Sunteți pe pagina 1din 57

c 


  

Universitatea Politehnica Bucureşti


Facultatea de Inginerie Aerospaţiala
Grafica Inginerească şi Design Industrial


   
      
Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane





¦utor: Ing. Cătălina Bădina
Indrumător : Conf.Dr. Ing. Nicolae Şerban Tomescu

|  Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane   


1
Capitolul I ʹ Rolul factorului uman în managementul calităţii totale

Cuprins
1. Rolul factorului uman în managementul calităţii totale ........................................................................ 2
1.1. Importanţa resurselor umane........................................................................................................ 2
1.2. Factori de evoluţie a managementului resurselor umane .............................................................. 3
1.3. Calitatea, managementul calităţii totale şi rolul factorului uman în asigurarea calităţii .................. 5
1.3.1. Calitatate produselor şi a producţiei; conceptul de calitate ..................................................... 5
1.3.2.Conceptul de management total al calităţii (TQM)................................................................... 6
1.3.3.Rolul compartimentelor funcţionale şi de producţie în asigurarea calităţii ............................... 6
2. Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane.................................. 9
2.1. Studii de caz. Pixar Animation Studios. Google. ............................................................................. 9
2.2. Soluţia propusă ........................................................................................................................... 20
2.2.1. Managementul resurselor umane......................................................................................... 21
2.2.2.Structura oraganizatorică ...................................................................................................... 22
2.2.3. Elemente de office design pentru îmbunătăţirea performanţei............................................. 26
3. Managementul resurselor umane în România şi în lume .................................................................... 28
3.1. Privire de ansamblu asupra pieţei muncii din România ............................................................... 29
3.2. Dezvoltarea resurselor umane prin educaţie continuă şi formare profesională ........................... 30
3.3. Concluzii ..................................................................................................................................... 30
Bibliografie ............................................................................................................................................ 32
Anexa 1 - SISTEMUL OM-MAŞINĂ-MEDIU. ERGONOMIE ........................................................................ 33
Anexa 2 - Mobilier de birou Ego: Personalitate si tehnologie.................................................................. 54
2 Ing. Cătălina Bădina

£ Rolul factorului uman în managementul calităţii totale

£ £ Importanţa resurselor umane


Resursele umane constituie ansamblul resurselor de muncă din cadrul unei firme pe care
întreprinzătorul (managerul) le utilizează în procesul de producere a bunurilor şi serviciilor într-o
perioadă de timp dată. Iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţii depind de gradul în care este
înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.

Calitatea este un concept folosit de specialiştii din diverse domenii sub diferite accepţiuni,
apărut o dată cu civilizaţia umană modernă. Utilizat, în special, pentru a caracteriza produse şi operaţii,
deci o noţiune tehnică, de-a lungul timpului a fost extins şi înafara sferei producţiei. Începând cu 1961,
când controlul a fost folosit în combinaţie cu termenul de calitate de ͣ calitate totală͟, noţiunea de
management al calităţii totale (TQM) a determinat asimilarea calităţii şi în sfera activităţilor manageriale.
În toate sferele de activitate, aspectul uman al TQM se integrează cu celelalte aspecte ale calităţii.
Această viziune poate fi considerată ca fiind fundamentul altor activităţi, deoarece elementul uman este
omniprezent.
Astfel, amplele schimbări pe care le declanşează un sistem de management al calităţii vizează în
primul rând factorul uman, din perspectiva tratării calităţii nu numai ca o problemă tehnică, ci ca un
demers complex în care factorul uman este generator de valoare, iar cele cinci funcţii ale managerului
(propuse de H. Fayol) au căpătat noi valenţe în contextul integrării acestora în demersul pentru calitate.
Dacă previziunea, organizarea şi controlul au, oarecum, un aspect mecanicist, staffing-ul şi leading-ul ʹ
ca funcţii promovate de noua abordare ʹ vizează în exclusivitate omul, cu potenţialul său,
suprapunându-se perfect cu cerinţele şi principiile managementului calităţii.
Pornind de la ideea existenţei ͣorganizaţiilor vii͟, managerii au ajuns la concluzia că resursele
umane reprezintă sufletul acelor organizaţii. Astfel, în diferitele teorii manageriale, TQM, ca filosofie a
practicilor manageriale, pune accentul pe dependenţa firmei de resursele umane cu care lucrează, adică
de cei care asigură prestigiul bazat tocmai pe calitate. Într-o asemenea concepţie, trebuie schimbată
mentalitatea începând de la manageri şi până la ultimul angajat.

Datele statistice asupra percepţiei calităţii prezintă, în ordinea importanţei, căile de creştee a
calităţii şi modalităţile de formare a culturii calităţii, pe primele locuri aflându-se instruirea personalului
(76%), controlul de proces (45%) şi schimbarea mentalităţii la nivel de firmă (41%). (fig. 1.1)

   


  
  



  
3
Capitolul I ʹ Rolul factorului uman în managementul calităţii totale

Factorii care determină cultura organizaţională sunt vârsta, structura şi mărimea organizaţiei,
profilul activităţii şi natura muncii, caracteristicile factorului uman, situaţia economico-financiară a
organizaţiei, sindicatele şi rolul lor în soluţionarea conflictelor, dar primordial în crearea culturii calităţii
este factorul valoarea managerilor şi stilul lor de conducere. Schimbarea spre o cultură a calităţii trebuie
să fie generată de manageri, dar datele statistice prezintă ca inhibitori ai calităţii în primul rând
managerii.
Analizând instrumentele manageriale comune ale culturii organizaţionale, ale culturii calităţii şi
ale climatului organizaţional, se constată următoarea serie de elemente: implicarea personalului în viaţa
organizaţiei, îmbogăţirea continuă a conţinutului muncii, antrenarea factorului uman în funcţie de
particularităţile psiho-sociale, adoptarea stilului de conducere în corelaţie cu obiectivele stabilite şi
mediul intern existent, mediatizarea intensă în cadrul organizaţiei a situaţiei reale a acesteia şi
colaborarea managerilor cu sindicatele. Aplicarea în practică a acestor instrumente necesită existenţa
unor forme de organizare materializate în structuri organizatorice. Fără nici un dubiu, unele dintre
pericolele legate de organizarea formală izvorăsc din slaba practică a organizării. Trebuie lăsat loc pentru
manifestarea competenţei, pentru a beneficia de avantajele talentelor creatoare şi trebuie recunoscute
calităţile şi limitele individuale, chiar şi în cele mai formalizate organizaţii. De asemenea, trebuie
presupus că, în situaţia acţiunilor unui grup, efortul individual poate fi lipsit de orientare dacã nu se au în
vedere realităţile fundamentale ale oricărei activităţi în grup.


£  Factori de evoluţie a managementului resurselor umane

De-a lungul timpului (în ultimii 100 de ani) coordonatele preocupările disciplinei economice pe
care astăzi o numim ͞ managementul resurselor umane͟ au cunoscut o traiectorie sugerată de cele
înscrise în tabelul 1.2.

Tabel 1.2.

Activităţi
Percepţia managerial a (corespondente)
Nr.crt. Perioada Prirităţile managerilor
angajaţilor în domeniul
resurselor umane
0 1 2 3 4
Sisteme de
1 -1890 Tehnologii de producţie Indiferenţa faţă de nevoi
disciplină
Nevoile angajaţilor de
Programe de
2 1890 - 1910 Bunăstarea angajaţilor condiţii îmbunătăţite de
securitate
securitate şi oportunităţi
Plăţile ͞înalte͟ determină
productivitatea
Studiul mişcării şi
3 1910 - 1920 Eficienţa sarcinii de muncă ͞înaltă͟(salarizarea
al timpului
influenţează randamentul în
sensul creşterii lui)
Testarea
Considerarea diferenţelor psihologică şi
4 1920 - 1930 Diferenţe individuale
individuale ale angajaţilor (re)considerarea
angajaţilor
4 Ing. Cătălina Bădina

Programe de
Angajaţii ʹ adversari ai comunicare şi
5 1930 - 1940 Sindicalizarea
managementului tehnici anti-
sindicale
Perfecţionarea
sistemului de
Angajaţii au nevoie de
6 1940 - 1950 Securitate economică pensionare,
protecţie economică
ocrotiri sociale
etc.
Angajaţii au nevoie de a se Pregătirea
7 1950 - 1960 Relaţii umane
reconsidera supravegherea supraveghetorilor
Îmbunătăţirea
Angajaţii au nevoie de a fi tehnicilor
8 1960 - 1970 Participarea
implicaţi în luarea deciziilor participative la
conducere
Îmbunătăţirea
Angajaţii au nevoie să
conţinutului
muncească cât li se pretinde
9 1970 -1980 Provocarea sarcinii funcţiei şi
(conform abilităţilor
integrarea sarcinii
individuale)
în echipă
Angajaţii au nevoie de
Eliberarea angajaţilor din Plasament extern
10 1980 - 1990 funcţii pierdute prin
funcţii unităţii
diminuarea activităţii
Planificarea
strategic
aresurselor
Angajaţii au nevoie de cea umane,
Schimbări şi insuficienţa
11 1990 -2000 mai mare flexibilitate a accentuarea
forţei de muncă
orarelor caracterului
ştiinţific
(interdisciplinar)
al MRU

Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora, pun probleme deosebite


managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel încât gestiunea acestora constituie o latură
importantă a activităţii de management, calitatea şi eficienţa modului în care se desfăşoară fiind
definitorii în obţinerea succesului activităţilor organizaţiei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte, evident şi la nivelul
firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări. Principalele
elemente care o demonstrează sunt următoarele:
6 Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. Firma reprezintă
principalul element al sistemului socio-economic a cărei funcţionare se datorează, în cea mai
mare parte, resurselor umane;
6 Resursa umană este singura în măsură să creeze, nu numai sub aspect economic, ci şi
sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode
de conducere, soluţii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului;
5
Capitolul I ʹ Rolul factorului uman în managementul calităţii totale

6 Eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsură hotărâtoare


de resursele umane;

£  Calitatea, managementul calităţii totale şi rolul factorului uman în


asigurarea calităţii
£  £ Calitatate produselor şi a producţiei; conceptul de calitate

Calitatea produselor este o prioritate majoră, o condiţie a ridicării eficienţei muncii sociale, a
satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societăţii, pentru mijloace de producţie şi bunuri de consum.
Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea şi ridicarea calităţii vieţii.
Cuvântul calitate îşi are originea în cuvântul latin ͣqualis͟ care semnifică ͣfel de a fi͟.
În activitatea practică se utilizează o serie de termeni pentru definirea calităţii, şi anume:
- calitatea proiectată - măsura în care produsul proiectat asigură satisfacerea cerinţelor
beneficiarilor şi posibilitatea de folosire, la fabricaţia produsului respectiv, a unor procedee
tehnologice raţionale şi optime din punct de vedere economic;
- calitatea fabricaţiei - gradul de conformitate a produsului cu documentaţia tehnică;
- calitatea livrării - nivelul efectiv al calităţii produselor livrate de furnizor.

Punctul de pornire în definirea calităţii îl constituie valoarea de întrebuinţare, care diferenţiază


produsele între ele după utilitatea pe care o satisfac.
Calitatea reprezintă gradul de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care
a fost creat şi respectă restricţiile impuse de interesele societăţii privind eficienţa economico-socială şi
protecţia mediului.
Calitatea produselor se creează în procesul de producţie, dar se remarcă o dată cu consumarea
acestora. Trebuie făcută deosebirea între calitatea producţiei şi calitatea produselor.

În funcţie de natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupează


în următoarele tipuri:
a) tehnice;
b) psiho-senzoriale;
c) de disponibilitate;
d) economice;
e) cu caracter social-general.

a) Caracteristicile tehnice se referă la însuşirile iminente ale utilităţii produsului, aceasta conferind
posibilitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor. Se concretizează într-o serie de proprietăţi fizice,
chimice, biologice, etc. care fac parte din structura intrinsecă a produsului.
b) Caracteristicile psiho-enzoriale sunt date de însuşiri de ordin estetic, organoleptic, ergonomic ale
produselor, care influenţează utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea şi gradul lor de confort.
c) Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grupă distinctă de apreciere a calităţii datorită
proliferării produselor de folosinţă îndelungată şi cu o complexitate tehnică din ce în ce mai ridicată.
Aceste caracteristici reflect posibilităţile produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-a lungul duratei lor
de viaţă. Aceste aptitudini sunt definite prin fiabilitate şi mentenabilitate. Fiabilitatea reprezintă
capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile fără întreruperi datorate defecţiunilor, într-o perioadă
6 Ing. Cătălina Bădina

de timp specificată şi într-un sistem de condiţii cu caracter probabilistic care măsoară şansa funcţionării
perfecte a produsului. Mentenabilitatea măsoară şansa ca un produs să fie repus în funcţiune într-un
interval specific de timp, în condiţiile existente de întreţinere şi reparare.
d) Caracteristicile economice şi tehnico-economice - se exprimă printr-o serie de indicatori cum sunt:
costul de producţie, preţul, cheltuielile de mentenanţă, randamentul, etc.
e) Caracteristici de ordin social general - vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare
a produselor, precum şi utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranţei şi sănătăţii fizice şi
psihice a oamenilor.

£   Conceptul de management total al calităţii (TQM)

r     
   r reprezintă managementul unei organizaţii, concentrat
asupra unei calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează asigurarea
succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii
organizaţiei şi pentru societate1.

Managementul calităţii totale se bazează pe conceptul îmbunătăţirii continue a calităţii.


Implementarea principiilor TQM necesită de multe ori modificări importante în ͞cultura͟ unei
organizaţii. Fundamentală pentru aceste modificări este recunoaşterea faptului că fiecare salariat joacă
un rol în realizarea calităţii şi că participarea tuturor salariaţilor este crucială.

Conceptul TQM porneşte de la premisa că şi în cadrul unei organizaţii individuale relaţiile între
compartimente / funcţii / salariaţi se bazează pe principiul relaţiei furnizor-client, în aceste condiţii
fiecare compartiment / funcţie / salariat este în acelaşi timp şi furnizor şi client.

Ô    
r se referă la asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire pentru
toţi lucrătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate.
Întregul personal trebuie instruit în spiritul filozofiei calităţii şi, pe de altă parte, în sensul utilizării
metodelor şi instrumentelor TQM.

În cadrul programelor de formare continuă, specifice TQM, o importanţă deosebită trebuie


acordată conştientizării întregului personal în legătură cu următoarele aspecte:

- a gândi în termenii ͞calitatea reprezintă ceea ce doreşte clientul͟;

- răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.

£   Rolul compartimentelor funcţionale şi de producţie în asigurarea calităţii

Compartimentele importante dintr-o întreprindere industrială modernă, care participă


la realizarea produselor la parametrii calitativi, sunt următoarele:
 Îerviciile de cercetare a pieţei şi desfacere (marketing) ʹ determină necesităţile
beneficiarilor şi stabilesc cerinţele de calitate ale produselor, ca rezultat optim între

£
 
 £ r   



 
   


   £


7
Capitolul I ʹ Rolul factorului uman în managementul calităţii totale

nevoile sau dorinţele beneficiarilor şi economicitatea producţiei, în condiţiile de


competitivitate ridicată pe piaţa de desfacere.
^ {roiectarea concepe produsul corespunzător cerinţelor calitative stabilite, alege materiale,
stabileşte caracteristicile de calitate, toleranţă şi determină prin calcule fiabilitatea previzibilă.
 Compartimentul tehnologic alege utilajele şi echipamentul cel mai potrivit pentru fabricarea în
condiţii de calitate şi conform normelor prescrise şi prevede în documentaţia tehnică toate
condiţiile de lucru, inclusiv pe cele de control necesare asigurării calităţii;
 ¦provizionarea asigură materii prime şi materiale de calitatea prevăzută în specificaţii şi la
termenele prescrise.

 {roducţia trebuie să se desfăşoare cu respectarea strictă a condiţiilor de calitate, atât în
ateliere de prelucrare, cât şi în cele de asamblare, organizând autocontrolul şi controlul în lanţ al
calităţii operaţiilor şi lucrătorilor.
6 Controlul tehnic de calitate (C.T.C.) urmăreşte calitatea materiei prime şi a materialelor intrate
în fabricaţie, verifică operaţiile şi lucrările executate pe fluxul de producţie, controlează
conformitatea produselor finite cu prevederile din STAS-uri, norme interne, contracte, execută
măsurători şi asigură valorificarea datelor statistice privind calitatea, analizează rebuturile şi
remanierile, stabileşte acţiunile de remediere.
 Îerviciul de asistenţã tehnicã (Îervice) pune la dispoziţia beneficiarilor instrucţiuni privind
modul de folosire a produselor, precum şi necesarul de piese de schimb, efectuează reparaţii în
perioada de garanţie, culege informaţii în legătură cu modul de comportare a produselor la
beneficiari.
J Conducerea unităţii industriale coordonează ansamblul preocupărilor privind calitatea,
sprijină diferitele compartimente şi ia decizii pe baza raporturilor de control pentru stabilirea
programului privind îmbunătăţirea calităţii produselor. Asigurarea calităţii produselor necesită
un ansamblu de activităţi care pot fi grupate în patru etape, aşa cum se prezintă în figura 1.3.3.


8 Ing. Cătălina Bădina


Stabilirea politicilor privind calitatea dorită în
funcţie de piaţă şi necesarul de investiţii,
recuperarea investiţiei, potenţialul, competitivitate


Proiectarea calităţii şi Proiectarea sistemului de producţie
a ingineriei de care să fie compatibil cu cerinţele de
producţie calitate, cost şi capacitate


Norme de calitate pentru:

1. Materii prime
2. Procese
3. Performanţele produsului


Informaţii Informaţii
pentru pentru Inspectarea şi
revizuirea revizuirea controlul materiilor
proiectării normelor
produsulu de
Producţia fizică a
bunurilor

Inspectarea şi
controlul proceselor

Inspectarea şi testarea
performanţelor

Distribuirea, instalarea
şi folosirea produsului

   J


 
 
 
   
  
J  
 

  
 

 
9
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

 Instrumente de management utilizate pentru atingerea


performanţelor umane

Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în


implementarea principiului TQM.
͞Poziţia - cheie͟ în cadrul acestui demers o constituie factorul uman, în acest scop trebuind
asigurată formarea şi educarea permanentă a lucrătorilor în spiritul principiilor TQM, pentru utilizarea
corectă a tehnicilor şi instrumentelor specifice.
Antrenarea se realizează prin luarea în considerare a factorilor motivaţionali, TQM bazându-se
pe folosirea unor tehnici de motivare pozitivă (sunt excluse tehnicile cu caracter represiv, de
constrângere a lucrătorilor pentru realizarea obiectivelor).
Personalul poate fi motivat, în primul rând, printr-o organizare a muncii care să ţină seama de
nevoile şi de capacitatea fiecărui individ, în acelaşi scop putând fi promovate forme specifice de
organizare în domeniul calităţii: cercurile calităţii, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu
în domeniul calităţii etc.
Elementele favorizante ale îmbunătăţirii calităţii activităţilor, cu implicaţii favorabile asupra
rezultatelor finale ale întreprinderii le reprezintă:
g implicarea întregului personal în luarea deciziilor, prin promovarea unui management
participativ;
g asigurarea unui climat deschis;
g punerea în valoare a personalităţii individului;
g stimularea capacităţii individului de creaţie.

 £ Studii de caz Pixar Animation Studios Google


{       este una dintre cele mai importante case de producţie cinematografice
specializate în ͣcomputer generated imagery͟ (CGI), adică în animaţia digitală computerizată, cu sediu
în Emeryville, California (SUA).

Specialişti în tehnologii grafice inovative, dezvoltatorii care lucrează pentru Pixar sunt
creatorii softwareului RenderMan, folosit pentru redarea imaginilor hiperrealiste, de înaltă calitate.

Deşi sunt pionerii animaţiei digitale, studiourile Pixar nu au pus niciodată tehnica înaintea laturii
umane.

   


 
  

{ !"


10 Ing. Cătălina Bădina

Un mediu de lucru mai relaxant, bazat pe ideea ca performantele angajaţilor se vor


imbunătăţi ca urmare a renunţării la ideea ca spaţiul de birouri trebuie să fie unul sobru si strict,
duce la îmbunătăţirea performantţelor angajatilor.

Cu cât oamenilor le place mai mult munca pe care o fac, cu atât vor fi de mai mare
ajutor la indeplinirea scopurilor strategice ale companiei. Angajaţii fericiţi aduc clienţi fericiti.

   #  


 

  { !"

   #



     { !"
11
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

  $ %  




   
{ !"

  & ' (  


  { !"
12 Ing. Cătălina Bădina

PIXAR nu are o politică de retenţie structurată pe niste direcţii foarte clare, ci lucrează la
îmbunătăţirea întregului mediu de lucru, printr-un salariu situat peste media pieţei, un ambient
plăcut la birou, punerea la dispozitie a tuturor echipamentelor si tehnologiei necesare pentru ca
angajatii să îşi poată duce la indeplinire sarcinile, investiţii in training şi programe educaţionale.

  ) %  
 *   
{ !"

  + %  
 *   
{ !"


13
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

  , 


    { !"

  - # 


 * 
    { !"


14 Ing. Cătălina Bădina

Conceptul de "wellness" (un mediu de lucru relaxant si sănătos) nu se bazează doar pe


ideea de a fi in formă, ci presupune un stil de viata sănătos, de care angajaţii să se bucure şi un
loc de muncă unde să se poată simţi ca acasă.

  . #6


 6 ( 
  { !"

   


    { !"


15
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

½
 este o companie americană care administrează motorul de căutare pe Internet cu
acelaşi nume. A fost fondată în 1998 de către doi doctoranzi laUniversitatea Stanford, Larry
Page şi Sergey Brin. Google oferă o metodă simplă şi rapidă de găsire a informaţiilor pe web, având o
bază de date de peste 8 miliarde de situri. La începutul anului 2004, Google răspundea la mai mult de
200 milioane de consultări zilnice.
Google dispune şi de un motor de căutare pentru imagini, cărţi, bloguri, grupuri de ştiri şi
director web.
La sfârşitul anului 2007, a fost cotat ca cel mai puternic brand global, după criteriul valorii în
milioane de dolari (86,057 ml. dolari), dar şi după modul de percepţie de către consumatori
De asemenea, conform unui sondaj realizat de Harris Interactive, Google a fost declarată, la
sfârşitul lui 2007, ca fiind compania americană cu cea mai bună reputaţie, mai ales datorită modului în
care îşi tratează angajaţii.
Sediul central al Google este în Mountain View, California, în centrul celebrei Silicon Valley - şi
fondatorii au facut tot posibilul pentru a-şi tine angajatii fericiţi. Una dintre cele mai cunoscute filiale
Google este cea din Zurich.

  $  


 ½
*    % J

De la Craig Silverstein, primul angajat al Google, până astăzi, când compania are aproape 20.000
de salariaţi (din care peste 8.000 lucrează la sediul central din Mountain View, California), o cultură
corporatistă unică s-a dezvoltat în spatele acestei afaceri de miliarde de dolari. Sediile Google se bucură
de facilităţi unice: săli de gimnastică şi masaj, terenuri de sport, dar şi săli de jocuri, biliard sau ping-
mâncarea 30 de dolari pe zi pentru fiecare angajat. Asta înseamnă un total anual de peste 70 de
milioane de pong. Inovaţiile nu se opresc însă aici. Fiecare angajat al companiei are dreptul la două mese
gratuite pe zi, precum şi acces la minibaruri care oferă răcoritoare şi snackuri. Mai mult, sediul central al
Google din California oferă salariaţilor şi alte servicii ͣextra͞: spălătorie de maşini, atelier de reparat
biciclete, cursuri de fitness sau saloane de coafură. Google cheltuieşte doar cu dolari
16 Ing. Cătălina Bădina

  & #  


½
*   


În holul de la intrare te intâmpină mesele de biliard, unde angajatii se joacă în pauze.

  )  


 ½
* ' 



Trotinetele sunt mijlocul de transport preferat al angajaţilor în interiorul clădirii

În plus, există un loc special pentru copiii angajaţilor şi un teren de joacă special pentru ei.

  + / 


 

  0  * #  
½

17
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

Fiecare angajat are dreptul la trei mese pe zi, iar mancarurile sunt atent alese.
Procesul de recrutare al bucătarilor este la fel de strict probabil ca al celorlalti angajati, singura diferenţă
fiind aceea că bucătarii nu sunt culeşi de pe băncile facultăţii.

  ,  




* #  
½

Dacă au mâncat prea mult, angajaţii pot oricând să se folosească de sălile de fitness, de piscinele
incălzite sau de terenul de volei.

  -  


6 
 * #  
½

18 Ing. Cătălina Bădina

Printre altele - jocuri săptămânale de hockey în parcare, o maseuza angajata full-time si un pian
la care te poti relaxa oricând, fiecare membru al echipei Google are la dispoziţie o zi libera săptămâna
pentru a se ocupa de propriile proiecte.

  . %



* #  
½

   %

 * 
  ½

19
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

Ai un patruped si nu vrei sa îl laşi singur acasă? Google s-a gândit şi la acest mic amănunt, aşa că
animalele angajaţilor au dreptul de a îi însoţi la birou.

Vrei să te tunzi, vrei un masaj sau vrei sa îţi cureti hainele? Nu trebuie să părăseşti incinta pentru
toate acestea.

    0 ½


  




   %

 (  ½

Dacă computerul ti s-a defectat, în cadruzl birourilor Google există un centru specializat de
reparaţii iar cat timp astepţi poti servi o băutură sau o gustare.
20 Ing. Cătălina Bădina

   {  

  

* 
  ½

După cum am vazut în exemplele prezentate, un mediu de lucru atractiv, motivarea şi


aprecierea angajaţilor face ca aceste companii să devina unele dintre cele mai importante din lume.

  Soluţia propusă

Instrumentul de management ce se axează in principal pe importanţa resursei umane poate lua


mai multe forme însă voi prezenta o soluţie simplificată si uşor de implementat in majoritatea
companiilor. Acesta cuprinde :

ß Managementul resurselor umane


ß Structura oraganizatorica

Elementele de ergonmie şi office design ocupă un loc important în îmbunătăţirea


performanţelor umane. În anexă se prezintă un studiu de ergonomie asupra sistemului om-maşină-
mediu.
21
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

  £ Managementul resurselor umane

SELECŢIA

RECRUTAREA
MOTIVAŢIA

PRODUCTIVITATEA LEGISLAŢIA
MANAGEMENTUL MUNCII
RESURSELOR
SINDICATELE UMANE
DISCIPLINA

SISTEM DE DEZVOLTAREA
RECOMPENSARE
PREGĂTIREA

     



 

  

"

 reprezintă procesul prin care este indentificat un post liber şi li se face cunoscut
potenţialilor angajaţi. Natura procesului de recrutare este reglementat de legislaţia muncii.

Recrutarea se poate face prin promovarea în ziare, reviste sau liste interne.

Descrierea postului este sublinierea rolului avut de titularul jobului.

Descrierea candidatului ideal reprezintă sublinierea abilităţilor şi calităţilor cerute pentru postul
disponibil. Aplicanţii pot demonstra că sunt potriviţi pentru acest post prin formele de aplicare (scrisoare
de intenţie şi CV).



  este procesul de evaluare a candidaţilor în funcţie de cerinţele postului. Selecţia
cuprinde listarea candidaţilor adică alegerea celor mai potriviţi candidaţi iar apoi sunt supuşi procesului
de selecţie. Procesul de selecţie cuprinde :

- Interviul ʹ cea mai comună metodă de selecţie


- Testarea psihologică ʹ se identifică personalitatea aplicantului si daca se va integra
- Testarea aptitudinilor ʹ aprecierea abilităţilor aplicanţilor
- ü erciţii de comportament ʹ activităţi in jurul la cum va reacţiona agajatul în anumite situaţii
(ex. Întocmirea unei scrisori pentru un client nemulţumit)
- {rezentarea ʹ găsirea unor noi abilităţi ale candidaţilor.

/
     constituie un aspect foarte important in rolul managementului resurselor umane.
Se supun atenţiei o gamă variată de situaţii. Constituie adăugări la costul afacerii dar chiar şi la
afacerile mici legislaţia ce se referă la angajaţi este foarte importantă.
22 Ing. Cătălina Bădina

Un aspect crucial al legislaţiei muncii il reprezintă discriminarea - rasă, gen, dizabilităţi. Dizabilitatea
nu mai este de mult o problemă, angajatorii trebuind să facă paşi rezonabili în acomodarea cu
recrutarea persoanelor cu dizabilităţi.

Ô    Firmele nu pot simplu ͞concedia͟ angajaţii, o gamă variată de proceduri şi paşi se fac în
legătură cu conflictul de la locul de muncă :
ß Întalniri informale
ß Întâlniri formale
ß Avertisment verbal
ß Avertisment scris
ß Procedură de reclamaţii
ß Lucrul cu agenţii externe

Ô

 angajaţilor poate fi vazută ca o investiţie valoroasă. Reprezintă o sursă de motivaţie şi
o sursă de ajutor a angajaţilor pentru a se ͞împlini͟.

 
 (Trainingul), similar dezvoltării aduce abilităţi noi angajaţilor şi ţine angajaţii la curent cu
privire la modificările din domeniul respectiv  Formarea are ca obiectiv creşterea eficienţei şi
se poate externeliza sau se poate face în cadrul firmei.

 
 



reprezintă sistemul de plată şi beneficii utilizat de companie pentru a
recompensa angajaţii. Banii nu sunt singura metodă de recompensare, aceasta putând consta în
diverse beneficii (flexibilitate în muncă, vacanţe etc.)

  

 Este importantă construirea unei relaţii între companie şi reprezentanţii angajaţilor.
Sunt importante consultările, negocierile. Lucrul cu sindicatele contribuie la o schimbare lină a
managementului şi a conducerii.

{  
 măsoară performanţa, contribuţiile angajaţilor dar oferă dificultate în măsurarea
unor tipuri de randament ʹ mai ales în industria serviciilor.

1   înseamnă apreciere, evaluare, preţuire. Presupune să nu judeci, să fii de acord cu virtuţi,
slăbiciuni şi forme de a ajuta atât angajaţii cât şi organizaţia.

   Structura oraganizatorică

Organizarea este partea procesului de management care implicã stabilirea unei structuri
reglementate a rolurilor pe care oamenii unei firme trebuie sã le ducã la îndeplinire. Structura este
reglementatã în sensul cã toate sarcinile necesare realizãrii scopurilor sunt repartizate
(atribuite), iar atribuirea se sperã cã s-a fãcut oamenilor care le pot duce la îndeplinire cel mai bine.
Scopul unei structuri organizatorice este de a ajuta la crearea unui cadru pentru performanţa
umanã. Structura organizatoricã este un instrument de management şi nu un
scop în sine. Cu toate cã structura trebuie definitã pentru a acoperi sarcinile de realizat, rolurile astfel
stabilite trebuie concepute, de asemenea, în lumina capacitãţilor şi motivaţiilor
oamenilor disponibili.
23
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

A concepe o structura organizatorica eficace nu este o activitate managerialã simplã. Pentru a


face ca structurile organizatorice sa corespunda situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme,
incluzând atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât şi gãsirea oamenilor care sã facã
acest lucru.
Succesul firmei în demersul pentru calitate depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaþii
umane, de a recunoaşte şi evalua fiecare dintre caracteristicile şi
talentele individuale, de a acorda fiecãrei persoane prilejulde atinge propriul potenţial maxim.
În România, pânã în prezent, calitatea nu a reprezentato componentã de care sã se ţinã seama
în cercetãrile care se fac în domeniul organizãrii procesuale şi compartimentale.
De aceea, prezentãm câteva componente ale unei organizãri, observând intercondiţionãrile dintre
acestea. Modelul este particularizat prin definirea clara a aspectelor presupuse de demersul pentru
calitate al unei organizaţii, (figura 2.2.2.1).

Scop / Obiective

Mediul extern Oamen Cultura grupului Mediul extern

Tehnologia


   1
     (  
 


  


Caracterizarea elementelor cuprinse în reprezentarea din figura 4 presupune definirea


scopurilor/obiectivelor prin: politici de calitate, strategii în domeniul calitãţii.
Oamenii au aptitudini, cunotinţe şi calificãri diferite. Percepţiile şi motivaţiile oamenilor, în cadrul unei
organizaţii care are ca obiectiv obţinerea calitãţii totale (calitatea
totală nu este posibila decât atunci când fiecare angajat şi întregul personal sunt implicaţi în acest
demers), trebuie orientate tocmai în acest scop. Diversitatea tehnologiilor
este dată de structura de lucrãri, maşini şi echipamente din dotare şi de nivelul prelucrãrii de informaţii.
Structurile conţin sarcini şi roluri (atribuţii), subliniindu-se faptul că trebuie lãsat loc pentru manifestarea
competenţei, pentru a beneficia de avantajele talentelor creatoare şi cã trebuie recunoscute calitãţile şi
limitele individuale. în România, cultura, definitã prin ansamblul de tradiţii, valori ale organizaţiei şi stilul
de conducere, necesitã o schimbare, debarasarea de vechile principii, ca şi promovarea noului atât în
planul tehnico-ştiinþific, cât şi în domeniul resurselor umane. Tot de cultura tine şi rolul pe care îl are
angajatul în firmă, dar sa nu uitam ca acest fapt depinde de stilul de conducere şi de felul în care este
perceput demersul calitate la acest nivel. De regulã, atunci când o firmã îşi orienteazã obiectivele spre
calitate, cultura sa comportã modificãri esenţiale. Nu acelaşi lucru se întâmpla, în mod automat, şi cu
sistemul de valori al resurselor umane. Orice manager experimentat ştie că, pentru a avea succes,
dezvoltarea şi formarea continua a angajaţilor sãi reprezintã punctual cheie.
Mediul extern presupune existenta presiunilor sociale, politice, economice şi legislative. Se pune
problema dacã politica generalã a statului, presiunile sociale, starea economicã per ansamblu şi a
ramurii creeazã o atmosferã ansamblu şi a ramurii creeazã o atmosferã propice pentru ca o firmã sa-si
exercite rolul social şi economic, şi mai ales o atmosferã propice pentru obţinerea calitãţii în scopul
rentabilizãrii firmei, pentru ca aceasta însãşi sã se constituie într-un factor dinamic în revigorarea ramurii
industriale cãreia îi aparţine.
24 Ing. Cătălina Bădina

În viziunea centralizată, tratarea problemei s-ar realize la nivel de ͞funcţiune a calitãţii͟ alãturi
de celelalte funcţiuni ale firmei, deja consacrate.
Într-o serie de organizaţii, responsabilitatea coordonãrii tuturor activitãţilor de management al
calitãţii este încredinţatã ͞unitãţii centrale͟, la nivelul conducerii de vârf (managerul responsabil cu
calitatea). Aceastã ͟unitate͟ are rolul de a sprijini conducerea şi pe responsabilii compartimentelor în
elaborarea politicii calitãţii, asigurând, de asemenea, suportul tehnic necesar pentru desfãşurarea
activitãţilor referitoare la calitate, în toate compartimentele.
Unele organizaþii centralizeazã, în cadrul acestei unitãþi, activitãţile de asigurare a calitãţii, dar cu
siguranţã este cazul organizaþiilor mari, cele mici putând considera ca nejustificat costul angajãrii ͣfull
time͞ a unui manager responsabil cu calitatea. În multe organizaþii (de tipul celor
japoneze), însuşi managerul rãspunde de asigurarea calitãţii.
Dacã o firmã are mai multe linii de producţie, se poate constitui câte un serviciu pentru calitate
pentru fiecare dintre aceste linii. În cazul unor procese diferite, pot fi, de asemenea, înfiinţate servicii de
calitate distincte. O organizaţie care adoptã o structurã pe proiecte poate avea un serviciu de calitate
pentru fiecare proiect.
Dupã unii autori, structura organizatoricã descentralizatã rãspunde cel mai bine cerinþelor unui
demers pentru calitate, datoritã avantajelor pe care le presupune adoptarea unei astfel de structuri
organizatorice. Astfel, persoanele fiind implicate direct în desfãşurarea activitãţilor curente, deciziile şi
acþiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate, iar mãsurile necesare pentru rezolvarea
problemelor identificate pot fi luate cu mai multã operativitate. Descentralizarea prezintã, însã,
inconvenientul cã presupune mari eforturi de integrare şi coordonare a activitãţilor referitoare la
calitate, însã acestea pot fi realizate prin constituirea echipelor de control al calitãţii proceselor, a
echipelor de îmbunãtãţire a calitãţii, a echipelor Kaizen, a cercurilor calitãţii ʹ într-un cuvânt, prin
comunicare şi lucru în echipã.
Unei viziuni descentralizate i-ar rãspunde cel mai bine o structurã matricealã (fig. 2.2.2.2).
Structura matricealã creeazã, însã, o structura bicefalã, iar într-un sistem de management al
calitãţii (QMS) managerul cu calitatea este subordonat managerului general. Totuşi, sunt notabile
avantajele aduse de o astfel de structurã:
ʹ adaugã un plus de coordonare orizontala faţã de ceea ce este posibil într-o structură
funcţionalã, mãrind astfel şansele de succes ale unui QMS vãzut ca un ͞macroproces͟ transfuncţional;
ʹ favorizeazã munca în echipã şi, deci, permit distribuirea şi redistribuirea personalului,
echipamentelor şi sistemelor în mod eficient, în funcţie de situaţie.

         


25
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

Pentru acestea se cer, însã, ample modificãri ale culturii organizaţionale, care sã favorizeze
nevoia sporitã de colaborare şi comunicare.
Cele expuse anterior susţin importanţa funcţiunii de resurse umane în implementarea unui
sistem de management al calitãţii. Într-o viziune descentralizatã asupra calitãţii, se propun douã variante
de structuri organizatorice.
Prima, considerând forma centralizatã a unui department de resurse umane într-o reprezentare
funcţionalã, în care compartimentul de calitate îşi poate gãsi locul pe acelaşi nivel ierarhic cu managerul
(directorul) de resurse umane, conform figurii 2.2.2.3., ceea ce presupune o relaţie de colaborare cu
acesta şi relaţii de subordonare pentru toate compartimentele din sfera managerului de resurse umane.
În a doua variantã, în cazul firmelor mari de tipul holding-urilor sau al corporaþiilor, în care
funcţiunea de resurse umane este descentralizatã, fiecare unitate îşi administreazã propriile activitãţi de
resurse umane, strâns corelat cu cerinţele referitoare la calitate. Posturile din cadrul funcţiunii de
resurse umane au sarcinile şi responsabilitãþile specific acestei funcţiuni, perfect racordate la cerinţele
de calitate ale standardelor în vigoare în ceea ce priveşte: recrutarea şi selecţia, angajarea, formarea şi
perfecþionarea profesionalã, dezvoltarea carierei, evaluarea şi recompensarea, asigurarea securitãţii şi
sãnãtãţii în muncã.

   "





 

 
 

 
(  6  
 2   


 


 


Dintre aceste activitãţi, la nivelul unitãţilor rãmâne responsabilitatea pentru recrutare, selecţie,
angajare, retribuire şi formare profesionalã, iar la nivelul corporaţiei se stabilesc planurile de gestiune a
resursei umane, planurile de beneficii sau de distribuþie a profitului.
Aducerea unor responsabilitãþi la nivelul unitãţii şi al managerilor lor poate asigura luarea unor decizii
correlate cu obiectivele concrete ale unitãţii.
Opţiunea între o viziune centralizatã asupra calitãţii şi una descentralizatã este influenţatã de o
serie de factori, cum ar fi: obiectivele sociale, structura firmei, dispersarea unitãţilor din punct de vedere
geografic, mãrimea firmei . O structurã organizatoricã simplificatã, aplatizatã şi flexibilã, poate duce la o
mai bunã şi rapidã informare şi conştientizare a obiectivelor de calitate urmãrite, în timp ce, în cazul
26 Ing. Cătălina Bădina

structurilor organizatorice cu multe niveluri ierarhice, atingerea aceloraşi obiective presupune timp şi
efort sporit

   Elemente de office design pentru îmbunătăţirea performanţei

Studiile recente au scos in evidenta faptul ca există o legatură stransă între creativitatea
angajaţilor şi modul în care le este organizat spaţiul de lucru. Practic, atunci când ambientul este
proiectat ergonomic, cei care lucrează în interiorul acestuia sunt mai relaxati si dornici să se implice
către 100% in proiectele derulate. Se simt comozi in acel spaţiu şi îşi canalizează energiile in indeplinirea
sarcinilor, nu în reprimarea factorilor stresanţi. în schimb, atunci când biroul este neinspirat amenajat,
incomod, neaerisit sau întunecos, activitatea angajaţilor are o calitate slabă, iar creativitatea este
absentă în cele mai multe cazuri.
Să facem un exercitiu. Gândiţi-vaă la locul dumneavoastra de munca. Cum arata el din punct de vedere
al designului? Birourile din compania dumneavoastra sunt prăfuite, învechite, dezordonate? Fluxul
comunicării este îngreunat de paravane sau pereţi? De gălăgie? Angajaţii par a nu mai fi inspiraţi şi
motivaţi cu toate că au primit de curând o mărire de salariu? Atmosfera din departamente este una
deprimanta si dezolantă? S-ar putea ca tocmai modul în care sunt organizate birourile să aiba un efect
puternic asupra mobilizarii angajaţilor şi asupra productivităţii activităţilor desfăşurate de aceştia. În
condiţiile în care nu dispuneţi de timpul sau bugetul necesar unei ͣrenovări capitale͟ a birourilor, puteţi
utiliza câteva idei simple, dar care sa influenţeze pozitiv calitatea muncii în companie.
Iată cateva sfaturi :

"
6
 ^ 

 

  3
Se stie foarte bine ca in domeniul afacerilor un element important este brandul companiei pe
care o reprezinti. Daca lucrezi intr-un departament in care ai contact direct cu clientii, atunci si biroul ar
trebui sa sustina brandul companiei. Un brand puternic are forta psihologica de a te face sa fii si tu
puternic prin identificarea cu el. Amplasarea in birou a emblemelor firmei si utilizarea de produse
promotionale inscriptionate cu numele companiei vor avea un efect pozitiv asupra modului in care un
angajat lucreaza. Chiar daca acesta detine un set de carti de vizita glossy si utilizeaza tehnologie inalta,
daca isi desfasoara activitatea intr-un birou invechit, aglomerat, neaerisit, acest lucru il va face in timp sa
se simta precum un ͣimpostor͟: el va intampina nenumarate dificultati de reprezentare si protejare a
brandului in fata clientilor sai.

Ô    
3
Poluarea fonica din interiorul birourilor (care in cazul open space este mai pregnanta) are un
impact puternic asupra productivitatii angajatilor. Acestia nu se mai pot concentra asupra activitatilor pe
care le au de facut. In plus, daca zgomotul este produs de discutiile dintre salariati, acestia vor fi tentati
sa se alature ͣdezbaterilor͟ si astfel vor pierde mai mult timp angajandu-se in conversatii cu caracter
personal. Poluarea fonica produce inevitabil si un stres puternic angajatilor, care duce la cresterea
absenteismul si a numarului celor care se imbolnavesc sau celor nemultumiti, frustrati, neproductivi etc.
In aceste situatii, trebuie sa identificati sursele de zgomot si sa le reduceti treptat. De exemplu, discutiile
dintre angajati pot fi trasformate din discutii verbale (orale) in ͣdiscutii silentioase͟, pe canale de
comunicare interna (intranet, messenger, mail etc.). Daca acest lucru nu poate fi facut, incearca sa te
muti intr-un birou mai linistit, sa iti muti biroul intr-o zona a incaperii unde discutiile nu sunt atat de
aprinse sau sa asculti muzica la casti. Astfel reusesti sa acoperi ͣzumzaitul͟ deranjant. In cazul in care
zgomotul este produs de un aparat, acesta poate fi izolat intr-o incapere speciala.
27
Capitolul II ʹ Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanţelor umane

ü


 
Cu cat stai mai mult intr-un mediu ͣartificial͟, cu atat sanatatea ta are de suferit si asta datorita
faptului ca omul, ca fiinta biologica, are nevoie de o permaneta comunicare fizica si psihica cu natura.
Pentru a apropia locul de munca de mediul natural trebuie, in primul rand, ca birourile sa fie orientate
catre surse naturale de lumina. Un alt pas este acela de a avea in birou plante care sa invioreze
atmosfera prin culoare si sa oxigeneze aerul din incapere. De asemenea, imaginile care suprind natura
au darul de a relaxa ochii care le privesc.

"    ^
 6
 3
Chiar dacă afacerea este de succes şi managerul şi-ar dori ca angajatii sai sa se dedice trup si
suflet companiei, nu uita ca pe langa job mai ai şi o familie. In unele situaţii, însă, este destul de dificil sa
separi compania de familie. Din acest motiv este foarte important sa se amenajeze biroul astfel incat
acesta sa devina un element de suport atat pentru activitatea profesionala, cat si pentru cea personala.
O poza cu cei dreagi sau un suvenir adus din ultimul concediu au forta de a te mobiliza atunci cand treci
printr-o perioada mai grea la birou. De asemenea, fixeaza-ti un target realist atunci cand incepi ziua de
munca, astfel incat, la finalul programului sa poti pleca acasa in loc sa mai petreci inca 2-3 ore in birou
pentru a termina treaba.

4   

 
3
Ergonomia nu ar trebui sa fie un lux in design-ul biroului, ci un principiu necesar, deoarece s-a
dovedit stiintific ca ea are un impact puternic asupra sanatatii si a capacitatii de lucru a angajatilor. O
pozitie corecta pe scaun, un monitor amplasat la nivelul ochilor si la o distanta de jumatate de metru de
ochi, toate acestea sunt elemente importante in mentinerea unei stari de sanatate optime a angajatului.
Insa aceasta ergonomie nu se refera numai la design-ul si functionalitatile echipamentelor cu care
lucrati, ci si a modului in care va desfasurati activitatea. Un angajat care are in jurul sau toate materialele
necesare si nu e nevoit sa faca 10 miscari pentru a intra in posesia unui document, va avea cu siguranta
o productivitate mai mare decat un angajat care pierde timp si energie de fiecare data cand lucreaza.
Din acest motiv, incercati sa aduceti langa dumneavoastra toate elementele necesare lucrului, astfel
incat sa fiti mai eficienti si ͣsa reduceti consumul͟.
Priviti cu atentie biroul in care lucrati si remarcati care dintre elementele de mai sus nu sunt respectate
si incercati sa faceti aceste mici modificari. În scurt timp, efectele pe care le are office desig-ul asupra
psihicului dumneavoastra isi va spune cuvântul, iar creativitatea, productivitatea şi buna dispozitie vor
creşte considerabil, garantează specialiştii în domeniu.

Anexa 1 prezintă un studiu de ergonomie asupra sistemului om-maşină-mediu iar în anexa 2


este prezentată o colecţie de mobilier ergonomic special conceput pentru stimularea şi motivarea
angajaţilor.
28 Ing. Cătălina Bădina

 Managementul resurselor umane în România şi în lume

Pe plan internaţional managementul resuselor umane a căpătat o importanţă deosebită,


resursele umane fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat în procesul muncii.

Succesele înregistrate de ţări precum Japonia, Germani sau S.U.A sunt explicate în mare parte
prin valorificarea potenţialului uman şi prin atenţia acordată managementului resurselor umane.

Investiţia în resurse umane este una dintre cele mai pretenţioase: sumele sunt relativ mari, iar
rezultatele vin mai târziu. Aceasta pare a reprezenta unul din principalele obstacole în dezvoltarea
societăţii romaneşti: insufiecienţa fondurilor pentru dezvoltarea capitalului uman, cuplată uneori cu
lipsa de interes pentru resursele umane.

În România sintagma "resurse umane" este relativ noua, vechiul "compartiment de personal"
persistă încă şi are conotaţii nu tocmai placute.
România ultimilor ani pare a se confrunta cu o bulversare în direcţia resurselor umane:
profesionişti din institute de cercetare s-au apucat de comerţ, o parte din licenţiaţii Facultăţilor de
Medicină optează pentru o carieră în vânzări, iar unii absolvenţi ajung să constate că au probleme cu
găsirea unui loc de muncă.
Pentru stabilitatea locurilor de munca nu numai managerii trebuie sa aibă cunoştinţe avansate
de comunicare, prevenire şi soluţionare a conflictelor, dar şi fiecare angajat trebuie să fie interesat
ţn achiziţionarea de noi cunoştinte care să-i permită auto-evaluarea şi participarea la crearea uniu
mediu de lucru corespunzător.
Datorită accesului cât mai facil la informaţie, a îmbunătăţirii respectului de sine, este necesară o
abordare modernă capabilă să satisfacă cele mai exigente cerinţe de comunicare interpersonala
în intreprindere, care să imbine metodele traditionale de abordare a resurselor umane cu cele moderne
bazate pe cunoasterea factorilor psihologici, subiecte studiate la nivel international ca parte
a managementului calitatii totale TQM.
Aceste noi abordari în managementul resurselor umane, deopotriva cu constientizarea
intregului personal de necesitatea insusirii tehnicilor de comunicare, a auto-analizei si evaluarii, va
conduce - in perspectiva - la dezvoltarea economica a firmei si maximizarea performantelor.
În situaţia in care IMM-urile devin motorul economiei actuale este esenţial să se tină cont de
necesitatea folosirii tuturor pârghiilor care pot ajuta la pătrunderea lor pe piete straine - factor esential
in globalizarea economica internationala. Este deci vital ca noile concepte de abordare a
compartimentului de resurse umane, comunicare interumana, solutionare si prevenire de
conflicte, ţntelegerea trăsăturilor specifice personale, să capete o nouă dimensiune in preocuparile
manageriale.
29
Capitolul III ʹ Managementul resurselor umane în România şi în lume

 £ Privire de ansamblu asupra pieţei muncii din România

Orice analiză a resurselor umane nu poate fi completă dacă face abstracţie de caracterisiticile
forţei de muncă şi de principalele tendinţe care se manifestă în economia unei ţări.
Se poate spune că am asistat în ultimii ani la un proces de dezindustrializare şi reagrarizare a
economiei româneşti, dar fără un progres semnificativ în sectorul serviciilor. Astfel în 2001 ponderea
populaţiei ocupate în agricultură era de 40,4%, faţă de media Uniunii Europene de 4,4%.
Gradul de ocuparea a populaţiei a scăzut, fiind agravat şi de o creştere a şomajului de lungă
durată. În anul 2001, aproape jumătate din şomeri (48,6%) se aflau în şomaj de lungă durată - peste 9
luni, peste jumătate din acest procent fiind reprezentat de şomeri care nu au lucrat timp de 2 ani şi mai
mult. O tendinţă negativă şi constantă din ultimii ani este reflectată în modul de structurare a şomajului
pe grupe de vârstă. Tinerii (populaţia cu vârste cuprinse între 15 şi 30 ani) reprezintă principala sursă de
alimentare a şomajului (peste 40%, tabel 3.1).

Tabel 3. 1. Îtructura şomerilor indemnizaţi pe grupe de vârstă în 2001 (%)

Total Sub 25 ani 25-29 ani 30-39ani 40-49 ani 50-55 ani Peste 55 ani

100,0 29,4 11,0 22,9 25,0 9,6 2,1

Sursa: ¦nuarul Îtatistic al României, 2002

Facilităţile oferite angajatorilor pentru stimularea încadrării în muncă a absolvenţilor (o sumă


lunară timp de 12 luni, reprezentând un salariu minim brut pe ţară în vigoare), nu realizeză decât parţial
scopul propus. Pentru mulţi angajatori, experienţa în muncă a unei persoane este un criteriu de bază în
selecţia resurselor umane.
O cercetare recentă asupra anunţurilor cu oferte de locuri de muncă publicate în cotidianul
͞România Liberă͟, a relevat modul în care experienţa - ca şi condiţie de selecţie pentru angajare-
afectează forţa de muncă. Numărul anunţurilor în care se solicită experienţă prealabilă este extrem de
ridicat ,reprezentând peste o treime (34,33%).
Experienţa prealabilă pentru un post afectează în mod diferit forţa de muncă şi poate avea
multiple semnificaţii. Pe de o parte acest criteriu poate semnifica oportunităţi scăzute de angajare
pentru cei care doresc să intre/reintre pe piaţa muncii: absolvenţi, persoane fără experienţă, şomeri
care se recalifică, dar care sunt confruntaţi cu lipsa de experienţa, deşi au dobândit cunoştiinţele
necesare. În consecinţă putem asista la o inserţie întârziată a unei părţi a forţei de muncă sau la
dificultăţi de absorbţie a acesteia. Pe de altă parte se poate genera o mobilitate pe piaţa muncii pentru
persoane care din diferite motive işi doresc schimbarea locului de muncă (avantaje financiare, un mediu
favorabil dezvoltării lor profesionale etc).
Necorelarea sistemului educaţional şi al calificărilor produse de învăţământ, cu cerinţele pieţei
muncii pare a fi şi ea una din principalele cauze ale şomajului ridicat în rândul tinerilor. Se poate afirma
că România înregistrează încă o rămânere în urmă în ceea ce priveşte asigurarea educaţiei iniţiale şi
adecvate pieţei muncii şi se confruntă cu o insuficientă valorificare a potenţialului uman (situaţie
demonstrată şi prin creşterea constantă a ponderii şomerilor în randul persoanelor cu studii superioare).
30 Ing. Cătălina Bădina

  Dezvoltarea resurselor umane prin educaţie continuă şi


formare profesională

Uniunea Europeană a lansat în anul 1994 programul "Leonardo da Vinci", ca un program de


cooperare transnaţională în domeniul formării profesionale a forţei de muncă. România participă la
acest program ca partener cu drepturi depline, începând cu 1 septembrie 1997. Pe fondul
transformărilor din economie, România a beneficiat şi de fonduri pentru dezvoltarea resurselor umane
(programul "Dezvoltarea resurselor umane în contextul restructurării industriale").
Se recunoşte în acest mod importanţa activităţilor de formare profesională la nivel comunitar şi
funcţia de dezvoltare socio-economică a resurselor umane .
În România, noul Cod al Muncii conţine reglementări care stipulează obligaţia angajatorilor de a
asigura accesul regulat la instruirea profesională, prin planurile de formare profesională. Pe de altă
parte, facilităţile existente nu acoperă decât parţial interesul angajatorilor în pregătirea profesională a
angajaţilor, prin sprijinului financiar care poate fi obţinut de la Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei
de Muncă, pentru cei nou intraţi pe piaţa muncii. Acest sprijin al statutului axat în principal în direcţia
formării profesionale pentru absolvenţi poate fi interpretat ca un indicator al inadaptării învăţământului
românesc la cerinţele de pe piaţa muncii.
Formarea profesională în întreprinderi continuă să fie subdezvoltată. Potrivit unei cercetări
Eurostat, întreprinderile din România investeau în 1999 aproximativ 0,5% din costurile cu forţa de
muncă, pentru cursuri de formare continuă, fiind cea mai mică rată dintre toate ţările candidate la acea
vreme (Cehia 1,9%, Ungaria 1,2%, Ţările Candidate în medie 1,5%, Statele Membre UE între 1,2%
Portugalia, până la 3% în Danemarca).
Principala provocare pentru România este creşterea substanţială a ratelor de participare la
formarea continuă până la depăşirea mediei din Statele Membre. A nu răspunde acestei provocări poate
deveni sinonim cu creşterea discrepanţei în ce priveşte calificarea forţei de muncă, faţă de ţările Uniunii
Europene.

  Concluzii

Resursele umane reprezinta organizaţia

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investiţii ale cărei rezultate devin tot
mai evidente în timp

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potenţialul lor de crestere şi dezvoltare precum
si capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite pentru a face faţă provocarilor actuale
sau de perspectiva

Deciziile managerilor din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece ele
interconecteaza factorii organizationali, situationali, motivationali si individuali

Resursele umane reprezinta potentialul uman deosebit care trebuie inteles, motivat si antrenat
pentru a contribui cat mai bine la realiazrea obiectivelor organizatiei
31
Capitolul III ʹ Managementul resurselor umane în România şi în lume

Resursele umane dispun de o relativă inertie la schimbare compensată însă de o mare


adaptabilitate în situaţii diverse

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării obiectivelor,
comportamentelor, si atitudini etc

Oamenii sunt autonomi si liberi capabili să reacţioneze faţă de anumite standarde şi faţa de
diverse acţiuni de manipulare

Oamenii prin natura lor de fiinţe sociale traiesc şi acţionează în colectivităţi fiind mai ataşaţi de
anumite grupuri

Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să se bazeze pe principiul demnităţii umane indiferent de


nivelul ierarhic la care se situeaza oamenii respectivi

Eficacitea utilizării tuturor celorlalte resure depinde în măsură din ce în ce mai mare de
eficacitatea resurselor umane

Resursele umane sunt cele care exprimă cel mai sugestiv specificul managementului ca tip de
activitate umană


32 Ing. Cătălina Bădina

„ibliografie


1. Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C. Managementul resurselor umane, Ed. Economicã,
Bucureşti, 1997.
2. Bonciu, C. Instrumente manageriale psihologice, Ed. All, Bucureşti, 2000.
3. Ionica, A. ͣSistem de management al calitãþii din perspective constructorilor şi utilizatorilor
de maşini şi utilaje miniere͟, Teza de doctorat, 2004.
4. Dobrescu, E. (coordonator). Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti 1999.
5. Olaru, M. Managementul calitãţii, Ed. Economica, Bucureşti, 1995.
6. Tomescu, Nicolae Şerban ʹ Note curs ¦CDI master 2008-2009
7. Anghel, N. , 2003, Manifestări discriminatorii în procesul de angajare, Revista Raporturi de
Muncă, Bucureşti, Editura Tribuna Economică;
8. Anuarul Statistic al României, 2003, Bucureşti, Institutul Naţional de Statistică;
9. Codul Muncii, 2003, Bucureşti, Editura Meteor Press;
10. Manolescu A. , 2001, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică;
11. Postăvaru, N. , 1998, Managerul şi formarea lui. Forţa resurselor umane, Bucureşti, Editura
Edith Advertising;
12. Tripon, A. , On, A. şi Petelean A. , 2003, Management operaţional. Performanţa în echipă,
Târgu-Mureş, Editura Universităţii ͞Petru Maior͟;
13. Vlăsceanu, M. , 1999, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Editura Trei.
14. www.ergo.human.cornell.edu Site-ul Cornell Human Factors and Ergonomics Research
Group. Studii ergonomice.
15. www.pespmc1.vub.ac.be Site-ul Principia Cybernetica Project (PCP), care oferă informaţii
deosebite despre principiile cibernetice.
16. www.oea.larc.nasa.gov Site-ul NASA Boeing 737100 Transport Systems Research Vehicle
unde sunt prezentate informaţii despre evoluţia tehnologiei în aviaţie.
17. www.ails.arc.nasa.gov. Informaţii prezentate de NASA/Ames Research Center despre
simulatoarele de zbor.
18. www.baddesigns.com Colecţie de fotografii cu obiecte ͣnefericit͟ proiectate din punct de
vedere ergonomic.
19. Bogathy, Z. (2002) - Introducere în psihologia muncii, Curs Universitar, Tipografia
Universităţii de Vest, Timişoara
20. Jurcău, N. (2003) - {sihologie inginerească, U.T.Pres, Cluj-Napoca.
33
¦ne e

Anexa £ - SISTEMUL OM-MAŞINĂ-MEDIU ERGONOMIE

Psihologia muncii, studiind activitatea psihică şi comportamentul de muncă al omului în scopul


compatibilizării sau adaptării reciproce om-maşină-mediu, a preluat cadrul de gândire sistemic prin
raportarea omului la echipamentele cu care lucrează, la conţinutul sarcinilor, la mediul fizic şi social în
care acesta îşi desfăşoară activitatea.

Îistemul om-maşină-mediu este un ansamblu format din unul sau mai mulţi oameni şi una sau mai
multe componente fizice (maşini, echipamente) care interacţionează pe baza unui circuit informaţional,
în cadrul unei ambianţe fizice şi sociale, în vederea realizării unui scop comun (Montmollin apud Iosif,
2001).

Această definiţie, care subliniază componentele sistemului, interacţiunea dintre ele şi scopul
interacţiunii dintre componente (motivul pentru care a fost creat: să transporte, să producă, să
transmită informaţie, etc.) descrie un sistem elementar (deseori descriind un post de muncă) care poate
avea structuri diferite:

a. Un om şi o maşină (de exemplu: un operator pe calculator şi calculatorul);


b. Un om şi mai multe echipamente (de exemplu: ţesătoarea care lucrează pe mai multe războaie
de ţesut);
c. Mai mulţi oameni şi o maşină (de exemplu: echipajul unui avion).

Sistemele cu mai mulţi oameni operând pe mai multe maşini simultan sunt sisteme complexe şi se
numesc  

 
J 
. Acestea sunt ansambluri de sisteme elementare sau posturi de muncă, iar
din mediul organizaţional aceste sunt exemplificate de compartimente, departamente, organizaţii, etc.

{roprietăţile sistemului (Bogathy, 2002; Iosif, Popescu, Ceauşu, 1981)

 ¦daptabilitatea sistemului. Este capacitatea sistemului de a se modifica "din mers", fără


perturbări majore datorită schimbărilor interne în echipament, tehnologii, energie, scop,
oameni.

 Îtabilitatea sistemului. Un sistem este stabil când îşi îndeplineşte în orice moment scopul pentru
care a fost creat. În caz de perturbări, un sistem stabil îşi redresează funcţionarea prin
compensarea perturbărilor, eliminarea efectelor negative prin reglare, omul jucând în acest
sens, rolul esenţial.

 iabilitatea sistemului sau siguranţa în funcţionare, poate fi măsurată pe două căi:

 prin probabilitatea de a realiza cu succes o anumită performanţă, care se află în opoziţie cu


probabilitatea de apariţie a unei erori sau disfuncţionări (pană, incident, avarie);
 prin timpul mediu pentru o eroare care are, la rândul său, mai multe variante: timpul până la o
eroare sau timpul între erori, etc.
34 Ing. Cătălina Bădina

Componentele de bază al unui sistem om-maşină-mediu sunt ilustrate în figura 1. Observăm că există
trei subsisteme între care există interacţiuni, rezultanta lor influenţând calitatea şi cantitatea muncii
depuse de om.

Îubsistemul om este descris prin funcţiile de recepţie, procesare a informaţiilor şi de luare a deciziilor şi
funcţia de acţiune prin care se acţionează direct asupra maşinii.

Îubsistemul maşină este format din următoarele elemente: dispozitive de afişare şi semnalizare,
dispozitivele de comandă; între acestea două maşina realizează o serie de operaţii.

Îubsistemul mediu influenţează funcţionarea sistemului prin componentele sale, date de: zgomot,
temperatură, umiditate, noxele toxice, iluminat, etc. (Pitariu, 2003)

   Sistemul om-maşină-mediu.

Urmărind în continuare figura 1. observăm că intrările (din perspectiva utilizatorului) constituie


informaţiile afişate de maşină care trebuie să fie compatibile cu simţurile umane (imaginile, sunetele
trebuie să aibă o durată şi intensitate care să permită recepţia optimă, eliminând pe cât posibil erorile).
Ieşirile (instrucţiuni de la om spre maşină) trebuie să ţină cont de capacităţile motrice ale unui operator
uman mediu. Dacă maşinile necesită intrări care depăşesc aceste capacităţi fizice, sistemul nu
funcţionează la potenţialul maxim (Smither, 1988). De exemplu, tastaturile calculatoarelor sunt
35
¦ne e

standardizate astfel încât introducerea datelor să fie cât mai eficientă (vezi cazul QWERTY de mai jos),
atât în ceea ce priveşte dispunerea tastelor cât şi pentru a nu obosi încheietura mâinii.

  
  (   


În termeni generali, omul realizează trei tipuri de funcţii în cadrul sistemului om-maşină-mediu din care
face parte. Acestea sunt: funcţia de recepţie, funcţia de prelucrare a informaţiilor şi funcţia de acţiune
(figura 2.).

Vom exemplifica aceste funcţii cu situaţia unui echipaj dintr-un avion de pasageri care se pregăteşte de
aterizare. Pilotul primeşte informaţii de la dispozitivele de afişare din cabină, de la turnul de control al
aeroportului, de la membrii echipajului şi informaţii vizuale, auditive, proprioceptive (acceleraţia)
rezultate din deplasarea avionului. Pe baza acestor informaţii (şi a experienţei anterioare) - faza de
prelucrare a informaţiilor - pilotul decide următoarele acţiuni ale sale care se vor transforma în manevre
ale avionului, acţionând asupra comenzilor din carlingă, pentru încadrarea pe traiectoria optimă.

   Prezentare schematică a funcţiilor omului în cadrul sistemului om-maşină (în partea de jos a
figurii sunt date câteva exemple pentru fiecare) (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

Recepţia de informaţii. Pentru ca sarcina să fie efectiv executată, utilizatorii trebuie să primească
informaţii de la echipament, într-un format pe care ei să îl poate recunoaşte şi înţelege.

Sub aspectul recepţionării de informaţii, în designul unui echipament proiectanţii pot opta între
diferite modalităţi senzoriale prin care să se realizeze aceasta. Deşi de cele mai multe ori aceste
modalităţi sunt determinate de natura situaţiei, există şi cazuri în care designerii pot alege între diferite
variante de semnalizare (vizuale, auditive, tactile, etc.). În luarea unei decizii de proiectare trebuie luaţi
în considerare doi factori:

1. avantajul relativ al unei modalităţi senzoriale asupra alteia, în funcţie de scopul echipamentului
(un exemplu: timpul de reacţie la diferiţi stimuli);
2. cerinţele existente deja asupra canalelor senzoriale.
36 Ing. Cătălina Bădina

Avansul tehnologiei şi complexitatea tot mai mare a sistemelor tehnice a făcut necesară
reproiectarea unor dispozitive de afişare care să ţină cont de specificul şi limitele utilizatorilor. Astfel
optimizarea dispozitivelor de afişare şi control la avioane constituie o arie de cercetare şi implementare
a unor soluţii necesare. Divizia Human Factors Research & Technology aparţinând de NASA Ames
Research Center a proiectat un sistem de interfaţă om-maşină (figura 3. b) care să permită informarea
corectă (lipsită de erori) şi rapidă a piloţilor în timpul zborului.

În figura 3. (a) este prezentată o carlingă cu dispozitive analogice. Principalele dezavantaje ale
acestor dispozitive le reprezintă numărul mare de cadrane, cifrele care ofereau informaţii erau de
dimensiuni reduse făcând dificilă citirea lor, fiecare cadran prezenta o singură informaţie (de exemplu:
viteza, altitudinea, etc.).

  . Dispozitive de afişare analogice (a) şi digitale (b). (Sursa: www.olias.arc.nasa.gov)

Modernizarea acestui sistem de afişaj s-a făcut prin introducerea cadranelor digitale (figura 3. b) care
prezentau următoarele avantaje: reducerea numărului de dispozitive de citire (acesta putând afişa
informaţii sub format diferit: grafic, text, numeric), posibilitatea de a schimba dimensiunile informaţiei
afişate, folosirea unor coduri de culori diferite, posibilitatea de a configura sistemul pentru a prezenta
informaţii într-o anumită secvenţă în funcţie de etapa de zbor (decolare, aterizare, etc.).

{rocesarea informaţiilor şi luarea de decizii. După recepţia informaţiilor, utilizatorul trebuie să fie capabil
să înţeleagă informaţia pentru a lua decizia corespunzătoare. În cadrul fazei de procesare a informaţiilor
omul este implicat în diferite operaţii mintale (judecăţi, evaluări, raţionamente, calcule), iar la sfârşitul
acestora se ia o decizie.

În funcţie de informaţiile de la intrare, procesele de prelucrare vor conduce la luarea unei decizii urmate
de cea mai potrivită acţiune asupra echipamentelor. În cazul sarcinilor repetitive, decizia este practic
predeterminată. Acesta este cazul proceselor de muncă mecanizate şi automatizate, în care omul se
întâlneşte cu aceeaşi stimuli care îi semnalizează evoluţia activităţii sale. În cazul sarcinilor mai puţin
structurate şi nepredictibile, capacităţile intelectuale ale omului sunt mai mult utilizate. În acest caz, pe
lângă acurateţea informaţiilor de la intrare, un rol important îl au experienţa, pregătirea profesională şi
aptitudinile omului (Smither, 1988).

uncţia de acţiune asupra maşinii (echipamentelor). Această funcţie se manifestă sub forma
instrucţiunilor de la om la maşină. Specialiştii care proiectează diferitele echipamente şi maşini (ciocane,
37
¦ne e

macarale, computere, avioane, etc.) sunt preocupaţi atât de subsistemul om (prin înţelegerea
capabilităţilor motoare), cât şi ale subsistemului maşină (prin particularităţile maşinii care trebuie să
corespundă abilităţilor umane).

Pentru exemplificarea acestei funcţii prezentăm cazul tastaturilor de calculator. Tastatura QWERTY
(figura 4. a) a fost proiectată în 1868, de către Sholes, inventatorul maşinii de scris. Numele acestei
tastaturi vine de la primele 6 taste de pe primul rând de litere. Tastele au fost astfel dispuse pentru a
împiedica blocarea mecanismului maşinii de scris la o dactilografiere mai rapidă.

  $. Sisteme de tastaturi QWERTY (a) şi Dvorak (b)

Odată cu dezvoltarea maşinilor electrice de scris au fost proiectate şi alte variante de tastatură,
dintre care cea mai cunoscută este cea a lui Dvorak (figura 4. b), dezvoltată în 1930. Deşi numărul
greşelilor de dactilografiere a scăzut cu 50% şi viteza de scriere a crescut cu 20%, tastaturile Dvorak nu s-
au impus datorită faptului că oamenii care le foloseau nu au dorit să înveţe noul sistem şi pentru că anii
'30 au fost anii marii depresii economice, deci o lipsă a resurselor financiare pentru a înlocui sute de mii
de maşini de scris (Lienhard, 1998).

ü  

Ergonomia este disciplina teoretică şi practică preocupată de perfecţionarea sistemului om-maşină-


mediu, prin ajustarea caracteristicilor echipamentelor şi a mediului, ţinând cont de caracteristicile
utilizatorilor umani (figura 5.). Pentru aceasta este necesară luarea în calcul a diferenţelor
interindividuale - dimensiuni, forţa fizică, greutate, abilităţi în prelucrarea informaţiilor, etc. Abordarea
ergonomică vizează de asemenea, transferarea de la om la maşină a funcţiilor de recepţie, prelucrare a
informaţiei şi chiar a unor funcţii de decizie, aceasta fiind un pas firesc în dezvoltarea tehnologiei, care
după preluarea de către echipamente a funcţiilor de agent motor, prelucrare tehnologică şi transmitere,
a ajuns la un nivel de dezvoltare suficient de ridicat pentru a prelua o parte din funcţiile superioare de
prelucrare a informaţiei şi de luare a deciziei (Roşca et al., 1982).

Termenul ͞Ergonomie͟ (gr. ergon - muncă şi nomos - lege) a fost propus în 1949 de către Murrel, prin el
înţelegându-se, într-o definiţie extinsă (Manolescu, 1999), gruparea ştiinţelor biologico-medicale,
psihologico-sociale şi tehnice, în vederea cercetării relaţiilor şi posibilităţilor de adaptare optimă
reciprocă, în condiţii date, atât a omului la munca sa cât şi a muncii la om, în scopul creşterii eficienţei
tehnico-economice, a optimizării condiţiilor satisfacţiei, motivaţiei şi rezultatelor muncii, concomitent cu
menţinerea stării de sănătate şi favorizarea dezvoltării personalităţii.
38 Ing. Cătălina Bădina

  & Relaţiile şi elementele sistemului om-maşină-mediu (Roşca et al., 1982).

Ergonomia este o ştiinţă relativ nouă (`40), dar are legături cu alte domenii ştiinţifice -
psihologia, sociologia, fiziologia, medicina muncii, ştiinţele tehnice, ştiinţele economice.

Principalii factori care au făcut necesară apariţia ergonomiei au fost (Manolescu, 1999):

 Progresul tehnic şi tehnologic:

 A devenit tot mai evidentă discrepanţa între nivelul tehnic şi posibilităţile organismului uman;
 Complexitatea tot mai mare a echipamentelor, precum şi valoarea lor tot mai ridicată, au pus în
evidenţă pericolul de accidentare şi costul enorm al erorii umane din punct de vedere al
pagubelor materiale (o eroare mică, poate genera costuri foarte mari);

 Evoluţia concepţiei omului despre muncă şi viaţă:

 Exigenţe ridicate în ceea ce priveşte calitatea vieţii în general, calitatea vieţii profesionale,
confortul la locul de muncă;

 Progresul ştiinţelor tehnice, umane, economice şi sociale.

Ergonomiştii utilizează informaţiile despre oameni: de exemplu, abilităţile lor cognitive şi motrice
precum şi limitele lor, dimensiunile antropometrice, abilităţile de prelucrare a informaţiilor şi decizie,
particularităţile proceselor senzoriale şi perceptive, precum şi condiţiile optime de temperatură,
presiune, etc. (Bogathy, 1999a; Bogathy, Molnar, Turcu, 1975).

Aceste informaţii sunt apoi utilizate împreună cu proiectanţii de echipamente şi ingineri pentru a se
asigura că sistemele, produsele, încăperile, clădirile în care se desfăşoară munca oferă condiţii de
confort, eficienţă şi siguranţă.
39
¦ne e

De asemenea ergonomiştii evaluează produsele şi serviciile deja existente, pentru a determina


măsura în care ele se potrivesc utilizatorilor şi pentru a face recomandări pentru îmbunătăţirea lor,
aceasta deoarece, producţia de masă (prin creşterea numărului produselor), are un impact deosebit
asupra unui număr foarte mare de utilizatori. Astfel, devine necesară evaluarea produselor pentru cât
mai multe categorii de utilizatori (inclusiv, pentru persoanele handicapate).

Ergonomia s-a născut din necesitatea asigurării faptului că noile tehnologii să poată fi folosite de
utilizatorii pentru care au fost create.

ü  5  

  

Ergonomia oferă un mod special de gândire despre oameni la muncă sau joc, plasând persoana
(͞utilizatorul͟) în centrul interesului. De asemenea, ia în considerare interacţiunile diverse între
utilizator, sarcinile pe care le execută şi mediul mai larg în care îşi desfăşoară activitatea. Acest mediu
include echipamentul folosit, caracteristicile ambianţei fizice şi contextul social.

  ) Ergonomia - cadru centrat pe utilizator (Sursa: www.ergonomics.org.nz)

Diagrama alăturată sintetizează aceste interacţiuni într-o viziune sistematică - utilizatorul,


echipamentul, locul de muncă, ambianţa, organizaţia - fiind dispuse într-o reprezentare concentrică ce
are utilizatorul într-o poziţie centrală.

În figura 6, cele cinci elemente sunt separate unul de celălalt prin inele. Fiecare inel reprezintă
un tip de interacţiune cu utilizatorul, constituind interfeţe ale elementului respectiv cu utilizatorul.

6  
40 Ing. Cătălina Bădina

Caracteristicile şi nevoile oamenilor trebuie identificate la începutul oricărui proiect ergonomic.


Aceasta ne asigură de faptul că design-ul este centrat pe utilizator.

În proiectare este necesară luarea în considerare a diferitelor grupuri de utilizatori. De exemplu,


proiectantul unei maşini trebuie să ia în considerare nu numai conducătorul, ci şi pasagerii şi pe cei care
fac reparaţiile de întreţinere şi de remediere a maşinii. De asemenea, trebuie studiate şi particularităţile
indivizilor din fiecare grup de utilizator (conducătorii - în exemplul nostru) pot fi foarte diferiţi.
Proiectarea sau modificarea produselor şi spaţiilor de lucru, trebuie să ţină cont de diferenţele
interindividuale, oamenii fiind diferiţi din punct de vedere al caracteristicilor fizice (dimensiune, forţă),
psihologice (timp de reacţie, memorie, îndemânare, etc.).


6   
J 


Această interfaţă implică toate interacţiunile între utilizator şi echipamentul pe care acesta îl
foloseşte pentru executarea unor sarcini specifice, fie că ele constau în pilotarea aeroplanului sau în
folosirea periuţei de dinţi.

Specialistul în ergonomie este interesat de elementele principale ale maşinii (vezi figura 1.): panourile de
comandă şi de afişare; iar elementele umane de interes sunt funcţiile motrice şi cognitive.

Cercetările ergonomice au scos în evidenţă modificarea parametrilor importanţi ai muncii şi aspectele


structurale ale muncii (motric, senzorial, informaţional, etc.). Astfel, s-au constatat următoarele
(Manolescu, 1999):

 Simplificarea şi reducerea ponderii verigii executiv-motorii, a funcţiilor fizico-mecanice şi


energetice;
 Componenta motorie îşi pierde treptat caracterul de continuitate, devenind o înlănţuire de
răspunsuri intermitente care solicită o atenţie concentrată şi distributivă;
 Cresc exigenţele din sfera senzorială, perceptuală, cognitivă;
 Creşte ponderea factorilor de personalitate (motivaţii, aspiraţii, interese, atitudini, afectivitate,
etc.);
 Creşte ponderea muncii complexe, superior calificate concomitent cu restrângerea muncii
simple, monotone, lipsite de interes;
 Concentrarea tehnologică crescută poate genera un sindrom de izolare, afectând calitatea şi
frecvenţa relaţiilor interumane.


6      
 

În interacţiunile de acest tip sunt implicate obiectele care sunt secundare sarcinii executate,
aranjamentul şi proiectarea spaţiului înconjurător.


6      ^  

Toate sarcinile se desfăşoară într-o ambianţă cu diferite caracteristici fizice (lumină, zgomot,
vibraţii şi temperatură ). Aceste caracteristici fizice afectează utilizatorul în executarea sarcinii lui. De
exemplu, oamenii care utilizează calculatoarele, pot întâmpina dificultăţi în citirea informaţiei dacă în
ecran se reflectă diferite suprafeţe strălucitoare (cum ar fi ferestre sau lămpi de iluminat). Similar, dacă
41
¦ne e

munca se desfăşoară într-o ambianţă zgomotoasă poate fi dificilă comunicarea, fapt ce conduce la
neînţelegeri şi alte tipuri de erori.


6    


În afară de ambianţa fizică mai există un număr mare de factori organizaţionali care influenţează
utilizatorul. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt: numărul de ore lucrate, munca în schimburi, pauzele
de lucru, relaţiile de cooperare-conflict, etc.

Rolul specialistului în ergonomie este de a proiecta interfeţe între utilizator şi maşină, astfel încât
sistemul om-maşină să îşi atingă obiectivele într-un mod cât mai eficient. Metodele şi tehnicile care sunt
utilizate pentru a atinge acest deziderat ilustrează o importantă diferenţă între perspectivele
psihologului industrial şi ale specialistului în ergonomie. În timp ce psihologul pune accent pe selecţie,
training, motivare şi alte acţiuni având ca scop schimbarea angajatului, perspectiva ergonomistului este
centrată pe schimbarea componentelor maşinii din sistem, considerându-se că adaptarea maşinii la om
este mai uşoară decât adaptarea omului la maşină.


 
  .

Adoptarea noilor tehnologii informaţionale la locul de muncă a devenit o experienţă comună în


majoritatea organizaţiilor care investesc masiv în echipamente cât mai moderne şi performante,
sperând la o creştere a eficienţei angajaţilor (Lewis, 2000; Webster, Martocchio, 1992). S-a dovedit astfel
utilă concentrarea studiilor ergonomice pe design-ul interfeţei om-calculator, a particularităţilor
sistemelor computerizate şi pe modalităţile de integrare a sistemelor informatice în organizaţii (Hoc,
2000; Nicholson, 1998; Waterson, 2000). Prin tehnologia informaţiei se înţelege totalitatea
echipamentelor (electronice şi informatice), precum şi a programelor rulate de calculatoare care asigură
memorarea, procesarea, transferul informaţiei care au un rol important în asigurarea comunicării şi în
procesul decizional (Yogesh, 1993).

Tehnologia informaţiei s-a dezvoltat într-un ritm care a depăşit orice previziune din punct de
vedere al numărului de sisteme, al puterii de procesare al informaţiilor cât şi al costului. În ceea ce
priveşte numărul de calculatoare se prognozează că în anul 2003 vor fi circa un miliard de astfel de
sisteme, conform unui studiu realizat de liderul mondial în producerea de microprocesoare - Intel (*,
1998). Această cifră, susţinută şi de situaţia reală în anul 2000 - circa 750 milioane de calculatoare, ne
arată că prognozele de acum 50 de ani, când s-a estimat un număr de 2000 de calculatoare până în anul
2000 (Drucker, 1993), nu puteau lua în considerare dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi a aplicabilităţii
acesteia.

În secolul care tocmai s-a încheiat, noi echipamente, procese şi metode, noi relaţii între oameni
şi noi sarcini în muncă sunt introduse în societate. Toate acestea vor forţa oamenii să se adapteze la
aceste schimbări şi să răspundă prin dezvoltarea unor abilităţi de învăţare continuă (Wright, 1993).

Interacţiunea om-calculator este disciplina care are ca obiect de studiu proiectarea, evaluarea şi
implementarea sistemelor computerizate, precum şi a fenomenelor legate de utilizarea acestora de
către oameni (Jurcău, 2003).
42 Ing. Cătălina Bădina

Aspectele vizate se încadrează în două mari categorii: omul (procesele psihice implicate -
percepţie, memorare, luarea deciziei, motivare, etc.) şi calculatorul (aspecte multimedia, miniaturizarea,
dispozitive de intrare şi ieşire, etc.)

Diversitatea problemelor apărute odată cu difuziunea masivă a tehnologiei informaţiei, precum


şi nevoia de a găsi soluţii rapide şi eficiente în rezolvarea lor a grăbit naşterea unei noi discipline care să
aibă ca obiect de studiu interacţiunea dintre om-calculator.

Una dintre aceste probleme este dată de noile boli profesionale. Asistăm la o creştere numerică
a bolnavilor cu sindromul "Computer Vision", descris prin: dureri de cap, dureri oculare, fotofobie, ochii
uscaţi şi iritaţi, vedere înceţoşată la distanţă mare sau mică (Vaschi, 2001). Din acest motiv, numai în
SUA, 10 milioane de lucrători (Myers, 2000) au urmat anual tratamente pentru ochi, datorate efectelor
calculatoarelor, în special al monitoarelor, 3 din 4 utilizatori acuzând probleme generale de vedere. În
plus, încă nu există studii concludente despre efectele adverse ale echipamentelor de comunicare
mobile.

Reducerea factorilor care pot produce probleme de sănătate care apar la locul de muncă dotat
cu echipamente avansate, trebuie să fie studiate prin prisma psihologiei muncii, ergonomiei, ştiinţelor
inginereşti. Altfel, consecinţele noilor boli profesionale limitează avantajele oferite de progresul tehnic.

Îmbunătăţirea performanţelor operatorilor de calculator prin proiectarea unor interfeţe cu


sistemele informatice constituie un alt aspect important al interacţiunii om-calculator. În cadrul muncii
cu calculatorul, întrebuinţarea dispozitivelor de intrare (tastaturi, mouse, etc.) ocupă o parte
semnificativă din timpul de lucru. Astfel, s-a cuantificat că ponderea folosirii mouse-ului poate ajunge
până la 2/3 din timpul de lucru (Johnson et al., apud Aaras, Ro, 1997). De aici şi nevoia de a proiecta
periferice cât mai confortabile pentru utilizatorul uman. (Aaras, Dainoff, Ro, Thoresen, 2001). În figura 7.
(a şi b) este prezentat mouse-ul ANIR, pentru care s-a observat o reducere a durerilor de gât, umăr,
antebraţ şi încheietura mâinii, precum şi a oboselii, faţă de un mouse-ul obişnuit (figura 7. c şi d). În
figura 7. (e) este prezentată o adaptare a unui dispozitiv ergonomic ataşat mouse-ului obişnuit prin care
se reduc efectele negative enumerate mai sus.

  + Tipuri de periferice (mouse)

În continuare (figura 8. şi 9.) prezentăm câteva detalii utile în amenajarea ergonomică a locului
de muncă computerizat (Hedge et al., 2000).

În figura 8. (a), solicitările musculare statice şi dinamice sunt minime. În plus braţele, umerii,
gâtul şi spatele pot fi relaxate, în special în timpul pauzelor. Datorită înclinării încheieturii mâinii,
circulaţia sanguină este facilitată. În figura 8. (b), încheietura mâinii nu are o poziţie neutră, datorită
43
¦ne e

poziţiei tastaturii. După 3-4 ore de lucru se ajunge într-o stare accentuată de oboseală; în plus circulaţia
sanguină este îngreunată. În figura 8. (c), încheietura mâinii nu are o poziţie neutră, datorită înclinării
tastaturii.

  , Poziţia optimă (a) şi cea nerecomandată (b şi c) în lucrul cu calculatorul.

  - Amenajarea ergonomică a locului de muncă computerizat

   ^  

 

Condiţiile în care îşi desfăşoară angajatul activitatea constituie o categorie aparte de factori ce pot
influenţa performanţele şi atitudinile acestuia. Cei mai importanţi factori (alţii decât factorii psiho-sociali
şi de salarizare) sunt cei fizici, chimici şi biologici (tabel 1.).

Factorii ambianţei de muncă sunt elemente constitutive, structural-funcţionale ale locului de muncă,
aflate într-o interdependenţă cu celelalte componente ale sistemului om-maşină-mediu, ei fiind de o
mare diversitate (Roşca et al.,1982):
44 Ing. Cătălina Bădina

u^
  Factori ai ambianţei de muncă

 microclimatul: temperatura, umiditatea, curenţii de aer,


radiaţiile calorice;
 hiper/hipobarismul - presiunea atmosferică;
 zgomotul;
 iluminatul;
  6    culorile funcţionale;
 muzica funcţională;
 vibraţiile;
 infrasunetele;
 ultrasunetele;
 radiaţiile infraroşii, luminoase, ultraviolete.

  6  J   pulberi organice, anorganice, sintetice;

  J   substanţe toxice în stare gazoasă, lichidă sau solidă;

  ^    microorganisme;

 relaţii interpersonale;
 particularităţi temperamentale;
   J   aspiraţii;

stil de conducere, etc.

1  

Microclimatul constituie o grupă a factorilor fizici din încăperile şi zonele de lucru, din care fac parte
(Roşca, 1997):

 temperatura ambientală - radiaţiile suprafeţelor înconjurătoare, determinate mai ales de natura


proceselor tehnologice şi temperatura aerului;
 umiditatea - prin vapori de apă, aburi, aerisirea;
 mişcarea aerului - datorată circulaţiei diferitelor volume de aer cauzată de încălzirea inegală.
 radiaţii calorice - unde electromagnetice de propagare a unor particule (cuante);

u

  ^


Temperatura este un factor al ambianţei, cu efecte asupra stării de sănătate, efortului şi


rezultatelor muncii executanţilor. Devenim conştienţi de temperatura mediului în momentul când avem
senzaţia de frig sau cald, care se declanşează datorită dezechilibrului dintre condiţiile termice ale
mediului şi cele ale corpului nostru (McCormick, Ilgen, 1995).
45
¦ne e

În funcţie de temperatura ambientală omul, prin intermediul analizatorului cutanat, dezvoltă


senzaţia de cald (provocată de acţiunea obiectelor cu o temperatură mai ridicată decât temperatura
pielii: 32-330C - valoarea zero fiziologic) sau senzaţia de rece (cauzată de acţiunea asupra receptorilor din
piele a obiectelor cu o temperatură mai scăzută decât temperatura pielii).

Căldura din organism este produsă de transformările chimice ce au loc în interiorul ficatului şi
prin transformarea energiei mecanice a muşchilor (Tat, 1999). Repartizarea acestei călduri (proprii) nu
este uniformă, dar ea rămâne constantă (cca. 370C) în interiorul creierului, în inimă şi în organele din
abdomen, constanţa temperaturii la nivelul acestor organe fiind o condiţie a desfăşurării proceselor
vitale.

Realizarea unei ambianţe termice corespunzătoare unei bunăstări fiziologice a organismului


(temperatura subiectivă) se bazează pe un echilibru stabil între temperatura şi umiditatea mediului
(figura 10.).

  . Zona de confort în funcţie de temperatură şi umiditate. (Bailey, 1982 apud. Smither, 1988).

Menţinerea temperaturii constante a organismului depinde de păstrarea echilibrului între termogeneză


(producerea de căldură) şi termoliză (pierderea de căldură).

 dacă temperatura scade, organismul reacţionează atât prin vasoconstricţie periferică cu


reducerea pierderii de căldură, cât şi prin intensificarea termogenezei.

 metabolismul creşte de câteva ori peste valoarea normală;


 mărirea tonusului muscular - ͞tremurat de frig͟;
46 Ing. Cătălina Bădina

 dacă temperatura creşte peste limita superioară a zonei de neutralitate termică (320C), aceasta
determină o reacţie adaptativă care constă în:

 creşterea debitului sudoral până la 1,3 kg/h. Dacă lichidul respectiv nu este înlocuit, se poate
ajunge la o stare de deficit hidric (în timpul orelor de program până la 6% din masa corporală).
Odată cu transpiraţia, se pierd şi alţi constituenţi (sodiu, vitamine, etc.);
 activarea circulaţiei cu creşterea debitului circulator;
 mărirea frecvenţei respiratorii.

Temperatura mediului de lucru influenţează sănătatea şi performanţele angajaţilor prin:

 combinaţia temperaturii cu umiditatea (vezi figura 10.);


 durata de expunere la condiţii termice din afara zonei de confort, caz în care este necesară
aclimatizarea;
 temperatura obiectelor şi uneltelor cu care se lucrează. Diferenţe mari (temperatura obiectului
de peste 43 oC sau sub 0 oC) între temperatura corpului şi cea a sculelor pot produce senzaţia de
durere sau chiar distruge ţesuturi.

6  
  ^


Cantitatea de vapori de apă din atmosferă (picături de apă sau cristale de gheaţă), exprimată
procentual prin raportul între cantitatea de vapori în aer la un moment dat şi maximum posibil (când
aerul este complet saturat).

Confortul organic în intervalul 25 - 75%.

 sub 25%, apar repercusiuni negative asupra structurilor şi funcţiilor mucoasei respiratorii care
asigură eliminarea impurităţilor (inclusiv a germenilor) din aerul inspirat.
 peste 75%, în condiţiile prestării unei munci grele, acţionează negativ asupra procesului de
termoliză (până la şoc caloric).

De obicei se foloseşte termenul de ͞condiţii termice͟ care include factorii temperatură, umiditate şi
circulaţia aerului (Smither, 1988).

În prezent sunt relativ puţine locuri de muncă în care temperatura şi umiditatea să afecteze bunul
mers al activităţii, aceasta deoarece majoritatea clădirilor moderne au instalaţii de încălzire, aer
condiţionat, ventilaţie, etc. Excepţie fac locurile de muncă care se desfăşoară în exterior (construcţii,
întreţinerea drumurilor). În aceste cazuri, angajatorul este obligat să asigure echipamentul
corespunzător, lichide suficiente, pauze de lucru.

{
 
  6
 

Aceasta devine problematică în lucrările sub apă, construcţia de tuneluri, poduri, lucrări la
înălţime.

Pentru lucrările sub apă se utilizează chesonul (o cameră în care se realizează o presiune crescută a
aerului), camere de ecluzare în care se realizează comprimarea şi decomprimarea aerului (Tat, 1999).
47
¦ne e

Un aspect important îl constituie ͞beţia de adâncuri͟ (stare euforică gravă determinată de debitul
cerebral redus de oxigen), datorată dizolvării unei cantităţi mai mari de azot în sânge

Pentru evitarea unor situaţii negative s-au stabilit tabele cu durata şi viteza de dezecluzare, respectiv
emersie, în raport cu posibilităţile eliminării cantităţilor crescute de gaze din sângele şi ţesuturile
organismului.

% 

Deşi suntem în permanenţă înconjuraţi de sunete, atât la locul de muncă cât şi în oricare alt loc,
în majoritatea cazurilor ne putem desfăşura activitatea ignorând ͞zgomotul ambiental͟. Dar odată cu
creşterea nivelului (intensitatea) zgomotului, acesta devine un factor poluant al ambianţei de viaţă şi
muncă, permanent, nedorit, care influenţează negativ nivelul de performare profesională, fiind de foarte
multe ori cauza oboselii, a nervozităţii sau a scăderii cantitative şi/sau calitative a nivelului muncii
prestate.

Pentru a înţelege efectele zgomotului asupra angajaţilor este necesar să înţelegem natura sunetului.
Sunetul este o formă de energie fizică creată de obiectele care vibrează. Aceste vibraţii se transmit sub
forma unor ͞valuri͟ de presiune crescută sau scăzută care iradiază de la suprafaţa obiectului. Aceste
͞valuri͟ constituie stimuli fizici pentru urechea noastră.

Dimensiunile fizice ale sunetului (Moldovan-Scholz, 2000):

 frecvenţa (numărul de cicluri de vibraţii produse într-o secundă). În general, la om plaja auditivă
(suprafaţa de audibilitatea) se înscrie între 16 şi 16.000 Hz (cicluri/s). În cazul unui analizor
sensibil, limita superioară ajunge la 20.000 Hz;
 intensitatea (nivelul de presiune sonoră), măsurată în Bell (mai frecvent subunităţile dB).
Intensitatea maxim tolerabilă este în jur de 100 dB, dar ea variază în funcţie de frecvenţă;
 timbrul este calitatea care deosebeşte între ele sunetele egale ca frecvenţă şi intensitate.
Timbrul diferit al sunetelor este dat de armonicile semnalului sonor. Sunetele pure sunt foarte
puţine, acestea conţin o singură o singură frecvenţă (de exemplu diapazonul). Majoritatea
conţin mai multe armonici, acestea deosebesc două sunete cu aceeaşi frecvenţă unul de altul
(de exemplu două instrumente diferite).

Studiile de specialitate au evidenţiat limitele inferioare (pragul de audibilitate) şi superioare (pragul


senzaţiei dureroase) ale sunetelor pentru a fi receptate de om, precum şi faptul că aceste praguri variază
odată cu frecvenţa sunetului. Astfel urechea umană este mai puţin sensibilă la frecvenţe joase decât la
sunetele cuprinse între 1000-6000 Hz. Un sunet de 60 dB la 100 Hz nu este perceput la fel de puternic ca
un sunet de 60 dB la 2000 Hz.

Efectele zgomotului asupra omului sunt în funcţie de intensitatea şi de durata sa. În tabelul 2. sunt
prezentate durata maximă admisă la zgomote de intensităţi diferite (vezi şi tabelul 3 pentru nivelurile
relative ale sunetelor). În ordinea apariţiei, primele efecte sunt la nivel psihic (distragerea atenţiei,
reducerea performanţelor în sarcini care utilizează memoria de scurtă durată), vegetative (creşterea
activităţii cardiace), suferinţă auditivă şi apoi dificultăţi în coordonare mişcărilor (Jurcău, 2003).
48 Ing. Cătălina Bădina

Pentru a evalua în ce mod perturbă zgomotul activitatea la locul de muncă, trebuie să se ţină cont de
următorii factori (Bogathy, 2002):

 zgomotul neaşteptat şi/sau intermitent deranjează mai mult decât cel continuu;
 zgomotele cu un spectru mai bogat în frecvenţe înalte, deranjează mai mult decât cele cu
frecvenţe joase;
 activităţile în care atenţia este foarte importantă sunt perturbate în mai mare măsură decât
celelalte;
 sensibilitatea la zgomot este mai mare în activităţile de instruire decât în lucrările rutiniere.

Pentru a nu perturba calitatea activităţii la locul de muncă, au fost introduse o serie de măsuri pentru
prevenirea şi limitarea depăşirii anumitor niveluri de zgomot. Aceste măsuri pot fi: sociale (norme şi legi
de interzicere sau limitare a nivelului sonor), tehnice (soluţii silenţioase, pereţi fonoizolanţi),
organizatorice (căşti de protecţie, dispunerea surselor de zgomot la o distanţa mare faţă de angajaţi) şi
igienice (control medical, alimentaţie cu vitamine, etc.)

u^
  Durata de expunerea maximă la zgomot (normele de sănătate ocupaţională din SUA)


 
 
 7# 4   

8
115 <¼
110 ½
105 1
100 2
97 3
95 4
92 6
90 8

Expunerea pentru un timp îndelungat la zgomot puternic declanşează mecanisme de protecţie ale
organismului contra pericolelor, aceste mecanisme manifestându-se prin următoarele reacţii vegetative:
hipertensiune, tahicardie, constricţia vaselor cutanate, mărirea metabolismului, creşterea tensiunii
musculare.

u^
  Nivelul relativ al sunetului

# 

0 prag inferior al auzului
10 foşnetul frunzelor
12 şoaptă
20-50 conversaţie discretă
50-65 conversaţie cu voce tare
65-70 trafic pe o stradă circulată
65-90 tren
49
¦ne e

75-80 fabrică
90 trafic intens
90-100 tunet
110-140 avion cu reacţie la decolare
130 pragul senzaţiei dureroase
140-190 decolarea unei rachete spaţiale

 

Senzaţiile vizuale şi analizatorul vizual joacă un rol preponderent şi în activitatea profesională,


fiind implicate în 90% dintre modalităţile de recepţie a informaţiilor. Datorită acestui fapt, un iluminat
corespunzător (artificial sau natural) constituie un element hotărâtor în obţinerea performanţelor.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale ambianţei luminoase o constituie intensitatea
luminoasă, a cărei unitate de măsură este lux-ul, definit ca volumul fluxului luminos ce cade pe o
anumită suprafaţă (Saal, Knight, 1988).

La locul de muncă întâlnim două tipuri de iluminat (tabel 4.): natural şi artificial, fiecare având o
serie de particularităţi, avantaje, dezavantaje (Moldovan-Scholz, 2000).

u^
 $ Tipuri de iluminat



1 
 
 0
Ô
 0

 
 difuzare mare a luminii
 repartiţie limitată a
 ferestre  economic
fluxului luminos
4  luminatoare  igienic
 variaţii în timpul zilei
 nu oboseşte ochii

 emit o lumină gălbuie


 lumină obositoare pt.
   


ochi
 nu sunt economice
 becuri simple
 dau o strălucire mare
a obiectelor

 6    dirijarea fluxului


luminos
 corpuri de iluminat  nu sunt economice
 ocrotesc ochii contra
strălucirii

 lumină apropiată de
  
 ( 
cea naturală
 repartizare uniformă a
50 Ing. Cătălina Bădina

fluxului luminos
 elimină contrastele şi
umbrele
 economice

Sistemele de iluminat artificial se grupează în următoarele categorii:

   

 - difuzarea fluxului luminos pe toată suprafaţa încăperii de lucru, fără o
orientare precisă asupra unui anumit loc de muncă. El poate fi:

 direct: lumină dirijată direct pe suprafaţa de lucru;


 indirect - lumina este dirijată în proporţie de 90-100% spre plafon şi partea superioară a
pereţilor. Avantajul acestui tip de iluminat constă în faptul că elimină umbrele din încăpere şi nu
provoacă orbirea prin strălucire;
 semidirect - 60-90% din fluxul luminos este dirijat spre suprafaţa de lucru, restul de 40-10% fiind
dirijate spre plafon;
 semiindirect - 60-90% din fluxul luminos este dirijat spre plafon şi pereţi, restul spre planul care
trebuie iluminat;
 difuz - este superior celor prezentate anterior, asigurând o iluminare difuzată uniform în toate
direcţiile datorită surselor luminoase mascate.

    este folosit în încăperile în care se efectuează lucrări ce necesită valori diferite
ale intensităţii luminii, în raport cu particularităţile sarcinilor. Dispunerea şi orientarea surselor
de lumină trebuie astfel adaptate încât direcţia cea mai frecventă a privirii să nu coincidă cu
direcţia luminii reflectate.

    

Ambianţa cromatică, prin efectele sale fiziologice şi psihologice, are un rol important în
desfăşurarea activităţii la locul de muncă, prin influenţele ei asupra consumului de energie ale
organismului, asupra stării de oboseală, precum şi asupra rezultatelor muncii.

Prin coloritul în mediul de muncă se urmăreşte îndeplinirea următoarelor funcţii:

 6   

 
 


 6: prin realizarea unei ambianţe favorabile, care să
apropie ambianţa industrială de armonia şi echilibrul culorilor din natură;
 6   

 ^
 : neutralizarea senzaţiilor neplăcute prin efecte psihice şi
fiziologice contrarii;
 6   

 
: precizarea conţinutului şi funcţiei diferitelor componente ale panourilor
de comandă, a conductelor ce transportă diferite substanţe;
 6   

 
: se deosebeşte de funcţia de semnalizare prin rolul precis şi obligatoriu al
semnificaţiei în ceea ce priveşte aplicarea lor.
51
¦ne e

În vederea creării unei ambianţe optime de lucru, specialiştii în ergonomie iau în considerare
proprietăţile de reflectanţă a diferitelor culori, proprietate care se măsoară cu fotometrul (Jurcău, 2003).
La un capăt al scalei se află culoare albă (care reflectă lumina în proporţie de 84%), iar la celălalt capăt se
află culoarea roşu închis (cărămida zidurilor, care reflectă 16% din lumină). În figura 11. sunt prezentaţi
coeficienţii de reflectanţă într-un birou.

   Coeficienţii de reflectanţă într-un birou.

Utilizarea culorilor în scopul uşurării muncii şi pentru creşterea performanţelor se bazează pe efectele
fiziologice şi psihologice ale culorilor asupra oamenilor.

Coloritul industrial influenţează în mod direct sau indirect aproape toate funcţiile organismului, efectele
psihologice (Roşca, 1997) ale culorilor fiind prezentate în figura 12.
52 Ing. Cătălina Bădina

  . Efectele psihologice ale culorilor

Alegerea culorilor clădirilor, încăperilor, mobilierului şi echipamentelor urmăreşte atât un scop


utilitar (îmbunătăţirea performanţelor), cât şi unul estetic, fiind necesară adaptarea lor la diferite tipuri
de munci (tabel 4.).

u^
 $ Efecte compensatoare ale cromaticii industriale


  

       

 ^   


  

 Culori
 Muncă manuală cu eforturi fizice dinamice
odihnitoare  Bleu, roz, vernil
 Procese de supraveghere
(nuanţe pastel)

 Culori
 Muncă monotonă stimulative  Roşu, portocaliu
(nuanţe vii)

 Muncă la temperaturi ridicate


 Culori reci  Verde, bleu
 Muncă în încăperi iluminate natural

 Muncă la temperaturi scăzute  Culori calde


 Crem, roz,
 Muncă în încăperi iluminate artificial şi puţin
53
¦ne e

aerisite portocaliu

 Culori
 Munca în locuri zgomotoase Verde, albastru, vernil
liniştitoare

Bogathy (2002) prezintă următoarele recomandări pentru o ambianţa cromatică optimă:

 să se utilizeze pentru pereţii interiori culori care nu distrag atenţia şi care reţin murdăria (gri,
verde-albăstrui);
 să se folosească tonuri calde (crem, roz) în halele friguroase şi tonuri reci (verde, bleu) în halele
supraîncălzite;
 culorile pereţilor şi maşinilor să fie opuse: pentru pereţi, galben deschis, bej, crem, ocru, gălbui
deschis iar pentru maşini, verde deschis, albastru verzui deschis, albastru deschis;
 maşinile să fie luminate astfel încât părţile mai importante să pară mai luminoase;
 maşinile să fie colorate diferenţiat: părţile mobile, tăioase, periculoase în roşu, galben,
portocaliu iar corpul maşinii în gri, bleu, albastru luminos;
 dispozitivele de comandă să fie codificate cromatic, ceea ce facilitează discriminarea şi
identificarea lor;
 în uzinele automate, se recomandă ca ambianţa cromatică să utilizeze culori calde pentru a
menţine nivelul de vigilenţă; pentru pereţi şi plafon, galben deschis în diferite nuanţe cu
elemente decorative în portocaliu. Maşinile şi tabloul de comandă vor fi vopsite în verde bleu, o
culoare saturată, cu un coeficient de reflectanţă de 50-60%, care oferă condiţii bune pentru
discriminare;
 cu scopul de a facilita memorarea şi atenţia, pentru prevenirea accidentelor, pentru conducte,
se foloseşte un cod al culorilor: conductele de apă se vopsesc în gri sau negru, conductele de
gaze şi lichide cu nocivitate chimică în galben, conductele cu gaze şi e plozive în roşu, conductele
cu combustibil lichid în albastru.
54 Ing. Cătălina Bădina

Anexa  - Mobilier de birou Ego: Personalitate si tehnologie

Pentru aceasta vara, Hansen Office Furniture va propune Colectia Ego a casei italiene Della
Rovere. Ego aduce idei inovatoare pentru birourile directoriale si operative, cu abordari ergonomice care
interactioneaza cu tonurile calde ale noilor finisari si cu otelul, mereu in voga. Formele fine ale pieselor
de mobilier propuse creaza armonie in jurul lor, iar spatiul de lucru devine foarte comod si placut
ochiului.


  ü

Birourile Colectiei Ego au un impact puternic. Piesele sunt disponibile in finisari de stejar, atat in
culoare inchisa, cat si deschisa. Sunt de asemenea disponibile si in finisare de lemn de nuc Canaletto,
perfect pentru a crea spatii de munca primitoare si calde.

Fiecare finisare este, in sine, un caracter care ghideaza usor codul stilistic total, realizat dintr-o
combinatie puternica: personalitate plus tehnologie.

Colectia Ego prezinta conceptele principale ale biroului dintr-o perspectiva diferita, care depaseste
cotidianul, fara insa a pierde din vedere efectul global.
55
¦ne e

 
 


Punctul de plecare al intregii colectii este nevoia de oferi unui mediu de lucru placut si confortabil, care
sa motiveze angajatii. Este cunoscut deja studiul si implementate chiar rezultatele lui de catre marile
companii internationale, conform caruia biroul si mobilierul de birou pot fi un element esential in
confortul angajatilor si in mai buna lor comunicare.

͞Motivarea angajatilor prin amenajarea unor birouri confortabile si comunicarea mai buna dintre acestia
datorita optimizarii spatiului de birou sunt de multa vreme practici uzuale in companiile europene.
Estimam ca in curand mediul fizic de lucru poate deveni si in Romania un instrument care sa pluseze la
pachetul salarial al angajatului si care sa ii determine cresterea loialitatii͟, declara Diana Blinda,
managing partner Hansen office furniture.
56 Ing. Cătălina Bădina

1^ 
 
^  ^



In acelasi timp, amenajarea unui birou nu mai este doar o problema de achizitie a mobilierului potrivit.
Office design-ul devine o chestiune importanta in organizarea companiilor, cu un impact important
asupra eficientei si motivatiei angajatilor.

Studiile recente arata ca tendinta in randul angajatilor este de a cauta la o companie nu numai un job
bine platit, dar si un mediu de lucru confortabil. Tinerii angajati nu se mai multumesc doar cu un loc de
munca de pe urma caruia sa isi castige existenta, ci isi doresc un job care sa le contureze viata.

  


Astfel, climatul de lucru ʹ ne referim deopotriva si la designul spatiului - devine esential in motivarea
angajatului. S-a demonstrat ca un spatiu de lucru rigid, lipsit de viata, ne-ergonomic afecteaza in timp si
atitudinea angajatilor fata de munca.

Expertii sugereaza ca mobilierul de birou atractiv si iluminarea optima a spatiului de munca pot fi factori
care imbunatatesc moralul angajatilor.

 

   0 

La celalalt pol se afla nevoia angajatilor de concentrare pe lucrul individual. Potrivit pentru aceasta este
un mediu linistit cu putine surse de distragere a atentiei.

Studiile arata ca programatorii lucreaza 20% pana la 30% din timp pe cont propriu, iar pentru unele din
activitati angajatii isi dedica pana la 64% din timp pentru asa numitul ͞quiet work͟.

Ô
 

Astfel, se impune o solutie echilibrata fata de cele doua concepte ʹ comunicare si munca individuala ʹ
determinate si de activitatile desfasurate.

In acelasi timp, un factor important este reprezentat si de mobilierul si conceptul de decorare a biroului
- de la influentarea starii de spirit prin folosirea culorii, pana la determinarea de spatii speciale prin
mobilierul de birou (de exemplu, pozitia de autoritate a top management-ului in sala de conferinte sau
masa speciala de conferinte cu forme rotunde, care aduce comunicatorii mai aproape si usureaza
interactiunea).

S-ar putea să vă placă și