PROCESOS DE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

1
 SELECCIÓN
1. INTRODUCCIÓN A LA SELECCIÓN E INTEGRACIÓN DE
PERSONAL
1.1.- Fines e importancia de la selección
1.2.- Relaciones e influencias sobre la selección
2. INFORMACIÓN PARA LA SELECCIÓN Y LA ORIENTACIÓN
3. LA SELECCIÓN COMO DECISIÓN
4. CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA ELECCIÓN DE
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
5. INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

BIBLIOGRAFÍA
Dolan, S.; Valle, R.; Jackson, S. y Schuler, R., 2003, La Gestión de los Recursos
Humanos. Preparando profesionales para el Siglo XXI, McGraw-Hill.
Capítulo 5.
Byars, L.L. y Rue, L.W., 1996, Gestión de Recursos Humanos, Irwin. Capítulo 7.

2
 EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
ORIENTACIÓN

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN ORIENTACIÓN

3
 La selección
La SELECCIÓN debe entenderse como un proceso de comparación
entre dos variables: requisitos del puesto de trabajo y perfil de las
características de los candidatos.
Chiavenato, 2000)
El proceso de SELECCIÓN comprende tanto la recopilación de
información sobre los candidatos a un puesto de trabajo, como la
determinación de a quién deberá contratarse. (Dolan et al. 2003)
Cuando la empresa SELECCIONA a un individuo lo hace para la
organización y no únicamente para un determinado puesto (García-
Tenorio y Sabater, 2004)

4
 Fines e importancia de la
selección
➾  Contribuir a los objetivos finales de la organización.
Disponer de personal con altos niveles de rendimiento
son una condición necesaria para que las organizaciones
puedan satisfacer sus objetivos.
➾  Asegurarse de que la inversión económica que hace la
organización al incorporar a personas sea rentable, en
función de los resultados esperados de ellas.
➾  Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de
trabajo de forma que se satisfagan tanto los intereses
de la organización como los del individuo
Dolan et al. 2003
(p.87)

5
 Relaciones e influencias sobre la selección de
Contexto del puesto de
personal
trabajo
•  Descripción
•  Requisitos
•  Normas
•  Diseño
PROCESO DE
DECISIÓN DE
Análisis de puesto SELECCIÓN
de trabajo
Elaboración de
Contexto de la organización
criterios, elección
Conjunto de • Estrategia
de predictores y
candidatos • Mercado de trabajo
Reclutamiento pasos a seguir
potencialmente • Normativa en selección
cualificados • Opciones de puestos
posibles
• Solicitud
Planificación de • Entrevista
recursos humanos • Pruebas
• Prfuebas físicas

Evaluación del Características individuales

rendimiento •  Conocimientos,
habilidades, aptitudes
•  Preferencias, intereses
Formación y
perfeccionamiento

Dolan et al. 2003 p. 89

Byars y Rue 1996 p. 187
6
 La selección como proceso de decisión
Modelo de colocación C V

Modelo de selección C V

C V

Modelo de clasificación C V

C V

7
 La selección como proceso de decisión

ü Criterios de éxito en el puesto de trabajo

(criterio): elementos a partir de los cuales
se mide las actuaciones reales en el puesto
de trabajo.

8
 Problemas a la hora de medir el éxito en el
puesto de trabajo
Contaminación del criterio

La contaminación del criterio - se

CRITERIO CRITERIO
ÚLTIMO REAL refiere al criterio real que, de
hecho, no tiene relación con el
criterio último (por ejemplo, la
Deficiencia de criterio
calidad del café que se prepara
Significación del criterio
por parte de un/a secretario/a)

La deficiencia de criterio - es Sesgo - grado en que el criterio

el grado en que el criterio real mide sistemáticamente algo
real no se solapa con el diferente de lo que
criterio último (es decir, no supuestamente implica el puesto
incluimos una dimensión de trabajo
importante del puesto de
Error - Grado en que los criterios
trabajo para definir el éxito reales no se relacionan con nada
general en el puesto)
Dolan et al. 2003
p.92

9
 Predictores y selección
Lo que la organización desea es contar con un predictor o
conjunto de predictores que le permitan anticipar cómo rendirá
un candidato según los criterios del puesto de trabajo. La
relación que tenga un predictor con el puesto de trabajo estará
determinada por la exactitud con la que indique si el candidato,
en caso de que se sea contratado, rendirá adecuadamente en el
área de que se trate.

Dolan et al. 2003

p.91

10
 PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
Seguimiento para asegurarse
de que el candidato acepta la
oferta

Notificación de la decisión al
candidato

Análisis y decisión: rechazar,

mantener o contratar y ubicar

Reconocimientos médicos y
físicos

Entrevistas de seguimiento

Comprobación de referencia e
historial

Pruebas

Entrevista inicial

Presentación inicial de petición

de empleo (formulario de
solicitud o curriculum)

11
 ENFOQUES SOBRE LA DECISIÓN DE
SELECCIÓN
Enfoque de Modelo de
predictor puntos de cortes
único múltiples
Enfoque de no
compensación

Modelo de salto
Enfoque de de valla
Enfoque de
compensación
predictores
(maximizar
múltiples
éxito)

Enfoque mixto
(minimizar
riesgo)

Dolan et al. 2003

p.92-93
12
 CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA ELECCIÓN DE
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN:
LA FIABILIDAD
ý  La fiabilidad es la regularidad o estabilidad del instrumento de
selección. Reproducibilidad de los resultados obtenidos con un
criterio de predicción
ý  Métodos para medir la fiabilidad :
1)  Test-retest - Se practica la prueba en dos momentos del tiempo
diferente y se comparan resultados (coeficiente de estabilidad o
coeficiente de correlación)
2)  Fiabilidad de las formas paralelas – misma técnica con un
contenido distinto
3)  Fiabilidad entre evaluadores - Cuando se requiere la intervención
de un evaluador que emite un juicio del grado en que un candidato
cumple uno o varios requisitos. Se estima por el coeficiente de
correlación entre las mediciones efectuadas independientepente
por dos evaluadores.
4)  Fiabilidad de juicio o criterio – se refiere no a la técnica de
recogida de información sino a la persona.
5)  Fiabilidad interna o Consistencia interna - grado de homogeneidad
del contenido del instrumento de selección; (técnicas: Split-half
(dos mitades); análisis factorial; alfa de Cronbach)

13
 CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA ELECCIÓN DE
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN:
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN

El coeficiente de correlación es un estadístico que expresa el

grado de asociación lineal entre dos variables, tomando valores
entre +1 y -1. Cuando este coeficiente toma valores extremos,
representa una asociación lineal perfecta entre las dos variables,
indicando el signo si tal relación es positiva o negativa

cov( x, y )
rxy =
σ ( x).σ ( y )

14
 CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA ELECCIÓN DE
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN:
LA FIABILIDAD
ý  La fiabilidad es la regularidad o estabilidad del instrumento de
selección. Reproducibilidad de los resultados obtenidos con un
criterio de predicción
ý  Métodos para medir la fiabilidad :
1)  Test-retest - Se practica la prueba en dos momentos del tiempo
diferente y se comparan resultados (coeficiente de estabilidad o
coeficiente de correlación)
2)  Fiabilidad de las formas paralelas – misma técnica con un
contenido distinto
3)  Fiabilidad entre evaluadores - Cuando se requiere la intervención
de un evaluador que emite un juicio del grado en que un candidato
cumple uno o varios requisitos. Se estima por el coeficiente de
correlación entre las mediciones efectuadas independientepente
por dos evaluadores.
4)  Fiabilidad de juicio o criterio – se refiere no a la técnica de
recogida de información sino a la persona.
5)  Fiabilidad interna o Consistencia interna - grado de homogeneidad
del contenido del instrumento de selección; (técnicas: Split-half
(dos mitades); análisis factorial; alfa de Cronbach)

15
 Por tanto:
Criterios de predicción (predictores): son
factores que, como la educación, la
experiencia de trabajo anterior y las
puntuaciones en las pruebas, se utilizan
para predecir una buena actuación en un
puesto de trabajo.

16
ü Validez: Precisión con que cada criterio de
predicción predice realmente los criterios
de éxito en el puesto de trabajo.

17
 CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA ELECCIÓN DE
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN:
LA VALIDEZ

La validez es la segunda condición que debe cumplir el instrumento de

selección. Un instrumento de selección es válido si:
ü Mide efectivamente el requisito que desea medir en el candidato.
ü Sirve para predecir el rendimiento futuro del candidato (“criterio”)
Es necesario, comprobar que el instrumento de selección mide los
requisitos o atributos que supuestamente debe medir en los
candidatos, lo que se denomina “validez de medición”, y por otro, es
necesario comprobar que tales mediciones puedan ser utilizadas para
predecir el rendimiento futuro de aquellos (“validez relacionada con el
criterio” o “validez empírica”).

18
 RELACIÓN ENTRE ANÁLISIS DE PUESTO Y
VALIDEZ
Análisis de
puesto

Especificaciones Descripciones
de puesto de puestos

Facilita el desarrollo de criterios de Facilita el desarrollo de criterios de

predicción: éxito en el puesto de trabajo
Ejemplos:
Ejemplos:
•  Educación
•  Experiencia en el trabajo Evaluaciones de resultados
•  Puntuaciones en pruebas aplicadas •  Datos de producción
por empresas •  Datos de personal (tasa de
•  Datos de formularios de solicitud retraso, de absentismo y de
•  Evaluaciones de resultados
rotación de empleo)
•  Resultados de entrevistas para el
puesto

La validez indica la exactitud con que los criterios de Byars y Rue, 1996
predicción predicen realmente los criterios de éxito en p. 185
el puesto

19
 Tipos de validez
ý  Validez Empírica o referida a un criterio – grado en que un
predictor se relaciona con un criterio
ü Validez Predictiva
ü Validez Concurrente
ý  Validez de Medición – grado en que el instrumento de selección
mide los requisitos o atributos que supuestamente debe medir
en los candidatos.
ü Validez de Contenido
ü Validez de Constructo

20
 VALIDEZ EMPÍRICA O REFERIDA A UN
CRITERIO

ý  Validez predictiva - Validez establecida mediante la identificación de un

criterio de predicción, su aplicación a los candidatos, la contratación

independientemente de las puntuaciones conseguidas por estos y la correlación

posterior de las puntuaciones con la actuación en el puesto.

ý  Validez concurrente - Validez establecida mediante la identificación de un

criterio de predicción, su aplicación a los empleados actuales de una organización

y la correlación de los datos obtenidos de la prueba con la actuación de los

empleados actuales en el puesto.

21
 PROCESO DE VALIDACIÓN
CONCURRENTE

Se aplican las
pruebas a todos los
Empleados actuales empleados actuales
que desempeñan un Resultados de los
P.T. empleados actuales

Se utilizan como
Se determinan las
criterios de éxito
puntuaciones Análisis de la
en el P.T. Las
obtenidas en las correlación
evaluaciones de los
pruebas
empleados actuales

Grado de
correlación

Byars y Rue, 1996

p. 187

22
 ESTRATEGIAS DE VALIDEZ
RELACIONADAS CON UN CRITERIO

Momento1 (t1) Momento 2 (t2)

c Validación predictiva
o
n
Se recogen las Se recogen las
c puntuaciones de la puntuaciones del
rendimiento (criterio)
u prueba (predictor)

r (t1) (t2)
r Se recogen las
puntuaciones del
e rendimiento (criterio)
n
t
e Momento1 (t1) Momento 2 (t2)

Dolan et al. 2003

p.96

23
 VALIDEZ EMPÍRICA O REFERIDA A UN
CRITERIO

ý  Validez predictiva - Validez establecida mediante la identificación de un

criterio de predicción, su aplicación a los candidatos, la contratación

independientemente de las puntuaciones conseguidas por estos y la correlación

posterior de las puntuaciones con la actuación en el puesto.

ý  Validez concurrente - Validez establecida mediante la identificación de un

criterio de predicción, su aplicación a los empleados actuales de una organización

y la correlación de los datos obtenidos de la prueba con la actuación de los

empleados actuales en el puesto.

24
 PROCESO DE VALIDACIÓN
PREDICTIVA

Los candidatos son

Los nuevos
contratados
Prueba aplicable empleados
independientemente
CANDIDATOS a todos los reciben orientación
de las puntuaciones
candidatos y formación
obtenidas en las
básicas
pruebas

Tiempo de espera

Se utiliza como
Se determinan las criterio de éxito en
puntuaciones Análisis de la el P.T. Las
obtenidas en las correlación evaluaciones de las
pruebas actuaciones de
nuevos empleados
Grado de
correlación
Byars y Rue, 1996
p. 187

25
 RELACIONES ENTRE PUNTUACIONES DE LA
PRUEBA Y PUNTUACIONES DE RENDIMIENTO
VALIDEZ PERFECTA (+1, -1)
VALIDEZ MÍNIMA (0)
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN

Altas
x x x x
+1 -1

x
x x x x
x x
Puntuaciones Puntuaciones

x
de la prueba de la prueba

x x x
x
x
x
x
Bajas

Bajo Rendimiento Alto Bajo Rendimiento Alto

Dolan et al. 2003

p.97
26
 RELACIONES ENTRE PUNTUACIONES DE LA
PRUEBA Y PUNTUACIONES DE RENDIMIENTO

Altas
0

x
x x
x x x
Puntuaciones
de la prueba x
x x

Bajas

Bajo Rendimiento Alto Dolan et al. 2003

p.97

27
 Tipos de validez
ý  Validez Empírica o referida a un criterio – grado en que un
predictor se relaciona con un criterio
ü Validez Predictiva
ü Validez Concurrente
ý  Validez de Medición – grado en que el instrumento de selección
mide los requisitos o atributos que supuestamente debe medir
en los candidatos.
ü Validez de Contenido
ü Validez de Constructo

28
 VALIDEZ DE CONTENIDO Y DE
CONSTRUCTO

ý  DE CONTENIDO – Validez establecida cuando el contenido de un

procedimiento o instrumento de selección se toma como representativo de
aspectos importantes de la actuación en el empleo. La pertinencia del
predictor es estimada. No requiere recopilar información del rendimiento

ý  DE CONSTRUCTO - Validez establecida cuando un criterio de selección

mide el grado en que los candidatos poseen características identificables que
que hayan sido consideradas importantes para una buena actuación en el
puesto. Identifica rasgos psicológicos (constructo) críticos para el P.T...
inteligencia, capacidad de liderazgo, aptitud verbal...

Dolan et al. 2003

p.97

29
 PASOS EN EL PROCESO DE VALIDACIÓN

Realización del análisis del puesto

de trabajo

Determinación de los
Redacción de la descripción
conocimientos, habilidades y
del puesto de trabajo
aptitudes

Selección del criterio Selección del predictor

Medición del Medición del

rendimiento sobre Correlaciones? rendimiento sobre
Buena el criterio el predictor Mala

Revisar los
Utilizar en la Revisar Rechazar el
criterios de la
selección periódicamente predictor
situación y límites

30
 INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

Impresos de solicitud
Información biográfica
Pruebas escritas de selección
Pruebas de personalidad
Entrevistas de selección
Simulación de trabajo
Programa de evaluación
Otras pruebas
Comprobación de las referencias
Parámetros médicos y físicos
31
 IMPRESOS DE SOLICITUD E INFORMACIÓN
BIOGRÁFICA

Basándose en el supuesto de que el comportamiento

pasado es un buen predictor del comportamiento (o
rendimiento) futuro, con los impresos de solicitud se
pretende conseguir información sobre el historial y la
situación actual del candidato. Estos formularios se
conocen a menudo como información biográfica (o
datos biográficos) o curriculum vitae.

32
Copyrights c Shimon L. Dolan 1995 33
 CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO
DE UN IMPRESO DE SOLICITUD

ý  ¿Cual es el propósito del item en el impreso?

ý  ¿Existe una forma mejor (más válida y fiable) de obtener la
información solicitada en el item?
ý  ¿Como se usará la información?
ý  Constituye el item una práctica discriminatoria?
ý  ¿Está el item relacionado con el puesto de trabajo?
ý  ¿Se ha determinado la validez del item?

34
 INVESTIGACIÓN REALIZADA SOBRE
IMPRESOS DE SOLICITUD Y CUESTIONARIOS
DE INFORMACIÓN BIOGRÁFICA

ý  Si los impresos de solicitud y los cuestionarios de información

biográfica se elaboran cuidadosamente, pueden resultar
herramientas muy útiles para predecir el éxito en el puesto de
trabajo
ý  Parece que la gente es más honesta cuando piensa que se
comprobarán las respuestas. Por tanto, es importante evitar
hacer preguntas de las que no pueda verificarse la respuesta

35
 COMPROBACIÓN DE LAS REFERENCIAS (En el caso de
que la empresa verifique las referencias, hay varias cosas que debe hacer
para asegurarse de que obtiene información válida y fiable):

ý  Preguntar si hay alguien más que pueda hablar sobre el candidato; quizá
alguien que pueda aportar otro punto de vista.
ý  Pedir al garante que compare al candidato con otras personas a las que haya
supervisado.
ý  Contrastar con otros, en especial para aclarar algún punto negativo que se haya
encontrado.
ý  Ser prudente, especialmente si el garante es poco entusiasta, pero no negativo;
significa que hacen falta más pruebas.
ý  Ser enérgico cuando el garante rehuya ciertas preguntas. Por ejemplo, en una
escala de 1 a 10, ¿qué puntuación daría al Sr. Dolan, con respecto a otros
subordinados?
ý  Comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser contratado por la
empresa; la respuesta a esta pregunta es a la vez la cuestión de fondo y la última
palabra en la comprobación de referencias

36
 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
ý  La entrevista sigue siendo uno de los métodos más utilizados para

obtener información

ý  No obstante, si bien parece ser un buen procedimiento para

recabar información factual sobre los antecedentes, no es un

procedimiento particularmente bueno para hacer una evaluación,

ya que es demasiado subjetivo . Sin embargo, las empresas siguen

utilizando la entrevista, tanto para recabar datos como para

tomar decisiones

37
 LA ENTREVISTA EN
PROFUNDIDAD

El entrevistador cuenta solamente con un esquema general de los

temas que cubrirá la entrevista, y a menudo los aborda de forma no

sistemática o sin estructurar. Puede permitirse a los entrevistados

que se extiendan en su respuesta a las preguntas que deseen

38
 ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
O SISTEMATIZADAS

ý  A fin de asegurar su uniformidad, se parecen a

cuestionarios orales

ý  Con todo, debido a su estructuración, los estudios de

validación indican que la entrevista sistematizada
puede ser bastante útil a la hora de predecir el éxito
en el puesto de trabajo

39
 LA ENTREVISTA DE
DESCRIPCIÓN DE CONDUCTAS

ý  Ésta se basa en el supuesto de que el

comportamiento pasado es el mejor predictor
del rendimiento futuro, y,
ý  en consecuencia, se pide a los candidatos que
proporcionen ejemplos concretos de cómo han
resuelto problemas o desempeñado sus
cometidos en el puesto de trabajo en el pasado

40
 ALGUNOS EJEMPLOS

ý  Cuénteme la última vez que tuvo una buena idea y

convenció a sus superiores para que la aceptaran.
ý  Cuénteme alguna ocasión en que tuvo que ayudar a un
empleado a comprender una política complicada.
ý  Describa una ocasión en la que puso en marcha un
procedimiento para hacer que su trabajo marchara
mejor

41
 PROBLEMAS HABITUALES EN LA
ENTREVISTA

ý  Los gerentes permiten que un rasgo o un atributo relacionado

con el puesto influya en su evaluación (efecto halo )
ý  Los juicios de los gerentes respecto de un candidato a
menudo están influidos por los candidatos que haya (el efecto
de contraste, y el efecto de orden )
ý  Hay veces que la primera impresión (efecto de primacía) es
importante y duradera

42
 SUPERACIÓN DE LOS POSIBLES
PROBLEMAS DE LA ENTREVISTA
ý  Recabar solamente la información relacionada con el
puesto de trabajo
ý  Utilizar el comportamiento pasado para predecir el
comportamiento futuro
ý  Coordinar la entrevista inicial y las entrevistas sucesivas
entre sí, y con otros procedimientos de recogida de
información
ý  Hacer que participen varios gerentes en el proceso de
entrevista y en la decisión final
43
 PRUEBAS ESCRITAS DE
SELECCIÓN
Los tipos de pruebas escritas más comunes son
las que miden capacidades
(cognitivas, mecánicas y
psicomotoras), personalidad,
intereses y preferencias,
y honestidad.

44
 LAS PRUEBAS DE APTITUD
Sirven para medir el potencial de rendimiento de los
sujetos. Entre los instrumentos de medida de la aptitud
general, a menudo conocidos como pruebas de inteligencia
general, están la escala para adultos de la prueba de
inteligencia de Weschler y la de Stanford-Binet. Estas
pruebas se utilizan fundamentalmente para predecir el
éxito académico en un marco tradicional .

45
 LAS PRUEBAS
PSICOMOTORAS
Sirven para evaluar la combinación de aptitudes
mentales y físicas. Dos de las pruebas psicomotoras que
más se emplean son la prueba de capacidad mecánica de
McQuarrie (McQuarrie Test for Mechnical Ability) y la
prueba de destreza de dedos y pinza de O’Connor
(O’Connor Finger and Tweezer Dextrety Test).

46
 LAS PRUEBAS DE
COMPETENCIA PERSONAL
El inventario de madurez profesional, sirve para medir
si los sujetos saben tomar decisiones adecuadas y
oportunas por sí mismos, así como si hacen realmente
esfuerzos por conseguirlo. Está formado por cinco
pruebas de aptitud, referidas a problemas,
planificación, información ocupacional,
autoconocimiento, y elección de metas. Cuanto más
alta sea la puntuación en estas cinco pruebas de
competencia, más probable será que el sujeto tome
decisiones relacionadas con su carrera profesional que
den lugar a una mayor satisfacción y rendimiento
47
 LAS PRUEBAS DE COMPETENCIA
INTERPERSONAL

Sirven para medir la inteligencia social. Estas pruebas

abarcan aspectos de la inteligencia relacionados con la
información social y con la no verbal, presente en las
interacciones humanas, en las que es importante darse
cuenta de la atención, las percepciones, pensamientos,
deseos, sentimientos, estados de ánimo, emociones,
intenciones y acciones de otras personas y de las
propias

48
 LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD

Se diferencian de otros tipos de pruebas en el sentido de que no existen

respuestas correctas o erróneas. Algunas de las pruebas
multidimensionales existentes de personalidad son: la lista de
preferencias personales de Edwards (Edwards Personal Preference
Schedule), el cuestionario de personalidad de California (California
Psychological Inventory), el perfil personal de Gordon (Gordon Personal
Profile), el estudio del temperamento de Thurstone (Thurstone
Temperament Survey), el estudio del temperamento de Guilford-
Zimmerman (Guilford-Zimmerman Temperament Survey) y el inventario
multifásico de personalidad de Minnesota (Minnesota Multiphasic
Personality Inventory) o Myer-Briggs http://www.psychometrics.com/
files/mbtifr.htm#2

49
 SIMULACIÓN DE TRABAJO
ý Requiere que el candidato realice actividades
físicas o verbales bajo una supervisión
estructurada y condiciones estándar
ý Las pruebas de ejemplos de trabajo se utilizan
bastante, debido a su facilidad de aplicación y
a su validez
ý Un ejemplo : ejercicio de la bandeja (In-
Basket)

50
 EL PROGRAMA DE EVALUACIÓN
ý  El programa está compuesto por una gran diversidad de técnicas de
evaluación, tales como problemas de grupo, entrevistas, ejercicios de la
bandeja, pruebas objetivas, ejercicios interesantes en vídeo y
cuestionarios.
ý  Estas técnicas están diseñadas para suscitar las situaciones y problemas a
los que se enfrentan habitualmente en su trabajo los supervisores de
fabricación.
ý  Un equipo de evaluadores entrenados especialmente, formado a partir del
grupo de gerencia local, observa la actuación de los candidatos a medida
que van pasando por los distintos ejercicios. Estos evaluadores se reúnen
una vez que los candidatos han finalizado el programa para estudiar a los
candidatos y preparar sus evaluaciones, basándose en el dictamen
combinado de todos ellos.

51
 OTRAS CATEGORÍAS DE PRUEBAS

ý Un examen poligráfico

ý La grafología
ý Pruebas de honestidad

52
 PRÁCTICA
(Selección de un alumno excelente en RR.HH.)
CRITERIO: Comportamientos asociados de un El método de corrección del examen es el del enfoque
alumno excelente compensatorio de puntos de cortes múltiples
•  Nivel de conocimientos en RRHH tanto teóricos Con todos los predictores utilizamos un enfoque
como prácticos compensatorio global.

•  Actitud participativa CRITERIO ÚLTIMO: El ideal sería que el alumno:

•  Capacidad de relacionar contenidos Tuviera conocimientos
•  Capacidad de síntesis Que participara
PREDICTOR: Que relacionara contenidos

Preguntas: Que tuviese capacidad de síntesis

¿Un examen mide realmente el criterio?
¿El examen mide realmente el criterio?
¿Reúne los requisitos de validez y fiabilidad?
Utilizamos un enfoque de predictores múltiples:
• Un examen teórico
• Participación
• Asistencia
• Entrega de trabajos voluntarios
SESGO asociado a la contaminación del evaluador si
este fuese demasiado benevolente o estricto
ERROR si utilizásemos un tipo test que no se
corresponde con los conocimientos
ETAPAS: Asistencia a clase; participación; examen.
El examen tiene validez de contenido y no empírica ni
de constructo

53
 ELECTRA
ý  Tanto ELECTRA I como ELECTRA II basan su
operativa en una matriz de puntuaciones. Dichas
puntuaciones deben ser evaluadas sobre una misma
escala.

ý  ELECTRA II permite obtener una clasificación

ordinal de las alternativas propuestas.

54
 ELECTRA II: procedimiento
ý  Determinar alternativas y criterios
ý  Ponderación para cada criterio
ý  Límites de concordancia y discordancia
ý  Cálculos de los P+, P= y P-
ý  Condición excluyente
ý  Cálculo de los índices de concordancia
ý  Cálculo de los índices de discordancia
ý  Condiciones de dominio
ý  Representación gráfica
ý  Clasificación directa
ý  Clasificación inversa
ý  Clasificación definitiva

55
 ELECTRA II: conceptos
ý  COEFICIENTE DE CONCORDANCIA: Cociente
entre la suma de los pesos de los criterios en
los que la alternativa ai domina a la aj y la
amplitud de la escala

ý  COEFICIENTE DE DISCORDANCIA: Cociente

entre el máximo valor de las diferencias de
valoraciones de las alternativas ai y aj según los
criterios en los que ai no domina a aj y la
amplitud de escala de valoración.

56
 ELECTRA II:conceptos
ý ai domina FUERTE a aj cuando:
ü  P ≥ 1; C(ai aj) ≥ C1; y d(ai aj) ≤ d2j, o bien cuando
ü  P ≥ 1; C(ai aj) ≥ C1; y d(ai aj) ≤ d1j

ý ai domina DÉBIL a aj cuando:

ü  P ≥ 1; C(ai aj) ≥ C3; y d(ai aj) ≤ d2j

ý Donde C1, C2 y C3 son índices de concordancia definidos por

el sujeto decisor, al igual que los índices de discordancia d1 y
d2 para cada uno de los criterios

57