UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIȘOARA

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI PSIHOLOGIE

PROGRAMUL DE STUDII DE MASTER – MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAREA
ORGANIZAȚIILOR

LUCRARE DE DISERTAȚIE

INTEGRAREA ANGAJAȚILOR ÎN CÂMPUL

FORȚEI DE MUNCĂ

Coordonator științific: Absolvent

Lect.univ.dr. Ciprian Obrad Gherman Roxana Iasmina

Timișoara
2017

1
 Cuprins:
Lista figurilor

Introducere.......................................................................................................................................5

Rezumat în limba română................................................................................................................7

Rezumat în limba engleză................................................................................................................9

Capitolul 1. Integrarea angajaților

1.1. Definiții ale integrării angajaților................................................................................11

1.2. Integrarea în noul colectiv de muncă..........................................................................14

1.3. Integrarea și perfecționarea sistemică a angajaților....................................................15

1.4. Etapele integrării.........................................................................................................16

1.5. Mecanisme de încadrare și integrare a personalului...................................................19

1.6. Metode de integrare....................................................................................................19

1.6.1. Integrarea organizațională prin adaptare profesională.................................19

1.6.2. Integrarea organizațională prin adaptare socială..........................................19

1.7. Strategii de integrare...................................................................................................20

1.7.1. Programe și metode de integrare profesională.............................................22

1.8. Mentoring-ul. Tipuri de mentoring.............................................................................25

1.9. Coaching-ul. Tipuri de coaching.................................................................................26

1.10. Costurile recutării, angajării și integării personalului...............................................26

1.11.Propuneri privind perfecționarea proceselor încadrare și integrare...........................27

Capitolul 2. Cadrul metodologic.................................................................................................28

2. 1. Justificarea cercetării.................................................................................................28

2.2. Scopul cercetării..........................................................................................................28

2.3. Obiectivele și ipotezele cercetării...............................................................................28

2.4. Instrumentul utilizat pentru culegerea datelor............................................................29

2
 2.5. Etica cercetării............................................................................................................29

2.6. Eșantionarea................................................................................................................30

2.7. Culegerea și stocarea datelor......................................................................................30

2.8. Limitele cercetării.......................................................................................................30

2.9. Analiza datelor. Caracteristicile demografice ale eșantionului studiat......................31

Capitolul 3. Rezultatele cercetării: Analiză şi interpretare.....................................................33

Concluzii............................................................................................................................46

Bibliografie........................................................................................................................48

Siteografie..........................................................................................................................49

Anexe

3
Lista figurilor:

Figura 1. Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de gen........................................31

Figura 2. Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de vârstă…………………...….31

Figura 3. Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de nivelul de studii………...….32

Figura 4. Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de vechimea în muncă...............32

Figura 5. Timpul necesar în vederea procesului de integrare…………………………...33

Figura 6. Principala metodă în procesul de integrare……………………………………34

Figura 7. Influența personalității în procesul de integrare.................................................35

Figura 8. Gradul de motivație la locul de muncă……………………………………….37

Figura 9. Gradul de motivație facilitează procesul de integrare………………………...38

Figura 10. Reprezentarea grafică a importanței motivării financiare……………………39

Figura 11. Tipuri de motivare……………………………………………………………40

Figura 12. Reprezentarea grafică a principalei caracteristici dorite la locul de muncă de

angajați..........................................................................................................................................41

Figura 13. Adaptarea locului de muncă……………………………………….................42

Figura 14. Nivelulde studii…………………………….………………………………...43

Figura 15. Importanța nivelului de studii pentru un alt job……….……………………..45

Lista tabelelor:

Tabel 1. Metode de integrare.............................................................................................20

Tabel 2. Corelația între variabilele “personalitate” și „integrare”……………..……....35

Tabel 3. Corelație între variabilele „studii” și „integrare”...............................................44

4
 Introducere

Prezenta lucrare de disertație, intitulată “Integrarea angajaților în câmpul forței de

muncă” are ca scop evidențierea gradului de integrare a noului angajat la locul de muncă.
Aceasta este structurată în 3 mari capitole. Primul capitol cuprinde partea teoretică, care
se referă la întreg procesul de integrare, cu caracteristicile, mecanismele și metodele lui.

Capitolul 2 cuprinde cadrul metodologic al lucrării, referindu-se la: scopul cerceării,

ipotezele și obiectivele cercetării, eșantionul care a participat la acest studiu, etica și limitele
cercetării. De asemenea face referire și la metoda de stocare și de analiză a datelor colectate, la
principalele caracteristici ale metodei de culegere a datelor, ale instrumentului folosit.

În final, ultimul capitol al prezentei lucrări, capitolul 3 conține cadrul metodologic,

prezentând prin grafice și tabele rezultatele obținute în urma aplicării instrumentului de
cercetare, acesta fiind chestionarul.

Am ales această temă deoarece principala problemă a organizațiilor este migrarea de

personal. Acest lucru este benefic, dar cu condiția să nu se realizeze prea des, altfel, organizația
are de pierdut, atât în plan material, prin costurile de recrutare și selecție, cât și pe plan
profesional, deoarece, angajații nemulțumiți, care părăresc compania, pot păta imaginea acesteia.

Un al doilea argument care sprijină alegrea făcută, este faptul că, la actualul loc de muncă
nu am beneficiat de procesul de intregrare, care consider că trebuie să fie prezent pentru orice
nou angajat, indifferent de domeniul în care activează. Personal, am fost nevoită să învăț foarte
multe lucruri noi într-un timp scurt, altfel nu aș fi făcut față sarcinilor.

De asemenea, am ales această temă deoarece doream să cunosc în ce măsură este prezent
sau nu procesul de integrare la compania unde am realizat prezenta cercetare, întrucât este locul
am lucrat, iar în acel moment procesul de integrare aproape că nu exista.

Primele zile la noul loc de muncă sunt grele întotdeauna pentru fiecare persoană care și-a
schimbat locul de muncă, mai ales dacă noul job face parte dintr-un domeniu total nou pentru
angajat, iar companiile ar trebui să fie foarte atente la integrarea acestora. Deşi procesul de
integrare pare a fi unul uşor la prima vedere, acest lucru nu e adevărat, iar în funcţie de calitatea
și eficiența procesului de integrare de care beneficiază noii angajați, aceștia decid dacă rămân în

5
companie sau nu. Integrarea unui angajat are o importanţă foarte mare deoarece procesul
integrării are o puternică influență asupra performanțelor sale, asupra rezultatelor de care va da
dovadă angajatul în viitor.

În cazul unui angajat care nu a reușit să se integreze în organizație, performanța nu este

prezentă, deoarece acesta nu este suficient de bine informat și pregătit, misiunea, viziunea și
valorile sale nu sunt aceleași cu cele ale companiei. De foarte multe ori, se poate întâmpla ca un
angajat care nu s-a integrat să devină o problemă pentru echipa din care face parte, întrucât nu își
asumă răspunderea, nu luptă pentru îndeplinirea obiectivelor, sau pur și simplu, nu cooperează cu
restul echipei din care face parte.

Acest fapt reprezintă un pericol iminent şi pentru managerul direct al unui astfel de
angajat, întrucât acesta trebuie să reducă tensiunea, trebuie să aplaneze conflictele existente, prin
păstrarea angajatului și integrarea acestuia sau trebuie să îî ceară angajatului să demisioneze,
dacă acesta nu reușește să se integreze.

Managerul direct este prima persoană care poate observa şi rezolva toate aspectele care
ţin de angajatul care nu a reușit să se integreze și poate realiza următoarele: investigarea cauzelor
care au determinat neintegrarea angajatului, reluarea procesului de integrare, comunicarea cu
departamentul de resurse umane pentru a eficientiza procesul de integrare, finalizând cu
îmbunătățirea procesului de recrutare şi selecţie care va permite angajarea celor mai potriviţi
candidaţi pentru organizație, evitând atât cât se poate angajarea unor persoane care nu se pot
integra la respectiva companie.

Fiecare persoană nou angajată aduce cu ea o altă experienţă de muncă și de viață, un alt
stil de lucru pe care și l-a format la locurile de muncă anterioare, dar, din păcate, toate acestea
nu este suficiente pentru ca noul loc de muncă să nu devină un calvar din cauza eşecului de
integrare.

Studiile precizează că 59% dintre angajaţii integraţi sunt dispuşi să rămână în organizaţie,
spre deosebire de un procentaj de doar 24% dintre cei care nu au fost integraţi. Acestea arată că
doar o medie de 14% dintre noii angajaţi consideră că s-au integrat bine la noul loc de muncă.

6
 Rezumat

Am ales această temă deoarece principala problemă a organizațiilor este migrarea de

personal. Acest lucru este benefic, dar cu condiția să nu se realizeze prea des, altfel, organizația
are de pierdut, atât în plan material, prin costurile de recrutare și selecție, cât și pe plan
profesional, deoarece, angajații nemulțumiți, care părăresc compania, pot păta imaginea
organizației.

Un al doilea argument care sprijină alegrea făcută, este faptul că, la actualul loc de muncă
nu am beneficiat de procesul de intregrare, care consider că trebuie să fie prezent pentru orice
nou angajat, indifferent de domeniul în care activează. Personal, am fost nevoită să învăț foarte
multe lucruri noi într-un timp scurt, altfel nu aș fi făcut față sarcinilor.

De asemenea, am ales această temă deoarece doream să cunosc în ce măsură este prezent
sau nu procesul de integrare la compania unde am realizat prezenta cercetare, întrucât este locul
am lucrat, iar în acel moment procesul de integrare aproape că nu exista.

Scopul cercetării este evidențierea nivelului de integrare a angajatului pe piața forței de

muncă. Cea mai importantă ipoteză a lucrării mele disertație este: principala metodă de integrare
a angajaților este comunicarea.

În cercetarea realizată am folosit chestionarul, ca și metodă de cercetare cantitativă, fiind

una din cele mai practice metode. Chestionarul elaborat cuprinde 21 de întrebări.

Prelucrarea și interpretarea datelor s-a realizat prin metode moderne cunoscute de

statistică avansată, precum programul Statistical Package for Sociale Science (SPSS 20).
Reprezentarea grafică a rezultatelor obținute s-a realizat de asemenea cu ajutorul programului
SPSS si EXCEL.

Cele mai importante rezultatele ale cercetării evidențiază următoarele:

 angajații au nevoie de un timp scurt pentru a se integra, un sfert integrându-se foarte
repede, iar trei sferturi s-au integrat destul de repede;
 comunicarea este principala metodă care i-a ajutat pe angajați să se integreze, deoarece
mai mult de jumătate dintre angajații chestionați au ales comunicarea ca fiind principala
metodă de integrare;

7
  aproape un sfert dintre angajați au declarat că sunt motivați în foarte mare măsură la locul
de muncă și s-au integrat în foarte mare măsură, iar trei sferturi dintre din cei 50 de
angajați care au completat chestionarul aplicat, afirmă că sunt motivați înt-o oarecare
măsură la locul de muncă, de asemenea, integrându-se într-o oarecare măsură.
 motivarea financiară este cea mai importantă, întrucât trei sferturi dintre angajați preferă
această motivare;
 un sfert din angajați consideră că dacă locul de muncă este adaptat nevoilor lor, acest
lucru facilitează procesul de integrare în foarte mare măsură, iar trei sferturi dintre aceștia
au declarat că dacă locul de muncă le îndeplinește nevoile persoanle, acest lucru
facilitează procesul de integrare într-o oarecare măsură.
Cea mai importantă concluzie a prezentei lucrări este aceea că, departamentul de resurse
umane trebuie să fie format din oameni competenți, deoarece rolul acestuia este de a ajuta
organizația să evolueze, să își rezolve conflictele, să vadă din timp care sunt problemele și să
găsească metode eficiente de rezolvare a acestora.

8
 Summary

I have chosen this topic because the main problem of the organizations is staff migration.
This is beneficial, but if the condition is made too often, the Organization could lose, both
materially, through recruitment and selection costs, as well as profesionally, as disgruntled
employees who leave the company can tarnish the image of the organization.

A second argument that supports the choice is the fact that in the current job, I have not
benefited from the process of integration – something that I think must be present for any new
employee, regardless of the domain in which it operates. Personally, I had to learn a lot of new
skills in a short period of time, otherwise I couldn‟t have dealt with certain tasks.

I have also chosen this topic because I wanted to know to what extent it is present or not
in the integration process at the company where I have conducted this research, as it is the place
where I worked, and at that specific time, the process of integration almost did not exist.

The purpose of this research is to highlight the level of integration of the employee on the
labour market. The theory of my dissertation is: The main method of integrating employees is
communication.

In my research I carried out, I used a questionnaire as a method of quantitative research,

as it is one of the most practical methods. The questionnaire included 21 questions.

The processing and the interpretation of data was accomplished through modern methods
accepted by advanced statistaticians - the program „‟Statistical Package for Social Science‟‟
(SPSS 20). The graphical representation of results was achieved also with SPSS and EXCEL.

The most important results of the research shows the following:

 employees only need a short time to integrate, a quarter joining very quickly, and three-
quarters have integrated relatively quickly;
 communication is the main method that helped employees to integrate, because more than
half of the employees questioned, They chose communication as the main method of
integration;

9
  nearly one-quarter of employees said they are highly motivated to work and have
integrated on a large scale. Three quarters of the 50 employees who have completed the
questionnaire said that they are somehow motivated in the workplace
 the financial motivation is the most important, because three quarters of employees prefer
this motivation;
 a quarter of employees consider that if the workplace is adapted to their needs, it
facilitates the integration process in earnest, and three-quarters of them said that if the
workplace fulfills their personal needs, it facilitates the integration process in to some
extent.

The most important conclusion of this paper is that the Human Resources Department
must be comprised of competent people, because its roleis to help the Organization to evolve, to
solve its conflicts, to predict its future, to identify where the problems lie and to find effective and
efficient methods of solving them.

10
 PARTEA TEORETICĂ

CAPITOLUL 1. INTEGRAREA ANGAJAȚILOR

1.1. Definiții ale integrării angajaților

Autoarea Georgeta Pănișoară consideră că “integrarea este un proces complex, care se referă atât
la aspectele strict profesionale – de desfășurare a activităților pentru care individul a fost angajat - , cât și la cele
de socializare – ce vizează asimilarea culturii organizaționale”.1

Definiția care urmează demonstrează că integrarea înseamnă că noua persoană angajată

trebuie să se adapteze noului mediu profesional și de asemenea să relaționeze și să colaboreze cu
grupul de muncă din care face parte pentru a-și ușura intrarea în companie: „Integrarea mai este și un
proces de asimilare a unei persoane în mediul profesional, care presupune o armonizare reciprocă între noul
angajat și grupul de muncă în care va acționa”.2

Precum susține Nicoleta Valentina Florea, care este lector universitar dr. la Universitatea
Valahia din Târgoviște, integrarea este procesul de asimilare a unei persoane în mediul de lucru,
adaptarea la cerințele de lucru și la comportamentul colectiv în care el / ea va lucra, acomodarea
și potrivirea personalității lui / ei la grupul de muncă.3

O altă definiție a integrării, găsită în Ghidul angajatului - orientare și integrare,

realizat de Agenția Națională a Funcționarilor Publici, susține că orientarea și integrarea sunt
procese foarte importante pentru noul angajat, care trebuie să se aclimatizeze cu noul loc de
muncă, pentru ca performanțele lui în organizație să atingă cote maxime și să ajute la atingerea
obiectivelor organizaționale: “Orientarea și integrarea noului angajat este un proces prin care noul angajat
este ajutat să se adapteze la noul loc de muncă și astfel munca lui să devină mai facilă pentru a atinge corect și
eficient rezultatele.”4
Sunt de acord cu ideea susținută de Ghidul angajatului - orientare și integrare, realizat
de Agenția Națională a Funcționarilor Publici, că integrarea noilor angajați trebuie să aibă loc în
mod obligatoriu, deoarece în lipsa acesteia, angajatul nu se va adapta la locul de muncă, la
1
Cf. Pănișoară, P., 2006, Integrarea în organizații. Pași spre un management de succes, Iași, Editura:Polirom, pp.
14.
2
Cf.Nicolescu. N., 2004. Managerii si managementul resurselor umane. București:Editura Economica: pp. 152 apud
M. Scholz, Managementul resurselor umane, Editura Economică: București, 2000.
3
Cf. Florea, N. V.,2014, GOOD PRACTICES OF INTEGRATION FOR NEW EMPLOYEES IN ROMANIAN ORGANIZATIONS,
Nr. 1 (37) 2014 , p. 13. Disponibil la https://goo.gl/uyV2QC (accesat în data de 1 Februarie 2017).
4
Cf. GHIDUL ANGAJATULUI - Orientare și integrare, 2012, AGENȚIA NAȚIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI,
22857, pp. 6-7. Disponibil la https://goo.gl/RVrAVa (accesat în data de 2 Februarie 2017).

11
condițiile acestuia, iar munca sa nu va putea fi apreciată la adevărata ei valoare, deoarece
performanțele îi vor fi afectate din cauza neintegrării: “Integrarea profesională reprezintă procesul de
acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității locului de muncă . Ea reprezintă un proces social
deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă a personalului și asupra satisfacției
5
acestuia .”

Părerea mea personală este că, orientarea și integrarea unui nou angajat trebuie, în mod
obligatoriu să cuprindă familiarizarea acestuia în primele zile de muncă cu următoarele elemente:

 obiectivele organizației;
 structura acesteia;
 politici, norme, legi, reguli care pot fi scrise și nescrise;
 resursele materiale și resurse de altă natură pe care organizația le are la dispoziție;
 sarcinile și responsabilitățile noului post. 6

O altă definiție a integrării, susținută de autorii Mihail Cernea, Maria Popescu și

Haralambie Ene, afirmă că integrarea este procesul prin care individul nou angajat trebuie să se
acomodeze cu condițiile de muncă ale postului obținut, trebuie să se aclimatizele cu activitatea
organizației pentru a reuși să-și îndeplinească cu succes atribuțiile, dar în același timp, noul
angajat trebuie să își îndeplinească și propriile nevoie și obiective personale, pentru a fii
satisfăcut la noul loc de muncă. 7

După părerea autorilor Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C. “integrarea reprezintă
procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale compartimentului şi locului
de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă
ale personalului și asupra satisfacției acestuia. 8

Cerințele de bază ale integrării conform autorului Cîndrea sunt cele de mai jos:

 păstrarea colaborării și cooperării membrilor organizației, a echipelor care trebuie să fie

capabile să comunice într-un mod eficient unele cu altele;

5
GHIDUL ANGAJATULUI, op.cit., p. 6-7.
6
GHIDUL ANGAJATULUI, op.cit., p. 6-7.
7
Cf. l Cernea,M., Popescu, M., Haralambie, E.,1971, Resurse umane ale întreprinderii, București, Editura: Politică,
p. 126
8
Cf. EMILIAN, R., TIGU, G., STATE, O., TUCLEA, C., Managementul resurselor umane, Bucuresti : Editura ASE , 2003,
Disponibil la https://goo.gl/38j3jk (accesat în data de 17 iunie).

12
  îndeplinirea nevoilor personale ale membrilor sau grupurilor care comunică eficient;
 îndeplinirea dorințelor socio-culturale ale grupurilor de muncă. 9

Autorii Mihail Cernea, Maria Popescu și Haralambie Ene susțin că scopurile integrării
sunt cele enunțate mai jos:

 ajutarea noului angajat să treacă de primele etape după angajare;

 îndeplinirea cu succes a procesului de integrare;
 obținerea unor rezultate bune în activitate desfășurată de noul angajat, într-un timp cât
mai scurt, pentru a-și mări gradul de înceredere în sine. 10

Precum susțin autorii Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, Ion Popa, Aurel Manolescu,
Iulia Chivu, Lavinia Rașcă și Vlad Mihalache, obiectivele integrării sunt:

 “relevarea legăturilor dintre integrare și celelalte activități ale managementului resurselor umane;
 identificarea componentelor unui sistem eficient de integrare;
 realizarea unui program de integrare;
 metode de integrare socio-profesionale utilizate în practica organizațiilor;

 importanța asigurării unei corelări, cât mai depline, între pofilul psihosocioprofesional al titularului unui
11
post, caracteristicile postului și cultura organizației în cadrul căreia își desfășoară activitatea.”

Autoarele Adriana Bădescu, Codruţa Mirci și Gabriela Bögre consideră că introducerea

în organizaţie a noului angajat are patru obiective:

 să facilitezele etapele de început prin care va trece noul angajat;

 să creeze într-un timp foarte scurt o atitudine favorabilă a angajatului faţă de companie,
pentru a crește şansele ca acesta să nu demisioneze;
 să ajute angajatul să obțină rezultate eficiente într-un timp scurt;
 să diminueze pericolul ca angajatul să plece repede din organizație. 12

9
Cf, Cîndrea., I., 2008, Note de curs, Managementul resurselor umane, Sibiu, Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu
Centrul pentru Învățământ la Distanță, p.23, disponibil la https://goo.gl/reLclb (accesat în data de 16 iunie 2017).
10
Cf.Cernea. M., Popescu,M., Haralambie, E., op.cit, p.134.
11
Cf. Lefter,V., Deaconu, A., Popa, I., Manolescu, A., Chivu, I. Rașcă, L., Mihalache, V., 1999, Managementul
resurselor umane, București, Editura:Economică, p.211.
12
Cf. Bădescu, A., Mirci, C., Bogore, G., (2008), Managementul resurselor umane, - manualul profesionistului - ,
Timișoara: Editura Brumar, p. 67, disponibil la https://goo.gl/gn4ryC (accesat în data de 16 iunie 2017).

13
 Profesorul univ.dr. Ion Petrescu consideră că prin integrare, se înțelege „orice proces
biologic, neurologic și psihic, de cuprindere, asimilare, de implicare a unui element de către alt element unificator
și supraordonat.” Acesta clasifică integrarea astfel:

 “integrarea culturală;
 integrarea normativă;
 integrarea consensuală și comunicativă;
 integrarea funcțională.”

Lietratura de specialitate susține că sunt trei etape pentru integrarea personalului în organizație:

 acomodarea noului angajat în cadrul organizației;

 integrarea angajatului la locul de muncă, pentru a se obișnui cu cerințele și asctivitățile
postului ocupat;
 integrarea în organizație și descoperirea tuturor departamentelor existente. 13

1.2. Integrarea în noul colectiv de muncă

După cum susține autoarea Emilia Novac, integrarea noului angajat se realizează în două
etape:

La nivelul organizației, primirea noului angajat este efectuată de o persoană din departamentul
de resurse umane și poate însemna:

 angajatul poate realiza o vizită a organizației, pentru a se familiariza cu noul loc de

muncă;
 noul angajat trebuie să fie informat despre anumite aspecte administrative de către o
persoană din departamentul de resurse umane;
 acesta trebuie să primească un dosar cu organigrama, cu regulamentul de organizare și
funcționare (R.O.F) și un dosar cu regulamentul de ordine interioară (R.O.I.) pentruq știi
care sunt regulile și principiile după care funcționează organizația;
 după ce s-a realizat angajarea persoanei și semnarea contractului de muncă, este
obligatoriu, ca persoana nou angajată să efectueze instructajul de protecție a muncii.

13
Cf. Petrescu,I., 2003, Managementul personalului organizației, București, Editura Expert, p.189-199.

14
La nivelul compartimentului de muncă, primirea noului angajat trebuie făcută de șeful ierarhic
direct și pune accent pe următoarele aspecte:

 angajatul trebuie să aibă o viziune detaliată asupra compartimentului de muncă în care își
va desfășura munca;
 trebuie să cunoască toate activitățile care există și se desfășoară în acel compartiment;
 noul angajat trebuie să își cunoască colegi cu care va lucra pe viitor;
 angajatul trebuie să cunoască postul de muncă pe care îl deține.

Sunt de acord cu Emilia Novac, în privința fapului că este nevoie de o persoană

“specială”, care să ajute noul angajat să se integreze, iar în funcție de postul ocupat, angajatul se
poate integra mai repede sau într-un timp mai îndelungat în organizație. “Integrarea acoperă
perioada de familiarizare a noului angajat cu sarcinile de muncă ce-i revin. În unele organizații, integrarea este
încredințată unui “tutore”, care se ocupă de noii angajați. Ea poate dura mai mult sau mai puțin (câteva luni sau
14
un an), în funcție de complexitatea postului, calitățile și aptitudinile noului angajat.”

1.3. Integrarea și perfecționarea sistemică a angajaților

După cum susține autorul G.A.Cole, integrarea și perfecționarea angajaților sunt procese
care trebuie să se realizeze în mod continuu și este un aspect importannt de care fircare
organizație trebuie să se ocupe. Factorii care influențează cantitatea și calitatea activităților de
integrare și perfecționare sunt:

 complexitatea schimbărilor care se produc în afara organizației;

 schimbările care au loc pe plan intern;
 prezența oamenilor competenți pe posturile cheie în organizație;
 nivelul de adaptabilitate al persoanelor capabile de muncă;
 nivelul în care organizația acceptă ideea dezvoltării carierei a propriilor angajați;
 nivelul de acceptare al persoanele aflate pe posturi de conducere față de ideea că
integrarea semnifică un element important și valoros pentru ca organizația să aibă succes;
 nivelul de cunoștințe și aptitudini al celor care se ocupă de procesul integrării.

14
Cf. Profesor Novac, E., 2003, – Managementul Resurselor Umane, Timișoara, Editura Waldpress Agency, pp. 45-
46

15
 Sunt de acord cu autorul G.A.Cole, care susține ideea că în ziua de azi, multe organizații
își îndeplinesc procesul de integrare într-o manieră superficială. Prin urmare, integrarea
profesională are un caracter mai mult sau mai puțin neplanificat.

Precum susține autorul mai sus menționat, unele organizații au un plan al integrării bine
conturat, de unde rezultă resurse umane bine antrenate eși compente pe postul pe care îl dețin:
“alte organizații încep prin a-și stabili cerințele de integrare, continuă cu proiectarea activităților de integrare într-
o manieră rațională, iar în final efectuează și o evaluare a rezultatelor obținute. Aceste organizații adoptă o
15
metodologie sistematică de integrare și perfecționare a angajaților lor.”

1.4. Etapele integrării organizaționale

Prima etapă a integrării se desfășoară înainte ca angajatul să intre în organizație. Sunt

două situații prin care angajatul poate începe procesul de integrare:

a. Candidatul cunoaște informații despre organizație din diferite surse:

 literatura organizațională – viitorul angajat are informații despre organizație și despre

posibilul viitor loc de muncă din anunțurile de muncă postate pe Internet de către
organizație sau din broșuri de prezentare a organizațiilor, etc;
 interacțiuni interpersonale cu alți candidați sau chiar cu angajați care lucrează în prezent
în organizație.

b. Candidatul își depune CV-ul la o organizație despre care nu știe nimic, neavând nici un frel de
informații, iar primele date le află în momentul derulării interviului cu o persoană din
departamentul de resurse umane.

A doua etapă a integrării presupune acomodarea noului angajat. De obicei, această

perioadă este foarte grea și stresantă pentru noul angajat, din cauza confruntărilor cu situațiii noi,
fiind nevoie să învețe lucruri noi, pe care nu le cunoaște.

În funcție de angajat și de eficiența procesului de integrare, perioada destinată integrării

este diferită, ea poate dura între câteva zile și câteva luni și este influențată de trei factori:

 complexitatea postului de muncă pe care îl deține noul angajat;

15
Cf. G.A. Cole, 2000, Managementul personalului. București: Editura Codecs, p 361

16
  personalitatea individului și capacitatea sa de socializare cu ceilalți;
 nivelul în care noului angajat își acceptă colectivul în care trebuie să se integreze, întrucât
muncă și performanțele sale depind în mare măsură de acest lucru.

Administrarea rolului interiorizat este a treia etapă a integrării. Este o perioadă în care
noul angajat își schimbă statusul, devenind un angajat cu drepturi egale cu ceilalți angajați, fiind
considerat de către ceilalți un membru deplin al organizației, care se bucură în mod egal de
succesul organizației. 16

După cum susține autorul Zoltan Bogathy, în primul rând și în prima etapă, organizația
trebuie să redacteze, oral sau în scris, o ofertă de angajare prin care să descrie condițiile de
muncă și pachetul de beneficii al postului. Este esențial pentru viitorii angajați să li se prezinte în
mod cât mai sincer sincer și cât mai real condițiile în care își vor desfășura munca, pentru a-și
face o imagine clară asupra viitorului loc de muncă, asupra cerințelor impuse, pentru a nu-și da
demisia într-o perioadă scurtă de timp, realizând că ceea ce li s-a promis la început nu este
adevărat.

În al doilea rând, noile persoane angajate trebuie să urmeze un program de inițiere, cu

ajutorul căruia se integrează într-un mod mai eficient în grupul de muncă, își cunosc mai bine
colegii, șeful direct și primesc informații clare despre organizație și despre caracteristicile
postului. Există chiar o metodă de integrare denumită privire realistă asupra postului, care se
utilizeazăă pentru a oferi noilor angajați informații cât mai corecte despre postul vacant care
urmează a fii ocupat și despre organizație. 17

Autorii Tiberiu Zorlețan, Eugen Burduș și Gheorghița Căprescu clasifică într-un alt mod
etapele integării, după cum urmează:

O primă etapă o reprezintă primirea în organizație, când angajatul trebuie să fie

întâmpinat de o persoană din departamentul de resurse umane, care trebuie să-i ofere informații
generale despre firmă, despre condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru angajare și
despre cerințele cerute de post.

16
Pănișoară, G., op.cit., pp. 53-62.
17
Cf. Bogathy, Z., 2004, Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Editura:Polirom, p.92

17
 În continuare, angajatul este condus la locul de muncă și prezentat șefului
comprtimentului în care își va desfășura activitatea. Întrevederea, care nu va dura mult timp,
trebuie să cuprindă o prezentare a activității compartimentului în care noul angajat va lucra și,
mai important, este esențial să stabilească o legătură pozitivă între noul angajat și manager.

Prezentarea detaliată a sarcinilor, condițiilor de lucru, a programului care va fi făcută

de șeful direct. Prin această prezentare se urmărește ca angajatul să aibă o atmosferă destinsă la
noul loc de muncă, se dorește creșterea interesului angajatului față de postul ocupat și față de
organizație, se realizează informarea angajatului asupra principalelor modalități de lucru. 18

Integrarea resurselor umane constituie un process de tranziție de la statusuri și roluri

atribuite la statusuri si roluri asumate. Aceasta presupune parcurgera următoarelor etape:

 “adaptarea;
 asimilarea;
 participarea.”19

Adaptarea este etapa care presupune familiarizarea noilor angajați cu drepturile și

obligațiile pe care le au. În această etapă, noii angajați acumelează cunoștințele, deprinderile și
atitudinile necesare pentru îndeplinirea activităților postului deținut, și, pe de altă parte, se
familiarizează cu valorile și cu misiunea firmei respective.

Cea de-a două etapă a integrării, asimilarea reprezintă un proces în care noii angajați
conștientizează statusurile și rolurile pe care le au in cadrul firmei.

Cea de-a treia etapă, participarea, presupune faptul că angajatul s-a familiarizat cu noul
loc de muncă, are aceleași valori și obiective organizaționale și luptă alături de restul echipei
pentru îndeplinirea acestora.

În funcție de potențialul integrativ al firmelor și de atitudinile noilor angajați, sunt

posibile următoarele efecte:

 “integrare negativă (alienare) – relația dintre angajați și angajatori se întemeiază exclusive pe

constrângeri material sau morale;

18
Cf. Zorlețan, T., Burduș, E., Căprescu, G., 1998, Managementul organizației, București, Editura Economică, p.622
19
Cf. Țăran, N., Stanciu, A., 2001, Managementul cercetării-dezvoltării, Timșoara: Editura: Politehnică, pp. 145

18
  integrare neutră (neimplicare) - relația dintre angajați și angajatori se bazează pe recompense extrinseci
(bani, putere, prestigiu);

 integrare pozitivă (participare) – care reprezintă o modalitate eficace de integrare care implică
20
interiorizarea de către angajația standardelor intelectuale și morale ale firmelor.”

1.5. Mecanisme de încadrare a personalului

După ce candidatul a reușit să treacă de procesul de selecție, urmează procesul de

încadrare a acestuia pe postul obținut. După cum susține autorul Ovidiu Nicolescu, “încadrarea pe
post este o acțiune care corelează atât așteptările noului venit, cât și pe cele ale organizației din care face parte.”
Procesul de încadrare este extrem de important să fie respectate cele două condiții de mai jos:

 “corelarea om-post sau, in limbajul comun, omul potrivit la locul potrivit;

 încadrarea să fie realizată și în perspectiva definirii unui plan de carieră.” 21

1.6. Metode de integrare

1.6.1. Integrarea organizațională prin adaptare profesională

Integrarea organizațională prin adaptare profesională se referă la faptul că angajatul

trebuie să își îndeplinească strict rolul profesional. Rolul acestei integrări este acela de a vedea
dacă noul angajat face față situațiilor pe care le presupune postul său.

1.6.2. Integrarea organizațională prin adaptare socială (la cultura organizațională)

Al doilea aspect al integrării organizaționale se referă la capacitatea adaptării angajatului

la elementele culturii organizaționale. Pentru a reuși să se integreze socioprofesional într-o
organizație, angajatul trebuie să fie integrat comportamental în acea organizație din care dorește
să facă parte. Întotdeauna, integrarea organizațională prin adaptare socială se bazează pe
conceptul de cultură organizațională. Conceptul de cultură organizațională se compune dintr-un
set de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale.

G.A.Cole, clasifică astfel metodele de integrare:

 “integrare „pe post” („on-the-job”);

20
Tăran, N., Stanciu, A., op.cit, pp. 145-154.
21
Nicolescu, O., op.cit., pp. 152

19
  integrare „cu scoatere din producție” sau “în exterior” (“of-the-job”).”

1. Expuneri / discuții
2. Integrarea în sala de clasă Localizare în exterior (activitățile de integrare au
3. Discuții în grup loc în afara mediului profesional curent)
4. Exerciții de stimulare

5. Integrare pe post
6. Învățare din experiența colegilor de muncă
Localizare la locul de muncă (activitățile de
7. Mentorat / consiliere
integrare au loc în mediul profesional curent)
8. Delegarea sarcinilor
9. Activități speciale

Tabel 1. Metode de integrare22

1.7. Strategii de integrare

Formale sau informale

Strategiile formale presupun că integrarea noilor angajați se face după programe deja
realizate, existente în cadrul companiei, create după un plan bine stabilit.

Pe când, strategiile informale nu sunt create, ele se desfășoară în timpul sarcinilor de

serviciu, neexistând un program de urmat, angajatul primește informații de la colegi sau de la
manager, în funcție de siuațiile apărute.

Individuale sau colective

Socializarea individuală se asigură unui singur angajat în funcție de necesitățile acestuia,

în funcție de experiențele și pregătirile avute.

Socializarea colectivă se realizează atunci când membrii unui grup s-au integrat
comportamental împreună, ei dezvoltând chiar și o mentalitate de același tip.

Secvențiale sau nonsecvențiale

22
G.A.Cole, op.cit., p. 392.

20
 Strategiile secvențiale sunt acelea care, pentru a se ajunge la un rezultat, trebuie să
cuprind un număr de pași stabiliți anterior, dar cerința de bază a strategiilor secvențiale este
aceea că toți pașii trebuie să fie urmați.

Strategiile nonsecvențiale cuprind o ședință singulară de socializare. Astfel de strategii se

folosesc, de obice, în organizațiile mai mici, care au mai puțini membri, în care o ședință de
informare inițială poate asigura datele necesare la început.

Fixe sau mobile

Strategiile fixe de socializare presupun asigurarea angajatului de cunoștințe exacte despre

timpul și modul în care va lucra.

În strategiile mobile, socializarea se realizează în funcție de cunoștințele anagajatltui și

nevoile de pregătire ale acestuia.

Seriale sau disjunctive

Strategia serială presupune că noii angajați sunt ajutați de către angajații mai vechi
pentru a se familiariza cu modul de lucru din cadrul organizației. Este un proces sigur în
organizațiile în care nu se doresc schimbări prea des.

Strategiile disjunctive oferă posiblitatea nagajaților de a-și exprima inovația și

creativitatea. Ele se regăsesc foarte des în organizații cu structuri foarte flexibile, care dau o mare
libertate de acțiune angajaților.23

Precum susține Dr. Arthur R. Pell, majoritatea companiilor au un anumit tip de program
de orientare pentru noii angajați. Programul poate cuprinde filmuțele video, un tur al
organizației, primirea unor cărți. Noii angajați descoperă istoria organizației, află detalii
suplimentare privind beneficiile pe care le vor primi, precum și regulile companiei.

Pentru ca angajatul să se integreze în companie, este necesar întocmirea unui plan, care
cuprinde următoarele elemente:

 “explicații foarte clare asupra a ceea ce încearcă să se realizeze;

23
Pănișoară, G., op.cit., pp. 72-77

21
  evaluare onestă și obiectivă a mediului de lucru;
 obiective critice cheie;
 țeluri programate pe termen scurt. intermediar și lung;
 mentorul.” 24

De asemenea, sunt de acord cu autoarea Nicoleta Valentina Florea, la următoarea idee:

integrarea face ușoară adaptarea individuală la standardele profesionale și la viața de muncă, la
asimilarea regulilor de conduită, specifice cerințelor de disciplină a muncii.25

O altă idee pe care o consider foarte adevărată este următoarea: cea mai recentă cercetare
asupra noilor angajați realizată de către organizația Gallup constată că ceea ce este important
pentru angajați sunt următoarele:

 o comunicare eficientă și încredere între supraveghetor și angajat;

 șanse ca angajatul să își folosească aptitudinile și abilitățile;
 certitudinea siguranței locului de muncă;
 compensare / plată pentru postul executat. 26

1.7.1. Programe și metode de integrare profesională

Conceperea unui program de integrare profesională

Întotdeauna, dacă organizația dorește ca angajații să se integreze la noul loc de muncă,

trebuie să conceapă cu maximul de atenție sistemul de integrare profesională, din punct de
vedere al atitudinii, comportării și informațiilor necesare de către noii angajați.

Integrarea noilor angajați trebuie să se facă astfel încât aceștia să simtă că aparțin
organizației și că sunt importanți pentru realizarea obiectivelor. Dacă angajații se simt
importanțo, aceștia vor lupta pentru atingerea obiectivelor, iar organizația se va bucura de succes.

Organizarea dialogului cu noii angajați

24
Cf. Dr. Arthur R. Pell, 2007, Managementul resurselor umane, București, Editura: Curtea Veche, pp.234-235
25
Florea, N,.V.,op.cit, p.13
26
Cf. Integrating New Employees to the Workplace - Center for Learning & Organizational Development, Oregon
State University, 3/28/2016. p. 2. Disponibil la https://goo.gl/d6AFQU (accesat în data de 20 martie 2017).

22
 Pe durata procesului de integrare, este necesar ca activitatea noului angajat să fie urmărită
și să existe un dialog, la anumite intervale de timp, pentru a afla problemele pe care le are.
Managerul trebuie să poarte discuțiile într-un mod liber, relaxat, astfel încât noul angajat
să simtă că poate să își spună părerile și chiar să i se permită nu fie de acord cu părerile șefului.

Informațiile necesare noilor angajați

Atunci când se crează un program de integrare profesională, departamentl de resurse

umane trebuie să țină cont de întrebarea cheie a integării: “ce informații sunt necesare noilor
angajați?” Informațiile utile unui nou angajat se pot grupa în trei categorii:

 informații asupra activităților organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o

desfășoare;
 informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei;
 informații scrise privind regulile de muncă, beneficiile de care va apare parte, etc.

Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul pentru care s-a angajat
persoana. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post, sau pentru potențialul pe
care îl deține. În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în
cel de-al doliea, descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni sunt metode eficiente de
integrare a noului angajat.

Integrarea directă pe post

Oferă noului angajat sentimentul de siguranță, dar succesul acestei metode depinde în
mare măsură de ajutorul pe care îl va primi de la colegi și de la șeful direct.

Îndrumarea directă

Încă din prma zi de muncă, noul angajat este îndrumat de către un alt angajat, salariat din
cadrul organizației, care a abolsovit aceleași studii ca si noul angajat, face parte din același grup
de muncă, dar deține o poziție ierarhică superioară în cadrul companiei.

23
Descoperirea organizației

Descoperirea organizației înseamnă ca noul angajat, să treacă prin toate compartimentele

firme, într-o perioadă de două, trei luni penntru a se familiriza mai bine cu întreaga companie,
pentru a înțelege activitățile din fiecare departament. În timpul acestui circuit, angajatul observă
și își notează ceea ce observă, acestea fiind analizate mai târziu de șeful compartimentului din
care anajatul face parte.

Încredințarea unei misiuni

Are drept scop creșterea și stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada
procesului de integrare. În acest sens, un salariat mai vechi îi explică noului angajat cum este
organizată firma, ce produce ea și pe ce piețe își vinde marfa. După aceea, noul angajat are
datoria de a realiza o investigație proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării și activității
firmei.27

Atât integrarea este deosebit de importantă, cât și formarea noilor angajați pentru viitor.
Literatura de specialitate distinge trei tipuri de formare:

 formea inițială;
 formarea continuă;
 perfecționarea.

Formarea inițială se obține în școală, în învățământul universitar sau politehnic și oferă

cunoștințele necesare pentru ca individul să se pregătească pentru viață, pentru a fi competent în
obținerea unei meserii, pentru ocuparea unui post în domeniul studiat.

Formarea continuă presupune ca individul, în întreaga sa viață, să nu înceteze să învețe

lucruri noi, să își îmbunătățească și să își perfecționeze cunoștințele, capacitățile intelectuale și
deprinderile necesare atât în plan personal cât și profesional.

27
Cf. Robert L.Mathis, Panaite C.N., Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, București, Editura
Economica, p.151-155.

24
 Perfecționarea presupune îmbunătățirea cât mai mult cu putință a cunoștințelor necesare
exercitării atribuțiilor și sarcinilor meseriei sau profesiei avute .28

Din păcate, precum susțin M. Sarmento1, M. I. Pedro și Euridiney Pinto, multe

organizații doresc ca noii angajați să înceapă să lucreze cât mai repede și aibă rezultatele care se
așteaptă de la ei, nedorind să se piardă timpul cu procesul de integrare al angajaților.

Precum susțin și cei trei autori menționați mai sus, și eu sunt de accord că acest lucru este
o greșeală imensă, deoarece integrarea angajaților este un proces important care trebuie privit ca
o investiție și nu ca o metodă de a pierde bani, find un process extreme de essential atât pentru
angajat, care trebuie aclimatizat cu regulile și politicle organizației, pentru a-și îndeplini cu
success atribuțiile, cât și pentru organizație, pentru suceesul ei pe viitor, reușind astfel, prin
integrare, să obțină loialitatea angajaților:

În realitate nu e niciodată precum în teorie. M. Sarmento1 , M. I. Pedro și Euridiney

Pinto susțin că organizațiile obișnuiesc să angajeze noi angajați pentru a umple locurile vacante,
însă noi angajați nu beneficiază de procesul de integrare și socializare și nu se axează pe o
formare continua a noului angajat, care să-i permită îndeplinirea sarcinilor cu succes. 29

Intrarea într-o organizație înseamnă, pentru noul angajat, capacitatea sa de a da dovadă de

competențele sale și de a se aclimatiza cu organizați, cu echipa de muncă, cu misiunea,
obiecctivelel regulile acesteia. Toate acestea devin mai simple dacă persoana beneficiază de un
mentorat sau coaching, prin intermediul căruia să i se acorde atenție personală pentru integrarea
sa în organizație.

1.8. Mentoring-ul. Tipuri de mentoring

Este procesul prin care un noului angajat i se oferă ajutorul de a se integra în organizație
sau este ajutat să se dezvolte personal și profesional.

28
Cf. Universitatea Politehnică din Timișoara, Universitatea De Vest din Tmișoara, 1997, LUCRĂRILE CELUI DE-AL
IV-LEA SIMPOZION INTERNAȚIONAL DE MANAGEMENT. Management, schimbare, inovare, strategii, volumul II,
MRU 11, Conf univ. Dr. Vărzaru, M, Prof.univ. Dr. Dragomir, G., Timișoara, Editura Mirton, pp.449-551
29
Cf. M. Sarmento , M. I.Pedro , Euridiney Pinto, 2016. Integration and Socialization of New Employees in the Bank
Sector, International Journal of Latest Trends in Finance and Economic Sciences,2047-0916, pp.1098-1099 Disponbil
la https://goo.gl/rdAWY (accesat în data 27 Februarie 2017).

25
Tipuri de mentoring:

 “mentoring tradițional sau clasic;

 mentoring între egali;
 sistemul amical de mentoring;
 mentorul consultant;
 mentoring-ul “răsturnat”;
 mentoring-ul virual sau on-line”

1.9. Coaching-ul. Tipuri de coaching.

Coaching-ul este procesul prin care persoanele sunt ajutate să-și identifice obiectivele
specifice, pentru ca apoi să atingă aceste obiective; este procesul prin care respectiva persoana își
poate manisfeta potențailul individual.

Tipuri de coaching:

 coaching-ul țintit – presupune o abordare bazată pe abilități bine conturate, ceea ce

presupune un anumit grad de concentrare din partea angajatului;
 coaching-ul intensiv – este folosit atunci când noii angajași ce se confruntă cu situații
stresante și dificile la locul de muncă și pe care trebuie să le depășească;
 coaching-ul executiv – este axat pe dezvoltarea competențelor persoanelor care ocupă
poziții de conduere în cadrul organizației și presupune îmbunătățirea funcționării lor într-
un mediu organizațional competitiv și plin de situații pline de intensitate. 30

1.10. Costurile recutării, angajării și integării personalului

Costul unei angajări are următoarele elemente constitutive:

 cheltuieli de recrutare – cheltuielile pe care organizația le plătește pentru campania

realizată în vederea angajării, cheltuielile pentru deplasare, taxele firmelor de recrutare la
care apelează în vederea găsirii de potențiali angajați;
 cheltuieli cu integrarea – cheltuielile cu demersurile administrative specifice primirii și
integării, timpului consacrat familiarizării cu colegii, cu superiorul ierarhic;

30
Cf. Bogathy, Z., 2007, Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași:Editura Polirom,
pp. 144-147.

26
  cheltuieli cu formarea de bază – aceste cheltuieli apar daca angajatul urmează o formare
imediat după angajare;
 cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii.” 31

1.11. Propuneri privind perfecționarea proceselor de încadrare și integrare a personalului

Domeniul care se ocupă cu integrarea persoanelor nou angajate este unul deosebit de
important datorită impactului puternic al resurselor umane, care trebuie să fie bine alese și care
au urmat un proces de încadrare și integrare eficient, având în final performanțe deosebite la
locul de muncă, ajutând organizația la atingerea obiectivelor profesionale.

Propunerile de mai jos, care aparțin lui Ovidiu Nicolescu, sunt în măsură să releve atenția
pe care organizațiile, managerii în general și cei ai compartimentelor de resurse umane în special
trebuie să o acorde proceselor de selecție, încadrare și integrare a personalului, astfel:

 crearea și punerea în practică a unei politici de personal în care să se acorde o atenție

sporită activităților aflate la începutul carieri în domeniul resurselor umane;
 prin procesul de selecție, încadrare și integrare corectă a noilor angajați să se determine
realizarea unor performanțe profesionale ridicate a acestora care să aibă efect în
rezultatele organizațiilor, efectuând o creștere a atingerii obiectivelor profesionale;
 nevoia unei mai mari implicări a managerilor în desfășurarea obiectivă a procesului de
selecție, încadrare și integrare a personalului;
 utilizarea adecvată a unor metode, tehnici și instrumente în activitățile de selecție,
încadrare și integrare, care trebuie să asigure corectitudine în desfășurarea acestor
activități. 32

31
Cf. Roșca, C., Vărzaru, M., I., Roșca, G., 2005, Resurse Umane. Management și gestiune, București, Editura
Economică, pp. 184-185
32
Nicolescu, O., op.cit, pp 149-154.

27
 Capitolul 2. CADRUL METODOLOGIC

2. 1. Justificarea cercetării

În România, la ora actuală, problema resurselor umane este tratată într-un mod
superficial, chaiar dacă de gestionarea eficientă a resurselor umane depinde succesul
organizației.

Consider că inițierea și desfășurarea cu succes a activității unei firme se bazează într-o

mare măsură de gradul în care este înțeles, motivat, antrenat și coordonat angajatul. De aceea re-
sursele umane au devenit obiectiv de preocupare majoră pentru organizații, acestea oferind multe
anantaje și beneficii pentru a-și antrena angajații, întrucât cu cât angajații sunt mai buni pe
domeniul lor și mai loiali, cu atât respectiva organizație va avea succes.

Din această cauză pentru a încerca să schimbăm problema tratării superficiale a resurselor
umane, ea trebuie evidențiată și analizată.

2.2. Scopul cercetării evidențierea nivelului de integrare a angajatului pe piața forței de muncă.

2.3. Obiectivele și ipotezele cercetării sunt următoarele în ordinea menționării lor:

1. Identificarea metodelor de integrare a angajaților la locul de muncă

a. Majoritatea angajaților se integrează repede la locul de muncă.

b. Principala metodă de integrare a angajaților este comunicarea.
c. Personalitatea fiecărui angajat influențează procesul de integrare la locul de muncă.

2. O bună motivare a angajaților facilitează procesul de integrare a angajaților.

a. Cu cât angajații sunt motivați mai mult la locul de muncă, cu atât aceștia se vor integra
mai repede.
b. Este mai importantă motivarea financiară a angajaților decât motivarea prin oferirea de
beneficii.

3. Identificarea principalelor caracteristici pe care angajații le doresc de la locul de muncă în

vederea procesului de integrare.

28
 a. Principalele caracteristici dorite de către angajați sunt: o atmosferă plăcută și un program
flexibil de muncă.
b. Adaptarea locului de muncă la nevoile angajatului facilitează procesul de integrare.

4. Identificarea gradului de integrare în funcție de nivelul de studii deținut de angajat

a. Cu cât nivelul de studii este mai ridicat, cu atât angajații se integrează mai ușor.
b. Nivelul de cunoștințe ridicat deținut de angajați îi ajută să își găsească mai repede un job,
în cazul demisiei.

2.4. Instrumentele utilizate pentru culegerea datelor

În cercetarea realizată am folosit chestionarul, ca și metodă de cercetare cantitativă, fiind

una din cele mai practice metode.

Chestionarul elaborat cuprinde 21 de întrebări. Acesta se adresează persoanelor angajate

în departamentule de proiectare și client-service ale firmei Art Match, conținutul întrebărilor
referindu-se la:

 nivelul de integrare la locul de muncă;

 timpul necesar în vederea integrării;
 influența personalității în procesul de integrare;
 gradul de motivare;
 principalele caracteristici dorite de la locul de muncă;
 nivelul de adaptare al locului de muncă în concordanță cu propriile nevoi;
 nivelul de importanță al studiilor deținute de către un angajat pentru un job.

2.5. Etica cercetării

Studiul s-a realizat cu aprobarea conducerii firmei. Pentru a putea aplica cele 50 de
chestionare asupra angajaților din departamentul de Proiectare și Client-Serice, a fost informat în
prealabil directorul firmei pentru a obține acordul acestuia în privința aplicării chestionarelor
asupra subalternilor săi. Domnul director a fost de acord cu rugămintea mea de a aplica
chestionare anonime asupra celor 50 de angajați.

29
 Includerea angajaților în această cercetare s-a realizat doar în urma acordului exprimat al
fiecări angajat în parte, cu respectarea drepturilor individuale. Pe toată durata realizării cercetării,
s-a respectat anonimitatea participanților, precum și confidențialitatea datelor.

2.6. Eșantionarea

Eșantionul cercetării realizate este format din 50 de angajați ale departamentelor de

Proiectare și Client-Service din firma Art Match din Timișoara.

2.7. Culegerea și stocarea datelor

Culegerea datelor a avut loc în perioada februarie-martie 2017. În această perioadă am

colaborat cu directorul firmei. Personal am împărțit cele 50 de chestionare în pauza de masă a
angajaților, care are durata de timp de o oră, am așteptat să fie completate, după care le-am
primit de la fiecare angajat.

Prelucrarea și interpretarea datelor s-a realizat prin metode moderne cunoscute de

statistică avansată, precum programul Statistical Package for Sociale Science (SPSS 20).
Reprezentarea grafică a rezultatelor obținute s-a realizat de asemenea cu ajutorul
programului SPSS si EXCEL.

2.8. Limitele cercetării

Rezultatele care au fost obținute în urma cercetării se aplică în mare parte angajaților,
fiind o realitate din viața acestora.

Datorită faptului că la culegerea datelor s-a folosit ca și metodă chestionarul, putem bănui
lipsa de sinceritate a respondeților, indiferent dacă acesta este anonim. De asemenea, numărul
mic de persoane chestionate este o altă limitare a acestei cercetări.

Faptul că operatorul de chestionar a fost studenta care a realizat această cercetare, putem
demonstra faptul că nu există probabilitatea că unele persoane chestionate să nu fi fost corect
informate despre modul în care trebuie să completeze chestionarul.

30
2.9. Analiza datelor. Caracteristicile demografice ale eșantionului studiat:

Mai mult de jumătate din cele 50 de persoane chestionate sunt femei și puțin mai mult de
un sfert sunt bărbați.

Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de gen

30

20

Femei
Barbati

Figura 1. Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de gen

Un sfert din cele 50 de persoane se încadrează la grupa de vârstă 18-25 ani, un alt sfert

dintre angajați au între 26-35 ani, 13 persoane au între 36-45, 3 angați au între 45-55 ani, iar 2 au

peste 55 ani.

Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de vârstă

3 2
18 ani - 25 ani
15
26 ani - 35 ani
13
36 ani - 45 ani
45 ani - 55 ani
peste 55 ani
17

Figura 2. Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de vârstă

31
 Nivelul de studii al angajaților este următorul: aproape jumătate dintre angajați au studii
universitare, un sfert au terminat doar liceul, 2 angajați au studii post-liceale, iar 3 persoane au
studii post-universitare.

Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de nivelul de

studii

3
21
24
2

Liceale Post-liceale Universitare Post-universitare

Figura 3. Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de nivelul de studii

Vechimea în muncă este variată. Din graficul de mai sus rezultă următoarele: un sfert
dintre angajați (16) au o vechime în muncă cuprinsă între 2-5 ani, un alt sfert dintre aceștia (14)
dețin o vechimă 5 ani-10 ani, 5 angajați au acumulat o vechime mai mare de 10-20 ani, 1 angajat
are sub 6 luni vechime, 3 angajați au între 6 luni-1 an și 9 între 1 an-2 ani.

Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de

vechimea în câmpul muncii

5 1 3 Sub 6 luni
9
6 luni - 1 an
1 an - 2 ani
14
2 ani - 5 ani
5 ani - 10 ani
16
10 ani - 20 ani

Figura 4. Reprezentarea grafică a angajaților în funcție de vechimea în câmpul muncii

32
 PARTEA DE CERCETARE

Capitolul 3. ANALIZĂ ŞI INTERPRETARE

Obiectiv 1. Identificarea metodelor de integrare a angajaților la locul de muncă

Ipoteza 1. Majoritatea angajaților se integrează repede la locul de muncă.

Pentru a verifica această ipoteză, am asociat întrebarea 5 “V-ați integrat la locul de

muncă?” cu întrebarea 6 “De cât timp ați avut nevoie pentru a vă integra la locul de muncă
prezent?”

Figura 5. Timpul necesar în vederea procesului de integrare

În urma răspunsurilor date de către angajați, observăm că: un sfert din cei 50 de angajați
chestionați s-au integrat într-un timp foarte scurt, iar jumătate dintre aceștia s-au integrat într-un
timp scurt.
Așadar, ipoteza se confirmă.

33
Ipoteza 2. Principala metodă de integrare a angajaților este comunicarea.
Pentru a verifica validitatea acestei ipoteze, am asociat întrebarea 5 “V-ați integrat la
locul de muncă?” cu întrebarea 7 “Care a fost principala metodă care v-a ajutat în procesul de
integrare?”

Figura 6. Principala metodă în procesul de integrare

Din asocirea celor două întrebări, observăm că puțin mai mult de jumătate dintre angajați
din totalul de 50 de angajați chestionați afirmă că principala metodă care i-a ajutat în procesul de
integrare a fost comunicarea cu ceilalți.
În concluzie, ipoteza se confirmă.

34
Ipoteza 3. Personalitatea fiecărui angajat influențează procesul de integrare la locul de muncă.
Pentru a determina dacă această ipoteză se confirmă sau nu, am corelat variabilele
integrare si personalitate.

integrare_munca personalitate_integrare

**
Pearson Correlation 1 .364

integrare Sig. (2-tailed) .009

N 50 50
**
Pearson Correlation .364 1
personalitate Sig. (2-tailed) .009

N 50 50

Tabel 2. Corelația variabilelor personalitate și integrare

Conform tabelului de mai sus, putem afirma ca există o legatură statistic semnificativă
între variabila integrare și variabila personalitate, pragul de semnificație fiind mai mic decât
0,05 (0,009).
În ceea ce privește intensitatea dată de coeficientul de corelație, aceasta este medie,
(0,364), fiind direct proporțională, ceea ce înseamnă că, cu cât scorul variabilei personalitate va
crește , va crește și scorul variabilei integrare.

35
 Figura 7. Influența personalității în procesul de integrare

Din asocierea întrebării 5 “V-ați integrat la locul de muncă?” și întrebarea 8 “În ce

măsură considerați că personalitatea fiecărui angajat influențează procesul de integrare la locul
de muncă?”, a rezultat figura de mai sus, care dovedește faptul că personalitatea angajatului
influențează procesul de integrare.

O mică parte dintre cei 50 de angajați afirmă că personalitatea le-a influențat în foarte
mare măsură procesul de integrare, iar trei sferturi dintre angajați afirmă că personalitatea le-a
influențat într-o oarecare măsură procesul de integrare la locul de muncă.

În concluzie, ipoteza se confirmă.

36
Obiectivul 2. O bună motivare a angajaților facilitează procesul de integrare al acestora.

Ipoteza 1. Cu cât angajații sunt motivați mai mult la locul de muncă, cu atât aceștia se vor
integra mai repede.

Pentru a verifica validitatea acestei ipoteze, am asociat întrebarea 5 “V-ați integrat la

locul de muncă?” cu întrebarea 10 “Cât de motivat sunteți la locul de muncă?”.

Figura 8. Gradul de motivație la locul de muncă

Din graficul de mai sus, observăm că aproape un sfert dintre angajați au declarat că sunt
motivați în foarte mare măsură la locul de muncă și s-au integrat în foarte mare măsură, iar trei
sferturi din cei 50 de angajați care au completat chestionarul, afirmă că sunt motivați într-o
oarecare măsură la locul de muncă, de asemenea, integrându-se într-o oarecare măsură.

37
 Figura 9. Gradul de motivație facilitează procesul de integrare

De asemenea, tot pentru a testa validitatea ipotezei, am asociat și întrebarea 5 “V-ați

integrat la locul de muncă?” cu întrebarea 11 “În ce măsură considerați că dacă sunteți motivat
la locul de muncă, vă integrați mai ușor?”

Din graficul acestei asocieri, rezultă următoarele: un sfert dintre angajați declară că dacă
sunt motivați la locul de muncă se integrează mai ușor în foarte mare măsură, iar trei sferturi
dintre aceștia declară că dacă sunt motivați la locul de muncă se integreză mai ușor într-o
oarecare măsură.

În concluzie, din cele 2 grafice ale celor două asocieri, ipoteza se confirmă.

38
Ipoteza 2. Este mai importantă motivarea financiară a angajaților decât motivarea prin oferirea
de beneficii.

Pentru a vedea ce fel de motivare este cea mai importantă pentru angajați, am realizat un
grafic, din care rezultă că trei sferturi dntre angajați afirmă că motivarea financiară este cea mai
importantă pentru sursă de motivare.

Reprezentarea grafică a importanței motivării financiare

38

5 7

Motivarea Motivarea Motivarea prin

verbala financiara oferirea de
beneficii

Figura 10. Reprezentarea grafică a importanței motivării financiare

39
 De asemenea, pentru a dovedi valabilitatea ipotezei, am asociat întrebarea 5 „V-ați
integrat la locul de muncă?” cu întrebarea 12 “Ce fel de motivare este mai importantă pentru
dumneavoastră?”

Figura 11. Tipuri de motivare

Din asocierea celor 2 întrebări, rezultă faptul că ipoteza se confirmă, deoarece trei sferturi
dintre angajați din cei 50 chestionați declară faptul că pentru ei motivarea financiară este cea mai
importantă.

40
Obiectivul 3. Identificarea principalelor caracteristici pe care angajații le doresc de la locul de
muncă în vederea procesului de integrare.

Ipoteza 1. Principalele caracteristici dorite de către angajați sunt: o atmosferă plăcută și un

program flexibil de muncă.

Pentru a vedea care sunt principalele caracteristici pe care angajații le doresc de la locul
de muncă, am realizat un grafic, din care rezultă că principalele caracteristici dorite sunt o
atmosferă plăcută, un sfert dintre angajați alegând această caracteristică.

Cea de-a doua caracteristică aleasă tot de către un sfert din angajați este programul
flexibil.

Prin urmare, ipoteza se confirmă.

Reprezentarea grafică a principalei caracteristici dorite la locul

de muncă de angajați

14 16

7
4 5 4

atmosfera atitudine program comunicare relationare posibilitatea

placuta pozitiva din flexibil deschisa cu deschisa cu de
partea colegii seful promovare
sefului

Figura 12. Reprezentarea grafică a principalei caracteristici dorite la locul de muncă de

angajați

41
Ipoteza 2. Adaptarea locului de muncă la nevoile angajatului facilitează procesul de integrare.

Pentru verificarea acestei ipoteze am asociat întrebarea 5 „V-ați integrat la locul de

muncă?” cu intrebarea 16 „Sunteți de părere că adaptarea locului de muncă la nevoile dvs.
facilitează procesul de integrare?”

Figura 13. Adaptarea locului de muncă

Din graficul de mai sus, observăm că un sfert din cei 50 de angajați chestionați consideră
că adaptarea locului de muncă la nevoile lor facilitează procesul de integrare în foarte mare
măsură, iar un număr semnificativ, trei sferturi dintre aceștia declară că adaptarea locului de
muncă la nevoile lor facilitează procesul de integrare într-o oarecare măsură.

Așadar, ipoteza este validă și se confirmă.

42
Obiectivul 4. Identificarea gradului de integrare în funcție de nivelul de studii deținut de angajat

Ipoteza 1. Cu cât nivelul de studii este mai ridicat, cu atât angajații se integrează mai ușor.

Pentru verificarea ipotezei , am asociat întrebarea 5 “V-ați integrat la locul de muncă?”

cu întrebarea 17 “În ce măsură considerați că datorită nivelului dvs. de studii ați reușit să vă
integrați mai repede în organizație?”

Figura 14. Nivelul de studii

Conform graficului de mai sus, doar un număr 5 persoane din cele 50 care au completat
chestionarul susțin că datorită nivelului de studii pe care îl au au reușit să se integreze la locul de
muncă în foarte mare măsură, iar mai mult de trei sferturi declară că nivelul lor de studii i-a
ajutat într-o oarecare măsură în procesul de integrare.
Așadar, ipoteza se confirmă parțial.

43
 Correlations

integrare_munca studii_integrare

Pearson Correlation 1 -.079

integrare_munca Sig. (2-tailed) .587

N 50 50
Pearson Correlation -.079 1

Sig. (2-tailed) .587

studii_integrare

N 50 50

Tabel 3. Corelație între varibililele studii și integrare

Conform tabelului de mai sus, putem afirma că nu există o legatură statistic semnificativă
între variabila integrare și variabila studii, deoarece pragul de semnificație este mai mare decât
0,05 (0 ,587).
În ceea ce privește intensitatea dată de coeficientul de corelație, aceasta este negativă
(-0,079), fiind invers proporțională, ceea ce înseamnă că, cu cât scorul variabilei studii va crește,
scorul variabilei integrare va scădea.

44
Ipoteza 2. Nivelul de cunoștințe ridicat deținut de angajați îi ajută să își găsească mai repede un
job, în cazul demisiei.
Pentru a vedea dacă ipoteza se confirmă sau nu, am asociat întrebarea 5 “V-ați integrat la
locul de muncă?” cu întrebarea 18 „Cât de important credeți că este nivelul de studii deținut de
un angajat pentru găsirea unui alt job?”

Figura 15. Importanța nivelul de studii pentru un alt job

Conform graficului de mai sus, aproape un sfert dintre cele 50 de persoane chestionate
susțin faptul că este foarte important nivelul de studii pe care îl are un angajat în vederea găsirii
unui alt job, iar mai mult de jumătate susțin că este important nivelul de studii al unui angajat.

Un număr mic, de 8 persoane afirmă că nu este deloc important nivelul de studii al unui
angajat pentru găsirea unui job.

În concluzie, ipoteza se confirmă.

45
Concluzii

Integrarea resurselor umane este un proces foarte important, un proces care nu ar trebui
omis sau lipsit de atenția și implicarea care se cere.
Din păcate, în multe dintre marile organizații, acest proces de integrare al noilor angajați
este aproape trecut cu vederea sau este realizat într-un mod superficial. Din această cauză,
consider că angajații nu reușesc să se integreze la noul loc de muncă, fapt care atrage după sine
demisia angajatului., iar organzația are de pierdut, întrucât este necesar să inițieze iar procesul de
recrutare și selecție, fapt care implicit, atrage după sine, alte costuri inutile.
Din această cauză, sunt organizații care permanent angajează oameni, deoarece nu știu
cum să își păstreze angajații, neștiind să folosească metodele potrivite pentru a câștiga loialitatea
propriilor angajați.
Rezultatele cercetării asupra a 50 de angajați din firma Art Match din Timișoara
evidențiază următoarele:
 angajații au nevoie de un timp scurt pentru a se integra, un sfert integrându-se foarte
repede, iar trei sferturi s-au integrat destul de repede;
 comunicarea este principala metodă care i-a ajutat pe angajați să se integreze, deoarece
mai mult de jumătate dintre angajații chestionați au ales comunicarea ca fiind principala
metodă de integrare;
 personalitatea influențează procesul de integrare pentru majoritatea angajaților, căci
pentru un sfert dintre aceștia, personalitatea le-a influențat în foarte mare măsură procesul
de integrare, iar pentru trei sferturi personalitatea a avut un rol destul important,
influențându-le într-o oarecare măsură procesul de integrare;
 motivarea este un factor extrem de important în procesul integrării, astfel încât un sfert
din cei 50 de angajați sunt motivați în foarte mare măsură la locul de muncă, iar trei
sferturi sunt motivați într-o oarecare masură;
 motivarea financiară este cea mai importantă, întrucât trei sferturi dintre angajați preferă
această motivare;
 un sfert dintre angajații chestionați au nevoie de o atmosferă plăcută la locul de muncă,
iar un alt sfert dintre aceștia au nevoie de un program flexibil;

46
  un sfert din angajați consideră că dacă locul de muncă este adaptat nevoilor lor, acest
lucru facilitează procesul de integrare în foarte mare măsură, iar trei sferturi dintre aceștia
au declarat că dacă locul de muncă le îndeplinește nevoile persoanle, acest lucru
facilitează procesul de integrare într-o oarecare măsură.
 doar un număr 5 persoane din cele 50 care au completat chestionarul susțin că datorită
nivelului de studii pe care îl au au reușit să se integreze la locul de muncă în foarte mare
măsură, iar mai mult de trei sferturi declară că nivelul lor de studii i-a ajutat într-o
oarecare măsură în procesul de integrare;
 aproape un sfert dintre cele 50 de persoane chestionate susțin faptul că este foarte
important nivelul de studii pe care îl are un angajat în vederea găsirii unui alt job, iar mai
mult de jumătate susțin că este important nivelul de studii al unui angajat.

După cum se știe, cea mai importantă resursă a unei companii o reprezintă angajații.
Mulți manageri consideră că oamenii sunt dispensabili, evitând să ii motiveze pozitiv pentru a le
crește interesul față de muncă, pentru a-i ajuta să își atingă maximul de potential, în acest fel,
ajutând la atingerea obiectivelor organizaționale prin intermediul angajaților, inducându-le,
astfel, o stare de nesiguranță și tensiune.

Dacă managerul deține o comunicare eficientă și profesionistă cu angajații, reprezentată

de departamentul de resurse umane, implicarea angajaților va crește automat, ducând la
creativitate, inovație și proactivitate din partea acestora.

Consider că fiecare organizație trebuie să pună accent pe programele și metodele cele mai
eficiente de integrare a noilor angajați, întrucât dacă aceștia se vor acomoda într-un mod ușor și
pozitiv la locul de muncă, nu va mai fi nevoie să demisioneze. De asemenea, pentru a îmbunătăți
procesul de integrare, departamentul de HR împreună cu șeful direct trebuie să dețină secretele
unei comunicări deschise cu angajații, pentru a vedea din timp care sunt problemele și
nemulțumirile acestora.

În concluzie, este imperios ca departamentul de resurse umane să fie format din oameni
competenți, deoarece rolul acestuia este de a ajuta organizația să evolueze, să își rezolve
conflictele, să vadă din timp care sunt problemele și să găsească metode eficiente de rezolvare a
acestora.
47
1. Bibliografie:

2. Arthur R. Pell,( 2007), Managementul resurselor umane, București, Editura: Curtea

Veche
3. Bogathy, Z., (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași,
Editura:Polirom
4. Bogathy, Z., (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și
organizațională, Iași, Editura Polirom
5. Cernea, M., Popescu, M., Haralambie, E., (1971), Resurse umane ale întreprinderii,
București: Editura Politică
6. G.A. Cole, (2000), Managementul personalului, București, Editura Codecc
7. Lefter, V., Deaconu, A., Popa, I., Manolescu, A., Chivu, I., Rașcă, L., Mihalache, V.,
(1999), Managementul resurselor umane, București, Editura:Economică,
8. Mathis,R., L., Panaite C., N., Rusu, C., ( 1997), Managementul resurselor umane,
București, Editura Economică
9. Nicolescu, O., (2004), Managerii si managementul resurselor umane, București:Editura
Economică
10. Novac, E., (2003), Managementul Resurselor Umane, Timisoara, Editura Waldpress
Agency
11. Pănișoară, G., (2006), Integrarea în organizații. Pași spre un management de succes,
Iași: Editura Polirom
12. Petrescu, I., (2003), Managementul personalului organizației, București, Editura Expert
13. Roșca, C., Vărzaru, M., Roșca, I.G., (2005), Resurse Umane. Management și gestiune,
București, Editura Economică
14. Tăran, N., Stanciu, A., (2001), Managementul cercetării-dezvoltării, Timșoara, Editura
Politehnică
15. Vărzaru, M.,Dragomir, G.,(1997), Management, schimbare, inovare, strategii, Timișoara,
Editura Mirton, Universitatea Politehnică din Timișoara, Universitatea De Vest din
Tmișoara, Lucrările celui de-al IV-lea simpozion internațional de management
16. Zorlețan, T., Burduș, E., Căprescu, G., (1998), Managementul organizației, București,
Editura Economică

48
Surse electronice:

1. Bădescu, A., Mirci, C., Bogore, G., (2008), Managementul resurselor umane, - manualul
profesionistului - , Timișoara: Editura Brumar. Disponibil la https://goo.gl/gn4ryC ,
accesat în data de 10 mai 2017.

2. Cîndrea., I., (2008), Note de curs, Managementul resurselor umane, Sibiu, Universitatea
„Lucian Blaga” din Sibiu Centrul pentru Învățământ la Distanță, p.23. Disponibil la
https://goo.gl/reLclb , accesat în data de 19 mai 2017.
3. Florea, N. V., (2014), Good practices of integration for new employees in romanian
organizations, Nr. 1 (37) 2014, Disponibil la https://goo.gl/uyV2QC , accesat în data de
27 martie 2017.
4. Ghidul angajatului, (2012), Orientare și integrare, Agenția națională a funcționarilor
publici, disponibil la https://goo.gl/RVrAVa , accesat în data de 15 aprilie 2017.
5. M. Sarmento, M. I.Pedro, Pinto, E., (2016), Integration and Socialization of New
Employees in the Bank Sector, International Journal of Latest Trends in Finance and
Economic Sciences,2047-0916, disponibil la https://goo.gl/rdAWYo , accesat în data de
5 mai 2017.
6. Integrating New Employees to the Workplace - Center for Learning & Organizational
Development, Oregon State University, 3/28/2016, disponibil la https://goo.gl/d6AFQU ,
accesat în data de 7 mai 2017.
7. Emilian, R., Tigy, G., State, O., Tuclea, C., (2003), Managementul resurselor umane,
București: Editura ASE, disponibil la https://goo.gl/38j3jk , accesat în data de 15 iunie.

49
Anexa 1

Mă numesc Gherman Roxana Iasmina și sunt studentă la Universitatea de Vest din Timișoara,
Facultatea de Sociologie și Psihologie. În cadrul lucrării mele de disertație, realizez o cercetare
sociologică privind gradul de integrare al angajaților la locul de muncă. Te rog să-mi acorzi
aproximativ 10 minute pentru completarea acestui chestionar. Acesta este anonim, iar datele
obținute în urma completării acestuia sunt confidențiale. Vă mulțumesc!

1. Genul dumneavoastră:

1) feminin
2) masculin

2. Vârsta dumneavoastră:

1) 18-25 ani
2) 26-35 ani
3) 36-45 ani
4) 46-55 ani
5) peste 55 ani

3. Nivelul studiilor:

1) liceale
2) post-liceale
3) universitare
4) post-universitare

4. Vechimea dvs. în câmpul muncii:

1) sub 6 luni
2) 6 luni -> 1 an
3) 1 an -> 2 ani
4) 2 ani -> 5 ani
5) 5 ani -> 10 ani
6) 10 ani -> 20 ani
7) peste 20 ani

5. V-ați integrat la locul de muncă?

1) în foarte mare măsură

2) într-o oarecare măsură

50
 3) deloc

6. De cât timp ați avut nevoie pentru a vă integra la locul de muncă prezent?

1) m-am integrat într-un timp foarte scurt

2) m-am integrat într-un timp scurt
3) a durat un timp până să mă integrez
4) nu m-am integrat deloc

7. Care a fost principala metodă care v-a ajutat în procesul de integrare?

1) comunicarea cu ceilalți
2) atmosfera de la locul de muncă
3) suportul colegilor
4) training-urile oferite
5) programul de muncă
6) beneficiile oferite

8. În ce măsură considerați că personalitatea fiecărui angajat influențează procesul de

integrare la locul de muncă?

1) în foarte mare măsură

2) într-o oarecare măsură
3) deloc

9. În ce măsură a influențat personalitatea dvs. procesul de integrare?

1) în foarte mare măsură

2) în mare măsură
3) în mică măsura
4) în foarte mică măsură
5) deloc

10. Cât de motivat sunteți la locul de muncă?

1) în foarte mare măsură

2) într-o oarecare măsură
3) deloc

11. În ce măsură considerați că dacă sunteți motivat la locul de muncă, vă integrați mai
ușor?

1) în foarte mare măsură

51
 2) într-o oarecare măsură
3) deloc

12. Ce fel de motivare este mai importantă pentru dumneavoastră?

1) motivarea verbală
2) motivarea financiară
3) motivarea prin oferirea de beneficii (asigurare medicală, vacanțe, asigurare de viață, etc)

13. Care sunt principalele caracteristici pe care le doriți de la locul de muncă?

1) atmosferă plăcută
2) atitudine pozitivă din partea șefului
3) program flexibil
4) comunicare deschisă cu colegii
5) relaționare pozitivă cu șeful
6) posibilitatea de promovare

14. În ce măsură considerați important ca locul de muncă să fie în concordanță cu nevoile

dvs.?

1) în foarte mare măsură

2) într-o oarecare măsură
3) deloc

15. În ce măsură este locul de muncă actual în concordanță cu nevoile dvs?

1) în foarte mare măsură

2) într-o oarecare măsură
3) deloc

16. Sunteți de părere că adaptarea locului de muncă la nevoile dvs. facilitează procesul de
integrare?

1) în foarte mare măsură

2) într-o oarecare măsură
3) deloc

17. În ce măsură considerați că datorită nivelului dvs. de studii ați reușit să vă integrați mai
repede în organizație?

1) în foarte mare măsură

52
 2) într-o oarecare măsură
3) deloc

18. Cât de important credeți că este nivelul de studii deținut de un angajat pentru găsirea
unui alt job?

1) foarte important
2) important
3) deloc important

19. În cazul demisiei dvs. de la locul de muncă prezent, în funcție de nivelul de studii pe
care il dețineți, în ce măsură sunteți de părere că vă veți găsi mai repede un alt job?

1) în foarte mare măsură

2) într-o oarecare măsură
3) deloc

53