7.

MANAGEMENTUL ECHIPEI
DE PROIECT

Prof. univ. dr. Răzvan Cătălin DOBREA

Mail: razvan.dobrea@man.ase.ro
1. Obiectivul cursului: cunoaşterea noţiunilor fundamentale privind
managementul echipei de proiect.

Tematica propusă:

- importanţa resurselor umane pentru proiecte;

- iniţierea managementului echipei de proiect;
- etapele specifice managementului echipei de proiect
- construcţia echipei de proiect;
- managerul de proiect: rol, calităţi, sarcini, tipologie;
- managementul conflictelor şi managementul schimbării.
 2. Resurse fundamentale necesare unui proiect

- resursele umane (oamenii);

- resursele financiare şi de timp;
- echipamentele;
- facilităţile;
- resursele materiale;
- informaţiile;
- tehnologia.

Orice proiect are un management specific orientat

pentru atingerea obiectivelor stabilitate.

În cadrul managementului de proiect o componentă semnificativă

este reprezentată de managementul echipei de proiect.

Managementul echipei de proiect defineşte ansamblul tuturor proceselor

prin care se planifică, alcătuieşte, dezvoltă, conduce, evaluează şi monitorizează
resursele umane implicate pe intreaga durata de viaţă
3. Când se iniţiază managementul echipei de proiect ?

Activităţi specifice ciclului de viaţă al unui proiect

- concepte şi propuneri de lucru (faza de precontract);
- definirea temei si termenilor proiectului (momentul semnării
contractului);
- iniţierea proiectului (alcătuirea echipei, începerea efectivă a
lucrului);
- livrarea şi controlul calităţii proiectului (desfăşurarea efectivă a
proiectului, monitorizare, control);
- închiderea şi evaluarea.
 4. Planificarea resurselor umane

a. Procesul are drept scop identificarea şi definirea rolului şi

responsabilităţilor necesare resurselor umane în cadrul viitorului proiect.
Acesta include şi stabilirea unui sistem de relaţii între diferite resurse
utilizate, corelate însă cu scopul şi obiectivele proiectului.
b. Instrumentele specifice utilizate în faza de planificare a resurselor umane
sunt: graficele şi schemele de diferite forme, matricele şi nu în ultimul rând
networking-ul.
c. Rezultatele procesului de planificare a resurselor umane:
- ce categorii de resurse umane sunt necesare viitorului proiect;
- cuantificarea necesarului de resurse umane necesare pe categorii specifice;
- sistemul de responsabilitati şi delimitările specifice pentru fiecare categorie
identificată;
- modul de interacţiune între resursele umane implicate;
- o modelare a sistemului în care se intenţionează achiziţia, pregătirea,
evaluarea şi conducerea echipei de proiect.
 5. Construcţia echipei de proiect
Construirea unei echipe reprezintă arta de a armoniza diferenţele unor oameni proveniti din medii
diferite, cu interese şi perspective diverse, în interesul realizării unei echipe cu minim de conflicte
posibile şi o orientare către un scop comun.
Rezultatul acestei etape este echipa de proiect în sine, evident însoţită de o documentaţie specifică
aferentă, care trebuie să includă cel puţin: prezentarea detaliată a fiecărui membru, experienţa şi
abilităţile deţinute, nivelele ierarhice asociate şi relaţiile specifice cu ceilalţi membrii dar şi
disponibilitatea fiecăruia, prezentată sub forma unor grafice sau programe.
Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este competenţa profesională în raport cu
obiectivele propuse prin proiect.
OBS!!!
1. Trebuie totodată ţinut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste persoane îl necesită, locul de
unde provin persoanele respective.
2. De multe ori însă echipa trebuie constituită din oamenii care deja există disponibili sau care trebuie
neapărat folosiţi.
3. Echipa ideală termină munca la timp şi încadrându-se în buget, având nevoie de puţine indicaţii din
partea PM.

În faza de construcţie a echipei, o altă activitate cu rol semnificativ este

legată de stabilirea sistemul de recompense. Recompensarea membrilor echipei
se referă la prezentarea succintă a beneficiilor generate în funcţie de
activităţile desfăşurate.
 6. Dezvoltarea echipei de proiect
Dezvoltarea echipei de proiect se concentrează, în cele mai multe
cazuri, pe două direcţii distincte şi anume: dezvoltarea abilităţilor
individuale şi creşterea capacităţii de lucru în comun a persoanelor
implicate.

Performanţă

Transformare
Realizare
Armonizare
Confruntare

Formare Timp

Fig. nr. 1. Etapele specifice dezvoltării echipei de proiect

7. Managerul de proiect – coordonatorul (PM)

Persoana desemnată sau aleasă care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga
autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea
proiectului.

Tipul de manager este dat de ansambul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le

poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de
management.

Stilul de manager constă in modul de utilizare a cunoştinţelor, calitatilor si aptitudinilor

in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de muncă.

OBS!
În funcţie de capacitatea sa managerială, de talentul şi stilul său de lucru, managerul
de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (“project team”) luarea
unor decizii.
Membrii echipei răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de
şeful de proiect) în faţa managerului de proiect.
8. Sarcinile principale ale
managerului de proiect

- stabilirea obiectivelor proiectului;

- împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine
definite;
- urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul
unor scheme/ diagrame;
- stabilirea unui grafic de timp şi a unui buget;
- coordonarea echipei, raportarea rezultatelor;
- comunicarea permanentă.
9. Calităţile unui bun PM care fac munca mai uşoară şi
satisfăcătoare sunt următoarele:

- deţine cunoştinţe tehnice;

- are entuziasm pentru proiect;
- este o persoană de acţiune;
- este un bun constructor şi conducător de echipă;
- are capacitatea să înveţe de la alţii;
- este un bun negociator;
- are aptitudini pentru comunicare;
- este competent în planificarea şi organizarea bugetului;
- este orientat către beneficiar.
10. Rolurile interpersonale ale P.M.

PM trebuie să fie capabil:

- să rezolve disputele / conflictele din echipă;

- să trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregătire şi

să creeze unitatea echipei;

- să focalizeze şi să motiveze membrii echipei pentru atingerea

obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfăşurării
proiectului;

- să construiască relaţii pozitive interpersonale cu deţinătorii de

interese.
11. Controlul proiectului

Din nefericire nu totdeauna membrii echipei îşi văd de treabă conştiincios,

aşa încât proiectul nu poate fi lăsat pe
“pilot automat”, fără un control şi o coordonare.

Pentru a urmări desfăşurarea proiectului următoarele lucruri trebuie

supravegheate la orice proiect, indiferent de complexitatea lui:

- stadiul lucrării comparat cu cel planificat;

- volumul lucrărilor terminate;
- calitatea lucrărilor efectuate;
- costurile şi cheltuielile, comparativ cu cele planificate;
- atitudinea oamenilor care lucrează la proiect şi a celor implicaţi în acesta
(inclusiv clienţii şi conducerea);
- coeziunea şi cooperarea membrilor echipei.
12. Managementul conflictelor

Sursele cele mai obişnuite ale conflictelor sunt:

- incompatibilitate privind scopurile proiectului (neînţelegerea lor de către angajaţi sau diferenţe între scopurile
proiectului percepute de către manageri şi cele percepute de către angajaţi);
- lipsa specificării detaliilor privind desfăşurarea activităţilor;
- graficele de timp;
- angajarea personalului şi alocarea resurselor;
- incertitudini de natură tehnică;
- incertitudini privind rolul şi atribuţiile fiecăruia;
- costurile şi bugetul;
- probleme de personalitate.

Conflictele pot fi grupate în două mari categorii:

a. conflicte declanşate din activităţi: au ca punct de referinţă planul de activităţi, proceduri de muncă sau
administrative;
b. conflicte declanşate de persoane: au ca punct de plecare interesele de putere, sistemul de responsabilităţi, modul
de alocare a sarcinilor sau eventuale conflicte de personalitate.

Cele mai utilizate strategii de rezolvare a conflictelor în practica proiectelor sunt:

- rezolvarea problemei prin confruntare şi colaborare ce corespunde unei strategii de tip win –win);
- compromisul prin care se acordă satisfacţie ambelor părţi (lose/lose);
- netezirea ce presupune reducerea diferenţelor pentru armonia echipei (lose/lose);
- forţarea si impunerea unui punct de vedere (win-lose).
13. Managementul schimbării

Odată cu apariţia unei schimbări, PM trebuie să ţină cont de următoarele:

- oamenii rezistă schimbărilor;

- când este vorba de schimbări care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu ei clar
şi deschis, din timp, nu în ultima clipă;

- trebuie insistat asupra laturii pozitive a schimbării şi nu este bine să fie învinuit cineva
pentru apariţia acesteia (chiar daca acesta este adevărul);

- noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp, obiectivele trebuie aduse la
cunoştinţa tuturor în mod clar;

- membrii echipei trebuie asiguraţi de sprijinul propriu al PM, chiar dacă asta înseamnă
timp investit în discuţii.
 14. Rolul managerului de proiect
la finalul unui proiect
- Să aibă o întâlnire cu deţinătorii de interese pentru a obţine aprobarea lor finală asupra proiectului;

- Să încheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experţii/ consultanţii şi clienţii;

- Să transfere responsabilităţile către alte persoane / instituţii / organisme, dacă este nevoie;

- Să reangajeze personalul către alte priorităţi sau proiecte.

- Să elibereze resursele (materialele şi echipamentele) astfel încât să poată fi disponibile pentru alte
lucrări/proiecte.

- Să întocmească un raport financiar final al proiectului (acesta include costurile totale, plata facturilor şi
închiderea bilanţurilor contabile);

- Să documenteze rezultatele proiectului şi să facă recomandări pentru viitor, astfel încât proiectul să poată fi
folosit ca o bază de date pentru câştigarea experienţei.
Va multumesc !