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Washington Uranga
Tecnicatura universitaria
en gestión de medios comunitarios
Índice de contenidos
Mapa conceptual
Unidad
Versión digital de la
Unidad
Carpeta de trabajo Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Página siguiente
2
Uranga, Washington
Planificación y gestión. - 1a ed. - Bernal : Universidad Virtual de
Quilmes, 2013.
147 p. ; 29x21 cm.
ISBN 978-987-1856-32-9
ISBN: 978-987-1856-32-9
Impreso en Argentina
Íconos
LL
Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas
y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se
desarrolla.
PP
Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.
N
Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de
algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a
propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.
CC
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser-
ción de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingre-
sa al texto.
Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.
AA
Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían
ser los periodísticos o de otras fuentes.
KK
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-
dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.
SS
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algún tema, etcétera.
EE
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,
entrevistas, grabaciones, etcétera.
II
Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.
WW
Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.
OO
Lectura obligatoria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.
RR
Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que
se puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.
4
5
Índice
El autor.................................................................................................. 7
Introducción............................................................................................ 9
Problemática del campo.......................................................................... 9
Mapa conceptual.................................................................................. 11
Objetivos del curso................................................................................ 13
4.Planificar y gestionar......................................................................... 69
4.1. La planificación en el marco de la gestión........................................ 70
4.2. El concepto de planificación............................................................ 70
4.3. Perspectivas de planificación.......................................................... 72
4.3.1. Planificación normativa......................................................... 73
4.3.2. Proferencia y prospectiva ..................................................... 75
4.3.3. Planificación estratégica situacional...................................... 75
4.3.4. El futuro, el tiempo y la prospectiva....................................... 77
4.3.5. Futuro deseable, imágenes de futuro..................................... 80
4.3.6. Actuar colectivamente.......................................................... 84
4.3.7. Mirar lejos........................................................................... 86
4.3.8. El destino............................................................................ 88
4.3.9. Futuros múltiples................................................................. 89
4.4. Desarrollos metodológicos de la planificación.................................. 90
4.4.1. Soñar futuros....................................................................... 90
4.4.2. Analizar: diagnóstico y análisis situacional............................. 92
4.4.3. Planificar: el diseño de la acción........................................... 96
Referencias bilbiográficas...................................................................... 99
6
El autor
Washington Uranga
Reparte su trabajo profesional entre el periodismo, la actividad académica en
grado y posgrado, la investigación de la comunicación y la asesoría en temas
de comunicación a gobiernos, entidades públicas y organizaciones sociales.
Es docente en la UNQ, en la UNLP y en la UBA. Fue director de la Maestría en
Planificación y Gestión de Procesos Comunicacionales en la UNLP y Director
de la Maestría en Periodismo en la UBA. Su campo de especialización son
los temas de comunicación, ciudadanía y participación y la planificación de
procesos comunicacionales. Es Presidente del Instituto Latinoamericano de
Comunicación para el Desarrollo (ILCD) desde noviembre del 2011.
Introducción
Mapa conceptual
Objetivos
General:
•• Incorporar nociones y herramientas metodológicas para la gestión y la pla-
nificación de los medios comunitarios al servicio de la comunidad.
Específícos:
•• Reflexionar sobre los conceptos básicos de la gestión en su integralidad y
en relación con el medio comunitario.
•• Incorporar elementos para comprender que la comunicación es una
perspectiva de análisis tanto para las prácticas sociales como para las
organizaciones.
•• Incorporar información básica sobre planificación, las diferentes acepcio-
nes que existen y la base de las diferencias.
•• Comprender los desarrollos y propuestas metodológicas para la gestión de
medios comunitarios, indicando también las herramientas que contribuyen
a la puesta en práctica de cada una de ellas.
•• Reflexionar acerca de las estrategias, sus diferentes significados y su apli-
cación en el desarrollo de la planificación y la gestión.
Introducción
El concepto de gestión remite a muy diferentes acepciones, pero en los últi-
mos años se lo encuentra referido cada vez más al gerenciamiento (manage-
ment en inglés) vinculado a las empresas y asociado a la administración de los
recursos en función de la optimización de las ganancias. Este es el resultado
del avance de las concepciones liberales en la sociedad y de la instalación
de la idea del éxito asociada al pragmatismo económico de las empresas con
fines exclusivos de lucro.
Al mismo tiempo, la gestión se ha planteado como una actividad técnica,
realizada por personas que han desarrollado habilidades gerenciales que, en
el mejor de los casos, incluyen destrezas para la conducción de grupos huma-
nos. Desde esa perspectiva, lo que se denomina gestión está explícitamente
separado de cualquier connotación política, como si la gestión estuviese des-
contaminada y alejada del ejercicio del poder.
En las organizaciones, la necesidad de alcanzar inmediatos resultados
suele obstaculizar las miradas de mediano y largo plazo en detrimento de la
perspectiva política. En este caso, las estrategias pueden quedar subordina-
das al logro de éxitos a corto plazo que muchas veces no aportan sostenibili-
dad y no conducen al fortalecimiento político institucional.
En esta unidad, pretendemos tomar distancia de las concepciones ante-
riores para entender la gestión en la mayor complejidad posible, no solamen-
te desde una mirada eficientista y pragmática, sino sobre todo desde una
perspectiva en la que se problematice el ejercicio del poder en los ámbitos
organizacionales.
Nos interesa discutir la gestión vinculada con el ejercicio del poder en las
organizaciones, en las comunidades y en los medios comunitarios y por parte
de estos, contemplando el fortalecimiento del proyecto político institucional
con mirada de mediano y largo plazo.
CC
La gestión implica una concepción y una práctica respecto del poder, de la ad-
ministración del mismo y de la forma de construir consensos y hegemonías
dentro de una determinada organización. (Villamayor y Lamas, 1998:29).
Podemos decir, entonces, que los diferentes estilos de gestión están directa-
mente relacionados con la forma de comprender y ejercer el poder. Así enten-
dida, la gestión es una acción política en la conducción y organización de un
proyecto comunitario que incluye perspectivas y aspectos políticos.
Quien se defina como gestor y no se entienda a sí mismo como agente de
cambio, es decir, como actor político, está claramente desubicado respecto
del rol que quiere jugar en la sociedad, en su organización o en el medio para
el cual trabaja.
LLC Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio
de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Para ello
es necesario ponderar, negociar y producir siempre nuevos consensos. […]
en ese sentido, cuando nos referimos a la gestión estamos hablando de una
acción política. (Uranga, 2004)
Nos interesa también plantear la gestión como un proceso integral, que encie-
rra diferentes fases que van desde la construcción de imágenes de futuro
(soñar), pasando por el análisis situacional (discernir) y la planificación, hasta
la puesta en marcha (ejecución) y la evaluación de las acciones ejecutadas.
Dichas fases están totalmente implicadas entre sí las unas con las otras, y si
bien para su comprensión pueden exponerse de manera secuencial, es nece-
sario advertir que en la práctica muchas de esas etapas se dan de manera
simultánea.
Por último, es importante tener en cuenta que, tanto en el desarrollo de
esta unidad, como en el planteo general de todo el material, el concepto de
gestión está claramente asociado a una tarea complementaria, colaborativa y
participativa de los actores del espacio comunitario, independientemente del
lugar funcional que ocupe cada uno y sin importar si esa labor conjunta se
da de manera circunscripta a una pequeña localidad, a un espacio territorial
extendido en una región o país, en un medio, un proyecto o actividad comuni-
taria, de manera presencial o bien a través de enlaces virtuales.
PARA REFLEXIONAR
CC
La gestión es un juego de consensos, disensos y transformaciones que impli-
can a toda la institución y a todos sus integrantes. La gestión no se restringe a
una mirada interna de la organización, sino que resulta también del análisis de
las relaciones que se constituyen entre la misma organización (como tal) y su
contexto, por una parte, y de las relaciones que cada uno de sus miembros ge-
neran en el entorno, por otra. (Villamayor y Lamas, 1998:30)
PARA REFLEXIONAR
II
Por eso, cuando nos referimos a la gestión, siempre estamos aludiendo a una
doble complejidad: la propia de los sujetos involucrados y, al mismo tiempo,
de la situación-contexto, es decir, el escenario de actuación, en el que todos
se encuentran involucrados.
Esta complejidad de situaciones es lo que podemos denominar la trama,
entendida como una red o una malla de la gestión, para oponerla a la lineali-
dad. No hay un solo y único camino para desarrollar la gestión. Hay siempre
multiplicidad de opciones y posibilidades, y todas ellas pueden ser válidas.
Cualquier camino que tomemos no está totalmente desvinculado de otros posi-
PARA REFLEXIONAR
Meloleo.com http://www.meloleo.com/warlight-juego-gestion-de-gue-
CC
[…] en materia de gestión o de estrategias de gestión no existen recetas pre-
establecidas. En general, no hay un solo camino para llegar a un destino.
Tampoco se puede decir que el camino está predeterminado. Puede haber ven-
tajas o preferencias derivadas de situaciones concretas, por las coyunturas de
un momento o lugar. (Martínez Guarino, 1996: 23)
Existen múltiples caminos, más de uno de ellos válido, para llegar a la imagen
de futuro seleccionada. No estamos exentos de equivocarnos. En eso consiste
el riesgo de la gestión. Pero para alcanzar lo que nos proponemos es preciso
asumir ese riesgo… porque si acertamos en las decisiones –y así sucede en
la mayoría de los casos, siempre y cuando realicemos un proceso participativo
y metodológicamente ordenado– culminaremos con el éxito, es decir, con un
cambio en el sentido deseado.
En este marco, la gestión está directamente asociada a la toma de decisio-
nes. Gestionar es decidir, no siempre en las circunstancias ideales. Gestionar
es decidir tratando de elegir las mejores condiciones y el momento adecua-
do para hacerlo, pero sabiendo que no siempre ello resulta posible. Es, al
mismo tiempo, seleccionar entre varias alternativas, es decir, optar por una
y descartar otras.
Ramón Martínez Guarino sostiene que “resolver el cómo es resolver la ges-
tión” y desde esa mirada define la gestión como:
CC
“[…] aquella capacidad que tienen hombres y mujeres para lograr sus objetivos
mediante procesos conscientes e inteligentes”. (Martínez Guarino, 1996: 14)
PARA AMPLIAR
AA siguiente texto:
Uranga, W. “ Intervenir desde la comunicación “, [en línea].
En: Cuaderno de cátedra del Taller de Planificación de Procesos
Comunicacionales. FPyCS, UNLP. 2012. Disponible en: http://goo.
gl/Fo5zX [Consulta: 29 de abril de 2012].
II
LECTURA RECOMENDADA
RR
Morin, E. (2010), “Realismo y utopía”, en ¿Hacia el abismo? Globalización en el siglo
XXI, Paidós, Madrid.
LECTURA OBLIGATORIA
Vista desde esta perspectiva, la gestión debe analizarse, no tanto como “ejer-
cicio” del poder, sino más bien como manifestación de las relaciones de
poder existentes y resultantes a través de acciones ordenadas en función de
la voluntad de uno o varios actores, protagonistas del escenario de actuación.
Voluntad de ser y voluntad de incidir viven en permanente tensión en el pro-
ceso de gestión. Pero ambas están atravesadas por factores estructurales y
condiciones materiales. Es decir, por los condicionamientos externos e inter-
nos, por las formas que tenemos de organizarnos y por la disponibilidad de
recursos de todo tipo con los que contamos o de los que carecemos.
Lo que es aportado específicamente por cada actor es también su base de poder en ese
escenario de interacción. Cuanto más imprescindible es un actor social en el escenario,
por lo que aporta a él, mayor será su poder latente en la interacción. ¿Por qué? Porque si
su aporte es muy imprescindible, él puede usar la amenaza de abandonar la interacción o
de irse de ese escenario de gestión, para lograr lo que quiere; y en ese caso la continuación
de la interacción o del proyecto ya no sería viable, se caería, fracasaría. Ante el temor de
que se efectivice esta amenaza latente, los otros actores tenderían a aceptar los puntos de
vista, las opiniones o las decisiones de aquel actor social que ven como imprescindible,
aunque este no hubiese explicitado tal amenaza. Aunque todos esos aportes –recursos,
conocimientos, capacidades de acción– puedan ser necesarios para llevar a buen término
la interacción o el proyecto, no todos esos aportes son igualmente imprescindibles, ni
todos los actores con capacidad de aportarlos tienen igual grado de imprescindibilidad.
¿Cómo estimar o medir el poder latente que tiene un actor en un escenario particular?
Por un lado, hay que considerar el grado de centralidad de su aporte en el campo con-
creto que se procesa en ese escenario. Es muy alto el grado de centralidad si ese aporte
específico es indispensable, no puede ser sustituido por ningún otro: sin él el proyecto o
la interacción no puede avanzar o no es viable. […] Por otro lado, hay que considerar el
grado de concentración del control sobre cada aporte –recurso, conocimientos, capacidad
de acción. Un recurso puede estar controlado por un solo actor, que entonces ejerce el
monopolio sobre él.
LECTURA OBLIGATORIA
RR
Robirosa, M., “Articulación, negociación, concertación”, [en línea]. En Robirosa, M.
y Pascuchi, J., Metodología de la gestión ambiental metropolitana. s/f. Disponible en:
http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/2.Articulacion_Negociacion_
Concertacion.pdf [consulta: 12 marzo 2012].
RR
Sirker, K. (editora), “Incidencia política, comunicación y formación de coaliciones”, para un grupo, una comunidad o
[en línea]. En: Curso de Empoderamiento Comunitario e Inclusión Social. The Word Bank una organización.
Group. 2002. Disponible en http://info.worldbank.org/etools/docs/library/109182/
SPAN-AdvocacyModule.pdf [Consulta: 12 enero 2012].
Desde esta perspectiva se puede decir entonces que la gestión es una acumu-
lación de prácticas llevadas adelante por actores que buscan proyectarse, es
decir, trascender su individualidad para ejercer influencia, para incidir, sobre
lo organizacional y lo social.
La voluntad de incidencia puede ser ejercida de manera distinta de acuer-
do con las perspectivas de cada uno de los gestores y se trata de un proceso
acumulativo. Por este motivo, incidencia es mucho más que una sola acción.
Es siempre el resultado de un proceso que requiere estrategias variadas imple-
mentadas en el tiempo con mucha creatividad y persistencia.
En este sentido, se puede leer la incidencia como una estrategia o como
una herramienta de participación real de la ciudadanía, en algunos casos, de
los miembros de una comunidad o de una organización, en nuestro caso, para
influir en la toma de decisiones de quienes tienen el poder y las atribuciones
para adoptarlas.
LLC Siempre tenemos que tratar de encontrar el equilibrio entre el grupo y los
individuos, entre las necesidades de las personas y las necesidades de la
radio. El absoluto privilegio de las dos es, a la larga, perjudicial. Porque si pri-
vilegiamos a las personas, es muy difícil orientar la marcha de la radio (siem-
pre hay tareas que nadie quiere hacer, horarios en los que nadie quiere venir,
responsabilidades de las que todos huimos). Y si siempre privilegiamos las
necesidades de la organización, las personas nos terminamos cansando y a
la larga perdiendo entusiasmo en el proyecto. (Lamas, 2007)
CC
la Universidad de París V. Realizó […] es importante precisar que el destino no existe y que los hechos aconte-
un posdoctorado en “Prospectiva cen, no porque tenían que acontecer, sino porque no hicimos nada para que
y estrategia” en el “Laboratoire ocurrieran o, al menos, quienes podían evitarlos no pusieron de su parte lo su-
d’Investigation Prospective et
Stratégique” en Francia, bajo ficiente para impedir que acaecieran. (Mojica, 2005: 20)
la dirección de Michel Godet.
Asesora en temas de prospectiva
estratégica al Convenio Andrés
En general, los autores de prospectiva aseguran que lo que sucede en el
Bello, organismos estatales
y organizaciones privadas en presente se explica por nuestras acciones en el pasado. Y concluyen: por el
América Latina. Ver http://www. mismo motivo imaginemos qué queremos para nuestro futuro para saber qué
franciscomojica.com tenemos que hacer en el presente.
Podemos decir también que una mirada prospectiva nos permite construir
nuestro horizonte como “imágenes de futuro” a las que aspiramos alcanzar,
partiendo desde la perspectiva del futuro hacia el presente para diseñar, pri-
mero, la configuración del futuro deseable, analizar, luego, la situación pre-
sente desde ese futuro imaginado y, finalmente, planificar, entendiendo por
esto concebir estrategias de acción destinadas a lograr esa imagen de futuro.
Por último, llegará el momento de evaluar para ponderar el sentido del cam-
bio logrado.
La construcción de imágenes de futuro en una organización, que supone
un debate político institucional, no es el fruto del trabajo de una sola perso-
na, sino que es una tarea que tiene que involucrar a la mayor cantidad de
miembros de la organización, porque allí se está delineando hacia dónde que-
remos caminar.
PARA REFLEXIONAR
La elaboración de las imágenes de futuro por parte de los actores requiere un espacio de
voluntad común entre todos, porque de lo contrario no se podrá avanzar realmente en
función del cambio.
Este espacio de voluntad común se expresa en las alianzas político institucionales, pero
también en prácticas colectivas que vayan configurando modos de ser y actuar similares,
es decir, en estilos de gestión y en gestiones compartidas. Es necesaria la construcción de
“nosotros” colectivo en el que los actores se sientan implicados. No estamos resolviendo
el problema o los problemas de otros, sino nuestros propios problemas aun cuando no
seamos afectados directos. Quiere decir que, en cualquier caso, estamos interesados en la
resolución de los problemas que se plantean, porque lo que aparece a nuestra vista es una
situación que genera oportunidades para trabajar y de la que nuestra organización puede
obtener determinado beneficio. Esto incluye que todos los actores involucrados acepten la
representación futura como valiosa y se dispongan a generar acciones positivas para alcan-
zar ese horizonte. Esta imagen de futuro tiene que ser necesariamente motivadora para
los actores pero, como es lógico, las actitudes serán disímiles. Habrá quienes la acepten
y quienes la rechacen, quienes asuman el riesgo de afrontar las exigencias que demanda
caminar en ese sentido y quienes muestren resistencias al cambio.
Existen trabas que se plantean al intentar avanzar en esta perspectiva. Algunas de ellas son:
LECTURA RECOMENDADA
RR
Uranga, W. Soñar futuros para construir el presente, [en línea]. Buenos Aires. 2006.
Disponible en http://www.wuranga.com.ar/images/pdfs/son_2006.pdf [consulta: 12
enero 2012].
LECTURA OBLIGATORIA
1.
Nombre del ¿Qué desea ¿Qué tipo de acti- ¿Cómo se inserta ¿Cómo me vinculo
participante hacer en la vidades quiere mi trabajo en la con otros colegas
organización llevar adelante en organización den- de la organización
dentro de diez la organización tro de diez años? dentro de diez
años? dentro de diez años?
años?
d. Una vez finalizada esta etapa y con todos los elementos a la vista,
grupalmente vamos a responder a las siguientes preguntas: teniendo
en cuenta los resultados del trabajo individual y lo que cada uno/a
conoce de otros/as integrantes de la organización, ¿qué deseamos y
cómo imaginamos nuestra organización dentro de diez años?, ¿cuáles
serían sus características principales en cuanto a objetivos y activi-
dades?, ¿cómo imaginan las condiciones contextuales (económicas,
políticas, culturales, sociales, etc.) entonces? Describirlas.
De la puesta en común, el intercambio y el análisis entre los parti-
cipantes surgirá sin duda una imagen acerca del contexto de actua-
ción y del futuro organizacional, en la cual se puede precisar con qué
organización soñamos y cómo se ubica cada uno/a de los/las partici-
pantes en ese escenario.
Los sueños, los deseos y los imaginarios tienen que estar seguidos, indefec-
tiblemente, de los pasos que conduzcan a la acción.
Nos vamos a preguntar:
II
RR
Prieto Castillo, D. “La experiencia de CIESPAL en los años 90”, [en línea]. En:
Revista Chasqui, n.o 67, septiembre, Quito. 1999. Pp. 75-78. Disponible en: http://
www.ciespal.net/ciespal/images/files/prietoooo(2).pdf [consulta: 29 de abril 2012].
Referencias bilbiográficas
Introducción
Nuestra preocupación, entendida como el ámbito en el que centramos nuestra
mirada en este proceso educativo, son los medios comunitarios. Allí trabaja-
mos, allí nos desempeñamos, son parte esencial de nuestra vida. Pero más
allá de concebirlos como “medios” estos espacios son también y fundamen-
talmente organizaciones. Es decir, instancias de articulación y vinculación
entre personas que se reúnen en función de objetivos, propósitos e intereses
comunes y que para ello establecen reglas, jerarquías y modos de funciona-
miento relacionados con el hacer y la toma de decisiones.
Esta es una primera descripción de la organización vista desde sus fines
y sus modos organizativos. Pero la organización tiene que mirarse también
desde su relación con el contexto histórico en la cual está inserta. El medio
comuntario (blog, revista, radio, etc.) no se define solamente por los fines,
los propósitos y el modo organizativo que le dieron sus creadores, sino tam-
bién por la forma como se relaciona con el contexto. Esta relación de diálo-
go, de vincularidad, entre el adentro y el afuera va dando forma e identidad al
medio. Es un proceso creativo, pero a la vez tenso y difícil, que exige perma-
nente atención.
Todo ello nos permite (y nos exige) pensar en nuestros medios con relación
a su funcionamiento organizacional, partiendo de la base de que, más allá de
sus propósitos específicos, estamos hablando de modelos organizacionales
que no difieren en mucho de otros que conocemos y han sido ya estudiados
y analizados.
1.
KK Antes de seguir adelante con la lectura, puede ser muy útil mirar a nues-
tro medio comunitario como organización. Lo primero será reconocer
cuáles son los rasgos que corresponden a nuestra identidad.
Si podemos trabajar en grupo con otros integrantes de nuestro espacio
2.1. La organización
Fernando Flores afirma que el vocablo organización se utiliza para “distinguir
algo organizado de algo que no está organizado; algo a lo que se le ha dado
una estructura para conseguir algún resultado específico, en comparación con
algo que carece de una estructura de acción unificada” (Flores, 1994: 14).
En la experiencia cotidiana la noción de organización se asocia a la volun-
tad de las personas de unirse para lograr algo, para hacer alguna actividad,
para perseguir algún objetivo. Para los individuos, la organización es al mismo
tiempo un lugar de enriquecimiento a partir del diálogo y del intercambio, y un
límite autoimpuesto por cuanto supone aceptar reglas y ajustarse a las nor-
mas por todos acordadas.
Mirado desde la perspectiva de la comunicación y entendiendo el diálogo
como principio básico de todo proceso comunicacional (ver unidad 3) la orga-
nización es una manera de ordenar los procesos comunicacionales entre acto-
res que persiguen propósitos comunes. Podemos decir también que la organi-
zación es una forma de comprender y vivir la comunicación.
Flores define la organización como “el lugar donde se producen las con-
versaciones y estas se entienden como fenómenos sociales en los cuales se
realiza el trabajo, esto es, se toman acciones, se hacen juicios y se abren y
cierran posibilidades” (Flores, 1994: 15).
La organización es un lugar de acción, pero también de pertenencia y de
identidad.
“Los grupos humanos pueden servir, entre otras, para cinco cosas: a) para que sus miembros
aprendan a hacer tareas y asumir papeles que en su vida anterior nunca tuvieron que ejecutar
(por ejemplo, un obrero que siempre obedeció las órdenes del patrón o del capataz, al formar
parte de un sindicato va a tener que enfrentarse con la necesidad de tomar decisiones propias,
de coordinar una asamblea o de negociar un convenio laboral). b) Para que este aprendizaje se
haga con menos miedo del que tenemos al aprender algo nuevo y desconocido, al saber que
somos apoyados por los compañeros. c) Los grupos sirven no solo para aprender nuevos oficios
y roles, sino también para construir nueva personalidad. Es en los grupos donde se ponen
en juego valores y actitudes. Como la familia, los grupos son un lugar donde aprendemos a
compartir sentimientos y a medir los límites entre nuestros intereses personales y los de los
otros. Por eso los grupos son un mecanismo de socialización y uno de los elementos principales
de la organización social. Los grupos sirven de intermediaros entre el individuo y la sociedad.
d) Los grupos también sirven para potenciar los recursos que cada uno tiene. La experiencia
demuestra que los individuos cuando están solos o aislados se comportan de manera diferente
que cuando están en grupo. Incluso la misma persona cambia su forma de actuar según el
grupo en el que participe. El grupo aparece como algo distinto que la suma de los individuos
que lo componen. El hecho de estar en grupo aporta, pues, un elemento importante, porque
en general el grupo produce un “plus” y “un algo más” que se genera por el intercambio de
recursos, ideas, capacidades y perspectivas que luego benefician a cada uno de sus miembros,
ampliando sus conocimientos y experiencias. e) Más allá de estas funciones posibles y enri-
quecedoras para el desarrollo personal hay que admitir que muchas veces los grupos pueden
servir solo para mantenerse, para subsistir. Aunque no aprendamos nada, nos estanquemos
y no se generen sentimientos positivos entre sus miembros, la función de subsistencia puede
justificar nuestra permanencia en el grupo”. (Burin, 1998: 28).
José Bernardo Toro nos dice que “las organizaciones son reglas de juego en
una sociedad, o más formalmente, son limitaciones ideadas por los hombres
y las mujeres que dan forma a la interacción humana. Por consiguiente, estruc-
turan incentivos de intercambio humano, sea político, social o económico”
(Toro, s/f: 2).
Lo anterior podría traducirse también de la siguiente manera: para lograr
determinados objetivos en la sociedad es necesario agruparse, intercambiar,
debatir y fijar objetivos. Este es un proceso que modifica a cada sujeto y que,
en la interacción, enriquece al cojunto. La organización es también un proce-
so creativo de innovación, mediante el cual, a partir de la comunicación, se
enriquecen tanto las personas como el colectivo.
2.
CC
La libertad no es posible sino en el orden. Pero el único orden que produce li-
bertad es el que yo construyo, en cooperación con otros, para hacer posible la
dignidad humana de todos. Esta construcción colectiva ocurre ya sea actuando
directamente o a través de representantes confiables. Actuar en cooperación
con otros requiere poder crear organización o pertenecer, con sentido, a una or-
ganización. Es a través de la organización como las personas se convierten en
actores sociales. Por eso su importancia. (Toro, 2001: 1)
Los medios comunitarios son organizaciones, pueden leerse como tales por-
que reúnen todas las características descriptas más arriba.
PARA AMPLIAR
LECTURA RECOMENDADA
LL
AMARC-ALC, “Sostenibilidad económica”, [en línea]. En: Cara y señal Dossier. 2007.
Disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comunitarias/PDFs/GES_
org2_sostenibilidad.pdf [consulta: 28 abril 2012].
3.
4.
LECTURA OBLIGATORIA
OO
Toro, J. (2001), “La construcción de lo público desde la sociedad civil”, en:
Lo público, una pregunta desde la sociedad civil. Memorias del V encuentro
Iberoamericano del Tercer Sector Colombia 2000, Bogotá. Disponible en:
http://www.docstoc.com [consulta: 28 abril 2012].
Como podrá verse, los tres niveles de organización hasta aquí desa-
Las organizaciones son también una forma de reducir los temores que nos
asaltan a la hora de intervenir en la realidad. José B. Toro asegura que “las
organizaciones y las instituciones nos ayudan a reducir la incertidumbre por-
que proporcionan una estructura a la vida cotidiana. Constituyen una guía para
la interacción humana. Las instituciones definen y limitan el conjunto de com-
portamientos de los individuos. Estas limitaciones dan forma a la interacción
humana” (Toro, s/f: 2).
Y a partir de la afirmación anterior, genera varias implicancias y llamados
de atención:
CC
• Una organización es tanto más útil para la sociedad en la medida en que
genere más intercambios con otras organizaciones o con las personas en
su vida diaria.
• Las organizaciones generan más transacciones útiles y fáciles cuando tie-
nen reglas bien definidas para interactuar, entre sí o con las personas.
Limitan adecuadamente la libertad.
• Por el contrario, cuando las organizaciones y las instituciones tienen reglas
que son ambiguas o contradictorias los intercambios son lentos y costosos
en tiempo y dinero.
• Mientras más intercambios (transacciones) útiles generen las organizacio-
nes, la sociedad es más dinámica y produce más riqueza.
• La participación ciudadana crece cuando las personas pueden hacer más
transacciones útiles, ya sean económicas, políticas, sociales o culturales.
• La burocracia, en sentido negativo, ocurre cuando las organizaciones y las
instituciones vuelven las transacciones lentas y costosas. Por tanto, dismi-
nuyen la participación del ciudadano. (Toro, 2001: 2)
LECTURA RECOMENDADA
RR
Vargas, T., y Zapata, N. (2010), “Capítulo III”, en: Enredando prácticas. Comuni-
cación desde las organizaciones sociales, San Pablo, Buenos Aires, pp. 53-75.
PARA REFLEXIONAR
PP frase “las órdenes están para ser cumplidas” pone en evidencia una
voluntad de incidencia tal que anula la capacidad de quien la reci-
be para ejercer su propia voluntad de ser. Quien cumple las órdenes
está relevado de pensar por sí mismo. Deja de pensar, de decidir y,
en consecuencia, resigna también su voluntad de ser y existir en fun-
ción de la voluntad de incidencia de otro.
PARA REFLEXIONAR
PP reconocen hoy que esta última opción es la que resulta más eficaz.
Resignan parte de su capacidad de incidencia pero siguen ejerciendo
la toma de decisiones. Las capacidades y las posibilidades creativas se
potencian a partir del reconocimiento de la diferencia como un valor
(principio de alteridad).
Hacia fuera la gestión se hace visible a través de las acciones, las alianzas y
las nuevas configuraciones, las relaciones, los equilibrios y las asimetrías del
poder en un espacio social y en una organización. Es la manifestación de la
vocación y voluntad de incidencia de una organización.
El poder no está referido solamente al ámbito de los actores como sujetos
individuales, sino que implica el entramado de las relaciones sociales y de
las condiciones materiales en las que se concreta la gestión. No basta con la
voluntad de ser y de existir de una sociedad para cambiar el rumbo de deter-
minados acontecimientos, cuando existen estructuras económicas, sociales
o militares que lo impiden y que gestionan hacia otro lugar o a favor de sus
propios intereses.
Partimos de la perspectiva de que el poder está en medio de las relaciones,
se da y se constituye en medio de ellas. La gestión no podría verse entonces
como “ejercicio” del poder, sino más bien como manifestación de las relacio-
Maria Valéria Rezende, educadora popular brasileña, da cuenta en este testimonio del
proceso de la organización comunitaria y la participación en torno a un saber para la solu-
ción de un problema común y la construcción del poder.
«Me acuerdo de una historia: yo daba clases en un curso de preparación de los misio-
neros extranjeros que llegaban para trabajar en Brasil. Mi parte era abordar explicaciones
políticas de la acción pastoral. Una monja francesa me decía: “Yo no vine para eso, a mí lo
político no me interesa nada; yo estoy interesada en la vida de la gente, en las cosas sencillas
de la vida de los pobres, en cómo mejorarles la vida; yo soy enfermera, me quiero dedicar a
la cuestión de la salud y a la vida espiritual”. Después se fue para un pueblito en el campo,
un pueblo muy chiquito dependiente de un municipio. Entonces, empezó a investigar
con las mujeres, con la gente de ahí, los conocimientos de medicina natural, psicoterapia,
existentes. Empezaron a desarrollar eso, a hacer un huerto medicinal, hacer medicinas,
darle consultas a la gente, revitalizar toda esa tradición que había en el pueblo. Y la gente
empezó a dejar de ir al municipio más grande a atenderse. Había mucha gente viviendo en
el campo que empezó a ir a la consulta con las curanderas y la monja. Mientras, la hermana
seguía sosteniendo que no tenía nada que ver con la política. Los políticos que dominan
el municipio siempre tienen un sistema de control y su moneda para comprar los votos de
la gente. En el caso del municipio del cual este pueblo dependía, el sistema de los políticos
era una farmacia. Era la única que había en ese lugar, allí la gente podía buscar la medicina
gratis con unos papelitos que le daba el puntero. Cuando el grupo de la monjita comenzó
con sus actividades en el pueblo, se desorganizó completamente todo el sistema político que
funcionaba tan bien. Desde hacía décadas. Entonces, de repente, se empezaba a oír por la
radio que había una monja comunista en el pueblo. Lo sé porque, cuando esto salió en la
radio, reconocí el nombre de ella. Entonces, cuando anduve por ahí, pasé a visitarla. “No
me digas nada –me dijo–, ya he comprendido todo”» (Rezende, 2005: 22).
PARA REFLEXIONAR
PPC
Yo creo que los medios, en Colombia, por ejemplo, están reinventando la
democracia desde pequeños municipios, desde barrios, desde emisoras de
colegios, pero que es capaz de dar lugar, de dar cabida a los problemas y
a los sueños de los barrios. Si nosotros fuéramos capaces de ir articulando
estos medios hacia un proyecto en el que lo local de los temas, lo local de
la agenda no impida el tener una mirada hacia el país entero y hacia América
Latina, creo que todo lo que hemos venido investigando, todo lo que hemos
venido trabajando, encontraría una forma eficaz, realmente fecunda, a la hora
de poner la comunicación al servicio de la construcción de ciudadanos cada
día más capaces de hacerse cargo de sus sociedades. (OCLACC, 2008: 37)
5.
Referencias bilbiográficas
3
Jesús Martín-Barbero (1937), nació
en Ávila (España) y vive en Colombia
Mirar desde la comunicación desde 1963. Filósofo, antropólogo y
semiólogo, se especializó en comu-
nicación particularmente desde
Objetivos una perspectiva cultural y realizó
importantes síntesis teóricas que
•• Comprender que la comunicación es una perspectiva de análisis tanto para enriquecieron el pensamiento sobre
las prácticas sociales como para las organizaciones. comunicación en América Latina y
•• Apropiarse de las nociones de procesos comunicacionales y situaciones en el mundo. En 1975 fundó la
Escuela de Comunicación Social de
de comunicación.
la Universidad del Valle y en 2003
obtuvo la nacionalidad colombiana.
Su trabajo más conocido es “De los
medios a las mediaciones” (1987),
Introducción pero de su obra que es muy rica
y abundante, se destaca el libro
América Latina ha hecho una contribución importante a la comprensión con- “Oficio de Cartógrafo” (2002).
ceptual de la comunicación para salir de una mirada informacional y exce-
sivamente vinculada a los medios de comunicación. Autores como Jesús
Martín-Barbero o en Argentina, María Cristina Mata, hicieron importantes con-
tribuciones para ayudar a comprender la comunicación como una relación
que es inicial y básicamente entre personas, entre sujetos que también son María Cristina Mata es argenti-
na, Lic. en Literaturas Modernas.
actores sociales. Esta perspectiva ubica a la comunicación en el ámbito de
Fue directora de la Escuela de
la cultura y nos invita a utilizar las nociones y las herramientas que nos brin- Ciencias de la Información de la
da la comunicación como recursos para entender las relaciones históricas y UNCórdoba y tiene una extensa
sociales. trayectoria en América Latina y el
Caribe acompañando procesos de
comunicación popular con orga-
nizaciones de base. Trabajó para
CC
Socialidad nombra la trama de relaciones cotidianas que tejen los hombres al el Centro de Teleducación de la
juntarse y en el que anclan los procesos primarios de interpelación y constitu- Universidad Católica de Lima (Perú)
y el Programa de Comunicación
ción de los sujetos y las identidades. Que es lo que constituye el sentido de la Popular de CELADEC (Lima,
comunicación como cuestión de fines y no solo de medios, en cuanto mundo Perú) y formó parte del Equipo
de la vida en que se inserta, y desde donde opera la praxis comunicativa. En el de Investigación de la Secretaría
Ejecutiva de ALER (Asociación
comunicar se movilizan y expresan dimensiones clave del ser social: tanto
Latinoamericana de Educación
aquellas desde las que la colectividad se construye y permanece, en que se te- Radiofónica) en Quito, Ecuador,
jen las cotidianas negociaciones con el poder, como aquellas otras en que es- entidad con la que sigue colabo-
talla la lucha por horadar el orden. (Martín-Barbero, 2002:227) rando desde 1982. Actualmente
dirige el Programa de Estudios sobre
Comunicación y Ciudadanía, y coor-
dina la Maestría en Comunicación
Este es el propósito central de esta unidad. Comprender la comunicación y Cultura Contemporánea del CEA
como un proceso social, humano y como una herramienta para leer nues- de la UN de Córdoba (Argentina).
tros modos de relacionamiento social. Esto significa, como bien dice Martín-
Barbero, entender la comunicación en el marco de la vida.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Vargas, T., y Zapata, N. (2010), “Capítulo I”, en: Enredando prácticas. Comunicación
desde las organizaciones sociales, San Pablo, Buenos Aires, pp. 5-28.
Esta trama de relaciones que opera en la vida cotidiana puede ser leída e
interpretada también desde la comunicación. Lo hacen los sujetos que la
protagonizan. Cada uno de nosotros y cada una de nosotras puede leer comu-
nicacionalmente su propia práctica. Del mismo modo lo pueden hacer las orga-
nizaciones, porque en su quehacer cotidiano van conformando una experiencia
colectiva, constituyendo la cultura y, de esta manera, construyendo la trama
de una historia que nos contiene a todos y a todas. Una trama que es objeto
de interpretación por parte de los sujetos participantes, pero también por los
analistas u observadores externos.
Cuando nos referirmos aquí a la comunicación, lo hacemos entendiéndola
como interacción social. Mediante la comunicación se construye una trama de
sentidos que involucra a todos los actores, sujetos individuales y colectivos,
en un proceso de construcción también colectivo que va generando claves
de lectura comunes, sentidos que configuran modos de entender y de enten-
derse, modos interpretativos en el marco de una sociedad y de una cultura.
LECTURA OBLIGATORIA
CC
La comunicación es un proceso que relaciona comunidades, sociedades inter-
medias, gobiernos y ciudadanos en la participación y toma de decisiones con-
junta ante los estímulos y los factores que, de manera permanente, presentan
a aquellos ambientes socioeconómicos y políticos. Se aprecia también a la co-
municación en función del conocimiento, expresión y fortalecimiento de los va-
lores, tradiciones e identidades culturales. Así entendida, la comunicación no
está limitada a la presencia de los medios, sino que implica además una suer-
te de transversalidad social y la interacción dinámica de una red de relaciones
de personas y grupos donde media e intervienen otros elementos, espacios,
factores, contenidos, instituciones, etc., que concurren en diversas formas y
manifestaciones de comunicación. Además, sirve de soporte esencial y motor
de actividades de desarrollo, como la educación y la cultura, la ciencia y el me-
dio ambiente, etc. (Marques de Melo, 1996: 35)
PARA REFLEXIONAR
1.
KK Para pensar y debatir con el grupo: ¿Los actores que participan del espa-
cio de trabajo conocen y están de acuerdo con el proyecto político de la
organización? ¿Existen puntos de disidencia en relación con los objeti-
vos institucionales? ¿Se trabaja sobre la disidencia? ¿Cómo? ¿Todos los
integrantes de la organización tienen claro cómo se estructura el organi-
grama formal (el que figura en las actas y estatutos) y el informal (aquel
que efectivamente se cumple en la realidad organizacional)? ¿El colec-
tivo está al tanto de los proyectos, actividades y recursos con los que se
cuenta? ¿La organización desarrolla trabajos en equipo?
CC
Estamos insertos, desde que nacemos, en situaciones de comunicación. La
sociedad nos habla a través de múltiples discursos y nos va exigiendo que
aprendamos a expresarnos de determinada manera y a referirnos a ciertos
temas por encima de otros. Una situación de comunicación no se resuelve a
través de algo tan pobre como aquello de un emisor que emite y un receptor
que recibe. Estamos siempre inmersos en un todo significativo que se mani-
fiesta por medio de distintos discursos, los cuales pueden contradecirse, sin
dejar de pertenecer por ello al todo. Una situación de comunicación compren-
de las relaciones intrapersonales (yo conmigo mismo), grupales, sociales en
general; las circunstancias económicas, políticas, culturales, el desarrollo de
ciertas tecnologías, de ciertas formas de enfrentar y resolver los problemas
de la naturaleza y la sociedad. (Prieto Castillo, 2004: 81)
CC
Si trabajamos en procesos comunicacionales, necesitamos considerar al otro
como un interlocutor (alguien que no es mero “destinatario” de nuestras pro-
puestas, sino alguien que es capaz de pronunciar su palabra y de comunicar-
se de diferentes modos): necesitamos conocerlo sistemáticamente, metódi-
camente. Si los otros son nuestros interlocutores, para generar procesos y
desarrollar proyectos de comunicación con ellos (o en sus ámbitos) necesita-
mos reconocer sus “marcos de referencia”: las relaciones directas de la po-
blación, las concepciones, valoraciones, estereotipos, expectativas y creen-
cias que a diario comparten los distintos actores y sectores de una
comunidad. Si vamos a producir materiales comunicacionales, necesitamos
trabajar una etapa de “prealimentación” de los mismos para que los interlo-
cutores se reconozcan en ellos; esto implica una investigación que nos per-
mita conocer los códigos (no solo lingüísticos, sino también experienciales,
LLC La comunicación estratégica implica ante todo un gran esfuerzo para salirnos
del corset de los mensajes para abordar el espesor de la comunicación en
tanto fenómeno que está haciéndose y rehaciéndose todo el tiempo. Uno de
los desafíos de la comunicación en un mundo fluido es entonces identificar
aquella parte de la solución que cada actor puede y quiere abordar porque
responde de alguna manera a sus intereses y necesidades actuales en torno
a la problemática. Por esto decimos que toda estrategia de comunicación
debe centrarse en lo situacional. La situación es la que manda. Ella –cam-
biante, moviéndose y moviéndonos todo el tiempo, poniendo ríos, montañas
y precipicios en nuestro trayecto– es la que da pertinencia a nuestros modos
de análisis y de acción comunicacional. Diseñar una estrategia de comunica-
ción exitosa es ni más ni menos que plantear una carrera que los mejores
corredores existentes en cada territorio quieran y puedan correr. O eventual-
mente, si no los hubiera, en enseñar a correr. (Massoni, 2011:43)
Referencias bilbiográficas
Planificar y gestionar
Objetivos
•• Comprender la información básica sobre la planificación.
•• Reconocer las diferentes acepciones del concepto de planificación y la base
de sus diferencias.
Introducción
La planificación es una disciplina que, en América Latina, ha estado directa-
mente vinculada a la idea del desarrollo. Desde la mitad del siglo pasado en
adelante, la planificación estuvo asociada como condición a la idea del cre-
cimiento y a la posibilidad de elaborar respuestas eficaces para superar los
problemas que enfrentaban nuestros países.
Sin embargo, la experiencia demostró que la metodología no tiene valor por
sí misma si no existen las condiciones mínimas para lograr los avances que
se pretenden. Lo que estuvo en cuestión no fue la planificación como méto-
do, sino la misma idea de desarrollo en el marco de un escenario general que
inevitablemente condenaba a nuestros países a permanecer en la condición
de subdesarrollados para garantizar, en cambio, el desarrollo de los países
centrales o hegemónicos.
Pero más allá de esta realidad, la planificación se instaló como campo y
como disciplina en América Latina a nivel macro, primero, y luego en el ámbi-
to de lo micro, de las organizaciones, de las empresas y de las comunidades
La mayoría de nuestros países crearon ministerios o agencias de planifi-
cación gubernamental. En algunos casos por convicción y en otros porque se
les impuso como condición para acceder al financiamiento internacional y a
la asistencia técnica.
De esta manera, durante la segunda mitad del siglo pasado, muchos pro-
fesionales y académicos de diferentes disciplinas, pero en particular de la
economía, adquirieron saberes y competencias en el campo de la planifica-
ción que luego fueron trasladando a diversos ámbitos de vida política, social
y profesional.
No existe, sin embargo, una sola perspectiva de la planificación. Como
resultado de la aplicación de diferentes marcos conceptuales, pero también
de diversos desarrollos metodológicos, se fueron configurando distintas pers-
pectivas respecto de la planificación. Trataremos aquí de dar cuenta de ellas
de manera somera, intentando comprender las diferencias que existen entre
unas y otras.
En no pocos casos, la planificación (entendida como fase de diseño) se
planteó separada e independiente de la gestión, comprendida esta última
como fase de ejecución y puesta en marcha. Expondremos aquí nuestra mira-
con voluntad de cambio, como una herramienta eficaz para armonizar propósi-
tos que se apoyen en objetivos políticos y sociales de transformación.
Desde esta perspectiva, la planificación, en cualquiera de sus acepciones,
puede ser una herramienta muy útil para nuestro trabajo. Por el contrario,
renunciar por completo a cualquier tipo de planificación puede conducirnos al
abandono absoluto de nuestros sueños o a la resignación frente al desarrollo
de los acontecimientos que serán orientados por otros.
Advertencia: la planificación no aporta certezas. Acerca al futuro imagina-
do y deseado, al horizonte, al objetivo, pero no garantiza alcanzar ninguno de
ellos, porque nada en el futuro puede ser garantizado por la acción del hombre.
CC
La falta de certeza es un aspecto clave de la planificación. El grado de incerti-
dumbre en una situación de planificación tiene importantes implicaciones, tan-
to para aquello que se planifica, como para el modo en que se lleva a cabo la
planificación. Los planificadores tienen que considerar cuidadosamente su ni-
vel de confianza en el conocimiento del problema, en sus datos, y en sus teo-
rías en planificación. (Middleton, 1981: 60)
Una mirada a la historia nos permite decir que la planificación nació como una
disciplina aplicada a los estados y que el primer país que la puso en práctica
fue Rusia en los años de la revolución bolchevique (en particular en el perío-
do comprendido entre 1917 y 1930). Fue allí donde se dio el primer debate
importante entre los economistas, los científicos sociales y los gestores de
gobierno para establecer el sentido de la planificación en el marco del socia-
lismo bajo el papel rector del Estado. Discusión esta que pocos años más
tarde se trasladó al mundo capitalista bajo la afirmación de que tanto en su
esencia como en sus métodos la planificación es compatible con las libertades
individuales y la democracia.
En América Latina, la planificación reconoce sus orígenes a nivel estatal a
partir de los acuerdos celebrados por los países en la Carta de Punta del Este
(1961) y de lo que fue su principal mecanismo de aplicación: el programa de la
Alianza para el Progreso del gobierno de Estados Unidos. Este programa condi-
cionaba la ayuda internacional al armado de planes de desarrollo con base de
planificación. A raíz de ello, entre 1961 y 1963 un total de trece países de la
región crearon, según el caso, ministerios, agencias u oficinas de planificación.
Fruto de la evolución del concepto, las experiencias latinoamericanas estu-
vieron en la mayoría de los casos más cercanas a la planificación estratégi-
ca (situacional) que a la normativa. En la construcción de estos lineamientos,
tuvo mucha incidencia la CEPAL (Comisión Económica para América Latina)
como organismo técnico rector para toda la región.
Los criterios de la planificación, inicialmente limitados al accionar macro
de los estados, se trasladaron paulatinamente a experiencias de menor alcan-
ce, incluidas las organizaciones y las empresas. En estos casos, el planteo
mayoritario fue estratégico, si bien la revisión de las prácticas deja en eviden-
cia la existencia de marcas evidentes de lo normativo. Esto se podrá ver con
más claridad un poco más adelante cuando explicitemos las características de
cada una de estas perspectivas. El principal teórico de la planificación estra-
tégica en América Latina es el economista chileno Carlos Matus.
A partir de la década de 1990, en América Latina se vivió una ola planifica-
dora que trasladó los principios de la planificación y algunos de sus métodos
a las empresas primero y, luego, a las organizaciones sociales. Los resultados
fueron muy diversos según los casos. El error de muchos consistió en pensar
que los métodos y las herramientas de planificación sirven y se pueden apli-
car sin atender a los fundamentos epistemológicos y políticos que les dieron
vida. No todas las herramientas sirven en todos los casos ni pueden aplicar-
se sin consecuencias.
En la última década, influenciada también por corrientes europeas críticas,
ha crecido la corriente de la planificación prospectiva estratégica que, como se
verá, no reniega de los aspectos estratégicos, pero intenta cambiar su anclaje
desde la revisión del pasado, central en la estrategia, hacia la construcción de
escenarios de futuro que es esencial en la mirada prospectiva.
II
La proferencia
II
Versión ajustada de Merello, 1973: 12.
II
LECTURA OBLIGATORIA
CC
Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica ín-
timamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de he-
cho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estraté-
gica. (Godet, 2000: 2)
CC
A veces pensamos que el futuro está muy distante, muy lejano, tanto que no
podemos saber de él. En otras ocasiones, podemos pensar que solo hay pre-
sente que se vuelve pasado y se jala del futuro. Hay culturas antiguas como la
aimara que se encuentra en los Andes en el cruce que hacen los países de
Bolivia al oeste, Perú al sudeste y el norte de Chile. En el lenguaje aimara, la
palabra básica para FRENTE (nayra, ojo/frente/vista) es también una expresión
para ATRÁS (quipa, atrás/detrás) es una expresión básica que significa
FUTURO. Esta cultura afirma que el pasado está enfrente y el futuro está atrás,
porque el pasado lo podemos ver, y el futuro no lo vemos. Los incas parecía
que no tenían el concepto del futuro. El sol sale y se oculta, el pasado y el fu-
turo. El dios Pachacamac en la cultura inca tiene dos caras, se ha pensado
que una mira al pasado y otra al futuro, pero ¿no será acaso que una mira al
“No me pida que piense en el futuro… mis problemas son ahora, parte del
presente” escuché decir a más de un interlocutor de todos los espacios,
también de nuestros medios comunitarios, cuando tratamos de incursionar
en esta reflexión sobre la prospectiva y el futuro. Lo cierto es que el presente
es una suerte de síntesis compleja del pasado y del futuro. Y así como no se
puede dejar al margen la experiencia, tampoco se puede prescindir del futuro
para comprender y buscar alternativas a nuestra situación de hoy.
Baena Páez nos propone una actividad práctica para acercanos a compren-
der esta realidad.
1.
KKC
En este momento, te está llegando un agradable aroma a café. Es entonces
cuando recuerdas una agradable experiencia de charlas con tu padre en aque-
llas tardes tranquilas mirando el atardecer y cómo se ocultaba el sol…
Entonces te planteas “Qué bueno sería que…”.
Y reflexionas en algo que pudieras construir o vivir más adelante con la evoca-
ción del pasado y el recuerdo que viene a ti en el presente.
Por ejemplo qué bueno sería compartir lo mismo con mi hijo, qué bueno sería
cumplir los sueños aquellos que me platicaba mi padre, qué bueno sería poner
una cafetería donde la gente pudiera compartir el café con el atardecer a través
de los enormes ventanales…
Fíjate cómo se mueve el tiempo.
Tus recuerdos conectan tu experiencia del presente con la experiencia del
pasado, pero tus sueños construyen con esas experiencias del futuro. (Baena
Páez, 2010: 18)
CC
La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, ni siquiera pretende llegar
a develárnoslo como si se tratara de algo que ya está escrito de antemano. Su
misión no es otra que la de ayudarnos a construirlo. La prospectiva nos invita
a considerar el futuro como si de algo múltiple y abierto se tratara y que, por lo
tanto, queda por realizar, por construir. Más que considerar que el futuro es al-
go que, de antemano, ya está decidido y que por consiguiente, a quienes lo es-
tudian solamente les quedaría el aliciente de poder develar aquello que guarda
de misterio, el futuro es, en una parte muy importante, fruto de nuestro esfuer-
zo y de nuestro sacrificio. En definitiva, de nuestra ambición y de nuestra vo-
luntad. (Gabiña, 1999: 1)
CC
Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospecti-
va y la estrategia debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a
una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropia-
ción (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta debajo
de la jerarquía). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia es inevita-
ble, por el contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que
ambas utilizan. (Godet, 2000: 3)
CC
El propósito de la prospectiva es construir un modelo de sociedad futura me-
diante la anticipación de nuevas configuraciones –elaboradas y discutidas por
todos– que satisfagan tanto las aspiraciones que motivan a los hombres como
las exigencias técnicas imprescindibles para esos logros. (Merello, 1973: 11).
EE
biografia-de-juanjo-gabina/
plo de aplicación territorial. http://vimeo.com/4916193
II
PARA REFLEXIONAR
CC
En cada reto estratégico intervienen diferentes actores que, a su vez, llevan
asociados a sus intereses, más o menos legítimos, objetivos estratégicos di-
versos que, muchas veces, resultan ser antagónicos y contrapuestos entre
ellos. La coexistencia de estos distintos actores se manifiesta en función de
convergencias o divergencias. En el sistema, cada actor ejerce simultáneamen-
te diferentes poderes, más o menos fuertes y más o menos conflictivos. Se
trata de la dialéctica que explica por qué toda la reflexión prospectiva debería
integrar, no solo el análisis estructural del conjunto de factores que intervienen
en el sistema, sino también el juego de actores. (Gabiña, 1999: 10)
LLC Una de las mayores dificultades a las que se enfrenta la prospectiva es des-
cubrir cuáles son las motivaciones profundas que mueven a los actores a
actuar de una determinada manera. (Gabiña, 1999:13)
EE http://www.youtube.com/watch?v=zFZG-g240lo&feature=results_vid
eo&playnext=1&list=PL0EBFC77BFA4F044A
LECTURA OBLIGATORIA
Zapiain Aizpuru, M., Los límites del crecimiento: Informe del Club
LL
Planificación y gestión Washington Uranga
88
4.3.8. El destino
Parte de los impedimentos que tenemos en el trabajo de nuestros medios y
organizaciones radica, en algunos casos, en una mirada pesimista sobre el
futuro que pareciera que determina, de manera inevitable, lo que sucederá
con nosotros. Existen expresiones de lenguaje común que nos hablan de esta
vivencia. “No intentes cambiarlo… siempre fue así”. “No hay nada para hacer,
las cartas están echadas…”.
Desde la mirada prospectiva se intenta dejar de lado la idea de “sufrir” el
futuro como si se tratara de algo que inevitablemente nos va a ocurrir inde-
pendientemente de nuestra voluntad. El futuro no está predeterminado para
nadie, está en nuestras manos construirlo, y hacerlo depende de nosotros.
La prospectiva se presenta como la ciencia de la voluntad, de la libertad y del
poder. Voluntad para modificar los acontecimientos, libertad para pensar con
creatividad las alternativas y, a partir de los dos atributos anteriores y de la
acción colectiva, construir las condiciones y el poder para ejecutar el cambio.
CC
La prospectiva nos enseña que no es necesario sufrir o padecer el futuro, sino
que podemos construirlo. Y también nos muestra que si lo analizamos adquiri-
mos ventajas competitivas, sencillamente porque nos estamos adelantando a
tomar decisiones que otros todavía no han pensado. De esta manera es posible
ganar la delantera e impedir que el futuro nos sorprenda. (Mojica, 2005: 20)
Los hechos no acontecen porque “tenían que suceder”, sino porque nos
hemos comportado de manera tal que, con nuestras acciones, generamos lo
que después ocurrirá. Por el contrario existe la posibilidad de que ese futuro
sea construido a partir de nuestras acciones en el presente. Y en tanto y en
cuanto nos abrimos a la posibilidad de analizar todas las alternativas que se
presentan, nos podemos adelantar incluso a las determinaciones que otros
puedan tomar en sentidos diferentes u opuestos a los nuestros.
Para relativizar la afirmación anterior, hay que considerar también que la
capacidad de los actores para incidir sobre los acontecimientos no es total
y definitiva, por cuanto en la construcción del futuro convergen otros actores
con poderes diferenciados, condiciones materiales y simbólicas de diverso
orden. Esto puede leerse también desde otro lugar: las responsabilidades de
los diferentes actores respecto de la construcción del futuro son diferentes y
están directamente ligadas a los roles y al poder que cada uno de ellos puede
ejercer en el escenario de actuación. No puede pensarse que en una socie-
dad los representantes electos para gobernar tienen el mismo nivel de res-
ponsabilidad que los dirigentes sociales o, más aún, que el ciudadano común.
La libertad existe solo cuando el hombre puede determinar por sí mismo el
rumbo de lo que hace en función de lo que elige y desea. Planificar contribu-
ye a la toma de decisiones para encaminar nuestras acciones, y esta es una
manifestación de nuestra libertad. La prospectiva nos invita a organizar estos
cambios con mirada de mediano y largo plazo seleccionando entre futuros dis-
tintos. De esta manera, resulta más factible ordenar las acciones y “las urgen-
cias” apuntando al escenario soñado para el largo plazo, respondiendo a las
demandas, pero orientando las respuestas en el sentido del cambio deseado
y como etapas que nos aproximan a él.
Porque “el largo plazo es lo único que puede garantizar el éxito de las accio-
nes que comprometen nuestro futuro. El corto plazo es una trampa mortal si
uno gasta todas las energías en querer dominarlo. [...] El corto plazo implica
políticas de parches. En el largo plazo es donde se inscriben aquellas acciones
profundas que modifican el curso de los acontecimientos” (Gabiña, 1999: 10).
de estos futuros es o son más probables sobre una base permanente y sólida,
tomando en cuenta los factores analizados que garantizan mayor permanencia
o continuidad en el tiempo. De allí surgirán nuestros “futuribles”, resultado de
la asociación entre dos vocablos: futuro y posible.
La realidad puede progresar de distintas formas en el futuro. Las luchas
por el poder, pero también la ocurrencia de otros acontecimientos en el orden
material y social, pueden dar lugar a muchas y diversas situaciones a las que
podemos calificar de futuribles. Podemos asimilar la idea de futuribles a esce-
narios futuros que, a partir del presente, resultan no solo imaginables, sino
plausibles a partir de los elementos de análisis que poseemos.
CC
Aunque el futuro es múltiple, el abanico de los futuribles, aun pudiendo ser
muy amplio, siempre será limitado. No todos los futuros son posibles. Por ello
la principal tarea de la prospectiva consiste en determinar el abanico completo
de los futuros posibles. (Gabiña, 1999: 13)
EE http://www.youtube.com/watch?v=todj4fK7FFI&feature=related
Guillermina Baena Páez nos propone este ejercicio para explorar perso-
FUTUROS DIVERGENTES
Elabora tu futuro yendo del presente hacia treinta años después, haz un corte
cada diez años y explica qué estás haciendo en cada corte.
Elabora tu futuro desde el futuro al presente, elabora un corte cada diez años y
dinos qué estás haciendo en cada corte.
VIDAS PARALELAS
Elabora una vida paralela a la que vives actualmente.
Todo lo que has deseado vivir incorpóralo a la otra vida, todo lo que has desea-
do hacer, tener, incorpóralo a la otra vida.
Una vez estructurada tu vida paralela ahora describe un día normal en esa vida
paralela.
Examina los inconvenientes y los convenientes, qué no está, qué sí está, que
no desearías que estuviera después de imaginar un día normal.
Ahora regresa a la vida real y procura revisar y ajustar tu vida real a tus deseos
y hacer un futuro más feliz. (Baena Páez, 2007)
Pero a lo anterior debe agregarse que cada uno de los actores –y nosotros
mismos como parte del escenario analizado– ve la realidad desde su perspec-
tiva particular, atravesado por un sinnúmero de condicionamientos que deben
ser tenidos en cuenta en el proceso desatado para explicarnos una determi-
nada situación.
LLC Cada actor ve la realidad con sus propios anteojos. Comprende la realidad
con distinto vocabulario, distintas teorías, distinta proporción entre juicio
analítico y juicio intuitivo, distintas informaciones, distintos valores, distinta
sensibilidad, distinta acumulación de tradiciones y distinta capacidad de lec-
tura del mundo que nos rodea. (Matus, 2007: 166)
A lo anterior habría que agregar que tanto las organizaciones como los ámbitos
de trabajo están siempre atravesados por conflictos que tienen su raíz en la
condición social del hombre. Una misma persona vive simultáneamente en
distintos entornos que ponen en tensión sus focos de atención. El periodista
de nuestra radio comunitaria que tiene que seguir el acontecimiento noticioso,
vive en ese mismo día la preocupación porque uno de sus hijos padece una
enfermedad y por la noche tiene que rendir un examen en el centro de estudios
donde está cursando. Todos vivimos en un mundo que son varios mundos al
mismo tiempo. A ello debemos sumarles otros conflictos relacionados con la
búsqueda de liderazgos, los juegos de poder y las características de persona-
lidad de cada persona.
“El concepto de conflicto obliga a entender la realidad desde diversos pun-
tos de vista” sostiene Matus en el mismo texto citado anteriormente. Y agre-
ga que, por esta razón, “el entendimiento de algo que nos afecta no es una
suma de datos apilados y clasificados” (Matus, 2007: 167).
A lo anterior hay que agregar que la perspectiva del diagnóstico es siempre
la de un observador externo, alguien que mira la realidad tomando distancia de
ella, pero que no se siente implicado allí. No es nuestro caso. Somos obser-
vadores participantes, somos actores implicados y atravesados por la densi-
dad de la organización, de nuestro medio comunitario, de sus problemas y de
sus deseos. También por las problemáticas de cuantos se mueven en torno
a nuestro medio y a nuestra organización, porque son colaboradores, volunta-
rios o, en algún caso, empleados y funcionarios.
Podemos decir que el diagnóstico es el resultado de una recopilación orde-
nada de datos que nos muestra una foto, una instantánea de la realidad, pero
vista por un analista externo. Nos da elementos para explicar, pero es insufi-
ciente para comprender toda la complejidad de los hechos.
“Ahí está la clave de la distinción entre los conceptos de diagnóstico y
situación”, asegura Matus. “El diagnóstico es impersonal, habla en tercera
pesona. El análisis situacional habla en primera persona, yo digo, yo afirmo.
A diferencia del diagnóstico, que puede ser realizado por los técnicos (o por
un solo experto) el análisis situacional requiere del diálogo entre los actores,
es un proceso que demanda la construcción colectiva. Mediante el diálogo se
agregan las apreciaciones perceptuales de los diferentes participantes de ese
escenario, pero también se juegan posiciones, se ponen en escena y se diri-
men los conflictos de acuerdo con el poder que tiene cada uno de los actores.
Este escenario de diálogo, que lo es también de lucha y de tensiones, permite
salir de la propia mirada para adentrarse también en la mirada del otro y de la
otra. Mi explicación no es la única, sino que siempre está complementada por
otras explicaciones. Y este convencimiento me impulsa también a entender
las razones y las circuntancias de quien tengo frente a mí y argumenta desde
sus propias percepciones y aproximaciones a la situación analizada.
En definitiva, mi explicación es el resultado de un diálogo (que es negocia-
ción, cooperación y conflicto al mismo tiempo) con la situación misma y con
los otros actores, con los compañeros, con aquellos con quienes comparto el
espacio. Desde este punto de vista, el proceso de arribar al análisis situacio-
nal es también un principio de acción colectiva en nuestras organizaciones y
medios comunitarios.
Por todo eso, preferimos hablar de análisis situacional y no de diagnóstico,
aunque asumiendo los aportes que nos puede brindar este último.
LLC La idea misma de una situación significa que no estamos fuera de ella y, por
consiguiente, estamos incapacitados para tener algún conocimiento objeti-
vo de la misma. Siempre estamos dentro de la situación, y esclarecerla es
una tarea que nunca se completa enteramente […] existir históricamente
significa que el conocimiento sobre uno mismo nunca puede completarse.
(Gadamer, H. citado por Matus, 2007: 175)
CC
Cuando la reflexión prospectiva –en su itinerario de retorno del futuro al pre-
sente– cruza la frontera móvil del hoy y se hunde en el pasado, se confunde
con la visión retrospectiva. Solo cuando esta visión es el fruto de una reflexión
prospectiva, el investigador asume una actitud activa frente a la Historia.
(Merello, 1973: 23)
Referencias bilbiográficas
Introducción
En las unidades anteriores hemos desarrollado aspectos teóricos y metodo-
lógicos sobre la gestión y la planificación de los medios comunitarios y de las
organizaciones en general. El propósito de esta unidad es ofrecer al lector
una serie de procedimientos y herramientas que le permitan aplicar en sus
organizaciones lo que hasta aquí hemos estudiado.
No hay que esperar recetas. En primer lugar, porque no existen en el caso
de la gestión y de la planificación. En segundo lugar, porque cada realidad es
particular, irrepetible y tiene su propia complejidad.
Los procesos, los procedimientos y las herramientas metodológicas habrán
de tomarse siempre como una contribución al desarrollo de la capacidad y de
la creatividad de quienes las aplican. Pero, al mismo tiempo, podemos tener
por seguro que la propia interlocución con los equipos de trabajo, primero,
y con la situación histórica particular (del medio y de este en su contexto de
actuación), en segundo término, obrarán sin duda como motor de la capaci-
dad de respuesta y como provocación para la creatividad.
En esta unidad se ha optado por dos caminos paralelos y complementa-
rios. Por una parte, se exponen algunos de los procesos y herramientas en
el grado de desarrollo que se puede ofrecer en un material de este tipo que
no es específicamente una “caja de herramientas”. Por otra, se indican, se
sugieren, materiales desarrollados por otros autores para que quienes estén
interesados puedan acceder a ellos. En este último caso, no se puede ase-
gurar la absoluta compatibilidad metodológica con todo lo expuesto en esta
carpeta, pero sí se puede decir que en ningún caso se remitirá a metodolo-
gías o herramientas que resulten contradictorias con el proceso general que
aquí se expone.
Es preciso recordar también que hemos dicho que la gestión debe entender-
se como un proceso integral. Eso quiere decir que, en algún sentido, siempre
hay simultaneidad en la aplicación de todo lo que aquí separamos en fases
para su mejor comprensión y porque en cada una de ellas se aplican procedi-
mientos y se usan herramientas diferenciadas que resultan en cada caso las
más apropiadas para esa fase o momento.
Una palabra más respecto del “orden” en el que se presentan las fases. De
acuerdo con cada perspectiva de planificación, las fases pueden tener distinto
orden secuencial (ver unidad 4) en función de la importancia que se le asig-
na y al valor que se le atribuye a esa operación metodológica en cada uno de
los casos. Para simplicar la presentación, aquí hemos optado por referirnos a
cada fase en sí misma, partiendo de la base de que cada una de ellas puede
leerse con relativa autonomía. En su momento iremos haciendo las adverten-
cias y salvedades que se necesitan para señalar, cuando existan, las particu-
laridades que correspondan a la aplicación en cada una de las perspectivas
que se han presentado.
Otro tema para tener en cuenta es el de la participación que se le asigna
a los diferentes actores en cada una de las fases. Hacemos referencia tam-
bién a este aspecto.
Por entender que es la perspectiva que más se ajusta, a nuestro juicio, a
las necesidades de los medios comunitarios desarrollaremos aquí especial-
mente los procedimientos y herramientas desde la mirada de la prospectiva
estratégica.
Un desarrollo general de la unidad puede comprenderse desde esta repre-
sentación gráfica.
Proceso de la gestión
II
5.1. Soñar
Es la fase que permite fijar horizontes, establecer el rumbo hacia donde que-
remos marchar. Es una de las etapas más creativas de la gestión y de la
planificación. La experiencia de soñar e imaginar el cambio está presente en
todas las perspectivas de planficación aunque con distinta relevancia y asig-
nada a diferentes actores.
En el caso de la perspectiva normativa, esta fase creativa se reserva habitual-
mente a los técnicos, a los expertos. Es a quienes se les reconoce el saber cientí-
fico y las habilidades técnicas que les permiten imaginar y proponer un futuro dife-
rente. Los técnicos imaginan para concretar lo que sus mandantes (gobernantes,
autoridades, dirigentes) les solicitan para que terceros o ellos mismos ejecuten.
En la perspectiva estratégica situacional esta tarea sigue al análisis situa-
cional y será un ejercicio compartido entre los políticos, los técnicos (los “téc-
nicos-políticos”, dice Matus) y parte de los actores de la organización, del
grupo o de la comunidad.
En el caso de la prospectiva estratégica, la fase de los sueños es no solo
central, sino la primera del proceso. Es el momento de generar “imágenes
de futuro” a partir de los sueños y los deseos compartidos de todos los acto-
res que participan de la organización y de la comunidad, aunque cada uno de
ellos tenga aportes específicos y diferenciados y roles también distintos de
acuerdo con sus capacidades, responsabilidades, niveles de experiencia y
tareas a su cargo.
“Cada uno de los actores con los que se trabaje construye, como resultado de los saberes
acumulados y de los deseos una serie de imágenes de futuro que actúan, a modo de utopía,
como dinamizadores de sus prácticas. Las imágenes de futuro son motivadores permanentes
para la acción. Para acceder a esas imágenes es necesario desplegar estrategias y procedimien-
tos que, además de develarlas, funcionen como articulaciones de sentido entre todos aquellos
actores que están unidos por los mismos deseos. La comunicación colectiva puede facilitar la
identificación de los caminos necesarios a recorrer para alcanzar los deseos formulados y ser
una manera de hacer visibles los lazos sociales que se van construyendo desde las relaciones
de la vida cotidiana. Algunas estrategias posibles: la recuperación de la historia de la orga-
nización y la comunidad (…), la atención a las fiestas, los rituales, las prácticas cotidianas,
(…), dar lugar a lo lúdico y otras herramientas como la observación, entrevistas, técnicas
grupales y expresiones creativas del más diverso tipo” (Vargas y Zapata, 2010: 119).
Imagen de futuro:
Guiones de futurición:
Se realizó un trabajo colectivo sobre los problemas y un vínculo cons-
truido a partir de valores comunes. Se crearon canales de comunicación
fluidos con los vecinos y se llevó adelante un proyecto de acción que per-
mitió trabajar las diferentes problemáticas reconocidas en el barrio con
el respaldo de profesionales especializados, con herramientas y recursos
apropiados.
puente entre este presente y aquel futuro deseado y posible ¿Podemos hacer-
lo solos? Seguramente no. Ese desafío precisa de más gente comprometida
con ese cambio. Vamos a identificarlos de la siguiente manera.
•• ¿Qué puede hacer el medio para que el sueño se haga realidad? Un ejem-
plo. Si queremos que las organizaciones sociales trabajen juntas por sus
barrios: ¿Qué puede hacer el medio para que eso ocurra?¿Crear y sostener
espacios y actividades en los que las organizaciones se encuentren, deba-
tan y acuerden acciones comunes para el barrio?
•• ¿Cuál es el aporte específico que puede hacer desde cada uno de los inte-
grantes y de los equipos internos del medio?
•• ¿Con qué “actores” (entre los mencionados antes) se va a trabajar?
5.2. Analizar
Analizar es un momento de discernimiento que supone, en todos los casos,
comparar imaginarios, modelos teóricos y la realidad para sacar conclusiones
que luego orienten hacia la toma de decisiones.
En la unidad 4, ya planteamos las diferencias entre diagnóstico y análisis
situacional. ¿Cuáles son los pasos por dar y los insumos que necesitamos?
El análisis situacional tiene por propósito profundizar el conocimiento a
partir de la primera descripción de los actores (se puede recurrir al mapeo
de actores) que ya salieron en las imágenes de futuro y en los temas y pre-
ocupaciones que aparecieron. De aquí también surgirá una lista de nociones
que será necesario clarificar, debatir y acordar (marco teórico o conceptual).
Para este fin se puede recurrir a los antecedentes y las construcciones teóri-
co prácticas ya existentes. Este proceso podría asimilarse a lo que Francisco
Mojica denomina “estado del arte”, definiéndolo como “una pesquisa docu-
mental que deberá precisar las condiciones del entorno y aportar los indica-
dores y mediciones de los fenómenos más sobresalientes del tema objeto de
estudio” (Mojica, 2005: 139).
Interesa conocer con la mayor precisión que sea posible la posición de los
actores en relación con el tema que los ocupa, sus percepciones, sus concep-
ciones y sus evaluaciones y cuál es el centro de sus preocupaciones.
El mapeo de actores es una forma de analizar en forma permanente el
campo de actuación, ayuda al reconocimiento de tensiones, conflictos y alian-
zas y ofrece elementos para comprender los procesos de relacionamiento.
Debe ser entendido como un método y no apenas como una herramienta que
se aplica una vez y se desestima.
Podemos decir que el objetivo de la producción de un mapeo de actores
es identificar a los actores sociales que fueron reconocidos a lo largo de las
etapas previas.
Todo lo anterior ayuda también a evaluar la viabilidad (condiciones políti-
cas) y factibilidad (condiciones materiales) de llevar adelante la planificación.
CC
[…] hay diferentes niveles de participación de los sujetos comunitarios, institu-
cionales, etc. Un modo es el meramente instrumental: los sujetos son actores
totalmente guiados por el investigador (en la implementación de entrevistas,
de recopilaciones de información, etc.). Este modo es pseudo-participativo. Un
modo intermedio consiste en la participación de los sujetos en algunos aspec-
tos de la toma de decisiones metodológicas (por ejemplo, participan para deci-
dir cuándo y a cuántos se les realiza una entrevista). El modo que más contri-
buye a hacer colectivo, a democratizar el conocimiento, es el que contempla la
participación en la totalidad de los procesos de investigación a los sujetos:
tanto en el planteamiento del problema y el diseño de la investigación, como
en el proceso de relevamiento de informaciones y, en especial, en el proceso
de apropiación (análisis e interpretación) de las mismas. Por lo general, para
llevar adelante esta estrategia, conviene proveer de las mínimas coordenadas
metodológicas a los participantes del proceso de investigación (de modo de
hacer que la investigación sea confiable y tenga validez para hacerse pública).
(Huergo, 2001)
Las brechas pueden ser de distinto tipo, atendiendo a quienes las formulan
y a la forma como lo hacen.
Se pueden agrupar en:
•• normativas: definida por un grupo reducido del medio comunitario en rela-
ción con una imagen de futuro deseable u óptima;
•• sentidas: la que percibe el grupo, la comunidad (pueden deducirse de las
soluciones que proponen);
•• expresadas: sentidas y explícitas;
•• comparativas: aquellas que se definen a partir de las necesidades de otros
individuos o grupos con las mismas características.
PARA AMPLIAR
PARA REFLEXIONAR
XX
5.3. Planificar
Una vez concluido el análisis causal y como transición hacia la planificación,
se construyen líneas de acción como respuestas a aquellos aspectos identifi-
cados como nudos críticos. Son los modos de respuesta que, aun de manera
general y todavía sin la precisión que exigirá la planificación posterior, apuntan
a cubrir la brecha entre la situación analizada y el futuro deseado.
Dada la relevancia y la pertinencia de los nudos críticos se estima que su
modificación desatará procesos de transformación en la gestión. Los nudos
críticos proponen frentes de acción. Las líneas de acción son orientaciones
de carácter general y expresan la voluntad de operar sobre aquellos niveles o
aspectos que están bajo el control de la organización. No precisan las cues-
tiones relativas a la organización, coordinación y ejecución de las acciones.
Las líneas de acción orientan en la formulación de los escenarios.
La planificación propiamente dicha es una tarea de diseño de la puesta en
acción en el escenario de actuación. Es un momento sumamente creativo, en
el que se trata de producir estrategias (ver unidad 6) que conduzcan hacia los
escenarios planteados como horizonte a alcanzar, como la meta que plasma
la imagen de futuro deseado.
Es la instancia en la que todos los actores ponen de sí lo mejor para encon-
trar los modos y las alternativas que, sorteando las resistencias y haciendo
uso de las capacidades, habilidades y recursos, les permita arribar al futuro
imaginado, deseable y probable que queda plasmado en un escenario.
CC
[…] un conjunto formado por la descripción de una situación futura y el proce-
so que marca la propia evolución de los acontecimientos de manera que per-
mitan al territorio pasar de la situación actual a la situación futura. (Gabiña,
1999: 123)
CC
[…] un escenario es una imagen de futuro de carácter conjetural que supone
una descripción de lo que pasaría si llegase a ocurrir e involucra, algunas ve-
ces, la precisión de los estudios previos que se habrían recorrido, desde el pre-
sente hasta el horizonte de tiempo que se ha elegid. (Mojica, 2005: 49)
LECTURA RECOMENDADA
RR
Baena Paez, G., (s/f.); Construcción
de
escenarios: toma
de
decisiones
y
consecuencias, [en
línea] Instituto Tecnológico de Monterrey, Monterrey. (s/f). Disponible en: http://
www.redivu.org/bvcprospectiva/6.pdf [consulta: 30 abril 2012].
Referencias bilbiográficas
Estrategias
Objetivos
•• Apropiarse de la noción de estrategias.
•• Reflexionar acerca de las estrategias, sus diferentes significados y aplica-
ción en el desarrollo de la planificación y la gestión de los medios de comu-
nicación comunitarios.
Introducción
Bajo la noción de estrategia se han cobijado conceptos muy diferentes y hasta
contradictorios. Es necesario problematizar el concepto, porque resulta clave en
el debate sobre planificación y gestión. Esto es lo que vamos a intentar en las
páginas siguientes, atendiendo a los desarrollos teóricos, pero también a las
aplicaciones prácticas de la idea de estrategia en la historia de la humanidad.
PARA REFLEXIONAR
LECTURA RECOMENDADA
RR
Massoni, S., “El espesor de la comunicación”, [en línea]. En: Página 12, 04.02.09. Dis-
ponible en: http://www.pagina12.com.ar/diario/laventana/26-119478-2009-02-04.
html [consulta: 9 noviembre 2011].
EE http://www.youtube.com/watch?v=dB34jt_kNC0
na o ese grupo está repitiendo hoy conductas que fueron prototípicas de otro
momento histórico.
Esto es para decir que al hacer una tipología también estaremos descri-
biendo conductas que se reiteran en el presente. (De tipo y -logía). “Estudio y
clasificación de tipos que se
practica en diversas ciencias”.
REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.
El paradigma militar DICCIONARIO DE LA LENGUA
ESPAÑOLA, vigésima segunda
Siguiendo a los autores ya citados, este paradigma se puede ubicar tempo- edición [en línea]. Disponible en:
ralmente desde 500 a. C. hasta nuestros días, dado que su aplicación no ha http://buscon.rae.es/drae [con-
perdido todavía vigencia. Se trata de un conocimiento propio y restringido al sulta: 8 noviembre 2011].
ámbito militar y expresa, fundamentalmente, lo que podríamos resumir en “el
arte de la guerra”.
La estrategia así entendida nos habla de las relaciones entre la disciplina
militar, el poder y la política, cuyas fuentes surgen en China y en Grecia en
los siglos v y iv a. C.
¿Qué tiene que ver la concepción militar con la estrategia en nuestra socie-
dad actual? Quizás si revisamos algunas prácticas cercanas que conocemos,
en el ámbito de las organizaciones o de las instituciones, podremos recono-
cer conductas que responden, de manera explícita o implícita, a los principios
de la estrategia militar.
Podemos decir que esta concepción se apoya en algunas certezas:
•• Una mirada pesimista sobre el hombre y sus capacidades para superar los
conflictos por un camino que no sea la guerra o el enfrentamiento.
•• La convicción de que existen algunos sujetos (los “generales”) que poseen
conocimientos que son superiores a los del resto y que los habilitan, en
consecuencia, a conducir las acciones para arribar al éxito que se pretende.
•• La guerra, entendida en sentido más amplio, como disputa entre personas
es una actividad complementaria de otras actividades humanas (como pue- Pugna (entre personas). “Lucha
den ser la política, la economía y la diplomacia) y, en muchos de los casos, o combate, aunque sea en sen-
imprescindible para la resolución adecuada de las diferencias. tido moral”. REAL ACADEMIA
ESPAÑOLA. DICCIONARIO DE
LA LENGUA ESPAÑOLA, vigési-
ma segunda edición [en línea].
Trasladado por analogía a situaciones ajenas a la guerra, conflictos no milita- Disponible en: http://buscon.
res que pueden catalogarse como conflictos sin violencia necesaria, el para- rae.es/drae [consulta: 8 noviem-
bre 2011].
digma militar de la estrategia se desvinculó con el correr del tiempo del uso
necesario de la fuerza, pero extendió su estructura y su forma de entender la
resolución de las discrepancias o diferencias a otros ámbitos de la vida y a
diversas áreas del conocimiento.
Por este camino, la estrategia se entendió:
a) Como un cuerpo de saberes que hizo de los conflictos sociales su objeto
de estudio.
b) Una metodología que permite y facilita la toma de decisiones a partir de
la aplicación de planes de operaciones que permitirán alcanzar el objeti-
vo establecido, mediante la mejor utilización de los recursos humanos y
materiales disponibles.
Rafael Alberto Pérez reflexiona sobre las consecuencias de la aplicación del paradigma
militar.
PARA REFLEXIONAR
El paradigma matemático
La llamada Segunda Guerra Mundial (1939-1945) trajo como consecuencia
inevitable una situación de crisis generalizada por falta de recursos y la nece-
sidad de la reconstrucción de la comunidad internacional. Los responsables de
la conducción de los Estados se vieron necesitados de aportes conceptuales y
metodológicos para planificar y gestionar en medio de la escasez de recursos,
pero también frente a la incertidumbre ante el futuro.
Sobre la base de la experiencia anterior, las miradas se vuelven sobre los
académicos que, a partir de la sistematización de las experiencias que dejó
la estrategia militar, comenzaron a crear una teoría de la estrategia con base
científica.
Esta perspectiva acerca de la estrategia se expandió y diversificó en el Se considera que la primera obra
campo de la economía y de las matemáticas bajo el nombre genérico de “teo- en esta línea es Theory of Games
ría de los juegos”, reconocida entonces como un aporte muy trascendental a and Economic Behavior, escrita
por John von Neumann y Oskar
la comprensión de los procesos de toma de decisiones. Morgenstern y publicada en 1944.
En su versión matemática, el paradigma estratégico se apoya en la supues-
ta exactitud de sus modelos para la aplicación a diferentes situaciones pero, a
diferencia del paradigma militar, contribuye con una mirada más flexible sobre
los ámbitos analizados, introduciendo el concepto de “análisis situacional”
que considera a las situaciones como resultado del juego de los actores y
atravesadas por luchas de poder.
Si la planificación se entiende como una respuesta del ser humano fren-
te a la falta de certezas que le ofrece el futuro, el paradigma matemático se
encargó de “estructurar las incertidumbres” y, consecuentemente, de forma-
lizar y sistematizar las posibles respuestas.
Sin embargo, otra corriente de pensamiento, en este caso liderada por el eco-
nomista chileno Carlos Matus, también se autoadjudica el uso y la metodolo-
gía de “planificación estratégica”, pero en este caso aplicada a los procesos
de desarrollo de los países. Y, a diferencia de Drucker que buscó modelizar las
preguntas y estructurar las respuestas, Matus considera que “la planificación
se inserta en el curso del proceso de dominio del hombre sobre su destino
y, como tal, es parte de un conflicto renovado donde la crítica constructiva
también desempeña un papel” (Matus, 1998: 6).
Para Matus “el procedimiento estratégico, lejos de superponerse a la reali-
dad, emerge de ella, es la misma realidad y a la vez se distingue de esta por-
que busca un medio de modificarla basándose en un conocimiento preciso de
funcionamiento” (Matus, 1998: 101).
Frente a la necesidad de muchas de las organizaciones sociales y comuni-
tarias en América Latina, también de los medios comunitarios, de encontrar
respuestas a los problemas de gestión, a partir de los años ochenta se han
El paradigma comunicacional
El paradigma comunicacional nos propone “pensar la realidad como una trama de
procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos” (Pérez y Massoni, 2009: 142).
LECTURA OBLIGATORIA
A ello es necesario sumar una idea diferente sobre el orden, que supere la
causalidad lineal para comprender la multicausalidad como dato de la com-
plejidad de los escenarios en los que nos movemos. Entre las causas y los
efectos nunca existen relaciones sencillas. Nunca una causa es la razón de
un solo efecto y todos los efectos deben explicarse como consecuencia de
múltiples causas.
Lo anterior nos lleva a afirmar que la realidad no es blanca o negra, sino
siempre compleja y multidimensional. De la misma manera, las estrategias
que ensayemos como respuesta tienen que contemplar necesariamente la
complejidad de los escenarios, donde se cruzan actores, situaciones, intere-
ses, juegos de poder.
De esto también estamos hablando cuando nos referimos a la planificación
y a la gestión de los medios comunitarios.
a) La dimensión política:
La acción consiste en generar un conjunto de acciones para incidir en los
b) La dimensión organizativa:
Aporta a la construcción de espacios formativos, de encuentro y concertación
dentro de la organización o del ámbito de política pública donde realizan el
trabajo, o bien con otros actores considerados estratégicos y que están vincu-
lados con el tema o involucrados en el escenario apuesta (ej., organizaciones
del sector, entidades académicas y educativas, ministerios, gremios, expertos,
etcétera).
c) La dimensión sociocultural:
Incluye aquellas acciones de comunicación destinadas a instalar el enfoque
del tema que se ha venido trabajando y que se quiere privilegiar, promovien-
do cambios en los hábitos y en los modos de relación de los actores, sumar
voluntades de otros actores y abrir debates en la sociedad.
1.
KK Diseño de estrategias
Teniendo en cuenta todo lo visto hasta el momento después de haber
realizado el análisis situacional, definir grupalmente las estrategias de
comunicación del medio comunitario.
¿Qué nos planteamos en ¿Con qué actores debe/ ¿Qué instancias de forma- ¿Cuáles son los senti-
el plan de comunicación? quiere vincularse? ción, recursos de comu- dos y/o mensajes clave
nicación y espacios de de la propuesta?
¿Con qué propuesta? encuentro se deben garan-
tizar para eso?
1. Fortalecimiento
organizacional.
Potenciar la organización y
la gestión.
2. Articulación entre acto-
res para ampliar los espa-
cios de concertación y
participación.
Convocar y acordar para la
acción conjunta.
3. Participación y
movilización.
Convocar y promover la
participación de social.
4. Incidencia política.
Persuadir a actores clave
con poder de decisión.
5. Educación/
comunicación.
Promover la construcción
y apropiación de nue-
vos sentidos por parte
de actores clave y/o la
comunidad.
6. Reivindicación del dere-
cho a la comunicación y a
la información.
Dar voz a nuevos actores.
Proponer, decir, hacer/
se oír.
Instalar agenda pública.
7. Desarrollo de capacida-
des comunicacionales.
Aprender y formarse para
comunicar mejor.
8. Producción de mensa-
jes, informaciones y difu-
sión a través de todo tipo
de medios y soportes.
Generar nuevos conoci-
mientos e información.
Difundir.
Sensibilizar.
Instalar temas en la agen-
da pública.
e. Plan de actividades
Formular un plan de actividades tomando como referencia la matriz
que se adjunta a continuación. La matriz permite organizar y plani-
ficar acciones de comunicación y nos permite observar la comple-
mentariedad y articulación de las acciones.
Consultas en la
comunidad para
reconocer los senti-
dos que circulan en
relación al tema.
Mapeo de tomado-
res de decisión e
instituciones que
ejercen liderazgo
que puedan incidir
en la resolución del
tema.
Identificación de
líderes de opinión
que animen el inte-
rés ciudadano por
conocer el tema en
profundidad.
Referencias bibliográficas
Anexo: glosario
Actores sociales:
“Grupos humanos que se unen para defender sus intereses y que obran utili-
zando el grado de poder que cada uno puede ejercer. Las tendencias (sociales,
económicas, etc.) existen porque han sido el fruto de estrategias desplegadas
por actores sociales. Y si las rupturas a estas tendencias no han logrado
hacerles cambiar su rumbo, ha sido porque el poder de estos actores sociales
no ha sido suficientemente fuerte para aniquilarlas” (Mojica, 2005:114).
Comunicación:
“Un proceso que relaciona comunidades, sociedades intermedias, gobier-
nos y ciudadanos en la participación y toma de decisiones conjunta ante los
estímulos y los factores que, de manera permanente, presenta a aquellos
ambientes socioeconómicos y políticos. Se aprecia también a la comunica-
ción en función del conocimiento, expresión y fortalecimiento de los valores,
tradiciones e identidades culturales. Así entendida, la comunicación no está
limitada a la presencia de los medios, sino que implica además una suerte
de transversalidad social y la interacción dinámica de una red de relaciones
de personas y grupos donde media e intervienen otros elementos, espacios,
factores, contenidos, instituciones, etc., que concurren en diversas formas y
manifestaciones de comunicación. Además, sirve de soporte esencial y motor
de actividades de desarrollo, como la educación y la cultura, la ciencia y el
medio ambiente, etc.” (Marques de Melo, 1996:35).
Estrategia:
“Una estrategia es un procedimiento por medio del cual se procura encauzar
la dirección del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámi-
co complejo que debe ser transferido hacia otro rumbo mediante una acción
ejercida sobre sus variables. Esto supone: a) la elección del curso deseado
del proceso; b) un cierto grado de control del mismo, y c) una acción sobre el
sistema para asegurar el desarrollo previsto” (Matus, 1998: 149).
Gestión:
Es el conjunto de acciones y procedimientos para la toma de decisiones,
mediante los cuales los actores, en relación directa con la cuota de poder que
cada uno de ellos ejerce en un espacio organizacional, ponen en juego sus
capacidades, habilidades y recursos, organizados en forma de estrategias,
para encaminar la marcha de la institución hacia los objetivos deseados y
soñados.
Gestionar:
“Es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las
dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Para ello es nece-
sario ponderar, negociar y producir siempre nuevos consensos. […] en ese
sentido, cuando nos referimos a la gestión estamos hablando de una acción
política” (Uranga, 2004).
Imágenes de futuro:
Son representaciones desde el presente de una situación deseada en el futu-
ro que implica además la construcción de descripciones de los caminos que
lleven hasta ella.
Incidencia:
Estrategia de participación ciudadana para influir en la toma de decisiones de
quienes tienen poder.
Organización:
Forma social a través de la cual los individuos definen objetivos comunes. Es
un ámbito de toma de decisiones unificadas en relación con los propósitos y
los fines para los que fue constituida.
Planificación:
“Es un proceso incesante y continuo en el que se repiten constantemente el
cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la corrección de los planes.
El plan siempre está listo, pero al mismo tiempo, siempre está haciéndose”
(Matus, 2007: 31).
Político (lo):
Describe la forma cómo en todos los escenarios de nuestra vida tomamos
decisiones y hacemos ejercicios del poder.
Política:
Actividad destinada a participar en la toma de decisiones y en el ejercicio del
poder.
Proferencia:
“Una serie de técnicas para adentrarse en el futuro que tienen en común el
basarse en la experiencia. […] se basan en el pasado para construir el futuro”
(Merello, 1973: 12).
Procesos comunicacionales:
Prácticas sociales atravesadas por experiencias de comunicación.
Prospectiva:
“Es una sistemática mental que, en su tramo más importante, viene desde
el futuro hacia el presente” (Merello, 1973: 18). Es un método que permite
desentrañar y comprender la situación presente, leer y colaborar en la toma de
decisiones sobre la realidad, comprendida como un todo integrado por elemen-
tos íntimamente solidarios entre sí y articulados de manera interdependiente.
Situación de comunicación:
“Comprende las relaciones intrapersonales (yo conmigo mismo), grupales,
Voluntad de incidencia:
Esfuerzos organizados para ganar acceso y generar influencia, mediante la per-
suasión y la presión, sobre las personas que tienen poder de decisión en la for-
mulación de orientaciones para un grupo, una comunidad o una organización.
Referencias bibliográficas