Sunteți pe pagina 1din 81

CUPRINS

CAPITOLUL I
Management – Concept, evoluţie, funcţii……………………………………………………… 4
1.1. Introducere…………………………………………………………………………… 4
1.2. Conceptul de management…………………………………………………………… 4
1.3. Procesul de management……………………………………………………………. 5
1.4. Evoluţia cunoştinţelor de management……………………………………………… 5
1.4.1. Abordarea clasică……………………………………………………………...... 6
1.4.2. Abordarea comportistă………………………………………………………..... 7
1.4.3. Abordarea cantitativă………………………………………………………….... 7
1.5. Încercarea de integrare a celor trei abordări fundamentale.................................... 8
1.5.1. Abordarea contextuală………………………………………………………….. 8
1.5.2. Abordarea sistemică…………………………………………………………...... 8
1.6. Funcţiile managementului…………………………………………………………. 8
1.7. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere……………………………………. 11

CAPITOLUL II
Management: competenţe, roluri şi performanţe…………………………………………….. 11
2.1. Introducere…………………………………………………………...................... 11
2.2. Managerii în sistemul de management…………………………………………… 12
2.3. Competenţele managerilor………………………………………………………… 12
2.4. Rolurile jucate de manageri……………………………………………………….. 13
2.5. Mediul exterior al organizaţiei şi răspunsurile manageriale la un mediu exterior în
schimbare…………………………………………………………………………………… 14
2.6. Necesitatea măsurării performanţei………………………………………………. 15
2.7. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere……………………………………. 17

CAPITOLUL III
Subsistemul de previziune………………………………………………………………………. 17
3.1. Necesitatea previziunii…………………………………………………………....... 17
3.2. Elementele previziunii………………………………………………………………. 18
3.2.1. Stabilirea obiectivelor…………………………………………………………… 18
3.2.2. Stabilirea direcţiilor de acţiune………………………………………………..... 20
3.2.3. Stabilirea volumului vânzărilor……………………………………………........ 20
3.2.4. Stabilirea resurselor necesare………………………………………………....... 20
3.2.5. Alocarea resurselor…………………………………………………………....... 21
3.2.6. Implementarea planurilor……………………………………………………….. 21
3.3. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere…………………………………..... 22

CAPITOLUL IV
Subsistemul decizional……………………………………………………………………........... 22
4.1. Procesul decizional………………………………………………………………..... 22
4.2. Tipologia deciziilor manageriale……………………………………………………. 24
4.3. Metode de fundamentare a deciziilor…………………………………………….... 25
4.3.1. Metode ale cercetării operaţionale…………………………………………....... 25
4.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine…………….... 26
4.3.2.1. Metoda utilităţii globale………………………………………………...... 26

1
4.3.2.2. Metoda Onicescu……………………………………………………….... 29
4.3.2.3. Metoda Electre………………………………………………………........ 30
4. 3.3.3. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc…………………….. 31
4.3.4. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine…………….. 32
4..4. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere…………………………………. 33

CAPITOLUL V
Subsistemul organizatoric………………………………………………………………….. 34
5.1. Conceptul de organizare…………………………………………………………..... 33
5.2. Organizarea procesuală…………………………………………………………....... 35
5.3. Organizarea compartimentală……………………………………………………..... 37
5.3.1. Postul de muncă ……………………………………………………………....... 39
5.3.2. Compartimentarea………………………………………………………………. 40
5.3.3. Stabilirea relaţiilor organizaţionale……………………………………………… 45
5.3.4. Distribuirea autorităţii………………………………………………………....... 48
5.4. Formalizarea structurii organizaţionale…………………………………………...... 51
5.5. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere………………………………….. 53
APLICAŢII..................................................................................................................................... 54
TESTE DE VERIFICARE............................................................................................................. 66
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................. 80

2
CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
CONCEPTE. APARIŢIE, EVOLUŢIE

1.1. INTRODUCERE
Definiţie:
Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona
activităţile altor persoane în vederea obţinerii unor rezultate nerealizabile de nici o altă persoană care
ar acţiona singură.
Cele mai multe din realizările societăţii noastre sunt rezultatul lucrului organizat al grupurilor
sau colectivelor de indivizi care încearcă să atingă anumite scopuri predeterminate. Cel mai adesea
scopul este realizat prin coordonarea făcută de un lider.
Cuvinte cheie definitorii:
 scop, rezultat
 proces, coordonare, management
 persoane, grup
 lider
Construiţi un exemplu din realitate pe care îl cunoaşteţi mai exact.
Managementul nu înseamnă numai coordonarea activităţilor economice (a afacerilor) pentru a
atinge rezultate, ci şi coordonarea “oricărei” activităţi pentru atingerea rezultatelor.
Capitolul 1 Importanţă
Managementul a fost considerat o importantă activitate şi ca urmare s-a studiat o lungă
perioadă de timp.
Cuprinsul capitolului
Se prezintă studiul managementului începând cu:
 abordarea clasică timpurie
se trece prin
 cele două scoli ale abordării comportiste
iar în final se pune în evidenţă
 eforturile de integrare a celor trei abordări prin:
-abordarea sistemică
-abordarea contingentă
Independent de abordări în studiul managementului există un acord cvasigeneral că procesul de
management implică ducerea la îndeplinire a cinci funcţii importante de către manageri:
 previziunea
 organizarea
 constituirea şi dezvoltarea echipei (staffing)
 conducerea oamenilor (leading)
 control

1.2. CONCEPTE
Prezenţa managementului în viaţa noastră
Fiecare din noi este influenţat de acţiunile managerilor, în fiecare zi, pentru că venim în
contact cu organizaţii în fiecare zi. Reconstituiţi pentru dumneavoastră ziua de ieri prin prisma
contactelor cu organizaţii şi identificaţi aspecte de management.
Diferite înţelesuri atribuite managementului
Definit ca proces managementul implică anumite funcţii şi activităţi pe care managerii trebuie să le
îndeplinească. În acest caz trebuie să avem în vedere un individ care practică managementul în mod
inteligent.
Definit ca disciplină trebuie să vedem managementul ca un corp de cunoştinţe acumulate în timp
ce pot fi învăţate - se dă şi o diplomă.

3
Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management- adică ne
referim la acţiunile managementului unei anumite organizaţii sau vorbim de deciziile managementului
superior.
Definit drept carieră profesională managementul este considerat deja o profesie – mulţi din
dumneavoastră după absolvire pot încerca cariere de management.
O definiţie de lucru:
Corelând toate cele menţionate rezultă:
Indivizii care doresc să îmbrăţişeze o carieră de manager trebuie să studieze disciplina de
management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea reală trebuie
îndreptată asupra procesului de management care este definit astfel:

MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFĂŞURAT DE UNA SAU MAI MULTE


PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR ALTOR PERSOANE ÎN VEDEREA
ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALTĂ PERSOANĂ ACŢIONÂND
SINGURĂ.

1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT

Deşi el este un tot, pentru o uşoară înţelegere este descris ca o serie de activităţi sau funcţii.
Funcţiile managementului utilizate în acest curs sunt cele prezentate anterior şi anume:
 previziunea
 organizarea
 constituirea şi dezvoltarea colectivului (staffing)
 conducerea oamenilor – funcţia de lider (leading)
 control
Previziunea stabileşte ce rezultate va obţine organizaţia şi reprezintă “cheia de boltă” a
managementului. Din ea derivă toate celelalte funcţii ale managementului. Prin activităţile de
previziune se determină obiectivele organizaţiilor şi se stabilesc strategiile corespunzătoare pentru
atingerea obiectivelor.
Organizarea specifică modul în care organizaţia va atinge rezultatele previzionate (planificate).
Pentru îndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectată şi realizată o organizare care să fie
capabilă să ducă la îndeplinire obiectivele.
Scopul funcţiei organizare constă în a crea o structură a relaţiilor între sarcină şi autoritate care
serveşte la realizarea obiectivelor.
Organizarea transformă planurile în acţiune.
Constituirea şi dezvoltare colectivului (staffing) recrutează, selectează şi integrează angajaţii
pentru posturile de muncă din structura organizatorică şi asigură dezvoltarea continuă a angajaţilor
pentru o cât mai bună concordanţă între cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile fiecărui angajat şi
cerinţele postului pentru care este angajat.
Funcţia de lider (leading) devine necesară deîndată ce oamenii au fost integraţi în colectivele de
muncă. Managerii trebuie să conducă (să împingă) organizaţia spre obiective.
Funcţia de lider se concentrează direct asupra oamenilor organizaţiei şi canalizează comportarea
acestora în vederea îndeplinirii scopurilor organizaţiei. Liderul bun trebuie să fie capabil, atât în
privinţa înţelegerii sarcinilor cât şi în comunicarea şi motivarea oamenilor.
Controlul este necesar pentru a asigura ca performanţele (rezultatele) reale să concorde cu
performanţele care au fost planificate pentru organizaţie. Acesta cere trei elemente:
1) stabilirea standardelor de performanţă
2) informaţia care indică abaterile performanţelor reale de la standardele stabilite
3) acţiunea de corectare a performanţelor care nu respectă standardele.

Cum să învăţăm să facem management?


Este improbabil că numai acest curs să poată face din dumneavoastră un manager. Totuşi
dumneavoastră puteţi învăţa cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile (priceperile) şi a le aplica la
propria experienţă odată devenit manager. Aceste cunoştinţe vă pot ajuta să deveniţi un manager
eficace.

4
1.4. EVOLUŢIA CUNOŞTINŢELOR DE MANAGEMENT

Cunoştinţele de management pot proveni din mai multe surse:


Managerii practicieni au împărtăşit din experienţa lor acele aspecte din activitatea lor, pe care le-au
găsit a asigura succesul.
Oamenii de ştiinţă (psihologi, sociologi, etc) consideră managementul un important fenomen social
şi au pus la dispoziţie multe informaţii din cercetarea acestuia.
Alte profesii (jurişti, matematicieni, ingineri, etc) au adus de asemenea contribuţii majore. Din toate
aceste perspective diferite studiul managementului a trebuit să fie organizat într-o manieră distinctă.
Cunoştinţele contemporane de management sunt produsul a trei abordări (şcoli) fundamentale:
 Abordarea (şcoala) clasică
 Abordarea (şcoala) comportistă
 Abordarea (şcoala) ştiinţa managementului

Abordarea clasică
Apare din necesitatea creşterii eficienţei şi productivităţii muncii, la începutul secolului XX.
Se bazează pe două direcţii separate
- managementul ştiinţific
- teoria organizaţională clasică
Managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii, prin utilizarea mai
eficientă a muncii. Frederick W. Taylor este pionierul unei adevărate mişcări şi inspiratorul celor mai
multe lucrări în acest domeniu. El credea că exista cea mai bună soluţie, în sensul că era cea mai
eficientă pentru îndeplinirea unei sarcini. Astfel, cheia productivităţii era să se găsească cea mai bună
soluţie, să se determine un regim optim de lucru, să fie instruiţi, oamenii să-şi facă corespunzător
sarcinile şi să se recompenseze performanţa de succes printr-un sistem stimulativ de plată. Într-un
asemenea sistem, Taylor credea că managementul şi muncitorii ar putea să lucreze în cooperare în loc
să fie în conflict.
Teoria organizaţională clasică s-a concentrat asupra problemelor cu care se confruntă managerii
superiori (top management) din marile organizaţii. Această teorie a avut două obiective:
(a) să elaboreze principiile fundamentale care să se folosească drept ghid în proiectarea, crearea şi
menţinerea marilor organizaţii;
(b) să identifice funcţiile de bază ale managementului organizaţiilor.
O mare contribuţie la această abordare şi-a adus Henri Fayol, care a constatat că arta
managementului poate fi descrisă printr-un set de principii şi de funcţii. El indică 14 principii pe care
le consideră importante pentru management:

- diviziunea muncii
- autoritatea
- disciplina
- unitatea de comandă
- unitatea de orientare (acţiune)
- subordonarea interesului individual binelui comun
- remunerarea personalului
- centralizarea
- ierarhia autorităţii
- ordinea
- echitatea
- stabilirea personalului
- iniţiativa
- spiritul de corp (de grup)

5
Ca funcţii ale managementului, Fayol menţionează:
 previziunea
 organizarea
 comanda
 coordonarea
 controlul
Abordarea clasică aduce importante contribuţii în studiul managementului. Cea mai importantă a fost
aceea de a identifica managementul ca o componentă importantă a societăţii organizate. De asemenea, a
identificat funcţiile specifice ale managementului şi a susţinut necesitatea practicării managementului
conform unor principii pe care managerii le pot învăţa.
Critica majoră adusă şcolii clasice consta în aceea că, cea mai mare parte din investigaţii sunt prea
simpliste pentru organizaţiile complexe din zilele noastre.

1.4.2. Abordarea (şcoala) comportistă s-a dezvoltat deoarece, chiar atunci când sunt respectate
principiile abordării clasice eficienţa totală şi armonia la locul de muncă nu s-au realizat. Subordonaţii nu
s-au comportat întotdeauna chiar aşa cum se presupune că ar fi trebuit să o facă.
Există două direcţii ale abordării comportiste:
 abordarea relaţiilor umane
 abordare prin ştiinţa comportamentului
Abordarea relaţiilor umane foarte răspândită în perioada 1940-1950 subliniază că managerii trebuie
să cunoască de ce subordonaţii lor se comportă aşa cum se comportă şi ce factori psihologici şi
sociologici îi influenţează. Această abordare subliniază importanţa grupului de muncă drept o forţă
pozitivă care s-ar putea folosi benefic şi de asemenea subliniază importanţa competenţei oamenilor în
management.
Abordarea prin ştiinţa comportamentului dezvoltată în deceniul cinci al secolului XX şi care se
bucură de atenţie şi astăzi a fost iniţiată de oamenii de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale, care au
început să studieze comportarea oamenilor la locul de muncă. Ei au constatat că omul este mult mai
complex decât omul “economic” motivat de bani aşa cum l-a descris şcoala clasică, s-au decât omul
“social” descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea prin ştiinţa comportamentului a fost mult mai
preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care aceasta poate împlini nevoile umane de utilizare a
competenţelor şi abilităţilor. Oamenii de ştiinţă din domeniul comportamentului uman cred că un individ
este motivat să lucreze pentru multe motive în plus de motivul de a câştiga bani şi de a-şi face relaţii
sociale.
Abordarea comportistă a contribuit cu idei şi cu rezultate de cercetare importante la aspectul ce
priveşte conducerea oamenilor în management. Având în vedere că managementul trebuie să asigure ca
lucrul să fie făcut prin alţi oameni, rezultă că managementul este realmente o ştiinţă aplicată a
comportamentului uman.
O primă limitare a abordării prin ştiinţa comportamentului a apărut cu ocazia aplicării ei la situaţiile
concrete de management. Adesea, rezultatele cercetărilor nu au fost comunicate într-o manieră
inteligibilă. De asemenea, pentru că comportamentul uman este complex şi studiat din diverse puncte de
vedere, sugestiile pentru manageri pot fi diferite de la un cercetător la altul.

1.4.3. Abordarea prin prisma ştiinţei managementului (cantitativă) are ca principală trăsătură
utilizarea instrumentului matematic şi statistic în rezolvarea problemelor producţiei şi a altor activităţi .
Această abordare a fost folosită prima dată de britanici, în timpul celui de-al doilea război mondial pentru
elaborarea strategiilor de război. Oamenii de ştiinţă din diferite domenii au fost grupaţi în echipe de
cercetări operaţionale şi experienţa lor combinată a fost aplicată la probleme complexe de război.
Aceleaşi principii se aplică astăzi la problemele complexe din organizaţii. S-au elaborat reprezentări
(modele) matematice ale problemelor, modele care pot fi utilizate pentru a simula efectele schimbării
oricărui factor cuprins în problemă. Unul din scopurile importante ale unei asemenea abordări constă în a
pune la dispoziţia managementului, o bază cantitativă pentru decizie, motiv pentru care aceasta mai este
denumită şi abordarea cantitativă.

6
Cele mai importante contribuţii ale şcolii ştiinţei managementului ţin de domeniul managementului
producţiei care se concentrează pe tehnologiile de fabricaţie şi în domeniul managementului activităţilor
(operaţiilor) care se concentrează asupra unei largi game de probleme din afara fabricaţiei.
În managementul producţiei ştiinţa managementului a ajutat la obţinerea soluţiilor pentru problemele
de:
 programarea calendaristică a producţiei;
 bugetare;
 programarea calendaristică a întreţinerii şi reparării.
În managementul activităţilor (operaţiilor) ştiinţa managementului a contribuit cu tehnici de rezolvare
a problemelor de:
 bugetare;
 planificarea forţei de muncă pentru programele de dezvoltare;
 programarea calendaristică a zborurilor aeriene.
O limită a ştiinţei managementului constă însă în aceea că, deşi aplicabilă în problemele multor
domenii de activitate, aceasta nu tratează aspectul uman al organizaţiei.

1.5. ÎNCERCAREA DE INTEGRARE A CELOR TREI ABORDĂRI ALE MANAGEMENTULUI


Există două abordări importante ale managementului prezentate mai sus:
 abordarea sistemică
 abordarea contingentă

Abordarea sistemică subliniază că organizaţiile trebuie privite ca sisteme unitare în care fiecare parte
este legată cu toate celelalte părţi. Această perspectivă implică tratarea şi rezolvarea problemelor în
fiecare din părţile organizaţiei dar subliniază necesitatea înţelegerii faptului că acţiunile întreprinse în una
din părţile componente ale organizaţiei afectează alte părţi ale acesteia.
Această abordare vede de asemenea organizaţia ca fiind un sistem deschis, adică unul care
interacţionează activ cu mediul lui înconjurător. Ca sistem deschis organizaţia obţine, pe de o parte,
resursele din mediu şi furnizează resurse pentru mediu. Resursele obţinute din mediu, numite intrări
(imputuri) sunt utilizate într-un proces de transformare producând ieşirile (outputurile) (produsele
organizaţiei).

Abordarea contingentă (contextuală) poate ajuta la a înţelege în ce măsură diferitele părţi


recunoscute de abordarea sistemică se racordează împreună. Abordarea contingentă adoptă o poziţie de
mijloc între viziunea universalistă (a şcolii clasice) care susţine existenţa celei mai bune soluţii (căi ) de a
duce la îndeplinire funcţiile managementului şi viziunea situaţionistă care vede fiecare situaţie ca fiind
totalmente unică şi ca urmare puţin aplicabile principiile şi conceptele la trecerea de la o situaţie la alta.
Managerul, realmente, porneşte de la zero în fiecare situaţie.
Abordarea contingentă încearcă să arunce o punte peste această prăpastie (universal-situaţional)
susţinând că situaţiile diferă întratât încât nu există “cea mai bună unică soluţie” aplicabilă, dar în acelaşi
timp există şi situaţii asemănătoare şi în consecinţă anumite principii ale managementului se pot aplica
efectiv prin transferul de la o situaţie la alta. Principiile aplicabile depind de anumite variabile de
contingenţă cum ar fi: mărimea firmei sau caracteristicile lucrătorilor.
Atât abordarea sistemică cât şi abordarea contingentă au elaborat concluzii valoroase pentru studiul
managementului. Este însă prematur să se spună dacă ele pot atinge obiectivul integrării celor trei
abordări ale managementului pe care le cuprinde disciplina de management.

1.6. Funcţiile managementului

Funcţiile managementului au fost identificate şi definite pentru prima dată de Henry Fayol care a
structurat procesul de management în următoarele componente omogene din punct de vedere al
conţinutului:
 previziunea
 organizarea
7
 comanda
 coordonarea
 controlul
Ulterior alţi specialişti din domeniul managementului au definit parţial alte funcţii ale
managementului. Astfel, Longenecker şi Pringle au menţionat următoarele patru funcţii ale
managementului:
- planificarea şi luarea deciziilor
- organizarea pentru performanţe eficace
- direcţionarea şi motivarea
- controlul rezultatelor
În ţara noastră s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizează procesul de management în
următoarele cinci funcţii:
 previziune
 organizare
 coordonare
 antrenare
 control-evaluare
Funcţia de previziune este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale, se identifică şi se evaluează alternativele de
acţiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensionează şi se alocă resursele necesare atingerii
obiectivelor.
Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (între 1 lună şi
5 ani) şi programele (sub o lună).
Funcţia de organizare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (activităţi, atribuţii, sarcini,
operaţii), se grupează aceste componente pe posturi de muncă, formaţii de muncă sau compartimente şi se
atribuie personalului angajat în vederea realizării obiectivelor previzionate anterior. Rezultatul exercitării
acestei funcţii îl constituie: graficele de organizare, graficele consumurilor de muncă, regulamentele de
organizare şi funcţionare (ROF), descrierile de posturi şi organigramele.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul
organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun în acord
părţile unui tot, respectiv activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. Exercitarea
acestei funcţii a managementului este impusă de dinamismul schimbărilor, atât din cadrul firmelor, câr şi
din mediul în care acestea funcţionează.
Funcţia de antrenare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate prin luarea în
considerare a unor factori motivaţionali. Pe bună dreptate se afirmă că, de calitatea antrenării depinde
eficienţa ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe şi diferenţiate, în
mod gradual şi în corelaţie cu nevoile salariaţilor asigură succesul.
Funcţia de control-evaluare este definită de ansamblul proceselor de muncă prin care rezultatele
firmei şi ale componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele previzionate în vederea
integrării abaterilor pozitive şi eliminării deficienţelor prin măsuri corective. Funcţia de control-evaluare
încheie ciclul procesului de management, urmând ca acesta să se reia cu previzionarea unor noi obiective,
îmbunătăţirii organizatorice, etc.
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici între care mai importante sunt:
 Funcţiile managementului, în ansamblul lor, sunt specifice managerilor diferenţiindu-i practic
de personalul de execuţie;
 Funcţiile managementului au aplicabilitate generală indiferent de profilul, tipul de activitate,
mărimea şi complexitatea organizaţiei respective;
 Funcţiile managementului au un conţinut, forme de manifestare şi intensităţi de manifestare
diferite în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.

8
Management
de nivel superior

Management de Procese
nivel mediu Manageriale

Management de Procese de
nivel inferior execuţie

Figura 1.1. Variaţia intensităţii procesului de management pe nivele ierarhice

Funcţiile managementului sunt interdependente, în sensul că nu se pot exercita independent, şi au


practic intercondiţionări reciproce chiar dacă teoretic determină doar ciclicitatea procesului de
management.

În final se remarcă faptul că în ultima perioadă sunt tot mai mulţi adepţi ai individualizării a două
noi funcţii ale managementului – staffing-ul şi leading-ul.
Funcţia managementului numită staffing este strâns legată de funcţia de organizare, dar este mai
cuprinzătoare decât aceasta în sensul că , pe lângă proiectarea structurilor şi a relaţiilor organizaţionale
vizează şi asigurarea cu personal a acestora în scopul constituirii şi dezvoltării colectivelor de muncă. În
cadrul acestei funcţii a managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter
preponderent obiectiv ale funcţiei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu caracter
preponderent subiectiv. Ca urmare, fără a minimiza importanţa funcţiei de organizare, staffingul este o
nouă funcţie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea diferită a resurselor umane, succesul
sau eşecul unor organizaţii care au structuri organizaţionale identice.

PREVIZIUNE

CONTROL- ORGANI-
EVALUARE ZARE

ANTRENARE COORDONARE

9
teoretică practică

Figura1.2. Interdependenţa funcţiilor managementului

Funcţia managementului numită leading se dezvoltă în locul funcţiei de comandă introdusă de


H.Fayol, la începutul sec. XX. Aceasta deoarece în prezent, managerul nu mai „împinge” oamenii la
muncă ameninţându-i cu „biciul”, ci este liderul pe care cei în fruntea cărora merge, îl urmează şi îl
„împing” înainte, fără să-l „sape” sau să-l tragă înapoi.
Leadingul presupune influenţarea oamenilor, astfel încât ei să se străduiască în mod voit şi
entuziast pentru îndeplinirea obiectivelor grupului şi ale organizaţiei. Această funcţie accentuează
aspectul interpersonal al procesului de management, în sensul că a conduce oamenii, implică în mod
necesar relaţia de a-l urma pe conducător, iar oamenii tind să-l urmeze pe acela în care văd garantul
satisfacerii propriilor nevoi, aspiraţii şi dorinţe. Ca urmare este de înţeles că a-i face pe oameni să te
urmeze ca lider, implică motivare, stil de management, modalităţi de abordare a oamenilor şi comunicare.

1.7. PROBLEME PROPUSE PENTRU REFLECTIE SI DEZBATERE:


1. Care sunt cele cinci funcţii ale managementului şi cum ajută acestea la obţinerea rezultatelor?
2. Descrieţi pe scurt evoluţia disciplinei management. Care sunt principalele contribuţii ale fiecărei
abordări?
3. Care este esenţa abordării ştiinţei managementului (abordării cantitative)? De ce este această abordare
mai utilă în prezent ca acum 40 ani?
4. Descrieţi abordarea sistemică şi abordarea contingentă. Cum ajută aceste două abordări la integrarea
celor trei abordări anterioare în management?

CAPITOLUL II
MANAGEMENT: COMPETENŢE, ROLURI ŞI PERFORMANŢE

2.1 INTRODUCERE
Managementul se practică cu intenţia de a realiza anumite performanţe. “Performanţele” pot
însemna realizarea obiectivelor specifice.
Managementul nu se practică în vid, iar managerii trebuie să deţină anumite competenţe pentru a
realiza obiectivele firmelor. De asemenea există mulţi manageri care acţionează în cadrul organizaţiei şi
fiecare dintre ei încearcă să realizeze obiectivele lui proprii. În fine, organizaţiile există într-un anumit
mediu, lumea din afara firmei însăşi. Acest mediu poate afecta în mare măsură modul de funcţionare a
organizaţiei, iar reacţiile managementului organizaţiei la acest mediu va determina cât de mare este
succesul firmei în atingerea obiectivelor ei. Pentru toate aceste motive managerii trebuie să fie capabili să:
-analizeze;
-înţeleagă;
-comunice;
-reacţioneze.
Managementul a devenit realmente o profesie care reclamă o gamă largă de competenţe.
Managerii trebuie, de asemenea, să fie capabili să se adapteze la multe roluri diferite în
circumstanţe diferite. De exemplu, la un moment dat managerul s-ar putea să trebuiască să joace rolul de
lider, motivând şi îndrumând angajaţii. Ceva mai târziu poate fi confruntat cu o criză cauzată de
defectarea unui echipament important şi trebuie să joace rolul de luptător cu perturbaţiile.

10
Toate competenţele managerilor sunt importante în fiecare din rolurile pe care managerul trebuie să
le joace. Dar fiecare competenţă şi fiecare rol este numai un mijloc de a realiza nivele acceptabile de
performanţă.
Capitolul de faţă tratează competenţele cerute managerilor şi rolurile pe care ei trebuie să le joace
în cadrul organizaţiei. În capitol se prezintă, tipurile de medii înconjurătoare în care managerii trebuie să-
şi desfăşoare munca şi tipurile de răspuns pe care managerii le pot adopta faţă de aceste medii. În fine
capitolul se ocupă de performanţă şi de modul în care aceasta se poate măsura.

2.2. MANAGERII ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT


Pe măsură ce o organizaţie creşte ca mărime şi complexitate managementul ei trebuie să se
adapteze devenind mai specializat. Pe măsură ce mărimea firmei creşte şi numărul produselor oferite
creşte, complexitatea postului de manager creşte. Confruntat cu creşterea complexităţii managerul poate
să aleagă:
 specializarea pe verticală – repartizând sarcina supravegherii muncii subordonaţiilor unei alte
persoane;
 specializarea pe orizontală – prin repartizarea anumitor sarcini cum ar fi managementul producţiei
sau al marketingului, unei alte persoane.
Prin această specializare apar şi se amplifică nivelele de management.
Managerii din prima linie (de nivel inferior) coordonează munca altora care nu sunt, la rândul
lor manageri (sunt numai executanţi). Managerii din prima linie raportează unui superior şi au muncitori
(executanţi) care le raportează lor. Lor li se cere să fie capabili să lucreze cu oamenii pentru că ei trebuie
să lucreze atât cu proprii subordonaţi cât şi cu alţi manageri din prima linie ale căror sarcini sunt corelate
cu ale lor.
Managerii de nivel mediu planifică, organizează, constituie şi dezvoltă colectivele de muncă,
îndeplinesc funcţia de lider şi controlează munca altor manageri. La fel ca managerii din prima linie ei
sunt subiect al efortului managerial al unui superior. Managementul de nivel mediu coordonează
activitatea unei subunităţi (de exemplu marketingul).
Managerii de vârf (superiori sau top) sunt responsabili pentru performanţa întregii organizaţii
prin intermediul managerilor de nivel mediu. Top managerul nu răspunde în faţa nimănui altul decât a
proprietarilor resurselor utilizate de organizaţie.
Îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei reclamă, în general desfăşurarea câtorva activităţi
interdependente grupate pe funcţiuni, cum ar fi:
- producţie;
- marketing;
- aprovizionare;
- contabilitate.
Atunci când un manager este însărcinat cu unele din aceste sarcini specifice, managerul devine
manager funcţional. Funcţiunea se referă la acele activităţi (de exemplu producţie) pe care managerul le
supervizează ca rezultat al specializării orizontale a procesului de management.
Nivelul de management determină care din funcţiile îndeplinite de toţi managerii (previziune,
organizare, constituirea şi dezvoltarea colectivului, conducerea oamenilor şi controlul) sunt cele mai
importante. De exemplu, top managerii vor dedica mai mult timp previziunii şi mai puţin conducerii
oamenilor, comparativ cu cei din prima linie în care situaţia se prezintă invers. Cuantumul de timp dedicat
organizării şi controlului este aproximativ acelaşi pentru toate nivelele de management.
Posturile de management pot fi clasificate fie în categoria celor de management de linie, fie în
categoria celor de sprijin.
Managementul de linie este implicat în acţiunile care sunt esenţiale pentru funcţiunile cheie ale
organizaţiei – crearea şi vânzarea produsului.
Managementul de sprijin este implicat în activităţi care susţin funcţiile esenţiale sau de linie ale
organizaţiei.

2.3. COMPETENŢELE MANAGERILOR

11
Independent de nivelul de management, managerii trebuie să posede şi să încerce să-şi dezvolte în
continuare multe competenţe decisive pentru succesul pe postul de manager. O competenţă este o abilitate
sau o pricepere în a executa o anumită sarcină. Între competenţele cerute managerului se numără:
 competenţa tehnică
 competenţa analitică
 competenţa în luarea deciziilor
 competenţa informatică
 competenţa relaţiilor umane
 competenţa de comunicare
 competenţa conceptuală
Competenţa tehnică este priceperea de a utiliza cunoştinţe, tehnici şi resurse specifice în efectuarea
muncii. De exemplu, maistrul care supraveghează munca ţesătoarelor trebuie să fie competent în ţesătorie.
Competenţa tehnică este deosebit de importantă pentru managerii din prima linie.
Competenţa analitică implică utilizarea abordării ştiinţifice sau tehnice în rezolvarea problemelor
de management. Competenţa analitică este în esenţă priceperea de a diagnostica şi de a evalua.
Competenţa de a lua decizii se reflectă în calitatea deciziilor luate de manageri. Toţi managerii
trebuie în permanenţă să aleagă între abordări alternative şi calitatea alegerii făcute reflectă cât de eficace
este un manager. Competenţa în luarea deciziilor reclamă în general competenţa analitică.
Competenţa informatică a managerului presupune o înţelegere conceptuală a echipamentelor de
calcul şi prelucrare a datelor, în particular, o cunoaştere a modului de utilizare a computerului şi a
softwarului la realizarea multor aspecte ce se referă la postul lui. Această competenţă este deosebit de
importantă în zilele noastre deoarece computerul plasează instantaneu la vârful degetelor managerului un
vast volum de informaţie într-o formă flexibilă şi utilizabilă.
Competenţa de relaţii umane este extrem de importantă, având în vedere că managerii trebuie să
realizeze cea mai mare parte din munca lor prin alţi oameni. Abilitatea managerilor de a lucra şi de a
comunica cu alţii şi de a-i înţelege pe alţii vor decide succesul în cea mai mare măsură.
Competenţa de comunicare – abilitatea de a transmite înţelegerea reciprocă în formă scrisă sau
orală – este vitală pentru performanţa managerială efectivă. Această competenţă este importantă în orice
domeniu, dar mai ales pentru managerii care trebuie să obţină rezultate prin eforturile altora.
Competenţa conceptuală presupune ca managerii să fie capabili să vadă tabloul general (viziunea
de ansamblu), să înţeleagă complexitatea întregii organizaţii şi să vadă modul în care diversele părţi
componente se armonizează în funcţionare şi se potrivesc reciproc. Competenţa conceptuală este deosebit
de importantă din perspectiva sistemică deoarece fiecare parte a organizaţiei contribuie la obiectivele
generale ale organizaţiei.
Dacă se poate afirma că toate competenţele menţionate sunt în general importante, totuşi importanţa
relativă va fi diferită în funcţie de nivelul managerului în organizaţie. De exemplu, competenţele tehnice
şi cele privind relaţiile umane sunt mai importante la nivelele inferioare ale sistemului de management, în
timp ce competenţele în luarea deciziilor şi cele conceptuale sunt deosebit de importante pentru
managementul de vârf.

2.4 ROLURI JUCATE DE MANAGERI


Munca managerilor a fost studiată şi din punct de vedere al rolurilor pe care un manager le joacă
pentru a-şi îndeplini funcţia.
Rolurile manageriale se conturează studiind ce fac realmente managerii şi cum îşi consumă timpul.
Făcând acest lucru Mintzberg identifică în munca managerilor zece roluri diferite, dar strâns corelate.
Cele zece roluri pot fi grupate în trei categorii:
 roluri interpersonale
 roluri informaţionale
 roluri decizionale
Rolurile interpersonale se referă la relaţiile interpersonale şi îmbracă la rândul lor trei forme:
- rolul de simbol
- rolul de lider
- rolul de legătură
12
În rolul de simbol managerul îndeplineşte obligaţii cu caracter simbolic şi ceremonial (de exemplu
înmânarea diplomelor de absolvire de către rector, participarea la banchetul de pensionare a unui
subordonat ).
În rolul de lider managerul îndrumă şi coordonează activităţile subordonaţilor (de exemplu
audierea subordonatului sau admonestarea verbală ).
În rolul de legătură managerul este implicat în relaţii interpersonale externe în domeniul lui de
competenţă (de exemplu, directorul de marketing trebuie să coordoneze programul livrărilor cu directorul
de la expediţie, sau directorul general trebuie să facă parte din comitetul director al ministerului ).
Rolurile informaţionale îl plasează pe manager ca punct central pentru primirea şi trimiterea
informaţiilor care nu au caracter de rutină .Contactele realizate prin îndeplinirea rolurilor interpersonale îl
ajută pe manager să culeagă şi să primească informaţii. Există trei roluri informaţionale:
- rolul de monitor
- rolul de diseminator
- rolul de purtător de cuvânt
În rolul de monitor managerul examinează mediul în vederea culegerii informaţiilor cu privire la
schimbări, oportunităţi şi probleme care ar putea afecta unitatea pe care o conduce.
Rolul de diseminator implică furnizarea informaţiilor importante sau privilegiate subordonaţilor (de
exemplu directorul general al firmei poate informa despre cumpărarea unor acţiuni ce privesc o fuziune
viitoare).
În rolul de purtător de cuvânt managerul reprezintă unitatea faţă de alte persoane şi organizaţii.
Această reprezentare poate fi internă, de exemplu atunci când managerul susţine un buget sporit pentru
unitatea lui ; sau externă, de exemplu când managerul discută situaţia firmei cu privire la emisiile de
poluanţi cu agenţiile locale de mediu.
În calitate de decident managerul trebuie să îndeplinească câteva roluri decizionale:
- rolul de întreprinzător
- rolul de a combate perturbaţiile
- rolul de alocator de resurse
- rolul de negociator
În rolul de întreprinzător managerul încearcă să schimbe unitatea pentru o situaţie mai bună. De
exemplu, un manager de producţie încearcă permanent să găsească modalităţi pentru a produce mai
eficient produsele firmei.
În rolul de om care combate perturbaţiile managerul ia decizii sau întreprinde acţiuni corective ca
răspuns la presiunile care trec dincolo de puterea lui de control. De exemplu, un manager de magazin
alimentar se confruntă cu o întrerupere a alimentării cu energie care impune măsuri imediate pentru a
preveni alterarea produselor refrigerate, pentru taxarea tuturor consumatorilor aflaţi în magazin şi
asigurarea pazei magazinului contra furturilor. Cerinţele acestui rol sunt răspunsul rapid şi readucerea
mediului la starea stabilă.
În rolul de alocator de resurse managerul este în situaţia de a decide cine şi ce resurse va primi. În
categoria resurselor intră banii, oamenii, timpul şi echipamentele. Având în vedere că niciodată nu există
suficiente resurse pentru toate solicitările, managerul trebuie să aloce resursele de care dispune. De
exemplu, un manager de marketing trebuie să decidă pentru care produse va cheltui cea mai mare parte
din bugetul de publicitate.
În rolul de negociator un manager trebuie să negocieze cu alte unităţi şi persoane în vederea
obţinerii unor avantaje pentru unitatea lui. De exemplu directorul general al firmei trebuie să negocieze cu
sindicatul asupra creşterii câştigurilor.
Nivelul la care se află managerul în organizaţie va influenţa rolul managerial preponderent. De
exemplu, top managerii vor consuma mai mult timp în rolurile simbol şi purtător de cuvânt, în timp ce
managerii de la primul nivel vor dedica mai mult timp rolurilor de lider şi de tratare a perturbaţiilor.
În timp ce nivelul de management, competenţa şi rolul îndeplinit influenţează comportamentul şi
performanţa managerială, amploarea acestor factori va fi diferită de la o situaţie la alta.

2.5 MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEI ŞI RĂSPUNSURILE MANAGERIALE LA UN


MEDIU EXTERIOR ÎN SCHIMBARE

13
Capacitatea unui manager de a realiza o performanţă ridicată va fi influenţată de asemenea de
mediul extern reprezentat de un ansamblu de forţe care sunt dificil de controlat. Punctul de vedere care
admite că organizaţia este un sistem deschis încurajează managerii să examineze lumea şi evenimentele
din afara organizaţiei. Mare parte din ceea ce apare în organizaţie în privinţa performanţei este afectată de
mediul extern. Exemplu de influenţe ale mediului extern se referă la ramura tutunului, la industria berii,
la transporturile aeriene. Pericolul tutunului pentru sănătate şi schimbarea valorilor sociale au condus la
reducerea cererii de ţigarete. În transporturile aeriene schimbările de legislaţie au declanşat un război al
tarifelor, disponibilizări de lucrători şi reducerea calităţii serviciilor. Fabricarea berii fără alcool a afectat
cererea de băuturi răcoritoare.
Mediul unei organizaţii poate fi categorisit ca fiind:
- turbulent
- ostil
- divers
- tehnic complex
În mediu turbulent o organizaţie este confruntată cu schimbări rapide. Aceste schimbări pot surveni
din inovaţiile tehnologice, din schimbări în reglementările guvernamentale sau din schimbări economice
sau concurenţiale. De exemplu, marile companii din ramura petrolului sunt confruntate cu schimbări
permanente ale pieţei şi cu schimbări violente ale preţurilor.
În mediu ostil o organizaţie se confruntă cu o competiţie intensă pentru clienţi, resurse sau pentru
ambele. De exemplu comerţul cu amănuntul în oraşele cu disponibilizări masive sau confruntate cu
reducerea cererii pe măsură ce oamenii migrează spre alte zone şi veniturile reale se diminuează; ca
urmare fiecare comerciant cu amănuntul refuză să cedeze ceva concurenţilor şi apar războaie majore de
preţ.
În mediu divers o firmă este confruntată cu o diversitate de tehnologii, pieţe şi culturi. De exemplu,
la pătrunderea reţelelor de restaurante fast food din S.U.A. în alte ţări, acestea s-au confruntat cu alte
gusturi şi cu diferenţe de cultură , forţând firmele la schimbarea sortimentelor.
Mediul tehnologic complex apare din nevoia pentru informaţii, echipamente sofisticate sau
personal tehnic de înaltă calificare.
Managerii trebuie să lucreze într-o lume care implică schimbarea forţelor din mediu şi ca urmare
trebuie să fie capabili să răspundă la aceste schimbări. Câteva din răspunsurile posibile la situaţia din
mediu exterior sunt:
- reacţia de combatere
- adaptarea structurii organizatorice
- posturi de legătură peste graniţe (spanning job)
- planificarea strategică
Reacţia de combatere ( de pompier) înseamnă a aştepta ca evenimentele să se producă şi a trata
apoi consecinţa evenimentului. Acest tip de răspuns, deşi popular, nu este recomandat pentru că problema,
cum ar fi un nou concurent, poate să atingă o amploare semnificativă înainte ca managerul să reacţioneze.
Adaptarea structurii organizatorice. În măsura în care creşte complexitatea mediului extern creşte
şi complexitatea structurii organizatorice. Organizaţia poate fi privită ca şi constând dintr-un
“schelet”tehnic, care realizează principalele activităţi ale organizaţiei (activităţile de bază), cum ar fi
producţia într-o firmă din ramurile prelucrătoare. Alături de acestea există activităţi tampon, în
compartimentele care absorb incertitudinea generată de mediul extern. De exemplu, compartimentul
marketing tratează mediul extern al consumatorilor, iar compartimentul cercetare tratează mediul
tehnologic. Pe măsură ce mediul devine tot mai complex firma adaugă activităţi tampon suplimentare şi
structura organizatorică se schimbă.
Post de legătură peste graniţe- este acel post care leagă două sau mai multe sisteme din diferite
organizaţii cum ar fi o firmă şi mediul ei extern. De exemplu, un angajat la compartimentul livrări al unei
brutării ocupă un asemenea post. El poate detecta şi prelucra informaţiile cu privire la mediu extern
(preferinţele consumatorului) şi poate reprezenta organizaţia faţă de clienţii ei.
Planificarea strategică este o altă reacţie a unei firme la mediul ei extern, prin procesul de
management care implică determinarea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi adoptarea unor
planuri de acţiune specifice în vederea atingerii acestor obiective. Cercetările arată că planificarea
strategică poate îmbunătăţi performanţa organizaţională.
14
Indiferent de răspunsuri, managerii trebuie să recunoască schimbările cruciale din mediu extern şi să
dispună de competenţele necesare pentru a promova acţiuni adecvate.

2.6. NECESITATEA MĂSURĂRII PERFORMANŢEI

Măsurarea performanţei formează fundamentul pe care se poate analiza punctele forte şi punctele
slabe şi în raport cu care se pot concepe programele de îmbunătăţire. Există trei categorii de indicatori
primari ai performanţei şi anume:
- organizaţionali
- manageriali
- individuali
Performanţa organizaţională reflectă succesul global al organizaţiei în îndeplinirea misiunii ei.
Există, în general, patru criterii cuprinzătoare care reflectă performanţa organizaţională şi anume:
 profitabilitatea, măsurată tipic prin revenirea la capitalul social (al proprietarilor) şi revenirea la
activele firmei;
 competitivitatea, măsurată tipic prin procentul creşterii vânzărilor şi ponderea pe piaţă;
 eficienţa, măsurată tipic prin costurile cu personalul pe unitatea de producţie şi costul total pe
unitatea de producţie;
 flexibilitatea, măsurată tipic prin satisfacţia şi fluctuaţia personalului, prin investiţiile în
dezvoltarea angajaţilor şi prin cheltuielile de cercetare şi dezvoltare de produse noi.
La evaluarea acestor factori managerul trebuie să ia în consideraţie:
- stabilitatea indicatorului de performanţă;
- precizia indicatorului de performanţă;
- importanţa timpului de cuantificare.
În concluzie indicatorii trebuie să fie stabili, precişi şi sensibili la trecerea timpului.
În cazul performanţei manageriale trebuie să se evalueze în mod diferit managementul de linie şi
cel de sprijin.
Luăm două exemple pentru managementul de linie: producţie şi marketing:
- în evaluarea performanţei producţiei sau fabricaţiei; costul producţiei, costul materialelor şi costul
manoperei sunt considerate bune şi managerii eficace dacă ei menţin rate favorabile de eficienţă
(cum ar fi costul bunurilor produse exprimate în procente faţă de producţia vândută-veniturile din
vânzări).
- în evaluarea performanţei managerilor de marketing se utilizează indicatori cum ar fi ponderea pe
piaţă (valoarea vânzărilor firmei raportată la vânzările ramurii) şi pătrunderea pe piaţă (valoarea
vânzărilor firmei raportată la potenţialul de vânzări).
Două exemple pentru managementul de sprijin: cercetare-dezvoltare şi finanţe.
Scopul cercetării şi dezvoltării este în esenţă să desfăşoare cercetări fundamentale şi aplicative în
vederea dezvoltării produselor viitoare ale organizaţiei şi pentru îmbunătăţirea produselor existente.
Pentru evaluarea performanţei managerilor din aceste funcţiuni se folosesc ca indicatori: venituri realizate
din vânzarea produselor dezvoltate în ultimii trei –cinci ani exprimate procentual faţă de total vânzări,
reducerea costului produselor prin îmbunătăţiri aduse produsului şi bugetul cercetare dezvoltare în
procente faţă de venitul din vânzări.
Scopul compartimentului finanţe este de a ţine evidenţe concise, de a prezenta periodic rapoarte
corecte şi de a prognoza climatul financiar viitor. Pentru evaluarea performanţei managerilor acestei
funcţiuni se folosesc indicatori ca: corectitudinea, claritatea şi promtitudinea sistemului financiar al
firmei, ore de muncă şi costul manoperei pentru realizarea rapoartelor financiare, timpul mediu necesar
furnizării datelor, numărul erorilor din rapoarte şi satisfacţia exprimată de managerii de linie faţă de
sistemul raportărilor financiare.
Dat fiind că performanţa unui manager este determinată de performanţa subordonaţilor lui, evaluarea
performanţei fiecărui angajat este o parte importantă din activitatea managerilor. Şi în elaborarea
indicatorilor de performanţă individuală sunt importante stabilitatea, precizia şi promptitudinea.
15
De regulă posturile pot fi evaluate sub aspectele cantitativ, calitativ şi al creativităţii. De exemplu, o
evaluare cantitativă a unui angajat din compartimentul vânzări poate fi numărul solicitărilor pe zi sau
numărul produselor vândute pe o perioadă dată. Un indicator calitativ poate fi numărul reclamaţiilor
clienţilor sau răspunsurile pozitive referitoare la evaluările clienţilor cu privire la personalul de la
vânzări. Un indicator al creativităţii poate fi numărul produselor noi. Angajaţii pot fi de asemenea
evaluaţi după absenţele nemotivate şi întârzierile la program.
Realizarea unui manager a potenţialului organizaţiei este dependentă în mare parte, de aplicarea
competenţelor lui în îndeplinirea rolurilor cerute. Performanţele acceptabile la orice nivel nu se vor
realiza fără ca managerul să fie multilateral în aplicarea competenţelor. Managerii care au voinţa de a
dedica efort, timp şi răbdare şi care posedă competenţele cerute vor atinge şi menţine genul de
performanţă necesar supravieţuirii şi prosperităţii

2.7. PROBLEME PROPUSE PENTRU REFLECTIE SI DEZBATERE:


1. Managerii joacă adesea diferite roluri într-o activitate economică în funcţie de nivelul lor funcţional.
Descrieţi implicaţiile celor două: funcţiile managementului şi nivelele manageriale şi explicaţi cum
interacţionează ei în cadrul unei organizaţii. Includeţi în comentariul dumneavoastră o descriere a
integrării orizontale şi verticale.
2. În textul primit sunt descrise trei roluri manageriale principale: roluri interpersonale, roluri
informaţionale şi roluri decizionale. Explicaţi rolurile decizionale. Comentaţi interacţiunea între
aceste roluri şi celelalte două: interpersonale şi informaţionale.
3. În text sunt descrise patru medii externe specifice cu care se pot confrunta organizaţiile. Care sunt
implicaţiile fiecăruia din aceste medii asupra managerilor?
4. Descrieţi pe scurt problemele implicate de măsurarea performanţei individuale. Identificaţi câteva
probleme comune pe care le au organizaţiile profit şi nonprofit.

CAPITOLUL 3
SUBSISTEMUL DE PREVIZIUNE

3.1. Necesitatea previziunii

Cu toate că previziunea este evidentă pentru fiecare dintre noi, mai sunt manageri care cred în
soluţionarea pompieristică a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de manageri să-şi
îndeplinească cu succes misiunea fără exercitarea previziunii, deoarece există cel puţin patru categorii de
factori care fac ca previziunea să fie tot mai necesară. Aceştia sunt:
a. creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor în viitor;
b. creşterea complexităţii firmelor;
c. creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma;
d. interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului.

a) Creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor viitoare


În prezent intervalul de timp care separă momentul elaborării unui proiect de momentul obţinerii
primelor rezultate este în continuă creştere. Acest lucru determină managerii care participă la elaborarea
prognozelor şi previziunilor să ia în considerare toţi factorii care pot influenţa atât din interior cât şi din
exterior rezultatele aşteptate.
Previziunea este instrumentul prin intermediul căruia se tratează incertitudinile pe perioade de
timp în continuă creştere.

16
b b) Creşterea complexităţii firmelor
Deşi în prezent în economia mondială cea mai mare pondere o deţin firmele mici şi mijlocii se
menţine tendinţa de creştere a complexităţii acestora. Pe măsură ce complexitatea firmei creşte, munca
managerului devine mai complexă, mai grea, tocmai datorită creşterii de interdependenţe datorită
multiplicării componentelor firmei.
Prin previziune trebuie să se precizeze obiectivele atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru
fiecare componentă a acesteia. Având stabilite aceste obiective şi modalităţi de îndeplinire a lor se reduce
probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei să apară evoluţii necontrolate care să ducă la
improvizaţii costisitoare sau la alte greşeli care să aibă efecte negative la nivelul ansamblului firmei.

c) Creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma


Factorii din mediul ambiant ce influenţează din exterior activitatea firmei sunt tot mai numeroşi şi
mai complecşi. În plus, ritmul de schimbare al acţiunii acestora este în continuă creştere.
Această stare de lucruri determină managerii să se concentreze mai mult asupra unor probleme de
ansamblu în care să includă şi mediul în care funcţionează firma şi mai puţin pe soluţionarea unor
probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului să reacţioneze corespunzător la
schimbarea unor factori din mediu tocmai datorită faptului că atunci când au elaborat strategiile, planurile
sau programele au ţinut seama de aceste posibile schimbări.

d) Interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului


Pentru ca un manager să poată organiza, comanda şi controla trebuie să aibă nişte obiective ce
trebuiesc atinse. Aceste obiective se regăsesc în strategiile sau programele elaborate în cadrul
subsistemului de previziune şi sunt cele care dau o direcţie, un scop şi o finalitate pentru toate funcţiile
managerului.
De exemplu, funcţia de control – evaluare presupune compararea rezultatelor obţinute cu
rezultatele previzionate. Dacă nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obţinute şi ca
urmare nu dispunem de baza necesară fundamentării unor decizii privitoare la desfăşurarea viitoare a
activităţii.
Aceşti factori şi alţii care nu au fost menţionaţi din lipsă de spaţiu subliniază necesitatea previziunii
în procesul de management.

3.2. Elementele previziunii

Exercitarea funcţiei de previziune cere managerului să ia decizii privitoare la următoarele elemente


fundamentale ale acesteia:
- stabilirea obiectivelor;
- elaborarea direcţiilor de acţiune;
- stabilirea volumului vânzărilor viitoare;
- stabilirea resurselor necesare;
- alocarea resurselor (bugetarea);
- implementarea planurilor.

3.2.1. Stabilirea obiectivelor


Funcţia de previziune începe cu stabilirea şi formularea obiectivelor viitoare. Aceste obiective
trebuie să satisfacă atât aşteptările firmei cât şi ale mediului în care aceasta funcţionează.
Aceasta deoarece mediul furnizează firmei resursele necesare (materiale, energetice, financiare)
iar aceasta trebuie să furnizeze mediului produse, servicii şi lucrări la preţuri şi de calitate acceptabilă.
Atunci când stabileşte obiectivele firmei, managerul trebuie să decidă în probleme cum ar fi:
- prioritatea obiectivelor;
- orizontul de timp al obiectivelor;
- conflictele dintre obiective;
- măsurarea obiectivelor.

17
a. Prioritatea obiectivelor
Problema stabilirii priorităţii obiectivelor apare datorită faptului că, la un moment dat un obiectiv
poate fi mai important decât realizarea oricărui alt obiectiv. În consecinţă managerul trebuie să
evidenţieze toate obiectivele propuse şi obiectivele alternative care trebuie evaluate şi clasificare după
anumite criterii de importanţă.
Soluţionarea problematicii abordării după priorităţi a obiectivelor este dificil de realizat şi are la
bază raţionamente logice ce ţin seama de contextul în care evoluează firma şi etapa de evoluţie a acesteia.

b. Orizontul de timp al obiectivelor.


Obiectivele cuprinse în strategii, planuri şi programe vizează perioade diferite de timp.
În funcţie de mărimea perioadei vizate avem:
- obiective pe termen lung, cuprinse în strategii;
- obiective pe termen mediu, cuprinse în planuri;
- obiective pe termen scurt cuprinse în programe de acţiune.
Diferenţierea între termen lung, mediu şi scurt este relativă şi depinde de documentaţia în care se
regăsesc obiectivele şi de ramura în care funcţionează firma.
În funcţie de perioada de timp acoperită de obiective, acestea au şi formulări specifice. Astfel, un
obiectiv pe termen lung se poate formula în termenii ratei de revenire la capitalul investit, în timp ce un
obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizează minimizarea capitalului imobilizat în stocuri, iar un
obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmează a fi realizat.

c. Conflictele dintre obiective.


În activitatea oricărei firme sunt implicate şi interesate diferite grupuri (salariaţi, manageri,
furnizori, clienţi, concurenţi, creditori, etc.).
Fiecare dintre aceste grupuri au interese, aşteptări şi preferinţe diferite şi deoarece acestea ar trebui
să se regăsească în obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte între obiective. Cele mai frecvente
tipuri de conflicte sunt:
- obţinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.
- menţinerea ponderii pe pieţele existente sau pătrunderea pe noi pieţe;
- obiective cu profit faţă de obiective fără profit.
În soluţionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicării unor anumite metode pentru
găsirea celei mai bune soluţii. Ca urmare se apelează la gândirea raţională a managerului şi adaptarea
soluţiei la condiţiile conjuncturale în care se dezvoltă conflictul.
Rezultatele cercetărilor întreprinse şi practica economică au arătat că firmele care accentuează
obţinerea profitului şi creşterea proprietăţii sunt firme de succes.

d. Măsurarea obiectivelor.
Obiectivele unei firme nu trebuie să enunţe numai dorinţe sau ţeluri social-economice, ci trebuie să
se concretizeze în indicatori măsurabili.
Firmele bine conduse îşi propun obiective care vizează profitabilitatea, competitivitatea, eficienţa şi
flexibilitatea.
Obiectivele de profitabilitate îşi propun să asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare
(obţinere de profit)
Indicatorii care cuantifică profitabilitatea sunt:
- profitul brut şi cel net;
- partea din profitul net care se acordă acţionarilor sub forma de dividende.
Pentru ca o firmă să fie realmente profitabilă, trebuie să câştige o revenire la capitalul investit
echivalentă cu riscul desfăşurării activităţii firmei.
Obiectivele de competitivitate. Întrucât profitabilitatea pe termen scurt nu presupune în mod
automat şi succesul pe termen lung este necesar să se formuleze şi obiective de competitivitate. Din acest
motiv se pune problema prospectării profitabilităţii pe termen lung deci, problema competitivităţii.
Principalii indicatori care cuantifică competitivitatea unei firme sunt:
- ritmul de creştere al cifrei de afaceri;
- ritmul de creştere a ponderii deţinute pe piaţă.
18
Obiectivele de eficienţă îşi propun să arate cât de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii
indicatori care cuantifică obiectivele de eficienţă sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei
cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)
Obiectivele de flexibilitate se referă la capacitatea firmei de a se adapta la schimbările din mediul
ambiant. Această capacitate este de obicei dependentă de numărul de produse din nomenclatorul de
fabricaţie şi în consecinţă numărul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.
Pe lângă obiectivele menţionate anterior, firmele îşi pot propune obiective care vizează protecţia
socială, cea a mediului, etc.

3.2.2. Stabilirea direcţiilor de acţiune

Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcţii, variante sau
alternative de acţiune.
Elementul determinant al succesului sau eşecului în determinarea obiectivelor îl constituie tocmai
acţiunile întreprinse în acest scop. Ca şi obiectivele, direcţiile de acţiune sunt cuprinse şi analizate în
strategii, studii de fezabilitate, planuri şi programe.
În aceste documentaţii se pot regăsi toate direcţiile de acţiune posibil de aplicat pentru atingerea
obiectivelor sau numai cele mai bune soluţii puse în evidenţă după compararea acestora după anumite
criterii.
Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie să identifice mulţimea celor
aplicabile, să le compare după anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu obiectivele de
eficienţă, competitivitate, flexibilitate şi profitabilitate şi în final să adopte soluţia cea mai bună.

3.2.3. Stabilirea volumului vânzărilor

În cadrul funcţiei de previziune este necesar să prognozăm volumul vânzărilor viitoare deoarece
supravieţuirea firmelor este dependentă tocmai de desfacerea produselor în condiţiile existenţei cererii
clienţilor .
Pentru prognozarea volumului vânzărilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici între
care, în mod frecvent se utilizează:
 extrapolarea;
 sondajele de piaţă;
 analiza seriilor dinamice;
 modele econometrice.
Extrapolarea permite aproximarea vânzărilor viitoare pe baza informaţiilor din trecut privitoare
la volumul vânzărilor. Aplicarea acestei metode vizează perioade viitoare scurte de timp şi pleacă de la
premiza că în aceste perioade nu vor avea loc schimbări semnificative atât în interiorul firmei cât şi în
mediul exterior în care funcţionează.
Sondajele de piaţă îşi propun chestionarea clienţilor potenţiali în privinţa comportării lor viitoare
faţă de produsele pe care firma le oferă. Rezultatele obţinute în urma chestionarelor sunt prelucrate
statistic şi în baza rezultatelor prelucrării statistice se stabileşte volumul vânzărilor viitoare.
Analiza seriilor dinamice reprezintă metoda care se utilizează pentru a prognoza volumul
vânzărilor viitoare pe baza dependenţei dintre acestea şi factorul timp. Se calculează ritmurile relative în
raport cu parametrul timp şi aplicând aceste ritmuri la vânzările prezente se obţin vânzările viitoare.
Modele econometrice încearcă să surprindă impactul mai multor factori de influenţă asupra
volumului vânzărilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vânzărilor era dependent doar de
factorul timp, modelele econometrice cuprind relaţii între volumul vânzărilor şi alţi factori.

3.2.4. Stabilirea resurselor necesare

Prognozarea volumului vânzărilor s-a realizat cu scopul de a determina cantităţile de produse,


lucrări sau servicii ce pot fi vândute în viitor.
Cunoscând aceste cantităţi se determină în continuare resursele şi cantităţile din acestea care sunt
necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vândute. Pentru determinarea cantităţilor de
19
resurse necesare se utilizează normele de consum. După stabilirea necesarului de resurse acestea se
compară cu resursele disponibile în firmă şi pentru diferenţe se precizează modul de asigurare.
După cunoaşterea cantităţilor de resurse necesare şi a modalităţii de asigurare a acestora,
managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) în vederea implementării planurilor.

3.2.5. Alocarea (bugetarea) resurselor

Se realizează prin intermediul bugetelor. Bugetul indică, de obicei în expresie bănească pe o


perioadă determinată de timp (1 an) atât rezultatele planificate cât şi resursele utilizabile pentru obţinerea
acestor rezultate. Informaţiile cuprinse în buget se constituie ca o bază de comparaţie pentru rezultatele
obţinute în urma desfăşurării activităţilor.
Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune în expresie bănească. Rezultă că
prin buget se implementează obiectivele de profitabilitate şi de eficienţă şi se integrează toate activităţile
care se desfăşoară la nivel de componente ale firmei.
În elaborarea bugetelor se aplică procedeul numărătorii inverse în sensul că bugetarea începe cu
vânzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere şi apoi pe această bază se elaborează bugetul
de producţie, de aprovizionare şi al administraţiei generale.
Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economico – social, aflat într-o anumită
schimbare. Din această perspectivă bugetările realmente utile managerilor trebuie să se poată adapta la
aceste schimbări.
Există două posibilităţi de a asigura flexibilitatea bugetelor:
- bugetarea variabilă;
- bugetarea glisantă.
Bugetarea variabilă asigură posibilitatea ca în cazul în care producţia realizată diferă de cea
planificată, cifrele din buget să se poată corecta după anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece în
bugetarea variabilă, costurile de producţie se împart în două categorii:
- costuri fixe, independente de volumul producţiei (chirie, iluminat, salarii personal auxiliar,
impozite, taxe, abonamente);
- costuri variabile dependente de volumul producţiei (materii prime, energie, salarii personal
direct productiv).
Prin cele două categorii de costuri în bugetarea variabilă se prevăd: nivelul cheltuielilor, veniturile,
profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vânzărilor planificate.
Bugetarea variabilă e impusă de faptul că nivelul profitabilităţii nu variază proporţional cu
modificarea vânzărilor şi ca urmare corespunzător volumului vânzărilor din bugetul desfacerii se
ajustează toate celelalte bugete evidenţiindu-se în final profitul obţinut.
Bugetarea glisantă constă în elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an şi actualizarea
periodică (lunară) a acestuia în funcţie de realizările perioadei trecute.
Utilizarea în bugetul glisant a celor mai recente informaţii privind realizarea şi actualizarea lunară a
previziunilor reprezintă un avantaj al acestei bugetări. Această bugetare are şi dezavantajul unui volum
mare de muncă şi al unor costuri suplimentare.

3.2.6. Implementarea planurilor

La nivelul unei firme oricâte prognoze, strategii, planuri şi programe se elaborează şi oricât de bine
sunt acestea întocmite ele nu ajută efectiv la realizarea obiectivelor, dacă nu sunt implementate (aplicate
în practică).
Implementarea planurilor se realizează de către manageri, prin intermediul subordonaţilor,
motivându-i pe aceştia să participe la îndeplinirea planurilor.
Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza următoarele mijloace:
- autoritatea;
- persuasiunea;
- politica.

20
Autoritatea este o formă legitimă a puterii în sensul că aceasta acompaniază postul, funcţia sau
poziţia ierarhică. Rezultă că autoritatea prin natura ei dă dreptul în cadrul unei firme de a lua decizii şi de
a aştepta supunerea celor implicaţi în aceste decizii.
Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.
Atunci când un plan este mai complex şi cuprinde multe elemente de noutate ce necesită o mai
mare participare a angajaţilor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bună de implementare.
Persuasiunea este un proces de transmitere a planului către cei care îl implementează nu prin
ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezultă că persuasiunea presupune ca managerul să-şi
convingă angajaţii să accepte planul datorită valorii şi calităţii acestuia, fără să facă apel la autoritate.
Politica este utilizată în implementarea unor componente ale planurilor care au tendinţa de a
deveni constante cu caracter permanent în cadrul firmei.
Politicile îmbracă forma unor declaraţii scrise care cuprind atât obiectivele din componenta
respectivă a planului cât şi alternativele de selecţionare a acţiunilor pentru atingerea acestor obiective.

3.3. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere

1. Care sunt cei patru factori care fac ca previziunea să fie chiar mai importantă pentru organizaţiile
zilelor noastre decât în trecut? Discutaţi pe scurt.
2. Care sunt principalele probleme ce impun decizii ale managerilor atunci când stabilesc obiectivele
firmelor şi în ce constau ele?
3. Ce metode se utilizează frecvent pentru prognozarea volumului vânzărilor viitoare şi în ce constau
ele?
4. Cum se poate realiza alocarea (bugetarea) resurselor?
5. Care sunt mijloacele de implementare a planurilor?
6. Care sunt principalele opţiuni strategice şi în ce constau ele?

CAPITOLUL IV
SUBSISTEMUL DECIZIONAL

4.1. Procesul decizional

În exercitarea tuturor funcţiilor managementului, dar mai ales în exercitarea funcţiei de comandă,
managerii de la toate nivelurile ierarhice adoptă sau iau decizii. Aceste decizii influenţează bunul mers al
firmei şi determină supravieţuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor este denumit şi proces
decizional.
În cadrul subsistemului decizional, în general, se utilizează o serie de concepte sau noţiuni
specifice. Dintre aceste noţiuni, cele mai des utilizate sunt:
- condiţii obiective;
- variante de acţiune;
- consecinţe.
Condiţiile obiective se referă la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin într-o situaţie
decizională şi care se află în afara posibilităţilor de control ale unui decident.
Totalitatea acestor evenimente este descrisă prin intermediul variabilelor necontrolabile
(neconduse) numite şi variabile stimuli.
Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare naturală sau o stare a
condiţiilor obiective. Mulţimea condiţiilor obiective în care se soluţionează o problemă decizională
determină o stare a naturii care rămâne neschimbată atâta timp cât condiţiile obiective sunt constante.
Aceste condiţii obiective ce determină o stare naturală nu pot fi schimbate de manager sau de decident
după propria sa voinţă, dar în schimb, acesta trebuie să le cunoască, să le prevadă evoluţia, să le descrie şi
să ţină seama de ele atunci când adoptă variante de acţiune.
21
Exemple de elemente care definesc stări ale condiţiilor obiective:
- factori de mediu natural (temperatură, umiditate, etc.);
- factori legaţi de sistemul economic (apariţia unui nou concurent pe piaţă, reducerea
activităţilor la principalii beneficiari, nivelul şomajului);
- factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde);
- factori cu caracter economic (preţuri, tarife de plată, taxe, impozite, dobânzi).

Variantele de acţiune constituie modalităţile pe care le poate aplica un decident pentru atingerea
unor anumite obiective. Variantele de acţiune se adoptă de către manageri ca răspuns la acţiunea sau
existenţa condiţiilor obiective. Aceasta înseamnă că variantele de acţiune sunt dependente de voinţa
decidentului, acestea fiind cele care se adoptă ca răspuns la condiţiile obiective.
Variantele de acţiune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite şi
variabile reacţii.
Exemple de variante de acţiune:
- tipul produselor realizate;
- tipul materiilor prime şi materialelor utilizate;
- tipul maşinilor şi utilajelor folosite;
- numărul de angajaţi.
Consecinţele reprezintă tocmai rezultatele obţinute în urma aplicării unei variante de acţiune în
anumite condiţii obiective. Consecinţele se cuantifică cu ajutorul indicatorilor de rezultat.
Dacă notăm cu S - mulţimea variabilelor stimuli, R – mulţimea variabilelor reacţii şi cu I -
mulţimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaţie decizională este dată de reuniunea celor trei mulţimi
( D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcţii de S şi R ( I = f (S, R) ).
Exemple de consecinţe cuantificate prin indicatori de rezultat:
- nivelul cheltuielilor,
- nivelul profitului,
- volumul producţiei obţinute,
- productivitatea muncii.
Pe baza acestor concepte vom defini în continuare decizia şi procesul decizional.
În general a decide înseamnă a alege între două sau mai multe posibilităţi.
În activitatea tehnico – economică, a decide înseamnă a alege o variantă de acţiune din mulţimea
celor posibil de aplicat în anumite condiţii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu cele mai bune
rezultate.
În procesul de management decizia reprezintă în final un act cu caracter normativ (obligatoriu),
prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate şi responsabilitate
decizională stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare.
Procesul decizional este un proces dinamic, de gândire, de creaţie şi de deliberare în care pe baza
unor informaţii cuprinzătoare se alege o variantă de acţiune din mai multe posibilităţi în scopul obţinerii
rezultatului propus.
Procesul decizional este un proces secvenţial ce presupune parcurgerea mai multor etape. În
privinţa numărului şi a denumirii etapelor ce se parcurg în cadrul procesului decizional există o mare
diversitate de păreri şi pentru exemplificare se reţin etapele de mai jos:
 identificarea şi definirea problemei ce necesită adoptarea unei decizii;
 stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale;
 identificarea stărilor condiţiilor obiective;
 determinarea variantelor de acţiune aplicabile;
 evaluarea consecinţelor variantelor de acţiune şi alegerea celei mai bune variante;
 aplicarea variantei adoptate;
 evaluarea rezultatelor obţinute.
Se face precizarea că aceste etape se parcurg atunci când se adoptă decizii strategice şi/sau
neprogramate şi nu este necesară parcurgerea întocmai a lor în cazul deciziilor curente.

22
4.2 Tipologia deciziilor manageriale

Finalitatea procesului decizional o reprezintă decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate după
o multitudine de criterii. Această grupare pe tipuri a deciziilor prezintă atât o importanţă teoretică, cât şi
una practică.
Importanţa practică este dată de faptul că alegerea celor mai bune variante de acţiune se realizează
cu ajutorul unor metode, tehnici şi procedee specifice fiecărui grup sau categorii de decizii în parte.
a. După periodicitatea adoptării se disting:
- decizii unice adoptate o singură dată sau de un număr redus la intervale mari de timp;
-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.
Acestea din urmă, la rândul lor, se împart în:
- decizii programate (periodice)
- decizii neprogramate (aleatorii).
Deciziile programate se adoptă pentru soluţionarea unor probleme de rutină. Este de dorit ca timpul
afectat acestor decizii să fie redus.
Deciziile aleatorii se adoptă pentru soluţionarea unor probleme complexe generate de modificări
ale factorilor obiectivi.
Pentru adoptarea acestor decizii se recomandă parcurgerea etapelor procesului decizional.
b. După nivelul la care se adoptă şi orizontul de timp:
- decizii strategice adoptate de nivelul de vârf al managementului pentru soluţionarea unor
probleme care vizează ansamblul activităţilor firmei pe perioade mari de timp;
- decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluţionarea unor
probleme referitoare la domenii importante de activitate şi vizează perioade relativ medii de
timp;
- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluţionarea unor
probleme cu apariţie frecventă în domenii restrânse de activitate vizând intervale de timp
reduse.
c. După numărul de persoane:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup adoptate în cadrul managementului participativ.
d. După criteriul de decizie:
- decizii unicriteriale care se adoptă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit dintr-un
singur indicator de rezultat;
- decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din 2 sau
mai mulţi indicatori de rezultat.
e. După gradul de cunoaştere al condiţiilor obiective:
- decizii în condiţii de certitudine;
- decizii în condiţii de risc;
- decizii în condiţii de incertitudine.
Deciziile în condiţii de certitudine sunt caracterizate prin aceea că vizează o perioadă relativ scurtă
de timp în care există o singură stare a condiţiilor obiective binecunoscută de către manageri.
Întrucât condiţiile obiective sunt bine precizate şi consecinţele variantelor de acţiune vor fi
determinate cu certitudine urmând ca prin aplicarea deciziei să se obţină valorile antecalculate ale
indicatorilor de rezultat.
Deciziile în condiţii de risc se adoptă atunci când pe perioada afectată de decizie se întâlnesc mai
multe stări ale condiţiilor obiective a căror apariţie nu poate fi apreciată cu certitudine ci doar
probabilistic.
În cazul general considerăm stările condiţiilor obiective notate cu S 1, S2,…Si,…Sn ce pot apare pe
perioada afectată de decizie cu probabilităţile P 1, P2, …,Pi,…,Pn, şi cu respectarea condiţiei pi=1.
Deoarece stările condiţiilor obiective sunt afectate de anumite probabilităţi de apariţie, rezultă că şi
indicatorii de rezultat care cuantifică consecinţele variantelor de acţiune vor avea caracter probabilistic,
existând riscul neconformării lor după aplicarea practică a soluţiilor decizionale.

23
Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade şi mai mari de timp în care modificările
condiţiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariţie a
stărilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stări ale condiţiilor obiective.
În astfel de situaţii incertitudinea în privinţa stărilor obiective se transferă şi asupra consecinţelor
variantelor de acţiune.

4.3. Metode de fundamentare a deciziilor

Pentru asigurarea unui nivel înalt al calităţii deciziilor la nivel microeconomic se impune utilizarea
în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecărei situaţii decizionale în
parte.
Aceste metode pot fi analitice sau euristice.
Metodele analitice care se bazează pe convergenţa algoritmilor de calcul şi pe existenţa unei soluţii
optime;
Metodele euristice au la bază anumite aspecte insuficient exprimate analitic, dar şi-au dovedit
aplicabilitatea în practica adoptării deciziilor.
Principalele grupe de metode analitice utilizate în procesul decizional sunt:
- metode ale cercetării operaţionale;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de certitudine;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de risc;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de incertitudine.

4.3.1. Metode ale cercetării operaţionale


Utilizarea modelelor cercetării operaţionale în fundamentarea unor decizii microeconomice este
condiţionată atât de posibilitatea încadrării unor probleme decizionale concrete într-un model clasic
decizional cât şi probabilitatea utilizării de noi modele ale procesului decizional.
Având în vedere evoluţia cercetărilor operaţionale şi mulţimea modelelor consacrate pe care acestea
le oferă, rezultă şi o mare probabilitate de a soluţiona multe dintre problemele subsistemului decizional cu
ajutorul acestor modele consacrate.
Cele mai importante grupe de modele ce pot fi utilizate în cadrul procesului decizional sunt:
a. modele de programare matematică care permit optimizarea prin maximizare sau
minimizarea unor funcţii obiectiv pe un anumit domeniu definit de restricţiile modelului.
Cele mai importante modele din această categorie sunt:
- modele de programare liniară;
- modele de programare neliniară;
- modele de programare dinamică;
- modele de programare în numere întregi.
Această categorie se utilizează în principal în cadrul procesului de previziune pentru programarea
activităţilor, astfel încât să se minimizeze cheltuielile sau să se maximizeze profitul.
b. Modele din teoria stocurilor
Se utilizează pentru dimensionarea optimă a stocului de resurse materiale, astfel încât cheltuielile
de stocare ca şi cele generate de lipsa resurselor din stoc să fie minime.
c. Modele din teoria grafurilor
Au la bază conceptul de graf şi sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de ordonanţare în
timp a activităţilor unui proiect. Din această categorie, cel mai cunoscut este modelul analizei de drum
critic (ADC).
d. Modele din teoria firelor de aşteptare
Vizează reducerea timpilor de aşteptare atât pentru staţiile de servire cât şi pentru consumatorii
care aşteaptă să fie serviţi. Cele mai utilizate modele sunt cele cu o staţie de servire, respectiv cu două sau
mai multe staţii de servire.
e. Modele de simulare decizională
24
Se utilizează pentru soluţionarea unor probleme ce vizează evoluţia viitoare a unor procese
tehnico-economice. Modelele pot fi de tip probabilist sau determinist.
f. Modele din teoria jocurilor de întreprindere
Permit simularea activităţii de management fie în pregătirea managerilor, fie în stabilirea unor
tendinţe de evoluţie a unor procese economice.
g. Modele din teoria echipamentelor
Sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de înlocuire a echipamentelor uzate fizic sau/şi
moral cu echipamente noi, performante.
Pentru a putea utiliza corespunzător aceste modele decizionale la fundamentarea deciziilor
manageriale, managerul trebuie să cunoască în primul rând aceste modele şi astfel să încadreze fiecare
problemă sau situaţie decizională în categoria de modele adecvate.

4.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine


În condiţii de certitudine există o singură stare a naturii în care se aplică variantele de acţiune, iar
fiecare consecinţă va avea o singură valoare precis determinată. În astfel de situaţii, variantele de acţiune
pot fi evaluate în vederea comparării după criterii de decizie simple sau complexe.
Criteriile de decizie simple sunt constituite dintr-un singur indicator de rezultat care măsoară o
singură consecinţă astfel încât restul consecinţelor sunt neglijate.
Spre deosebire de acestea, criteriile complexe de decizii sunt formate din mai mulţi indicatori de
rezultat ce cuantifică 2 sau mai multe consecinţe avute în vedere la compararea variantelor de acţiune.
Atunci când se pune problema identificării celei mai bune variante de acţiune este bine să se
decidă după un criteriu complex alcătuit din cât mai mulţi indicatori de rezultat care cuantifică cât mai
multe consecinţe.
Atunci când urmează să decidem în privinţa celei mai bune variante utilizând un criteriu simplu
de decizie este necesar ca acesta să fie cel mai important pentru situaţia decizională respectivă.
Pentru a putea identifica cel mai reprezentativ indicator de rezultat este necesar să realizăm o
ierarhizare a acestora. În acest scop se poate utiliza matricea de selecţie a criteriilor simple de decizie
prezentată mai jos:

Criteriul Criteriul A Criteriul B ……. Criteriul N


Criteriul A 1 0
Criteriul B 1 1
.
.
Criteriul N 1
TOTAL

Pentru completarea matricei trebuie să se respecte următoarele reguli:


- criteriile se compară unul cu altul succesiv;
- dacă un criteriu de exemplu A este mai important decât un alt criteriu, de exemplu B, atunci
pe coloana criteriului A, la intersecţia cu linia criteriului B se completează cifra 1, iar pe
coloana criteriului B la intersecţia cu linia criteriului A se completează cifra 0.
- pe diagonala matricei se completează aceeaşi cifră (1 sau 0);
- nivelul total de importanţă se obţine însumând cifrele de pe coloane.
Criteriul care are cea mai mare sumă în ultima linie, va fi criteriul simplu de decizie utilizat pentru
alegerea celei mai bune variante de acţiune.
După identificarea criteriului simplu de decizie utilizat în procesul decizional, se evaluează
mărimea acestuia pentru fiecare variantă de acţiune şi apoi se identifică cea mai bună variantă, aceasta
fiind cea care maximizează (minimizează) criteriul respectiv.
Atunci când utilizăm un criteriu complex de decizie, acesta este constituit din mai mulţi indicatori
de rezultat care se exprimă în unităţi de măsură proprii, specifice (profitul în lei, productivitatea buc/pers)
şi în consecinţă nu sunt sumabili.
Din acest motiv, în astfel de cazuri, în locul valorilor absolute ale indicatorilor de rezultat ce
alcătuiesc un criteriu complex de decizie se foloseşte utilitatea ca măsură a gradului în care o variantă
25
este preferată alteia. Conceptul de utilitate a fost interpretat de Bernoulli în prima jumătate a sec. XVIII
care a spus ”semnificaţia economică a unei unităţi monetare suplimentare pentru o anumită persoană este
invers proporţională cu numărul unităţilor monetare de care aceasta dispune”
În procesul decizional se pune problema transformării tuturor consecinţelor variantelor de acţiune
în utilităţi care să ierarhizeze corect variantele decizionale. În soluţionarea acestei probleme se porneşte
de la premiza că utilitatea măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită variantă de acţiune
în raport cu celelalte variante de acţiune posibil de aplicat.
Pentru a putea acorda utilităţi variantelor de acţiune după diferite consecinţe, adoptăm modelul
propus de Von Neumann şi Morgenstern conform căruia utilităţile iau valori în intervalul 0,1 după cum
urmează:
- u (Vi) = 1, dacă varianta V i este cea mai avantajoasă pentru decident potrivit unui anumit
criteriu şi u (Vj) = 0, dacă varianta V j este cea mai dezavantajoasă pentru decident, potrivit
criteriului respectiv. De asemenea, pot exista şi relaţiile:
- u (Vi) > u (Vj) , când varianta Vi este preferată variantei Vj;
- u (Vi) = u (Vj), când cele două variante sunt echivalente.
Stabilirea utilităţilor prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1, în cadrul unui proces decizional se
poate face astfel:

Notăm cu:
- V1 – varianta cu utilitate maximă (u = 1);
- V0 – varianta cu utilitate minimă (u = 0);
- Vi – varianta i cu utilitate intermediară cuprinsă între 0 şi 1;
- Cj – criteriul j după care se apreciază utilitatea;
- a1j – consecinţa cea mai favorabilă după criteriul C j;
- a0j – consecinţa cea mai nefavorabilă după criteriul C j;
- aij – consecinţa variantei Vi după criteriul Cj;
- uij –utilitatea variantei Vi, după criteriul Cj;
Pentru orice criteriu Cj determinarea utilităţilor se face pornind de la ecuaţia dreptei:

Y = AX + B
unde:
Y – reprezintă utilitatea;
X – reprezintă consecinţele;
A şi B – constante.
Se poate scrie:

 A  a1j  B  1
 0 pentru varianta V1, respectiv V0
 A  a j  B  0
Din acest sistem de ecuaţii determinăm pe A şi B astfel:

A a 1j  a 0j   1
1
A
a  a 0j
1
j

Înlocuind pe A în prima ecuaţie obţinem:

26
a 1j
 B 1
a 1j  a 0j
a 1j
B 1
a 1j  a 0j

Cunoscând pe A şi B, se poate determina în continuare utilitatea oricărei variante în cadrul aceluiaşi


criteriu. Deci, pentru o variantă Vi  V1 şi Vi  V0 se va utiliza relaţia:

U ij  A  a ij  B

Înlocuind pe A şi B obţinem

a ij a 1j a ij  a 0j
U ij  1 
a 1j  a 0j a 1j  a 0j a 1j  a 0j

Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea
importanţei fiecărui criteriu pentru firmă într-o anumită perioadă de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot
ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (K j) încadraţi într-un anumit
interval, de exemplu [0, 1].
Raţionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode, cum sunt:
- metoda utilităţii globale;
- metoda Onicescu;
- metoda Electre;

4.3.2.1. Metoda utilităţii globale


Alegerea unei variante optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea
importanţei fiecărui criteriu în funcţie de care se vor evalua alternativele.
Pentru a putea face comparaţia între alternative este necesară transformarea matricei
consecinţelor într-o matrice omogenă. Plecând de la conceptul de utilitate, se ajunge la o matrice a
utilităţilor de forma:

Variante Coeficienţi de K1 K2 Kj... Kn


importanţă
Criterii C1 C2 Cj… Cn
V1 U11 U12 U1j U1n
V2 U21 U22 U2j U2n
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vi Ui1 Ui2 Uij Uin
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vm Um1 Um2 Umj Umn

În tabel se prezintă:
- mulţimea variantelor decizionale – V1,V2, …,Vn;
- mulţimea criteriilor decizionale – C1, C2, …Cn:
27
- coeficienţii de importanţă ai criteriilor – K1, K2, …,Kn;
- utilitatea variantelor după criteriile decizionale – U 11, U12, …U21, U22, …Um1…Umn
Utilităţile se determină prin interpolare liniară utilizând relaţiile din paragraful anterior.
Coeficienţii de importanţă asociaţi criteriilor decizionale pot fi identici sau diferenţiaţi.
În condiţiile unor coeficienţi de importanţă ai criteriilor identici, varianta optimă corespunde
aceleia pentru care suma utilităţilor este maximă, adică:
n
Vopt  max  U ij
i
j 1

unde: Uij – reprezintă utilitatea variantei (i) după criteriul (j)


În cazul în care valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită pentru criteriile decizionale,
varianta optimă se determină cu următoarea relaţie:
n
Vopt  max  U ij  K j
i
j 1
Kj- reprezintă coeficientul de importanţă asociat criteriul (j)
Coeficienţii de importanţă acordaţi de decident pot fi încadraţi într-un anumit interval , de exemplu
[0, 1], [1, 10], [1, 100] cu condiţia ca suma lor să fie egală cu limita superioară a intervalului.

4.3.2.2. Metoda Onicescu


Este tot o metodă de raţionalizare a deciziilor în condiţii de certitudine. Această metodă a fost
concepută în două variante:
a) Varianta I consideră criteriile după care se evaluează variantele ca fiind echiimportante şi
presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale, matrice notată cu „A”;
2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecinţelor,
obţinându-se o nouă matrice „B”;
3. Scrierea unei noi matrici „C” în care se indică de câte ori o variantă i ocupă locul j de
forma:

1 2 … m
V1   11  12   1m 
 
V2   21  22   2m 
C
      
 

Vm  m1  m 2   mm 

unde:  ij reprezintă de câte ori varianta i ocupă locul j


 ij   0,1,2,  .m

4. Ierarhizarea variantelor se realizează după o funcţie de agregare de forma:


f : V  R+
definită prin:
1 1 1
f (Vi )   i1    i 2  2     im  m
2 2 2

În final, ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii.

b) Varianta II consideră coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor ca fiind diferenţiaţi. În această


versiune metoda comportă următoarele etape:
1. Stabilirea matricilor „A” şi „B”, la fel ca în prima variantă;

28
2. Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, după Onicescu, diferenţiaţi după
relaţia:
1
p
2k

în care: k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca
nivel de importanţă ş.a.m.d. Dacă decidentul consideră că al doilea criteriu ca ordine de importanţă este
mult mai puţin important decât criteriul; cel mai important, el poate acorda pentru k valoarea 3 sau chiar
mai mult.

3. Ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare, de forma:

f : V  R+
definită prin:

p
 loc (Vi ,C j )
f (Vi )  j 2

în care: pj – este coeficientul de importanţă al criteriului j stabilit cu relaţia anterioară


loc (Vi, Cj) – locul variantei i după criteriul j
Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii.

Metoda ELECTRE

Principiul acestei metode are la bază ideea că fiecare alternativă este în competiţie cu celelalte şi
alegerea unei alternative considerată a fi cea mai bună trebuie să se facă numai în cazul în care aceasta
este mai bună decât toate celelalte, altfel spus varianta optimă este aceea care surclasează celelalte
variante.
Metoda comportă următoarele etape:
1. Calculul utilităţilor variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi
atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Calculul utilităţii
variantelor şi atribuirea coeficienţilor de importanţă atribuiţi criteriilor se va face ca în
metoda utilităţii globale.
2. Calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă ai alternativelor decizionale
Coeficientul de concordanţă al unei alternative V g în raport cu altă alternativă V h reprezintă
ponderea criteriilor favorabile alternativei V g în raport cu alternativa Vh, în totalul criteriilor. Matematic
aceasta se exprimă astfel:
Kjj
C (V g ,Vh ) 
K 1  K 2  ...  K n
unde:
j K j se face pentru acei (j) pentru care Ugj  Uhj
C (Vg, Vh) reprezintă coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h;
Kj – reprezintă coeficienţii de importanţă acordaţi criteriilor j.
Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1. Cu cât acest coeficient are o valoare
mai apropiată de 1 cu atât alternativa V g este mai bună decât alternativa Vh
Coeficienţii de discordanţă ai alternativei V g în raport cu alternativa V h reprezintă dezavantajul
maxim al primei alternative faţă de cea de-a doua. Coeficienţii de discordanţă se calculează astfel:
d (V g , Vh )  max U gj  U hj  pentru acei j pentru care U gj  U hj ; 0 în rest
d (V g , Vh ) este coeficientul de discordanţă între varianta V g şi Vh
Ugj, Uhj – reprezintă utilitatea variantei Vg, respectiv Vh după criteriul j
Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordanţe, va fi cea mai bună.
29
3. Alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor.
Deoarece coeficienţii sunt independenţi, există situaţii în care alternativa din punct de vedere al
coeficientului de concordanţă nu coincide cu cea optimă din punct de vedere al coeficientului de
discordanţă. Pentru alegerea soluţiei optime se introduce relaţia de surclasare. Spunem că o variantă V g
surclasează varianta Vh dacă se satisfac în acelaşi timp relaţiile:

C (Vg ,Vh )  c



d (Vg ,Vh )  d
unde c – reprezintă pragul de concordanţă
d – reprezintă pragul de discordanţă
Aceste praguri de decizie au valori cuprinse între 0 şi 1 şi se modifică în sens crescător, respectiv
descrescător (cu aceeaşi valoare) până se găseşte o variantă care le surclasează pe toate celelalte. De
multe ori, acest deziderat se obţine la valori foarte mici ale coeficientului de concordanţă, respectiv foarte
mari ale coeficientului de discordanţă, ceea ce semnifică o rigoare scăzută în decizie. Altfel spus
surclasarea este cu atât mai puternică cu cât „c” are o valoare mai apropiată de 1, iar „d” are o valoare mai
apropiată de 0.

4.3.3 Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile în condiţii de risc vizează perioade mai lungi de timp în cadrul cărora pot să apară două
sau mai multe stări ale condiţiilor obiective.
Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc pot fi utilizate mai multe metode:
 metoda speranţei matematice;
 metoda echivalării consecinţelor cu ajutorul gradelor de importanţă;
 metoda arborelui decizional.
În continuare ne vom opri doar asupra metodei speranţei matematice.

Metoda speranţei matematice


Această metodă poate fi aplicată în două situaţii decizionale, după numărul criteriilor de decizie
considerate:
- când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective decizia se elaborează luând în
considerare un singur criteriu;
- când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau în
considerare mai multe criterii.
Întrucât primul reprezintă o particularitate a celui de-al doilea, metoda o prezentăm doar în
condiţiile celei de-a doua situaţii decizionale.
Presupunem următoarea situaţie decizională:

Stări ale Ss
Variante condiţiilor S1 Sk
obiective p1
ps
Probabilităţi pk
Criterii C1… Cj… Cn Cx1 C1…Cj… Cn Cxk C1…Cj…Cn Cxs
V1 u111 u1j1 u1n1 u11 u11k u1jk u1nk u1k u11s u1js u1ns u1s
.
Vi ui11 uij1 uin1 ui1 ui1k uijk uink uik ui1s uijs uins uis
.
Vm um11 umj1 umn1 um1 um1k umjk umnk umk um1s umjs umns ums

30
unde:
Vi – reprezintă varianta i pentru i = 1, m ;
Sk – starea condiţiilor obiective k pentru k = 1, s ;
Cj – criteriul j pentru j = 1, n ;
Cxk – criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective k pentru k = 1, s ;
Uik – utilitatea sinteză a variantei I în starea condiţiilor obiective k;
Pk- probabilitatea apariţiei stării Sk;
Uijk- utilitatea variantei I după criteriul j în starea condiţiilor obiective k
Potrivit acestei metode se calculează Uik după relaţia:

n
U ik   U ijk
j 1

Varianta optimă conform metodei speranţei matematice va fi cea care maximizează relaţia

s
Vopt  max  U ik  p k
i
k 1

4. 3.4. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade mari de timp pentru care decidentul fie nu
poate aprecia toate stările condiţiilor obiective ce pot apare, fie le intuieşte dar nu le poate asocia
probabilităţile de apariţie. Pentru fundamentarea deciziilor în astfel de situaţii se pot utiliza următoarele
tehnici sau reguli:
 regula pesimistă;
 regula optimistă;
 regula optimalităţii;
 regula proporţionalităţii;
 regula minimizării regretelor.

a) Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin
cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul
maximin în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia:
unde:
Uik reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).
Vopt  max min U ik
i
 k

Potrivit relaţiei de mai sus, se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, dintre care se va
alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax, varianta optimă fiind aceea pentru
care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Relaţia
de determinare a variantei optime este:

Practic, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea maximă

 
care va desemna varianta optimă.
Vopt  max max U ik
i k

c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwics) recomandă alegerea variantei optime după cum
maximizează relaţia:
31

Vopt  maxU ik1  1   U ik0 


i
unde:
 - coeficient ales de către decident cu valori în intervalul [0, 1]. Dacă  este mai aproape de 1
decidentul este mai optimist şi invers;
U1ik - utilitatea maximă a variantei (i);
U0ik - utilitatea minimă a variantei (i);
d) Regula proporţionalităţii (Bayes Laplace), conform căreia varianta optimă este cea pentru care
media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă, adică:
 n 
  U ik 
Vopt  max  k 1 
 n 
i

 

e) Regula minimizării regretelor (L. Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru care
regretul de a nu fi ales varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se
stabileşte astfel:

Rik  maxU ik   U ik
i

unde:
Rik reprezintă regretul de a fi ales varianta (i) în starea condiţiilor obiective (k);
Uik – utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).
După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adică:

Vopt  min max Rik 


i  k 
Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului, adică după cum
acesta este mai optimist, pesimist sau dacă el doreşte să-şi minimizeze regretul.
Se recomandă ca psihologia managerului să fie corelată cu situaţia economico-financiară a firmei,
în sensul că, asumarea unor riscuri mari într-o viziune optimistă cadrează cu situaţia economico-
financiară bună a firmei.

4.4. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere

1. Explicaţi care sunt conceptele sau noţiunile specifice procesului decizional.


2. Definiţi decizia şi procesul decizional şi enumeraţi etapele procesului decizional
3. Care sunt principale grupe de modele ale cercetărilor operaţionale ce pot fi utilizate în
procesul decizional?
4. Ce este şi cum se determină utilitatea unei variante de acţiune?
5. Care sunt metodele şi tehnicile utilizate în fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine?
6. Care sunt metodele de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc şi ce presupune metoda
speranţei matematice?
7. Prezentaţi regulile de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine.

32
CAPITOLUL IV
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

5.1. Conceptul de organizare

Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare,
dispunere sau aranjare a unor elemente într-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea “creează”
sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor şi a relaţiilor dintre acestea.
Identic conceptului de management şi conceptul de organizare se utilizează cu mai multe
accepţiuni. Astfel, frecvent se utilizează conceptul de organizare pentru a defini fie o funcţie a
managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final (structură organizaţională).
Funcţia de organizare a managementului desemnează ansamblul proceselor prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, se
grupează aceste componente pe posturi, formaţii sau compartimente şi se atribuie personalului pentru
realizarea în bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie îndeplinite iar ca rezultat
final structura organizaţională formală. Între aceste două repere procesul de organizare presupune:
- stabilirea proceselor de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate şi a
componentelor acestor procese de muncă;
- stabilirea cantităţilor de muncă şi a timpilor de muncă necesari pentru aceste componente;
- gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi de muncă care pot fi ocupate de
persoane cu anumite calificări;
- gruparea posturilor de muncă în compartimente de la cele mai simple (formaţie de lucru,
echipă, birou) până la ansamblul firmei;
- atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri.
Analizând procesul de organizare astfel detailat rezultă că are două componente principale. Prima
dintre acestea este componenta procesuală care este analitică şi presupune divizarea proceselor de muncă
până la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate (fundamentale, derivate,
specifice şi individuale). Cea de a doua, este componenta compartimentală, care este de sinteză şi
presupune gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi şi compartimente.
Prin cele două componente ale sale, procesul de organizare trebuie să răspundă la întrebarea :
cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul la această întrebare nu este simplu de
dat deoarece în procesul de realizare a structurii organizaţionale a firmei apare conflictul dintre organizare
şi libertate.
Libertatea de acţiune a unei persoane este limitată numai de restricţiile normative aplicabile
întregii societăţi şi de regulile bunei cuviinţe, atunci când acţionează exclusiv pe cont propriu utilizând
timpul, capitalul şi resursele sale fizice şi intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii. Dacă acestei
persoane îi lipseşte capitalul necesar şi acceptă ca pentru o compensaţie bănească şi/sau pentru alte
avantaje, să se angajeze într-o firmă este evident că trebuie să consimtă la limitarea libertăţii de acţiune şi
să contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoană nu va mai face ce, când şi cum vrea ci urmează
să facă ce i se impune (are de îndeplinit sarcini de muncă), când şi cum i se impune (are şi
responsabilităţi).
Ca urmare prima şi cea mai profundă caracteristică a procesului de organizare este aceea că introduce
anumite constrângeri (limitări, restricţii), chiar dacă oferă în schimb unele satisfacţii personale
imposibil de obţinut pe cont propriu. Organizarea presupune în acelaşi timp atât introducerea unor
limitări personale, cât şi disciplinarea în sensul respectării acestor limitări sau restricţii. În acest mod
se creează mijlocul prin care managerii reduc substanţial, dacă nu chiar total, incertitudinea în
comportamentul subordonaţilor în procesul de muncă. Acest mijloc se poate crea prin autoritate, cu
îngrădirea aproape totală a libertăţii personale a angajaţilor (metodă veche şi perimată) sau prin
persuasiune, cu acordarea unor libertăţi personale maxime în condiţiile atingerii obiectivelor
previzionate (metodă nouă şi de succes).

33
Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă structura organizaţională formală a
firmei care se prezintă prin intermediul unor documente consacrate, respectiv “fişa postului”,
“organigrama” şi “regulamentul de organizare şi funcţionare” în cazul firmelor cu capital de stat şi
“contractul de societate” sau “statutul societăţii” în cazul firmelor cu capital privat.
În realitate în toate firmele, pe lângă structura organizaţională formală există şi o structură
organizaţională informală. Dacă prima dintre acestea, este creată ca mijloc utilizat de manageri şi este
servită de un sistem formal de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală, cea dea a doua, se referă la
relaţiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor şi activităţilor informale ale angajaţilor.
Structura organizaţională informală se dezvoltă ca ceva natural într-o organizaţie şi nu este impusă de
managementul acesteia. Practica a demonstrat că managerii de succes sunt aceia care sunt buni
organizatori şi acceptă abordări inovatoare în organizare care în cele mai multe situaţii nu ignoră ci,
valorifică organizarea informală.
În concluzie se poate afirma că prin organizare se construieşte “mecanismul” prin care fiecare
angajat devine o “rotiţă” a “angrenajului” care duce organizaţia spre obiectivele previzionate.

5.2. Organizarea procesuală

În cadrul funcţiei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care reprezintă


caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor sau ţelurilor urmărite de aceasta, atât în ansamblul cât
şi de fiecare dintre componentele sale. După: importanţă, sfera de cuprindere, personalul antrenat pentru
îndeplinirea lor şi perioada de timp la care se referă obiectivele previzionate acestea sunt diferenţiate în:
- obiective generale,
- derivate I,
- derivate II,
- specifice,
- individuale.
Aceste obiective au o structură arborescentă în sensul că un obiectiv de nivel superior se
explicitează prin două sau mai multe obiective de nivel imediat inferior.
Pentru îndeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade lungi
de timp, trebuie antrenat întreg personalul firmei să desfăşoare procese complexe de muncă şi să utilizeze
raţional celelalte resurse disponibile. Rezultă că, la nivelul ansamblului firmei se poate stabili o
corespondenţă între obiectivele generale ale acesteia şi procesele complexe de muncă necesare pentru
atingerea acestor obiective generale. Aşa cum, prin analiză, obiectivele generale ale firmei sunt divizate
succesiv în obiective mai puţin cuprinzătoare (derivate, specifice, individuale) şi procesele complexe de
muncă se divizează în componente din ce în ce mai simple.
Componentele proceselor complexe de muncă cu care operează organizarea procesuală sunt:
- funcţiunile;
- activităţile;
- atribuţiile;
- sarcinile;
- operaţiile.
Chiar dacă diviziunea ar putea continua evidenţiind în continuare componente din ce în ce mai
simple (complexe de mânuiri, mânuiri, complexe de mişcări, mişcări) acestea fac obiectul studiului
metodelor de muncă şi al normării muncii. Schematic corespondenţa dintre diferitele categorii de
obiective şi componentele proceselor complexe de muncă se prezintă în figura .5.1.
Funcţiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare care se desfăşoară pentru realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.
Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesită derularea unor procese de muncă din
diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, ş.a.) şi subdomenii (construcţii de maşini, electrotehnică,
confecţii, ş.a.) de către angajaţi care au nivele de pregătire diferite (muncitori, maiştrii, ingineri).
Ca urmare în cadrul firmelor mari şi mijlocii, sunt individualizate 5 funcţiuni principale: cercetare
– dezvoltare, producţie, comercială, financiar – contabilă şi personal chiar dacă nivelul de dezvoltare al
acestora diferă de la o firmă la alta, în funcţie de specificul fiecăreia. La rândul său, fiecare funcţiune se

34
divide în mai multe activităţi. De exemplu, funcţiunea comercială cuprinde activităţile de marketing,
aprovizionare şi vânzare.

Figura 5.1. Corespondenţa obiective – componente


ale proceselor de muncă
Activitatea cuprinde categorii de muncă mai omogene decât funcţiunea şi este constituită din
ansamblul de atribuţii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Având o sferă de
cuprindere mai redusă decât funcţiunea, presupune procese de muncă cu un grad mai mare de
omogenitate ce necesită cunoştinţe din domenii bine determinate. Concretizând, activitatea de
aprovizionare a unei firme reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea resurselor fizice
necesare realizării obiectivelor. Ca exemplu de atribuţii în care se divide activitatea de aprovizionare se
reţin:
- elaborarea necesarului de aprovizionat;
- emiterea de comenzi la furnizori;
- încheierea de contracte cu furnizorii;
- urmărirea derulării contractelor;
- dimensionarea corectă a stocurilor;
- depozitarea resurselor materiale.
Atribuţia este componenta activităţii care incumbă responsabilitate, necesită competenţă şi este
dată de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice.
Definiţia evidenţiază că atribuţia are trei laturi:
- acţională (sau procesuală),
- atitudinală,
- formală (sau profesională).
Aceste laturi se concretizează în sarcinile ce trebuiesc îndeplinite, responsabilităţile pe care le
incumbă şi competenţele necesare. Cele trei laturi ale atribuţiei alcătuiesc ceea ce este cunoscut sub
denumirea de “triunghi de aur” al organizării şi este prezentat în fig.nr.5.2.
Sarcina este o unitate de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată şi desfăşurată
după o procedură stabilită pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat.
Dacă atribuţiile sunt proprii firmelor şi compartimentelor din cadrul acestora, sarcinile sunt
stabilite pentru angajaţii care acţionează fie individual, fie în grup pentru realizarea obiectivelor.
Aducerea la îndeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui şir de operaţii care se înlănţuie
după o anumită logică.
Operaţia este componenta unei sarcini de muncă care din perspectiva organizării procesuale este
indivizibilă, ea putând fi realizată în acelaşi timp şi în cadrul aceluiaşi loc de muncă de un singur
executant. Ca urmare, operaţia are un caracter concret şi presupune definirea unei proceduri sau a unui
mod de lucru şi precizarea locului şi a timpului de execuţie.

35
Figura 5.2. Triunghiul de aur al organizării

Responsabilitatea concretizează latura atitudinală şi reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite


sarcini de muncă, implicând totodată şi răspunderea pentru rezultatele obţinute în urma îndeplinirii lor. La
repartizarea sarcinilor de muncă şi implicit a responsabilităţilor trebuie să se urmărească individualizarea
precisă a acestora pentru că numai aşa se poate crea un cadru organizat al activităţilor.
Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi este dată de capacitatea unui angajat de a
îndeplinii corespunzător o sarcină. Competenţa are două componente principale. Prima dintre ele,
considerată competenţa intrinsecă, este dată de nivelul de cunoştinţe teoretice şi practice şi de experienţa
acumulată. Cea de a doua, este componenta atribuită prin decizii ale superiorilor şi se concretizează prin
nivelul ierarhic şi poziţia ocupată într-o structură organizaţională.
Este evident că, întotdeauna competenţa atribuită trebuie să fie în mod indispensabil însoţită de cea
intrinsecă sau altfel spus autoritatea ierarhică trebuie să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
În finalul acestui paragraf se subliniază încă o dată importanţa componentei procesuale a
organizării derivată din faptul că analiza, pune în evidenţă elementele din ce în ce mai simple ale
proceselor complexe de muncă, elemente cu care urmează să opereze în continuare prin sinteză,
componenta compartimentală a organizării.

5.3. Organizarea compartimentală


Aşa cum am menţionat anterior, componenta compartimentală a organizării este cea care
sintetizează componentele de muncă pentru a constituii posturi, formaţii, compartimente, ateliere, secţii şi
în final firme ca unităţi de sine stătătoare. Obiectivul organizării compartimentale îl constituie gruparea,
după anumite criterii, a funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, şi repartizarea lor unor persoane
sau grupuri de persoane ce participă la îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării
compartimentale îl constituie structura organizaţională formală a firmei.
Structura organizaţională formală a unei firme, privită ca ansamblul de posturi şi compartimente
şi relaţiile relativ stabile dintre ele, reprezintă de fapt “anatomia” care stă la baza funcţionării firmei.
Dezvoltarea acestei “anatomii” presupune în primul rând diferenţierea “organelor” (posturi şi
compartimente), în al doilea rând precizarea regulilor şi a procedurilor de interacţiune dintre organe şi în
al treilea rând prescrierea autorităţii.
Structura organizaţională formală astfel definită reprezintă mijlocul pe care managerii îl folosesc
pentru a reduce sau chiar a înlătura incertitudinea în comportarea angajaţilor luaţi individual şi în

36
comportarea subdiviziunilor organizaţionale. Acest mijloc nu există ca atare şi el trebuie conceput de
către manageri specializaţi care trebuie să decidă cu privire la:
- conţinutul posturilor de muncă;
- modul de grupare al posturilor în compartimente;
- stabilirea relaţiilor organizaţionale;
- distribuirea autorităţii.
Pe lângă structura organizaţională formală dezvoltată de manageri pentru ca lucrurile să meargă
“ca pe roate” în cadrul firmelor se dezvoltă după principiul “ciorchinelui” ca rezultat al intereselor,
simpatiilor sau afinităţilor reciproce şi o structură organizaţională informală. Această structură se dezvoltă
natural, nefiind gândită şi impusă de manageri. Cu toate acestea, managerii trebuie să recunoască
existenţa sa şi în plus se pot folosi de aceasta în procesul de management.
Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea structurii
organizaţionale formale, se subliniază faptul că pentru fiecare situaţie decizională în parte, există soluţii
„extreme”, dar se recomandă ca soluţiile practice să se situeze între aceste extreme şi să fie corelate între
ele. Astfel în privinţa conceperii posturilor de muncă există pe de o parte soluţia posturilor
supraspecializate, care cuprind un număr redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la
îndeplinire după proceduri reglementate şi permit obţinerea unor performanţe înalte şi, pe de altă parte,
soluţia posturilor ”îmbogăţite” cu sarcini multiple, repetitivitate scăzută şi libertate în alegerea
procedurilor şi metodelor de lucru. În consecinţă managerul trebuie să decidă asupra nivelului optim de
specializare al fiecărui post de muncă, cu precizarea clară a ce va face ocupantul postului respectiv şi ce
va cere acesta să facă alţii.
Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de muncă după anumite criterii
(compartimentarea) se adoptă pentru a putea realiza coordonarea şi controlul posturilor grupate într-un
compartiment de către un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupează la un loc trebuie avute
în vedere atât maximizarea utilizării cunoştinţelor specializate şi a eficienţei echipelor cât şi eficientizarea
controlului şi coordonării activităţilor din cadrul compartimentelor.
Cea de a treia decizie importantă priveşte relaţiile organizaţionale şi presupune stabilirea atât a
lanţului de comandă sau a liniei de autoritate cât şi a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La
adoptarea lanţului de comandă trebuie să se respecte atât principiul unităţii de comandă, conform căruia
fiecare post este subordonat numai unui singur şef, cât şi principiul scalar conform căruia autoritatea se
întinde pe verticală de la nivelele de vârf ale organizaţiei până la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la
aria de cuprindere se stabileşte numărul de posturi care se grupează la un loc şi se subordonează direct
unui manager.
Pentru a întregi funcţionalitatea structurii organizaţionale formale este necesar să se distribuie
autoritatea în cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezintă mijlocul
prin care se asigură supunerea voinţei subordonaţilor faţă de voinţa managerului.
Distribuirea autorităţii pe verticala unei structuri organizaţionale se poate realiza prin
descentralizare sau prin delegare. Atât descentralizarea cât şi delegarea presupun „coborârea” puterii şi
autorităţii către managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizaţionale.
Diferenţa dintre descentralizare şi delegare este dată de caracterul definitiv şi sistematic sau temporar şi
nesistematic al acestei coborâri pe verticala structurii organizaţionale.
Soluţiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaţii decizionale fundamentale îşi pun
amprenta asupra unei structuri organizaţionale în sensul că aceasta va avea:
- posturi cu specializare înaltă sau scăzută;
- compartimente omogene sau heterogene ;
- arii de cuprindere extinse sau restrânse;
- autoritate centralizată sau descentralizată.
Chiar dacă soluţiile adoptate la aceste situaţii decizionale au o interdependenţă logică, în sensul
că, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere restrânse şi
autoritate centralizată, iar structurile cu posturi mai puţin specializate tind spre compartimente
heterogene, cu arii de cuprindere extinse şi autoritate descentralizată, aceste soluţii „extreme” nu sunt
automat bune sau rele. In practică, pentru fiecare caz particular, managerii specializaţi trebuie să adopte

37
soluţii „intermediare” cuprinse între aceste extreme ţinând seama de mărimea şi complexitatea firmei, de
cultura organizaţională a acesteia şi de mediul economico-social în care funcţionează.

5.3.1. Postul de muncă


Postul de muncă constituie elementul primar al unei structuri organizaţionale, respectiv
“cărămida” cu care aceasta se edifică. Acest element primar se obţine prin gruparea la un loc a unor
sarcini, competente şi responsabilităţi în vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor în vederea constituirii posturilor de muncă se realizează de managerii
compartimentelor în care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fără asistenţă din partea managerilor
specializaţi în organizare. Ca urmare prima şi cea mai importantă decizie managerială care se ia în cadrul
funcţiei de organizare este aceea de grupare a unor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru a alcătui
posturi de muncă care să permită ocupanţilor acestora să îndeplinească în modul dorit obiectivele
individuale ale acestor posturi.
Rezultă că postul de muncă poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unui angajat în mod organizat şi permanent pentru îndeplinirea unor obiective
individuale.
Având clarificat deja, ce este un post de muncă şi cum se concepe el, în continuare se pune
problema ce şi câte sarcini, competenţe şi responsabilităţi sunt cuprinse într-un post de muncă.
Soluţionarea acestei probleme este privită în termeni nivelului de specializare al postului. Posturile
specializate cuprind un număr redus de sarcini de muncă, omogene sau asemănătoare şi cu repetitivitate
iar cele cu specializare scăzută cuprind un număr mai mare de sarcini de muncă, eterogene şi cu
repetitivitate scăzută.
Dacă iniţial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca
soluţie de creştere a performanţelor consumului de muncă, ulterior practica a arătat că de la un anumit
punct superspecializarea nu mai conduce la creşterea performanţelor ci necesită anumite cheltuieli care
fac să crească costurile unitar de producţie. Acest lucru se prezintă grafic în figura 5.3.

Cost unitar
de producţie

înalt

scăzut

Nivelul de
specializare al
postului
scăzut înalt

Fig. 5.3. Aspectele economice ale specializării

Pe lângă factorul economic nivelul de specializare al posturilor mai este influenţat de o


multitudine de alţi factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt consideraţi mai importanţi
următorii :
- modul de desfăşurare a lucrului – cu cât este mai mare nevoia de control din partea
ocupantului postului asupra modului de desfăşurare a lucrului, cu atât postul este mai puţin
specializat.
- repetitivitatea sarcinilor – cu cât numărul de sarcini calitativ distincte cuprinse în post este
mai mare, cu atât repetitivitatea acestora este mai mică şi ca urmare specializarea postului
este mai mică.

38
- calificarea şi priceperea ocupantului postului – cu cât ocupantul postului este mai
policalificat, cu atât specializarea postului este mai scăzută.
- specificarea metodelor de lucru – cu cât sunt lăsate mai multe libertăţi în utilizarea sculelor şi
aplicarea metodelor de lucru, cu atât postul este mai puţin specializat.
- atenţia cerută în îndeplinirea postului – cu cât postul cere o atenţie mai mare, cu atât
specializarea este mai scăzută.
De aceste elemente trebuie să se ţină seama atât în proiectarea posturilor de execuţie, cât şi a celor
manageriale, dar în mod diferit. Posturile de execuţie nu cuprind nici o sarcină de muncă care priveşte
acţiunea altei persoane în sensul îndrumării sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea sarcini de
rutină, au ca rezultat “produse” tangibile şi se ocupă de către persoanele care au o anumită calificare.
Conţinutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci când se
recurge la formalizare.
Problema stabilirii nivelului corespunzător de specializare devine mai dificilă în cazul posturilor
de management, deoarece managerii au de îndeplinit sarcini de gândire, comunicare şi acţiune care nu se
concretizează în “produse” tangibile care să poată fi măsurate sau cântărite. Ca urmare obiectivele
individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestor posturi sunt descrise prin documentul
consacrat sub denumirea de fişa sau descrierea postului.
În cadrul unei firme posturile de muncă se diferenţiază atât prin specificul sarcinilor de muncă, a
competenţelor şi responsabilităţilor cât şi prin modul de îndeplinire al acestora şi prin rezultatele
aşteptate. Oricât de diferite ar fi posturile de muncă dintr-o firmă, prin decizia de proiectare a fiecăruia în
parte este necesar să se localizeze poziţia lor în spaţiul cuprins între două extreme. Prima extremă este
aceea mecanicistă în care posturile cuprind sarcini specializate şi accentul se pune pe modul de
îndeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organică în care posturile de muncă cuprind
sarcini multiple şi accentul se pune pe rezultate şi nu pe modul de îndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o
extremă sau alta este influenţată de o multitudine de factori atât din interiorul firmei cât şi din exteriorul
acesteia şi ca urmare condiţiile concrete ale fiecărei firme şi abilitatea managerilor de a găsi cele mai bune
soluţii de concepere a posturilor de muncă determină în bună măsură funcţionalitatea structurii
organizaţionale a acesteia.

5.3.2. Compartimentarea
Deoarece posturile de muncă implicate în funcţionarea unei firme sunt de o mare diversitate,
organizarea compartimentală îşi propune să realizeze atât sistematizarea şi gruparea lor în compartimente
cât şi interconectarea lor în cadrul structurii organizaţionale a firmei respective.
Ca urmare structura organizatorică a unei firme este definită printr-un set de compartimente ce
grupează posturi de muncă şi printr-o reţea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente.
Structura organizaţională în ansamblul său reprezintă un factor major în obţinerea performanţei
de către o firmă. Experienţa a demonstrat că o structură corectă constituie substanţial la atingerea
obiectivelor chiar dacă nu poate salva integral firma iar o structură neadecvată conduce la scăderea
performanţelor.
În cele ce urmează se va acorda atenţie modului de grupare a posturilor în compartimente urmând
ca în paragrafele următoare să se prezinte modul de interconectare a lor prin reţeaua de legături de
comandă şi raportare.
Etapele grupării posturilor în compartimente şi a compartimentelor simple şi compartimente mai
cuprinzătoare se prezintă schematic în fig.5.4.

Gruparea posturilor
în compartimente Gruparea Gruparea deciziilor şi a
Posturi de (echipe, formaţii de compartimentelor pe USAF în cadrul
muncă lucru, ateliere, divizii sau pe unităţi structurii de ansamblu
sectoare, secţii) strategice de afaceri a firmei complexe.
(USAF)

Structuri pentru firme mici


39
Structuri pentru firme complexe

Fig.4.4.. Etapele compartimentării


Cifra de
afaceri, mii
0 $/an
750

1500
I II III IV
2250
Conduce patronul Intervin managerii Managerii preiau Se impune un management
(one man show) de compartimente 3000
totul în seama lor cuprinzător şi puternic

Fig.5.5. Fazele formării structurii organizaţionale în raport cu cifra de afaceri

Faţă de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea că gruparea posturilor în
compartimente şi integrarea acestora într-o structură se realizează numai în momentul în care firma a atins
o anumită dimensiune.
În raport cu cifra de afaceri a firmei şi cu numărul de personal se recomandă după experienţa
engleză, fazele prezentate în figura 5.5..
Se observă că în faza a doua când activităţile se amplifică şi se diversifică, patronul nu mai poate
face faţă singur tuturor cerinţelor şi este nevoit să grupeze anumite activităţi şi să le încredinţeze unor
manageri profesionişti. Ceea ce se prezintă în continuare în acest paragraf vizează fazele de dezvoltare
următoare intervenţiei managerilor de compartimente.
Gruparea posturilor în compartimente poate avea la bază o multitudine de criterii. Între acestea
cele mai frecvent utilizate sunt :
a) criteriul participării la realizarea obiectivelor firmei;
b) criterii din interiorul firmei;
c) criterii din exteriorul firmei;
d) criterii multiple.
a) Gruparea posturilor în compartimente după modul de participare la îndeplinirea obiectivelor unei
firme a condus la apariţia următoarelor două tipuri de compartimente.
Compartimentele care contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite compartimente
de linie (de bază) cu responsabilitate şi autoritate ierarhică directă. Astfel într-o firmă de producţie care
are ca obiectiv principal producţia şi vânzarea unui anumit produs, compartimentele de linie vor fi cele
care sunt responsabile în mod direct de fabricarea şi vânzarea produsului. Aceste compartimente de
linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a îmbunătăţi permanent performanţele şi a ţine pasul
cu progresul ştiinţifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat în sfaturi şi asistenţă de specialitate.
Pentru a răspunde acestor nevoi în cadrul structurii organizaţionale s-au creat compartimentele de
sprijin (staff) care nu contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajută
compartimentele de linie pentru ca firma să rămână performantă. Un exemplu clasic de sprijin este
compartimentul de resurse umane care nu este implicat direct în fabricarea şi vânzarea produselor dar
are rolul de a recruta, selecta şi angaja personalul necesar fabricaţiei şi vânzării produselor firmei.
Angajaţii de sprijin interpretează trei roluri principale în cadrul firmei (după Harold Stieglitz):
- rolul consultativ în rezolvarea unor probleme; de exemplu un membru al staff-ului poate oferi opinii
de expert în domeniul juridic care reglementează comerţul între state;
- rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie; de exemplu
un singur compartiment de coordonare şi îndrumare pentru toate compartimentele de linie
mult mai eficient sub raportul cost-calitate decât dacă fiecare compartiment de linie şi-ar
angaja oameni pentru coordonarea şi îndrumarea activităţii;
40
- rolul de control asigurat de profesionalismul angajaţilor de sprijin; de exemplu angajaţii de
sprijin pot asista şi controla modul de întocmire a bugetelor şi de fundamentare a regulilor şi
produselor operative.
Distincţia dintre compartimentele de linie şi cele de sprijin are în principal rol didactic deoarece în
practică evoluţiile evidenţiază tendinţe contradictorii.
b) Gruparea posturilor în compartimente ţinând seama de criterii din interiorul firmei conduce la
compartimente funcţionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o compartimentare
funcţională sau la o compartimentare tehnologică.
Compartimentarea funcţională grupează în acelaşi compartiment posturi specializate din cadrul
aceleiaşi funcţiuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi
personal, ca în figura 5.6.

Manager
Manager
general
general

Cercetare - Producţie Aprovizionare- Finanţe – Personal


Cercetare -
dezvoltare Producţie Aprovizionare-
desfacere Finanţe –
Contabilitate Personal
dezvoltare desfacere Contabilitate

Fig.5.6. Compartimentare funcţională.

Această compartimentare este utilizată aproape exclusiv în firmele de producţie dar are aplicabilitate şi
în alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.
Compartimentarea tehnologică grupează posturile de muncă după fazele sau operaţiile tehnologice
necesare realizării unui produs, serviciu sau lucrare. Dacă de exemplu realizarea unui produs
presupune strunjirea ,materialelor urmată de tratarea termică a pieselor, asamblarea acestora şi
vopsirea produsului atunci compartimentarea tehnologică se concretizează într-o structură de forma
celei din figura 5.7.
Compartimentarea bazată pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice şi al dobândirii unor
îndemnări proprii specializării ceea ce reduce substanţial complexitatea coordonării activităţilor dar în
acelaşi timp apare dificultatea găsirii unor manageri specializaţi pentru fiecare compartiment
funcţional sau tehnologic şi dezavantajul loialităţii faţă de funcţiune şi nu faţă de firmă.
Manager
Manager
general
general

Prelucrări prin Tratamente Montaj - Vopsitorie


Prelucrări
aşchiere prin Tratamente
termice Montaj -
asamblare Vopsitorie
aşchiere termice asamblare

Fig.5.7. Compartimentare tehnologică.

41
c) Gruparea posturilor după criterii care au în vedere elemente din exteriorul firmei sa de ieşire din
firmă conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea pe clienţi şi compartimentarea
teritorială sau geografică.
Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care participă la
realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare. Această compartimentare facilitează
specializarea înaltă a personalului şi formează competiţia dintre produse. Compartimentarea pe
produse conduce la o structură de forma celei din figura 5.8.

Manager
Manager
general
general

Săpunuri Detergenţi Produse de Produse


Săpunuri Detergenţi Produse de
rafinărie Produse
petroliere
rafinărie petroliere
ambalate
ambalate
Fig.5.8. Compartimentarea pe produse

Compartimentarea pe produse se utilizează în cadrul noilor firme care realizează mau multe
produse sau grupe de produse în cantităţi mari.
Compartimentarea pe clienţi presupune gruparea posturilor astfel încât să permită satisfacerea
cerinţelor clienţilor care sunt beneficiarii produselor, lucrărilor sau serviciilor firmei. Venind în
întâmpinarea nevoilor specifice diferitelor grupe de clienţi această compartimentare se concretizează
în structuri de forma celui din figura 4.9.

Manager
Manager
general
general

Manager
Manager
desfacere
desfacere

Consumatori Consumatori
Consumatori
individuali Consumatori
individuali industriali
industriali
Fig.5.9. Compartimentarea pe clienţi.
Această compartimentare se aplică cu succes în organizaţiile comerciale, cele din administraţia
publică sau din învăţământ şi sănătate.
Se subliniază faptul că prin aplicarea aceluiaşi criteriu de grupare a posturilor se obţin
compartimente specifice domeniului în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Pentru ilustrare în
tabelul 5.1. se prezintă compartimentele de bază obţinute în patru organizaţii din domenii diferite de
activitate prin aplicarea aceloraşi criterii de grupare a posturilor
Tabelul 5.1.
Domeniu Firmă Spital Universitate Administraţie
Criteriu publică
Funcţiune Producţie Chirurgie Predare Inginerie
Proces Asamblar Diagnostic Evaluare Inspecţie
e
Produs Rachetă Sănătatea Promovarea Apă potabilă
bolnavului studiului
Client Armata Persoanele Studenţii Locuitorii
42
bolnave oraşului

Compartimentarea teritorială sau pe zone geografice se utilizează atunci când firmele au


activităţile dispersate pe arii geografice extinse şi ca urmare se impune gruparea zonală a posturilor şi
activităţilor şi încredinţarea lor unor manageri de zonă sau regiune.
Schematic acest lucru se prezintă în figura 5.10.

Manager
Manager
general
general

Regiunea de Regiunea de Regiunea de


Regiunea
Est de Regiunea
Sud de Regiunea
Vest de
Est Sud Vest

Figura 5.10. Compartimentarea teritorială

Acest criteriu este frecvent utilizat în cazul firmelor naţionale cu activităţi dispersate în teritoriu şi
în cazul firmelor transnaţionale. Compartimentarea care are la bază criterii din exteriorul firmei are
avantajul că aduce sub coordonarea şi controlul unui singur manager toate resursele necesare pentru a
realiza produsul, serviciul sau lucrarea care se adresează unui anumit client sau unei anumite pieţe
zonale. În cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor sunt uşor de
formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice
compartimentelor astfel definite stimulează competitivitatea şi creativitatea chiar dacă complică
întrucâtva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.

d) Compartimentarea după criterii multiple se utilizează în cadrul firmelor mari care iniţial grupează
posturile după un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior să utilizeze un alt criteriu
ş.a.m.d. Pentru exemplificare în figura 5.11. se prezintă o structură care la cel mai înalt nivel utilizează
produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul următor se utilizează compartimentarea
funcţională pentru ca în continuare să se utilizeze criterii geografice pentru funcţionarea comercială,
tehnologică în cazul celei de producţie şi pe client în cazul personalului
Manager
Manager
general
general

Manager Regiunea
Managerde Manager
Manager
produs A Regiunea
Manager
Sud B de
produs Manager
produs C
produs A produs
Sud B produs C

Compartiment Compartiment Compartiment


Compartiment
comercial Compartiment
producţie Compartiment
personal
comercial producţie personal

Zona de Zona de Fabricaţie Finisare Activităţi Activităţi


Zona
Est de Zona de
Vest Fabricaţie Finisare Activităţi
manageriale Activităţi
operaţionale
Est Vest manageriale operaţionale

Fig.5.11. Compartimentare după criterii multiple


43
O alternativă la compartimentarea după criterii multiple o reprezintă compartimentarea matricială
care presupune o dublă subordonare şi coordonare a compartimentelor.
Într-o organizaţie de tip ierarhic fiecare post are în mod tradiţional un singur superior. Într-o astfel de
structură managerii se concentrează asupra obţinerii unor nivele ridicate de eficienţă în departamentele pe
care le conduc.
Dacă se aplică o structură bazată pe compartimentarea matricială posturile unui compartiment au o
subordonare cel puţin duală şi un post dintr-un compartiment are doi sau mai mulţi şefi.
Schematic această compartimentare se prezintă în figura 5.12.
Atunci când se pune problema alegerii criteriului după care urmează să se realizeze gruparea
posturilor în compartimente este necesar să se răspundă la trei întrebări :
1. Care criteriu de bază permite utilizarea maximală a cunoştinţelor tehnice ?
2. Care criteriu de bază permite utilizarea cea mai eficientă a maşinilor şi echipamentelor ?
3. Care criteriu de bază permite obţinerea coordonării şi controlului necesare realizării
obiectivelor ?
Se obţine o grupare corespunzătoare a posturilor şi activităţilor în compartimentele unei structuri
numai atunci când se ţine seama simultan de răspunsurile la cele trei întrebări. Indiferent de criteriul de
grupare a posturilor, rezultatul îl constituie numai compartimentele ce urmează a fi atribuite unor
manageri pentru coordonarea şi controlul modului de realizare a atribuţiilor şi sarcinilor de muncă
grupate la un loc, nu şi mărimea acestora dată de numărul de posturi grupate la un loc. Acest ultim
aspect se dezvoltă în paragraful următor.

Manager
Manager
general
general

Manager Manager Manager Manager Manager de


Manager
Cercetare- Manager
producţie Manager
comercial Manager
economic Manager de
personal
Cercetare-
dezvoltare producţie comercial economic personal
dezvoltare

Manager
Manager
produs P1
produs P1

Manager
Manager
produs P2
produs P2

Manager
Manager
produs Pn
produs Pn Fig. 4.12. Compartimentarea matricială

5.3.3. Stabilirea relaţiilor organizaţionale


În mod firesc după definirea elementelor structurale de bază ale unei organizaţii – posturile de
muncă şi compartimentele – se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre
44
elementele structurale, posturi şi/sau compartimente, instituie formal prin reglementări oficiale,
constituie relaţiile organizaţionale.
În funcţie de caracteristicile lor şi de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi
responsabilităţilor în cadrul unei organizaţii se deosebesc :
- relaţii de autoritate;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de inspecţie.
Relaţiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ şi obligatoriu pentru buna
desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei. Acestea au la bază autoritatea care este definită ca
fiind dreptul organizaţional legal de a lua o decizie fără aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic
superior. La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi : relaţii ierarhice, relaţii funcţionale şi relaţii de stat
major.
Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de execuţie
situaţi pe niveluri ierarhice diferite sau între compartimentele de linie.
Relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de execuţie
din compartimente de sprijin (staff) şi cei din compartimente de linie, sau alte compartimente de
sprijin.
Relaţiile de stat major se stabilesc între statul major şi unul sau mai multe compartimente atunci
când pentru soluţionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competenţe specializate,
care acţionează în numele managerului care a instituit statul major.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic
pentru soluţionarea în comun a unor probleme cu apariţie periodică sau aleatoare.
Relaţiile de inspecţie se stabilesc atât între posturi sau compartimente specializate de inspecţie şi
celelalte subdiviziuni organizatorice.
Pentru a înţelege mai bine aceste relaţii organizaţionale în continuare se dezvoltă lanţul de
comandă şi aria de cuprindere a managementului.
Lanţul de comandă presupune că există o continuitate pe verticală a autorităţii între componentele
unei structuri organizaţionale. Figurativ se poate spune că zalele lanţului de comandă sunt posturi
situate pe diferite niveluri ierarhice între care există relaţii de autoritate ierarhică. Lanţul de comandă
prezintă două caracteristici principale. Prima caracteristică, numită unitate de comandă, impune ca
fiecare post din structura organizaţională să fie subordonat numai unui singur manager. Dacă acest
lucru este violat şi un post este subordonat la doi sau mai mulţi manageri apare confuzia şi frustrarea şi
evident performanţele structurii scad.
Cea de a doua caracteristică, numită lanţul scalar, impune ca autoritatea să se exercite continuu de
la nivelele ierarhice cele mai înalte ale organizaţiei până la nivelele cele mai de jos. Cu alte cuvinte
autoritatea nu trebuie să fie nici întreruptă la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie “sărit”
(scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt însă situaţii speciale când prin intermediul relaţiilor de
cooperare se acceptă excepţii de la caracteristica lanţului scalar. O astfel de situaţie este prezentată
schematic în fig.5.13.
Unitatea de comandă şi lanţul scalar se asigură prin canalele ABDF şi ACEG. Poate apare o punte
de legătură între F şi G cu aprobarea lui D şi E. Ca urmare în situaţii speciale F şi G pot coopera direct
fără a respecta lanţurile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea şi prin raportarea la superiorii
ierarhici, respectiv D şi E.
A

B C

D E

F G
45
Fig.5.13. Situaţia de întrerupere a lanţului scalar prin cooperarea lui F cu G.

Aria de cuprindere a managementului, cunoscută şi sub numele de pondere ierarhică sau normă
de management, este dată de numărul de posturi de muncă (angajaţi) care se găsesc în subordonarea
directă a unui manager. Numărul de posturi aflate în subordonarea directă a unui manager determină
atât mărimea şi numărul compartimentelor dintr-o structură cât şi relaţiile organizaţionale şi relaţiile
interpersonale.
Dependenţa dintre aria de cuprindere a managementului şi mărimea şi numărul compartimentelor
dintr-o organizaţie se pune în evidenţă prin exemplul prezentat în figura 5.14. Organizaţia are 48 de
posturi de execuţie şi aplică pentru exemplificare două soluţii privitoare la aria de cuprindere. Prima
soluţie (fig.5.14a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv câte 24 de posturi într-un
compartiment atribuit unui manager şi numai două niveluri ierarhice. Cea de a doua soluţie (fig.5.14b)
presupune arii de cuprindere mai restrânse, respectiv câte 8 posturi cuprinse într-un compartiment
atribuit unui manager şi un nivel ierarhic în plus.
Aria de cuprindere extinsă conduce la o structură organizaţională plată (fig.5.14a) în care numărul
nivelurilor ierarhice este redus şi ca urmare circuitele informaţionale verticale, de la vârful ierarhiei
până la nivelul inferior al acesteia, se scurtează.
În acelaşi timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de
posturi din subordine dar nu poate dedica decât numai un timp redus fiecărui subordonat.

Manager
a Manager
organizaţie
a organizaţie

Manager Manager
Manager
compartiment Manager
compartiment
compartiment
(24 posturi) (24 compartiment
posturi)
(24 posturi) (24 posturi)

1,2,3,……………………………,24 1,2,3,…………………………….,24
b Manager
b Manager
organizaţie
organizaţie

Manager Manager
Manager
compartimente Manager
compartimente
compartimente
(3 posturi) compartimente
(3 posturi)
(3 posturi) (3 posturi)

Manager Manager Manager Manager Manager Manager


Manager
compartiment Manager
compartiment Manager
compartiment Manager
compartiment Manager
compartiment Manager
compartiment
(8compartiment
posturi) (8compartiment
posturi) (8compartiment
posturi) (8compartiment
posturi) (8compartiment
posturi) (8compartiment
posturi)
(8 posturi) (8 posturi) (8 posturi) (8 posturi) (8 posturi) (8 posturi)

1,2,3,………,8 1,2,3,………8 1,2,3,……8 1,2,3,………,8 1,2,3,……,8 1,2,3…….,8

Figura 5.14.. Exemplu de soluţii pentru aria de cuprindere.


46
Aria de cuprindere restrânsă conduce la o structură organizaţională pe înălţime (fig.5.14b) în care
cresc atât numărul nivelurilor ierarhice cât şi numărul managerilor de compartimente. Aceste creşteri
conduc la lungirea circuitelor informaţionale şi la majorarea cheltuielilor cu salariile managerilor, lucruri
care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei arii de cuprindere
restrânse, respectiv îmbunătăţirea supravegherii şi îndrumări fiecărui subordonat din perspectiva
numărului de relaţii interpersonale şi a timpului afectat fiecăruia dintre acestea. Pentru argumentarea
acestei afirmaţii se subliniază faptul că, în timp ce aria de cuprindere creşte aritmetic prin adăugarea a
câte un post, numărul de relaţii interpersonale potenţiale din cadrul compartimentului creşte geometric.
De exemplu dacă managerul M are în subordine două posturi A şi B, 6 este numărul de relaţii
interpersonale. Cele 6 relaţii interpersonale sunt :
- 2 relaţii directe simple (M la A şi M la B);
- 2 relaţii directe de grup (M la A/B şi M la B/A);
- 2 relaţii directe transversale (orizontale) (A la B şi B la A).
Dacă în subordinea managerului M se mai adaugă un post C atunci numărul potenţial de legături
interpersonale creşte de la 6 la 18 (3 relaţii directe simple, 9 relaţii directe de grup şi 6 relaţii directe
transversale).
Chiar dacă numărul de relaţii interpersonale reale este mai mic decât cel al celor potenţiale, este
evident că de la o anumită mărime a ariei de cuprindere managerul de compartiment nu le mai poate face
faţă. Ca urmare apare problema dimensionării corecte a ponderii ierarhice. Cu toate că există suportul
analitic pentru soluţionarea acestei probleme se recomandă ca la dimensionarea ariei de cuprindere (sau
ponderii ierarhice) să se ia în considerare următoarele linii directoare :
- cu cât managerul şi subordonaţii sunt mai competenţi cu atât aria de cuprindere se poate
extinde;
- cu cât managerul are mai puţine sarcini şi responsabilităţi de execuţie cu atât aria de
cuprindere se poate extinde;
- cu cât compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemănătoare cu atât aria de
cuprindere se poate extinde;
- cu cât creşte ponderea sarcinilor de rutină sau care se realizează după proceduri standardizate
cu atât aria de cuprindere poate fi mai extinsă;
- cu cât creşte ponderea sarcinilor care presupun muncă fizică cu atât aria de cuprindere se
poate extinde;
- cu cât dispersia spaţială a posturilor din subordine este mai mică cu atât aria de cuprindere
poate fi extinsă.
Chiar dacă se ţine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere diferite
pentru doi manageri de la acelaşi nivel ierarhic sau care au aceeaşi competenţă. Astfel unui manager cu
experienţă şi competenţă, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere în raport cu aceea a
unui manager fără experienţă sau, doi manageri cu competenţă similară pot avea arii de cuprindere
diferite funcţie de natura activităţilor subordonaţilor.
După gruparea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor în posturile de muncă şi gruparea
posturilor de muncă în compartimente, stabilirea relaţiilor organizaţionale conform celor prezentate în
acest paragraf reprezintă cel de al treilea pas în edificarea unei structuri organizaţionale.

5.3.4. Distribuirea autorităţii


Una din laturile “triunghiului de aur” al organizării o reprezintă latura formală concretizată în
competenţă. Competenţa reprezintă capacitatea ocupantului unui post de muncă de a îndeplini în mod
corespunzător o sarcină de muncă în vederea realizării unui obiectiv individual. Competenţa are două
componente distincte :
- competenţa intrinsecă dată de nivelul cunoştinţelor de specialitate şi de experienţa acumulată;
- competenţa formală sau autoritatea care se acordă prin reglementări legale şi/sau
organizaţionale.
Autoritatea, definită în general ca fiind dreptul organizaţional de a lua decizii fără aprobarea unui
manager situat pe un nivel ierarhic superior, reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei
subordonaţilor faţă de voinţa managerului.
47
Într-o structură organizaţională formală, după definirea posturilor şi a compartimentelor şi
stabilirea relaţiilor organizaţionale se pune problema distribuirii autorităţii pe verticala ierarhiei.
Distribuţia autorităţii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin centralizare/descentralizare,
fie prin delegare de autoritate.
Prin centralizare/descentralizare se localizează autoritatea mai aproape de managementul de vârf
al organizaţiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului. Dacă autoritatea tinde să se
concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizaţie centralizată.

Centralizarea există într-o organizaţie, atunci când cele mai multe decizii sunt luate la nivel
managementului superior care astfel deţine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate.
Într-o organizaţie, centralizarea conduce la o structură verticală cu un număr mare de niveluri ierarhice, cu
ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior şi mediu, şi cu un număr mai mare de
manageri.

Descentralizarea presupune implicarea în luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu şi


inferior şi conduce la structuri plate cu un număr redus de niveluri ierarhice şi implicit de manageri cu
arii de cuprindere mai extinse.
Centralizarea/descentralizarea se concretizează în structuri organizaţionale formale care operează o
perioadă relativ îndelungată din viaţa organizaţiilor şi care prezintă una faţă de alta o serie de avantaje,
respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea şi descentralizarea nu este în mod automat bună sau
rea şi în fiece situaţie concretă trebuie adoptată soluţia care aduce cele mai multe beneficii în diferitele
zone operaţionale ale organizaţiei.
Întrucât în prezent într-un mediu complex şi cu un mare grad de incertitudine se recomandă
promovarea descentralizării prin distribuirea autorităţii către managerii de nivel inferior şi de mijloc al
organizaţiilor în continuare se vor prezenta succint avantajele şi dezavantajele descentralizării.
Un prim avantaj al descentralizării îl reprezintă faptul că încurajează managerii de nivel inferior şi
mediu să-şi dezvolte abilităţile de a lua decizii şi să-şi asume responsabilităţi pentru decizii dificile. Al
doilea avantaj îl reprezintă climatul de competitivitate dintre managerii şi asigurarea unei baze reale
pentru promovarea managerilor. În sfârşit al treilea avantaj al descentralizării îl reprezintă autonomia
managerilor de la nivel mediu şi inferior care conduce la creativitate şi inventivitate cu efecte benefice
asupra organizaţiei.
Descentralizarea cere o instruire intensivă şi extensivă a managerilor, pentru ca aceştia să poată
lua decizii de importanţă strategică, însă acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. În al doilea rând,
managementul superior nu poate “împinge” în jos responsabilitatea pentru decizii care vizează strategiile
şi politicile organizaţiei şi în al treilea rând managerii de vârf pot pune semnul egal între descentralizare şi
control în organizaţie, drept pentru care se opun descentralizării.

Delegarea de autoritate constă din atribuirea temporară de către un manager unui subordonat a
uneia din sarcinile sale, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporară a aducerii la îndeplinire a unor sarcini ce
în mod normal revin managerului care practică delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonaţi.
Din perspectiva deplasării “în jos” a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, delegarea de
autoritate se aseamănă foarte mult cu descentralizarea. Cu toate acestea delegarea de autoritate se
diferenţiază net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective.
- Din punct de vedere al duratei aplicării, delegarea de autoritate este temporară şi vizează o
perioadă scurtă în timp ce descentralizarea implică o perioadă mare de timp a cărei durată nu se
precizează iniţial.
- Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizează în cadrul unui sistem
existent raporturi între persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi, în timp ce descentralizarea
vizează raporturi între sisteme autonome în care există relaţii de subordonare.
- Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizează una sau câteva sarcini, în
timp ce descentralizarea are o sferă largă de cuprindere cu implicaţii asupra previziunii, investiţiilor,
marketingului, aprovizionării.

48
- Din punct de vedere al importanţei sarcinilor, delegarea vizează sarcini care nu au caracter
decizional sau care implică decizii curente în timp ce prin descentralizare se “coboară” nivelul la care se
iau deciziile strategice şi tactice. Din perspectivă informaţională delegarea determină modificări reduse în
anumite segmente ale circuitelor informaţionale schimbând temporar beneficiarii anumitor informaţii, în
timp ce descentralizarea presupune modificări importante în lungimea şi intensitatea fluxurilor
informaţionale.
- Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de autoritate
nu implică modificări structurale ci numai funcţionale, în timp ce descentralizarea conduce la modificări
structurale şi funcţionale în cadrul organizaţiei.
Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare,
respectiv:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
- încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, a unei sarcini ce trebuie dusă la îndeplinire
de către un subordonat. Această sarcină revine de drept, conform organizării formale (organigrama şi fişa
postului) managerului care pentru a o delega trebuie să o delimiteze de celelalte sarcini, trebuie să
precizeze durata sau timpul când trebuie îndeplinită, rezultatele ce trebuie obţinute şi să stabilească
criteriile de apreciere a rezultatelor.
Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesare
îndeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formală trebuie să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii, celui căruia i se deleagă o anumită sarcină înseamnă că acesta
răspunde de rezultatele obţinute şi în consecinţă poate fi recompensat sau sancţionat.
În cazul aplicării delegării apare dedublarea responsabilităţii, în sensul că:
- subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate în
faţa aceluia care i-a delegat sarcina;
- managerul care a delegat sarcina îşi menţine în faţa superiorilor săi responsabilitatea finală
pentru îndeplinirea sarcinii respective.
Succesul aplicării delegării de autoritate este condiţionat de soluţionarea corespunzătoare a dilemei:
încredere – control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are superiorul în el şi de
controlul pe care managerul îl efectuează asupra subordonatului. În soluţionarea corectă a acestei
probleme se porneşte de la ipoteza că suma încredere + control este o constantă. Ca urmare o amplificare
a încrederii conduce la o diminuare a controlului şi invers:
Încredere + X = Control – X
Pentru a soluţiona corespunzător această problemă este necesar să se ţină seama de următoarele
reguli:
- să nu se delege sarcini de importanţă majoră, ce nu pot fi îndeplinite de subordonaţi.
- să se precizeze clar, în scris, sarcinile, competenţele şi responsabilităţilor ce se deleagă;
- să se creeze un climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de soluţionare a unor
probleme acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;
- să se precizeze clar rezultatele care sunt aşteptate şi să se definească criteriile de apreciere;
- să se verifice rezultatele obţinute şi nu modul cum au îndeplinite sarcinile delegate.
Aplicarea eficientă a delegării presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de
managerul care o utilizează în categoriile cuprinse în tabelul 5.2.
Tabelul nr. 5..2
DELEGARE
Nr. POSIBILA PROBABILA IMPOSIBILA
crt Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaţii Sarcina
1
2
3
.

In funcţie de sarcinile care se deleagă se deosebesc patru grade ale delegării de autoritate:
49
- delegarea de gradul I – se întâlneşte când ceea ce se deleagă se referă numai la îndeplinirea
unei sarcini de execuţie dată direct unui subordonat;
- delegarea de gradul II – ceea ce se deleagă include autoritate asupra altor subordonaţi în
sensul supravegherii muncii acestora;
- delegarea de gradul III – ceea ce se deleagă include autoritatea asupra altora în sensul
controlului asupra muncii lor şi a responsabilităţii în raport cu atitudinea faţă de muncă;
- delegarea de gradul IV – ceea ce se deleagă presupune şi acordarea de iniţiativă în cadrul unei
funcţiuni majore a firmei.
Practicarea delegării de autoritate prezintă avantajele :
- managerul care practică acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activităţii de
concepţie sau fundamentării deciziilor;
- se creează posibilităţi şi se încurajează practic formarea unor viitori manageri;
- se creează un mediu concurenţial, un climat competitiv care motivează atât subordonaţii cât
şi managerii;
- subordonaţii sunt motivaţi de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative.
- se dezvoltă aptitudinile şi abilităţile subordonaţilor;
- prin practicarea delegării de autoritate atât managerii cât şi subordonaţii pot fi apreciaţi din
perspectiva rezultatelor obţinute în îndeplinirea sarcinilor delegate.
Ca dezavantaj se menţionează că prin practicarea delegării de autoritate se dedublează
responsabilitatea, în sensul că pentru îndeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil faţă
de managerul care practică delegarea de autoritate, acesta la rândul său faţă de superiorul său. Alt
dezavantaj este acela că practicarea acestei delegări presupune instruirea managerului şi a subordonaţilor
în cadrul unor programe de pregătire care pot deveni costisitoare şi modificarea sau adoptarea sistemelor
de evidenţă la necesitatea delegării de autoritate.
In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din câteva motive: lipsa de
încredere în subordonaţi, convingerea că trebuie să acţioneze ei înşişi pentru a ajunge la rezultate care să-i
mulţumească, teama de a-şi asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi “etichetaţi” ca
delăsători şi nu în ultimul rând teama de concurenţa subordonaţilor.

5.4. Formalizarea structurii organizaţionale

Una din accepţiunile sub care se întâlneşte conceptul de organizare este aceea de rezultat sau
produs final al procesului de organizare.
Pentru a asigura o bună funcţionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este însoţit de
o descriere a componentelor şi de instrucţiunile privind alimentarea, pornirea, oprirea întreţinerea şi
exploatarea. Toate aceste explicaţii şi instrucţiuni sunt cuprinse în careta tehnică a produsului respectiv.
In mod asemănător, pentru produsul structură organizaţională a firmei, descrierea funcţionalităţii
şi instrucţiunile privind delimitarea şi repartizarea atribuţiilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor între posturi, funcţii şi compartimente se realizează prin intermediul unor documente
consacrate, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierea postului, organigrama şi
procedurile şi tehnicile administrative asociate.
a) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), cunoscut şi sub denumirea de manual al
firmei este cel mai cuprinzător document de prezentare a structurii organizaţionale a firmei. Rolul acestui
document este acela de a descrie mecanismul de funcţionare al firmei, prin precizarea atribuţiilor ce revin
compartimentelor, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin diferitelor posturi şi funcţii şi
a relaţiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizaţionale a firmei.
R.O.F. este structurat în mai multe părţi şi capitole. Prima parte conturează o imagine de
ansamblu asupra organizării şi funcţionării firmei, prin prezentarea domeniului şi obiectului de activitate,
a tipului şi statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale şi atribuţiilor firmei şi a nivelurilor ierarhice
cu subdiviziunile organizatorice componente.
O altă parte este dedicată managementului firmei şi prezintă atât atribuţiile organelor de
management participativ (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, etc.) cât şi
sarcinile, competenţele şi responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii
generali, manageri pe domenii de activitate).
50
O parte este dedicată prezentării compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale firmei. Pentru
fiecare compartiment sunt prezentate atât obiectivele specifice şi atribuţiile proprii cât şi relaţiile cu
celelalte compartimente şi cu mediul extern. Relaţiile fiecărui compartiment cu celelalte compartimente şi
cu mediul sunt descrise din perspectivă informaţională şi se reprezintă grafic sub forma diagramelor de
relaţii. Diagramele de relaţii pot fi generale dacă surprind legăturile cu alte compartimente şi cu mediul,
sau de detaliu dacă precizează şi documentele care se vehiculează pe traseele legăturilor respective.
In România, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor
întreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat înfiinţate după 1989, elemente specifice ROF-ului se
regăsesc în contractul şi statutul firmei.
b) Descrierea postului sau fişa postului, cuprinde în detaliu toate elementele necesare unui
angajat pentru a îndeplini corect sarcinile postului ocupat. Conţinutul descrierii postului cuprinde atât
prezentarea postului cât şi cerinţele faţă de ocupantul postului şi poate fi prezentat schematic în fig.
nr.5.15.
Descrierile de posturi se elaborează şi se actualizează periodic de managerii compartimentelor
pentru toate posturile aflate în subordine. Aceştia pot solicita asistenţă de specialitate de la managerii
specializaţi pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodică a descrierilor de
post şi de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor şi cu
obiectivele generale ale firmei depind în mod hotărâtor flexibilitatea, eficienţa şi competitivitatea
structurii organizaţionale.

Denumire, compartiment
Denumire, compartiment
Obiective individuale
Sarcini
Prezentarea Sarcini
Competenţe
postului
Responsabilităţi
Responsabilităţi
Relaţii

Descrierea Condiţii de muncă


postului Condiţii de muncă
Alte aspecte specifice

Studii, specializări
Studii, specializări
Cerinţele Experienţă, deprinderi
postului
Aptitudini
Aptitudini
Comportament, ş.a.

Figura 5.15. Schema descrierii postului

c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizaţionale formale a firmei. Rolul


acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaţionale formale a firmei şi de suport de
analiză a concepţiei şi funcţionalităţii structurii formale a firmei.
Organigrama se prezintă sub formă de schemă-bloc în care prin „căsuţe” se reprezintă „organe”
sau posturi de management şi compartimente iar prin „linii” se reprezintă relaţiile organizaţionale astfel
încât să poată fi identificate „lanţurile de comandă”. Situarea în organigramă a „căsuţelor” şi a ‚liniilor" se
realizează astfel încât să se individualizeze atât niveluri ierarhice alcătuite din posturi sau compartimente
aflate pe aceeaşi orizontală şi situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managerul de vârf al firmei cât şi
raporturi de subordonare ierarhică conforme cu lanţurile de comandă. In „căsuţe” se scriu informaţii
51
privitoare la denumirea postului (funcţiei) sau a compartimentului pe care le reprezintă şi la numărul total
al posturilor din compartiment, din care posturi de management şi posturi de execuţie.
După modul de ordonare a elementelor structurii organizaţionale în reprezentarea grafică se
deosebesc:
- organigrame piramidale
- organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
- organigrame circulare.
Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentări sugestive, sintetice
şi sistematizate a structurii organizaţionale a firmei. Neajunsul datorat reprezentării numai a elementelor
structurale principale şi a relaţiilor de autoritate ierarhică este înlăturat de informaţiile cuprinse în ROF şi
descrierile de posturi.
d) Procedurile şi tehnicile administrative asociate cunoscute şi sub denumirea de regulament
de ordine interioară (ROI) au menirea de a concretiza funcţionarea fiecărui compartiment prin precizarea
tehnologiilor de lucru şi a regulilor de ordine interioară. Prin promovarea şi utilizarea unor proceduri şi
tehnici administrative asociate se formalizează anumite elemente suport ale sistemelor informaţional-
decizionale ala managementului firmei.
Toate componentele menţionate anterior alcătuiesc un tot unitar care concretizează şi descrie din
perspectivă formală produsul procesului de organizare - structura organizaţională a firmei.

5.5. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere

1. Explicaţi conceptul de organizare.


2. Care sunt componentele proceselor complexe de muncă cu care operează organizarea
procesuală şi în ce constau ele?
3. Explicaţi în ce constă organizarea compartimentală şi prezentaţi cele patru decizii care se
adoptă.
4. Ce este un post de muncă şi cum se proiectează?
5. Prezentaţi modalităţile de grupare a posturilor de muncă în compartimente.
6. Care sunt principalele relaţii organizaţionale şi ce se înţelege prin lanţul de comandă şi aria de
comandă a managerului?
7. Explicaţi cum se poate distribui autoritatea pe verticala unei ierarhii.

APLICAŢII

1. Metoda utilităţii globale

Decizie în condiţii de certitudine în cazul existenţei a mai multor criterii de decizie egale ca
importanţă.
52
Patronul unei firme doreşte să achiziţioneze un nou utilaj. În acest scop el a solicitat şi a obţinut
oferte de la patru furnizori diferiţi. Condiţiile în care aceştia distribuie utilajul sunt sintetizate în tabelul de
mai jos:

Furnizori Preţ de livrare Ponderea producţiei de Consum de energie electrică


cal.I-a ( %) (KWh)
(mil. Lei)
F1 4,95 84 3,5
F2 5,05 88 3,5
F3 5,35 92 3,0
F4 5,10 90 3,0

Se cere:
1. Să se prezinte în ce condiţii se desfăşoară procesul decizional;
2. Să se identifice furnizorul cel mai avantajos, în condiţiile în care patronul firmei consideră că
cele trei caracteristici ale utilajului sunt la fel de importante, aplicând metoda utilităţii
globale.

REZOLVARE:
Etapa 1. În baza informaţiilor prezentate se încearcă să se identifice în ce condiţii se desfăşoară
procesul decizional.
În această problemă se regăsesc următoarele elemente:
 Mulţimea variantelor decizionale (Vi) = cei patru furnizori ai utilajului (F1-F4);
 Mulţimea criteriilor (indicatoriilor) de decizie (C j) = caracteristicile utilajului (preţ de livrare,
ponderea prod. De calit. I-a, consumul de energie electrică);
 Consecinţele variantelor decizionale evaluate în funcţie de criteriile de decizie (x ij)=toate
valorile din tabelul de mai sus;
 Decidentul este o singură persoană = patronul; firmei.
Putem asfel să stabilim că ne aflăm în faţa unei probleme de decizie în condiţii de certitudine, cu
mai multe criterii de decizie egale ca importanţă, la care participă un singur decident.
Pentru că evaluarea variantelor decizionale este realizată cu ajutorul mai multor indicatori, care se
exprimă în unităţi de măsură diferite, se impune, pentru a putea însuma efectul lor la fiecare variantă
decizională, transformarea consecinţelor în utilităţi.
Etapa 2. Transformarea consecinţelor în utilităţi.
Realizarea acestei etape presupune parcurgerea următoarelor faze:
- 2.1 Stabilirea modului de optimizare pentru fiecare criteriu de decizie;
Astfel, preţul de livrare şi consumul de energie electrică se optimizează prin minim, în timp ce
ponderea produselor de calitatea I-a în total producţie se optimizează prin maxim.
- 2.2 Aplicarea teoriei utilităţilor la matricea consecinţelor
Pentru primul criteriu Pl vom acorda utilitatea 1 consecinţei celei mai avantajoase (Pl =4,95 mil
lei) şi utilitatea 0 consecinţei celei mai dezavantajoase (Pl = 5,35 mil. lei), urmând să calculăm utilităţile
pentru celelalte consecinţe cu relaţia prezentată în curs:

53
xij  xij0
uij  xij  
xij1  xij0
Utilizând această relaţie obţinem:
U(5,05) = (5,05-5,35) / (4,95-5,35) = 0,75
U(5,10) = (5,10-5,35) / (4,95-5,35) = 0,625
Similar vom determina utilităţile pentru toate consecinţele.

- 2.3 Construim matricea utilităţilor.

Furnizori Preţ de livrare Ponderea producţiei de Consum de energie electrică


cal.I-a ( %) (KWh)
(mil. Lei)
F1 1 0 0
F2 0,75 0,5 0
F3 0 1 1
F4 0,625 0,75 1

Etapa 3. Determinăm utilitatea globală pentru fiecare variantă decizională cu relaţia:


n
U gi   uij
j 1
Obţinem:
Ug1 =1+0+0 =1
Ug2 = 0,75 +0,5 + 1 = 1,25
Ug3 = 0+1+1= 2
Ug4 = 0,625+0,75+1 = 2,375
Etapa 4. Identificăm varianta decizională cea mai avantajoasă, adică, în cazul aplicaţiei noastre
identificăm furnizorul cel mai avantajos.
Aplicând relaţia:

n
Vopt  max  U ij
i
j 1

rezultă: Vopt = max (1; 1,25; 2; 2,375) = 2,375


se alege ca variantă decizională optimă cea care are utilitatea globală maximă
Deci cel mai avantajos furnizor este F4.

54
Decizie în condiţii de certitudine în cazul existenţei a mai multor criterii de decizie diferite ca
importanţă.

Materialul de bază pentru realizarea unui produs finit se poate obţine de la patru producători în
următoarele condiţii:

Producător Preţ de livrare Distanţa până la producător Calitatea materialului


(km)
(lei/kg)
P1 4600 450 E (excelentă)
P2 4350 250 B (bună)
P3 4420 300 FB (foarte bună)
P4 4380 200 B (bună)

Se cere:
1-Să se prezinte în ce condiţii se desfăşoară procesul decizional;
2- Să se identifice producătorul cel mai avantajos

REZOLVARE:

Etapa 1. În baza informaţiilor prezentate se încearcă să se identifice în ce condiţii se desfăşoară


procesul decizional.
În această problemă se regăsesc următoarele elemente:
 mulţimea variantelor decizionale (Vi) = cei patru producători ai utilajului (P1-P4);
 mulţimea criteriilor (indicatoriilor) de decizie (Cj) = condiţiile în care se oferă materialul (Pl,
D, Calit.)
 consecinţele variantelor decizionale evaluate în funcţie de criteriile de decizie (x ij)=toate
valorile din tabelul de mai sus;
 mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie = trebuie estima de decident,
deoarece ele nu sunt prezentate în datele problemei şi se constată cu uşurinţă că criteriile de
decizie nu sunt egale ca importanţă;
 decidentul este o singură persoană = patronul; firmei.
Putem asfel să stabilim că ne aflăm în faţa unei probleme de decizie în condiţii de certitudine, cu
mai multe criterii de decizie diferite ca importanţă, la care participă un singur decident.
Pentru că evaluarea variantelor decizionale este realizată cu ajutorul mai multor indicatori, care se
exprimă în unităţi de măsură diferite, se impune, pentru a putea însuma efectul lor la fiecare variantă
decizională, transformarea consecinţelor în utilităţi.
Etapa 2. Transformarea consecinţelor în utilităţi.
Realizarea acestei etape presupune parcurgerea următoarelor faze:
2.1 Stabilirea modului de optimizare pentru fiecare criteriu de decizie ;
Astfel, preţul de livrare şi consumul de energie electrică se optimizează pein minim, în timp ce
ponderea produselor de calitatea I-a în total producţie se optimizează prin maxim.
2.2 Aplicarea teoriei utilităţilor la matricea consecinţelor

55
Pentru primul criteriu Pl vom acorda utilitatea 1 consecinţei celei mai avantajoase (Pl =4350mil
lei) şi utilitatea 0 consecinţei celei mai dezavantajoase (Pl = 4600 lei/kg), urmând să calculăm utilităţile
pentru celelalte consecinţe cu relaţia prezentată în curs:

xij  xij0
u ij  xij  
xij1  xij0
Utilizând această relaţie obţinem:
U(4420) = (4420-4600) / (4350-4600) = 0,72
U(4380) = (4380-4600) / (4350-4600) = 0,88
Similar vom determina utilităţile pentru toate consecinţele.

2.3 Construim matricea utilităţilor.

Preţ de livrare Distanţa până la


Producător Calitatea materialului
(lei/kg) producător (km)

P1 0 0 1
P2 1 0,8 0
P3 0,72 0,6 0,5
P4 0,88 1 0

Etapa 3. Estimarea de către decident a importanţei criteriilor de decizie (atribuirea coeficienţilor


de importanţă).
- Kpl = 0,5
- KD = 0,2
- KCalit.= 0,3
Etapa 4. Determinarea utilităţii globale pentru fiecare variantă decizională cu relaţia:

n
U gi   k j u ij
j 1

Obţinem:
Ug1=0,5 * 0 + 0,2*0 +0,3*1 = 0,3
Ug2 = 0,5*1 + 0,2*0,8 + 0,3*0 = 0,66
Ug3 = 0,5*0,72 + 0,2*0,6 + 0,3*0 = 0,63
Ug4 = 0,5*0,88 + 0,2*1 + 0,3*0 = 0,64
Etapa5. Identificarea variantei decizionale cele mai avantajoase, adică, în cazul aplicaţiei noastre
identificarea producătorul cel mai avantajos.
Se alege ca variantă decizională optimă cea care are utilitatea globală maximă.

n
Vopt  max  k j u ij
i
j 1

56
Aplicând relaţia, rezultă: Vopt = max (0,3; 0,66; 0,63; o,64) = 0,66
Deci cel mai avantajos producător este P2.

2. Metoda Onicescu
a) Compartimentul de marketing al unei întreprinderi specializată în producţia de echipamente
miniere a întocmit un studiu de piaţă care a condus la concluzia retehnologizării procesului de producţie.
Pentru acest lucru s-au întocmit mai multe proiecte de investiţii în care s-au urmărit: cheltuielile totale
(inclusiv investiţiile), durata de recuperare a investiţiei, rata internă de rentabilitate.
Din proiecet au fost extrase următoarele date prezentate în tabelul de mai jos:
Indicatori Cheltuieli totale + Durata de recuperare a Rata internă de
investiţii investiţiei rentabilitate
[milioane lei] [ani] [%]
Proiecte
P1 230 4,5 50
P2 200 4,7 38
P3 195 5,1 45
P4 245 5 43

Consiliul de administraţie atribuie următorii coeficienţi de importanţă celor trei indicatori:


- cheltuieli +investiţii – 0,3
- durata de recuperare a investiţiei – 0,3
- rata internă de rentabilitate – 0,4
Să se determine proiectul cel mai avantajos, utilizând metoda Onicescu.

Rezolvare:
Din enunţ se poate observa faptul că indicatorii de rezultat au importanţe diferite din care cauză se
aplică versiunea II a metodei Onicescu.
Etapa 1
Se stabileşte matricea alternativelor decizionale:
C1 C2 C3
P1  230 4,5 50 
 
P2  200 4,7 38 
A  
P3 195 5,1 45
 
P4  245 5 43 

Etapa 2
Se ordonează variantele în ordinea descrescătoare a consecinţelor economice pentru fiecare criteriu:
C1 C2 C3

57
1  P3 P1 P1 
 
2  P2 P2 P3 
B  
3 P1 P4 P4
 
4  P4 P3 P2 

Etapa 3
Pornind de la nivelul de importanţă a criteriilor stabilit de către consiliul de administraţie, coeficienţii
de importanţă în metoda Onicescu se prezintă asrfel;
 1 1 1
p 2 ; 2 ; 
2 2 2

Etapa 4
Se calculează valorile de ierarhizare a variantelor pornind de la matricea “B” cu relaţia:
n
f ( Pi )   p j  2
 loc ( Pi ;C j )

j 1

1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1  4  8 13
f ( P1 )  2  2 2  2  2  3  2       0,406
22 2 2 2 2 2 2 2 2 25 32
1 1 1 1 1 1 1 1 1 22 4
f ( P2 )  2  2  2  2 2  2   2  4  2  2  2  2   4  5   0,125
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 32
1 1 1 1 1 1 1 1 1 8  1  8 17
f ( P3 )  2  2 1  2  2  4   2  2  2   2  4   2    0,265
2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 64
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2  4 9
f ( P4 )  2  2  4  2  2 3   2 3  2  4  2  3   3    0,140
2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 64

Varianta optimă este P1, întrucât are cea mai mare valoare pentru funcţia de ierarhizare a
variantelor.

b) Considerăm aceaşi problemă decizională ca cea de mai sus, cu deosebirea că, în acest caz
considerăm cele trei criterii de decizie ca fiind echiimportante, motiv pentru care se va aplica varianta I a
metodei Onicescu.
Etapele 1 şi 2 sunt identice cu cele de la metoda anterioară.
Etapa 3. Scrierea unei matrici care să arate de câte ori o variantă i ocupă locul j.

1 2 3 4
P1  2 0 1 0
 
P2  0 2 0 1
C 
P3 1 1 0 1
 
P4  0 0 2 1 

58
Etapa 4. Ierarhia variantelor se realizează după o funcţie de agregare de forma:

1 1 1
f ( Pi )   i1    i 2  2     im  m
2 2 2

1 1 1 1 9
f  P1   2   0  2  1  3  0  4 
2 2 2 2 8
1 1 1 1 9
f ( P2 )  0   2  2  0  3  1  4 
2 2 2 2 16
1 1 1 1 13
f ( P3 )  1   1  2  0  3  1  4 
2 2 2 2 16
1 1 1 1 5
f ( P4 )  0   0  2  2  3  1  4 
2 2 2 2 16

Se poate observa că şi în acest caz proiectul cel mai avantajos a fi acceptat este tot P 1.

Metoda Electre
Pentru exemplificarea metodei abordăm aceeaşi problemă decizională ca în cazul metodei
Onicescu, varianta II:
Etapa 1. Întocmirea matricei utilităţilor:
Indicatori Cheltuieli totale + Durata de recuperare a Rata internă de
investiţii investiţiei rentabilitate
[milioane lei] [ani] [%]
Proiecte
P1 0,3 1 1
P2 0,9 0,66 0
P3 1 0 0,58
P4 0 0,16 0,41
Kj 0,3 0,3 0,4

Etapa 2. Calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă

Coeficienţii de concordanţă se calculează cu relaţia

K
j
j

C (V g ,Vh ) 
K 1  K 2  ...  K n
unde:
j K j se face pentru acei (j) pentru care Ugj  Uhj
Coeficienţii de discordanţă se calculează astfel:
d (V g , Vh )  max U gi  U hj  pentru acei j pentru care U gj  U hj ; 0 în rest

59
Matricele coeficienţilor de concordanţă , respectiv discordanţă se prezintă mai jos:
Coeficientul de concordanţă
C (Vg, Vh) P1 P2 P3 P4
P1 - 0,7 0,7 1
P2 0,3 - 0,3 0,6
P3 0,3 0,7 - 0,7
P4 0 0,4 0,3 -

Coeficientul de discordanţă:
d (Vg, Vh) P1 P2 P3 P4
P1 - 0,6 0,7 0
P2 1 - 0,42 0,41
P3 1 0,34 - 0,16
P4 0,84 0,9 1 -

De exemplu: C (P1, P2) = (0,3 + 0,4)/ (0,3 +0,3 +, 0,3) = 0,7 pentru că al doilea şi al treilea criteriu sunt
favoarabile variantei P1 în raport cu P2.
d (P2, P3) = max { (0,9  1); (0  0,58) }=0,42
Etapa 3. Alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare:
C (Vg, Vh) c
D (Vg, Vh)  d
Prin încercări succesive se constată că pentru c = 0,3 şi d = 0,7, varaianta P1 surclasează pe toate
celelalte variante, deci această variantă este cea optimă.
În tabelul de mai jos sunt prezentate surclasările dintre variante, pentru cele două valori prag:
(0,3; 0,7) P1 P2 P3 P4
P1 - DA DA DA
P2 NU - DA DA
P3 NU NU - DA
P4 NU NU NU -
De exemplu varianta P2 nu surclasează varianta P1 deoarece c 21= 0,3 = c = 0,3, dar d21=1 >d =
0,7, deci nu sunt îndeplinite ambele condiţii; varianta P3 spunem că surclasează varianta P4 deoarece c 34
= 0,7 > c = 0,3 şi d34 = 0,16 < d = 0,7
Dacă ar fi să facem un clasament se observă că varianta P1 este cea mai avantajoasă, urmată de
varianta P2, apoi P3 pe ultimul loc situându-se varianta P4

Decizie în condiţii de risc, mai multe criterii diferite ca importanţă


Să se determine varianta decizională cea mai avantajoasă în baza informaţiilor sintetizate din modelul
general decizional prezentat mai jos, utilizând metoda speranţei matematice:
Stările naturii Sk S1 S2
60
pk 0,3 0,7
Cj C1 C2 C3 C1 C2 C3
kj 0,5 0,2 0,3 0,5 0,2 0,3
V1 1 0 0,5 1 0 0,7
V2 0,8 1 0 0,7 1 0
V3 0 0,5 1 0 0,6 1

Rezolvare:
Etapa 1. . În baza informaţiilor prezentate se încearcă să se identifice în ce condiţii se desfăşoară
procesul decizional.
În această problemă se regăsesc următoarele elemente:
 Mulţimea stărilor naturii (Sk) = două stări ale naturii S1 şi S2;
 Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (p k): p1 = 0,3; p2 = 0,7;
 Mulţimea criteriilor (indicatorilor ) de decizie (C j) = trei criterii decizie: C1, C2, C3;
 Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie (k j) : k1=0,5; k2=0,2; k3=0,3;
 Mulţimea variantelor decizionale (VI) =trei variante (V1- V3);
 Utilităţile variantelor decizionale stabilita în funcţie de criteriile de decizie pentru toate stările naturii
(uijk) = toate valorile din tabelul de mai sus.
 Un singur decident.
Putem astfel să stabilim că ne aflăm în faţa unei probleme de decizie în condiţii de certitudine, cu
mai multe criterii de decizie diferite ca importanţă, la care participă un singur decident.
Etapa 2. Aplicăm relaţia de calcul pentru acest tip de aplicaţie:

s n
Vopt  max   p k k j u ijk
i
k 1 j 1

V1=0,3*0,5*1+0,3*0,2*0+0,3*0,3*0,5+0,7*0,5*1+0,7*0,2*0+0,7*0,3*0,7=0,692
V2=0,3*(0,5*0,8+0,2*1+0,3*0)+0,7*(0,5*0,7+0,2*1+0,3*0)=0,565
V3=0,3*(0,5*0+0,3*0,5+0,3*1)+0,7*(0,5*0+0,2*0,6+0,3*1)=0,414
În această situaţie, varianta optimă este V1.

Decizie în condiţii de incertitudine, un singur criteriu decizional

În urma desfacerii a trei produse finite diferite, se obţin de către firma producătoare, nivele de
profit diferite, situaţie prezentată sintetic în tabelul de mai jos:

Profitul (mii lei)


Cantitatea de produse (buc)
Produsul 1000 1200 1400 1600 1800 2000
61
P1 5 20 41 65 91 128
P2 0 18 39 69 89 121
P3 10 22 43 71 105 125

Se cere:
1. Să se prezinte în ce condiţii se desfăşoară procesul decizional;
2. Având în vedere capacitatea de producţie limitată, să se aleagă produsul cel mai avantajos a fi
fabricat, utilizându-se toate procedeele cunoscute.

Rezolvare:

Etapa 1. . În baza informaţiilor prezentate se încearcă să se identifice în ce condiţii se desfăşoară


procesul decizional.
În această problemă se regăsesc următoarele elemente:
 Mulţimea stărilor naturii (Sk) = cantităţile de produse finite în funcţie de care se estimează profitul;
 Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (p k)= necunoscute;
 Mulţimea criteriilor (indicatorilor) de decizie (C j) = avem un singur criteriu de decizie (profitul), în
funcţie de care se estimează consecinţele fiecărei variante decizionale, pentru fiecare stare a naturii;
 Mulţimea variantelor decizionale (VI) =trei variante (V1- V3);
 Consecinţele variantelor decizionale evaluate în funcţie de criteriile de decizie (x ij)=toate valorile din
tabelul de mai sus;
 Un singur decident.
Putem astfel să stabilim că ne aflăm în faţa unei probleme de decizie în condiţii de incertitudine,
cu un singur criteriu de decizie, la care participă un singur decident.
Etapa 2. Pentru rezolvarea acestei probleme, putem apela la mai multe procedee. În literatura de
specializate ele sunt cunoscute ca reguli sau criterii.
Vom rezolva problema prin aplicarea celor cinci tehnici:
 Criteriul optimist;
 Criteriul pesimist;
 Criteriul optimalităţii;
 Criteriul proporţionalităţii;
 Criteriul maximizării regretelor.

1. Crteriul optimist (maxi-max)


Comparând valorile obţinute pentru cele trei variante decizionale, identificăm că varianta optimă
este produsul P1, deoarece în această situaţie se obţine profitul maxim, adică 128 mil lei.


Vopt  max max xik
i k

Din aceste valori, identificăm varianta optimă, alegând cea căreia îi corespunde cea mai mare
consecinţă.

pentru P1 max  128


k

pentru P2 max  121 62


k

pentru P3 max  125


k
2. Criteriul pesimist (maxi-min)

Vopt  max min xik 


i

 pentru P1 min  5
k

 pentru P2 min  0
k

 pentru P3 min  10
k
Utilizând acest criteriu se recomandă fabricarea produsului P3.

3. Criteriul optimalităţii


Vopt  max U ik1  1   U ik0
i

Decidentul apreciază coeficietul de optimism ca fiind  = 0,7
Aplicând relaţia de mai sus obţinem:
-pentru P1=0,7*128+(1-0,7)*5=91,1 mil lei
-pentru P2=0,7*121+(1-0,7)*0=84,7 mil lei
-pentru P3=0,7*125+(1-0,7)*10=90,5 mil lei
Vom alege să fabricăm produsul P1, deorece lui îi corespunde potrivit acestui criteriu profitul cel
mai mare.

4. Criteriul proporţionalităţii (criteriul Laplace)

 n 
  U ik 
Vopt  max  k 1 
i
 n 

 

- pentru P1=(5+20+41+65+91+128) / 6 = 58,33 mil lei


- pentru P2=(0+18+39+69+89+121) / 6 = 56 mil lei
- pentru P3=(10+22+43+71+105+125) / 6 = 62,67 mil lei
Vom alege să fabricăm produsul P3, deoarece lui îi corespunde potrivit acestui criteriu profitul cel mai
mare.

5. Criteriul minimizării regretelor


 
Vopt  min  max Rik 
i  k 
unde Rik=regretul variantei I din starea naturii k

Rik  maxU ik   U ik
i
Construim matricea regretelor cu ajutorul relaţiei de mai sus:

63
Cantitatea de produse (buc)
Produsul 1000 1200 1400 1600 1800 2000
P1 5 2 2 6 14 0
P2 10 4 4 2 16 7
P3 0 0 0 0 0 3

Stabi lim max Rik


k

-pentru P1=14
-pentru P2=16
-pentru P3=3
Utilizând acest criteriu se recomandă fabricarea produsului P3, deoarece lui îi corespunde regretul
minim.

TESTE DE VERIFICARE

CAPITOLUL I
MANAGEMENT. Concept, evoluţie, funcţii

TESTUL I
Potriviţi următorii termeni cheie:
A. Management J. Managementul producţiei
B. Funcţiile managementului K. Managementul operaţional
C. Organizarea L. Abordarea sistemică
D. Controlul M. Abordarea contextuală (abordarea
E. Abordarea clasică contingentă)
F. Friederick W. Taylor N. Sistem deschis
G. Abordarea “relaţii umane” O. Punct de vedere universalist
H. Abordarea “ştiinţele comportamentului” P. Punct de vedere situaţionist
I. Abordarea “ştiinţa managementului”
(abordarea cantitativă)

1. ___ transformă planurile în acţiune.


2. ___ lucrări de pionierat în managementul ştiinţific.
3. ___ se concentrează asupra tehnologiilor de fabricaţie.
4. ___ coordonează activităţile pentru atingerea rezultatelor.
5. ___ are ca aspecte specifice utilizarea matematicii şi statisticii în rezolvarea problemelor de
management.
6. ___ reclamă stabilirea de norme (standarde de performanţă)
7. ___ subliniază importanţa grupului de muncă ca forţăm pozitivă.
8. ___ se ocupă de natura muncii şi gradul în care aceasta poate satisface nevoile umane în vederea
utilizării capacităţilor.
9. ___ previziunea, organizarea, staffing, leading şi control.
10. ___ accentuează legăturile între părţile unei organizaţii.

64
11. ___ consideră că situaţiile sunt în oarecare măsură similare şi unele principii de management pot fi
aplicate de la o situaţie la alta.
12. ___ descrie organizaţia ca interacţionând cu mediul ei.
13. ___ îşi are originea în necesităţile timpurii de îmbunătăţire a eficienţei şi productivităţii forţei de
muncă.
14. ___ afirmă că “cea mai bună cale” este întotdeauna aplicabilă.
15. ___ se concentrează asupra unei largi game de probleme din afara fabricaţiei.
16. ___ priveşte fiecare situaţie ca totalmente unică.

TESTUL II
Alegeţi răspunsul corect:

1. Având în vedere că obiectul cursului este acela de a accentua conducerea în vederea atingerii de
performanţă ca manager, managementul a fost definit în acest curs ca:
a) disciplină d) proces
b) aptitudine a omului e) profesie
c) carieră

2. Cele patru funcţii ale managementului sunt:


a) conducerea oamenilor, organizarea, delegarea, direcţionarea.
b) revizuirea, organizarea, controlarea şi direcţionarea.
c) previziunea, organizarea, delegarea, controlul.
d) previziunea, revizuirea, delegarea, controlul.
e) previziunea, organizarea, conducerea oamenilor, controlul
3. Funcţia care este considerată în general drept “cheia de boltă” a managementului este:
a) previziunea d) conducerea oamenilor
b) delegarea e) controlul
c) organizarea
4. Care este funcţia ce poate fi considerată drept transformarea planurilor în acţiune:
a) previziunea d) conducerea oamenilor
b) direcţionarea e) delegarea
c) organizarea
5. Care din următoarele afirmaţii este adevărată:
a) Citind despre management va fi probabil să deveniţi un bun manager.
b) Experienţa este singura cale posibilă să înveţi să fii un bun manager.
c) Managerii se nasc, nu se fac.
d) Cere mai mult timp să înveţi meseria de manager prin experienţă (practică) faţă de o disciplină
cum este aceasta de management.
e) Nici una din cele de mai sus.
6. Cele trei abordări fundamentale care cuprind cunoştinţe contemporane de management sunt:
a) abordarea clasică, abordarea prin managementul ştiinţific, abordarea prin ştiinţa managementului.
b) abordarea clasică, abordarea comportistă, abordarea prin ştiinţa managementului.
c) abordarea prin prisma relaţiilor umane, abordarea prin ştiinţa managementului, abordarea prin
managementul ştiinţific.
d) abordarea clasică, abordarea prin ştiinţele comportamentului, abordarea prin managementul
ştiinţific
e) abordarea comportistă, abordarea prin managementul ştiinţific, abordarea relaţiilor umane
7. Cele mai mari contribuţii în managementul ştiinţific au fost aduse de :
a) britanici în al II-lea război mondial d) psihologi şi sociologi
b) F. Taylor e) nici unul dintre cei de mai sus
c) Henri Fayol
8. Autorul elaborării celor 14 principii de management a fost:

65
a) F. Taylor d) John Akers
b) H. Fayol e) nici unul dintre cei de mai sus.
c) Peter Druker

66
9. Cea mai importantă contribuţie a abordării clasice a fost:
a) identificarea funcţiilor managementului
b) identificarea principiilor managementului
c) identificarea managementului ca un important element al societăţii organizate.
d) elaborarea unor sisteme de salarizare stimulative.
e) dezvoltarea studiului timpului şi a mişcărilor
10. Cele două ramuri ale abordării comportiste a managementului sunt:
a) teoria clasică şi contemporană a comportamentului
b) relaţii umane şi ştiinţele comportamentului
c) ştiinţele comportamentului şi dezvoltarea psihologică
d) dezvoltarea psihologică şi perspectiva sociologică
e) relaţii umane şi perspectiva sociologică
11. Specialiştii care au fost pregătiţi în universităţi în ştiinţe sociale sunt cei care au dezvoltat.
a) teoria contemporană a comportamentului
b) abordarea relaţiilor umane
c) dezvoltarea psihologică
d) perspectiva sociologică
e) abordarea prin prisma ştiinţelor comportamentului
12. Care din următoarele afirmaţii este adevărată:
a) Ştiinţa managementului a fost original dezvoltată de o echipă de oameni de ştiinţă americani
în perioada celui de-al doilea război mondial.
b) Ştiinţa managementului se concentrează asupra problemelor oamenilor
c) Abordarea prin ştiinţa managementului este iniţiată prin lucrările lui Friederick Taylor.
d) Cele mai importante contribuţii ale ştiinţei managementului sunt în domeniul:
- managementul producţiei
- managementul operaţional
e) Toate cele de mai sus sunt adevărate.
13. Două din abordările menţionate în acest curs sunt cele care încearcă să integreze cele trei abordări
fundamentale ale managementului.
a) abordarea sistemică şi abordarea contingentă (contextuală)
b) abordarea contemporană şi abordarea clasică
c) sistem deschis şi sistem închis
d) abordarea comportistă şi abordarea clasică
e) nici una din cele de mai sus
14. Ideea care stă în spatele sistemului deschis este aceea că:
a) intrările sunt transformate în ieşiri
b) organizaţiile trebuie să aibă comunicaţii deschise între părţile lor componente.
c) organizaţia trebuie să interacţioneze cu mediile lor înconjurătoare
d) soluţiile problemelor de management depind de situaţia în cauză
e) nici una de mai sus
15. Abordarea contingentă (contextuală)
a) vede toate situaţiile de management ca fiind similare şi ca urmare privesc principiile de
management ca universal aplicabile
b) accentuează importanţa înţelegerii efectelor deciziilor luate într-o anumită parte a organizaţiei
asupra celeilalte părţi a acesteia.
c) accentuează factorul uman în rezolvarea problemelor organizaţiei
d) accentuează că situaţiile sunt în adesea similare şi că anumite principii de management pot fi
aplicate de la o situaţie la alta.
e) nici una din cele de mai sus

TESTUL III
Stabiliţi dacă afirmaţiile sunt adevărate sau false:

1. A F Managementul este prezentat cel mai bine în cadrul acestui curs ca o disciplină.
2. A F Bunăstarea unei societăţi reclamă o mutuală înţelegere ca parteneri a managerilor şi a
oamenilor pe care ei îi conduc.

67
3. A F Managementul este un proces întreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona
activităţile altor persoane.
4. A F Planificarea este făcută numai de managerii de nivel superior şi mediu.
5. A F Organizarea poate fi considerată ca o transformare a planurilor în acţiuni.
6. A F Funcţia de conducere a oamenilor serveşte la a deplasa organizaţia către obiectivele ei.
7. A F Cei mai mulţi manageri găsesc cum că funcţia de conducere a oamenilor este cea dintâi în
dezvoltarea aptitudinilor de management.
8. A F Funcţia de control reclamă două lucruri: norme (standarde) de performanţă şi o evaluare a
performanţei reale comparativ cu acele norme sau standarde.
9. A F Experienţa este singura cale de a învăţa managementul.
10. A F Abordarea clasică a fost fondată pentru creşterea eficienţei şi productivităţii forţei de muncă.
11. A F Cele mai mari contribuţii de management ştiinţific au fost aduse de H. Fayol.
12. A F Teoria organizaţională clasică se concentrează asupra managementului muncii (la locul de
muncă).
13. A F Cele două ramuri ale abordării comportiste sunt relaţiile umane şi abordarea ştiinţei
comportamentului.
14. A F Abordarea prin ştiinţa managementului s-a folosit pentru prima dată de către britanici în al
doilea Război mondial.
15. A F Cele mai multe organizaţii sunt realmente sisteme închise.

CAPITOLUL II
PRICEPERI, ROLURI ŞI PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENT

I. Potriviţi termenii:

A. Specializare verticală
B. Managementul linia întâia
C. Pricepere
D. Priceperi analitice
E. Priceperi de comunicare
F. Priceperi conceptuale
G. Rolul de simbol
H. Rolul de liant ( de legătură)
I. Rolul de monitor
J. Rolul de purtător de cuvânt
K. Rolul de întreprinzător
L. Rolul de a combate situaţiile anormale
M. Rolul de alocator de resurse
N. Mediu turbulent
O. Mediu ostil
P. Amortizor
Q. Post de legătură peste graniţe
R. Planificarea strategică
S. Manager de linie
T. Manager funcţional

68
1. ___ este capacitatea de a diagnostica şi evalua.
2. ___ implică relaţiile impersonale în afara domeniului de comandă al managerului.
3. ___ managerul discută poziţia firmei într-un domeniu nou legislativ cu comisia teritorială.
4. ___schimbări rapide cu caracteristici de normalitate şi regularitate.
5. ___ compartimente care amortizează incertitudinile create de mediul exterior.
6. ___ implicabilitate în activităţile care susţin baza sau funcţiile de linie ale organizaţiei.
7. ___ un manager de marketing care încearcă să găsească modalităţi de îmbunătăţire a vânzării
produselor angajate, de la vânzări.
8. ___ repartizarea sarcinii de coordonare a subordonaţilor unei alte persoane.
9. ___ capacitatea de a vedea ansamblul.
10. ___ capacitatea în execuţie a unei anumite sarcini.
11. ___ un manager de marketing trebuie să decidă asupra articolelor pentru care trebuie să
cheltuiască cea mai mare parte din bugetul de publicitate.
12. ___ implică determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung ale organizaţiei şi
planurile acţiunilor specifice pentru realizarea obiectivelor.
13. ___ are de-a face cel mai direct cu forţa de muncă.
14. ___ leagă două sau mai multe sisteme din diverse organizaţii.
15. ___ sunt implicaţi în crearea şi vânzarea producţiei
16. ___ un preşedinte de firmă care acordă recompense cu ocazia banchetului anual al
comercianţilor firmei .
17. ___culegerea informaţiilor despre mediu care poate afecta o subunitate a managerului.
18. ___ reclamă răspuns rapid pentru a readuce mediul la situaţia de stabilitate.
19. ___ este reprezentat de o intensă competiţie pentru clienţi.
20. ___ este deosebit de important pentru manageri pentru că ei trebuie să atingă rezultatele prin
alţii.

II. Alegeţi răspunsul corect:


1. Managerii muncitorilor, executanţilor, ai personalului de la vănzare, sunt adesea denumiţi:
a) Manager de linia întâi
b) Manager de nivel mediu
c) Manager de varf
d) Manager funcţional
e) Managerul activitaţii ajutătoare
2. Managerul care coordonează activitatea unei subunităţi este frecvent denumit:
a) manager de linia întâi
b) manager de nivel mediu
c) manager de vârf
d) manager funcţionali
e) managerul activităţii ajutătoare
3. Care din afirmaţiile următoare este adevărată?
a) managementul de vârf în general consumă mai mult timp pentru organizare decât
managementul de linia întâi.
b) managementul liniei întâi în general consumă mai mult timp pentru planificare atât faţă de
managementul de vârf cât şi faţă de cel de mijloc.
c) managementul de vârf, în general, consumă mai mult timp pentru antrenarea şi motivarea
oamenilor (leading) decât managementul de mijloc şi de primă linie.
d) managementul primei linii, în general, consumă mai mult timp pentru conducerea oamenilor
decât managementul de vârf şi cel de mijloc
e) managementul de mijloc consumă mai mult timp pentru control şi faţă de managementul de
vârf şi faţă de cel de primă linie.
4. Capacitatea de a folosi cunoştinţele specifice, tehnicile şi resursele în execuţia lucrărilor reclamă:
a) priceperi analitice
a) priceperi decizionale
b) priceperi de tehnică managerială
c) priceperi în domeniul relaţiilor umane
d) priceperi conceptuale
5. Capacitatea de a diagnostica şi de a evalua mai e numită:
a) pricepere analitică
b) pricepere de tehnică managerială
c) pricepere conceptuală
d) pricepere decizională
e) pricepere de folosire a tehnicii de calcul
6. Capacitatea de a vedea ansamblul şi complexitatea întregii organizaţii reclamă:
a) pricepere conceptuală
b) pricepere analitică
c) priceperile tehnică managerială
d) pricepere decizională
e) pricepere de comunicare
7. Preşedintele unui Consiliu de administraţie dintr-o mare firmă, înmânând recompensele la
întâlnirea anuală a personalului de la vânzări îşi îndeplineşte rolul de:
a) lider
b) liant
c) purtător de cuvânt
d) simbol
e) diseminator de informaţii
8. Când un manager caută noi idei, noi metode pentru a îmbunătăţi perfecţionarea subunităţii lui, el
îndeplineşte rolul de:
a) lider
b) monitor
c) întreprinzător
d) alocator de resurse
e) liant
9. Un mediu în care schimbările rapide apar în mod normal este:
a) turbulent
b) ostil
c) divers
d) tehnic-complex
e) saturat
10. Un mediu de muncă ce leagă două sau mai multe sisteme din diferite organizaţii cum ar fi : firma şi
mediul ei extern, este:
a) un post de legătură cu mediul
b) un post interactiv
c) un post de punte peste graniţe
d) un post de monitorizare ambientală
e) un post de coordonare a acţiunilor
12 Care din următoarele exemple este un post tampon?
a) cadru didactic într-o universitate
b) un agent de asigurări
c) un muncitor la o linie de asamblare
d) un cercetător de piaţă
e) un portar
13 Procesul de management care implică determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung ale
unei organizaţii şi adoptarea planului de acţiuni specifice pentru atingerea acestor obiective este
considerat a fi:
a) elaborare a strategiilor de management
b) planificarea organizaţională
c) orientarea dezvoltării
d) planificarea strategică
elaborarea acţiunilor tactice
14 Creşterea procentuală a cifrei de afaceri şi a ponderii pe piaţă sunt exemple de:
a) creşteri de profitabilitate
b) creşteri de competitivitate
c) creşteri de eficienţă
d) creşteri de calitate
e) creşteri de flexibilitate
15 Un manager care conduce activ, care sprijină funcţiile de bază ale unei organizaţii este adesea
considerat:
a) un manager de primă linie
b) un manager de nivel mijlociu
c) un manager de stat major
d) un manager funcţional
e) un manager de linie ierarhică.

III. Stabiliţi valoarea de adevăr a următoarelor afirmaţii:


A F 1. Când un manager repartizează sarcina unui conducător din subordine unei alte persoane, el
practică specializarea orizontală.
A F 2. Managerii de nivel mijlociu pe de o parte conduc pe alţii şi sunt şi subiect al efortului
managerial.
A F 3. Specializarea orizontală a unei organizaţii are drept rezultat managementul funcţional.
A F 4. Managementul de vârf consumă mai mult timp în funcţia de conducere a oamenilor atât
comparativ cu managementul de nivel mijlociu, cât şi cu cel de primă linie.
A F 5. Priceperea analitică implică utilizarea abordărilor sau tehnicilor ştiinţifice pentru rezultate
probabile de management.
A F 6. Priceperile în domeniul relaţiilor umane sunt mult mai importante pentru managerii din prima
linie decât pentru cei din managementul de nivel superior.
A F 7. Abilitatea de a vedea “marele tablou”şi a înţelege complexitatea unei organizaţii reclamă
importante priceperi tehnice.
A F 8. Cele trei roluri interpersonale sunt: purtător de cuvânt; simbol; lider.
A F 9. Rolul de diseminator implică furnizarea informaţiilor importante sau privilegiate pentru
subordonaţi.
A F 10. Când un manager caută noi idei sau noi metode pentru îmbunătăţirea performanţelor
compartimentului lui, îşi îndeplineşte rolul de întreprinzător.
A F 11. Multe din cele ce apar în cadrul unei organizaţii sub aspectul performanţei sunt afectate de
mediul intern.
A F 12. Când o organizaţie e confruntată cu o puternică competiţie pentru clienţi şi/sau resurse se
spune că ea funcţionează într-un mediu turbulent.
A F 13. Firmele de calculatoare sunt firme tipice care funcţionează în medii tehnologice complexe.
A F 14. Pe măsură ce mediul devine mai complex, o organizaţie trebuie să-şi reducă numărul
subunităţilor pe care le are.
A F 15. Indiferent de nivelul la care se evaluează performanţa, indicatorii utilizaţi trebuie să fie stabili,
precişi şi funcţie de timp.

CAPITOLUL III
SUBSISTEMUL DE PREVIZIUNE

TESTUL I
Asociaţi termenii cheie ai următoarelor afirmaţii:
A. – previziune– resurse J. – tactici
B. – bugetare K. – prognozare
C. – prioritate de obiective L. – analiza seriilor dinamice
D. – orizontul de timp al obiectivelor M. – modelele econometrice
E. – conflictele dintre obiective N. – bugetarea variabilă
F. – profitabilitate O. – bugetarea glisantă
G. – competenţă P. – autoritate
H. – eficienţă Q. – persuasiune
I. – strategii

1. ___ îndeplinirea unui obiectiv este mai importantă decât îndeplinirea altui obiectiv.
2. ___ se constituie ca restricţii în raport cu modul de acţiune.
3. ___ utilizează trecutul pentru a prezice viitorul.
4. ___ de regulă se referă la termene scurte şi la implicaţii compartimentale.
5. ___ estimaţiile privind vânzările viitoare sunt bazate pe relaţia dintre vânzările din trecut şi un număr
de variabile independente.
6. ___ sunt cauzate de cerinţa de a satisface interesele diferitelor grupuri constituente ale organizaţiei.
7. ___pentru perioade diferite de timp se elaborează planuri diferite.
8. ___actualizează bugetele la intervale fixe de timp.
9. ___ indică cât de bine sunt utilizate resursele organizaţiei.
10. ___ proces de convingere în loc de proces de comandă.
11. ___ succesul este puţin probabil în lipsa acesteia.
12. ___ poate fi exprimat sub forma revenirii la capitalul investit.
13. ___ are termen lung şi implicaţii la scara întregii organizaţii.
14. ___ prezintă fluctuaţii cu caracter sezonier, ciclic şi tendinţe.
15. ___ se concentrează asupra perspectivelor de profitabilitate pe termen lung.
16. ___ identifică nivelul resurselor care pot fi angajate într-o acţiune.
17. ___ Evidenţiază fluctuaţiile de profit care nu sunt în mod necesar proporţionale.
18. ___ Este legitimată prin putere.

TESTUL II
Alegeţi răspunsul corect:
1. Funcţia care reprezintă “cheia de boltă” a managementului este:
a) organizarea d) previziunea
b) direcţionarea (orientarea) e) controlul
c) conducerea oamenilor
2. Cele patru elemente fundamentale asupra cărora managerii trebuie să ia decizii în procesul previziunii
sunt:
a) obiective, prognoze, bugete şi implementare
b) obiective, acţiuni, resurse şi implementare
c) obiective, prognoze, bugete şi acţiuni
d) prognoze, resurse, acţiuni şi implementare
e) bugete, acţiuni, controale şi implementare
3. Restricţiile privind cursul acţiunilor se cheamă:
a) prognoze d) obiective
b) bugete e) controale
c) resurse
4. Însărcinarea şi orientarea personalului să ducă la îndeplinire planul se cheamă:
a) control d) bugetare
b) organizare e) direcţionare
c) implementare
5. Managerul X elaborează planuri pentru firma A. Planul lui X presupune: o reducere imediată a
nivelului stocurilor la nivelul vânzărilor pe trei luni, în vederea îmbunătăţirii revenirii la capitalul
investit de 35 % ; vânzarea uneia din firme în vederea îmbunătăţirii revenirii la active la 10 % în anul
următor; atingerea unui alte eficienţe şi dezvoltarea unor vânzări suficiente pentru a creşte revenirea
globală la capital la 20 % în următorii trei ani.
Planul lui X denotă că X este preocupat de:
a) prioritate de obiective d) prioritatea bugetelor
b) conflict între obiective e) bugetarea variabilă
c) orizonturile de timp ale obiectivelor
6. Care din următoarele grupuri de interes nu este luată în consideraţie de management atunci când ia în
consideraţie conflictele dintre obiective ce urmează a fi fixate?
a) acţionarii d) competitorii (concurenţii)
b) angajaţii e) agenţiile guvernamentale
c) consumatorii
7. Patronul unui mic restaurant observă că rata de revenire la active este bună comparativ cu firme
similare, dar ele este preocupat de faptul că 90 % din vânzări provin dintr-un singur articol: pui la
frigare. Se pare că __________ a patronului este în regulă, dar poate avea probleme cu ________
a) profitabilitatea, eficienţa d) eficienţa, flexibilitatea
b) eficienţa, competitivitatea e) competitivitatea, flexibilitatea
c) profitabilitatea, competitivitatea
8. În timp ce __________ se concentrează pe asigurarea resurselor financiare în vederea dezvoltării,
__________ se axează pe modul cât de bine organizaţiile îşi folosesc resursele
e) profitabilitatea, eficienţa d d) profitabilitatea, competitivitatea
b) competitivitatea, eficienţa e) profitabilitatea, flexibilitatea
c) flexibilitatea, competitivitatea
9. Obiectivele care se ocupă cu capacitatea firmei de a menţine profitabilitatea pe termen lung se prezintă
ca fiind obiective de __________
a) profitabilitate d) flexibilitate
b) competitivitate e) nici una
c) eficienţă

10. __________ este caracterizată de regulă de termene lungi şi de implicaţii la nivelul organizaţiei, în
timp ce __________ are termene scurte şi implicaţii compartimentale.
a) obiective, tactici c) politici, obiective
b) strategii, tactici d) prognoze, bugete
e) obiective, resurse
11. Procesul folosirii informaţiilor trecutului şi prezentului pentru a prezice evenimente viitoare se
cheamă:
a) planificare d) prognoze (pronosticare)
b) bugetare e) nici una
c) tactici
12. O tehnică de prognoză care este cea mai puţin costisitoare şi poate fi eficace pe pieţe stabile este:
a) iniţiativa managementului d) analiza seriilor dinamice
b) presimţirea e) modele econometrice
c) sondaj de piaţă
13 Tehnica de prognoză care consideră efectele posibile ale sezoanelor, ciclurilor şi tendinţelor este:
a) presimţirea d) modele econometrice
b) iniţiativa managementului e) analiza seriilor dinamice
c) sondajele de piaţă
14 Toate bugetele elaborate de o firmă sunt direct sau indirect legate de bugetele_______
a) producţie d) vânzări
b) marketing e) cheltuieli
c) financiar
15 Mijloacele folosite de manager pentru a implementa planurile sunt:
a) obiective, acţiuni, bugete
b) autoritate, persuasiune, politică
c) strategii, politici, tactici
d) strategii, politici, obiective
e) nici unul

TESTUL III
Stabiliţi valoarea de adevăr a următoarelor afirmaţii:
A F 1. Planificarea este funcţia care reprezintă cheia de boltă a managementului.
A F 2. Unul din motivele pentru care avem nevoie de planuri este acela că intervalul de timp ce
separă demararea unui proiect şi ducerea lui la îndeplinire este în reducere (sau tinde să se scurteze).
A F 3. Definirea clară a obiectivelor, formularea corectă şi buna elaborare a strategiilor pun celelalte
funcţii ale managementului în mişcare.
A F 4. Cele patru elemente fundamentale ale previziunii (planificării) sunt: obiective, acţiuni, bugete
şi implementare.
A F 5. Restricţiile referitoare la cursurile de acţiune sunt cunoscute drept resurse.
A F 6. Faptul că diferite planuri trebuie să fie elaborate pentru perioade de timp diferite reflectă
prioritatea obiectivelor.
A F 7. Planificarea care se axează asupra tuturor activităţilor care conduc la definirea obiectivelor pe
termen lung şi a strategiilor de atingere a acestor obiective este numită planificare operaţională.
A F 8. Dat fiind că diferite grupuri de interes trebuie să fie satisfăcute de performanţa firmei este
probabil să existe conflicte între obiective.
A F 9. Un obiectiv de competitivitate poate fi formulat sub forma ponderii ocupate pe piaţă.
A F 10. Prognoza este procesul de utilizare a informaţiilor curente, prezente şi trecute la prezicerea
evenimentelor viitoare.
A F 11. Modelele econometrice sunt cele mai bune modele de prognoză pentru că ele elimină
virtualmente toate incertitudinile.
A F 12. Este necesar ca managerii nu numai să prognozeze vânzările ci şi disponibilităţile viitoare a
resurselor principale.
A F 13. Bugetele variabile recunosc că anumite costuri sunt determinate de volumul producţiei în timp
ce alte costuri nu sunt legate de acest volum.
A F 14. Eşecul în aplicarea persuasiunii într-o situaţie particulară este probabil să limiteze utilizarea
acesteia de către un manager în viitor.
A F 15. Ultimul test al eficacităţii unei politici este acceptarea de către cei care trebuie să o urmeze.

CAPITOLUL IV
SUBSISTEMUL DECIZIONAL

TESTUL I
Potriviţi termenii cheie:
A. Decizii programate J. Criteriul raţiunii insuficiente
B. Decizii neprogramate K. Regretul managerial
C. Starea naturii L. Satisfacţii
D. Strategii M. Valoarea instrumentală
E. Probabilitatea subiectivă N. Valoarea terminală
F. Valori scontate O. Tehnica “Delphi”
G. Criteriul maxi max P. Tehnica grupului nominal
H. Criteriul maxi min
I. Criteriul mini max

1. ___ Implică solicitarea şi compararea unor judecăţi anonime asupra unui subiect de interes comun
(sau subiecte care interesează prin utilizarea chestionarelor secvenţiale).
2. ___ Presupune că toate stările naturii sunt echiprobabil să apară.
3. ___ Minimizează regretul maxim posibil.
4. ___ Un eveniment în afara posibilităţilor de control ale managerului care ar putea să se întâmple în
realitate.
5. ___ Estimează probabilitatea ca o stare a naturii să apară.
6. ___ Valoarea X a valorii probabilităţii condiţionate estimate.
7. ___ Se tratează de regulă prin politici sau reguli.
8. ___ Este o convingere că pe termen lung o stare finală certă este bine să fie vizată (să se lupte pentru
aşa ceva).
9. ___ Este alegerea utilizată de decidenţii mai pesimişti.
10. ___ Diferenţa dintre rezultatele maxim posibile pentru o stare a naturii şi rezultatele strategiei alese.
11. ___Soluţii alternative disponibile decidentului.
12. ___ Implică probleme noi şi nestructurate şi în consecinţă reclamă utilizarea unui proces creativ.
13. ___ Este utilizată de decidenţii optimişti.
14. ___ Utilizează întâlniri de grup structurat fără interacţiuni directe între membrii.
15. ___ Selectează strategiile care întrunesc unele cerinţe minime încă acceptabile.

TESTUL II
Alegeţi răspunsul corect:

1. Deciziile pe care decidentul le ia ca răspuns în probleme repetitive şi de rutină sunt:


a) decizii neprogramate d) decizii rutinizate
b) decizii politice e) decizii de linie
c) decizii programate
2. În general vorbind __________ vor consuma mai mult timp pe decizii neprogramate decât alţi
manageri
a) managerii de mijloc d) managerii de vârf
b) managerii de linie e) managerii funcţionali
c) managerii de nivele mai joase
3. Pasul final în procesul decizional trebuie să fie:
a) selectarea unei alternative d) evaluarea alternativelor
b) implementarea unei decizii e) nici una
c) evaluarea şi controlul unei decizii
4. Atunci când se ia o decizie managerul este confruntat cu multe evenimente care se pot petrece
realmente, dar sunt dincolo de posibilităţile de control ale managerului. Acestea se cheamă:
a) tactici d) stări ale naturii
b) mediu înconjurător e) strategii
c) accidente
5. Soluţiile alternative disponibile se cheamă:
a) tactici d) strategii
b) mediu înconjurător e) alegeri
c) stări ale naturii
6. Un manager execută conservarea producţiei în cadrul firmei. Costul conservării unui produs este de
10 lei şi îl vinde cu 20 lei. Dacă produce 400 de bucăţi şi vinde numai 300, cele care rămân se vor
altera. Care este contribuţia la profit a conservării?
a) 2000 d) 3000
b) 1500 e) nici una
c) 5000
7. Acelaşi întreprinzător care păstrează produsul la 10000 lei buc., pentru a-l vinde cu 20000 lei se
întreabă cât ar trebui să producă dacă cunoaşte că cererea va fi de 300 buc.
a) 400 buc. d) 250 buc.
b) 300 buc. e) Nu se poate determina cu informaţiile
c) 200 buc. date
8. Probabilitatea care nu este bazată pe evidenţe statistice ci pe informaţie şi experienţă este numită:
a) subiectivă d) scontată
b) condiţionată e) evaluată (aproximată)
c) obiectivă
9. Dacă probabilitatea de a vinde 50 de produse păstrate la 20 lei buc este 40%, care este valoarea
scontată a produselor păstrate?
a) 1.000 d) 800
b) 400 e) nu poate fi calculată cu informaţiile
c) 500 furnizate
10. Atunci când se iau decizii în condiţii de risc managerul va alege o strategie care va permite:
a) Valoarea scontată a strategiei să depăşească valoarea scontată a oricărei strategii;
b) Valoarea scontată a strategiei este mai mică decât valoarea scontată pentru oricare altă strategie;
c) Revenirea minimă câştigată prin această strategie este mai ridicată decât revenirea minimă
câştigată din oricare celelalte strategii;
d) Revenirea maximă câştigată cu strategia aleasă este mai mare decât revenirea maximă câştigată
cu oricare din celelalte strategii;
e) Nici una.
11. Potrivit celor expuse în capitol există patru influenţe majore asupra procesului de luare a deciziilor.
Acestea sunt:
a) mediul, muncitorii, superiorii şi acţionarii;
b) importanţa deciziei, presiunea timpului, sistemul de valori al managerului şi predispoziţia
managerului la risc;
c) importanţa deciziei, presiunea timpului, mediul şi concurenţa;
d) competiţia, mediul, muncitorii şi stilul de decizie al managerului;
e) nici una din cele de mai sus.
12. Care din următoarele afirmaţii este falsă?
a) De îndată ce sistemul de valori devine parte a unui individ, acesta devine o normă care îi ghidează
acţiunile;
b) În dezvoltarea alternativelor trebuie să faceţi judecăţi de valoare privind diferenţele posibilităţilor;
c) Când selectaţi o alternativă, judecăţile d-voastră de valoare nu sunt reflectate în alegerea făcută;
d) Judecăţile de valoare sunt necesare în dezvoltarea obiectivelor şi în stabilirea de priorităţi;
e) Toate sunt adevărate.
13. În curs se discută de trei tehnici de creştere a capacităţii de creativitate a grupului. Aceste tehnici sunt:
a) -- evaluarea cognitivă
-- dezvoltarea programelor de instruire
-- evaluarea creativităţii

b) --metoda jocurilor de întreprindere


--interviul structurat
--interacţiunea cognitivă
c) --brainstorming
-- metoda jocurilor de întreprindere
-- interacţiunea cognitivă
d) -- brainstorming
--tehnica “Delphi”
--tehnica grupului nominalizat
e) -- brainstorming
--tehnica “Delphi”
--criterii evaluative
14. Un decident a determinat ca posibile trei stări ale naturii într-o decizie la care lucrează. Dacă
probabilitatea stării naturii 1 este de 20 %, a stării 2 este 30 %, care este probabilitatea celei de-a 3-a
stări?
a) 20 % d) 60 %
b) 30 % e) nu poate fi determinată cu informaţiile
c) 50 % date
15. Într-o decizie complexă care reclamă acumularea de cunoştinţe comasate, care din următoarele
metode e posibil să dea cea mai bună calitate a deciziei.
a) decizie individuală d) controlul majoritar
b) consensul e) media dintre indivizi
c) controlul minoritar

TESTUL III
Răspundeţi cu adevărat sau fals la următoarele afirmaţii:

A F 1. Un proprietar trebuie să decidă să-şi continue producţia în actuala fabrică sau să cumpere
o nouă clădire mare la circa 2 km. depărtare de actuala fabrică şi să-şi mute activitatea de
producţie. Acesta este un exemplu de decizie neprogramată.
A F 2. Este nevoie de foarte puţină creativitate pentru a lua decizii programate.
A F 3. Deciziile neprogramate sunt mai probabil să fie rezolvate utilizând politica decât deciziile
programate
A F 4. Deciziile programate sunt mai probabil să fie luate parcurgând procesul de decizie prezentat în
curs decât deciziile neprogramate.
A F 5. Problemele cu care o firmă se poate confrunta sunt adesea identificate de outside-ri.
A F 6.Un manager trebuie să decidă ce nivel de producţie să menţină. Şeful compartimentului
desfacere spune că nivelele posibile de cerere sunt 1000, 2000 şi 3000 de bucăţi. Aceste 3 nivele
de cerere vor fi numite stări ale naturii.
A F 7. Un manager trebuie să decidă câte bucăţi să producă. Bazat pe capacitatea fabricii şi pe
efectivele de forţă de muncă el decide că nivele posibile de producţie sunt: 20000, 30000 şi
40000. În teoria deciziilor aceste trei nivele de producţie sunt stări ale naturii.
A F 8. Un decident doreşte să ştie valoarea scontată a cumpărării a 1000 pulovere în cazul în care el
cumpără 1000 buc. şi le vinde, va încasa 10000 lei. Probabilitatea ca toate puloverele să fie
vândute este de 60 %, ca urmare valoarea scontată a cumpărării a 1000 pulovere este de 6000 lei.
A F 9. Atunci când se folosesc valorile scontate decidentul va alege strategia pentru care valoarea
scontată este cea mai scăzută.
A F 10. Pentru ca o strategie să fie acceptabilă ea trebuie să satisfacă toate obiectivele deciziei.
A F 11. Unul din avantajele managerilor de vârf constau în aceea că ei nu pot să controleze orizontul
de timp în care deciziile să fie luate.
A F 12. Dat fiind că predispoziţia managerilor la risc poate influenţa decizia finală nu este probabil ca
aceasta să afecteze alte elemente ale procesului.
A F 13. Asumarea riscului este necesară în cele mai multe situaţii decizionale.
A F 14. Pentru ca metoda brainstorming să dea rezultate ca o tehnică creativă, grupul trebuie să evite
criticarea ideilor.
A F 15. O diferenţă dintre tehnica grupului nominalizat şi tehnica “Delphi” constă în aceea că în
tehnica “Delphi”participanţii rămân anonimi în timp ce în tehnica grupului nominalizat ei devin
cunoscuţi.

CAPITOLUL IV
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

TESTUL I
Potriviţi termenii cheie A – N la enunţările 1 – 14

A. Structura organizaţională formală H. Fişa postului


B. Postul de muncă I. Autoritate sau putere
C. Regulamentul de organizare şi J. Motivaţia
funcţionare K. Gruparea posturilor
D. Prin organizare L. Posturile de execuţie
E. Relaţiile de autoritate M. Organizarea
F. Operaţia N. Organigrama
G. Însărcinarea

1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ este procesul de stimulare a activităţii în vederea realizării obiectivelor.


2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ „creează” sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor şi a
relaţiilor dintre acestea.
3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ se construieşte „mecanismul” prin care fiecare angajat devine o „rotiţă” a
„angrenajului” care duce organizaţia spre obiectivele previzionate.
4. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ are un caracter concret şi propune definirea unei proceduri sau a unui mod de
lucru cu precizarea locului şi a timpului de execuţie.
5. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ reprezintă mijlocul pe care managerii îl folosesc pentru a reduce sau chiar a
înlătura incertitudinea în comportarea angajaţilor luaţi individual şi comportarea subdiviziunilor
organizaţionale.
6. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ cu care este investit un manager reprezintă mijlocul prin care se asigură su-
punerea voinţei subordonaţilor faţă de voinţa managerului.
7. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce
revin unui angajat în mod organizat şi permanent pentru îndeplinirea unor obiective individuale.
8. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ nu cuprind nici o sarcină de muncă care priveşte acţiunea altei persoane în sensul
îndrumării sau controlului.
9. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ în compartimente şi integrarea acestora într-o structură se realizează în momentul
în care o firmă a atins o anumită dimensiune.
10. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ se instituie prin acte cu caracter normativ şi obligatoriu pentru buna desfăşurare a
activităţilor în cadrul organizaţiei.
11. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ constă în atribuirea de către un manager, a unei sarcini ce trebuie dusă la
îndeplinire de către un subordonat.
12. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ este structurat în mai multe părţi şi capitole.
13. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ cuprinde în detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a îndeplini
corect sarcinile postului ocupat.
14. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ este reprezentarea grafică a structurii organizaţionale formale a firmei.

TESTUL II
Alegeţi răspunsul corect.

1. Procesul de organizare are drept punct de plecare:


a) cantităţile de muncă; c) compartimentele;
b) posturile de muncă; d) obiectivele previzionate.
2. Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă:
a) structura organizaţională formală;
b) fişa postului;
c) organigrama;
d) regulamentul de organizare şi funcţionare.
3. Cele trei laturi ale atribuţiei ce alcătuiesc „triunghiul de aur” al organizării sunt:
a) sarcina, activitatea, operaţia; c) sarcina, funcţiunea, activitatea;
b) sarcina, responsabilitatea, competenţa; d) sarcina, mânuirea, mişcarea.
4. Cea mai importantă decizie care se ia în cadrul funcţiei de organizare este:
a) proiectarea posturilor de muncă;
b) compartimentarea;
c) stabilirea relaţiilor organizaţionale;
d) distribuirea autorităţii
5. Compartimentarea îşi propune:
a) definirea compartimentelor;
b) gruparea posturilor de muncă după anumite criterii;
c) gruparea compartimentelor pe divizii sau unităţi strategice de afaceri;
d) stabilirea numărului de posturi din compartimente.
6. Aria de cuprindere a managementului, cunoscută şi sub numele de pondere ierarhică sau normă de
management, este dată de :
a) numărul de sarcini, competenţe şi responsabilităţi cuprinse într-un post;
b) numărul de compartimente din firme;
c) numărul de niveluri ierarhice ale structurii organizaţionale ale firmei;
d) numărul de posturi de muncă care se găsesc în subordinea directă a unui manager.
7. Delegarea de autoritate presupune precizarea următoarelor elemente:
a) însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţilor;
b) descentralizarea, însărcinarea, controlul;
c) însărcinarea, planificarea, urmărirea;
d) însărcinarea, antrenarea, coordonarea.

8. Documentele consacrate de prezentarea a structurii organizaţionale formale sunt:


a) regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), regulamentul de ordine interioară (ROI),
organigrama;
b) ROI, organigrama, fişa postului;
c) ROF, fişa postului, organigrama;
d) ROF, ROI, contractul de societate.
9. Organizarea este:
a) reprezentarea grafică a structurii organizaţionale formale;
b) reprezentarea grafică a „triunghiului de aur” al organizării;
c) reprezentarea grafică a desfăşurării în timp şi spaţiu a proceselor de muncă;
d) nici una dintre acestea.
TESTUL III
Apreciaţi prin adevărat (A) sau fals (F), afirmaţiile de mai jos :

1. A. F. Prima şi cea mai profundă caracteristică a procesului de organizare este aceea că


introduce anumite constrângeri chiar dacă oferă în schimb unele satisfacţii personale imposibil de obţinut
pe cont propriu.
2. A. F. Componenta procesuală a organizării sintetizează componentele proceselor complexe de
muncă.
3. A. F. Componenta compartimentală a organizării pune în evidenţă elementele din ce in ce mai
simple ale proceselor complexe de muncă.
4. A. F. Gruparea posturilor de muncă după anumite criterii se adoptă pentru a putea realiza
coordonarea şi controlul posturilor grupate într-un compartiment de către un manager.
5. A. F. Structurile cu posturi specializate tind spre compartimente heterogene, cu arii de
cuprindere extinse şi autoritate centralizată.
6. A. F. Structura organizatorică a unei firme este definită printr-un sistem de compartimente ce
grupează posturi de muncă şi printr-o reţea de legături de comandă şi raportare între
aceste elemente.
7. A. F. Unitatea de comandă impune ca fiecare post din structura organizaţională să fie
subordonat numai unui singur manager.
8. A. F. Descentralizarea localizează autoritatea mai aproape de nivelurile de vţrf ale organizaţiei
9. A. F. În aplicarea delegării de autoritate o amplificare a încrederii condce la o diminuare a
controlului şi invers.
BIBLIOGRAFIE

1. Arnold John - Accounting for Management Decisiours., Hope Tony 2001 Prentice Hall,
London
2. Burduş, E, Căprărescu, G., Androniceanu, A. – Managementul schimbării organizaţionale, ediţia
a treia, editura Economică, Bucureşti, 2008
3. Burduş, E. – Management. Studii de caz. Exerciţii. Probleme. Teste. Grile de evaluare., Editura
Economică, Bucureşti, 2005
4. Constantinescu D, (coordonator) - Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.
5. Donnely, J.H.JR., Gibson, J.L., Ivancevici, J.M., Fundamentals of Management, Eight Edition,
IRWIN Homewood, I.L., 1992
6. Ghicajanu Mihaela - Aplicatii practice si studii de caz la disciplina management general 2003
Universitatea ,Petrosani
7. Hodor, P., Csiminga D – Management general, Editura Focus, Petroşani 2004
8. Istocescu A., - Managementul organizaţiei , Editura ASE Bucureşti, 2005
9. Lucey, T. - Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
10. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2002
11. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Ed Economică, Bucureşti, 2005
Capitolul 2 Nicolescu, O., Verboncu , I- Fundamentele managementului organizaţiei ediţie
nouă , Editura Universităţii, Bucureşti, 2008
Capitolul 3 Nicolescu, O., Verboncu , I- Metodologii manageriale, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008
12. Rusu, C., Voicu, M.- ABC-ul managerului, Ediţia a II-a, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1995.
13. Russu, C., Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1993
14. Simionescu, A. (coordonator)- Management general, Editura Dacia, Cluj –Napoca, 2002.
15. Ţuţurea, M., ş.a – Bazele managementului, Sibiu, Ediţia a 2-a, Editura Univ. Sibiu1998
16. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
17. Verboncu, I., Zalman, M.- Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005
18. Zorlenţan, T.; Burduş, E.; Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998

81