MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1. Aspecte teoretice introductive

Definiţii ale calităţii din
literatura de specialitate:

 satisfacerea unei necesităţi;

 conformitatea faţă de specificaţie;
 gradul de satisfacere al consumatorului;
 un cost mic pentru o utilizare dată;
 capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;
 ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
 atractivitatea unui produs de pe piaţă şi care determină
 consumatorul să-l cumpere;
 conformitatea cu un model dat etc.

Caracteristicile de calitate
În vederea măsurării şi aprecierii calităţii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate:
 funcţionale – legate de folosirea produsului şi de aspectele tehnice şi economice;
 psihosenzoriale şi sociale – concretizează unele aspecte cu caracter estetic al produselor,
organoleptic (care se bazează pe simţuri) sau de exploatare;
 ergonomice – produsele trebuie astfel concepute ca în procesul de utilizare să permită uşurarea
muncii, confort şi ambianţă la locul de muncă;
 de disponibilitate – exprimă proprietăţile de a fi apt de folosire la diferite solicitări.

Evoluţia conceptului de „calitate”

De la începutul secolului al 20-lea, conceptul „calitate” a cunoscut patru etape esenţiale, îmbogăţindu-şi
progresiv conţinutul:
1. inspecţie – controlul pe parcursul procesului de producţie;
2. control al calităţii – măsurarea conformităţii unui produs în raport cu specificaţia sau instrucţiunea;
3. asigurarea calităţii – generarea încrederii clienţilor şi a conducerii în capacitatea organizaţională şi
tehnică a întreprinderii de a introduce şi menţine sub control procesele;
4. calitatea totală – abordare sistemică ce implică ansamblul resurselor umane din organizaţie în
scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor şi ameliorării rezultatelor economice ale întreprinderii.

Definirea managementului calităţii

Conform standardului ISO 9000:2000, managementul calităţii coordonează activităţile pentru a direcţiona
şi controla o organizaţie cu privire la calitate. Coordonarea şi controlul cu privire la calitate includ în
general stabilirea politicii în domeniul calităţii şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii,
controlul calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
Managementul calităţii reprezintă procesul de identificare şi administrare a activităţii necesare pentru
realizarea obiectului de calitate ale unei organizaţii.

Aspecte ale managementului calităţii:

• este o politică sau o strategie a organizaţiei în domeniul calităţii;
• este o filosofie care descrie obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii;
• reprezintă o strategie globală a calităţii;
• reprezintă politica organizaţiei prin care aceasta tinde să-şi mobilizeze toţi membrii pentru
îmbunătăţirea calităţii produselor;
• reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului.

Funcţiile managementului calităţii

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de
specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt:
 planificarea,
 organizarea,
 coordonarea,
 antrenarea personalului,
 ţinerea sub control,
 asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Planificarea calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare
realizării lor.
Organizarea şi coordonarea activităţilor referitoare la calitate – defineşte ansamblul activităţilor
desfăşurate în organizaţie pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. O formă
specifică de organizare în domeniul calităţii sunt cercurile calităţii.
Funcţia de coordonare constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
firmei referitoare la calitate în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemului calităţii stabilit
anterior. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate
în toate procesele managementului calităţii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii se referă la totalitatea proceselor prin
care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în
domeniul calităţii, luând în consideraţie factorii motivaţionali.
Ţinerea sub control a calităţii se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a desfăşurării
proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii în fiecare din etapele traiectoriei produsului,
în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii
apariţiei lor în procesele ulterioare.
Aici un rol important îi revine auditului calităţii şi analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei
mai importanţi indicatori de ţinere sub control a calităţii îl reprezintă costurile referitoare la calitate.
Asigurarea calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive prin care se urmăreşte în mod
sistematic să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare, organizarea,
coordonare , antrenare şi ţinere sub control în scopul de a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul
calitativ dorit.
Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale
managementului calităţii şi în mod continuu.
Îmbunătăţirea calităţii se referă la activităţile desfăşurate în fiecare dintre etapele traiectoriei
produsului în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese
pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor în condiţii de eficienţă.
Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cea mai importantă. O
dovadă în acest sens o reprezintă şi faptul că standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe
îmbunătăţirea calităţii. Se recomandă ca organizaţia să implementeze un asemenea sistem al calităţii,
care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.

Principiile managementului calităţii

 orientarea către consumatori – organizaţia depinde de consumatorii săi, de aceea trebuie să
ţină cont de necesităţile lor curente şi viitoare, să se conforme cerinţelor lor şi să tindă la
întrecerea aşteptărilor consumatorilor;
 leadership – capacitatea de a conduce – liderii stabilesc unitatea scopului şi direcţiei
organizaţiei. Ei creează şi susţin un mediu intern, în care angajaţii ar fi implicaţi în atingerea
obiectivelor organizaţiei;
  implicarea personalului – angajaţii de toate nivelele constituie baza organizaţiei şi implicarea
lor completă permite utilizarea capacităţilor lor spre beneficiul organizaţiei.
 orientarea către procese – rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când activitatea şi
resursele corespunzătoare sunt tratate ca procese (procesul este o serie de activităţi logic
dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni şi externi);
 abordarea managementului ca sistem – identificarea, înţelegerea şi managementul
sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creşterea
productivităţii şi eficienţei organizaţiei în atingerea scopurilor sale;
 îmbunătăţire continuă – îmbunătăţirea continuă a activităţii organizaţiei trebui să devină un
scop permanent;
 decizii bazate pe date – deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor şi informaţiei;
 relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii – organizaţia şi furnizorii ei sunt interdependenţi, iar
relaţiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor părţi de a crea valori.

Strategiile calităţii
În cadrul unei întreprinderi se pot elabora şi aplica o mare varietate de strategii şi politici de dezvoltare
având în vedere cerinţele de calitate ce trebuie îndeplinite.
Strategia calităţii este considerată o strategie concurenţială, deoarece misiunea calităţii este astăzi în
general aceea de a face faţă concurenţei. Ea depinde de celelalte strategii concurenţiale, adoptate de
organizaţie şi anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producţie.
Dacă se fac referiri la strategia de produs, se face distincţia între strategia îmbunătăţirii calităţii pe cale
intensivă şi extensivă.
Strategia îmbunătăţirii calităţii pe cale intensivă presupune modificarea favorabilă a caracteristicilor
de calitate a produsului.
Strategia îmbunătăţirii calităţii pe cale extensivă presupune creşterea numărului caracteristicilor de
calitate a produselor în scopul asigurării, de exemplu, a unui confort sporit în utilizare.
O atenţie deosebită se acordă în prezent strategiei îmbunătăţirii continue. Această strategie are în
vedere îmbunătăţirea treptată, continuă a calităţii produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii şi
competitivităţii, cu participarea întregului personal. În Japonia se numeşte Kaizen (kai-schimbare, zen-
pentru mai bine).
Strategia Kaizen se bazează pe o serie de metode, tehnici şi instrumente: planuri de acţiuni PDCA (Ciclul
lui Deming), cercurile calităţii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanţă,
productivitate totală, metoda celor 3S şi 5S, etc.
 2. Calitatea totală şi cercurile calităţii
Conceptul de calitate totală
Luând în consideraţie opiniile exprimate în literatura de specialitate, se pot pune în evidenţă următoarele
orientări principale în definirea calităţii totale:
 calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii;
 calitatea totală este o filosofie;
 conceptul de calitate totală şi management total sunt echivalente;
 calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii mijlocul pentru realizarea
ei.

Caracteristicile de calitate
În literatura de specialitate se defineşte relaţia dintre calitate, calitatea totală şi managementul
calităţii totale (Total Quality Management, TQM) în următorii termeni:
 calitate înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
 calitate totală înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri
minime;
 prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerinţe în condiţiile unor costuri minime cu implicarea
întregului personal al întreprinderii.

Comparaţie între calitatea totală şi calitate

Calitate
Se ocupă numai de produse
Defectele sunt constatate după producerea lor
Se defineşte un nivel de calitate acceptabil
Controlul calităţii este atribuit persoanei speciale
Clientul plăteşte costurile suplimentare implicate de Costurile calităţii sunt ţinute sub control
controlul calităţii
Calitatea este scumpă
Calitatea rezultă din produs
Calitate totală
Se ocupă de toate activităţile din
organizaţie
Defectele sunt prevenite
Zero defecte
Controlul calităţii este problema fiecărui
salariat
Calitatea este rentabilă
Calitatea se concepe şi se fabrică odată
 cu produsul

Condiţiile de apariţie ale cercurilor de calitate

În SUA anilor `40, Peter Drucker a dat managementului consacrarea ştinţifică de azi. El a observat atunci
că:
 salariaţii nu erau motivaţi,
 nu erau antrenaţi spre atingerea obiectivelor generale şi fundamentale ale companiilor,
 nu li se dădeau ţeluri morale,
 nu li se cerea părerea.
Ca rezultat, angajaţii nu se implicau în activitatea companiei.
Drucker a sugerat aplicarea unor noi metode de management precum cercurile de calitate sau
angajările pe viaţă, care au fost respinse la momentul respectiv de către americani, dar preluate cu
succes de japonezi.

Apariţia cercurilor de calitate

În 1962, Kaoru Ishikawa (1915 -1989) a înfiinţat primul cerc la Nippon Telegraph and Telephone Public
Corporation.
Apărute în industria japoneză, cercurile de calitate s-au răspândit la bănci şi comercianţi şi au fost
exportate în întreaga lume. Succesul lor în vest nu a fost atât de mare ca în Japonia, deşi chiar şi aici au
existat limitări. Natura şi rolul acestor cercuri ale calităţii diferă de la o organizaţie la alta.
În Japonia, membrii unui cerc al calităţii:
 sunt 5-10 voluntari din acelaşi atelier,
 se întrunesc în mod regulat,
 sunt coordonaţi de un maistru, maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori.

Obiectivele iniţiale ale cercurilor de calitate

Obiectivele iniţiale ale cercurilor de calitate au fost:
 să contribuie la dezvoltarea întreprinderii,
 să respecte relaţiile umane şi să dezvolte un mediu de lucru care să ofere satisfacţii ale
slujbei,
 să instaleze capabilităţile umane din plin şi să folosească potenţialul lor infinit.
După cum declara Ishikawa, raţiunea cercurilor de calitate constă în „ameliorarea stării de spirit a
muncitorilor care va favoriza conştientizarea acestora asupra a ceea ce reprezintă ei pentru calitatea
producţiei”.

Evoluţia numerică a cercurilor de calitate

Iniţial, cercul de calitate nu era altceva decât un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecare segment
major al lanţului productiv, oameni care se întâlneau în mod regulat pentru a discuta problemele
curente şi reale întâlnite în activitatea curentă.
În prezent în Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care în medie au câte 8 – 10 persoane,
ceea ce înseamnă că unul din şase angajaţi în Japonia face parte dintr-un cerc de calitate.
Cercurile de calitate s-au extins ca arie, firma Lockheed, în 1973 a introdus cercurile de calitate şi a
economisit în 2 ani peste 3 milioane $, la firma Hobart datorită cercurilor de calitate a scăzut de la 8% la
0% rata defectelor.

Activitatea iniţială a cercurilor de calitate

Selectare:
Membrii acestor grupuri erau aleşi dintre cei care se confruntau direct cu producţia, neavând nici o
legătură cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur şi simplu.

Activitate:
În afara orelor de program, dar în sesiuni plătite şi funcţionând practic ca şi consultanţi, membrii
desemnaţi îşi propuneau să rezolve orice problemă, chiar şi de mică importanţă, inclusiv probleme care
nu ţineau direct de producţie, cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor secţii, etc. Odată
acceptată o soluţie, aceasta era imediat aplicată în practică, beneficiind de sprijinul managementului.

Efectul iniţial al cercurilor de calitate

Noutatea adusă de aceste cercuri de calitate era aceea că problemele erau discutate de cei care se
confruntau direct cu ele şi care erau implicit investiţi cu autoritatea morală de a le rezolva.
Rezultatele au fost de-a dreptul spectaculoase deoarece aceste grupuri decizionale autonome au dovedit
că strategia participativă, de implicare a muncitorilor în organizarea şi gestionarea propriei activităţi de
muncă a fost soluţia corectă.
Prin preocuparea privind calitatea, în propriul spaţiu de muncă, practic fiecare muncitor a fost
responsabilizat în relaţie cu produsul final şi a devenit şi un controlor de calitate al propriei secvenţe
productive.

Obiectivele actuale ale cercurilor de calitate:

 1. fiind un program direcţionat spre oameni, are ca obiectiv prioritar dezvoltarea relaţiilor umane
şi a comunicării între indivizi;
2. conştientizează muncitorilor responsabilităţile care le revin faţă de calitatea producţiei şi a
produselor realizate;
3. creează un cadru prin care ideile vizând ameliorările pot fi enunţate şi apoi materializate;
4. dezvoltă la muncitori aptitudinile de comandament interior şi îi responsabilizează faţă de
întreprindere;
5. dezvoltă aptitudini de instructor care pot fi valorificate în colectivele de lucru, măsurând
productivitatea muncii.

Funcţionarea cercurilor de calitate

În prezent, grupurile sunt formate din 5-10 persoane, asigurându-se astfel o funcţionare elastică,
dinamică şi familiară iar timpul reuniunilor nu depăşeşte 30 – 60 de minute cu o frecvenţă
săptămânală sau bilunară.
Membrii cercurilor de calitate caută să rezolve probleme care se raportează la mediul lor de muncă,
pe care vor să-l corecteze prin soluţii pe care le propun direcţiunii. Dacă soluţia este acceptată, de cele
mai multe ori membrii cercului sunt în măsură să o materializeze în practică.

Avantajele cercurilor de calitate:

 se realizează un climat de comunicare între muncitori, sau între muncitori şi direcţiune, baza
unei înţelegeri mutuale şi a unei bune colaborări;
 se creează o stare de spirit propice implicării în activităţile decizionale, se realizează un
cadru în care toate părerile sunt ascultate dând importanţă muncii depuse, remarcându-se
pozitivismul acţiunilor;
 operatorii au posibilitatea de a cunoaşte problemele legate de calitatea produselor,
consecinţele şi costurile pe care le implică;
 se creează un cadru de cooperare şi întrajutorare;
 creează un climat de încredere între operatori şi maiştri care reprezintă o bază stabilă pentru
programe de perfecţionare de lungă durată;
 cercurile de calitate evită generarea unor conflicte care prin natura lor consumă resurse,
nervi, dereglează programele de lucru etc;
 cercurile de calitate au o influenţă pozitivă asupra dinamicii productivităţii muncii, operatorii
fiind cei mai în măsură să optimizeze tehnologia de lucru şi metodele de muncă;
 cercurile de calitate reprezintă o metodă de combatere a absenteismului, implicând şi
 responsabilizând operatorii în perfecţionarea calităţii produselor.

Cercurile de calitate şi organigrama întreprinderii

Programele cercurilor de calitate sunt foarte simple şi nu se suprapun peste organigrama
întreprinderii, ele adaptându-se permanent problemelor analizate.
Cele mai mari probleme în implementarea unor cercuri de calitate apar desigur din partea nivelurilor de
decizie intermediare care se tem că astfel nu îşi mai justifică poziţia şi autoritatea. Dar problemele
trebuie rezolvate acolo unde apar.
Cercurile de calitate nu subminează ierarhia decizională într-o firmă, din contra, deoarece ele sunt
nişte grupuri de muncă, creative şi orientate spre rezolvarea de probleme şi găsirea de soluţii pentru
creşterea calităţii.

Apariţia conceptului de management al calităţii totale

S-a ajuns astfel la un concept de calitate mult evoluat (Total Quality Management (TQM), concept care
întruchipează o viziune superioară asupra calităţii deoarece redefineşte întreaga structură
organizatorică şi decizională dintr-o firmă, preocupându-se de:
 îmbogăţirea şi umanizarea muncii,
 de calitatea muncii în echipă,
 de nevoile umane,
 acordarea unei anumite puteri decizionale nivelurilor ierarhice inferioare.

Valoarea managementului calităţii totale

Practic se recunoaşte faptul că un muncitor, cu cât se simte mai valorizat, cu atât mai mult devine mai
responsabil, mai atent şi mai implicat în ceea ce face astfel încât şi productivitatea muncii creşte,
deşi efortul şi stresul în muncă scad.

Definirea Managementului Calităţii Totale (TQM)

Managementul calităţii totale reprezintă un mod de management/conducere a unei organizaţii axat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi şi vizând succesul pe termen lung prin
satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
Marea majoritate autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filosofie, un nou model
de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele
acesteia şi de ale optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.
 Ce revine unui membru al cercului de calitate?
 satisfacţia de a lucra în echipă,
 recunoaşterea capacităţii sale decizionale,
 mulţumirea de a fi recunoscut pentru că întreaga echipă a cercului de calitate este motivată şi
susţinută prin aprecierile pozitive ale directorilor şi a celorlalţi conducători;
 recompensele financiare sub formă de premii sau susţinerea materială a unor simpozioane şi
întâlniri de lucru (dar nu recompensele financiare reprezintă motivaţia existenţei cercurilor de
calitate).
Pe de altă parte, muncitorii voluntari şi care nu găsesc o satisfacţie în munca lor sunt expuşi unor
atitudini pasive, absenteism sau părăsesc organizaţia.

Definirea Managementului Calităţii Totale (TQM)

Managementul calităţii totale reprezintă un mod de management/conducere a unei organizaţii axat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi şi vizând succesul pe termen lung prin
satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
Marea majoritate autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filosofie, un nou model
de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele
acesteia şi de ale optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

Caracteristicile TQM
Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea puternică şi
permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea permanentă a întregului personal
din organizaţie.
Deci, TQM este un sistem de îmbunătăţire continuă orientat spre necesităţile clientului care include:
 implicarea angajaţilor şi instruire;
 lucrul în echipă pentru soluţionarea problemelor;
 scopuri pe termen lung;
 recunoaşterea că sistemul şi nu oamenii cauzează ineficienţa.

Faze ale introducerii TQM

Există două faze distincte în implementarea TQM în organizaţie:
 conştientizarea importanţei calităţii;
 introducerea tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii la locurile de muncă.
 Faza 1: conştientizarea importanţei calităţii:

 evaluarea iniţială a nivelului de conştientizare a importanţei calităţii;

 cercetări în vederea determinării tipului de cultură a întreprinderii, documentarea cu exemple şi
materiale pentru estimarea activităţilor necesare şi planificarea proiectului;
 elaborarea unui manual al îmbunătăţirii calităţii specific pentru companie care ar conţine exemple
concrete, studii de caz şi referinţe necesare;
 instruirea responsabililor de asigurarea calităţii din subdiviziunile întreprinderii privind principiile
calităţii, practicile şi instrumentele de asigurare a calităţii şi strategiile de implementare a
îmbunătăţirilor continue.

Faza 2: introducerea tehnicilor de

îmbunătăţire a calităţii la locurile de muncă:
 crearea cercurilor calităţii, determinarea locurilor înguste şi a necesităţilor imediate de
îmbunătăţire;
 selectarea şi lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmează a fi realizate de
către cercurile calităţii;
 instruirea membrilor cercurilor calităţii în paralel cu realizarea proiectelor pilot;
 asistenţă şi suport în implementarea şi managementul proiectelor;
 analize periodice bazate pe costurile calităţii.

3. Concepţiile unor personalităţi marcante în domeniul

calităţii
Filosofia calităţii a lui W.E. Deming
"Nu e suficient să faci tot ce depinde de tine; trebuie să ştii ce să faci şi apoi să faci tot ce depinde de
tine".
("It is not enough to do your best; you must know what to do, and then do your best.")
W. Edwards Deming
Începutul e viziunea de ansamblu
La începutul anilor 1950, William Edwards Deming a popularizat controlul calităţii în Japonia, cu un
impact mai mare asupra industriei şi afacerilor japoneze decât orice altă persoană din afara Japoniei,
ceea ce a determinat japonezii să introducă un premiu de calitate intitulat "Premiul Deming".
Deming a dezvoltat un sistem de control statistic al calităţii, iar filosofia lui se aplică astăzi la toate
nivelele manageriale. În concepţia sa, calitatea trebuie realizată în toate fazele procesului de producţie şi
de realizare a produsului.
El defineşte calitatea ca fiind un "grad predictibil de uniformitate şi disponibilitate la costuri mici şi care
corespunde cerinţelor pieţei".

Calitatea e responsabilitatea managerilor

În concepţia lui Deming, un procent de 96% din variaţiile calităţii au cauze obişnuite şi doar 4% au
cauze speciale, aspect care confirmă folosirea statisticii ca instrument de bază pentru a controla
variaţiile calităţii.
Creşterea calităţii, în concepţia lui Deming, este considerată a fi o modalitate de îmbunătăţire a
gradului de acoperire a pieţei, de creştere a competitivităţii pe termen lung, întrucât creşte
productivitatea, iar costurile scad.
Din punct de vedere al filosofiei calităţii, concepţia lui Deming despre calitate se poate sintetiza în 14
principii, care vor fi enunţate în continuare.

14 principii ale lui Deming despre calitate

1. Asigurarea consecvenţei în elaborarea unui program care să includă obiectivele de sporire
continuă a calităţii produselor şi serviciilor;
2. Adoptarea unei filosofii a calităţii;
3. Eliminarea nevoilor de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calităţii;
4. Alegerea furnizorilor şi pe alte criterii decât preţul;
5. Identificarea problemelor şi îmbunătăţirea continuă şi constantă a tuturor proceselor de
planificare, producţie şi servicii;
6. Promovarea metodelor de calificare şi instruire pe fiecare loc de muncă;
7. Renunţarea la metodele manageriale bazate mai mult pe secţiuni;
8. Instituirea unui stil de conducere eficient şi eficace, orientat spre stimularea oamenilor pentru
a-şi perfecţiona munca;
9. Cooperarea între diferite departamente din cadrul organizaţiei;
10. Adoptarea unor metode şi măsuri concrete de creştere a productivităţii (renunţarea la
 slogane şi afişe pseudo-motivatoare);
11. Eliminarea standardelor de muncă birocratică, stabilite arbitrar;
12. Evaluarea şi aprecierea performanţelor în muncă;
13. Realizarea unui sistem de perfecţionare şi recalificare riguros, respectiv stimularea învăţării şi
perfecţionării continue;
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovării acestor principii.
Cele 14 principii sunt o combinaţie între noua filosofie a calităţii şi apelul la schimbarea concepţiei
manageriale.
De altfel, W. E. Deming vede problema calităţii ca fiind prioritară pentru management: cauza primară a
problemelor din domeniul industriei şi al serviciilor este eşecul managementului de vârf în planificarea
strategică şi asigurarea calităţii.

3 bariere în calea unui management al calităţii

După părerea lui Deming, există 3 cauze sau bariere care apar în calea unui nou stil de management,
respectiv în calea unui stil de management orientat spre calitate:
1. Lipsa de consecvenţă asupra scopului.
În opinia lui, această lipsă de consecvenţă constituie, în fapt, principalul motiv pentru care multe
organizaţii sunt împiedicate să adopte problematica calităţii ca un obiectiv al managementului.
2. Gândirea pe termen scurt.
În acest sens, Deming propune abandonarea tipului de gândire pe termen scurt şi înlocuirea cu o gândire
pe termen lung alături de o dezvoltare a unei culturi a îmbunătăţirii continue. Domeniul afacerilor şi
celelalte domenii se confruntă tot mai mult cu nevoia existenţei unei strategii pe termen lung.
3. Evaluarea performanţelor individuale şi ale organizaţiei prin clasificări ale meritelor sau
revizuiri anuale.
Aceasta se depăşeşte prin adoptarea schemelor de analiză şi monitorizare a performanţelor, respectiv
analizarea şi satisfacerea cerinţelor şi nevoilor clienţilor.
Deming este de părere că în loc să îmbunătăţească nivelul de performanţă, de multe ori evaluarea sau
sistemele de evaluare a performanţelor au un rezultat contrar, întrucât pun angajaţii în competiţie unul
cu celălalt provocând efecte negative asupra muncii în echipă sau asupra unităţii echipei.

Cauze ale eşecurilor legate de calitate

Deming a identificat 2 cauze ale eşecurilor legate de calitate şi anume: "cauze comune" şi "cauze
speciale".
a. Cauze comune ale eşecurilor legate de calitate
Acestea sunt cauzele legate de efectul sistemului existent în cadrul organizaţiei. De exemplu, în
domeniul afacerilor ele pot să apară din diferite surse cum ar fi:
 designul necorespunzător al produselor;
 utilaje şi echipamente întreţinute necorespunzător;
 sisteme şi proceduri de lucru neadecvate;
 insuficienţă creativă;
 lipsa sau alocarea necorespunzătoare de resurse;
 personal insuficient pregătit.

Politicile şi sistemele
Dacă o cauză a unui eşec poate fi identificată ca aparţinând sistemului datorită politicii sau unor
probleme de resurse, atunci o putem numi o "cauză comună" a eşecului.
Din această perspectivă, managementul trebuie să se implice pentru înlăturarea cauzelor problemelor,
iar procedeele şi metodele trebuie îmbunătăţite, reorganizate sau redefinite. Acest lucru poate însemna o
schimbare a politicii sau a programelor de pregătire şi instruire. În fapt, datoria managerilor, prin poziţia şi
autoritatea de care dispun, este aceea de a crea politici şi de a reproiecta sistemele.

Diagnostic şi acţiune
Pentru determinarea originii şi caracteristicilor problemelor, este nevoie de păstrarea informaţiilor legate
de amploarea eşecurilor şi de monitorizarea lor în mod regulat, lucru valabil şi în alte domenii unde
nerealizările nu sunt suficient cercetate şi analizate, iar cauzele eşecului nu sunt avute în vedere de către
manageri.
Angajaţii din subordinea unui manager pot vedea necesitatea schimbării, dar implementarea se va
realiza doar dacă managerii acţionează.

b. Cauze speciale ale eşecurilor legate de calitate

Acestea produc variaţii neîntâmplătoare în interiorul sistemului, fiind externe acestuia. Ele apar de multe
ori din cauza nerespectării procedurilor şi regulilor, deşi pot fi atribuite fie unei comunicări
defectuoase, fie unor neînţelegeri.
În general, cauzele speciale ale problemelor legate de calitate pot include:
 lipsa cunoştinţelor şi a aptitudinilor unei părţi a angajaţilor,
 lipsa de motivare, comunicarea defectuoasă,
 lipsa dotărilor necesare.
O problemă generată de o cauză specială poate fi rezolvată fără crearea unei politici sau reproiectarea
sistemului.

Distincţia între "comun" şi "special"

Analiza cauzelor speciale este tot responsabilitatea managerului. Multe dintre problemele speciale
apar de la un număr redus de indivizi cărora le lipseşte motivaţia sau aptitudinile pentru a fi eficienţi cu
adevărat. Prin urmare, distincţia dintre cauzele "comune" şi cele "speciale" este importantă pentru un
manager.
De multe ori, cauzele eşecului în calitate sunt puse pe seama lipsei unor programe motivaţionale
pentru angajaţi, ceea ce face ca greşelile şi problemele acestora să fie transformate în eşecuri de către
indivizi, când de fapt ele sunt rezultatul deficienţelor politicilor şi sistemelor adoptate de un
management defectuos sau de un sistem de management neadecvat.

Responsabilitatea managerială
Adesea oamenii nepotriviţi sunt puşi să rezolve probleme pentru care sunt nepregătiţi a le rezolva,
respectiv să aducă soluţii cu toate că aceste soluţii sunt neadecvate şi nu corectează greşelile.
În majoritatea cazurilor în care lucrurile merg prost nu angajaţii sunt cei care trebuie criticaţi. Succesul
perfecţionării calităţii depinde de modul de implicare a managementului şi de interesul pe care
acesta îl manifestă. Acest angajament nu înseamnă doar susţinerea eforturilor altora, în termeni practici,
ci acceptarea faptului că atunci când lucrurile merg prost responsabilitatea găsirii soluţiei este atribuită
managerului.

Concluzii legate de cauzele eşecurilor legate de calitate

Stabilirea cauzelor eşecului în calitate şi rezolvarea problemelor, reprezintă în principal, atribuţia şi
responsabilitatea managerului.
Eşecul în calitate este rezultatul unor cauze speciale neîntâmplătoare care pot fi eliminate sau a unor
cauze comune care necesită modificări ale politicilor organizaţiei, a sistemelor sau procedurilor.

Filosofia calităţii a lui Joseph M. Juran

"Stabilirea obiectivelor a fost în mod tradițional bazată pe performan țele din trecut. Această practică a
avut tendința de a perpetua păcatele din trecut."
("Goalsettinghas traditionally been based on past performance. This practice has tended to perpetuate
the sins of the past.")
 Joseph M. Juran

Joseph Moses Juran defineşte calitatea ca însuşirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din
punctul de vedere al:
 designului,
 conformităţii după specificaţii,
 conform unor norme de siguranţă,
 disponibilităţii pe piaţă
 domeniului de utilizare.
În concepţia lui Juran, calitatea se defineşte din perspectiva clienţilor, consumatorii fiind cei care au
cel mai important cuvânt în analizarea calităţii. Juran a fost de părere că deşi un produs sau serviciu
poate să îndeplinească specificaţiile, el poate fi nepotrivit pentru scopul său. Specificaţiile pot să nu fie în
acord cu dorinţa consumatorului.

Deciziile manageriale
Din anumite privinţe, Joseph M. Juran poate fi considerat ca fiind primul specialist şi expert în problemele
legate de managementul calităţii.
La fel ca şi Deming, el este de părere că cele mai multe probleme legate de calitate sunt generate de
deciziile manageriale. În acest sens, Juran consideră că 85% dintre problemele de calitate sunt
rezultatul proceselor necorespunzător proiectate, de care este responsabil managerul. A organiza şi
proiecta un sistem corespunzător poate însemna realizarea corespunzătoare a calităţii.
Prin urmare, după părerea lui Juran, 85% dintre probleme sunt generate de către manageri, deoarece
aceştia au sub controlul lor 85% din subsistemele organizaţiei.

Rolul managerilor în asigurarea calităţii, după nivelul ierarhic

O altă contribuţie a lui Juran în domeniul calităţii, respectiv planificarea calităţii o constituie dezvoltarea
teoriei legată de managementul strategic al calităţii. Această teorie consideră managementul
strategic al calităţii format din 3 părţi bazate pe experienţa unui personal aflat la niveluri diferite
ale structurii organizaţionale, care îşi aduc contribuţiile proprii la îmbunătăţirea calităţii (managerii de
vârf, managerii liniei de mijloc şi angajaţii şi managerii de supraveghere - managerii liniei de jos).
Astfel:
 managerii de vârf au o imagine strategică a organizaţiei, şi prin urmare ei sunt cei care trebuie să
preia rolul managementului strategic al calităţii prin crearea viziunii generale a organizaţiei,
stabilirea priorităţilor şi a politicilor;
  managerii de linie (de mijloc) se ocupă cu partea operaţională legată de calitate;
 angajaţii şi managerii de supraveghere sunt responsabili pentru controlul calităţii.

Faze ale îmbunătăţirii calităţii

În opinia lui Juran, pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie parcurse următoarele faze:
1. Conştientizarea existenţei surselor de îmbunătăţire a calităţii;
2. Stabilirea de obiective pentru îmbunătăţirea calităţii;
3. O organizare adecvată pentru atingerea obiectivelor stabilite;
4. Elaborarea unor programe de instruire şi perfecţionare adecvate;
5. Realizarea unor proiecte pentru îmbunătăţirea calităţii;
6. Evidenţierea progreselor realizate;
7. Evaluarea, monitorizarea şi aprecierea rezultatelor;
8. Menţinerea ritmului, pentru introducerea metodelor de îmbunătăţire a calităţii.

Filosofia calităţii a lui Philip Crosby

"Calitatea este rezultatul unui mediu cultural construit cu grijă. Trebuie să fie materialul organiza ției, nu o
parte a materialului."
("Quality is the result of a carefully constructed cultural environment. It has to be the fabric of the
organization, not part of the fabric.")
Philip Crosby

Philip Crosby este cel de-al 3-lea mare mentor în domeniul calităţii, care a influenţat pozitiv mişcarea
calităţii. Crosby consideră că un nivel de calitate scăzut sau necorespunzător costă organizaţia
aproximativ 20% din veniturile ei.
Conceptual, Philip Crosby consideră calitatea ca însemnând:
 Adaptarea la nevoile şi cerinţele stipulate de clienţi/consumatori;
 Prevenirea în cel mai ridicat grad a defectelor şi orientarea spre verificarea finală a produselor
şi serviciilor oferite;
 Caracteristicile tehnice, fizice, chimice, economice şi sociale ale produselor conforme cu anumite
specificaţii şi care se măsoară prin preţul non-conformităţii;
 Performanţele pe care le deţin produsele şi serviciile furnizate de organizaţii.

Principii ale lui Crosby

 pentru organizaţia care îmbunătăţeşte calitatea
1. Angajamentul managerilor pentru ideea de calitate;
2. Formarea unei echipe care să promoveze şi să asigure îmbunătăţirea calităţii atât în cadrul
departamentelor cât şi la nivelul întregii organizaţii;
3. Măsurarea calităţii şi identificarea domeniilor în care poate fi îmbunătăţită;
4. Estimarea costurilor calităţii pentru a determina domeniile în care calitatea se poate îmbunătăţi;
5. Conştiinţa calităţii, cultivarea ei în rândul angajaţilor;
6. Acţiuni corective de îmbunătăţire a calităţii;
7. Programarea unor procese de tip "zero defecte" compatibile cu cultura organizaţiei;
8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de îmbunătăţire a calităţii;
9. Desemnarea unei manifestări de tipul "ziua calităţii" în organizaţie destinată a promova calitatea în
rândul angajaţilor;
10. Stabilirea de obiective generale şi individuale specifice pentru îmbunătăţirea calităţii;
11. Comunicarea erorilor în muncă de la angajaţi către cei care îi conduc şi supervizează (controlează şi
coordonează);
12. Aprecierea publică,cu sau fără recompensarea materială/financiară, a celor care obţin rezultate
remarcabile în îndeplinirea obiectivelor de calitate;
13. Crearea de consilii şi comisii pentru calitate compuse sau alcătuite din specialişti sau experţi în
calitate, cu scopul de a promova experienţe noi şi idei noi.

Conceptul de "zero defecte"

Un concept central promovat de Philip Crosby este "zero defecte", concept care a influenţat major
abordările privitoare la creşterea calităţii.
Conceptul de "zero defecte" poate fi considerat un angajament de realizare a succesului şi de eliminare
a eşecului. Abordarea axată pe "zero defecte" implică organizarea sistemelor astfel încât lucrurile să se
facă corect de prima dată şi de fiecare dată.
De altfel, Crosby consideră că scopul conceptului "zero defecte" este, în fond, creşterea profiturilor
prin economii de costuri de producţie şi exploatare. Din anumite puncte de vedere, prin acest concept
Crosby se detaşează filosofia lui Deming şi Juran prin faptul că el nu crede în analiza statistică a calităţii
ci doar într-un singur standard şi anume perfecţiunea.

Conştiinţa calităţii în rândul managerilor

Crosby a identificat 5 etape vis-a-vis de construirea unei conştiinţe şi atitudini legate de calitate şi anume:
1. Faza de incertitudine – managerul nu are cunoştinţele despre calitate necesare înţelegerii
 însemnătăţii acestui domeniu;
2. Faza de deşteptare – managerul, pe baza cunoştinţelor acumulate, începe să fie conştient şi
să recunoască în calitate un posibil avantaj şi beneficiu, fără a înţelege "ce trebuie" să facă
şi"cum trebuie" să facă;
3. Faza de iluminare – managerul devine extrem de conştient de importanţa calităţii şi decide să
introducă sau să implementeze programe formale pentru calitate;
4. Faza de înţelepciune – managerul introduce schimbări organizaţionale care permit
implementarea şi aplicarea eficientă de sisteme ale calităţii;
5. Faza de certitudine – managerul orientează total cultura organizaţională spre calitate şi
adoptă, în acest sens, la toate nivelurile, metodele şi tehnicile necesare îmbunătăţirii calităţii,
considerându-le vitale pentru succesul şi supravieţuirea pe piaţă a organizaţiei.

Filosofia calităţii a lui Armand V. Feigenbaum

"Urmărirea excelenței, recunoașterea adâncă că ceea ce faci este corect, este cea mai puternică
motivație în orice organizație și este principalul motor al calităților reale de conducere."
("Pursuing excellence, deep recognition that what you are doing is right, is the strongest motivation in
any organization and is the main driver for true leadership qualities.")
Armand V. Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum a devenit cunoscut în special pentru faptul că a abordat calitatea sub forma
unui control de calitate totală, introducând conceptul de „Total Quality Control”(T.Q.C.), motiv pentru
care mulţi specialişti îl consideră unul dintre promotorii mişcării managementului calităţii totale.
Feigenbaum a introdus un sistem care integrează eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaţiei
pentru obţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, considerând că este mai eficient să urmăreşti şi să asiguri
calitatea de-a lungul întregului proces de fabricaţie, începând cu prima fază a acestuia, decât să
controlezi calitatea la sfârşitul acestui proces.
După Feigenbaum, controlul calităţii totale înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi
informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv.

Definirea conceputului de controlul total al calităţii

Din punct de vedere conceptual, controlul total al calităţii se defineşte ca fiind un sistem efectiv pentru
integrarea eforturilor din toate compartimentele organizaţiei (marketing, producţie, proiectare,
desfacere, servicii) privind realizarea menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a
clientului, în condiţii de eficienţă.

Elementele ce definesc conceptul de TQC

Potrivit definiţiei lui Feigenbaum date anterior, elementele ce definesc conceptul de TQC sunt
următoarele:
 formularea clară a politicii calităţii;
 orientarea spre client;
 integrarea activităţilor la nivelul întregii organizaţii şi stabilirea clară a atribuţiilor şi
responsabilităţilor;
 motivarea şi instruirea lucrătorilor în domeniul calităţii;
 evaluarea nivelului calităţii costurilor;
 supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional;
 evaluarea măsurilor de asigurare a calităţii la furnizori;
 audituri periodice ale sistemului calităţii.

10 condiţii managementului calităţii după Feigenbaum

Din punct de vedere al managementului calităţii, Feigenbaum a formulat 10 condiţii şi anume:
1. Calitatea este un proces care se desfăşoară în întreaga
2. organizaţie;
3. Calitatea este definită de către consumatori;
4. Calitatea şi costul reprezintă o sumă şi nu o diferenţă;
5. Calitatea reclamă pasiune atât la nivel individual cât şi
6. al nivel de grup;
7. Calitatea este un mod de a conduce organizaţia (firma);
8. Calitatea şi inovarea sunt independente;
9. Calitatea este o doctrină etică;
10. Calitatea impune îmbunătăţire continuă;
11. Calitatea este calea spre productivitate;
12. Calitatea este implementată într-un sistem care cuprinde atât consumatorii cât şi furnizorii.

Rolul lui Kaoru Ishikawa în managementul calităţii

Controlul calității care nu poate arăta rezultate nu este de control al calității.
Să ne angajăm într-un control al calităţii care face atât de mulți bani pentru companie încât nu știm ce să
facem cu ei.
("Quality control which cannot show results is not quality control. Let us engage in QC which makes so
much money for the company that we do not know what to do with it.")
Kaoru Ishikawa

La modul general, Kaoru Ishikawa a dezvoltat teoriile şi ideile lui Deming, Juran şi Feigenbaum în
domeniul calităţii, promovând ideea implicării totale a tuturor angajaţilor (nu numai a celor de la nivelele
ierarhice superioare) şi a compartimentelor organizaţiei în realizarea şi menţinerea unui nivel ridicat de
calitate, prin implementarea stilului de management participativ.
Pornind de la ideile lui Feigenbaum privind controlul total al calităţii, Ishikawa arată că trebuie acordată o
încredere mai ridicată nespecialiştilor, introducând un nou concept denumit „Company Wide Quality
Control” (controlul calităţii totale a companiei) .

„Company Wide Quality Control” (CWQC)

CWQC se bazează pe următoarele componente:
 asigurarea calităţii;
 ţinerea sub control a calităţii;
 ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare.
Asigurarea calităţii reprezintă nucleul conceptului CWQC şi se referă la ţinerea sub control a
dezvoltării noilor produse.
Ţinerea sub control se referă la toate activităţile semnificative pentru calitate, la supravegherea lor în
scopul prevenirii defecţiunilor (a non-conformităţilor cu specificaţiile).
Supravegherea şi îmbunătăţirea activităţilor se poate face parcurgând cele 4 etape ale ciclului lui
Deming „Plan-Do-Check-Act” – planifică, execută, verifică, acţionează.

Concepţia lui Ishikawa despre calitate:

 calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;
 orientarea politicii calităţii spre client;
 punerea accentului pe relaţia „client – furnizor” şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;
 utilizarea metodelor statistice în controlul calităţii produselor şi proceselor;
 promovarea unui management participativ;
 implicarea întregului personal: manageri, specialişti şi nespecialişti în rezolvarea problemelor
calităţii.
 Puncte divergente ale mentorilor calităţii

 îmbunătăţirea calităţii poate apărea doar prin înfiinţarea unor echipe de proiect – Juran;
 instruirea trebuie făcută la nivelul întregului personal – Juran şi Deming, în timp ce Crosby
consideră că instruirea trebuie realizată la nivelul managementului de supraveghere
(supervizori);
 Deming susţine renunţarea la normele concrete, arbitrare, pe când Crosby consideră că
trebuie stabilite ţeluri concrete de îmbunătăţire a calităţii, pe care organizaţia trebuie să se
străduiască să le atingă.

Puncte de vedere comune referitoare la calitate

Unul dintre punctele comune exprimate de mentorii mişcării calităţii privitoare la tema calităţii este acela
că răspunzători pentru nivelul calitativ slab al produselor şi serviciilor sunt în primul rând managerii,
sistemele de organizare şi nu lucrătorii.
În acelaşi timp trebuie să arătăm că toţi mentorii calităţii sunt de acord explicit sau implicit cu următoarele
puncte de vedere:
 calitatea a fost abordată prin prisma a 2 dimensiuni: procesele şi instrumentele tehnice, pe
de o parte, şi aspectele manageriale, pe de cealaltă parte;
 managementul organizaţiei trebuie să se angajeze deplin în problematica îmbunătăţirii calităţii în
vederea formării unei culturi a acesteia;
 îmbunătăţirea calităţii survine în urma îmbunătăţirii sistemelor şi procedurilor, şi nu prin
rigoarea controlului de calitate. Verificarea nu asigură îmbunătăţirea calităţii şi nici strategia ei;
 îmbunătăţirea calităţii trebuie planificată şi coordonată;
 procesul de îmbunătăţire a calităţii este continuu, ceea ce uneori poartă denumirea de „Kaizen”
(îmbunătăţirea continuă);
 programele de îmbunătăţire a calităţii trebuie să-i antreneze pe toţi membrii organizaţiei;
 instruirea constituie o condiţie importantă pentru realizarea oricărui program de calitate;
 calitatea poate fi evaluată obiectiv;
 calitatea este prioritară faţă de programarea producţiei;
 programele de îmbunătăţire a calităţii necesită eforturi la nivelul întregii organizaţii şi
angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecţionare şi instruire a personalului.
 4. Certificarea ISO 9000
Viziune istorică a standardelor managementului calităţii
Sistemele de management al calității trebuie înțelese ca niște sisteme specifice unei organizații. Ele nu
sunt unitare și de aceea sistemele de management al calității nu pot fi standardizate. În schimb, pot fi
standardizate recomandări și directive generale pentru sistemul de management al calității și
elementele sale.
În acest sens, au apărut încă din anii '50 reglementări cu privire la asigurarea calită ții, pentru a stabili că
punctele de vedere și volumul sarcinilor conducerii organizației cu privire la preîntâmpinarea
defectelor să devină o cerință a unui sistem de asigurare a calității.
Cerințele cu privire la măsurile de asigurare a calității ce urmau a fi luate, respectiv dovedite, au fost în
așa fel structurate, ordonate și descrise, încât ele să fie realizabile și aplicabile.
Scopul declarat a fost de la început nu acela de a înlocui normele de calitate specifice unui anumit
produs, ci de a le completa într-un mod oportun și de a asigura respectarea lor prin îmbunătă țirea
capacită ții organiza ției de a realiza calitate.

Standardele ISO 9000

Comitetul Organizației Internaționale de Standardizare ISO TC 176 a fost însărcinat să se ocupe de
redactarea unei reglementări privind asigurarea calității, luând în considerare toate reglementările
cunoscute în acea vreme.
De la bun început s-a făcut deosebirea între: linii directoare pentru managementul calității și
elementele necesare și standardul de demonstrare pentru un sistem de management al calității ca
dovadă a sistemului.
De la apariția lor în 1987, aceste standarde au fost preluate de cele mai multe țări membre ISO.

Evoluţia standardelor ISO 9000

La începutul anilor '90, diferite comitete naționale și interna ționale care concep, redactează și revizuiesc
standarde pentru sistemele calității s-au întrunit pentru a
analiza diverse standarde existente, cum ar fi standardul britanic BS 5750, standardul european EN
29000 și ISO 9000 al Organizației Internaționale de Standardizare (toate aceste standarde erau mai mult
sau mai puțin echivalente).
Astfel, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit să se corecteze unele
discrepanțe și erori ce au fost puse în evidența în cursul aplicării sale în întreaga lume, să se
îmbunătățească limbajul standardului și să-l facă aplicabil și altor firme, altele decât cele angajate în
domeniul producției.

Structura sistemelor calităţii conform ISO 9000

Documenta ția este partea vitală a oricărui sistem al calității. Din aceasta se poate determina politica
firmei în domeniul calității, cum este aceasta pusă în practică și cum sunt ob ținute dovezi că politica și
procedurile au fost implementate și funcționează eficient.
Datorită naturii și cerințelor ISO 9000, documentația sistemului calității pentru firmele care doresc
certificarea sau au obținut certificarea tinde să urmărească modele și formate foarte consecvente.
Totdeauna există un manual al calității, manual sau manuale de proceduri cu instrucțiuni de lucru posibile
și alte documentații, precum și formulare specifice pentru păstrarea înregistrărilor.

Documentaţia necesară sistemului calităţii conform ISO 9000

1. Manualul calităţii
Manualul calității include politica promovării calită ții și face referire, în termeni generali, la modul în
care este legată fiecare cerință din ISO 9000 de activitatea firmei.
Manualul calității este utilizat pentru a arăta clien ților și personalului care doreşte să cunoască modul
în care acționează firma pentru atingerea obiectivelor calității, în mod special în legătură cu ISO 9000.

2. Manualul de proceduri
Fiecare funcție sau departament va avea propriul său manual de proceduri, în care sunt descrise în
detaliu activitățile operaționale ale respectivului departament.
Aceste manuale sunt mult mai exacte decât manualul calității, conținând mult mai multe detalii. O firmă
va avea un singur manual al calității, dar poate avea mai multe manuale de proceduri, separat pentru
proiectare și dezvoltare, depozitare, producție, planificarea întreținerii, inspecții și testări, etc.

3. Instrucţiuni de lucru şi alte documente

În manualul procedurilor se vor face referiri la instrucțiunile de lucru și se vor da detalii precise despre
modalitatea în care urmează să fie făcute operațiile individuale pentru ca ele să atingă calitatea cerută.
Ele se vor afla în ateliere sau lângă personalul care execută opera țiile, și pot fi sub formă de text,
desene și exemple, modele, etc.
Va fi nevoie și de alte documente care să sprijine sistemul calității: rapoarte de inspecție, liste cu
furnizorii acceptați, rapoarte de produse neconforme, înregistrări privind instruirea, etc.

4. Specificaţii asupra documentaţia necesare sistemului calităţii conform ISO

9000
 este necesar să fie doar atât de complexă, cât este cerută de firmă; trebuie evitată tentația de a
redacta documente suplimentare și de a face hârtii care nu sunt necesare controlului func țiilor
calității;
 trebuie să reflecte cu acurate țe politicile și procedurile efective utilizate de firmă; documentația
este realizată după ce sistemele au fost concepute și probate;
 personalul din firmă este cel mai potrivit pentru conceperea procedurilor corespunzătoare, cu
ajutorul unor îndrumări, când este necesar, și apoi să schițeze documentația lor.

Certificarea ISO 9001:2008

ISO 9001 (ISO 9001:2008) este acum standardul cu cea mai largă răspândire și aplicare în ceea ce
privește asigurarea îndeplinirii condițiilor de calitate ale bunurilor și serviciilor pe care un furnizor le
livrează clienților săi.
Standardul este folosit de orice companie sau organizație, indiferent de mărimea sa și de sectorul în care
activează, în orice parte a lumii.
În esență, certificarea – cu alte cuvinte obținerea certificatului – este recunoașterea de către o terță
parte (organizația certificatoare abilitată) a faptului că sistemul de management al calită ții implementat
într-o societate comercială (organizație) îndeplinește cerințele standardului respectiv.

Beneficiile standardului ISO 9001

1. Din literatura de specialitate
Numeroase studii publicate în literatura de specialitate au relevat beneficiile directe ale implementării și
certificării standardului ISO 9001 de către companii diverse. Astfel:
 reducerea cu 30% a reclama țiilor de la clienți;
 îmbunătățirea cu 20% a timpului de livrare;
 reducerea defectelor de fabrica ție de la 3% la 0,5%;
 reducerea cu 40% a timpului de produc ție;
 recunoaștere și acceptare interna țională.

2. Dintr-un studiu de caz

Iată cum au răspuns organizațiile la unul dintre studiile de caz referitoare la consecin țele implementării și
certificării ISO 9001:
 îmbunătățirea managementului – 86% dintre respondenţi;
  servicii mai bune pentru clienți – 73% dintre respondenţi;
 creșterea eficien ței – 69% dintre respondenţi;
 reducerea pierderilor de producție – 53% dintre respondenţi;
 îmbunătățirea motiva ției staff-ului – 50% dintre respondenţi;
 reducerea costurilor – 40% dintre respondenţi.

3. Din practica licitaţiilor

Din ce în ce mai mulți organizatori de licita ții impun ca o condiție de selecție pentru participarea
firmelor ca acestea să dețină un certificat al Sistemului de Management al Calității.

Adoptarea sistemelor calităţii

Dezvoltarea și introducerea sistemelor calității și procesul de certificare a acestora conform standardelor
ISO 9000 trebuie să fie apreciat de orice firmă ca fiind un proiect pe termen mediu sau lung. Ca în
cazul oricărui proiect, o planificare eficientă este esențială. Lipsa planificării sau o planificare
neadecvată poate avea ca rezultat haosul sau, în cel mai rău caz, eșecul total.
El trebuie să fie elaborat în urma unor analize și discuții purtate cu to ți cei implica ți, să fie redactat și
apoi comunicat în scris tuturor părților interesate. Grupul de lucru sau de coordonare urmează să- și
schimbe componența în acest moment, dacă este necesar, și să devină un grup de planificare a
proiectului.

Obiective
Acestea ar trebui să stabilească clar în ce constă finalitatea proiectului, de exemplu, care model al
standardului se va avea în vedere și ce domenii de activitate ale firmei urmează să fie incluse. Cu cât
obiectivele vor fi mai exacte, cu atât planul va fi mai cuprinzător și mai eficient.

Punctul de pornire pentru adoptarea ISO 9000

1. Sisteme şi proceduri existente
Sistemele și procedurile existente sunt un punct-cheie în evaluarea mărimii proiectului și implicit a
termenelor și resurselor necesare. Trebuie să se determine ce elemente ale sistemului sunt aplicate
și care pot, cel puțin parțial, să fie conforme cu cerințele ISO 9000. Totodată trebuie să se stabilească
dacă merită efortul să se aloce timp pentru o investigare amănunțită asupra gradului în care activită țile
satisfac cerin țele standardului. Acesta este principalul scop al auditului și este necesar să se
faciliteze realizarea a cât mai multe audituri de acest gen în firmă. În acest fel, se va putea estima
cantitatea de muncă necesară în fiecare departament al firmei, să se aprecieze cum pot fi stabilite
sarcinile prioritare și proiectele secundare ce trebuie realizate.

2. Personalul
În evaluarea chestiunilor care ţin de personal se urmăresc mai multe elemente:
• care sunt persoanele disponibile pentru a fi implicate în activitate de dezvoltare și de implementare a
sistemelor calității și cât timp vor avea acestea la dispoziție;
• dacă există personal ce deține calificarea potrivită în departamentele importante sau care să fie
subordonat echipei proiectului care va coordona acțiunile;
• dacă există un manager care să ocupe poziția de reprezentant al calită ții sau trebuie nominalizată o
persoană;
• dacă există colegii sau universită ți capabile să furnizeze studenți care să ajute pe durata practicii lor.

3. Cunoştinţele şi expertiza
Problemele ridicate de resursele de personal vor determina o examinare a cuno știn țelor și expertizei
existente în firmă. Se va urmări:
 dacă are cineva experien ța necesară în construirea sistemului calității sau dacă există cineva
care a lucrat cu cerințele ISO 9000;
 dacă există posibilită ți de instruire care să asigure recalificarea și dacă cineva a urmat un curs
relevant;
 dacă pot fi găsite abilitățile, cunoștințele și/sau calificările necesare în altă sucursală sau la un
alt membru al aceluiași grup;
 dacă colegiile sau facultă țile locale pot ajuta cu ceva.

4. Finanţarea
Se vor urmări următoarele aspecte:
 dacă a fost alocat un buget pentru acest proiect;
 dacă există fonduri suplimentare, de exemplu o sumă destinată special pentru dezvoltare,
care ar putea fi alocate;
 dacă există fonduri disponibile în zona geografică respectivă care pot fi acordate pentru o
firmă de acel profil.

5. Alte resurse care pot fi utilizate

Aceste resurse pot fi:
 dacă există spa țiu disponibil, birouri, calculatoare, etc., care pot fi utilizate pentru acest
 proiect;
 dacă organizația TEC locală (Training and Enterprise Council – Consiliul pentru instruirea
intreprinderilor) oferă asisten ță, organizează seminarii, efectuează lucrări de grup, acordă
consultanță subvenționată, etc., care pot fi utilizate de firma în cauză;
 dacă colegiile sau facultă țile locale pun la dispoziție studenți în perioada de practică.

Resurse necesare pentru adoptarea ISO 9000

După ce s-au stabilit, pe baza metodei de audit, obiectivele și mărimea proiectului, se pot aloca resursele
disponibile, care pot fi insuficiente în unul sau mai multe departamente. În acest caz, este necesar să se
prevadă cât mai precis posibil nivelul resurselor suplimentare necesare, luând în considerare câteva
elemente:
 oamenii,
 cunoștințele,
 expertiza necesară.

1. Oamenii
Va fi nevoie să se petreacă mult timp în toate departamentele pentru elaborarea sistemului calității și a
documentației sale; acest lucru este cel mai bine făcut chiar de către cei care execută opera țiile ce
urmează să fie documentate, cu ajutor de specialitate dacă este nevoie. Aceasta ar putea avea ca
rezultat devierea aten ției lor de la activitatea normală pentru o lungă perioadă de timp. Dacă mâna de
lucru și calificările deja existente sunt insuficiente pentru proiect, urmează să fie utilizată asisten ță
specială având calificarea necesară.

2. Materialele, echipamentele şi finanţarea

Materiale și echipamentele trebuie asigurate din bugetul alocat și în plus, echipamentul și spațiul
necesar pentru producerea și depozitarea documentației trebuie să fie pus la dispoziție, dacă el nu există
deja.
Finan țare: toate resursele suplimentare descrise mai sus, cum ar fi costurile singulare sau continue
pentru certificarea și auditarea făcută de organismul de certificare sau banii prevăzu ți pentru diferite
materiale și pentru promovare vor trebui să fie finanțate. Este important ca cifrele să fie calculate cât
mai exact posibil în timpul perioadei de planificare, pentru a evita pericolul epuizării fondurilor în timpul
derulării proiectului.
Una din cerințele ISO 9000 este că managementul să asigure resurse suficiente pentru a construi,
implementa și menține sistemul calității; o dată ce resursele au fost alocate, poate fi dificil, sau chiar
imposibil, să se obțină fonduri suficiente în timpul derulării proiectului.

Identificarea priorităţilor pentru adoptarea ISO 9000

Unul dintre avantajele metodei de auditare este acela că permite să se măsoare mărimea proiectului
cunoscând împărțirea lui în părți mai mici, dar poate și să evidențieze cantitatea de muncă necesară
într-un domeniu de activitate.
În mod clar, unele proiecte secundare vor fi mai mari decât altele, necesitând mai multă aten ție și timp.
Este important să fie identificate acele proiecte secundare care necesită mai multă muncă decât ar fi
avut nevoie, pentru a se putea respecta graficul de timp. Ca rezultat al auditului pot să se eviden țieze
una sau mai multe deficiențe din firmă, ce pot fi rectificate repede și care pot să asigure avantaje
impresionante. Corectarea demonstrează firmei că sistemul funcționează.

Distribuirea sarcinilor pentru adoptarea ISO 9000

După ce s-au identificat sarcinile și prioritățile, este necesar să se decidă ac țiunile prin care se va
acționa. Această presupune să se stabilească "Ce?", "Cine?", "Unde?", "Cum?", "De ce?" pentru fiecare
proiect secundar, să se aloce personal și resurse potrivite sarcinilor.
Poate fi necesar să se analizeze și să se modifice resursele necesare în timpul derulării proiectului,
dar până nu se răspunde pentru fiecare proiect secundar la întrebările de mai sus, planificarea nu este
terminată.

Graficul de timp pentru adoptarea ISO 9000

Graficul de timp pentru întregul proiect nu poate fi stabilit până când toate, sau aproape toate,
necunoscutele nu au fost identificate. Va fi imposibil să se prevadă cât va dura proiectul dacă
punctul de pornire, resursele existente și evaluarea muncii necesare nu au fost stabilite și resursele
suplimentare necesare nu au fost estimate și puse la dispoziție.
Cel mai important aspect al factorului timp este planificarea atentă, stabilirea unui grafic de timp
realizabil pentru evaluare și pentru toate proiectele secundare de pe parcursul lui și încadrarea într-un
plan.
Conform ISO 9000, data auditării este o dată finală stabilită natural, astfel că fixarea acestei date din
start dă posibilitatea stabilirii datei finale a proiectului.

Monitorizarea performanţelor pentru adoptarea ISO 9000

Pentru a nu intra în criză de timp și a evita o serie de surprize care pot apărea pe parcursul derulării
proiectului, este necesar să se prevadă analize frecvente în plan.
Știind că proiectul luat că întreg, va include foarte multe proiecte secundare, fiecare dintre acestea
trebuie să fie tratat ca și cel principal, cu obiective, punct de pornire, resurse alocate, grafic de timp, etc.
Aceste sarcini individuale trebuie să fie cuprinse în planul general, acordându-le o aten ție deosebită. Se
va urmări:
 dacă ele se pot desfășura în acela și timp sau trebuie să fie consecutive;
 dacă una depinde de finalizarea alteia;
 dacă vor exista conflicte referitoare la necesarul de oameni sau alte resurse, etc.

Adoptarea ISO 9000: corecţii făcute pe parcurs

Trebuie să se facă analize periodice cu toți cei implicați, pentru a se urmări ce s-a realizat , ce merge
bine și ce merge rău și cât de bine s-a respectat graficul de timp. Dacă este necesar, schemele de
muncă sau graficele de timp pot fi ajustate pentru a respecta planificarea.
Dacă se fac în mod continuu mici corec ții și sunt realizate sarcinile individuale, certificarea va fi mai
ușor de realizat.

5. Proiectarea produselor şi serviciilor

Vocabular de specialitate

1. Fiabilitatea
Caracteristică exprimată prin modul în care un produs, obiectiv, dispozitiv, îndeplineşte o funcţie
necesară în condiţii determinate şi într-o anumită perioadă de timp. La produsele complexe, fiabilitatea
se exprimă prin timpul mediu de bună funcţionare (TMBF).
Cantitativ, fiabilitatea este o mărime cu caracter probabilistic, care măsoară şansa funcţionării perfecte
a produsului şi este strâns legată de defecţiune.

2. Defecţiunea
Pierdere totală sau parţială a capacităţii de funcţionare a produsului, precum şi orice modificare a
valorilor parametrilor constructivi şi funcţionali în afara limitelor impuse de documentaţie.

3. Eficacitatea
Măsura în care un produs va satisface un ansamblu de cerinţe specifice unei anumite misiuni şi este
funcţie de disponibilitate, fiabilitate şi capabilitate.
4. Mentenabilitatea
Proprietatea unui produs exprimată prin posibilitatea ca acesta să fie supravegheat, întreţinut şi
reparat periodic.

5. Disponibilitatea
Reprezintă măsura în care produsul permite folosirea sa atunci când este nevoie, sau, altfel spus,
posibilitatea de a fi în funcţiune la un moment dat. Disponibilitatea, reprezentând condiţia produsului de
începere a funcţionării este determinată de relaţia dintre fiabilitate, personal, echipamente şi
procedee aplicate în exploatare.
Disponibilitatea mai poate fi definită şi ca probabilitatea ca un produs să fie apt de funcţionare după o
perioadă de timp consumată pentru controale şi remedieri ale defectelor. Creşterea disponibilităţii se
realizează prin abilitate, mentenanţă, utilizare exactă, înnoire şi modernizare a produselor.

6. Capabilitatea
Măsura în care un produs poate realiza în timpul funcţionării întregul ansamblu de performanţe, în
funcţie de condiţiile existente.

7. Redundanţa
Depăşirea (în plus) a parametrilor, peste valorile minime necesare realizării funcţiilor sale, în raport
cu un anumit nivel impus de fiabilitate.

Nevoile clientului trebuie să se reflecte în produs

Clientul este interesat atât de calitatea produselor, cât şi de aspectele economice ale achiziţionării lui, în
sensul că – în afara costului de achiziţie – trebuie să aibă în vedere şi costul pentru exploatare şi
mentenanţă.

Calitatea în specificare, în cercetare-dezvoltare şi în proiectare

Funcţiile de specificare şi de cercetare-dezvoltare trebuie să asigure transpunerea necesităţilor clienţilor
în documentaţii de execuţie şi specificaţii tehnice pentru materiale şi produse.
Între specificaţiile produselor şi standardele generale există o strânsă legătură. Cerinţele
consumatorilor şi prin urmare calitatea produsului trebuie să fie cuprinse în cerinţele de proiectare.

Specificaţiile
Specificaţiile sintetizează cerinţele consumatorilor şi permit producătorului să proiecteze şi să fabrice
produsul.
Acestea constau în precizarea următoarelor elemente:
 performanţele cerute de la produs;
 parametrii care descriu produsul, exprimate în formă cantitativă şi folosind unităţi de măsură
adecvate;
 materialele care urmează a fi utilizate prin specificarea unor proprietăţi sau prin referirea la alte
reglementări sau norme;
 metodele de producere şi operare;
 referire la alte specificaţii sau documente aplicabile.

Alte condiţii de luat în calcul

În plus, faţă de necesităţile clientului, încă din faza de cercetare-dezvoltare, trebuie luate în considerare
condiţiile referitoare la:
 securitate,
 răspunderea juridică pentru pagubele produse mediului,
 alte reglementări din partea companiei respective în domeniul calităţii, care pot fi mai severe
decât condiţiile legale în vigoare.
Conducerea trebuie să stabilească programe de cercetare-dezvoltare şi proiectare pe faze şi etape,
incluzând puncte de verificare adecvate naturii produsului.

Proiectarea pe etape
Etapele pot include:
 cercetare-dezvoltare în laborator, rezultând modelele experimentale;
 realizarea de prototipuri şi modele la scară la în mărime naturală;
 întocmirea proiectului de excelenţă;
 realizarea şi testarea prototipului;
 realizarea unei serii zero-uzinale;
 stabilirea tehnologiei de fabricaţie;
 încercări speciale pe o staţie pilot, în scopul de a prelimina investiţiile necesare pentru
producţie;
 utilizarea experimentală de către un client sau pe o anumită piaţă;
 proiectarea sistemelor de monitorizare şi control a proceselor.
 Portretul-robot al produsului
Aspectele referitoare la calitate ale proiectării trebuie să fie clare şi să definească în mod adecvat
caracteristici importante pentru calitate cum ar fi criteriile de acceptare şi de respingere.
Trebuie luate în considerare atât aptitudinea de utilizare, cât şi protecţia împotriva unei utilizări
greşite. Portretul-robot al produsului trebuie să exprime:
 capabilitatea acestuia,
 durabilitatea,
 fiabilitatea,
 perisabilitatea,
 omogenitatea,
 impuritatea substanţelor străine,
 modificarea în timp a calităţii,
 deteriorările, securitatea şi scoaterea din uz etc.

Diferenţele de clasă de calitate

„Clasa de calitate” reprezintă o variaţie de specificaţii pentru aceeaşi utilizare funcţională a unor
produse, exprimate printr-o serie de caracteristici (exemplu: specificaţiile pentru automobile de aceeaşi
capacitate cilindrică, fabricate de diferite firme). Diferenţele de clasă de calitate se referă la o serie de
caracteristici cum ar fi:
 durata de viaţă a produsului,
 aspecte de fiabilitate,
 factori de siguranţă,
 caracteristici de interschimbabilitate,
 caracteristici de lux ş.a.

Calitatea în concepţia produsului

De notat că între calitatea proiectului şi costuri există o relaţie directă. Încă din faza de concepţie a unui
produs, trebuie avut în vedere că:
 în timp ce o calitate mai ridicată a proiectului costă, de regulă, mai mult, o calitate de
conformitate superioară realizată cu tehnologii performante costă mai puţin;
 în stabilirea calităţii unui proiect trebuie implicate toate compartimentele funcţionale ale unei
organizaţii;
  această participare nu se face de la sine, ci trebuie organizată în funcţie de condiţiile specifice.

Inspecţia, încercarea şi măsurarea produsului

Referitor la încercarea şi măsurarea parametrilor produsului, încă din faza de proiectare trebuie
specificate metodele de măsurare şi încercare, criteriile de acceptare aplicate pentru evaluarea
produsului şi a proceselor pe parcursul fazelor de inspecţie, atât pe fluxul de fabricaţie, cât şi finală.
Parametrii pentru inspecţia, încercarea şi măsurarea produsului trebuie să includă:
 valorile de referinţă ale caracteristicilor măsurabile, toleranţele, caracteristicile atributive;
 metodele de eşantionare şi pregătire a eşantioanelor;
 metodele de măsurare şi analiză;
 criteriile de acceptare şi de respingere;
 condiţiile referitoare la încercarea şi exactibilitatea măsurării;
 condiţiile în care produsele respinse pot fi remaniate.

Încercări în vederea stabilităţii fabricaţiei

Un număr corespunzător de eşantioane (încercările de tip) trebuie examinate prin încercări şi/sau
inspecţii în scopul de a da o încredere, stabilită ca adecvată, în rezultate ce privesc în special stabilitatea
fabricaţiei. Aceste încercări trebuie să includă:
 validarea performanţelor ca durabilitate, securitate, fiabilitate şi a mentenabilităţii în
condiţii probabile de depozitare şi funcţionare;
 verificarea faptului că toate caracteristicile din proiect sunt cele stabilite şi că toate
modificările autorizate ale proiectului au fost efectuate şi înregistrate;
 verificarea calculatoarelor şi a software-ului.

Analizele proiectelor de procese şi produse trebuie să includă aspectele a) - c), după cum
urmează:

a) Elemente referitoare la necesităţile şi satisfacerea clientului:

 compararea necesităţilor clientului cuprinse în specificaţia preliminară a produsului, cu
specificaţiile tehnice pentru materiale, produse şi procese;
 validarea proiectului pentru procese şi produse prin încercări la scară redusă şi pe eşantioane;
 verificarea durabilităţii şi eficacităţii produsului în condiţii probabile de procesare şi utilizare;
 stabilirea de proceduri pentru evitarea utilizării involuntare sau greşite;
 prevederea de măsuri privind compatibilitatea cu mediul;
  conformarea cu condiţiile de reglementare, cu standardele naţionale şi internaţionale şi cu
proiectele proprii;
 comparaţii cu produse competitive;
 comparaţii cu produse similare;

b) Elemente referitoare la specificaţia produsului şi la condiţiile de service:

 condiţii referitoare la fiabilitate, serviceabilitate şi mentenabilitate;
 toleranţe admisibile şi compararea acestora cu capabilitatea procesului;
 criterii de acceptare / respingere a produsului;
 necesităţi de depozitare, „viaţa” de raft, manipulare, ambalare, transport, scoatere din uz;
 caracteristici referitoare la defectări minore;
 specificaţii referitoare la estetică (aspectul suprafeţelor, existenţa muchiilor etc.);
 criterii privind impurităţile;
 limitele referitoare la substanţele străine;
 condiţii referitoare la marcare, etichetare, avertizare, identificare, trasabilitate şi instrucţiuni de
utilizare.

c) Elemente referitoare la specificaţiile procesului şi la condiţiile de service:

 productibilitatea proiectului, incluzând necesităţile de procese speciale, mecanizare,
automatizare, asamblare şi instructaj complementar;
 capabilitatea de a inspecta şi a experimenta proiectul, incluzând condiţiile speciale de
inspecţie şi încercare;
 specificaţii ale materialelor componente şi ale subansamblurilor, incluzând promotorii şi
furnizorii aprobaţi, precum şi disponibilitatea lor;
 condiţii referitoare la ambalare, manipulare, depozitare şi viaţa de raft, în special factorii de
securitate şi de mediu referitori la articolele ieşite;
 caracteristici calitative influenţate de extrapolarea procesului de la nivelul staţiei pilot la
nivelul producţiei de masă;
 identificarea şi controlul parametrilor care influenţează calitatea produselor;
 identificarea şi controlul elementelor exterioare care influenţează calitatea;
 măsura în care capabilitatea procesului satisface toleranţele impuse;
 analiza privind modurile de defectare, a efectelor defectării, analiză pe baza arborilor de
defectare, pentru procesele şi facilităţile de fabricaţie;
  uşurinţa de funcţionare, control şi întreţinere;
 aspecte legate de efectuarea încercărilor;
 educarea şi instruirea în prealabil, în scopul de a se asigura activităţile de fabricaţie şi service;
 evaluarea costurilor de fabricare.

Etapele proiectării
Proiectarea trebuie, ca orice activitate, condusă cu grijă şi controlată. Succesiunea logică a acestor
activităţi include următoarele etape:
 Planificarea proiectării;
 Furnizarea de informaţii referitoare la experienţa de proiectare, reglementări normative,
proceduri. Structura şi controlul sistemului de management al proiectării trebuie descris
amănunțit şi documentat; controlul trebuie să includă şi controlul specificaţiilor;
 Asigurarea activităţii de proiectare. Precizarea resurselor şi a personalului specializat care
execută aceste activităţi, a spaţiului şi echipamentelor pe care le au la dispoziţie;
 Identificarea interfeţelor tehnice şi organizaţionale pentru a controla proiectanţii în situaţiile
în care ei afectează munca altora, inclusiv a celor care au subcontractat unele proiecte;
 Identificarea cerinţelor de intrare ale proiectării. Acestea trebuie să fie clar exprimate în
termeni ce privesc performanţa, utilizarea, aspectul, detaliile tehnice, ambalarea, depozitarea,
fiabilitatea, mentenabilitatea şi disponibilitatea;
 Identificarea cerinţelor de ieşire ale proiectării. Procesul de proiectare trebuie să furnizeze
informaţii tehnice şi documentaţii pentru achiziţii de materii prime şi materiale, producţie, operare,
inspecţie, mentenanţă etc.;
 Stabilirea procedurilor de revedere periodică a mersului proiectării pentru a se asigura că
aceasta acoperă cerinţele din specificaţii iar progresul este în sensul atingerii obiectivelor;
 Aprecierea de noi tehnici şi tehnologii şi analiza raportului între inovaţie şi standardizare;
 Evaluarea folosirii de noi materiale cu scopul stabilirii influenţei lor asupra fiabilităţii şi siguranţei
în funcţionare;
 Utilizarea de date de feed-back din proiectele anterioare.

Chestiuni practice legate de proiectare

În practica curentă trebuie ţinut cont de faptul că sunt unele probleme care fac dificil controlul proiectării:
 Nici un proiect nu va fi niciodată complet în sensul că întotdeauna mai trebuie adăugate unele
elemente sau pot fi îmbunătăţite unele soluţii.
 Puţine proiecte sunt în întregime noi. O examinare a celei mai mari părţi din produsele sau
 serviciile noi va arăta că ele utilizează tehnici existente, componente ori sisteme cărora le-au
adus, comparativ, mici modificări.
 Cu cât este mai mare timpul consumat pentru un proiect, cu atât mai mică este creşterea de
valoare a acestuia, cu excepţia cazului în care apare o achiziţie tehnologică deosebită;
 Clientul intern sau extern va impune limitări asupra timpului de realizare şi costului proiectului şi
sub presiunea acestor factori controlul unor soluţii nu poate fi aplicat cu eficienţă.

Calitatea în specificare,
cercetare-dezvoltare şi proiectare pentru servicii
Creşterea sectorului serviciilor a fost sugerată de economişti ca fiind o parte a progresului natural în
care dominaţia economică se schimbă de la agricultură către industria producătoare de produse şi
apoi către servicii. Specialiştii argumentează că pe măsură ce beneficiile rezultate din cererea de
servicii devin mai mari decât cele pentru produse, resursele vor cunoaşte o mişcare de dirijare către
servicii.
În aprecierea cercetării-dezvoltării şi proiectării serviciilor trebuie luate în considerare diferenţele între
bunuri şi servicii deşi unii autori argumentează că atât marketingul cât şi concepţia trebuie să se supună
aceloraşi reguli fundamentale, indiferent pentru ce sunt făcute: bunuri sau servicii.

Caracteristicile serviciilor
În termenii proiectării este posibil să se recunoască trei elemente distincte în pachetul de servicii
(elementele fizice, serviciul explicit sau beneficiile simţurilor, serviciul implicit sau beneficiile
psihologice).
În plus, caracteristicile specifice ale sistemelor care produc servicii pot fi particularizate.
Un serviciu este:
 intangibil (necorporal),
 perisabil, nu poate fi stocat (consumându-se în momentul în care se produce),
 simultan (beneficiarul serviciului trebuie să fie de faţă în momentul în care acesta se produce),
 eterogen (din cauza percepţiei şi preferinţelor individualizate ale elementelor implicite sau
explicite ale serviciului).

Clasificarea serviciilor după domeniu

În dezvoltarea şi proiectarea serviciilor trebuie să se ţină seama de clasificarea acestora în:
 servicii de întreprindere,
 servicii de comerţ,
  servicii de masă,
 servicii profesionale,
 servicii personale.

Proiectarea serviciilor
Pentru proiectarea serviciilor trebuie de asemenea avute în vedere elementele referitoare la:
 Intensitatea muncii – cu cât munca este mai intensă şi echipamentul folosit mai sofisticat, cu
atât va fi mai mare costul serviciului.
 Contactul – proporţia din timpul total de furnizare a serviciului în care consumatorul beneficiar al
acestuia este prezent în sistem.
 Interacţiunea – modul şi felul în care consumatorul este implicat în furnizarea serviciului.
 Vânzarea serviciului – care include alegerea, selectarea formei şi opţiunilor referitoare la
serviciu şi adaptarea, respectiv procesul de interacţiune, în care cerinţele sunt stabilite, executate
şi livrate.
 Natura acţiunii serviciului – tangibilă (corporală) sau intangibilă (necorporală).
 Receptorul serviciului – persoana sau lucrul.

Concluzii legate de proiectarea serviciilor

Din cele prezentate rezultă unele dificultăţi în proiectarea serviciilor, dificultăţi care, de regulă, netratate
cu atenţie şi în lipsa evaluării consecinţelor nefavorabile conduc la scăderea calităţii serviciilor care,
sub un anumit nivel, sunt eliminate de pe piaţă.
Diferenţele existente între serviciile de acelaşi fel oferite de organizaţii diferite, de aceeaşi organiza ție şi
chiar de unul şi acelaşi angajat al unei organizaţii sporesc dificultatea de a stabili un set precis de
standarde şi reglementări pentru servicii în general, cât şi pentru elementele componente ale acestora.

Calitatea în procesare
Materiile prime, materialele, semifabricatele, piesele şi subansamblele procesate au o importanţă
deosebită în calitatea produsului final. Din acest motiv, fabricantul trebuie să stabilească cu fiecare
furnizor o relaţie strânsă de lucru şi un sistem de feed-back. De asemenea, trebuie să se convingă de
capabilitatea furnizorului de a livra produse de calitate (conform specificaţiilor tehnice şi contractuale).
Programul calitativ de procurare trebuie să cuprindă, atât pentru furnizorii externi, cât şi pentru cei interni,
cel puţin următoarele elemente, notate cu a) – d).

a) Condiţii pentru specificaţii, desene şi comenzile de aprovizionare

  identificarea precisă a clasei;
 descrierea tehnică exactă;
 condiţii referitoare la mărimea loturilor, ambalare, etichetare, transport şi livrare;
 standardul aplicabil la furnizor referitor la sistemul de asigurare a calităţii.

b) Selecţia furnizorilor calificaţi

 evaluarea la faţa locului a capabilităţii furnizorilor şi a sistemului calităţii acestora;
 evaluarea bonităţii furnizorilor;
 evaluarea eşantionului de produs;
 experienţa anterioară cu furnituri similare;
 rezultatele încercărilor unor furnituri similare;
 date statistice referitoare la compatibilitatea proceselor de la furnizori;
 experienţa publicată a altor utilizatori;

c) Acordul referitor la asigurarea calităţii:

 cumpărătorul se bazează pe sistemul de asigurare a calităţii furnizorului;
 furnizorul prezintă concomitent cu livrările, datele de inspecţie/încercare specificate sau
înregistrările controlului proceselor;
 furnizorul implementează un sistem oficial de asigurare a calităţii, după cum este specificat
de cumpărător;
 cumpărătorul se bazează pe inspecţia la primire sau pe analiza eşantionării interne.

d) Acordul referitor la metodele de verificare:

 Clauze pentru aplanarea diferendelor referitoare la calitate;
 Condiţii de remaniere/respingere a produselor;
 Planuri de inspectare la primire;
 Controale la primire;
 Înregistrări ale calităţii la primire;

Calitatea în producţie
Realizarea produsului potrivit documentaţiilor întocmite de proiectanţi, având ca bază cerinţele pieţii
colectate şi sintetizate de marketing, are loc în procesul de producţie. Produc ției îi revine sarcina de a
materializa proiectele în care sunt prezentate structura produselor, respectiv ansamblele,
subansamblele, piesele componente; sunt prevăzute:
 cote,
 toleranţe,
 materialele componente,
 tehnologiile de realizare,
 gradul de finisare a suprafeţelor,
 protecţia acestora,
 parametrii şi tehnologia de control pe fluxul de fabricaţie şi la recepţia finală.

Calitatea producţiei
Noţiunea de calitate a producţiei are o sferă mai largă de cuprindere decât cea a calităţii produsului.
Calitatea producţiei înseamnă calitatea întregului proces de producţie, calitatea industrială a produselor
fiind rezultatul materializat al calităţii producţiei, oglindind-o fidel.

Calitatea producţiei în ansamblu

Calitatea producţiei în ansamblu însumează efectul cumulat (sinergic) al următorilor factori principali:
 Calitatea materiilor prime şi materialelor, care trebuie să corespundă cu specificaţiile din
documentaţiile în executare.
 Calitatea concepţiei tehnologice, prin care să se asigure că procesele tehnologice folosite vor
conduce la realizarea pieselor şi subansambelor produsului conforme cu prevederile
documentaţiei, precum şi la asamblarea corectă şi funcţionarea acestuia. În cadrul concepţiei
tehnologice de realizare a produsului se stabileşte succesiunea optimă a operaţiilor de
realizare a acestuia, precum şi procedurile tehnologice specifice. În situaţia în care
producătorul nu dispune de anumite tehnologii sau capabilităţi tehnologice, acestea vor trebui
cerute prin programul de investiţii sau stabilite colaborări în producţie cu cei care dispun de
asemenea tehnologii. Investiţiile în noi tehnologii şi procese tehnologice se fac după o
temeinică analiză economică ce are în vedere ca avantajele obţinute să permită amortizarea
investiţiei într-un timp cât mai scurt.
 Calitatea pregătirii de fabricaţie, respectiv pregătirea condiţiilor materiale şi tehnice, precum şi
prelucrarea tehnologică a documentaţiei de execuţie. Proiectantul transmite executantului, prin
documentaţiile de execuţie, concepţia sa asupra modului de realizare a produsului. Aceasta
concepţie trebuie materializată în cadrul unei capabilităţi particulare a producătorului privind
dotarea liniilor de fabricaţie, procesele tehnologice specifice, modul de instruire şi nivelul de
pregătire ale personalului productiv, printr-o pregătire de fabricaţie adecvată. În cadrul pregătirii
 de fabricaţie, printr-un permanent dialog cu proiectantul, se pot schimba unele materiale sau
soluţii tehnice, pentru a fi puse de acord cu posibilităţile producătorului, în cazul în care
menţinerea acestora conform concepţiei proiectantului ar conduce la costuri ale produsului pe
care piaţa nu le poate accepta.
 Calitatea dotării cu maşini-unelte, scule şi dispozitive verificatoare, aparatură de masură şi
control. Toate maşinile, sculele şi aparatura folosite în procesul de fabricaţie trebuie să fie în
parametrii normali de funcţionare, verificate şi atestate metrologic, acolo unde este cazul.
Pentru maşinile-unelte care trebuie să funcţioneze în condiţii speciale de mediu (temperatură,
umiditate, praf etc.), trebuie create aceste condiţii.
 Calitatea personalului direct productiv, precum şi a celui angajat în controlul de calitate.
 Calitatea condiţiilor de ambalare, manipulare, depozitare, întreţinere în depozitare a
produselor fabricate.
 Calitatea organizării şi asigurării controlului de calitate pe fluxul de fabricaţie şi la recepţia
finală. Pentru realizarea dezideratului calităţii superioare, a controlului de calitate, acesta trebuie
organizat pe baza unei tehnologii care să precizeze punctele obligatorii de control, parametrii
care se controlează, valorile nominale şi toleranţele admisibile, condiţiile de acceptare şi/sau
respingere în cazul apariţiei neconformităţilor. Calitatea controlulului mai este asigurată şi de
numărul şi calitatea sculelor şi dispozitivelor verificatoare, utilizarea metodelor de urmărire
obiective care reduc sau elimină influenţa subiectivă a celui ce măsoară, precizarea încă din faza
de proiectare a tehnologiei de control.

Concluzii legate de calitatea în producţie

Cele specificate anterior asigură calitatea în producţie, respectiv gradul de conformitate al
produsului, referenţialul, documentat care stă la baza acestuia (documentaţii de execuţie, norme de
întreprindere, standarde, reglementări etc.).
Calitatea în producţie poate fi foarte bună, în sensul că produsul corespunde la un nivel de exigenţă înalt
faţă de referenţialul care i-a stat la bază, respectiv realizează un grad înalt de conformitate.
Aceasta condiţie nu este suficientă, produsul trebuie să corespundă şi aşteptărilor consumatorilor,
singura situaţie în care acesta va fi şi eficient din punct de vedere economic. În acest sens, se poate da
exemplul automobilului marca Trabant, produs înainte de 1990 în Germania de Est. Deşi conformitatea
produsului faţă de documentaţia de referinţă era foarte bună, valoarea lui economică era redusă din
cauza unei neconformităţi flagrante între cerinţele pieţei şi performanţele acestuia.

7. Satisfacţia consumatorilor
 Importanţa conceptului
Satisfacţia consumatorului este de o importanţă vitală pentru succesul unei afaceri, deoarece s-a
demonstrat că este strâns legată de recumpărare, loialitate şi profitabilitate. Despre consumatorii
care sunt satisfăcuţi cu o cumpărare se crede că există o probabilitate mai mare de a cumpăra din nou
acel produs.
Consumatorii nesatisfăcuţi îşi manifestă resentimentele faţă de afacere, depun reclamaţii, cer
recuperarea banilor plătiţi pentru produs şi chiar influenţează negativ alţi cumpărători.

Definirea conceptului
Chiar dacă în literatura de specialitate există numeroase şi diferite definiţii ale satisfacţiei consumatorului,
acestea au totuşi în comun trei elemente:
1) satisfacţia consumatorului este un răspuns emoţional sau cognitiv;
2) răspunsul este axat asupra aşteptărilor, produsului, experienţei de consum etc.;
3) răspunsul se manifestă la un anumit moment de timp (după consum, după alegere, pe baza unei
experienţe cumulate în timp etc.).

Satisfacţia, răspuns de natură emoţională

Satisfacţia consumatorului a fost în mod tipic conceptualizată atât ca răspuns emoţional, cât şi ca
răspuns cognitiv.
Cele mai recente definiţii ale satisfacţiei o consideră însă un răspuns de natură emoţională a cărui
intensitate variază în funcţie de situaţie.
Răspunsul este cauzat de obiectul satisfacţiei şi implică compararea performanţei acestuia cu un
anumit standard. Astfel răspunsul poate fi îndreptat asupra produsului, consumului, deciziei de
cumpărare, personalului de vânzare, magazinului etc. în funcţie de context.

Momentul în care apare satisfacţia

Este general acceptat faptul că satisfacţia este un fenomen post cumpărare.
Cu toate acestea, există şi păreri potrivit cărora decizia de cumpărare poate fi evaluată după alegere, dar
înainte de cumpărarea propriu-zisă.
De asemenea, satisfacţia consumatorului poate să apară înainte de alegere sau chiar în absen ţa
cumpărării sau alegerii (de exemplu, insatisfacţia privind supermarket-urile amplasate în afara
oraşului).
 Evaluarea satisfacţiei

I. Dezvoltarea unui sistem de comunicare cu clientul

Într-o primă etapă, prin culegerea de date referitoare la satisfacţia clientului, se vizează îmbunătăţirea
sistemului de comunicare cu clienţii, fie că este vorba de comunicarea internă, fie de comunicarea
externă.

a) Îmbunătăţirea comunicării interne

Aceasta are ca scop crearea unui mediu de lucru deschis, flexibil şi cooperant, care să permită
angajaţilor exprimarea unor idei creative şi implicarea directă a acestora în îmbunătăţirea relaţiilor cu
clienţii. În acest sens, conducerea de vârf are responsabilitatea determinării unor politici şi definirii
acţiunilor care trebuie realizate de către personalul întreprinderii, pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu
clienţii.
Pentru îmbunătăţirea comunicării interne se iau în considerare următoarele elemente:
• Autoevaluarea realizată de către conducerea întreprinderii cu privire la satisfacţia clienţilor, care
indică abilitatea conducerii de vârf a întreprinderii de a determina strategiile în domeniul calităţii
în măsură să creeze şi să menţină un mediu de afaceri dinamic şi să focalizeze atenţia
angajaţilor, de la toate nivelurile, către satisfacerea cerinţelor clienţilor şi îmbunătăţirea satisfacţiei
acestora, în acord cu obiectivele organizaţiei.
• Identificarea entităţilor structurale din cadrul întreprinderii şi a gradului lor de implicare în
dezvoltarea relaţiilor cu clienţii şi evaluarea satisfacţiei acestora.
• Analiza percepţiei clientului cu privire la valoare şi procese creatoare de valoare, respectiv
identificarea elementelor care generează valoare pentru clienţii întreprinderii. Determinarea
percepţiei clientului cu privire la performanţele întreprinderii.
• Analiza structurii populaţiei şi identificarea categoriilor de clienţi ai întreprinderii, actuali şi
potenţiali, importanţi şi utili.
Informaţiile desprinse în urma parcurgerii acestei etape ajută întreprinderea să construiască "arborele"
satisfacţiei clientului, care include atributele care creează valoare din perspectiva clientului, respectiv
percepţia valorii de către client.

b) Comunicarea externă
Aceasta se referă la orice activitate pe care întreprinderea o desfăşoară cu privire la evaluarea
satisfacţiei clienţilor. Pentru îmbunătăţirea comunicării externe trebuie luate în considerare două
componente principale: calitatea informaţiilor receptate de către client şi capacitatea de ascultare a
"vocii clientului".
În general, informaţiile primite de către client provin din reclame, publicitate, propria experienţă,
experienţa cunoştinţelor, informaţii culese de la întreprindere etc. Astfel, întreprinderea trebuie să-şi
revizuiască metodele pe care le utilizează pentru promovarea imaginii sale pe piaţă şi obţinerea
recunoaşterii clientului.

Sisteme de ascultare a „vocii clientului”

Referitor la capacitatea de ascultare a "vocii clientului", întreprinderile îşi dezvoltă diferite "sisteme de
ascultare". Acestea se referă la realizarea unor sondaje cantitative (de regulă, prin intermediul
chestionarelor) şi calitative (cel mai adesea, interviuri individuale sau cu grupuri de clienţi) în rândul
clienţilor.
Sondajele calitative permit întreprinderii să identifice elementele calitative în baza cărora clienţii îşi
fundamentează decizia de cumpărare. Sondajele cantitative sunt utilizate pentru a obţine date
despre client, care urmează apoi a fi analizate cu ajutorul instrumentelor statistice.

II. Fidelizarea clientului

În cea de-a doua etapă, rolul întreprinderii este de a înţelege şi utiliza feedback-ul de la client. Datele
culese despre client, ca urmare a ascultării "vocii clientului", ilustrează rezultatele contactelor şi
comunicării dintre client şi întreprindere (în limbajul clientului).
"Vocea clientului" arată cum este percepută întreprinderea de către client şi ce este nevoie să se facă
pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii.

Utilizarea datelor obţinute

Pentru ca feed-back-ul primit de la client să fie corect înţeles de către întreprindere şi apoi utilizat în
procesele interne ale acesteia, trebuie avut în vedere:
• Analiza comparativă a datelor prin raportare la aşteptările clienţilor, precum şi prin raportare la
principalii competitori în domeniu.
• Implementarea unor programe de îmbunătăţire, cu precădere în domeniile specificate de clienţi şi
în raport cu programele de îmbunătăţire adoptate de concurenţi.
Întreprinderea care îşi stabileşte un program de acţiune bazat pe etapele specificate anterior va reuşi
să menţină loiali un număr important de clienţi, timp îndelungat.

Concluzii
În vederea creşterii satisfacţiei clienţilor şi fidelizării celor importanţi, dar şi pentru a rămâne competitive
pe piaţă, întreprinderile adoptă o abordare relativ nouă - orientarea către client, în comparaţie de cea
tradiţională - căutarea de clienţi. De asemenea, întreprinderile identifică şi culeg în permanenţă
date şi informaţii referitoare la clienţi, pentru a răspunde obiectivelor lor prioritare.
Evaluarea satisfacţiei clienţilor trebuie să reprezinte un obiectiv pe termen mediu şi lung al
întreprinderii şi trebuie să fie corelată cu indicatorii de performanţă ai întreprinderii.
O întreprindere orientată către clienţi este în măsură să previzioneze comportamentele viitoare ale
acestora şi, ca urmare, să le satisfacă mai bine necesităţile şi aşteptările. Cunoscând ceea ce creează
valoare pentru client, colectând şi analizând date şi informaţii relevante referitoare la clienţi, adoptând
în mod constant şi dinamic metodologii care corespund cerinţelor clienţilor, întreprinderile sunt capabile
să dezvolte relaţii de lungă durată cu clienţii, care pot oferi beneficii tuturor părţilor interesate.

8. Metodologia măsurării satisfacţiei clienţilor

Abordări privind măsurarea satisfacţiei clienţilor

În literatura de specialitate, măsurarea satisfacţiei clienţilor este abordată şi definită prin prisma a trei
perspective:
1) Măsurarea satisfacţiei clienţilor este descrisă la modul general şi privită ca măsurarea unor
rezultate, a performanţelor unei organizaţii, fără a intra în aspecte specifice.
Se consideră că măsurarea satisfacţiei este parte integrantă din măsurarea performanţelor unei
organizaţii. Măsurarea performanţei este înţeleasă ca măsurare a performanţei, fără a intra în aspectele
specifice.

2) Măsurarea satisfacţiei clienţilor este văzută din perspectiva asigurării şi îmbunătăţirii calităţii şi a
eficienţei şi eficacităţii.
Din acest punct de vedere, măsurarea satisfacţiei clienţilor se leagă preponderent atât de conceptul de
clienţi, cât şi de conceptul de calitate, eficienţă şi eficacitate a unei acţiuni.
În acest al doilea sens, putem concluziona că măsurarea satisfacţiei clienţilor se defineşte ca:
• un proces prin care se monitorizează nivelul de calitate a produselor şi serviciilor oferite de către
o organizaţie;
• un instrument de evidenţiere şi monitorizare a calităţii produselor şi serviciilor, instrument necesar şi
indispensabil pentru îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor oferite de către o
 organizaţie;
• un proces de cuantificare a eficienţei şi eficacităţii unei acţiuni din perspectiva clienţilor;
• măsurătoare folosită pentru a evidenţia impactul unei acţiuni sau a unui program asupra
consumatorilor sau a clienţilor;
• un set de măsurători şi indicatori necesari cuantificării, atât a eficienţei, cât şi a eficacităţii unei
acţiuni.

3) Măsurarea satisfacţiei clienţilor privită ca şi instrument necesar evidenţierii anumitor aspecte

economice.
Această a treia categorie de specialişti definesc măsurarea satisfacţiei clienţilor din perspectiva
diferitelor domenii specifice în care se foloseşte conceptul de satisfacţie a clienţilor, respectiv din
perspectiva scopurilor la care ajută măsurarea satisfacţiei clienţilor, considerând această măsurare ca
un instrument necesar furnizării de informaţii factorilor de decizie.

Moduri de măsurare a satisfacţiei clienţilor

Legat de modurile de măsurare a satisfacţiei clienţilor, considerăm că alegerile depind şi sunt
influenţate de:
• opţiunile şi interesele diferitelor grupuri de interes sau decizie,
• resursele avute la dispoziţie,
• scopurile la care pot servi informaţiile şi rezultatele acestor măsurători.
În continuare vom arăta modurile în care se poate măsura satisfacţia clienţilor: printr-o măsurare
unidimensională, prin una multidimensională sau prin construirea unui indice de satisfacţie.

1. Prin intermediul unei măsurători unidimensionale

Acest mod presupune o singură măsurare, respectiv măsurarea numai a satisfacţiei generale a
clienţilor sau a consumatorilor.
În acest caz, practic, organizaţiile sunt interesate în a sonda şi evidenţia nivelul sau gradul general de
satisfacţie a clienţilor fără a identifica şi atributele sau dimensiunile care conduc sau contribuie la
satisfacţia generală.

2. Prin intermediul unor măsurători multidimensionale

Acest mod de măsurare presupune, pe lângă măsurarea generală a satisfacţiei clienţilor şi măsurători
ale diferitelor dimensiuni sau factori care influenţează nivelul de satisfacţie. În acest sens, folosind
analizele statice multivariabile sau multinivel (analiza ecuaţiei de regresie, ecuaţiile structurale,
analizele de reduceri de factori) organizaţiile identifică acele dimensiuni ale satisfacţiei care influenţează
satisfacţia generală a clienţilor. O dată identificaţi factorii sau dimensiunile specifice care contribuie la
formarea satisfacţiei generale, firmele pot trece la analizarea, identificarea şi implementarea
măsurilor care să contribuie la creşterea satisfacţiei pe fiecare dimensiune a satisfacţiei clienţilor.

3. Prin intermediul construirii unui indice (index) de satisfacţie a clienţilor

La ora actuală, una dintre cele mai des folosite metode de calcul a satisfacţiei clienţilor este prin
intermediul indicelui de satisfacţie a clienţilor. Indicele de satisfacţie a clienţilor se poate defini ca o
construcţie matematică, care încorporează pe lângă gradul de satisfacţie legat de diferitele dimensiuni
principale ale calităţii şi o componentă legată de importanţa şi ponderea dimensiunilor de calitate în
procesul de satisfacţie a clienţilor.

Indicele de satisfacţie a clienţilor

Unii autori definesc indicele de satisfacţie a clienţilor ca un sistem care, pe de o parte, modelează,
măsoară, estimează şi analizează legătura şi interacţiunea dintre preferinţele consumatorilor,
calitatea percepută şi consecinţele satisfacţiei, iar pe de altă parte, modelează şi analizează
performanţele organizaţiei.
Calculul indicelui de satisfacţie poate avea la bază un calcul şi o formulă matematică simplă sau
poate fi bazat pe un calcul matematic complex şi laborios, care presupune un calcul şi o analiză
statistică avansată (aplicarea metodelor statistice privind ecuaţiile de
regresie, ecuaţiile structurale latente, reduceri factoriale).

Proiectarea sistemelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor

Indiferent de metodologia aleasă pentru proiectarea sau implementarea sistemelor de măsurare a

satisfacţiei clienţilor, în proiectarea acestor sisteme trebuie să se ţină cont de anumite cerinţe şi
principii.
Astfel, în opinia noastră proiectarea sistemelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor trebuie să
îndeplinească cumulativ nişte cerinţe care vor fi expuse în continuare.

Cerinţe şi principii

1. Sistemele de măsurare a satisfacţiei trebuie să fie în concordanţă şi să reflecte obiectivele,

misiunea şi strategia instituţiei precum şi stadiul real al performanţei şi al calităţii;
2. Sistemele de măsurare trebuie să se bazeze pe indicatori de satisfacţie construiţi obiectiv şi cât mai
simplu astfel încât să fie uşor de folosit şi de aplicat în funcţie de specificul
diferitelor categorii de clienţi;
3. Sistemele de măsurare trebuie să evidenţieze, cât mai real şi exact, atât satisfacţia clienţilor, cât şi
diferitele categorii de clienţi (caracterul specific al fiecărei categorii de clienţi) ai instituţiei;
4. Sistemele de măsurare trebuie să conţină pe lângă măsurările de performanţă propriu-zise, şi o buclă
de reglare rapidă de tip „feed-back";
5. Sistemele de măsurare trebuie să fie flexibile astfel încât acestea să poată fi schimbate sau
modificate cât mai uşor în funcţie de circumstanţe;
6. Sistemele de măsurare a satisfacţiei clienţilor trebuie să fie astfel proiectate încât să stimuleze şi să
conducă la o îmbunătăţire continuă şi nu să se rezume la o simplă monitorizare a satisfacţiei;
7. Sistemele de măsurare a satisfacţiei clienţilor trebuie să conţină pe lângă măsurările de satisfacţie
propriu-zise şi o buclă de reglare rapidă de tip „feed-back";
8. Sistemele de măsurare a satisfacţiei clienţilor trebuie construite şi/sau proiectate astfel încât să
permită atât o colectare de date, cât şi o metodă de prelucrare şi interpretare cât mai uşoară;
9. Sistemele de măsurare a satisfacţiei clienţilor trebuie construite şi/sau proiectate în urma analizei,
discuţiei şi implicării angajaţilor sau personalului implicat sau co-interesat în măsurarea satisfacţiei
(reducerea rezistenţei la schimbare);
10. Sistemele de măsurare a satisfacţiei clienţilor trebuie să cuprindă măsurători şi indicatori de
satisfacţie astfel aleşi încât să permită o comparaţie, din punct de vedere al satisfacţiei clienţilor şi al
performanţei, între organizaţie şi alte organizaţii similare;
11. Sistemele de măsurare a satisfacţiei trebuie să conţină o modalitate de evidenţiere şi raportare a
rezultatelor, care să fie cât mai cuprinzătoare, clară şi simplu de prezentat;
Se consideră că orice sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor trebuie să fie rezultatul aplicării unei
anumite metodologii, respectiv rezultatul unei atente proiectări a sistemului.
De altfel, fiecare organizație ar trebui să îşi proiecteze singură sistemul de măsurare a satisfacţiei
clienţilor, croit pe specificul propriu şi pe tipurile de clienţi şi nu să adopte din exterior o anumită formă
de sistem.

Impactul sistemelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor

Totodată, organizaţiile trebuie să fie conştiente de faptul că odată proiectat şi implementat un sistem de
măsurare a satisfacţiei, rezultatele acestui sistem au un impact major asupra vieţii şi muncii angajaţilor.
În această privinţă, trebuie remarcat că modalitatea de proiectare şi implementare a sistemului de
măsurare a satisfacţiei are o influenţă asupra modului şi gradului de acceptare, apreciere şi
folosire a acestui sistem de către angajaţi.

Complexitatea sistemelor de măsurare a satisfacţiei

Sistemele de măsurare a satisfacţiei sunt diversificate şi variate:

•sisteme particularizate, care monitorizează în detaliu şi multidimensional satisfacţia clienţilor ;
•sisteme bazate pe măsurarea de indicatori globali şi generali de satisfacţie destinate a evidenţia în
ansamblu performanţele organizației.
Aceste sisteme pot avea ca scop:
•măsurarea gradului de satisfacţie generală a clienţilor;
•evidenţierea, prin intermediul gradului de satisfacţie, a calităţii produselor/serviciilor furnizate sau
monitorizarea rezultatelor şi impactului asupra clienților.

Proiectarea unui sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor

Etapa 3 Etapa 4
Etapa 1
Etapa 2 Analiza Dezvoltarea şi
Stabilirea sistemelor construcţia
scopurilor şi Identificarea curente de modului de
obiectivelor clienţilor măsurare a măsurare a
sistemului satisfacţiei satisfacţiei
clienţilor clienţilor

Etapa 7
Etapa 5 Etapa 8
Etapa 6
Testarea şi
Selectarea Introducerea
Alegerea ajutarea
modului de sistemului de
modului de sistemului de
colectare şi măsurare a
prezentare şi măsurare a
analiză a satisfacţiei
raportare satisfacţiei
datelor clienţilor
clienţilor
 Etapa 1: Stabilirea obiectivelor, scopurilor şi resurselor necesare sistemului de
măsurare a satisfacţiei clienţilor.
Această etapă este considerată o etapă introductivă în procesul de proiectare a sistemelor de măsurare
a satisfacţiei clienţilor, scopul principal al ei constând în:
• stabilirea a ceea ce se doreşte de la sistemul de măsurare a satisfacţiei (obiectivele măsurării),
"care" şi "ce" aspecte ale satisfacţiei clienţilor ar trebui să fie evidenţiate, "cum" ar trebui să ajute
rezultatele măsurătorilor şi "pentru cine" sunt destinate aceste date;
• analiza şi stabilirea principalelor resurse (financiare, materiale, umane) necesare şi implicate în
procesul de proiectare şi implementare a sistemelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor;
• identificarea şi crearea colectivului de angajaţi sau de specialişti externi implicaţi în procesul de
proiectare și implementare a sistemului;
• stabilirea responsabilităţilor, modului de evaluare a etapelor de proiectare şi implementare,
precum şi stabilirea datelor calendaristice de finalizare intermediară, a etapelor, sau finală a
proiectului;
• analizarea şi identificarea posibilelor probleme care pot să apară în viitor, atât legat de
proiectarea şi implementarea sistemului de măsurare a satisfacţiei, cât şi legat de derularea pe
termen lung a sistemului;
• analizarea şi studierea impactului pe care sistemul de măsurare îl are asupra organizaţiei, asupra
colectivului de angajaţi şi asupra clienţilor (consumatorii).
Această etapă este fundamentul înţelegerii de către organizaţie a ceea ce se vrea de la sistemul de
măsurare a satisfacţiei clienţilor, precum şi care sunt posibilităţile organizaţiei pentru adoptarea unor
astfel de sisteme.

Etapa 2: identificarea clienţilor

Această etapă constă în definirea şi identificarea tipurilor şi categoriilor de clienţi care apelează la
produsele sau serviciile instituţiei publice.
Practic, această etapă cuprinde :
• identificarea şi analizarea principalelor caracteristici ale
clienţilor care apelează la serviciile sau produsele furnizate de organizație (crearea portretului socio-
demografic al clientului),
• împărţirea şi clasificarea acestora pe categorii sau
segmente de clienţi în funcţie de caracteristicile pe care le
comportă aceştia,
• evidenţierea numărului de persoane pe fiecare categorie
sau segment de client.
În urma parcurgerii acestei etape, personalul responsabil cu proiectarea sistemelor de măsurare a
satisfacţiei ar
trebui să ştie exact şi clar:
• care sunt principalele caracteristici socio-demografice
ale clienţilor,
• care este populaţia de clienţi precum şi
• numărul clienţilor pe fiecare segment,
• care este ponderea importanţei fiecărui segment de
clienţi în întreaga populaţie de clienţi.

Etapa 3: analiza sistemelor curente de măsurare a satisfacţiei clienţilor.

În această etapă, se analizează sistemele de măsurare existente, respectiv se analizează oportunitatea
ajustării sau înlocuirii acestor sisteme cu altele noi.
Pe baza evaluării, sistemele de măsurare a satisfacţiei existente sunt analizate pentru a vedea dacă
acestea pot sau nu pot să evidenţieze real şi clar atât diversele categorii de clienţi, cât şi gradul de
satisfacţie a acestora.

Etapa 4: Dezvoltarea şi construcţia modului de măsurare a satisfacţiei clienţilor

Acum se detaliază aspectele şi elementele ce ţin de modul de măsurare a satisfacţiei clienţilor.
Astfel, se stabileşte modul de măsurare a satisfacţiei clienţilor: dacă aceasta va fi măsurată
unidimensional sau multidimensional, respectiv care va fi modelul de referinţă şi modul adecvat de
construcţie a indicelui de satisfacţie a clienţilor.
În cazul în care se optează pentru măsurarea multidimensională a satisfacţiei clienţilor, etapa aceasta
presupune atât identificarea principalilor factori şi dimensiuni care contribuie la satisfacţia clienţilor
organizaţiei, cât şi evidenţierea importanţei şi legăturilor acestor factori în procesul de apariţie a
satisfacţiei generale.
Această etapă constituie partea sau elementul principal al procesului de proiectare.
Aceasta constă în selectarea modului de colectare şi analiză a datelor solicitate. Legată strâns de
etapa precedentă, aceasta stabileşte atât modul de colectare a datelor, cât şi modul de analiză a
datelor colectate.
Importanţa acestei etape rezidă în faptul că de modul de colectare, analiză şi interpretare a datelor
depinde evidenţierea clară şi corectă a satisfacţiei clienţilor.
Pentru o evidenţiere cât mai riguroasă a satisfacţiei clienţilor nu este îndeajuns să ne propunem şi să
stabilim "cum" va fi măsurată satisfacţia, ci trebuie de asemenea, ca datele colectate şi analizate să
permită o interpretare pertinentă şi o evidenţiere clară.

Etapa 5: Selectarea modului de colectare şi analiză a datelor

Această etapă presupune, în primul rând stabilirea clară a formei şi metodei de sondare a
satisfacţiei clienţilor (alegerea tipului de sondaj de opinie folosit - interviu individual, chestionarul anonim
autoaplicat, analiza documentelor etc), precum şi alegerea şi construirea instrumentului de sondare
(chestionarul - structurat, semistructurat, nestructurat, anonim sau individual, alegerea tipurilor de
întrebări şi scalele de măsură).
Tot această etapă presupune stabilirea modului de analiză şi interpretare a datelor, respectiv care vor fi
metodele şi tipurile de interpretări analitice folosite (analizele statistice univariabile sau multivariabile
(multinivel), analizele statistice exploratorii sau conformatorii, ecuaţii structurale etc).
Totodată, atragem atenţia asupra faptului că modalităţile de colectare şi analiză a indicatorilor trebuie să
ţină cont de resursele reale pe care organizaţia le are la dispoziţie, respectiv pe corelarea dintre
resursele avute la dispoziţie, gradul de complexitate a activităţilor de colectare şi interpretare a datelor.

Etapa 6: alegerea modului de prezentare şi raportare

Această etapă presupune proiectarea modului de prezentare şi raportare a rezultatelor satisfacţiei
clienţilor. În acest sens, în această etapă se stabileşte care este metoda adecvată de prezentare a
rezultatelor, respectiv metoda de prezentare care să evidenţieze cel mai bine relevanţa rezultatelor în
raport cu obiectivele şi scopurile propuse.
Un alt aspect important ce ţine de această etapă este corelarea tipului de rezultat cu diferitele grupuri
de interes.

Etapa 7: testarea şi ajustarea sistemului de măsurare a satisfacţiei clienţilor

Această etapă are menirea atât de a verifica modul de funcţionare a sistemului de măsurare a
satisfacţiei clienţilor, precum şi de a identifica eventualele neajunsuri care trebuie eliminate.
În general, această etapă presupune efectuarea unei aplicaţii pilot a sistemului de măsurare a
satisfacţiei ale cărei rezultate să evidenţieze punctele pozitive şi negative ale sistemului.
În urma analizării rezultatelor se poate ajunge ori la aplicarea unor ajustări sistemului, ori, în caz extrem,
la reînceperea procesului de proiectare. În fapt, această etapă joacă rolul unei bucle de reglare şi
corecţie de tip "feed-back" în cadrul procesului de proiectare.
Prin urmare, deşi această etapă nu prezintă aparent o prea mare importanţă pentru anumiţi manageri,
prin testarea modelului de sistem se pot evidenţia neajunsurile şi problemele inerente apărute pe
parcursul procesului de proiectare precum şi remedierea lor timpurie, înainte de implementarea propriu-
zisă a sistemului şi alocarea de resurse.

Etapa 8: Implementarea sistemului de măsurare a satisfacţiei clienţilor

Această ultimă etapă presupune implementarea propriu-zisă a sistemului de măsurare a
performanţei. Practic, în această etapă se alocă fondurile necesare implementării sistemului, se
stabilesc persoanele responsabile cu colectarea, analiza şi raportarea rezultatelor.
Trebuie menţionat că pentru diminuarea fenomenului de "rezistenţă la schimbare", orice încercare de
implementare trebuie să înceapă cu dezbaterea acestui sistem cu angajaţii organizaţiei.
În cadrul acestei dezbateri cu caracter formal, pe de o parte se va prezenta angajaţilor sistemul de
măsurare precum şi scopurile şi rezultatele care se doresc atinse, iar pe de altă parte se vor prezenta
şi explica beneficiile pe care angajaţii şi organizaţia le vor avea de pe urma implementării sistemului.
Pe de altă parte, în opinia noastră orice sistem de măsurare a satisfacţiei trebuie să îndeplinească şi să
cuprindă obligatoriu anumiţi paşi sau etape, cum ar fi:
1) identificarea şi clarificarea scopurilor sistemului precum şi al parametrilor lui;
2) identificarea măsurătorilor de satisfacţie şi a tipurilor de indicatori de satisfacţie;
3) definirea modului de agregare sau măsurare a satisfacţiei
4) clienţilor;
5) identificarea şi alegerea metodelor de colectare şi prelucrare a datelor;
6) alegerea formei şi modalităţii de prezentare şi difuzare.

9. Managementul total al calităţii

în contextul schimbării organizaţionale
Cultura organizaţională

Cultura organizațională poate fi definită ca un ansamblu divizat în opinii, valori, atitudini și modele
de comportament care îi caracterizează pe membrii săi.
Acest sistem de opinii și valori, care se desfășoară în sânul organizației, ghidează conduita
componentelor, constituind o marcă de referință constantă. Cultura favorizează liniile de acțiune
permanente care formează comportamente și transmit un simț al identității membrilor organizației,
oferindu-le premise recunoscute și acceptate.
 Cultura calităţii

Dezvoltarea calității totale va implica crearea unei culturi solide, care să favorizeze și să îndeplinească
funcții importante cum ar fi:
• difuzarea filosofiei calității,
• motivarea personalului,
• coeziunea grupurilor în acord față de sarcini relevante.

Valori ale managementului calităţii

Valorile culturale specifice ale managementului calității ar putea fi:

• organizarea trebuie să se orienteze către client, identificând și satisfăcându-i necesitățile;
• calitatea este realizată de către resursele umane ale unei organizații,
• iar satisfacerea nevoilor acestora este un obiectiv primordial;
• calitatea implică orice activitate a organizației;
• îmbunătățirea continuă este pilonul de bază al calității totale;
• spiritul de colaborare, având ca expresie lucrul în echipă, este cel mai bun mijloc pentru progres;
• este necesară menținerea receptivității la experiențe și inovații care au avut loc în alte organizații,
publice sau private, în căutarea permanentă a îmbunătățirilor practice.

Definirea schimbării organizaţionale

Schimbarea organizaţională poate fi definită şi ca „o stare de tranziţie între starea actuală şi o stare
viitoare spre care tinde organizaţia" (Cummings, G. Thomas şi Huse, F. Edgar. 1985. Organization
Development and Change, a 3-a ediţie, West Publishing Company, Minnesota.)
Vom avea însă în vedere că schimbarea organizaționlă are întotdeauna multiple variabile și nu atinge
mereu starea finală dorită. Ea poate presupune mai mulți pași care pot fi executați cu modificări față de
planificarea inițială.

Rezistenţa la schimbare
În faţa a numeroşi şi importanţi factori care le obligă în permanenţă la adaptare, întreprinderile trebuie să
găsească un echilibru permiţându-le să fie simultan eficiente (datorită organizării lor interne), dar şi
suficient de adaptabile pentru a integra şi a face faţă multiplelor forţe ale schimbării. În această căutare
permanentă, întreprinderile întâlnesc un obstacol redutabil: rezistenţa la schimbare.
O întreprindere rezistă la schimbare în sensul că structura şi sistemele sale de control o protejează de
incertitudinile mediului şi-i asigură o anumită stabilitate necesară executării sarcinilor cotidiene.

Rolul benefic al rezistenţei la schimbare

Dacă întreprinderea este percepută ca un sistem social, care are tendinţa firească de echilibru a oricărui
sistem, rezistenţa la schimbare poate fi considerată ca o reacţie legitimă a sistemului care încearcă să-
şi menţină starea de echilibru.
În nici un caz, rezistenţa la schimbare nu poate fi considerată ca un proces disfuncţional pentru că ea
constituie pentru salariaţi un mijloc de exprimare a propriilor frustrări. Ea nu lasă aceste frustrări să se
dezvolte şi să se accentueze, ci permite salariaţilor să-şi comunice frustrările, cărora apoi li se poate
răspunde adecvat.
Dacă exteriorizarea rezistenţei are un rol benefic, această rezistenţa poate fi preţioasă pentru
personalul de conducere întrucât evidenţiază propuneri şi idei ce pot fi generate de angajaţii de pe
nivelurile inferioare lor.

Motive pentru rezistenţa la schimbare

Principalele motive care stau la baza rezistenţei indivizilor la schimbare pot fi grupate astfel:
1) motivele psihologice: frica de necunoscut, teama de-a pierde ceea ce au, reconsiderarea
propriilor competenţe şi a relaţiilor sociale prestabilite, predispoziţia pentru stabilitate etc.
2) motivele economice: incertitudinea asociată schimbării şi privind securitatea locului de muncă,
securitatea economică şi bunăstarea indivizilor.

Percepţia asupra schimbării

Ce contează realmente în orice rezistenţă la schimbare este percepţia pe care şi-o formează orice
individ asupra efectelor posibile ale schimbării preconizate. Astfel, chiar dacă o propunere nu comportă
vreo ameninţare reală la adresa intereselor unei anumite persoane, este posibil ca aceasta să aibă
iluzia unei ameninţări şi, deci, să se opună schimbării.

Adaptarea la mediul social

Un element important al comportamentului individual constă adaptarea la mediul social, prin care
individul îşi afirmă existenţa socială. Orice schimbare este deci periculoasă pentru că poate modifica sau
chiar face să dispară anumite contexte de adaptare. Astfel, rezultă și schimbarea condiţiilor adaptării,
surselor de putere, relațiilor sociale şi libertății de acţiune.
Cum schimbarea impusă de conducerea întreprinderii se prezintă adeseori ca o raţionalizare constând
în reducerea sau anihilarea zonelor de incertitudine (contextelor de adaptare), opoziţia salariaţilor
faţă de o astfel de schimbare poate deveni profundă.

Sisteme de joc de adaptare

Anumite puncte de vedere asupra rezistenţei la schimbare sunt că eşecul unei reforme ar fi cauzat de
lipsa de informare, rutina, iraţionalitatea sau alienarea subordonaţilor, clienţilor sau persoanelor
administrate etc.
Însă rezistenţa celor implicaţi poate fi declanșată de tentativele de transformare care depăşesc structura
formală şi implică structura profundă a sistemelor de adaptare construite într-un anumit context.
Chiar dacă persoanele luate ca indivizi izolaţi sunt în majoritatea lor favorabili schimbării, relațiile lor în
sistemul existent pot constitui un obstacol pentru adevărata reformă: transformarea naturii jocului de
adaptare în cadrul sistemului.

Concluzii privind rezistenţa la schimbare

În consecinţă, demersul unei organizații în sensul reducerii rezistenţei la schimbare ar trebui să
pornească de la analiza şi înţelegerea jocurilor de adaptare existente ca şi a beneficiilor obţinute de
pe urma acestora de diferiţii lor actori.

Vă urez succes la examen!