5.

El papel de gerentes y ejecutivos cambia rápidamente, y se transforman en líderes

democráticos e incentivadores, el tradicional papel gerencial de pensar y dirigir
personas fue adecuado en el pasado: en la era industrial.
La dirección autocrática e impositiva, por un lado, y la obediencia ciega, por otro,
funcionaron bien en la época en que se buscaba mantener el statu quo, y el cambio
era lento y continuo.
El departamento tradicional de RH era centralizador y monopolizador: seleccionaba,
capacitaba, evaluaba y remuneraba de acuerdo con sus políticas y sus procesos
internos.
Ahora quienes se ocupan de esas actividades son los ejecutivos: los
actuales administradores de personas. Los RH sufrieron una metamorfosis: de
departamento realizador y operacional se transformó en un equipo estratégico de
consultoría interna. Lidiar con personas se volvió una actividad de línea y no una
función del staff.

6. El desarrollo de las personas dejó de ser tarea exclusiva del departamento de

capacitación y desarrollo para convertirse en una preocupación holística de la
organización.
La administración del conocimiento y las competencias, la creación de universidades
corporativas, la transformación de las empresas en organizaciones de aprendizaje son
consecuencias habituales de ese cambio; una verdadera reunión de esfuerzos
conjuntos e integrados para incrementar el aprendizaje organizacional.

7. Todo ejecutivo se convirtió en parte del esfuerzo conjunto para desarrollar

continuamente el talento humano.
Hacer crecer y aumentar el capital humano se convirtió en una obsesión de las
empresas competitivas, y se transformó en algo por completo descentralizado, en una
tarea de todos.