal de control al rezultatelor. Diviziile se bucură de o suficientă
marjă de autonomie, funcţiile "centrului" constând, în principal, în crearea
diviziilor noi şi suprimarea celor ineficiente.
Dezvoltarea ulterioară a organizaţiei duce la conturarea structurii matriceale,
în reţea, în cadrul căreia se regăsesc două sau mai multe linii de autoritate şi control,
două sau mai multe surse de evaluare a performanţelor şi recompensare. De regulă,
comportamentele organizaţionale din cadrul structurilor matriceale sunt puţin
formalizate, autoritatea fiind puternic descentralizată, iar comunicarea predominant
informală. Mecanismele principale de coordonare sunt ajustarea reciprocă şi
supravegherea directă. Relaţiile dintre top-management şi echipele de muncă sunt
reglate pe baza standardizării performanţelor.

Sistemul tehnic

Două dimensiuni ale sistemului tehnic au o influenţă pregnantă asupra naturii


configuraţiei structurale:
-gradul de reglare şi mărimea sistemului tehnic sau „controlul" pe care îl
exercită instrumentele tehnice asupra utilizatorilor;
-complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al înţelege şi folosi
eficient.
Ipoteza 6: Cu cât posibilităţile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari,
cu atât munca operaţională este mai formalizată, activitatea centrului operaţional
fiind mai standardizată
Ipoteza 7: Cu cât sistemul tehnic este mai sofisticat, cu atât structura
administrativă este mai elaborată. Cu cât „funcţionalii logistici" sunt mai numeroşi
şi mai calificaţi, cu atât mai accentuată este descentralizarea selectivă, organizaţia
utilizând mai des diverse forme de legături „laterale" între posturi şi unităţi, care
ocolesc liniile ierarhice directe.
Ipoteza 8: Automatizarea muncii transformă structurile administrative
birocratice în organice.
Dimensiunea Orientarea tehnologică
organizaţiei spre producţia de masă

Nevoia menţinerii Nevoia protejării de Specializarea şi profe-


economiilor de scară perturbaţiile mediului sionalizarea deciziilor
privind producţia

Integrare Specializare funcţio-


verticală nală pronunţată

Interdependenţă
crescută a activităţii

Descentralizarea
deciziilor

Nevoie sporită de coordonare a deciziilor din


zonele decizionle interconectate

Mecanismele de coordonare Complexificarea


sunt substituite de forme de sistemelor de control
reglare cum ar fi conducarea
colegială, comitetele, echipe
de proiect, etc.

Fig. 21 Structura administrativă şi complexitatea sistemului tehnic

Mediul organizaţiei

Ipoteza 9: Cu cât mediul este mai dinamic cu atât structurile organizaţiei tind să
devină mai organice.
Într-un mediu stabil, organizaţia poate previziona condiţiile în care va evolua.
Deoarece în viitor aproape toate lucrurile vor rămâne pe vechi, organizaţia poate izola
centrul său operaţional prin standardizarea activităţilor acestuia (stabilind norme şi
reguli, formalizând fluxurile de munca, planificând acţiunile) sau prin standardizarea
calificării operationalilor Dar acest fenomen nu se consumă doar în interiorul
frontierelor centrului operaţional. Într-un mediu stabil, orice organizaţie ia forma unui
sistem protejat şi clar, care îşi standardizează procesele de „sus în jos".
Ipoteza 10: Cu cât mediul este mai complex, cu atât structura organizaţiei este
mai descentralizată.
De fapt, structura organizaţiei rezultă din interacţiunea a două tendinţe:
-birocratizarea, exprimând gradul de formalizare a structurii;
-centralizarea/descentralizarea, exprimând gradul de concentrare a deciziilor la
nivelele ierarhice superioare a organizaţiei.
Birocratizarea este încurajată de stabilitatea mediului în care funcţionează
organizaţia. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât structurile organizaţionale sunt mai
formalizate, comportamentele şi relaţiile organizaţionale mai reglementate, iar gradul
de birocratizare, în consecinţă, mai ridicat. Descentralizarea deciziilor este, în schimb,
încurajată de creşterea complexităţii mediului organizaţional. Cu cât mediul este mai
complex, cu atât structurile organizaţiei vor tinde spre descentralizare. La începutul
capitolului am menţionat că una dintre dimensiunile esenţiale ale oricărei structuri
organizaţionale este modelul de coordonare utilizat. Prin urmare, aplicarea modelelor
de coordonare în cadrul organizaţiilor va depinde, la rândul său, de caracteristicile
concrete ale mediului organizaţional.
Trebuie menţionat că există două tipuri de structuri birocratice şi două tipuri
de structuri organice: pentru fiecare caz o structură descentralizată, dacă mediul
este complex şi una centralizată dacă mediul este simplu (tab. 2).
Ipoteza 11: Cu cât pieţele organizaţiei sunt mai diversificate, cu atât mai
puternică este tendinţa organizaţiei de a se scinda în unităţi structurale autonome
(în măsura în care acest lucru este permis de economiile de scară).
Diversificarea orientează structura spre divizionalizare, dar aceasta din
urmă poate fi dificilă dacă există o funcţie critică comună de care depinde
eficienţa ansamblului organizaţional.
Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orientează organizaţia spre centralizarea
temporară a structurilor.
Ipoteza 13: Dacă mediul organizaţiei este diversificat, aceasta se va orienta
spre crearea unor "constelaţii" de muncă diferenţiate, descentralizând selectiv
deciziile spre aceste "constelaţii".
Mediul organizaţiei şi profilul structurii
Tab. 2
Dinamismul
mediului Stabil Dinamic

Complexitatea
Mediului
Descentralizare birocratică Descentralizare organică (ajustare
Complex (standardizarea calificărilor şi reciprocă)
rezultatelor)
Simplu Centralizare birocratică (standardizarea Centralizare organică
proceselor de muncă) (supravegherea directă)

Puterea

Ipoteza 14: Cu cât controlul extern exercitat asupra organizaţiei este mai
puternic, cu atât structurile sunt mai centralizate şi formalizate.
Mediul poate controla organizaţia prin două mijloace eficace:
-prin decidenţi proprii în cadrul organizaţiei, responsabili de decizii importante;
-prin impunerea către organizaţie a unor standarde clar definite.
Existenţa unor constrângeri externe determină organizaţia să fie prudentă
în acţiunile sale, formalizându-şi funcţionarea pentru a se putea justifica în faţa
forţelor externe.
Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organizaţiei împinge structurile
spre o centralizare crescătoare.
Ipoteza 16: În materie de structură şi cultură organizaţională există o
"modă" care determină organizaţia să se alinieze unor forme aflate "în vogă",
chiar dacă aceasta nu este util pentru organizaţie.
Organizaţiile aparţinând aceluiaşi sector, la un moment dat, au tendinţa de a se
structura într-un mod similar.
3. Tipuri de structuri organizaţionale

Lucrările lui Henry Mintzberg au exercitat o influenţă notabilă asupra studiului


organizaţiilor începând încă cu anii '70 ai sec. XX. Concepţia sa are la bază ideea
după care conturul structurii este rezultatul interacţiunii câtorva forţe endogene şi
exogene organizaţiei. În fig. sunt prezintate cele cinci tipuri generice de structură
organizaţională, evidenţiate de Mintzberg, şi principalele lor caracteristici42.

Structură
simplă

Birocraţie Birocraţie
mecanicistă Cultură organizaţională profesională

Jocuri politice

Structură Structură
divizionară ad-hoc-cratică

Fig. 22 Cinci profiluri structurale ale lui Mintzberg


Mintzberg consideră că în fiecare organizaţie există forţe contradictorii. Săgeţile largi din
figură simbolizează schimbările. Săgeţile mici arată că politica are un impact dezintegrator, iar
cultura organizaţională reprezintă liantul social al organizaţiei.
În cazul structurii simple, managerul-patron este singurul decident, atât contextul
organizaţional intern, cât şi mediul favorizând această stare. Este prima treaptă a organizării
(cazul, de exemplu al întreprinderilor de familie).
Antiteza structurii simple este birocraţia mecanicistică, dominată de tehnocraţi şi
caracterizată prin specializare, raţionalizare detaliată şi standardizarea proceselor de muncă.
Specialiştii sunt foarte importanţi, iar rolul managementului se rezumă la supravegherea directă.
Structura simplă este, mai întâi de toate, caracterizată printr-o slabă dezvoltare
a tehnostructurilor, un număr mic de lucrători ce îndeplinesc funcţii auxiliare, o
diferenţiere minimă a unităţilor structurale şi o ierarhie managerială puţin elaborată.
Foarte puţine aspecte ale funcţionării acestei structuri pot fi formalizate, fiind
astfel excluse planificarea, formarea personalului şi serviciile administrative.
Structura simplă are un caracter organic, nebirocratic, în interiorul ei coordonarea este
realizată pe baza supravegherii directe, managerul controlând toate deciziile. De
cele mai multe ori structura simplă este formată doar din "centrul operaţional" şi
un singur coordonator-decident.
42
Ibidem, p. 69
Mediul structurii simple, de regulă, este simplu, dar dinamic. În virtutea
simplităţii sale această structură poate fi înţeleasă şi controlată de o singură
persoană, care va lua toate deciziile. Dinamismul mediului necesită organicizarea
structurii.
Structura simplă, adesea, reprezintă o fază de tranziţie în evoluţia
organizaţională: pe măsura creşterii sale apar alte forţe şi se naşte o altă structură.
Birocraţia mecanicistă este o structură a cărei funcţionare are un caracter de
rutină, activităţile desfăşurate fiind, adesea, simple şi repetitive, fapt ce atrage un grad
înalt al standardizării proceselor de muncă. Acţiunea acestor factori determină
formarea unor structuri ce funcţioneză ca un mecanism bine reglat.
Munca, îndeplinită de "centrul operaţional'', este foarte raţionalizată şi foarte rar
solicită de la executanţi o calificare înaltă. De aceea, principalul mecanism de
coordonare este standardizarea muncii. Deoarece birocraţia mecanicistă se sprijină
în principal pe procese standardizate, un rol deosebit de important în cadrul său îi
revine tehnostructurii. Nucleul birocraţiei mecaniciste este constituit din specialişti
care beneficiază de o influenţă informală considerabilă, chiar şi în situaţiile când
nu sunt incluşi în unităţile structurale specializate şi aceasta din motiv că ei
standardizează activitatea celorlalţi membri ai organizaţiei.
Birocraţia profesională defineşte un context organizaţional caracterizat
prin birocraţie, dar nu şi centralizare. Organizaţia prezintă o stabilitate a activităţii
operaţionale, fapt ce accentuează predictibilitatea şi uniformitatea comportamentelor
organizaţionale. În acelaşi timp, această structură este complexă, prin urmare trebuie
plasată sub o supraveghere directă corespunzătoare. Din această cauză, structurile
birocratice profesionale vor utiliza angrenaje de coordonare ce înglobează atât
standardizarea, cât şi descentralizarea, adică standardizarea know-how-lui. Birocraţia
profesională se bizuie pe competenţa profesioniştilor. Organizaţia angajează
specialişti înalt calificaţi, alcătuieşte din ei un "centru operaţional" şi îi oferă o largă
autonomie în organizarea propriei activităţi. În condiţiile acestei autonomii
funcţionale specialistul munceşte independent de colegii săi, dar în contact direct cu
clientul.
Structura divizionară caracterizează nu atât o organizaţie integrată cât un
ansamblu de unităţi cvasi-autonome - diviziile - aflate sub controlul unei administraţii
centrale. Separarea funcţiilor administrative determină independenţa diviziilor, fiecare
din ele putând acţiona ca o unitate autonomă, fără a-şi coordona activitatea cu alte
unităţi. În această structură descentralizarea este destul de limitată, ea nu avansează
mai departe de şefii diviziilor. Formarea diviziilor are loc în consens cu specificul
pieţelor organizaţiei. Divizia exercită toate funcţiile controlului operativ necesare
deservirii pieţei sale.
Pentru a profita de avantajele centralizării resurselor este necesar un mecanism de
coordonare adecvat. Coordonarea este înfăptuită prin instituirea unui control al
execuţiei, principalul mecanism de coordonare fiind standardizarea rezultatelor.
Ad-hocraţia. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei
atmosfere organizaţionale propice generării unor inovaţii complexe sau soluţionării
creative a problemelor.
Birocraţia mecanicistă şi cea profesională sunt orientate spre executare şi nu spre
creaţie. Formarea unui mediu organizaţional favorabil inovaţiei implică
constituirea unui tip aparte de structură, care reuneşte specialişti din diverse
discipline, ce colaborează în cadrul unor echipe autonome de lucru destinate să
realizeze un proiect, o sarcină sau un obiectiv complex.
Ad-hocraţia este structurată astfel încât are un grad foarte scăzut de formalizare a
comportamentelor individuale sau de grup, dar este caracterizată, în schimb, printr-
o pronunţată specializare orizontală a activităţii.
Stimularea creativităţii şi inovaţiei presupune demolarea permanentă a vechilor
stereotipuri, de aceea ad-hocraţia evită cu insistenţă orice formă de standardizare şi
are un pronunţat caracter organic.
Fiecare din cele cinci componente de bază exercită presiuni de sens diferit
asupra organizaţiei. În măsura în care condiţiile concrete favorizează o anumită
zonă a organizaţiei, aceasta se va autostructura prin adoptarea unui anumit profil
structural. Top-managementul favorizează centralizarea prin care îşi poate menţine
controlul asupra deciziilor. Tehnostructurile se orientează spre standardizare, mai
ales spre standardizarea proceselor, deoarece elaborarea unor norme, prescripţii şi
standarde este raţiunea lor de a exista în cadrul organizaţiei.
Configuraţii (profiluri) structurale
Tab. 3
Configuraţii Parte cheie a Mecanism Parametri de Factori de Tip de
Structurale Organizaţiei coordonare Concepţie Contingenţă Centralizare
Structuri Top - Supraveg. Centralizare, structură Organizaţii tinere, de Centralizare
Management Directă Organică dimensiune redusă; orizontală şi
simple mediu simplu, dar di- verticală
namic
Birocraţie Tehnostructuri Standardizare Formalizare comporta- Organizaţii vechi, de Descentralizare
procedee ente; specializare ori- dimensiune mare; me- orizontală şi
mecanicistă zontală şi verticală; uni- diu simplu şi stabil; verticală
tăţi funcţionale mari;pla- control extern puternic limitată
nificare centralizată şi sistem tehnic neau-
tomatizat
Birocraţie Centrul Standardizare Formare; specializare Mediu complex şi sta- Descentralizare
operaţional calificări Orizontală bil; sistem tehnic neso- orizontală şi
profesională fisticat verticală
Structură Liniile ierarhice Standardizare Unităţi grupate pe pieţe; Organizaţii mature, de Descentralizare
rezultate sisteme de control al dimensiune mare; pie- verticală
divizională performanţelor ţe diversificate limitată
Ad-hocraţie Funcţii suport Ajustare Mecanisme de comuni- Mediu complex şi di- Descentralizare
reciprocă care; structuri organice; namic, uneori disconti- selectivă
specializare orizontală; nuu; organizaţii tinere;
formare; unităţi grupate sistem tehnic sofisticat
pe funcţii şi pieţe

Dimpotrivă, centrul operaţional încearcă să minimizeze influenţa managerilor şi


analiştilor tehnostructurii asupra muncii lor; de aceea, centrul operaţional favorizează
descentralizarea orizontală şi verticală, iar atunci când reuşeşte acest lucru, munceşte
într-o manieră relativ autonomă, coordonându-şi activităţile prin standardizarea
calificărilor. Managerii de linie la fel tind spre autonomizare, dar ei o pot obţine într-o
manieră specifică - prin descentralizare verticală care le-ar permite concentrarea
puterii în detrimentul top-managementului şi, dacă este necesar, în detrimentul
centrului operaţional. Dacă "operaţionalii" urmăresc profesionalizarea structurilor
printr-o formare adecvată, liniile ierarhice exercită presiuni în sensul "balcanizării"
structurilor - divizarea organizaţiei în unităţi mai mult sau mai puţin autonome,
constituite de regulă pe criteriul pieţei deservite sau a tipului de afaceri desfăşurate, în
care liniile ierarhice vor putea realiza un control al propriilor decizii şi acţiuni, fiind
supuşi numai standardizării rezultatelor pe baza sistemelor de planificare şi control al
performanţelor. În sfârşit, funcţiile suportului logistic dobândesc influenţă nu atunci
când sunt autonome, ci atunci când organizaţia are nevoie de serviciile lor.
Cooperarea este strategia lor preferată. Aceasta se întâmplă de regulă în contexte
organizaţionale structurate în jurul "constelaţiilor de muncă", care îşi coordonează
activităţile prin ajustare reciprocă într-un cadru general organizaţional caracterizat
prin descentralizare selectivă.

4. Debirocratizarea şi promovarea unui


management "orizontal"

Primul pas spre flexibilizarea structurilor organizaţionale este simplificarea


acestora prin reducerea numărului de eşaloane ierarhice. O prea mare complexitate
ierarhică este una din principalele cauze ale slabei capacităţi de adaptare a organizaţiei
la schimbări. Reducerea într-un mod radical a numărului de nivele ierarhice - pentru
fiecare activitate fiind suficiente cel mult trei nivele - trebuie susţinută şi de alte două
modificări organizaţionale importante:
-integrarea specialiştilor funcţionali din serviciile financiar-contabil, personal,
planificare, achiziţii etc. în echipe autonome de proiect ce îndeplinesc sarcini
operaţionale. Astfel, ei vor depinde de managerii grupurilor de proiect.
-creşterea sensibilă a intervalului de control al managerilor, respectiv a
numărului de oameni coordonaţi nemijlocit de fiecare din aceştia - de la minim 25 la
60-65.
Cunoaşterea înseamnă putere. Nu este un lucru nou. Numai informaţia îngăduie
acţiunea. Privat de informaţie, nimeni nu poate să-şi asume responsabilităţi. Bine
informat, nimeni nu poate să-şi permită să nu şi le asume. Pentru a reuni toate
"atuurile" necesare succesului, organizaţia trebuie să le ofere "operaţionalilor"
mijloacele necesare de acţiune prin descentralizarea informaţiei, autorităţii şi
planificării strategice. Astfel, flexibilizarea organizaţiei necesită43:
-difuzarea informaţiei către toţi actorii organizaţionali;
-descentralizarea sistemelor de control;
-creşterea autonomiei financiare a fiecărui manager;
-descentralizarea deciziilor privind strategia.
Delegarea autorităţii reprezintă condiţia sine qua non a responsabilizării
personalului. Reducerea la minim a controlului ierarhic presupune creşterea puterii de
decizie a personalului. Astfel, managerii organizaţiei trebuie să înveţe să delege "în
jos" autoritatea, permiţându-le subordonaţilor să se manifeste efectiv, fără a-i penaliza
sau a le retrage competenţele pentru inadvertenţe, toate acestea într-un context clar
definit. Acest context poate fi delimitat prin specificarea exactă a competenţelor
decizionale delegate, difuzarea unei viziuni mobilizatoare şi încurajarea încrederii şi
respectului reciproc.
Echipele autonome de muncă constituie adevăratul nucleu al organizaţiei
flexibile. Pentru a atinge nivelul de mobilizare a energiei umane care să confere
organizaţiei o flexibilitate mare, o "obsesie" a calităţii şi, prin urmare, un avantaj
concurenţial, este necesară recompunerea cadrului organizaţional sub forma unei
structuri alcătuite din echipe destinate realizării unor obiective ambiţioase. Echipele
de mărime medie, de la zece la treizeci de oameni rezultate în urma reorganizării
fiecărei funcţii, având sarcini bine definite şi o largă autonomie, devin veritabili
"piloni" ai flexibilităţii. Utilizarea acestor echipe va antrena, probabil, suprimarea
posturilor manageriale tradiţionale.
Excelenţa în management nu poate fi atinsă pe baza contribuţiilor fragmentare
ale diferitelor funcţiuni specializate. Capacitatea de răspuns nu poate creşte fără o
43
Peters T., Chaos Management, Edition d'Organisation, Paris, 1993, pp. 119-127
schimbare radicală a modului de organizare, care trebuie să treacă de la o structură
ierarhică verticală la una orizontală ce favorizeză colaborarea rapidă şi
pluridisciplinară. În acest sens se impune: redefinirea rolului managerilor "de
linie", care trebuie să devină animatorii unor intense procese de comunicare
rezultate în urma eliminării barierelor funcţionale şi "teritoriilor” organizaţionale
protejate de specialişti; reinversarea "piramidei" ierarhice, baza, alcătuită din
"operaţionali" venind în locul vârfului, iar managerii dedesubt, pentru a o susţine şi
încuraja. Pentru a facilita aceste schimbări, trebuie reproiectate şi sistemele de
evaluare a performanţelor şi recompensare în scopul încurajării managerilor să
acţioneze ignorând barierele funcţionale tradiţionale.
Evaluarea performanţelor este un instrument de mobilizare, iar în organizaţia
flexibilă mobilizarea se axează pe noi obiective. Pentru a creşte gradul de
flexibilitate a organizaţiei este importantă redefinirea principalelor trei
instrumente de control a personalului: evaluarea rezultatelor, fixarea
obiectivelor şi definirea posturilor. Acest demers presupune: simplificarea
instrumentelor de control menţionate; concentrarea pe ceea ce este
important; definirea obiectivelor "de jos în sus"; tolerarea numai a
documentelor care servesc discuţiile permanente şi nu şedinţele oficiale
Echipele autonome, revizuirea structurilor şi rolurilor manageriale sunt absolut
necesare, dar nu şi suficiente pentru a asigura adeziunea actorilor organizaţionali la
valorile flexibilităţii. Atât timp cât va exista carcasa birocraţiei, acţiunea acestor
catalizatori va rămâne fără nici un efect. De aceea, problema rigidităţii organizaţionale
trebuie atacată în profunzime prin:
-debirocratizare, simplificând şi reducâd cât mai mult numărul de "hârtii" şi
proceduri administrative;
-umanizarea condiţiilor de muncă, excluzând metodele şi practicile umilitoare;
Eliminarea "hârtiilor" şi regulilor umilitoare eliberează organizaţia de tensiuni
disfuncţionale, generând dorinţa de participare şi angajament deplin. În fruntea
priorităţilor sale strategice, organizaţia plasează lupta hotărâtă împotriva birocraţiei.
Scopul acestei lupte este sporirea capacităţii de acţiune organizaţiei şi presupune
măsuri cum ar fi:
-participarea tuturor actorilor organizaţionai şi distrugerea "lanţurilor"
birocratice;
-promovarea unui management "orizontal" sau înlocuirea
managementului "vertical", ierarhic, care împiedică comunicarea, prin
cooperarea interfuncţională proactivă (fără control ierarhic) şi orizontală în
"spaţiul" organizaţional în care se desfăşoară activitatea operaţională.
A experimenta, a încerca, a modifica, a acţiona sau (şi mai bine) a acţiona, a
acţiona, a acţiona — sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic,
care urmăreşte cu obstinaţie să creeze schimburi interfuncţionale spontane pe "prima
linie".
5. Descentralizarea în organizaţii

Structura organizaţiei este centralizată atunci când cea mai mare parte a puterii
decizionale se situează într-o singură zonă a organizaţiei, câteodată fiind concentrată
în mâinile unei singure persoane. Dimpotrivă, structura este descentralizată atunci
când puterea este dispersată între mai multe persoane.
La ce bun descentralizarea? Este o problemă ce ţine de opoziţia înte diviziunea
muncii şi coordonarea diverselor activităţi. Centralizarea este cel mai simplu şi
uneori, cel mai eficient mecanism de coordonare a deciziilor dintr-o organizaţie. Dar
un singur centru decizional, un singur creier nu întotdeauna poate cuprinde în
mod eficient toate deciziile. Această incapacitate are la bază limitele cognitive,
informaţionale şi de timp ale unui individ. Prin descentralizare puterea decizională
este plasată acolo unde membrii organizaţiei sunt capabili să înţeleagă situaţia
operativă şi să-i răspundă în mod inteligent, deci acolo unde se află
cunoaşterea şi competenţele corespunzătoare problemelor apărute. De
asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapidă a organizaţiei la condiţiile locale
specifice, fiind totodată un puternic mijloc de motivare.
Centralizarea şi descentralizarea nu trebuiesc tratate ca ceva absolut, ci ca fiind
extremităţile unui continuum, alcătuit din mai multe situaţii intermediare. Pentru o
înţelegere mai bună a acestor concepte este necesară delimitarea principalelor
semnificaţii ale descentralizării:
l)dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezintă
descentralizarea verticală;
2)transferul controlului asupra proceselor decizionale către persoane din
afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontală;
3)descentralizarea poate însemna şi o dispersare fizică sau teritorială a
activităţilor, dar aceasta nu este legată de controlul asupra deciziilor.
Descentralizarea orizontală şi verticală se referă la difuzarea puterii
decizionale, putând îmbrăca două forme:
-descentralizarea selectivă, în cadrul căreia anumite tipuri de decizii privind
anumite probleme, sunt luate de nivele organizaţionale clar precizate de regulamentele
de funcţionare a organizaţiei;
-descentralizarea globală corespunde transferului numeroaselor tipuri de
decizii spre acelaşi nivel ierarhic.
Problemele descentralizării sunt strâns legate de controlul asupra procesului
decizional (fig. 23).

1 2
Culegerea Analiza informaţiilor şi
Situaţie informaţiei Ceea ce se formularea variantelor Ceea ce trebuie
poate face decizionale propuse făcut
decidentului

5 4 3
Autorizarea Selectarea
Executarea acţiunii variantei de
Acţiune Ceea ce Ceea ce se acţiune
este autorizat intenţionează a
se face

Fig. 23 Continuumul controlului asupra procesului decizional

Puterea individului în cadrul organizaţiei este dată de influenţa pe care o are


asupra etapelor controlului decizional. Puterea este maximă atunci când individul
controlează toate etapele, procesul decizional fiind total centralizat. Pe măsură ce alţi
indivizi intervin în aceste etape, puterea individului se reduce, procesul decizional
devenind tot mai descentralizat. Astfel, un proces decizional este descentralizat la
maximum atunci când decidentul nu controlează decât etapa selectării variantei de
acţiune: în ierarhia organizaţională el pierde puterea în favoarea celor care, alături de
el, culeg informaţia şi efectuează expertize, a celor care, situaţi ierarhic deasupra sa,
autorizează acţiunea, precum şi a celor care, sub el, o execută.
Descentralizarea verticală ridică câteva probleme fundamentale:
-câtă putere decizională trebuie delegată?
-până la ce nivel ierarhic trebuie delegată?
-cum va fi coordonată sau controlată folosirea acestei puteri?
Puterea decizională are tendinţa să se concentreze acolo unde există
informaţia necesară luării deciziilor respective.
Descentralizarea verticală este asociată logic "constelaţiilor" de muncă
constituite pe bază funcţională. Organizaţiile care descentralizează deciziile
vertical şi selectiv recurg în mod prioritar la ajustarea reciprocă pentru a-şi
coordona acţiunile. Acest mecanism de coordonare este sprijinit de folosirea largă a
planificării acţiunilor. Descentralizarea verticală globală reprezintă singurul
instrument organizatoric care permite alocarea puterii decizionale necesare şi,
implicit, a libertăţii funcţionale, către unităţile structurale regrupate pe principii de
piaţă. Pentru a păstra efectiv autonomia unităţilor structurale delimitate pe principii
divizionale, organizaţia ce promovează descentralizarea verticală globală îşi va
regla funcţionarea esenţialmente cu ajutorul diverselor sisteme de control financiar
al performanţelor.
Descentralizarea orizontală sau transferul competenţelor decizionale către
tehnostructuri, funcţiile suportului logistic sau alţi "operaţionali" poate îmbrăca
următoarele forme:
l)în virtutea funcţiei deţinute, autoritatea decizională este transferată unei
singure persoane;
2)în virtutea influenţei sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de
alţii, puterea trece la un număr redus de analişti aparţinând tehnostructurii;
3)puterea decizională revine experţilor funcţionali care se bizuie pe
competenţele lor "tehnice";
4)puterea poate fi dispersată printre foarte mulţi membri ai organizaţiei.
Situaţiile 2-4, datorită complexităţii şi efectelor generate, prezintă un interes
aparte.
Atunci când organizaţia utilizează sisteme de standardizare pentru a-şi coordona
activităţile, o parte din putere, în mod necesar, trece de la manageri la cei care au
conceput sistemele respective: analiştii tehnostructurilor. Dar, puterea analiştilor nu
reprezintă decât o formă limitată a descentralizării orizontale. Consecinţa cea mai
importantă a acestei forme de descentralizare constă în reducerea prerogativelor şi
competenţelor managerilor "de linie" în raport cu top-managementul. Organizaţiile
care au recurs la standardizarea tehnocratică sunt, în marea lor majoritate, centralizate,
mai ales vertical.
Mecanismele de coordonare formează un continuum în care supravegherea
directă este mecanismul cel mai centralizat orizontal, iar ajustarea reciprocă - cel mai
descentralizat. Cele trei forme de standardizare sunt situate între extreme (fig. 24).

Suprave- Standar- Standar- Standar- Ajustare


ghere dizare dizare dizare reciprocă
directă procese rezultate calificări
Centralizare Descentralizare
orizontală orizontală

Fig. 24 Mecanismele de coordonare şi gradul de centralizare

Descentralizarea orizontală, care consolidează puterea experţilor funcţionali,


poate fi întâlnită în trei forme:
1)asocierea puterii informale a experţilor unei structuri de autoritate tradiţională.
Pe măsură ce organizaţia resimte o nevoie tot mai mare de competenţe şi cunoaştere
specializată, iar deciziile devin tot mai tehnice, unii experţi dobândesc o putere
informală considerabilă;
2)puterea experţilor şi autoritatea formală se contopesc. Pe măsură ce expertiza
dobândeşte o importanţă tot mai mare în luarea deciziilor, distincţia între autoritatea
formală a celor care decid şi puterea informală a experţilor care îi consiliează devine
tot mai ştearsă.
3)"operaţionalii" înşişi devin experţi. În acest caz descentralizarea este cea mai
accentuată. Cu cât organizaţia este mai profesionalizată, cu atât descentralizarea
orizontală şi verticală este mai puternică.
Descentralizarea orizontală ce conferă putere decizională tuturor membrilor
organizaţiei este specifică organizaţiilor înalt profesionalizate. Deşi "meritocratice",
aceste organizaţii pot fi uneori nedemocratice. Aceasta se întâmplă deoarece
cunoaşterea şi competenţele nu sunt distribuite uniform, prin urmare şi puterea ce
rezultă din deţinerea lor este repartizată inegal. Descentralizarea este completă atunci
când puterea nu este bazată pe poziţia formală sau pe cunoaşterea specializată, ci pe
simplul fapt al apartenenţei la organizaţie.
Descentralizarea este strâns legată de conceperea posturilor de muncă 44.
Formalizarea comportamentelor prin standardizare duce la centralizarea deciziilor atât
vertical, cât şi orizontal. În schimb, formarea profesională şi socializarea membrilor
organizaţiei au un efect invers: descentralizarea în ambele dimensiuni. Rezultă că
specializarea sarcinilor poate produce efecte opuse: în cazul unei munci necalificate,
ea este centralizatoare, iar în cazul muncii calificate - descentralizatoare.
În funcţie de modul de combinare a factorilor de influenţă, pot fi delimitate
câteva tipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organizaţiilor.
Tipul 1. Centralizare orizontală şi verticală.
Puterea este concentrată în mâinile unei singure persoane - managerul din vârful
ierarhiei, care îşi rezervă atât puterea formală, cât şi autoritatea informală, luând toate
deciziile importante şi coordonând implementarea lor prin supravehere directă.
Tipul 2. Descentralizare orizontală selectivă limitată.
Acest sistem este specific organizaţiilor birocratice care îşi coordonează
activităţile non-calificate prin standardizarea procedeelor de muncă. Structura
organizaţiei este centralizată vertical, puterea fiind concentrată la nivelele cele mai de
sus ale ierarhiei. Datorită rolului avut în formalizarea comportamentelor, analiştii
tehnostructurii, prin mecanismul descentralizării orizontale, dobândesc o
considerabilă putere informală.
Tipul 3. Descentralizare verticală globală limitată.
Organizaţiile divizionalizate sunt alcătuite din unităţi structurale care, prin
mecanismul delegării, beneficiază de suficientă putere formală.
Tipul 4. Descentralizare orizontală şi verticală selectivă.
44
Tompson J. D., Organisations in Action, New York, Mc Grow-Hill, 1987, p. 225
În plan vertical, puterea vizând anumite tipuri de decizii este delegată anumitor
"constelaţii" de muncă situate pe diferite nivele ierarhice. În plan orizontal, aceste
"constelaţii" vor recurge cu atât mai frecvent la experţii funcţionali, cu cât mai tehnice
sunt deciziile pe care trebuie să le ia. Coordonarea între şi în interiorul "constelaţiilor"
se efectuează prin ajustare reciprocă.
Tipul 5. Descentralizare orizontală şi verticală globală.
Cea mai mare parte a puterii decizionale revine "centrului operaţional" format
din operaţionali înalt calificaţi şi coordonat prin standardizarea calificaţilor.

Centralizare Descentralizare
Mare Mică
Nevoia de coordonare unitară

Mare Mică
Nevoia de o abordare globală în planificare

Mare Mică
Nevoia de control direct

Mici Mari
Capacităţi funcţional – decizionale ale
elementelor sistemului

Mică Mare
Dorinţa şi nevoia de autonomie sporită resimţite
de elementele sistemului

Fig. 25 Nevoia de descentralizare a structurii unui sistem


Eficienţa organizaţiei, în general, şi a descentralizării, în particular, este
puternic condiţionată de capacitatea intrinsecă a elementelor sistemului de a
funcţiona eficace într-o manieră autonomă (fig. 25). Doar cu respectarea acestei
condiţii se poate obţine viguroase aptitudini de auto-organizare a întregului sistem
organizaţional. În acest sens trebuie făcute câteva precizări legate de gradul de
descentralizare necesară şi posibilă a unui sistem socio-tehnic 45. În primul rând, cu cât
este mai mare nevoia de coordonare unitară a elementelor sistemului, cu atât mai mare
va fi şi nevoia de centralizare. În al doilea rând, dacă realizarea planificării implică o
perspectivă de ansamblu asupra întregului sistem, atunci este necesară centralizarea.
Dacă însă planificarea implică o orientare locală, fiind centrată pe activităţi şi funcţii
mai specializate, atunci nevoia de descentralizare este mai mare. În al treilea rând,
dacă există necesitatea respectării unor standarde stricte de performanţă, va fi
45
Dumitraşcu V., Reţeaua creatoare. Tendinţe postmoderne în organizarea economică, Editura
Economică, Bucureşti, 2001, pp. 29-30
avantajată centralizarea care facilitează controlul sistemului. Dacă nu există această
cerinţă, descentralizarea va fi de preferat. În al patrulea rând, cu cât capacitatea
funcţional-decizională a elementelor sistemului este mai mare, respectiv cu cât mai
ridicate sunt aptitudinile lor privind auto-conducerea, auto-motivarea şi auto-
controlul, cu atât trebuie să li se ofere mai multă autoritate, iar sistemul să tindă spre
descentralizare. Un ultim aspect ar fi dorinţa elementelor sistemului de a-şi asuma mai
multă autonomie, deci şi mai multe responsabilităţi.
Tendinţele de complexificare a mediului şi a proceselor interne din organizaţii
exercită serioase presiuni în sensul descentralizării structurilor organizaţionale. Aşa
cum vom vedea în cap. 7, reţelele organizaţionale încurajează cel mai mult
descentralizarea46.

Ierarhie Delegarea
pronunţată/ autorităţii şi Descentralizare Reţea
centralizare a responsabilităţilor

Mică Mare
Complexitate
Fig. 26 De-ierarhizarea sistemului sub
presiunea complexităţii

Din fig. 26 rezultă că descentralizarea este "calea de acces" spre formele de


organizare în reţea. Pentru a clarifica lucrurile trebuie precizat că, în vederea
menţinerii coeziunii, este nevoie de un minimum de ierarhie şi centralizare a
sistemului organizaţional, dar în reţele sursele lor se transformă, căpătând expresii
foarte suple, adesea intangibile şi indirecte. În reţeaua organizaţională sursele de
putere sunt diversificate, devenind mai instabile şi mai incerte.

46
Ibidem, p. 43