DECISORIO EN SISTEMAS coste y de producción administradas

por OPT / TOC: un análisis de los requisitos de compatibilidad

Marcelo Alvaro da Silva Katia DE ALMEIDA

Macedo PPGEN / Negen / UFRRJ
PPGEN / Negen / UFRRJ (Brasil)
(Brasil)

Este trabajo estudia cómo utilizar las herramientas de análisis de costos para apoyar
las decisiones sobre los sistemas Produgao comunes administrados por OPT / TOC
(Producción optimizada Tecnología / Teoría de Restricciones), como la
discontinuidad de la línea, terceirizagao y peticiones especiales. Quería ver su grado
de compatibilidad con los costos de los informagoes las necesidades de gestión de los
TPO / TOC. En este sentido, se discute la utilizagao Cálculo del coste diferencial
para apoyar las decisiones alternativas sobre las organizagoes costos utilizando esta
gestión. En el análisis de casos ilustrativos se puede ver que diferencia de costo y una
herramienta de análisis de coste más apropiado para exploragao y romper los cuellos
de botella.
OPT; TOC; Diferencia de costo; Las decisiones sobre costos; sistemas Produgao.
1. Introdugao
Según Atkinson et al. (2000) un importante según el modo de contabilidad
de gestión y proporcionar informagoes costo para ayudar y apoyar el proceso de toma
de decisiones. Esto debería ser capaz de emitir informes y análisis especiales para
facilitar avaliagao el impacto de los problemas a corto y largo plazo y proporcionar la
adogao una coherente Agao supuesto con la estrategia de la empresa. Para ello, hay
que entender cómo usar el costo informagao para tomar estas decisiones.
Por lo tanto, los costes de gestión, especialmente en geragao de
informagoes para la toma de decisiones, deben ser compatibles con los sistemas de
Administragao Produgao. En este sentido, es necesario armonizar estos con el fin de
obtener un sistema de sinergia que permiten un análisis coherente de los problemas,
lo que lleva una óptima hacer en todos los aspectos decisión.
De acuerdo con Macedo (2003) como los TPO Sistema de Administragao
Produgao, que es una filosofía de operagao apoyado en la gestión de restrigoes
(TOC) tiene la característica de proporcionar los organizagoes que utilizan la
flexibilidad para cambiar sus operagoes en modo de espera de cuellos de botella
identificados, explorados y rotas, con el fin de maximizar la ganancia de la empresa.
Por el modo Además, el análisis de la toma de decisiones para los gastos debería
promover subsidios adecuados la necesidad de un sistema de producción logrado en
consonancia con los principios de la Teoría de la Restrigoes (TOC), como es el caso
de los TPO.
En consecuencia, el objetivo de la prueba teórica y mostrar cómo este
análisis debe estar compuesto por los costos para apoyar las decisiones sobre
organizagoes utilizando PTB como Administragao Sistema Produgao. Se discutirá
cómo utilizar las herramientas de análisis de costos, especialmente en el caso de este
artículo, el diferencial de costes, para apoyar las decisiones comunes de
identificagao, exploragao y restrigoes romper en los sistemas gestionados por
Produgao OPT / TOC, tales como la línea de productos de la discontinuidad,
terceirizagao línea produgao y análisis de peticiones especiales.

2. Sistemas Produgao administradas para OPT / TOC

De acuerdo con Goldratt y Cox (1994) restrigoes teoría (TOC) ve una
empresa como un sistema, cuya meta y ganar dinero siempre, con sujeción a las
condigoes de satisfagao seguranga y sus grupos de interés y los accionistas. La
empresa, en la consecución de este objetivo debe consecugao tratar de identificar y
gestionar los cuellos de botella o restrigoes su operagao con el fin de maximizar sus
ganancias. Según Roberts (2004), el proceso de pensamiento TOC se compone de
tres fases: identificagao, y solugao análisis.
Guerrero (1996) aborda esta cuestión diciendo que la empresa debe, por
tanto, minimizar restrigao y luego salir para el posterior restrigao búsqueda y así
sucesivamente. Así, según Gomes et al. (2003), los gerentes de TOC no deben
centrarse en los costos redugao pero en las actividades de gestión restrictivas de
rendimiento de la empresa.
Para Wanke (2003), la tabla de contenido y un desarrollo relativamente
reciente en el aspecto práctico de hacer varias decisiones de la organización en la que
hay restrigoes. JA Slack et al. (2002) dicen que la OPT y Administragao Sistema
Produgao que se ajuste a estos caractensticas TOC, ya que pone programagao el
sistema de producción al ritmo de los recursos más cargada, es decir, los cuellos de
botella. Si la tasa de actividad en cualquier parte del sistema es superior al de los
cuellos de botella, algunos artículos están siendo producidos que no se pueden
utilizar. Y si el ritmo de trabajo es inferior a la tasa en el cuello, todo el sistema y
subutilizado.
En resumen, de acuerdo con Correa y Gianesi (1996), los creadores de este
sistema sugiere que para gestionar un proceso de producción de acuerdo con los
principios de la OPT, primero es necesario identificar los restrigoes. Debe ser,
entonces, ellos exploró, o tratar de tomar el máximo de ellos. Es importante ser
consciente del hecho de que restrigoes gobiernan los flujos, las existencias, el
ocupagao de los recursos no cuellos de botella, entre otros, y debido a que todo debe
estar subordinado las decisiones tomadas en los restrigoes relagao. A continuación,
usted debe buscar descanso o relajarse restrigoes, es decir, aumentar la capacidad de
alguna manera produgao del cuello con el fin de aumentar la capacidad de flujo del
sistema. Por último, de nuevo al primer paso cuando se rompe restrigao, a buscar,
entonces, lo que el nuevo sistema restrigao y hacerlo todo de nuevo.
Según Correa y Gianesi (1996), el objetivo básico de la empresa y "hacer
dinero", que se alcanza cuando, nlvel la fábrica, que aumenta el flujo y, al mismo
tiempo, reducir los inventarios y gastos de operación. También de acuerdo con los
mismos autores, de acuerdo con Corbett (1998), estos términos pueden ser definidos
como sigue:
• Flow (MC): Y la velocidad a la que el sistema genera dinero a
través de la venta de sus productos, es decir, el margen
Contribuigao de unidades vendidas, teniendo en consideragao
sólo aquisigao valores de materias primas;
• Stock (AT): E consiste en activos totales de la compañía, no se
incluye ningún "valor añadido" como mano de obra. Podemos
entender este concepto como los activos totales de la empresa;
• Los gastos de operación (DOP): y el dinero que el sistema gasta
para convertir el flujo de inventario, a excepción de los costes
variables de los materiales directos.
La OPT utiliza la terminología de "tampón de tambor de cuerda" para
explicar su enfoque de planificación y control de produgao dicen Slack et al. (2002).
El centro de trabajo se convierte en un cuello de botella "tambor", superando el ritmo
para el resto de la fábrica. Esto determina la tasa de no programagao sectores cuello
trabajan en tracción línea (cadena) de acuerdo con la capacidad del cuello de botella
y no la capacidad del propio centro de trabajo. Un cuello de botella siempre debe
funcionar a su máxima capacidad, y buffers de inventario colocado antes, con el fin
de asegurar que nunca se detiene.
En este sentido, Roca y González (2006) señalan que es necesario
programar el flujo de productos a través de la cadena de suministro, mientras que el
identificagao por lo general no restrigao fácil, dada la existencia de cuellos de botella
originados transitoria eventos no previstos;
Corbett (1998) señala que restrigoes no son intrínsecamente buenas o
malas, simplemente son. Si decide hacer caso de ellos, se vuelven malas. Si decide
reconocerlos y que los gestiona, se convierten en una gran oportunidad, una palanca
para su negocio. Corresponde al director para identificar y crear condigoes restrigao
para que deje de ser un obstáculo para alcanzar el objetivo de la empresa. Ja a Santos
et al. (2006) se puede encontrar, en general, dos tipos de restrigao:
• Física: restrigao característica que abarca el mercado, proveedor,
máquinas, materiales, aplicaciones, el diseño y la gente.
• Política: formado por las reglas, procedimientos y prácticas
 habituales, seguidos ciegamente, que restringen la empresa para
aumentar sus beneficios.
De acuerdo con Ayuso y Oliveira (2004) a pesar de la TOC parecen reflejar
simplemente el sentido común, que en realidad hace varias mitos comúnmente
aceptados en el mundo de la fabricación:
• El primer y el mito de Produgao equilibrado, ya que para la tabla
de contenido, el ritmo de produgao debe ser dictado por los
tambores y no la capacidad de los diferentes recursos.
• El segundo y el mito de la eficiencia, porque la visión de TOC es
despreciable aumento de la eficiencia de las características no
restrictivos.
• El tercer y el mito del "programa y mejorarlo." De acuerdo con la
tabla de contenido, todo esforgo y mejora debe concentrarse en
unos pocos elementos, los que determinan el rendimiento del
sistema y que si fortalecido, afectará a su rendimiento.
De acuerdo con Macedo (2003) la gran ventaja de TPO en relagao otros
sistemas de administragao produgao y el hecho de que lo que existe la necesidad de
una gran atengao y exactitud de informagoes a los recursos cuellos de botella (que
suelen ser superados en número), ya éstos representan el foco de este sistema. Sin
embargo, el autor señala que el principal problema puede ser exactamente la gran
ventaja del sistema. Esto se debe a los TPO y totalmente dependiente de
identificagao cuellos de botella, que no es siempre una tarea fácil.
Según Horngren et al. restrigoes teoría (2004) tiene en cuenta horizontes a
corto plazo, suponiendo que fija los otros costos de operación, además de hacer
hincapié en los cuellos de botella de gestión como la clave para el aumento de
rendimiento del sistema en su conjunto, centrándose en maximizagao de
contribuigao margen. Esto y menos útil para la gestión a largo plazo porque no hay
modelos del comportamiento de los costos o actividades individuales e identifica
factores de coste. Debido a esto, es necesario organizagoes que tienen un sistema
Produgao Administragao apoyado en TPO, los costes del sistema Informagoes
pueden generar subsidios para apoyar las decisiones de corto plazo. En este sentido,
nos centraremos en algunas características de los costos informagoes con este
enfoque en el siguiente elemento.

3. Analizar diferencial / costo incremental para las decisiones

De acuerdo con Anthony y Reece (1989) las diferencias de costes /
ingresos, también conocido como costo / o ingresos adicionales relevantes, son las
que difieren en condigoes establecidos con la que se está trabajando y siempre están
relacionados con una situagao específica.
En este contexto, destacamos Atkinson et al. (2000), los costos de
oportunidad consideragao, que representan la cantidad que se pierde cuando la
oportunidad que ofrece una alternativa y se sacrificó por la elección de otro, se
vuelve indispensable. Por lo tanto, la capacidad de identificar los artículos
pertinentes y no pertinentes para la avaliagao alternativas y críticas.
De acuerdo con varios autores como Anthony y Reece (1989), Atkinson et
al. (2000) y Horngren et al. (2004) los costes diferenciales se emplean generalmente
para el análisis de problemas de elección alternativos. Si cualquier alternativa
propuesta para el caso base, o status quo, los costes diferenciales son aquellos que
difieren en la propuesta alternativa en relagao a su valor al caso base. El costo de los
artículos que no se ve afectada por la propuesta no son diferenciales y se puede
despreciar. No hay una categoría general de los costos que puede estar marcado
diferencial, estos siempre se refieren a las alternativas específicas bajo consideración.
También de acuerdo con estos diversos autores, el costo de los artículos no
afectados por la decisión son comúnmente llamados costos hundidos o varados, es
decir, aquellos que ya han sido realizados y, por lo tanto, no puede ser cambiada por
cualquier decisión que se está considerando en presente.
Por último, Anthony y Reece (1989) señalan que el costo total de un objeto
de coste es la suma de los costes directos con una porción "pertinente o justo" de los
gastos generales aplicables. Estos informagoes se obtienen directamente del sistema
de costos de la empresa, que está diseñado para medir y reportar los costos totales
sobre una base regular.
costes diferenciales ja, señalan los autores, únicamente se incluyen las
partidas de costos que aparecen diferentes bajo un conjunto dado de condigoes. Por
lo tanto no existe un sistema normalizado para la recogida de los costes diferenciales,
como elementos apropiados que comprenden estos informagoes incrementales se
ensamblan de manera que cumplen los requisitos de un problema analítico particular.
La cuestión de determinar cuáles son los costes diferenciales, según los
autores, depende en gran medida el problema del horizonte de tiempo. En general, el
más largo es el horizonte de tiempo de una propuesta, mayor será el número de
elementos de coste caracterizados como diferenciales. Así, en problemas muy largo
plazo, los costes diferenciales incluyen básicamente los mismos elementos que los
costos totales. Por el contrario, en muchos problemas a corto plazo, un número
relativamente pequeño de ítems de costo está sujeto a alteragoes debido a una
decisión de gestión.
Este es el caso de la OPT / TOC, que por medio de su estructura lógica de
funcionamiento siempre está identificando los cuellos de botella a ser suplantados y
debido a que la necesidad de entender el comportamiento de los costos en forma
progresiva.
En consecuencia, subrayar Gomes et al. (2003), a corto plazo puede ser
entendida como el período de tiempo que la gestión de la empresa decidió que la
estructura técnica y administrativa debe ser mantenido. En términos prácticos, los
autores terminan, el corto período termina cuando la estructura se cambia por
decisión de la dirección. La aceptación de estos conceptos, se puede decir que no es
el largo plazo, pero la sucesión a corto plazo.
De acuerdo con Anthony y Reece (1989) hay varias cuestiones de elección
de alternativas, donde el diferencial de coste de utilización. La primera se refiere a la
decisión de hacer o comprar (Terceirizagao). Según Horngren et al. (2004) las
decisiones de terceirizagao suelen estar apoyados por un análisis incremental, ya que
la esencia del problema y elegir entre dos alternativas: para hacer o comprar. Esta
decisión puede generar capacidad ociosa, que según los autores, podría conducir a la
necesidad de examinar la inclusión de una nueva alternativa de producto a utilizar
mejor. En este tipo de problema, sigue Anthony y Reece (1989), se debe comparar el
coste externo (propuesta proveedor) con el costo interno relevante, es decir, que en
caso de un terceirizagao prevenir.
La segunda se refiere a la decisión sobre peticiones especiales. Atkinson et
al. (2000) afirman que la mayoría de las empresas tienen que tomar decisiones sobre
el establecimiento o la aceptación de un clavo especial para sus productos y por lo
tanto entender cómo analizar los costos del producto y importante tomar tal decisión.
Estas decisiones, los autores siguen, la estación, a menudo relacionada con la
existencia de capacidad ociosa en el corto plazo, lo que debería comparar la uña
proporcionado por sorteo se incrementa con los gastos en que se incurrirá si se
implementa tal produgao.
También de acuerdo con Anthony y Reece (1989), el tercer tipo de
problema y uno que implica la toma Mix Produgao. Según Horngren et al. (2004), la
relevancia de los conceptos se aplican las decisiones sobre la mezcla de productos.
Esto se debe a que estas decisiones por lo general sólo tienen enfoque a corto plazo,
ya que el nivel de capacidad se puede ampliar en el largo plazo. De acuerdo con
Cogan (2005a), los costos que son relevantes para evaluar la mezcla produgao están
influenciados por la decisión del horizonte temporal. A corto plazo, los costos
relevantes para avaliagao son el costo flexible de los recursos utilizados en su
produgao, así como los costos de oportunidad de utilizar la actividad cuello de
botella. Ya en el largo plazo, reforga Cogan (2006), la gestión de la empresa puede
ajustar sus políticas de gestión y contractuales.
De acuerdo con Cogan (2005b) para el sistema de costos TOC consta de
una serie de variables dependientes que necesitan trabajar juntos para alcanzar el
objetivo, que es a limitagao cualquier restrigao el sistema. En consecuencia, mejora
general y alcanza a través de la mejora de restrigao. Ja una visión del mundo de los
costos totales, destaca el autor, y el sistema se compone de una serie de variables
independientes, cada uno con un controlador independiente de los costos. Pronto los
medios para juzgar Agoes y las decisiones y su impacto local, y con el fin de
cuantificar este impacto local, se deben utilizar alocagao costes. Este paradigma está
en conflicto con el paradigma de la OPT / TOC.
Para Gomes et al. (2003) la contabilización de la teoría restrigoes de las
ganancias, y se considera una filosofía que permite las mejores decisiones en el corto
plazo. Los defensores de TOC argumentan que en el corto plazo, los costos hundidos
/ comprometida (de manera no discrecional), los costos son irrelevantes para la toma
de decisiones. Y que, incluso en el corto plazo, la capacidad produgao y fija y no
puede cambiarse rápidamente, lo que crea restrigoes. En este contexto, la premisa
defendida por TOC tiene sentido. En resumen, concluye Cogan (2003), mientras que
en restrigoes produgao debe ser maximizada recursos, la produgao no de los cuellos
de botella se debe administrar de manera diferente. Una vez que tienen un exceso de
capacidad no debe producir constantemente, ya que esto aumentaría los inventarios.
En este contexto, la necesaria utilizagao una herramienta de análisis de
costos que pueden apoyar las decisiones operativas flexibilizagao para identificar,
explorar y relajarse restrigoes / cuellos de botella. Esta herramienta tiene que abordar
la cuestión de los costos incrementales en el Otica, que muestra el impacto de cierta
ruptura restrigao en los costos de la empresa. Por lo tanto, el uso de los principios
diferencial de costes se ajustan perfectamente a las necesidades analíticas de los TPO
/ TOC. En el siguiente elemento explorar hasta este compatibilizagao a través de una
serie de análisis de la situación hipotética.

4. La integración de OPT / TOC con la diferencia de coste

Este artículo se presenta a un análisis de la situación ilustrativa para cada
uno de los restrigoes discutidos previamente: físicos y no físicos. Se tiene la
intención de discutir posibles restrigoes que pudieran existir y proporcionar un
análisis basado en el coste diferencial, siendo así la convergencia entre el OPT / TOC
y esta herramienta de análisis de costes.
Vamos a analizar tres casos:
• 1er caso: es una capacidad restrigao que genera la necesidad de
tomar una decisión acerca de la mezcla de productos.
 • 2 ° caso: también muestra una capacidad restrigao que genera
la necesidad de terceirizagao.
• 3 ° caso: Cuenta con un análisis sobre una solicitud especial
generada
la posibilidad de aprovechar la oportunidad de utilizar los recursos
no sólo de cuello de botella.
Una compañía está experimentando un restrigao física de la capacidad
logística. Presenta una amplia gama de productos, de los cuales hay dos que son
competidores y debido a que se está analizando la interrupción de uno de estos. Esto
haría que la logística complejidad impaire sin ventas se vieron afectadas, ya que un
análisis de mercado ha demostrado que los clientes estarían dispuestos a sustituir un
producto por otro. Con esto la demanda del aumento de productos, mientras que el
otro desaparecería sin afectar a la demanda total.
Cada producto tiene un nivel de ventas mensuales de 30.000 unidades. los
costos indirectos fijos por un total de $ 120,000.00, que se asignan en proporgao de
una parte a que el producto A y tres acciones para el producto B. Los productos A y
B tienen la venta de uñas unitaria (PVU), el costo variable unitario directa (CVDu ) y
los gastos generales por unidad fija (CFIu) se describe en la tabla siguiente:

Tabla 01 - Los productos de datos A y B

cuentas el producto el producto B
PVU $ 10.00 $ 13.00
(-) CVDu ($ 8,00) ($ 9,60)
(-) CFIu ($ 1.00) ($ 3.00)
(=) Lunit $ 1.00 $ 0,40
LT $ 30,000.00 $ 12,000.00

Este es el problema típico en el que tendrá una capacidad restrigao y tiene

que tomar una decisión sobre la mezcla de productos. El problema se convierte,
entonces, lo que el producto debe interrumpirse y el cual debe ser incrementado. Las
opciones son (1) aumentar el producto A en lugar de B (2) aumentar el producto B en
lugar de A.
Si hacemos un análisis costo total teniendo en cuenta el reparto de TPI,
llegamos a la conclusión de que el mejor producto y por lo tanto se debe aumentar y
el producto A, porque esto tiene el beneficio más unitario y total.
Sin embargo, este es un análisis distorsionado, porque necesitamos un
análisis diferencial para llegar a la conclusión correcta. Para llegar a la mejor
decisión que tenemos que pensar en lo que los productos en cuestión, es decir, cuáles
son los elementos que cambian con la decisión de interrumpir una línea para el
beneficio de otro. Si nos detenemos a analizar la situagao ver que sólo los elementos
de PVU y CVDu y que son relevantes. Es decir, sólo el margen Contribuigao
Unitaria (MCU = PVU - CVDu) y que es relevante.
En este caso hay que tener en consideragao no la ganancia media (ganancia
unitaria), pero el beneficio marginal (contribuigao unitaria margen). En otras
palabras, no es necesario saber cuánto cada unidad de cada producto genera una
ganancia promedio de hoy, pero la cantidad de cada unidad de incremento de cada
producto puede generar cuando se añade o se resta. Estamos interesados en saber el
resultado marginal del aumento de A sobre B y el aumento de B en vez de A.
A partir de los datos podemos ver que el producto MCU A y $ 2.00 y el
producto B y $ 3.40. Esto significa que cada unidad de la añadido genera una
ganancia marginal de $ 2.00 y cada reduce La unidad genera una pérdida marginal de
$ 2.00. Esto también es válido para el producto B, que tiene para cada unidad una
ganancia o una pérdida de $ 3.40 marginal. Esto quiere decir que la política
alternativa (1) aumentar el producto A sobre B genera una pérdida marginal por
unidad de $ 1,40 y que la política alternativa (2) aumentar el producto B sobre A
genera una ganancia marginal para unitario de $ 1,40.
En conclusión, para cada unidad de aumento con un redugao una unidad B
tiene una pérdida marginal de $ 1,40 y para cada unidad B aumentó con redugao una
unidad de A tiene una ganancia marginal de $ 1.40. Por lo tanto, la mejor alternativa
y la política que migra a la venta de productos Un producto B. Esto se debe a que el
TPI se mantendrá en el nivel de $
120.0, 00 mensual y en este caso es mejor elegir el producto que genere mayor
contribuigao margen para poder cubrir estos costos fijos y aún así generar ganancias.
El segundo aplicagao y sobre una empresa que este análisis de una nueva
línea de productos, pero que no tienen la capacidad de producción. Se trata de una
capacidad de restrigao problema que implica la mezcla de productos, donde esta
terceirizagao el análisis de una línea de produgao. La línea de X y que se analiza a
ser subcontratados y la línea de Y, y se considera que este producto se añadió. Los
principales informagoes sobre el precio de venta unitario (PVU), coste variable
directa de produgao unitaria (CVDPu), costo indirecto fijo de produgao unitaria
(CFIPu), otros costes variables unitarios y otros costes fijos por unidad de dos líneas
siguientes se encuentran :

Tabla 02 - productos de datos X e Y

cuentas producto X producto Y
PVU $ 6,00 $ 9.00
(-) CVDPu ($ 3.00) ($ 5,00)
(-) CFIPu ($ 0,50) ($ 1.00)
(-) Otros CVU ($ 1.50) ($ 2.00)
(-) Otros UFC ($ 0,90) ($ 0,50)
(=) Lunit $ 0,10 $ 0.50

Producto X tiene un nivel de produgao / ventas actual de 20.000 unidades

al mes, mientras que en el producto relagao Y tiene una expectativa mensual de
10.000 unidades. La compañía está considerando la externalización de la línea
produgao del producto X para poner en marcha una nueva línea a la Y. Este producto
no requiere ningún nivel operativo mudanga empresa grande, ya que el proceso de
producción de los dos productos y el mismo. La empresa no estaba dispuesto a
suspender la línea X-producto, ya que esto era un gran identificagao con su imagen,
ya que era su primer producto sea langado el mercado.
Un diferencial de análisis en cada una de las cuentas mostró lo siguiente:
• Los ingresos totales (RT) se cambió con la entrada del nuevo
producto, ya que la empresa que vende el producto X continúan a
niveles normales y sería velo producto Y;
 • El CVDP del producto X desaparecería si se hiciera la
terceirizagao, ya que ningún producto X sería producido por la
empresa;
• El CFIP no se puede cambiar, ya que la capacidad ociosa generada
por terceirizagao X sería colocado en la línea Y;
• Otros CV para el Producto X reducirían en un 20% de los niveles
actuales, debido a la redugao de costes logísticos, ya que el
proveedor produciría y entregar el producto X de acuerdo a las
necesidades de la empresa. También, ser modificado por la
inclusión del nuevo producto;
• Otros Ja CF sería cambiado solamente por línea de producto Y.
inclusión
Por lo tanto, es necesario montar un marco analítico quiere comprobar el
impacto de terceirizagao. La empresa está interesada en aumentar su ingreso mensual
actual de $ 2,000.00 en la línea de producto X para obtener una ganancia de $
8.0. 00 / mes en dos filas juntos. Por lo que desea saber cuál es la cantidad
máxima que debe estar dispuesto a pagar por unidad de producto X externalizado.
En la tabla a continuación el producto Y RT generar una ganancia marginal
de $
90.0. 00, mientras que el CVDP pasaría de los actuales $ 60,000.00 del producto
X por $ 50,000.00 Y producto, generando también una ganancia marginal de $
10.0. 00. Ja Otros Cv pasaría de los actuales $ 30,000.00 del producto X por $
44,000.00, $ 24,000.00 y siendo el producto X y $ 20,000.00 del producto Y. Esto
generaría una pérdida marginal de $ 14.000 00 por mes para la empresa. Otros
productos CF y generaría una pérdida marginal de $
5.0. 00. El beneficio tendría que aumentar, pronto sería necesario retener
ganancia marginal. A medida que la corriente diferenga $ 2,000.00 y la meta de $
8,000.00 $ 6,000.00 fue, este valor tuvo que ser retenido. Por último, hay un ingreso
marginal positivo de $ 75,000.00. Esto significa que la compañía podría hacer
terceirizagao e introducir la nueva línea de producto que pasa al proveedor por $
75,000.00 produgao y la entrega de 20.000 unidades del producto X mensual y
todavía tienen sus ingresos mensuales cambiado de $ 2,000.00 para la corriente $
8,000.00.
Tabla 03 - Análisis del problema
cuentas Situagao actual Propuesta Situagao impacto marginal
RT (prod Y) $ 0.00 $ 90,000.00 90.000,00
CVDP $ 60,000.00 $ 50,000.00 10.000,00
otra CV $ 30,000.00 $ 44,000.00 -14,000.00
otra CFY $ 0.00 $ 5,000.00 -5.000,00
beneficio $ 2,000.00 $ 8,000.00 -6.000,00
resultado - - + $ 75,000.00

Un análisis confundido por la financiación completa podría llevar a pensar

que el máximo beneficio con las dos líneas sería de $ 7,000.00. Esto es repassasse a
la CVDPu proveedor y parte de Otros CV (20% redugao). Esto daría una
transferencia máxima de $ 3.30 por unidad. Tenga en cuenta que el problema muestra
la posibilidad de $ 8,000.00 obtengao ingresos mensuales con una transferencia de $
3,75 por unidad. Este diferenga este consideragao en el CFIP como costo hundido, o
como irrelevante para la decisión en el costo. Un punto importante a tener en cuenta
en este tipo de problema y que la empresa podría estar dispuesto a abrir la mano para
ganar parte de la nueva línea de productos para externalizar una línea de corriente
que no era tan ventajoso en términos de resultados. Esto significa que podríamos
hablar mucho mayores transferencias si consideramos un menor aumento de la
ganancia es decir, una ganancia marginal inferior retenido haría que la transferencia
podría ser mayor. Incluso podríamos decir que la transferencia máxima sería de $
81,000.00 ($ 4.05 / unidad). En otras palabras, para tener acceso a algún beneficio
económico de la nueva línea de productos de la compañía podría estar dispuesto a
aumentar la uña pagado al proveedor para esta estancia con la línea de producto X.
Que pasaría las ganancias producto Y para el producto X, ya que la primera lo que
los beneficios sería alcangados si el segundo fueron externalizados.
En el tercer y último ejemplo ilustrativo tenemos una empresa que produce
y vende fruta confitada a un volumen de 30.000 casos al año, y que produgao
restringida por su proceso cristalizagao. Si no fuera por cuello de botella creado por
esta etapa del proceso de producción de la compañía podría producir hasta 45.000
casos al año.
Un gran supermercado está interesado en hacer una campaña de promoción
utilizando frutas enlatadas con su marca y propone la empresa para producir 10.000
cajas próximo año recibir $ 15.00 por caja.
Un análisis del proceso de producción de conservas de frutas reveló que la
empresa pueda cumplir con el pedido especial utilizando sólo la capacidad ociosa de
las etapas no cuello de botella. Este estudio mostró que en cada maceta de 500 g de
frutas enlatadas sería necesario el uso de 400 g de fruta, la misma cantidad que se
utilizó para el bote de 500 g de fruta confitada. Para cumplir con el pedido especial a
la compañía tendría que incurrir $ 2.00 cargo por el etiquetado con la marca propia
del minorista. Sin embargo, como la solicitud de un acuerdo entre los dos
organizagoes de no incurrir en ningún costo de venta para el lote especial. Los
siguientes datos muestran los elementos principales de costos involucrados en el
proceso actual:
Tabla 04 - Los costos de frutas confitadas (caja de 12 frascos 500 g)
cuentas por caja
CVDP Recursos no cuellos de botella * $ 12.00
cristalizagao CVDP $ 6,00
produgao TPI y las ventas $ 3.00
venta ECV $ 5.00
* El costo de la etiqueta actual y $ 1.50

Si fuéramos a tomar esta decisión por considerar los costes actuales, hacer
algunos ajustes a una nueva evaluación de los costos y las ventas y etiquetado,
podríamos llegar a la conclusión de que el valor ofrecido por el minorista y menores
costos. Sin embargo, un análisis incremental nos hace ver que sólo CVDP de no
cuellos de botella y los recursos que son relevantes (ya se ajustó el costo de la
etiqueta). Por lo tanto, el valor de coste de material para tomar esta decisión y de R $
12,50 (12,00 a 1,50 + 2,00). Es decir, este y el único costo adicional por caja será
incurrido por la empresa para aceptar el pedido especial de la gran supermercado.
En los tres ejemplos ilustrativos anteriores se puede ver la aplicabilidad de
diferencia de coste como herramienta de análisis de costos para Administragao de
sistemas gestionados OPT / TOC. Sin embargo, éstos no son los únicos situagoes en
el que la diferencia de costo se puede aplicar a condigoes restrigoes descanso. En
otros casos, con el mismo carácter operativo, también podemos hacer aplicagoes
similares.
Se observa que las cuestiones tales como la línea de productos de la
discontinuidad, produgao línea terceirizagao y el análisis de las peticiones especiales
requieren un análisis más completos que los que aquí se presenta. Nuestra intención
era sólo para mostrar la problemática bajo un Otica: el costo del análisis. Por lo tanto,
si se acercó a estas decisiones de gestión en la perspectiva de análisis de decisión en
el precio. Los resultados de este análisis son, por tanto, los parámetros de decisión
que debe combinarse con otros procedentes de otros análisis para optimizar la
decisión final.

5. Considerafoes final
El OPT y Administragao Sistema Produgao basado en los principios de
TOC, es decir, tiene las bases conceptuales restrigoes gestión. Ja Costeo diferencial y
la propia herramienta de análisis de costos para situagoes en que la decisión se
enfrenta elección entre alternativas mutuamente excluyentes. Por lo tanto, este último
puede ayudar en su primer gran problema de gestión, análisis y restrigoes romper.
Pronto es posible hablar de estos elementos de gestión de la empresa
compatibilizagao.
En el caso ilustrativo vemos cómo esta es la integragao en términos más
prácticos. Se puede observar que el diferencial de costes y de herramienta de análisis
para la toma en el precio más adecuado para exploragao y romper los cuellos de
botella.
Este tema no está cerrado en esta prueba exploratoria meramente teórica. El
siguiente paso en esta dirección y a una profundidad de investigación, a través de
estudio de caso ume, donde es posible identificar la aplicabilidad de Análisis de
Costos para los costos diferenciales en los sistemas de Administragao Produgao
utilizando Gestión por Restrigoes.

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