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Este documento es una copia autorizada para el curso Madrid Prog. Continuidad 2013-2014 Sistemas de Información impartido por prof. Javier Zamora en IESE B.S.

UNA CUESTIÓN DE EQUILIBRIOS

Cinco habilidades
del líder digital
Por EVGENY KÁGANER, JAVIER ZAMORA y SANDRA SIEBER

ieseinsight número 18 tercer trimestre 2013 15

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 Cinco habilidades del líder digital
Este documento es una copia autorizada para el curso Madrid Prog. Continuidad 2013-2014 Sistemas de Información impartido por prof. Javier Zamora en IESE B.S.
A
mediados de la década pasada algu-
nos hospitales de Estados Unidos
empezaron a utilizar las tecnolo-
gías de la información para mejorar
la atención a sus pacientes. El resultado fue
una redefinición de las relaciones entre el per-
sonal clínico, los equipos directivos y los de-
partamentos de Tecnologías de Información.
También la creación de un nuevo puesto, el de
director médico de TI (en inglés, CMIO). En
general lo asumía un médico, respetado y con
visión de futuro, que debía recabar el apoyo de
los grupos de interés más importantes para que
la transición se produjese sin problemas. A mu-
chas empresas les convendría seguir ese ejem-
plo para espolear su transformación digital.
La palabra “digital” está en boca de todos
los ejecutivos, que se preguntan qué estrate-
gia tienen sus empresas en cuanto a movilidad,
redes sociales, la nube o el big data. Por desgra-
cia, sus respuestas suelen limitarse a los posi-
bles efectos de cada una de estas tendencias
en su gestión, cuando la realidad es que asis-
timos a un cambio mucho más profundo que
afecta a la misma naturaleza de la sociedad y
la empresa. El boom de la movilidad, las redes
sociales, la nube o el big data no es más que su
manifestación.
Esta revolución se apoya en la creciente
densidad de las conexiones digitales, que está
modificando las fronteras de la competencia y
las fuentes de valor para el cliente. Se trata de
un fenómeno que exige una nueva combina-
RESUMEN EJECUTIVO
La creciente densidad de las implica un cambio radical de
conexiones digitales está mentalidad. A partir de las
redefiniendo las fronteras de conversaciones mantenidas
la competencia y las fuentes con directivos y el análisis de
de valor para el cliente. Este una serie de casos de trans-
fenómeno exige una nueva formación digital, los autores
combinación de estrategias han empezado a sintetizar
de negocio y cambios en las las cualidades, prácticas y
estructuras y prácticas de las métodos de ese nuevo tipo de
organizaciones. Para llevar a líder. En este artículo pre-
cabo esa transición, es necesa- sentan cinco aptitudes que
rio que los líderes desempeñen debe cultivar. Pueden parecer
nuevas funciones que, a su vez, paradójicas o contradictorias,
requieren nuevas habilidades. pero son imprescindibles para
El liderazgo digital tras- afrontar la inevitable transfor-
ciende los cargos, pues mación digital.
16 tercer trimestre 2013 número 18
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ción de estrategias de negocio y cambios en las
estructuras y prácticas de las organizaciones.
Y que podría exigir nuevas funciones en las
empresas, como la del director digital (chief
digital officer). Pero el liderazgo digital es algo
más que un cargo, implica un cambio radical de
mentalidad.
A partir de conversaciones con directivos
que han participado en distintos programas
ejecutivos del IESE y el análisis de una serie
de casos de transformación digital, hemos em-
pezado a sintetizar las cualidades, prácticas y
métodos de ese nuevo tipo de líder. En este ar-
tículo presentamos cinco aptitudes que, como
mínimo, debe cultivar. Pueden parecer paradó-
jicas o contradictorias, pero son imprescindi-
bles para afrontar la inevitable transformación
digital.
Un fenómeno al alza
La densidad digital ha crecido exponencial-
mente en los últimos diez años. Los factores
de impulso han sido la caída de los costes y la
expansión de las tecnologías de información y
comunicación (TIC), sobre todo las relativas a
la movilidad y la computación en la nube.
Por “densidad digital” entendemos el nú-
mero total de personas, cosas y procesos con
conexión persistente a Internet en una unidad
de actividad social, como una organización,
mercado, país o el planeta. Con el adjetivo
“persistente” queremos transmitir la idea de
que estas conexiones siempre están activadas
y facilitan una interacción y transferencia de
información sin limitaciones.
Además de incrementar el número de co-
nexiones persistentes, la densidad digital ha
hecho otro tanto con el de las interacciones, su
riqueza y complejidad. Hemos pasado de unos
intercambios mediáticos sencillos, como com-
partir fotos y actualizar nuestro estado en las
redes sociales, a servicios sofisticados basados
en esas interacciones multitudinarias.
A través de Groupon Now, por ejemplo, los
comerciantes ofrecen descuentos en tiempo
real a los clientes que desean un servicio en un
momento y lugar determinados. Waze, adqui-
rido recientemente por Google, es un servicio
de navegación basado en el crowdsourcing (co-
laboración de multitudes) de conductores que
informan en tiempo real de las condiciones del
tráfico y las carreteras. A medida que se gene-
ralicen los dispositivos y sensores integrados
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La creciente densidad de las conexiones digitales está
modificando las fronteras de la competencia y las
fuentes de valor para el cliente. Esto exige una nueva
combinación de estrategias y prácticas empresariales.
en todo tipo de objetos, las interacciones serán
aún más ricas y complejas.
Gracias a esta densidad de conexiones e
interacciones, nuestra capacidad para captar y
medir las facetas de personas, cosas y procesos
ha aumentado como nunca. La consiguiente
explosión de información que puede ser al-
macenada, buscada, analizada, transmitida y
manipulada a un bajo coste (lo que se conoce
como big data) permite dar a los recursos usos
hasta ahora inimaginables.
En conjunto, estas conexiones, interaccio-
nes e información crean una nueva capa digital
que permea el mundo físico y lo aumenta. Es
un salto que supera el paradigma de la Red y la
frontera entre lo online y lo offline. Abre un nue-
vo entorno en el que ambos mundos se fusio-
nan, reduciendo considerablemente o hacien-
do desaparecer las limitaciones tradicionales
del mundo físico.
Este fenómeno permite hacer las cosas de
otra manera, pero también exige un replantea-
miento radical de algunos de los principios en que
se basan muchas estrategias y organizaciones.
Fusión de estrategias
Los modelos de negocio siempre han sido di-
námicos por naturaleza, pero como explica el
profesor del IESE Joan Enric Ricart en “Es-
trategia en el siglo XXI. Modelos de negocio
en acción”, van a tener que serlo aún más para
competir en el futuro. El diseño, implantación,
desarrollo y gestión del modelo de negocio es
“más pertinente hoy que nunca antes en la
historia empresarial”. La densidad digital es
responsable directa de esta situación, ya que
trastoca y socava los métodos consolidados
para generar y captar valor.
Consideremos el caso de la distribución
minorista. La primera oleada de disrupciones
se produjo a mediados de los años noventa,
cuando la web, el paradigma de la creciente
densidad digital en aquel momento, ofreció a
las empresas un nuevo canal para llegar a los
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clientes. Al crecer el volumen de interaccio-
nes (transacciones) e información (historial
de visitas y compras) de los clientes, Amazon
pudo reforzar su propuesta de valor al tiempo
que debilitaba la de sus competidores tradicio-
nales. No solo ofrecía a los clientes un mayor
surtido y más comodidad, sino que también
contribuía al descubrimiento de productos
mediante un potente motor de recomendacio-
nes y las valoraciones de los usuarios. Al final,
cuando la densidad digital aumentó aún más,
pudo emular y mejorar la experiencia física de
coger un libro de una estantería y leerlo tras di-
gitalizar su catálogo y hacer posible su descarga
instantánea con Kindle.
Hay muchos ejemplos de transformación
digital en los que una empresa se encuentra
propulsada por los “bits”. La diferencia ahora
es que los sectores basados en el mundo físico
de “átomos” se ven cada vez más afectados. La
conectividad ubicua está borrando la fronte-
ra entre el espacio online y el offline, entre los
“bits” y los “átomos”, y con ello redefine los
modelos de negocio de todos los sectores. Por
ejemplo, el proceso de compra de un par de za-
patos es difícil de replicar en Internet y hoy por
hoy todavía exige acudir a una tienda física para
probárselos, pero tal vez en el futuro se pueda
hacer con sensores y tecnología “llevable”.
Pese a la pervivencia de lo presencial, los
comercios tradicionales tienen dificultades
para captar el valor que crean para sus clientes.
Este impedimento se debe a la práctica cada
vez más en boga del showrooming, por la que la
tienda se convierte en poco más que un lugar
para probar los productos. Luego los clientes
se van, comparan precios en Internet y com-
pran lo que quieren a través de su dispositivo
móvil. El showrooming ilustra hasta qué pun-
to la densidad digital hace que las fuentes de
creación de valor que garantizaban el éxito en
el pasado, como ubicar una tienda en una zona
comercial concurrida, sean cada vez menos im-
portantes. Ahora hay otras formas de captar o
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La explosión de información que puede ser capturada,
almacenada, analizada y transmitida a un bajo coste
permite dar a los recursos unos usos inimaginables
hasta ahora.
añadir valor, mejores y capaces de trascender
los atributos físicos y la ubicación.
Todas las empresas, sea cual sea su sector,
deberían empezar a revisar su modelo de nego-
cio y reconsiderar lo que sus clientes perciben
como “valor añadido” y por qué estarán dis-
puestos a pagar en el futuro. Eso no significa
que deban echar por la borda lo que han hecho
en el pasado, sino encontrar la manera de fu-
sionar tradición y novedad (ver Combinar lo
viejo y lo nuevo).
Al reformular sus propuestas de valor, tam-
bién deberán tener en cuenta que los consumi-
LOS AUTORES
Evgeny Káganer es de eNeo Labs y director de
profesor ordinario del desarrollo de producto en
departamento de Sistemas Xbind. También desarrolló e
de información del IESE. implantó uno de los primeros
Su investigación se centra sistemas de televisión a la carta
en las tecnologías móviles de Estados Unidos. Es doctor
y sociales y sus efectos en por la Universidad de Columbia
personas, organizaciones y máster de la Universidad
y modelos de negocio. Ha Politécnica de Cataluña.
publicado artículos en MIT
Sloan Management Review, Sandra Sieber es profesora
Communications of the ACM ordinaria y directora del
(Association for Computing departamento de Sistemas
Machinery), Journal of the de información del IESE.
Association for Information Sus áreas de investigación y
Systems y European Journal of docencia cubren la interacción
Information Systems. Es doctor de la dirección estratégica y
por la Universidad Estatal las TIC, así como los efectos
de Luisiana y MBA por la de de las TIC en el aprendizaje
Siracusa. organizacional, la gestión del
conocimiento, la innovación
Javier Zamora es colaborador y las prácticas laborales.
científico del departamento Es doctora por el IESE y
de Sistemas de información licenciada en Economía y
del IESE y cofundador del Administración de Empresas
desarrollador de aplicaciones por la Universidad Pompeu
InQBarna. Fue director general Fabra de Barcelona.
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dores actuales, conectados digitalmente, suelen
querer desempeñar un papel más activo en este
proceso. Puede que la perspectiva de permitir a
personas ajenas, sean clientes o no, que contri-
buyan a dar forma a futuros productos y servi-
cios genere inquietud. Pero en el entorno actual,
que evoluciona tan rápido, es lo más lógico.
Las empresas pueden desarrollar estrate-
gias y modelos que se nutran de la aportación
exterior, combinando la propiedad intelectual
creada fuera con los activos y el conocimiento
propios. La plataforma Connect+Develop de
Procter & Gamble es un buen ejemplo de que
esta estrategia funciona. P&G atribuye a esta
iniciativa, que anima al público a presentar
ideas para el desarrollo de nuevos productos,
más de la mitad de sus innovaciones.
Cambios en la organización
La densidad digital del mundo exterior tam-
bién está desencadenando cambios en la em-
presa. El más importante es una mayor descen-
tralización de la toma de decisiones.
Como afirma Tom Malone, del MIT, en su
libro The Future of Work, el auge de las TIC ase-
quibles está relajando las estructuras jerárqui-
cas centralizadas que arraigaron en las grandes
corporaciones tras la revolución industrial.
Las jerarquías dependen de la capacidad de
una organización para hacer cumplir las nor-
mas y evitar el descontrol en los intercambios
de información, y eso, con la densidad digital,
es imposible.
Esta pérdida de control se manifiesta en el
uso de dispositivos móviles personales o plata-
formas como Facebook o Google Docs para es-
tablecer conexiones e interacciones fuera del
radar corporativo. En muchas ocasiones, los
empleados encuentran así nuevas formas de
trabajar que la infraestructura de sus empresas
no contempla. La densidad digital les permite
ejercer su autonomía, creatividad e iniciativa.
Muchas organizaciones alegarán que este
tipo de comportamientos supone un riesgo
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Combinar lo viejo y lo nuevo
La forma en que algunas empresas han integrado la nueva capa digital en su
modelo de negocio tradicional muestra el camino a quienes se han quedado
rezagados. Veamos dos ejemplos.
CONSULTAR ONLINE-RECOGER EN TIENDA.
Durante la campaña prenavideña de 2012,
la consultora Harris realizó una encuesta en
Estados Unidos que revela hasta qué punto
el hábito de mirar en las tiendas y comprar
en Internet constituye un problema para el
comercio tradicional: los consumidores gas-
taron una media de 212 dólares en Internet,
principalmente en Amazon y eBay, tras exa-
minar los productos en cadenas como Best
Buy, Walmart, Target, Home Depot, Lowe’s y
Barnes & Noble.
Como respuesta a la transformación
digital, Walmart ha puesto en marcha un
servicio de entrega a domicilio el mismo día,
aprovechando que tiene tiendas físicas bien
surtidas en muchas ciudades. En esencia,
las tiendas de Walmart se han convertido en
centros de distribución.
OTRA FORMA DE PEDIR EL TAXI DE SIEMPRE.
Otro buen ejemplo de transformación digital
de un modelo de negocio tradicional lo encon-
tramos en el sector de los taxis. El servicio es
sencillo e impersonal, casi nunca se crean rela-
ciones con los clientes y tiene una única fuente
de ingresos y pocas alianzas. Hasta ahora.
para el cumplimiento de las normas y la pro-
tección de la propiedad intelectual y los datos
de los clientes, además de incitar a la rebelión.
Sin embargo, son evidentes sus ventajas en
cuanto a la motivación e implicación de los
empleados.
Otro de los cambios tiene que ver con el cre-
cimiento: cuanto más aumentan de tamaño las
organizaciones, mayor es su necesidad de coor-
dinación. Antes, debido a los altos costes de la
comunicación, solo se podía conseguir una ma-
yor coordinación centralizando la información
y la toma de decisiones en un único punto de
la cadena de mando para después ejecutarlas a
través de una rígida estructura jerárquica. Pero
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Una empresa alemana, Intelligent App,
ha desarrollado una aplicación, MyTaxi,
que permite a los clientes pedir un taxi allí
donde se encuentren. No solo eso, pueden
ver cómo han puntuado otros clientes a
los conductores, especificar a cuál de ellos
prefieren y pagar desde su dispositivo
móvil.
Esta aplicación hace innecesaria la inter-
mediación, puesto que los taxistas reciben
directamente los pedidos sin esperar a que
les llamen desde la central. Ahora disponen
de un nuevo modelo de negocio en el que lo
único que han de hacer es ofrecer un servi-
cio de calidad. Para conseguir clientes, basta
con ser amables y profesionales, mantener
limpios sus coches y conducir bien. De lo
contrario, los clientes les valorarán mal y
nadie pedirá sus servicios.
Es importante destacar que la actividad
básica del negocio no ha cambiado: los
taxistas siguen llevando a los clientes de
un lugar a otro. Pero se ha añadido toda
una nueva capa de servicios digitales. Las
fuentes de ingresos, la relación con los clien-
tes y el valor que les ofrecen han cambiado
radicalmente a causa de la densidad digital.
esta centralización salió cara, ya que la organi-
zación perdió agilidad.
Con el nuevo paradigma, el crecimiento de
la empresa ya no depende de una apuesta ex-
cluyente por el tamaño o la agilidad. La densi-
dad digital ofrece oportunidades únicas para
resolver ese eterno dilema.
Gracias a ella, las grandes empresas pueden
ser ágiles. Por ejemplo, Cisco Systems utiliza
redes sociales, redes inteligentes y otras apli-
caciones para facilitar la iniciativa del personal
de más talento, de forma que trabaje colabora-
tivamente en el desarrollo de nuevos procesos
y soluciones de negocio con más rapidez y flexi-
bilidad, tal y como hacen las pequeñas start-ups.
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El showrooming ilustra hasta qué punto la densidad
digital hace que fuentes de valor que antes garantizaban
el éxito, como la ubicación en una zona concurrida, sean
cada vez menos importantes.
En Cisco creen que su Dynamic Networked Or-
ganization (Organización Dinámica en Red) les
ha ayudado a recuperarse de la crisis económica
más rápidamente que otros actores del sector.
Las pymes también pueden aprovechar la
densidad digital para ganar escala y alcance. La
consultora de marketing Rief Media solo tiene
14 empleados, pero accede a una amplia bolsa
de talento gracias a la plataforma oDesk para
autónomos. Del mismo modo, LiveOps presta
servicios de atención al cliente en todo el mun-
do valiéndose de una red de agentes remotos
conectados digitalmente. En ambos casos, la
densidad digital les ha permitido ofrecer a sus
clientes soluciones más integrales, flexibles y
eficientes en costes que las de los grandes com-
petidores tradicionales.
Y he aquí un aspecto clave: los cambios
originados por la densidad digital en el seno
figura 1
Mentalidad digital
EL ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE SU EMPRESA
DEPENDERÁ DE LO HÁBIL QUE SEA UTILIZANDO AMBOS
LADOS DEL CEREBRO DEL LIDERAZGO.
Aporte visión... pero ceda poder
a los demás
Ceda control... pero “diseñe”
las opciones
Mantenga... pero sea disruptivo
Apóyese en los datos... pero confíe en
su intuición
Sea escéptico... pero abierto
de mente
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de la organización y la capacidad de la empre-
sa para reconfigurar su modelo de negocio no
son independientes. Ambas dinámicas generan
un círculo virtuoso de transformación digital.
Para gestionarlo, es necesario que los líderes
desarrollen un conjunto de competencias y
capacidades que forman parte de lo que consi-
deramos una “mentalidad digital”.
Liderazgo digital
Es sabido que la digitalización de la sociedad
y las empresas demanda una mayor transpa-
rencia y flexibilidad por parte de los líderes.
De acuerdo, pero queremos ir un paso más
allá. Igual que la densidad digital permite a
las empresas combinar atributos que antes se
consideraban mutuamente excluyentes, como
escala y agilidad, los líderes digitales han de
sintetizar cualidades, prácticas y métodos que
pueden parecer paradójicos o contradictorios.
Hemos identificado al menos cinco (ver Men-
talidad digital).
1. APORTE VISIÓN PERO ceda poder A SUS COLA-
BORADORES. Los líderes digitales han de marcar
el rumbo de la empresa en este nuevo mundo
de fusión al tiempo que amparan iniciativas
de los empleados para trasladar esa visión a la
acción sobre el terreno. Para ello es necesario
propiciar un entorno organizacional en el que
los empleados puedan experimentar con sus
ideas y la organización capte, analice y explote
ese aprendizaje.
Esta combinación de visión de arriba aba-
jo e iniciativas de abajo arriba fue la clave del
éxito de un proveedor global de soluciones
de software para hospitales. La dirección de
la empresa se fijó como objetivo la reducción
del tiempo entre el descubrimiento de nue-
vas ideas y su adopción. Para lograrlo, decidió
crear una plataforma de colaboración social
que racionalizara el flujo de conocimiento y
mejores prácticas en la organización y entre
esta y sus clientes. Pero dejó la tarea de definir
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Con el nuevo paradigma, el crecimiento de la empresa ya
no depende de una apuesta excluyente entre tamaño o
agilidad. La densidad digital abre nuevas oportunidades
de colaboración, flexibilidad y eficiencia.
los detalles y funcionamiento de la plataforma
en manos de un equipo de empleados, muchos
de ellos jóvenes de la Generación del Milenio.
Su entusiasmo dio forma al proyecto y ayudó a
garantizar su éxito.
2. CEDA CONTROL PERO “DISEÑE” LAS OPCIONES.
Ceder poder a los empleados exige líderes ca-
paces de aparcar las formas tradicionales de
control. Esto no significa que deban dejar el
puesto de piloto, sino que, en lugar de ceñirse a
unas normas rígidas, busquen influir más a tra-
vés del diseño y la presentación de las opciones
para tomar decisiones y realizar las tareas.
Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein des-
criben este método en su libro Nudge, en el que
sugieren que los líderes se conviertan en “ar-
quitectos de las opciones”. Según esta meto-
dología, cuando convertimos lo que queremos
en la opción por defecto, invitamos a los demás
no tanto a suscribirla como a renunciar a otras
opciones.
Por ejemplo, es la mejor política a seguir
respecto al uso de las redes sociales en el tra-
bajo. En lugar de prohibirlo sin más, los líde-
res digitales pueden orientarlo positivamente
mediante consejos sobre el tipo de contenido
que debería compartirse y dónde es más lógico
hacerlo. Todo ello complementado con forma-
ción y apoyo para ayudar a los empleados a di-
vulgar las mejores prácticas. En definitiva, de-
ben diseñar una “arquitectura” que promueva
aquellos usos de las redes sociales que no solo
minimicen riesgos, sino también generen valor
para la empresa.
3. MANTENGA PERO sea disruptivo. Para la ma-
yor parte de las organizaciones, la transforma-
ción digital será un viaje de múltiples pasos. Al-
gunos mejorarán y ampliarán sus capacidades,
mientras que otros las alterarán, provocando
desavenencias internas y socavando las com-
petencias que todos se han esforzado tanto en
desarrollar.
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Por ello, los líderes digitales han de aplacar
los conflictos y servir de puente entre lo viejo
y lo nuevo. Se ha de salvaguardar lo conocido
para garantizar las operaciones y la rentabili-
dad, pero también sentar las bases del futuro
modelo combinado de negocio. Por otra parte,
el mantenimiento de lo viejo procura estabili-
dad, y eso ayudará a los empleados a afrontar la
incertidumbre cuando empiecen a desarrollar
nuevas competencias.
Lo nuevo también se ha de proteger, ya que
suele ser vulnerable a los indicadores y crite-
rios de evaluación tradicionales, que los opo-
sitores blandirán cual armas: matar una inicia-
tiva de transformación digital debido a la falta
de rentabilidad de la inversión (ROI) es una
táctica muy común.
4. APÓYESE EN LOS DATOS PERO CONFÍE EN SU IN-
TUICIÓN. “Basarse en datos empíricos se lleva;
confiar en tu instinto no”. Esta frase del direc-
tor general de una empresa de selección del
sector tecnológico resume perfectamente los
efectos del big data en la dirección. Y es que a
medida que la densidad digital catapulta nues-
tra capacidad de medir el mundo, también
debe evolucionar la toma de decisiones de los
directivos.
El triunfo de empresas como Amazon y
Google frente a rivales consolidados y la in-
vestigación sobre empresas tradicionales que
confían en los datos y la analítica para hacer
negocios demuestran que la toma de decisio-
nes basada en los datos mejora los resultados
en todos los frentes, desde innovación y pro-
ductividad hasta explotación de activos y valor
en el mercado.
Los líderes digitales harán bien si aprove-
chan esta oportunidad para adaptar en conse-
cuencia sus prácticas de toma de decisiones. Y,
lo que es más importante, encabezarán el es-
fuerzo para cambiar esa cultura en toda la or-
ganización. En última instancia, el objetivo es
liberar el discurso directivo de las frecuentes
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Los líderes digitales han de servir de puente entre lo

viejo y lo nuevo. Se ha de salvaguardar lo conocido para
garantizar las operaciones y la rentabilidad. Y proteger
las iniciativas digitales porque son más vulnerables.

guerras de opiniones que se producen entre
las distintas taifas y dirigirlo hacia un diálogo
razonado basado en hechos y mediciones ex-
perimentales.
Pero ello no quita que el criterio y la intui-
ción sigan teniendo su papel. Los datos, ade-
más de experimentales, suelen ser históricos
por naturaleza y no siempre predicen acerta-
damente el futuro, sobre todo en entornos de
rápida evolución.
Ni que decir tiene, la intuición es básica a la
hora de imaginar el futuro. Con ella los líderes
pueden formular hipótesis y definir supuestos
sobre los tipos y fuentes de datos en los que hay
que concentrarse, y cómo se deben combinar,
analizar e interpretar, en el océano infinito de
la información que es hoy el mundo.
físico y digital no respeta fronteras, tampoco
el liderazgo digital descansa en una única per-
sona. Abarca toda la organización, sin importar
las fronteras departamentales o jerárquicas.
Todos sus miembros han de salir del terreno
conocido y explorar los opuestos: corto-largo
plazo, viejo-nuevo, control-cesión de poder.
No es fácil y tal vez muchos se resistan.
Pero estamos convencidos de que será la des-
treza en el uso de ambos lados del cerebro del
liderazgo lo que determine el éxito de la trans-
formación digital de su empresa y, en gran me-
dida, el suyo propio en un mundo de fusión y
densidad digital.

5. SEA ESCÉPTICO PERO ABIERTO de mente. Ade-

más de estimular la experimentación en toda la
empresa, los líderes digitales deben incorporar
el método de ensayo y error a su vida personal.
Subirse al carro de una nueva tendencia digital,
aunque solo sea para darse cuenta de que no es
el suyo, no le perjudicará. Tómeselo como un
ejercicio para entender mejor lo que la tecnolo-
gía nos permite hacer en todo tipo de contextos
y experiencias.
Esa comprensión de cómo la tecnología le
hace la vida más fácil, y también de los incon-
venientes que comporta, constituye un cono-
cimiento inestimable a la hora de formular una
visión e impulsar la transformación digital de
su empresa.
Así que sea todo lo escéptico que quiera,
pero solo después de verlo y comprobarlo por
sí mismo. No hay nada mejor que compartir las
mismas experiencias que viven sus clientes y
empleados.
Puede que la necesidad de gestionar todas es-
tas paradojas justifique el nombramiento de un
director digital en algunos casos. Sin embargo,
del mismo modo que la fusión de los mundos
para saber más
n Ricart, J. E. “Estrategia en el siglo XXI: modelos
de negocio en acción”. IESE, SMN-685, 2013.
n Káganer, E. y Vaast, E. “El difícil arte de regular el
uso de las redes: más allá del control”. IESE Insight
nº 9 (2011).
n Malone, T. W. “Descentralizar es lo central:
nuevas formas de organización”. IESE Insight nº 4
(2010).
n Ricart, J. E. “Tome el mando de su sector: el
modelo de negocio, motor del cambio sectorial”.
IESE Insight nº 4 (2010).
n Shuen, A. y Sieber, S. “Al compás de las nuevas
capacidades dinámicas: innovación abierta en
acción”. IESE Insight nº 3 (2009).

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