ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT COMPARAT
SUPORT CURS PENTRU STUDENTII FACULTATII DE RELATII
ECONOMICE INTERNATIONALE

Conf.univ.dr. Eduard- Gabriel Ceptureanu

BUCURESTI
2017
 CUPRINS

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

CAPITOLUL 2. METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL JAPONEZ
CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR DIN S.U.A.
CAPITOLUL 6. ELEMENTE DE MANAGEMENT AL FIRMEI ÎN VIZIUNE TRANSNAŢIONALĂ
 MOTO

Întreabă-te mai mult cum se explică succesul şi ce merge, decât ce este greşit, nu merge sau poate fi greşit.
Prof. J. Timmons
(Harvard University)

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

COMPARAT

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe aproape întreg frontul cercetării ştiinţifice şi
cunoaşterii umane, marea extindere a abordărilor comparatiste. Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau literatura
comparată, au dobândit o largă notorietate, dovedindu-şi viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică. Alături de
acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva mai târziu, îşi face simţită o prezenţă din ce în ce mai pregnantă.
În ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaţii profilate sau cu rubrici permanente de management
comparat. În aproape toate facultăţile cu profil economic sau economico-managerial din ţările dezvoltate, managementul
comparat face parte din planul de învăţământ. Anual, se organizează zeci de manifestări ştiinţifice internaţionale în acest
domeniu etc. Această largă proliferare se explică prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului
comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută, înţeleasă şi
luată în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice. În plus,
omenirea se află - aşa cum sublinia bine cunoscutul specialist nord-american Peter Ferdinand Drucker1 - într-o perioadă
de tranziţie, în care ştiinţa înlocuieşte treptat capitalul ca resursă de bază a dezvoltării economice, iar adaptarea la această
tranziţie constituie una dintre cele mai ample confruntări la care sunt supuşi managerii. În acest context, teoria şi practica
managementului comparat se situează în prim-planul mutaţiilor ştiinţifice şi economico-sociale.

1.1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice ştiinţă tânără, şi pentru managementul comparat există mai multe accepţiuni asupra conţinutului
şi funcţiilor sale. Se constată chiar mai multe variante de definire, cu o largă circulaţie în literatura de specialitate. Astfel,
William Newman, unul dintre bine cunoscuţii specialişti în domeniu, afirma că “managementul comparat se ocupă de
studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări”2 . Un pas înainte face, după
opinia noastră, Raghu Nath, care consideră că “în mod larg, managementul comparat se concentrează asupra
similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice din diferite contexte”3. Cu toate că, faţă
de Newman, Nath extinde sfera managementului comparat în afara practicii conducerii, constatăm că, în ceea ce priveşte
natura şi localizarea sistemului care constituie obiectul comparaţiei, este destul de imprecis şi chiar prea cuprinzător.
Astfel, nu precizează cerinţa obligatorie ca să se aibă în vedere contextele culturale naţionale diferite şi, în plus, pe lângă
sistemele de management, include şi sistemele economice. Ori, sistemul de management care formează obiectul
managementului comparat este normal să se refere - cel puţin teoretic - la toate tipurile de organizaţii, începând, fireşte,
cu cele economice, dar continuând, desigur, şi cu cele ştiinţifice, tehnice, educaţionale etc.
Limitele menţionate sunt depăşite de către Edwin Miller, care ne propune o definire a managementului comparat
mult mai cuprinzătoare şi mai exactă decât precedentele. Astfel, el consideră că “managementul comparat se ocupă cu
studiul fenomenelor de management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării, identificării,
clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele,
conceptele şi tehnicile de management”4 .
În opinia noastră, pornind de la definirile precedente, considerăm că managementul comparat poate fi definit în
maniera următoare:
“Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce
funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi
deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii
funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.

1
P. Drucker, Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993.
2
W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, in Columbia Journal of World
Business, vol. 13, 1978.
3
R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 1.
4
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management,
vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.
 Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt definitorii pentru managementul
comparat:
• obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management, şi nu procese de altă natură; desigur, în
cadrul examinărilor comparative este necesar să se aibă în vedere şi aspecte de natură juridică, economică,
psihologică, tehnologică etc., dar acestea nu sunt abordate în sine, ci numai în măsura în care condiţionează sau
intervin, elementele de management considerate având un rol complementar;
• specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată, cuprin-zându-se realităţi şi abordări
teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural
implicat;
• abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele
teoretice de management avute în vedere;
• obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional de know-how managerial,
amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care uneori este confundat. Dintre
multiplele definiri ale managementului internaţional apreciem ca fiind mai completă următoarea: “managementul
internaţional se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale şi în mod specific cu asigurarea
şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontiere naţionale şi politice”.5 Din examinarea
corelativă a managementului comparat şi a celui internaţional rezultă că între ele există atât unele elemente comune, cât
şi deosebiri substanţiale. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare decât a
managementului internaţional. Primul se ocupă de toate fenomenele managementului care au fundament multinaţional şi
implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera că managementul internaţional reprezintă o
componentă sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. În ceea ce priveşte natura
abordărilor, se constată că managementul internaţional - care răspunde în mod expres cerinţelor comparaţiilor
multinaţionale - este preponderent pragmatic, concentrându-se asupra furnizării de soluţii pentru aceste comparaţii. De
altfel, între cele două domenii, care nu rareori se manifestă de sine stătător, există multiple filiaţiuni conceptuale,
metodologice şi operaţionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaţional, sponsorizat adesea
substanţial de marile corporaţii transnaţionale, se află într-un proces de progres rapid şi complex, beneficiind însă din plin
de cunoştinţele teoretice şi metodologice ce rezultă din evoluţiile rapide şi cuprinzătoare spre maturizare, ce sunt
caracteristice managementului comparat în ultimul deceniu.

1.1.2. NECESITATEA APARIŢIEI ŞI DEZVOLTĂRII MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice domeniu ştiinţific nou, însă insuficient cunoscut şi implicit acceptat de beneficiarii săi potenţiali,
este indispensabil să i se argumenteze necesitatea. Într-o ţară în curs de dezvoltare, şi cu atât mai mult în România, care,
în deceniul precedent, a fost practic ruptă de evoluţiile ştiinţifice şi manageriale internaţionale, această necesitate este
mult mai pregnantă.
Pentru a-i răspunde, facem apel la argumentarea oferită de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu,
Raghu Nath, structurată pe cinci puncte:
a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează şi compară în
permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaţie cunoscută.
Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest
domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe interna-ţionale în toate domeniile de
activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producţia economică a lumii - de circa
20.000 de miliarde de dolari - era realizată prin activităţi economice internaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor
corporaţii multinaţionale. În prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul producţiei rezultate este sensibil superior
celui menţionat. Cerinţa logică care se desprinde din această situaţie de fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de
management implicate, astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor
economice internaţionale.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul lor, “ascute”
înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară.
Investigarea realităţilor de management din mai multe ţări dezvoltă potenţialul de evaluare şi receptare a diversităţii
economice şi de altă natură, internaţionale, esenţiale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale.
d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere cu cele ce se desfăşoară
în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceasta contribuie la lărgirea evantaiului

5
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management,
vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.
cunoştinţelor de bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateţei elaboratelor
teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de natură să contribuie la
dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la
cele ce se manifestă pe alte meridiane. Pe această bază, aportul lor la derularea activităţilor economice - şi nu numai -
se măreşte substanţial. Valenţele individului în calitate de subiect economic şi - atunci când este cazul - de agent
economic se amplifică substanţial.
În concluzie, managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât individuale cât şi de grup, cu
tendinţa de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relaţiilor internaţionale şi a
creşterii rolului informaţiilor. Transformarea acestora în sursa principală a puterii, devansând violenţa şi banii - aşa cum
demonstrează deosebit de elocvent Alvin Tofler în Powershift1 - se reflectă şi în creşterea substanţială a rolului
managementului comparat axat pe valorificarea informaţiilor manageriale abordate contextual. Având în vedere aceste
evoluţii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una
dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor
economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi pragmatic se află într-un proces de
creştere rapidă, urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani, generând multiple consecinţe pozitive în
planurile ştiinţei şi politicii manageriale.

1.1.3. SCURT ISTORIC

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-lea în Statele Unite ale
Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării circuitului economic
internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune
plurinaţională. Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului comparat şi să se realizeze
cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.
După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează o perioadă de febrile şi
fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produce astfel între 1965-1972 primul
“boom” al managementului comparat. Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea a
11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca rezultat, într-o parte apreciabilă din
universităţile nord-americane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parte apreciabilă a celor mai bune
facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor empirice.
Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaboreze şi publice un număr
apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea
cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi. Explicaţiile furnizate de specialişti
sunt în principal două: în această perioadă numărul “business-school” nord-americane a crescut foarte mult, conducerile
facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşi
atenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol
major în finanţarea cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul
comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative şi mai ales calitative, al
căror rezultat s-a văzut în deceniul 1980-1990 când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel
internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase
demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de sinteză
care marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil. Între lucrările de sinteză menţionăm:
Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard
Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editată de Raghu Nath; Managing Cultural
Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editată de
Daniel Bollinger şi Geert Hofstede. Aceste lucrări marchează conturarea principalelor curente şi orientări de management
comparat, demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru practica socială şi - în primul rând - pentru
cea economică.
Sublinierea progreselor înregistrate în ultimul deceniu nu trebuie însă să ne ducă la concluzia că toate
problemele sunt rezolvate şi că dilemele, atât de prezente în orice ştiinţă care este demnă de această denumire, au fost
soluţionate. Se apreciază că principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la actualul nivel al
managementului comparat sunt:
• nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice ştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent, aceiaşi
termeni au conţinuturi naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de cadru

1
A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureşti, 1995.
 naţional, mentalitate specifică populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În
aceste condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;
• neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia trebuie să-i fie subordonate
problematica şi modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practică a unei părţi
apreciabile a cunoştinţelor şi metodologiilor acumulate în acest domeniu;
• existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile de conducere care se utilizează în
cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.
Prin prisma celor arătate, se poate formula concluzia că substanţialele progrese înregistrate de managementul
comparat, în scurta sa istorie, se cer continuate şi intensificate. Apelarea într-o măsură crescândă la elementele noi este
facilitată de progresele în informatică, psihologie, sociologie, politologie, matematică, statistică, scientică şi celelalte
ştiinţe, cu impact nemijlocit asupra managementului şi practicii sociale.

1.1.4. OBIECTIVELE, CONŢINUTUL ŞI DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor şi apoi instrumentalizarea tuturor
demersurilor care urmează pe făgaşul realizării lor este esenţială. Aceeaşi problematică poate fi tratată în mod cu totul
diferit şi mai ales cu rezultate sensibil deosebite, în funcţie de obiectivele avute în vedere cu prioritate. Ca urmare, este
firesc că specialiştii au acordat o atenţie majoră precizării obiectivelor specifice, la a căror realizare serveşte
managementul comparat.
Întrucât se constată că există anumite deosebiri între specialişti, în continuare prezentăm succint două din
abordările cele mai răspândite în literatura de specialitate. Potrivit lui William Newman, scopurile cărora este necesar să
slujească managementul comparat sunt în principal următoarele:
• să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universală în toate ţările;
• să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială adaptare a elementelor de
management declarate ca universale;
• să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile şi practicile de management
din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice6.

Richard Farmer avansează o viziune parţial diferită asupra scopurilor manage-mentului comparat. În esenţă,
acestea sunt:
• să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai
importanţi într-o situaţie dată;
• să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din diverse ţări;
• să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
• să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de apanajul managementului.7
Luate împreună, obiectivele prezentate reuşesc să ne ofere o direcţionare logică şi unitară a demersurilor de
management comparat, teoretice şi pragmatice. Se acoperă în mod armonios atât latura teoretică cât şi cea aplicativă,
premisa de neînlocuit pentru o evoluţie corespunzătoare standardelor ridicate ale ştiinţei şi practicii sociale
contemporane.
Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar să se ocupe practic de toate
domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în
continuare, punctăm principalele categorii de probleme care, după opinia noastră, nu pot să lipsească din sfera sa de
investigaţii şi soluţii:
- procesele, funcţiile şi principiile managementului;
- sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
- cultura organizaţională;
- strategia şi politica firmei;
- structura organizatorică;
- sistemul informaţional;
- sistemul decizional;
- metodele, tehnicile şi procedurile de management;
- întreprinzătorii şi cadrele de conducere;
- managementul resurselor umane;
- eficienţa managementului.

Examinarea retrospectivă a problematicii managementului comparat relevă mari inegalităţi în ceea ce priveşte
intensitatea şi calitatea abordărilor. Cele mai bune rezultate s-au obţinut în ceea ce priveşte procesele şi funcţiile

6
W. Newman, op. cit.
7
R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.
conducerii, proiectarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcţională a diverselor domenii de
activitate şi aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menţionate corespund de fapt cerinţelor cele mai
stringente ale teoriei şi practicii managementului, în cadrul lor existând şi premise gnosiologice şi educaţionale
superioare, ca urmare a acumulării perioadelor precedente.
Indiferent însă de temă, esenţial este ca tratarea să prezinte concomitent două dimensiuni principale. În primul
rând, să aibă un pronunţat conţinut de management. Această cerinţă, care, la prima vedere, poate părea superfluă, dat
fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună parte
din cei ce se ocupă de managementul comparat au o formaţie de bază psihologică, sociologică, juridică, economică,
tehnică etc., există nu rareori tendinţa ca, în locul situării pe primul plan a specificităţii managementului, să se acorde
prioritate aspectelor strâns legate de formaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică, există
două pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de
bază manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.).
Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi o puternică dimensiune de mediu
(environmentală). Esenţa managementului comparat este investigarea şi soluţionarea pe bază multinaţională a
fenomenelor de management. Ori, prima condiţie pentru a operaţionaliza în fapt această esenţă este permanenta corelare
a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi din celelalte contexte naţionale considerate. Dacă
nu se procedează astfel - şi literatura de specialitate oferă numeroase exemple în acest sens - dimensiunea comparativă,
specifică acestui domeniu, va fi insuficient prezentă, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenţial este să
se sesizeze, analizeze şi lua în considerare relaţiile relevante dintre management şi contextul cultural implicat.

1.2. PRINCIPALELE ŞCOLI ŞI MODELE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT PE PLAN MONDIAL

1.2.1. TIPOLOGIA ŞCOLILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

În ciuda istoriei sale scurte, în cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe şcoli. Fără a face o
trecere în revista exhaustivă a acestora, menţionăm succint pe cele care au trezit un ecou mai puternic în literatura de
specialitate.
Una dintre primele clasificări ale şcolilor de management comparat a efectuat-o în 1969 Hans Schollhammer. În
lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle1 delimitează următoarele patru şcoli:
• socio-economică, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creşterea economică;
• ecologică, ce accentuează influenţa factorilor de mediu asupra managementului într-o viziune transnaţională;
• comportistă sau behavioristă, ce se concentrează asupra comportamentului conducătorilor în cadrul diferitelor
activităţi, zone, ţări sau culturi;
• eclectic-empirică, alcătuită din diverse abordări de management comparat care nu prezintă caracteristici comune, dar
cuprind elemente rezultate mai ales din investigaţiile de teren ce au servit unor interesante teoretizări şi ipoteze de
cercetare ştiinţifică.
Ulterior, Edwin Miller2 propune o altă tipologie a şcolilor de management comparat, care, deşi preia unele din
elementele abordate de Hans Schollhamer, introduce o serie de aspecte noi. Astfel, potrivit acestui bine cunoscut
specialist, există trei orientări de conducere comparată:
• orientarea dezvoltării economice şi a mediului, ce reprezintă, de fapt, o combinare a primelor două şcoli delimitate
de Schollhamer;
• orientarea comportistă, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi şi grupuri în
diferite întreprinderi, entităţi culturale şi naţionale;
• orientarea contigency, care se axează asupra relaţiei dintre întreprindere, management şi mediul său.
Cea mai recentă tipologie a şcolilor de management comparat, frecvent cotată de lucrările de specialitate,
aparţine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordări proprii mai vechi1, îmbogăţite şi dezvoltate cu o serie de elemente
inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimitează cinci şcoli de management comparat:
- a dezvoltării economice;
- a mediului;
- comportistă sau behavioristă;
- a sistemelor deschise;
- a rolului principal al culturii în management.
Întrucât această tipologie înglobează cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de precedentele şcoli,
beneficiind de o largă acceptare şi recunoaştere în literatura de specialitate, o vom aborda mai delimitat în paragraful
următor.

1
H. Schollhammer, The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1, 1969.
2
E. Miller, op. cit., p. 72 - 76.
1
R. Nath, op. cit.
 1.2.2. PREZENTAREA PRINCIPALELOR ŞCOLI DE MANAGEMENT COMPARAT

1.2.2.1. ŞCOALA DEZVOLTĂRII ECONOMICE

Primele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparat realizate în deceniul 1950 - 1960 se
înscriu în această şcoală care, în deceniile următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa. Dintre numeroşii
specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm pe Frederick Harbinson şi Charles Myers8. În lucrarea
lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa că inputul managerial joacă un rol semnificativ
în realizarea dezvoltării industriale şi economice, se examinează corelativ aceste două aspecte majore, într-o viziune
comparatistă internaţională. Pentru cele patru etape identificate în dezvoltarea societăţii, de la sistemul agrarian feudalist
la cel democratic industrial, se identifică filosofii sau abordări teoretice specifice ale managementului. Se concluzionează
că filosofiile managementului converg spre o abordare democratică sau participativă, în consens cu evoluţia conţinutului
şi modalităţilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumentează ideea că managementul, în afara
evoluţiilor specifice în timp şi peste frontiere, prezintă un fond de cunoştinţe de bază cu aplicabilitate universală.
Fenomenele de management sunt studiate şi investigate îndeosebi la nivel macrosocial, avându-se în vedere cu prioritate
evoluţiile economice ale fiecărei ţări considerate.
Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli se desprind care sunt principalele sale limite:
tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape totală
a managementului la nivelul firmei, care este esenţial pentru dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni; aplicabilitatea
relativ redusă a cunoştinţelor de management comparat, generată în bună măsură de “ocolirea” aspectelor microsociale.
Pe lângă aceste limite, explicabile într-o proporţie apreciabilă prin modul şi condiţiile apariţiei sale, şcoala
economică prezintă două contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul determinant la constituirea acestei
noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al cărui rol se amplifică pe
măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii şi a creşterii interdependenţelor dintre state,
economii naţionale, zone geografice etc. Studiile şi cercetările de teren prin care s-a manifestat această şcoală au dat un
nou impuls dezvoltării managementului, în general, mai ales în ceea ce priveşte finalitatea economică a abordărilor sale,
esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.

1.2.2.2. ŞCOALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALISTĂ

Elaboratele teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în deceniul 1960 -
1970. O contribuţie deosebită la constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut Richard Farmer şi Barry Richman
prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress9.
Dintre caracteristicele majore ale acestei şcoli menţionăm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a
fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea conducerii ca o funcţie a factorilor de
mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. Întreaga lor concepţie este sintetizată sub forma unui model
privind variabilele care condiţionează managementul şi eficacitatea sa într-o viziune macrosocială, care este larg utilizat
în literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunoştinţelor acestei scoli l-a reprezentat
marea capacitate organizatorică a lui Farmer, realizator al mai multor manifestări ştiinţifice cu o largă participare
internaţională a specialiştilor, precum şi bogata sa activitate publicistică, concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză
în 3 volume - Advances in International Comparative Management, larg difuzată pe plan mondial10 .
Şcoala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului,
conferindu-i acestuia, frecvent, o poziţie pasivă, predominant de receptare a influenţelor acestora, ceea ce evident că nu
corespunde realităţii. Toată practica managementului mondial demonstrează că, de regulă, aceasta intră în puternice
relaţii de intercondiţionare cu mediul ambiant, având asupra sa influenţe majore, în nu puţine domenii cu pondere
decisivă pentru evoluţia lor. O altă limită rezidă în insuficienta concretizare a unor analize teoretice şi cercetări empirice,
de unde absenţa investigaţiilor care să cuantifice intensitatea corelaţiei dintre mediu şi management.
Punctarea limitelor nu înseamnă însă minimalizarea contribuţiilor majore pe care această şcoală le are în dezvoltarea
managementului comparat. Astfel, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a fenomenelor de management internaţional,
mult mai cuprinzător decât cel asigurat de precedenta şcoală. Prin abordarea conceptuală şi metodologică promovată se conferă
managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică. Ca urmare, se
constată o îmbogăţire şi nuanţare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obţinute.

1.2.2.3. ŞCOALA COMPORTISTĂ SAU BEHAVIORISTĂ

8
F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.
9
R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965.
10
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3 -
împreună cu Mc Goun (1988).
 Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta - perioadă 1965-1975 -, şcoala comportistă marchează un
pas înainte, deşi orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroşii săi reprezentanţi de prestigiu -
M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuşeşte să aducă în prim - planul preocupărilor variabilele
comportamentale, denumite adesea şi culturale. Dintre acestea menţionăm atitudinile, credinţele, sistemele de valori,
comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială, definitorie pentru două şcoli, la
cea microsocială. Specifică şcolii comportiste este axarea asupra interdependenţelor fenomenelor de management din
diferite ţări cu variabilele enunţate la nivel de organizaţii, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenţie deosebită
operaţionalizării variabilelor care se referă la atitudini şi la scara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile
sau modelele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse
ţări.
Potrivit analizei globale făcute acestei şcoli de către Raghu Nath11, o bine cunoscută personalitate în domeniu,
principalele categorii de probleme avute în vedere sunt:
• identificarea şi analiza credinţelor, sistemelor de valori şi a ierarhiilor necesare în management ce predomină într-o
societate dată - contribuţia cea mai semnificativă în acest domeniu având-o M. Davis;
• relevarea legăturii dintre profilele caracterelor naţionale şi anumite variabile comportamentale la nivel de organizaţie,
contribuţii majore pe acest plan având M. Davis şi D. Narain12 ;
• evidenţierea variaţiilor transnaţionale, a atitudinilor şi percepţiilor manageriale privind conceptele şi activităţile-cheie.
Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett şi Bernard Bass13, Ghisseli şi Porter14 , Nath15 ş.a.

Bogata literatură de specialitate ce face parte din această şcoală prezintă câteva inconveniente majore:
ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică; insuficienta adaptare şi validare
a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor transnaţionale, datorită conceperii şi folosirii lor preponderente în
S.U.A.
Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în primul rând, evidenţierea rolului major pe care
factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare transnaţională. Pornind de la această premisă, se
reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi în cadrul lor între diferite grupe etnice sau ocupaţionale pe planul
managementului. Se atrage atenţia, cu argumente convingătoare, asupra atenţiei ce trebuie acordată transferului
practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul.

1.2.2.4. ŞCOALA SISTEMELOR DESCHISE

Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în deceniul 1970 - 1980, având la bază într-o
măsură importantă acumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora. O influenţă majoră asupra apariţiei şi conţinutului
şcolii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială, caracteristică
intervalului de timp considerat.
În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuţi exponenţi ai managementului comparat,
între care menţionăm pe Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi alţii. Mai mult chiar, şi
unii exponenţi de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pildă, Richard Farmer şi Barry Richman, prin lucrările elaborate
după 1980, tind să se situeze pe poziţiile şcolii sistemelor deschise.
Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea organizaţiei, managementului,
precum şi a mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o puternică interacţiune. Managementul ca
sistem organic integrat în organizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin vehicularea de informaţii, resurse umane,
materiale şi financiare. Conţinutul şi intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ţară la alta, şi adesea şi în
cadrul aceluiaşi perimetru naţional, îşi pun o puternică amprentă şi asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor
implicate. În consecinţă, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordându-se o mare
atenţie identificării variabilelor specifice fiecărui sistem implicat, sesizării şi evaluării multiplelor interdependenţe ale
dinamicii lor.
Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat, specifice şcolii sistemelor deschise s-au
concretizat în modele, între care remarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung. Dată fiind importanţa lor deosebită, rolul major
pe care îl deţin în teoria şi practica managementului comparat, o să le prezentăm de-sine-stătător în paragrafele
următoare.

11
S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y., Prentice Hall, 1971.
12
D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political and Social Science,
370, 1967.
13
Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparative management: Teaching,
Research and Training, editată de J. Beddewyn, New York University, Graduate School of Business Administration, New York, 1979.
14
M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980.
15
R. Nath şi R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager, editat de S. Mailick, Anchov
Press, Doubleday, 1972.
 Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a unei părţi a variabilelor
considerate, fără precizia şi rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficientă credibilitate sau
valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie de specialişti.
Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii majore de mare importanţă pentru evoluţia
teoriei şi practicii managementului comparativ. Un prim atu îl reprezintă luarea în considerare a unui evantai mult mai
cuprinzător de variabile ale mediului organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă - furnizori, clienţi, consumatori,
guvern etc. - ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi în plusurile calitative ale concluziilor formulate.
Pe aceasta bază se constată o sistematizare mai riguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentării
rezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare atât pentru cercetarea ştiinţifică şi activitatea educaţională în acest
domeniu, cât şi pentru practica managementului din diverse ţări. Aşa se explică de altfel realizarea unor cercetări
empirice finalizate în rezultate inedite, ce sunt valorificate pe multiple planuri în activitatea economico-socială.

1.2.2.5. ŞCOALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRATĂ PE ROLUL “CULTURII”

Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, această şcoală este ultima cristalizată după 1980.
Contribuţiile cele mai substanţiale în conturarea sa - care încă nu s-a încheiat - le-au avut Geert Hofstede, John Child,
Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis şi alţii.
Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată pe rolul “culturii” este faptul că însăşi conceptul de
cultură nu-i definit cu rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la care apelează reprezentanţii săi de
frunte. După cum constată Raghu Nath16, în cele mai multe studii, termenul de cultură este utilizat ca sinonim pentru
naţiune. Dar tot el afirmă că, în ultimii ani, se constată unele progrese pe acest plan. Kelly17 , în studiile sale, utilizează pe
scară largă definiţia lui John Child şi A. Kieser18, potrivit căreia culturile sunt structuri ale gândirii şi modalităţilor de
acţiune răspândite pe această scară largă în cadrul populaţiei şi organizaţiilor. Pornind de la această definire, se
recomandă ca termenul de cultură să se refere mai mult la o clasă sau la o regiune a unei ţări decât la scară naţională. J.
Collins, în prefaţa unei cunoscute lucrări19, arată că prin cultură se defineşte o stare a dezvoltării intelectuale a
populaţiei; cultura economică reprezintă o stare a dezvoltării economice şi chiar mai mult: atitudinile, valorile,
normele pe care se fundamentează activităţile economice şi care ajută la modelarea comportamentului companiei
într-o ţară dată. Geert Hofstede, în bine cunoscutele sale cercetări, apelează la o definire mai complexă a culturii, căreia îi
precizează patru dimensiuni esenţiale. Potrivit acestuia, “esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este
acea parte a condiţionării noastre pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului
nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri”20. Desigur, în cadrul cercetărilor de management
comparativ se are în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.
În una dintre cele mai complexe, analitice şi cunoscute cercetări de management comparat realizate până în
prezent, Hofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism, distanţa puterii
mare/mică, evitarea incertitudinii intensă/redusă, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru diferenţele dintre ţări sunt
contribuţiile lui Minov21, fostul preşedinte al comisiei de comunicaţii a S.U.A. Într-un discurs la Asociaţia facultăţilor de
drept nord-americane, el reliefa: “După 35 de ani de studiu comparat al legislaţiilor europene, am ajuns la următoarele
concluzii:
• în Germania, sub incidenţa legii totul este interzis, excepţie făcând ceea ce este permis;
• în Franţa, sub incidenţa legii totul este permis, exceptând ceea ce este interzis;
• în Uniunea Sovietică, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis;
• în Italia, sub incidenţa legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis.”

În ciuda acestor deosebiri, privind accepţiunea “culturii”, rolul său major în management, adesea chiar decisiv,
este afirmat tot mai des şi cu mai multă tărie. Astfel, într-un studiu elaborat în comun de trei dintre cei mai reputaţi
specialişti în domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath - se reliefează că în general cultura este
acceptată ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor
manageriale22 .
Deşi conţinutul noţional al conceptului de cultură, piatra unghiulară a acestei şcoli, este în bună măsură diferit de
la un autor la altul, esenţa abordărilor este aceeaşi, tratarea managementului comparat în strânsă corelaţie cu elementele
culturii, ale cărei dimensiuni diferite de la o ţară la alta şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional, în profil teritorial sau
social, explică diferenţele substanţiale manifestate în sistemele de management implicate.

16
R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1984, p. 4.
17
L. Kelly, op. cit.
18
J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat după L. Kelly, op. cit.
19
W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing Oxford, London, 1990,
p. 1.
20
G. Hofstede, Culture’s Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27.
21
N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.
22
D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24.
 În ultimii ani, şcoala centrată pe cultură şi-a concretizat abordarea prin axarea pe întreprindere şi disecarea
fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins şi J. Porras, într-un foarte interesant studiu publicat recent23, abordează
conceptul şi practica viziunii organizaţionale, ce reflectă cultura specifică firmei. Viziunea organizaţională cuprinde două
componente majore:
- filosofia ghid;
- imaginea tangibilă.
a) Filosofia ghid este compusă din valorile şi credinţele de bază ale firmei, ce reprezintă perceptele de bază
despre ceea ce este important în economie şi viaţa, şi în special despre cum trebuie condusă aceasta. A doua componentă
a filosofiei ghid este scopul avut în vedere de firma prin concretizarea valorilor şi credinţelor de bază ale organizaţiei. El
se exprima în una - două fraze ce sintetizează modalitatea prin care firma satisface necesităţile umane.
b) Imaginea tangibilă încorporează misiunea firmei şi descrierea atractivă. Misiunea este, de fapt, ţinta ce
serveşte pentru a unifica eforturile personalului organizaţiei. Există 4 tipuri de ţinte: cuantificabile, de regulă economice;
indicarea unor “inamici” ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaţiei interne de efectuat.
Descrierea atractivă reprezintă o vibrantă, angajantă şi specifică descriere a ceea ce va fi când misiunea se va
finaliza. Descrierea trebuie să provoace emoţie şi excitare.
Pentru o mai deplină edificare asupra acestui concept, prezentăm viziunea organi–zaţională a firmei italiene
“Giro Sport Design”, prezentată în 1991.

I. Filosofia ghid

a) Valori şi credinţe
• satisfacerea consumatorilor este prima şi cea mai importantă preocupare;
• pentru a fi o mare companie îţi trebuie produse de înaltă calitate;
• integritatea, prestigiul firmei nu trebuie niciodată să fie compromise;
• întotdeauna să fii onest, consecvent şi sincer;
• angajamentele luate trebuie îndeplinite;
• niciodată să nu apelezi la ascunzişuri, acţionează direct pentru soluţionarea problemelor;
• spiritul de echipă trebuie să predomine - gândit în termeni de “noi”, nu “eu”;
• nu există nici un motiv să fabrici un produs dacă nu este nou şi de înaltă calitate;
• stilul este foarte important, toate produsele noastre trebuie să se prezinte excelent.
b) Scopul
Întreprinderea Giro există pentru a avea o influenţă pozitivă în cadrul societăţii - să facă oamenii să se simtă mai bine
- prin inovare şi produse de înaltă calitate.

II. Imaginea tangibilă

a) Misiunea
Misiunea noastră este să devenim o mare companie în anul 2000 - să fim în industria bicicletelor ceea ce este Nike, în
industria încălţămintei sportive, sau Apple în domeniul computerelor.
b) Descrierea atractivă
Cei mai buni alergători de curse cicliste din lume vor folosi produsele noastre în competiţiile internaţionale.
Câştigătorii Turneului Franţei, campionatelor mondiale şi ai olimpiadelor, vor purta caschete Giro. Vom primi telefoane
şi scrisori spontane de la clienţii care vor afirma: “Vă mulţumim că sunteţi în industria bicicletelor! Una din caschetele
dumneavoastră mi-a salvat viaţa”. Salariaţii noştri vor simţi că firma Giro este cel mai bun loc de muncă. Când vom
solicita oamenilor să indice companiile de vârf din industria bicicletelor, cei mai mulţi vor spune: “Giro”.
Asupra acestor aspecte s-au realizat numeroase cercetări la ale căror rezultate se fac frecvente referiri în
literatura de specialitate. Cu toate acestea, datorită impreciziei definirii conceptului şi variabilei cultură, nici rezultatele
privitoare la similarităţile şi deosebirile de management transnaţionale nu au rigurozitatea necesară. Există încă “în
suferinţă” serioase probleme metodologice, în special de acurateţe şi sistematizare, la reprezentanţii acestei şcoli, în ciuda
intensităţii şi sferei largi de răspândire pe care o cunoaşte în prezent. Cunoscutul specialist Kelly Lane stabileşte o
procedură de respectat pentru a asigura abordărilor centrate pe cultură rigurozitatea necesară1. Procedura cuprinde
următoarele faze:
• definirea de către analişti a culturii şi specificarea cu suficientă precizie a elementelor culturii naţionale care
influenţează managementul firmei;
• stabilirea existenţei elementelor culturale desemnate în cadrul culturii naţionale analizate;
• demonstrarea modului în care factorii desemnaţi ca alcătuind cultura naţională influenţează comportamentul, structura
şi managementul organizaţiilor;

23
J. Collins, J. Porras, op. cit.
1
Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Eduard Elgar, Aldershot, 1989, p. 28-29.
• luarea în considerare a faptului că nu toţi membrii societăţii analizate au aceleaşi valori şi credinţe, şi că intensitatea
influenţei asupra lor este diferită.

Abordarea prezentată a fost recent utilizată cu foarte bune rezultate într-un amplu studiu de management
comparat privind Germania, Franţa şi Marea Britanie.
Contribuţiile principale ale şcolii managementului comparat rezidă în obţinerea unui vast material
informaţional privind managementul în diverse ţări ale căror caracteristici diferite sunt puse în relaţie cu “diferenţele
culturale” dintre ele, adesea într-o manieră foarte sugestivă. Simultan, se constată acordarea unui accent major efectelor
sinergice ale mediului, şi în primul rând ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse
meridiane ale mapamondului. Reprezentanţii acestei şcoli formulează concepte inedite, multe demonstrând o cunoaştere
aprofundată a teoriei şi practicii managementului, care au avut o aderenţă rapidă şi largă nu numai la specialişti. Aceasta
poate şi datorită eficacelor acţiunii de marketing ştiinţific şi publicistic pe care în special Hofstede a reuşit să le
desfăşoare în Europa Occidentală şi America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocupările ştiinţifice şi
educaţionale, nu numai în sfera managementului comparativ, dar în general pe întreg domeniul managementului.
În concluzie, şcoala de management comparat, centrată pe cultură, deşi poate mai puţin conturată şi
operaţionalizată, raportată la precedentele, deţine o poziţie centrală în prezent, de unde decurge necesitatea şi importanţa
cunoaşterii şi - în măsura posibilităţilor - a utilizării sale în teoria şi practica managementului.

1.2.3. MODELE ŞI ABORDĂRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT

1.2.3.1. MODELUL FARMER - RICHMAN

Produs tipic al şcolii mediului, modelul Farmer-Richman24 este prima expresie formalizată a managementului
comparat care s-a bucurat de recunoaştere şi utilizare din partea unui număr mare de cercetători şi profesori în domeniu.
La baza modelului se află patru concepte, pe care le foloseşte în accepţiunea lor curentă:

• eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului comparat;

• managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane şi materiale ale organizaţiei;
• constrângerile exogene, specifice mediului analizat, de natură economică, juridică, sociologică şi educaţională;
• eficienţa absolută a managementului.
Pornind de la concepţia potrivit căreia mediul este factorul cu pondere decisivă asupra managementului, Farmer şi
Richman construiesc modelul prezentat în figura nr.1. Premisa metodologică pe care se bazează rezidă în considerarea
managementului ca o variabilă dependentă, mediul reprezentând variabila independentă în funcţie de care evoluează toate
celelalte elemente incluse în model. Aceasta rezultă cu claritate din direcţia de acţiune a influenţelor, orientate în mod exclusivist de
la stânga la dreapta, adică de la mediu până la eficienţa firmei şi a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea
managementului este absent total din model. Fără echivoc, o asemenea construcţie şi funcţionalitate a modelului denotă o viziune
unilaterală asupra fenomenelor examinate, în care rolul managementului este subevaluat. Această deficienţă majoră a modelului l-a
îndreptăţit pe Schollhamer să-l califice drept “ecologist, o creatură pasivă a unor constrângeri externe”25 .

24
R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management, in California Management Review, nr. 4, 1964.
25
H. Schollhammer, op. cit.
 Afectează

Constrângeri Elementele procesului

externe de management: Managementul
- educaţionale afectează - planificare afectează
- sociologice - organizare şi
- juridico-politice - încadrare cu personal
- economice - coordonare Eficienţa
- control managerială
- adoptarea deciziilor in
zonele operaţionale
determină

Eficienţa firmei

determină

Eficienţa sistemului

Figura nr. 1 - Modelul FARMER - RICHMAN

Punctarea limitelor modelului nu înseamnă că i se neagă utilitatea. Privind retrospectiv, constatăm că este prima
construcţie coerentă asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a utilizat pe scară largă de
către cei interesaţi în domeniu şi a avut un puternic rol de catalizator şi orientare a eforturilor depuse de către aceştia. În
plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major pe care mediul îl are în dezvoltarea
managementului şi în transferul cunoştinţelor sale pe plan mondial.

1.2.3.2. MODELUL NEGANDHI - PRASAD

În elaborarea modelului1 cei doi specialişti iau ca punct de plecare variabilele, în modelul precedent
propunându-şi însă să-i depăşească limitele determinate de abordarea pasivă a managementului, de tratarea sa în mod
exclusivist ca o variabilă dependentă.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
• managementul are un rol activ în viaţa economico-socială, filosofia managementului reprezentând o variabilă independentă
cu o forţă de influenţare analogă factorilor de mediu;
• în ansamblul mediului, firma sau întreprinderea joacă un rol central economic şi social, necesitând să i se acorde o
atenţie deosebită, desigur ţinând cont de multiplele interacţiuni cu mediul ambiant;
• mediul, datorită complexităţii sale, este necesar să fie tratat nu global, ci diferenţiat, în cadrul său deosebind, într-o
viziune sistemică, trei categorii de mediu: organizaţional, instrumental şi societal.
Prin mediul organizaţional se desemnează elementele caracteristice firmei - mărimea organizaţiei, tehnologia,
climatul organizaţional, resursele umane, materiale şi financiare ale acesteia etc. - care-şi pun amprenta asupra
managementului său. Elementele menţionate sunt tratate ca variabile de input în raport cu managementul.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care îmbracă forma unor agenţi economici sau
politici bine conturaţi şi ale căror relaţii cu organizaţia (firma) şi managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi
relativ uşor identificate şi evaluate. Din această categorie fac parte angajaţii, furnizorii şi distribuitorii organizaţiei,
consumatorii, comunitatea şi guvernul. Precizăm că, în prezent, pentru aceşti agenţi economici, se foloseşte termenul de
“stakeholderi”. În esenţă un stakeholder fiind o organizaţie sau un grup de organizaţii ale căror interese sunt influenţate
de conceperea şi desfăşurarea activităţilor firmei. Un management profesionist identifică stakeholderii şi promovează o
abordare managerială prin care se iau în considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonându-le realizării
obiectivelor firmei.
În sfârşit, prin mediu societal desemnăm mediul macrosocial de la nivelul ţării respective, care cuprinde aceiaşi
factori generali - politici, economici, juridici etc. - identificaţi de predecesorii lor, Farmer şi Richman.
Prin prisma elementelor menţionate, Neghandi şi Prasad au proiectat modelul prezentat în figura nr. 2.

1
A. R. Negandhi, S. B. Prasad, Comparative Management, Appleton - Century -Crafts, New York, 1971.
 Filosofia
managementului:
Practicile
Atitudini ale managementului:
managementului
faţă de: − planificarea
- salariaţi − organizarea
- consumatori − încadrarea cu
- furnizori afectează
personal Eficienţa
- acţionari motivarea şi
− managementului
- guvern direcţionarea
- comunitate personalului
− controlul
Factorii Eficienţa
de mediu: întreprinderii

- socio-economici
- educaţionali
- politici
- juridici

Figura nr. 2 - Modelul NEGANDHI - PRASAD

Faţă de modelul precedent, construcţia lui Negandhi şi Prasad oferă câteva atuuri importante. Distincţia dintre
teoria (filosofia) managementului şi practica sa a permis luarea în considerare a relaţiei management-mediu de o manieră
mai apropiată de dimensiunile sale reale. În consecinţă, se creează premisa pentru o abordare mai echilibrată şi
diferenţiată a problematicii managementului comparat, aceasta şi ca urmare a reconsiderării rolului organizaţiei.
Mulţimea investigaţiilor de teren desfăşurate pe baza acestui model s-a finalizat în rezultate concrete sensibil superioare.
Spre exemplu, mai multe cercetări de teren, în frunte cu cele iniţiate de autorii modelului, au urmărit să demonstreze
influenţele factorilor consideraţi asupra eficacităţii şi eficienţei organizaţiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi
profitul, cota-parte din piaţă etc.

1.2.3.3. MODELUL LUI TUNG

Rosalie Tung1 îşi proiectează modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor de management comparat în urma
examinării aprofundate a celor mai semnificative construcţii de acest gen elaborate de predecesorii săi. Descoperă două
limite majore:

• supralicitarea de către fiecare model sau şcoală a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison şi
Myers dezvoltarea economică, la Farmer şi Richman macromediul, iar Hofstede şi Porter atitudinile manageriale;
• eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezintă variabilele
în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele.

La baza modelului lui Tung se află patru categorii de variabile delimitate concomitent după două criterii: sfera
de acţiune şi natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaţionale, intraorganizaţionale,
personale şi de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menţionăm ca deosebit de important climatul
organizaţional. În accepţiunea sa, climatul organizaţional se referă la calităţile percepute sau experimentate ale mediului
configural total, adică ale mediului alcătuit din variabilele extraorganizaţionale, intraorganizaţionale şi atitudinile
manageriale.
O altă precizare, care considerăm că se impune, se referă la criteriul de selecţie şi delimitare a variabilelor
încorporate în model - natura influenţei. Se distinge o influenţă directă, ce se referă la acele variabile care influenţează
comportamentul tuturor sau majorităţii componenţilor organizaţiei, reprezentată în model prin linie continuă. A doua
categorie de influenţe este cea indirectă, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care

1
R. Tung, Toward a Systems Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative Management, R. Farmer
(coordonator), vol. 2, 1986, p. 233 - 242.
au influenţă puţină sau nulă asupra altora din acelaşi mediu. În model, influenţa este reprezentată prin linie punctată (vezi
figura nr. 3).

Variabilele mediului social

- cultural - educaţionale
- sociologico - culturale
- politice şi juridice
- economice

Variabilele Variabile Variabile

intraorganizaţionale personal rezultat

Percepţia Evaluări
Tehnologia climatului economice
organizaţional ale eficienţei:
de către - cifra de afaceri
Obiectivele
Procesele componenţi - cota-parte din
organizaţi-
organiza- piaţă
onale
ţionale Motivare - câştigul pe
acţiune
Structura
Evaluări
Atributele neeconomice
personale ale eficienţei:
Strategia - atitudini - satisfacţia
- structura titularului de
necesităţilor post;
- aptitudini - fluctuaţia
- motivaţii
- absenteismul;
- postul din - armonia
organizaţie interpersonală;
.
- integrarea în
. organizaţie
. .
.
.

Figura nr. 3 - Modelul TUNG

Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaţii:

• percepţia pe care componenţii organizaţiei o au asupra climatului organizaţiei este influenţată de variabilele
intraorganizaţionale şi de trăsăturile personale, care, la rândul lor, sunt modelate de către variabilele
extraorganizaţionale;
• climatul organizaţional moderează relaţiile dintre variabilele intraorganizaţionale şi variabilele de rezultate;
• climatul organizaţional moderează relaţiile dintre variabilele de mediu şi variabilele de rezultate.

În concluzie, în acest model climatul organizaţional este o variabilă critică, cu caracter rezultant, o placă
turnantă a modelului, marcată de evoluţiile celorlalte categorii de variabile, ce înregistrează parametri sensibil diferiţi de
la o ţară la alta. La rândul său, climatul organizaţional influenţează puternic, în mod direct, variabilele rezultat, şi în mod
indirect joacă un rol esenţial în funcţionalitatea de ansamblu a activităţilor economice şi a sistemelor de management
implicate. Modelul acordă o atenţie deosebită aspectelor de eficienţă, reflectate sub forma variabilelor de rezultate.
Demnă de remarcat este luarea în considerare nu numai a aspectelor eficienţei cuantificabile, ci şi a celei necuantificabile
ce ilustrează o înţelegere cuprinzătoare a determinărilor şi finalităţii managementului, ce facilitează particularizări
pertinente şi eficace la specificul fiecărei ţări. Modelul Tung constituie o bază superioară în abordarea teoretică şi
pragmatică a complexei problematici a managementului comparat, facilitând transferul transnaţional de cunoştinţe.

1.2.3.4. MODELUL LUI JOHN CHILD

În anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child26 a realizat o cuprinzătoare analiză a literaturii de
management comparat existentă până la acea dată. El a identificat şase probleme majore în abordarea culturii în cărţile,
studiile şi articolele consacrate acestui domeniu:
- cultura nu este riguros definită;
- frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent se consideră
că aceasta este situaţia;
- factorii culturali sunt trataţi, de regulă, ca variabile ce explică şi determină situaţiile manageriale sau modul lor
de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi sunt relevante pentru organizaţii, pentru a
favoriza astfel identificarea elementelor organizaţionale şi manageriale ce sunt influenţate;
- problemele conceptuale şi operaţionale continuă să nu rezolve măsurarea (evaluarea) culturii;
- cultura intră, ca sursă de explicare a evoluţiilor organizaţionale şi manageriale, în competiţie cu “teoria contigency
libere de cultură” (această afirmaţie este valabilă numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) şi cu cele economice axate
pe modurile de producţie.
Referitor la teoria contingency aculturală, Child a ajuns la concluzia că poate să fie capabilă să specifice
limitele graniţelor în ceea ce priveşte opţiunile organizaţiei, dar acestea sunt suficient de largi pentru a admite diverse
echivalenţe funcţionale, a căror evoluţie poate fi afectată cultural. Deci, în fapt, abordarea contingency nu este aculturală.
În ceea ce priveşte influenţa sistemului de relaţii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a argumentat,
deasemenea, că gradul de influenţă a variaţiei culturale în operarea sistemelor economice este, de asemenea, semnificativ
şi la nivel de organizaţie individuală.
Ca urmare a analizelor efectuate şi pe baza precizărilor menţionate, John Child a propus, după opinia lui Gordon
Redding27, “un model mai sofisticat decât precedentele”, capabil să încorporeze cele trei domenii de determinanţi -
contingency, cultura şi sistemul economic - tratându-le ca fiind în mod obiectiv interconectate (vezi figura nr. 4).

Elementele esenţiale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel:

a) Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şi preferenţiale, şi nu acţiune prin ea însăşi. Cultura
reprezintă un sistem de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social de organizare a acţiunii
umane, în care este încorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordări rezidă în faptul că lasă posibilitatea altor
variabile nonculturale ca, în paralel, să influenţeze acţiunea în contextul aceleiaşi explicări.
b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă “cutie neagră” este necesară identificarea în avans a
caracteristicilor culturale ale unei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele organizaţionale şi manageriale şi
demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale, fie cu ansambluri precizate de persoane. O astfel de abordare se
apreciază ca este preferabilă celei care consideră că vizibilitatea culturală se relevă prin diferenţele dintre răspunsurile
seturilor de respondenţi aparţinând diverselor culturi.
c) O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele de influenţă culturală în societate şi pentru
stabilitatea şi persistenţa anumitor “transmisii” culturale.
d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cu referinţă la tradiţia naţiunilor implicate, care
se poate manifesta în multiple feluri. Aceste noţiuni servesc pentru a unifica curentele de gândire culturalist şi
contingency, aflate în concurenţă şi dovedindu-se fertile în construirea unor modele mai complete deosebit de necesare.
e) Progresele în dezvoltarea abordării “organizaţiilor în cadrul societăţii” vor trebui să aibă în vedere, în special,
două aspecte teoretice ce afectează înţelegerea comparativă a comportamentelor organizaţiilor. Primul aspect se referă la
variaţia în înţelegerea socială a sensurilor autorităţii şi cooperării, fiecare cu efecte majore asupra organizaţiilor. Al doilea
rezidă în problema epistemologică ce separă cultura şi structura socială ca două domenii de gândire şi acţiune, dar care
nu reprezintă un progres în clarificarea faptului dacă cultura este o variabilă ce explică evoluţiile prin ea însăşi sau ca un
produs al structurii sociale. Fireşte, aceasta decurge din gradul de adecvenţă a teoriilor privind societatea.

26
J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B. Staw, Research in
Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356.
27
G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994
 Contingency Cultura Sistemul economic

Nivel de industrializare Dezvoltarea instituţiilor sociale Proprietatea asupra mijloacelor

(proces democratic, recrutarea de producţie (vezi de ex.
elitei, mişcările sindicale etc.) diferenţa capitalism/socialism)

“Contingencies” Cultura civică şi Instituţii şi mecanisme de

contextuale socială direcţionare economică (piaţa,
(mărimea unităţilor birocraţia statală etc.)
productive, nivelul
tehnologic, stadiul
organizatoric,
interdependenţele etc.)

Modalităţi manageriale şi
de organizare a muncii; de
la funcţional la eficacitate
(teoria contingency)
Aşteptările şi normele privind Centralizarea /
relaţia individului cu descentralizarea conducerii
colectivitatea (autoritatea, economice; natura obiectivelor
participarea etc.) manageriale

moderează moderează
Caracteristicile structurii Participarea la stabilirea
organizatorice (în special, politicilor întreprinderii; natura
structurile de control, rolul modalităţilor de operaţionalizare
comportamentelor a obiectivelor manageriale
interpersonale etc.)

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child

f) În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi managementului în
domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi atitudinilor, şi mai reduse în ceea ce priveşte strategia
generală şi organizarea formală28.

Modelul lui John Child se bucură de o atenţie considerabilă din partea specialiştilor, datorită opticii sale şi
complexităţii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

1.2.3.5. ABORDAREA LUI GEERT HOFSTEDE

Pe lângă modelele prezentate, în continuare rezumăm succint concepţia specialistului olandez Geert Hofstede
asupra managementului comparat. Deşi nu a fost formalizată ca model, în accepţiunea curentă a acestui termen, ea
prezintă un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza cărora Hofstede a efectuat cercetări, cu ecou în
lumea specialiştilor, de o amploare rar întâlnită.
Axul concepţiei sale asupra managementului comparat îl reprezintă patru concepte sau dimensiuni, cum le
denumeşte acesta, fiecare dintre ele constând, de fapt, din interacţiunea a două caracteristici concomitent complementare
şi adverse. Cele patru concepte, cărora li se atribuie conţinuturi noţionale specifice, ce denotă o cunoaştere aprofundată a
mecanismelor sociale şi a teoriei şi practicii managementului, în general, sunt: individualism/colectivism, apropierea
puterii mare/mică, evitarea incertitudinii în mod intens/redus, masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni,
Hofstede, împreună cu Michael Bond, a adăugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism
confucianist1 .

Individualism / Distanţa faţă de

colectivism putere mare/mică
28
G. Redding, op. cit.
1
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 92 - 98.
 Dimensiuni

Grad de evitare a
Orientare spre incertitudinii
termen ridicat/redus
lung/scurt
Feminitate /
masculinitate

Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

Fără a insista asupra acestor dimensiuni, punctăm, succint, conţinutul lor noţional.

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu celelalte fiinţe umane. Anumite

societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar dezaprobare. Într-o societate în care predomină
individualismul, legăturile dintre membrii săi sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special
propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcţiilor de acţiune şi activităţilor. În
societăţile în care primează valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în considerare, frecvent,
deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau ale grupului din care fac parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost
sintetizate de Hofstede în maniera prezentată în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Individualism / colectivism*

Nr.
crt. Colectivism Individualism
1. În societate, oamenii aparţin unor mari formaţii sau În societate, se consideră firesc ca fiecare să aibă grijă de el însuşi
grupuri (clanuri), care, în schimbul loialităţii ei, şi de familia sa restrânsă.
protejează.
2. “Noi” se consideră o abordare normală. “Eu” predomină în abordări şi comporta-mente.
3. Identitatea persoanelor se raportează la sistemul social. Identitatea este centrată pe individ.
4. Se manifestă o dependenţă “afectivă” a indivizilor faţă Se manifestă o independentă “afectivă” a indivizilor faţă de
de organizaţii şi instituţii. organizaţii şi instituţii.
5. Implicarea individului în organizaţii are o dimensiune Implicarea individului în organizaţii se bazează pe calcule.
morală.
6. Se pune accentul pe apartenenţa la organizaţii; a fi Se pune accent pe iniţiativă şi realizarea individuală; exercitarea
component al anumitor organizaţii reprezintă un ideal unei poziţii manageriale este un ideal pentru multe persoane.
pentru majoritatea persoanelor.
7. Viaţa privată este invadată de organizaţiile şi grupurile Fiecare persoană are dreptul la o viaţă privată şi opinii personale.
(clanurile) din care face parte individul; opiniile sunt
predeterminate.
8. Expertiza, ordinea, obligaţiile şi securitatea sunt Se solicită sistemului social să asigure autonomia, varietatea,
asigurate de organizaţia sau grupul implicat. plăcerea şi securitatea individuală.
9. Prieteniile sunt predeterminate de relaţii sociale stabile, Se manifestă nevoia pentru prietenii specifice.
însă se manifestă nevoia de prestigiu în cadrul acestor
relaţii.
10. Se manifestă încredere în deciziile Se manifestă încredere în deciziile individuale.
de grup.
11. Standardele pentru valorile sociale sunt diferite pentru Aceleaşi standarde de valoare socială ar trebui să se aplice pentru
cei din grupuri faţă de persoanele din afara grupurilor. toţi.
* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch. Bartlett, S.
Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992
 Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezintă implicaţii majore. În
ţările unde colectivismul predomină, indivizii tind să interpreteze şi să ia în considerare activitatea organizaţiei unde
lucrează, dintr-o perspectivă morală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă de aceasta. Se dezvoltă o
pronunţată relaţie de responsabilitate între componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să considere
organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt resimţite ca eşecuri personale. Concluzionând,
în ţările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de organizaţie un management funcţional,
întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi responsabilitatea salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace exercitarea
funcţiilor managementului - în special, motivarea, coordonarea şi, într-o măsură apreciabilă organizarea, favorizând o
abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial şi cel inovaţional sunt însă adesea mai puţin intense.
Sistemele social-umane prezintă nu rareori o birocraţie mai puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare,
ceea ce împietează asupra performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predomină individualismul, salariaţii abordează,
de regulă, relaţiile cu organizaţia lor dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă de organizaţie
este redus, depinzând de măsura în care individul simte că este în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor în
satisfacerea necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, de regulă, pe primul plan, satisfacerea
intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma că în ţările în care predomină individualismul
realizarea unui management eficace este anevoioasă. Eforturi competente şi resurse suplimentare trebuie alocate, în
special pentru motivarea şi coordonarea personalului. În plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordări de tip
participativ se implementează mai dificil şi au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de
întreprinzător şi inovaţional se manifestă, de regulă mai intens, în special, în prima fază a dezvoltării economice de tip
capitalist.

Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii este asociată cu mijloacele pe care societatea le
foloseşte în relaţiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşi exploatează în măsură diferită
calităţile mentale şi fizice. În anumite societăţi, inegalităţile individuale se amplifică, astfel că, în timp, duc la diferenţe
mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate de societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi
puterii nu se mai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi sunt atribuite originii şi rudeniei.
Realizarea personală nu mai este o cerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea puterii şi bogăţiei şi a obţinerii
acestora. Urmarea constă în faptul că societăţile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor şi că, în consecinţă,
inegalităţile dintre membrii societăţii se amplifică. Societatea care încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere,
bogăţie şi informaţii, este considerată ca posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă societate ce
instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care nu încearcă să le diminueze, este considerată ca
având o cultură cu o distanţă a puterii mare.
Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de
centralizare a autorităţii, coordonării şi luării deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă în centralizarea deciziilor şi
managementul autocratic îşi are sorgintea în programarea mentală a membrilor societăţii. Spre exemplu, în organizaţiile
unde cadrele de conducere superioare menţin un grad ridicat de putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor
faţă de acestea. În contrast, în societăţile cu grad redus de distanţa puterii, managerii din organizaţii promovează o
reducere a distanţei ierarhice faţă de subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce le afectează
performanţele muncii.
Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2
Distanţa faţă de putere

Nr.
crt. Mică Mare
1. Minimizarea inegalităţii în societate Inegalitatea în societate este necesar să fie reglementată, fiecărei
persoane repartizându-i-se un loc şi fiind protejată, indiferent de
rang
2. Interdependenţa cvasigenerală între oameni în societate Un număr redus de persoane ar trebui să fie independente, cele
mai multe depinzând de alţii
3. Ierarhia semnifică o inegalitate de roluri, stabilită în Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială
mod convenţional
4. Superiorii consideră subordonaţii ca fiind persoane Superiorii consideră subordonaţii ca fiind altfel de persoane
aidoma lor
5. Cadrele de conducere sunt accesibile subordonaţilor Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonaţilor
6. Folosirea puterii trebuie legalizată (legitimizată) şi ea Puterea este un fundament al societăţii ce precede binele şi răul;
este subiect al judecăţii în ceea ce priveşte natura sa legitimitatea sa nu este considerată relevantă
 pozitivă sau negativă
7. Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi egale Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii
8. Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să pară mai puţin Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să fie percepuţi ca fiind cât
puternici decât sunt în realitate mai puternici cu putinţă
9. Sistemul este subiectul blamului (critici) Blamarea se adresează anumitor persoane aflate pe post de ţap
ispăşitor
10. Modalitatea de a schimba un sistem social are în vedere Modalitatea de a schimba un sistem social se referă la detronarea
redistribuirea puterii deţinătorilor puterii
11. Persoanele plasate în diferitele straturi ale puterii se Pentru deţinătorii de putere, celelalte persoane reprezintă o
simt mai puţin ameninţate, şi cele mai multe sunt ameninţare şi rareori se poate avea încredere în ele
pregătite să aibă încredere în oameni
12. Există o armonie latentă între cei care deţin puterea şi Există o stare conflictuală latentă între deţinătorii puterii şi
celelalte persoane ceilalţi
13. Cooperarea între persoanele lipsite de putere se bazează Cooperarea între persoanele lipsite de putere este dificil de
pe solidaritate realizat datorită încrederii lor reduse în normele pe care se
bazează relaţiile umane
* Adaptat după G. Hofstede op. cit. p. 254

În plan managerial această dimensiune se reflectă în diferenţe apreciabile în ceea ce priveşte exercitarea
funcţiilor de motivare - mai ales latura sa materială - şi de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde
se înregistrează deosebiri majore, în funcţie de distanţa mare sau mică faţă de putere, sunt: gradul de
centralizare/descentralizare (îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obţinute
de organizaţie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a
personalului, mărimea distanţei ierarhice în cadrul sistemului de management, intensitatea şi modul de folosire a metodei
delegării, gradul de implicare a executanţilor şi managerilor de la eşaloanele organizatorice inferioare în exercitarea
proceselor manageriale strategice şi tactice.

Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerată, se referă la abordarea societăţii vizavi de faptul
că timpul curge într-o singură direcţie. Există un trecut, un prezent şi un viitor, iar societatea se ocupă în mod diferit de
fiecare dintre aceste perioade. Trăim într-o lume în care viitorul este necunoscut, şi incertitudinea este asociată cu
condiţia existenţei umane. În anumite societăţi se consideră, în general, de către membrii acestora că incertitudinea face
parte din viaţă, şi puţin se poate realiza pentru a o influenţa (viziunea fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi să
lupte, să influenţeze sau să controleze viitorul. O societate ce învaţă membrii săi să accepte riscul, să fie toleranţi, să
accepte comportări diferite de cele proprii, poate fi considerată ca având un grad redus de acceptare a riscului. Dacă
societatea incită membrii săi să lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici în ceea ce priveşte acceptarea
riscului, asumându-şi riscuri mari şi un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristică lor este tendinţa de a
încerca să controleze viitorul prin reguli şi proceduri, manifestându-se într-un grad ridicat încercarea de a realiza
previzibilul, anticipabilul. În cadrul său există o intoleranţă faţă de neprevizibil sau faţă de comportamentul şi opiniile ce
deviază de la normele societăţii.
Pe planurile organizării şi managementului, evitarea incertitudinii influenţează măsura în care organizaţia
încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică evitare a riscului, stabilirea de
reguli şi reglementări ale muncii sunt exemple ale modalităţilor prin care organizaţiile îşi propun să lupte cu
incertitudinea, iar managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi soluţionarea de sarcini şi centrat în mod esenţial
pe buna desfăşurare a muncii la nivelul postului. În schimb, când gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai
puţin accent pe planificare, organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să accepte ambiguitatea.
Panoplia trăsăturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3
Evitarea incertitudinii*

Nr. Grad redus Grad ridicat

crt.
1. Incertitudinea, inerentă în viaţă, este acceptată relativ Incertitudinea, inerentă în viaţă, este percepută ca o ameninţare
uşor, fiecare zi fiind “luată” aşa cum se derulează continuă cu care se consideră că trebuie luptat
2. Stresurile uşoare şi mai puţin intense sunt experimentate Stresuri şi anxietăţi mai intense sunt experimentate (trăite)
(trăite)
3. Timpul este considerat că nu are valoare Timpul înseamnă bani
4. Munca intensă nu este considerată o virtute Există o disponibilitate internă a indivizilor pentru muncă intensă
5. Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv propriu şi al altora este acceptat
0. 1. 2.
6. Exteriorizarea redusă a emoţiilor este preferată Exteriorizarea intensă a emoţiilor este preferată
 7. Conflictele şi competiţia pot fi menţinute la nivel de Conflictele şi competiţia pot genera agre-siuni şi ca atare ar trebui
“fair play” să fie evitate
(“joc cinstit”) şi utilizate în mod constructiv
8. Acceptarea desidenţei sporite este considerată O puternică nevoie de consens se manifestă, de regulă
îndreptăţită
9. Devierea faţă de standarde nu este considerată ca o Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii de la standarde sunt
ameninţare; o toleranţă apreciabilă se manifestă, în considerate periculoase; intoleranţa pronunţată se manifestă faţă
general de acestea
10. Mediul, ambianţa se caracterizează prin naţionalism mai În mediul organizaţiei, naţionalismul este persistent
redus
11. Sentimente precumpănitor pozitive se manifestă faţă de Tinerii sunt priviţi cu suspiciune
tineri
12. Persoanele manifestă o mai mare voinţă în a-şi asuma Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei vieţi sigure,
riscuri pe parcursul vieţii liniştite
13. Se pune accentul asupra relativismului şi empirismului Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi reguli
scrise
14. Se consideră normal să apelezi la cât mai puţine reguli Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi reguli
cu putinţă scrise
15. Dacă regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este Daca regulile nu pot fi respectate, înseamnă că suntem vinovaţi şi
considerată normală că trebuie să fim pedepsiţi
16. Se manifestă încredere în bunul simţ şi generalişti Se manifestă încredere în experţi şi cunoştinţele acestora
17. Misiunea autorităţilor este de a servi interesele Autorităţile consideră că cetăţenii obişnuiţi sunt incompetenţi în
cetăţenilor raport cu aceştia, şi-i tratează ca atare

* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 25

În plan managerial, această dimensiune afectează, în special, conceperea şi exercitarea funcţiilor de previziune,
organizare şi control. În societăţile şi organizaţiile microsociale, în care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se
acordă o atenţie majoră proiectării şi operaţionalizării de previziuni. Aceasta se reflectă în frecvenţa şi importanţa
acordată elaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă a obiectivelor şi sarcinilor, nu rareori, până la
nivelul locurilor de muncă. Organizarea este percepută ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunţat
caracter formalizat, concretizându-se în descrieri de posturi detaliate şi riguroase. În acest context, funcţia de control este
exercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent
prospective şi autoritare.

Cea de a patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/ feminitate, avându-se în vedere măsurarea
diviziunii rolurilor între sexe. Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai puţin arbitrară, variind între diferite
societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot fi clasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau maximiza
diviziunea socială şi pe bază de sex ale rolurilor ce revin membrilor săi în două categorii: masculine şi feminine.
Societăţile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţa faţă de
alţii. Într-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoană care este un performer sau realizator plin de
succes, un “superman”. În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, se referă la
cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce este mic reprezintă
frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de acceptarea şi aprobarea opiniei publice, pe când indivizi cu reuşite
deosebite sunt adesea suspectaţi din punct de vedere moral şi material.
În tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni.

Tabelul nr. 4
Masculinitate / feminitate*

Nr.
crt. Feminitate Masculinitate
1. Bărbaţii nu ar trebui să fie predominaţi, ei ar trebui, de Bărbaţii trebuie sa fie predominanţi, femeile trebuie să fie
asemenea, să îşi asume roluri de “pălmaşi”, auxiliari auxiliare lor
2. Rolurile exercitate în societate, de reprezentanţii celor două Rolurile exercitate în societate de reprezentanţii celor două
sexe sunt fluide sexe sunt diferenţiate în mod clar
3. Ar trebui ca reprezentanţii celor două sexe să fie egali Bărbaţii ar trebui să domine în societate
4. Calitatea vieţii este foarte importantă Performanţa este cea care contează în viaţă
5. Munceşti pentru a putea trăi Trăieşti pentru a munci
6. Oamenii şi mediile sunt importante Banii şi bunurile sunt importante
7. Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal
8. Serviciile asigură motivare Ambiţia reprezintă forţa motrice a acţiunii
 9. Se manifestă simpatie faţă de cei “necăjiţi” Se manifestă admiraţie faţă de realizatori de succes
10. Ceea ce este mic si lent reprezintă “frumosul” în societate Ce este mare şi rapid reprezintă “frumosul” în societate
* Adoptat după G. Hofstede, op. cit. p. 257
În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflectă în imprimarea
anumitor caracteristici constructive şi funcţionale proceselor şi relaţiilor manageriale ale respectivelor organizaţii.
Această dimensiune afectează, în special, modul de exercitare a previziunii, antrenării şi organizării.
Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici
ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii
sunt globale, iar implementarea lor se realizează, pe baza abordării, “cutremur”. Se urmăreşte imprimarea unui dinamism
accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizarea sistemului organizatoric se acordă o atenţie apreciabilă
diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat în raport cu cel de sex feminin. Antrenarea
componenţilor organizaţiei se efectuează apelând mai ales la motivaţiile materiale, diferenţiate substanţial în funcţie de
post, pregătire, sex şi vechime. Exercitarea controlului este centrată pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizată
sau chiar rigidă. Ca urmare, abordarea managerială tinde să fie autoritară, iar subordonarea ierarhică şi rolul managerilor,
preponderente.
În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează adesea strategii centrate pe firmă, mai puţin
ofensive şi implementate în viziunea “step by step”, treptat, ceea ce se reflectă într-un dinamism echilibrat. Conceperea şi
realizarea antrenării se bazează pe o echilibrare a motivaţiilor materiale şi morale. Iar tratarea personalului, discriminarea
după anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează frecvent un echilibru relativ între ierarhie şi cooperare,
problemele climatului de muncă şi culturii organizaţionale sunt considerate majore. În consecinţă, managementul este de
tip democratic, rolul şi comportarea managerilor fiind moderate.
Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitată ulterior, ca urmare a cercetărilor
comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chineză din Hong Kong, şi Geert Hofstede. Această
dimensiune, al cărei suport empiric a fost reprezentat de informaţiile unei investigaţii în zeci de ţări, în principal din
Extremul Orient, are la bază poziţia faţă de abordarea timpului.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de
documente organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora “cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine”. La polul
opus se află orientarea spre termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate, protejarea de
către indivizi a “obrazului”, respect pronunţat faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Michael
Bond a utilizat pentru această dimensiune şi termenul de confucianist, deoarece ambii poli par să fie preluaţi din
învăţăturile lui Confucius.
Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt apreciabile. Astfel, perseverenţa, adică tenacitatea
în urmărirea unui scop, este o însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător de succes sau cumpătarea se traduce în plan
economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se reflectă în creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru
investiţii şi dezvoltare. Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este un factor cu multiple implicaţii pozitive asupra
menţinerii relaţiilor umane bune, a evitării sau diminuării stresului în cadrul organizaţiilor. Dacă ne referim la cealaltă dimensiune -
orientarea pe termen scurt, se constată, aşa cum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii
descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive şi inovaţionale, abordarea managerială
nefiind suficient de flexibilă.
Sintetic, caracteristicile acestei dimensiuni formulate de Hofstede şi Bond sunt prezentate în tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5
Termen scurt / lung*

Nr.
crt. Termen scurt Termen lung
1. Respect pronunţat pentru tradiţii Adaptarea tradiţiilor la contextul modern
2. Respectarea obligaţiilor sociale şi a statusului, indiferent Respectarea obligaţiilor sociale şi a statusului între anumite
de preţ limite
3. Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea”, chiar Chibzuială în cheltuirea resurselor
dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială
4. Cotă mică de economisire a resurselor, reflectată în bani Cotă mare de economisire, reflectată în fonduri apreciabile
puţini pentru investiţii pentru investiţii
5. Oamenii se aşteaptă să obţină rapid rezultate Oamenii manifestă perseverenţă în obţinerea de rezultate pe
termen lung
6. Preocupare pentru o imagine publică pozitivă, pentru Tendinţă de autosubordonare completă a acţiunilor şi
“obraz” comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii
publice imediate
7. Preocupare pentru cunoaşterea şi posesia “adevărului” Preocupare pentru respectarea cerinţelor “virtuţii”
* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 201.
 După opinia noastră, această dimensiune este mai puţin riguros conturată şi caracterizată. Însuşi criteriul de
delimitare nu este explicit precizat, în lucrările lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -, ceea ce se
reflectă şi în modul său de caracterizare. În esenţă, la baza acestei dimensiuni se află criteriul, poziţia faţă de trecerea
timpului care se scurge într-o singură direcţie, - în funcţie de care s-a delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare
a incertitudinii - însă operaţionalizat într-o altă optică, inspirată din învăţăturile lui Confucius şi din cultura specifică
Extremului Orient. Având în vedere că în ultimii ani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în considerare, într-o
anumită măsură, şi această tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi, eventual, utilizată de către cei interesaţi în
managementul naţional şi internaţional şi în abordările culturale moderne*.
Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă investigaţie în 72 ţări, eşantionul său
cuprinzând peste 116.000 de subiecţi1, ale căror răspunsuri sunt stocate într-o bază de date. Concluzia principală care s-a
desprins a fost aceea că organizaţiile şi managementul au o mare determinare culturală. Această determinare nu
numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor, dar are impact şi asupra succesului transferului
de management de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul că atât organizaţiile cât şi managementul utilizează
simboluri ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie, şcoală, la locul de muncă sau de la alţi membri ai societăţii.
Concluzia pe care o degajă Hofstede este aceea că managementul şi organizaţiile sunt puternic penetrate de cultură
de la început la sfârşit.
Învăţămintele pe planul practicii sunt foarte bine rezumate de un alt cunoscut specialist, Simcha Ronen2; printr-o
mai bună înţelegere şi conştiinţă a valorilor şi atitudinilor culturale exprimate de membrii săi, cineva poate să înţeleagă şi
să interpreteze la un nivel superior comportarea organizaţiilor şi natura activităţilor de management într-un context
cultural dat. Diferite culturi creează diferite soluţii pentru aceeaşi problemă, ceea ce reflectă definirile diferite ale
problemei managementului şi soluţionării sale.

1.3. ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Noutatea relativă a managementului comparat, în general, cu dimensiuni sensibil amplificate pentru România, impune o
tratare mai cuprinzătoare şi mai accentuată a menirii sale. În consecinţă, am rezervat un spaţiu special acestor aspecte, cu toate că,
în paragrafele precedente, în mod implicit, au fost prezentate nu puţine argumente şi informaţii care ilustrează din diverse unghiuri
rolul şi funcţiile majore ale managementului comparat în epoca contemporană.

1.3.1. PREMISE ALE TEORIEI ŞI PRACTICII

MANAGEMENTULUI COMPARAT

Sesizarea rolului şi funcţiilor acestui nou domeniu la dimensiunile reale, aflate, de altfel, într-o continuă creştere,
este condiţionată de cunoaşterea premiselor pe care se bazează teoretizările sale şi soluţionările pragmatice.
Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer29 astfel: “managementul este unul din factorii
de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesită cunoaşterea
managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de management în plan
transnaţional.
Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin complexitate deosebită şi
multidimensionalitate. În consecinţă, activitatea de management, în viziunea comparatistă, implică o abordare
sistemică, profund contextuală care se extinde de la microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la acestea la
mondosistem. Atât soluţionările practice, cât şi investigaţiile teoretico-metodologice, este necesar să ia în considerare
multiplele determinări ale managementului - economice, sociologice, psihologice, politice, tehnologice, ecologice,
juridice, informatice etc. - fireşte, într-o viziune transnaţională. Numai astfel conceput managementul comparat poate
avea, din punct de vedere teoretic, rigurozitatea necesară, iar din cel al practicii, raţionalitate şi eficacitate superioare,
dovedite prin rezultatele organizaţiilor respective.
În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune comparatistă, luarea în considerare a
diversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor sale de manifestare, este de importanţă primordială. Numai astfel se pot
explica conţinutul şi dinamica specifice fenomenelor de management la scară globală, pe mapamond, sesizând relaţia corectă
dintre universal şi particular în cadrul lor. Totodată, o asemenea abordare reprezintă premisa de neînlocuit pentru
particularizările absolut necesare în proiectarea şi operaţionalizarea soluţiilor manageriale pe diverse meridiane în cadrul
organizaţiilor implicate. Printr-o astfel de desfăşurare, managementul comparat evită concomitent omiterea elementelor

*
Pentru cei ce doresc să aprofundeze aceste aspecte recomandăm lucrările: The Chinese Culture Connection (o echipă formată din 24
de cercetători), Chinese Values and Search for Culture - Free Dimensions of Culture, in Journal of Cross - Cultural Psychology, 18, 2,
1987 şi G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 304
1
D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans les management, Les Editions d’oranis, Paris, 1987, p. 1.
2
S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 20.
29
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press Greenwich, Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X.
esenţiale, de valabilitate generală sau cvasigenerală şi solicitarea condiţiilor particulare fiecărei ţări şi în cadrul diverşilor agenţi
economici, organisme sociale etc.
O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica managementului, a fost foarte bine
punctată de Edwin Miller30: ”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată; există întotdeauna mai multe moduri de a conduce
eficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şi de concepţia şi profesionalismul managerilor
respectivi. Conştientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, întrucât evită tendinţele de copiere care se
manifestă la o parte apreciabilă dintre cadrele de conducere. Simultan, este încurajată creativitatea şi asumarea riscului de
către conducători, atunci când sunt confruntaţi cu situaţii manageriale complexe. Se preîntâmpină astfel căutările
excesive ale celor mai bune soluţii de management pe baza preluării în bloc a unor rezolvări de succes de pe alte
meridiane, ce reflectă adesea condiţii sensibil diferite, necesitând reproiectări de fond pentru a corespunde cerinţelor
organizaţiei respective.
Sublinierea precedentă nu semnifică nicidecum o subapreciere a cunoştinţelor de management utilizate în
special în ţările dezvoltate. Cunoaşterea acestora prezintă adesea o importanţă vitală pentru nu puţini agenţi economici.
Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer31 sublinia că “importul de cunoştinţe de management poate fi mult
mai productiv decât cel de tehnologii; este adesea mai uşor să conduci mai bine decât să îmbunătăţeşti
tehnologiile”. Concluzia ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea - realizarea unui transfer sistematic de
know-how în domeniul managementului ar trebui să reprezinte o preocupare prioritară a tuturor guvernelor şi agenţilor
economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.
O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la relaţia eficientă organizaţională - management
comparat. Doi reputaţi specialişti în domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass32, afirmă că “eficacitatea
organizaţională este probabil să fie maximă atunci când există o potriveală sau o congruenţă între factorii
culturali, structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. De asemenea, factorii structurali interni
organizaţiei este necesar să fie congruenţi cu orientările culturale ale membrilor săi pentru că, numai în această situaţie,
valorile şi tendinţele comportamentale ale acestora tind să determine realizarea obiectivelor organizaţiei. Eficacitatea
organizaţională în diferite culturi, concluzionează specialiştii menţionaţi, este o funcţie a factorilor culturali (în
accepţiunea complexă pe care am prezentat-o) la nivel micro şi macro. În sesizarea şi identificarea lor, a dimensiunilor şi
sensurilor specifice de acţiune în diverse perimetre naţionale, managementul comparat poate, şi trebuie, să-şi aducă o
contribuţie majoră cu substanţiale efecte economico-sociale nemijlocite şi propagate.

1.3.2. ESENŢA MANAGEMENTULUI COMPARAT – transferul internaţional de know-how managerial

Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile şi cunoştinţele le au pentru
dezvoltarea economico-socială. Tot mai multe personalităţi ştiinţifice şi specialişti în domeniul informaţiilor subliniază
rolul crescând al acestora în epoca modernă. Cunoscutul publicist Jean Jaques Servan Schreibner apreciază că
promovarea informaticii constituie o cale principală de înfaptuire a progresului omenirii33. Unii specialişti, cum ar fi R.
Vitro34, au ajuns să explice dezvoltarea societăţii ca un proces informaţional, iar Alvin Tofler argumentează că a treia
sursă a puterii ce tinde să devină predominantă, o reprezintă în viitor informaţia. În acelaşi mod pledează şi oameni de
ştiinţă reputaţi din România, susţinându-se că informaţia şi comunicaţiile constituie tot mai mult o forţă de producţie35,
iar informaţia acumulată, o parte a avuţiei naţionale36.
Concomitent, se constată că, aşa cum sublinia E. Miller, tuturor ţărilor, firmelor şi indivizilor le lipsesc
informaţii relevante. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent că, cu cât se posedă mai
multe informaţii, cu atât se obţine o eficacitate şi eficienţă superioare.
Din păcate, se constată frecvent că volumul informaţiilor posedate de membrii unei organizaţii sau ai unei ţări
nu este de natură să favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de vedere este graficul prezentat în
figura nr. 6. Din examinarea sa rezultă că doar o proporţie redusă din componenţii unui sistem posedă un volum mare de
cunoştinţe sau informaţii. Mai mult decât atât, cea mai mare parte a acestora deţin un volum relativ redus de cunoştinţe,
comparativ cu cele deţinute de persoanele cel mai bine informate. De aici necesitatea de a deplasa curba spre dreapta,
adică de a creşte bagajul de cunoştinţe posedat şi concomitent de a o înălţa cât mai mult pe această porţiune, ceea ce
reflectă amplificarea numărului de persoane care se înscriu în categoria persoanelor cu un volum mare de cunoştinţe.

30
E. Miller, Comparative Management Conceptualization, 1980, in R. Framer, op. cit., vol. I
31
R. Farmer, op. cit., p. 9.
32
U. Sekaran si C. Snogdrass, A Model for Examining Organizational Effectiveness Cross - Cultural, in R. Farmer, op. cit. vol. 2, p.
211.
33
J. J. S. Schreibner, Sfidarea mondială, Editura politică, Bucureşti, 1982, p. 251-266.
34
R. Vitro, The Information Engine, in Managing International Development, nr. 1, 1984.
35
I. Olteanu, Informaţie, comunicaţie şi dezvoltare, I, în Revista Economică nr. 24, 1984
36
M. Drăgănescu, Informaţia, parte a avuţiei naţionale, în Revista Economică, nr. 28, 1984.
Număr de
persoane

0 Volum de cunoştinţe
Figura nr. 6 - Situaţia tipică a volumului şi distribuţiei
cunoştinţelor într-un sistem

Număr de

persoane

0 Volum de cunoştinţe posedat

Figura nr. 7 - Evoluţia şi distribuţia cunoştinţelor în două ţări
cu niveluri diferite de dezvoltare

Dacă se reprezintă comparativ situaţia generală a volumului şi distribuţiei cunoştinţelor într-o ţară dezvoltată şi
una în curs de dezvoltare, obţinem imaginea din figura nr. 7. Curba A reflectă situaţia dintr-o ţară în curs de dezvoltare,
iar curba B, dintr-o ţară dezvoltată. Analiza lor ne permite să degajăm câteva concluzii interesante:

a) întrucât curba B începe sensibil mai la dreapta decât curba A, nivelul minim de cunoştinţe într-o ţară în curs
de dezvoltare este sensibil inferior celui dintr-o ţară dezvoltată;

b) deoarece punctul terminal al curbei B este sensibil mai deplasat la dreapta decât cel al curbei A, se poate afirma că
nivelul maxim al cunoştinţelor posedate de cele mai informate persoane din ţările dezvoltate este net superior omoloagelor din
ţările în curs de dezvoltare, iar numărul lor este mai mare (vezi distanţa faţă de abscisă a acestei porţiuni a celor două curbe);
 c) întrucât nivelul maxim M al curbei B este mult mai sus şi la dreapta decât nivelul similar al curbei A, aceasta
înseamnă că numărul oamenilor informaţi la un nivel ridicat în ţările dezvoltate este sensibil mai mare decât al
omologilor din ţările în curs de dezvoltare.

d) faptul că suprafaţa acoperită de curba B este substanţial mai mare decât cea aferentă curbei A semnifică un
nivel mediu de cunoştinţe mult mai ridicat într-o ţară dezvoltată decât în una în curs de dezvoltare;

Concluzia logică care se desprinde este una singură: pentru ca ţările în curs de dezvoltare să ajungă la nivelul
celor dezvoltate*, din punct de vedere informaţional, curba A trebuie să se identifice sau să fie apropiată de curba B,
în toate cele patru planuri considerate. Desigur, această concluzie cu valabilitate generală se aplică - şi, după opinia
noastră, chiar cu un plus de stringenţă - şi la management. Soluţia care se prefigurează este una singură - efectuarea unui
masiv transfer de cunoştinţe de management prin toate filierele posibile - macro, mezo şi microsociale.
Amploarea şi viteza transferului de cunoştinţe de management este condiţionată, după opinia specialiştilor, de
şase factori:
1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu cât el este mai ridicat, cu atât preluarea şi folosirea informaţiilor de
management din alte ţări se efectuează cu rezultate superioare.
2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări, care nu reflectă decât parţial nivelul său de
pregătire, au o influenţă dintre cele mai importante. Cunoaşterea lor facilitează accesul şi interpretarea superioară a
informaţiilor în toate domeniile, inclusiv în management. Ţările mici, aflate în imediata vecinătate a unor ţări care
folosesc limbi de circulaţie internaţională sau străbătute de căi de transport cu intens trafic internaţional sunt favorizate
din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei sau Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan.
3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel macro şi microsocial. Cu cât acesta este mai
redus, cu atât transferul de cunoştinţe de management se efectuează mai uşor şi eficace şi viceversa. Interesant de reţinut
că, pentru a ilustra acţiunea defavorizantă a acestui factor, în literatura de specialitate se exemplifică adesea cu evoluţia
firmei Ford după 1920, când Henry Ford a promovat un stil autocratic managerial, bazat pe un control amănunţit şi foarte
sever al salariaţilor, ignorând sau chiar stopând iniţiativele acestora, care a dus, în mai puţin de 10 ani, la pierderea
supremaţiei pe piaţa automobilelor pe care, în perioada anterioară, deţinea peste 50%.
4) Mărimea companiilor sau firmelor. Se consideră că, de regulă, cele de dimensiuni mici sunt mai receptive
la cunoştinţele de management din alte ţări şi, concomitent, sunt mai flexibile şi uşor modelabile în planul mecanismelor
conducerii. Cauzele principale care generează asemenea situaţie sunt: comunicaţii mai directe şi lesnicioase în cadrul
organizaţiei, numărul mai redus de persoane de care depinde acceptarea şi valorificarea noilor informaţii, interesul
superior al componenţilor pentru performanţă etc.
5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură. Se constată că gradul în care oamenii sesizează şi
preiau informaţiile utile creşte o dată cu mobilitatea şi libertatea lor personală. În plus, libera mişcare a populaţiei între
ţări - vezi situaţia din ţările Uniunii Europene - este însoţită întotdeauna, conştient sau inconştient, de un veritabil
transfer de cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o manieră informală. În asemenea situaţii apelarea şi utilizarea
specialiştilor şi managerilor din alte ţări este şi mult mai probabilă şi mai lesnicioasă.
6) Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă, în primul rând, prin măsura în care se asigură în
mod obişnuit accesul la informaţii. Societăţile deschise vehiculează fără restricţii un volum mare de informaţii din toate
domeniile, inclusiv din management, determinând receptarea acestora la un nivel ridicat de către majoritatea populaţiei.
În paralel, societăţile deschise favorizează formarea şi etalarea de mentalităţi propice dialogului internaţional la nivel de
indivizi, agenţi economici, organizaţii culturale, ştiinţifice, educaţionale etc. sau ţară. Mentalitatea are un puternic efect
propulsor sau inhibator - în funcţie de caracteristicile sale - asupra transferului de management.

Valorile şi manifestarea acestor factori diferă în mod firesc de la o ţară la alta, de la un context cultural la altul.
După opinia unor specialişti, cum ar fi bine cunoscutul cercetător francez Alain Touraine37, se constată, însă, o anumită
tendinţă de diminuare a diferenţelor culturale dintre state: “Există un model unic sau cel puţin o esenţă a dezvoltării, către
care diversele ţări evoluează cu viteze diferite şi pornind de la puncte de plecare eterogene. Istoria modernizării este
aceea a eliminării progresive a particularităţilor culturale şi sociale în favoarea unei participări din ce în ce mai ample a
tuturor, la derularea aceluiaşi model de modernizare, definit prin aplicarea aceloraşi principii generale ale raţionalităţii în
derularea activităţilor umane.” Elementele prezentate nu semnifică în nici un fel o încercare de diminuare a necesităţii şi
importanţei transferului internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial. Ele reprezintă un punct de vedere, cu o
anumită pondere în literatura de specialitate, a cărui cunoaştere o considerăm necesară.

*
Unii specialişti au făcut analize comparative privind dezvoltarea economică şi accesul la informaţii al diferitelor ţări, arătând că
există o strânsă conexiune. Spre exemplu, Raghu Nath a demonstrat că ritmul şi rezultatele economice net superioare ale Hong-Kong-
ului comparativ cu India îşi au sorgintea, în bună măsură, în accesul diferit la informaţiile din alte ţări pe care cele două şi le-au
asigurat. Situaţia este valabilă şi pentru fostele ţări comuniste, cu precizarea că aici a mai intervenit şi lipsa motivării pentru utilizarea
eficace a informaţiilor.
37
A. Touraine, Modernité et specificités culturelles, în Revue international des science sociales, nr. 118, November, 1989.
 În concluzie, transferul de know-how în management reprezintă misiunea determinantă a managementului
comparat. Larga sa extindere, în cele câteva decenii de când această ştiinţă s-a conturat, se explică tocmai prin performanţele
sale pe acest plan, deşi ele sunt încă departe de necesităţile în continuă creştere ale societăţii omeneşti la sfârşitul mileniului doi,
era noastră, de marile posibilităţi oferite de telecomunicaţii şi informatică.
 MOTO

Dacă diferi de mine, fratele meu, aceasta nu mă lezează, ci, dimpotrivă, mă îmbogăţeşte.

Antoine de Saint Exupery (Pilot de Guerre, cap. XXV)

CAPITOLUL 2. METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

2.1. ORIENTĂRI ŞI PARTICULARITĂŢI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

2.1.1. ORIENTAREA CERCETĂRILOR ŞI STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Numeroasele, complexele şi eterogenele abordări de management comparat se pot diviza din punct de vedere
metodologic - potrivit lui Hans Schollhammer38 - în două mari categorii: teoretice şi empirice. În prima categorie, a
studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conţin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi
utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a verifica sau codifica informaţii relevante din domeniul
managementului comparat. La rândul lor, şi în cadrul studiilor teoretice, se pot delimita două tipuri de abordări
metodologice:

• axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate în modele structuri sau tipologii de management
comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea şi evaluarea sistematică a
fenomenelor manageriale în viziune transnaţională.
• focalizate asupra sintetizării informaţiilor colectate referitoare la procesele şi relaţiile manageriale în viziune
comparatistă internaţională, pe baza sistematizării şi grupării informaţiilor relevante în vederea conturării într-o
perspectivă cuprinzătoare şi generalizatoare a stadiului cunoştinţelor în acest domeniu.
A doua categorie principală de abordări metodologice o constituie cea empirică, al cărei conţinut principal îl
reprezintă tratarea informaţiilor faptice care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale internaţionale şi/sau
cele din una sau mai multe ţări, dar într-o optică transnaţională. În funcţie de numărul domeniilor avute în vedere şi de
sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale şi multidimensionale. Studiile unidimensionale se
ocupă de un domeniu restrâns, abordând un număr redus de probleme, pe când cele multidimensionale abordează mai
multe domenii şi probleme intercorelate.
În cadrul fiecăruia din aceste două tipuri, se pot delimita trei feluri de abordări: descriptivă, axată asupra
prezentării de date primare şi fapte verificate empiric fără a acorda prea multă atenţie identificării şi analizei relaţiilor
cauză-efect sau a altor interdependenţe; analitico-interpretativă, care nu se reduce doar la prezentarea de informaţii
faptice şi comentarea lor, ci are în vedere evaluarea şi interpretarea acestora, frecvent prin prisma anumitor ipoteze;
normativ-generalizatoare, care, axată pe un fond de informaţii de esenţă, le foloseşte pentru a generaliza sau formula
cerinţe sau prescripţii cu caracter normativ.
Schollhammer a sintetizat această structurare a abordărilor metodologice de management comparat în maniera
prezentată în figura nr.1.

38
H. Schollhammer, Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in Management
International Review, vol. 34, nr. 1, 1994.
 CERCETĂRILE ŞI STUDIILE DE
MANAGEMENT COMPARAT

ORIENTĂRI MAJORE

TEORETICO- EMPIRICO-
ABSTRACTĂ PRAGMATICĂ

CONCEPTUA- SINTE- UNIDIMEN- MULTIDIMEN-

LIZĂRI TIZĂRI SIONALE SIONALE

- DESCRIPTIVE
- ANALITICO-INTERPRETATIVE
- NORMATIV-GENERALIZATOARE
Figura nr. 1 - Structura abordărilor de management comparat (după H. Schollhammer, op. cit.)
 COMPLEXITATE
SUPERIOARĂ

ASIGURAREA
ECHIVALENŢEI

VOLUM DE MUNCĂ
MAI MARE ŞI DIVERS

COSTURI RIDICATE

PARTICULARITĂŢI DIFICULTĂŢI
DEOSEBITE

Figura nr. 2 - Particularităţile studiilor de management comparat

2.1.2. PARTICULARITĂŢI ALE CERCETĂRILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

În abordarea metodologiei cercetărilor de management este recomandabil să se aibă în vedere încă de la început
deosebirile de principiu dintre acestea şi investigaţiile obişnuite de management. De regulă, un studiu de management
comparat se diferenţiază de un studiu de management general prin mai multe elemente ce reflectă trăsăturile sale
specifice, conceptuale şi de operaţionalizare (vezi figura nr. 2).

Un prim aspect îl reprezintă complexitatea sa superioară, deoarece implică elemente de management ce aparţin mai
multor culturi. Cu cât numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management mai larg, cu atât
sporeşte şi complexitatea sa. Uneori, această complexitate se amplifică într-o rată superioară, ca urmare a necesităţii luării în
considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependenţe dintre elementele analizate.
Apariţia elementelor de echivalenţă în conceperea şi realizarea studiului de management comparat este un
factor de o importanţă covârşitoare. În contextul managementului comparat, prin echivalenţă înţelegem asigurarea unei
astfel de abordări care, prin conceptele şi metodele utilizate, informaţiile culese şi modul de prelucrare şi
interpretare a lor să evite apariţia de distorsiuni, formulând concluzii corecte, în special în ceea ce priveşte luarea
în considerare a specificului cultural.
 În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile două abordări care influenţează substanţial
rezultatele cercetării.
Prima abordare standardizată constă în folosirea aceloraşi concepte, metode şi tehnici, şi în acelaşi mod, în
diferitele culturi implicate de tema investigată, indiferent de deosebirile de esenţă dintre ele. Aparent, se asigură o
abordare unitară, dar, de fapt, nu se poate lua în considerare, în bună măsură, specificul fiecărei culturi. Rezultatele
cercetărilor sunt distorsionate, nereuşind să fie reliefate suficient particularităţile culturale şi, implicit, să reflecte în mod
real relaţia dintre general şi specific.
Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalentă se caracterizează prin aceea că, pe baza unei concepţii
unitare, se folosesc concepte, metode şi tehnici parţial identice, parţial diferite, dar care, în condiţiile proprii fiecărei
culturi, sunt în măsură să ducă la atingerea aceloraşi scopuri specifice. În consecinţă, modalităţile de culegere a
informaţiilor, etaloanele de valori utilizate reuşesc să surprindă particularităţile fiecărei culturi. În acest mod se asigură
compatibilitatea “de facto”, atât a informaţiilor utilizate, cât şi a rezultatelor obţinute, realizându-se echivalenţa reală a
concluziilor de management comparat.
Datorită atât complexităţii sale, cât şi dispersiei teritoriale a subiecţilor investigaţi, cercetările de management
comparat implică un volum de muncă mai mare şi mai divers. Expresia directă a acestei caracteristici o constituie
amplificarea numărului de persoane şi/sau perioadelor necesare efectuării cercetărilor de management comparat. Într-o
anumită măsură, acesta poate fi redus prin apelarea pe scară largă la mijloacele informatice pentru culegerea dar mai ales
prelucrarea şi analiza informaţiilor respective.
Practica mondială relevă că realizarea de cercetări de management comparat este şi foarte costisitoare. Un studiu de
management comparat ce investighează o anumită temă este întotdeauna mai scump decât un studiu similar de management
general. Două sunt cauzele principale ce generează această situaţie. Una o reprezintă, desigur, volumul superior de muncă, iar
cealaltă, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice investigate. În consecinţă,
bugetul pentru studiile de management comparat este substanţial amplificat şi găsirea surselor de finanţare reprezintă una din
principalele probleme de soluţionat.
O ultimă caracteristică majoră a studiilor de management comparat o reprezintă dificultatea lor. Complexitatea
superioară a problematicii implicate, soluţionarea adecvată a multiplelor aspecte privitoare la echivalenţa rezultatelor,
volumul de muncă mai mare şi mai divers, precum şi valorile ridicate ale fondurilor necesare, reprezintă tot atâtea
expresii convingătoare ale dificultăţii realizării cercetărilor de management comparat. Singura modalitate de contracarare
a lor şi, implicit, de diminuare, cel puţin, relativă, a dificultăţii o constituie o riguroasă proiectare şi organizare a
cercetării, bazată pe oameni competenţi şi profund implicaţi în reuşita sa.
Fundamentul acestor particularităţi îl reprezintă implicarea în procesele şi relaţiile manageriale internaţionale a
unei game largi de variabile de natură diversă şi strâns intercorelate, aşa cum rezultă din diagrama Venn,
elaborată de Bhatt şi Miller39, reprodusă în figura nr. 3. În diagramă sunt incluse trei categorii principale de variabile:
• specifice întreprinderii, ce se referă la caracteristicile fenomenelor manageriale din întreprinderi (organizaţii),
adesea fără a le explica însă;
• specifice teritorial (naţional), care reflectă mediul instituţional şi cultural al organizaţiei, frecvent în conexiune cu
practicile manageriale tipice şi reprezentative pentru contextul respectiv;
• specifice mediului internaţional implicat, ce permit încorporarea factorilor transnaţionali ce afectează
organizaţiile.

Specifice
Specifice X teritorial
întreprinderii
(naţional)
W
Z Y

Specifice mediului
internaţional

Figura nr. 3 - Categorii de variabile de management comparat

• Zona X - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprinderi şi mediul cultural/ instituţional în care-şi desfăşoară activitatea.
• Zona Y - Studii care abordează interacţiunile dintre mediul teritorial (naţional) şi internaţional.

39
B. Bhatt, E. Miller, A. Framework for Upgranding Comparative Management Research, in Asia Pacific Journal of Management, nr.
1, 1983.
• Zona Z - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprindere şi mediul internaţional.
• Zona W - Studii care abordează interacţiunile dintre întreprindere, mediul naţional şi internaţional.

Această diagramă facilitează identificarea zonelor de suprapunere sau interacţiune, complexitatea maximă
înregistrându-se în centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare zonă se recomandă abordări metodologice specifice care
să asigure luarea în considerare a specificităţii naturii şi relaţiilor implicate.
Cunoaşterea şi luarea în considerare din start a acestor caracteristici majore ale cercetărilor de management comparat
este esenţială pentru desfăşurarea lor cu rigurozitatea şi eficacitatea necesare. Altminteri, există pericolul ca, sub “firma” de
management comparat, să se realizeze studii de management general, care să nu reuşească să surprindă specificul culturilor
implicate, finalizându-se, prin urmare, în concluzii nefondate sau chiar eronate.

2.2. ETAPELE UNUI STUDIU COMPLEX DE MANAGEMENT COMPARAT

Efectuarea unor aprofundate investigaţii de management comparat nu este posibilă fără aplicarea unei
metodologii bine structurate care să asigure luarea în considerare a aspectelor implicate, logic, şi de o manieră
operaţională.
În continuare, prezentăm o metodologie de realizare a unui studiu complex de management comparat, structurată în
mai multe etape (vezi figura nr. 4), care se bazează în cea mai mare parte în abordarea lui Nancy J. Adler40 de la Universitatea
Mc Gill din Montreal.

2.2.1. STABILIREA SCOPURILOR

Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de scopuri - teoretice şi pragmatice.
Scopul teoretic se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate, cum ar fi stabilirea
unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor
industriale. În planul practicii, scopurile urmărite se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management
sau a unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi. Spre exemplu, stabilirea celor mai des
utilizate şi mai eficace opţiuni strategice de dezvoltare ale întreprinderilor electronice sau proiectarea unor modalităţi
eficace de motivare a personalului, utilizabile de firme multinaţionale în anumite ţări.
În procesul formulării obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar să fie examinate şi
soluţionate în mod corespunzător.
Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reţinut, însă că este esenţial, aşa cum
subliniază cunoscutul specialist britanic Chris Lane41, să se adopte o anumită definiţie a culturii şi să se stabilească
modul său de investigare. Se recomandă să se aibă în vedere aspecte referitoare la gradul de identificare a culturii cu ţara
respectivă, măsura în care populaţia unei ţări se consideră omogenă sau eterogenă în ceea ce priveşte cultura, tratarea
culturii ca o variabilă independentă, dependentă sau reziduală. În continuare se stabilesc aspectele comportamentale
considerate universale şi, respectiv, specifice, care reclamă o tratare diferenţiată pe parcursul cercetării. Pe baza tuturor
elementelor precedente se trece la alcătuirea echipei de cercetare. Se recomandă echipe multiculturale, ai căror
componenţi să reflecte culturile incluse în aria cercetării.

40
N. Adler, “A Typology of Management Studies Involving Culture” in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2,
1983.
41
Ch. Lane, Management and Labour in Europe - Industrial Entreprise in Germany, Britain and France, Edward Elgar, Aldershat,
1989, p. 28.
 1. 2. 3. 4. 5.

Stabilirea Preci- Eşantio- Traducerea Măsurarea

scopurilor zarea narea su- materialelor şi instru-
studiului tematicii biecţilor de implicate mentaliza-
investigat rea feno-
menelor
manageriale

6. 7. 8.

Administrarea Analiza Formalizarea

desfăşurării informa- concluziilor şi
investigaţiei ţiilor valorificarea
rezultatelor

Figura nr. 4 - Etapele studiului de management comparat

Un alt aspect major pe parcursul acestei etape îl constituie precizarea abordărilor echivalente şi a celor
identice în realizarea cercetării. Pentru niveluri ridicate de abstractizare, cum ar fi cele privind tipologia stilurilor de
management, abordările în cadrul diverselor culturi trebuie să fie identice. În schimb, pentru niveluri mai reduse de
abstractizare, atunci când se pune problema operaţionalizării conceptelor, metodelor şi tehnicilor de management,
abordările este necesar să fie echivalente. Este cazul, spre exemplu, culegerii datelor privind stilurile de conducere şi ale
stabilirii modalităţilor de perfecţionare a acestora în diverse ţări.
În finalul acestei etape, ţinând cont de aspectele precizate mai sus, se definitivează componenţa echipei de
realizare a studiului. Jean Claude Larréché recomandă ca, pe lângă criteriul competenţei, să se aibă în vedere vârsta,
sexul şi naţionalitatea specialiştilor. “În cadrul grupului de studii trebuie ca, pe lângă persoane mai în vârstă, ce au
experienţă şi mintea deschisă, să existe şi persoane tinere cu energie şi entuziasm, femei care privesc o problemă în mod
diferit, comparativ cu bărbaţii, specialişti de diverse naţionalităţi care înţeleg particularităţile culturilor implicate”42.

2.2.2. PRECIZAREA TEMATICII

Pornind de la scopurile urmărite prin studiu - ca şi de la opţiunile de principiu privind cultura, comportamentele
universale/comportamentele specifice, abordările identice, respectiv echivalente, şi pericolele de distorsiune implicate - se
trece la delimitarea tematicii cercetării. Fireşte, aceasta se desfăşoară separat pentru aspectele identice, de natură teoretică,
cu un înalt grad de abstractizare şi pentru aspectele echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este
esenţială întrucât abordarea în continuare este în bună măsură diferită.
Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune comparativă, transnaţională, Nancy Adler consideră că
trebuie să fie întrunite concomitent trei cerinţe:
- conceptuală, subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului sau conceptelor considerate să
prezinte acelaşi conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată:
- importanţa subiectului să fie aceeaşi, deţinând în cadrul fiecărei culturi o poziţie marginală sau nodală;
- locul, specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele prezintă
sensibilităţi politice şi religioase similare.
În ceea ce ne priveşte, faţă de ultimele două cerinţe formulate de specialista canadiană, manifestăm unele
rezerve. Desigur, subiectul investigat trebuie să aibă un fond conceptual echivalent în diferitele culturi, altminteri, sub
aceeaşi titulatură, se iau în vedere conţinuturi ştiinţifice diferite, urmărindu-se stabilirea de similarităţi şi diferenţe între
noţiuni deosebite, necomparabile, în fond. Referitor însă la importanţa aspectelor considerate şi la locul lor în cadrul
fiecărei culturi pe plan politic şi religios, apreciem că ele constituie, de fapt, caracteristici ce ar trebui investigate pe

42
J.C. Larréché, Advances in Strategic Management in Annual Review of International Management Practice, in Global Management,
nr. 1, 1992.
parcursul cercetării, care, în final, să-şi găsească locul în concluzii. Faptul că un aspect de management este mai puţin
important într-o cultură decât în alta, sau este privit diferit de biserică sau partidele politice dominante, constituie o faţetă
ce trebuie investigată, şi nu o condiţie prealabilă pentru includerea respectivului subiect în tematica cercetată.

2.2.3. EŞANTIONAREA SUBIECŢILOR DE INVESTIGAT

După ce în cadrul primelor două etape s-au pus la punct aspectele teoretico-metodologice de bază implicate, se
trece în continuare la elementele aplicative cu caracter operaţional.
Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei. Importanţa sa este
decisivă întrucât validitatea demersului ştiinţific şi a rezultatelor obţinute depind de măsura în care eşantionul reflectă în
mod adecvat fiecare cultură cuprinsă în sfera cercetării.
Dimensionarea judicioasă a eşantionului reprezintă un prim aspect major de soluţionat, care se referă la
numărul de culturi considerate şi la numărul de subiecţi din cadrul fiecăreia.
Selecţia culturilor de investigat, reflectată în numărul de eşantioane, se recomandă să fie în funcţie de
dimensiunile teoretice ale cercetării şi de scopul urmărit, şi nu de uşurinţa accesului la culturi. Dacă se au în vedere
numai 2-3 culturi, atunci efectuăm de fapt un studiu pilot, de “antrenament”, de “rodaj”, pentru echipă, metodele utilizate
etc.
În practica managementului comparat se optează, de regulă, pentru eşantioane reprezentative fiecărei culturi,
când cercetările sunt cu caracter teoretic, de mare anvergură. O altă categorie o reprezintă eşantioanele pereche
similare, din două sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru obiective pragmatice şi subiecte de mai
mică întindere, ce vizează soluţionarea unor probleme bine conturate ale practicii manageriale. În cazul acestui tip de
eşantioane, o atenţie majoră se recomandă să se acorde asigurării echivalenţei lor funcţionale, “de facto”, şi nu aparenţe.
Referitor la independenţa eşantioanelor considerate, aspect important în practica eşantionării, în cazul
cercetărilor de management comparat este mai dificil de realizat. Datorită accentuării diviziunii internaţionale a muncii, a
globalizării şi internaţionalizării activităţilor economice, a interdependenţelor dintre culturi, sunt dificil de delimitat
eşantioane strict independente. De altfel, uneori, nici nu este de dorit întrucât substratul apariţiei şi dezvoltării
managementului comparat îl reprezintă tocmai accentuarea caracterului internaţional al managementului, dezvoltarea
puternică a legăturilor dintre teoria şi practica conducerii în cvasitotalitatea ţărilor lumii.

2.2.4. TRADUCEREA MATERIALELOR IMPLICATE

Delimitarea acestei faze de sine stătătoare este cauzată de importanţa majoră, uneori chiar decisivă, pe care o
reprezintă asigurarea echivalenţei traducerilor pentru reuşita cercetărilor de management comparat. Este esenţial ca
traducerea fiecărei versiuni de realizare a cercetării să fie pe deplin echivalentă cu celelalte. Nu se pune, deci, problema
unei traduceri “ad literam”, identice, ci a uneia care să reflecte diferenţele culturale implicate. Pentru asigurarea acestei
cerinţe, mai multe aspecte trebuie să fie avute în vedere în permanenţă.
Astfel, în ceea ce priveşte frazarea utilizată, se recomandă apelarea la cuvinte comune, evitarea expresiilor
idiomatice, formularea de propoziţii sau fraze scurte şi complete, cu valoare echivalentă etc. Traducerea poate fi efectuată
după tehnica dus-întors, adică din limba originală în celelalte limbi şi din nou în cea originală folosind persoane
bilingve, cu o bună cunoaştere a acestora. O altă posibilitate constă în apelarea la experţi, atât pe plan lingvistic, cât şi al
managementului şi culturilor implicate. Experţii trebuie să posede şi o bună cunoaştere a domeniului conducerii care
formează obiectul cercetării.
În realizarea retroversiunii, o preocupare majoră este recomandabil să o reprezinte evitarea aşa-numitului
sindrom wharfian, ce constă în traducerea literară, fără însă a asigura echivalenţa de conţinut. Din păcate, acest sindrom
este destul de frecvent întâlnit, cu apreciabile consecinţele negative în planul rezultatelor obţinute.

2.2.5. MĂSURAREA ŞI INSTRUMENTALIZAREA FENOMENELOR DE MANAGEMENT

Dată fiind multitudinea culturilor în cadrul cărora se manifestă elementele de management considerate, ce
prezintă scări ale valorilor, evoluţii ale variabilelor diferite sau utilizate în maniere specifice, acestor aspecte trebuie să li
se acorde o importanţă aparte. Grija principală o reprezintă, şi de această dată, asigurarea unei echivalenţe a rezultatelor.
Dintre problemele necesar a fi avute în vedere menţionăm, în primul rând, cele privind echivalenţa
variabilelor. Aceasta implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor şi apelarea selectivă la modalităţi de
măsurare a lor, astfel încât evaluările respective în diferite culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi
precizie, bazate pe concepte identice.
Un alt element important se referă la măsurarea echivalentă a variabilelor. Diferenţele dintre parametrii
variabilelor considerate în diferite culturi nu sunt interpretabile corect dacă scările de evaluare ale lor nu au fost făcute
echivalente. Aceasta înseamnă apelarea la proceduri echivalente sau sistem de corelări similare ale caracteristicilor
variabilelor considerate. Spre exemplu, dacă se examinează influenţa motivaţională a variabilei salarii în diferite culturi,
şi nu se au în vedere diferenţele naţionale de mărimea lor, se ajunge la concluzii greşite. Mai concret, dacă nu se ţine
cont că salariul minim orar este în S.U.A. - 5 $ şi în România - 0,20-0,30 $, atunci impactul motivaţional al diferenţelor
de salariu din România este interpretat total eronat, ajungând la concluzii fanteziste.
Şi pe parcursul acestei etape pot interveni dificultăţi în asigurarea echivalenţei limbajului utilizat. Dacă se
respectă cerinţele menţionate în etapa precedentă, de regulă, se preîntâmpină producerea lor.
Ultimul element recomandat să fie avut în vedere în această etapă se referă la identificarea posibilelor pericole
de distorsiune a rezultatelor cercetării datorită interacţiunii dintre variabilele considerate în cadrul investigaţiei şi
modul de abordare preconizat. Desigur, anumite interferenţe sunt inevitabile, fiind necesară însă o preocupare continuă
de minimalizare a lor, acordând o atenţie deosebită modului de lucru cu variabilele pe parcursul desfăşurării cercetării.

2.2.6. ADMINISTRAREA DESFĂŞURĂRII INVESTIGAŢIEI

Principalele aspecte care formează obiectul administrării cercetărilor se referă la modul de lucru cu
colectivităţile investigate, formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru. Fireşte, şi din acest punct de vedere,
realizarea echivalenţei constituie preocuparea majoră, ţinând cont de necesitatea preîntâmpinării sau minimalizării
efectului Heisenberg. În esenţă, acesta constă în modificarea modului de a decide şi acţiona al colectivităţilor, ca urmare
a faptului că se află sub observaţia specialiştilor ce le investighează. În consecinţă, apar manifestări ce nu le sunt
caracteristice, ceea ce, în urma analizei şi interpretării lor, se reflectă în constatări şi concluzii ale cercetătorilor ce nu
exprimă integral şi exact fenomenele cercetate.
Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată şi condusă încât să asigure răspunsurilor primite la stimuli şi
situaţii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleaşi dimensiuni privind:
• familiaritatea subiecţilor vizavi de instrumentele, modalităţile şi situaţiile sociale pe parcursul investigaţiei;
• tensiunea psihologică, ce decurge din faptul că subiecţii trebuie să resimtă aceeaşi stare de nelinişte, încredere,
încordare etc. faţă de investigatori;
• efectul experimentatorului, ce decurge din măsura în care cercetătorul comunică subiecţilor ipotezele preferate;
• parametrii comportamentului subiecţilor investigaţi referitori la sensibilitatea lor faţă de aspectele (politice,
religioase, economice etc.) implicate, la măsura în care încearcă să descopere ce urmăreşte cercetătorul şi în funcţie
de aceasta să-l ajute sau nu etc.;
• personalitatea şi caracteristicile investigatorilor (sex, rasă, naţionalitate, poziţie socială etc.), ce determină la
subiecţi, în funcţie de caracteristicile culturii căreia le aparţin, respect, indiferenţă, ostilitate, cooperare etc.;
• caracteristicile prezentării scopului şi modalităţilor de realizare a cercetării, care, ţinând cont de modul aducerii
lor la cunoştinţa celor investigaţi, de instrucţiunile de lucru difuzate, perioada şi modul de efectuare a prezentării şi,
respectiv, de colectare a informaţiilor, determină reacţii diferite la subiecţii implicaţi.
Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menţionate să fie identice, sau foarte apropiate şi informaţiile
obţinute echivalente, modul de operaţionalizare a desfăşurării cercetării şi modalităţile de administrare folosite variază
într-o anumită măsură de la o cultură la alta. De reţinut că influenţa specificului cultural este foarte mare pe acest plan.

2.2.7. ANALIZA INFORMAŢIILOR PRIVIND ELEMENTELE DE MANAGEMENT INVESTIGATE

Desigur că, din punct de vedere principial, în studiile de management comparat, elemente deosebite faţă de
analiza fenomenelor de management general nu sunt. Şi în cazul acestora, esenţial este ca întreaga analiză să fie
subordonată în permanenţă realizării obiectivelor urmărite prin iniţierea cercetării. Complexitatea şi ineditul
manifestărilor managementului în diferitele culturi fac mult mai probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore
de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite pentru a preîntâmpina această deficienţă.
Din punct de vedere strict metodologic, două sunt aspectele mai puţin uzuale care se recomandă să fie avute în
vedere. Mulţimea variabilelor implicate şi complexele interdependenţe dintre acestea reclamă examinarea lor cu tehnici
statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaţie multiplă şi celelalte tehnici multivariate sunt singurele
care permit o cunoaştere relativ exactă şi completă a fenomenelor de management studiate.
Celălalt aspect ce se manifestă, de această dată specific integral managementului comparat, se referă la aşa-
numita “confuzie ecologică” (ecological fallacy). Apariţia sa este determinată de tratarea culturilor ca şi cum ar fi
indivizi. În consecinţă, se confundă corelaţiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare şi
manifestarea inversă, substituirea sau confuzia corelaţiilor individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii false,
generatoare de confuzii teoretice şi de soluţii manageriale ineficiente.
În practica studiilor de management comparat, în special în ceea ce priveşte analiza şi rezultatele cercetării,
specialiştii manifestă relativ frecvent două tendinţe:
a) acceptarea şi utilizarea apriori a percepţiilor generale privind caracteristicile culturilor analizate. Ne referim, deci, la
adoptarea “clişeelor” privind anumite culturi, cum ar fi cele privind cultura germană, cultura chineză etc.;
b) fundamentarea abordării managementului pe experienţele individuale mai deosebite ale specialiştilor - atât pozitive
cât şi negative - referitoare la cultura în cauză.
Ambele tendinţe influenţează modul de realizare a analizelor şi rezultatele obţinute în mod negativ.
 2.2.8. FORMULAREA CONCLUZIILOR ŞI VALORIFICAREA REZULTATELOR

Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare, sistematizare şi
generalizare, a principalelor concluzii, având ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfăşurare a acestei
etape este diferit, corespunzător naturii obiectivelor cercetării.
În cazul cercetărilor cu caracter teoretic, în cadrul acestei etape, atenţia este concentrată asupra formulării de
teorii cât mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmărite în fazele anterioare. În funcţie de importanţa şi
amploarea concluziilor, rezultatele cercetării îmbracă forma comunicărilor sau referatelor ştiinţifice, studiilor sau
articolelor şi cărţilor. Fireşte, acestea se recomandă să fie difuzate cu prioritate în ţările ale căror culturi au fost
investigate.
Finalizarea cercetărilor aplicative este în bună măsură diferită. Forma cea mai frecvent uzitată o constituie
metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale ce se predau firmelor care le-au comandat. Tot în categoria
cercetărilor aplicative intră şi investigaţiile ce vizează elaborarea de studii de caz pentru pregătirea managerială. Desigur,
şi pe baza lor se pot redacta comunicări ştiinţifice, articole sau studii, însoţindu-le însă, de regulă, şi de anumite
elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care să le facă interesante şi utile unui număr cât mai mare de
beneficiari.
Indiferent însă de natura cercetării, în redactarea materialului final trebuie acordată o atenţie deosebită modului
de prezentare pentru a-l face integral accesibil şi asimilabil beneficiarilor. Se ridică drept probleme majore
asigurarea echivalenţei limbajului şi luarea în considerare a măsurii în care persoanele cărora le sunt destinate rezultatele
cercetării sunt familiarizate cu conceptele şi elementele specifice managementului comparat. În situaţia în care
destinatarii studiului - specialişti şi manageri - aparţin mai multor culturi - cazul obişnuit de altminteri - poate apărea şi
necesitatea prezentării mai multor versiuni lingvistice şi chiar de conţinut.

În concluzie, elementele prezentate reprezintă conţinutul unui studiu complex de management comparat, în
varianta sa maximă. Nu toate aceste elemente sunt însă obligatorii în orice studiu de management comparat. Anumite
componente ale etapelor şi, mai rar, chiar anumite etape (cum ar fi cea privind traducerea), în anumite situaţii pot fi
omise sau reduse foarte mult. Ansamblul elementelor metodologice prezentate constituie un ghid cu caracter relativ
cuprinzător care se adaptează, desigur, în funcţie de obiectivele şi condiţiile specifice fiecărei cercetări de management
comparat.

2.4. PROBLEME MAJORE ÎN CONCEPEREA ŞI REALIZAREA INVESTIGAŢIILOR MANAGERIALE

COMPARATIVE

Cunoaşterea etapelor de elaborare a unui studiu de management comparat şi a arsenalului de metode şi tehnici
generale şi specifice recomandate de specialişti nu este suficientă. În practică, specialiştii sunt confruntaţi cu o gamă
cuprinzătoare de probleme, iar cunoaşterea lor apriori declanşării operaţiunilor de realizare a studiului de management
comparat se dovedeşte deosebit de utilă.
Pornind de la această constatare, un grup de cercetători canadieni43 au identificat problemele dificile care
trebuie cel mai frecvent să fie soluţionate de specialişti în practica efectuării studiilor, relevând că sunt, în principal,
teoretico-metodologice şi pragmatico-operaţionale.
Evantaiul cuprinzător de aspecte ce ridică nu puţine dificultăţi specialiştilor sunt grupate în funcţie de
natura şi modul de abordare în opt categorii principale (vezi figura nr. 6).

43
L. Wright, H. Lane, P. Beamish, International Management Research: Leassons from the Field, in Studies of Management &
Organisation, vol. XVIII, nr. 3, 1988.
Conceptualizarea situaţiilor “Zestrea” culturală a
manageriale specialiştilor

Operaţionalizarea cercetării Dificultăţi lingvistice

Probleme

Proiectarea incompletă a
Comunicarea rezultatelor
cercetării
studiului

Confidenţialitate şi încredere Accesul la factorii implicaţi

Figura nr. 6 - Probleme majore de soluţionat

 2.4.1. CONCEPTUALIZAREA SITUAŢIILOR MANAGERIALE IMPLICATE

Stabilirea unui cadru adecvat de analiză a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complexă şi
dificilă datorită, în primul rând, naturii acestora. Frecvent, procesele şi relaţiile manageriale reprezintă rezultanta unor multiple,
independente şi interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaţii manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori şi
insuficient structurate. În plus, interfaţa dintre organizaţiile implicate şi mediul în care fiinţează este adesea deosebit de complicată
şi în continuă schimbare, consecinţă a complexităţii şi dinamismului contextului respectiv.

2.4.2. “ZESTREA” CULTURALĂ A SPECIALIŞTILOR

Orice specialist când se implică într-un studiu de management comparat porneşte - conştient sau inconştient - de la
sistemul de valori, cunoştinţele, percepţiile, aşteptările şi convingerile pe care le are ca urmare a evoluţiei sale în cadrul culturii de
care aparţine. Acestea îi marchează substanţial raţionamentele şi comportamentul manifestate pe parcursul efectuării studiului.
Un impact major asupra contribuţiei specialistului prezintă aceste aspecte în cazul investigării de aspecte manageriale
dependente organic de personalul organizaţiei. Când sunt abordate elemente manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influenţa
zestrei culturale este sensibil mai redusă. Foarte mult poate ajuta specialiştii, în a contracara efectele acestui factor, conştientizarea
lor permanentă asupra existenţei sale şi asupra foartelor probabile influenţe negative* .

2.4.3. DIFICULTĂŢI LINGVISTICE

Prin natura lor, studiile comparative implică două sau mai multe culturi în cadrul cărora se utilizează, de regulă, limbi
diferite. Ca urmare, este necesară traducerea materialului în limbile vorbite curent de subiecţii avuţi în vedere. Practica
demonstrează că realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificilă, mai ales pentru unii termeni de specialitate.
Traducerile repetate, dus-întors, consultarea unui penel de specialişti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile în comunicare,
adesea cu ample şi nebănuite efecte negative. Probleme majore apar şi atunci când se foloseşte o singură limbă, de regulă engleza,
cunoscută de toţi subiecţii investigaţi, dar care nu reprezintă limba nativă pentru o parte dintre ei. Experienţa arată că persoanele
gândesc parţial diferit în altă limbă decât în cea nativă, ceea ce se reflectă în conţinutul şi forma răspunsurilor furnizate.

2.4.4. PROIECTAREA INCOMPLETĂ A CERCETĂRII

Presupunând că precedentele probleme au fost soluţionate adecvat, calitatea studiului este condiţionată de modul său de
realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute în vedere menţionăm: stabilirea unei dimensiuni adecvate a eşantionului
de investigat evitând atât sub cât şi supradimensionarea sa, evaluarea riguroasă a performanţelor şi performerilor din cadrul
diferitelor culturi, accesul la amplasamente multiple ale subiecţilor atunci când natura şi obiectivele cercetării o impun, asigurarea
uniformităţii culegerii informaţiilor în situaţia participării mai multor persoane ş.a.
Pentru a preîntâmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomandă ca, încă înaintea declanşării studiului, să se pună
la punct o strategie a realizării sale. Pentru fiecare aspect considerat potenţial generator de dificultăţi, este necesar să se stabilească
proceduri de soluţionare. De exemplu, în cazul culegerii informaţiilor de către mai multe persoane, situaţie curentă de altfel în
studiile de management comparat, se poate utiliza culegerea de date - studiu de caz cu participarea tuturor celor implicaţi, care în
final să asigure acelaşi mod de culegere a informaţiilor, consemnat eventual într-un protocol.

2.4.5. ACCESUL LA FACTORII DE INVESTIGAT

O problemă-cheie în orice cercetare managerială internaţională o constituie accesul la zonele şi persoanele reprezentative.
Patru sunt nivelele la care este necesară asigurarea unui acces adecvat: domeniul tematic, teritoriul sau zona, organizaţiile şi
persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor şi naturii investigaţiei. Dacă, în majoritatea ţărilor, în general,
domeniul şi zona nu prezintă dificultăţi deosebite la accesul specialiştilor, sensibil diferit se prezintă situaţia pentru organizaţii şi
persoane. Nu rareori managerii sau întreprinzătorii doresc să evite penetrarea în cadrul organizaţiilor proprii a unor persoane din
afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispuşi să ofere informaţii privind propria persoană sau organizaţia unor necunoscuţi.
Pentru a depăşi aceste dificultăţi, sunt esenţiale: prima contactare a organizaţiei şi realizarea, de la început, a unei discuţii cu
managementul de vârf. În cadrul acestor acţiuni se recomandă evitarea folosirii limbajului academic şi prezentarea avantajelor
studiului pentru organizaţia respectivă şi managerii săi.

*
Vezi în acest sens şi aspectele abordate de H. Bloom în lucrarea The Linguistic Shaping of Thought; A Study on the Impact of Language on
Thinking in China and West Hillslade, New Jersey, 1981.
 2.4.6. CONFIDENŢIALITATE ŞI ÎNCREDERE

Prin natura lor, studiile de management comparat implică culegerea de informaţii confidenţiale din punct de vedere al
emiţătorilor. Pentru a fi în măsură să obţină aceste informaţii, investigatorii trebuie, încă de la început, să-i asigure de păstrarea
confidenţialităţii. Prin întreg comportamentul lor, specialiştii este necesar să se prezinte ca persoane discrete şi echilibrate,
preocupate de păstrarea şi folosirea adecvată a informaţiilor. Pe parcursul investigării, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat
şi a altor echipamente asemănătoare este necesar să fie precedată de solicitarea şi obţinerea acordului de la cei implicaţi. După
finalizarea culegerii informaţiilor, scrisori de mulţumiri, se recomandă să fie adresate organizaţiilor şi persoanelor implicate, iar 1-
2 exemplare din materialele elaborate pe baza lor să le fie trimise. Asemenea gesturi generează multiple efecte pozitive în timp,
favorizând viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat.

2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAŢIONALIZARE A INVESTIGAŢIILOR

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a două din resursele utilizate - timpul şi banii - care, aproape
întotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat studiului de management comparat, este
utilă folosirea unei liste de control (check list) adaptate la specificul managementului comparat (vezi tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Lista cu întrebări de control*( check list )
Nr.
crt. Întrebări Observaţii
1. Identificarea problemei/definirea conceptelor
2. Studierea literaturii de specialitate
3. Stabilirea contactului cu o organizaţie parteneră în fiecare ţară de investigat Se apelează la criteriile competenţei şi
interesului pentru studiul respectiv
4. Proiectarea studiului
5. Realizarea cercetării pilot
6. Solicitarea permisului de efectuare a cercetării Numai în ţările în care este necesar
7. Angajarea de traducători/interpreţi
8. Lucrul în comun cu traducătorii/interpreţii pentru ca aceştia să ştie ce aşteptăm de Prezintă importanţă esenţială pentru asigurarea
la ei echivalenţei traducerilor
9. Selecţionarea zonelor şi organizaţiilor de investigat
10. Realizarea investigaţiilor propriu-zise
11. Analiza informaţiilor culese Să se combine cu recitirea literaturii de
specialitate, care îşi dezvăluie noi semnificaţii
12. Comunicarea rezultatelor
*
Adaptat după Lorna Wright, H. Lane şi P. Beamish, op. cit.

În ceea ce priveşte asigurarea resurselor financiare necesare se recomandă completarea finanţărilor universitare cu surse
netradiţionale: contribuţii ale fundaţiilor, sponsorizări ale firmelor mari, îndeosebi ale multinaţionalelor etc.
Pe lângă aceste elemente majore nu trebuie omise nici dificultăţile operaţionale privitoare la: obţinerea permisului de cercetare,
necesar mai ales în ţările în curs de dezvoltare; blocarea telefoanelor timp îndelungat; corespondenţa care nu ajunge la destinaţie; drumuri
de acces la zonele de investigat în stare foarte proastă; pericolul pentru integritatea individuală şi/sau a bagajului specialiştilor;
îmbolnăvirea sau decesul unor persoane-cheie pentru desfăşurarea operaţiilor de realizare a studiului; incompatibilitatea între
computerele şi/sau softurile folosite de personalul şi organizaţiile implicate în cercetare. Desigur, dificultăţile prezentate nu sunt
exhaustive. Acestea, potrivit experienţei specialiştilor cu vechime în managementul comparat sunt printre cele mai importante şi
frecvente. Chiar dacă unele par minore la prima vedere -, starea proastă a drumurilor sau blocarea telefoanelor -, în fapt ele au un
apreciabil impact negativ asupra muncii personalului implicat şi a concluziilor finale. Aceasta este raţiunea pentru care, în economia
acestui capitol, li s-a acordat un paragraf special. Cunoaşterea dificultăţilor şi pericolelor potenţiale reprezintă faza indispensabilă
prevenirii şi contracarării lor, mai ales într-un domeniu atât de complex şi important ca managementul comparat.

2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI

Practica relevă că nu este suficientă elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetării este,
din punct de vedere al “clienţilor” potenţiali, la fel de importantă, întrucât condiţionează receptarea “de facto” a descoperirilor şi
concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat în considerare menţionăm: examinarea primei forme a materialului de
prezentare din punct de vedere al completitudinii în raport cu obiectivele urmărite şi cu rezultatele efective ale investigaţiilor;
realizarea unei prezentări sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvată a elementelor
esenţiale; folosirea unui limbaj şi a unei frazări accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv şi convingător, este cheia
aprecierii rezultatelor obţinute la adevărata lor valoare şi a luării în considerare sau folosirii lor depline şi repetate.

2.5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

2.5.1. CLASIFICĂRI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Avalanşa de studii de management comparat publicată în ultimele două decenii se caracterizează printr-o eterogenitate
deosebită ca tematică, mod de abordare, formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor. Diferenţele dintre două cercetări pot
fi atât de mari, încât unei persoane mai puţin familiarizate cu acest domeniu îi este dificil să le considere ca fiind ambele de
management comparat.
În aceste condiţii, prezintă o importanţă deosebită, atât teoretică cât şi pragmatică, gruparea lor din punct de vedere al
metodologiei utilizate.
Dintre relativ numeroasele clasificări existente în literatura de specialitate ne rezumăm la prezentarea a trei
dintre acestea, în fapt cele - sau printre cele - mai frecvent folosite de specialişti.
Secherst44, în funcţie de modul de abordare a interdependenţelor dintre cultură şi management - în cadrul căruia se
axează pe comportamentul organizaţional - delimitează trei categorii de studii de management comparat:
• Tipul I, ce studiază în special impactul culturii asupra comportamentului organizaţional, situând în prim plan dimensiunea
sociologico-managerială;
• Tipul II, ce se ocupă îndeosebi de interdependenţele din cultură şi aspectele manageriale de natură psihologică;
• Tipul III, cu o pronunţată tentă antropologică, în care, frecvent, în cadrul interrelaţiei cu managementul, acesta este mai puţin
luat în considerare, ajungându-se uneori până la a trata cultura în sine, neglijându-se impactul său organizaţional.
Unii autori, cum ar fi Bhagat şi Mc Quaid45, sugerează începătorilor în domeniu să debuteze cu o abordare de Tipul I,
pentru a surprinde perspectiva raporturilor cultură/management, continuând cu abordarea de Tip II, ce facilitează o aprofundare a
înţelegerii conţinutului şi rolului culturii în raport cu managementul, şi încheind cu Tipul III, pentru analiza temeinică a relaţiilor
cauză - efect în domeniul analizat.
O altă clasificare a studiilor, în funcţie de metodologia abordării culturii, asupra căreia se referă numeroşi autori
cunoscuţi, cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane46 ş.a., divide studiile de management comparat în idealiste şi adaptive.
Prima categorie abordează cultura ca un sistem de idei, valori, norme şi sensuri acceptate de componenţii unei
comunităţi. Cultura se difuzează prin socializarea de tip primar în familie şi comunitatea locală. În relaţia cu managementul se au
în vedere cu prioritate elementele de natură umană, acordându-se întâietate personalităţii managerilor, normelor şi valorilor
organizaţionale şi manageriale.
Studiile adaptive abordează cultura ca un sistem evolutiv ce reprezintă modul global de viaţă prin care comunităţile se
adaptează la cerinţele contextuale. Studiile din această categorie se axează asupra adaptării instituţionale a organizaţiilor tratate ca
modalităţi de transmitere a structurilor şi modelelor comportamentale. Managementul este văzut ca factorul cheie în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor adaptive.
O ultimă clasificare - şi de fapt cea mai reprezentativă şi folosită - aparţine cunoscutei profesoare canadiene Nancy
Adler47. La baza sa se află un complex de criterii de natură predominant metodologică, şi anume: numărul de culturi implicate,
tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similarităţilor şi diferenţelor de management constatate şi gradul de
universalitate a concluziilor.
Potrivit clasificării sale, delimităm şase tipuri de studii de management comparat, prezentate în figura nr. 7. De
menţionat că patru din cei şase termeni utilizaţi sunt preluaţi de la David Heenan şi Howard Perlmulter, care i-au folosit pentru
prima dată, dar într-o accepţiune diferită48.

44
L. Secherst, On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology: There is Madness in Our Method in Basic Problems, in I. Poortings,
Crosscultural Pshychology, Amsterdam, Swets and Zeitlinger, 1977, p. 73 - 82.
45
B. Bhogat, S. J. Mc Quaid, The Role of Subjective Culture in Organization: A Review and Directions for Future Research, in Journal of
Applied Psychology, Monograf, 67, 1982.
46
Ch. Lane, op. cit. p. 27 - 28
47
N. Adler, op. cit.
48
D. Heenan, H. Perlmulter, Multinational Organization Development, Reading M.A., Addison - Western, 1979.
 Parohiale Etnocentrice

Sinergetice STUDII Policentrice

Geocentrice Comparative

Figura nr. 7 - Tipuri de studii de management comparat

2.5.2. STUDII PAROHIALE

Caracteristica lor dominantă rezidă în faptul că se investighează o singură cultură de către cercetătorii din cadrul său.
Foarte adesea, conceptul de cultură şi implicaţiile sale nici nu sunt prezente în mod explicit pe parcursul realizării lor. O cercetare
asupra studiilor de acest fel, elaborate în decurs de nouă ani (1971-1980), a arătat că, în numai 8% dintre acestea, problematica
managementului este analizată în contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordată ca un factor, ca o variabilă,
dependentă sau independentă în analiza fenomenelor de management, ci ca o constantă.
Din punct de vedere al orientării cercetărilor, cel mai adesea sunt axate să dea un răspuns la întrebarea: care este
comportarea oamenilor în procesele de management şi de execuţie din cadrul unei organizaţii ? Pentru a-i da răspuns, se
recurge la procedurile clasice de realizare a unei cercetări ştiinţifice privind proiectarea, eşantionarea, instrumentarea, analiza şi
interpretarea fenomenelor implicate.
Ca sferă tematică, aceste studii sunt foarte cuprinzătoare, ocupându-se practic de toate problemele semnificative ce
definesc sfera managementului. În tratarea lor se presupun similarităţi între culturile şi fenomenele de management din cadrul
ţărilor industrializate, fără a fi demonstrate într-un fel sau altul. Ca urmare, există tendinţa ca rezultatele cercetărilor ştiinţifice
asupra managementului dintr-o ţară să fie extinse asupra altora, deşi evident că ele nu sunt valabile, în cel mai bun caz, decât
pentru cultura investigată. Această orientare este cel mai frecvent observabilă în Statele Unite ale Americii.
Din prezentarea parametrilor definitorii pentru acest tip de studii rezultă, aşa cum de altfel au sesizat mai mulţi specialişti,
că cercetările de tip parohial cu greu pot fi considerate ca făcând parte din sfera managementului comparat. Acestea reprezintă, de
fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledează pentru tratarea lor ca o formă incipientă de management
comparat se referă la tendinţa evidentă, în special în S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale şi asupra
managementului din alte ţări. În consecinţă, deşi din punct de vedere riguros ştiinţific nu fac parte din obiectul managementului
comparat, adesea pe plan teoretic, cât mai ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate în abordarea fenomenelor de
management din altă ţară.

2.5.3. STUDII ETNOCENTRICE

Definitoriu pentru această categorie de studii este faptul că investigaţii iniţial proiectate şi realizate în cadrul unei culturi, de
către cercetătorii ce-i aparţin, sunt repetate în a doua cultură. Prin preluarea şi extinderea cercetării de la prima ţară sau cultură se
presupune astfel implicit că aceasta este mai importantă sau superioară celei de a doua culturi.
Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt destinate să dea răspuns la întrebarea: teoria valabilă pentru cultura A este
aplicabilă şi pentru cultura B? Managerii, practicienii îşi pun, în schimb, următoarea întrebare: putem utiliza abordările de
management din cadrul primei culturi în alte ţări? În vederea formulării de răspunsuri la aceste întrebări se testează
valabilitatea ipotezelor utilizate în cercetarea iniţială în cazul culturii secunde. Se examinează cu prioritate gradul de similaritate a
condiţiilor culturale, astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultură.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmăreşte o abordare standardizată a celor două culturi. Se încearcă să
se menţină identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condusă în acelaşi mod, utilizând acelaşi tip de oameni,
apelând la o instrumentalizare identică, cu excepţia limbii folosite, administrarea are la bază acelaşi set de instrucţiuni, iar pentru analiză
şi concluzionare se uzitează aceleaşi metode. Premisa de la care se porneşte este că standardizarea şi echivalenţa sunt sinonime.
Aceasta apare şi mai evidentă în modul de realizare a traducerii materialelor care este “ad literam”, bazându-se pe standardizarea
cuvintelor.
În ceea ce priveşte similarităţile dintre fenomenele investigate, pe de o parte, şi universalitatea concluziilor finale,
pe de altă parte, ambele sunt puse sub semnul întrebării, sunt investigate şi nu presupuse ca atare din start ca la precedentul tip
de cercetări. Apar însă aspecte specifice, nu puţine chiar discutabile din punct de vedere al rigurozităţii. Astfel, descoperirea de
similarităţi între cele două culturi este frecvent interpretată ca o confirmare a universalităţii teoriei. Cu alte cuvinte, se consideră
că aceste rezultate nu sunt, din punct de vedere cultural, dependente. În plus, demonstrarea valabilităţii teoriei pentru două culturi
este apreciată ca suficientă pentru a-i afirma universalitatea, deşi evident că o atare concluzie nu se justifică.
Referitor la deosebirile constatate între fenomenele de management dintre cele două culturi, adesea sunt etichetate ca
decurgând din neconcordanţele eşantioanelor analizate. Spre exemplu, se apreciază că nivelul de educaţie al persoanelor din cel de
al doilea eşantion este inferior primului. De altfel, în cercetările etnocentrice se utilizează frecvent autocriterii de referinţă, deci
cele folosite la prima cultură, ceea ce denotă etnocentrism, reflectându-se în caracteristicile şi concluziile referitoare la cea de-a
doua cultură, ce conţin adesea formulări de genul “mai puţin decât”, “mai redus comparativ”, “insuficient în raport cu”.
Studiile etnocentrice, în fapt primele de management comparat, sunt foarte răspândite, având o utilitate apreciabilă, deşi ele nu
reuşesc să răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre culturile cercetate sunt semnificative în contextul celei de a doua
culturi.

2.5.4. STUDII POLICENTRICE

În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi interpretarea practicilor manageriale din
cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de
către echipe naţionale de cercetători şi practicieni.
Aspectul teoretic major urmărit este identificarea unei structuri de relaţii care reflectă o anumită cultură. În mod
ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecărei culturi. Din punct de vedere al practicii
se urmăreşte să se obţină răspuns la întrebări cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii din ţara X?
Pentru a da răspunsuri la aceste întrebări, investigaţiile se axează asupra identificării diferenţelor dintre culturi, urmărindu-
se surprinderea specificului fiecăreia. Similară cercetărilor policentrice din antropologie, abordarea policentrică a fenomenelor de
management pune sub semnul întrebării universalitatea aspectelor teoretice implicate, ajungând nu rareori chiar la negarea sa. Se
apreciază uneori chiar că echivalenţa funcţională dintre două culturi, şi implicit fenomene de management, nu poate fi demonstrată.
Etichetată ca “dilema malinovschiană”*, comparaţia transnaţională culturală este apreciată ca acţiune falsă, cercetătorul comparând
elemente care nu se pot, de fapt, compara.
Din punct de vedere al specificului metodologic, se apelează mai ales la metode inductive, prin intermediul cărora se
desprind, pornind de la datele colecţionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor îl constituie o descriere amănunţită a
fenomenelor investigate, ceea ce conferă studiilor policentrice un caracter, mai degrabă, descriptiv decât evaluativ. Se caută să nu
se utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării.
Criticii acestui tip de management comparat reproşează cercetătorilor care îl practică două ipoteze de lucru: echifinalitatea şi
relativitatea culturală. Echifinalitatea rezidă în aceea că presupune existenţa mai multor modalităţi manageriale şi abordări culturale
distincte pentru realizarea oricărui obiectiv sau scop specific de management. Logic, echifinalitatea este demonstrabilă; de aceea, este şi

*
După antropologistul Branislav Maliniavski.
acceptată de majoritatea cercetătorilor în domeniu. Relativitatea culturală se referă la faptul că nici o modalitate managerială de
îndeplinire a unui obiectiv, specifică unei culturi, nu este superioară altora. Această ipoteză nu este de regulă acceptată, de altfel, în mod
firesc, întrucât există întotdeauna diferenţe calitative şi de randament între căi şi modalităţi de decizie şi acţiune şi, deci, nu toate au
aceeaşi eficacitate în practica pe planul productivităţii, satisfacţiilor în muncă, profitului etc.
În concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific şi
diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completând tabloul similarităţilor transnaţionale produse de primele. Utilitatea
policentrismului rezidă nu în sine, ci prin aportul complementar la precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului
naţional, cu efecte benefice asupra transferului internaţional de management.

2.5.5. STUDII COMPARATIVE

Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile comparative de management sunt proiectate să identifice
similarităţile şi diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi. Esenţa lor o reprezintă, deci, contrapunerea atât a ceea ce
au în comun, cât şi specific, apelând, de regulă, la echipe de cercetători plurinaţionale. Componenţii lor pornesc de la ipoteza că
nu există o cultură dominantă49, şi, deci, apriori nici o modalitate naţională specifică de management nu este superioară
celorlalte.
Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt într-
adevăr universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii se caută să se determine cât de diferită este cultura A
comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi
similare în toate ţările şi care aspectele în care trebuie să difere.
Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative vizează în mod special să identifice elementele de
universalitate. Se încearcă formularea de structuri sau modele cu valabilitate universală ce îşi au sorgintea în culturile studiate.
Concomitent, se investighează pentru identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei abordări, elementele similare
sunt denumite universale, iar diferenţele constatate ca specificitate culturală acceptându-le în egală măsură pe ambele. De altfel,
accentul principal pe parcursul derulării studiilor este asupra delimitării comportamentelor specific culturale de cele
universale. De remarcat că echilibrul dintre elementele specific culturale şi cele universale nu este prezumat, ci rezultă sau nu din
fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare complexitate, cuprinzând elemente
structurate în 8 etape, prezentate în paragraful anterior, ca fiind reprezentative pentru cercetările în acest domeniu. În legătură cu
utilizarea, să menţionăm importanţa soluţionării adecvate a cinci dileme referitoare la: ce este cultura, fenomenul studiat este
specific cultural sau universal, cum pot cercetătorii implicaţi în derularea investigaţiei să nu-şi manifeste prejudecăţile naţionale,
care componente ale metodologiei utilizate în diferitele culturi studiate trebuie să fie echivalente, care identice, pericolele de
distorsiune cauzate de interacţiunile dintre variabilele culturale analizate şi cele folosite în cercetare. Furnizarea unor răspunsuri
teoretice, metodologice şi operaţionale adecvate la aceste dileme asigură echivalenţa funcţională a metodologiei în fiecare etapă
de utilizare şi în cadrul tuturor culturilor din eşantion.
Studiile comparative de management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă
şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le servesc drept fundament teoretico-metodologic.

2.5.6. STUDII GEOCENTRICE

Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale,
fără raportare explicită la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile ţărilor pe teritoriul cărora acţionează sunt ignorate
sau luate în considerare cu o pondere minoră. Studiile geocentrice, care, fireşte, că sunt în cvasitotalitate aplicative, urmăresc să
dea răspuns la întrebările: cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum poate fi perfecţionat managementul lor?
Răspunsul îl constituie dezvoltarea de abordări pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt confruntate. În acest proces
frecvent, culturile ţărilor implicate sunt ignorate.
Cu toate acestea, în mod implicit, studiile geocentrice caută să descopere similarităţile culturilor în cadrul cărora
operează corporaţiile multinaţionale. Această constatare decurge şi din faptul că se urmăreşte conturarea abordărilor de
management cele mai eficace pentru filialele corporaţiei ce sunt localizate în diverse ţări. Ori, abordări comune de management nu
pot exista dacă sistemele de conducere ce acţionează în diferitele ţări nu prezintă apreciabile similarităţi. Explicit însă, studiile
geocentrice au în vedere aspectele referitoare la dispersia teritorială a diviziilor şi filialelor corporaţiei multinaţionale şi a
implicaţiilor acestora asupra funcţionalităţii managementului acestora. Prin prisma celor arătate, rezultă că se presupune
existenţa universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin
intermediul variabilelor culturale. Atunci când se încearcă, totuşi, explicaţii, se recurge relativ frecvent la variabile
nonculturale.

49
P. Hesseling, Studies in Cross - Cultural Organization, in Columbia Journal of World Business, nr. 12, 1973.
 Referitor la metodologia utilizată, se poate afirma că este predominant cea clasică, dar cu un plus de complexitate
determinată de luarea în considerare a factorului distanţa geografică. Traducerea nu ridică probleme de echivalenţă, deoarece, în
mod obişnuit, corporaţiile multinaţionale folosesc o limbă comună, cel mai adesea engleza.
În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, se remarcă prin contribuţia adusă la cunoaşterea şi îmbunătăţirea
managementului corporaţiilor internaţionale, fiind o formă specifică de management comparat, de altfel, cu o importanţă în creştere.

2.5.7. STUDII SINERGETICE

Acest ultim tip de cercetări se concentrează asupra înţelegerii structurilor de relaţii şi teoriilor manageriale care se
aplică atunci când, persoane aparţinând mai multor culturi, se interacţionează în procesul muncii. Mai concret, studiile
sinergetice au în vedere comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor mulţi şi transnaţionale, al personalului întreprinderilor
indigene cu misiuni internaţionale şi al componenţilor unor organizaţii naţionale cu o structură plurinaţională sau care au furnizori
şi clienţi din alte ţări.
Cercetătorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmăresc să furnizeze răspunsuri referitoare la legităţile ce guvernează
interacţiunea şi managementul persoanelor ce aparţin diferitelor culturi şi la condiţiile în care abordarea universală,
folosind similarităţile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibilă şi cea mai indicată şi în care se recomandă o abordare
pluralistă ce utilizează specificităţi culturale identificate. Pentru manageri, investigaţiile sinergetice sunt proiectate să răspundă la
întrebările: cum trebuie dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul organizaţiei, când este cel mai bine să utilizezi
abordări universale pentru a conduce interrelaţiile dintre oameni şi când să foloseşti abordări culturale specifice, indigene. Deci,
studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea interacţiunilor culturale transnaţionale, pe care le utilizează pentru a decide cum şi
când să folosească forme universaliste şi, respectiv, pluraliste - fie apărute în mod natural, fie create - pentru a conduce
organizaţiile.
Specifică cercetărilor sinergetice este utilizarea similarităţilor şi diferenţelor culturale şi de management ca surse ale
creşterii şi dezvoltării. Pornind de la acestea, prin modelele şi teoriile pe care le formulează, ca şi prin soluţiile manageriale
conturate se încearcă să se creeze universalitate pe planul managementului. Se consideră, ca premisă de bază, că este posibil
pentru organizaţiile multinaţionale şi multiculturale să utilizeze echilibrul creat de manageri între abordările specifice şi generale.
Ca metodologie, studiile sinergetice apelează la modele de interacţiune şi la procese integratoare subordonate stabilirii
căilor şi modalităţilor de interacţiune cele mai eficace în cadrul colectivităţilor transnaţionale, delimitării modelelor de acţiune
universale şi specifice, realizării unui echilibru între elementele universale şi specifice în managementul unei organizaţii, precum
şi la folosirea diferenţelor culturale, pentru a crea structuri organizaţionale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezultă deosebirile majore ale studiilor sinergetice, comparativ cu precedentele:
- se concentrează asupra înţelegerii interacţiunilor dintre persoane aparţinând diverselor culturi şi nu descrierii culturilor
(parohiale, etnocentrice, policentrice şi comparative);
- au în vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului şi organizaţiilor, şi nu identificarea de
configuraţii care apar în mod natural, frecvent, prin accentuarea similarităţilor şi deosebirilor;
- se axează asupra înţelegerii, armonizării şi generării celui mai bun echilibru între modelele culturale specifice (pluralistice) şi
universale de management, şi nu înţelegerii similarităţilor şi deosebirilor dintre acestea, întâlnite la toate cele 5 tipuri de studii
menţionate.
Aceste diferenţe, ce reprezintă certe plusuri calitative, nu înseamnă că abordarea sinergetică rezolvă toate problemele
majore implicate. Fiind în fază de maturizare, ea prezintă încă o serie de aspecte deficitare referitoare mai ales la lipsa de rigoare
a unor elaborate ale sale şi la încetineala cu care sunt conturate soluţii pentru unele componente majore ale managementului.
Concluzia finală care se degajă este aceea că propriu studiilor sinergetice este accentul pe crearea de nou teoretic şi
pragmatic, pe orientarea constructivă şi echilibrată de pregătire a viitorului organizaţiilor. Dezvoltând structuri şi modele specifice
transnaţionale, se face saltul de la descriere şi comparare la proiecţie şi interacţiune în fenomenele de management indigene sau
internaţionale, într-o viziune transnaţională.

2.6. EVALUĂRI ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

2.6.1. EVALUARE GENERALĂ

Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca bază a aprofundării şi dezvoltării acestei noi discipline
manageriale şi a efectuării transferului internaţional de know-how managerial, necesită cunoaşterea nivelului lor de realizare, a
punctelor forte şi slabe, şi pe această bază, stabilirea modalităţilor de perfecţionare. Pornind de la evaluările efectuate de
specialişti recunoscuţi pe plan internaţional1,2,3, în domeniul managementului comparat, ca şi de la propriile cercetări şi observaţii

1
H. Triandis, Crosscultural Industrial and Organizational Psychology, in M. Dunnette Handbook of Industrial and Organisational Psychology,
Consulting Psychologists Press, vol. 4, Palo Alto, 1992, p. 54 – 58.
2
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
realizate în special după 1990, am sintetizat un tablou al punctelor forte şi slabe ale studiilor manageriale internaţionale, pe
care-l prezentăm în continuare.

2.6.1.1. PUNCTE FORTE

a) Elaborarea unui mare număr de studii de management comparat, în creştere accelerată în special în ultimul deceniu şi jumătate. S-
a acumulat astfel o bogată experienţă atât în realizarea de studii teoretico-metodologice, cât şi pragmatico-empirice, ce se reflectă în
mod pozitiv în conţinutul şi forma de prezentare, în utilitatea lor.

b) Folosirea în cadrul studiilor de management comparat a unei game largi şi variate de metode şi tehnici de cercetare
provenind din management, sociologie, psihologie, economie, informatică etc. Remarcăm cu satisfacţie pe lângă metodele
tradiţionale, conceperea şi utilizarea de metode specifice de management comparat - SSA, ALSCAL grilele de evaluare
pluriculturală. Caracterizate printr-o complexitate şi specificitate ridicate, aceste metode generează însemnate plusuri în
cercetările manageriale internaţionale, situaţie percepută mai ales în ultimii ani.

c) Obţinerea unor rezultate apreciabile, în special în cercetările cu caracter empiric. S-au realizat un număr notabil de studii*
ce au investigat realităţi manageriale şi culturale, îndeosebi din grupuri de ţări dezvoltate - cel mai adesea, Japonia, S.U.A şi
recent, Comunitatea Europeană -, ce au determinat cunoaşterea aprofundată a acestora. Rezultatele acestor studii au stimulat şi
facilitat un intens transfer internaţional de cunoştinţe şi de know-how managerial, mai ales între Japonia şi S.U.A.. De
asemenea, tot ca efect al acestor studii, s-a acumulat un bogat material de caracterizare a managementului şi culturii din zeci de
ţări a cărui folosire se va reflecta treptat în modernizările accelerate şi inovările în managementul întreprinderilor şi
organizaţiilor mari din aceste zone.

d) Conturarea unor valoroase abordări metodologice, care facilitează sensibil în perioada actuală realizarea de studii de
management comparat ce prezintă un nivel calitativ apreciabil. Menţionăm, în acest sens, abordările de tip sinergetic, bazate pe
o viziune sistemică, matură, şi în cadrul cărora elementele cu caracter prospectiv şi constructiv au o pondere determinantă.
Totodată, ele asigură un fundament adecvat pentru dezvoltarea de structuri şi modele manageriale transnaţionale, cu un ridicat
grad de relevanţă şi pentru impulsionarea unui transfer sistematic şi competent de cunoştinţe şi know-how managerial de la o
ţară la alta, dintr-o cultură în mai multe culturi la nivel micro, mezo şi macrosocial.

2.6.1.2. PUNCTE SLABE

a) Predominarea abordărilor descriptiviste în cadrul zecilor de mii de studii şi articole consacrate în ultimele decenii managementului
comparat. Se constată, nu rareori, o tratare insuficient de cauzală a fenomenelor manageriale în viziune internaţională. Datorită
acestui fapt abundă încă - chiar la autori şi în publicaţii de vârf ale managementului comparat şi internaţional - prezentarea proceselor
şi relaţiilor manageriale şi a elementelor culturale la modul narativ. Ca urmare, valoarea teoretico-metodologică şi pragmatică a
acestora este, în cel mai bun caz, modestă, în ciuda investirii adesea a unor apreciate resurse umane şi financiare. În plus, asemenea
studii aduc şi deservicii managementului comparat, dezvoltării managementului, în general, prin aceea că, receptate de începători,
nasc dubii asupra nivelului şi utilităţii managementului.

b) Folosirea într-o proporţie apreciabilă a studiilor de management comparat a unei abordări metodologice insuficient de
riguroasă. Nu rareori specialiştii omit unele etape ale demersului metodologic şi/sau supra şi, respectiv, subevaluează altele.
De asemenea, nu se apelează suficient şi cu competenţa necesară la metode şi tehnici de investigare ştiinţifică adecvate
particularităţilor situaţiilor manageriale şi culturale investigate. În consecinţă, elemente-cheie implicate - şi aici am menţiona,
în primul rând, definirea şi caracterizarea culturii şi asigurarea echivalenţei constatărilor şi concluziilor manageriale - nu-şi
găsesc soluţionarea necesară.

c) Apariţia unei discrepanţe apreciabile între cercetările teoretico-metodologice şi cele empirice. Practica arată că s-a produs - cu
excepţiile bune de rigoare - o specializare a cercetătorilor. Unii efectuează mai ales cercetări teoretico-metodologice, care nu se
bazează pe un fundament empiric adecvat, ceea ce se reflectă negativ în corespondenţa lor cu realitatea şi în gradul de aplicabilitate a
concluziilor în practica managerială, în efectuarea transferului internaţional de elemente manageriale valoroase. O altă parte a
specialiştilor - cea mai numeroasă, de fapt - realizează cercetări şi studii manageriale, exclusiv empirice, care nu se bazează pe un
fundament teoretico-metodologic adecvat. Ca urmare, nu rareori, acestea, deşi rezolvă anumite necesităţi de ordin pragmatic, mai ales
pentru societăţile multinaţionale, nu se ridică la rigurozitatea şi nivelul ştiinţific posibil la actualul stadiu de dezvoltare al

3
H. Schollhammer, op. cit.
*
vezi, în acest sens, şi elementele prezentate în capitolul 6 al acestei lucrări.
 managementului comparat. Mai mult chiar, în conceperea şi realizarea unora dintre aceste studii se înregistrează erori determinate de
nefolosirea bazată pe necunoaşterea unor concepte, metode, abordări şi caracteristici de bază ale managementului comparat.

d) Manifestarea unei insuficiente tendinţe de abstractizare şi generalizare în studiile empirice. Această deficienţă, organic
conectată la precedenta, rezidă în efortul redus sau chiar în absenţa încercării unor specialişti de a valorifica, în plan ştiinţific,
materialul informaţional faptic, adesea bogat şi inedit pe care-l acumulează. Efectul acestei situaţii constă în insuficienta
valorificare ştiinţifică a unor mari cheltuieli de resurse şi a unui fond informaţional valoros, ceea ce grevează substanţial atât
ritmul şi conţinutul dezvoltării ştiinţei managementului, cât şi gradul de eficacitate a difuzării în plan naţional şi internaţional a
elementelor manageriale valoroase.

e) Utilizarea pe scară largă de abordări de management comparat unilaterale - predominant sociologică, psihologică sau
economică - ce reflectă pregătirea de bază şi experienţa cercetătorilor implicaţi dintr-un anumit domeniu. În asemenea situaţii,
sub titulatura de studii de management comparat, se realizează de fapt cercetări aparţinând altor domenii. Procesele şi relaţiile
manageriale sunt insuficient abordate, deşi se fac referiri şi, nu rareori, se formulează concluzii şi emit recomandări pe acest
plan, a căror calitate în cel mai bun caz lasă de dorit.
Consecinţele negative în planul ştiinţei şi al practicii manageriale sunt evidente, nemaifiind necesar să insistăm asupra
lor.

2.6.2. CERINŢE ŞI RECOMANDĂRI METODOLOGICE

Elaborarea de studii de management comparat aprofundate şi valorificarea rezultatelor, corespunzător cerinţelor ştiinţei şi
practicii economice de la sfârşitul mileniului al II-lea, implică, pe lângă evaluarea stadiului actual, şi implementarea unui set de
cerinţe şi recomandări formulate de specialişti.
Profesorul Harry Triandis50, pe baza examinării a peste 400 de studii, a stabilit recent un set de cerinţe pe care le
propune persoanelor ce realizează studii şi cercetări de management comparat:
• analiza riguroasă şi operaţionalizarea conceptului de cultură, acordând o atenţie specială dimensiunilor sale care influenţează
comportamentul organizaţiilor;
• dezvoltarea unui model apt să surprindă raporturile dintre cultură, comportamentul organizaţiilor şi management;
• atenţie la prevenirea deficienţelor metodologice generate de străduinţa specialiştilor de a găsi metoda cea mai potrivită, în loc
să se concentreze asupra identificării combinaţiei de metode adecvate în situaţiile manageriale şi culturale investigate;
• luarea în considerare a rolurilor majore pe care percepţia şi cunoaşterea le au împreună cu implicaţiile epistemiologice ale
definirii obiectului de studiu, pentru rigurozitatea şi eficacitatea investigaţiilor multinaţionale;
• influenţa notabilă pe care o prezintă apelarea la norme în diferenţierea înţelesurilor noţiunilor comune utilizate în studiile de
management comparat;
• acordarea unei atenţii ridicate antecedentelor şi consecinţelor valorilor, motivaţiilor, atitudinilor şi necesităţilor asociate
diverselor culturi în contextul cărora se abordează procesele şi relaţiile manageriale; spre exemplu, se recomandă
aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordării lui Geert Hofstede în cadrul culturilor implicate de fiecare cercetare;
• introducerea unei perspective mai dinamice în analizarea interacţiunilor dintre normele, rolurile, valorile etc. aferente fiecărui
mediu şi a procesului de negociere pe care se bazează luarea lor în considerare în analizarea studiilor de management
comparat.
Alţi specialişti, cum ar fi Simcha Ronen51, Jean Pascquero52 şi Gordon Redding53, au depăşit faza cerinţelor vizavi de
studiile de management comparat, elaborând recomandări de urmat:
a) Folosirea abordării comparative în studiul grupurilor de fenomene sau categorii manageriale şi culturale, al căror conţinut
analizat complex, cu accent pe abstractizare, poate duce la identificarea structurilor de determinare.
b) Efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot încuraja cercetările multidisciplinare profunde, depăşind
faza observărilor superficiale de natură lingvistico-culturală, managerială etc.
c) Apelarea la aşa-numitele teorii de rang mediu în abordarea relaţiilor interculturale în vederea aprofundării analizelor
etnografice şi a perfectării modelelor implicate.
d) Dezvoltarea prestigioasei abordări a lui Hofstede, acordând o atenţie sporită determinării culturale a valorilor la nivelul
grupelor de ţări şi relevării structurii consecinţelor organizaţionale ce derivă din acestea, deosebit de utile practicii
manageriale;

50
H. Triandis, op. cit.
51
S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Wiley, New York, 1986.
52
J. Pasquero, Comparative Research: The Case for Middle Range Methodologies, in I. E. Preston, International and Comparative Corporation
and Society Research, JAI Press, Greenwhich, 1990.
53
G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994.
e) Testarea posibilelor grupări de ţări, percepute prin prisma condiţiilor şi valorilor existente în fiecare ţară.
f) Stoparea abordărilor sistemice închise, bazate pe un descriptivism pozitivist.
g) Încurajarea elaborării de modele complexe, pentru care pledează John Child, evitând însă “capcana multicauzalităţii”.
h) Evitarea tratării culturii drept singura cauză a tot ceea ce se întâmplă, ca fiind unicul determinant al evoluţiilor sociale.
i) Acordarea unei atenţii sporite analizei aprofundate de tip etnografic şi examinării relaţiilor de esenţă dintre dimensiunea
mentală a culturii şi latura comportamentală a organizaţiilor, concentrându-se asupra proceselor şi sensurilor implicate.
O abordare parţial diferită, asupra ceea ce trebuie făcut şi cum, au Nancy Adler şi Nakiye Boyacigiller54. În tabelul nr. 4
prezentăm setul lor de recomandări, cu precizarea principalelor implicaţii şi semnificaţii structurate în trei categorii, în funcţie
de palierul pe care-l vizează.
Tabelul nr. 4
Recomandări privind amplificarea relevanţei studiilor de management comparat*

Nr. Palierul vizat

crt. Recomandarea
1 Conceptua-lizarea Examinarea în mod special a modului cum
influenţează valorile culturale abordarea organizaţiei
şi construirea teoriilor manageriale
2 Analizarea măsurii în care ştiinţele manageriale
reflectă valorile culturale specifice ale fiecărei ţări
(cel mai adesea ale SUA**)
3 Acţiunile concrete Stabilirea domeniului cultural şi a ariei geografice,
ale precum şi a aspectelor specifice care se au în vedere
în plan teoretic şi se supun studiului
4 fiecărui specialist Precizarea caracteristicilor naţionale şi culturale ale
eşantionului investigat
5 Studierea sistemelor de manage-ment şi în afara
propriei ţări (sau din SUA)
6 Analizarea sistemelor de management din alte ţări
în temenii lor specifici (cercetarea idiografică) şi
dezvoltarea unei prezentări consistente a
fenomenelor manageriale şi contextelor în care
acestea se manifestă
7 Organizarea de echipe de studii multinaţionale şi
multiculturale
8 Folosirea elementelor (pre-miselor) “non SUA”
pentru a structura abordările teoretice şi
metodologice
9 Efectuarea de ani de studii (“sabatici”) în alte ţări
10 Schimbări în Punerea sub semnul întrebării, de către specialiştii,
organizarea comentatorii şi editorii etc., a ipotezelor de studiu şi
acţiunilor de aspectelor cercetate sau examinate de către ei şi celelalte elementele culturale şi manageriale investigate
management persoane
11 comparat Extinderea consiliilor editoriale ale lucrărilor de
management comparat pentru a avea o reprezentare
şi expertiză internaţională globală
12 Formarea de alianţe strategice şi reţele între
cercetători şi specialişti la nivel de mapamond
13 Apelarea la lideri din instituţiile academice
manageriale pentru realizarea de investigaţii ce
includ mai multe ţări şi contexte culturale
* Adaptat după N. Boyacigiller, N. Adler, op. cit.
** Referirile speciale la S.U.A. se explică prin faptul că frecvent cercetările şi studiile au în vedere - adesea fără şi o declarare în mod
explicit - managementul şi cultura din S.U.A.
Implicaţii şi semnificaţii
Contribuie la descoperirea de către cercetare a zonelor
sau aspectelor neglijate, suprasolicitate sau excesiv
generalizate
Amplifică înţelegerea de către specialişti a culturii ţării
respective şi a influenţei sale asupra percepţiilor şi
raţionamentelor manageriale ale investigatorilor
respectivi
Minimalizează supraevaluarea elementelor de
universalism în cadrul studiului
Favorizează perceperea de către beneficiarii studiului a
limitelor sale potenţiale şi a valabilităţii reale a
concluziilor
Generează noi abordări teoretice şi metodologice care
nu se bazează pe ipotezele privitoare la propria ţară
(sau SUA)
Amplifică gradul de familiarizare a specialiştilor cu
fenomenele manageriale şi contextele culturale, precum
şi înţelegerea de către aceştia a specificităţii
elementelor manageriale din propria ţară (sau din SUA,
dacă aceasta este luată drept etalon)
Facilitează luarea în considerare a specificului cultural
în cadrul teoretizărilor manageriale
Extinde sfera de cuprindere a teoriilor manageriale
Amplifică gradul de înţelegere a culturilor şi
managementului din alte ţări şi din propria ţară
Favorizează verificarea gradului de universalitate a
analizelor, constatărilor şi concluziilor privind
Cresc perspectivele de analiză comparativă aprofundată
sub aspectul conţinutului şi simbolurilor
Facilitează internaţionalizarea “de facto” a abordărilor
manageriale comparative, sporindu-le relevanţa
Amplifică cunoştinţele de bază şi perspectivele în
vederea realizării unor schimbări de esenţă în
abordările manageriale

54
N. Boyacigiller, N. J. Adler, The Parohial Dinosaur: Organizational Science in Global Context, in Academy of Management Review, nr. 2,
1991.
 De remarcat că, deşi aceste recomandări au vizat în mod special cercetările şi studiile din SUA, dat fiind faptul că
au în cvasitotalitate valabilitate şi pentru alte contexturi naţionale, le-am reformulat parţial, eliminând precizările
particularizate la zona nord-americană.
Pe lângă aceste recomandări cu caracter general, ce vizează studiile şi cercetările de management comparat, în literatura
de specialitate sunt formulate şi prescripţii privind anumite tipuri de studii. Cel mai frecvent se fac particularizări vizând
studiul managementului firmelor multinaţionale. Dintre acestea remarcăm recomandările formulate de Hans Schollhammer55.
Utilitatea lor este evidentă când se abordează categoria respectivă de organizaţii sau situaţii manageriale. De reţinut că, în
asemenea cazuri, conceperea şi operaţionalizarea investigaţiilor trebuie să pornească de la recomandările generale, care asigură o
direcţionare judicioasă a eforturilor şi o valorificare superioară a rezultatelor.

55
H. Schollhammer, op. cit.
MENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
MOTO:
“Casa europeană reprezintă catalizatorul schimbării.”

Prof. L. Thruow
(Sloan M.I.T. Management School)

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

3.1. UNIUNEA EUROPEANĂ - SISTEM PLURICULTURAL UNIC DE INTEGRARE INTERNAŢIONALĂ

3.1.1. SUCCINTĂ PREZENTARE EVOLUTIVĂ

Uniunea Europeană reprezintă unul din cei trei poli majori de putere economică, ştiinţifică, politică şi militară, ai lumii, cu o
pronunţată specificitate. Produs al evoluţiilor din perioada postbelică, Uniunea Europeană reprezintă o concretizare a unor idei
seculare*. Esenţa constituirii sale o reprezintă procesul de integrare economică la scară europeană.
De precizat că integrarea economică pe care s-a bazat înfiinţarea şi dezvoltarea Uniunii Europene a fost atât de tip
dinamic cât şi static.
Prin integrarea economică statică se are în vedere dispariţia frontierelor economice pentru a da posibilitatea ţărilor
membre să funcţioneze ca un tot. Prin integrarea economică dinamică se realizează eliminarea graduală a frontierelor
economice dintre state membre (adică abolirea discriminării naţionale), astfel că entităţile naţionale separate să fuzioneze
într-un sistem mai cuprinzător56. În evoluţia Uniunii Europene a predominat integrarea dinamică.
Pe un alt plan, cunoscutul om de ştiinţă olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului Nobel, arăta încă din 1954 că există
două tipuri de integrare economică: negativă, al cărei conţinut principal constă în eliminarea obstacolelor în calea colaborării
sistematice şi permanente dintre state; pozitivă ce rezidă în asigurarea de condiţii egale de funcţionare economică pentru fiecare
ţară în ansamblul economic realizat. În prima fază a evoluţiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativă, în ultimul
deceniu amplificându-se integrarea pozitivă.
Baza înfiinţării Uniunii Europene, sub denumirea sa actuală, iniţială de Piaţa Comună, a reprezentat-o Tratatul de la
Roma, semnat de şase ţări europene: Belgia, Franţa, Italia, Luxemburg, Olanda şi Germania de Vest, fiind rezultatul unor
îndelungi, complexe şi dificile negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninţarea reprezentată de
Uniunea Sovietică, Planul Marshall, avantajele economice ale integrării economice şi reconcilierea franco-germană după al doilea
război mondial.

3.1.2. CARACTERISTICI MAJORE

Fără nici o îndoială, în acest ultim deceniu al mileniului al doilea, Uniunea Europeană a devenit cea mai puternică
grupare economică mondială. Evoluţia sa în această perioadă a fost marcată în mod substanţial de trei elemente majore:
− realizarea Pieţei unice, începând cu anul 1992, care a devenit, aşa cum sublinia cunoscutul profesor american de la M.I.T.,
Lester Thurow57, de departe cea mai mare piaţă economică a lumii cu o populaţie de 380 milioane, care, prin ultimul val de
aderări la U.E., a depăşit 400 de milioane locuitori, având perspectiva de sporire apreciabilă în viitorul apropiat;
− prăbuşirea regimului comunist în ţările Europei Centrale şi de Est, oferind U.E. un spaţiu economic imens cu multiple
avantaje - forţă de muncă bine pregătită, salarii scăzute, cerere potenţială şi efectivă pentru numeroase produse şi servicii,
anumite resurse la preţuri şi distanţe avantajoase etc.;
− existenţa unei puternice competiţii mondiale, în special la nivelul Triadei - S.U.A., Japonia şi U.E. - ce reprezintă
concomitent un factor de impulsionare a progresului şi un criteriu de referinţă pentru dezvoltarea economică, tehnică,
ştiinţifică, educaţională.
Sub impactul acestor mutaţii, dar nu numai, U.E. a progresat substanţial prezentându-se ca un sistem economic
integrat deosebit de complex şi puternic ai cărui parametrii constructivi şi funcţionali asigură o promiţătoare bază pentru evoluţii
dinamice, în ciuda eterogenităţii ţărilor componente şi ale greu descifrabilelor mutaţii internaţionale în condiţiile actuale.

*
Primul care a lansat ideea unei federaţii a statelor din Europa guvernată de un consiliu european a fost francezul Pierre Dubois, în secolul al
XIV-lea. Ulterior alţi oameni de ştiinţă, economişti sau politicieni au reluat această idee sub diverse forme şi în diferite perioade: Sully şi Peri în
secolul la XVII-lea, - ultimul propunând chiar un parlament european - Prudhon în secolul al XIX-lea ş.a. (vezi elemente suplimentare în Dennis
Swan, The Economics of Common Market, Pinguin Books, London, 1993, p. 1).
56
M. Molle, The Economics of European Integration, Dartmouth, Aldershot, 1990, p. 9.
57
L. Thurow, Head to Head, The Coming Economic Battle among Japan, Europe and America, William Marrow and Company, Inc, New York,
1992, p. 85.
 Din punct de vedere juridic, U.E. s-a dotat cu un sistem de reglementări ce-i conferă un plus substanţial de
funcţionalitate, în special în plan economic. În tabelul nr. 2, prezentăm sintetic zona acoperită de cele peste 300 de reglementări
adoptate şi aplicate în ultimii ani în baza Cărţii Albe.
Tabelul nr. 2
Sinteza principalelor probleme reglementate juridic în baza Cărţii Albe

Nr. crt. Domeniu Problemele reglementate

1 Standarde, testare, certificare - jucării;
- automobile, camioane, motociclete;
- telecomunicaţii;
- materiale de construcţii;
- echipamente de protecţia muncii;
- siguranţa maşinilor;
- instrumente de măsurat;
- procedee medicale;
- instalaţii de gaz;
- tractoare agricole şi forestiere;
- cosmetice;
- alimente congelate;
- esenţe alimentare;
- solvenţi organici;
- ambalaje alimentare;
- articole pentru copii;
- geamuri;
- sucuri de fructe;
- controlul alimentelor;
- băuturi spirtoase şi vinuri aromatizate;
- extrase din cafea şi cicoare;
- aditivi alimentari;
- ustensile casnice;
- auxiliare pentru cauciucuri sub presiune;
- detergenţi;
- îngrăşăminte lichide şi secundare;
- produse medicale;
- interferenţe radio;
- echipamente de prelucrat pământ;
- echipamente de ridicat şi încărcat.
2 Noi reguli pentru armonizarea ambalării, - ingrediente pentru alimente şi băuturi;
etichetării şi transportului - iradiaţii;
- solvenţi organici;
- etichetarea nutriţională;
- etichetarea alimentelor;
- clasificarea, ambalarea şi etichetarea materialelor periculoase;
3 Armonizarea reglementărilor privind - specialităţi medicale;
ocrotirea sănătăţii - produse farmaceutice;
- produse de medicină veterinară;
- medicamente bazate pe tehnologii avansate;
- elemente electromedicale implantabile;
- materiale de unică folosinţă;
- diagnostice in vitro.
4 Schimbări în reglementările privind - coordonarea procedurilor privind atribuirea lucrărilor de interes public; contracte
comenzile de stat de aprovizionare;
- extinderea legilor U.E. şi la telecomunicaţii, utilităţi, servicii de transport.
5 Armonizarea reglementărilor privind - bănci;
serviciile - fonduri mutuale;
- telecomunicaţii;
- transporturi rutiere de pasageri;
- căi ferate;
- servicii de informaţii
- transporturi maritime;
- transporturi aeriene;
- cartele electronice de plăţi.
6 Liberalizarea miş-cării capitalului - capital pe termen lung;
 - capital pe termen scurt.
7 Armonizarea legilor privind comportamentul - fuziuni şi achiziţii;
întreprinderilor - marca fabricii;
- drepturi de autor;
- fuziuni cu parteneri din zone frontaliere;
- operaţii contabile în zone frontaliere;
- faliment;
- protecţia programelor de computere;
- taxe pe tranzacţii;
- legea firmei (societăţii comerciale).
8 Armonizarea impozitelor şi taxelor - TVA;
- accizele pe alcool, tutun etc.
9 Armonizarea veterinară şi controale - reziduuri antibiotice;
fitosanitare - carne de/şi bovine;
- carne de/şi porc;
- sănătatea plantelor;
- peşte şi produse din peşte;
- pui, carne de pui şi ouă;
- reziduuri de pesticide în fructe şi legume.
10 Eliminarea şi simplificarea documentelor de - introducerea documentului administrativ unic (SAD);
tranzit naţionale şi a procedurilor pentru - abolirea plăţii de primire în vamă;
comerţul din cadrul CE. - eliminarea formalităţilor vamale şi introducerea unui borderou vamal comun.
11 Armonizarea regulilor referitoare la mişcarea - recunoaşterea reciprocă a diplomelor universitare;
liberă a forţei de muncă şi specialiştilor în - comparabilitatea pregătirii şcolare;
CE. - formarea inginerilor;
- activităţi în domeniul farmaciilor;
- activităţi privind agenţii comerciale;
- previzioanele privind impozitul pe venituri;
- eliminarea complexului de cerinţe şi documente privind acordarea permisului de
rezident.
Adoptarea şi aplicarea în ultimul deceniu a unor reglementări atât de cuprinzătoare şi diverse, în condiţiile eterogenităţii
culturale, juridice, şi de interese bine cunoscute ale membrilor CE, au fost posibile în principal datorită a două inovaţii majore:
schimbarea procesului decizional, renunţându-se, de regulă, la aplicarea principiului unanimităţii; noua abordare a
standardizării, bazată pe conceptul recunoaşterii mutuale în raport cu standardele şi reglementările naţionale. Această ultimă
prevedere a eliminat necesitatea armonizării deciziilor U.E. cu cele naţionale, evitându-se pierderea de timp preţios* şi
accelerându-se substanţial adoptarea şi aplicarea noilor reglementări.
Ansamblul activităţilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituţii comunitare, a căror componenţă şi funcţionalitate
s-au amplificat sensibil în ultima perioadă. Acest sistem este alcătuit, în principal, din patru instituţii:
- Consiliul;
- Comisia;
- Parlamentul;
- Curtea de justiţie.
Consiliul European constituie componenta de bază a managementului U.E., în care sunt reprezentate guvernele statelor
membre, fiind principalul organism decizional. Deşi nu are dreptul la iniţiativă legislativă, deţine competenţa de a aproba, amenda sau
respinge propunerile Comisiei Europene. Deciziile sunt adoptate, în urma ultimelor perfecţionări bazate pe Cartea Albă, cu majoritate, şi
nu în unanimitate. Consiliul are un preşedinte şi un secretariat general, ce asigură permanenţa şi consistenţa proceselor manageriale.
Comisia Europeană îndeplineşte, în principal, trei funcţii: iniţiază strategii, politici etc. referitoare la U.E. în ansamblul
său; reprezintă U.E. în negocierile comerciale internaţionale; dirijează bugetul U.E., amplificat substanţial în ultimii ani. Deci,
acest organism constituie managementul executiv al U.E., fiind alcătuit dintr-un preşedinte ales pentru doi ani şi comisari numiţi
de ţările membre, 2 sau 1, în funcţie de mărimea lor. În activitatea lor sunt asistaţi de 2000 de specialişti organizaţi în 25 de
directorate generale sau divizii.
Parlamentul European se alege începând din 1979 prin vot direct de către populaţia Uniunii Europene. De reţinut însă
că parlamentul nu are putere legislativă, deciziile sale nefiind obligatorii pentru ţările membre. Parlamentul exercită, în principal,
o funcţie consultativă, acţionând ca o formă de influenţare a opiniei publice în U.E. Parlamentul conseiază Consiliul European şi
dă aprobarea finală bugetului Uniunii Europene. De asemenea, acest organism posedă competenţa - pe care nu a folosit-o
niciodată - de a emite vot de neîncredere Consiliului European. Parlamentarii tind să urmeze liniile politice ale partidelor pe care
le reprezintă, formând grupuri corespunzătoare acestora.

*
Pentru a sesiza efectele pragmatice ale noii abordări, ne mărginim la două exemple: pentru a adopta o directivă privitoare la apele minerale au
fost necesari 10 ani, iar pentru gemuri, 14 ani.
 Curtea de Justiţie este un organism juridic activ care are ca misiune să interpreteze tratatele şi directivele Uniunii Europene
şi să asigure aplicarea lor uniformă. Este alcătuită din 15 judecători reprezentând toate statele ce compun U.E. şi dispune de circa 500
de specialişti şi funcţionari pentru a-şi îndeplini atribuţiile. Potrivit prevederilor pe care se bazează activitatea sa, deciziile Curţii de
Justiţie prevalează asupra deciziilor luate la nivel naţional. În practică însă, în numeroase situaţii, statele U.E. şi companiile nu se
conformează.
De reţinut că, prin Tratatul de la Maastricht, la nivelul instituţiilor U.E., s-a acţionat în trei direcţii principale:
- fortificarea Preşedinţiei şi Secretariatului General al U.E.;
- instituirea unei Bănci Centrale a U.E. cu importante funcţii economico-financiare;
- extinderea competenţelor Comisiei Europene pentru a-i amplifica capacitatea de a soluţiona problemele cu care este
confruntată U.E..
Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implică primele trei organisme prezentate. Schema decizională (figura nr. 4) oferă o
imagine de ansamblu asupra derulării proceselor decizionale strategice şi tactice la nivelul U.E.. De precizat că procedura rezultată
din schemă nu se aplică pentru anumite categorii de decizii, cum ar fi cele referitoare la impozite şi forţa de muncă, care, datorită
marilor implicaţii, sunt adoptate pe filiera clasică, fără limite temporale, ce durează între doi şi cinci ani.

COMISIA
Propune

CONSILIUL PARLAMENTUL
Dezbate Exprimă opinia

COMISIA
Ia în considerare opinia
Parlamentului

CONSILIUL CONSILIUL
Ia decizia finală Adoptă o poziţie comună prin
majoritate calificată

În decurs de trei luni PARLAMENTUL

Aprobă sau Nu ia Amendează cu majoritate Respinge poziţia comună
poziţia comună nici o sau absolută de voturi poziţia sau a Consiliului cu majoritate
Consiliului poziţie comună a Consiliului absolută de voturi

CONSILIUL Într-o lună COMISIA CONSILIUL

Adoptă documentul Examinează amendamentele şi poate modifica Poate vota numai în
propunerea sa unanimitate

În decurs de trei luni CONSILIUL

Poate adopta propunerea Poate adopta amendamentele Poate modifica Poate
iniţială a comisiei cu sau Parlamentului neaprobate sau propunerea Comi- sau să nu
majoritate calificată de Comisie în unanimitate siei prin vot unanim acţioneze

Se poate obţine prelungire de o lună

dacă Parlamentul este de acord

Propunerea Comisiei trenează

dacă Consiliul nu acţionează

Figura nr. 4 - Adoptarea deciziilor la nivelul CE

(adoptat după J.A. Quelch, D. Buzzell, E. Saloma, The Management of Challange of Europe 1992, HBR, Boston, 1992, p. 59)
 În finalul acestui paragraf considerăm utilă cunoaşterea aprecierilor unui cunoscut specialist în domeniu, Willem Molle58:
- abordată într-o perspectivă istorică, integrarea economică realizată prin U.E. apare într-o măsură mai mare ca fiind determinată
de aspiraţii spre mutaţii politice decât spre progresul ştiinţifico-tehnic;
- factorii tehnici şi economici, producţia de masă, mecanizarea, automatizarea, dezvoltarea mijloacelor de transport moderne au
reprezentat principalii stimuli în direcţia integrării progresive a ţărilor europene în U.E.;
- istoria arată că integrarea poate să nu progreseze continuu, deşi realizată se poate renunţa la ea, în special, în perioadă de criză
sau declin economic;
- câştigurile de bunăstare datorate deschiderii şi lărgirii pieţelor sunt substanţiale;
- integrarea produselor şi factorii de piaţă generează cerere pentru integrarea macroeconomică şi monetară ce stabilizează
sistemul; de reţinut însă că integrarea în aceste domenii devine efectivă numai în condiţiile unor reglementări stricte şi a unei
implicări instituţionale puternice;
- integrarea nu duce în mod automat la o distribuţie mulţumitoare a bunăstării între ţările participante. Pentru a păstra coeziunea şi
solidaritatea U.E., o anumită formă de suport trebuie dată membrilor mai slabi, ceea ce semnifică redistribuire de bogăţie;
- din numeroasele modalităţi instituţionale prin care s-a încercat sau realizat integrarea la nivel internaţional, U.E. s-a dovedit cea
mai performantă.

3.1.3. CULTURA EUROPEANĂ, COMPLEX DE SIMILARITĂŢI ŞI DIFERENŢE ALE CULTURILOR

NAŢIONALE

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizează prin coexistenţa a numeroase culturi ale
căror caracteristici prezintă concomitent similarităţi şi diferenţe apreciabile. Rezultatele cercetărilor specialiştilor diferă într-o
anumită măsură.
Cunoscutul cercetător Makridakis, într-o lucrare foarte bine primită de specialişti, făcea constatarea că, deşi, sub nici o
formă, nu se poate trata U.E. ca fiind uniculturală, totuşi, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamănă într-o
măsură mult mai mare decât se deosebesc între ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinţelor religioase (practic, ele
sunt toate creştine) şi prezintă sisteme de guvernare de acelaşi tip59. De altfel, în Declaraţia asupra identităţii europene din 1973
diversitatea culturală din Europa era percepută în cadrul civilizaţiei europene comune. Cercetările efectuate de o echipă de trei
specialişti englezi au relevat existenţa următoarelor valori comune, referitoare direct la satisfacţiile din procesele muncii, şi
anume:
− accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de muncă;
− atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului ocupat şi al mediului în care lucrează;
- importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele individuale (salariul bun, siguranţa locului de muncă şi şansele
personale de promovare)60.
Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza61 apreciază că, dată fiind influenţa indo-europeană din trecut, în ţările
europene se constată elemente culturale de grup tip castă, un anumit dispreţ faţă de munca manuală şi admiraţia pentru muncile
brahmanice mai elevate (învăţământ, sănătate) şi războinice.
Fireşte, între ţările ce compun U.E. există numeroase şi notabile diferenţe. Makridakis evidenţiază aceste diferenţe,
grupând aceste ţări în două categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, şi mediteraneene, cu culturi de tip latin.
Diferenţele dintre culturile ţărilor ce compun U.E., luate independent şi grupate în funcţie de valorile apropiate ale unor parametri
culturali importanţi, apar mai pregnant în bine cunoscute grafice (hărţi) ale lui Geert Hofstede. Pentru o edificare mai deplină,
prezentăm două dintre aceste două hărţi în care figurează numai ţările ce compun U.E.
Desigur, se pot releva şi comenta numeroase diferenţe între ţările U.E. Spre exemplu, traversarea Europei occidentale de
la nord la sud relevă necesităţi referitoare la muncă, organizaţii şi societate destul de diferite. Astfel, toleranţa scăzută faţă de
incertitudine în viaţă şi muncă, şi predispoziţia pentru ierarhie explică de ce birocraţia în firme şi administraţie este atât de extinsă
şi apreciată chiar în ţări ca Franţa, Italia şi Spania. Sau structurile şi valorile în ţările din sud, cum ar fi Italia, Spania sau
Portugalia, sunt mai puţin individualiste, comparativ cu ţările nordice - Marea Britanie, Olanda, Germania sau Danemarca. Cu
toate acestea, în unele ţări din nord - Suedia, Danemarca şi Olanda - a purta de grijă altora şi a avea un mediu plăcut şi curat sunt
considerate mai importante decât munca şi cariera proprie.
Existenţa diferenţelor culturale nu reprezintă un obstacol major în calea integrării europene, ci, dimpotrivă, abordate
adecvat, aceste diferenţe pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru U.E.62
Investigaţiile realizate de mai mulţi specialişti63,64 au relevat însă că în Europa se manifestă o tendinţă de convergenţă
în planul valorilor. Aceasta se manifestă prin:

58
W. Molle, op. cit. p. 52-53.
59
S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, p. 275.
60
S. Harding, D. Phillips, M. Fogerty, Contemporany Values in Western Europe: Unity, Diversity and Change, Macmillan, London, 1986.
61
I. Orgogaza, European Management: Steering the Future towards the Present, in Futures, nr. 4, 1992.
62
S. Makridakis, op. cit., p. 276.
 a) Descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se manifestă o amplificare a participării indivizilor,
grupurilor şi organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea regle-mentărilor de natură morală, concomitent cu un
cuprinzător proces de democratizare a valorilor şi normelor cu impact asupra vieţii politice, sociale şi economice. Acest
proces este mai avansat în partea nordică a Europei, mai dezvoltată din punct de vedere tehnic şi economic.
b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. În Europa Occidentală aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare
individuală şi de grup, inclusiv acţiuni de tip neconvenţional, fiind încorporate în sistemele politice.
Control redus al incertitudinii Feminitate Control redus al incertitudinii Masculinitate
I 8•
n 11 •
d 13 •
i 16 •
c 19 •
e 21 •
l 24 • • DEN
e 27 •
29 • • SWE
d 32 •
e 35 • • •
37 • GBR IRE
c 40 •
o 43 •
n 45 •
t 48 • • SAF
r 51 •
o 53 • • NET
l 56 •
59 • •
a 61 • FIN
l 64 • • GER
67 •
i 69 • •AUT
n 72 •
c 75 • ITA •
e 77 • FRA
r 80 • SPA• •
t 83 •
i 85 •
t 88 •
u 90 •
d 93 • • BEL
i 96 •
n 99 •
I 101 •
i 104 • Controlul • POR GRE Controlul amplu al
107 • amplu al • incertitudinii
109 • incertitudinii Masculinitate
110 • Feminitate
+·· ·············· ·· ··+·· ··· ·· ··· ········· ·+········ ····· ····+····· ········· ····· ·+··· ·············· ···+
5 23 41 57 77 95
Indicele de masculinitate

Figura nr. 5 - Plasarea ţărilor U.E. în funcţie de distribuţia masculinităţii-feminităţii vizavi de controlul incertitudinii (preluat după G.
Hofstede, op. cit., p. 84)

63
J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4, 1990.
64
B. Strumple, Industrial Societies after the 1970s, De Gruyter, Berlin, 1989.
 Mică distanţă ierarhică Mare distanţă ierarhică
Individualism redus Individualism redus
12 •
I 14 •
n 16 •
d 18 •
i 20 •
c 22 •
e 24 •
l 26 • POR
e 28 • •
30 •
d 32 • • GRE
e 34 •
36 •
i 38 •
n 40 • • IRA
d 42 •
i 44 •
v 46 •
i 48 •
d
u AUT •
a • SPA
l 61 • FIN
i 63 • •
s 65 • • GER
m 67 •
69 •
71 • IRE • • FRA •
73 • DEN SWE
75 • • BEL •
77 • • ITA
79 •
81 • NET •
83 •
85 • Mică distanţă Mare distanţă
87 • ierarhică GER ierarhică
88 • Individualism • Individualism
89 • puternic puternic
90 •
+·· ····· ········· ···+······ ·· ··· ····+·· ··· ·· ······+··· ········· ····· ··+·· ··· ·· ·········+········· ····· ··········
+
11 28 44 61 77 94 111
Indicele de distanţă ierarhică

Figura nr. 6 - Plasarea ţărilor U.E. în funcţie de distribuţia distanţei ierarhice vizavi de individualism-colectivism (preluat după
G. Hofstede op. cit., p. 82)
c) Creşterea valorii relaţiilor sociale multiple. În ţările U.E. există numeroase relaţii sociale relevante în afara locului de
muncă şi familiei. Acestea sunt relaţii de prietenie, parteneriat, asociere voluntară etc. Stilul de viaţă al familiei
cvasiprivate este important întrucât asigură suportul afectiv necesar şi favorizează procesul de învăţare socială. Această
schimbare este mai intensă în ţări ca Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda.
d) Munca este o valoare culturală la fel de puternică întocmai ca plăcerea. Explozia educaţională, schimbările
tehnologice profunde şi gradul de organizare a muncii se reflectă în creşterea luării în considerare a valorilor asociate
intrinsec muncii. Plăcerea şi munca devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor referitoare la muncă
este caracteristic ţărilor europene.
 e) Orientarea spre realizarea de sine globală. Axarea pe muncă şi plăcere se manifestă tot mai interiorizat. Procesul
autorealizării sau autoîmplinirii devine o valoare în sine. Recompensa este autorealizarea, cu o puternică tentă
individualistică. Concomitent, autorealizarea prezintă şi o dimensiune colectivă. Aceasta se reflectă în creşterea încrederii
în sine şi a responsabilităţii, ceea ce conferă şanse relativ egale unui număr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip
distributiv şi justiţia socială prezintă o importanţă crescândă în societăţile europene.
f) Prefigurarea calităţii vieţii ca o “nouă religie”. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului, protecţia mediului naţional,
lupta contra sărăciei indică o profundă des-chidere către lume a culturii vest-europene. Aceasta poate dobândi
semnificaţia unei noi dimensiuni morale în viaţa economică şi socială65.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă,
fireşte, pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate.
Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T.Z. Chung, care
realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate în tabelul
nr. 5.
Tabelul nr. 5
Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică1

Nr. crt. Cultura europeană Cultura asiatică

(Yang) (Yin)
Mod de gândire
1 cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului
2 liniar, absolutist neliniar, relativist
3 orizontal vertical.
Adoptarea deciziilor
4 corelată cu rezultatele controlului bazată pe încredere
5 individuală, liberă de restricţii ţinând cont de solidaritatea grupului
6 pe baza majorităţii realizând consensul
Comportament
7 corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie
8 bazat pe normele de drept corespunzător viziunii comunităţii
9 dinamic, înfruntând conflictele armonios, conservator
10. deschis, direct, încrezător în sine reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11 extrovertit introvertit
1
Adoptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian - Pacific Area and Europe, in European
Management Journal, vol. 9, nr. 4, 1991.

Concluziile degajate de autor sunt două:

• cultura europeană este masculină, de tip YANG, potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminină
sau YIN.
• YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos, ele fiind comple-mentare. Una nu poate supravieţui fără alta,
mai ales în situaţiile de criză. De aici necesitatea conlucrării, a învăţării reciproce, a complementării lor.

3.1.4. IMPACTUL PIEŢEI ŞI MONEDEI UNICE ASUPRA FIRMELOR ŞI MANAGEMENTULUI ACESTORA

Asupra funcţionalităţii şi evoluţiei U.E., în general, şi a firmelor şi managementului, în special, un impact decisiv au
realizarea Pieţei unice - intrată deja în vigoare - şi a monedei unice, prevăzută pentru 1999. Date fiind importanţa şi complexitatea
acestor procese, multiplele lor consecinţe favorabile, pe termen scurt, mediu şi lung, considerăm necesară abordarea lor, fie şi
succintă, îndeosebi din punct de vedere microeconomic şi managerial.
Pentru început, punctăm faptul că realizarea Pieţei unice a avut în vedere, cu prioritate, eliminarea unor bariere care
încorsetau dezvoltarea economică rapidă şi performantă a ţărilor ce compun U.E. În Cartea Albă s-au indicat trei tipuri de
bariere:
a) fizice, cum ar fi controalele grănicereşti, controlul fitosanitar, posturile vamale la graniţă.
b) tehnice, referitoare la standardele şi reglementările privind comenzile de stat, restricţiile asupra mişcării cetăţenilor,
limitările referitoare la serviciile financiare, de transport, controlul capitalurilor, limitările asupra noilor tehnologii,
diferenţele în legislaţia privitoare la întreprindere, proprietate intelectuală şi industrială etc.
c) fiscale, ce au în vedere diferenţele de T.V.A. aplicată diferitelor categorii de bunuri şi de vamă asupra variatelor feluri
de mărfuri.

65
J.J. van Dijck, op. cit.
 Cercetările efectuate au relevat că percepţiile managerilor asupra importanţei acestor bariere variază între limite foarte
largi de la o ţară la alta şi, în primul rând, între diferite tipuri de bariere. Informaţiile cuprinse în tabelul nr. 6 sunt edificatoare în
aceste privinţe. Cu toate acestea, se observă că, la nivelul întregii U.E., managerii chestionaţi au apreciat ca fiind de importanţă
medie majoritatea barierelor avute în vedere.
Influenţa pe care piaţa şi moneda unică o au asupra firmelor şi managementului poate fi divizată în principal în trei
domenii: economic, social şi formativ.
Desigur, impactul precumpănitor, de care ne ocupăm cu prioritate, se manifestă în domeniul economic. Pe acesta îl
abordăm diferenţiat pentru Piaţa Europeană Unică (PEU) şi, respectiv, Moneda Unică Europeană (MEU). Realizarea PEU
generează multiple efecte asupra firmelor, aşa cum reiese din figura nr.7, elaborată de specialiştii Comisiei Europene. Se observă
manifestarea concomitentă a efectelor ce determină o sporire a marjelor de costuri ale firmelor - ce tind să predomine -, dar şi a
celor care duc la diminuarea acestora.
Anumiţi cercetători independenţi au mers mai departe cu analizele decât specialiştii U.E., indicând avantajele şi,
respectiv, dezavantajele, premisele şi chiar ameninţările pe care PEU le are asupra firmelor şi managementului. Astfel, Makridakis
evidenţiază avantajele PEU, în primul rând pe un plan general, comparativ cu companiile multinaţionale: fundalul socio-
economic este “bogat”, inclusiv persoane şi grupuri eterogene ca tradiţie, potenţial intelectual, forţa economică etc.; viziunile
europenilor, inclusiv ale agenţilor economici depăşesc interesele înguste industriale şi comerciale; scade probabilitatea afectării
cola-borării europene de patologiile ce apar, de regulă, atunci când există o putere centrală; euro-penii realizează mai uşor că, dacă
nu reuşesc să îndeplinească obiectivele previzionate prin PEU şi MEU, vor deveni cetăţeni de rangul doi la nivel de mapamond,
nefiind capabili să reziste concurenţei ţărilor celor mai dezvoltate tehnic şi economic66.
Acelaşi specialist punctează avantajele economice ale creării PEU pe termen scurt şi lung. În esenţă, avantajele pe
termen scurt se referă la creşterea mai accelerată a PNB, concomitent cu diminuarea preţurilor plătite de consumatori pentru
produse şi servicii (cu circa 6%). Avantajele pe termen lung sunt mai numeroase:
- amplificarea investiţiilor;
- realizarea de economii dimensionale;
- dobândirea unei capacităţi superioare de negociere cu Japonia şi S.U.A.

66
S. Makridakis, op. cit. p. 213.
CAPITOLUL 3 58

Tabelul nr. 6

Percepţii manageriale ale importanţei barierelor*

Nr. Tipul de bariere** Ţara Media

crt. Belg. Dan. Ger. Gr. Sp. Fr. Irl. It. Lux Old. Port. M.B. euro-
peană
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 Diferenţele în standardele şi reglementările
naţionale (tehnice, protecţia muncii, mediu 63 47 49 46 46 49 55 60 60 39 58 48 51
etc.)
2 Restricţii asupra concurenţei la alocarea
comenzilor de stat 43 19 24 27 33 26 32 63 15 19 62 32 35
3 Bariere administrative (vamale) 64 37 46 77 65 40 58 65 95 48 75 47 51
4 Costuri şi întârzieri la trecerea fizică a
graniţelor 61 31 38 68 64 32 48 62 55 43 68 35 45
5 Diferenţe în T.V.A. şi impozite pe vânzări 32 20 32 59 45 37 34 47 20 18 40 20 35
6 Reglementări privind transporturile 44 24 32 59 53 28 41 41 35 34 55 30 36
7 Restricţii privind piaţa capitalului
(ex. schimbul valutar) 45 23 31 74 47 23 38 58 45 20 53 24 36
8 Implementarea legii firmei (prea
îndelungată şi costisitoare) 38 24 41 53 47 26 26 47 30 29 52 27 37
9 Alte bariere 11 7 8 1 6 4 5 3 45 79 6 9 9
*Adaptat după G. Nerb, Research on the “Cost of Non - Europe”, Basic Findings, Volume 3, 1988.
** Coeficienţii variază între 0 - nu prezintă importanţă - şi 100 implicaţiile şi însemnătatea sunt deosebit de mari.
CAPITOLUL 3 59

Eliminarea barierelor +
netarifare
_
+
Diferenţele (marjele) de
Costuri iniţiale
preţuri şi costuri

Preţurile

_
+
_ Inovare şi
Cererea autohtonă + progres tehnic
şi internaţională
+ +
_
+
Costuri Presiuni concurenţiale
Volumul producţiei (x - ineficienţă)
de bunuri şi servicii +

_
+
Costurile exploatării mai
depline a avantajelor _
comparative, economiile de Restructurare (ajustări intra
scală şi de învăţare şi interindustriale)

Figura nr. 7 - Efectele microeconomice ale PEU

 Makridakis conclude că, deşi avantajele pe termen lung sunt dificil de estimat, ele pot fi mult
mai mari decât cele relevate în Raportul lui Cechini (Raportul Oficial prin care s-a susţinut crearea
PEU) şi că Europa poate să cunoască o nouă renaştere economică, politică şi culturală în perioada
următoare67.
După cum este normal, PEU ridică, de asemenea, numeroase probleme în faţa firmelor. Într-o
foarte interesantă şi utilă lucrare, “Strategii pentru Piaţa unică”, J. Dudley identifică următoarele cinci
“ameninţări” pentru întreprinderile europene:
• producerea de schimbări în structurile industriale;
• modificarea capacităţii de a concura în termeni de costuri, preţuri şi inovare cu firmele
internaţionale în condiţiile eliminării barierelor comerciale;
• pătrunderea pe pieţele lor a unor noi concurenţi care vor extinde segmentarea lor şi vor amplifica
puterea cumpărătorilor;
• apariţia pericolului pentru unele firme de a-şi pierde independenţa datorită intervenţiei
companiilor bine înzestrate cu resurse prin cumpărări de acţiuni, licenţe, fuziuni etc.;
• pierderea de manageri şi personal calificat în favoarea noilor concurenţi.68
Într-o abordare parţial diferită, sfidările cu care sunt confruntate firmele şi mana-gerii din
U.E. pot fi rezumate astfel:
a) Deoarece barierele geografice, juridice, dimensionale şi tehnologice se elimină, dispar
elementele ce constituiau limite pentru o industrie, iar regulile şi concurenţa se schimbă.
b) Întrucât pieţele (specifice diferitelor produse şi servicii - n.n.) devin mai eficiente şi complexe,
este din ce în ce mai dificil, dacă nu chiar imposibil, să prevezi schimbările în industrii şi pieţe.
În consecinţă, eficienţa crescândă determină diminuarea costurilor tranzacţiilor şi
comunicaţiilor, ceea ce va contribui la transformarea firmelor în reţele de relaţii - unele
puternice şi continue ce vor controla pe deplin resursele, altele slabe şi temporare (alianţe
strategice şi parteneriate strategice).
c) Pe măsură ce pieţele devin mai eficiente şi informaţia este abordabilă în mod egal, va fi
similar şi accesul companiilor la capital, tehnologii, metode de producţie şi alte resurse şi
capacităţi. În această situaţie, concurenţa se deplasează de la elementele tangibile (utilaje,
bani, tehnologii) la cele intangibile (creativitate, informaţii etc.).
d) Separarea firmelor de succes de cele falimentare sau stagnante va avea la bază
capacitatea de a elibera şi exploata puterea creativă a personalului de care dispun. Preluarea
sarcinilor de rutină de către calculatoare favorizează puternic acest proces.69

Elementele prezentate demonstrează complexitatea deosebită a efectelor realizării PEU, care,

interesant de remarcat, sunt percepute pozitiv de majoritatea managerilor din ţările U.E. (vezi figura
nr. 8). După cum reiese din examinarea informaţiilor din cadrul său, în ţările mai puţin dezvoltate -
Grecia şi Portugalia - la care se adaugă surprinzător şi Franţa, majoritatea managerilor intervievaţi
consideră nefavorabile consecinţele realizării PEU.
Pentru a contracara dezavantajele potenţiale şi, în special, sfidările şi ameninţările cărora
trebuie să le facă faţă firmele, specialiştii au conturat modalităţile de contracarare. Cu titlu
explicativ, prezentăm succint un ansamblu de asemenea modalităţi:
• Elaborarea de strategii defensive bazate pe valorificarea avantajelor competitive deţinute în
vederea menţinerii actualei poziţii pe piaţă. O asemenea strategie cuprinde un ansamblu de
elemente corelate şi direcţionate pe concurenţi pentru a le face dificilă şi costisitoare penetrarea pe
segmentul de piaţă deţinut. Ele se bazează pe un marketing aprofundat asupra produselor şi pieţei
concurenţilor şi se reflectă în modificarea propriilor strategii de producţie şi marketing.

67
S. Makridakis, op. cit. p. 26-27.
68
J. Dudley, 1992 - Strategies for the Single Market, Kogan Page Ltd., London, 1989, p. 117.
69
S. Makridakis, op. cit., p. 189-190.
• Examinarea propriilor oportunităţi pentru a colabora cu alte firme din cadrul şi din afara U.E.,
care să ducă la fortificarea poziţiei lor competitive pe pieţele autohtone. Foarte utilă pe acest plan
este analiza concurenţilor potenţiali pentru a-i transforma parţial în aliaţi sau colaboratori. Esenţa
acestui tip de analiză rezultă din matricea prezentată în figura nr. 9.
• Realizarea de agrementuri (înţelegeri) de marketing pentru pieţele din cadrul şi din afara U.E.
Gama modalităţilor posibile este foarte largă (cooperări în producţie, cumpărare/vânzare de
licenţe, fuziuni etc.)
• Extinderea substanţială a activităţilor pe plan internaţional. O asemenea abordare favorizează
realizarea de economii dimensionale datorită măririi producţiei, construirii unui portofoliu de pieţe
pe care se pot utiliza strategii ofensive şi defensive, descoperirii şi valorificării oportunităţilor
internaţionale în C&D, canale de distribuţie etc.70

Figura nr. 8 - Proporţia firmelor care apreciază ca pozitive efectele realizării PEU (după G. Nerb, op. cit.)
Competiţie Concurenţi

Oportunităţi Ameninţarea
de colaborării
colaborare

Prieteni

Colaborare
prezumtivă
Figura nr. 9 - Divizarea concurenţilor potenţiali în prieteni şi a contestărilor în aliaţi
(după J. Dudley, op. cit., p. 123)

Aliaţi potenţiali Aliaţi potenţiali

70
J. Dudley, op. cit., p. 118-131.
 Realizarea Monedei Europene Unice reprezintă o continuare firească a imple-mentării PEU.
În fapt, valorificarea multiplelor posibilităţi oferite de PEU nu se poate înfăptui deplin decât în
condiţiile existenţei MEU. De altfel, majoritatea managerilor au sesizat această necesitate încă din
deceniul trecut. O anchetă realizată de Asociaţia pentru Uniunea Monetară a Europei, în 1989, a
relevat că 89% din respondenţi erau în favoarea introducerii MEU.
Pentru realizarea MEU, pledează, aşa cum afirmă specialiştii de la cunoscuta firmă de
consultanţă internaţională Ernest Young, următoarele avantaje:
• descreşterea costurilor tranzacţiilor multinaţionale; se apreciază că economiile U.E. la nivelul
unui an vor fi de circa 15 miliarde ECU;
• diminuarea incertitudinii în ceea ce priveşte veniturile din tranzacţiile internaţionale şi a
necesităţii de a lua costisitoare măsuri preventive;
• reducerea costului capitalului;
• îmbunătăţirea alocării capitalului;
• micşorarea costurilor aferente utilizării câştigurilor din profit ca mijloc de plată;
• folosirea mai eficace a rezervelor financiare ale firmei;
• diminuarea pierderilor din cauza inflaţiei;
• perfecţionarea managementului macroeconomic, ca urmare a îmbunătăţirii cooperării;
• creşterea gradului de stabilitate a economiei U.E.71.
Reversul medaliei introducerii MEU îl constituie dezavantajele ce-i sunt asociate. Acestea se
referă, în primul rând, la costurile tranziţiei la noul sistem monetar. În esenţă, ele rezidă în: deflaţie,
costuri de reconversie a monedelor şi pierderea veniturilor “istorice” bazate pe “senioritate”.
Dezavantajele pe termen lung se referă la diminuarea suveranităţii statelor membre, costuri
amplificate ale ajustărilor impuse de şocuri economice sau de altă natură şi o încetinire a ratei de
creştere economică72.
După opinia experţilor U.E., şi nu numai a lor, introducerea MEU, în ciuda dificultăţilor sale,
asociată cu realizarea Băncii Centrale Europene şi cu dezvoltarea Sistemului Europen de Bănci
Centrale, va fi, pe ansamblu U.E., net benefică. Cercetările, ca şi evoluţia situaţiei economico-
financiare actuale, relevă complexitatea şi dificultatea deosebită a procesului de realizare a MEU73.
Majoritatea ţărilor au probleme majore cu încadrarea în condiţiile prestabilite. În aceste condiţii, o
soluţie viabilă pare să fie opera-ţionalizarea propunerii olandeze privind funcţionarea Europei în
“două viteze” pentru realizarea convergenţelor economice şi monetare necesare.
Pentru majoritatea firmelor şi managerilor europeni - şi nu numai - cunoaşterea din timp a
conţinutului şi implicaţiilor MEU este indispensabilă pentru a fi în măsură să adopte şi aplice strategii
pertinente, să se doteze cu mecanisme şi structuri care să valorifice faci-lităţile oferite de MEU şi să
diminueze la maximum dezavantajele asociate implementării ei.

Abordarea noastră s-a axat, aşa cum este firesc, asupra dimensiunii economice a realizării
PEU şi MEU. Firmele şi managerii trebuie să aibă în vedere şi celelalte aspecte, îndeosebi formative şi
sociale.
Noua configuraţie a Europei necesită din partea personalului, în special managerial şi de
specialitate, noi cunoştinţe şi abilităţi. De aici, necesitatea reconversiei parţiale a pregătirii acestor
categorii de personal şi a modificării semnificative a proceselor formative din universităţi şi
celelalte instituţii de învăţământ. De altfel, unele şcoli prestigioase, cum ar fi London Business
School, au sesizat această necesitate şi i-au dat curs încă din deceniul trecut74.

71
xxx A Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p. 126-129.
72
xxx A Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p. 126-129.
73
V. Vermelen, The Single Currency in Europe, IESE, Barcelona, 1992, p. 2-3.
74
C. Culson - Thomas, The European Business School and Its Philosophy, in Journal of Management Training,
vol. 13, nr. 1, 1989.
 În plan social, situaţia este mai complicată şi dificilă. PEU şi, în viitor, MEU vor avea mari
implicaţii asupra ocupării forţei de muncă, condiţiilor de muncă, securităţii sociale, igienei
ocupaţionale, drepturilor, modalităţilor de asociere, negocierii colectivelor între patronat şi sindicate
etc. În aceste condiţii se acţionează, aşa cum sublinia fostul preşedinte al U.E., Jacques Delors, în trei
direcţii principale:
− schimbări în legea întreprinderii pentru a dezvolta participarea muncitorilor la adoptarea
deciziilor. Baza pentru aceasta o reprezintă Directiva juridică numărul 5 privind
întreprinderea şi propunerile Vredeling;
− asigurarea unui nivel minim de drepturi sociale pentru salariaţi care să fie negociate între
U.E. şi patronate;
− dreptul fiecărui salariat din U.E. la pregătire permanentă. Aceasta se fundamentează pe
sistemul de “credite” obţinute în decursul activităţii depuse de fiecare salariat.
Aceste direcţii punctează, de fapt, principalele zone asupra cărora este necesar să-şi îndrepte
atenţia managerii firmelor europene în contextul realizării PEU şi MEU.
În sfârşit, punctăm o ultimă idee pe care o considerăm esenţială. Influenţa atât a PEU cât şi a
MEU nu va fi aceeaşi pentru toate firmele. Intensitatea efectivă a impactului depinde de un complex
de factori înscrişi în figura nr. 10.
Concluzia cu caracter pragmatic care se desprinde rezidă în necesitatea ca managementul
fiecărei companii să identifice factorii sau variabilele care se manifestă în cazul său, să evalueze
formele şi intensitatea influenţei, în funcţie de care să stabilească deciziile de valorificare şi/sau,
respectiv, de contracarare, corespunzătoare naturii efectelor generate.
Pentru firmele mari, pentru a face faţă complexităţii şi dificultăţii luării în conside-rare a
consecinţelor PEU şi MEU, a influenţei variabilelor menţionate, unii specialişti apreciază ca
recomandabilă instituirea postului de vicepreşedinte al PEU75.

75
J. Dudley, op. cit., p. 372.
 Profilul firmei

Cultura organizaţională
Endogene
Mărimea companiei
Resursele disponibile
Inovativitatea şi flexibili-
tatea managementului
Alianţele strategice
în care este implicată
Variabile Intensitatea relaţiilor
cu piaţa internaţională
Prestigiul
şi competitivitatea firmei
Caracteristicile consuma-
torilor produselor firmei
Barierele identificate
şi eliminate de U.E.

Exogene Parametrii pieţei deservite

Intensitatea concurenţei
pe piaţă

Strategia şi potenţialul
noilor concurenţi

Figura nr. 10 - Principalele variabile de care depinde influenţa PEU şi MEU asupra firmelor

3.2. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI ÎN GERMANIA, FRANŢA,

MAREA BRITANIE, ÎNTR-O VIZIUNE COMPARATIVĂ

Analiza managementului din ţările U.E. se confruntă nu cu puţine dificultăţi de ordin

conceptual şi mai ales terminologic. Profesorul englez Chris Lane, într-o pertinentă examinare a
acestor aspecte, relevă accepţiunile diferite pe care le au termenii de management şi manager76.
Remarcăm, de asemenea, că însăşi percepţia managerilor înşişi asupra rolului pe care ei îl au
sau ar trebui să-l exercite diferă sensibil de la o ţară la alta. Conţinutul figurii nr. 11 este edificator, în
acest sens* .

76
Ch. Lane, op., cit., p. 86-89.
*
Graficul se referă şi la patru ţări din afara U.E., dar aceasta nu modifică concluzia, ci dimpotrivă.
Proporţia celor care apreciază
ca majoră omniprezenţa managerilor

100

80

60

40

20

0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap.
(134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54)
Numărul de respondenţi

Figura nr. 11 - Variaţii naţionale în concepţiile privind rolul managerului

Cu toate aceste dificultăţi, lesne de înţeles într-o abordare realmente culturală, fireşte, ca
analize şi concluzii cu un grad rezonabil de pertinenţă şi fiabilitate se pot realiza.
În continuare, o să prezentăm comparativ caracteristicile manageriale majore în U.E., cu
focalizare asupra celor mai importanţi şi puternici membri: Germania, Franţa şi Marea Britanie.

3.2.1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR*

Funcţionalitatea şi performanţele unei firme depind în mare măsură de configuraţia de

ansamblu a sistemului său managerial. Pe acest plan se constată diferenţe apreciabile de la o ţară la
alta.
O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de
regulă, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activităţilor manageriale este apreciabil, la
nivelul conducerii holdingului funcţionând un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de
persoane ce se ocupă, în special, de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea controlului
financiar. Problemele principale care afectează funcţionalitatea lor constau în scăzuta integrare laterală
a compartimentelor funcţionale şi comunicaţiile deficitare

*
Se au în vedere, în special, firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.
 Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funcţiuni. Gradul de
centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează la nivelul eşalonului de vârf cu un
numeros grup de specialişti şi funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei,
realizează numeroase lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura
organizatorică predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil
mai reduse decât în firmele din Franţa sau Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în calitatea
comunicaţiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuţiile informale şi negocierile sunt mai
frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilităţii sistemului organizatoric.
Deciziile majore se adoptă, de regulă, în mod participativ de către echipa managerială care ia forma
consiliului managerial.
În Franţa, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funcţiuni prezentând un grad ridicat
de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelându-se, în acest scop, la un număr
apreciabil de specialişti şi funcţionari. Gradul de centralizare decizională este chiar mai ridicat decât
în Germania, datorită tendinţei preşedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza
adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez, se foloseşte epitetul de
“birocratic”, al cărui suport principal este ierarhia puternic dezvoltată, structurile organizatorice fiind
alcătuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial încărcat este confruntat cu
numeroase probleme de comunicaţii ce afectează moralul personalului, mai ales la nivelul eşaloanelor
inferioare. În plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate.
Principalele asemănări şi deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezultă mai
pregnant din examinarea informaţiilor încorporate în tabelul nr. 7.

Tabelul nr. 7

Caracteristici ale structurii manageriale*

Nr. Intensitatea manifestării

crt. Caracteristici Scăzută Medie Mare
1 Lungimea ierarhiei G MB F

2 Diferenţierea funcţională G MB F

3 Ponderea personalului managerial -administrativ în total

personal G MB F

4 Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de echipă

G MB F
5 Personalul administrativ şi comercial în raport cu
muncitorii G MB F

6 Autoritatea managerială faţă de muncitori

MB G F
7 Autoritatea managerială faţă de personalul funcţional
MB F G
G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Franţa.
* După Ch. Lane, op. cit., p. 51.

Continuarea analizei comparative la nivelul eşaloanelor medii şi inferioare ale

managementului oferă o imagine mai completă asupra structurii şi funcţionalităţii sistemelor
manageriale ale firmelor din ţările examinate. Cele trei organigrame funcţionale prezentate în figura nr.
12 exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la acest nivel.
În firmele britanice diferenţierea pe orizontală între personalul tehnic şi cel de supervizare şi
funcţionăresc, pe de o parte, şi între muncitorii din sectoarele de producţie şi cei de la întreţinere şi
reparaţii, pe de altă parte, este foarte netă. Personalul managerial, tehnic, funcţionăresc şi
administrativ este relativ numeros, dar mai redus decât cel din firmele franceze. În cadrul ultimelor se
constată, de asemenea, o pronunţată diviziune a muncii, atât pe orizontală cât şi pe verticală. În sfârşit,
organizarea din firmele germane diferă apreciabil. Pe fondul unui personal numericeşte relativ redus
se constată o mai mare fluiditate şi flexibilitate a normelor organizatorice de constituire şi funcţionare
a firmei.

3.2.2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ŞI ADOPTAREA DECIZIILOR

Definitorie pentru cele trei ţări analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate
de management participativ.
În Germania, managementul participativ se bazează pe codeterminare (leitbestimming) sau
coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei.
Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secţie) de
producţie; înfiinţarea lor s-a decis în 1952 şi a fost perfecţionată în 1972, în prezent peste 10 milioane
de muncitori sunt reprezentaţi în aceste organisme;
- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul de supervizare şi, mai rar însă, în
consiliul managerial, unde decid acţionarii. În figura nr. 13 se prezintă sintetic aceste elemente de
management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare
îmbracă două forme. În firmele private de dimensiuni mici de până la 500 de salariaţi - muncitorii
sunt reprezentaţi într-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). În firmele publice
şi/sau private de mari dimensiuni, salariaţii pot fi reprezentaţi în două organisme manageriale.

MAREA BRITANIE

Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-

37% năresc/administrativ

Muncitori la
63%
Muncitori în producţie întreţinere

FRANŢA

Management superior
Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-
41,6% năresc/administrativ

Muncitori la
58,4%
Muncitori în producţie întreţinere
 GERMANIA

Management superior

28,2%
Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-
năresc/administrativ
Muncitori la
71,8% Muncitori în producţie întreţinere

Simboluri Delimitare netă (puternică)

Delimitare ambiguă
Delimitare certă

Figura nr. 12 - Configuraţii organizaţionale ale firmelor tipice

Consiliul de supervizare

10 reprezentanţi
ai salariaţilor
aleg din care 1 al 10 alege Aduna-
personalului reprezentanţi rea
Salariaţi desemnează managerial ai acţionarilor desemnează acţiona-
şi 3 reprezentanţi rilor
posibili
ai sindicatului

Preşedinte

supervizează

Consiliul managerial (executiv)

include şi directorul de personal
desemnat de consiliul de supervizare,
pe bază de vot majoritar.

Figura nr. 13 - Managementul participativ la nivelul firmelor mari în Germania

 Consiliul de supervizare posedă competenţe largi, în special de control al consiliului
managerial. Dintre competenţele sale menţionăm numirea şi demiterea managerilor de vârf, stabilirea
veniturilor acestora şi controlul activităţii pe care ei o depun.
În Franţa, managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat. Deşi,
prin reformele lui Auroux, de sorginte socialistă, s-au introdus forme organizate de participare a
salariaţilor, influenţa lor reală se pare că nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posedă un
consiliu de administraţie format de 3-12 directori, condus de un preşedinte - director general (PDG)
ales de către aceştia. PDG i se deleagă sarcini, competenţe şi responsabilităţi foarte largi. În marile
firme se produce o separare de funcţii - preşedintele dirijează consiliul de administraţie, iar pentru
managementul curent se desemnează un director general. În firmele de dimensiuni mari se instituie şi
un consiliu de supervizare.
Salariaţii constituie, într-o parte din firme, comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi, de
regulă 2, în consiliile de supervizare sau când acestea nu sunt, în consilii de administraţie. În schimb,
în firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentanţi ai guvernului,
salariaţilor şi managerilor. Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe de expresie în
care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producţie, îşi exprimă direct interesele şi doleanţele
adresate conducerii.
În Marea Britanie, la nivelul managementului de vârf, formele participative nu sunt foarte
precis delimitate. Spre deosebire de Germania şi Franţa, se practică însă numai sistemul cu un singur
organism participativ - consiliul managerial. Alcătuit atât din directori, cât şi din reprezentanţi ai
acţionarilor, acest consiliu reprezintă formal principalul organism decizional al întreprinderii. De
reţinut, că salariaţii nu au reprezentanţi în consiliul managerial. Frecvent, preşedintele consiliului este
directorul executiv al firmei.
O interesantă investigaţie comparativă în cele trei ţări pe bază de chestionar a relevat gradul
diferit de influenţa pe care-l au în adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma şi eşaloane
manageriale.

Tabelul nr. 8
Influenţa decizională *) a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Mana- Mana- Manage- Reprezen- Grupuri

gemen-tul gemen-tul mentul tanţii externe
Nr.crt. Munci- infe-rior mediu superior salariaţilor în (
** Ţara
torii consilii

1 2,1 2,9 3,0 4,7 2,1 1,5 Franţa

2 1,9 2,3 3,0 4,4 2,6 1,2 Germania
3 2,0 2,4 3,2 3,9 2,2 1,5 Marea
Britanie

*) S-a utilizat următoarea gradare a influenţei:

1 = nici o influenţă;
2 = influenţă redusă;
3 = influenţă medie;
4 = influenţă mare;
5 = influenţă foarte mare
**) Cum ar fi băncile, de exemplu.
(Tabelul adaptat după Ch. Lane, op., cit., p. 245.)
 Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel:
• În firmele din cele trei ţări, cu cât eşalonul ierarhic este mai mare cu atât şi influenţa decizională
este superioară, situaţie pe deplin explicabilă şi normală;
• Participarea “de facto” a reprezentanţilor la decizii este mai redusă decât cea instituţională;
• În Germania, intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor este mai mare, fiind
pe locul secund în Europa, după Suedia;
• Gradul de influenţă a salariaţilor în Franţa şi Marea Britanie este apropiat şi la o distanţă
semnificativă de cel înregistrat în Germania.

Se poate concluziona că managementul participativ este o prezenţă semnificativă în

firmele din cele trei ţări, luând însă forme şi intensităţi parţial diferite, derivând, însă din aceeaşi
abordare managerială modernă, fiind şi o expresie a democraţiei industriale la care se referă atât de
frecvent reprezentanţii U.E.

3.2.3. INTENSITATEA ŞI FORMELE EXERCITĂRII PREVIZIUNII

Studiile efectuate de specialişti au abordat previziunea mai ales în funcţie de orizontul
temporal acoperit, respectiv, pe termen lung şi scurt.
Previziunile pe termen lung77 par să fie mai sistematice în Marea Britanie, comparativ cu
Germania şi Franţa. Frecvent, au în vedere perioade relativ îndelungate, de 5 ani, şi implică în
elaborare un număr apreciabil de persoane atât la nivel de subdiviziuni operaţionale, cât şi de top
management. Cu toate acestea, datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung78. La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali
refuză să se implice în formularea previziunilor privind producţia.
În Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elaborând strategii
şi politici, de regulă, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puţin formalizate,
la elaborarea lor fiind antrenate un număr mai redus de persoane.
Situaţia în Franţa este sensibil diferită, previziunile pe termen lung acoperă, de regulă, perioade
mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut, comparativ cu celelalte două ţări. Previziunile
prezintă un caracter operaţional şi apelează la metode cantitative.
În ceea ce priveşte previziunile pe termen scurt, se constată o diferenţă fundamentală între
abordarea predominantă, în firmele germane, şi cele din întreprinderile britanice şi franceze. La
firmele din Germania în elaborarea previziunilor anuale se constată o largă participare a grupurilor de
salariaţi în viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunţată fundamentare financiară, pentru
fiecare echipă de muncă stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizează acţiunea şi performanţă. Cel
mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează în Marea Britanie.
Întreprinderile franceze se află într-o situaţie intermediară, cu pronunţate inegalităţi de la o firmă la
alta, dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor.

3.2.4. MOTIVAREA PERSONALULUI

Fără îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale managementului,
motivarea, se realizează cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite în ţările U.E.. Graficul nr.14 este
edificator în această privinţă. Informaţii bazate pe investigaţii empirice arată că, în planul motivării
salariaţilor, managerii din Spania, Portugalia şi Grecia sunt cel mai puţin eficace, la polul opus
situându-se omologii lor din Danemarca şi Germania. Managerii din Franţa şi Marea Britanie se
află la o distanţă apreciabilă, cu precizarea că britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puţin

77
Ch. Lane, op., cit., p. 120-123.
78
P. Lawrance, Management in Action, Routledge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46.
performanţi manageri. Fireşte, ne-am referit numai la ţările din U.E., altminteri ar fi trebuit să
remarcăm potenţialul motivaţional al managerilor din Japonia şi Elveţia79.
Aprofundarea analizei80, pentru managerii din cele trei ţări de care ne ocupăm, relevă elemente
motivaţionale deosebit de interesante în ceea ce priveşte felul recompenselor, mărimea lor şi modul de
folosire, diferenţiate pe eşaloane manageriale. Managerii de vârf din Germania acordă o atenţie
deosebită motivaţiilor intrinseci, adică cele de natură morală. Ca mărime absolută, motivaţiile extrinseci
primite se situează la un nivel superior, comparativ cu Franţa şi Marea Britanie. Se practică pe scară
largă acordarea de bonusuri ridicate.

Talentul
managerial
estimat

+ Japonia

Germania Elveţia

S.U.A.

Belgia - Luxemburg

Italia

Danemarca

Olanda

Franţa - Canada

Irlanda

Spania

Marea Britanie

Grecia

_ Portugalia

_ +

Intensitatea motivării muncitorilor

Figura nr. 14 - Capacitatea de a motiva a managerilor (după F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.)

79
F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1,
1990.
80
Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.
 La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii.
Baza acordării lor o constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele. Pentru ultimele se
acordă bonusuri de merit, ţinând cont de rezultatele evaluării, care, în Germania, prezintă un grad
ridicat de transparenţă. La stabilirea şi utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreşti
participă substanţial. Concluzia, în Germania, sistemul de motivare este bazat în cea mai mare măsură
pe performanţele salariaţilor, începând cu top managerii şi continuând până la executanţi. Este un
sistem pronunţat meritocratic.
În Franţa, top managerii, la fel ca în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile intrinseci.
La acest nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei beneficiază de
prime substanţiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de
cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte cel mai
diferenţiat sistem de venituri, diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi fiind
cele mai mari. Se acordă o atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime
apreciabile şi promovări în poziţii manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este în
întregime la discreţia managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanţa.
În concluzie, motivarea în formele franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin
meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia managerilor,
lăsându-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor.
Abordarea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinaţi să
aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de
veniturile suplimentare salariului pe care le primesc şi de promovările de care beneficiază. Preţuirea
mare a motivaţiilor extrinseci se explică şi prin faptul că, raportat la standardele internaţionale, salariile
top-managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge
nivelul salariilor omologilor din Germania şi Franţa. Este drept că, în ultimii ani, pe fondul integrării în
U.E., se manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici. Mărimea şi
frecvenţa folosirii bonusurilor în firmele britanice sunt sensibil mai reduse decât în cele germane. Atât la
nivelurile ierarhice superioare, cât şi inferioare, se manifestă, urmare a tradiţiei acţiunilor sindicale
engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă în planul performanţelor economice,
ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul dezvoltării acestei ţări din ultimele decenii. Diferenţele între
muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la niveluri diferite, practic,
nu se prea diferenţiază venitul. La această situaţie, o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al
muncitorilor semicalificaţi.
În final, putem concluziona că, în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de
motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe. Aceasta reflectă o viziune relativ
egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită
persistenţei unor modele de status social uzate moral.

3.2.5. CONŢINUTUL ŞI MODALITĂŢILE DE EXERCITARE A CONTROLULUI

Examinarea modului de concepere şi exercitare a controlului a avut la bază cunoscuta

abordare a strategiilor de control elaborată de John Child81. În tabelul nr.9 se prezintă sintetic această
abordare prin punctarea caracteristicilor celor 4 tipuri de strategii de control. Aşa cum se poate lesne
observa, strategiile reprezintă mult mai mult decât elemente de control propriu-zise, ele constituind, în
fapt, abordări organizatorice cărora li se asociază un anumit tip de control*.

81
J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162.
*
După ce se prezintă practica britanică privind controlul, devine mai uşor de explicat această abordare a
profesorului englez John Child.
 Cercetările efectuate de specialişti82,83, în baza acestei viziuni, pot fi sintetizate în modul
prezentat în continuare.
În firmele franceze, controlul managerial se caracterizează prin: grad ridicat de centralizare la
nivel de firmă, unde există un personal relativ numeros, ce se ocupă de previziune şi control. Frecvent,
directorul general menţine controlul de ansamblu în mâinile sale, delegând foarte puţin. Deşi, ca regulă,
managerii francezi nu cred în viziunea cibernetică asupra controlului, considerând că este imposibil să
preîntâmpini erorile subordonaţilor, recurg pe scară largă la proceduri de control, nefolosindu-le
întotdeauna în mod sistematic.
Controlul se exercită cu prioritate asupra activităţilor de producţie, urmate de cele financiare.
Se acordă, de asemenea, o atenţie apreciabilă controlării activităţii de marketing.

Tabelul nr. 9
Strategii de control în firmă*

Nr. Tipul de strategie Caracteristici

crt.
1. Control centralizat
personal
2 Control birocratic
3 Controlul rezultatelor
4 Control cultural
* Adaptat după J. Child, op., cit., p. 189.
- adoptare centralizată a deciziilor;
- supervizare directă;
- leadership personal, fundamentat pe proprietate, “charisma” sau
competenţa tehnică;
- recompensele şi sancţiunile fortifică autoritatea personală a
managerilor.
- divizarea activităţilor în sarcini uşor de definit şi executat;
- metode, proceduri şi reguli formalizate în mod special pentru dirijarea
executării sarcinilor;
- controale contabile asupra elementelor de costuri prestabilite şi a
prevederilor bugetare;
- tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaţiile în derularea
sarcinilor, ţinând cont de ritmul de funcţionare şi celelalte caracteristici
ale echipamentelor;
- delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strictă a limitelor de
competenţe;
- sistemul de recompense şi sancţiuni fortifică conformitatea cu regulile
şi procedurile stabilite.
- compartimente şi posturi desemnate să răspundă de realizarea
outputurilor;
- specificarea standardelor şi sarcinilor de realizat;
- utilizarea sistemului de “responsabilităţi contabile”;
- delegarea adoptării deciziilor de natură operaţională, semiautonome;
- recompensele şi sancţiunile corelate cu obţinerea rezultatelor
programate
- construirea unei puternice identificări cu scopurile managementului;
- grupuri de muncă semiautonome asupra cărora se exercită un control
formal redus;
- preocupare intensă pentru selecţionarea, pregătirea şi dezvoltarea
personalului;
- recompense orientate în funcţie de progresele profesionale

82
J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 - 95.
83
Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.
 Elementul cel mai frapant în exercitarea controlului managerial în firmele franceze rezidă în
inconstanţa care se constată în modul de concepere şi metodele folosite, pe de o parte şi atitudinile şi
comportamentele, pe de altă parte. Aceasta se poate explica prin apelarea concomitentă la două
strategii de control - personal centralizat şi birocratic - dificil de armonizat. Puternicele elemente
de control personal, grija pentru asigurarea şi întărirea autorităţii proprii, se încearcă să se combine cu
apreciabile elemente birocratice (reguli, proceduri) pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de
ansamblu a controlului.
Sistemul german de control se caracterizează printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca
şi planificarea), folosind un apreciabil corp de specialişti şi funcţionari. Pentru compartimentele de
producţie se utilizează o abordare descentralizată, bazată pe stabilirea de responsabilităţi precise de
control în secţii şi ateliere. Natura controlului efectuat se armonizează cu tipul de planificare folosit,
caracterizat prin detaliere şi cuantificare operaţională. Se stabilesc centre de costuri, se specifică
sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informaţional bine pus la punct.
Acesta asigură un control sistematic asupra activităţilor de producţie.
La fel ca şi în cazul firmelor franceze, şi în controlul managerial german se constată o
combinaţie a două strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) şi
cultural.
Dar, spre deosebire de practica franceză, cele două sunt congruente, completându-se şi
fortificându-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate germană. Menţionăm şi
apelarea la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales în firmele mari, ceea ce duce la
apariţia unor situaţii conflictuale datorită divergenţei cu valorile culturale dominante. Tendinţa recentă
este de reducere a elementelor birocratice de control.
În firmele britanice, strategia de control birocratică este dominantă, contribuind decisiv
la modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul
eşalonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea
managementului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare şi de prevenire timpurie
asupra disfuncţionalităţilor. Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează, ceea ce se
reflectă în conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control. Deşi se folosesc anumite
elemente de control al rezultatelor pentru subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor
de producţie, unde controlul rămâne o problemă acută cu reverberaţii economice negative.

3.2.6. ORGANIZAREA (MUNCII) LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE

PRODUCŢIE

Abordarea şi soluţionarea problemelor din ce în ce mai complexe din sectorul producţiei în

ţările europene au fost puternic marcate de concepţia lui Frederick Taylor, în principal şi Henry Fayol,
mai ales în Franţa. Inclusiv în perioada postbelică, se constată o pronunţată influenţă a concepţiei
tayloriste, în fapt predominantă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.
În tabelul nr. 10 se prezintă în mod sintetic caracteristici de bază ale aplicării taylorismului în
Germania, Marea Britanie şi Franţa, în deceniul trecut.

Tabelul nr. 10
Modalităţi de implementare a taylorismului*

Nr. Elementul Ţara

crt. organizaţional Germania Marea Britanie Franţa
1. Diviziunea muncii - Proporţie mare a - Predomină mun-citorii - Predomină
muncitorilor cu o necalificaţi muncitorii necalificaţi
calificare ridicată
- Grad ridicat de
 - Grad redus de - Grad ridicat de formalizare numai pe
formalizare a muncii pe formalizare pe verticală verticală
verticală şi orizontală şi orizontală - Ponderi ierarhice
- Ponderi ierarhice mari - Ponderi ierarhice reduse
reduse
2. Structura controlului - Control predominant - Control inconsistent - Control riguros cu
ierarhic tentă ierarhică
pronunţată

3. Relaţiile de muncă - Grad ridicat de - Înlocuirea completă a - Grad ridicat de

securitate a muncii pentru unor salariaţi cu alţii securitate a muncii
forţa de muncă de bază pentru forţa de muncă
de bază
* Adaptat după C. Litler, The Development of the Labour Process in Capitalist Societies, Heinemman,
London, 1982, p. 193.

Diferenţele între cele trei ţări sunt apreciabile. În Germania, taylorismul s-a bazat pe o forţă
de muncă superior calificată, contrar principiilor sale, protejată şi integrată în sisteme de organizare a
muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate.
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi, integrate în spiritul
taylorismului clasic în modalităţile organizatorice ierarhizate vertical. Frecvent, mai ales în firmele
mici, organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalist.
O situaţie mai complicată se întâlneşte în firmele britanice ale căror caracteristici
organizaţionale marcate de puternicele sindicate, ca şi de existenţa unui mare număr de mesteşugari
reconvertiţi în muncitori industriali, denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a viziunii
tayloriste, situându-se în urma Franţei.
Începând cu deceniul trecut, abordarea tayloristă a început să fie contestată în toate cele trei
ţări. Reforma organizării muncii a avut în vedere următoarele obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;
- “autoreglarea de către muncitori a vitezei şi secvenţelor operaţiunilor de muncă
folosite;
- asigurarea unor posibilităţi şi oportunităţi superioare de cooperare între muncitori;
- introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de muncă, permiţând realizarea unui
proces de la început până la sfârşit.
Modalităţile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective
au fost, în principal, următoarele:
a) Lărgirea postului, prin combinarea a două sau mai multe sarcini pe orizontală (adică
acelaşi nivel de complexitate) în acelaşi post.
b) Îmbogăţirea postului, ce implică o reconcepere mai radicală a conţinutului postului
prin integrarea pe verticală a sarcinilor.
c) Rotaţia pe posturi, în fapt, o variantă a lărgirii postului, ce constă în executarea
succesivă de către un titular de post, de sarcini ce aparţin altor posturi.
 d) Grupuri de muncă semiautonome, ce constau în constituirea de echipe de muncă
cărora li se acordă anumite competenţe, inclusiv decizionale, ce permit ca, în cadrul
grupului, lărgirea şi îmbogăţirea postului să se realizeze în funcţie de abilităţile şi
preferinţele efective ale componenţilor. Se instituie, astfel, un control social de grup şi
un plus de flexibilitate operaţională.
Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regulă, pe fondul şi în cadrul mişcării pentru
creşterea calităţii condiţiilor şi climatului de muncă. Această mişcare a fost cea mai amplă în
Germania, fiind declanşată din deceniul al XII-lea. În Franţa, s-a declanşat un deceniu mai târziu,
sub denumirea de mişcarea pentru ameliorarea condiţiilor de muncă. În Marea Britanie nu se poate
afirma că a fost o mişcare, ci numai unele iniţiative disparate cu obiective şi rezultate sensibil mai
reduse.
Concluzia finală a lui Ch. Lane84 “încercările de reformă a muncii au rămas într-un stadiu
incipient, neschimbând fundamental abordarea tayloristă”. Cu toate acestea, ele au demonstrat că
sistemul taylorist nu este singurul posibil şi au pregătit terenul pentru mutaţiile de substanţă actuale în
condiţiile informatizării, automatizării, al introducerii specializării flexibile ca mod de organizare etc.,
la care ne referim în paragraful următor.

3.2.7. SPECIALIZAREA FLEXIBILĂ

Ca răspuns la schimbările majore produse pe pieţele internaţionale, în condiţiile unor realizări

tehnologice şi tehnice de excepţie, managementul profesionist la sfârşit de mileniu al II-lea a creat un
nou sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru activităţile de producţie -
denumit specializare flexibilă.
Punctul de plecare în realizarea acestui sistem îl constituie satisfacerea cerinţei pieţei pentru
produse nestandardizate şi la preţuri reduse. Pentru a răspunde acestei cerinţe se apelează la
echipamente tehnice cu parametri superiori, capabile să-şi modifice rapid şi cu costuri reduse
parametrii de funcţionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializaţi, adesea cu
o pregătire sumară, fiind înlocuiţi cu muncitori de înaltă calificare, care realizează complexe de sarcini
holistice, ce îşi folosesc concomitent abilităţile fizice şi intelectuale, a căror muncă este flexibilă, nu
rareori cu un conţinut inovaţional, variind sensibil în funcţie de gama de produse fabricate. Se
manifestă un nou tip de relaţii de muncă, mai umane, bazate pe mai multă autonomie şi
responsabilitate a executanţilor, în care se echilibrează aspectele de competiţie cu cele de cooperare,
iar ponderea elementelor ierarhice se diminuează substanţial.
Baza tehnică a specializării flexibile o reprezintă maşinile cu comandă numerică,
computerizate, echipamentele şi uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibilă şi
roboţii.
Intensitatea şi eficacitatea specializării flexibile depind de un complex de factori ce
înregistrează valori diferite de la o ţară la alta. În tabelul nr. 11 se prezintă sintetic situaţia acestor
factori în cele 3 ţări analizate.
Concluzia care se degajă din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel este evidentă:
Germania se află într-o situaţie net superioară pentru introducerea specializării flexibile. De
altfel, cercetările specialiştilor85,86 vin să confirme dezvoltarea cea mai puternică a specializării
flexibile în Germania. De reţinut că şi în celelalte două ţări în ultimul deceniu şi jumătate s-au depus
eforturi deosebite cu rezultate apreciabile în acest domeniu.

84
Ch. Lane, op. cit. p. 161 - 162.
85
H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production, Munich
Verlag, C. H. Beck, 1984.
86
H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12, 1990.
 Referitor la modalităţile de realizare a specializării flexibile în cele trei ţări, specialiştii1, 2, 87
relevă mai multe aspecte specifice.
În Germania, specializarea flexibilă este mai mult de inspiraţie tehnică, fiind puternic
orientată spre dimensiunea tehnologică. Disponibilitatea spre implementarea specializării flexibile în
Marea Britanie îşi are geneza, în special, în diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele
o exercitau asupra managementului. Preocuparea firmelor franceze în această direcţie este susţinută de
noul val de muncitori calificaţi pe care l-a produs în ultimul deceniu şi jumătate, precum şi de
evoluţiile de pe piaţa muncii.

Implementarea specializării flexibile în Germania implică o reactivare a precedentelor

structuri de organizare industrială, diluate în perioada postbelică, ca urmare a difuzării producţiei de
masă. În schimb, atât Franţa cât şi Marea Britanie, pentru a introduce masiv specializarea flexibilă,
trebuie să reorienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de
schimbări profunde în relaţiile cu sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale, iar francezii cu cele verticale. Managerii din Marea Britanie au încercat să
obţină o mai mare flexibilitate, eliminând vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească, pe
când cei francezi inserează precedentele forme de pregătire în contextul de cerinţe şi mecanisme
actuale.

87
Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.
CAPITOLUL 3 78

Tabelul nr. 11
Factorii ce influenţează proliferarea specializării flexibile în Germania, Marea Britanie şi Franţa*
Nr. Factori Ţările comparate
crt. Germania Marea Britanie Franţa
1 Manage- Dedicat activ inovării tehnologice continue, Lipsit de încredere în sine şi, prin urmare, Tehnologic inovativ, dar cu suc-ces mai
mentul fiind competent pentru a iniţia şi stabili noi ezitând în inovarea tehno-logică; insuficiente redus în adaptarea pro-iectelor la
sisteme competenţe pentru a soluţiona probleme de o necesităţile producţiei
ridicată complexitate şi varietate
2 Oferta pieţei O amplă ofertă a unei game variate de Insuficienta forţă de muncă calificată şi Intervenţia statului pentru a creşte
forţei de muncitori calificaţi, care pot fi utilizaţi pe absenţa flexibilităţii personalului calificat numărul de muncitori calificaţi; eforturi
muncă scară largă şi perfecţio–naţi rapid existent pentru crearea unei elite de muncitori
poliva–lenţi
3 Relaţiile de Nivelul relativ ridicat de siguranţă a locurilor Nivel relativ scăzut de securitate a locurilor Nivel relativ ridicat de securitate a
muncă de muncă şi grad redus de segmentare a de muncă; piaţa muncii segmentată locurilor de muncă pentru muncitorii de
pieţei muncii bază; creştere no-tabilă a segmentării
pieţei muncii
4 Sistemul de Un sistem cooperant ce ajută muncitorul să Sistem adversial bazat pe relaţii de muncă cu Sistem adversial cu accent pe ierarhie şi
relaţii se identifice cu munca sa dezvoltă interacţiune minimă. Incompatibilitate cu control managerial intens. Insuficienta
industri-ale responsabilităţi comune, favorizând o responsabili-tatea muncitorului pentru disponibili-tate pentru dezvoltarea
organizare a producţiei eficientă şi fluxurile de fabricaţie şi calitatea produsului. responsa-bilităţii generale a muncitorului
competitivă. Managementul nu mai este Managerii încă mai luptă să-şi recâştige şi pentru cooperare
preocu–pat în mod susţinut să-şi asigure o controlul asupra subordo-naţilor
poziţie dominantă în raport cu executanţii.
* Adaptat după Ch. Lane, op. cit., p. 194.
 Constatarea finală de ansamblu a lui Lane este aceea că managerii germani au reuşit să
elimine formele tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specia-lizării flexibile,
în timp ce omologii lor britanici şi francezi, încă nu. În ultimii ani însă, se marchează progrese
substanţiale pe fondul realizării Pieţei Europene Unice.

3.2.8. LEADERSHIP ŞI ABORDAREA ORGANIZĂRII

Unul dintre elementele manageriale care primeşte o atenţie din ce în ce mai mare în ultimii
ani este leadershipul, considerat de nu puţini specialişti în management ca având o contribuţie decisivă
la eficacitatea şi eficienţa muncii managerilor. Iată de ce am considerat necesar ca, pe baza unei foarte
interesante investigaţii, să punctăm comparativ, fie şi succint, situaţia sa în Germania, Franţa şi Marea
Britanie.
Leadershipul constă, în esenţă, în capacitatea efectivă a acestora de a influenţa, în principal
prin relaţii interpersonale, subordonaţii şi colaboratorii să realizeze anumite obiective sau activităţi. Şi
din acest punct de vedere între managerii celor trei ţări comparate - şi nu numai - se manifestă
deosebiri semnificative. Cunoscuta hartă a lui Molle88, prezentată în figura nr. 15, este semnificativă
în această privinţă.
Din examinarea hărţii rezultă pronunţatul leadership individualistic ce caracterizează
majoritatea managerilor francezi. Din cele 13 ţări comparate, Franţa are cota cea mai ridicată. De
remarcat că acest individualism se manifestă pe fondul practicării unei organizări medii în ceea ce
priveşte caracterul sau organic sistematic.
Managerilor germani le este, de asemenea, caracteristic un leadership cu o pronunţată
dimensiune individuală, însă la un nivel sensibil redus decât în Franţa. Manifestarea leadershipului se
realizează, însă pe fundalul unei pronunţate organizări sistematice. Pe acest plan, Germania
înregistrează, alături de S.U.A., intensitatea maximă.
Caracteristicile managerilor britanici, din punct de vedere, al celor două trăsături
considerate, sunt sensibil diferite. În ceea ce priveşte leadershipul, are o evidentă dimensiune de grup,
fără însă a înregistra intensitatea din Italia sau Olanda. Ca mod de abordare a organizării se constată o
echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca şi în Franţa.

88
J. Molle, Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London, 1992.
Leadership

Individual Franţa

Spania S.U.A.

Portugalia Belgia Germania

Luxemburg

Grecia Irlanda Danemarca

Marea Britanie
Italia Olanda
Grup

Organică Sistematică
Organizare

Figura nr. 15 - Harta lui Molle

Dacă examinăm leadershipul şi organizarea din cele trei ţări, comparativ cu modul lor de
prezentare, în majoritatea celorlalte ţări comunitare diferenţele sunt şi mai mari, în special în domeniul
organizării. Se manifestă un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietăţii culturale
europene.

3.2.9. MANAGERII ŞI STILUL DE CONDUCERE

Cu toate că, îndeobşte, se cunoaşte, începem prin a sublinia că toate trăsăturile manageriale
precedente, concomitent, reflectă şi depind de potenţialul şi modalităţile de decizie şi acţiune ale
managerilor implicaţi. De aici importanţa deosebită a abordării managerilor şi stilului de conducere în
ţările analizate.
Pentru început, prezentăm opiniile unuia dintre cei mai în vogă profesori de management
comparat din Europa de la INSEAD - Fointableau, Paris, Andre Laurent89.
Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate şi abilităţi de
coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări, ei cred că, pentru realizarea succesului managerial,
creativitatea este esenţială. Se consideră că nu poţi fi un manager de succes dacă calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile şi comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de complexa şi
dificila muncă managerială. Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raţionalitate.
Firma sau organizaţia este tratată ca o reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţa şi
cunoştinţele deţinute, adoptă şi aplică decizii raţionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi şi
britanici, provin din toate păturile sociale*. Cea mai mare parte sunt absolvenţi ai învăţământului

89
A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994.
*
Elita germană a fost în bună parte distrusă în cele două războaie mondiale.
superior, grupul cel mai numeros obţinând diploma de la universităţi, după care urmează cei ce au
terminat un institut de învăţământ superior tehnic şi economic. Firmele germane acordă o mare atenţie
calităţilor individuale, în special leadershipului şi competenţei de specialitate în domeniul de bază
(tehnic, economic etc.).
Managerii britanici se prezintă sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilităţile
interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace. În concepţia lor,
abilitatea de a-şi crea o imagine bună care să fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră
managerială de succes. Frecvent, managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii
interindividuale, care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi
negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din eşalonul superior, provin în mare parte din straturile
sociale de vârf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă, tinerii sunt pregătiţi pentru a deveni,
ulterior, manageri. Marea Britanie a renunţat, mai târziu decât celelalte două ţări, la primatul originii
sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea. De altfel, aşa cum subliniază englezul Lane90,
managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregătiţi, în activitatea lor pragmatismul
înlocuind profesionalismul.
În sfârşit, managerii francezi consideră drept esenţiale, cruciale chiar, abilităţile
organizatorice şi de control. Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza
şi controla decurge din poziţia ierarhică a managerului. În acelaşi timp tratează firma sau organizaţia
ca o piramidă cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate şi utilizate. Pentru succesul
activităţii manageriale se consideră esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi de a
lucra în cadrul unui sistem.
Situaţia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemănătoare cu cea a
managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolvenţi de “grandes
ecoles”, formează o elită intelectuală din care se recrutează cea mai mare parte a managerilor de nivel
superior.
Diferenţele, în ceea ce priveşte calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă managerii, asociate
cu parametrii constructivi şi funcţionali diferiţi ce caracterizează firmele, având o puternică
determinare culturală se reflectă în stilurile manageriale utilizate.
Dacă ne referim la managerii francezi, cercetările au relevat că, la nivelul firmelor mari, este
foarte răspândit stilul predominant autorilor şi/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de
centralizare decizională, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei şi controlului. De
altfel, acest stil îşi găseşte corespondenţa în indicele de distanţă al puterii, calculat de Hofstede,
superior celor din Germania şi Marea Britanie. În firmele mici şi mijlocii stilul managerial este mult
mai direct, fiind frecvent de tip paternalist.
Caracteristica dominantă a stilului managerial în firmele britanice este diversitatea sa.
Cercetările specialiştilor au relevat că, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la toate
eşaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într-o anumită categorie. Se pare că, relativ mai frecvent, se
întâlneşte stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scară largă,
consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor de producţie. De asemenea, în firmele din
industria prelucrătoare cunoaşte o anumită răspândire, o variantă mai evoluată de stil paternalist, mai
ales în întreprinderile “de familie”.
În ceea ce priveşte stilul managerial practicat în firmele germane mari se afirmă, din ce în ce
mai des, că el nu mai este predominant autoritar, aşa cum se susţinea până nu demult. Se constată
coexistenţa mai multor stiluri manageriale. Pe lângă stilul autoritar, tinde să prolifereze în ultimul timp şi
stilul orientat pe soluţionarea de sarcini şi stilul participativ.
Deci, în final se poate concluziona că, deşi se manifestă o tendinţă de convergenţă,
managerii, ca şi stilurile manageriale în Germania, Franţa şi Marea Britanie, diferă în destul de multe
privinţe.

90
Ch. Lane, op. cit., p. 95.
 3.3. EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII

3.3.1. EUROPENIZAREA, FUNDAMENTUL EUROMANGEMENTULUI

Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două trăsături unice,
ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice. În primul rând, este un ansamblu unic de
forţă de muncă educată şi calificată. Al doilea mare avantaj competitiv potenţial îl constituie numărul
mare de consumatori sofisticaţi, posedând şi o capacitate de cumpărare ridicată91. U.E. întruneşte
premisele juridice, culturale, instituţionale, economice, ştiinţifice, tehnologice şi educaţionale de a
valorifica aceste esenţiale atuuri economice, şi fireşte şi altele, la care ne-am referit în paragrafele
precedente.
Procesul major prin care se asigură mecanismele de valorificare îl reprezintă europenizarea
ţărilor membre. Bazată pe luarea în considerare atât a asemănărilor cât şi a diferenţelor culturale dintre
ţările U.E., urmând să le valorifice pe ambele, europenizarea constă într-un ansamblu de mutaţii în toate
domeniile - economic, social, ştiinţific, educaţional şi politic - de natură să ducă la o pronunţată
internaţionalizare a activităţilor din cadrul său, valorificând avantajele competitive ce-i sunt specifice. În
opinia lui Sybren Tijmstra şi a lui Kenneth Casler92, în esenţă, europenizarea cuprinde elementele
inserate în figura nr. 16.
Rezultatul cultural al europenizării va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identităţi
europene, ce va reflecta concomitent asemănările şi deosebirile culturale şi de altă natură dintre ţările
membre, într-o viziune integratoare.
Europenizarea este necesar să asigure o anumită unitate de abordare a problemelor majore cu
care se confruntă Europa în condiţiile existenţei şi menţinerii - cel puţin între anumite limite - a
diferenţelor culturale dintre ţările implicate. Fundamentul europenizării îl constituie realizarea unei
convergenţe treptate a valorilor culturale, instituţiilor, structurilor şi mecanismelor ce funcţionează în
spaţiul european. Piaţa Unică Europeană şi, în viitorul apropiat, Moneda Europeană Unică reprezintă
componente majore ale europenizării în acest sfârşit de mileniu.

PROCESUL DE EUROPENIZARE

STRUCTURI PROCESE
TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE

IDENTITATEA COMUNICAŢIILE
EUROPEANĂ INTERCULTURALE

Figura nr. 16 - Componentele procesului de europenizare

Europenizarea, proces deosebit de complex şi dificil, cu o durată îndelungată, reprezintă

fundamentul dezvoltării şi maturizării euromanagementului. Mai direct exprimate, ritmul şi conţinutul
europenizării, de unde provin în cvasitotalitate inputurile managementului, condiţionează viteza şi
caracteristicile euromanagementului, ale cărui outputuri au la nivelul lor un impact major asupra
procesului de europenizare.

91
H. Henzel, op. cit., p. 68.
92
S. Tijmstra, K. Casler, Management Learning for Europe, in European Management Review, vol. 10, nr. 1,
1992.
 3.3.2. NECESITATEA ŞI DEFINIREA EUROMANAGEMENTULUI

Cu toate că elementele prezentate în acest capitol pledează direct şi indirect pentru

euromanagement, considerăm necesar, dată fiind importanţa şi delicateţea acestuia, precum şi unele
opinii contrare exprimate în special în afara Europei, în ceilalţi doi poli ai Triadei, şi punctăm, apelând
la argumentele specialiştilor, necesitatea euromanagementului.
Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. şi, în perspectivă apropiată, a M.E.U.
creează un nou mediu economic pentru firme. În aceste condiţii este necesar un nou tip de
management capabil să decidă şi să acţioneze depăşind atât barierele fizice dintre ţări, cât şi graniţele
culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai complexe şi importante. Accelerarea europenizării
determină ample fluxuri transnaţionale de forţă de muncă, capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce
implică inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode şi mecanisme. P.E.U. multiculturală şi
transnaţională ridică în faţa managerilor sfidări şi oportunităţi radical deosebite faţă de perioada
precedentă, ce nu pot fi soluţionate eficient fără schimbări de fond în abordările manageriale.
Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl constituie reglementările şi
premisele politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles. Strategia, reglementările juridice,
deciziile economice şi sociale adoptate de conducerea U.E. vizează asigurarea unor evoluţii
convergente în cadrul ţărilor componente în condiţii de performanţă economică ridicată. Deosebit de
importante pe acest plan sunt reglementările şi politicile privind fiscalitatea, forţa de muncă, mediul,
telecomunicaţiile. O mare parte a acestor elemente se operaţionalizează prin managementul exercitat
asupra firmelor. Urmărirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acţionarea în condiţiile
aceloraşi reglementări, confruntarea cu restricţii şi facilităţi similare de către managerii din toate ţările
uniunii imprimă anumite trăsături comune managementului practicat de acestea.
Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi eforturile managerilor
europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările
U.E., a căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme
din diverse ţări, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior eficientizată atunci
când abordările manageriale implicate prezintă consistente elemente comune.
Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica firmelor transnaţionale de a
dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce operează în
Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaţionale câteva sute - este mult
uşurată atunci când managementul filialelor implicate, localizate în diverse ţări, prezintă elemente
comune. În aceste condiţii societăţile transnaţionale sunt interesate şi reacţionează direct şi indirect
pentru conturarea unor abordări manageriale unitare sau cel puţin congruente la nivelul filialelor pe care
le au în diverse zone ale Europei.
Urmarea acţiunii factorilor menţionaţi se conturează un tip de management
euromanagement, care, aşa cum se subliniază într-o cunoscută lucrare pe această temă, “Towards
European Management”93, are ceva specific, distinctiv ce-l deosebeşte de managementul nipon sau
nord-american.
Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită măsură. Gordon Shenton,
directorul lui “French Business School” din Lyon, evidenţiază ca mai frecvente următoarele două
conţinuturi noţionale pentru euromanagement94:
• Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un ansamblu de elemente
opuse (diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pe credinţe şi
valori agreate în ţările U.E. şi care încorporează abilităţi şi competenţe specifice pentru a face faţă
contextului comunitar.

93
K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97.
94
G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992.
• Suma stilurilor de management naţionale din U.E. şi sinteza acestora, decelată pe bază de studii
comparative.
Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul face încă două sublinieri importante.
Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set de competenţe specifice,
dezvoltate ca răspuns la “provocările specifice” cu care sunt confruntate firmele europene. În al doilea
rând, euromanagementul implică calităţi şi abilităţi particulare care nu se dezvoltă în mod natural în
cadrul abordărilor manageriale naţionale, şi care sunt rezultatul direct al condiţiilor specifice
predominante în contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces
dinamic ce se dezvoltă corespunzător evoluţiei integrării în cadrul U.E. şi a schimbărilor din mediu. În
acest sens, se consideră că euromanagementul este în curs de cristalizare*, dar deja trăsăturile sale
distinctive sunt sesizabile.
Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a
euromanagementului: “structurile de comportament managerial distincte şi abordările decizionale şi
de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind
distinct europeană şi care se axează în mod special asupra planificării, implementării şi evaluării
schimbărilor”95. Referitor la euromanagement se fac următoarele precizări:
• este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu excepţia unor circumstanţe limitate;
• este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi alte ţări;
• reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este dezvoltat în mod conştient pe baza
acestora;
• este asociat cu concepţia “stakeholderului” echilibrat şi conceptul de parteneri sociali.

Definirea şi caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puţin din două
cauze, care sunt specifice. Mai întâi euromanagementul nu poate fi situat şi analizat în cadrul unei
singure culturi, aşa cum se procedează în cazul managementului nipon sau nord-american cu o
determinare monoculturală. Rădăcinile sale multiculturale, deosebit de eterogene, creează nenumărate
dificultăţi de ordin conceptual, metodologic şi empiric. A doua problemă majoră rezidă în dificultatea de
a-i identifica şi analiza manifestările răspândite pe un spaţiu cuprinzător şi divers, ce nu pot fi raportate la
valorile unei singure culturi, şi care reprezintă feed-back-uri specifice la noile condiţii din U.E. aflate în
continuă schimbare. Handicapul prezentat de aceste dificultăţi se reduce treptat, pe măsura aprofundării
cunoaşterii lor, creşterii experienţei şi know-how-ul specialiştilor în domeniu.
În final, fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să punctăm faptul că
euromanagementul este în stadiul embrionar al evoluţiei, definindu-şi funcţiile, conţinutul şi
modalităţile de operaţionalizare. Este încă prea devreme ca să putem afirma când va deveni dominant
în Europa. Cert este că, încă de pe acum, o mare parte din firmele* europene, de toate dimensiunile şi
din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind implicate, conştient
sau nu, în abordări manageriale cu dimensiuni europene.

3.3.3. EUROMANAGERII

Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei şi practicii manageriale îi

corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a
implementa cu prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura lor definitorie este, după

*
În engleză “energent process”.
95
K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations, in
European Management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.
*
Fireşte, euromanagementul nu prezintă aceeaşi utilitate pentru toate tipurile de firmă. Firmele transnaţionale,
firmele naţionale, dar cu activitate pregnant internaţionalizată la nivel european, sunt primii şi principalii
beneficiari ai euromanagementului.
cum subliniază Gerrit Broekstra, eurocompetenţa96. Euromanagementul abordează inovativ
strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale
operaţionale ce derivă din contextul specific european97. De remarcat însă că nu toţi specialiştii
apreciază ca necesar euromanagerul.
Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirmă că “Sunt mai degrabă în
favorabil ideii de manager internaţional decât de euromanager98”.
O abordare mai concretă asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii francezi
Frank Bournois şi Jean - Hugues Chauchat99. În concepţia lor, euromanagerul se poate regăsi în
următoarele ipostaze:
• manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului de pe stradă);
• manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;
• manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;
• manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale U.E., într-o mare companie cu
filiale în mai multe ţări.
După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt
generate de neabordarea euromanagementului în toată complexitatea operaţionalizării prin intermediul
managerilor. Noi considerăm că euromanagementul va fi utilizat, şi va avea implicaţii în practica
managerială la trei paliere:
• de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari, mijlocii şi mici naţionale, care însă
sunt puternic integrate în economia U.E. prin relaţii de aprovizionare, vânzare, engineering,
financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebui să cunoască şi să utilizeze
preponderent euromanagementul, manifestându-se astfel ca euromanagerii.
• de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile exclusiv sau preponderent într-un
anumit spaţiu naţional, totuşi, prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi
substanţială a strategiei şi reglementărilor U.E., sunt nevoite să utilizeze parţial, uneori chiar cu
intermitenţe, elemente semnificative de euromanagement. Fireşte, aceştia nu sunt euromanageri
propriu-zişi, dar au nevoie de o bună parte din conceptele şi metodele de euromanagement.
• de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a căror activitate este
cantonată exclusiv într-o zonă locală dintr-o anumită ţară. Fără îndoială şi activitatea acestora, pe
fondul europenizării, este influenţată de euromanagement, dar într-o măsură sensibil mai redusă.
Considerăm că tendinţa este de amplificare, ca număr şi pondere, a firmelor conduse de
euromanageri, concomitent cu trecerea unei proporţii crescânde de firme din palierul al III-lea în cel
de al II-lea*. Desigur, noi ne ocupăm în continuare, în special, de euromanageri.
În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin
care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck1 acestea se rezumă la
următoarele cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul european transnaţional:
• abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale,
sociale, politice şi economice;

96
G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992.
97
S. Tijmstra, op. cit.
98
P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European
Management Journal, vol. 10, nr. 1, martie 1992.
99
F. Bournois, J. H. Choachal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1
martie, 1990.
*
Semnificativ, în acest sens, este faptul că seminarul european anual, axat pe întreprinderi mici şi mijlocii, din
1994, desfăşurat la Belfast, a avut ca temă Internaţionalizarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
1
J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr. 4, decembrie, 1990.
• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (reţele - comandouri centrate pe
realizarea anumitor sarcini**, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează
culturile;
• abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea
realizării misiunii şi identităţii firmei;
• capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea
“stakeholderilor “ naţionali;
• abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră europeană.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consideră că euromanagerul ar trebui să se
caracterizeze prin: capacitatea de a colecta şi folosi informaţii din afara zonei imediate de acţiune
curentă a firmei, abilităţi referitoare la reglementările şi legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu
alţi europeni abilităţi comunicaţionale în context multinaţional, priceperea de a decodifica
compartimentul profesional al persoanelor aparţinând altor culturi, abilităţi lingvistice, recomandându-
se să fie poliglot2 .
Într-o abordare parţial diferită, doi specialişti francezi, la care ne-am mai referit100, subliniază
că cea mai importantă caracteristică a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la
diferitele culturi, la care mai adaugă, în plus faţă de precedenţii specialişti, experienţa de muncă în altă
ţară şi mobilitatea sa şi a familiei pentru deplasări şi vieţuire în alte contexte culturale.
Asemenea caracteristici îşi au fundament într-un ansamblu de calităţi si competenţe:
încredere profundă în capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentată pe competenţa
managerială şi tehnică; entuziasm şi empatie pentru popoare şi culturi diferite, dublate de dorinţa de a
descoperi şi armoniza probleme divergente, al căror fundament îl reprezintă cunoaşterea limbilor
străine şi capacitatea de a comunica; conştientizarea propriilor valori personale şi orientări culturale;
dorinţa puternică de a accepta schimbări în domeniul profesional de-a lungul întregii vieţi, ceea ce
presupune flexibilitate şi abilitate înnăscute101.
După cum rezultă şi din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf, euromanagerul
nu apare de la sine, ci necesită, pe lângă calităţi native, şi o formare de bază şi o pregătire specială.
Interesantă pe acest plan este abordarea centrului de pregătire E.A.P. din Paris. În primul
rând, sfera pregătirii euromanagerului este necesar să aibă în vedere 4 categorii de elemente:
conştiinţă, cunoştinţe, aptitudini şi atitudini. Dobândirea cunoştinţelor necesare, ca şi dezvoltarea
aptitudinilor şi atitudinilor pe coordonatele europenizării, se realizează prin intermediul a trei module
de pregătire prezentate în figura nr. 17.

Mediul economic
european
Dinamica Procesele
managementului de europenizare
european

Figura nr. 17 - Module specifice de pregătire a euromanagerilor

**
“task force”.
2
G. Shenton, op. cit.
100
F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.
101
S. Tijnistra, K. Casler, op. cit.
 Abordarea de la Rotterdam Business School102, una dintre cele mai apreciate centre de
pregătire managerială europeană, este parţial diferită. Programul de formare a ceea ce ei numesc
M.B.A. european, în fapt tinerii euromanageri, ce vor conduce în viitorul apropiat, este axat pe
încorporarea a cei 6 I: internaţionalizare, integrare, parteneriat cu practica, abilităţi intuitive, inovare şi
tehnologie informaţională, toate centrate pe specificul european în perspectiva dezvoltării sale.

3.3.4. EUROÎNTREPRINZĂTORII

Europenizarea ce se produce îşi găseşte corespondent nu numai în plan managerial, ci şi cel

întreprenorial, prin cristalizarea euroîntreprinzătorilor103. De la început se impune o precizare.
Euroîntreprinzătorii, contrar ideii asociate în mod curent fenomenului întreprenorial, au drept obiect
de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul
că, fiind implicaţi în activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regulă, multinaţionale,
acţionează la nivelul Europei*, piaţa europeană reprezentând integral sau parţial “ţinta lor economică”,
euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic specific întreprinzătorilor, nu au aşteptat o
intensă europenizare sau cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat. De fapt, la intensificarea
europenizării, ca şi la conturarea euromanagementului, euroîntreprinzătorii au avut şi au - chiar dacă
nu şi-au propus o contribuţie notabilă cu o pronunţată dimensiune pragmatică şi metodologică.
În viziunea lui Henzel, euroîntreprinzătorii sunt artizanii reînvigorării sectorului privat de
dimensiuni mari în Europa. Aflaţi în fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe
Lyonnaise des Eaux sau Unilever, euroîntreprinzătorii au renunţat la managementul tradiţional,
devenind mai întreprenoriali, cosmopoliţi şi oameni publici activi. Specific lor este şi faptul că nu sunt
proprietari ai firmelor conduse, ci ocupă poziţii manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse
firmei devenind şi acţionari.
Modul de decizie şi acţiune al euroîntreprinzătorilor se înscrie în tabloul tipic proiectat de
Schumpeter pentru întreprinzător, agresiv în sensul bun al termenului şi asumarea de riscuri în
modelarea firmelor conduse. Modul de acţiune al euroîntreprinzătorilor se apropie ca spirit şi realizări
de performanţele întreprinzătorilor vizionari de la începutul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton
Philips, Werner von Siemens sau Robert Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi şi
produse inovative. Spre deosebire de aceştia însă, ei nu au trebuit să pornească de la “zero”. Misiunea
şi performanţa lor au constat în realizarea unor imense şi globale organizaţii, valorificând, fireşte,
oportunităţile ştiinţifico-tehnice produse în ultimele decenii.
O caracteristică majoră a euromanagerilor rezidă în capacitatea de a înfiinţa o reţea de
avanposturi în principalele zone economice ale Europei, şi chiar în afara acestora. Nu rareori au
trebuit să dovedească abilităţi deosebite pentru a depăşi animozităţile locale, adesea alimentate de
guvernele ţărilor implicate. Pentru a construi reţele europene, au recurs frecvent nu la tehnici şi
metode manageriale clasice, ci, mai curând, la tehnici şi modalităţi de abordare specifice oamenilor
politici. Astfel, frecvent “task force” (realizarea de sarcini majore prin crearea unei comisii speciale
pentru o durată limitată în condiţiile delegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate
şi a alocării resurselor necesare), şi deciziile strategice au beneficiat de “lobby” la nivel
guvernamental şi local. Testarea reacţiilor unor importanţi factori decizionali în raport cu strategia şi
acţiunile firmei s-a realizat punând în circulaţie ciorne de proiecte confidenţiale, iar testarea

102
G. Broestra, op. cit.
103
H. Henzel, op. cit.
*
În fapt, euroîntreprinzătorii, adică întreprinzători ce acţionează într-o manieră înterprenorială în cadrul unei
firme, folosindu-i resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale şi, nu în ultimul rând, de “public
relations”.
preliminară a reacţiilor, prin trimiterea de mesaje propriilor organizaţii sau factorilor implicaţi din
ţările-gazdă, adesea prin intermediul cuvântărilor publice etc.
Abordarea întreprenorială a euroîntreprinzătorilor se concretizează şi în modul de concepere
şi realizare a relaţiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaţionalelor nipone sau nord-
americane, autonomia filialelor din alte ţări conduse de euromanageri este foarte pronunţată. Frecvent,
şefilor de filiale li se descentralizează o gamă foarte cuprinzătoare de obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi. Obiectivele şi coordonatele transmise în scris conducătorilor de filiale sunt foarte
puţine, iar raporturile lor par adesea ambigue. Cu toate acestea, performanţele filialelor sunt, de regulă
impresionante cu toate dificultăţile întâmpinate în integrarea rezultatelor activităţilor locale în produse
care se vând în toată lumea, în realizarea de centre globale de producţie sau de competenţe
performante la nivel internaţional.
Organizarea promovată de euroîntreprinzători este predominant organică cu reduse elemente de
tip mecanicist, ce se dezvoltă folosind cu precădere elemente de “soft” economic, tehnic, ştiinţific,
managerial şi mai puţin achiziţii masive de echipamente. Reorganizările din ultimele decenii de la
Siemens, Daimler - Benz sau BASF au fost toate de acest tip.
Frecvent, în locul marilor ajustări structurale, folosite pe scară largă de multinaţionalele din
S.U.A., se apelează la revederea zonelor de competenţă şi responsabilităţi care se atribuie unor cadre ce
posedă potenţialul şi voinţa de a realiza obiectivele previzionate. Ca urmare, rareori, echipele
manageriale s-au amplificat. Spre exemplu, la Siemens s-a apelat la aşa-numita grupare “triplă”,
managerilor de vârf atribuindu-li-se concomitent, sarcini, competenţe şi responsabilităţi funcţionale de
realizare a unor produse şi privitoare la o anumită zonă geografică. Urmarea, numărul grupurilor
independente în cadrul firmei Siemens a sporit de la 6 la 15. Printr-o asemenea abordare se recreează,
aşa cum sublinia Herrhausen, preşedintele atotputernicei Bănci Germane, condiţiile întreprenoriatului de
tip clasic, fără a le pierde pe acelea de a fi componenţi ai unei mari şi complexe organizaţii.
Europenizarea va determina multiplicarea numărului de euroîntreprinzători în marile
companii. Concomitent, se va constata o proliferare a euroîntreprinzătorilor, luând, fireşte, forme
parţial diferite, şi la nivelul unor firme de dimensiuni mijlocii şi mici, dar care acţionează la scară
europeană. Rezultatele cercetărilor realizate de una dintre cele mai bune echipe europene, cunoscute
sub denumirea Grupul Stratos104, vin să confirme o asemenea prezumţie, proliferarea întreprinzătorilor
de tip dinamic - creativi în detrimentul celor administrativ-executivi, fiind o premisă pentru extinderea
euroîntreprenoriatului.

3.3.5. MODELUL DE MANAGEMENT EUROPEAN

Poate nu puţini dintre cei care vor citi ceea ce urmează îşi vor pune următoarea întrebare: se
poate discuta de un model de management european fără a dispune de un ansamblu de elemente
formalizate dacă nu sub formă de relaţii matematice, mai mult sau mai puţin complicate, cel puţin sub
forma unei sau unor scheme? Opinia anumitor specialişti din U.E.105,106 , cu care noi suntem de acord,
este că se poate. Fireşte, probabil că în viitorul nu foarte îndepărtat, pe măsura dezvoltării practicii
manageriale de tip nou în U.E. şi a realizării de noi cercetări, modelul de management european va fi
sistematizat, sintetizat şi formalizat chiar într-o manieră mai apropiată de cea clasică, cu care
majoritatea dintre noi suntem obişnuiţi.
În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de
management, care se află în curs de cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:
1. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma. Aceasta se
caracterizează prin:

104
XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990.
105
Ph. De Woot, op. cit.
106
K. Thurley, H. Wirdenins, op. cit.
• oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa în Europa a celei mai mari
pieţe din lume şi faptul că U.E. reprezintă cel mai mare comerciant de pe mapamond, realizând
peste 50% din comerţul internaţional;
• capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate culturală şi, îndeosebi,
plasate într-un mediu foarte eterogen cultural;
• flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a mediului;
• reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună măsură, pe relaţiile personale
dintre managerii implicaţi, unele cu determinare istorică, altele formate în şcoli, vacanţe,
organisme internaţionale.

2. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind de la faptul că, în prezent, în

U.E. se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor şi pe
management, situaţie inversă celei existente în S.U.A. Echilibrarea raporturilor dintre management şi
leadership are în vedere:
• într-o lume turbulentă, predominantă în perioada actuală, leadershipul este mai important decât
managementul;
• fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepţie coerentă care să
reflecte diferenţele culturale implicate, şi care să fie în măsură să valorifice avantajele P.E.U. şi, în
viitor, şi ale M.E.U., ca şi ale celorlalte mutaţii instituţionale sau de mecanisme produse în U.E.;
• operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace procese de comunicare, care să fie
modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.

3. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa, cu o

pronunţată determinare culturală. În acest proces este recomandabil să se ţină cont că:
• în U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai largă decât în S.U.A.. La americani principala
legitimitate a puterii managerului general şi a celorlalţi componenţi ai eşalonului superior al
managementului o reprezintă adunarea generală a acţionarilor. În U.E., managerii nu-i suficient să
fie acceptaţi de acţionari, ci ei depind de salariaţi, sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partide
sau autorităţi locale. Deci, situaţia este mult mai complexă, având un mai pronunţat caracter politic
decât în S.U.A.;
• percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei în activitatea economică şi
a modului său de manifestare prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de regulator al
activităţilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazează gândirea şi
comportamentul agenţilor economici şi salariaţilor sunt parţial altele decât cele ale capitalismului
pur. În U.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată de ideile socialismului,
managementul prezintă o dimensiune pronunţat socială, fiind orientat, potrivit formulării lui De
Woot, spre un “capitalism responsabil”.
Desigur, modelul european de management se va contura şi dezvolta, probabil, într-un ritm mai
rapid, ca urmare a intensificării europenizării, a consolidării P.E.U. şi a altor mutaţii. Este evident că
acesta nu se va mărgini doar la dimensiunile economice şi sociale, ci va prezenta şi pronunţate
dimensiuni sociale şi culturale, care-i vor conferi trăsături distincte comparativ cu managementul nipon
şi nord-american. Atât la maturizarea cât şi la implementarea modelului european de management,
euroîntreprinzătorii şi euromanagerii vor contribui substanţial.
 3.4. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

3.4.1. STRATEGII ŞI ALIANŢE STRATEGICE

Realizarea P.E.U., accelerarea integrării în U.E., intensificarea europenizării implică abordări

parţial diferite în strategiile firmelor, cu impact însă decisiv asupra performanţelor sale economice.
John Dudley107 sintetizează procesele de elaborare, implementare şi evaluare a strategiei
globale a firmei într-o foarte interesantă şi utilă schemă prezentată în figura nr. 18. Din examinarea sa
rezultă viziunea concomitent holistică şi pluriculturală pe care se bazează abordarea şi implementarea
strategiei.
O asemenea strategie globală de firmă nu poate fi eficace fără a avea ca suport o temeinică
strategie financiară care să reflecte oportunităţile, presiunile şi schimbările de mecanism financiar în
condiţiile P.E.U. Rolul strategiei financiare este să descopere căi de finanţare eficace şi cât mai
sigure ale strategiei globale, fireşte, în condiţiile multiplelor şi complexelor schimbări determinate de
P.E.U. şi, în perspectivă, de M.E.U. O astfel de strategie este necesar să cuprindă108 elementele din
tabelul nr. 12.
Tabelul nr. 12
Elementele strategiei financire de firmă în condiţiile P.E.U.

Nr.
crt. Elemente
1 Stabilirea criteriilor financiare în funcţie de care firma îşi va defini obiectivele de performanţă
financiară: politicile de investiţii, riscul financiar acceptat, emiterea de noi acţiuni, câştigurile globale şi
câştigurile pe acţiune.
2 Formularea intenţiilor referitoare la cerinţele de finanţare, sursele fondurilor, coeficienţii de risc şi
obiectivele privind dividendele.
3 Realizarea sistemului organizatoric capabil să realizeze afacerile financiare în cadrul firmei şi pe pieţele
pe care aceasta operează.
4 Elaborarea planului privind investiţiile:
- stabilirea fluxului de numerar şi bugetar al capitalului;
- eşalonarea investiţiilor;
- alegerea metodelor de finanţare a investiţiilor (în valută naţională, $ SUA, ECU)
5 Programarea necesarului de capital circulant ţinând cont de cerinţele în continuă creştere în materie de
cheltuieli:
- finanţarea creşterii capitalului circulant;
- revederea sistemelor de determinare a costurilor;
- stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori şi utilizarea numerarului.
6 Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al:
- surselor de obţinere a creditelor autohtone şi străine;
- dobânzilor la credite;
- avantajelor optării pentru “diluarea” capitalului sau finanţarea datoriei.
7 Formularea cerinţelor privind emiterea de noi acţiuni referitoare la:
- câştigul pe acţiune;
- preţul fiecărei acţiuni;
- aspectele controlului;
- efectele controlului;
- impactul încrederii acţionarilor în firmă.
8 Stabilirea politicii de dividende privind:
- câştigurile finanţării din câştiguri şi satisfacerea cerinţelor acţionarilor;
- preţul per acţiune.

107
J. Dudley, op. cit., p. 80.
108
J. Dudley, op. cit., p. 371 - 372.
9 Determinarea modalităţilor de utilizare a fondurilor:
- concentrarea pe investiţii;
- câştigurile din veniturile capitalizate şi din portofoliul financiar al firmei.
10 Stabilirea managementului operaţiunilor de risc:
- evaluarea şi echilibrarea riscurilor,
- precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare;
- formularea politicilor privind schimburile externe;
- punerea în operă a sistemelor de monitorizare;
- precizarea limitelor maxime ale dobânzilor acceptate la împrumuturi;
- precizarea tendinţelor în impozitarea activităţilor în toate zonele implicate;
- asigurarea securităţii operaţiunilor.
11 Determinarea cerinţelor în privinţa organizării:
- stabilirea structurii controlului financiar la scară internaţională;
- identificarea competenţelor necesare, în special, cele privind exportul, operaţiile financiare
internaţionale, fiscalitatea şi managementul trezoreriei;
- formularea cerinţelor referitoare la tehnologie;
- stabilirea sarcinilor interne pe care firma le oferă unităţilor componente;
- precizarea cerinţelor de audit intern pentru activităţile economice internaţionale.
CAPITOLUL 3 92

Schimbarea mediului
Modificarea strategiei Noi oportunităţi şi ameninţări

Definirea Evaluarea poziţiei Descoperirea Stabilirea Examinarea Implementarea Monitori-

misiunii competitive avantajelor obiectivelor firmei oportuni- strategiilor de: zarea
firmei: - punctele forte/ competitive privind: tăţilor -produs; controlului şi
- definirea slabe; privind: - organizarea; alternative -piaţă; retuşarea
sferei -cerinţele pentru a - costul; - dezvoltarea; -diversificare strategiei
economice de asigura succesul - unicitatea - performanţele. -dezvoltare
activitate; firmei. produsului; organizaţională
- precizarea - piaţa ocupată;
avantajelor - nişele pe piaţă.
firmei

Concurenţilor Schimbarea / extinderea mediului Economică

Clienţilor economic Politică
Influenţe ale: Furnizorilor (Noi pieţe, noi produse, Socială Influenţe de natură:
Structurilor Noi concurenţi. Juridică
industriale Complexitate în creştere). Culturală

PIEŢE

Figura nr. 18 - Schema elaborării strategiei firmei în condiţiile P.E.U.

 Concomitent cu mutaţiile ce trebuie operate în elaborarea strategiei, se recomandă şi luarea în considerare a posibilelor
alianţe strategice pentru firmă. Prin realizarea de alianţe strategice se are în vedere efectuarea eficientă a anumitor activităţi prin
participarea a două sau mai multor firme, comparativ cu situaţia acţionarii în mod individual, de către fiecare companie. Precizăm,
de asemenea, că la alianţe strategice recurg, de regulă, firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, mai rar firmele mici spre mijlocii.
Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School consideră că cele mai frecvente forme de alianţe
strategice recomandate în condiţiile P.E.U. sunt:
• licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi mixte;
• contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte;
• contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în fabricarea produsului sau tehnologică între două sau mai multe
firme;
• contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea pe produs sau tehnologică între mai multe
firme.109
Examinarea formelor de alianţe strategice menţionate relevă că acestea implică esenţialmente trei elemente: o legare a
intereselor pe termen lung, reflectată în apelarea cvasipermanentă la înfiinţarea unei societăţi mixte; apelarea la cel mai
performant potenţial tehnic existent la firmele în cauză, considerat un suport esenţial pentru rezultate mai bune; divizarea pieţei şi
raţionalizarea distribuţiei pentru a valorifica superior atât mărimea superioară a P.E.U., cât şi poziţii pe care le deţine fiecare firmă
în cadrul său.

3.4.2. REMODELAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMELOR

Diversitatea şi complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice, ştiinţifice, sociale, politice, în
condiţiile intensificării europenizării, implică din partea firmelor schimbări de esenţă nu numai în planul strategiei şi al sistemului
managerial, dar şi la nivelul subsistemului organizatoric. În fapt, se impune - aşa cum punctează nu puţini specialişti vest europeni
- o remodelare a acestuia.
J. Dudley, spre exemplu, relevă că proiectarea organizării şi, în primul rând, a structurii organizatorice trebuie să
asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunităţilor pieţei, facilitând realizarea de noi proiecte şi valorificarea acestor
oportunităţi. Esenţială este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesităţilor sale strategice asigurându-i o poziţie
competitivă. Sistemul organizatoric este necesar să fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunzător cerinţelor strategiei şi
exigenţelor creşterii firmei.
În proiectarea sistemului organizatoric este important de reţinut că eficacitatea organizatorică prezintă un caracter
paradoxal. Există, aşa după cum sublinia unul dintre cei mai reputaţi profesori de management ai ultimului deceniu, Paul
Evans110, dualităţile organizării, în sensul că firme cu performanţe şi caracteristici tipologice asemănătoare îşi bazează activitatea
pe elemente organizatorice predominant opuse. În tabelul nr. 13 prezentăm tabloul dualităţilor întocmit de acest specialist francez,
împreună cu Doz, un alt profesor bine cunoscut de la INSEAD - Fountableau - Paris.
Tabelul nr. 13
Dualităţile organizatorice*
Nr. Dualităţi
crt. A B
1 axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra construirii activelor viitoare
2 orientarea spre satisfacerea cerinţelor actuale ale consumatorilor prefigurarea cerinţelor viitoare ale consumatorilor
3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung
4 concurenţă parteneriat
5 cost scăzut valoare adăugată ridicată
6 accent pe viteza “feed-back”-ului abordare şi implementare precaută
7 diferenţierea produselor şi activităţilor integrarea produselor şi activităţilor
8 centralizare managerială descentralizare managerială
9 prioritate performanţelor componentelor operaţionale prioritate integrării şi performanţelor de ansamblu
10 “laissez-faire” şi aproximare rigurozitate şi fermitate
11 orientarea spre valorificarea oportunităţilor centrarea asupra programării activităţilor
12 abordare întreprenorială primordialitatea controlului
13 schimbări sistematice accent pe continuitate
14 loialitate concediere
15 hardware software
16 accent pe responsabilităţi individuale accent pe responsabilitate de grup
17 recompensare individuală recompensarea echipei
18 primatul specialiştilor primatul generaliştilor
19 fundamentarea pe logica tehnică fundamentarea pe logica economică (de afaceri)
20 abordare de sus în jos abordare de jos în sus
21 toleranţă managerială intransigenţa managerială
22 asumarea riscurilor evitarea eşecurilor
23 concentrarea asupra realizării sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
24 abordare analitică abordare intuitivă
* După P. Evans & Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resource Management, in International Firms.
Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989.

109
J. Quelch, R.D. Buzzell, E. R. Salama, op. cit. , p. 65 - 66.
110
P. Evans, The Paradoxes of a World. Where Solutions are Looking for Problems, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.
 În remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea plenară a avantajelor competitive
potenţiale de care dispune, este recomandabil să se ia în considerare mai multe cerinţe:
• să fie centrată pe realizarea misiunii firmei, ce este necesar să inspire managementul pentru a fi curajos şi agresiv în vederea
menţinerii poziţiei organizaţiei în competiţia cu concurenţii şi a valorificării noilor oportunităţi;
• să favorizeze o cultură de firmă care să motiveze managerii şi specialiştii prin “provocări”, autorealizare şi recompense;
• să faciliteze însuşirea de abilităţi, cunoştinţe şi experienţă de către personal, reflectând un nivel profesional ridicat;
• transformarea dorinţei de a câştiga într-o normă de conduită pentru personalul firmei111.
Prin prisma elementelor menţionate, europenizarea implică următoarele schimbări organizatorice, ce duc la
remodelarea sistemului organizatoric al firmei:
• divizarea organizaţiei în unităţi operaţionale şi funcţionale, adevărate centre de competenţe, ce pot fi conduse cu un ridicat
grad de responsabilitate;
• crearea de linii de comunicaţii care să permită fluxurilor informaţionale şi deciziilor să circule uşor de la emitent la
receptor;
• implementarea unui sistem decizional coerent care fundamentează decizii de calitate ridicată, ce direcţionează adecvat
dezvoltarea firmei şi asigură flexibilitate şi reacţii rapide la evoluţii endogene şi exogene;
• funcţionarea unei infrastructuri şi favorizarea unei culturi ce stimulează realizarea obiectivelor previzionate şi creativitatea
şi care, concomitent, dirijează activitatea de o manieră funcţională;
• determinarea cristalizării unui ansamblu de capacităţi manageriale adaptabile sezonier, ce permit conducerea de proiect
produs-piaţă şi dezvoltări organizaţionale eficace112.
Desigur, aceste evoluţii organizatorice de principiu se concretizează în maniere mai mult sau mai puţin diferite la nivelul
fiecărei firme, în funcţie de caracteristicile sale tipologice, influenţelor şi interferenţele culturale implicate şi de concepţia
reprezentanţilor, proprietarilor şi a cadrelor de conducere ce alcătuiesc managementul superior al organizaţiei. Aşa cum se va
prezenta în paragraful următor, varietatea tipurilor structurilor organizatorice rezultate, ce se utilizează în Europa, de către firmele
cu activităţi internaţionale, este apreciabilă.

3.4.3. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAŢIONALE

În mod normal, firmele multinaţionale cu baza în Europa sunt printre promotorii şi participanţii principali la
europenizare, euromanagement, euroîntreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gamă de sisteme organizatorice care
facilitează derularea eficace a activităţilor economice în spaţiul european. Şapte tipuri de structuri organizatorice* s-au conturat
ca urmare a acţiunii combinate a mai multor factori113:
• gradul de dezvoltare a activităţilor funcţionale implicate;
• vârsta relativă a activităţilor economice realizate de firmă;
• tipurile de produse fabricate şi marketate;
• aria geografică acoperită;
• intensitatea abordării pieţei europene.
În continuare, prezentăm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaţionale utilizate cu prioritate în
U.E.
A. Structura diversificată economic, dar cu un grup de export centralizat
O asemenea structură se caracterizează prin: sortiment redus de produse, eforturi minore de adaptare a produselor la
condiţiile locale, strategii de marketing puţin diferenţiate în raport cu pieţele pe care operează, arie geografică relativ limitată de
desfăşurare a activităţilor, concentrarea producţiei într-o singură ţară, un număr redus de manageri superiori cu experienţă
internaţională, ponderea relativ scăzută a exportului în raport cu totalul vânzărilor şi absenţa unor structuri economice în alte ţări
unde operează în special prin firme de distribuţie şi agenţi comerciali proprii. În figura nr. 19 se prezintă configuraţia generală a
acestei structuri.

111
J. Dudley, op. cit., p. 115
112
J. Dudley, op. cit., p. 114.
*
Menţionăm că s-a încercat şi un al optulea tip de structură matriceală care, chiar la firme de prestigiu, cum ar fi XEROX, nu a dat rezultate pe
P.E.U., spre deosebire de încercările similare în S.U.A., se vede şi în această privinţă influenţa majoră pe care caracteristicile culturale o au
asupra managementului.
113
J. Dudley op. cit., p. 328 - 348.
 Consiliul de
administraţie

Managerul
general

Administrare
financiară, Personal
juridică etc.

Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3 Divizia

de export

Figura nr. 19 - Structura diversificată cu grup de export centralizat

Avantajele principale ale acestui tip de structură organizatorică rezidă în: facilitarea elaborării unei strategii comerciale
internaţionale datorită plasării grupului de export în subordinea nemijlocită a managerului general; extinderea vânzării produselor
fabricate pentru piaţa internă în alte ţări; corelarea adecvată a mărimii şi componenţei structurii organizatorice cu amploarea
vânzărilor.
Concomitent se constată şi dezavantaje, între care menţionăm: plasarea grupului de export în structură face dificilă
influenţarea politicilor de produse; vulnerabilitatea ridicată a exporturilor datorită insuficientei dezvoltări la nivel european a
grupului de export; vulnerabilitatea relativ ridicată a companiei, în ansamblu, la atacurile concurenţilor pe piaţa internă, cu
excepţia situaţiei elaborării unei strategii speciale de contracarare.

B. Structura divizională internaţională

Reprezintă o formă mai evoluată de sistem organizatoric datorită încorporării unei divizii specializate acţionării pe pieţele
străine, ce nu se limitează numai la export. Se constată o mai intensă preocupare pentru a derula afaceri în alte ţări, realizându-se o
abordare mai sofisticată în corelarea activităţilor firmei cu oportunităţi oferite de celelalte ţări europene.

Consiliul de
administraţie

Managerul
general

Divizia
Divizia Divizia Divizia interna-
autohtonă 1 autohtonă 2 autohtonă 3 ţională

Figura nr. 20 - Structura divizională internaţională

 Principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice, reprezentate în figura nr. 20, se pot rezuma astfel: concentrarea
superioară asupra oportunităţilor şi activităţilor pe pieţele străine; realizarea unei corelări, coeziuni chiar, între activităţile
desfăşurate în diferite regiuni; dezvoltarea de abordări manageriale adaptate la specificul activităţilor internaţionale; facilitarea
exportului de către micile divizii de producţie; inocularea unei perspective internaţionale în toate activităţile de producţie.
Acest tip de sistem de organizare prezintă dezavantaje potenţiale: vulnerabilitate încă ridicată faţă de concurenţii străini
pe piaţa internă, deşi posedă un potenţial apreciabil de a-i contracara pe pieţele străine; fundamentarea evoluţiei activităţilor
internaţionale ale firmei în principal pe eforturile diviziei internaţionale, care nu întotdeauna au rezonanţa necesară la nivelul
managementului superior.

C. Structura organizatorică tip “mamă - fiică”

De la început se impune precizarea că este structura tipică la nivelul firmelor cu tradiţie în activităţile internaţionale pe
plan european. Organizaţia este divizată în două componente mari, specializate pentru activităţile autohtone şi în alte ţări.
Filialele conduc autonom activităţile din fiecare ţară în condiţiile unui control redus de la centru şi ale unei coordonări mai puţin
intense, ceea ce se reflectă în configuraţia organizatorică ilustrată în figura nr. 21.

Managerul
general
Asistenţă de specialitate
(finanţe, producţie, personal)
Sediul central
Activităţi în Activităţi în
propria ţară alte ţări

Divizia Divizia Divizia Zona Zona

produsului 1 produsului 2 produsului 3 teritorială 1 teritorială 2

Divizia Divizia Divizia

produsului 1 produsului 2 produsului 3

Marketing Administrare Producţie 1

financiară

Figura nr. 21 - Structura organizatorică “mamă - fiică”

Practica relevă că avantajele aferente acestui tip de structură organizatorică sunt: asigurarea unei autonomii pronunţate
filialelor naţionale, ceea ce le facilitează adaptarea în funcţie de oportunităţile şi “pericolele” locale; manifestarea unui nivel
ridicat de responsa-bilitate al managementului filialelor; realizarea de costuri relativ reduse de funcţionare a activităţilor globale şi
integratoare la nivelul sediului central.
Parţial, avantajele potenţiale sunt contrabalansate de anumite dezavantaje posibile referitoare la absenţa unei strategii
organizatorice focalizate pe coordonarea activităţilor centrate pe produs şi cele pe zone teritoriale; oportunităţi limitate de folosire
sistematică a abordărilor şi instrumentelor de marketing; o probabilitate ridicată de continuare a precedentelor abordări şi structuri
ce reflectă absenţa viziunii şi perceperii necesităţilor implicate de asigurarea competitivităţii internaţionale.

D. Structuri funcţionale globale

Adoptarea acestui tip de structură se realizează, de regulă, în cazul firmelor ale căror produse, fabricate în cantităţi mari,
se diferenţiază foarte puţin, în funcţie de cerinţele pieţei locale şi deoarece producţia este integrată şi are în vedere obţinerea
economiilor de scală mare, se folosesc pe scară largă activităţile comerciale ale firmei interregiuni. În aceste condiţii, este
necesară o accentuată coordonare centrală a tuturor activităţilor firmei, aşa cum rezultă şi din configuraţia structurii prezentate
în figura nr. 22.
Dintre multiplele avantaje, proprii acestui tip de sistem organizatoric, enunţăm: axarea conducerii de vârf asupra
abordării globale a activităţilor, valorificarea la un nivel ridicat a posibilităţilor de realizare a economiilor de scală, executarea
unui control central asupra standardelor şi nivelului de calitate a produselor şi - în final - abilitatea firmei de a desfăşura activităţi
la nivel global european, folosind capacităţile de producţie din diferite ţări şi organizaţiile de marketig locale pentru a concura cu
succes concurenţii străini pe propriile lor pieţe.
Desigur, şi acest recent tip de structură organizatorică prezintă unele dezavantaje cum ar fi: tendinţa de a centraliza
adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea flexibilităţii locale; necesitatea de a utiliza o parte importantă a personalului de la
sediul central pentru a superviza activitatea desfăşurată în alte ţări; probabilitatea apariţiei (fără intervenţia hotărâtă a consiliului
de administraţie) a unor conflicte între strategiile de producţie şi cele de marketing, datorită puternicei dezvoltări a activităţilor
funcţionale la sediul central; dependenţa puternică a performanţelor pe fiecare piaţă de intensitatea comunicaţiilor şi de cooperarea
intensă între marketing şi producţie, nu foarte uşor de realizat, în condiţiile date; fundamentarea organizării pe realizarea
eficacităţii producţiei, ceea ce poate împieta asupra luării în considerare a schimbărilor în preferinţelor consumatorilor pe pieţele
locale.

Managerul
general

Director cu elementele Funcţiunile centrale Director cu elementele

funcţionale ale privind finanţele şi funcţionale ale
producţiei managementul marketingului
personalului

Director cu Producţie Director cu Director cu Marketing Director cu

activităţile activităţile din activităţile activităţile
indigene străinătate indigene din
străinătate

Zonele Regiunile Zonele Regiuni

de producţie de producţie locale
autohtone din străinătate Ţări

Figura nr. 22 - Structura funcţională globală

E. Structura divizională pe produs

Specifică acestui tip de organizare este constituirea unor puternice divizii specializate pe produse. Activităţile de C & D
se concentrează asupra produselor, în ansamblu, şi nu asupra adaptărilor şi modificărilor de detaliu. Se manifestă o anumită
tendinţă de standardizare a activităţilor de producţie şi marketing la nivelul fiecărei pieţe. Ca urmare, sunt reduse posibilităţile
efective de integrare a activităţilor, în special a elementelor de marketing şi modalităţilor de promovare a produselor. În figura nr.
23 se prezintă elementele principale ale acestui tip de structură.
 Managementul de la
sediul central

Coordonarea pe
produse şi teritorială

Divizii pe Ţara Ţara

produs 2 3
regionale

Produsul Produsul Produsul Produsul

A B C D

Ţara Ţara Ţara

1 2 3

Figura nr. 23 - Structura divizională pe produs

Dintre avantajele multiple ale structurii divizionale pe produs enumerăm: existenţa unei singure filiere de comunicaţii
pentru informaţiile privind produsul şi tehnologia la nivelul fiecărei divizii; resursele aferente producţiei şi de marketing sunt în
întregime dedicate produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce determină rezultate excelente în fabricarea şi vânzarea produselor
pentru fiecare piaţă locală; asigurarea posibilităţii pentru fiecare divizie de a desfăşura în mod independent activităţile economice
internaţionale.
Valorificarea acestor avantaje este grevată parţial şi de existenţa mai multor dezavantaje potenţiale, între care
menţionăm: dificultăţi în comunicarea şi coordonarea între divizii, în condiţiile autonomiilor pronunţate, ceea ce poate să cauzeze
pierderea unor oportunităţi de cooperare pe pieţe străine de tip sinergetic; dezavantajarea diviziilor mici de a iniţia şi a desfăşura
activităţi internaţionale, întrucât ele trebuie să-şi asigure mai întâi resursele necesare; pericolul abordării prea fragmentate a P.E.U.
de către divizii, deşi aceasta este concomitent globală şi segmentată, iar firma reprezintă o entitate.

F. Structura cu “umbrelă” locală

În esenţă, aceasta constituie gruparea unităţilor companiei dintr-o ţară sub o singură “umbrelă”, un holding local, pentru a
evita o centralizare excesivă a activităţilor. Figura nr. 24 este edificatoare în acest sens.

Managementul la
sediul
central

Divizia Divizia Divizia Divizia Divizia

produsului 1 produsului 2 produsului 3 produsului 4 produsului 5

Holding
local
Filiala Filiala Filiala Filiala
C1 C2 C3 C4
Figura Ţara
nr. 24 - Structura organizatorică cu “umbrelă” locală
A
 Avantajele structurii cu “umbrelă” locală sunt: concentrarea asupra pieţei locale pe baza unui intens proces de
comunicare la nivelul fiecărei ţări, în condiţiile exercitării unui nivel ridicat de responsabilitate locală; realizarea unei coordonări a
activităţilor diviziilor implicate la nivelul fiecărei pieţe; asigurarea funcţionalităţii corporaţiei, ca un întreg, pe baza interfaţei
organizării de ansamblu cu pieţele locale; concepţie financiară centralizată pentru toate diviziile ce asigură optimizarea folosirii
fondurilor, creditării, trezoreriei, în funcţie de modalităţile de taxare implicate.

Dezavantajele majore ale acestui sistem organizatoric sunt: o aparentă insuficientă interdependenţă dintre activităţile
funcţionale la nivel local şi posibilele stări conflictuale datorită concurenţei iniţiativei la nivel central şi divizional; o anumită
diminuare a abordării globale în termeni structurali şi teritoriali, datorită rolului major al pieţei şi holdingului la nivelul fiecărei
ţări.

G. Structura funcţională regională

Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce în firmele multinaţionale caracterizate printr-o diversitate redusă a
produselor şi prin cerinţe de diferenţiere regională apreciabilă. Ca urmare, se încearcă armonizarea parametrilor produsului la
variatele necesităţi şi condiţii ale fiecărei pieţe, accentuând crearea de pieţe de producţie regionale şi descentralizând exercitarea
atribuţiilor de marketing (vezi figura nr. 25).

Manager general

Funcţiile sediului
central

Regiunea Regiunea Regiunea

1 2 3

Marketing Administrare Producţie

financiară
Ţări

Figura nr. 25 - Structura funcţională regională

Avantajele asociate acestei structuri sunt: reacţionarea la schimbările în pieţele locale datorită autonomiei producţiei şi
marketingului la nivel local, realizarea de produse competitive din punct de vedere al costurilor şi preţurilor în fiecare regiune, pe
baza obţinerii economiilor de scală şi o mare responsabilitate pentru activităţile la nivel de regiune şi de firmă, apelând la o
structură relativ simplă.
În planul dezavantajelor menţionăm existenţa unor reduse oportunităţi pentru a transfera produsele de la o regiune la
alta, limitând capacitatea organizaţiei de a valorifica potenţialul regiunilor în care realizează costurile de producţie cele mai
reduse. La aceasta se poate adăuga diminuarea unui răspuns prompt la cerinţele bruşte ale pieţei, datorită complexităţii
managementului de producţie şi coordonării regionale.

3.4.4. MANAGEMENTUL MARILOR FIRME

La dezvoltarea euromanagementului şi euroîntreprenoriatului o contribuţie majoră au firmele mari. Acestea se înscriu

printre primele care au demarat remodelarea sistemului de management corespunzător cerinţelor şi condiţiilor europenizării.
Din punct de vedere organizaţional, al arhietipurilor organizatorice114, marile firme europene se pot diviza în 3 tipuri
principale:
Grupurile industriale ce se caracterizează prin existenţa unui portofoliu de activităţi economice care au trăsături comune, în
ceea ce priveşte competenţele şi care realizează un grad ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenţelor-cheie la nivelul conducerii

114
Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management Journal, vol. 10, nr. 2, iunie, 1992.
superioare a firmei. Specialiştii englezi de la cunoscuta organizaţie de cercetare “Centrul de Management Strategic” de la Ashridge115
denumesc acest tip “Grupuri de planificare strategică”, datorită influenţei majore pe care o are strategia formulată de managementul
central al grupului asupra diferitelor unităţi componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum în Marea Britanie, Philips
în Olanda, Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unităţi grupate în funcţie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de
activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup şi a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri
componente. Din punct de vedere managerial se constată că, la nivelul holdingului, se realizează planificarea de ansamblu, strategică
şi se pun în operă mecanisme de control, se realizează operaţiunile comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi umane.
Celelalte activităţi manageriale se descentralizează la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel în Franţa,
Siemens şi BASF în Germania, ICI şi Courtlands în Marea Britanie.
Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaţie de unităţi economice a căror corelare
se asigură de echipa managerială prin folosirea pârghiilor financiare şi prin realizarea achiziţiilor de capital şi restructurări. Pentru
acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard foloseşte şi termenul de “LBO parteneriat”116. Un exemplu de o asemenea
firmă mare îl reprezintă Hanson Trust în Marea Britanie.
În Asia, se practică alte tipuri de mari firme - conglomeratul întreprenorial, Keiretsus şi holdingul naţional117.
Din punct de vedere al prerogativelor organizaţionale şi al rolului conducerii de la nivelul unităţilor componente (divizii,
filiale etc.), denumite “montaj organizaţional” (organisational settings), se pot delimita patru categorii:
- I sau de tip federativ, ce porneşte de la premisa că integrarea strategică şi operaţională, precum şi coordonarea
unităţilor componente, reprezintă principala sursă a avantajului competitiv. Interdependenţele necesare se realizează printr-o
varietate de mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus în jos (top - down), asigurarea unei identităţi puternice a
personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaţional predomină în grupurile industriale.
- II sau de tip confederativ, caracterizat prin faptul că managementul central acţionează concomitent ca alocator de
resurse, păstrător al identităţii firmei şi sursa de reînnoire strategică. În aceste condiţii, unităţile componente se bucură de un grad
relativ ridicat de autonomie strategică, ele negociindu-şi variantele de strategii cu managementul central. Planificarea se bazează
pe o abordare de jos în sus (bottom-up). Faţă de tipul precedent de aranjament organizaţional, tipul confederativ se deosebeşte
printr-o mai echilibrată diviziune a puterii, competenţelor şi responsabilităţilor între managementul central şi cel al filialelor şi/sau
diviziilor. Cel mai frecvent se întâlneşte acest montaj organizatoric la nivelul holdingurilor industriale.
- III sau tipul constelaţiei are drept trăsătură definitorie existenţa unei multitudini de subdiviziuni, fiecare conectată
direct sau indirect la nivel central, fără o coordonare riguroasă. La baza relaţiilor dintre centru / unităţi componente se află una sau
mai multe înţelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaţiei se practică în special în conglomeratele întreprenoriale din
U.E., ca de altfel şi cele din Asia.
- IV de tip reţea sau conexial, caracterizat prin faptul că, practic, nu există un centru managerial al firmei sau se manifestă
concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent, coordonarea este de tip informal sub formă de reuniuni. Pentru armonizarea
activităţii lor se apelează şi la contractele pe termen lung şi / sau anumite modalităţi de control. În U.E., acest tip se foloseşte foarte
rar, fiind mai frecvent întâlnit în keiretsus-urile din Asia.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. îl constituie mecanismele de control. În
principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective şi standarde financiare de către managementul central al firmei,
realizările comparându-se cu acestea. Acest tip de control predomină în conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategică, decizii investiţionale
folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc şi informaţii nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se
utilizează cu precădere în holdingurile industriale şi grupurile industriale din U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are în vedere traiectoria strategică a firmei, concret, se apelează la conferinţe organizate la
nivelul firmei, “task forces”, şedinţe informale, detaşări temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul
principalelor unităţi componente. Cel mai adesea de foloseşte acest mod de control în grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaţa directă dintre preşedintele grupului şi managerii unităţilor
componente. Se apelează la forme holistice de evaluare. Grija principală a managerilor unităţilor componente este realizarea unui
comportament care să corespundă normelor şi percepţiilor preşedintelui sau directorului general al firmei. Această modalitate de
control se practică mai puţin în U.E., şi mai mult în conglomeratele întreprenoriale din Asia.
e) Control “ideologic”, ce are în vedere măsura în care managerii unităţilor componente au internalizat valorile
promovate de managementul superior al firmei şi se comportă ca atare. În acest scop se apelează la sisteme clasice, evaluări
financiare, relaţii speciale dintre preşedintele firmei cu managerii unităţilor, fără însă ca vreuna dintre acestea să fie dominantă.
Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei.

115
A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell, Oxford, 1987.
116
M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989.
117
vezi Ph. Lasserre, op. cit.
 Sintetic, caracteristicile prezentate referitoare la tipurile de grupuri manageriale, aranjamentele organizatorice şi
categoriile de control folosite în U.E., comparativ cu cele din Asia, sunt prezentate în figura nr. 26.

Ideologic Holdinguri
Keiretsus Grupuri naţionale
asiatice
C Personalizat Conglomerate
O întreprenoriale
N
T
R Keiretsus Grupuri
O industriale
L Strategic
Holdinguri
Bazat industriale
pe sisteme
Conglomerate
financiare Grupuri
Financiar europene
Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie

MONTAJ ORGANIZATORIC

Figura nr. 26 - Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari în U.E., comparativ cu cele ale companiilor din Asia (după Ph.
Lasserre op. cit.)

3.4.5. DEZVOLTAREA ABILITĂŢILOR MANAGERIALE ŞI PARADOXURILE LEADERSHIPULUI

Unul dintre rezultatele cele mai semnificative ale dezvoltării teoriei şi practicii manageriale din ultimii ani rezidă în
abordarea pregătirii şi dezvoltării managerilor ca un instrument al competitivităţii. Având la bază bine cunoscuta prioritate
a managementului resurselor umane (HRM)*, dezvoltarea managerilor în contextul europenizării s-a concretizat în abordări şi
soluţii deosebit de interesante şi utile. Astfel, recent, Habridge Consulting Group a pus la punct o nouă viziune asupra pregătirii
managerilor care, în esenţă, constă în identificarea, dezvoltarea şi utilizarea abilităţilor manageriale ce conectează strategia
firmei cu performanţele şi dezvoltarea individuală a managerilor, precum şi cu amplificarea performanţelor
organizaţiei118. Rezultatul acestei abordări este manifestarea pregătirii şi dezvoltării managerilor ca o forţă motrice a firmei.
Aceasta rezultă, cu claritate, din elementele prezentate în figura nr. 27.

*
HRM derivă de la Human Resources Management.
118
. F. Cannon, Developing Compentences that Drive Business Performance, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.
 Misiunea firmei

Strategia firmei

Identificarea şi dezvoltarea
Selectare şi abilităţilor managerilor Formare şi
recrutare perfecţionare

Utilizarea abilităţilor
manageriale ca forţă motrice Recompensare
a firmei
Evaluare Programarea
înlocuirilor
Performanţele organizaţiei

Succesul firmei

Figura nr. 27 - Abordarea dezvoltării managerilor ca forţă motrice a firmei

Abilităţile manageriale considerate ca având un rol critic pentru reuşita activităţilor la toate nivelurile firmei au fost
rezumate astfel:
• centrarea pe leadership;
• capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;
• efectuarea superioară a sarcinilor;
• direcţionarea spre obţinerea rezultatelor;
• capacitatea de a influenţa şi negocia;
• atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;
• promovarea leadershipului de echipă;
• posedarea maturităţii profesionale;
• deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;
• asumarea de riscuri;
• adaptabilitate;
• construirea şi menţinerea relaţiilor umane;
• focalizarea pe consumatori.
Prima dintre abilităţile menţionate este leadershipul, datorită complexităţii şi importanţei sale deosebite. Pentru o
abordare adecvată a sa este recomandabilă cunoaşterea şi luarea în considerare a paradoxurilor leadershipului, prezentate în tabelul
nr. 14.

Tabelul nr. 14
Paradoxurile leadershipului*

Nr. Paradoxuri
crt. A B
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse cu personalul subordonat ...dar să păstrezi “distanţa” potrivită faţă de aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii “leader”) ...dar să rămâi cu “picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine ...dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi ...dar să asiguri funcţionarea normală a echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea obiectivelor compartimentului ...dar să fii loial intereselor firmei în ansamblul său
condus
6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp ...dar să fii flexibil în aplicarea programului
 7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct ...dar să fii diplomat
8 Să fii un vizionar ...dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul ...dar să fii capabil să-l “spargi” când este nevoie
10 Să fii dinamic ...dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine ...dar să fii şi umil
* După P. T. Paulsen, The Paradoxes of Success LEGO Schultz, Copenhagen, 1993.
De remarcat, că aceste abilităţi se referă la conceperea, previzionarea şi operaţionalizarea activităţilor manageriale. După
opinia autorilor, pentru a asigura gama de abilităţi manageriale menţionate, este necesară cunoaşterea şi aplicarea setului de
principii pentru pregătirea şi dezvoltarea personalului managerial înscrise în tabelul următor.
Tabelul nr. 15.
Principii de pregătire şi dezvoltare a managerilor*
Nr. crt. Principii
1 Focalizarea pregătirii şi dezvoltării în funcţie de specificul firmei implicate
2 Abordarea unei atenţii majore leadershipului şi expertizei tehnice a managerilor
3 Accent asupra responsabilităţilor partajate (shared)
4 Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană
5 Promovarea personalului din cadrul firmei
6 Apelarea la pregătirea la locul de muncă
7 Diversitatea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire
8 Centrarea pe abilităţile manageriale
9 Orientarea spre euroîntreprenoriat
* După F. Cannon, op. cit.

Operaţionalizarea acestor principii este un proces deosebit de complex. Autorii recomandă rularea a cinci cicluri
succesive de activităţi concrete (vezi figura nr. 28) pentru ca, realmente, abilităţile şi dezvoltarea managerilor să devină o forţă
motrice a organizaţiei. Un factor ce condiţionează reuşita acestor eforturi îl constituie acţiunea consecventă a managerilor de la
eşalonul superior pentru a îmbunătăţi climatul organizaţional din firmă şi a dezvolta o cultură organizaţională proprice noii
abordări a pregătirii şi dezvoltării managerilor în conexiune cu performanţele firmei.

CICLUL
PERFECŢIONĂRII

SELECŢI ÎNLOCUIR
E E
PERFORMANŢE

EVALUAR
PERFECŢIONA
E
RE

ABILITĂŢI

Figura nr. 28 - Transformarea abilităţilor şi dezvoltării manageriale

într-o forţă motrice a firmei.
 4. MANAGEMENTUL JAPONEZMOTO
47 % dintre cele mai bune 1.000
de firme din lume sunt japoneze.
(Business Week)

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL JAPONEZ

În primele decenii după cel de al II-lea război mondial, managementul american a reprezentat un adevărat mit, o “Mecca”
a managementului şi a eficienţei pentru cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu şi în general pentru toţi cei implicaţi în iniţierea,
desfăşurarea şi finalizarea activităţilor economice. Miracolul economic japonez a determinat, în special după 1970, aducerea în
prim-planul atenţiei a managementului nipon. În prezent, concepţiile şi instrumentarul de management cel mai frecvent studiate,
adaptate şi adoptate, aparţin managementului din SUA şi Japonia. Cauza rezidă în faptul că întreprinderile din Japonia şi SUA se
caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. Un articol publicat în revista americană Business Week119, referitor la
primele 1000 de companii din lume (în funcţie de gradul de capitalizare a pieţei), este edificator din acest punct de vedere.
Întreprinderile japoneze deţin 47 % din valoarea lor totală, cu vânzări de 3.000 de miliarde de $, iar cele americane 32 %, urmate
de companiile din Europa Occidentală, cu numai 17 %. Din cele 40 de ramuri economice reprezentate în acest eşantion de 1000 de
întreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze.
Iată de ce, în acest capitol, o să ne ocupăm în mod special de managementul din Japonia, şi în următorul, de cel din
SUA*.
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică, în special până în 1990**, au determinat o asiduă
cercetare a evoluţiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii ce le-au generat. Una din principalele concluzii ale
studiilor şi observaţiilor, necontestate de nimeni, este aceea că managementul japonez are un rol determinant în realizarea
performanţelor. De aici importanţa şi necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez, a surprinderii
asemănărilor şi deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.

4.1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI ŞI CULTURII JAPONEZE

Pentru a putea înţelege conţinutul, specificitatea managementului întreprinderii nipone este necesară abordarea sa
contextuală. Fără a avea pretenţia unei tratări exhaustive, în continuare, punctăm câteva dintre caracteristicile de ansamblu ale
managementului şi culturii nipone.
Un prim element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului japonez, este aşa-numitul “amae”,
prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile
interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament
specific, evitând să-şi asume responsabilităţi individuale în între-prinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să
aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Relaţiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă şi copilul său, în sensul că persoana
dependentă are dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată de şeful său de aceea ce se întâmplă în mediul în care îşi desfăşoară
activitatea120. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor, el impregnează întreaga
structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. În
esenţă, acesta constă în tendinţa japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune,
descoperire a necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are
cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere,
de regulă, grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi
relaţiile în cadrul grupului din care face parte.
În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie interpersonală specifică culturii
japoneze, şi anume oyabun- kobun (oya - tată, ko - copii). În esenţă, prin oyabun-kobun, se desemnează relaţiile care se
constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, deci pe

119
x x x The Global 1000, în Business Week, 17 iulie 1989.
*
Desigur, dacă spaţiul, timpul şi informarea ne-ar fi permis, ar fi meritat din plin să ne referim şi la particularităţile managementului de pe alte
meridiane - micii dragoni (Coreea de Sud, Taiwan, Hong-Kong, Singapore), Suedia etc.
**
După 1990, economia niponă a trecut printr-o perioadă de criză de circa 38 de luni - în sensul că PIB nu a mai crescut ca în perioada
precedentă. Începând cu a doua jumătate a anului 1995, se produce o redresare economică - ritm de creştere în 1995 3,6 % -, iar pentru 1996
se anticipează circa 3 % (Elemente suplimentare se pot găsi în K Uedo, the Outlook for Grouth, in Look Japan, martie 1996, Estimări privind
evoluţia economiei nipone în anul 1996, în Reclamă & Comerţ, nr. 74, iunie 1996).
120
S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38.
poziţie de şef, este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face discriminare între
ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu, altminteri îşi pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se
deosebeşte de poziţia tatălui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna
la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.
Potrivit lui Rohlen121, relaţiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezintă caracteristicile înscrise în figura nr. 1.
În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare, alături de care o contribuţie
substanţială o are realizarea unei game largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun. Dintre acestea menţionăm
organizarea a una-două excursii anuale, a unei întâlniri lunare, sâmbăta, de petrecere împreună “la un pahar de băutură”, după
orele de program etc., toate finanţate de organizaţia respectivă.
Rezultanta acestor acţiuni o reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea unui mare respect faţă de superiori,
precum şi larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de muncă afectuos, preocupate de promovarea şi protejarea
intereselor kobunilor respectivi.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia este larga proliferare a
“grupuleţelor” şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă “habatsu”. Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi
comportament deja menţionate - amae, paternalism, oyabun-kobun -, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale
organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt
absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează
interesele membrilor şi asigură totodată un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a
organizaţiei este menţinută până când grupuleţul de la conducere este “atacat” de un alt grupuleţ.
Lupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii care o pierd părăsesc, de regulă, întreprinderea, în cadrul său
restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în relaţiile interpersonale, la fel ca şi în perioada anterioară.

Oyabunul este mai în Relaţiile oyabun-kobun

vârstă decât kobunul, a
lucrat o perioadă mai
îndelungată în firmă şi
posedă o “putere” relativă
superioară
Oaybunul acţionează în au la bază o înţelegere
avantajul kobunului, şi se informală,
manifestă ca prieten al fundamentându-se pe
acestuia acte şi simţăminte
reciproce

Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

faţă de oyabun

Figura nr. 1 - Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

4.2. ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI NAŢIONAL NIPON

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major pe care îl au guvernul şi agenţiile sale. În
fapt, aşa cum rezultă şi din figura nr. 2, este pus la punct şi funcţionează un complex sistem de management la nivel naţional, în
care se îmbină elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei
economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea sa. Caracteristica dominantă a activităţii lor o
constituie larga şi intensa cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie şi
Comerţ Internaţional) este cel mai puternic minister economic. Între acţiunile sale mai importante menţionăm elaborarea de

121
T. Rohlen, The Company Work Group, in Modern Japanese Organization and Decision Making, editată de E. Vogel, University of California
Press, Berkeley, 1975, p. 186 - 189.
ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi a stabilirii preţurilor cartelurilor, iniţierea de acţiuni economice de anvergură
etc. De regulă, propunerile privind strategia şi politica economică emană de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt
înaintate consiliilor de politică economică, alcătuite din lideri politici şi experţi economici de elită care le analizează, îmbunătăţesc
şi trimit apoi ministerelor de resort. Deşi răspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodată propunerile primite.

PRIMUL MINISTRU

Sindicatele

Consilieri de Ministere
politică Strategia Grupuri de
Dieta
industrială -MITI economică consumatori
pentru: -Finanţe
-capital străin -Afaceri
-tarife; externe Partidul de Partidele de
-deliberare -Agricultură guvernământ opoziţie
economică; Zaikai
-structură Sonken
industrială
Organizaţii economice:
Legendă - Keidanren
Relaţii formale - Keizi Doynkai
Relaţii informale - Nikkeriren
- Nissho
Figura nr. 2 - Componentele de bază ale conducerii economiei japoneze

În fapt, organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze.
Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru
Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa
externă. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi pentru protejarea
industriilor şi corporaţiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modalităţi de acţiuni sunt:
• formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe piaţa externă;
• reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă natură;
• diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în
companiile aflate în expansiune;
• selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia niponă;
• finanţarea unor activităţi de cercetare dezvoltare;
• acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
• furnizarea de capital pentru noile investiţii;
• finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa principală asupra politicii economice a guvernului prin
“zakai”, care reprezintă un grup politico-economic de conducători financiari proveniţi din cadrul principalelor organizaţii
economice naţionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaţii cea mai puternică este Kaidanren,
adică Federaţia Organizaţiilor Economice, al cărei comitet de direcţie este compus din preşedinţii sau directorii generali ai celor
mai importante firme, precum şi din personalităţi guvernamentale din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul de vedere al Zaikaiului
în problemele economice este întotdeauna luat în considerare în Dietă şi de către guvern. Niciodată Dieta nu a aprobat o măsură
legislativă dacă Zaikai s-a opus. În practică, ea exercită de fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei.

4.3. TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR JAPONEZE

Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare
număr de întreprinderi mici.
 În prezent există şase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, în lumea întreagă - Mitsui, Mitsubishi,
Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya - faţă de 10 câte au fost la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, desfiinţate de
americani potrivit prevederilor tratatului de pace.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit preve-derilor legislaţiei nipone, din mai puţin de
100 salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă circa 98 % din totalul întreprinderilor japoneze. După cum arăta Marinsa
Tanaguchi, şeful corporaţiei micii industrii din Japonia, într-o conferinţă ţinută la Bucureşti, în aprilie 1990, în anul 1986, existau
6,5 milioane asemenea întreprinderi, în care lucrau 40 de milioane de salariaţi, adică 80 % din totalul forţei de muncă ocupate,
furnizând peste 50 % din producţia naţională niponă.
Între cele două categorii de întreprinderi - mari şi mici - care conlucrează strâns se manifestă, pe lângă numeroase
elemente de management comune sau asemănătoare, şi o serie de aspecte specifice.

4.3.1. VIZIUNE SPECIFICĂ ASUPRA ORGANIZAŢIEI

Firma, în orice context cultural, prezintă concomitent mai multe dimensiuni: economică, socială, tehnică, juridică etc.
Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, firma constituie ambianţa unde se
duce zilnic pentru a-şi întâlni colegii şi împreună cu care îşi petrece cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei. Psihologic,
majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul
firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială pentru ei, formând un univers echilibrat în care li se derulează viaţa.
Semnificative pentru ceea ce reprezintă firma niponă pentru componenţii săi sunt elementele prezentate de Richard Dare
122
. Potrivit lui, prima caracteristică a firmei japoneze este faptul că reprezintă o comunitate umană în cadrul căreia stakeholderul
principal îl constituie salariaţii. Abia după aceea prezintă importanţă firma ca o proprietate şi ca o afacere. În plus, specifică
organizaţiilor nipone este absenţa unei democraţii nete între manageri şi executanţi, de tipul celei practicate în firmele europene
sau nord-americane.
Contactele personale prilejuite de munca în organizaţie prezintă o importanţă crucială*. Relaţiile personale în care se
integrează salariatul nipon, având ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru el. Faptul că, frecvent,
relaţiile de muncă din timpul programului, cu o puternică încărcătură afectivă, se continuă şi după, la o cafenea, restaurant sau
club, le conferă consistenţă şi semnificaţii aparte. Când japonezul se pensionează, frecvent, echilibrul său este afectat cu o
asemenea intensitate încât o proporţie apreciabilă ajung să divorţeze** .
Salariaţii firmei nipone prezintă, după opinia profesorului Kaarn Koboyashi123, trei obsesii majore (vezi figura nr. 3).

Informaţiile, cunoştinţele,
învăţarea

“Obsesiile”
salariaţilor niponi
Grupismul şi privind Acceptarea
munca în echipă ambiguităţii şi
haosului

Figura nr. 3 - Obsesiile salariaţilor firmei nipone

122
R. Dare, Japan’s Version of Managerial Capitalism, în Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press,
Oxford, 1992, p. 18.
*
Importanţa lor este atât de mare încât, după nu puţini cunoscători ai economiei şi managementului nipon, aceasta va frâna substanţial
introducerea informaticii evoluate bazate pe comunicarea la distanţă, munca la domiciliu este, deci, pe dispersarea locurilor de muncă şi contacte
personale reduse.
**
Menţionăm că, tradiţional, japonezii muncesc până la o vârstă înaintată, practic, atâta timp cât sunt capabili.
123
K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, în
Forum EFMD, nr. 1, 1994
 Prima obsesie se traduce în preocuparea lor intensă pentru actualizarea şi amplificarea informaţiilor şi abilităţilor implicate
de activităţile economice ale firmei. Aceasta se reflectă în acceptarea mai cuprinzătoare a elementelor tehnice, economice etc. ce nu
provin din firmă, ei neavând “sindromul NIH”*, foarte răspândit în Europa sau America. Apartenenţa la grup, esenţială pentru
japonezi, este cultivată, aşa cum am arătat şi cum vom puncta în continuare, pe multiple planuri. De reţinut, că aceasta are un
pronunţat caracter local, nereflectându-se în mod necesar în realizarea unor echipe de muncă pluriculturale eficace.
În sfârşit, disponibilitatea pentru a convieţui şi recepta elemente de natură organizaţională - şi nu numai - insuficient de
precis definite, favorizează o ambiguitate rapidă, complexă şi uneori chiar haotică în activitatea economică, asociată obţinerii de
performanţe economice de către firmă.
La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul “Anshinkan”124 care în traducere ar însemna asigurarea
siguranţei şi protecţiei clienţilor. În acest scop, managementul firmelor japoneze se concentrează asupra CPLS, adică calitate, preţ,
livrare şi service. Se au în vedere prioritar, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi calitatea produselor şi serviciilor
oferite - modul de a proceda tipic al întreprinderilor nord americane şi vest europene - dar şi livrarea produsului (când, cum, cât, în
ce condiţii) şi service-ul la utilizator, fireşte, după cumpărare. Aceasta denotă atât acordarea unei însemnătăţi superioare clienţilor
firmei, cât şi abordarea lor sensibil mai complexă în vederea satisfacerii complete a necesităţilor şi preferinţelor acestora.
În perioada actuală, de după criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt confruntate în principal cu soluţionarea
următoarelor probleme de esenţă:
• pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;
• amplificarea serviciilor efective oferite de “gulerele albe (white collar), adică de specialişti şi funcţionari;
• realizarea de mecanisme pentru relaţii cu “shareholders” sensibil mai echilibrate;
• creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie/firmă125.
În soluţionarea acestor probleme, managementul nipon va înregistra multiple transformări, ce vor modifica raporturile
dintre trăsăturile sale specifice şi elementele de universalitate încorporate. De altfel, acest proces se manifestă deja, destul de
intens, fapt ce determină pe unii specialişti, să constate “erodarea practicilor nipone specifice”126.

4.3.2. ÎNCADRAREA ÎN ABORDAREA CUADRODIMENSIONALĂ A LUI HOFSTEDE

Analiza contextului japonez şi a managementului utilizat prin prisma celor patru dimensiuni stabilite de Hofstede duce,
potrivit specialiştilor, la următoarele constatări:
• se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism, ceea ce se reflectă în accentul acordat apartenenţei şi
loialităţii faţă de grup şi de organizaţie, în ansamblul său, în promovarea unei orientări de grup şi în situarea pe primul plan nu
a “eului” individului, ci a intereselor şi acţiunilor “noastre”;
• distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal, foarte mică. Este foarte mare prin prisma
primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură autoritatea formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi
timp, este şi foarte mică, datorită largii proliferări a adoptării deciziilor prin consens, proces esenţial din punct de vedere al
conducerii, în cadrul căruia participarea largă a personalului, indiferent de postul deţinut, dezbaterea democratică a
informaţiilor şi stabilirea prin consens a soluţiilor de aplicat sunt predominante;
• evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă, exprimată prin larga apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea unor
sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare de
strategii;
• elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului
japonez rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate (de exemplu, numai bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din accentul
acordat de indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se manifestă puternic elemente de feminitate, cum ar fi
prioritatea acordată performanţelor grupului în raport cu cele individuale sau orientarea paternalistă a organizaţiilor, a şefilor
faţă de salariaţi.

4.3.3. STRUCTURA MARILOR GRUPURI INDUSTRIALE - ZAIBATSU

Fiecare zaibatsu prezintă o structură complexă, în anumite privinţe surprinzătoare (vezi figura nr. 4). Elementele specifice
pe planul managementului posedă îndeosebi bancă şi compania generală, la care o să ne referim în mod special.
Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi
dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează - situaţie mai rar întâlnită în alte ţări - şi o funcţie integrativă, prin

*
NIH - neinventat aici.
124
K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, în
Forum EFMD, nr. 1, 1994.
125
K. Koboyashi, op. cit.
126
L. Turner, Japan Suffers in the Slump, în International Management, nr. 3, 1994.
intermediul politicilor financiare pe care le promovează. De reţinut că întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă
extindere, fac împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare mediei uzanţelor din
ţările occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor, adesea din rândul lor numindu-se
directorul general, pierzându-şi astfel o parte din autonomie.

Fabrici şi
uzine

Componentele majore Banca proprie

ale unui zaibatsu

Compania generală
comercială

Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu

Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un important rol inovator şi de impulsionare
a dezvoltării grupului industrial. Referitor la funcţia lor comercială, de reţinut că este foarte amplă, prin intermediul acestei companii
vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial. Spre exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO
şi Sumitamo Shaji, companiile comerciale generale ale marilor grupuri industriale menţionate, realizează mai mult de jumătate din
exportul şi importul acestora. Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt:
• efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în schimbul unui comision;
• iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
• organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;
• furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor mici;
• cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.
Între bancă, uzine, fabrici şi compania comercială generală există puternice legături economice şi de management, ceea
ce conferă acestor mari monopoluri o forţă economică impresionantă, demonstrată, de altfel, cu prisosinţă prin evoluţia
spectaculoasă a economiei nipone în ultimele decenii.

4.3.4. ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS

Poate că cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a managementului o reprezintă fundamentarea şi adoptarea
deciziilor prin consens ce poartă denumirea specifică de ringisei. Într-un foarte documentat studiu, profesorul canadian Taieb
Hafsi127 sublinia că “în domeniul deciziilor se întâlnesc toate virtuţile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva
globală şi situarea interesului de ansamblu al întreprinderii deasupra propriului interes”.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări în strategia şi politicile întreprinderii, în
procedurile şi modalităţile de lucru din cadrul său etc. Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul
respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin consens implică, potrivit analizei lui Naoto
Sasacki128, patru faze sau paşi (vezi figura nr. 5). Concret, se procedează în maniera pe care o prezentăm în continuare. Când un
component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al
secţiei din care face parte. Aceasta organizează o şedinţă în care se prezintă problema şi varianta decizională respectivă. Dacă
membrii secţiunii consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni
organizatorice din întreprindere, şeful secţiei informează pe şeful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate
de secţiunea respectivă, declanşează procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii.

127
T. Hafsi, Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif en situation de complexite?, în Cahier de recherche, nr. 5, 1989.
128
N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.
 Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departament implicate direct şi indirect în soluţionarea problemei abordate.
Apoi se declanşează obţinerea consensului la nivelul firmei. Şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu
reprezentanţii celorlalte departamente implicate. De regulă, fiecare departament trimite şeful său, un şef de secţie şi doi adjuncţi
de şefi de secţie. În cadrul şedinţei se prezintă varianta decizională respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de informaţii
asupra ei. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă.

1. 2.
Formularea Vehicularea
propunerii decizionale şi dezbaterea propunerii
decizionale

Fazele adoptării
deciziilor prin consens

4. 3.
Aprobarea
Implementarea deciziei deciziei

Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens

Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare toate informaţiile apreciate ca necesare.
Pentru a furniza informaţiile solicitate, aceştia fac demersuri formale şi informale în toate celelalte departamente ale întreprinderii
şi, dacă este cazul, în afara lor.
Când se consideră că s-au furnizat toate informaţiile cerute şi s-a obţinut în mod informal acordul participanţilor la
dezbateri, se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un document
în care prezintă varianta decizională care s-a conturat, se anexează informaţiile colectate, solicitându-se aprobarea tuturor cadrelor
de conducere din întreprindere de nivel mediu şi inferior implicate în aplicarea deciziei respective. Fiecare pune ştampila sa de
aprobare. În mod obişnuit, sunt necesare 10 - 14 aprobări. În final, se înaintează documentul managementului superior al
întreprinderii, care dă aprobarea finală, oficială, a deciziei respective. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea
sa.
Din cele prezentate rezultă că principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:
• gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei decizionale între un număr mare de manageri şi de
numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale;
• frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod
automat acceptate;
• îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv;
• rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului necesar adoptării deciziei.
În final, considerăm util să relevăm că acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda deficienţelor sale - ritm lent de
derulare şi axare pe continuitate în condiţiile evitării incertitudinii -, prezintă două avantaje majore care-i determină eficacitatea
deosebită. Se asigură un grad înalt de implicare în conducere, din partea personalului, şi se accelerează procesul de aplicare a
deciziei.

4.3.5. MODALITĂŢI SPECIFICE DE COMUNICARE INTER ŞI INTRAGRUPURI DIN ÎNTREPRINDERE

Comunicarea în companiile nipone se deosebeşte substanţial de cea uzitată în întreprinderile nord-americane sau europene.
O primă diferenţă se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicării. Referindu-se la
acest aspect, Prakesh Sethi aseamănă procesele comunicării din întreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor129. Japonezii ţin
foarte mult la respectarea tradiţiilor în procesele de comunicare.

129
P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Cambridge, Mass Bollinger, 1985, p. 51-52.
 Pe fondul acestei caracterizări generale a desfăşurării proceselor de comunicare remarcăm diferenţa de substanţă în
funcţie de componenţa grupului implicat. Comunicarea în cadrul grupului primar, alcătuit din persoane ce lucrează împreună
în cadrul aceluiaşi compartiment, se deosebeşte radical de comunicarea dintre reprezentanţii mai multor grupuri primare.
Specifică comunicării la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informală care predomină în şedinţele prin care
aceasta se realizează. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, intimă, diferenţele ierarhice dintre membrii grupului
se estompează, derulându-se un proces de participare democratică. În cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi discută mai ales
informaţiile faptice, după care, treptat, pe baza schimbului de informaţii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative
decizionale. De remarcat că se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într-o formă
elegantă, menajându-se susceptibilitatea fiecăruia. În cazul în care comunicarea are în vedere adoptarea unei decizii, schimburile
de informaţii şi discuţiile continuă până când se obţine acordul a cel puţin 70 % din participanţi. O dată acest prag atins, cei în
minoritate se alătură poziţiei majoritare, participând în continuare cu aceeaşi intensitate ca şi aceştia la transpunerea în practică a
deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat caracter formal, desfăşurându-se potrivit
unui ceremonial conceput cu minuţiozitate şi respectat cu stricteţe. Adesea, şedinţele de la acest nivel se desfăşoară pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei în vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce
priveşte conţinutul proceselor de comunicare, este important de reţinut că fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere
al grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte noi, importante, neavute în vedere în pregătirea pentru şedinţă, participanţii aflaţi
în această situaţie pot cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe care-l reprezintă. Asupra pregătirii desfăşurării
şedinţelor de acest tip, o influenţă puternică o au aşa-numitele “eminenţe cenuşii”, reprezentate de cadre de conducere care, prin
intermediul unui păienjeniş de relaţii personale şi influenţe informale, îşi impun punctul de vedere, dirijând din umbră derularea şi
finalizarea proceselor de comunicare.
În concluzie, îmbinarea puternică a aspectelor formale şi informale în procesele comunicării, diferenţiate în funcţie
de participanţi şi obiective, le conferă apreciabile particularităţi, mai dificil de înţeles de cei din afara Japoniei, dar, aşa cum
demonstrează viaţa, eficace.

4.3.6. PARTICULARITĂŢI ALE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone sunt, potrivit documentelor
organizatorice, funcţionale, pe divizii şi matriceale. Indiferent însă de tipul adoptat, aspectele organizării formale prezintă o
importanţă secundară în raport cu elementele organizării informale. Funcţionalitatea şi eficacitatea structurilor organizatorice se
bazează pe încurajarea iniţiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilităţii la toţi componenţii implicaţi în
realizarea acţiunilor majore, delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelul conducerii superioare a
întreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea informaţiilor este mai puţin rezultatul funcţionării reţelei organizatorice
formale, şi mai mult al relaţiilor personale dintre componenţii întreprinderii.
Configuraţia structurii organizatorice a societăţii comerciale nipone este influenţată de plasarea cadrelor de conducere şi
specialiştilor în cadrul său, în mare măsură în funcţie de vârsta acestora.
Organigrama din figura nr. 6, reprezentând structura organizatorică tipică a unei întreprinderi mari, preluată din lucrarea
lui Sasaki Naota130, este edificatoare din acest punct de vedere. O secţie ocupă de regulă o sală mare în care birourile
componenţilor sunt amplasate pe rânduri succesive în funcţie de vârsta lor şi vechimea în întreprindere şi de posturile deţinute. Pe
măsura înaintării în vârstă, se trece de la un post la altul, “avansând” şi în şirul de birouri. În medie, sunt necesari circa 13 ani
pentru a deveni un şef de secţie.
În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaţie
“împinge” în sus spre eşalonul superior. Echilibrarea acestor două tendinţe contradictorii are loc la nivelul conducerii medii.
Experienţa niponă demonstrează că sistemul de management este eficient atunci când conducerea medie este competentă,
acoperind “prăpastia” dintre conducerea superioară şi cea inferioară. În acest proces, relaţiile sale interpersonale cu celelalte
eşaloane ale managementului prezintă o importanţă majoră. Sistemul rotaţiei posturilor, larg utilizat în întreprinderile japoneze,
este deosebit de util şi pe acest plan.

130
N. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New York, 1981, p. 73-74.
 Comitetul directorilor 69

Preşedinte
56,9

Şef departament 50

Şef adjunct Şef adjunct 45

departament departament

Şef secţie Şef secţie 40

Adjunct Adjunct Adjunct Adjunct

şef secţie şef secţie şef secţie şef secţie 35

23

24

Figura nr. 6 - Structura de management a unei întreprinderi mari

Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în
trei direcţii principale: iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii; soluţionarea situaţiilor de criză cu
care compania este confruntată; promovarea de “public relations” cu cadrele de conducere importante din alte firme şi din guvern.
Această ultimă direcţie de acţiune se realizează prin contacte periodice, cu frecvenţă ridicată, cu caracter formal şi informal.
În ultimii ani, în modul de acţiune a managementului de nivel superior şi mediu din marile întreprinderi care operează pe
pieţe dinamice, au intervenit schimbări, în sensul amplificării proceselor decizionale orientate de sus în jos şi a proliferării stilului
de conducere autoritar. Prin aceasta se asigură plusul de viteză de reacţie cerut de rapiditatea schimbărilor contextuale atât din
Japonia, cât şi pe plan internaţional.

4.3.7. ANGAJAREA PE VIAŢĂ A SALARIAŢILOR

Una dintre cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe viaţă a salariaţilor,
ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se ştie însă mai puţin este că de
angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate a salariaţilor japonezi. Potrivit investiţiilor întreprinse de Nobaaki Namiki şi
Prakash Sethi131, procentul angajaţilor pe viaţă în întreprindere variază între 25 - 40 %, firmele prelucrătoare situându-se în partea
de sus a intervalului menţionat.
Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii: permanent, care este angajat pe viaţă; semipermanent sau
recruţi experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alcătuit din specialişti, reprezintă elita companiei. Anual, în luna
aprilie conducerea superioară a întreprinderii realizează campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate nu
persoanelor specializate, ci generaliştilor, celor capabili şi doritori să execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea
de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul eu în favoarea binelui grupului. Personalităţile de tip individualist, de regulă,

131
N. Namiki şi P. Sethi, op. cit., p. 84.
nu sunt reţinute. Recrutarea se face în baza planului de selecţie a personalului. În general, se recrutează persoane ce reprezintă 6 %
din personalul actual pentru a acoperi pensionările - circa 2 % - şi a da posibilitatea dezvoltării întreprinderii. De reţinut că recrutarea
personalului este privită ca o investiţie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind adesea considerat ca ceva secundar. Când
candidaţii sunt foarte buni, toţi se angajează, şi viceversa. Contractul de angajare se face pe termen nelimitat.
Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui dublu set de aşteptări cu o puternică determinare în
tradiţiile şi cultura japoneză. De la muncitor se aşteaptă să fie capabil să lucreze în întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie
doritor să o facă. Această dorinţă este determinată de faptul că, în cadrul normelor specifice nipone, el se aşteaptă să obţină
câştiguri financiare bune prin muncă continuă la aceeaşi întreprindere. La rândul său, patronul contează ca salariatul respectiv să
lucreze în întreprinderea lui până la sfârşitul vieţii, în condiţiile în care îi asigură un salariu standard şi condiţii normale de muncă.
Normele sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a asigura muncă salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă de ei. Dacă nu
procedează astfel, comportamentul lui este apreciat ca abatere negativă majoră de la normele sociale, ceea ce se reflectă în
scăderea masivă a moralului angajaţilor săi şi în rezistenţa sindicatului, în presiunile făcute de organele guvernamentale şi de
opinia publică din comunitatea respectivă.
De reţinut că sistemul angajării pe viaţă nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse de a-l utiliza.
Micile întreprinderi nu-l practică, de regulă, iar în cadrul companiilor mari anumite categorii de salariaţi - femeile şi muncitorii
necalificaţi - sunt excluşi de obicei de la angajarea pe viaţă.
Potrivit unor evaluări recente, proporţia personalului angajat pe viaţă a înregistrat o tendinţă de creştere în perioada
postbelică. În 1994, se aprecia că circa 70 % din salariaţii firmelor făceau parte din această categorie132. În prezent, se depun
eforturi în numeroase firme pentru a diminua procentul personalului angajat permanent.
Acest sistem, ce contrariază adesea pe europeni, americani şi africani, prezintă apreciabile dezavantaje şi avantaje. Dintre
dezavantajele sale menţionăm:
• rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
• costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;
• insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;
• generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activităţilor întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare
excesivă a acestora.

Dezavantajele menţionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, în condiţiile mentalităţii şi culturii specifice
nipone, sunt:
• întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii acordă o atenţie deosebită formării ei pe termen lung şi
utilizării la maximum a timpului de lucru;
• deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la sfârşitul vieţii lor active, se alocă sume mari pentru
pregătirea lor;
• cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat curba salariilor de care aceştia beneficiază;
• realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie şi de cooperare în cadrul companiei.

4.3.8. INTEGRAREA NOILOR SALARIAŢI ÎN ÎNTREPRINDERE

În ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucură de o mare atenţie. Există
un adevărat sistem de integrare alcătuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate133. Primul dintre acestea îl
reprezintă aşa-numita educaţie spirituală, care porneşte de la premisa că buna funcţionare a grupului este afectată decisiv de caracterul
persoanelor ce îl compun. În consecinţă, se acordă o importanţă deosebită “domesticirii caracterului” acestora, de fapt punctul de
plecare al întregului proces educaţional. În proiectarea acestui proces se presupune că fiecare nou salariat este dator să se integreze în
întreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se încearcă să se decreteze comportamente prin forţă şi sancţiuni, ci se
caută să se dea fiecăruia instrumentele pentru a se integra în noua comunitate. Potrivit lui Thomas Rholen134, care prezintă o
experienţă tipică de mai multe luni, la care a participat personal, aceste instrumente sunt: exerciţii de meditaţie Zen* , vizite la baze
militare pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite de kamikaze în război şi “rotea”, adică educaţia în cadrul unui centru
special.
Asupra ultimei modalităţi dorim să ne referim succint, întrucât ni se pare revelatoare şi instructivă pe mai multe planuri.
Tinerii specialişti recent angajaţi sunt trimişi într-un centru special de pregătire, situat pe versantul unui munte, unde trăiesc o

132
L. Turner, op. cit.
133
T. Hafsi, op. cit.
134
T. Rholen, For Harmony and Strenght: Japanese White - Collar Organization in Anthropological Perspective, University of California
Press, Brekeley, 1984.
*
Elemente privind educaţia Zen se pot găsi în lucrările menţionate.
experienţă inedită, destinată să le zdruncine “letargia spirituală” şi spiritul de complezenţă. Pentru a reuşi aceasta, persoanele
respective sunt puse în postura de a realiza mai multe acţiuni cu care nu sunt obişnuite.
Astfel, li se cere să meargă la familiile de ţărani din regiune cărora să le ofere ajutor în muncile gospodăreşti, fără a cere
bani şi a oferi explicaţii. Dificultatea de a merge către necunoscuţi, care adesea nu ştiu nimic despre acest exerciţiu, propunându-
le serviciile, este o experienţă plină de tensiune şi chiar stare conflictuală pentru persoanele respective. Prin acest exerciţiu se
urmăreşte a sugera recenţilor angajaţi că nu există formă de muncă care în mod intrinsec este bună sau nu, satisfăcătoare sau
nesatisfăcătoare, adecvată sau inadecvată. Plăcerea de a efectua o muncă depinde de atitudinea persoanei în cauză şi de condiţiile
implicate. Deci, orice muncă poate deveni o plăcere, dacă manifeşti o atitudine favorabilă ei.
O altă acţiune constă în organizarea de grupuri din recenţii angajaţi şi trimiterea lor într-o zonă mai puţin modernizată
pentru o perioadă de o săptămână. În această perioadă ei trebuie să colaboreze în toate activităţile zilnice: pregătirea mesei, curăţenia
zilnică în tabăra respectivă, efectuarea unor anumite sarcini de producţie, desfăşurarea de jocuri împreună etc. Se produce astfel o
experienţă comună şi de viaţă generatoare de învăţăminte şi de reflecţie pentru participanţi privind comportamentul, munca şi
distracţia în microgrup.
Efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile este o altă modalitate utilizată pentru educarea tinerilor
salariaţi. Desfăşurarea marşului se face într-o manieră specifică. Primele 9 mile se parcurg în grup, după care, următoarele 9,
grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între ele. Ultimele 8 mile de marş se parcurg în mod individual, fiind interzis
participanţilor să comunice între ei. Se apreciază că experienţa este extraordinară, cei implicaţi trecând succesiv prin trei faze:
plăcerea de a merge în grup, concurenţa între participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta individuală în care nu se pune problema
de a câştiga, ci de a supravieţui.
Prin cele trei exerciţii succint prezentate se urmăreşte introducerea la noii salariaţi a unei atitudini de acceptare a
necesităţilor vieţii, precum şi dezvoltarea receptivităţii individuale vizavi de responsabilităţile repartizate de societate.
Necesităţile şi dorinţele personale sunt puse sub semnul întrebării şi controlate în vederea dezvoltării puterii spirituale individuale.
Se consideră că, pentru o persoană, obiectivele cele mai adecvate sunt realizarea rolului său social şi reuşita pe drumul ales.
În paralel cu modalităţile educaţionale prezentate se realizează şi un set de acţiuni de integrare propriu-zisă a persoanelor
recent încadrate în întreprindere. Pentru acesta, fiecare întreprindere mare abordează un manual foarte detaliat cuprinzând
prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului său de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat,
precum şi instrucţiuni privind modul lor de abordare şi îndeplinire. Spre exemplu, se indică modul de a răspunde la telefon, de a
redacta o cerere etc. În plus, manualul conţine şi o serie de sfaturi şi sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, în
întreprindere şi desfăşurarea relaţiilor cu ceilalţi componenţi ai săi. Acest manual, foarte detaliat cu actualizări şi completări pe
parcurs, este păstrat şi utilizat de fiecare angajat permanent până la ieşirea la pensie.
Un ultim aspect de integrare specific se referă la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau tutorelui său
profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat îl ajută pe acesta să înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul
activităţii din compartimentul respectiv, furnizându-i sfaturi, protecţie şi adesea chiar prietenia în întreaga sa carieră. Deosebit de
util este aportul oyabunului, al tutorelui în orientarea protejatului în situaţiile de ambiguitate cu care nu rareori este confruntat.
Tutorele evaluează periodic nivelul subordonatului său, concluziile formulate servindu-i la orientarea în continuare a îndrumării,
protecţiei şi ajutorării acestuia. Dacă salariatul este mutat în alt compartiment, poate, dacă se doreşte, să-şi schimbe şi tutorele.
Prin multiplele modalităţi utilizate (vezi în figura nr. 7 prezentarea lor sintetică) se urmăreşte o integrare cât mai rapidă şi
intensă a noilor salariaţi în întreprindere, cu rezultate benefice asupra stării sale psihice şi randamentului în muncă.
 Încadrarea în
“Familiarizarea” filiera oyabun-
cu firma cu kobun Exerciţii
ajutorul meditaţii tip
manualului “zen”
organizării

Modalităţi de
integrare a noilor Vizite la muzee
Rotirea salariaţi istorice şi baze
periodică pe
militare
posturi

Cursuri de
Paticiparea la
pregătire în
centrul de “tabere” de
formare al sport şi muncă
firmei agricolă

Figura nr. 7 - Principalele modalităţi de integrare a noilor angajaţi în firmele nipone de dimensiuni mari şi mijlocii

4.3.9. MODALITĂŢI DE EVALUARE A PERSONALULUI

În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi formal.
Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii ierarhici, fiind rezultatul observaţiilor şi
constatărilor cotidiene. Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare acordării bonusurilor sau
primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa, personalitatea, capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţele
obţinute. Dintre elementele mai concrete avute în vedere menţionăm capacitatea de a raţiona în special în adoptarea deciziilor, simţul
responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente. Pentru
manageri, se au în vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenţialul de a învăţa,
priceperea de a munci în armonie cu alţii şi de a menţine o atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul grupului. Atunci când sunt
manageri de nivel superior se acordă o atenţie specială şi următoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii,
priceperea de a raţiona şi negocia, măsura în care contribuie la dezvoltarea capacităţii subordonaţilor şi de a le transmite cunoştinţele
deţinute.

4.3.10. SISTEM DE SALARIZARE BAZAT PE PREGĂTIRE ŞI VECHIME

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea sa în muncă. Diferenţele de
salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul determinant în motivarea personalului este vechimea.
Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi
promovările. De remarcat că salariile cresc foarte rapid, o dată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este
de 3,5 ori mai mare decât la angajare. În S.U.A. această diferenţă este mai mică de circa 3 ori.
Pe lângă salarii, angajaţii companiei japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă
dintre acestea o reprezintă primele (“bonusurile”). Acestea reprezintă ca mărime în medie de 2 - 3 ori salariul lunar şi se acordă
de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei cu performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o
dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale.
Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi ore
suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia familială. Potrivit relatării unui specialist
american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, într-o întreprindere electronică unde a făcut un studiu, erau de 20.000 de
yeni pentru soţie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaugă şi alocaţiile de
transport, diferenţiate în funcţie de cheltuielile efective ale salariaţilor.
O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprinderi
salariaţilor săi, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care îşi depun economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case
salariaţilor companiei respective de către aceasta etc.
Pentru cadrele de conducere intervine şi altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii.
Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în
compartimentul condus şi pentru a favoriza relaţiile întreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul de conducere utilizează bugetul
pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii, clienţii şi orice altă persoană care, după opinia lui, poate
aduce servicii întreprinderii, pe termen lung sau scurt. Fireşte, în aceste condiţii şi confortul său creşte.
Mărimea bugetului cadrelor de conducere este confidenţială, variind de la o întreprindere la alta şi în cadrul său - între
limite foarte mari - de la un manager la altul. În general, se apreciază că acest buget variază între 500.000 de yeni alocat unui
manager de producţie şi 30.000.000 de yeni pentru conducătorii specializaţi în relaţii cu alte companii. Bugetul este majorabil, în
situaţii excepţionale, amplificarea lui fiind substanţială.
Sistemul de pensionare abia în ultimii ani a început să fie introdus în Japonia. Tradiţional, când un salariat se
pensionează i se acordă o primă specială a cărei mărime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. În cazul în care salariatul părăseşte
întreprinderea, din motive personale, prima este redusă drastic.
Sistemul de motivare prezentat predomină absolut în companiile japoneze, deşi în ultimii ani a început, în special sub
influenţa tinerilor licenţiaţi şi a impactului managementului nord american şi vest european, să se diminueze ponderea vechimii în
muncă, acordând o mai largă recompensare performanţelor individuale deosebite.
Modalităţile de salarizare utilizate în întreprinderile nipone prezintă un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a
creativităţii şi rezultatelor deosebite obţinute de salariaţi. Într-o anumită măsură, acestea sunt contrabalansate de eliminarea
competenţei individuale, care, adesea, are un caracter distructiv şi în promovarea unor relaţii de grup mai armonioase.
În ultimul deceniu, salariile în Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaţii publicate în Wall Street Journal, în
1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar la Fuji Bank, 5 331 de $. Diferenţele dintre salariile managerilor
şi cele ale executanţilor deşi sunt apreciabile, spre exemplu un preşedinte de companie are rareori un salariu de 10 ori mai mare
decât al unui executant -, sunt sensibil mai mici comparativ cu omologii nord americani, unde se ajunge la diferenţe de sute de
ori, şi chiar mai mult135 .

4.3.11. PREGĂTIREA PERSONALULUI PRIN ROTAŢIA POSTURILOR

Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa
că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire însă de companiile din
ţările europene sau nord americane, pregătirea personalului nu-i orientată spre specializare.
Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor. La organisme exterioare
întreprinderii, specializate în formularea şi perfecţionarea cadrelor, se apelează rareori, şi atunci, de regulă, pentru a prezenta
cursuri în companie. În schimb, până la pensionare se consideră că ridicarea nivelului de pregătire profesională constituie o
componentă de bază a fiecărui post.
Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie - când se
declanşează un val de angajări şi pensionări - dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această
perioadă, mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi frecvente. Pentru a avea o imagine mai exactă
asupra conţinutului rotaţiei posturilor, prezentăm în continuare două exemple preluate de la Taieb Hafsi136.
Evoluţia tipică pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială prelucătoare este următoarea:
• vânzări - 2 ani;
• aprovizionare - 3 ani;
• expert - 1,5 ani;
• contabilitate în Marea Britanie - 2 ani;
• finanţe - 3 ani etc.
În schimb, evoluţia unui cadru tehnic în producţie este următoarea:
• asamblare - 1,5 ani;
• şlefuire - 3 ani;
• control de calitate - 2 ani;
• fabricaţie - 4 ani;

135
R. Dare, Japan’s Version of Managerial Capitalism, in Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press,
Oxford, 1992, p. 18 - 19.
136
T. Hafsi, op. cit.
• engineering - 3 ani;
• vânzări - 2 ani.
Avantajele utilizării metodei rotaţiei posturilor sunt multiple: cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;
formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane şi
de relaţii de prietenie în cadrul companiei, favorabile realizării consensului; descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai
adecvate calităţi şi afinităţi, pornindu-se de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimente; sporirea receptivităţii
personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente.

4.3.12. RELAŢIA MANAGEMENT - SINDICATE

În Japonia, ca şi în celelalte ţări, sindicatele se află în relaţii de opoziţie cu managementul. Organizarea sindicatelor şi
modul de lucru cu conducerea întreprinderilor prezintă însă o serie de elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii, ca în majoritatea ţărilor dezvoltate.
Personalul din cadrul unei întreprinderi, cu excepţia managerilor ce alcătuiesc eşalonul superior, fac parte din acelaşi sindicat. Cu
toate că poziţiile sunt potenţial adverse, între sindicate şi management predomină dialogul, cooperând pentru a face acorduri şi
previziuni în interesul întreprinderii.
Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru perioada următoare, au loc, de regulă,
în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi compartimentul personal, care posedă specialişti în acest
domeniu. Numai când nu se pot ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi se implică în mod nemijlocit
conducerea superioară a întreprinderii.
De remarcat, că disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară sub presiunea contextuală a societăţii către
consens. Protestele sindicatelor îmbracă, de regulă, o formă demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din
întreprindere au eşuat în a satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au loc în pauzele de masă, când se strigă
lozinci sau se defilează pe culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarde de protest şi/sau repetând lozincile formulate de liderii
sindicali. Prin aceste acţiuni se caută să se determine managementul superior al întreprinderii să fie mai conciliant în negocierile cu
sindicatul şi să ia în considerare într-o măsură mai mare interesele salariaţilor. Rareori se ajunge la grevă, o asemenea formă de
protest fiind un blam moral major pentru conducătorii întreprinderii în cauză şi pentru liderii sindicali. Un alt aspect demn de relevat
este şi acela că sindicatele au în permanenţă în vedere interesele companiei, pe termen lung, căutând ca acordurile privind
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente
“grevele de zel” decât grevele clasice atât de larg utilizate în majoritate ţărilor lumii.

4.3.13. ABORDĂRI MANAGERIALE ÎN CONDIŢII DE CRIZĂ

Problemele cu care au fost confruntate firmele nipone în acest domeniu în condiţiile trecerii economiei de la o
îndelungată şi rapidă dezvoltare la o perioadă mai puţin fastă, presărată cu intervale de stagnare sau chiar de criză, au determinat
anumite schimbări în managementul lor. Firmele, îndeosebi cele mari şi puternice, au trecut iniţial la decizii şi acţiuni manageriale
noi sau mult mai intense decât cele din perioadele anterioare, în încercarea de a surmonta la un nivel superior dificultăţile cu care
erau confruntate.
Iniţial, managerii întreprinderilor nipone au acţionat în special în domeniul activităţilor de producţie. S-au avut în
vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaţie şi, în strânsă legătură cu aceasta, diminuarea costurilor de producţie.
Acţionând pe aceste planuri s-au obţinut rezultate economice apreciabile, dar nu suficient de mari, raportate la necesităţi. S-a
constatat apariţia unor dezechilibre între dimensionarea, evoluţiile şi managementul direct al sectoarelor de producţie şi mărimea
dinamică şi managementul de ansamblu al firmelor. Spre exemplu, la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8
ani, numărul muncitorilor s-a diminuat cu 24 % în timp ce cifra specialiştilor , funcţionarilor şi managerilor a sporit cu 47 %.
Situaţii similare s-au înregistrat şi la alte firme mari Sony sau Honda, de pildă.
Începând din 1994, accentul raţionalizărilor manageriale se mută în domeniul managementului de ansamblu,
focalizându-se asupra activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor. Modalităţile de acţiune au fost variate.
Nu puţine companii au recurs la programe de devansare a pensionării personalului şi la plasarea unei părţi din specialişti
şi funcţionari la filialele şi/sau la firmele mici subcontractante. Reacţiile opiniei publice la aceste acţiuni au fost negative, iar
rezultatele obţinute au satisfăcut doar parţial din punct de vedere economic.
Dintre modalităţile la care s-a apelat în premieră menţionăm:
• diminuarea numărului de absolvenţi de învăţământ superior angajaţi anual. Astfel, Sumitomo Electric a redus numărul
acestora în 1994 la 200 faţă de 300 în anii precedenţi, alte firme cum ar fi compania naţională de aviaţie S.A.I. a
renunţat să mai angajeze noi salariaţi în 1993.
 • scăderea primelor substanţiale pe care salariaţii le primesc sezonier şi care reprezintă în medie circa 25 - 30 % din
veniturile lor. De reţinut că primele s-au redus într-o măsură mai mare la nivelul managerilor comparativ cu cel al
executanţilor;
• concentrarea activităţilor de fabricaţie pe anumite capacităţi şi subcontractarea lucrărilor, reperelor, pieselor etc. mari
consumatoare de forţă de muncă în alte ţări, în special din Asia, constituie o altă cale relativ frecvent utilizată pentru a
obţine economii la costuri. Un exemplu edificator în această privinţă îl reprezintă bine cunoscuta firmă Honda care, în
1993, a declanşat asemenea operaţii în Filipine, Indonezia şi Malaezia137.

Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordări manageriale speciale de ieşire din criză, concretizate
în masive reorganizări. În esenţă, acestea au avut cinci componente majore, inserate în figura nr. 8. În continuare, punctăm
succint principalele aspecte:
• diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, în 1994 - 1995, firma Sony a
reorganizat cele 27 de departamente de producţie şi vânzări în 8 “companii interne”. Numărul total al
compartimentelor din cadrul său - departamente, servicii, birouri etc. s-a diminuat de la 580 la 450 sau, firma
Mathushita Electric a repartizat 300 de specialişti şi funcţionari din managementul general al societăţii în diviziile de
vânzări, iar numărul diviziilor economice a fost redus de la 48 la 10;

Modalităţi manageriale de Diminuarea numărului de

ieşire din criză subdiviziuni organizatorice

Descentralizarea sistemului
managerial

Reconceperea parţială a
priorităţilor managerilor

Modificarea regulilor
privind exercitarea
posturilor manageriale

Tratarea funcţionarilor,
specialiştilor şi managerilor în
funcţie de productivitatea
proprie şi aportul la obţinerea
valorii adăugate de către firmă

Figura nr. 8 - Abordarea crizei firmelor nipone

137
L. Turner, op. cit.
• descentralizarea sistemului managerial, deplasând o parte apreciabilă din obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile curente, tactice şi chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul managementului principalelor
componente. În aceste condiţii definirea sferei decizionale şi acţionale a managerilor de nivel mediu s-a realizat mai precis,
sporindu-se responsabilitatea acestora. O atare situaţie a fost evidentă pentru cei 8 manageri de “companii interne” de la Sony;
• reconceperea parţială a priorităţilor ce revin managerilor şi a criteriilor de evaluare şi recompensare a acestora, spre exemplu,
obiectivele managerilor şi evaluarea lor se referă nu numai la profituri şi pierderi, ca în perioada anterioară, dar şi la utilizarea
eficientă a capitalului, inclusiv profitabilitatea folosirii capitalului şi mărimea dividendului pe acţiune;
• modificarea regulilor asupra exercitării posturilor manageriale. În vederea creşterii productivităţii muncii managerilor şi a
oferirii de oportunităţi superioare personalului mai tânăr s-au stabilit în unele firme limite maxime pentru deţinerea aceluiaşi
post managerial. Spre exemplu, la Honda, dacă un manager exercită acelaşi post, fără a fi promovat 12 ani, el va fi schimbat,
atribuindu-i-se un post de execuţie;
• apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate şi funcţionăresc. Se încearcă, ca la Honda sau Sony,
definirea productivităţii acestei categorii de salariaţi, urmărindu-se contribuţia lor la valoarea adăugată realizată de firmă. În
acest scop, se recurge la planificarea strategică a activităţii lor.
Efectele scontate prin aceste abordări manageriale sunt multiple:
• îmbunătăţirea comunicaţiilor interne şi evitarea eforturilor şi acţiunilor paralele între departamente şi celelalte compartimente
ale firmei;
• accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocratizării, pentru a face faţă ritmului tot mai accelerat de
derulare a activităţilor economice;
• amplificarea profitului şi a eficienţei, utilizării capitalului pe baza reducerii costurilor şi creşterii aportului efectiv al
funcţionarilor, managerilor şi specialiştilor.
Rezultatele abordărilor manageriale în condiţii de criză sunt evidenţiate, deşi reacţiile din cadrul şi din afara firmelor
nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile făcute de centrul de productivitate japonez în 1992 arată că, pentru a ajunge
la nivelul productivităţii din S.U.A., firmele nipone trebuie să diminueze personalul funcţionăresc, de specialitate şi managerial cu
circa 32 %.

4.3.14. KAIZEN CONTINUU

Am păstrat denumirea niponă a perfecţionării (Kaizen) în titlul acestui paragraf, nu pentru a frapa cititorii, ci din următoarele
două raţiuni: pentru a atrage atenţia asupra perfecţionării de tip nipon - Kaizen - , sensibil diferită de cea realizată în ţările europene sau
americane; pentru că într-o mare parte a literaturii manageriale internaţionale, ca şi în practica multor firme din afara Japoniei, Kaizen a
devenit un termen managerial utilizat curent.
Paragraful consacrat Kaizen-ului este ultimul, deoarece, după opinia noastră, sintetizează cum nu se poate mai bine
esenţa managementului nipon şi indică modul său de aplicare în practica firmelor, lui subsumându-i-se toate elementele prezentate
anterior.
Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei ce implică
fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen,
modul de viaţă - la serviciu, în societate sau acasă - merită să fie constant îmbunătăţit138.
Esenţa practicilor manageriale nipone, fie că avem în vedere mişcarea pentru creşterea productivităţii, cercurile de calitate,
roboţii industriali, angajarea pe viaţă sau sindicatele de întreprindere, poate fi redusă, după opinia cunoscutului specialist japonez
Masaaki Imai la una singură - Kaizen. Foarte sugestiv este reflectată această idee în figura nr.9.
Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie axată asupra perfecţionării continue
de o manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit
căreia nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de mică, să nu se fi produs în organizaţie. De asemenea,
Kaizen constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze, de foarte mult timp. Edificator în această privinţă este un vechi
proverb nipon; “dacă o persoană nu a fost văzută timp de trei zile, prietenii trebuie să o privescă cu atenţie pentru a vedea ce
schimbare a survenit”.

138
M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986, p. 3.
 KAIZEN

• Orientarea spre consumatori • Perfecţionarea calităţii

• Controlul total al calităţii • Sistemul just-in-time
• Robotică • Metoda zero defecte
• Cercurile de calitate • Activităţile grupurilor mici
• Automatizarea • Relaţii management - sindicate de colaborare
• Disciplina la locul de muncă • Ridicarea productivităţii muncii
• Întreţinerea totală a echipamentelor. • Conceperea noilor produse.
• Kamban*

* Kamban, sistem specific, de organizare a interrelaţiilor dintre locurile de muncă plasate pe filiera fluxului de fabricare, folosit frecvent în
aplicarea just-in-time.

Figura nr. 9 - Umbrela Kaizen (după M.Imai op. cit. p. 4)

Managementul nipon prezintă două componente majore. Prima o constituie întreţinerea managerială a firmei, în
sensul direcţionării activităţilor şi sarcinilor curente de natură tehnică, managerială şi de operaţionalizare a standardelor privind
desfăşurarea proceselor de muncă. A doua componentă o constituie perfecţionarea managerială, ce se referă la acele procese
prin care se îmbunătăţesc standardele de muncă.
Mai concret, întreţinerea managerială semnifică faptul că personalul managerial execută sarcinile ce iau fost stabilite
astfel ca fiecare salariat să poată respecta standardele de muncă. Aceasta înseamnă că, mai întâi, managementul trebuie să
stabilească strategii, politici, reguli şi proceduri pentru toate sarcinile importante, şi apoi să vegheze ca fiecare salariat să le
respecte. Dacă personalul este capabil să respecte standardele, dar nu o face, este responsabilitatea managementului să-l oblige să
o facă, asigurând disciplina muncii. Dacă personalul nu poate să respecte standardele, managerii trebuie fie să-l pregătească
suplimentar, fie să modifice standardele de muncă pentru a putea fi aplicate şi respectate de executanţi.
Deci, “întreţinerea managerială” are în vedere, în principal, operaţionalizarea standardelor de muncă prin pregătirea şi
disciplinarea salariaţilor. Spre deosebire de precedenta, perfecţionarea managerială se ocupă de îmbunătăţirea standardelor. Modul
cum se implică eşaloanele manageriale ale firmei în aceste procese este redat în figura nr. 10.

Managementul
superior
Managementul
mediu Perfecţionare
Managementul
inferior (de
supervizare)
Executanţii Întreţinere

Figura nr. 10 - Percepţiile nipone asupra managementului în cadrul firmei

(după K. Imai, op. cit. p. 7)

Perfecţionarea managerială sau a standardelor de muncă cuprinde la rândul său două categorii de procese: Kaizen şi
inovaţionale. Kaizen semnifică perfecţionarea de detaliu, ce se efectuează în firmă în mod curent şi care nu modifică starea
acesteia. Inovarea, în schimb, are în vedere perfecţionările profunde din organizaţie, ce antrenează investiţii majore în tehnologii
noi şi/sau echipamente139. În figura nr. 11 se evidenţiază relaţiile dintre întreţinerea managerială, Kaizen şi inovarea managerială
în viziunea specific niponă.

Managementul
superior Inovare
Managementul
mediu Kaizen
Managementul
inferior
Executanţii Întreţinere

Figura nr. 11 - Raporturile dintre inovare, Kaizen şi întreţinere managerială

(după M. Imai, op. cit. p. 7)

Tabelul nr. 1
Implicarea eşaloanelor organizaţionale în realizarea Kaizen-ului
(după M. Imai, op. cit, p. 8)

Nr. Managementul superior
crt.
1 Decide introducerea
kaizenului în firmă ca o
strategie globală
2 Direcţionează şi asigură
suport pentru Kaizen prin
alocarea resurselor
3 Stabileşte politicile de aplicare a
Kai-zen-ului şi obiectivele
intercomparti-mentale de
realizat
4 Asigură realizarea
obiectivelor Kaizen prin
aplicarea
politicilor şi controale
5 Elaborează sisteme, proceduri
şi structuri pentru
operaţionalizarea Kaizen-ului
6 -
Eşalon organizaţional
Managementul mediu şi specialiştii Managementul inferior Muncitorii
Repartizează şi im-plementează Foloseşte Kaizen-ul în Se angajează în
obiec-tivele Kaizen stabilite de exercitarea rolurilor operaţionalizarea Kaizen-ului
managementul superior prin politici funcţionale prin sistemul sugestiilor şi
de demolare şi acţiuni manageriale activităţii în gru-puri mici
intercom-partimentale
Foloseşte Kaizen-ul în realizarea Formulează programe de Muncesc în mod disciplinat la
proceselor funcţionale de specialitate aplicare a Kaizen-ului şi locu-rile lor de muncă
îndrumă muncitorii în
implementarea lor
Stabileşte, menţine şi actualizează Îmbunătăţeşte Se angajează
standardele de muncă comunicaţiile cu într-un continuu proces de
muncitorii şi susţine un autodezvoltare, devenind mai
moral ridicat buni “rezolvatori” de
probleme
Asigură conştienti-zarea salariaţilor Sprijină activităţile Fortifică abilităţile şi
asupra necesităţii, conţinutului şi grupurilor mici (cum ar fi experienţa
avantajele Kaizen-ului prin cursuri de cercurile de calitate) şi aferente fiecărui titular de post
pregătire intensivă sistemul de sugestii prin pregătire intercomparti-
individuale mentală
Ajută salariaţii să-şi perfecţioneze Introduce disciplina în
abilităţile şi instru-mentele pentru a ateliere
rezolva problemele care apar
- Furnizează sugestii pentru -
Kaizen

După recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se află într-o perioadă de modificări ce
afectează înseşi unele din componentele şi caracteristicile sale tradiţionale. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Smith140, într-un
foarte interesant studiu recent publicat, arată că, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numărul de salariaţi, au trecut
la salarizarea predominant în funcţie de contribuţie, modifică modalitatea de evaluare şi promovare, pensionarea se efectuează la o
vârstă mai mică şi se amplifică folosirea muncitorilor angajaţi temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele modificărilor din firmele
nipone “pot crea o economie niponă chiar mai competitivă decât cea dinaintea recesiunii din 1991”.
Concluzionând, Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte ţări prin:
implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei; se exercită permanent; reprezintă mai mult
decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei. Din aceste diferenţe rezultă şi efectele sale
impresionante în planul funcţionalităţii şi performanţelor firmelor nipone.

139
M. Imai, op. cit. p. 6
140
R. Smith, Japanese Management Recession Style, in Business Horizons, nr. 2, 1996
NAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR
DIN S.U.A.
MOTO

32% dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt din S.U.A.

(Business Week)

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR DIN S.U.A.

Managementul nord-american a marcat şi marchează de o manieră semnificativă evoluţia managementului din numeroase ţări
ale lumii. De fapt, cele mai larg răspândite şi utilizate concepte şi metode sunt furnizate de S.U.A., proporţia cea mai mare a studiilor de
caz de management provenind din această ţară. De aici necesitatea şi importanţa cunoaşterii cel puţin a unora din caracteristicile de bază
ale managementului companiilor nord-americane.

5.1. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI DIN S.U.A.

Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării proprietăţii private şi a spiritului de întreprinzător.
Rezultanta economică a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existenţa unui foarte puternic sector privat, care
domină absolut în economia acestei ţări. De reţinut însă că, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, în S.U.A. există un
substanţial sector public. După cum apreciază Douglas Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath: “Economia S.U.A. se bazează pe
principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private şi
publice”141. Aşa se şi explică, după opinia lor, relativa stabilitate economică a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ţări.
Piaţa internă a S.U.A. este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării, din punct de vedere al populaţiei, ci şi a
existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea oficială, este foarte redusă, comparativ cu
alte ţări - cum ar fi Italia şi Spania - limitându-se de fapt la cele câteva produse interzise sau comercializate în condiţii restrictive,
drogurile şi armele de foc, în primul rând. În consecinţă, întreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaţa internă,
bazându-şi dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohtonă. Fireşte, ele şi exportă mult, dar clienţii principali sunt cel mai adesea
cumpărătorii nord-americani.
O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie existenţa unui puternic sector bancar. Potrivit unui studiu
publicat de revista Fortune în 1986, 42 de bănci deţineau active de peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bănci
comerciale posedau active de peste 1750 de miliarde de dolari, utilizând mai mult decât 950.000 de salariaţi. Existenţa unei asemenea
forţe financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul
companiilor.
Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în general, trebuie spus că au la bază o legislaţie
cuprinzătoare foarte bine pusă la punct. Respectându-se fundamentele concepţiei clasice privind libera întreprindere, se stabilesc
însă în mod precis zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării normale a economiei de piaţă, ferind-o de
pericolele monopolizării; obţinerea resurselor financiare necesare finanţării parţiale sau integrale a activităţilor de importanţă
naţională (apărare, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, protecţie socială etc.); protejarea resurselor majore americane în relaţiile cu alte
state. Dintre modalităţile concrete prin care administraţiile federale şi locale intervin în desfăşurarea activităţilor economice,
menţionăm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmăreşte evitarea concentrării a prea multă putere de câteva
companii sau sindicate, împiedicând prin instaurarea dominaţiei de monopol libera concurenţă şi libertatea de mişcare normală a
agenţilor economici; organizarea mai multor agenţii guvernamentale care se implică puternic în reglementarea şi controlul
activităţilor economice importante, inclusiv în relaţiile cu alte ţări. Agenţiile federale îşi pun o puternică amprentă asupra
economiei americane, ceea ce ocazionează relativ frecvente situaţii conflictuale cu cercurile şi agenţii economici.
S.U.A. se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în faza trecerii de la economia clasică la economia de tip nou.
Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, în antiteză cu precedentul, de către Jim Harris142 după lucrarea
lui Nuala Beck143, aşa cum se poate observa prin examinarea informaţiilor cuprinse în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1

141
D. B. Allen, E. L. Miller, North America in Comparative Management (editată de Raghu Nath), Bollinger Publishing, Cambridge,
Massachusetts, 1988.
142
J. Harris, Leadership Challange, în Noane Dossier, nr. 10, 1995.
143
N. Beck, Shifting Gears: Thriving in the New Economy, Harper, Collins, Toronto, 1992.
 Situaţie comparativă a caracteristicilor noii şi vechii economii

Nr. crt. Vechea economie Noua economie

1 Materială Mentală
2 Axată pe construcţii şi maşini Axată pe idei şi oameni
3 Tangibilă Intangibilă
4 Se asigură contra focului Caută să păstreze personalul
0 1 2
5 Se protejează contra risipitorilor Practică politici corecte privind resursele umane
6 Activele se uzează Activelor le sporeşte valoarea
7 Valoarea activelor se exprimă în $ Valoarea activelor se exprimă în timp
8 Situează pe primul plan bilanţul contabil Trecerea în plan secund a documentelor contabile
9 Uşor de evaluat Dificil de evaluat
10 Bazat pe premisa că potenţialul, ca şi profitul, este limitat Bazat pe ideea creşterii nelimitate a potenţialului şi profitului
11 Rezultatele investiţiilor scad Rezultatele investiţiilor se amplifică
12 Compania simbol - General Motors Compania simbol - Microsoft

În aceste condiţii, Beck propune apelarea la noi modalităţi de măsurare a performanţelor firmei:
• Coeficientul cunoştinţelor, determinat ca un raport între numărul salariaţilor posesori de cunoştinţe cărora li se acordă puterea
de a le folosi şi total salariaţi.
• Rezultatul activelor - cunoştinţe ce se evaluează similar coeficientului eficienţei investiţiilor.
• Patentele de licenţă raportate la capital, ce se calculează prin raportarea numărului de patente la preţul unei acţiuni.
• Coeficientul cercetării/dezvoltării ce exprimă eficienţa investiţiilor în activităţile de cercetare, dezvoltare, ţinând cont de
concretizarea lor în produse comercializabile.
• Coeficientul cheltuielilor tehnologice, determinat ca procent al cheltuielilor privitoare la tehnologie în total capital utilizat; în
prezent, acesta este de circa 40 %.
După cum se poate observa, aceste modalităţi, parţial insuficient de precis definite, sunt în bună măsură surprinzătoare
sub aspectul conţinutului şi semnificaţiei.
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de două mari partide - Democrat şi Republican - care, de peste 200 de
ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea ţării. Percepţia curentă este că Partidul Democrat se manifestă ostil intereselor
economice cele mai puternice, marilor companii şi bănci în special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind
puternic suportiv activităţii economice, în special principalelor grupuri economice nord-americane. În fapt, ambele sprijină activitatea
economică - nici nu s-ar putea altfel - dar pornind de la premise teoretice şi politice parţial diferite. Partidul Democrat are în vedere în
mai mare m[sură şi interesele agenţilor economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare implicaţiilor sociale ale
evoluţiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecţia categoriilor sociale sărace sau mai defavorizate de
mutaţiile tehnico-economice. În schimb, Partidul Republican situează pe primul plan interesele economice ale agenţilor economici
puternici, considerându-le prioritare, acordând o atenţie sensibil mai redusă protecţiei economice şi sociale a categoriilor sociale cu
venituri mici.
În finalul acestui paragraf apreciem ca foarte elocvente pentru evoluţia S.U.A. în ultimul deceniu remarcile efectuate de B.
Posner şi W. Schmith144 “America s-a schimbat dramatic. Epoca războiului rece a luat sfârşit o dată cu prăbuşirea comunismului în
Europa. S.U.A. au renunţat pentru prima dată în ultimii 30 de ani la continua alertă nucleară. Din cel mai mare creditor al lumii,
S.U.A. au devenit cel mai mare datornic cu o sumă de circa 4 000 de miliarde de $. Forţele armate americane au invadat Grenada,
Panama şi Irak. Audierea celor implicaţi în expediţia de comando în Iran a putut să fie urmărită la posturile T.V. naţionale cele mai
audiate. Şcolile publice americane sunt în declin. Problema drogurilor s-a amplificat. Numărul persoanelor fără acoperiş a sporit.
SIDA a devenit un cuvânt familiar tuturor. Teleevangheliştii au ajuns în dizgraţie publică. Firma Valdez poluează apele Alaskăi”.
Desigur, în ciuda elementelor menţionate, S.U.A. rămân prima putere economică, militară şi politică a lumii, care, şi în
ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendentă, superioară chiar ca ritm multora din ţările cu economie dezvoltată.

5.2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR NORD - AMERICANE

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează printr-un plus de diversitate, de unde
dificultatea suplimentară a delimitării unor caracteristici cu valabilitate mai largă. Cu rezervele de rigoare, vom puncta ca
definitorii pentru majoritatea întreprinderilor nord-americane elementele prezentate în continuare.

5.2.1. ÎNCADRAREA ÎN ABORDAREA CUATRODIMENSIONALĂ A LUI HOFSTEDE

144
B. Posner, W. Schmith, Values and the American Manager: An Update Updated, în California Management Review, vol. 34, nr. 3, 1992.
 Atât în S.U.A. cât şi Canada, societatea, cultura şi managementul se caracterizează printr-un pronunţat individualism.
Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţiune individuală, iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple
modalităţi. Individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestor două naţiuni.
Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinaţional pentru diminuarea inegalităţilor dintre indivizi,
pe baza încurajării şi recompensării celor valoroşi, cu rezultate concrete în domeniul lor de activitate. În consecinţă, frecvent, se
recurge la descentralizări pronunţate ale sistemelor economice şi de management. Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au
efecte pozitive apreciabile asupra calităţii vieţii cotidiene şi funcţionalităţii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui
pronunţat individualism cu o redusă distanţă a puterii constituie o caracteristică pentru cea mai mare parte a ţărilor occidentale
dezvoltate.
Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. şi Canada, comparativ cu celelalte ţări
investigate de Hofstede. Mai concret, se constată că, în general, nord-americanii acordă o atenţie destul de mare mijloacelor prin
care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă la nivel de întreprinderi planuri pe diferite
termene, iar structurile organizatorice şi procedurile prezintă un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg răspândită
percepţia că viitorul este neanticipabil şi insuficient influenţabil. Expresii elocvente ale acestei situaţii, lesne de constatat pentru
cei ce au posibilitatea să viziteze S.U.A., le constituie luarea în considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la
numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalenţe privind incertitudinea este promovarea la nivelul agentului economic a unui
comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea şi pregătirea viitorului, ce pare să corespundă în bună măsură
posibilităţilor conceptuale şi acţionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de dezvoltare a ştiinţei şi praxisului
economic.
Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem pronunţata masculinitate proprie societăţilor nord-
americane. Expresiile sale concrete sunt diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana după bani ce caracterizează
gândirea şi acţiunea majorităţii nord-americanilor, precum şi statutul social ridicat de care beneficiază cei ce obţin succese în
domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt trataţi ca “supermani”, beneficiind de o largă reclamă socială.
Aceste elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul
prioritar urmărit, de regulă, salariaţii de sex masculin fiind avantajaţi la salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti
substanţiale fiind precumpănitoare.
În finalul acestei părţi, considerăm oportun să prezentăm o foarte sintetică şi sugestivă caracterizare de ansamblu a
managementului american, efectuată de Simcha Rouen145. “Managementul din S.U.A. prezintă un pronunţat pragmatism,
punând accent pe maximizarea profitului, eficienţa organizaţională şi creşterea productivităţii. Este individualistic şi orientat spre
acţiune, cu o ridicată toleranţă la risc şi o redusă evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternică, acordând priorităţi
autorealizării individuale, capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii. Pune accent pe managementul democratic,
favorizarea deciziilor de grup şi a participării, prezentând o distanţă mică faţă de putere. Comunicaţiile unilaterale nu sunt
preferate. În ultimii ani indicele intensităţii masculinităţii este moderat, cu o preferinţă pentru consideraţie şi conducători sensibili
la latura umană. Nord-americanii cred în autodeterminare, finalizată în decizii bazate pe date precise şi în planificare.
Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele
obţinute”.

5.2.2. DINAMICA VALORILOR ŞI OBIECTIVELOR ORGANIZAŢIONALE

În ultimii ani, în managementul nord-american practicat în firme se acordă o atenţie tot mai mare valorilor manageriale şi
culturii organizaţionale. Teza atât de intens promovată de Alvin Toffler privind echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele
umane în management se regăseşte tot mai mult în concepţiile, deciziile şi acţiunile managerilor de organizaţii.
Evoluţiile care se manifestă pe acest plan sunt reliefate în dinamica lor pe baza unor cercetări efectuate la un interval de
10 ani de către un grup de cercetători nord-americani146. În tabelul nr. 2 se prezintă importanţa atribuită scopurilor organizaţionale
de cei 1002 manageri chestionaţi.

145
S. Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181.
1
B. Z. Posner, W.H. Schmith, op. cit.
 Tabelul nr. 2
Dinamica scopurilor organizaţionale

Nr. Scopurile organizaţionale Indicele în

crt. 1981 1991
1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49
2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46
3 Realizarea eficacităţii organizaţionale 6,24 6,20
4 Obţinerea unei productivităţi ridicate 6,11 6,01
5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03
6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04
7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57
8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32
9 Dezvoltare organizaţională 5,14 5,18
10 Realizarea stabilităţii organizaţionale 5,12 5,58
11 Aprecierea valorii organizaţiei în cadrul comunităţii implicate 4,87 4,84
12 Asigurarea de servicii publicului
* Aceste elemente nu au fost incluse în ancheta din 1981.

Din examinarea informaţiilor înscrise în tabel rezultă - aşa cum prezintă autorii - următoarele schimbări mai importante:
• cu toate că, la începutul deceniului al IX-lea, obţinerea de produse de calitate şi asigurarea de servicii postvânzare clienţilor nu
făceau parte din problemele considerate majore în S.U.A.*, în prezent acestea au devenit prioritare pentru managerii din cadrul
firmelor;
• managerii apreciază într-o măsură mai mare că asigurarea unei vieţi calitativ superioare necesită un “sistem de valori
cooperativ”, şi nu individualist;
• în cadrul solicitărilor şi aşteptărilor salariaţilor elementelor referitoare la familie şi propria persoană devin mai importante;
• o atenţie sporită se acordă diverselor specialităţi de personal în cadrul categoriei de personal în cadrul organizaţiei, mai mult
decât necesităţilor individuale;
• se manifestă apreciere faţă de importanţa deciziilor şi acţiunilor guvernului, faţă de parteneriat, între sectorul public şi cel
privat;
• managerii se confruntă cu “provocări mai mari”, în ceea ce priveşte armonizarea valorilor individuale şi organizaţionale.
Aceste schimbări reflectă atât modificările în situaţia economică a S.U.A. în cadrul economiei mondiale, cât şi o
amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor.
Autorii constată că importante aspecte ale valorilor manageriale şi culturii organizaţionale s-au menţinut în decursul
deceniului implicat. Acestea se referă la prioritatea valorii, onestităţii şi competenţei salariaţilor, comparativ cu celelalte caracteristici
considerate, menţinerea optimismului privind viitoarele evoluţii, importanţa relativă a diferitelor priorităţi organizaţionale rămâne
stabilă, clienţii rămân decisivi pentru firmă etc.

5.2.3. FIRMELE EMERGENTE

Accelerarea şi amplificarea cercetării ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii în
urmă se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii şi în schimbări semnificative în management. O expresie a acestor
evoluţii în economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul că ele operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi
tehnicii nou apărute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menţionăm ponderea mare a
activităţilor de cercetare şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica acestora, apelarea la forme şi modalităţi
particulare de management care, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată.
Înfiinţarea şi evoluţia fiecărei firme emergente este marcată de stadiul în care se află suportul său ştiinţifico-tehnic. Tipic,
acesta prezintă următoarea structură:
• Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării ştiinţifice cu aplicabilitate în economie. Spre exemplu,
dacă ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat în deceniul 8, atunci când s-a obţinut prima clonare cu succes a moleculelor
ADN combinate (1973). Cercetările s-au extins în mai multe laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au contribuit la
activitatea primelor companii private, finanţate cu capital de risc. Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea
de capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva pentru acest domeniu nou;
• Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de laborator complicate şi mari consumatoare de
timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare. În aceste condiţii se produce o difuzare largă
a noii tehnologii, atât în comunitatea academică, cât şi în cea de afaceri. Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua

*
Aşa se şi explică de ce au fost incluse în chestionar în 1981.
 tehnologie, iar numeroase firme existente se deplasează în acest domeniu. Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice,
predominante în stadiul precedent, la priorităţile tehnologice, concretizate în produse ce “promit” din punct de vedere
comercial. De reţinut însă că, în această fază, apar pe piaţă puţine produse noi, realmente importante. Pentru biotehnologie
stadiul tehnologic a început în 1981 când s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat şi a continuat, înregistrând
evoluţiile menţionate mai sus, până la sfârşitul acestui deceniu;
• Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa, accentul se mută asupra realizării de produse
marketabile. Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare absolut în fazele precedente, trec în planul secund, managementul
concentrându-se asupra finalităţii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de
comercializare. Întrucât multe firme se află în această situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după
prima generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.
În domeniul biotehnologiei, această fază a început în actualul deceniu. În numai doi ani, până în 1992, a apărut a doua
clasă de produsele farmaceutice, iar din produsele iniţiale s-a fabricat o a doua generaţie. Deja, în prezent, se poate vorbi de o
revoluţie în biotehnică, ce cuprinde nu numai laturile ştiinţifică şi tehnică, dar şi cea comercială.
În managementul firmelor emergente în faza a doua şi, în special, a treia este esenţială poziţionarea lor tehnico-economică
într-un mediu cu un pronunţat dinamism. Dacă la început, managementul firmei trebuie să fie capabil să inoveze eficace în tehnologia
aferentă nisei respective, ulterior supravieţuirea şi dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la întregul lanţ de active
complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziţionarea firmei implică adoptarea a patru decizii-cheie147 aşa cum
rezultă şi din figura nr. 1.

Stabilirea prio-
Dimensionarea
rităţilor acordate
tehnologiei şi
acţiunilor de dez-
pieţelor pe care se
voltare-inovare
axează firma 1 2

Decizii
strategice

4 3
Determinarea
Armonizarea
gradului de
temporală a
externalizare
precedentelor
a activităţilor
trei decizii

Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziţionare tehnico-economică a firmei emergente

Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la priorităţile inovării şi externalizării activităţilor sunt cele mai
importante. Primele determină, practic, tipurile de produse şi produsele noi în care se concretizează noua tehnologie şi punerea în
operă a unui montaj managerial, capabil să le operaţionalizeze.
Deciziile de externalizare stabilesc ce activităţi necesare obţinerii noului produs se realizează în cadrul firmei şi care de
către agenţi economici din afara sa. În acest scop se recurge la alianţe strategice cu alte firme ce realizează activităţi

147
W. Hamillton, Strategic Choices in Technology Management: Lessons from Biotechnology, in Review of Business, nr. 2, 1993.
complementare. Prin alianţa strategică se înţelege stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele
altor întreprinderi ce posedă avantaje competitive strategice latente sau operaţionale.
Alianţele strategice în cazul firmelor emergente au în vedere, potrivit specialiştilor148, pentru firma iniţiatoare, realizarea
unuia sau mai multora din scopurile următoare:
• obţinerea de resurse financiare;
• acces la capacităţi tehnice şi/sau comerciale complementare;
• acces la tehnologii de vârf;
• divizarea riscurilor;
• accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale
Din examinarea scopurilor posibile prin alianţele strategice rezultă că fundamentul realizării lor este complementaritatea firmelor
implicate din unul sau mai multe puncte de vedere.
În plan managerial, experienţa firmelor nord-americane relevă că, pentru capitalizarea oportunităţilor şi, concomitent,
reducerea riscurilor prezentate de schimbările tehnologice se recomandă:
a) evitarea ca o singură firmă să integreze întreg ansamblul de resurse necesare realizării unei tehnologii emergente
în primele faze ale dezvoltării. Experienţa nord-americană demonstrează că atât firmele emergente, cât şi cele existente,
urmăresc de regulă, să controleze segmentele esenţiale implicate; chiar şi cele ce au obţinut succesele cele mai mari au
apelat la externalizarea în procesul comercializării de produse radical noi.
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimbă rapid pe măsura dezvoltării tehnice şi comerciale
reflectându-se în conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte.
c) poziţionarea strategică a firmelor emergente şi existente prezintă un grad ridicat de complementaritate, în special în
fazele timpurii ale dezvoltării tehnologiei. Ulterior, apar schimbări semnificative reflectate în priorităţile de produs.
Acest aspect este deosebit de important în proiectarea şi operaţionalizarea alianţelor strategice.

5.2.4. OPŢIUNI STRATEGICE PREDILECTE

Evoluţia agenţilor economici, ca de altfel şi a fiecărei economii naţionale în ansamblul său, depinde în mare măsură de
opţiunile strategice ale acestora. De aici rezultă importanţa cunoaşterii lor pentru oricine studiază într-o viziune comparativă
managementul.
Investigaţiile diverşilor specialişti asupra întreprinderilor nord-americane indică, pe lângă accentuata diversitate a
opţiunilor (vezi figura nr. 2), şi câteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merită să fie cunoscute.

Larga răspândire a întreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte mulţi dintre noi, când se gândesc sau se referă la
economia S.U.A., au în vedere în primul rând, marile întreprinderi cunoscute pe întreg mapamondul: General Motors, IBM, Ford
etc. Această situaţie îşi are un anumit corespondent în realităţile din această ţară. Astfel, în 1995 primele 500 de întreprinderi
vindeau produse şi servicii în valoare de 1.800 de miliarde de $, adică 25 % din totalul vânzărilor acestei ţări, utilizând 14
milioane de salariaţi, adică 13 % din forţa de muncă angajată.
În paralel, trebuie să menţionăm că 95 % din cele 4,8 milioane de întreprinderi nord-americane aveau sub 100 de
salariaţi, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puţin de 5 angajaţi*. Concluzia care se desprinde este
clară: opţiunea strategică predominantă în întreprinderile din S.U.A. este dimensiunea mică a companiilor**. Din cele circa
700.000 de întreprinderi noi, care se înfiinţează în medie anual în S.U.A. după 1985, peste 99 % sunt întreprinderi foarte mici.
Explicaţia rezidă în avantajele lor certe - flexibilitate ridicată, costuri constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori şi
clienţi, receptivitate mai ridicată la inovaţii etc.

148
S. Weijian, Technology Change and Strategic Cooperation: Evidence from Comercialization of Biotechnology, University Microfilms, Ann
Arbor, Ml, 1987.
*
Relevăm că, în ultimii ani, se manifestă o tendinţă puternică de reducere a acestor diferenţe.
**
Edificator pe acest plan este şi faptul că, în anul 1995, în iunie, s-a organizat sub auspiciile Preşedintelui Clinton - Forumul naţional al IMM,
la care au participat, în urma delegării de la fazele locale şi statale, peste
5.000 de întreprinzători. Cu acest prilej, s-a efectuat o aprofundată analiză a problemelor cu care sunt confruntaţi, reţinându-se peste 200 de
soluţii fiscale, comerciale, vamale, bancare, educaţionale, informaţionale, tehnice în favoarea IMM, ce urmează să fie implementate prin legi,
mecanisme instituţionale etc. până în anul 1998.
 Intelectualizarea
şi informatizarea firmelor

Înfiinţarea de întreprinderi mici

şi mijlocii

Opţiuni strategice
predilecte

Robotizarea activităţilor de execuţie

Plasarea firmelor în zonele rurale

Figura nr. 2 - Principalele opţiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor. Evoluţii intense, de peste un secol şi jumătate, au dus
la modificări profunde în economia S.U.A., marcând mai întâi ascendentul muncii industriale asupra celei agricole şi concomitent,
dar cu o anumită decalare, a muncii intelectuale faţă de cea fizică. Câteva cifre sunt elocvente în acest sens. Dacă, în 1830, 70 %
din populaţia ocupată lucra în agricultură, în 1995 procentul sau era de circa 2. În paralel, are loc o creştere a numărului de
specialişti, funcţionari şi manageri utilizaţi în economie, astfel că în 1965 pentru prima dată numărul acestora este superior
muncitorilor. Evoluţia pe aceste coordonate continuă şi, ca urmare, în 1985, numai 12 % din forţa de muncă ocupată lucra
nemijlocit în producţie.
Suportul dinamicilor de mai sus îl reprezintă în bună măsură - fireşte în ultimele patru decenii - informatizarea accelerată a
societăţii nord-americane. După aprecierile unui cunoscut specialist, John Naisbilt, în 1985, 65 % din forţa de muncă lucra în sectorul
informaţional, faţă de numai 17 % în 1950. Consecinţa acestor mutaţii pe plan strategic o constituie fundamentarea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor nord-americane pe angajarea şi utilizarea de forţa de muncă calificată, pe preponderenţa specialiştilor,
funcţionarilor şi managerilor (“gulerele albe”), în raport cu muncitorii (“gulerele albastre”), pe apelarea pe scară largă la tehnica
electronică de calcul, ce-şi pun amprenta asupra dimensionării, structurării şi funcţionării întreprinderilor. Desigur, suportul economic al
acestei opţiuni strategice este nivelul foarte ridicat al productivităţii în activităţile nemijlocite de producţie. Aceasta permite ca o persoană
care lucrează în producţie să furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucrează dar fără să producă nemijlocit.
Orientarea crescândă spre robotizare. Conturată ca o direcţie majoră a progre-sului ştiinţifico-tehnic şi economic, cu
circa 2 decenii în urmă, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat a S.U.A., deşi faţă de posibilităţi şi necesităţi se află
încă într-o fază incipientă. Numai în industria automobilelor se aprecia că la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de
roboţi. Pentru viitor se apreciază că roboţii vor dobândi o foarte rapidă şi cuprinzătoare evoluţie, datorită marilor utilităţi pe care le
prezintă, aşa cum rezultă şi din tabelul 3.

Ca urmare, tot mai mulţi agenţi economici optează pentru introducerea roboţilor ca o direcţie majoră a dezvoltării lor, cu
multiple consecinţe asupra managementului acestora. Astfel, are loc o schimbare a numărului şi structurii personalului având în
vedere că un robot determină, de regulă, ca 66 % din posturile create să fie de specialitate şi management în condiţiile obţinerii
unei productivităţi net superioare realizărilor anterioare. În plus, se produc schimbări majore în dimensiunea şi structura
activităţilor de efectuat, informaţiilor necesare şi deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de management bazate
integral pe noi principii.
Tabelul nr. 3
Trepte de robotizare a sarcinilor*

Nr. crt. Categorii de sarcini

1 Sarcini ce pot fi efectuate în
prezent de roboţi
2 Sarcini care vor putea fi
efectuate de viitoarea generaţie
de roboţi
3 Sarcini foarte sofisticate pe care
în viitor, probabil că roboţii le
vor efectua
4 Sarcini pe care roboţii niciodată
nu le vor putea efectua
(probabil)
* R.U. Ayres, S. M. Miller, Robotics Applications & Social Implications, Bollinger Publishing Co., Cambridge, 1983, p. 4.
Exemple
- Cântat la pian
- Vopsit pe o linie de asamblare
- Tăiat ţesături cu laser
- Manipulat aparate de sudat
- Asamblat părţi mecanice şi electronice
- Asamblat parţi mecanice şi electrice simple în mici motoare electrice, pompe, transformatoare,
radiouri, casetofoane etc.
- Asamblat părţi mari şi/sau complexe pentru televizoare, frigidere, cuptoare, automobile etc.
- Curăţat un covor (evitând iregularităţile)
- Operat la maşini de prelucrarea lemnului
- Curăţat şi spălat ferestre
- Tencuit zidărie
- Pus şi/sau curăţat o masă
- Împletit un pulover
- Încălzit şi reparat spărturi într-un recipient sau o conductă
- Uns o freză minieră sau un utilaj similar
- Efectuat reglaj la un automobil
- Încărcat, operat şi descărcat o maşină de cusut
- Zidit cărămizi în linie dreaptă
- Schimbat un cauciuc la maşină
- Utilizat un tractor sau o combină pe un teren plat
- Cules fructe
- Pregătit chiftele la un bufet expres
- Tăiat un diamant
- Polizat o piatră preţioasă
- Curăţat de pieliţă un strugure
- Reparat un scaun sau un tacâm
- Jucat tenis de masă la nivelul unui campion
- Condus o bicicletă într-o zonă aglomerată
- Curăţat un copac
- Recondiţionat un tablou
- Asamblat scheletul unui dinozaur
- Tuns la modă
- Efectuat operaţie de apendicită
- Fixat un os multifracturat
- Sculptat în lemn sau marmură
- Construit un zid de piatră, reparat ferestre

Tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale. În evoluţia S.U.A. se constată mai multe etape. Până în
1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid decât cele urbane. Situaţia s-a inversat, ţinând până în 1982. Din acest an se constată
că numărul şi ponderea populaţiei rurale se amplifică mai rapid decât a celei industriale. Se remarcă chiar că unele mari oraşe,
cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, şi-au diminuat numărul de locuitori cu circa 20 %.
Substratul economic al acestei evoluţii îl constituie reorientarea unei părţi apreciabile din agenţii economici spre a-şi
dezvolta activităţile în zonele rurale. La baza opţiunii strategice de a amplasa întreprinderile în localităţi rurale se află marile avantaje
pe care acestea le oferă. Cu titlul exemplificativ, menţionăm următoarele: forţa de muncă mai ieftină, costuri de producţie mai reduse,
absenţa sindicatelor, stimulente financiare acordate de către stat şi autorităţile locale, etică a muncii net superioară, specifică
microcolectivităţilor teritoriale ş.a. De reţinut, că în ultimii ani se înfiinţează în zonele rurale firme bazate pe tehnica de vârf, ca
urmare a dezvoltării telecomunicaţiilor şi informaticii distribuite, reflectată în exodul din oraşe la ţară ce a cuprins cu prioritate
cadrele de înaltă calificare.

5.2.5. MANAGERUL GENERAL - PRINCIPALUL AGENT AL SCHIMBĂRILOR INFORMATICO-MANAGERIALE

 Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din ţările dezvoltate, înregistrează în ultimele decenii o
perioadă de intense schimbări. Rolul determinant în realizarea lor îl are managerul sau directorul general care reprezintă
principalul agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul organizaţiei, managerul general se poate afla în una din
următoarele două ipostaze:
• iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se recomandă să aibă în vedere ca “ţintă” ansamblul grupurilor sau
subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie evitată tendinţa de a implica numai anumite persoane după care ceilalţi
să apeleze la imitarea primilor;
• fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat; întotdeauna pentru succesul schimbărilor
este necesară implicarea puternică a managerului general, autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un important
efect pozitiv.
O mare parte a schimbărilor majore din firmele nord-americane se produc în strânsă legătură cu introducerea,
modernizarea sau înlocuirea elementelor informatice. De aici importanţa viziunii, cunoştinţelor şi atitudinilor managerilor vizavi
de informatică.
Într-o foarte interesantă lucrare, E. Schein149 prezintă rolurile pe care le au managerii ca agenţi ai schimbării şi
factorii care le influenţează, reflectate sintetic în figura nr. 3.
Referitor la conţinutul elementelor cuprinse în figură menţionată dorim să punctăm două aspecte.

149
E. Schein, The Role of CEO in the Management of Change: the Case of Information Technology, în Th. Kochan, M. Usteem, Transforming
Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992.
CAPITOLUL 5 251

FACTORI PERSONALI REALITĂŢI

ORGANIZAŢIONALE
Ipotezele de bază privind tehnologia Dimensiune
informaţională (T.I.) “DEZGHEŢAREA Vârstă
Viziunea asupra T.I. ORAGANIZAŢIEI” Situaţie financiară
Fundamentele şi experienţa Disconfort Structura organizatorică
referitoare T.I. Nelinişte Receptivitatea personalului
Vinovăţie managerial şi de execuţie

SCHIMBĂRI MAJORE
REALITĂŢI TEHNOLOGICE Identificare REALITĂŢILE INDUSTRIEI
Examinare
Posibilităţi promise “REÎNGHEŢAREA Relevanţa strategică a T.I.
Limite identificate Comportarea concurenţilor
ORGANIZAŢIEI”
Costuri Individuală Mobilitatea produselor
Programe
Raţională

Figura nr. 3 - Schimbarea rolurilor managerului general şi determinanţii săi

(Adaptat după E. Schein, op. cit., p. 87)
 Schimbarea este văzută ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implică direct sau indirect întreaga
organizaţie. În acest context orice schimbare majoră parcurge două faze: de dezamorsare, de “dezgheţ”, a mecanismelor şi
organismelor existente, în aşteptarea noilor elemente ce generează personalului o stare de disconfort, de nelinişte chiar. Pe acest
fundal se iniţiază şi implementează modificări. O dată operat ansamblul schimbărilor proiectate sistemul se structurează riguros,
modalităţile, formele, mecanismele utilizate formalizându-se; are loc deci “îngheţarea sistemului”, în sensul încadrării,
funcţionării sale în reguli prestabilite.
A doua remarcă se referă la faptul că, în fiecare firmă, iniţierea, derularea şi finalizarea proceselor de schimbare majoră
iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puţin parţial diferiţi, ai celor patru categorii de factori generici implicaţi. De
aici, necesitatea particularizării accentuate a conceperii şi operaţionalizării schimbărilor majore corespunzătoare specificului
fiecărei organizaţii, fireşte, prin prisma viziunii managerului general şi a eventualelor organisme manageriale participative ale
firmei.
Dacă ne referim în special la schimbările majore asociate introducerii tehnologiei informaţionale (T.I.), trebuie să
precizăm că fiecare manager general posedă explicit sau implicit o anumită percepţie asupra conţinutului şi utilităţii sale. E.
Schein a întocmit o deosebit de interesantă şi utilă tipologie a managerilor, în funcţie de percepţiile şi ipotezele privind
aplicabilitatea şi utilitatea T.I., înscrise în tabelul următor.
Tabelul nr. 4

Tipologia managerilor generali, în funcţie de abordarea T.I.

Nr. crt. Tipul de manager Succintă prezentare a caracteristicilor sale

1 Idealistul utopic
2 Utopicul realist
3 Ambiva-lentul
4 Scepticul realist
5 Scepticul utopic
• sesizează numai avantajele ce derivă din introducerea T.I. în cadrul firmei pentru organizaţie şi
individual pentru propria persoană;
• este posibil să nu vadă “aceste avantaje în perioada actuală”, dar este convins de ele că se vor obţine în
decursul timpului.
• sesizează marile avantaje potenţiale ale T.I., dar nu este sigur că toate vor putea să fie obţinute datorită
costurilor ascunse implicate şi rezistenţei anumitor persoane;
• percepe şi alte surse de dificultăţi, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar în procesele implementării sale.
• percepe avantaje în anumite domenii şi dezavantaje sau dificultăţi potenţiale în altele şi/sau consideră că
pot fi superioare beneficiilor;
• doreşte să avanseze cu introducerea T.I., dar, în acelaşi timp, manifestă precauţie sau chiar teamă.
• prezintă îndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale T.I.;
• sesizează, concomitent, că introducerea T.I. va însemna un plus în funcţionarea firmei;
• controlează cu grijă tot ceea ce se implementează în vederea minimalizării efectelor negative în cadrul
organizaţiei.
• crede că introducerea T.I. este în primul rând dezavantajoasă întrucât “subminează” alte procese
manageriale eficace;
• apreciază că T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar generează dificultăţi.

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, în funcţie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv în
figura nr. 4.

PROBABILITATEA REZULTATULUI

Utopicul realist Idealistul utopic

Ambivalent

Utopicul sceptic Scepticul realist

 Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali în funcţie de poziţia faţă de introducerea T.I. (după E. Schein op. cit.)

O investigaţie bazată pe studii de caz efectuată în SUA asupra 84 de firme a relevat că managerii generali, cel mai
frecvent - 55 % - se încadrează în categoria utopicilor realişti, 23 % sunt ambivalenţi, 20 % idealişti utopici şi numai 2 % sceptici
realişti. Predomină deci managerii care se aşteaptă la obţinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efectuării schimbărilor apelând la
T.I., majoritatea considerând o probabilitate ridicată de producere a lor. Se poate, astfel, concluziona - şi practica managerială din
SUA o demonstrează din plin - că managerii generali de firmă acţionează cel mai adesea ca intenşi agenţi ai schimbării, chiar dacă
apare şi o doză apreciabilă de idealism.
Un element principal ce determină amploarea şi eficacitatea schimbărilor în organizaţie îl constituie puterea pe care o
posedă managerul general, definită ca fiind capacitatea sa de a-şi exercita voinţa în cadrul firmei. John Child150 a argumentat că
în efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are un rol central. Puterea managerului este quatro dimensională
aşa cum a evidenţiat cu mulţi ani în urmă cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni* sunt:
• structurală, ce reflectă poziţia managerului în ierarhia firmei;
• proprietate, ce decurge din acţiunile managerului în cadrul firmei şi de reprezentant promotor al intereselor acţionarilor;
• de expert, ce reflectă competenţa profesională ce corespunde activităţilor firmei;
• prestigiul, ce decurge din calităţile sale personale şi din statutul social pe care şi l-a construit.
Reunirea de către un manager general a acestor patru dimensiuni sau faţete ale puterii la un nivel înalt îi conferă o mai
mare capacitate de a schimba.
În nu puţine firme, managerii generali recurg, aşa cum arată profesorul Sidney Finkelstein, la constituirea de coaliţii
dominante pentru a reuşi schimbări ample şi eficace. O asemenea coaliţie reuneşte toţi sau o mare parte din managerii de nivel
superior din firmă151.
Acţionând ca un grup informal, de regulă, sub autoritatea managerului general, coaliţia dominantă se comportă ca un
“task force” cu o puternică coeziune interioară, care, apelând la o gamă variată de modalităţi, elimină rapid rezistenţele
individuale şi de grup la schimbări şi sporesc receptivitatea personalului managerial şi de execuţie din subordinea lor faţă de
mutaţiile iniţiate.

5.2.6. PREDOMINANŢA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PIRAMIDALE

Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe verticală, în condiţiile priorităţii
elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi figura nr.5), asupra cărora ne vom referi în
continuare:152

150
J. Child, Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, în Sociology, nr. 6, 1972.
*
Elemente suplimentare asupra dimensiunilor puterii managerilor se pot găsi în H. Mintzberg, Power in and around Organizations, Englewood
Cliff, New Jersey Prentice Hall, 1983; O. Bass, Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization, in
Administrative Science Quarterly, nr. 29, 1984.
151
S. Finkelstein, Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurent and Validation, in Academy of Management Journal, nr. 8, 1992.
152
D. B. Allen, E. Miller şi R. Nath, op. cit., p. 41 - 42.
 Produs

Domenii sau Geografică

funcţiuni

Structuri
organizatorice

Familială Matriceală

Reţea

Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaţionale utilizate în firmele din SUA

a) Structura pe domenii sau funcţiuni, utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un singur produs sau o familie de
produse. În fruntea sa se află un singur manager, ce poartă diverse denumiri - preşedinte executiv, director general etc. În
subordinea sa directă se află mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent,
departamentele sunt profilate pe producţie, finanţe, marketing, vânzări şi personal, fiind conduse de un director sau un şef de
departament. Specific acestui tip de structură din punct de vedere funcţional este faptul că fiecare departament asigură expertiza
specifică domeniului său pentru întreaga întreprindere.
b) Structura organizatorică pe produs, folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau grupe de produse. Se
organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament sau o fabrică condus de un manager
general, în subordinea căruia se află, pe lângă compartimentele de producţie necesare, şi compartimente funcţionale pe domenii.
La nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonaţi managerii generali ai departamentelor
şi/sau fabricilor componente. În funcţie de gradul de descentralizare, directorul general poate să dispună şi de câteva servicii
centrale, cel mai adesea de finanţe şi resurse umane, care-l ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor întreprinderii.
c) Structura organizatorică geografică se utilizează în întreprinderile producătoare care efectuează şi distribuirea
produselor sau în companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurată pe divizii de producţie şi/sau
comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipică pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică,
vestică, centrală şi sudică. Frecvent, acest tip de structură se combină cu precedentele. Concret, se foloseşte structurarea geografică pe
pieţe a activităţilor de marketing şi vânzări - deci cele comerciale - şi pe produs sau domenii a celorlalte activităţi.
d) Structura organizatorică matriceală este întrebuinţată în special în companiile promotoare ale progresului tehnic şi
care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l genera şi valorifica. Specific acestui tip de structură organizatorică este că, în
cadrul său, pe lângă compartimentele clasice specializate pe domenii se organizează aşa-numitele proiecte. Un proiect este o grupă
de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi şi/sau de fabricarea unui produs
colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În consecinţă, fiecare membru al echipei ce
realizează proiectul este subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului său ierarhic din departamentul din care face
parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezidă în facilitarea coordonării desfăşurării simultane a două categorii de
activităţi: curente şi de înnoire a producţiei şi tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe planul comunicării, controlului etc., datorită
dublelor subordonări.
 e) Structura organizatorică de tip reţea, conturată recent, în ultimul deceniu153, are drept caracteristică principală
crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt o întreprindere de sine stătătoare care se ocupă de furnizarea unui produs sau a unui
serviciu anumitor clienţi. Specific ei este faptul că această întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau comerciale, ci
contează pe alte companii care realizează respectivele activităţi, în funcţie de cererile sale. Deci, obiectul său de activitate îl
constituie armonizarea contribuţiilor mai multor companii - piese, subansamble, studii de marketing, vânzări, cumpărări,
operaţiuni financiare - pentru a satisface comenzile anumitor clienţi. Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea este
centrarea sa pe “public relations”, mijloacele de acţiune fiind în cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea
de materiale, organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru, cultivarea prieteniilor în diverse cercuri etc. Se pare
că este una din structurile organizatorice ale viitorului.

f) Structura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind utilizată în întreprinderile mici. Patronul este
conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea acesteia are un pronunţat caracter informal,
el fiind nu numai manager, ci şi executant, volumul şi complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicând probleme
deosebite.

5.2.7. INTEGRARE PUTERNICĂ A ELEMENTELOR INFORMAŢIONAL - DECIZIONALE

O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile nord-americane de dimensiuni mari şi mijlocii există o
separare destul de pronunţată între activităţile de management şi cele de execuţie. Procesele informaţional-decizionale revin
aproape în totalitate personalului de conducere şi specialiştilor, executanţii din compartimentele de producţie fiind foarte puţin
implicaţi în cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizională, este sensibil mai redusă decât în majoritatea ţărilor
occidentale dezvoltate.
Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine precizaţi. Avantajele pe planul
operativităţii şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de insuficienta informare generală asupra anumitor probleme de
importanţă globală pentru întreprindere. Într-o proporţie din ce în ce mai mare, informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi, nu
rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate
informaţională, dispunând de numeroase programe utilitare, au marcat o adevărată revoluţie pe plan informaţional, determinând o
sporire simţitoare a vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de operativitate în decizie şi informare la nivelul activităţilor
operaţionale.
Atât în cadrul proceselor decizionale, cât şi al celor informaţionale, se apelează la diverse sisteme şi metode de
conducere. Dintre cele mai utilizate menţionăm managementul prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP),
managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung
ş.a. O atenţie deosebită se acordă metodelor şi tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentuând aspectele lor raţionale, cum
este cazul stabilirii veniturilor conducătorilor, corelat cu profitul şi cifra de afaceri obţinute pe perioade scurte, ceea ce afectează
preocupările şi eficienţa pe termen lung.
Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din întreprinderile nord-americane prezintă un grad relativ
ridicat de formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună măsură, pe utilizarea pe scară largă a echipamentelor electronice de
calcul, fiind puternic centrate pe creşterea profitului.

5.2.8. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCŢIEI

O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA în ultimii ani îl reprezintă
managementul integrat al producţiei (M.I.P.). În esenţă, acest tip de management reuneşte, de o manieră interdependentă, trei
abordări manageriale eficace ale activităţilor de producţie - tehnologia de prelucrare avansată, gestiunea stocurilor în timp real şi
managementul calităţii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de
sinergie (vezi figura nr. 6). Aşa cum subliniază Dean şi Snell154, MIP implică eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile
producţiei pentru a crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată. Pentru a înţelege MIP este necesar să se cunoască în ce
constau fiecare din cele 3 componente majore ale sale.
Tehnologia de prelucrare avansată rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor de producţie având la bază un solid
fundament informatic. Practica nord-americană arată că se apelează la o varietate de tehnologii computerizate, cum ar fi
prelucrarea asistată de calculator (CAM) şi planificarea proceselor (CAPP).

153
J. Naisbilt, P. Aburdene, Re-inventing the Corporation, Warner Books, New York, 1985
154
J. Dean, S. Snell, Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderating Effect of Organizational Inertia, în Academy of Management
Journal, nr. 3, 1991.
 MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL PRODUCŢIEI

Tehnologie de
prelucrare avansată

Gestiunea stocurilor în Managementul

timp real calităţii
totale

Personalul tratat ca fiind resursă

şi capital uman
Figura nr. 6 - Mecanismul managementului integrat al producţiei

Aceste tehnologii se pot combina în diverse moduri, realizând mai multe tipuri de sisteme integrate de prelucrare. Dintre
acestea menţionăm ca fiind mai frecvent utilizat sistemul de fabricaţie flexibil. De reţinut că, în cei peste 30 de ani de la apariţia
lor, tehnologiile de prelucrare avansată au înregistrat o mare varietate de forme, prin care, ţinând cont de elementele specifice ale
diverselor ramuri industriale şi firme, s-au obţinut plusuri substanţiale de productivitate, pe baza tratării superioare a informaţiilor
implicate.
Gestiunea stocurilor în timp real (JIT în engleză), preluată de la japonezi, asigură o diminuare substanţială a timpilor
de stocaj şi de aprovizionare* şi, concomitent, a costurilor aferente. În contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin
reducerea numărului de componente, gruparea produselor pe familii, operaţiuni minuţioase de întreţinere a utilajelor etc.
Managementul calităţii totale (TQM, în engleză) se bazează pe următoarele principii - execută bine de la început fiecare
element al producţiei, perfecţionează continuu elementele implicate şi satisface necesităţile clienţilor. Pentru a le operaţionaliza, se
recurge la variate modalităţi cum ar fi: realizarea unei calităţi ridicate să fie desemnată cu o responsabilitate majoră a salariaţilor,
conlucrarea cu furnizorii pentru a creşte calitatea componentelor ce le furnizează, asigurarea că tehnologiile furnizorilor permit o
calitate ridicată a produselor acestora, utilizarea tehnicii controlului de proces statistic etc.
Cele trei elemente, succint prezentate, se integrează, fiecare contribuind substanţial la obţinerea anumitor efecte. JIT
elimină stocurile tampon dintre fazele producţiei şi ca şi acele procese de aprovizionare şi stocaj ce nu adaugă valoare produselor.
TQM generează economii prin eliminarea necesităţii controalelor şi a retuşurilor dintre fazele producţiei. La rândul său,
tehnologia avansată facilitează vehicularea şi utilizarea rapidă şi completă a informaţiilor între şi în cadrul fazelor producţiei.
O caracteristică majoră a MIP o constituie diminuarea separării funcţiunilor firmei. Mai concret, se realizează fluxuri
informatizate ce permit o vehiculare simultană a informaţiilor între aceste funcţiuni, depăşind barierele clasice de comunicare. Sub
influenţa TQM se extinde abordarea sistemică în cadrul organizaţiei.
Operaţionalizarea performantă a MIP se bazează pe un sistem de recompense cu majore valenţe motivaţionale. Se folosesc
atât stimulente individuale - mai intens - şi de grup, din ce în ce mai extinse. Personalul organizaţiei este tratat concomitent ca resursă
şi capital uman, ceea ce determină schimbări majore în munca, comportamentul şi rezultatele obişnuite.
Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă dezvoltarea de relaţii sinergetice155 în firmă. Obiectivele
privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau aprovizionare se “sprijină reciproc”.
Fundamentul acestor caracteristici ce explică eficacitatea MIP, îl constituie abordarea concentrată, corelativă, a aspectelor
tehnice şi umane din cadrul firmei luând în considerare multiplele diferenţe, şi concomitent, interdependenţe dintre ele. În
contextul metodelor prezentate, salariaţii sunt trataţi, la modul real, din ce în ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaţiei.

5.2.9. CAPITALUL UMAN ŞI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Deşi preocupările teoretico-metodologice din S.U.A. privind valorificarea complexă a multiplelor potenţe ale factorului
uman sunt bine cunoscute pe plan mondial*, în practică, lucrurile au evoluat sensibil diferit. Întreprinderile nord-americane şi-au

*
Elementele suplimentare privind conţinutul sistemului JIT vezi în paragraful 5.2.11.
155
S. Snell, J. Dean, Integrated Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective, în Academy Management
Journal, nr.8, 1992.
bazat evoluţiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la începutul deceniului al IX-lea, ca urmare a
publicării unor lucrări de mare răsunet în frunte cu In Search of Excellence de Peters şi Waterman, The New Competitors de Mills
şi sub influenţa managementului japonez un loc în numeroase companii reconsiderări ale factorului uman. În acelaşi sens au
contribuit nivelul şi ponderea ridicate ale costurilor forţei de muncă în preţul produselor şi serviciilor. Potrivit rezultatelor unor
investigaţii empirice, în 1982, cheltuielile cu forţa de muncă în întreprinderile din S.U.A. erau de două ori mai mari decât în cele
japoneze şi de 10 ori superioare celor din majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluţii, factorul uman încetează a fi tratat cu precădere ca o simplă componentă a întreprinderii care
o costă o anumită sumă de bani, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază a sa. Corespunzător acestei mutaţii, are loc o
schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal a fost înlocuit cu managerul resurselor umane -
prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale obiective sunt: participarea concretă la elaborarea strategiei de
ansamblu a companiei şi elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. Pentru a fi în
măsură să realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie să întrunească mai multe caracteristici:
• să cunoască bine toate operaţiile ocazionate de angajarea, repartizarea şi dezvoltarea cadrelor de conducere şi executanţilor
într-o întreprindere:
• să înţeleagă de o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi elementele pragmatice caracteristice planificării strategice;
• să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane, corelând-o cu strategia de ansamblu a companiei;
• să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de producţie, ceea ce
implică posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura organizatorică, schimbările şi dezvoltarea organizaţională,
controlul desfăşurării activităţilor156.
În concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vârf a întreprinderii,
contribuţia sa fiind din ce în ce mai frecvent considerată ca esenţială pentru asigurarea competitivităţii.
O altă reconsiderare majoră privind salariaţii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se desemnează faptul că
personalul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe ce au valoare economică pentru firme. Mai concret, capitalul uman
încorporează abilităţile şi know-how-ul salariaţilor a căror obţinere costă, ceea ce se reflectă în preţul lor stabilit pe piaţa muncii,
datorită utilităţii sale în procesele productive157.
Din această definiţie rezultă158, în primul rând, că abilităţile şi cunoştinţele reprezintă capital deoarece amplifică
productivitatea. Salariaţii produc valoare adăugată, fireşte, numai în măsura în care aduc servicii firmei.
Personalul reprezintă capital şi datorită faptului că managementul firmei a investit în mod deliberat în dezvoltarea sa.
În sfârşit, salariaţii sunt capital deoarece li se atribuie preţ pe piaţă, având valoare pentru firmele care au nevoie de ei.
Tratarea personalului drept capital de către manageri explică dezvoltarea mana-gementului resurselor umane din ultimii
ani şi se află la baza unor schimbări şi mai substanţiale în perioada imediat următoare.

5.2.10. MULTIDIMENSIONALITATEA ROLURILOR MANAGERILOR

Pentru a caracteriza conţinutul şi caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., în ultimul deceniu şi jumătate
se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. Într-o bine cunoscută lucrare
publicată cu aproape două decenii în urmă, H. Mintzberg159, pe baza unor aprofundate cercetări de teren, ajunge la concluzia că
munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist şi mai riguros descrisă nu prin prisma celor cinci funcţii ale managementului
- previziune, organizare, coordonare, comandă şi control -, aşa cum se procedează îndeobşte, ci prin identificarea şi analiza
rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta decelează 10 roluri, pe care le grupează, aşa cum se poate vedea în figura nr. 7,
pe trei domenii. La ultimul domeniu - decizional -, Cyntia Pavett şi Alan Lau160 au mai inclus încă un rol - de expert tehnic.

*
Vezi mediatizatele experimente de la Hawthorne în 1933, ce au demonstrat importanţa factorului uman şi posibilităţile de multiplicare a
productivităţii atunci când este luat în considerare în toată complexitatea sa, sau celebra lucrare a lui Douglas Mc Gregor, The Human Side of
Entreprise, în care a lansat binecunoscutele teorii x şi y.
156
R. Miles, Ch. Snow, Designing Strategic Human Resources Systems, in Oraganizational Dynamics, nr. 3, 1984.
157
R. Parnes, People, Power, Beverly Hills, C.A., Sage Publications, 1984, p. 32.
158
S. Snell, J. Dean, Integrate Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective, în Academy of Management
Journal, nr. 8, 1992.
159
H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973.
160
C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Jobs Across Two Sectors, in Journal of Management
Studies, nr. 22, 1985.
 Interpersonale
Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Informaţionale
Monitor

Diseminator de informaţii
Rolurile managerilor

Purtător de cuvânt

Decizionale
Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firmă

O cercetare de teren efectuată de cei doi specialişti menţionaţi, la care au răspuns 448 cadre de conducere din întreprinderi
private şi publice, a relevat ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentată în tabelul nr. 5. Menţionăm că datele se referă separat şi
la manageri grupaţi în funcţie de mai multe caracteristici - sectorul în care lucrează (public şi privat) - şi domeniul în care muncesc -
cercetare - dezvoltare (C - D) şi alte domenii. Mediile cuprinse în tabel au fost calculate în baza unei scale de la 0 la 7,0 acordându-se
0 atunci când cei chestionaţi au apreciat elementul considerat ca neprezentând nici o importanţă, iar 7, pentru importanţă maximă.
Din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel, rezultă că rolul apreciat ca cel mai important pentru un manager este acela de
alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funcţiei de decident a managerului. Prin aceasta se înţelege, potrivit lui
Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore din întreprindere, care, în mod obligatoriu, implică şi repartizări de
resurse umane, materiale, informaţionale şi/sau financiare. Cu aproape aceeaşi intensitate se exercită şi rolul de leader, adică de
motivare a subordonaţilor, de încadrare, pregătire şi celelalte elemente de conducere sub aspect uman.
Urmează alte roluri, care prezintă, practic, aceeaşi intensitate. Este vorba de diseminator de informaţii şi de mânuitor
al disfuncţionalităţilor din companie. Primul rol de diseminator se referă la transmiterea informaţiilor primite de la cei în
subordine sau de persoane din afara domeniului condus, celorlalţi componenţi ai întreprinderii. Se are în vedere atât informaţia
privind aspectele concrete, cât şi de interpretare şi integrare a activităţilor realizate. Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi se
rezumă la acţiunile corective necesare eliminării deficienţelor în desfăşurarea activităţilor.
Cu o intensitate ceva peste medie se exercită rolurile de întreprinzător şi de monitor (control) al activităţilor. La o distanţă
apreciabilă faţă de acestea se situează rolurile de expert tehnic, contactor de persoane, purtător de cuvânt şi de reprezentare în
public a colectivului condus. La o distanţă apreciabilă, pe ultimul loc, se manifestă rolul managerului de negociator.
 Dacă adâncim analiza în funcţie de sectorul în care se încadrează întreprinderile în care lucrează respectivele cadre de
conducere, constatăm că:
a) singura diferenţă notabilă între ierarhia rolurilor în întreprinderile din sectorul public faţă de cea globală rezidă în
trecerea rolului de monitor (de controlor) înaintea celui de întreprinzător, situaţie pe deplin explicabilă ţinând cont de specificul
întreprinderilor publice;
b) în întreprinderile private diferenţele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaţia de ansamblu, cele mai semnificative
constând în: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil faţă de rolul de alocator de resurse; plasarea
expertizei tehnice pe penultimul loc, situaţie ce se explică prin redusa implicare a managerilor din întreprinderi în problemele
tehnice, ei preocupându-se de cele de management şi economice. Managerii din întreprinderi, care nu lucrează în activităţile de
cercetare-dezvoltare, îndeplinesc, comparativ cu cei din acest domeniu, într-o măsură mai mare, rolurile de leader, întreprinzător
şi purtător de cuvânt al grupului pe care îl conduc.
 Tabelul nr. 5
Rolurile managerilor

Sectorul Domeniul
Nr. Nivelul public privat cercetare-dezvoltare celelalte domenii
crt. Rolurile de mediu Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în ierarhie
conducere mediu ierarhie mediu ierarhie mediu ierarhie mediu
1 Alocator de resurse 5,20 5,57 1 4,85 2 5,31 1 5,14 2
2 Leader 5,16 5,31 2 5,03 1 5,07 2 5,22 1
3 Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4 4,97 3 4,79 4
4 Mânuitor de 4,82 4,85 4 4,78 3 4,70 4 4,83 3
disfuncţionalităţi
5 Întreprinzător 4,15 3,96 7 4,33 5 3,76 7 4,40 5
6 Monitor (controlor) 4,04 4,28 5 3,80 6 4,27 8 3,89 6
7 Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10 4,57 5 2,63 10
8 Contactor de 3,31 3,52 8 3,10 9 3,49 9 3,19 8
persoane
9 Reprezentare a 3,24 3,43 10 3,05 8 3,27 10 3,22 7
grupului
10 Purtător de cuvânt 3,21 3,52 9 2,91 9 3,47 8 3,05 9
11 Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11 2,73 11 2,46 11
 Pe ansamblu, se poate aprecia însă că diferenţele între managerii nord-americani în funcţie de domeniu şi de tipul
întreprinderii sunt relativ mici, datorate specificităţii muncii de conducere şi similitudinii coordonatelor contextuale în care
companiile şi managerii îşi desfăşoară activitatea. Referitor la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile cadrelor de conducere,
cercetarea a relevat că cele mai importante se referă la latura umană a managementului, având în vedere elemente cum ar fi
comunicarea verbală şi în scris, flexibilitatea comportamentală, aptitudinea de a asculta pe ceilalţi şi stăpânirea de sine în condiţii
de stress. Pe plan secund, se situează abilităţile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciază că definitorii pentru managerii americani
sunt conciziunea, varietatea abordărilor şi fragmentarea pronunţată a zilei de muncă. Aşa se explică, după părerea lui Pavett
şi Lau, preferinţa puternică a managerilor pentru comunicaţiile verbale - convorbiri telefonice, întâlniri informale etc. -, care tind
să aibă câştig de cauză faţă de serviciile sistemului informaţional al managementului (MIS). O altă dominantă a muncii de
conducere o constituie orientarea predilectă spre soluţionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de timp
insuficient pentru studiu şi autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaţiile de criză pe care sunt chemaţi să le soluţioneze
managerii, de unde importanţa şi ponderea laturii umane a conducerii, a leadership-ului în special, a planificării pe termen lung şi
a perfecţionărilor organizatorice.

5.2.11. NIVELUL RIDICAT AL VENITURILOR DIRECTORILOR DE COMPANII

Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se situează, după opinia specialiştilor, pe primul loc în lume. La
marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Având în vedere importanţa deosebită pe care o are motivarea directorilor pentru
evoluţia companiilor, prezentăm succint câteva elemente mai importante privind structura veniturilor, evoluţia lor în timp, factorii
principali care le influenţează şi nivelul lor actual.
Înainte însă de a aborda problema motivării managerilor din SUA, considerăm oportun să precizăm că aceştia - mai ales
atunci când deţin posturi de conducere superioară - posedă, pe lângă o pregătire de bază într-un anumit domeniu - juridic,
economic sau tehnic -, şi o formaţie specială în calitate de conducători. O mare parte dintre ei au o diplomă de “master business
degree” şi/sau de doctorat în management. Datele conţinute într-un studiu recent sunt edificatoare în acest sens. Mai mult de
jumătate din directorii generali a 1500 de mari firme din SUA posedă o diplomă avansată de doctor sau licenţiat (master) în
domeniul managementului. În proporţie de 1/5, aceştia au obţinut diploma la Harvard University. Alte universităţi cu mulţi
absolvenţi printre cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago,
Northwestern, Cornell, MIT, New York University, University of Michigan ş.a.
Un element nou intervenit în pregătirea managerilor nord-americani îl reprezintă licenţa (master) în domeniul
managementului şi producţiei numit MMM161 (master degree in management and manufacturing). Începutul a fost făcut în bine
cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid.
Primii absolvenţi au fost angajaţi cu salarii anuale între 50 000 şi 100 000 de $, doar puţini dintre licenţiaţii în business fiind
încadraţi cu sume mai mari.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal162 în revista Fortune, veniturile directorilor de companii
sunt alcătuite din cinci elemente, aşa cum rezultă din figura nr. 8.

VENITURILE DIRECTORILOR

Sume speciale Acţiuni ale

prevăzute în firmei
Salarii Premii Dividende planurile de acordate
stimulare gratuit

Figura nr. 8 - Structura veniturilor directorilor de companii

161
x x x Move Over MBAS, Here Come MMMS, in Fortune nr. 13, 1990.
162
G. S. Crystal, The Great CEO Pay Sweepstakes, în Fortune nr. 6, 1990.
 Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, acţiunile, nu se oferă pe o bază anuală, în consecinţă, fiecare
pachet de acţiuni acordat managerilor este, de regulă, divizat în trei tranşe anuale egale, constatându-se că, de cele mai multe ori,
se beneficiază de asemenea stimulente o dată la trei ani.
De reţinut şi faptul că acţiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de aceştia decât după minimum 5 ani.
Nivelurile tuturor acestor venituri se determină de către comitetul directorilor, alcătuit din directori din afara companiei, care se
întruneşte periodic pentru a superviza activităţile acesteia şi a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea
companiei, fuziunii cu alte întreprinderi, efectuarea marilor investiţii etc.
Examinarea evoluţiei veniturilor directorilor de companii indică creşteri foarte mari în ultimele două decenii. Fireşte, cele
mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse în lista primelor 500 ca mărime în clasamentul revistei
Fortune. În deceniul al optulea au apărut primele venituri de peste 10 milioane - pentru anul 1990 numărul fiind de 7 (vezi datele din
tabelul nr.6). Cel mai mare venit anual îl avea Michael Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood
de la A & P cu 28.610.000 de $.

Tabelul nr. 6
Raporturile dintre mărimea veniturilor şi performanţele companiilor pe care le conduc

Veniturile Raportu-rile
Nr. crt. Numele companiei Directorul IQ efective (mii $ normale conform dintre veniturile
companiei SUA) modelului reale şi normale în
(mii $ SUA) %
1 A$P J. Wood 105 28160(2) 3240 +769
2 Reebok International P. Fireman 100 14610(4) 1770 +725
3 Paramount M. Davis 102 17160(3) 2250 +663
4 Walt Disney M. Eisner 114 35410(1) 7280 +386
5 Nat’l Medical Ent. R. Eamer 99 13840(5) 3600 +284
6 Coca-Cola R.Goizereto 108 10640 3220 +230
7 Bear Stearns A.Greenberg 99 4530 1540 +194
8 Morgan Stanley S.P. Gilbert 108 7170 2930 +145
9 Bristol Myers R. Gelb 105 6590 2770 +138
10 H. I. Heinz A. O’Reilly 106 103360 4420 +138
... Super Value Stores M. Wright 101 1160 3230 - 64
191
192 Ryder System M. Burns 98 1410 4010 - 65
193 Amerade Hess L. Hess 94 300 930 - 68
194 Motorola G. Fisher 98 1180 3680 - 68
195 Winn Dixie Stores A. Doxis 102 530 1660 - 68
196 Aetna Sifer Casualty J. Lynn 98 1450 4590 - 68
197 Navistar International J.Cotting 94 590 1980 - 69
198 MCA L.Wasserman 101 560 2280 - 75
199 Wal-Mart Stores D. Glass 109 840 3490 - 76
200 Nash-Finch H.Finch Jr 102 380 1720 - 78

De remarcat însă că evoluţiile veniturilor nu sunt liniare ascendente. Spre exemplu, potrivit informaţiilor publicate în
Financial Times în 1996, veniturile directorului de la firma Morgan Stanley au variat sinuos, aşa cum rezultă din tabelul nr.7163.

Tabelul nr. 7

Structura şi dinamica veniturilor directorilor unei mari firme, în milioane de $

Nr. crt. Venituri 1993 1994 1995

1 Total, din care: 10,5 2,581 6,74
2 -salarii 0,43 0,575 0,477
3 - prime 4,44 2,06 4,19
4 -acţiuni primite gratuit* 5,63 - 2,07
* Este interzisă înstrăinarea lor în primii 10 ani de la atribuire.

163
M. Urry, Morgan Stanley Doubles Directors Bonuses, în Financial Times, 13.02.1996.
 Desigur, problema care se ridică este cea a factorilor care determină evoluţia veniturilor directorilor. Cercetarea
efectuată de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rândul primelor 500 companii industriale şi 500 de companii de servicii
din SUA, pe baza analizei de regresie multiplă, a arătat că 5 sunt principalii factori care au influenţat asupra veniturilor
directorilor.
Mărimea companiei reprezintă un prim factor, constatându-se că o sporire cu 10% a acesteia determină o amplificare a
veniturilor directorilor cu 25%. Creşterea mărimii întreprinderii are în vedere trei elemente - volumul vânzărilor, al fondurilor fixe
ale companiei şi numărul de persoane utilizat.
Performanţele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influenţă, au fost determinate de o manieră destul de
complexă în funcţie de evoluţia următorilor indicatori: volumul câştigului investitorilor în perioada de când persoana respectivă
este director de companie, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale
companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preţului acţiunilor companiei la valoarea de catalog, creşterile din ultimii cinci ani ale
vânzărilor şi activelor companiei, ritmicitatea amplificărilor pe cinci ani a vânzărilor şi activelor companiei, veniturile medii pe
cinci ani pentru deţinătorii de acţiuni, evoluţia pe cinci ani a veniturilor deţinătorilor de acţiuni. Pentru creşterea IQ cu 10 puncte
în performanţă (media grupului celor 200 fiind 100), se constată o sporire a veniturilor directorilor cu 24%.
De reţinut, însă că se produce în timp o diminuare a corelaţiei dintre nivelul performanţelor companiei şi nivelul
câştigurilor directorilor. În 1987, la o creştere a IQ de 10 puncte, nivelul veniturilor sporea cu 31%, iar în 1988, cu 24%. La
concluzii similare ajung şi autorii unui alt studiu, profesorii Michael Jensen şi Kevin J. Murphy, publicat în Harvard Business
Review164. Datele din tabelul nr. 3 argumentează cu putere această concluzie. Se constată diferenţele mari care apar în plus
pentru cei mai bine plătiţi directori de companii şi în minus pentru cei mai puţin plătiţi comparativ cu suma care li s-ar fi cuvenit
în funcţie de nivelul performanţelor realizate.
Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influenţă al veniturilor directorilor. Când Beta,
indicatorul utilizat în mod obişnuit în SUA pentru a măsura “volatilitatea” preţului acţiunilor, sporeşte de la 1 la 1,1, veniturile
anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o influenţă negativă asupra veniturilor acestora. S-a constatat
că, în medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o diminuare relativă a veniturilor acestora cu
circa 6%.
Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea, amprenta asupra câştigu–rilor conducătorilor de companii.
Situarea acestora în centrele economice ale oraşelor - în cities - se reflectă în substanţialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-
a constatat că întreprinderile cu sediul în Manhattan, centrul New York-ului, îşi plătesc directorii - ceilalţi factori fiind
aproximativ egali - cu 33% mai mult decât cele amplasate în afara lui.
Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaţie nu s-a
găsit o corelaţie cu variabilele care, logic, ar trebui să influenţeze mărimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formulează
Greef Crystal - “Piaţa muncii pentru directorii de companii este haotică”.
Un alt studiu165 , care are în vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere în general, ajunge la
concluzii parţial diferite. Se constată că mărimea veniturilor managerilor este puternic influenţată de performanţele pe termen
scurt, în special profitul obţinut. Cu cât acestea sunt mai mari sporesc şi veniturile managerilor, în special premiile. Rezultatul
acestei abordări este încurajarea managerilor să se preocupe de obţinerea profitului pe termen scurt, fiind premiaţi pentru amânarea
investiţiilor pe termen mediu şi lung, a diminuării cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de întreţinere a utilajelor şi pentru
dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate în acest studiu pot explica, după opinia noastră, într-o mare măsură, slaba
corelaţie stabilită de cercetările lui Crystal între performanţele pe termen lung ale întreprinderii şi veniturile directorilor de companii.

5.2.12. PRELUĂRI SEMNIFICATIVE DIN MANAGEMENTUL NIPON

Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele trei decenii au avut ca efect şi concentrarea atenţiei a
numeroase ţări asupra sa. Deşi SUA nu s-au numărat printre primele care să le investigheze performanţele şi în special cauzele ce
le-au generat, sub presiunea necesităţii de a face faţă concurenţei nipone crescânde, s-au văzut nevoite să se înscrie în rândurile
celor ce încearcă să înveţe din experienţa niponă. Ca urmare, s-a constatat că unul din secretele performanţelor nipone, dacă nu
chiar principalul, îl reprezintă calitatea managementului întreprinderilor sale.
Rezultanta pragmatică a acestei constatări a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a implementa în
întreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon. Dintre acestea menţionăm succint două,
care cunosc o largă răspândire în întreprinderile din SUA, cu efecte economice substanţiale.

Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice managementului nipon utilizate în prezent în mii de firme
din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizării ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au
adesea faţă de cele nord-americane. Anumite situaţii concrete au fost deosebit de convingătoare pentru întreprinderile din SUA în

164
M. C. Jensen şi K. J. Murphy, CEO Incetives - How Much You Pay, but How ?, în Harvard Business Review, nr. 8, 1989.
165
R. Hayes şi W. Abernathy, Managing Our Way to Economic Machine, în Harvard Business Review, nr. 4, 1989.
ceea ce priveşte eficacitatea cercurilor de calitate. Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia cumpărării de către Quasar
Division, o sucursală a lui Matsushita, a companiei Motorola, producătoare de televizoare. Rezultatele obţinute pe planul calităţii,
folosind practic aceiaşi muncitori, au fost impresionante. La Motorola se constată în medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un
procent de 63% remedieri la aparate înainte de livrare din fabrică şi cheltuieli anuale pentru reparaţii în garanţie de 16 milioane dolari.
După preluarea fabricii de către Matsushita şi aplicarea managementului nipon, inclusiv a cercurilor de calitate, numărul mediu al
defectelor majore pe un televizor s-a redus la 0,0005, procentul aparatelor cu remedieri înainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale
cu reparaţiile în perioada de garanţie se ridică la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii convingătoare
pentru utilizarea metodei cercurilor de calitate.
Prin cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de voluntariat, - care, apelând la o
abordare mai mult sau mai puţin informală, se întâlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntaţi la locurile
lor de muncă. În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează
productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări de remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt prezentate
conducătorilor ierarhici direcţi şi, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secţie. Aceştia, în mod obligatoriu, comunică membrilor
cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile făcute. De regulă, majoritatea propunerilor se aplică. În caz contrar, se prezintă
membrilor cercurilor de calitate raţiunile pentru care propunerile nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de
rezultatele obţinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensaţi. Procedându-se astfel la nivelul locurilor de muncă din
sectoarele de producţie se creează o stare de emulaţie la o parte majoră a muncitorilor, vizând găsirea de soluţii de amplificare a
calităţii şi productivităţii. În timp, efectele cumulate ale propunerilor făcute determină salturi spectaculoase în ceea ce priveşte
calitatea produselor şi serviciilor furnizate.
O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în SUA, este aşa-numita gestiune a stocurilor în timp real
(just in time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în strânsă
corelare cu necesităţile producţiei. Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice moment atât mărimea
necesităţilor de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de materii prime, care se menţin strict la nivelul minim, şi în funcţie de sursele
de furnizare şi cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, după introducerea acestui sistem
la bine cunoscuta firmă General Motors, s-a obţinut o diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage
atenţia însă că JIT dă rezultate numai dacă procesele de aprovizionare şi producţie sunt foarte bine dimensionate şi organizate.
Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.
În concluzie, elementele de management nipon şi-au dovedit eficacitatea şi în SUA, în toate cazurile în care s-au asigurat
premisele necesare - umane, tehnice, financiare - şi au fost integrate în ansamblul sistemului de management al firmelor
respective.
5.2.13. RELAŢIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE

Caracteristică economiei nord-americane este prezenţa în numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza
organizării lor se află criteriile ocupaţiei salariaţilor şi ramurii de activitate a companiei. În consecinţă, sindicatele sunt organizate
pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de salariaţi. Cele mai cuprinzătoare şi
mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele ce se realizează în urma negocierilor. În mod obişnuit,
negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de ramură, subramură sau domenii, între conducerea sindicatului
respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate. Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor
şi primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, în baza acestor acorduri, se continuă negocierile la nivelul întreprinderii
între conducerea locală a sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior ai managementului. Frecvent, întreprinderile au un
compartiment reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe relaţii cu sindicatele. La nivelul companiilor se negociază
în special aspecte privind condiţiile de muncă din unitatea respectivă, precum şi eventuale particularizări ale sporurilor, primelor
şi salariilor, în funcţie de specificul lor.
Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg,
pentru a-şi impune punctul de vedere, la intense acţiuni de protest, inclusiv la greve de lungă durată. De remarcat, că sindicatele nord-
americane au o mare putere economică. Ca urmare a contribuţiilor membrilor săi au ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul
zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o practică obişnuită ca o mare parte din fondurile
sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta le permite să susţină îndelungate
acţiuni de protest atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau chiar luni, la care participă mii sau
zeci de mii de salariaţi.
Specialiştii consideră că relaţiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru
managementul american. Conflictele de muncă influenţează în mod negativ rezultatele întreprinderilor nord-americane. O
explicaţie a acestei situaţii o constituie şi structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor
companiilor pe termen lung.
 În ultimele decenii, potrivit anumitor informaţii, ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită măsură.
Astfel, în 1980, în sindicate erau cuprinşi numai 24 % din totalul salariaţilor, faţă de 34%, în 1956166. De asemenea, practica
creşterii automate a salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea anual, a început să se diminueze în ultimă perioadă.
Aceasta reflectă scăderea relativă a competitivităţii întreprinderilor nord-americane, ca şi faptul că, în prezent, salariaţii din SUA
au, în medie, cele mai mari venituri din lume*.
În concluzie, relaţiile dintre managementul întreprinderilor şi sindicate sunt complexe, aflându-se într-un proces de
continuă remodelare, sub impactul intenselor evoluţii contextuale, economice şi sociale, ce caracterizează SUA, în prezent
conturându-se o abordare cu o tentă din ce în ce mai profesionistă.

5.2.14. PRELUĂRI ŞI ADAPTĂRI ALE ELEMENTELOR MANAGERIALE DIN EUROPA

Într-o foarte interesantă lucrare, cunoscuţii specialişti americani Moran şi Harris au stabilit un ansamblu de elemente
manageriale europene care recomandă să fie preluate pe bază de adaptare de către firmele din SUA. În tabelul nr.8 se prezintă
sintetic care sunt aceste elemente167.

5.2.15. UN NOU TIP DE ORGANIZAŢIE - ÎNTREPRINDEREA SUPLĂ

Între inovaţiile managerial - economice majore ce se prefigurează în ultimii ani în SUA se numără şi conturarea unui
nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă. Într-o foarte interesantă carte - “Maşina care a schimbat lumea” - doi
specialiştii, un american James Womack şi un galez, Daniel Jones, pledează pentru întreprinderea suplă, ca fiind întreprinderea
viitorului168.

166
D. Allen, E. Miller, R. Nath, op. cit., p. 52 - 53.
*
Salariul minim orar în SUA era în 1990 de 5 $, muncitori calificaţi din anumite ramuri, cum ar fi industria automobilelor obţinând frecvent
salarii medii orare între 20 - 25 de $.
167
R. Moran, Ph. Harris, Managing Cultural Sinergy, Gulf Publishing Company, Houston, 1982, p. 32 - 33.
168
J. Womack, D. Jones, The Machine that Changed the World, Harper Collins, 1991.
 Tabelul nr. 8
Elemente manageriale europene utilizabile în SUA*

Nr. crt. Elemente manageriale Provenienţa Modalităţi de utilizare

1 Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile majore sunt atribuite nu în mod Firmele multinaţionale Partajarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor majore, încurajarea acţiunilor
special managerului general, ci consiliului de conducere participative la toţi factorii implicaţi şi în toate funcţiunile firmei
2 Consiliile muncitoreşti sunt obligatorii Norvegia Acceptarea de către manageri să implice muncitorii în abordarea problemelor majore
care-i privesc
3 Planificare pe termen lung - 12 ani Firmele multinaţionale Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt
europene
4 Dezvoltare mai lentă a firmei, angajare mai rară de salariaţi şi subînzestrarea Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a preveni mişcarea într-o direcţie greşită,
cu personal este “norma” managerială generatoare, ulterior, de concedieri masive
5 Programarea unei cantităţi de muncă de realizat mai reduse în unitatea de Germania Evitarea să fii presat de timp, partajarea superioară a sarcinilor şi considerarea
timp oamenilor mai importanţi decât programele
6 Se plasează mai mult accent pe exercitarea autorităţii decât pe relaţii de Europa Folosirea unei abordări formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile interne,
prietenie sau dorinţa de a fi plăcut de subordonaţi mascate în locul unei abordări prietenoase exteriorizate
7 Stresul în firmă, relaţiile umane şi structura organizatorică sunt mai puţin Europa Evitarea standardizării excesive, a “supraorganizării”, în vederea obţinerii efortului
rigide mare necesar pentru a realiza obiectivele
8 Neacceptarea formulării de titluri manageriale potrivit dorinţelor individuale Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a unor insatisfacţii din
exercitarea sarcinilor aferente
0 1 2 3
9 Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de salariaţi între companii mai Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor astfel încât nu mai sunt
puţin frecventă necesare schimbări frecvente
10 Salariatul trebuie să lucreze o perioadă îndelungată în firmă înainte înainte Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei ponderi mai mari experienţei
de a fi promovat într-o funcţie managerială superioară specifice în cadrul firmei respective
11 Şeful de echipă, supervizorul, este un pedagog, un asistent şi un proiectant Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un “leader” care să ajute
de standarde sau norme subordonaţii să-şi realizeze sarcinile decât un “şef”
12 Muncitorii ar trebui să-şi menţină o dublă afiliere afectivă atât la firmă cât şi Germania Încurajarea cooperării între salariaţi, sindicate şi manageri
la sindicat
13 O abordare mai “socială” asupra organizaţiei şi ierarhiei în cadrul său Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, având în vedere că un manager se
ocupă în primul rând cu oameni şi apoi cu sarcini. Autoritatea reală a unui manager
este generată parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din rolurile şi competenţele
manageriale

* Fireşte, de la emiterea acestor recomandări şi până în prezent o parte au fost operaţionalizate în firmele din SUA, dar şi aşa considerăm că prezintă interes, cunoaşterea lor de către managerii
români, în special pragmatic, având în vedere faza dezvoltării în care ne aflăm.
 Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de producţie flexibile sau suple, dezvoltate iniţial la Toyota şi
vectorul sau curentul valorii. Aşa cum se ştie, o linie de producţie flexibilă elimină toate fazele iniţiale ale procesului de producţie,
constituind un flux de fabricaţie continuă bazat pe recombinarea muncitorilor în echipe interfuncţionale dedicate activităţii lor şi care,
în permanenţă, se străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie de fabricaţie flexibilă poate proiecta, fabrica şi distribui
produsele cu reducerea la mai puţin de jumătate a echipamentelor, spaţiului, eforturilor umane, de timp şi cheltuielilor generale.
Experienţa celor doi autori, din ultimii ani169, a relevat că liniile de fabricaţie flexibilă nu reprezintă punctul final pe acest plan.
Se recomandă ca ele să fie abordate prin prisma vectorului sau curentului valorii. Prin acesta se desemnează lanţul valorilor alcătuit din
activităţi strict ordonate care realizează o succesiune riguroasă de procese ce produc, vând şi asigură service unei familii de produse, ceea
ce are ca efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea realiza această succesiune de activităţi, ce depăşeşte zona fabricaţiei
- situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou model managerial - întreprinderea suplă. Prin întreprindere suplă se
desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate
operaţional. Componentele sale sunt, în fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este
ca, în comun, de o manieră participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile implicate, de
la cercetare - dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de valoare clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre
firmele componente îndeplineşte rolul de leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare
companie implicată.
Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3 categorii de necesităţi şi interese specifice principalelor
elemente componente:
• ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat. Pentru a se implica în realizarea noului model
economico-managerial, salariaţii nu trebuie să se simtă ameninţaţi în calitate de titulari de posturi. Modalitatea preconizată este
mutarea accentului şi interesului individual de la post la carieră.
• ale activităţilor sau funcţiunilor. Trecerea la firma suplă determină o diminuare a specificităţii şi importanţei în sine a
activităţilor. Ca urmare, specialiştii din domeniile funcţionale îşi simt ameninţate poziţiile şi tind să se opună. Depăşirea
acestui obstacol se poate realiza prin repartizarea specialiştilor funcţionali în echipele multifuncţionale sau prin integrarea
activităţilor funcţionale mai puţin voluminoase, ca timp de muncă, cum ar fi marketingul, în cadrul echipei de fabricaţie a
produsului.
• ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinţa naturală, firească, a fiecăreia, de a fi autonomă şi a avea strategie şi
politici proprii şi din rezervele pe care le are faţă de eliminarea sau diminuarea anumitor activităţi în vederea realizării
vectorului valorii. O raţională diviziune a muncii intercompaniilor implicate, dublată de control şi responsabi–litate oferă
soluţia cadru de depăşire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezultă că principala problemă care se ridică rezidă în sincronizarea necesităţilor individuale,
funcţionale şi de companie în condiţiile amplificării oportunităţilor individuale, punctelor forte funcţionale şi a prosperităţii firmelor
implicate.
Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând, recurgerea la noi modele de cariere, funcţiuni şi
companii componente. Dintre ele menţionăm:
• carierele profesionale alternative, care să asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ, cu
dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul funcţiunilor. Această modalitate a fost folosită în SUA de firma Honda.
• transformarea funcţiunilor sau activităţilor în şcoli pentru salariaţi. În întreprinderea suplă fiecare funcţiune îndeplineşte două
roluri principale - de şcoală, de învăţare a salariaţilor implicaţi pentru a avea cunoştinţele necesare exercitării sarcinilor ce le
revin în echipele multifuncţionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai bune practici din domeniul său.
• focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constată că, în prezent, firmele se ocupă de prea multe, executând
necorespunzător o parte dintre activităţi.
Întreprinderea suplă necesită, în al doilea rând, un nou cod de conduită. Pentru ca elementele ce o compun să lucreze şi
conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor şi formaţiunilor organizatorice implicate. Aceste
reguli ce au în vedere dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o situaţie managerială la alta, în funcţie de
natura produselor obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale şi
economice implicate. De reţinut, că regulile de conduită este necesar să se aibă în vedere ansamblul activităţilor cerute de
performanţa individuală pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obţinere a performanţelor şi modalităţile de motivare
a personalului. Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi asupra conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar
să asigure valorificarea avantajului competitiv comun. În acest proces, un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se referă
la identificarea de activităţi suplimentare suficient de mari pentru a susţine relaţiile dintre companii, funcţiuni şi indivizi,
generatoare de performanţe competitive. Strategia trebuie să asigure că firmele ce compun întreprinderea suplă realizează din ce
în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse şi procese. Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a
fiecărui salariat implicat.

169
J. Womack, D. Jones, From Lean Production to the Lean Entreprise, în Harvard Business Review, nr. 2, 1994.
NTE DE MANAGEMENT AL FIRMEI
ÎN VIZIUNE TRANSNAŢIONALĂ
MOTO

Ţările în care există o puternică concurenţă indigenă tind să câştige în competiţia cu celelalte state.
Michael Porter
(The Competitive Advantage of Nations, 1990)

CAPITOLUL 6. ELEMENTE DE MANAGEMENT AL FIRMEI ÎN VIZIUNE

TRANSNAŢIONALĂ

6.1. ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A MANAGEMENTULUI DIN 50 DE ŢĂRI, POTRIVIT ABORDĂRII

CUATRODIMENSIONALE A LUI HOFSTEDE

Pe baza analizei datelor obţinute prin intermediul a 116.000 de chestionare, reunite într-o bancă de date, Geert Hofstede a
conturat cele patru concepte perechi de caracterizare a managementului într-o viziune transnaţională:
• individualism - colectivism;
• distanţă mare, respectiv mică, ierarhică;
• control intens, respectiv redus, al incertitudinii;
• masculinitate-feminitate*.
Intensitatea manifestării fiecăruia dintre aceste concepte sau dimensiuni a fost evaluată pe o scară valorică de circa 100 de
puncte. Fiecare ţară evaluată, în funcţie de informaţiile obţinute prin intermediul chestionarelor, a fost încadrată pe această scară valorică.
În tabelul nr. 1 se înscriu ţările analizate şi prescurtările folosite pentru a le reprezenta în graficele utilizate pentru a
ilustra poziţia fiecăreia.
Reprezentarea grafică a încadrării tipologice a acestor ţări s-a realizat concomitent, în funcţie de două dimensiuni. Din
mulţimea combinaţiilor şi reprezentărilor grafice realizate de Hofstede ne vom referi în mod special asupra a două, care ni se par
că oferă o imagine suficient de cuprinzătoare atât asupra plajei largi în cadrul căreia se înscriu ţările considerate din punct de
vedere al intensităţii manifestării celor patru dimensiuni, cât şi al grupării lor în funcţie de valorile acestora.
Tabelul nr. 1
Ţările şi regiunile analizate

Nr. Denumirea ţării sau regiunii Prescurtarea utilizată

crt.
1 Ţările arabe (Egipt, Liban, Libia, Kuweit, Irak, Iran, Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite)
ARA
2 Argentina ARG
3 Australia AUL
4 Austria AUT
5 Belgia BEL
6 Brazilia BRA
7 Canada CAN
8 Chile CHL
9 Columbia COM
10 Costa Rica COS
11 Danemarca DEN
12 Ţările africane orientale sau estice (Kenia, Etiopia, Zambia) EAF
13 Ecuador EQA
14 Finlanda FIN
15 Franţa FRA
16 Marea Britanie GBR
17 Germania GER
18 Grecia GRE
19 Guatemala GUA

*
Vezi prezentarea elementelor de bază privind aceste concepte în paragraful 1.2.3.4; în perioada efectuării cercetării nu conturase şi cea de a
cincea dimensiune.
 20 Hong-Kong HOK
21 Indonezia INO
22 India IND
23 Iran IRA
24 Irlanda IRE
25 Israel ISR
26 Italia ITA
27 Jamaica JAM
28 Japonia JPM
29 Coreea de Sud KOR
30 Malaezia MAL
31 Mexic MEX
32 Olanda NET
33 Norvegia NOR
34 Noua Zeelandă NZL
35 Pakistan PAK
36 Panama PAN
37 Peru PER
38 Filipine PHI
39 Portugalia POR
40 Africa de Sud SAF
41 Salvador SAL
42 Singapore SIN
43 Spania SPA
44 Suedia SWE
45 Elveţia SWI
46 Taiwan TAI
47 Thailanda TNA
48 Turcia TUR
49 Uruguay URU
50 Statele Unite ale Americii USA
51 Venezuela VEN
52 Ţările africane occidentale (Nigeria, Ghana, Sierra Leone) WAF
53 Iugoslavia YUG

6.1.1. INDIVIDUALISM - COLECTIVISM

Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se referă la intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei colectivităţi, se
constată o variaţie extrem de puternică. După cum rezultă din figura nr.1, ţările cu cel mai pronunţat individualism fac parte din
categoria ţărilor dezvoltate. Grupul I din acest grafic cuprinde Statele Unite ale Americii - cu valoare maximă a individualismului
90 - Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelandă şi Canada. Un individualism peste medie se manifestă în grupul II, al
ţărilor scandinave, la care se adaugă Germania, Irlanda, Islanda şi Austria, şi în grupul III al principalelor ţări latine din Europa -
Italia, Spania, Franţa, Belgia - completat cu Republica Sud-Africană. De reţinut că diferenţierea ţărilor de mai sus în grupul II,
respectiv III, s-a efectuat în funcţie nu de intensitatea individualismului, ci de mărimea distanţei ierarhice. Caracteristic acestor ţări
este faptul că indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se asupra propriilor interese şi, eventual, ale
familiei sale. Aceasta implică acordarea unei atenţii majore motivării individuale a fiecăruia, realizării unor sisteme de
comunicaţii cu un pronunţat caracter formalizat, care să garanteze transmiterea completă şi rapidă a informaţiilor.
În fruntea listei factorilor motivaţionali se află necesitatea pentru fiecare de a-şi îndeplini obligaţiile pe care şi le-a
asumat, autoactualizarea cunoştinţelor respective pentru propria persoană şi prestigiul personal.
De reţinut, că gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogăţie a ţărilor. Cu cât este mai bogată, cu atât
individualismul este mai puternic170.
Celelalte ţări se împart în două grupuri în care gradul de individualism este scăzut, predominând în cadrul lor
colectivismul. Grupul IV, alcătuit din ţări în curs de dezvoltare, dar cu un potenţial economic şi natural apreciabil - Argentina,
Brazilia, Kuweit etc. - plus, ca excepţie, Japonia*, prezintă un grad mai redus de individualism - între 30-48 -, elementele de
colectivism fiind destul de puternice.

170
G. Hofstede, Relativité culturelle des practiques et theorie de l’organisation, în Revue Française de Gestion,
nr. 5, 1987.
*
Prezenţa Japoniei în această grupă este desigur o excepţie, care se explică atât prin tradiţiile Japoniei, cât şi într-o anumită măsură prin faptul că
informaţiile nu sunt foarte recente, între timp producându-se în mod cert evoluţii ce se încadrează în dinamica specifică ţărilor dezvoltate.
 La sfârşit, este grupul V, format în cvasiexclusivitate din ţări în curs de dezvoltare, predominând reprezentantele Americii
de Sud, Africii şi Asiei, în care elementele de colectivism sunt destul de puternice. Specifice acestor ţări sunt puternicele legături
dintre indivizi, care sunt strâns integraţi în colectivităţile din care fac parte.
În consecinţă ei se preocupă prioritar de realizarea intereselor grupului cărora aparţin, avînd asigurată în schimb protecţia
acestuia.
Ca urmare, modalităţile de motivare au în vedere nu numai individul, ci şi grupul din care face parte, alături de motivaţiile
materiale, cele morale jucând un rol foarte important.
Prioritară în desfăşurarea muncii fiecăruia este îndeplinirea obligaţiilor faţă de grup (familie, întreprindere etc.). Un rol
major îl are pentru motivarea şi acţiunea fiecărei persoane salvarea aparenţelor, asigurarea unei imagini bune în ochii celorlalţi.
Mică distanţă ierarhică EQA GUA •
Individualism redus •
12 • COL • VEN PAN •
I 14 • • COS PAK • IDO
n 16 • • • • • Mare distanţă
d 18 • TAI KOR SIN ierarhică
i 20 • • SAL • • Individualism redus
c 22 • THA •
e 24 • CHL • HOK WAF
l 26 • POR •
e 28 • • • YUG MAL •
30 • • EAF MEX • PHI
d 32 • • GRE •
e 34 • URU • TUR
36 • • BRA •
i 38 • • JAM ARA
n 40 • • IRA
d 42 • ARG
i 44 • • • JAP IND
v 46 • •
i 48 •
d AUT •
u • • ISR SPA
a 61 • FIN
l 63 • •
i 65 • • GER • SAF
s 67 • NOR • • SWI
m 69 •
71 • IRE • • FRA •
73 • DEN SWE
75 • • BEL •
77 • • ITA
79 • CAN •
81 • • NZL NET •
83 •
85 • Mică distanţă Mare distanţă
87 • ierarhică GBR ierarhică
88 • Individualism • USA Individualism
89 • puternic AUL • • puternic
90 •
+··················+·····························+·····················+·························+·····················
+·························+
11 28 44 61 77 94 111

Indicele de distanţă ierarhică

Figura nr. 1 - Distribuţia distanţei ierarhice vizavi de individualism-colectivism

(preluat după G. Hofstede op. cit., p. 82)
 În procesele conducerii, reţelele de comunicaţie nu mai sunt atât de formale, elementele informale, informaţionale şi
organizatorice având un rol foarte important. Integrarea socială la nivel de macro şi microcolectivitate este puternică, realizându-
se în mare măsură pe baza relaţiilor informale şi de grup.
Managementul este privit şi realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaţii sunt capabili de un ridicat grad de
loialitate când apreciază că patronul lor sau managementul superior merită aceasta, protejându-l la rândul său.
 6.1.2. DISTANŢA IERARHICĂ MARE / MICĂ
Examinarea graficului din figura nr. 1 din punct de vedere al distanţei ierarhice, ce reflectă maniera în care fiecare
societate tratează faptul că indivizii sunt inegali fizic, intelectual, economic etc., relevă o grupare a ţărilor în bună măsură diferită
comparativ cu precedenta.
Cea mai mică distanţă ierarhică se înregistrează în ţările dezvoltate anglo-saxone şi scandinave. În fruntea acestora se
situează Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaugă
Israel. Specifică acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalităţile naturale de bogăţie şi de putere dintre membrii săi. În
consecinţă, managementul se caracterizează prin ponderea puternică a participării, prin intense elemente de democraţie, gradul de
centralizare a puterii şi de autocraţie este redus, folosindu-se pe scară largă structurile organizatorice orizontale şi procesele
decizionale de grup. Elementele ierarhiei formale sunt dublate frecvent de factori ce ţin de elementele informale.
Urmează apoi o categorie de ţări, mai puţin numeroasă, în care se constată un nivel mediu al distanţei ierarhice. Din ea
fac parte: Canada şi SUA, cu valori apropiate de cele ale grupului precedent, Jamaica, Argentina, Republica Sud-Africană, Italia,
Spania, Japonia, Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile, Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia, Belgia, Franţa, ţările
Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural şi economic, aceste ţări se caracterizează prin inegalităţi moderate între
componenţii săi, datorate unor preocupări apreciabile pentru oferirea de şanse relativ egale de împlinire materială şi morală.
Ultimul grup, format în exclusivitate din ţări în curs de dezvoltare, prezintă o mare distanţă ierarhică în societate şi în
cadrul sistemelor de management. Ţările cele mai reprezentative pentru acest grup sunt: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala,
Venezuela, Mexic, India. În cadrul acestora se constată o largă utilizare a sistemelor de management excesiv de centralizate, mari
inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale, folosirea unor modalităţi de motivare care promovează marje foarte largi de variaţii ale
salariilor, premiilor etc., fără preocupări majore asupra consecinţelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea populaţiei s-a
înrădăcinat mental o stare de dependenţă faţă de cei situaţi pe niveluri superioare ale ierarhiei. Aceasta explică valorile relativ mai
reduse ale spiritului de întreprinzător, creativităţii şi dinamismului unei părţi apreciabile a populaţiei, căreia îi corespund sisteme
de management cu un pronunţat caracter paternalist, bazate pe promovarea unor sisteme de valori în care se resimt încă puternic
influenţele feudalismului.
Dacă corelăm gruparea ţărilor prin prisma dimensiunii individualism/colectivism şi distanţa puterii mare/mică, putem
constata că ţările colectiviste prezintă aproape întotdeauna o importantă distanţă ierarhică şi viceversa.
Ţările cele mai sărace sunt, de regulă, colectiviste, şi prezintă o distanţă ierarhică apreciabilă.

6.1.3. CONTROL DE INCERTITUDINE INTENS/REDUS

Această dimensiune se referă la maniera în care societatea răspunde faptului că timpul evoluează într-un singur sens,
manifestând, în funcţie de aceasta, un grad mai mare sau mai mic de control al incertitudinii. În figura nr. 2 se reprezintă pe
ordonată cum variază această dimensiune, corelată pe abscisă cu evoluţia celei de a patra dimensiuni - masculinitate/feminitate.
Grupa ţărilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este alcătuită din ţările latine din Europa şi
America de Sud, din celelalte ţări europene mediteraneene - Turcia, Grecia, Iugoslavia - Japonia, Coreea de Sud şi Israel.
Caracteristic lor este faptul că membrii societăţii sunt educaţi în ideea de a căuta să învingă viitorul.
Pornindu-se de la faptul că viitorul este esenţialmente imprevizibil, membrii societăţii îl privesc cu un grad ridicat de
nelinişte ce se manifestă în nervozitate, emotivitate şi agresivitate peste medie. Se caută să se organizeze instituţii, să se facă
planuri şi sisteme de organizare în măsură să controleze evoluţia incertă a viitorului. Asumarea de riscuri în aceste condiţii este
redusă. Pentru a crea securitate, se acţionează pe trei planuri: tehnologic, în sensul protejării prin tehnologie de pericolele naturii şi
ale războiului; juridic, în sensul larg al acestui termen, căutându-se ca, prin instituţii formale, legi etc. să se protejeze de
comportamentul imprevizibil al omului; religios, tot într-o accepţiune foarte cuprinzătoare, adică prin religie, ideologie, filosofie,
se caută să se facă incertitudinea acceptabilă şi tolerabilă ca urmare a raportării experienţelor personale la idei şi teorii mai
puternice şi mai importante decât realitatea personală.
La polul opus, al ţărilor cu un grad redus de control al incertitudinii, se situează în principal o parte din ţările
scandinave şi anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Marea Britanie şi Irlanda, precum şi unele ţări asiatice - Singapore, Hong-Kong,
India, Malaezia -, la care se adaugă Jamaica. Caracteristic lor este faptul că membrii societăţii acceptă fiecare zi aşa cum se
derulează, inclusiv incertitudinea asociată lor şi, în general, trecerii timpului.
În consecinţă, ei îşi asumă riscuri personale destul de uşor, sunt toleranţi la comportamentele diferite de ale lor, nu sunt
ameninţători. Există o tendinţă naţională la membrii societăţii de a se simţi în siguranţă relativă.
Între aceste două grupuri se situează un număr relativ important de ţări cu grad mediu de control al incertitudinii şi de
asumare a riscului. SUA, Canada, Noua Zeelandă, Australia, Republica Sud-Africană, ţările din Africa Occidentală şi Orientală,
Norvegia, Elveţia, Olanda, Germania, Finlanda, ţările arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan fac parte din această
categorie.
Corelând gruparea ţărilor în funcţie de controlul incertitudinii, cu cea potrivit distanţei ierarhice, se constată că
majoritatea celor cu un puternic grad de control al incertitudinii prezintă şi o mare distanţă ierarhică. Reversul este de asemenea
valabil.
 Control redus al incertitudinii Control redus al incertitudinii
Feminitate Masculinitate
I 8• • SIN
n 11 •
d 13 • • JAM
i 16 •
c 19 •
e 21 •
l 24 • • DEN HOK
e 27 • •
29 • • SWE
d 32 •
e 35 • • •
37 • • MAL GBR IRE
c 40 • • IND
o 43 • USA
n 45 • CAN • • PHI
t 48 • • NOR IDO • • • • SAF
r 51 • EAF NZL •
o 53 • • NET • WAF AUL
l 56 • •
59 • • • IRA • SWI
a 61 • FIN THA
l 64 • • • ARA • GER
67 • TAI •
i 69 • • PAK EQA • •AUT
n 72 •
c 75 • BRA • ITA • •
e 77 • COS FRA • ISR •COL VEN
r 80 • • CHL • SPA• • •TUR •MEX
t 83 • •
i 85 • •YUG KOR• •PAN •ARG
t 88 • •PER
u 90 • SAL
d 93 • • •BEL •JPN
i 96 •
n 99 • •URU
i 101 • • GUA
I 104 • Controlul • POR GRE Controlul amplu al
107 • amplu al • incertitudinii
109 • incertitudinii Masculinitate
110 • Feminitate

+····························+·······················+·························+······················+·················
·····+
5 23 41 57 77 95

Indicele de masculinitate
Figura nr. 2 - Distribuţia masculinităţii-feminităţii vizavide controlul incertitudinii (preluat după G. Hofstede, op. cit., p. 84)

6.1.4. MASCULINITATE / FEMINITATE

Delimitarea acestei dimensiuni se face în funcţie de diviziunea socială a rolurilor.

Societăţile masculine, care caută să maximalizeze diviziunea rolurilor între sexe, prezintă o minoritate. Cel mai ridicat
grad de masculinitate - notat cu 95 - îl prezintă, de departe, Japonia, ţara al cărei management este apreciat ca având o
contribuţie majoră la cel mai impresionant salt economic realizat de vreo ţară în epoca modernă în patru decenii. Alte ţări, în care
indicele de masculinitate atinge valori apreciabile, sunt: Germania, Elveţia, Austria, precum şi unele ţări latine: Venezuela, Mexic,
Italia.
Specifică acestor societăţi este importanţa acordată elementelor de faţadă, realizării unor lucrări vizibile, câştigării de
bani mulţi. În cadrul lor este răspândită convingerea că lucrurile mari sunt şi frumoase. Pe planul managementului este răspândită
o pronunţată diviziune a muncii în cadrul organizaţiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, în exercitarea cărora
pun accentul pe obţinerea de rezultate. În jurul celor mai buni se creează legende, mituri cu caracter stimulativ.

În schimb, un pronunţat grad de feminitate prezintă, aşa cum era de aşteptat, ţările scandinave - Suedia, Norvegia,
Danemarca, Finlanda - la care se adaugă, în imediata apropiere, Olanda, Costa Rica şi Iugoslavia. În aceste ţări diviziunea muncii
este pronunţată. Se pune un mare accent atât în procesele de management, cât şi în afara lor, pe relaţiile personale, care au
prioritate în faţa celor generatoare de bani. Obiectivele şi preocupările majore ale conducerii se referă la asigurarea unei calităţi
ridicate a vieţii, la ajutorarea celor din jur, în special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia socială este
canalizată nu spre realizatori, spre “supermani”, ci asupra celor oprimaţi, strălucirea şi realizările personale deosebite fiind privite
adesea cu suspiciune. De aici, o largă apelare la valorile şi normele de management de tip participativ, promovările de cadre de
conducere cu calităţi şi pregătire psiho-sociologică apreciabile.
Între aceste două grupe extreme se situează marea masă a ţărilor investigate în cadrul cărora se asistă la o relativă
echilibrare a elementelor de masculinitate şi, respectiv, feminitate. În consecinţă, sistemele de management folosite în cadrul lor
prezintă în proporţii relativ echilibrate, accente pe obiective financiare şi de calitate a vieţii, elemente participative şi autocratice,
realizări individuale şi de grup, motivaţii materiale şi umane.
Desigur, caracterizarea făcută de Geert Hofstede ţărilor examinate nu trebuie absolutizată. Ea are o valoare indicativă, cu
tendinţa de evoluţie rapidă ca urmare a marilor mutaţii economice, politice şi culturale derulate în ultimii ani. Cunoaşterea sa oferă
însă o serie de indici esenţiali pentru toţi cei implicaţi în desfăşurarea de activităţi economice cu caracter internaţional, pentru
managerii de întreprinderi care, într-un fel sau altul, participă la diviziunea internaţională. Valenţele sale formative lesne de înţeles
nici nu le mai punem în discuţie, mai ales în contextul dezvoltării acţiunilor de integrare şi cooperare internaţionale ce caracterizează
din ce în ce mai mult actualul stadiu de evoluţie a umanităţii.

6.2. ABORDĂRI MANAGERIALE PLURICULTURALE

6.2.1. PARTICULARITĂŢI ALE INFLUENŢEI FACTORILOR DE MEDIU ASUPRA MANAGEMENTULUI

COMPANIILOR BRITANICE, NORD-AMERICANE ŞI JAPONEZE

Studii cu caracter mai analitic au relevat care sunt principalele variabile ce influenţează sistemul de management al
întreprinderilor din diferite ţări şi strategiile acestora. În continuare prezentăm, încercând să interpretăm, o parte din rezultatele
unei anchete cuprinse într-un studiu al specialiştilor britanici Donald Howard, William Hawel şi John Ryans, bazat pe
metodologia şi constatările unei chestionări efectuate de Asociaţia de Management japoneză asupra unui număr mare de manageri
ai celor mai mari întreprinderi din aceste ţări.
În tabelul nr.2 se prezintă sintetic influenţa factorilor de mediu asupra sistemului de management, rezultată din
prelucrarea răspunsurilor managerilor de mari întreprinderi din cele trei ţări considerate.
Examinarea informaţiilor cuprinse în tabel relevă mai multe elemente semnificative:

- existenţa unor diferenţe sensibile între principalii factori consideraţi de managerii celor trei ţări. Deosebirile cele mai
pregnante sunt între managerii din Japonia, pe de o parte, din SUA şi Marea Britanie, pe de altă parte. Doar doi factori din cei 14
înscrişi în tabel - dificultăţi în creşterea pieţelor pentru principalele produse şi progrese în inovarea tehnologiilor - sunt incluşi
printre primii cinci, de managerii din cele trei ţări;

- aprecierile asupra importanţei factorilor variază foarte mult în timp, cele mai puternice fiind cele ale managerilor niponi.
Astfel, doar unul din factorii consideraţi ca prioritari în prezent se regăsesc în opţiunile pentru perioada actuală şi viitoare.
Managerii companiilor britanice consideră prioritar, atât pentru prezent cât şi pentru viitor, doi factori, iar cei nord-americani,
patru factori, dar cu intensităţi sensibil diferite;
 Tabelul nr. 2
Evaluare comparativă a influenţei factorilor de mediu
asupra managementului companiei
Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie
crt. Pre-zent Viitor Pre-zent Viitor Pre-zent Viitor
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Fluctuaţia cursului de schimb al monedei 1 5 - - - -
2 Pieţe saturate şi reduce-rea consumului 2* - 4 - - -
de produse
3 Bariere şi conflicte comerciale 2* - - - - -
4 Dificultăţile în creşterea pieţei pentru 4* - 2* 5 2 3
principalele produse
5 Concurenţă internă mai puternică 4* - - - 3 -
6 Concurenţă externă agresivă pe piaţa - - 1 2 - 4
internă
7 Progrese în inovarea tehnologică - 1 2* 1 1 1
8 Scurtarea ciclului de viaţă al produselor - - 5 3 - -
9 Extinderea reţelelor informaţionale - 2 - 4 4 -
10 Inflaţia internă - - - - 5 -
11 Amplificări în utilizarea software, a - 3 - - - -
serviciilor în general
12 Creşterea ponderii persoanelor în vârstă. - 4 - - - -
13 Integrarea mai puternică în Uniunea - - - - - 2
Europeană
14 Control mai strict din partea Uniunii - - - - - 5
Europene şi intervenţia sa crescândă în
ţările membre
* Factori evaluaţi identic.

- pentru directorii întreprinderilor nipone patru factori, categorisiţi drept cei mai importanţi în perioada efectuării
anchetei, se referă la piaţă, şi numai unul la evoluţiile monetare. Din opţiunile pentru perioada următoare dispar toţi cei patru
factori referitori la piaţă, menţinându-se, dar cu o pondere sensibil diminuată, factorul evoluţii monetare. Apare, fiind considerată
prima ca importanţă, variabila progrese în inovarea tehnologică, urmată de doi factori privitori la informaţii (9 şi 11) şi un factor
uman referitor la creşterea ponderii persoanelor în vârstă;

- pentru directorii firmelor din SUA, în perioada curentă, trei factori consideraţi prioritari se referă la piaţă: concurenţă
externă agresivă, dificultăţile în creşterea pieţelor pentru principalele produse, pieţe saturate şi consumuri reduse de produse.
Alături de aceştia sunt luaţi în considerare doi factori nemijlocit legaţi de actuala revoluţie ştiinţifico-tehnică, şi anume:
progrese în inovarea tehnologică şi scurtarea ciclului de viaţă al produselor. În ceea ce priveşte perioada următoare, se constată o
ascendenţă a celor două variabile privind progresul ştiinţifico-tehnic, care trec de pe poziţiile 2 şi 4 pe 1 şi respectiv 3. Se acordă,
în continuare, importanţă deosebită factorilor de piaţă, doi dintre ei fiind incluşi între primii cinci, dar pe poziţii inferioare (2 şi 5
în loc de 1 şi respectiv 2). Se optează ca fiind prioritar, desigur fără să surprindă, factorul extinderea reţelelor informatice;

- pentru directorii de întreprinderi din Marea Britanie, intensitatea progreselor în inovarea tehnologică este factorul cel
mai important atât în perioada actuală cât şi în cea viitoare. Urmează doi factori de piaţă - dificultăţi în creşterea pieţelor şi
concurenţa internă mai puternică - pe care îi regăsim şi la întreprinderile nipone şi, parţial, nord-americane.
Pentru perioada efectuării investigaţiei sunt plasaţi între primii cinci factori: extinderea reţelelor informatice şi, în
premieră, inflaţia internă. Din opţiunile privind perioada următoare dispar ultimii doi factori menţionaţi, ei fiind înlocuiţi cu doi
factori specifici acestei ţări referitori la relaţiile cu Piaţa Comună.
Sintetizând, putem afirma că, în ansamblul lor, informaţiile de mai sus atestă puternica determinare culturală a sistemelor
de management ale întreprinderilor, cu un pronunţat caracter dinamic. Pentru viitor se creionează o abordare mai cuprinzătoare a
factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări ale managementului: comercială,
tehnică, informatică, umană şi financiară. Directorii din SUA acordă o importanţă relativ superioară determinării comerciale şi
tehnice a managementului şi mai puţin pe cea umană. Afirmaţia este valabilă pentru managerii din Marea Britanie, cu completarea
că, pentru viitor, o influenţă mare o au variabilele reflectând raporturile cu Piaţa Comună.
 6.2.2. DIMENSIUNI NAŢIONALE SPECIFICE ALE IMPACTULUI VARIABILELOR DE MARKETING
ASUPRA ÎNTREPRINDERILOR
Aspecte interesante şi utile rezultă din analiza informaţiilor din tabelul nr. 3 privind influenţa variabilelor de marketing
ale mediului asupra funcţionării şi dezvoltării companiilor care formează obiectul de activitate al managerilor.
O primă constatare se referă la factorii a căror influenţă este apreciată ca prioritară de către managerii din cele trei
ţări pentru prezent şi viitor, şi anume: accelerarea dezvoltării noilor produse, amplificarea “leadership”-ului şi a capacităţii de a
previziona a eşalonului managerilor de vârf al companiilor şi sistematizarea mai pronunţată a culegerii şi utilizării informaţiilor
referitoare la pieţe.
Factorul corelare mai intensă a activităţii compartimentelor de marketing şi cercetare-dezvoltare, situat pe primul loc de
managerii niponi în ceea ce priveşte influenţa sa asupra companiilor în viitor, nu se regăseşte în nici una din anticipările
omologilor nord-americani şi britanici.
Pentru perioada viitoare, nord-americanii pun accent pe factorii: coordonarea flexibilă a planificării cu elementele de
structură oraganizatorică, variabilă care nu se regăseşte la reprezentanţii celorlalte ţări. Managerii britanici acordă o atenţie
majoră, atât pentru perioada actuală, cât şi pentru cea viitoare, factorilor dezvoltarea “know-how”-ului economic privind
necesităţile clienţilor.
Dinamismul cel mai pronunţat se regăseşte la directorii din SUA. Aceştia menţin ca prioritar pentru perioada următoare
doar unul din factorii consideraţi cei mai influenţi în intervalul efectuării investigaţiei - capacitatea de a previziona a eşalonului
superior al conducerii. Managerii din Marea Britanie sunt cei mai stabili, optând pentru aceiaşi cinci factori pentru ambele
perioade, cu uşoare modificări de ierarhie a influenţelor.
Pe o poziţie intermediară se situează conducătorii niponi, care, în ambele perioade considerate, menţin ca prioritari trei
factori: accelerarea dezvoltării noilor produse, corelarea mai intensă a activităţilor compartimentelor de marketing şi cercetare-
dezvoltare şi perfecţionarea software-ului pentru a satisface necesităţile clienţilor.

Tabelul nr. 3
Evaluare comparativă a importanţei factorilor de marketing
ai mediului pentru companii

Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie

crt. Pre-zent Viitor Pre-zent Viitor Pre-zent Viitor
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Accelerarea dezvoltării noilor produse 1 1* - 4 3 2*
2 Perfecţionarea software-ului pentru a 2* 4 2 - - -
satisface necesităţile clienţilor
3 Reorganizarea reţelelor de vânzare 2* - 3* - - -
4 Corelarea mai intensivă a activităţilor 4 1* 5 - - -
compartimen-telor de marketing şi
cercetare-dezvoltare
5 Întrebuinţarea capacităţii de vânzare a 5 - - - - -
comercianţilor cu amănuntul
6 Dezvoltarea mai puternică a marketingului - - 1 - - -
teritorial
7 Amplificarea “leadership”-ului şi a - 3 3* 2* 2 1
capacităţii de a previziona a eşalonului
superior al managerilor
8 Marketing mai eficace şi costuri mai reduse - - - 1 1 2*
9 Dezvoltarea “know-how”-ului economic - - - - 4 5
privind necesităţile clienţilor
10 Sistematizarea mai pronunţată a culegerii şi - 5 - 2* 5 5
utilizării informaţiilor referitoare la pieţe
11 Coordonarea flexibilă a planificării cu - - - 5 - -
elementele structurii organizatorice
* Factori evaluaţi identic

Cercetări mai recente relevă că, în activităţile de marketing, atât în Marea Britanie cât şi în S.U.A., devin din ce în ce mai
importante calitatea produselor şi cea a personalului implicat171.

171
D. Norbun, Sue Birley, M. Dunn, A. Payne, A Four Nation Study of the Relantionship between Marketing Effectivenes, Corporate Culture,
Corporate Values and Market Orientation, în Journal of International Business Studies , nr. 3, 1990.
 Concluzia finală pentru impactul de ansamblu al variabilelor de marketing ale mediului este una singură: diferenţele
culturale dintre ţări impun determinări sensibil diferite asupra întreprinderilor şi a sistemelor de management. În
consecinţă, în practica conducerii companiilor, este necesară o studiere atentă a particularităţilor de marketing ale mediului în care
operează fiecare, în vederea asigurării posibilităţilor reale de a adopta şi aplica decizii eficace de funcţionare şi dezvoltare a
întreprinderilor.

6.2.3. DIFERENŢE MAJORE ÎNTRE SISTEMELE ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR ÎN 10 ŢĂRI

Funcţionalitatea şi performanţele sistemului managerial al firmelor depind într-o măsură apreciabilă - nu rareori
determinantă - de caracteristicile sistemului organizatoric încorporat. Iată de ce prezintă un interes deosebit de a cunoaşte
parametrii sistemelor organizatorice existente în firmele din diverse ţări, în special din cele dezvoltate. De un real folos în această
privinţă sunt rezultatele unei investigaţii efectuate în 10 ţări* de pe două continente, la care au participat aproape 1000 de
manageri.
Un prim aspect investigat s-a referit la utilitatea structurii organizatorice din punct de vedere ierarhic, în sensul
asigurării unităţii de decizie şi acţiune, a ordinii şi disciplinei. Pe acest plan se constată, aşa cum se poate vedea în figura nr. 3,
diferenţe foarte mari de la o ţară la alta. Astfel, în ţările europene latine - Italia şi Franţa -, circa jumătate din manageri au apreciat
că principala raţiune de a avea un sistem organizatoric este instituirea unei ierarhii clare. La polul opus se situează managerii din
SUA, urmaţi la o distanţă apreciabilă de cei din Germania şi Elveţia, care consideră, doar într-o proporţie redusă, că asigurarea
ierarhiei este principala misiune a structurii organizatorice.

% 50
45
38 38
35 36
25 24 26
18

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 3 - Intensitatea aprecierii că principala utilitate a structurii organizatorice este stabilirea ierarhiei în firmă

Importanţa ierarhică a sistemului organizatoric se corelează cu percepţia managerilor privind relaţia dintre
funcţionalitatea şi performanţele firmei pe de o parte şi existenţa conflictelor în cadrul întreprinderii. Se constată că (vezi
figura nr.4), în general, organizaţiile care pun accent mare pe ierarhie caută să evite conflictele, considerându-le că afectează
rezultatele sale - probabil datorită că sunt conflicte referitoare la exercitarea puterii. În această situaţie se află Italia, Belgia şi
Franţa. În schimb, în SUA numai 4 % din manageri consideră conflictele ca având efecte negative asupra organizaţiei. De altfel, în
toate ţările investigate, marea majoritate a managerilor consideră conflictele ca un element normal, care mai frecvent generează şi
facilitează progrese decât probleme firmei.

*
Pentru aceste ţări, la care se fac referiri în graficele următoare, se folosesc simbolurile: Belgia - BEL; Danemarca - DEN; Franţa - FRA; Marea
Britanie - GEB; Germania - GER; Italia - ITA; Olanda - NET; Suedia - SWE; Elveţia - SWI; Statele Unite ale Americii - SUA.
 % 41

27
19 24
17 13 18 16
4 6

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 4 - Măsura în care se apreciază că funcţionalitatea firmei ar fi superioară dacă ar fi eliminate conflictele interne
O problemă-cheie pentru organizarea şi, în general, pentru managementul oricărei firme este definirea sarcinilor de
realizat ale fiecărui salariat. Pe acest plan se constată că în toate ţările se apreciază că ele trebuie definite cât mai bine,
preocuparea în această privinţă fiind necesar să sporească o dată cu amplificarea complexităţii activităţilor implicate. Maximum
de intensitate pe acest plan - în peste 90 % din situaţii - se înregistrează în Elveţia, Italia şi Germania -, iar minimum, în circa 1/3
din firme, în Suedia şi SUA (vezi figura nr. 5).

94 94
85 83 93
% 69
79 85 85 83 84
66
69
66

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 5 - Creşterea necesităţii definirii sarcinilor salariaţilor pe măsura creşterii complexităţii activităţii

Referitor la instrumentul care se recomandă să fie utilizat, cel mai frecvent se optează pentru descrierea de post. Fireşte,
structura aprecierilor în această privinţă pe ţări este asemănătoare cu cea de la întrebarea precedentă. Singura diferenţă mai
importantă se referă la faptul că procentul managerilor din SUA ce optează pentru ele este sensibil mai mare - 76 % (vezi figura
nr.6).
% 87 89
87 86 90 89 91
76 76
71
56

SWE USA NETDEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 6 - Opţiunea pentru folosirea descrierii de post ca modalitate organizatorică esenţială
 În ansamblu, investigaţia a relevat rolul deosebit de important pe care-l are descrierea de funcţii în asigurarea unei
organizări raţionale.
Un alt element major ce se dezbate în prezent, în condiţiile proliferării sistemelor organizatorice matriceale, pe proiecte şi
pe produs, îl constituie dublele subordonări. Deşi, aceste sisteme continuă să se extindă, în special în firmele mari şi complexe
din ţări dezvoltate, preponderent, managerii investigaţi se pronunţă pentru evitarea acestora cu orice preţ. Ca şi în majoritatea
elementelor analizate anterior, în fruntea celor ce se opun dublelor subordonări sunt managerii aparţinând ţărilor latine din Europa
- Belgia, Franţa şi Italia (vezi figura nr. 7). În mod firesc, - deoarece în firmele din SUA se utilizează pe scară largă tipurile de
organizare bazată pe dubla subordonare - managerii din această ţară sunt de acord în cea mai mare măsură (54 %) cu nerespectarea
unicităţii subordonării, urmaţi de cei din Olanda şi Suedia. Determinarea culturală a acestor opţiuni este evidentă. În ţările latine,
cu salariaţi având comportamente dinamice, mai puţin disciplinaţi, sistemele organizatorice cu duble subordonări sunt foarte
dificil să fie eficace. În schimb, în ţările industriale bazate pe o mentalitate disciplinată a personalului, pe sisteme manageriale
riguroase, dar nu rigide, existenţa anumitor duble subordonări în ierarhie se poate dovedi, pe ansamblu, benefică.
84 83 81
% 79
74 76
69
64
60
54

SWE USA NET GEBDEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 7 - Neacceptare în nici o situaţie a dublelor subordonări

În sfârşit, un ultim aspect major investigat, care se conectează într-o anumită măsură cu precedentul, se referă la
respectarea ierarhiei. Problema care s-a pus a fost următoarea: pentru a fi eficace în relaţiile de muncă este deseori necesară
ocolirea liniei ierarhice. Diferenţele între managerii din ţările investigate pe acest plan sunt sensibil diferite. În Italia, 3/4 din
manageri (vezi figura nr. 8) dau un răspuns afirmativ; prin proporţiile sale mari îl apreciem ca surprinzător. Şi mai surprinzătoare -
cel puţin pentru noi - este constatarea că pe locul al doilea, cu 46 % , se situează managerii germani, ale căror firme sunt
considerate ca foarte formalizate şi bazate pe o pronunţată disciplină a cvasitotalităţii personalului. La polul opus se situează
managementul firmelor din Suedia, Marea Britanie şi SUA.

% 75
41
46
42 42
39 37
32
22
31

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 8 - Acceptarea “ocolirii” filierei ierarhice ca modalitate frecventă de creştere a eficacităţii relaţiilor de muncă

Concluzia finală este că, pe fondul unor apreciabile asemănări în abordarea organizării, se constată şi diferenţe
apreciabile, unele anticipabile pe baza cunoaşterii generale a managementului din ţările respective, altele mai mult sau mai puţin
surprinzătoare. Ca urmare, structurile organizatorice îmbracă o foarte mare varietate de forme, aşa cum se poate vedea foarte
elocvent în figura nr. 9, sinteza grafică a organizării pe mapamond, de largă circulaţie în domeniul managementului comparat.
 Clasic Belgia

America Naţiunile Unite

Statele arabe China

Vatican Italia

America Latină Rhodezia

Franţa Marea Britanie

 Iran Albania

Germania Mexic

Elveţia Africa

Figura nr. 9 - Structurile organizatorice predominante în diverse zone ale lumii

6.2.4. VARIAŢII SUBSTANŢIALE ÎN ROLUL ŞI CARACTERISTICILE MANAGERILOR PE MAPAMOND

În prezent, în cvasiunanimitate, atât teoreticienii cât şi practicienii managementului sunt de acord că asupra conceperii şi
operaţionalizării proceselor şi relaţiilor de conducere ponderea determinantă o au managerii. De aici importanţa rolului şi
caracteristicile principale pe care acestea le prezintă în organizaţii din diferite contexte culturale.
Investigaţia asupra celor aproape 1000 de manageri din 10 ţări la care ne-am mai referit172 a relevat aspecte interesante şi
din acest punct de vedere. Cunoaşterea lor este de natură să contribuie la înţelegerea de către noi a asemănărilor şi deosebirilor
majore de funcţionalitate şi performanţă manageriale dintre firmele aparţinând diferitelor culturi.
Referitor la motivaţia pentru a deveni manager, cercetarea a relevat situaţii sensibil deosebite de la o ţară la alta. În
ţările latine, unde s-a examinat acest aspect, s-a constatat că motivaţia principală pentru a fi manager este obţinerea puterii - 63%
în Italia şi 56% în Franţa (vezi figura nr. 10). Pentru majoritatea ţărilor investigate însă, motivaţia accederii la posturi manageriale
o reprezintă realizarea anumitor obiective. Cel mai intens se manifestă aceasta în Danemarca, Olanda şi Germania. Fireşte, că
natura motivaţiei se reflectă pe multiple planuri în managementul respectivelor organizaţii.

172
D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees behaviour: A Self - Fullffiling Prophecy, Barcelona, 1992,
p. 9 - 18.
 63
% 56
51

42
36
32
26 29
25

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 10 - Măsura în care se doreşte a deveni manager, mai mult pentru a obţine puterea decât pentru a realiza anumite
obiective

Rezultatele obţinute de manageri sunt dependente de gradul şi modul de precizare a rolurilor atribuite. În cadrul
investigaţiei, managerii au fost chestionaţi dacă definirea mai largă, mai puţin precisă a rolurilor de exercitat nu ar determina
obţinerea unor rezultate superioare. Fără nici o excepţie majoritatea managerilor din toate ţările implicate au răspuns afirmativ.
Cei mai categorici în această privinţă au fost managerii germani (73 %), urmaţi de francezi (72 %) şi belgieni, respectiv, elveţieni.
Managerii suedezi şi din SUA tind să fie de acord cu afirmaţia anterioară (vezi figura nr. 11), ceea ce denotă o abordare mai
echilibrată.
%
73
72
67 71 69 71
68

50 54 52

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 11 - Intensitatea cu care se apreciază că o definire mai puţin precisă a rolurilor manageriale ar contribui la
rezultate superioare

Cercetările din ultimul deceniu au demonstrat că un element de care depinde într-o proporţie din ce în ce mai mare
eficacitatea managementului este relaţia manager - sistem organizatoric. Premisa pentru ca această relaţie să fie benefică pentru
întreprindere o constituie înţelegerea de către manageri a conceptului de cultură organizatorică. Cercetarea la care ne referim
evidenţiază şi pe acest plan diferenţe apreciabile. Majoritatea managerilor italieni şi francezi consideră că stăpânesc acest concept
(vezi figura nr. 12), în timp ce o proporţie mult mai mică, sub 25 %, dintre managerii englezi şi danezi afirmă aceasta. De aici,
necesitatea completării substanţiale a cunoştinţelor pe acest plan esenţial pentru funcţionalitatea organizării firmei şi obţinerea de
performanţe organizaţionale de către manageri.
 % 53 61

42
36 36

23 31 30
22

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 12 - Măsura în care managerii intervievaţi înţeleg conceptul de structură organizatorică

În ceea ce priveşte implicaţiile şi dimensiunea politică a activităţii managerilor de firmă, cercetarea a relevat
interesante aspecte pe fondul unor deosebiri majore de la o ţară la alta. Din nou managerii din ţările latine apreciază că ei au un
important rol practic în societate - pe prima poziţie situându-se, cu 76%, managerii francezi. Într-o proporţie substanţial mai
redusă, apreciază dimensiunea politică a activităţii lor managerii din Danemarca şi, respectiv, Marea Britanie, cu 32% şi respectiv
40%. Aprecieri sensibil mai echilibrate rezultă din răspunsurile managerilor din alte ţări cum sunt SUA, Germania şi Suedia (vezi
figura nr. 13).

76 74
% 65

54 36
40 45 47

32

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 13 - Ponderea respondenţilor ce consideră că, prin activitatea lor profesională, managerii exercită un important rol
politic în societate

Fireşte, această situaţie reflectă gradul de democratizare a societăţilor implicate, precum şi sensibilitatea faţă de
propunerile avansate. Întotdeauna în management perspectiva joacă un rol esenţial. Pe acest plan managerii au fost chestionaţi
asupra aserţiunii că în perioada imediat următoare managerul va fi în primul rând un negociator. Se pronunţă pentru această
teză îndeosebi managerii de firmă din Franţa (86%), Belgia (84%) şi, respectiv, Olanda. Într-o proporţie sensibil mai mică văd
trecerea în prim plan a rolului de negociator managerii din Elveţia (41%) şi SUA (30%). Această anticipare a amplificării
substanţiale a rolului de negociator al managerilor reflectă creşterea importanţei dimensiunii umane a muncii manageriale, pe
fondul unor progrese substanţiale, beneficiind şi de suportul informaticii şi tehnicii, în general, ce vor facilita substanţial
rezolvarea problemelor de natură tehnică şi economică a conducerii, în condiţiile ridicării sensibile a nivelului de pregătire a
personalului.
 Din punct de vedere al managementului comparat, este important de reţinut faptul că rolul de negociator ia forme diferite
atunci când partenerii aparţin aceleiaşi culturi, faţă de situaţia când aceştia reprezintă o altă cultură. Studiul efectuat de doi cunoscuţi
specialişti în domeniu, Nancy Adler şi John Graham, sunt edificatoare pe acest plan. Pe baza analizei a 462 de subiecţi din SUA,
Japonia şi Canada s-au evidenţiat disponibilităţile şi caracteristicile parţial deosebite ale acestora pentru negocierile intraculturale şi
interculturale din multiple unghiuri: strategiile utilizate, amploarea interacţiunilor personale, intensitatea satisfacţiilor resimţite,
nivelul prestaţiei individuale, obţinerea profiturilor etc.173 (vezi figura nr. 14).

% 65
61 61
49
46 46 48
32 34
30

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 14 - Măsura în care managerii anticipează situarea în prim plan rolul de negociator în viitorul apropiat

Deci caracteristicile şi rolul managerilor prezintă o mare dependenţă culturală, variind sensibil dintr-un mediu cultural în
altul, cu efecte directe şi indirecte în planul conţinutului şi efectelor muncii manageriale.

173
Nancy Adler, J. Graham, Cross Cultural Interaction: the International Comparision Fallacy?, în Journal of Intenational Business Studies,
nr. 3, 1983.