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662 Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

• 16.5 Discount-Mart, un minorista importante de la Costa Demanda anual = 31,200 unidades


Este de Estados Unidos, desea determinar el mejor lote económico Demanda diaria = 120 unidades
(vea las fórmulas de EOQ dadas en el capítulo 12) para sus lám- Producción diaria (en 8 horas) = 960 unidades
paras de halógeno. En la actualidad, compra las lámparas de Tamaño deseado del lote (1 hora de producción) = 120 unidades
halógeno a Specialty Lighting Manufacturers de Atlanta. La Costo anual de mantener por unidad = $12
demanda anual es de 2,000 lámparas, el costo de ordenar es de $30 Costo de la mano de obra de preparación por hora = $20
por pedido, y el costo de manejar inventario es de $12 por lámpara.
¿Cuántos minutos de tiempo de preparación debe pedir Bill Penny a
a) ¿Cuál es la EOQ? su gerente de planta?
b) ¿Cuál es el costo total anual de mantener y ordenar (manejar)
este inventario? • • • 16.9 Dada la siguiente información acerca de un producto de la
compañía Phyllis Simon, ¿cuál es el tiempo de preparación adecuado?
c) ¿Cuántas órdenes debe colocar al año Discount-Mart en
Specialty Lighting? PX Demanda anual = 39,000 unidades
Demanda diaria = 150 unidades
Producción diaria = 1,000 unidades
• • • 16.6 Como parte de su nuevo programa JIT, Discount-Mart Tamaño del lote deseado = 150 unidades
(vea el problema 16.5) firmó un contrato de largo plazo con Costo de mantener por unidad por año = $10
Specialty Lighting y colocará órdenes electrónicas para las lám- Costo de la mano de obra de preparación por hora = $40
paras de halógeno. Los costos de ordenar bajarán a $.50 por orden,
pero Discount-Mart también ha evaluado de nuevo sus costos de • • • 16.10 Rick Wing tiene una planta de manufactura repetitiva
manejo de inventario y los ha subido a $20 por lámpara. que produce volantes de automóvil. Use los siguientes datos para
a) ¿Cuál es la nueva orden económica a ordenar? preparar y entregar lotes de tamaño pequeño. La empresa usa un año
b) ¿Cuántas órdenes colocará Discount-Mart ahora? laboral de 305 días.
c) ¿Cuál es el costo total anual con esta política? PX
Demanda anual de volantes 30,500
Demanda diaria 100
• • 16.7 ¿De qué manera sus respuestas a los problemas 16.5 y
Producción diaria (8 horas) 800
16.6 proporcionan un panorama de una estrategia de compras JIT?
Tamaño del lote deseado
(2 horas de producción) 200
• • • 16.8 Bill Penny tiene una planta de fabricación repetitiva Costo de mantener por unidad por año $10
que produce enganches para remolques en Arlington, Texas. La
rotación promedio del inventario de la planta es sólo de 12 veces por a) Con base en el tamaño del lote deseado, ¿cuál es el costo de
año. Por lo tanto, Bill determinó que reduciría el tamaño de los lotes preparación?
de componentes. Preparó los siguientes datos para un componente, b) Con base en un costo de mano de obra para preparación de $40
un gancho de la cadena de seguridad: por hora, ¿cuál es el tiempo de preparación?

Estudio de casos
Mutual Insurance Company de Iowa
Mutual Insurance Company de Iowa (MICI) tiene un edificio princi- Mientras tanto, será necesario capacitar a administradores y
pal ubicado en Des Moines, Iowa. Las oficinas de Des Moines son empleados de procesamiento de reclamaciones en los principios del
responsables de procesar todas las reclamaciones a seguros MICI JIT. Con estos principios en mente, los administradores rediseñarán
que se realizan en Estados Unidos. Las ventas de la compañía regis- los puestos para trasladar la responsabilidad de las actividades de
traron un rápido crecimiento el año pasado y, como era de esperarse, control de calidad a cada empleado, haciéndolo responsable de un
aumentaron los niveles de reclamaciones. En la actualidad, todos los trabajo de calidad y de las correcciones necesarias. Cook también
días entran a la oficina más de 2,500 solicitudes de reclamación para iniciará programas de capacitación de empleados para explicarles el
su trámite. Por desgracia, salen menos de 2,500 formas por día. El flujo completo del proceso de reclamaciones, y les dará una capa-
tiempo total para procesar una reclamación, desde el momento en citación integral sobre cada paso del proceso. Empleados y adminis-
que llega hasta que se envía un cheque, pasó de 10 días a 10 sema- tradores también desarrollarán habilidades para introducir datos en
nas. Como resultado, algunos clientes han amenazado con tomar las computadoras, en un esfuerzo por fijar en ellos la responsabili-
medidas legales. Sally Cook, gerente de Procesamiento de Reclama- dad de la exactitud de los datos que ingresan al procesador y no en
ciones, está bastante preocupada porque sabe que una reclamación los oficinistas que los capturan. Además, se hará hincapié en la
rara vez se lleva más de 3 horas de trabajo real. Bajo los proce- capacitación cruzada para que los trabajadores de los departamentos
dimientos administrativos actuales, limitaciones de recursos procesen completamente todos los tipos de solicitudes de los clientes.
humanos y reducción de las instalaciones, parece que no será fácil Cook y sus supervisores también estudian las formas de
resolver el problema. Sin embargo, es evidente que algo debe ha- seguros y reclamaciones que se usan actualmente. Quieren averi-
cerse puesto que la carga de trabajo ha rebasado el sistema actual. guar si la estandarización de los formatos podría reducir el tiempo
La administración de MICI quiere tomar medidas drásticas, de procesamiento, el tiempo de captura de datos, y el material en
pero económicas, para arreglar el problema. La señora Cook decidió proceso.
probar un enfoque JIT para efectuar el trámite de reclamaciones. Esperan que los cambios también ahorren tiempo de capa-
Con el apoyo de sus jefes, y como remedio temporal, Cook contrató citación. Lógicamente, los cambios en los métodos de trabajo y en
personal por horas de las divisiones de ventas de MICI de todo el las habilidades de los trabajadores conducen a la necesidad de cam-
país. Ese personal debe reducir las reclamaciones atrasadas acumu- biar la distribución del departamento de procesamiento de reclama-
ladas mientras se instala un nuevo sistema JIT. ciones. Este cambio potencial representa un movimiento importante
Estudio de casos 663

Ruta
Oficina del Oficina del
Ruta trabajador 5 trabajador 6
Oficina del Oficina del
trabajador 1 trabajador 2
Departamento de recep-
Departamento de recep- ción de reclamaciones
ción de reclamaciones del cliente
del cliente
Ruta Ruta
Ruta Ruta

Departamento
La reclamación del cliente Reclamación procesada
de contabilidad
llega para procesarla y notificación o envío de
Oficina del Oficina del cheque al cliente
trabajador 3 trabajador 4
Ruta

m Figura 16.10 Distribución del departamento de procesamiento de reclamaciones

en la distribución anterior del departamento y será un paso costoso. aun cuando todos los formatos pasan por estos tres departamentos
Para ayudar a asegurar el éxito en la implementación de esta fase del (Recepción de reclamaciones del cliente, Contabilidad, y Aprobación
cambio, Cook formó un equipo compuesto por supervisores, de reclamaciones del cliente), el número de trabajadores necesarios
empleados y un asesor externo especializado en distribución física para tramitar cada reclamación puede variar entre dos y cuatro. Por
de oficinas. También pidió al equipo que visitara la planta de moto- esta razón, las oficinas de MICI cuentan con un equipo de más de
cicletas Kawasaki, ubicada en Lincoln, Nebraska, para observar 180 empleados de oficina sólo para procesar y poner en ruta las
cómo se usan las células de trabajo que apoyan al JIT. reclamaciones. Todas estas personas trabajan para la señora Cook.
El equipo concluyó que era necesario un cambio en las instala-
ciones de la oficina para implementar e integrar con éxito los concep- Preguntas para análisis
tos JIT en MICI. El equipo cree que debería revisar la distribución 1. Identifique los atributos que usted esperaría tuviera el departa-
de la operación y los métodos de trabajo para ajustarlos a la dis- mento de procesamiento de reclamaciones de MICI cuando esté
tribución de “célula de tecnología de grupos”. En la figura 16.10 se instalado el nuevo sistema JIT.
presenta un ejemplo de la distribución actual del departamento y del 2. ¿Cómo se vería la distribución física de la figura 16.10 una vez
patrón del flujo establecido para procesar las reclamaciones. Como reestructurada en células para procesar las reclamaciones?
se observa en esta figura, las reclamaciones de los clientes llegan a Dibújela.
las instalaciones y fluyen por una serie de oficinas y departamentos 3. ¿Qué suposiciones hizo usted con respecto al personal y al
para, finalmente, terminar el proceso de reclamación. Aunque el equipo integrados en la nueva distribución de las células de tec-
arreglo de oficinas y trabajadores presentado en la figura 16.10 es
nología de grupos?
típico, en realidad toda la instalación opera 20 flujos adicionales,
4. ¿Cómo beneficiará el nuevo sistema orientado a JIT las opera-
cada uno consistente en los mismos tres departamentos. Sin
embargo, no todos estos 20 flujos están configurados igual. Por ciones de MICI? Explique su respuesta.
ejemplo, el número de empleados varía dependiendo de los requeri- Fuente: Adaptado de Marc J. Schniederjans, Topics in Just-in-Time
mientos del formato de reclamación (las reclamaciones por montos Management, pp. 283-285. Reproducido con autorización de Prentice-Hall,
grandes tienen que ser autorizadas por más personas). Entonces, Inc., Upper Saddle River, NJ.

JIT después del incendio


Toyota Motor Corporation, empresa reconocida mundialmente, pero la mayoría tendría que reemplazarse y el tiempo de suministro
tiene presencia en todo el mundo, y tan sólo en América del Norte era de 6 semanas. Tanto Aisin como Toyota habían estado operando
su inversión en 11 plantas de manufactura excede los 13,000 mi- a toda su capacidad.
llones de dólares. Toyota está a la cabeza de las empresas de pro- Congruente con sus prácticas JIT, Toyota sólo manejaba válvu-
ducción esbelta y es un escaparate del JIT. Ejecutivos de todo el las para 4 horas de producción, y había unas pocas en la estrecha-
mundo viajan a Toyota para ver cómo funciona el sistema JIT. mente tejida red de la cadena de suministro de Toyota. Depender de
Sin embargo, la mañana de un sábado de febrero, un incendio una sola fuente y mantener poco inventario es un riesgo, pero per-
consumió la enorme planta de Aisin Seiki localizada en Kariya, mite que Toyota tenga una producción esbelta y mantenga sus cos-
Japón. El fuego calcinó la fuente principal de válvulas de frenos, tos bajos. Las plantas de Toyota ubicadas en Japón producen 14,000
artículo crucial que Toyota compra a Aisin y que usa en casi todos automóviles diarios. Sin esa válvula, la producción se detendría rá-
sus automóviles. Desde hacía mucho tiempo, Aisin era el proveedor pidamente. Aún más, los gerentes de producción de Toyota se sin-
de estas válvulas que distribuyen el líquido de frenos (válvulas P), tieron desolados al saber que necesitaban 200 variaciones de la
entregando a Toyota el 99% de las válvulas que requiere. Alrededor válvula P.
del 80% de la producción total de Aisin es para Toyota. Cuando se En consistencia con las redes keiretsu típicas del sector de
dispersó el humo, la magnitud del desastre fue clara la mayor parte manufactura de Japón, Toyota es propietaria del 23% de las
de las 506 máquinas especiales usadas para fabricar las válvulas P acciones de Aisin, y el presidente de Aisin es Kanshiro Toyoda de la
estaban inservibles. Unas cuantas podrían repararse en 2 semanas, familia Toyoda que fundó la fábrica de automóviles. Kosuke