Sunteți pe pagina 1din 34

CONSIDERAŢII TEORETICE ÎN

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1. Conceptul de calitate

Fără îndoială că strămoşii noştri ştiau, la fel de bine ca şi noi, cât de


importantă este calitatea. Aspecte legate de metrologie, specificaţii, control
ş.a. îşi au originile cu multe secole înainte de era Creştină, dovezile tehnicii
antice uluind şi azi umanitatea.
De-a lungul vieţii sale, omul se găseşte într-o continuă preocupare
pentru rezolvarea necesităţilor de hrană şi îmbrăcăminte, de informare şi
instruire, de adăpostire şi transport, de activitate şi repaos. Tot ceea ce este
necesar societăţii omeneşti sunt rezultate ale muncii membrilor ei, grupate în
produse şi servicii.
Produsele se obţin ca rezultate ale unor procese de prelucrare şi
transformare a materiilor prime şi materialelor, ale prelucrării solului şi creşterii
animalelor, ale prelucrării şi valorificării informaţiilor, ale talentului şi capacităţii
de creaţie. După natura lor produsele pot fi grupate în: produse agricole,
produse industriale, produse de ştiinţă, produse de artă şi cultură.
Serviciile sunt activităţi utile societăţii, dar care nu au ca rezultat
obţinerea de produse. În sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activităţi
precum: comerţul, turismul, învăţământul, sănătatea, popularizarea ştiinţei,
artei şi culturii, apărarea, administraţia de stat, activităţile de întreţinere şi
reparare a bunurilor personale şi publice etc.
Termenul de “calitate” îşi are originea în cuvântul latin “qualitas”, derivat
din “qualis” (“care?”, “de ce natură?”) are semnificaţia de “atribut”,
“caracteristică”, “proprietate”, “fel de a fi”.
În prezent calitatea este o noţiune cu o largă utilizare, ceea ce face
extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca
filozofia, economia şi cele tehnice dau un înteles diferit acestui termen.
În practica economică, noţiunea de calitate a avut, iniţial, semnificaţia
de frumuseţe artistică, apoi în condiţiile producţiei artizanale, de “lucru bine
făcut”.
Producţia industrială a determinat apariţia termenului de “conformitate”,
verificabilă prin inspecţie. În continuare “<<calitatea conformităţii produsului>>
evoluează spre noţiunea de <<calitate a ofertei>>” 1, care este definită în
raport cu cerinţele clientului.
Secolul XX a provocat schimbări extrem de rapide în producţia de
bunuri şi servicii, lărgind aria de cuprindere a noţiunii de calitate. Astfel au
apărut concepte cum ar fi: controlul calităţii, planificarea calităţii, îmbunătăţirea
continuă a calităţii, prevenirea defectelor, controlul statistic al proceselor,
ingineria fiabilităţii, analiza costurilor calităţii, nivel zero de defecte, controlul
calităţii totale, certificarea furnizorilor, cercurile calităţii, auditul calităţii,
asigurarea calităţii, dezvoltarea funcţiilor calităţii, metodele Taguchi,
benchmarking competitiv.

1
Defourny V. Noye: “Dù bon usage des mots de la qualité”, INSEP Editions, Paris, 1997

1
În prezent, se dau întelesuri diferite acestui concept. Astfel, calitatea
este definită ca reprezentând:
 satisfacerea cerinţelor clientului;
 disponibilitatea produsului;
 un demers sistematic către excelenţă;
 conformitatea cu specificaţiile.
Creşterea deosebită a importanţei calităţii a fost determinată, în
principal, de intensificarea concurenţei, sporirea continuă a exigenţelor
clienţilor şi ale societăţii, creşterea complexităţii produselor şi a proceselor de
realizare a acestora.

Evoluţia conceptului de calitate

De-a lungul timpului, calitatea a fost definită în diferite moduri de către


diverşi cercetători în domeniu.
Există însă şi definiţii sintetice pe care le găsim în dicţionare, cum ar fi:
 calitatea înseamnă satisfacerea clientului (“customer satisfaction”);
 calitatea înseamnă aptitudinea de a fi corespunzător utilizării (“fitness
for use”).
 calitatea reprezintă ansamblul însuşirilor unei valori de întrebuinţare, ce
exprimă gradul în care aceasta satisface nevoia socială în funcţie de
parametrii tehnico-economici, estetici, gradul de utilitate şi eficienţa
economică în exploatare, respectiv consum.
J.M. Juran definea calitatea ca fiind “aptitudinea sau adecvanţa la
utilizare”.
P.Crosby spunea că “un produs este de calitate dacă este potrivit
necesităţilor”.
Ambele definiţii prefigurează prezenţa clientului. Produsul de calitate
este apt sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o dă clientul, respectiv, este
potrivit necesităţilor stabilite de client.
G.Taguchi a formulat următoarea definiţie: “calitatea este costul minim
pe care un produs îl impune societăţii”. Definiţia se bazează pe două principii:
1. A preveni este mai ieftin decât a repara
2. A face totul bine de la început
După P.Drucker, calitatea reprezintă “ceea ce clientul este dispus să
plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică”.
Feigenbaum definea calitatea ca fiind “totalitatea caracteristicilor de
piaţă, inginereşti, de fabricaţie şi mentenanţă ale unui produs sau serviciu
compus, prin care produsul şi serviciu utilizate vor răspunde aşteptărilor
clientului.
Luând în considerare toate aceste puncte de vedere putem spune,
referitor la calitate, că aceasta nu este o noţiune de sine stătătoare, ea
existând numai în relaţie cu nevoile (cerinţele) pieţei (consumatorului). Astfel,
calitatea este considerată:
 satisfacerea unei necesităţi;
 conformitate faţă de cerinţe;
 conformitate pentru scop sau utilizare;
 un cost mai scăzut pentru o utilitate dată;

2
 totalitatea caracteristicilor de marketing, proiectare, fabricaţie şi
întreţinere ale produsului complex şi serviciului în uz, prin care acestea
vor îndeplini necesităţile clientului.
O definiţie completă, prin care să se atingă un punct de vedere unitar
al realizărilor de produse şi servicii, este dată de standardele internaţionale
din seria ISO 9000, conform cărora, calitatea reprezintă “ansamblul
caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface
cerinţele explicite şi implicite”.
Putem analiza aceste definiţii ale calităţii, raportându-le la următoarea
schemă cunoscută sub numele de diagrama celor trei calităţi.

CALITATEA DE CALITATEA DE
PROIECTARE FABRICAŢIE

CALITATEA DORITĂ DE CLIENT

Figura 1 – Diagrama celor trei calităţi

Atât în cazul produsului cât şi al serviciului trebuie să pornim de la


definirea necesităţilor clientului exprimate sau implicite. Avem astfel de-a face
cu calitatea dorită de client. Aceasta trebuie să se regăsească într-un
proiect, ca rezultat al unei activităţi de concepţie care cuprinde desene,
scheme, fişe tehnologice, plane de operaţii tehnologice, programe etc.
Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru condiţiile
tehnico-organizatorice existente la momentul dat. Rezultă astfel calitatea
proiectată. În final, proiectul se pune în aplicare în etapa de fabricaţie
rezultând astfel calitatea de fabricaţie.
Diferenţele care apar între calitatea dorită de client, calitatea proiectată
şi calitatea de fabricaţie, fac ca cercurile celor trei calităţi să nu se suprapună,
să apară abateri de la concentricitate. Satisfacerea completă a clientului
corespunde ariei de intersecţie a celor trei cercuri. Valoarea mică a acestei arii

3
arată că activitatea întreprinderii este defectuoasă. În consecinţă, misiunea
departamentului de control al calităţii este de a îmbunătăţi fiecare dintre cele
trei calităţi pentru a face ca cele trei cercuri să devină concentrice, obţinând
astfel, calitatea ideală şi satisfacţia totală a clientului.
Trebuie să alăturăm termenului de calitate şi pe cel de fiabilitate.
Fiabilitatea reprezintă capacitatea produsului sau serviciului de a continua să
răspundă cerinţelor clientului un anumit interval de timp.
În orice firmă sau organizaţie există serii de lanţuri ale calităţii care pot
fi rupte în orice loc de către o persoană sau o unitate de produs care nu
răspunde cerinţelor clientului intern sau extern. Ce este important este faptul
că un astfel de accident îşi face apariţia la interfaţa dintre organizaţie şi clienţii
externi, iar operatorii care lucrează la nivelul acestei interfeţe receptează
primii, total şi direct, consecinţele.
Trebuie precizat că prin client extern nu se înţelege numai utilizatorul
final, ci şi prelucrătorul intermediar, ca şi vânzatorul. Există şi clienţi care nu
sunt cumpărători, dar au unele legături cu produsul, cum ar fi organele
guvernamentale de control, fiscale etc. Client intern înseamnă nu numai
celelalte compartimente ale firmei care sunt aprovizionate cu componente
pentru un ansamblu, ci şi alte departamente care participă, într-un fel sau
altul, la circuitul parcurs de produs (de exemplu, Serviciul Desfacere). În
concluzie, calitatea înseamnă satisfacerea clientului intern şi extern.

Definirea calităţii produselor şi serviciilor

Realizând un remember a ceea ce s-a întâmplat pe piaţa produselor şi


serviciilor în ultimul secol, privind calitatea şi importanţa ei în contextul
economic al fiecărui moment, desprindem câteva idei importante.
Analizând evoluţia principalilor factori ai competitivitătii, rezultă că, în
prima jumătate a secolului nostru, departajarea pe piaţă a întreprinderilor se
realiza prin preţurile mai scăzute, obţinute pe seama utilizării unei forţe de
muncă mai ieftine. Începând cu anii ’50 devine determinantă automatizarea
producţiei, dar, în paralel cu aceasta, cresc ca importanţă doi factori:
capacitatea de adaptare a întreprinderilor la cerinţele pieţei şi calitatea
produselor sau serviciilor oferite. Rolul automatizării a scăzut substanţial după
anii ’80. În prezent, calitatea reprezintă principalul criteriu de departajare a
întreprinderilor pe piaţă.
Potrivit unui studiu efectuat în S.U.A., privind relaţia dintre calitate, cota
de piaţă şi recuperarea investiţiei, în cazul a cca. 1200 de firme, a rezultat că,
pentru aceeaşi cotă de piaţă, ponderea recuperării capitalului investit creşte
proporţional cu nivelul calităţii produselor.
O analiză succintă a tabloului economic mondial al ultimilor 10-12 ani
permite evidenţierea unor trăsături definitorii incontestabile dintre care:
diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării
rapide al ştiinţei şi tehnicii, mondializarea pieţelor, facilitată de progresele
înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, creşterea exigenţelor clienţilor şi
ale societăţii. În contextul mondializării pieţelor, proces facilitat de progresele
rapide înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, dar şi al transporturilor, tot
mai mulţi ofertanţi se întâlnesc pe aceste pieţe.
În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor
determinant al competitivităţii întreprinderilor.

4
Avantajul concurenţial, obţinut prin intermediul calităţii, de către firmele
japoneze, devine considerabil, fiind, în continuare, consolidat şi amplificat
printr-o dinamică proprie. Multe întreprinderi, aflate în competiţie directă cu
cele japoneze, au fost forţate să depună eforturi susţinute pentru a le ajunge
din urmă.
Pe de altă parte, se intensifică procesul creării unor “uniuni
economice”: Asociaţia Europeană a Liberului Schimb, Tratatul Nord-American
de Comerţ Liber etc., în cadrul cărora sunt formulate o serie de cerinţe privind
calitatea produselor ce se comercializează.
În aceste condiţii reuşesc să supravieţuiască numai acele întreprinderi
care se pot adapta rapid cerinţelor în continuă schimbare, oferind produse şi
servicii de calitate, la preţuri avantajoase.
În actuala piaţă concurenţială acerbă, multe întreprinderi oferă pe
scară largă aceleaşi sortimente de produse sau servicii. Principalul factor de
diferenţiere în ochii consumatorului este în mod frecvent, calitatea tuturor
serviciilor oferite. Calitatea este cheia pentru asigurarea satisfacerii clientului.
Calitatea serviciului sau a produsului oferit este esenţială, dar acest lucru
constituie o cerinţă minimă. Ceea ce contează mai mult este calitatea relaţiilor
totale cu consumatorii. Calitatea poate să reducă şi costurile de operaţii.
Experienţa arată că întreprinderile, în mod frecvent, risipesc în jur de
25% din cifra de afaceri pentru procedee ineficiente care duc la greşeli şi
pierderi. O organizaţie cu o cultură a calităţii bine dezvoltată, se concentrează
asupra înţelegerii şi controlului activităţilor sale astfel încât să nu producă
erori şi risipă inutile. Un sistem managerial de calitate joacă un rol principal în
îmbunătăţirea performanţei companiei pentru că:
 sunt înţelese mai bine cerinţele clienţilor;
 organizaţia pune la punct sistemul satisfacerii acestor cerinţe;
 organizaţia înţelege astfel mai bine cum să coordoneze şi controleze
afacerea pentru a minimiza erorile şi risipa resurselor materiale şi
financiare;
 organizaţia devine mai profitabilă.
Progresul tehnic şi tehnologic, dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie
în special, creşterea continuă a nivelului de cultură determină evoluţia rapidă
a gusturilor, preferinţelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe langă
necesităţile de bază, produsele satisfac tot mai mult alte necesităţi (de
prestigiu, gustul frumosului etc.).
În aceste condiţii, devin mai eficiente întreprinderile care pot asigura
flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerinţelor consumatorilor, privind
structura sortimentală a produselor. Pe de altă parte cumpărătorii devin mai
exigenţi faţă de calitatea produselor. Ei formulează o serie de cerinţe privind
fiabilitatea şi mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice şi
sanogenetice ale produselor.
La nivel macroeconomic, calitatea produselor şi serviciilor este
evaluată tot mai mult în stransă legătură cu calitatea vieţii. Se acordă o
importanţă deosebită caracteristicilor sanogenetice ale produselor, diminuării
impactului ambiental negativ al unor produse şi procese, fiind introduse, în
acest sens, tot mai multe restricţii: reglementări, standarde obligatorii
referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor şi mediului înconjurător.
Operaţionalizarea conceptului de calitate a produselor, în relaţie cu
nevoile utilizatorilor, se realizează prin intermediul caracteristicilor calităţii.

5
Juran subliniază în acest sens că “fundamentul pe care este construită
calitatea îl constituie caracteristicile calităţii” 2, opinie împărtăşită şi de
Ishikawa. Juran defineşte caracteristicile calităţii ca reprezentând “orice
dimensiune, proprietate chimică sau organoleptică (gust, miros etc.) care
conferă produsului atributul de a fi corespunzător pentru utilizare” 3.
Conform standardelor SR ISO 9000, produsele sunt definite ca
reprezentând rezultatul unor activităţi sau procese, putând fi materiale (de
exemplu, ansambluri sau materiale procesate) sau imateriale (de exemplu,
cunoştinţe sau concepte), ori o combinaţie a acestora. Produsele sunt
clasificate în patru categorii generale şi anume:
1. Hardware (componente, subansamble etc.)
2. Software (programe, proceduri, informaţii, date)
Software-ul este definit ca reprezentând “creaţia intelectuală care
cuprinde programe, proceduri, regului şi orice documentaţie asociată,
referitoare la funcţionarea unui sistem de prelucrare a datelor, iar prin “produs
software” se întelege un ansamblu complet de programe, proceduri,
documentaţia asociată pentru calculator şi datele destinate livrării către un
utilizator”4.
3. Materiale procesate
Materialele procesate reprezintă “produse, finite sau intermediare,
realizate prin transformări, constând din solide, lichide, gaze sau combinaţii
ale acestora, inclusiv materiale pulverulente, lingouri, filamente sau
laminate”5.
4. Servicii (bancare, de asigurare, de transport)
Prin servicii se înteleg “rezultatele activităţilor desfăşurate la interfaţa
furnizor-client şi ale activităţilor interne ale furnizorului, pentru satisfacerea
cerinţelor clientului:
 furnizorul şi clientul pot fi reprezentaţi la interfaţă prin persoane sau
prin echipamente;
 activităţile clientului la interfaţa cu furnizorul pot fi esenţiale pentru
prestarea serviciului;
 prestarea serviciului poate să includă furnizarea sau utilizarea unor
produse materiale;
 un serviciu poate fi asociat fabricării sau livrării de produse materiale” 6.

Calitatea produselor se exprimă printr-un ansamblu de caracteristici


format din patru elemente principale după cum urmează:
1. Caracteristici intrinseci, care definesc performanţele tehnico-
calitative ale produselor.
Caracteristicile intrinseci de calitate ale produselor se diferenţiază în
funcţie de specificul produselor, cuprinzând:

2
Juran J.M.: “Calitatea produselor”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973
3
Juran J.M.: “Calitatea produselor”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973
4
Standardul SR ISO 9000 – 3:1995, Standarde pentru managementul calitaţii şi asigurarea
calităţii. Partea a III-a:Ghid pentru aplicarea ISO 9001 la dezvoltarea, livrarea şi mentenanţa
software-ului
5
Standardul SR ISO 9004 – 3:1995, Standarde pentru managementul calităţii şi elemente ale
sistemului calităţii. Partea a III-a:Ghid pentru materiale procesate
6
Standardul SR ISO 9004 – 2:1994, Standarde pentru managementul calităţii şi elemente ale
sistemului calităţii. Partea a II-a:Ghid pentru servicii

6
a) Caracteristici tehnico-funcţionale, care se referă la valoarea de
întrebuinţare a produsului care îi conferă potenţialul de a satisface utilităţile
consumatorilor; sunt caracteristici măsurabile prin mijloace tehnice care au o
anumită precizie şi se concretizează în proprietăţi fizico-chimice, proprietăţi
biologice, parametri tehnici (viteză, randament, capacitate, dimensiune,
volum, greutate etc.).
Caracteristicile tehnico-funcţionale, la rândul lor, se împart în:
 caracteristici specifice, care depind de natura produselor;
 caracteristici generale, care se referă la:
fiabilitate – siguranţa în funcţionare;
mentenabilitate – capacitatea unui produs de a putea fi menţinut
în stare de funcţiune;
disponibilitate – capacitatea unui produs de a fi în funcţiune la
un moment dat;
adaptabilitate;
interschimbabilitate.
b) Caracteristici economice, care se referă la efortul economic de
realizare efectivă a produsului, concretizat în costuri de realizare, cheltuieli de
montaj, depozitare, dar şi cheltuieli de exploatare şi întreţinere (consum de
energie, combustibil).
c) Caracteristici de disponibilitate, care se referă la aptitudinea
produselor de folosinţă îndelungată de a-şi realiza funcţiile utile pe toată
durata lor de viaţă, aptitudine definită prin conceptele de fiabilitate şi
mentenabilitate.
d) Caracteristici psiho-senzoriale, care se referă, în funcţie de
destinaţia produsului la:
 caracteristici organoleptice (gust, miros);
 caracteristici estetice (design, ambalaj, culoare);
 caracteristici ergonomice (confort, nivel de zgomot).
Aceste caracteristici au o variabilitate în timp şi spaţiu, aprecierea lor
fiind subiectivă (nu se pot măsura cu mijloace tehnice).
e) Caracteristici ecologice, care se referă la o anumită grupă de
produse din industria chimică şi petrochimică. Aceste caracteristici se referă la
capacitatea de nepoluare a mediului, atât din punct de vedere al produselor,
cât şi din punct de vedere al proceselor tehnice folosite pentru obţinerea
produselor.
În contextul economic actual, marcat de globalizarea fenomenelor, de
recunoaşterea tot mai largă a interdependenţei dintre mediu şi dezvoltare,
asistăm la creşterea exigenţelor societăţii privind protecţia mediului, exigenţe
concretizate în reglementări din ce în ce mai severe.
Sub presiunea acestor reglementări şi ţinând seama de creşterea
importanţei criteriilor ecologice în departajarea produselor pe piaţă, în
condiţiile unei oferte diversificate şi deosebit de dinamice, tot mai multe
organizaţii din România, sunt preocupate să-şi implementeze un sistem de
management de mediu, care să satisfacă cerinţele unor modele recunoscute
pe plan internaţional. Dintre aceste modele se detaşează, ca importanţă, cel
propus la nivelul Uniunii Europene, prin sistemul comunitar de management
de mediu şi de audit, respectiv modelul promovat de standardele
internaţionale ISO 14000.

7
Preocupările privind certificarea conformităţii cu modelele amintite, se
adaugă celor referitoare la perfecţionarea sistemului calităţii pe baza
standardelor ISO 9000, standarde în a căror ultimă ediţie (din anul 2000) se
formulează exigenţe noi vizând creşterea eficacităţii proceselor în realizarea
obiectivelor. De asemenea, se va asigura o compatibilitate sporită cu
standardele ISO 14000, ceea ce va favoriza demersul întreprinderilor privind
implementarea unui sistem de management integrat calitate-mediu.
Între aceste grupe de caracteristici intrinseci există relaţii de
interdependenţă, ce determină ca evaluarea performanţelor tehnico-calitative
să se facă printr-o sinteză a principalelor caracteristici din fiecare grupă sau
numai a unora, funcţie de destinaţia produsului. Acestea sunt cuprinse în fişa
de prospect sau în catalogul produsului.
2. Preţul de vânzare, care trebuie să fie corelat cu performanţele
tehnico-calitative ale produselor.
3. Termenele de livrare care trebuie respectate.
4. Serviciile oferite, care constau în facilităţi oferite la vânzare (de
exemplu, reduceri de preţ), garanţii acordate, rezolvarea promptă a
reclamaţiilor, asistenţă tehnică şi service în exploatare.
Întreg ansamblul de caracteristici este fie formulat în contracte,
comenzi sau solicitări în raporturile directe dintre beneficiar şi producător, fie
explicit prin standarde sau norme, fie există ca stări de fapt determinate de
produse similare aflate la un moment dat pe piaţă.
Calitatea unui produs, respectiv modul în care acesta răspunde
cerinţelor este determinată de o serie de activităţi şi procese interdependente
care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. În acest sens este pus în evidenţă
modelul conceptual al buclei calităţii.

SCOATERE DIN UZ MARKETING

ASISTENŢĂ TEHNICĂ
ŞI ÎNTREŢINERE ÎN PROIECTARE
EXPLOATARE

APROVIZIONARE
VÂNZARE,
DISTRIBUIRE

AMBALARE, PLANIFICAREA
DEPOZITARE PRODUCŢIEI

VERIFICĂRI, PRODUCŢIA
ÎNCERCĂRI, PROPRIU-ZISĂ
PROBE

Figura 2 – Activităţi în interdependenţă care determină calitatea produsului


Astfel, pot fi puse în evidenţă patru componente ale calităţii:

8
1. Calitatea concepţiei este determinată de activităţile de marketing şi
proiectare şi defineşte măsura în care produsul proiectat satisface cerinţele
de calitate.
2. Calitatea fabricaţiei este determinată de aprovizionarea cu materii
prime şi materiale, de planificarea producţiei şi execuţia propriu-zisă şi
defineşte măsura în care realizarea produsului este conformă cu concepţia.
3. Calitatea livrată include activităţile de inspecţie, încercare,
măsurare, ambalare, depozitare, vânzare, distribuire şi materializează
calitatea efectiv livrată către beneficiar.
4. Calitatea în exploatare defineşte măsura în care produsul satisface
cerinţele pentru care a fost proiectat, pe durata întregului său ciclu de viată.
Un rol hotărâtor în contextul activităţilor care determină calitatea unui
produs revine proiectării (ingineriei) calităţii. Proiectarea transpune în limbaj
tehnic şi tehnologic cerinţele referitoare la calitate definite prin studiile de
marketing. Produsul conceput din punct de vedere constructiv şi tehnologic
trebuie să asigure satisfacerea clientului la un preţ acceptabil care să permită
obţinerea unui profit pentru întreprindere.

Calitatea serviciilor - în cazul serviciilor, există o serie de încercări de


definire a unor caracteristici ale calităţii, care să reflecte cât mai bine specificul
domeniului.
Parasuraman A., Zeithaml V.A. şi Berry L.L., în lucrarea lor “A
Conceptual Model of Service Quality and Its Implication for Future Research,
Journal of Marketing”, din 1985, propun următoarele caracteristici
(dimensiuni) ale calităţii serviciilor: fiabilitate, capacitate de reacţie,
competenţă, acces, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate,
întelegerea sau cunoaşterea clientului, tangibilitate.
Ulterior, Zeithaml V.A. şi Berry L.L., în lucrarea intitulată
“Qualitätsservice. Was Ihre Kunden erwarten-was Sie leisten müssen”, din
1992, au redus numărul acestor caracteristici, oprindu-se doar la: tangibilitate,
fiabilitate, capacitatea de răspuns, asigurare şi empatie. Grönroos vine în
completarea celor doi autori mai sus menţionaţi şi adaugă celor cinci
caracteristici încă una esenţială şi anume: revalorizarea serviciilor care au
provocat insatisfacţii clienţilor.
Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerabil în funcţie de
natura serviciilor şi de utilizatorii individuali ale acestora, astfel încât în
evaluarea calităţii serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici
depinde de coordonatele spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu.
Standardul ISO 9004-2 recomandă “definirea clară a cerinţelor
referitoare la servicii, în termenii unor caracteristici observabile de către client
şi susceptibile de a fi evaluate de acesta” 7. În acelaşi timp este necasară
definirea proceselor corespunzătoare serviciului, prin intermediul unor
caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar care
influenţează în mod direct performanţa seviciului.
În acest scop standardul propune luarea în considerare a următoarelor
caracteristici ale serviciilor:

7
Standardul SR ISO 9004-2:1994, Standarde pentru managementul calităţii şi elemente ale
sistemului calităţii. Partea a II-a:Ghid pentru servicii

9
 facilităţi (pentru instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de
personal şi materiale;
 timpul de aşteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor;
 igienă, securitate, fiabilitate;
 capacitatea de reacţie, nivelul tehnic;
 accesibilitate, siguranţa în funcţionare, curtoazie;
 competenţă, credibilitate;
 estetica mediului, comunicare eficace, confort.
Toate acestea demonstrează faptul că noţiunea de calitate nu trebuie
înţeleasă fragmentar. Aşadar, calitatea este dinamică (evoluează în timp),
relativă (funcţie de cerinţe) şi complexă (influenţată de numeroase activităţi
ale întreprinderii). Evoluţia în timp implică o permanentă actualizare a
procesului de identificare şi definire a cerinţelor calităţii. Prin urmare, calitatea
este o variabilă continuă, atât în timp cât şi în spaţiu.

Principalele faţete funcţionale ale calităţii

“Ipostazele” sau faţetele calităţii reflectă modul în care sunt percepute


şi traduse cerinţele clienţilor, referitoare la calitatea produsului, în specificaţia
preliminară şi, în continuare, în proiectare şi fabricaţie şi modul în care se
asigură satisfacerea acestor cerinţe în utilizare.
Faţetele calităţii pot fi puse în evidenţă în principalele etape ale
traiectoriei produsului.
Principalele faţete funcţionale ale calităţii, înregistrate în evoluţia din
ultimii ani în întreprinderile occidentale sunt: calitatea statistică, calitatea
comercială, calitatea economică, calitatea socio-organizaţională şi calitatea
strategică.
1. Calitatea statistică
Calitatea statistică presupune efectuarea controlului calităţii atât la
recepţie cât şi în cursul fabricaţiei sau la final. Controlul poate fi, în funcţie de
tipul activităţii, exhaustiv (bucată cu bucată) sau statistic (pentru produse
fabricate în serie foarte mare sau când analiza are un caracter distructiv).
Controlul se poate efectua asupra produselor sau procesului, respectiv
asupra caracteristicilor de stare (variabilelor calitative controlate prin atribute,
care prezintă proporţia produselor defecte), performanţelor (caracteristicilor
funcţionale măsurabile, care prezintă informaţii referitoare la nivelul mediu al
caracteristicii şi al dispersiei sale) şi caracteristicilor de utilizare (securitate,
fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate).
2. Calitatea comercială cuprinde două concepte distincte:
1. Conceptul Mercantil al calităţii definiţiei, adică poziţia comercială a
produsului în gamă şi corespondenţa la funcţiunile care conduc la
satisfacerea consumatorilor.
2. Conceptul de producţie al calităţii fabricaţiei, care corespunde
realizării fără afectarea funcţiunilor şi normelor prevăzute.
3. Calitatea economică
Originea măsurării costurilor non-calităţii este atribuită lui Juran care în
1951 distingea costurile evitabile (de exemplu: rebuturi, supraconsumuri) şi
costurile neevitabile (cele legate de dispozitivele şi timpii de prevenire şi
control).

10
Vilfredo Pareto evidenţia pe baza rezultatelor unor evaluări, că 20% din
tipurile de defecte sunt în general la originea a 80% din costul total al
rebuturilor, reparaţiilor şi remedierilor (costul non-calităţii).
Metoda enunţată îşi propune să ţină seama de acest raport printr-o
analiză constând în 4 etape:
1. Identificarea tipurilor de defecte
2. Calcularea cheltuielilor asociate fiecărui tip de defecte
3. Clasarea defectelor în ordinea descrescătoare a costurilor
4. Evidenţierea defectelor mai costisitoare
Pentru evaluarea costurilor de calitate trebuie luate în considerare atât
costurile calităţii cât şi costurile non-calităţii.
4. Calitatea socio-organizaţională
Dimensiunile socio-organizaţionale ale calităţii sunt abordate şi
dezvoltate de curentul “asigurării calităţii”, aceasta arătând necesitatea
coordonării între diferite compartimente din întreprindere cât şi necesitatea
implicării fiecărei verigi a fabricaţiei în cercetarea şi realizarea calităţii.
O altă dimensiune socială a calităţii sunt cercurile de control a calităţii
iniţiate de japonezi, din care fac parte nu numai specialiştii în domeniu
calităţii, ci tot personalul din toate compartimentele întreprinderii.
5. Calitatea strategică
Multe întreprinderi occidentale şi-au dezvoltat în ultimii ani propria lor
strategie a calităţii. Curentul Calităţii Totale poate să ilustreze un anume
demers strategic, adică integrarea în formele cele mai evoluate ale
dimensiunilor tehnice, economice şi socio-organizaţionale pentru a atinge
obiectivele performanţei globale.
Calitatea este gândită ca o strategie deoarece ea constituie un factor
de performanţă pentru:
 micşorarea costurilor non-calităţii, fapt ce conduce la creşterea
profitabilităţii;
 efecte asupra imaginii comerciale ale produselor, care favorizează
orientările;
 pentru impactul asupra productivităţii globale a organizaţiei;
 posibilitatea de creare a unei motivări în ansamblu a personalului.

11
2. Conceptul de management al calităţii

Fundamentele teoretice ale managementului calităţii au fost definite pe


baza cercetărilor şi lucrărilor elaborate de pionierii mişcării pentru calitate -
oameni de ştiinţă, dar şi practicieni, începând mai ales cu anii ’50.
Dintre specialiştii în domeniul calităţii, s-au remarcat Juran şi Kélada,
explicaţiile celor doi, referitoare la acest concept, fiind mai complexe decât
cele ale altor cercetători.
1 0 ) Conceptul de management al calităţii a fost definit în jurul anilor
1950 de către Juran, considerat în acest sens un adevarat “deschizător de
drum”. El defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii
“trilogiei calităţii” (quality trilogy). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde
trei procese principale de management: planificarea calităţii (quality planning),
ţinerea sub control a calităţii (quality control) şi îmbunătăţirea calităţii (quality
improvement). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente între ele.

Planificarea Controlul calităţii


calităţii (în timpul operaţiilor)

Defect
40
izolat

Costuri datorate calităţii


40
nesatisfăcătoare

Zona iniţială a controlului calităţii

20
20

Noua zonă a controlului


calităţii
Pierderi cronice
(există posibilităţi
de îmbunătăţire)
Operaţiile încep
Îmbunătăţirea
0 calităţii

Feed-back al lecţiilor învăţate Timp

Figura 3 – Diagrama trilogiei lui Juran

Pe axa absciselor este reprezentat timpul, iar pe axa ordonatelor sunt


reprezentate costurile datorate calităţii nesatisfăcătoare (pierderi datorate
defectelor).

12
Activitatea iniţială, înainte de proiectarea produselor şi proceselor,
constă în planificarea calităţii, etapă în care sunt identificaţi clienţii şi cerinţele
acestora. Apoi se trece la elaborarea proiectelor produselor de executat şi ale
proceselor, care să permită satisfacerea cerinţelor clienţilor. În final,
proiectanţii transferă planurile rezultate către executanţi.
Conform figurii alăturate, de cum încep operaţiile, este evident, că circa
20% dintre lucrări trebuie refăcute, din cauza deficienţelor planificării calităţii.
Aceste pierderi datorate calităţii nesatisfăcătoare devin cronice, deoarece
astfel “au fost planificate” iniţial, în sensul că procesul de planificare n-a reuşit
să prevină apariţia defectelor.
Din figură se pot observa deosebirile dintre problemele de calitate
izolate şi pierderile cronice moderate. Problemele izolate sunt depistate şi
asupra lor se acţionează cu măsuri corective în procesul de control al calităţii.
Problemele cronice necesită pentru soluţionare un proces managerial diferit şi
anume îmbunătăţirea calităţii. Prin îmbunătăţirea calităţii pierderile cronice
sunt reduse la un nivel mai scăzut decât nivelul care “a fost planificat iniţial”.
Juran detaliază cele trei procese astfel:
1. Planificarea calităţii
Acest proces presupune parcurgerea următorului algoritm:

Fixarea obiectivelor
de calitate
Lista obiectivelor

Identificarea clienţilor

Lista clienţilor

Identificarea cerinţelor de
calitate pe segmente de
clienţi
Harta cerinţelor

Identificarea caracteristicilor
de calitate care vor răspunde
acestor cerinţe Specificaţii de calitate
pentru produs

Identificarea caracteristicilor
proceselor tehnologice prin
care se va realiza produsul Specificaţii de calitate
pentru procese
tehnologice
Stabilirea unor metode
de control

Figura 4 – Procesul de planificare a calităţii în concepţia lui Juran

Întâi de toate sunt fixate obiectivele de calitate pentru produsele ce se


realizează, obiective ce sunt înscrise într-o listă. Urmează identificarea

13
potenţialilor clienţi, în funcţie de care se întocmeşte lista clienţilor. După ce se
stabileşte lista clienţilor, se trece la identificarea cerinţelor de calitate pe
segmente de clienţi, fapt ce permite alcătuirea hărţii cerinţelor care vor
satisface eşantionul de clienţi stabiliţi. Această hartă ajută la identificarea
caracteristicilor de calitate care vor răspunde cerinţelor, de unde rezultă
specificaţiile de calitate pentru fiecare produs în parte. În funcţie de aceste
specificaţii se stabilesc procesele tehnologice de realizare a fiecărui produs şi
se identifică caracteristicile acestor procese; astfel sunt stabilite şi
specificaţiile de calitate pentru procesele tehnologice. În final se stabilesc
metodele de control ale proceselor de fabricaţie şi proiectele rezultate sunt
transferate către executanţii operaţiilor procesului de producţie.
Astfel planificarea calităţii poate fi categorisită ca fiind un ansamblu de
planuri administrative şi planuri orientate spre produs.
2. Ţinerea sub control a calităţii sau controlul calităţii
Controlul calităţii presupune măsurarea performanţelor efectiv obţinute
şi compararea acestora cu obiectivele de calitate stabilite iniţial. Astfel sunt
identificate diferenţele dintre aceste elemente (performanţele reale obţinute în
urma realizării operaţiilor din procesul de producţie şi obiectivele dorite ale
calităţii).
3. Îmbunătăţirea calităţii
Îmbunătăţirea calităţii se concretizează în activitatea de eliminare a
cauzelor care au generat aceste diferenţe.
2 0 ) În opinia lui Kélada, managementul calităţii reprezintă “un
ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea
optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare,
coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii” 8. El consideră că orice
întreprindere îşi propune o serie de obiective strategice (economice, sociale,
tehnice, comerciale), care se realizează prin intermediul unor obiective
operaţionale. Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate
corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea solicitată (V), la termenul
convenit (T) şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită (L), toate
acestea, în condiţiile unor costuri minime (C). Fiecare dintre funcţiunile
întreprinderii trebuie să urmăreasca, în opinia sa, îndeplinirea acestor
obiective operaţionale. Rezultă, prin urmare, că managementul calităţii este
parte integrantă a managementului întreprinderii. Kélada consideră că
responsabilitatea managementului calităţii revine conducerii de varf şi
coordonatorilor fiecărei unităţi funcţionale din întreprindere.
Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) a definit
managementul calităţii ca reprezentând componenta managementului
general al unei întreprinderi, componentă care determină şi implementează
politica şi strategia în domeniul calităţii prin structuri organizatorice, prin
proceduri, procese şi instrumente specifice. De aici rezultă un aspect foarte
important şi anume – managementul calităţii este parte integrantă a
managementului întreprinderii şi a managementului producţiei.
Managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor
de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf (top
management) a întreprinderii. Implementarea managementului calităţii se
realizează cu participarea tuturor membrilor organizaţiei.
8
Kélada J.: “La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale”, Edition Quafec,
Québec, 1990

14
Ulterior acest concept a fost dezvoltat şi prin alte concepte, după cum
urmează:
 conceptul zero defecte – concept aplicat în practică, pe parcursul
tuturor etapelor de realizare a unui produs, generând un ansamblu de
cinci zerouri semnificative şi anume: zero defecte de fabricaţie, zero
întârzieri în livrarea produselor, zero stocuri, zero birocraţie
informaţională şi zero pene în funcţionarea utilajelor
 conceptul planifică – execută – verifică – acţionează
 conceptul de control total al calităţii
 conceptul de control al calităţii la nivelul global al companiei
concepte prin care se generalizează noţiunea de calitate în toate domeniile de
activitate ale întreprinderii.
Obiectivul principal al managementului calităţii este de a asigura ca
produsele şi serviciile oferite să satisfacă o utilitate, necesitate sau scop bine
definit, sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile, satisfac
exigenţele clienţilor, sunt conforme condiţiilor legale, condiţiilor ecologice şi de
securitate cerute de societate, sunt disponibile la preţuri competitive.
În tabelul următor sunt prezentate procesele universale ale
managementului calităţii.

Planificarea calităţii Controlul calităţii Îmbunătăţirea calităţii


-stabilirea obiectivelor calităţii -alegerea subiectelor de -dovedirea necesităţii îmbunătăţirii
control
-identificarea clienţilor -alegerea unităţilor de masură -identificarea proiectelor
-descoperirea necesităţilor clientului -stabilirea obiectivelor -organizarea echipelor de lucru
-dezvoltarea caracteristicilor produsului -crearea unui senzor -diagnosticul cauzelor
-dezvoltarea caracteristicilor procesului -măsurarea performanţelor -remedieri, dovedirea că acestea
actuale sunt efective
-stabilirea controlului de proces, -interpretarea diferenţelor -lupta cu rezistenţa la schimbare
transferul acestuia la operaţii
- -acţiuni faţă de diferenţe -controlul păstrării câştigului

Tabelul 1 – Procese universale de management al calităţii

Planificarea calităţii constă din totalitatea activităţilor prin care se


stabilesc principalele obiective şi condiţiile referitoare la calitate ale
întreprinderii, în vederea satisfacerii necesităţilor clienţilor şi prin care sunt
elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective. Realizarea
acestei activităţi implică parcurgerea unui algoritm conform celui propus de
Juran, algoritm prezentat anterior.
Controlul calităţii reprezintă acea componentă a managementului
calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii. Activitatea de control
are atât un rol pasiv de depistare, constatare şi înregistrare a defectelor
calitative (neconformităţilor), cât şi un rol activ de a influenţa producţia în
sensul prevenirii defectelor.
Datorită faptului că majoritatea caracteristicilor de calitate sunt variabile
aleatoare, iar în desfăşurarea fabricaţiei intervin procese cu caracter aleatoriu,
metodele de control a calităţii produselor şi proceselor de fabricaţie se
fundamentează pe teoria probabilităţilor şi statistica matematică.
Îmbunătăţirea calităţii se realizează prin acţiuni întreprinse de
întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi

15
proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atât pentru organizaţie, cât
şi pentru clienţii acesteia. Îmbunătăţirea continuă a calităţii reprezintă
elementul de bază în atingerea excelenţei industriale (în cazul producţiei
industriale) şi a calităţii totale. Îmbunătăţirea calităţii producţiei are ca scop
minimizarea defectelor de fabricaţie şi se realizează prin aplicarea unor
metode specifice cum ar fi: analiza Pareto, analiza cauză-efect şi analiza de
corelaţie.
Managementul calităţii implică trei elemente intercorelate: politica şi
strategia calităţii, asigurarea calităţii şi controlul calităţii.
I. Politica şi strategia calităţii
Politica în domeniul calităţii se axează în principal pe trei aspecte:
1. Stabilirea principiilor în relaţiile cu clienţii şi furnizorii
În ceea ce priveşte stabilirea principiilor în relaţiile cu clienţii, produsele
furnizate trebuie să fie conforme:
 cerinţelor beneficiarului;
 condiţiilor legale;
 trebuie să fie disponibile la preţuri competitive;
 trebuie să fie livrate la termenele stabilite în contract.
2. Poziţionarea întreprinderii în cadrul pieţei, aceasta făcându-se în
funcţie de performanţele tehnico-calitative ale produselor. Această acţiune
vizează două teorii:
 teoria competitivităţii – vizează situarea produselor la nivelul calităţii
medii existente pe piaţă;
 teoria performanţei maxime – vizează obţinerea poziţiei de leader pe
piaţă prin calitatea produselor.
3. Stabilirea principiilor în relaţiile interne din întreprindere presupune
ca politica de calitate să vizeze calitatea lucrului fiecărui individ şi calitatea
locului de muncă.
În România, politica de calitate vizează în principal menţinerea
competitivităţii produselor şi serviciilor, aceasta politică fiind pusă în aplicare
prin următoarele acţiuni:
 alinierea fabricaţiei la nivelul cerinţelor unor standarde internaţionale;
 implementarea unor sisteme de calitate conform cerinţelor standardelor
ISO 9001;
 asigurarea unui nivel de instruire adecvat pentru întreg personalul care
conduce sau verifică activităţi ce influenţează activitatea produsului;
 asigurarea necesarului de resurse umane, materiale şi financiare;
- îmbunătaţirea calităţii.
II. Asigurarea calităţii (AQ)
Conform definiţiei ISO, asigurarea calităţii reprezintă ansamblul de
acţiuni sistematice şi planificate, desfăşurate pe întreaga traiectorie de
realizare a produsului cu scopul de a preveni apariţia deficitelor de fabricţie.
Asigurarea calităţii este o componentă a managementului calităţii axată
pe furnizarea încrederii că cerinţele calităţii vor fi respectate.
Multe dintre activităţile din domeniul asigurării calităţii asigură protecţia
împotriva problemelor de calitate prin avertizarea din timp asupra necazurilor
potenţiale.
Asigurarea provine din evidenţa faptelor. Pentru produsele simple,
evidenţa reprezintă de obicei o metodă de inspecţie sau de testare a
produsului, iar pentru produsele complexe, evidenţa nu se mai rezumă doar la

16
inspecţie, însemnând şi revederea planurilor, respectiv auditul în legatură cu
modul în care acestea au fost duse la îndeplinire. Pentru a putea acoperi
diversele necesităţi, există o familie de tehnici de asigurare a calităţii, există
numeroase forme pe care le îmbracă activităţile ce ţin de asigurarea calităţii.
III. Controlul calităţii (QC)
Controlul calităţii reprezintă ansamblul de activităţi operaţionale de
verificare şi măsurare a caracteristicilor de calitate efectiv obţinute şi în funcţie
de neconformităţile înregistrate generarea de acţiuni corective.
Controlul calităţii implică activităţile cu caracter operaţional, de
verificare a conformităţii cu performanţele standard stabilite prin specificaţiile
elaborate pentru produse, procese tehnologice şi materiale.
Verificarea calităţii se realizează prin diferite metode cum ar fi:
examinare, măsurare, încercare, analiza etc.
Efectuarea controlului calităţii implică o succesiune de paşi, după cum
urmează:
1. Alegerea caracteristicilor de calitate ce trebuie controlate
Este necesar să se stabilească ce caracteristici de calitate ale
produselor trebuie controlate, pentru a obţine produsul conform cu cerinţele
proiectului. Alegerea elementelor de controlat se face acordând prioritate
caracteristicilor importante care influenţează rezultatele operaţiei sau aspectul
produsului şi deci care au efect asupra clientului.
2. Alegerea unităţilor de măsură
Pe baza caracteristicilor de calitate care au fost alese pentru control
trebuie să fie precizate unităţile de măsură corespunzătoare.
3. Stabilirea valorilor de referinţă (de obţinut) pentru caracteristicile de
controlat – aceste valori de referinţă sau valori – ţintă trebuie să se bazeze pe
cerinţele clientului.
4. Crearea unui senzor cu ajutorul căruia să se măsoare elementele de
controlat în baza unităţilor de măsură alese
În sensul cel mai general şi în contextul managementului calităţii
produselor, proceselor şi serviciilor, un senzor este un dispozitiv de detecţie
specializat, destinat să recunoască prezenţa şi intensitatea unui anumit
fenomen şi să convertească aceste cunostinţe în “informaţie”.
Pentru elemente de controlat referitoare la operaţii, senzorii sunt
instrumente tehnologice sau indivizi folosiţi ca “instrumente” (inspectori,
auditori), iar pentru elemente de controlat referitoare la activitatea
managerială, senzorii sunt sisteme de date. Senzorii trebuie să fie precişi,
economici şi uşor de utilizat.
5. Măsurarea performanţelor efective
Această fază a controlului calităţii constă în măsurarea elementelor de
controlat (caracteristicilor de calitate) alese anterior pentru a stabili valorile
(performanţele) efective realizate.
Organizarea controlului începe de obicei cu precizarea localizării
“posturilor de verificare a calităţii”. Examinarea numeroaselor posturi de
verificare a calităţii existente arată că acestea sunt localizate astfel:
 la recepţia bunurilor (materiale, materii prime, componente,
subansamble) de la furnizori; aceasta reprezintă “verificarea calităţii
pentru recepţie”;

17
 la modificări de responsabilitate referitoare la produse, de exemplu
când obiectele muncii sunt transferate de la o secţie la alta în cadrul
unei întreprinderi;
 înainte de începerea unei operaţii ireversibile şi costisitoare;
 în cursul reglării operaţiilor procesului tehnologic;
 după realizarea unei caracteristici critice de calitate;
 înainte de expedierea produselor finite spre depozit sau la clienţi;
aceasta reprezintă “verificarea calităţii produselor finite”.
6. Interpretarea diferenţelor dintre performanţa efectivă şi valoarea de
referinţă
Aceasta implică o comparare a performanţei efective a produsului sau
procesului, determinată prin măsurare, cu valoarea de referinţă prescrisă şi în
continuare, luarea unei decizii asupra faptului dacă diferenţele sunt static
semnificative, pentru a justifica intervenţiile de remediere necesare.
7. Luarea măsurilor de remediere necesare
În cazul în care s-a constatat o deosebire semnificativă dintre
performanţa efectivă şi valoarea prescrisă a caracteristicilor de calitate,
trebuie să fie întreprinse acţiuni pentru readucerea procesului în starea de a
satisface cerinţele prescrise. Pot fi necesare măsuri de remediere în două
situaţii:
 eliminarea surselor cronice ale deficienţelor, măsură ce se introduce
într-un proces managerial de îmbunătaţire a calităţii;
 eliminarea surselor sporadice ale deficienţelor, situaţie în care este
necesară descoperirea modificărilor în proces care au determinat
apariţia deficienţelor sporadice (ne-cronice), precum şi acţiunea de
restabilire a ţinerii sub control a procesului.

Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea


politicii calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest
domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le
implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi
care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţii întreprinderii.
Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea
managementului calităţii.

3. Conceptul de calitate totală

18
Modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor au evoluat
continuu, în acord cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, care
au marcat evoluţia societăţii, mai ales în acest secol.
Începând cu anii ’80 sunt implementate concepte integratoare de
asigurare a calităţii, al căror punct de plecare l-a constituit “noua filozofie”
definită pentru prima dată în 1956, de Feigenbaum: Total Quality Control.
Dintre aceste concepte, un interes deosebit suscită, atât în literatura de
specialitate cât şi în practica economică, conceptul de “management total al
calităţii” (Total Quality Management), utilizat în paralel, sau în relaţie cu cel de
“calitate totala” (Total Quality).
Feigenbaum, iniţiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul
reprezentant al orientarii tehno-manageriale care utilizează această expresie.
Astfel “principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă şi
diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în faptul că, pentru a
obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să
înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să
înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este
satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a
maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv” 9.
Definiţiile conceptului de calitate totală sunt relativ recente.
În opinia lui Kélada calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor
clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea
cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorit, la un cost (C) cât mai
mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale
unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi
până la plata facturii”10.
Kélada face deosebire clară între conceptul de “calitate totală” şi
conceptul de “management total al calităţii”. În opinia lui, calitatea totală
reprezintă scopul, iar managementul calităţii totale este mijlocul pentru
atingerea acestui scop.
O accepţiune relativ asemănătoare dă acestui concept Corning. El
defineşte relaţia dintre “calitate”, “calitate totală” şi “managementul calităţii
totale” astfel:
 calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
 calitatea totală înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în
condiţiile unor costuri minime;
 prin managementul calităţii totale se asigură satisfacerea acestor
cerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu implicarea întregului
personal al întreprinderii.
Defourny defineşte conceptul de calitate totală ca reprezentând “o
strategie globală prin care întreprinderea, împreună cu partenerii săi, face
totul pentru a satisface cerinţele clienţilor săi, în ceea ce priveşte calitatea,
costurile şi termenele, prin ţinerea sub control a proceselor şi prin implicarea
conducerii şi a personalului”11.

9
Feigenbaum A.V.: “Total Quality Control”, în “Harvard Business Review”, november-
december, 1956
10
Kélada J.: “Qualité totale et gestion par extraversion”, în “Gestion”, Edition Quafec, Quebec,
1991
11
Defourny V. Noyce: “Du bon usage des mots de la qualité”, INSEP Editions, Paris, 1997

19
Ishikawa, deşi este de acord cu conceptul dezvoltat de Feigenbaum,
pledează pentru o abordare mai largă a calităţii totale, în afara domeniului
strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere
nespecialiştilor. Pentru a se diferenţia de Feigenbaum, începând cu anul
1968, Ishikawa si-a denumit propriul concept “Company Wide Quality
Control”12. În concepţia lui Ishikawa, cele trei componente de bază ale acestui
concept sunt: asigurarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi ţinerea sub
control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare.
Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate,
putem pune în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii
totale:
 calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în
domeniul calităţii;
 calitatea totală este o filozofie;
 conceptul de calitate totală şi management total al calităţii sunt
echivalente;
 calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii,
mijlocul pentru realizarea ei.
În viziunea AFCERQ (Association Francaise des Cercles de Qualité),
calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode organizate
într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a
obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic.
Calitatea totala are un puternic caracter evolutiv, în sensul de
îmbunătăţire continuă a calităţii tuturor proceselor şi activităţilor din
întreprindere. Aceasta presupune aplicarea principiului “zero defecte” şi
parcurgerea sistematică a ciclului “planifică – execută – verifică – acţionează”
(PEVA).
Crosby, iniţiatorul conceptului “zero-defecte”, consideră că nu putem
opera cu “niveluri acceptabile” ale calităţii, plecând de la premisa greşită că
non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii este nivelul
“zero-defecte”.
Esenţa conceptului “zero-defecte” constă în faptul că “totul trebuie bine
făcut de prima dată şi de fiecare dată”.
În opinia lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul
insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată prin
mijloace adecvate cum ar fi: angajarea de personal înalt calificat, organizarea,
de către întreprindere, de cursuri de formare şi perfecţionare, efectuarea de
stagii de specializare şi schimburi de experienţă etc. A doua cauză, neatenţia,
este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare
angajat în parte. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile
în care calitatea devine problema centrală a întreprinderii.
Acest concept se axează pe instruirea şi formarea continuă a
resurselor umane care desfăşoară activităţile productive. Pe parcurs acest
concept a fost dezvoltat în sensul că poate fi extins de la conceptul “zero-
defecte” la conceptele:
 zero defecte de fabricaţie;
 zero întârzieri în livrarea produselor;
 zero stocuri;
 zero birocraţie informaţională;
12
Ishikawa K.: “What is Total Quality Control?”, The Japan Way, New York, 1985

20
 zero pene în funcţionarea utilajelor, ceea ce în mod normal ar trebui să
conducă la zero reclamaţii şi evident zero nemulţumiri din partea
clientului.
De asemenea, nu se poate face abstracţie de la aspectele sociale din
cadrul întreprinderii. Condiţiile normale de muncă şi o bună imagine socială a
întreprinderii se obţine prin aplicarea metodei “zero accidente de muncă”,
ceea ce ar conduce la o mai bună protecţie socială a personalului, la
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.
O mare importanţă sub raportul eficacităţii producţiei şi a unei imagini
sociale favorabile o are aplicarea cu succes a metodei “zero conflicte”.
Aceasta asigură creşterea gradului de participare a personalului la obţinerea
unor performanţe economice deosebite, la o bună desfăşurare a fluxurilor de
fabricaţie şi la crearea unui ambient de lucru favorabil îmbunătăţirii calităţii
muncii fiecărui salariat. Prin urmare, aplicarea acestui principiu duce la
micşorarea costurilor ca urmare a economiei de timp şi de materiale, nefiind
necesare reluări de procese prin rebutări, la respectarea termenelor de
execuţie, la micşorarea costului de garanţie şi a timpului de control final.
Ciclu PEVA presupune permanentizarea acţiunilor de îmbunătăţire a
calităţii prin parcurgerea sistematică şi continuă a celor patru etape.

Planifică
- stabilire obiective
- determinarea metodelor
de realizare a obiectivelor

Acţionează Execută
Execută
- instituie ca regulă ce a reuşit -- educare
educare şi
şi instruire
instruire
- acţiuni corective pentru eşecuri -- aplicare
aplicare

Verifică
- evaluare rezultate

Figura 5 – Ciclul Planifică-Execută-Verifică-Acţionează

Calitatea totală este o noţiune mult mai extinsă decât calitatea


produsului sau serviciului, referindu-se în principal la calitatea funcţionării
întreprinderii ca sistem în ansamblul său şi în corelaţie cu mediul exterior,
produsul fiind în esenţă rezultanta acestei funcţionări.
Calitatea totală reprezintă o generalizare a noţiunii de calitate în toate
domeniile de activitate ale întreprinderii, având ca scop rentabilizarea pe
termen lung a acesteia, prin satisfacerea cerinţelor de calitate ale clienţilor,
cât şi obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii firmei şi pentru societate.
Conceptul de calitate totală adaugă o semnificaţie amplificată noţiunii
de calitate, aceasta devenind astfel o referinţă pentru orice activitate
desfăşurată în întreprindere, deci caracterizându-se ca un concept global care
integrează următoarele aspecte:
 calitate de la şi către furnizor;

21
 calitate către client;
 calitatea prestării serviciilor;
 calitatea imaginii întreprinderii pe piaţă;
 calitatea relaţiilor interne şi externe;
 calitatea locului de muncă şi lucrului fiecărui individ.
Calitatea totală prezintă o serie de avantaje care au ca rădăcină
aspectul uman al managementului în legatură cu: mentalitatea, dinamizarea
structurilor, satisfacerea personalului, coerenţa etc.

Principalele avantaje ale calităţii totale


 calitatea totală conduce la îmbunătăţirea continuă a productivităţii şi
competitivităţii;
 fundamentul său constă în, a face lucrurile bine de la început;
 acordă prioritate clientului;
 se bazează pe participarea conştientă a tuturor angajaţilor
întreprinderii, indiferent de nivelul lor ierarhic;
 are la bază bunul simţ în relaţiile dintre oameni pe toate nivelurile şi în
raport cu activitatea;
 aplicarea sa are o înaltă motivaţie.

De asemenea calitatea totală are la bază o serie de principii şi


anume:
1. Satisfacerea clientului
Acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a
cumpărătorului produsului întreprinderii şi în egală măsură satisfacerea
clientului intern ca o condiţie a lucrului bine făcut de la început până la sfârşit.
2. Calitatea lucrului angajaţilor
Calitatea lucrului angajaţilor presupune munca riguroasă, constantă şi
disciplinată, în scopul obţinerii rezultatelor dorite, în toate etapele şi la toate
nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare,
management.
3. Adeziunea personalului
Adeziunea personalului este stimulată prin activităţi de formare,
instruire, educare şi exprimată prin participare şi comunicare.
Acest principiu constituie o latură esenţială a calităţii totale şi totodată
este cel mai dificil de determinat datorită complexităţii caracterului uman.
4. Îmbunătăţirea continuă (numită Kaizen în japoneză, cu
semnificaţia Kai-schimbare şi Zen-bună)
Îmbunătăţirea continuă, trebuie să devină o preocupare zilnică a
fiecărei persoane angajate în realizarea unui produs sau serviciu.

4. Conceptul de management al calităţii totale

22
În definirea managementului calităţii totale (Total Quality Management,
pe scurt TQM), pot fi puse în evidenţă mai multe orientări.
1 0 ) Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de
toate, o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul
de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi de a le
optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.
Koller defineşte TQM ca reprezentând “o modalitate sistematică de
conducere a rezultatelor unei organizaţii. TQM implică strategii noi de
management, schimbări în cultură şi infrastructură, instrumente şi tehnici care
să determine pe toţi membrii organizaţiei să colaboreze şi să permită
îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de către client” 13.
Vorbind de “cultura TQM” a întreprinderii, Berry ia în considerare
următoarele valori ale acesteia:
 clientul are prioritate absolută;
 munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
 satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
 îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen
scurt;
 implică întreg personalul;
 promovează spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.
2 0 ) Alţi autori scot în evidenţă, în definirea managementului calităţii
totale, aspectele tehnice şi sociale pe care le implică această filozofie.
În opinia lui Oess, managementul calităţii totale trebuie abordat ca un
sistem bicomponent, cuprinzând un subsistem tehnic şi unul social, între care
se stabilesc relaţii de intercondiţionare.
Această modalitate de abordare îşi are originea în conceptul de “sistem
tehnico-social”, dezvoltat în anii ’50, de către Institutul Tavistock din Londra,
potrivit căruia un asemenea sistem poate fi definit prin cele două subsisteme
componente (tehnic şi social) şi prin relaţiile dintre ele.
Oess consideră că implementarea optimă a managementului calităţii
totale este dependentă de ambele subsisteme. Dacă este favorizat
subsistemul tehnic, se creează condiţii pentru a obţine, la un moment dat, un
nivel ridicat al calităţii produselor, dar nu va fi asigurată pregatirea
corespunzătoare a personalului şi motivarea acestuia pentru îmbunătăţirea
continuă a rezultatelor. Dacă este favorizat subsistemul social, se poate
atinge dezideratul că lucrătorii să muncească cu plăcere, cu ataşament faţă
de întreprindere, dar totuşi în acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar
pentru obţinerea performanţelor dorite.
Este necesar, deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme şi
mai ales să se ţină seama de relaţiile de intercondiţionare dintre ele. Printre
aceste elemente, Oess include şi implementarea unui model de asigurare a
calităţii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtaşită, în prezent, în
practica economică.
3 0 ) Conform opiniei lui Kélada, managementul calităţii totale
reprezintă “un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se
bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi

13
Koller J.K.: “Total Quality Management In Service Industrie”, European Masters Programme
In Total Quality Management, University of Kaiserslautern, Germania, 1995

23
tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea
tehnică”14.
Potrivit lui Kélada, filozofia managementului calităţii totale cuprinde
patru elemente şi anume:
 recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea
există şi poate progresa;
 angajatul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează
calitatea totală;
 preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi preponderentă;
 toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse
umane, resurse materiale, resurse financiare) şi din aval (distribuitori,
transportori, detailişti etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.
Pentru realizarea calităţii totale este necesară planificarea şi ţinerea
sub control a tuturor proceselor întreprinderii şi definirea clară a relaţiilor cu
partenerii.
Managementul calităţii totale se bazează, în acest sens, pe următoarea
logică:
 nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea
întregului personal;
 toate compartimentele, toţi angajaţii întreprinderii au importanţă egală
în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând câte un “inel” care
poate întări sau slăbi “lanţul calităţii”.
Lanţul calităţii nu se limitează, însă, numai la compartimentele
întreprinderii, el cuprinde şi partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura
succesul acţiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control
şi îmbunătăţite, urmând ciclu PEVA (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează).
Dimensiunea tehnică a managementului calităţii totale se referă la
aspectul operaţional al acestui concept. Nu este suficient să vrem să obţinem
calitatea totală (filozofie), să ştim ce trebuie făcut (logică), trebuie să şi putem
s-o realizăm (tehnică).
Potrivit acestei orientări, pentru implementarea managementului
calităţii totale este necesar a se utiliza instrumente şi tehnici specifice.
Acestea sunt tehnici de îmbunătăţire a calităţii, printre care: tehnici de
prevenire, tehnici de identificare şi soluţionare a problemelor, metoda Taguchi
de îmbunătăţire a concepţiei şi procedeelor de fabricaţie a produselor, tehnici
de control statistic.
4 0 ) O altă orientare în definirea managementului calităţii totale o
constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional.
Punctul de plecare îl reprezintă şi în cazul acestei orientări definirea
filozofiei calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:
 calitatea se află pe primul plan;
 calitatea este un concept multidimensional (se referă nu numai la
produse şi servicii, dar, în egală măsură, la procesele şi activităţile
întreprinderii);
 calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi a
fiecărui angajat din întreprindere;
 accentul trebuie pus pe prevenire.

14
Kélada J.: “La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale”, Edition Quafec,
Quebec, 1990

24
Pentru ca această filozofie să fie implementată, Zink consideră că se
impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal şi tehnice,
rezultând tot atâtea dimensiuni ale managementului calităţii totale.
Dimensiunea structurală se referă la definirea proceselor şi secvenţelor
acestora şi la stabilirea unor relaţii de tipul “client intern-furnizor intern”, mai
ales printr-o organizare adecvată a activităţilor (orientarea spre proces şi nu
spre funcţiunile întreprinderii).
Dimensiunea umană se referă la asigurarea unui nivel corespunzător
de pregatire pentru toţi angajaţii, schimbarea mentalităţii acestora şi
motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate.
Dimensiunea tehnică se referă, potrivit acestei orientări, la tehnicile de
ţinere sub control a proceselor, la activităţile de mentenanţă preventivă, la
tehnicile de inspecţie şi încercări ,la promovarea sistemelor calităţii asistate de
calculator, în cadrul sistemelor integrate de producţie.
Standardele Internaţionale ISO 9000 definesc managementul
calităţii totale ca reprezentând un sistem de management al unei organizaţii,
centrat pe calitate, pe îmbunătăţirea continuă a calităţii tuturor proceselor şi
activităţilor, printr-o planificare, organizare, coordonare, motivare şi control
corespunzătoare, astfel încât să fie realizate obiectivele calităţii totale
prezentate în figura de mai jos.
Creşterea cotei de
Satisfacţie maximă a piaţă
clienţilor
Scăderea
preţurilor
Îmbunătăţirea
calităţii
Creşterea profitului
Scăderea
costurilor
Creşterea
productivităţii

Motivarea şi
satisfacerea
salariaţilor

Figura 6 – Obiectivele calităţii totale

Managementul calităţii totale este deci un ansamblu de activităţi menite


să asigure realizarea simultană a obiectivelor calităţii totale, prin utilizarea
optimă a resurselor umane şi financiare disponibile.
Aşadar, managementul calităţii totale se bazează pe două concepte, şi
anume:
1. Controlul total al calităţii
2. Controlul calităţii la nivelul global al companiei

1. Controlul total al calităţii reprezintă un concept care vizează


ţinerea sub control a calităţii începând cu identificarea cerinţelor de calitate
ale clientului, proiectarea, fabricaţia şi terminând cu utilizarea. Feigenbaum,

25
autorul acestui concept, a identificat patru componente ale controlului şi
anume:
a) Controlul concepţiei implică stabilirea specificaţiilor necesare
realizării calităţii din punct de vedere al costurilor, performanţelor, fiabilităţii şi
securităţii în funcţionare ale unui produs, în funcţie de nevoile reale ale
utilizatorilor, incluzând localizarea surselor posibile de deficienţe.
b) Controlul în recepţia de la furnizori vizează acceptarea în condiţii
minime de risc a materialelor şi componentelor conforme specificaţiilor,
punând accent pe responsabilitatea furnizorilor.
c) Controlul produsului şi producţiei se efectuează în scopul
prevenirii şi detectării abaterilor de la calitatea cerută, astfel încât să se
producă numai piese conform condiţiilor din specificaţii.
d) Studiile speciale sunt efectuate pe întreaga traiectorie de realizare
a produsului şi se fac în scopul localizării principalelor cauze care determină
neconformităţi ale produselor.
2. Controlul calităţii la nivelul global al companiei reprezintă un
concept integrator care se bazează nu numai pe stăpânirea calităţii pe tot
parcursul realizării unui produs, dar şi pe ţinerea sub control a costurilor,
cantităţilor şi termenelor de livrare.

26
5. Conceptul de sistem de calitate

A. Feigenbaum preciza că “sistemul calităţii este reţea de proceduri


administrative şi tehnice necesare pentru a produce şi livra un produs care să
respecte nivelurile de calitate specificate”.
Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea
managementului calităţii.
Practica şi literatura de specialitate au demonstrat că acest lucru este
posibil prin:
 formarea unei culturi a organizaţiei, prin aplicarea unui nou stil de
management cu trăsături creative, participative care să pună de acord
obiectivele firmei cu interesele angajaţilor;
 dezvoltarea resurselor umane în sensul formării şi instruirii
permanente;
 existenţa unui sistem comunicaţional eficient;
 motivarea permanentă a factorului uman;
 utilizarea unor tehnici şi instrumente specifice de îmbunătăţire a
calităţii: diagrama cauză-efect, diagrama de control, diagrama Pareto,
diagrama fluxului tehnologic, brainstorming.
În cadrul sistemului calităţii întreprinderii se desfăşoară activităţi
referitoare la planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii.
Sistemul calităţii trebuie să fie atât de cuprinzător cât este necesar
pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate. Sistemul calităţii al unei
organizaţii este destinat în primul rând să satisfacă necesităţile manageriale
interne ale organizaţiei şi apoi necesităţile clienţilor referitoare la produse sau
servicii.
Sistemul calităţii conţine interfaţa cu subcomponentele de marketing şi
proiectare, aprovizionare şi producţie, de asigurare a condiţiilor adecvate de
lucru, de protecţie a mediului înconjurător şi chiar de standard de viaţă a forţei
de muncă.
Diversitatea aplicaţiilor sistemelor calităţii în diferite ramuri economice,
a condus la necesitatea standardizării lor, pentru a face compatibile între ele
practicile mulţimilor de fabricanţi şi clienţi.
Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) a elaborat seria
de standarde ISO 9000, care stabilesc elementele generale pentru definirea
sistemului calităţii.
Seria de standarde ISO 9000 constituie documente de referinţă faţă de
care sunt certificate sistemele calităţii. Cerinţele standardelor ISO 9000 sunt
însă minimale şi respectarea lor nu asigură prin ea însăşi un avantaj
concurenţial. Nerespectarea lor, poate constitui un imens handicap în calea
competitivităţii.
Conform prevedrilor standardului ISO 8402, “un sistem al calităţii este
alcătuit din ansamblul structurilor, procedurilor şi resurselor necesare pentru
implementarea managementului calităţii”.
În cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit standardelor ISO
9000, conducerea întreprinderii trebuie să desemneze pe unul dintre membrii
săi, care, independent de alte responsabilităţi, să aibă definită autoritatea
pentru:

27
 a asigura că sistemul calităţii este definit, implementat şi menţinut
(potrivit standardului ales ca referinţă);
 a raporta conducerii modul de funcţionare a sistemului calităţii, pentru a
fi analizat în vederea îmbunătăţirii acestuia.
El are acces neîngrădit la conducerea de vârf a întreprinderii,
raportând direct acesteia constatările pe care le face. De asemenea, are
dreptul de a întrerupe fabricaţia sau livrarea produselor care nu sunt conforme
cerinţelor sistemului calităţii.

Obiectivele sistemului calităţii


 să dea încredere cumpărătorului că va fi realizată şi menţinută calitatea
propusă;
 să ofere încredere cumpărătorului că va fi realizată calitatea
contractată pentru produsul livrat sau derviciul efectuat.

Principalele caracteristici ale sistemului calităţii


 aplicarea simultană a unui pachet de proceduri în toate fazele ciclului
de producţie şi la toate locurile de muncă, astfel încât acestea să se
sprijine şi să se potenţeze reciproc;
 prevenirea non-calităţii şi supra-calităţii produselor sau serviciilor prin
accentul deosebit pus asupra controlului calităţii proiectate şi prin
urmărirea calităţii la utilizator;
 sistemul calităţii reprezintă un instrument eficient în relaţiile
contractuale, pentru că asigură încredere în calitatea produselor sau
serviciilor.

În ţara noastră asistăm, în ultimii ani, la intensificarea preocupărilor în


domeniu calităţii, la nivelul agenţilor economici, dar şi al unor organisme
guvernamentale şi neguvernamentale, asociaţii, firme de consultanţă.
ISO 9000 este un standard internaţional care defineşte trăsăturile de
bază ale unui sistem managerial al calităţii eficient.
Multe întreprinderi manifestă un interes deosebit pentru modelele de
asigurare a calităţii propuse de standardele internaţionale din familia ISO
9000, aflându-se în diferite faze de implementare a unui asemenea model. În
momentul de faţă cca. 250 de organizaţii au un sistem al calităţii certificat pe
baza acestor standarde. Aceste organizaţii consideră că certificarea
sistemului calităţii are un impact favorabil asupra performanţelor în afaceri,
recunoscând, în acelaşi timp, importanţa îmbunătăţirii continue a acestui
sistem şi implementarea, în perspectivă a principiilor managementului calităţii
totale, pentru asigurarea succesului în competiţie.
Acest proces va fi facilitat de progresele înregistrate în definirea
cadrului legal şi instituţional privind evaluarea conformităţii şi acreditarea
organismelor de certificare şi de inspecţie, precum şi a laboratoarelor, în
acord cu regulile acreditării europene şi internaţionale.

28
6. Certificarea sistemului calităţii

În condiţiile diversificării şi înnoirii rapide a ofertei de mărfuri şi a


mondializării pieţelor, a apărut necesitatea introducerii unor practici noi, care
să asigure creşterea încrederii între partenerii comerciali din diferite ţări şi, în
special, a încrederii consumatorului privind calitatea produselor pe care le
achiziţionează.
Deoarece simpla afirmaţie a producătorului nu mai oferea garanţii
obiective privind calitatea produselor, în ţările dezvoltate, s-a introdus sistemul
“certificării”, obiectivul său esenţial fiind de a garanta, prin intermediul unui
organism terţ, independent de producător şi de beneficiar, conformitatea unui
produs, serviciu, proces sau a sistemului calităţii întreprinderii.
În contextul preocupărilor de eliminare a barierelor tehnice în comerţul
mondial, începând mai ales cu anii ’70, s-a recunoscut necesitatea dezvoltării
cooperării internaţionale privind certificarea. O dovadă în acest sens o
reprezintă Actul final al Conferinţei pentru Securitate şi Cooperare în Europa
din 1976, care, printre altele, recomanda “promovarea de acorduri
internaţionale şi alte întelegeri corespunzătoare privind acceptarea
certificatelor de conformitate cu standardele şi reglementările tehnice”. Pentru
facilitarea acestui proces, în cadrul Organizaţiei Internaţionale de
Standardizare (ISO) se înfiinţează Comitetul consultativ CERTICO, care, din
anul 1985, devine Comitetul pentru Evaluarea Conformităţii (CASCO).
În paralel, în anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondială a
Comerţului), adoptă “Acordul privind barierele tehnice de comerţ”, denumit şi
“Codul standardelor”. Pentru a evita transformarea sistemelor naţionale de
certificare în adevărate obstacole în calea comerţului mondial, documentul
respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze pe
standarde internaţionale.
Certficarea conformităţii a căpătat o largă extindere în comerţul
mondial, mai ales după apariţia standardelor internaţionale din familia ISO
9000 şi a standardelor europene EN seria 45000 (aceste standarde au fost
adoptate şi de România, ca standarde naţionale, în anul 1993).
Prin certificare, potrivit definiţiei formulate de Ghidul ISO/CEI 2, definiţie
preluată şi în standardul SR 10000-1, se înţelege “procedura prin care o terţă
parte dă o asigurare scrisă că un produs, proces sau serviciu este conform cu
cerinţele specificate”15.
O definiţie relativ asemănătoare este prevăzută şi în standardele
europene EN 45000, potrivit cărora certificarea conformităţii reprezintă
“acţiunea unei treţe părţi care dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un
produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu
un anumit standard sau cu un alt document normativ” 16. Prin document
normativ se înţelege un document care specifică reguli, linii directoare sau
caracteristici pentru activităţi sau rezultatele acestora; aceste documente se
referă la: standarde, specificaţii tehnice, coduri de bună practică şi
reglementări.
15
Ghidul ISO/IEC 2:1996: Standardization and related activities-General vocabulary
SR 10000-1:1994: Principiile şi metodologia standardizării. Termeni generali şi definiţiile lor
privind standardizarea şi activităţile conexe
16
Standardul SR EN 45001:1993: Criterii generale pentru organismele de certificare ce
efectuează certificarea produselor

29
Prin urmare, certificarea reprezintă o modalitate de atestare a
conformităţii produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calităţii unei
întreprinderi, cu un referenţial prestabilit, atestare pe care o realizează un
organism neutru, independent de producător şi beneficiar, denumit organism
de certificare.
Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se
realizează prin acreditare. Acreditarea reprezintă “procedura prin care un
organism, reprezentând o autoritate, recunoaşte formal că un organism sau o
persoană este competentă să îndeplinească sarcini specifice” 17. Scopul
principal al acreditării este de a ţine sub control organismele de certificare.
Acest control poate fi exercitat direct de către stat sau de un organism care se
ocupă de toate aspectele tehnice ale acreditării.
Certificarea sistemului calităţii reprezintă “atestarea, de către
organismul de certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă
din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora” 18. Ea se poate realiza şi pe
baza unui alt document normativ, caz în care organismul de certificare trebuie
să demonstreze că documentele în cauză au în vedere un sistem al calităţii
de nivel şi conţinut comparabile cu standardele ISO 9000. Dovada
conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă
certificatul sistemului calităţii.
Pentru evaluarea avantajelor pe care le prezintă certificarea sistemelor
calităţii, pe baza standardelor ISO 9000, au fost efectuate, în ultima perioadă,
o serie de studii, în diferite ţări şi la nivelul Uniunii Europene.
Un astfel de exemplu îl constituie firma Research International care a
realizat, la cererea Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA), un sondaj pe
un eşantion de 400 de organizaţii (din sectoare industriale diferite) certificate
de organisme acreditate. Acest sondaj are două scopuri principale:
 identificarea nevoilor pentru care organizaţiile în cauză au solicitat
certificarea sistemelor calităţii;
 evaluarea efectelor certificării asupra desfăşurării activităţilor şi asupra
rezultatelor economico-financiare ale organizaţiilor.
Studiul a evidenţiat că organizaţiile în cauză au solicitat certificarea,
sperând să obţină, astfel, o serie de avantaje, mai ales în ceea ce priveşte
poziţia lor pe piaţă faţă de concurenţi, prin stabilirea de noi relaţii contractuale,
anticiparea cerinţelor clienţilor, realizarea de produse şi servicii care să
satisfacă mai bine aceste cerinţe, în condiţiile unor preţuri avantajoase.
Faţă de aşteptările organizaţiilor, potrivit studiului efectuat de Research
International, avantajele constatate după certificarea sistemului calităţii, pe
baza standardelor internaţionale ISO 9000, sunt, mai ales, de ordin intern şi
se referă la: îmbunătăţirea planificării şi ţinerii sub control a proceselor,
realizarea unor produse şi servicii conforme specificaţiilor, consecvenţă în
aplicarea tehnologiilor, creşterea eficienţei, a productivităţii, creşterea
capacităţii de ofertare, reducerea pierderilor, creşterea motivării personalului,
creşterea exportului.

17
Ghidul ISO/IEC 2:1996: Standarditazion and related activities-General vocabulary şi SR
10000-1:1994: Principiile şi metodologia standardizării. Termeni generali şi definiţiile lor
privind standardizarea şi activităţile conexe
18
SR EN 45012:1993: Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectuează
certificarea sistemelor calităţii

30
Un alt studiu efectuat de Institutul Gallup a relevat că, în opinia
organizaţiilor chestionate, certificarea sistemului calităţii le-a oferit în egală
măsură avantaje interne (de exemplu: motivarea angajaţilor, o mai bună
organizare a muncii), dar şi avantaje externe (de exemplu: relaţii mai bune cu
clienţii, creşterea numărului clienţilor), cu impact favorabil asupra profitului.
Aşadar, în urma efectuării acestor studii putem concluziona că
certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi se realizează atât în scopuri
externe (publicitar, aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare
etc.), cât şi în scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii
întreprinderii în domeniul calităţii, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea
calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor
performanţe).
Astfel, certificarea sistemului calităţii de către organisme terţe,
independente, având un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a
superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi, prin existenţa unui sistem al
calităţii eficient, capabil să asigure, în mod constant, obţinerea unor produse
corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. Un sistem al calităţii
certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii că toate procesele şi
activităţile sunt ţinute sub control, permiţând obţinerea unor rezultate
prestabilite;
Certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi nu înseamnă însă că,
în mod automat, toate produsele şi serviciile pe care le furnizează vor fi fără
abateri faţă de cerinţele stabilite.
Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din
întreprindere, începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea
produselor în utilizare, îndeplineşte condiţiile certificării (cele prevăzute în
standardul sau documentul normativ stabilit ca referinţă).
După certificare, trebuie asigurată respectarea condiţiilor din
referenţialul stabilit, ceea ce presupune eforturi continue de perfecţionare a
tuturor acestor procese, evitându-se apariţia deficienţelor de orice natură, pe
întreaga traiectorie a produsului.
Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea sistemului calităţii sunt
relativ mari, fapt pentru care întreprinderile mici manifestă, de multe ori,
reţinere faţă de acest tip de certificare (cazul Franţei şi Germaniei, la polul
opus aflându-se Marea Britanie, unde se manifestă tendinţa de a certifica
întreprinderi din ce în ce mai mici).

Metodologia certificării sistemelor calităţii - etape

1. Pregătirea auditului de certificare


După discuţia de informare preliminară, organismul de certificare
verifică dacă întreprinderea solicitantă îndeplineşte condiţiile necesare
efectuării auditului de certificare. În acest scop, organismul de certificare
trimite întreprinderii în cauză un chestionar de autoevaluare, pe baza căruia
se stabileşte de către organul în cauză dacă se poate trece sau nu la
următoarea fază. În măsura în care acest lucru este posibil, se poate efectua,
de către o echipă desemnată de organismul de certificare, un preaudit.
2. Examinarea documentelor sistemului calităţii
În această fază, întreprinderea transmite organismului de certificare
documentele sistemului calităţii (manualul calităţii şi, după caz, procedurile,

31
instrucţiunile de lucru sau alte documente relevante), care sunt examinate de
auditorul şef, de regulă pe baza unui chestionar tip. Se pot întâlni
următoatrele situaţii:
a) Auditorul şef nu poate răspunde la toate întrebările din chestionar,
pentru că documentele sistemului calităţii prezentate de întreprindere sunt
incomplete sau neclare. În acest caz auditorul ia legătura cu persoanele, din
cadrul întreprinderii, responsabile cu documentele calităţii, pentru a se
clarifica respectivele aspecte.
b) Sistemul calităţii prezentat în documentele examinate nu
corespunde condiţiilor certificării, situaţie în care se propune întreprinderii
îmbunătăţirea sistemului calităţii.
c) Sistemul calităţii prezentat în documentele examinate corespunde
referenţialului stabilit, situaţie în care se poate efectua auditul de certificare.
Concluziile analizei sunt cuprinse în “Raportul privind examinarea
documentelor sistemului calităţii”, raport pe care organismul de certificare îl
transmite întreprinderii şi în cazul în care s-a hotărât certificarea, o dată cu
raportul se comunică şi componenţa echipei de audit şi perioada de efectuare
a acestuia.
3. Efectuarea auditului de certificare
Auditul de certificare se desfăşoară potrivit metodologiei auditului
sistemelor calităţii, prevăzute de standardul ISO 10011-1 19.
Responsabilul de audit întocmeşte un plan privind desfăşurarea
auditului, care este definitivat împreună cu reprezentantul întreprinderii.
După şedinţa de deschidere, la care participă alături de reprezentantul
conducerii şi coordonatorii compartimentelor care urmează să fie auditate,
echipa de audit examinează elementele sistemului calităţii, potrivit planului
stabilit. De obicei, pentru chestionarea persoanelor din compartimentele
respective se folosesc chestionare tip, stabilite de organismul de certificare,
existând însă şi posibilitatea formulării unor întrebări suplimentare. Auditorii
examinează apoi pe cont propriu elementele în cauză, pentru a se putea
convinge că sunt respectate cerinţele prevăzute în referenţialul stabilit pentru
certificarea sistemului calităţii.
Pe baza constatărilor făcute de auditori se întocmesc “rapoarte de
neconformităţi” (dacă au fost identificate). Cu prilejul şedinţei de încheiere,
auditorul şef prezintă conducerii constatările echipei.
4. Acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor
certificării
În funcţie de conţinutul raportului de audit, organismul de certificare
poate hotărî acordarea certificatului, sau efectuarea, în prealabil, a încă unui
audit al sistemului calităţii întreprinderii. Astfel, dacă au rezultat abateri
importante faţă de condiţiile din standardul de referinţă, organismul de
certificare cere efectuarea unui alt audit.
În cazul unui raport favorabil, organismul de certificare acordă
certificatul întreprinderii în cauză şi încheie cu aceasta un contract în care
sunt precizate condiţiile de efectuare a auditurilor anuale de supraveghere.

19
SR ISO 10011-1:1994: Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. Partea I: Auditare, 1994

32
Modelul managementului sistemului calităţii conform
standardului ISO 9001:2008

Acest Standard European a fost adoptat de CEN (Comitetul European


de Standardizare).
Membrii CEN sunt organismele naţionale de standardizare din: Austria,
Belgia, Danemarca, Elveţia, Finlanda, Franţa, Germania, Grecia, Irlanda,
Islanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Norvegia, Olanda, Portugalia,
Republica Cehă, Spania şi Suedia.
Acest Standard European există în trei versiuni oficiale (engleză,
franceză şi germană).
O versiune în oricare altă limbă, realizată prin traducere sub
responsabilitatea unui membru CEN, în limba sa naţională şi notificată
Secretariatului Central, are acelaşi statut ca şi versiunile oficiale.
Standardul ISO 9001/2008, preluat în România cu prefixul SR EN este
axat pe abordarea procesuală a organizaţiei în scopul înţelegerii şi îndeplinirii
cerinţelor referitoare la calitate, punând accent pe îmbunătăţirea continuă a
proceselor. Standardul specifică cerinţele pentru sistemul de management al
calităţii, atunci când o organizaţie are nevoie să demonstreze abilitatea sa în
furnizarea produselor care satisfac clientul, cerinţele de reglementare
aplicabile şi urmăreşte îmbunătăţirea satisfacţiei clientului.
Elementele sistemului de management al calităţii sunt structurate
potrivit ciclului PEVA, indicând succesiunea firescă a etapelor ce trebuie
parcurse pentru implementarea unui astfel de sistem şi pentru menţinerea
eficacităţii acestuia. Astfel, standardul structurează elementele sistemului de
management al calităţii în patru grupe:
1. Responsabilitatea conducerii privind:
 politica în domeniul calităţii;
 obiectivele şi planificarea calităţii;
 structura organizatorică pentru calitate;
 documentaţia sistemului calităţii;
 analiza efectuată de către conducerea întreprinderii.
2. Managementul resurselor privind:
 resursele umane şi structura lor în cadrul departamentelor;
 infrastructura şi mediul de lucru;
 resursele financiare.
3. Managementul proceselor care include:
 aspecte cu privire la relaţia cu clientul;
 proiectarea şi dezvoltarea produselor;
 aprovizionarea;
 procese suport (monitorizare, mentenanţă, control dispozitive şi
asigurarea cu utilităţi) care conduc către procesele tehnologice de
obţinere a produselor şi mai departe către livrarea acestor produse.
4. Evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea prevăd: auditul intern,
evaluarea satisfacţiei clientului, evaluarea proceselor şi produselor, acţiuni
corective şi preventive şi măsuri de îmbunătăţire.
Pentru definitivarea unei asemenea structuri au fost avute în vedere
câteva aspecte importante, cum ar fi:
 mai bună adaptare la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori;

33
 asigurarea flexibilităţii necesare pentru ca standardul să poată fi
aplicat, în egală măsură, de întreprinderile mici şi mijlocii;
 integrarea activităţilor corespunzătoare tuturor funcţiilor organizaţiei în
sistemul calităţii acesteia, încapând cu identificarea cerinţelor clienţilor,
până la realizarea obiectivelor stabilite, evaluarea şi analiza
rezultatelor;
 definirea elementelor sistemului de management al calităţii, cu accent
pe prevenire, promovarea unor relaţii de parteneriat cu clienţii şi
furnizorii, instruirea şi motivarea personalului, evaluarea rezultatelor
obţinute şi identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a proceselor
 facilitarea implementării principiilor managementului calităţii totale;
 asigurarea compatibilităţii cu modelele de management de mediu.
Conform cerinţelor standardului ISO 9001/2000, elementele sistemului
de management al calităţii trebuie abordate ca procese documentate. Astfel,
procesele din cadrul unei organizaţii pot fi structurate în patru categorii:
1. Procesul total al organizaţiei, procesul general de afacere, care
descrie modul în care firma asigură implementarea politicii şi obiectivelor
generale, satisfacerea cerinţelor clienţilor, adăugarea de valoare, obţinerea
banilor.
2. Procese operaţionale de realizare a produsului, procese care de
fapt reprezintă subprocese ale procesului total al afacerii cu influenţă decisivă
asupra factorilor de succes ai firmei.
3. Procese manageriale, procese care asigură atingerea de către
procesele operaţionale a obiectivelor manageriale, inclusiv îmbunătăţirea
continuă a acestora.
4. Procese suport, procese care asigură buna funcţionare atât a
proceselor operaţionale cât şi a celor manageriale.
Fiecare din aceste grupe de procese integrează o serie de procese
specifice, în funcţie de obiectul de activitate al firmei şi caracteristicile
fabricaţiei.
Beneficiile rezultate în urma implementării unui astfel de sistem de
calitate conform cerinţelor standardului ISO 9001/2000 sunt multiple. În primul
rând, sistemul se axează pe prevenirea erorilor pe întreaga traiectorie de
realizare a produsului, aceasta având ca principal efect reducerea
reclamaţiilor venite din partea clienţilor. Cel mai important lucru este faptul că
certificarea conformităţii cu standardul ISO 9001 sporeşte gradul de încredere
al beneficiarilor.

34