Sumário

Aula 01 - BASES PARA O PROCESSO PARTICIPATIVO ............................................................................................................ 3

O Facilitador .............................................................................................................................................................................................. 3

A Preparação ............................................................................................................................................................................................. 6

A Realização............................................................................................................................................................................................... 9

As Perguntas............................................................................................................................................................................................13

A Visualização .........................................................................................................................................................................................19

Aula 02 - ANÁLISE, PLANEJAMENTO E APRENDIZAGEM ....................................................................................................23

Análise SWOT (Matriz FOFA) .............................................................................................................................................................23

5W2H..........................................................................................................................................................................................................25

Sistematização de experiências........................................................................................................................................................27

Memória Social .......................................................................................................................................................................................30

Aula 03 - METODOLOGIAS INOVADORAS .................................................................................................................................35

World Café ...............................................................................................................................................................................................35

Open Space ..............................................................................................................................................................................................38

Aquário ......................................................................................................................................................................................................42

Roteiro Metodológico ..........................................................................................................................................................................45

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 Olá, seja bem-vindo(a) ao Módulo 03 – Como fazer: métodos e ferramentas. Este módulo tem como
objetivo construir noções iniciais e apresentar, passo a passo, algumas formas de condução de diálogos para
instrumentalizar aqueles que pretendam atuar na facilitação de processos participativos.
Inicialmente, serão apresentados alguns conceitos e fundamentos sobre o que é facilitação e qual o
papel do facilitador em processos participativos. Em seguida, serão abordadas orientações de como organizar
e realizar reuniões ou encontros, bem como as formas de uso das ferramentas fundamentais de um facilitador.
Por fim, estudaremos uma variedade de métodos para conduzir processos de conversação grupal,
bastante distintos e aplicáveis a diferentes contextos e propostas, com foco em contextos de diálogo sobre
temas de interesse social.

É na escuta que o amor começa.

E é na não-escuta que ele termina.”

(Rubem Alves)

Aula 01 - BASES PARA O PROCESSO PARTICIPATIVO

Nesta Aula 01 do Módulo 03, formada por cinco tópicos, conheceremos alguns conceitos e
fundamentos iniciais relacionados à concepção, organização e condução de reuniões e encontros participativos,
bem como as ferramentas de trabalho mais importantes para um facilitador de processos de conversação grupal.
Esta aula e todo o módulo serão muito interessantes, tendo como objetivo explorar algumas técnicas
metodológicas para condução de processos participativos. Ou seja, nosso conteúdo aqui será voltado ao
aprendizado de como colocar a mão na massa.
Vamos começar? Então, bons estudos!

O Facilitador

Atualmente, não apenas o governo, mas as organizações dos demais setores acreditam que é cada vez
mais importante que seus servidores (no caso dos órgãos públicos) ou membros, parceiros, clientes (ou
cidadãos) sejam capazes de chegar a um entendimento compartilhado.
Tanto no campo das políticas públicas como no das organizações modernas, com suas hierarquias
planas, relações interdepartamentais colaborativas, redes, projetos de equipe e trabalho em grupo, é cada vez
mais evidente a necessidade de soluções e propostas construídas coletivamente.
Para isso, são inúmeras as técnicas existentes e aplicáveis aos mais diversos contextos, como reuniões
profissionais, encontros comunitários, reuniões de conselhos, conferências, entre outros. Geralmente, quem
propõe as técnicas a serem utilizadas numa reunião ou encontro é o facilitador (designação que adotaremos

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neste curso), também chamado de mediador ou moderador, ou ainda a equipe de facilitadores, representada
por um coordenador.
A proposta metodológica deve ser dialogada com os demais organizadores e parceiros do processo
participativo a ser realizado, e também pode envolver os participantes ou uma parte deles, quando isso é viável.
Então, vamos a um exemplo para compreender isso melhor?
Digamos que o Conselho de Meio Ambiente de um município precise traçar um plano de ação para
tratar de problemas relativos à gestão de resíduos sólidos em sua cidade. Para tanto, esse Conselho gostaria de
ouvir, além de todos os conselheiros, as pessoas afetadas por esse problema. Como esse processo de escuta
poderia ser realizado? Para conduzir o processo de diálogo, o Conselho pode convidar facilitadores externos ou
escolher integrantes do conselho como responsáveis pela facilitação.
Mas afinal, o que é facilitação?

É fazer com que uma reunião atinja seus objetivos, adotando técnicas e
métodos apropriados que contribuam de maneira produtiva para o processo
de diálogo e tomada de decisões” (BOSCH, 2003, p. 17).

O facilitador é o responsável pela facilitação de uma reunião ou qualquer outro tipo de encontro que
envolva pessoas em propostas de diálogo e construção de ideias e visões compartilhadas. Todas essas
possibilidades de diálogo em grupo podem ser denominadas “processos de conversação grupal”.
É de extrema importância que o facilitador atue da forma mais imparcial possível. Isso quer dizer que,
no exemplo citado, se qualquer integrante do conselho for atuar como facilitador, deve abster-se totalmente de
emitir sua opinião e precisa estar preparado para conduzir a reunião tratando com igualdade todos os presentes.
Além disso, deve conhecer técnicas participativas de conversação grupal. Essas técnicas nada mais são do que
as diversas formas de conduzir o diálogo.
Por exemplo, a escuta dos conselheiros e pessoas afetadas pela questão dos resíduos sólidos na cidade
pode ser feita em uma reunião ampla com todos os presentes envolvidos em debate sobre o tema, ou pode ser
dividida em grupos que debaterão subtemas. Isso dependerá da técnica adotada.
A depender da dimensão do processo, pode ser necessário mais de um facilitador e, nesse caso, é
preciso definir um coordenador da equipe de facilitação, que será o principal responsável pela interlocução com
os organizadores da reunião ou encontro participativo.
O facilitador, ou coordenador de facilitação, deverá, a partir de uma conversa com os organizadores,
compreender o que se pretende com a reunião, qual o contexto de sua realização, qual o perfil dos participantes,
entre outros. A partir disso, poderá elaborar e propor uma metodologia, que seria um conjunto de técnicas

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interligadas de modo eficaz para alcançar o objetivo pretendido. No próximo tópico, estudaremos isso mais
detalhadamente. Neste tópico, vamos buscar entender melhor o papel do facilitador.
Facilitar um processo de conversação grupal (reunião, encontro, diálogo etc.) é criar condições para
que o processo seja fluido, agradável e eficiente e para que haja participação de todos os presentes. É também
fomentar a convivência com respeito mutuo, incentivar o grupo a visualizar novas possibilidades e contribuir
para os processos de decisão (NOGUEIRA et al., 2001).
Para atuar como facilitador, é importante ter formação e experiência, especialmente em processos mais
complexos. O recomendável é contar com um profissional especializado e externo ao processo. No entanto, há
situações em que isso não é possível, seja por escassez de recursos, seja por não haver profissionais locais.
Nesse sentido, este módulo irá oferecer noções básicas de técnicas para conduzir processos de
conversação grupal, como reuniões ou encontros entre pessoas, com o objetivo de dialogar sobre determinado
tema e construir uma visão comum, integrando os diferentes pontos de vista. Mas enfatizamos que, para realizar
processos mais complexos, é importante contar com profissionais especializados e experientes.

[...] sensibilidade, conhecimentos específicos e capacidade de observação,

que permitam desenhar e conduzir um processo de discussão grupal de
modo ágil, criativo e eficiente” (NOGUEIRA et al., 2001, p. 16).

Para atuar como facilitador, é necessário desenvolver algumas habilidades, tais como:

Conhecer técnicas e instrumentos de facilitação e saber aplicá-los.

Desenvolver a capacidade de observação do que acontece no grupo para ter condições de: (1) trabalhar
os estados de ânimo que surgem; (2) motivar a participação de todos; (3) encaminhar conflitos de forma
positiva.
Saber potencializar a comunicação entre os participantes.

Técnicas e instrumentos de facilitação são formas de conduzir processos de diálogo, que incluem:
como abordar um determinado tema, de que modo o grupo deve conversar e contribuir, de que forma será
debatido o assunto e construída a visão comum do grupo, entre outros.
Neste módulo, apresentaremos algumas dessas técnicas e instrumentos, sem, contudo, pretender
formar profissionais na área. Isso porque uma formação em facilitação deve envolver exercícios práticos, bem
como acompanhamento e orientação de profissionais experientes. Com os aprendizados deste módulo, você
terá boas noções sobre como conduzir processos participativos e será capaz de apoiar processos participativos
de baixa complexidade nos espaços participativos onde atua.

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 O facilitador deve observar atentamente se o diálogo está seguindo em direção ao objetivo proposto
e, se não, quais obstáculos ou questões estão influenciando a produtividade do processo. A partir disso, deve
buscar clareza sobre a forma mais eficaz de intervir e contribuir para que a reunião retome o fluxo positivo.
É necessário ter a habilidade de instigar e integrar o diálogo com foco nos resultados pretendidos,
estimulando a participação ativa de cada um dos presentes, apoiando o grupo a lidar abertamente com
divergências e conflitos e contribuindo para o encaminhamento adequado do diálogo.

Você sabia que, para mediar um processo participativo, não há necessidade

de que o facilitador tenha familiaridade com o tema que será tratado? Isso
porque não é papel do facilitador opinar sobre assunto que está sendo
dialogado no grupo. Ao contrário disso, o facilitador deve restringir-se
exclusivamente ao papel de ajudar o grupo a encontrar, expressar e organizar
suas próprias ideias.

Bom, acreditamos que neste tópico tenha sido possível compreender o que é facilitação e qual o papel
do facilitador em um processo de conversação grupal, bem como as qualidades necessárias ao cumprimento de
tal papel. No tópico a seguir, estudaremos passo a passo as ações necessárias para a organização de um
processo participativo.

A Preparação

Neste tópico, entenderemos um pouco mais sobre os passos iniciais para organizar processos de
conversação grupal. Sabe-se que uma boa preparação é fundamental para ampliar a probabilidade de êxito de
qualquer proposta de diálogo.
Um processo de conversação grupal pode referir-se a reuniões de equipe, de departamento, ou
envolvendo toda uma organização, ou ainda a encontros envolvendo representantes de muitos segmentos.
Nosso foco aqui são processos participativos que envolvam segmentos da sociedade em torno de diálogos
sobre temas de interesse social.
Isso não impede que as orientações deste tópico sejam adaptadas para reuniões de outra natureza,
mas deve-se ter em conta que as ações prévias de uma reunião de menor escopo são diferentes em processos
mais amplos, e isso precisa ser considerado no planejamento da ação de diálogo a ser implementada.
Para termos uma compreensão mais clara, a seguir são abordados em tópicos os passos para a
organização de um processo participativo.

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 Definir objetivos, resultado e produto.
O primeiro passo é dialogar com as pessoas envolvidas na organização e elaborar a descrição do objetivo
do processo, ou seja, o que se pretende alcançar. Esse momento é fundamental e, geralmente, de muito
aprendizado, porque não é incomum que os interessados em promover um processo de conversação grupal
não tenham clareza de qual objetivo deve ser atingido.
É aconselhável organizar os objetivos em duas categorias (BOSCH, 2003):
Objetivo geral: é o objetivo mais amplo a ser alcançado, ou seja, trata-se do que se pretende atingir
com o processo como um todo.
Objetivos específicos: tratam-se de desdobramentos do objetivo geral, ou ainda, de resultados
pontuais que consolidam ou ampliam o objetivo geral.
O resultado é o que se pretende ter realizado ao final do processo. Exemplo: Propostas de solução
para os problemas de gestão dos resíduos sólidos no município elaboradas e priorizadas junto com a
comunidade.
O produto trata-se do resultado material do processo. Por exemplo: Relatório com descrição do
encontro e da metodologia utilizada, contendo o registro das soluções propostas e priorizadas para os
problemas de gestão dos resíduos sólidos no município.

Definir os temas ou assuntos a serem dialogados.

O objetivo definido irá orientar a escolha dos temas a serem dialogados. O objetivo está integrado ao
tema, e vice-versa.

Avaliar o contexto geral de realização do processo.

Aqui, é preciso considerar o número de participantes, o tempo disponível para o processo e outras
questões importantes, como: Há conflitos? Já aconteceram outros processos com o mesmo objetivo
anteriormente ou é uma proposta nova? Há expectativas dos participantes em relação ao processo? Qual o
produto final a ser gerado (documento de propostas, relatório, lista de encaminhamentos etc.)? Quais os
recursos e infraestrutura disponíveis?

Elaborar o roteiro do processo (ou a pauta quando tratar-se de reuniões menores).

O roteiro é uma programação do processo detalhada passo a passo. Nele, são definidas todas as
questões a serem dialogadas, de que forma serão dialogadas, como serão organizadas posteriormente e quais
produtos serão gerados. O processo de diálogo pode ser dividido em etapas, cada etapa gerando conteúdos ou
resultados que alimentarão a próxima etapa. Isso é definido no roteiro, no qual são inseridas as técnicas
dialógicas de forma encadeada.
Para que seja possível compreender com mais clareza o que seria um roteiro e técnica dialógica, vamos,
a seguir, a um exemplo hipotético bem simples.

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 Para colher ideias em equipe com objetivo de solucionar determinado problema, podemos lançar mão
da técnica conhecida como brainstorming ou chuva de ideias. Podemos convidar parceiros de trabalho para
participar do processo. Um exemplo de roteiro para esse caso seria assim:
Apresentação dos presentes;
Apresentação do objetivo da reunião;
Apresentar a pergunta: como melhorar a gestão de resíduos sólidos na instituição?;
Os participantes escrevem suas ideais em tarjetas individuais;
Os participantes são convidados a falarem suas ideias e afixarem as tarjetas em um quadro para que
todos vejam;
O facilitador convida os participantes a observarem se há ideias repetidas e propõe ao grupo ajudar
a aglutiná-las;
O facilitador convida os participantes a analisarem as propostas do ponto de vista da viabilidade;
A partir desse debate, o facilitador convida cada participante a escolher três ideias que acreditam ser
as soluções mais eficientes de acordo com determinado critério como custos, rapidez para
implementação ou eficiência;
É gerada um lista de ideias em ordem decrescente, das mais votadas para as menos votadas;
O facilitador informa quais os encaminhamentos serão dados. Pode ser proposto definir os
responsáveis por implementar as ideais, por exemplo, ou acompanhar os encaminhamentos a serem
dados;
O facilitador convida os participantes a avaliarem como foi o processo.

No exemplo anterior. o roteiro do processo é constituído por um conjunto de itens encadeados (no
último tópico deste módulo, você terá acesso a um modelo detalhado de roteiro de trabalho). A ferramenta é o
brainstorming ou chuva de ideias. Devemos atentar para o fato de que há diversas formas de se fazer um
brainstorming.
Em vez de solicitar aos participantes que escrevam em tarjetas, o facilitador poderia pedir para cada
um expressar verbalmente suas ideias, para que ele registrasse em um quadro. No entanto, isso poderia
sugestionar outros participantes e, talvez, reduzir a possibilidade de surgir uma ideia inovadora.
Atentar para tais aspectos é determinante para o êxito de um processo. Esse é um dos papeis do
profissional ou responsável pela facilitação.

Dividir tarefas e responsabilidades.

Entre o momento da definição do objetivo e do tema até o final do trabalho de elaboração do roteiro, deve-se
dedicar algum tempo para definir claramente as tarefas e responsabilidades na organização e condução do
processo. Por exemplo, quem será o responsável pela elaboração dos materiais preparatórios? Quem cuidará
de convidar e mobilizar os participantes? Quem estará a frente de todas as demais atividades logísticas para
organização do processo? Quem apoia na organização do espaço?

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 Mesmo que haja muitos colaboradores, é fundamental definir quem será a pessoa chave que responderá
por cada atividade.
Elaborar o material preparatório.
A elaboração de material para subsidiar o diálogo também impacta no êxito do processo. É preciso
avaliar a necessidade de contextualizar os participantes sobre o assunto ou tema, incluindo no material textos
orientadores, informes etc.
Minimamente, é importante disponibilizar um material com informações básicas, como objetivo da
reunião ou encontro, programação com horários e atividades previstas e a indicação de onde ou com quem
buscar orientações ou informações em caso de necessidade.

Convidar os participantes
Essa é uma atividade que também demanda cuidado. Para convidar os participantes, é preciso antes
considerar quais pessoas podem ou devem contribuir, como integrar de fato cada um, quais os recursos e
estrutura logística disponíveis. O que se deseja nem sempre é o que é possível, quando se prioriza a realização
de um processo de qualidade.
A definição dos aspectos anteriormente citados também é fundamental para embasar a elaboração do
fio lógico. Após a ponderação de todos esses pontos, é preciso definir qual a forma mais efetiva de se convidar
ou mobilizar os participantes. Por exemplo: deve-se enviar um convite institucional ou pessoal? Deve-se
anunciar na rádio do município? Cada processo, de acordo com suas especificidades, demandará um tipo de
ação para o alcance efetivo do público adequado.

Essa atividade de convidar os participantes, pode-se dizer, já está na linha de transição entre preparação
e realização do processo, não é mesmo? Neste tópico, estudamos algumas das atividades principais para a
preparação de uma reunião ou encontro participativo. A seguir, abordaremos as atividades típicas da etapa de
realização de um processo participativo.

A Realização

Continuando a Aula 01, neste tópico serão abordadas as atividades típicas da etapa de realização de
uma reunião ou encontro participativo. Tendo preparado todo o processo, parte-se para as atividades dessa
etapa. Do mesmo modo que no tópico anterior, abordaremos, neste, um passo a passo.

Cuidar da ambientação
Cuidar da ambientação envolve esforços para organizar um espaço que favoreça a experiência do
participante. Quem se faz presente para participar, tem o objetivo de contribuir. E é certo que “[...] quanto melhor
a organização do ambiente, maior o respeito pelo processo por parte daqueles que participam” (BOSCH, 2004,
p. 27).

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Para definir o que favorece a experiência de contribuição no processo, devemos responder à seguinte questão:
como a estrutura do espaço pode acomodar bem o participante e potencializar sua contribuição?
Geralmente, a ambientação envolve atenção a:
Posicionar mesas, cadeiras e balcões de atendimento, de forma adequada à boa acomodação e em
compasso com a metodologia proposta;
Sinalizar o ambiente adequadamente para que o participante encontre o que precisa no momento que
precisa, seja estimulado a contribuir e tenha sua criatividade aguçada;
Deixar materiais e informações disponíveis nos lugares e momentos em que serão necessários;
Promover o bem-estar do participante e a limpeza adequada do ambiente;
Surpreender positivamente o participante.

Recepcionar os participantes
Se houve a atenção adequada ao trabalho de cuidado da ambientação, a recepção torna-se mais fácil.
Pessoas para acolher, orientar e dar informações, assim como uma boa sinalização, são fundamentais para a
recepção. Os participantes precisam ser recebidos e informados para onde devem se direcionar quando chegam
ao local da atividade.
Mas é importante destacar que recepcionar o participante inclui ações prévias ao momento de chegada no
evento. Esse trabalho inicia-se com a devida comunicação e orientação anterior à data do encontro. Os
participantes necessitam receber instruções sobre o que levar e como se preparar adequadamente.
A atividade de recepção deve demonstrar que o participante é importante e que sua escolha por deixar
suas outras responsabilidades para estar presente no encontro e contribuir com o processo é valorizada. Nesse
sentido, a recepção deve ter como pilar a visão de que o mais importante são as pessoas, e que o processo
existe para elas. Assim, aspectos técnicos devem estar a serviço do participante, e não o contrário.

Distribuir material de apoio

O conteúdo do material de apoio irá variar de acordo com o tipo e amplitude do processo participativo
que será realizado. Em reuniões de pequena escala, o material de apoio pode ser substituído por um e-mail com
orientações básicas, horário, pauta e, caso necessário, um texto para informar e contextualizar o participante.
Em processo de maior amplitude, um material de apoio bem elaborado apresenta todas as informações
necessárias à clara orientação dos participantes sobre os objetivos da reunião ou encontro, as atividades que
serão realizadas, e como, quando e onde serão realizadas. Além disso, deve apresentar subsídios que
contextualizem o participante sobre os temas a serem debatidos.
Esse material pode também orientar sobre os intervalos de almoço ou lanche, o que será oferecido ao
participante e o que é de sua responsabilidade providenciar. Pode conter ainda recomendações e precauções
necessárias ao bem-estar dos presentes.

Estabelecer acordo

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 Para garantir a produtividade e preservar o bom relacionamento durante reuniões ou encontros
participativos, o estabelecimento de acordos é fundamental. Há muitas maneiras de se fazer isso. A seguir,
apresentamos algumas sugestões:
Apresentar algumas propostas sobre cuidados importantes para o bom andamento e produtividade
durante a reunião ou encontro. Perguntar aos presentes se estes estão de acordo e se querem propor algo
mais;
Iniciar a reunião perguntando aos participantes o que acreditam ser importante para o bom andamento e
produtividade durante a reunião ou encontro. Registrar as ideias propostas e validar com todos os
presentes;
Fazer uma rodada perguntando a cada um qual seu pedido aos demais para que a reunião seja boa e
produtiva. Registrar os pedidos e convidar a todos os participantes que cuidem do que foi solicitado.

Conduzir o processo
Esse é o papel do facilitador, ou seja, aplicar a metodologia desenhada, estimular o diálogo, favorecer
a participação igualitária de modo a todos terem voz e orientar as conversações para o alcance dos objetivos
propostos.
Estabelecer o acordo também faz parte deste momento de condução do processo, mas foi indicado em
item à parte para destacar sua importância para o êxito de um processo participativo.
Mas o acordo não é a primeira coisa a se fazer. No início da condução do processo, se os participantes
não se conhecem, é fundamental que se apresentem. Existem diversas maneiras de facilitar um momento de
apresentação. Veja, a seguir, algumas possibilidades:
O facilitador propõe que cada pessoa se apresente em dois minutos de fala, dizendo, por exemplo,
o nome, o local onde mora e a instituição que representa;
Propõe-se que os participantes formem duplas e se apresentem um ao outro, dizendo nome,
instituição que representa e algo marcante sobre si. Depois, o facilitador pede que, nas duplas
formadas, cada um apresente seu par ao grupo maior, até que todos tenham sido apresentados (o
facilitador pode propor que a pessoa que está apresentando o outro participante o apresente como
se fosse ele);
Em grupos maiores, em vez de apresentação individual, o facilitador pode convidar para uma
apresentação coletiva da seguinte forma: quem é da cidade X vem para esse lado da sala, quem é da
cidade Y vai para o centro da sala – e assim por diante, até apresentar todos os grupos.

Outras formas de apresentação podem ser criadas. Os itens anteriores são apenas alguns exemplos de
possibilidades. A escolha dependerá das características do processo participativo e dos participantes.
Após a apresentação e a pactuação do acordo, o facilitador deve apresentar os objetivos da reunião, suas etapas
e os resultados esperados. Antes disso, pode ser interessante fazer um breve levantamento das expectativas dos
participantes. Trata-se de algo opcional, mas importante se for detectada a necessidade de ponderação entre
as expectativas dos presentes e os objetivos definidos.

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 Daí em diante, é esclarecer dúvidas e partir para o diálogo dos temas. Nos tópicos seguintes, teremos
a oportunidade de estudar algumas metodologias para promover processos criativos e eficientes de participação
social.
Em síntese, a condução do processo envolve os seguintes momentos:
Apresentação de todos os presentes;
Estabelecimento de acordo para bom andamento do processo;
Apresentação dos objetivos, programa e resultados esperados;
Condução dos diálogos sobre o tema em questão;
E, por fim, a avaliação do processo, conforme detalhado a seguir.

Avaliar o processo
Ao final do processo, é necessário realizar uma avaliação junto aos participantes para verificar a opinião
deles sobre a qualidade da atividade quanto à condução, a ambientação, o nível de participação deles e o
alcance dos objetivos.
O principal objetivo da avaliação é contribuir para o aprendizado e a melhoria do trabalho das pessoas
envolvidas no processo e oferecer subsídios para qualificar outros encontros futuros. É fundamental que isso
seja explicado no início do momento de avaliação, destacando a importância da contribuição de cada um neste
momento.
Há diversas formas de promover uma avaliação: métodos simples e complexos. De todo modo, há
alguns aspectos essenciais que precisam de atenção neste momento:
É recomendável que os organizadores e o facilitador saiam do ambiente para que os participantes
não se sintam intimidados;
É recomendável promover a transparência, provendo meios para que as avaliações fiquem expostas
para que os demais participantes do grupo possam ler;
Deve-se prever, no fio lógico, tempo suficiente para o momento da avaliação.

Uma técnica simples para se realizar a avaliação de um encontro é distribuir tarjetas e pedir para as
pessoas responderem as seguintes questões: 1) O que foi bom? 2) O que pode ser melhorado?
Tomando os cuidados anteriormente citados e tendo como foco o objetivo da avaliação, outras formas
de realizá-la podem ser utilizadas, ou novas formas criadas.
Com base nas avaliações dos participantes e em suas próprias opiniões, os organizadores e facilitadores
devem também dialogar, compartilhar e registrar suas avaliações sobre o processo, absorver os aprendizados e
registrar o que, em próximas oportunidades de diálogo, deverá ser retirado, ajustado ou mantido.

Dar encaminhamentos aos resultados do processo e definir responsáveis pelo acompanhamento

Nenhum processo participativo deve ser feito por fazer. Não se escuta apenas para registrar, e um
encontro com um propósito de diálogo e construção coletiva jamais deveria terminar em si, exceto se o processo

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tiver como único objetivo promover uma experiência de diálogo para compartilhamento e aprendizado dos
participantes.
Fora a hipótese acima, é preciso encaminhar o que foi construído coletivamente, seja como subsídio
para a tomada de uma decisão, seja para orientar a implementação de ações.
Preferencialmente, os encaminhamentos a serem feitos ao final do processo devem já ser previstos
anteriormente e informados ou pactuados com os participantes. Cada um que contribui em um diálogo com
foco em determinado objetivo merece saber como sua contribuição será levada adiante.

E, aqui, chegamos ao último passo para realização de um processo participativo e, também, ao fim do
terceiro tópico. Nos tópicos a seguir, vamos nos dedicar a compreender dois elementos fundamentais para a
condução de conversações grupais: as perguntas e a visualização.

As Perguntas

Estudaremos agora um dos elementos fundamentais para a condução de conversações grupais: as

perguntas. Esse elemento é um dos componentes do método de moderação Metaplan e também integra
métodos inovadores difundidos mais recentemente.
Antes de aprofundarmos na compreensão do uso das perguntas na condução de processo
participativos, é importante conhecer algumas orientações do método Metaplan quanto à postura do
facilitador.
Esse método tem sido considerado um meio eficaz de alcançar um entendimento comum em
discussões de grupo, em razão da economia de tempo que ele proporciona e por potencializar o envolvimento
dos participantes.
O método Metaplan orienta que os facilitadores busquem uma postura positiva quando estão à frente
da condução de uma conversação grupal. Isso inclui os seguintes cuidados:
Manter-se de frente para o grupo, evitando ficar de costas durante o processo de conversação;
Sempre que estiver tratando do conteúdo de uma tarjeta, comunicar com clareza o texto
correspondente, lendo exatamente como está escrito e, ao mesmo tempo, tocar com a mão a tarjeta
respectiva. Com isso, ocorre a sincronização do que se vê e do que se ouve, o que contribui para que
os participantes centrem sua atenção;
No momento da leitura do conteúdo das tarjetas, fazer pausas curtas e apenas comentários
indispensáveis.

Sobre o uso de perguntas no método Metaplan, o objetivo é estimular a participação de todos e a

interação entre os participantes. Sendo assim, a pergunta deve atender a certos critérios, como os seguintes:

Deve solicitar opiniões e sugestões ao invés de conhecimento especializado.

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 Cada participante deve ser capaz de fornecer resposta, pois uma pergunta que é tão específica que
apenas os especialistas podem responder não irá resultar em um debate de grupo. Além disso, a linguagem
utilizada deve respeitar a base cultural dos participantes.

Deve ser aberta e permitir que todos possam dar várias respostas.
Na verdade, perguntas que podem ser respondidas com um simples "sim" ou "não" esgotam a
discussão em vez de estimulá-la.

A questão deve ser suficientemente significativa para evitar que as respostas dadas sejam simples
generalizações.
Isso quer dizer que a pergunta deve desafiar o público presente e ter um impacto emocional sobre ele.
Deve ser relevante para as experiências dos participantes, considerando que, quando eles conseguem se
relacionar com a pergunta em um nível pessoal, serão mais propensos a respondê-la.
Em um seminário sobre gestão compartilhada envolvendo gestores públicos, devemos optar por
perguntar, por exemplo, “quais problemas enfrentamos para envolver os cidadãos nas decisões a serem tomadas
em nosso campo de atuação?”, em lugar de perguntar “quais as dificuldades existentes na gestão
compartilhada?”

Como vemos, a pergunta é o estopim do processo de diálogo e, portanto, é uma das ferramentas mais
importantes do facilitador. Na prática, a facilitação de um processo grupal nada mais é do que uma sequência
de perguntas que o facilitador apresenta ao grupo e o tratamento que ele dá às respostas obtidas (NOGUEIRA,
2001, p. 143).
A pergunta traz, em si, um objetivo implícito e, nesse sentido:

[...] seja em uma entrevista, em um trabalho em equipe ou em um fórum de

discussão, as perguntas-chave são o instrumento ideal para orientar a
conversa entre os participantes e para dar conta das questões centrais no
processo de debate” (BOSCH, 2004, p. 37).

Uma pergunta é, de forma direta, um convite à reflexão e à elaboração de uma resposta. Por isso, é
uma forma hábil de estimular a participação, pois gera um estado de inquietação, favorável à busca de saídas e
soluções para os problemas (NOGUEIRA, 2001, p. 143).

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 A essência de um processo de conversação grupal é o conteúdo formulado a partir das contribuições
dos participantes. Portanto, a eficiência de uma reunião depende, em boa parte, da organização consistente do
conjunto de ideias que surgem como produto de cada pergunta (BOSCH, 2004).
Para que possam conduzir ao alcance dos objetivos propostos, cada pergunta deve ser simples, direta
e autoexplicativa e, ao mesmo tempo, suficientemente precisa para manter uma lógica coerente na discussão
(BOSCH, 2004).
Por isso, cada questão deve ser formulada da maneira mais detalhada possível, de modo que seu
significado seja facilmente compreendido pelos participantes. Para tanto, devemos explicitar todos os elementos
que compõem a pergunta. Em vez de perguntar “quais os próximos passos?”, devemos perguntar “quais os
próximos passos para organizar a conferência nacional de meio ambiente neste ano?”.
Além disso, uma sequência coesa de perguntas contribui para que a discussão avance rumo à direção
desejada, enquanto a clareza na exposição destas facilita a compreensão por parte dos participantes e a
formulação de respostas adequadas (BOSCH, 2004).

Para elaborar uma pergunta ou sequência de perguntas é preciso saber

exatamente o que se quer obter com as respostas, ou seja, qual o objetivo de
cada pergunta” (BOSCH, 2004, p. 39).

Tendo clareza do objetivo, poderemos elaborar questões precisas e avaliar se é necessário elaborar
duas ou mais perguntas encadeadas para alcançar tal objetivo.

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 O tema está claramente delimitado?
É este o assunto que se pretende tratar com o grupo?
Está claro a qual sujeito se refere a pergunta?
O período de tempo mantém uma relação de equilíbrio com o
assunto e o sujeito?
O verbo empregado orienta a ação na direção desejada?
A pergunta considera o contexto cultural, institucional, linguístico e
de conhecimento do grupo?

Fonte: Nogueira (2001, p. 156).

Vamos, agora, a um exemplo para ilustrar o que estamos estudando.

Retomaremos a hipótese do Conselho de Meio Ambiente do município que precisa traçar um plano de
ação para tratar dos problemas relativos à gestão de resíduos sólidos no local. A intenção do Conselho é
envolver, na elaboração do plano, os conselheiros e as pessoas afetadas por esse problema.
Como não é possível conversar com todas as pessoas envolvidas, pois trata-se de toda a população da
cidade, deve ser definido um critério de escolha de representantes, geralmente pessoas que já integram grupos
e associações locais.
No momento da elaboração da metodologia, o facilitador deve se perguntar: Qual será, ou quais serão
as perguntas-chave desta reunião? A partir dessa ideia inicial, vai-se aprimorando a pergunta até chegar à
formulação mais adequada aos objetivos propostos (BOSCH, 2004).

Vamos, a seguir, fazer uma simulação de como isso seria. Vamos iniciar elaborando uma primeira
pergunta.

O que é preciso ser feito para melhorar os problemas relativos à gestão dos resíduos sólidos?
Para começar, não podemos perguntar o que é preciso ser feito para resolver um problema, sem antes
construirmos uma noção compartilhada sobre o problema. Então, é preciso, antes, formular uma pergunta com
o objetivo de levantar e caracterizar o problema a ser enfrentado.
Além disso, a pergunta acima não explicita quem, quando nem onde. E também não deixa claro se a intenção
é resolver todos ou os principais problemas de gestão dos resíduos sólidos no município.

Então, vamos dar um passo atrás e formular outra pergunta, anterior a essa, e com o cuidado de
explicitar os itens que faltaram na pergunta anterior.

16
 Quais são os principais problemas relativos à gestão de resíduos sólidos que a população enfrenta
hoje no município?
A pergunta agora está mais apropriada. No entanto, os participantes presentes não são todos os
moradores do município, portanto, expressarão seus pontos de vista (o que percebem como principais
problemas) e não verdade absoluta (quais são os problemas), porque pode haver outros problemas que os
participantes não percebem. A pergunta mais adequada também deve considerar isso.
Outro ponto a ser observado é que a pergunta solicita que os participantes identifiquem o problema e já
apontem os principais. Isso tende a induzir os participantes a apontarem todos ou quase todos os problemas
como principais. Portanto, o melhor é separar a pergunta em duas.

Considerando esses aspectos, vamos então a um nova formulação.

Que problemas relativos à gestão de resíduos sólidos percebemos hoje em nosso município?
Entre eles, quais consideramos serem os de maior relevância?
Aí, sim, depois de apresentar essas perguntas, dialogar e chegar a uma compreensão comum no grupo,
poderemos partir para a questão que objetiva levantar propostas de ação para solucionar os problemas
percebidos como mais relevantes.

Que ações propomos para solucionar os problemas relativos à gestão de resíduos sólidos que
percebemos como mais relevantes hoje em nosso município?
Após colher as propostas de ação, também pode ser solicitado, por meio de outras perguntas, que o
grupo eleja as ações prioritárias e identifique parceiros potenciais.

Esse exemplo ilustrou a importância de elaborar e encadear perguntas precisas, claras e completas,
tendo em vista o objetivo proposto para uma conversação grupal. Com isso, ficou evidenciado o uso das
perguntas como ferramenta essencial ao trabalho de facilitação. No próximo tópico, abordaremos outro
elemento indispensável: a visualização.

17
 Vamos refletir um pouco: por que, para estimular as pessoas a pensarem e
apresentarem seu ponto de vista sobre determinado assunto, a melhor forma é
enunciar uma pergunta?

“Você pode comer uma maçã” – Eu disse e dei a ele a fruta verde.
Era como se ele estivesse vendo uma maçã pela primeira vez.
Primeiro ficou ali parado somente cheirando a maçã e depois deu uma pequena
mordida.
“Hummmm” – disse, dando uma mordida ainda maior.
“Estava gostoso?” – perguntei.
Ele então se inclinou em reverência profunda.
Eu queria saber qual o gosto de uma maçã na primeira vez em que a experimentamos,
então perguntei de novo: “Qual é o sabor?”
Ele, mais uma vez, reverenciou e reverenciou.
“Por que você está se inclinando em reverência?” – perguntei.
Mika se inclinou em reverência novamente. Isso me deixou tão confuso que logo me
apressei em fazer a mesma pergunta: “Por que você está reverenciando?”
Dessa vez foi ele quem ficou confuso. Acho que ele não sabia se inclinava novamente ou
simplesmente respondia.
“De onde venho, a gente sempre se inclina em sinal de reverência quando alguém faz
uma pergunta interessante” – ele explicou – “e quanto mais profunda a questão, mais
profunda é a nossa reverência”.
Quando olhei para o Mika, ele tinha posto o dedo na boca. Depois de um longo período,
tirou.
“Por que você se inclinou?” - perguntou, olhando-me insultado.
“Porque você respondeu às minhas perguntas tão sabiamente.”
Então ele me disse, em alto e bom tom, algo que me acompanha desde então: “Uma
resposta não é algo para se reverenciar. Mesmo que uma resposta possa parecer tão
certa, você nunca deve reverenciá-la.”
Fiz sim com a cabeça brevemente, mas logo me arrependi, porque agora Mika podia
achar que eu estava reverenciando a resposta que ele acabara de me dar.
“Aquele que se inclina em reverência mostra respeito” – Mika continuou – “Você nunca
deve mostrar respeito por uma resposta.”
“Por que não?”
“Uma resposta é sempre parte de uma estrada que ficou para trás. Somente as
perguntas apontam para o futuro”.
Aquelas palavras foram tão sábias, pensei. E tive que me conter para não me inclinar em
reverência novamente...

(Jostein Gaarder - Professor de Filosofia e escritor norueguês, autor do livro O Mundo de

Sofia).

Então ele me disse, em alto e bom tom, algo que me acompanha desde então: “Uma
resposta não é algo para se reverenciar. Mesmo que uma resposta possa parecer tão
certa, você nunca deve reverenciá-la.”
Fiz sim com a cabeça brevemente, mas logo me arrependi, porque agora Mika podia
achar que eu estava reverenciando a resposta que ele acabara de me dar.
18
“Aquele que se inclina em reverência mostra respeito” – Mika continuou – “Você nunca
deve mostrar respeito por uma resposta.”
“Por que não?”
A Visualização

Estudaremos a seguir o outro componente fundamental na facilitação de processos participativos, que

está presente em grande parte dos métodos de moderação na atualidade: a visualização.

A visualização em tarjetas como apoio ao processo de facilitação grupal

originou-se em técnicas desenvolvidas por uma equipe de cientistas da
Alemanha, no final dos anos 60, e posteriormente aprimoradas pela empresa
Metaplan” (NOGUEIRA et al., 2001, p. 114).

A Visualização integra técnicas de registro, organização e uso de apoios visuais do conteúdo as quais
permitem que todas as contribuições originadas no processo de diálogo sejam visíveis para todo o grupo. Isso
favorece o acompanhamento do diálogo, orientando o grupo para que não se perca na discussão ou se distraia
excessivamente. Além disso, contribui para a observação de relações entre as ideias que vão surgindo no grupo.

Estudos mostram que a combinação entre ver e ouvir tende a

potencializar a assimilação de informações” (NOGUEIRA et al., 2001, p. 113).

Originalmente, com base no método Metaplan, a visualização é provida basicamente pelo uso de
tarjetas em cartolina colorida em vários formatos (também conhecidas como cartão, ficha ou cartela), canetas
hidrográficas de escrita grossa e painéis para registrar a discussão grupal e deixar amplamente visível a discussão
do grupo durante todo o processo.

As perguntas formuladas pelo facilitador são respondidas em tarjetas, nas

quais os participantes escrevem suas ideias/opiniões/argumentos. Uma vez
preenchidas, de acordo com a dinâmica proposta pelo facilitador, são fixadas
em painéis” (NOGUEIRA et al., 2001, p. 114).

Na atualidade, temos disponíveis inúmeros instrumentos tecnológicos que podem substituir o uso das
tarjetas e ser muito úteis, a depender da metodologia de trabalho.

19
 Por outro lado, em determinados casos, o uso do registro escrito em tarjetas continua sendo a melhor
forma de prover a visualização.
Isso porque as tarjetas podem continuar visíveis (organizadas em painéis de papel afixados nas paredes,
por exemplo), mesmo depois que avançamos para o diálogo sobre outras perguntas, o que facilita a retomada
das visões já construídas pelo grupo e das questões já superadas. Prover esse mesmo efeito por meio de
projeções digitais de conteúdo, usando ferramentas tecnológicas, além de dispendioso, pode chegar a ser
inviável.
Assim, é preciso avaliar, de acordo com o objetivo, o tempo e a estrutura disponíveis, quais são as
formas de visualização mais apropriadas. Em determinados casos, será mais eficiente formular propostas em
grupo digitando no computador, enquanto uma tela digital projetada provê a visualização.
Independentemente do recurso utilizado, é apenas depois que o conteúdo produzido pelo grupo está
visível que se iniciará o debate sobre o assunto em questão.

Veja a seguir as vantagens da visualização, especialmente com uso de tarjetas (NOGUEIRA et al., 2001,
p. 114).
01. Estimula a reflexão e a capacidade de síntese, tendo em vista que as regras de escrita e as dimensões
reduzidas das tarjetas limitam o tamanho da resposta, forçando a reflexão para elaborar uma ideia mais precisa.
02. Incentiva o aprofundamento da discussão, porque ao discutir a formulação de uma resposta/ideia
que está visível, cada participante tenderá a compará-la às suas ideias e refletir, ampliando as perspectivas de
cada um e do grupo como um todo.
03. Contribui para a constituição de uma visão comum do grupo, porque na medida em que a tarjeta é
visualizada, de alguma forma as opiniões e ideias expostas passam a pertencer ao grupo, que pode concordar,
discordar, ou questionar, reduzindo mal-entendidos e buscando um entendimento comum.
04. Agiliza o levantamento de ideias, pois possibilita a coleta simultânea de
ideias/opiniões/argumentos, em um intervalo de tempo bastante curto. Podemos solicitar, por meio de uma
pergunta, que cada participante registre sua opinião em uma tarjeta em cinco minutos. Assim, ao final dos cinco
minutos, poderemos visualizar a opinião de todos. Isso levaria muito mais tempo se fosse perguntado e
registrado um a um.
05. Facilita a organização de ideias/opiniões/argumentos, pois proporciona flexibilidade para organizar
e reorganizar os conteúdos registrados em qualquer momento do processo, segundo os critérios e necessidades
dos participantes.
06. Ajuda o ordenamento da discussão ao possibilitar que os painéis já trabalhados permaneçam
expostos durante toda a atividade, o que permite ao moderador reconstruir rapidamente o fio condutor do
assunto, sempre que aparece alguma dúvida quanto ao processo.
07. Possibilita o acompanhamento do processo, pois, em caso de necessidade, podemos recapitular as
falas anteriores a qualquer momento. Isso também é útil para pessoas que chegam durante o andamento do
processo.

20
 08. Acelera a elaboração do relatório da atividade, tendo em vista que um painel finalizado está pronto
para ser incorporado ao Relatório da Atividade (transcrição fiel dos materiais desenvolvidos pelos participantes
do processo grupal).

Fica evidente, portanto, a grande valia da visualização para a facilitação dos processos participativos.
Por isso, esse elemento é amplamente utilizado e adaptado nas diversas metodologias de facilitação existentes.
É importante destacar que é muito válido criar novas formas de visualização e moldar as existentes.
Podem ser utilizados os mais diversos tipos de materiais. O importante é ter em conta a seguinte questão: que
tipo de recurso de visualização pode potencializar o processo participativo que será realizado?

Investigue algum tema que você considere importante ser tratado por meio
de um processo de diálogo grupal, como por exemplo algum assunto que
necessita ser tratado em sua área de trabalho ou espaço de atuação como
cidadão ou cidadã. Elabore perguntas para orientar esse processo de diálogo.
Organize a reunião e registre os resultados e aprendizados.

Vá até a página inicial do curso e clique na Atividade de Aprofundamento

correspondente a este módulo.

Troque ideias com seus colegas de fórum sobre a seguinte questão: quais
são, na sua opinião, as qualidades mais importantes em um facilitador de
processos de conversação grupal? E quais habilidades a serem empregadas
pelo facilitador são as mais desafiadoras?

Vá até a página inicial do curso e clique no Fórum correspondente a este

módulo.

Finalizamos aqui a Aula 01 do Módulo 03.

21
 Na próxima aula, conheceremos algumas ferramentas dialógicas, que você poderá propor na
elaboração da metodologia de processos participativos que apoiar.
Até breve!

22
 Aula 02 - ANÁLISE, PLANEJAMENTO E APRENDIZAGEM

Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças.”

(Sun Tzu, 500 a. C.)

Olá, seja bem-vindo(a) à Aula 02 do terceiro módulo!

Na aula passada, conhecemos conceitos e fundamentos iniciais relacionados à concepção, organização
e condução de reuniões e encontros participativos, bem como as ferramentas de trabalho mais importantes para
um facilitador de processos de conversação grupal.
Nesta aula, iremos nos dedicar ao estudo de quatro ferramentas úteis à condução de processos de
diálogo participativos, baseadas em fundamentos teóricos bastante distintos, sendo duas delas originárias de
métodos de planejamento e gestão no campo empresarial e as duas outras nascidas no campo social.
Vamos começar? Então, bons estudos!

Análise SWOT (Matriz FOFA)

Não é incomum que, na discussão de temas de interesse social, seja necessário realizar diagnósticos
para detectar vulnerabilidades, seja em ações, projetos ou mesmo em toda a organização de determinada
iniciativa, por exemplo, um Conselho de Política Pública.
Existem algumas ferramentas originalmente utilizadas no segmento empresarial que podem ser muito
úteis para essa finalidade. Uma delas é a ferramenta conhecida como Análise SWOT ou Matriz FOFA. A
sigla SWOT é oriunda do idioma inglês e trata-se de um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). O termo FOFA foi a tradução da sigla
adotada em nosso idioma para as palavras Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
Essa ferramenta é comumente utilizada como base para o planejamento estratégico e para gestão dos
mais diversos tipos de empresas, mas pode também ser utilizada na análise de cenário de qualquer tipo de
iniciativa, ação ou projeto. Assim, essa ferramenta poderá ser útil tanto para gestores públicos quanto para
organizações da sociedade civil, conselhos gestores ou equipes de projetos.
Por meio da adaptação da Matriz FOFA a contextos de diálogo sobre temas ou processos de interesse
social, podemos identificar os seguintes elementos relacionados ao ambiente interno e ao ambiente externo:

FORÇAS
Âmbito de Análise
Análise do ambiente interno (Aspectos sobre os quais se tem poder de influência).

23
 Exemplos de questões que podem ser utilizadas em um processo de diagnóstico participativo
Quais capacidades, recursos e outras características existentes em nossa iniciativa, ação ou projeto o
fortalecem frente à realização de sua missão ou em seu campo de atuação?

FRAQUEZAS

Âmbito de Análise
Análise do ambiente interno (Aspectos sobre os quais se tem poder de influência).
Exemplos de questões que podem ser utilizadas em um processo de diagnóstico participativo
Quais os problemas internos ou características existentes em nossa iniciativa, ação ou projeto que o
enfraquecem frente à realização de sua missão ou em seu campo de atuação?

AMEAÇAS

Âmbito de Análise
Análise do ambiente externo (Aspectos sobre os quais não se tem poder de influência).
Exemplos de questões que podem ser utilizadas em um processo de diagnóstico participativo
Quais aspectos externos ameaçam nossa iniciativa, ação ou projeto frente à realização de sua missão ou
em seu campo de atuação? (Contexto político, situação socioeconômica etc.)

OPORTUNIDADES

Âmbito de Análise
Aspectos sobre os quais não se tem poder de influência.
Exemplos de questões que podem ser utilizadas em um processo de diagnóstico participativo
Quais aspectos externos potencializam nossa iniciativa, ação ou projeto frente à realização de sua missão
ou em seu campo de atuação? (Contexto político, situação socioeconômica etc.)

Observe que as forças e fraquezas incluem aspectos sobre os quais se tem poder de influência. Ou
seja, uma vez que tenham sido identificadas, é recomendável propor ao grupo a elaboração de propostas que
possam potencializar as forças e superar as fraquezas.
Quanto ao ambiente externo, embora as ameaças e oportunidades estejam fora do controle, os
participantes envolvidos no processo de diagnóstico podem contribuir com propostas para aproveitar as
oportunidades e minimizar os efeitos das ameaças.
Assim, ao final do processo de diagnóstico com uso da Matriz FOFA, pode ser solicitado aos
participantes que contribuam com as seguintes questões:
Quais ações propomos para potencializar os atuais pontos fortes (ou forças) de nosso projeto (ação,
iniciativa, atividade, instituição etc.)?

24
 Quais ações propomos para reduzir os atuais pontos fracos (ou fraquezas) de nosso projeto (ação,
iniciativa, atividade, instituição etc.)?
Quais ações propomos para minimizar as atuais ameaças ao nosso projeto (ação, iniciativa, atividade,
instituição etc.)?

Ao finalizar as etapas de diálogo das perguntas anteriores, deve-se definir participativamente os

responsáveis e prazos para implementação das ações propostas. Isso pode ser feito propondo ao grupo o
preenchimento da seguinte matriz (em painel de papel ou em computador com imagem projetada em tela):

Terminado o preenchimento da matriz acima, o trabalho de análise de cenário e planejamento está

concluído.
Essa forma de uso da Análise SWOT ou Matriz FOFA apresentada neste tópico trata-se de uma
adaptação da ferramenta original com objetivo de aplicá-la ao contexto de processos de diálogo sobre temas
de interesse social.
As questões apresentadas são sugestões que podem ser adaptadas ou substituídas de acordo com o
contexto ou tema a ser tratado, mas deve ser mantida a essência da metodologia, que é a orientação à análise
de cenários. Ou seja, independente do contexto em que for aplicada, o objetivo deve ser analisar o ambiente
interno e o ambiente externo, identificando forças e fraquezas (aspectos internos), ameaças e oportunidades
(aspectos externos).

5W2H

Neste tópico, estudaremos a ferramenta 5W2H, muito útil para a elaboração ou detalhamento
participativo de projetos, ações, iniciativas etc. Assim como a Matriz FOFA, estudada no tópico anterior, essa
ferramenta originou-se no âmbito da gestão empresarial.
Originalmente aplicada em processos baseados no modelo japonês de gestão, no âmbito da filosofia
da Qualidade Total, há algum tempo passou a ser utilizada no segmento governamental e não governamental,
e pode ser útil em qualquer situação em que seja necessário obter mais clareza sobre os vários aspectos que
envolvem um projeto/ação/iniciativa. É recomendável em processos de planejamento e análise e solução de
problemas.
A denominação 5W2H tem origem nos termos da língua inglesa What (o quê), Who (quem), Why (por
quê), Where (onde), When (quando), How (como) e How much (quanto). A seguir, vejamos o detalhamento
desses temos:
25
 What (O quê): O que será feito (descrição e etapas)

Neste primeiro momento, é concebida a própria descrição do que pretendemos realizar, e pode incluir
objetivos gerais e específicos e detalhamento das atividades.
A descrição deve ser a mais clara e sintética possível. Qualquer pessoa que a leia deve ser capaz de
compreender a proposta.

Why (Por quê?): Por que será feito (justificativa)

Essa é uma questão fundamental que muitas vezes não recebe a devida atenção e valor, o que mais
tarde, invariavelmente, impacta o êxito da proposta.
Na maior parte das vezes, as pessoas envolvidas em um projeto buscam apenas dados externos para
subsidiar a elaboração da justificativa. No entanto, o “por quê” é muito mais que isso: é toda a força que sustenta
o “o quê” e deve retratar, além de dados e informações contextuais, a motivação dos envolvidos na realização
do projeto/ação/iniciativa.
Para entender melhor, vamos a um exemplo: uma pessoa trabalha facilitando processos participativos.
Ela pode dizer: “eu facilito reuniões participativas” (o que faço) porque “acredito na potência da construção
coletiva como caminho de transformação social” (porque faço).
O “o quê” ganha muito mais força quando acompanhado do “porquê”, não é mesmo?

Where (Onde): Onde será feito (local)

Esse elemento é simples e direto: em que lugares ou espaços as atividades do projeto serão
desenvolvidas?

When (Quando): Quando será feito (tempo)

Este item deve, idealmente, dar origem a um cronograma e pode incluir:

Períodos (prazos iniciais e finais);

Datas pontuais;
Momentos de acompanhamento dos prazos e ações (monitoramento);
Momento de avaliação final.

Who (Quem): Por quem será feito (responsabilidade)

Devem ser especificados responsáveis por cada atividade definida anteriormente. Afinal, “filhos” sem
pai dificilmente conseguem ir muito longe, não é mesmo?

26
 How (Como): Como será feito (método)

Aqui, definem-se os meios: Como serão alcançados os objetivos propostos? Como serão realizadas as
atividades definidas?
Este item pode incluir desde estratégias até critérios de qualidade relacionados a cada atividade.

How much (Quanto): Quanto custará fazer (custo)

Neste item, devem ser identificados todos os recursos necessários à realização das atividades definidas.
Embora originalmente este item seja relacionado à definição de quanto custa, pode ir além disso e integrar a
prospecção de recursos como parcerias, equipamentos cedidos, apoios diversos, trabalho voluntário etc.
Enfim, aqui o que precisamos responder é: Que recursos são necessários para cumprir o “o quê” e
realizar o “por quê”? Adicionalmente, também podemos ir além, propondo ao grupo as seguintes questões:
Quais desses recursos tenho disponíveis agora? Quais precisam ser obtidos e onde?

Observe que a ferramenta 5W2H é simples, mas ao mesmo tempo tem potencial para aprofundar o
detalhamento de planos de ação. É possível adaptá-la e utilizá-la de acordo com as necessidades, objetivos,
tempo disponível e perfil dos participantes de um processo de diálogo. Mas, lembre-se da qualidade essencial
dessa ferramenta: ampliar a clareza acerca de todas as atividades para consecução de um projeto/ação/iniciativa
ou de uma política pública, por que não?

Aqui, finalizamos este tópico. Continuaremos, nos próximos tópicos, o estudo de ferramentas e
métodos aplicáveis a processos de diálogo de temas de interesse social, mas mudaremos um pouco a
perspectiva, voltando-nos para propostas de colheita e registro de aprendizados.

Sistematização de experiências

Neste tópico, iremos construir noções sobre um método denominado Sistematização de

Experiências, muito utilizado em centros de educação popular na América Latina. Essa metodologia tem como
pilar a aprendizagem baseada na experiência compartilhada.

O educador popular Oscar Jara Holliday, em sua abordagem de Sistematização de Experiências,

define sistematização como:

27
 [...] interpretação crítica, ou seja, como resultado de todo um esforço
para compreender o sentido das experiências, tomando distância delas”
(HOLLIDAY, 2006, p. 24).

Segundo essa visão, a sistematização é um processo que põe em ordem conhecimentos desordenados
e percepções dispersas que surgiram no transcorrer da experiência e, a partir desse processo de ordenamento
e reconstrução, descobre ou explicita a lógica do processo vivido, os fatores que intervieram no dito processo,
como se relacionam entre si e porque o fizeram desse modo (HOLLIDAY, 2006).
Mas, antes de continuar a compreender mais o que é sistematização e como se faz, é importante
entender para que serve sistematizar. Segundo Holliday, podem-se resumir as múltiplas possibilidades e
utilidades da sistematização de experiências da seguinte forma (HOLLIDAY, 2006, p. 29):
Ter uma compreensão mais profunda das experiências que realizamos, com o fim de melhorar nossa
própria prática.
Compartilhar com outras práticas semelhantes os ensinamentos surgidos com a experiência.
Conduzir à reflexão teórica (e, em geral, à construção de teoria) os conhecimentos surgidos de práticas
sociais concretas.

De acordo com Holliday, os processos de sistematização e avaliação alimentam-se mutuamente e

contribuem com o propósito de conhecer a realidade e transformá-la, mas a lógica da avaliação é diferente da
sistematização, pois aborda o campo de medição dos resultados obtidos pelas experiências, confrontando-os
com o diagnóstico inicial e objetivos e metas que se havia proposto (HOLLIDAY, 2006, p. 24).
A metodologia de sistematização refere-se a um exercício de interpretação de experiências práticas,
que concretizaram-se em meio a fatores objetivos e subjetivos variados, como contexto histórico e político,
interpretações e intenções de diferentes atores, condições estruturais características de cada momento, relações
específicas, entre outros fatores que trazem um caráter de constante mudança e movimento, configurando
acontecimentos carregados de especificidades próprias (HOLLIDAY, 2006).
Essa perspectiva sustenta-se sobre a Concepção Metodológica Dialética, que entende a realidade
como um processo histórico – criação dos seres humanos que, com pensamentos, sentimentos e ações,
transformam o mundo da natureza e constroem a história, outorgando-lhe um sentido.
Essa realidade histórico-social é vista como um todo integrado em que as partes (o político, o social, o
econômico etc.) não podem ser entendidas isoladamente, mas como uma articulação interna de suas múltiplas
relações (HOLLIDAY, 2006).

Ao contrário da visão positivista - que separa o sujeito que conhece do objeto por conhecer -, a
Concepção Metodológica Dialética sustenta-se sobre uma outra visão:

28
 Concebe a realidade como totalidade histórica, contraditória e mutante, produto
da prática transformadora, que exige um esforço teórico prático de conhecimento e
transformação, coloca-nos ante os processos sociais com uma atitude fundamental:
ter disposição criadora, ter a convicção de que o que hoje existe não é a única
realidade possível e que não tem sentido se propor a conhecer a realidade só para
‘constatar como é’. É necessário chegar a propor como queremos que seja, que
realidade poderia existir. Por isso, assumir uma Concepção Metodológica Dialética
significa situar-se ante a história a partir de uma posição profundamente crítica,
questionadora e criadora, para enfrentar de forma ativa e consciente os problemas
como problemas reais” (HOLLIDAY, 2006, p. 26).

Após compreender esses fundamentos do método de Sistematização de Experiências, passaremos

aos passos da metodologia. No entanto, antes disso, cabe apontar ainda as condições pessoais que devem ser
desenvolvidas para conduzir e participar em um processo de sistematização. Essas condições são as seguintes
(HOLLIDAY, 2006, p. 61):
Interesse em aprender da experiência;
Sensibilidade para deixá-las falarem por si;
Habilidade para fazer análise e síntese.

Tendo em conta essas condições, passemos ao passo a passo desse método. A Sistematização de
Experiências desenvolve-se em 5 (cinco) passos, de acordo com Holliday (2006).

Ponto de partida
Um dos pontos de partida para sistematizar uma experiência é ter tomado parte dela, o que não impede
o envolvimento de uma ou mais pessoas como apoio externo na condução metodológica da sistematização. O
segundo ponto de partida é ter o registro das experiências.

Perguntas iniciais
Antes de dar início a um processo de sistematização, deve-se buscar responder às seguintes questões:
a) Para quê queremos sistematizar? (Definição do objetivo da sistematização);
b) Quais experiências queremos sistematizar? (Delimitação do objeto a sistematizar);
c) Quais aspectos centrais dessas experiências nos interessa sistematizar? (Definir o eixo de sistematização).

Recuperação do processo vivido

A recuperação do processo vivido envolve dois momentos: reconstruir a história; ordenar e classificar a
informação. Aqui, pode ser útil elaborar uma cronologia ou fazer um gráfico que apresente a sequência dos
fatos. Para ordenar e classificar, é útil a definição prévia de eixos de sistematização.

Processo de análise e interpretação crítica

29
 Um dos instrumentos indicados nesse momento de análise e interpretação crítica é o roteiro de
perguntas críticas. Essas perguntas devem ser capazes de identificar os fatores essenciais que intervieram
durante o processo e explicitar a lógica e o sentindo da experiência, bem como seus principais resultados.
A pergunta fundamental é: Por que aconteceu o que aconteceu?
Outras perguntas poderiam ser: O que mudou? O que permanece igual? Que tensões e contradições
surgiram?

Os pontos de chegada
O método define dois pontos de chegada: formular conclusões e comunicar a aprendizagem. O trabalho
de sistematização/avaliação deverá resultar na formulação de conclusões tanto teóricas como práticas, as quais
deverão dar respostas aos objetivos propostos no início da sistematização. Quanto a comunicar a aprendizagem,
será necessário produzir algum ou alguns materiais que permitam compartilhar com outras pessoas o
aprendido.

Conforme vimos neste tópico, a essência do método de sistematização de experiências está

relacionada à aprendizagem baseada na experiência compartilhada, por meio de um processo de reconstrução,
registro e análise crítica de uma prática, seja qual for. No tópico seguinte, conheceremos outra metodologia
baseada em fundamentos semelhantes, com foco no valor da memória social.

Memória Social

Chegamos ao último tópico desta Aula 02. Estudaremos a seguir metodologias dialógicas úteis a
processos participativos com foco em memória social, ou seja, direcionados ao registro de histórias de projetos,
ações, iniciativas e, também, por que não, de histórias de pessoas que fazem a diferença no campo social.
Como já começamos a compreender no tópico anterior, sobre Sistematização de Experiências, os
processos dialógicos no campo social não devem apenas ter como objetivo diagnosticar, planejar ou avaliar. É
também importante nos darmos conta do que realizamos no campo social e do que diferencia um
projeto/ação/iniciativa dos demais. Esse é um fator fundamental para aprender com propostas exitosas,
comunicá-las e multiplicá-las.

[...] o ser humano aprende e se desenvolve ao longo da sua vida inteira e

podemos dizer que as diversas aprendizagens que ele realiza se
potencializam quando são socialmente compartilhadas na procura de
solucionar um problema comum” (LOPEZ, 2008, p. 8).

30
 Mas, antes de abordarmos o estudo sobre metodologias relacionadas à memória social, devemos
compreender o que é memória.

A memória pressupõe registro – ainda que tal registro seja realizado em

nosso próprio corpo. Ela é, por excelência, seletiva. Reúne as experiências, os
saberes, as sensações, as emoções, os sentimentos que, por um motivo ou
por outro, escolhemos guardar” (LOPEZ, 2008, p. 17).

[...] a memória é essencial a um grupo porque está atrelada à construção

de sua identidade. Ela é o resultado de um trabalho de organização e de
seleção do que é importante para o sentimento de unidade, de continuidade
e de experiência, isto é, de identidade” (ALBERT, 2005, p. 167, apud LOPEZ,
2008, p. 17).

Não há como falar em memória sem falar em história, que:

[...] é sempre uma narrativa organizada por alguém em determinado tempo e

implica uma seleção. Essa construção ocorre, invariavelmente, no presente,
por um ou mais autores” (LOPEZ, 2008, p. 17).

Nesse sentido, trabalhar com memória social implica o registro de histórias, que são formas de
expressão das experiências, emoções, saberes e sensações guardados. Uma das metodologias que permitem o
registro desses elementos é a Linha do Tempo, que pode ser coletiva ou individual.
A seguir, conheceremos uma metodologia para conduzir a construção de uma Linha do Tempo
Coletiva, passo a passo. Como ponto de partida, deve-se selecionar um tema relacionado a uma experiência
coletiva, por exemplo, registrar a história de uma ação, iniciativa ou projeto desenvolvido em uma comunidade
ou órgão.

1. Formar grupos de três a cinco participantes.

31
 2. Distribuir aos grupos 20 tarjetas em cartolina colorida. Cada cor corresponde a um eixo temático.
Normalmente, três eixos temáticos são suficientes: história do grupo; contexto histórico; e um terceiro
eixo, que pode ser a entrada de cada um no projeto, atividade ou experiência em questão.

3. Pedir que o grupo discuta e preencha as tarjetas (uma cor para cada eixo), respondendo: Quais os marcos
dessa experiência? Por que são marcos? Quais as principais conquistas? Por que são conquistas? Quais
as pessoas significativas? Quais os valores permanentes e o que mudaram? Por que são valores? Quais
as rupturas ocorridas ao longo da experiência? Por que são rupturas?

4. Em seguida, colar tarjetas produzidas na parede, obedecendo à ordem cronológica, e abrir o diálogo
pedindo aos grupos que apresentem seus dados.

5. Após a apresentação de cada grupo, um jogo pode alimentar bastante a discussão. Sugira ao grupo ficar
apenas com dez marcos no total, os mais significativos. O grupo deve discutir e decidir o que permanece.
É possível aglutinar tarjetas, redefinir conteúdos, mas o importante é a conversa a respeito.

No processo de construção da Linha do Tempo Coletiva, os participantes vão integrando visões,

percebendo diferenças e conexões entre ideais e experiências e, assim, a história vai sendo transformada e
reconstruída numa via de perspectiva coletiva.
Além da Linha do Tempo, a condução de processos de aprendizagem com foco na memória social
pode ser realizada por meio de Rodas de Conversa. Para conduzir um processo de Roda de Conversa, é preciso,
antes de mais nada, definir o objetivo, ou seja, “o que pretendemos com a proposta de Roda de Conversa”.
O objetivo pode ser gerar vínculos comunitários e ideológicos, ou compartilhar aprendizados, ou gerar
um sistema de apoio mutuo, ou, ainda, fortalecer a identidade de um grupo. O importante é que as pessoas
tenham clareza do porquê estão sendo convidadas para uma conversa com pares.
No momento do encontro, é preciso construir uma atmosfera em que as pessoas sintam-se à vontade
e tenham confiança para compartilhar naturalmente suas histórias e experiências. Um meio útil para isso é
promover a partilha de algum alimento regional como bolo e chá, por exemplo. Essa é uma possibilidade, mas
outras ideias podem ser colocadas em prática, de acordo com a cultura local.
Para dar inicio à reunião, conduz-se um momento de apresentação das pessoas presentes. Em seguida,
expõem-se a proposta da Roda de Conversa e o objetivo pretendido. Então, pactua-se com o grupo horários e
acordos para o bom andamento da conversa.
Após esses passos iniciais, é hora de iniciar a conversa propriamente dita. E qual a melhor forma de
estimular uma conversa? Com uma pergunta, claro. A pergunta, conforme aprendemos no Tópico 04 da Aula
01, deve ser clara, precisa e completa (ou seja, sem nenhum elemento implícito).
O papel do facilitador, neste caso, é basicamente manter o foco no diálogo sobre a pergunta
orientadora, zelar pela participação equilibrada dos presentes e não deixar o grupo perder de vista o objetivo
do processo.

32
 Ao final da conversa, o grupo pode ser convidado a avaliar a qualidade da experiência e o alcance do
objetivo proposto. Dependendo do propósito do processo, ao final é um bom momento para definir
encaminhamentos, dar avisos e marcar um novo encontro. Uma boa Roda de Conversa pode ser finalizada com
a apresentação de uma manifestação cultural, quando isso é possível.
Em resumo, uma Roda de Conversa pode ser conduzida conforme os passos a seguir:

01 - Definir objetivo e elaborar a pergunta ou as perguntas orientadoras (antes do encontro).

02 - Criar atmosfera favorável à conversa aberta.
03 - Promover a apresentação dos presentes.
04 - Expor os objetivos pretendidos.
05 - Pactuar acordo para o bom andamento da conversa (cumprimento de horários, escuta atenta da
fala do outro etc.).
06 - Apresentar pergunta orientadora.
07 - Apoiar o processo (papel do facilitador).
08 - Avaliar o processo.
09 - Definir encaminhamentos e dar avisos, se necessário.
10 - Realizar um momento cultural para finalizar o encontro.

Estamos, aqui, finalizando nossa conversa deste Tópico 04, na qual tratamos de metodologias para
condução de processos participativos baseados em Memória Social, com foco no valor da aprendizagem por
meio do compartilhamento coletivo de experiências.

Amar o perdido
deixa confundido
este coração.

Nada pode o olvido

contra o sem sentido
apelo do Não.

As coisas tangíveis
tornam-se insensíveis
à palma da mão.

Mas as coisas findas,

muito mais que lindas,
essas ficarão.

(Carlos Drummond de Andrade)

33
 Escolha uma das metodologias estudadas neste módulo para aplicar
em uma situação real, no seu trabalho ou como apoiador de algum grupo que
necessite promover um processo participativo para analisar, planejar ou
aprender em seu campo de atuação. Após aplicar a metodologia, avalie sua
atuação e registre seus aprendizados.
Vá até a página inicial do curso e clique na Atividade de Aprofundamento
correspondente a este módulo.

Dialogue com seus colegas de formação sobre as seguintes questões:

• Com qual das metodologias estudadas na Aula 02 você se identificou
mais?
• Em que contextos e de que formas você acredita que poderia aplicá-la?

Vá até a página inicial do curso e clique no Fórum correspondente a este

módulo.

Concluímos aqui a Aula 02. Na próxima aula, continuaremos nossos estudos sobre ferramentas e
metodologias, explorando algumas propostas ousadas e inovadoras no campo da participação social.
Até lá!

34
 Aula 03 - METODOLOGIAS INOVADORAS

Criar um futuro positivo começa com o diálogo.

O investimento mais simples e poderoso que qualquer membro de uma
comunidade ou organização pode fazer pela renovação é começar a
conversar com outras pessoas importando-se com suas respostas.”

(William Greider)
*Adaptado de Who Will Tell the People.

Olá, seja bem-vindo(a) à Aula 03 do terceiro módulo!

Na aula anterior, tivemos a oportunidade de conhecer algumas ferramentas dialógicas úteis para a
condução de processos participativos que visem à análise de cenário, planejamento e aprendizagem via
compartilhamento de experiências.
Agora, na Aula 03, composta por 04 tópicos, daremos continuidade ao estudo de metodologias de
facilitação de processos grupais, explorando metodologias inovadoras que valorizam a auto-organização social.
No último tópico, conheceremos um modelo de roteiro de atividades, um instrumento simples e eficiente de
planejamento de processos participativos.
Vamos começar? Então, bons estudos!

World Café

World Café é uma maneira simples, eficaz e flexível de realizar diálogos, especialmente com grande
número de participantes. Os conteúdos presentes neste tópico foram colhidos na página da World Café
Community Foundation, (Disponível em www.theworldcafe.com) onde há muitas outras informações relevantes
para quem desejar explorar um pouco mais.
O World Café é uma forma intencional de criar uma rede viva de conversação em torno de assuntos
que importam. Esse método trata-se de um processo criativo de realização de diálogos colaborativos para
compartilhar conhecimento e criar possibilidades de ação.
O desenho do World Café pode ser modificado para atender a uma ampla variedade de necessidades
e adaptar-se a diferentes contextos, números de participantes, finalidades diversas, distintas estruturas
disponíveis e outros elementos a serem considerados na concepção de um processo de diálogo.
Uma vez que tenha sido definido o que se quer alcançar, bem como a quantidade de tempo disponível
para trabalhar, o facilitador pode decidir o número e o período de tempo adequado das rodadas de diálogo, o
uso mais eficaz das perguntas e as formas mais interessantes de conectar e “polinizar” ideias.
Para tanto, é útil ter como referência o modelo básico de World Café, formado pelos cinco
componentes a seguir:

35
 Ambiente
• Criar um ambiente especial, com mesas (preferencialmente redondas) organizadas como que para um
encontro de amigos, se possível com um forro de mesa bonito, vaso de flores, blocos de anotação,
canetas coloridas e, opcionalmente, um bastão da fala. O ideal é disponibilizar quatro cadeiras por mesa
– e não mais que cinco.
• Esse componente obviamente pode ser organizado de acordo com os recursos disponíveis e a
criatividade dos organizadores, sempre tendo em mente a intenção de criar um ambiente especial.

Boas-vindas e introdução
O anfitrião começa com uma recepção calorosa e uma introdução ao processo de World Café,
compartilhando o objetivo da proposta, apresentando a “etiqueta do café” e criando uma atmosfera para que
os participantes fiquem à vontade. Acomode quatro ou cinco pessoas nas mesas ou grupos de conversação.

Rodadas de diálogo
Estabeleça rodadas progressivas de diálogo (geralmente três), de aproximadamente 20 a 30 minutos
cada.
Peça para que o anfitrião da mesa dê boas-vindas aos novos convidados e brevemente compartilhe
as ideias principais, temas e perguntas da rodada inicial. Incentive os convidados a ligar e conectar
ideias provenientes das conversas das mesas anteriores — escutando com atenção e refletindo sobre
as contribuições uns dos outros.
Encoraje tanto os anfitriões de mesa quanto os participantes a escrever, rabiscar e desenhar ideias-
chave nos papéis e materiais de registro disponíveis nas mesas.
Após completar a rodada inicial de diálogo, peça para que uma pessoa permaneça na mesa como a
“anfitriã̃”, enquanto as outras atuam como viajantes ou “embaixadores do significado”. Os viajantes
levam ideias-chave, temas e perguntas para as suas novas conversas.
Ao proporcionar a oportunidade para que as pessoas se movam em diferentes rodadas de diálogo,
ideias, perguntas e temas começam a se conectar. Ao final da segunda rodada, todas as mesas ou
grupos de conversação na sala serão “polinizados” com as percepções e entendimentos de conversas
anteriores.
Na terceira rodada de diálogo, as pessoas podem voltar às suas mesas iniciais para sintetizar suas
descobertas, ou podem continuar viajando às outras mesas, deixando o mesmo ou um novo anfitrião
à mesa. Às vezes, uma nova pergunta que ajuda a aprofundar a investigação é colocada para a
terceira rodada de conversa.

Perguntas
Cada rodada é iniciada por uma pergunta, conforme objetivo pretendido no processo. As mesmas
perguntas podem ser utilizadas para mais de uma rodada ou podem ser propostas ao grupo perguntas em

36
sequência. É possível também explorar perguntas diferentes em cada mesa. O essencial é tratar de questões que
realmente importam para a vida das pessoas presentes.

Colheita
Depois das rodadas de diálogo, proponha um momento de compartilhamento de descobertas,
percepções e entendimentos em uma conversação envolvendo todo o grupo. São nessas conversas estilo
“plenária ou assembleia” que os padrões podem ser identificados, o conhecimento coletivo cresce e as
possibilidades para ação surgem. Esses resultados podem ser apresentados visualmente em uma variedade de
formas, inclusive utilizando registros gráficos.

Etiqueta Do Café

Foque no que importa.

Contribua com o seu pensamento.
Fale por meio de sua mente e seu coração.
Escute para compreender.
Ligue e conecte ideias.
Escutem juntos as percepções, os entendimentos e as perguntas mais
profundas.
Brinque, rabisque, desenhe – escrever nas toalhas de mesa é desejável!
Divirta-se!
(The World Café)
Disponível em: http://www.theworldcafe.com/wp-
content/uploads/2015/07/World_Cafe_Para_Viagem.pdf

Neste tópico, conhecemos o World Café, uma metodologia útil para promover diálogos colaborativos
e criar uma rede viva de conversação em torno de assuntos que importam. A seguir, estudaremos uma outra
forma de conduzir conversações grupais, o Open Space.

Você sabe o que é um ‘bastão da fala’ e qual sua origem?

“O bastão da fala é um instrumento usado por tradições americanas nativas

sempre que um conselho (ou reunião) é convocado. Esse bastão permite que
todos os membros do conselho apresente seu sagrado ponto de vista. O
bastão da fala passa de pessoa a pessoa à medida que a reunião se processa.
Somente a pessoa que tem o bastão tem o direito de falar naquele momento.
Essa forma de procedimento parlamentar é usada pelos nativos americanos
há muitos séculos e reconhece o valor de cada orador.

37
 Cada membro do Conselho deve ouvir com atenção as palavras que são ditas,
de forma que, quando chegar sua vez, não repita informações desnecessárias
nem faça perguntas impertinentes. Os indígenas aprendem a escutar desde
os três anos de idade. Aprendem também a respeitar o ponto de vista dos
outros. Isso não quer dizer que não podem discordar, mas por sua honra
pessoal devem permitir que cada um expresse seu sagrado ponto de vista”
(SAMS, 1993, p. 149).
Essa prática também tem sido adaptada a diálogos participativos. Usa-se um
bastão ou objeto que represente um bastão da fala. O objetivo é ajudar cada
participante a lembrar-se de que, no momento em que o bastão da fala está
na mão de um orador, este terá a palavra e os demais escutarão. Essa é uma
prática muito útil para conseguir uma atmosfera de escuta ativa durante o
processo de diálogo.

Open Space

Neste tópico, iremos conhecer Open Space Technology, ou simplesmente Open Space (Espaço
Aberto, no idioma Português), uma metodologia que possibilita que qualquer pessoa, em qualquer organização,
crie reuniões e eventos inspiradores. A proposta é que os próprios participantes concebam e conduzam suas
agendas ou pautas, em grupos simultâneos de diálogo, em torno de um tema de importância estratégica
A criação dessa metodologia é creditada ao americano Harrison Owen que, na verdade, se
autodenomina um “iniciador” e não criador, pois, segundo ele, seu trabalho resumiu-se a reunir elementos já
presentes em diversas culturas e projetos humanos.
Em vista disso, Owen entende que a metodologia pertence à humanidade e qualquer pessoa pode
considerá-la sua, podendo usá-la responsavelmente se sentir-se capaz. Nesse sentido, essa forma de promover
diálogos é aberta em si mesma.
A abordagem Open Space pode ser aplicada aos mais diversos tipos de proposta de reunião, com
diferentes dimensões (de 10 a 1000 participantes ou mais) em qualquer tipo de organização ou comunidade. A
condição fundamental é que haja um tema ou problema comum que agregue os participantes.
Essa metodologia potencialmente atua como um ativador de transformações, permitindo superar vícios
de burocracia, excessos de controle e jogos de poder, maximizando os benefícios da auto-organização, das
relações abertas, sinergias de grupo e autoaprendizagem.
Um fundamento importante da metodologia Open Space é aceitar e valorizar o carácter aberto,
complexo e diversificado das organizações e comunidades a que se aplica. Nesse sentido, essa metodologia cria
condições para que a complexidade e a diversidade internas e externas conjuguem-se harmoniosamente nas
reuniões.
É comum que, em organizações ou comunidades, as estruturas de decisão, normas de funcionamento
e relações de poder acabem por gerar disfuncionalidades que impedem a mobilização de forças para a
realização de tarefas e resolução de problemas e produzam incapacidades de aprendizagem.

38
 Isso pode ocorrer também em processos de diálogo em que a estrutura de facilitação enquadra
excessivamente os participantes e impedem a auto-organização coletiva.
A metodologia do Open Space propõe colocar regras e estruturas, como hierarquias e normas, entre
parênteses (ou seja, suspensas) durante o decurso da reunião, facilitando a emergência de estruturas de auto-
organização coletiva.

A seguir, estão descritas outras recomendações fundamentais para a realização de uma reunião no
padrão Open Space.

1. Para avaliar a possibilidade de utilização dessa metodologia, o facilitador, em conversa com as

autoridades da organização, deve procurar analisar vários pontos, como:
 A situação é propícia para utilizar a abordagem Open Space ou deve ser tratada por métodos mais
convencionais?
 O problema ou tema da reunião é suficientemente complexo e importante para criar condições de
envolvimento e responsabilidade?
 Os participantes a serem convidados asseguram a diversidade suficiente de pessoas envolvidas nas
questões em análise, dentro e fora da organização, para possibilitar a emergência de uma estrutura de
sistema aberto, complexo e capaz de se auto-organizar?
 As autoridades executivas ligadas ao processo compreendem bem os princípios da metodologia e estão
dispostas a, pelo período da reunião, prescindirem dos mecanismos tradicionais de autoridade e
controle, delegando as decisões à auto-organização do grupo e, eventualmente, a suspenderem o
julgamento, até verem os resultados?
Se essas condições estiverem todas esclarecidas, é possível garantir o sucesso do processo com a
abordagem Open Space. Caso contrário, a organização ou os seus líderes ainda não estão preparados para essa
proposta metodológica.

2. Realizam-se reuniões tipo Open Space quando existe um problema significativo, e não para
“passar o tempo” ou para “discutir processos”. É preciso ter um “tema” pré-definido, que corresponda a objetivos
ou problemas concretos que a organização ou a comunidade deve analisar e decidir.
É, portanto, fundamental definir um tema (ou assunto, ou problema) a ser analisado ou desenvolvido
na reunião, o qual deve estar claramente formulado por escrito e ser do conhecimento geral dos participantes.
Pode-se dizer que esse tema constitui a “missão” ou objetivo da reunião.

3. No decurso do processo, haverá reuniões plenárias, bem como sessões (reuniões de subgrupos)
simultâneas em grupos menores (autoformados e autogeridos). No entanto, não existe uma “ordem de
trabalhos” definida de antemão e a programação para todas as reuniões dos subgrupos é criada na primeira
hora e meia da reunião.

39
 4. Quando os participantes chegam ao local da reunião, uma grande sala com cadeiras dispostas
em círculo (ou vários círculos concêntricos), sem mesas e com um amplo espaço aberto no centro, está a sua
espera. Do mesmo modo, várias salas menores, com cadeiras dispostas em círculo e os materiais necessários,
estão disponíveis para reuniões em grupos menores.
Todas as reuniões plenárias, bem como as reuniões de grupo simultâneas, chamadas também de
sessões, realizam-se com essa disposição em círculo, pois tal forma permite que todas as pessoas estejam em
pé de igualdade e que todos possam ver e ouvir uns aos outros. Isso facilita a criação de um clima de igualdade,
respeito mútuo e sentido de comunidade.

5. No início da primeira sessão plenária, o organizador do evento faz a abertura e recorda os

objetivos da reunião. Em seguida, o facilitador faz uma curta introdução das regras e convida os participantes a
programarem a agenda ou pauta. Normalmente, decorre cerca de uma hora e meia desde o início da reunião,
abertura até a agenda estar completa e os grupos estarem preparados para distribuírem-se nas salas preparadas
e começarem a trabalhar. A partir daí, as sessões funcionam em regime de auto-organização, balizadas por um
conjunto de regras simples (descritas mais adiante).

6. É necessário que uma parede grande da sala principal esteja disponível para a criação de um
Jornal de Parede. Quando os participantes chegam, o Jornal de Parede tem espaços pré-definidos para as várias
sessões (reuniões em grupo), ainda vazios, e, ao lado, papéis adesivos com os horários e salas disponíveis. Outra
parede também está vazia, e nela, mais tarde, poderão ser disponibilizadas as atas sínteses de cada sessão à
medida que estas terminem. O Jornal de Parede é uma das peças principais da abordagem Open Space.

7. Após uma breve explicação do método, o facilitador pedirá aos participantes que tenham alguma
questão ou problema que, na sua opinião, contribua para a resolução do tema, e pelo qual tenham interesse
suficiente para coordenar uma sessão sobre essa questão, para se dirigirem ao centro do círculo, escreverem
em uma folha o seu tema e o seu nome, informarem oralmente a todo o grupo acerca do tema proposto,
colocarem na folha um dos papéis adesivos com a hora e local da sessão e afixarem a folha no jornal de parede.
As reuniões simultâneas em grupos menores têm uma duração pré-definida que é, normalmente, de 1 hora e
meia.
Poderia se supor que, quando o facilitador fizer esse pedido, ninguém se oferecer para orientar
reuniões. A experiência mostra o contrário: depois de alguns segundos ou minutos de expectativa, um primeiro
participante levanta-se e anuncia o seu tema e, em poucos minutos, o espaço disponível para reuniões está
preenchido.

8. Dando sequência ao processo, o facilitador inicia um “Mercado Tradicional”. Os “vendedores”

já expuseram a sua mercadoria (sessões); cabe agora aos compradores levantarem-se e “comprarem”, isto é,
assinarem o seu nome nas sessões a que quiserem assistir, podendo assinar para mais de uma sessão simultânea.

40
Cabe também ao “mercado tradicional” a realização de diálogo entre vendedores e compradores, possibilitando,
por exemplo, que sessões diferentes sejam fundidas ou mudadas para períodos de tempo diferentes.
A auto-organização de grupo começa a revelar-se e, como dito anteriormente, em geral, ao fim de uma
hora e meia a agenda ou pauta está pronta e as pessoas estão preparadas para irem para as diferentes salas e
começarem a trabalhar.

Além de todos esses aspectos detalhados anteriormente, há alguns princípios enfatizados na

abordagem Open Space. Conheça, a seguir, a lógica desses princípios:

1. É comum que reuniões comecem atrasadas. Os atrasos no início de diálogos em grupo,

principalmente quando as pessoas se inter-relacionam, são nocivos por várias razões. Em primeiro lugar, porque
as pessoas que chegam na hora marcada perdem tempo à espera das demais. Mas a mais grave é que as pessoas
que se atrasam se sentem culpadas e as que chegam na hora marcada ficam irritadas – umas e outras ficam em
condições indesejáveis para realizar uma reunião produtiva e colaborativa.
Assim, na abordagem Open Space, há dois princípios que regulam a gestão do tempo:
(I) Quando começar, é a hora certa.
(II) Quando acabar, acabou.

2. Em relação aos participantes presentes, obviamente “as pessoas que vieram são as pessoas com
as quais se pode contar para resolver os problemas”. Na abordagem Open Space, essa visão é formulada por
meio do seguinte princípio:
(III) Quem quer que venha, são as pessoas certas.
Assim, nas condições criadas e com os participantes presentes, o que quer que aconteça deve ser aceito
e usado para se alcançar a melhor solução. Essa visão, na abordagem Open Space, relaciona-se ao seguinte
princípio:
(IV) O que quer que aconteça, é a única coisa que poderia ter acontecido.

Por fim, há ainda algumas regras e papéis que precisam ser compreendidos para realmente tornar-se
capaz de conduzir uma reunião com o método Open Space.

A regra dos dois pés

Essa regra é bem simples: “se, em um grupo, uma pessoa sente que não está aprendendo, nem
contribuindo, essa pessoa deve usar os seus dois pés, sair e ir fazer alguma coisa mais útil”.
À primeira vista, essa regra parece ser capaz de criar um clima de anarquia ou de caos. Mas o caos já
não parece o monstro que antes se pensava, e se reconhece hoje que ele pode produzir ordem, e pode-se dizer
que, possivelmente, é a base da auto-organização dos grupos sociais. Ainda assim, a regra pode assustar as
mentalidades mais controladoras. No entanto, a experiência mostra que essa regra é normalmente usada com
grande responsabilidade e cria uma fluidez e uma produtividade que não existiriam sem ela.

41
 As abelhas e as borboletas
As abelhas e as borboletas desempenham na natureza, como se sabe, um importante papel de
polinização no mundo vegetal. Nas reuniões estilo Open Space, as “abelhas”, as pessoas que usam as regras dos
dois pés e saem de uma sessão para se juntarem a outra (para a qual tinham assinado ou não), têm um papel
similar de polinização cruzada, permitindo que, espontaneamente, as discussões em salas diferentes se
interpenetrem.
Por outro lado, as “borboletas” são pessoas que vão às reuniões, mas podem mais facilmente ser
encontradas fora das salas do que propriamente nas sessões. Em outras metodologias, essas pessoas, por não
terem qualquer papel atribuído, às vezes são mal vistas e acabam por abandonar o local.
Na abordagem Open Space, as borboletas têm um papel. E, em torno delas, fora das salas, é frequente
que se reúnam mais uma ou várias pessoas. E porque essas pessoas estão reunidas para discutir um certo tema
que as preocupa, “naturalmente” tal tema acaba por vir à tona. E muitas vezes acaba por dar origem a uma
“reunião informal”, que tem tanta dignidade como as outras e pode dar origem à sua própria ata.
Curiosamente, essas reuniões informais (que naturalmente acontecem em reuniões e congressos, ou
no local de trabalho com as conversas nos intervalos do café) são altamente criativas e assumem carácter
interdisciplinar: aqui se discutem, em muitos casos, as interfaces entre grupos, temas ou reuniões distintos, e as
atas dessas reuniões “em voo” permitem muitas vezes clarificar interfaces ou introduzir novos temas
importantes, não abordados nas reuniões regulares.

Por fim, é importante cuidar do registro das conversas que acontecem. Há diversas possibilidades
para tanto.
A pessoa que convocou cada reunião de subgrupo pode ser designada como responsável por fazer
uma ata síntese da reunião, tarefa esta que pode delegar, por comum acordo.
Outra possibilidade é fazer um registro das falas no momento de fechamento do Open Space, no círculo
com todos os participantes.
Ou, ainda, podem ser disponibilizadas folhas grandes de papel presas a estruturas ou em uma parede
para que os participantes registrem a conversa, de modo visível para todos no grupo, também com o objetivo
de compartilhar com mais pessoas no encerramento do encontro.

E, finalmente, aqui terminamos este tópico, no qual exploramos a metodologia Open Space. A seguir,
iremos conhecer a forma de realizar diálogos denominada Aquário.

Aquário

A metodologia Aquário é uma outra forma de guiar conversações grupais. A ideia geral desta
abordagem é conduzir o diálogo com alguns participantes ativos (grupo menor, de 3 a 6 pessoas), enquanto os
demais (máximo de 50 pessoas) observam o processo de fora. A facilitação nesse caso é focada no grupo menor.
Vamos entender melhor como isso funciona?

42
 Os participantes ficam sentados em cadeiras formando um círculo, que pode ser de 4 a 6 cadeiras
idealmente, sendo que uma delas é a cadeira vazia;
Um facilitador é responsável por apresentar os temas e coordenar o tempo dos momentos de conversa;
Os demais participantes ficam em cadeiras que formam um círculo em torno do círculo menor e ouvem
o diálogo do grupo do centro;
Os participantes que estiverem no círculo do centro conversam sobre o tema definido durante um
determinado tempo;
O participante do grande círculo que estiver de fora e quiser participar da discussão pode sentar-se na
cadeira vazia. Nesse momento, a orientação (já dada no início do processo) é para que um dos participantes do
círculo do centro voluntariamente se retire e junte-se ao grande grupo de fora para observar o diálogo, deixando
outra cadeira vazia.
Esse é um método que, quando envolve tomadores de decisão, é especialmente útil para gerar
transparência nos processos decisórios, aumentar a confiança e promover o entendimento sobre questões
complexas.
Nesse tipo de processo de diálogo, é possível que a discussão siga como uma "conversa fechada" entre
um grupo específico e menor que fica no centro, sem cadeiras vazias. No entanto, o mais frequente – e em
acordo com abordagem original do método Aquário – é que haja uma ou mais cadeiras no grupo do centro
disponíveis (abertas) para "visitantes" (isto é, os membros do grupo maior) que queiram contribuir com a
discussão, fazendo perguntas, sugestões ou comentários.
É usual que esse tipo de proposta faça parte de um processo mais amplo, ou seja, que o processo com
Aquário esteja integrado a um roteiro de conversação grupal que inclua outros momentos de diálogo com
outros métodos e ferramentas dialógicas interligadas, para alcançar um objetivo definido (KNOWLEDGE
SHARING TOOLKIT, 2014).
E quando pode ser adotada essa abordagem de diálogo? Bem, o Aquário é uma metodologia
especialmente indicada nos seguintes casos.
Como uma alternativa para os debates tradicionais;
Como um substituto para discussões de painel;
Para fomentar a participação dinâmica;
Para abordar temas controversos;
Para evitar longas apresentações.

Mas, antes de mais nada, deve-se ter em conta que a adoção da metodologia Aquário em um processo
de diálogo requer alguns cuidados, conforme descrito a seguir (KNOWLEDGE SHARING TOOLKIT, 2014).
Analisar a adequação desta técnica para os objetivos do evento;
Propor e decidir em acordo com os organizadores do evento a implementação desta metodologia;
Comunicar-se com antecedência com os convidados que irão participar dentro do grupo do centro do
aquário, explicando como funciona o processo e qual o seu papel será;
Certificar-se de que o espaço físico permite uma configuração de aquário:
Cadeiras dispostas em um círculo interno (elevadas, se necessário, para ampliar a visibilidade);
43
 Anéis concêntricos formados por cadeiras ao redor do círculo interno;
Corredores (linhas sem cadeira) para permitir fácil acesso ao círculo interno;
Papéis afixados nas paredes ou estruturas próprias para registro escrito ou gráfico de ideias-chave
(opcional).

Após a decisão de adotar a metodologia Aquário, é hora de colocar a mão na massa. O passo a passo
a seguir é uma das formas para conduzir um processo com base nessa abordagem.

a) Para começar, explique ao grupo como o processo vai funcionar, convide os participantes do grupo
do centro para tomarem seus lugares e abra o diálogo com uma pergunta provocativa, convidando
os participantes do círculo maior para comentar (KNOWLEDGE SHARING TOOLKIT, 2014);
b) Permita que as discussões no grupo central dure cerca de 5-10 minutos antes de abrir a palavra para
perguntas (durante o processo, é aconselhável registrar os conteúdos gerados);
c) Convide os observadores para participarem da discussão ou trocar de lugar com um dos integrantes
do grupo central;
d) Após um determinado período de tempo, e a depender do objetivo do encontro, pode ser
interessante trocar os grupos, de modo que os observadores possam dialogar, enquanto os demais
agora observem (opcional);
e) Após o segundo grupo ter discutido, convide-o a refletir sobre as discussões de cada um
(KNOWLEDGE SHARING TOOLKIT, 2014). Podem ser registradas conclusões, ideias, propostas ou
acordos.

Um processo como esse pode durar em torno de uma hora e trinta minutos, distribuídos da seguintes
forma.
Introduzir o método, os objetivos e as questões norteadoras da discussão (10 minutos);
Conduzir o diálogo, com várias rodadas de diálogo, perguntas, contribuições e mais diálogo (1 hora);
Promover reflexões junto com todos os participantes acerca do conteúdo gerado (20 minutos).

Há ainda algumas variações possíveis para o uso da metodologia Aquário, apresentadas a seguir:

Palestra Aquário
Em vez de promover uma apresentação de 45-90 minutos, com pouco ou nenhum tempo para
perguntas ou discussão, dar ao palestrante 15 minutos para apresentar algumas ideias instigantes, após o que,
ele/ela se junta ao círculo central com outras pessoas para dialogar sobre o tema. Essas pessoas podem ser pré-
selecionadas ou surgirem espontaneamente da audiência.

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 Painel Aquário
Após a discussão do painel tradicional, convidar os membros do painel para se sentarem em um aquário
e conversarem uns com os outros, com um grupo de observadores ao redor, respondendo as perguntas de cada
um.

Aquário homogêneo
Pessoas que compartilham opiniões semelhantes, experiência, cultura etc. são convidadas a sentarem-
se no centro do Aquário. Na próxima rodada, representantes de um ponto de vista diferente ocupam esses
mesmos lugares. Com duas ou mais rodadas de cada grupo, é possível realizar um diálogo aprofundado sobre
o tema.

Essas alternativas demonstram as inúmeras possibilidades de uso da metodologia Aquário, que pode
ser adaptada a diversos contextos e propostas de diálogo. Então, para terminar este tópico, deixo com você a
seguinte pergunta: qual outra forma possível você visualiza para aplicar a metodologia Aquário em um processo
de conversação grupal?
A partir de agora aprenderemos como organizar um processo participativo, reunindo o que estudamos
neste módulo em um Roteiro, que nada mais é que uma descrição detalhada de todos os aspectos envolvidos
em uma reunião ou encontro participativo.

Roteiro Metodológico

No terceiro tópico da Aula 01, sobre as atividades de realização de um processo participativo, foi
apresentado um exemplo breve de como estruturar um Roteiro da Atividade (ou passo a passo para facilitação
de um evento).
O momento da elaboração desse Roteiro, que também pode ser chamado de Roteiro Metodológico,
você poderá utilizar todas as informações e ideias sobre os métodos que estudamos neste módulo.
É como se tudo o que estudamos até aqui fossem os possíveis ingredientes para criar receitas de
processos participativos, mas, claro, cada receita para um processo específico.
Mom. 0 (9h). Duração: 10 min

45
Mom. 1 (9h10). Duração: 40min

Mom. 2 (9h50). Duração: 40 mim

Mom.3 (10h30). Duração: 30 min

46
 Mom.4 (11h). Duração: 20 min

Mom. 5 (11h20). Duração: 1 hora

Mom. 6 (12h20). Duração: 2 horas

47
Mom. 7 (14h20). Duração: 40 min

Mom. 8 (15h00). Duração: 1h30

Mom. 9 (16h30). Duração: 15 min

48
 Mom. 10. (16h45) 15 min

Esse Roteiro de Atividade explicado no infográfico anterior é apenas uma referência. Elabore o seu de
acordo com o contexto e objetivo do processo que você irá facilitar. Você pode inserir em um dos momentos
os métodos que você aprendeu durante este módulo. Por exemplo, se o encontro tiver o objetivo de planejar
uma atividade, a metodologia do 5W2H poderá ser inserida no Roteiro.

Identifique uma situação em que seja necessária a condução de um

processo de conversação grupal e elabore um roteiro de atividades para essa
finalidade. Se possível, conduza o processo e avalie, com o grupo e
individualmente, a qualidade do processo. Por fim, registre seus
aprendizados e recomendações para as próximas oportunidades.
Vá até a página inicial do curso e clique na Atividade de
aprofundamento correspondente à esta aula.

Dialogue com seus colegas de formação sobre a seguinte questão: Na sua

opinião, quais podem ser as vantagens mais significativas e os principais
desafios para aplicar a metodologia Open Space no contexto sociocultural da
atualidade?
Vá até a página inicial do curso e clique no Fórum correspondente à esta
aula.

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 Muito bem! Aqui finalizamos o terceiro módulo! Mais alguns passos e finalizaremos essa jornada de
formação.
No próximo módulo, que tem como nome: Participação: ponto de partida, caminho e linha de
chegada, abordaremos os conceitos de avaliação e monitoramento, controle social e mobilização social.
Até lá!

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