UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

FACULTAD DE INGENIERIA

Empresa: Manwil Ticona S.R.L.

Practica: Industrial

DOCENTE: Ing. Javier Cordero

AUX. DOC.: Univ. Salome Huanca
ESTUDIANTE: Univ. Apaza Serrano Mario José
Univ. Copa Mamani Iván Alexandro
FECHA: 30 de mayo

LA PAZ – BOLIVIA
2018
Contenido
1 Antecedentes ...................................................................................................................................... 4
1.1 Principales Dificultades .............................................................................................................. 4
2 Objetivos ............................................................................................................................................. 5
2.1 Objetivo General ........................................................................................................................ 5
2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................................. 5
3 Subsistema “Formulación del Problema” ........................................................................................... 5
3.1 Planteamiento de la problemática ............................................................................................. 5
3.1.1 Estado de Insatisfacción ......................................................................................................... 5
3.1.2 Descripción de la problemática.............................................................................................. 5
3.1.3 Resultados esperados ............................................................................................................ 7
3.2 Investigación de lo real .............................................................................................................. 8
3.2.1 Elaboración del modelo conceptual....................................................................................... 9
3.2.2 Investigación del estado actual .............................................................................................. 9
3.2.3 Análisis Histórico .................................................................................................................. 11
3.2.4 Escenario de referencia........................................................................................................ 11
3.3 FORMULACION DE LO DESEADO .............................................................................................. 11
3.3.1 ELABORACION DEL ESTADO NORMATIVO ........................................................................... 11
3.3.2 FORMULACION DE OBJETIVOS ............................................................................................. 12
3.4 EVALUACION Y DIAGNOSTICO.................................................................................................. 12
4 SUBSISTEMA “IDENTIFICACION Y DISEÑO DE SOLUCIONES” ............................................................ 15
4.1 GENERACION Y EVALUACION DE ALTERNATIVAS .................................................................... 15
4.2 FORMULACION DE BASES ESTRATEGICAS ................................................................................ 16
4.2.1 PLAN ESTRATEGICO.............................................................................................................. 16
1. Clasificación u Organización (Seiri) ............................................................................................... 16
2. Orden (Seiton) ............................................................................................................................... 17
3. Limpieza (Seiso)............................................................................................................................. 17
4. Estandarización (Seiketsu) ............................................................................................................ 18
5. Disciplina (Shitsuke) ...................................................................................................................... 18
Antes de la implementación ............................................................................................................. 19
Durante el evento Kaizen (Piloto) ..................................................................................................... 19
4.3 DESARROLLO DE LA SOLUCION ................................................................................................ 20
4.3.1 FORMULACION DE PROGRAMAS (SOLUCION FUNCIONAL INTEGRAL)................................ 20
 4.3.2 FORMULACION DE PROYECTOS (SOLUCION ESTRUCTURAL) ............................................... 22
4.3.3 PLAN DE ACCION (PROGRAMA OPERATIVO PRESUPUESTO) ............................................... 23
5 SUBSISTEMA “CONTROL DE RESULTADOS” ...................................................................................... 24
5.1 PLANEACION DE CONTROL....................................................................................................... 24
5.1.1 ESTADO INICIAL. ................................................................................................................... 24
VELOCIDAD........................................................................................................................................ 25
TIEMPO DE CICLO.............................................................................................................................. 25
TASA DE RENDIMIENTO .................................................................................................................... 26
EFICIENCIA......................................................................................................................................... 26
5.1.2 ESTADO FINAL CON LA IMPLEMENTACION.......................................................................... 26
5.2 EVALUACION DE RESULTADOS Y ADAPTACION ....................................................................... 26
1 Antecedentes

Para el proceso de producción de embutidos un tratamiento en base a escaldado y

procedimientos térmicos lo que son las salchichas que es el producto principal para ello hay
que contar con la maquinaria específica y una mano de obra calificada referente al rubro de
productos cárnicos.
El presente proyecto se desarrollara en la empresa de MANWIL TICONA S.R.L. El fin que
persigue la empresa es seguir aportando al crecimiento de la economía nacional, dedicada
a la producción de embutidos dirigida por gerente general y propietario el Sr. Wilmer Ticona
El área de producción está a cargo del Ingeniero Luis Sarate
CUADRO 1-1

EMPRESA DE EMBUTIDOS “MANWIL”: Información general, 2017

Nombre de la Empresa EMBUTIDOS “MANWIL TICONA SRL”

Tipo de Empresa:
Representante Legal:
Código C.I.I.U.:
Dirección Comercial:
Dirección Industrial:
Ciudad, País:
Teléfono:
Email:
Actividad General:
Actividad Primaria:
Actividad Especifica:
Fuente: Elaborado en base a datos proporcionados por la empresa Manwil
Empresa de productos cárnicos
Gerente General Wilmer Ticona Chino
-
-
Zona Villa Adela Av. Litoral Calle Jacinto Gutierrez
N°1875
El Alto, La Paz - Bolivia
2847350
kapquique89@hotmail.es
Industria Manufacturera
10-Elaboración De Productos Alimenticios
1010-Producción, Procesamiento Y Conservación De
Carne Y Productos Cárnicos

1.1 Principales Dificultades

La empresa no cuenta con una buena administración y por ende no se tiene un crecimiento
competitivo acelerado, los inventarios intermedios de la operación de ahumado, refleja
alrededor de 30% en tiempos de demora para cada horno artesanal, debido a que los
hornos artesanales requieren cada media hora 8 varillas, como en la operación anterior hay
una producción continua se genera 8 varillas alrededor de 20 min. Los cuales se agilizaran
con la mejora de la operación.
2 Objetivos
2.1 Objetivo General

 Incrementar la productividad de la operación del ahumado con una reducción del

15% en el tiempo de demora de inventarios, mediante un proceso continuo,
teniendo una mejor percepción de la demanda, por parte de la agilización en la hora
de entregas.

2.2 Objetivos Específicos

 Reducir el esfuerzo físico por parte de solo un operario con un ayudante en esa
operación, verificando el manual de funciones existente.
 Reducir los tiempos de ahumado con un mejor plan de control de tiempos y
temperaturas.
 Realizar un plan de control en base a un análisis de operación

3 Subsistema “Formulación del Problema”

3.1 Planteamiento de la problemática
3.1.1 Estado de Insatisfacción

La insatisfacción que se detecta en distintas áreas del proceso de producción, se tenía

información en digital sobre productos ahora ya no se cuenta con una actualizada, y no se
promociona en redes sociales. La falta de alguna área que tenga que ver con estrategias en
marketing, para el área de ventas.
Solo se está tratando de mantener el mercado interno en la ciudad de El Alto y algo de La
Paz, no se está enfocando en otras ciudades y supermercados.
La producción está bajo las normas del senasag, pero no cuenta con muchos respaldos por
parte de las ISO 22000 e ISO 9001
Falta de operarios dispensables en procesos sin mucha relevancia a corto plazo, ejemplo
área de molienda Tamb 4°C, problemas de salud, el operario en la manipulación de las
carnes no cuenta con ayudante para el alistado de insumos y MP.
3.1.2 Descripción de la problemática
a) Problema
 Falta de herramientas adecuadas y técnicas de operación en el secado.
 Falta de control en las temperaturas.
 Deficiente coordinación entre el personal de la área anterior
 Entrega de pedidos a destiempo.
 b) Antecedentes
 El problema se origina en la empresa, lo cual en el momento de elaboración no se
identifican en el área de acabado y fraccionado de la empresa y así recurrir a la ayuda
externa para poder satisfacer con la demanda exigida.

 El problema se genera cuando se acumulan inventarios intermedios que no pueden

ser procesados a tiempo, la falta de motivación del personal y no excesos de trabajo
son la que priman.

 Se generan cuellos de botella que generan costos por parte de los hornos.

c) Efectos
 La mala imagen por falta de cumplimientos de pedidos de la empresa de parte del
mercado al momento de entrega sería un factor negativo que se deberá analizar.

 Acumulación de trabajo, desorganización en el momento de secado, ahumado que

afectan a propiedades sensoriales.

 El ambiente congestionado provoca gran estrés a los trabajadores ya que deben

cumplir su trabajo a temperaturas saturadas y no se tiene un personal de ayuda.

d) Posibles acciones y resultados esperados

La aplicación de la técnica japonesa Justo a tiempo, Se orienta a la eliminación de todo tipo

de actividades que no generan valor agregado, y al enfoque de un sistema de producción
ágil.
Esto generaría una eficaz entrega y suficientes recursos utilizados.
La aplicación de las 5s que ayudara a la eliminación de desperdicio es muy importante en
el momento de empezar a desarrollar el proceso de producción.
¿Cómo?
Seiri-Clasificación: Mediante la utilización de la tarjetas semáforo (rojo, amarillo y verde),
establecer el análisis respectivo mediante un enlistado. Seiton-Organizar: Con la
participación de los operarios se procederá a organizar según el producto que se esté
elaborando para el producto y distinguir los tipos de hornos artesanales que se tiene.
Seiso-Limpieza: Aplicación del listado de calificación para que cada operario tenga una
rutina previa y de finalización del área en el cual trabaja. Para la sección de acabado realizar
compromiso de partes para que el camión reciclador pueda venir en cada acumulación de
desperdicio.
Seiketsu-Estandarizar: Mediante el seguimiento parámetros de inspección que cuenten
con normas de seguridad y gestión auditadas por instituciones competentes Senasag,
Ibnorca y otros.
Shitsuke-Disciplina: Mediante una organización se establecerá personal de ayuda apoyo
con el fin de ayudar a la motivación de operario.
Esto nos ayudara a tener mayor organización y disminuir el ajetreo debido a la falta de
búsqueda inmediata de herramientas y el traslado de materia prima
Realización de un plan de mantenimiento y reemplazo de maquinaria y equipo.
Esto nos ayudara a evaluar de manera correcta la capacidad de reemplazo y no se generara
egresos altos en la empresa.
e) Recursos y restricciones

 Aplicación 5s: Se tiene como una reorganización del área de sistemas de producción
y hacer frente primero a esta área de ahumado y secado.
 Aplicación Just in time: como parte fundamental para cubrir la demanda del
mercado en función a una mayor productividad.
 Maquinaria y equipo: Se tiene como un punto estratégico la adquisición de
maquinaria tipo hornos industriales con mayor capacidad la cual es una restricción
para la solución.

3.1.3 Resultados esperados

Los resultados que se esperan son los siguientes:

 Mejora en tiempos de producción

 Mejor y eficaz servicio
 Sectores limpios
 Escritorios ordenados
 Mayor espacio de trabajo
 Confortabilidad del lugar de trabajo
 Información de respaldo ordenada y accesible
 Minimizar los tiempos de acceso a la información
 Disponibilidad constante de artefactos y herramientas de uso común
 Estandarización de Procesos.
 Mejor manejo y selección de la materia prima
3.2 Investigación de lo real

CONCEPCION DE LA CAJA NEGRA

Materia Prima
Carne
Extensores Almidones Proceso de
Producción Productos
Maquinaria y Equipo
Salchichas
Moledora
Embutidos
Cutter
Embutidora
Desechos
Horno
Mermas
Mermitas
Menudencia
Carne vencida

CONCEPCION FUNCIONAL

RECOPILACION
DE BASE DE
DATOS, MEJOR
PARAMETROS MEJOR
TRATAMIENTO
DE AREA EQUIPOS DE
TERMICO DE
AHUMADO MEDICION
HORNOS

SISTEMAS DE
AHUMADO
AMPLIACION DEL CONTROL DE
AREA DE CALIDAD
AHUMADO
MEJOR
MEJOR
PLANIFICACION
CALIDAD EN EL
SOBRE SECADO
PROCESO DE
AREA DE
SECADO
SISTEMA ESTRUCTURAL

CARASTERISTICAS
 Gerencia
familiar
 Pocas áreas
CARASTERISTICAS administrativas
 Vehículos minivan  Multifuncionali
o camiones dades de
 Distancias actividades de
 Manifestaciones administrativos
Transporte
Parque administracion
automotor CARASTERISTICAS
 Recepción y
almacenamient
o
 Parametros de
CARASTERISTICAS
calidad
 Cnatidades Materia Prima
 Temperatura
 Tipos de
 % de proteina
productos
carne
 Clientes
Pedidos de
regulares o
fortuitos clientes

Mano de Obra CARASTERISTICAS

Proceso de  Supervisores
produccion  Maestros de
operación
 Ayudantes
 Personal de
limpesa

3.2.1 Elaboración del modelo conceptual

3.2.2 Investigación del estado actual

Se plantea establecer mejoras en relación a la reducción de inventarios que se producen,

debido a que no se utiliza adecuadamente la maquinaria ni tampoco se cuenta con
personal necesario ni capacitado.

Se plantea una mejora en el área de ahumado ya que en esta área es donde se producen
la mayoría del inventario.

Consideraciones de recolección de información

Se aplica la técnica del interrogatorio a la última etapa del proceso; desde que termina la
impresión hasta su terminado. Donde se origina el problema de tiempo de entrega ya que
es donde se demora más.
 PREGUNTAS PRELIMINARES PREGUNTAS DE FONDO
PROPOSITO ¿Qué se hace? ¿Qué otra cosa se podría
hacer?
¿Por qué se hace? ¿Qué debería hacerse?
LUGAR ¿Dónde se hace? ¿En que otro lugar podría
hacerse?
¿Por qué se hace ahí? ¿Dónde debería hacerse?
SUCESION ¿Cuándo se hace? ¿Cuándo podría hacerse?
¿Por qué se hace en ese ¿Cuándo debería hacerse?
momento?
PERSONAS ¿Quién lo hace? ¿Qué otra persona podría
hacerlo?
¿Por qué lo hace esa persona? ¿Quién debería hacerlo?
MEDIOS ¿Cómo se hace? ¿De qué otro modo podría
hacerlo?
¿Por qué se hace de ese modo? ¿Cómo debería hacerse?

MUDA ÁREA ANALISIS

Poca Ahumado Realización del
producción análisis
Inventario Material intermedio en el proceso de
ahumado
Transporte Del ahumado al siguiente proceso
Defectos bach defectuosos (Salchichas)
Espera En el acabado
Movimiento Producción

Para la solución de los diferentes problemas se plantea realizar una capacitación al

personal sobre diferentes técnicas de la ingeniería de métodos y la manufactura esbelta,
como es el Justo a Tiempo, y las tarjetas Kanban que nos ayudaran a planificar la
producción y la materia prima llegue a las estaciones de trabajo justo cuando se las
requiera y en la cantidad que se los requiera.
3.2.3 Análisis Histórico

Por lo observado en todo el proceso de la empresa se puede afirmar que el problema se

genera al no tener un control de producción necesaria los cual nos lleva a:

 Poco conocimiento de la maquinaria utilizada

 Poca puntualidad de los operarios
 Deficiente coordinación entre áreas
 Falta de personal en algunas áreas de trabajo
 No se cuenta con una planificación de producción

3.2.4 Escenario de referencia

A corto plazo:

 Contar con toda la información necesaria para poder tomar acciones prontas que
mejoren los problemas que tenga la empresa.

A medio plazo:

 Lo que se pretende a mediano plazo es capacitar a los operarios sobre las

maquinarias que están utilizando, realizar una planificación de producción diaria.

A largo plazo:

 Aumentar la producción de la empresa, para que pueda expandirse a diferentes

departamentos y ciudades de Bolivia.

3.3 FORMULACION DE LO DESEADO

3.3.1 ELABORACION DEL ESTADO NORMATIVO

En el entorno de la problemática que se encontró en la empresa se lograron identificar las
dificultades:
Demasiada carga de trabajo en esta operación.
Rotación de personal.
Inasistencia de trabajadores
Las cuales se piensan resolver con las herramientas de:
Just in Time, entrega de materia cuando se lo necesite, en el momento y cantidad
necesaria
Las 5`s, filosofía que maneja el orden y limpieza del área de trabajo para que la
herramientas y materiales estén en el lugar indicado para el fácil manejo del
operario
Células de trabajo, para que el operador sea flexible y multifuncional
Control de personal, donde se pondrá la hora de llegada y salida del operario
Planificación de producción
3.3.2 FORMULACION DE OBJETIVOS
Objetivos operacionales
Emplear soluciones a través de las herramientas descritas que permitan mejorar el entorno
laboral no solo en el proceso sino en la forma de trabajar de los operarios.
Objetivos de desarrollo
Lograr aumentar la productividad de la empresa para que se pueda cumplir con toda
demanda que tenga la empresa MANWIL TICONA SRL.
3.4 EVALUACION Y DIAGNOSTICO
Se encontraron causas de insatisfacción más que todo por la incomunicación del personal y
la falta de capacitación de los mismos generando así inventarios intermedios en cada
proceso
Evaluación del sistema
Si se logra reducir en gran parte el inventario intermedio de los procesos, se lograría
aumentar la productividad de la empresa, logrando así cumplir con la demanda de los
clientes.
 Diagnostico
MATRIZ FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

EXTERNOS  Adquirir Maquinaria con nuevas  Misma Maquinaria con tecnología de
tecnologías en cuanto a Just-in time parte de la competencia
 Ciudad con grandes eventos  Innovación de empresas ya
 Promociones en el mercado con consolidadas en Bolivia al diversificar
muestras del producto su productos
 Entrada de empresas pequeñas y
medianas que comercializan a precios
bajos
 El ambiente económico social actual
del país con temas salariales
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNOS FORTALEZAS FORTALEZAS DEBILIDADES DEBILIDADES
CUANTITATIVAS CUALITATIVAS CUANTITATIVAS CUALITATIVAS
 El capital en  Buena  La falta de  No se cuenta con
maquinaria interrelación del operarios un manejo de
industrial, personal en otra dispensables plataformas en el
también en área respecto a la en internet
los equipos de producción operaciones  No hay
que cuenta  Buen manejo de como convicción plena
fuera del área mantenimiento de molienda, de ampliar el
de producción la maquinaria emulsión y mercado
 Instalaciones tratamiento  No existe un área
grandes amplias térmico determinada a
marketing

DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Se estableció las relaciones causa-efecto, el cual nos permitió explicar el porqué de las
diferencias detectadas en la fase anterior y por este medio identificar sobre qué actuar para
corregir o mejorar la funcionalidad del sistema.

Carencia de conocimientos
De capacidad sobre hornos

Inventarios intermedios en
la operación de ahumado

Demoras en la operación por parte del trabajador

Recubrimiento de salchichas
que demora la operación

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se realiza una presentación clara y ordenada de los resultados hasta ahora obtenidos
• Título del problema
Inventario intermedio en la operación de ahumado
• Causas del problema
Son diferentes causas y varias pero las más importantes son, exceso de trabajo para un solo
operario, falta de capacitación, recubrimientos que demanda el producto, actividades
rutinarias monótonas y falta de mantenimiento en hornos.
• Objetivos y prioridades por atender.
Se precisa que se realice una capacitación al personal de modo que este sea flexible para
realizar diferentes operaciones, y use su material y maquinaria de modo adecuado y
explotando la capacidad de las mismas para no generar inventarios
4 SUBSISTEMA “IDENTIFICACION Y DISEÑO DE SOLUCIONES”
4.1 GENERACION Y EVALUACION DE ALTERNATIVAS

A. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
Mediante los problemas identificados:
Demasiada carga de trabajo en esta operación.
Rotación de personal.
Inasistencia de trabajadores
Se Pasara a la siguiente etapa que dará las soluciones a estos
B. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Las herramientas seleccionadas permitirán disminuir o eliminar los problemas, estas son:
Just in Time
Las 5`s
Células de trabajo
Control de personal
Planificación de producción
Adquisición de maquinaria (otro horno)
Kaizen, mejora continua

C. SELECCIÓN
Las herramientas mencionadas anteriormente son las mejores opciones para eliminar o
disminuir los problemas identificados.
Las herramientas que deben ser empleadas con prioridad y en el menor tiempo posible son:
 Just in Time, entrega de materia cuando se lo necesite, en el momento y cantidad
necesaria
Las 5`s, filosofía que maneja el orden y limpieza del área de trabajo para que la
herramientas y materiales estén en el lugar indicado para el fácil manejo del
operario
Células de trabajo, para que el operador sea flexible y multifuncional
Control de personal, donde se pondrá la hora de llegada y salida del operario
Planificación de producción, herramienta que planificara el área de producción para
que se cumpla una meta diaria de realización de productos de modo que el operario
sepa que trabajo realizar en el día.

4.2 FORMULACION DE BASES ESTRATEGICAS

4.2.1 PLAN ESTRATEGICO

PROCESO DE APLICACIÓN
5´s

1. Clasificación u Organización (Seiri)

Clasificar consiste en:

 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que

no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o
información.

Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la cual
podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no.

2. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como

necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al
área realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que
disminuya los movimientos innecesarios:

Frecuencia de uso Disposición

Lo utiliza en todo momento Téngalo a la mano, utilice correas o cintas
que unan el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona
Lo utiliza todos los días, no en todo Téngalo sobre la mesa de trabajo o cerca
momento de la máquina
Lo utiliza todas semanas
Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo
Lo usa menos de una vez al mes, Colóquelo en el almacén, perfectamente
posiblemente una vez cada dos o tres localizado
meses

Las herramientas a utilizar son:

 Códigos de color
 Señalización
 Hojas de verificación

3. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza

Las herramientas a utilizar son:

  Hoja de verificación de inspección y limpieza
 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad

4. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:

 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras
fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y
las herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas a utilizar son:

 Tableros de estándares
 Muestras patrón o plantillas
 Instrucciones y procedimientos

5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:

 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros
alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas a utilizar:

 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S

Just in Time

La aplicación de la técnica japonesa Justo a tiempo, Se orienta a la eliminación de todo tipo

de actividades que no generan valor agregado, y al enfoque de un sistema de producción
ágil.
Esto generaría una eficaz entrega y suficientes recursos utilizados
Células de trabajo
Es recomendable que la implementación de los procesos de manufactura celular, se lleve a
cabo por medio de eventos Kaizen y a través de grupos de mejora enfocada.

Tenga en cuenta que la manufactura celular es un cambio disruptivo y que en la

implementación del mismo, existe un fuerte componente cultural de la empresa que debe
considerarse y sobrellevar.
Antes de la implementación

 Establecer el objetivo, el alcance, y la documentación del proyecto.

 Formar el equipo de trabajo (incluyendo a los operadores del proceso).
 Capacitar sobre Lean y las bondades de la manufactura celular.

Durante el evento Kaizen (Piloto)

 Cree un sistema de indicadores que proporcione información sobre la eficiencia de

la distribución actual, condiciones de calidad, lead time, cumplimiento de plazos de
entrega, niveles de inventario, costos totales de las operaciones, etc.
 Clasifique los productos en familias en función de los procesos necesarios para su
fabricación.
 Elija una familia de productos para iniciar una implementación piloto.
 Documente gráficamente el flujo real del proceso: Diagrama de recorrido de
material (espagueti).

 Genere el mapa de flujo de valor actual.

 Haga un análisis de mudas y detecte las oportunidades.
 Determine el tiempo takt y el número de operarios.
  Genere gráficamente el flujo físico ideal por medio de las técnicas de diagramación
ya utilizadas: Espagueti y VSM.
 Genere el diseño de la nueva célula de manufactura.
 Diseñe un plan de acciones para pasar de la situación actual a la ideal (planificada y
esbozada).
 En la ejecución del plan de acción debe participar todo el equipo implicado en el
proceso.
 Evalúe el sistema de indicadores en la nueva célula de trabajo.

4.3 DESARROLLO DE LA SOLUCION

4.3.1 FORMULACION DE PROGRAMAS (SOLUCION FUNCIONAL INTEGRAL)
El procedimiento para la introducción y la ejecución de las 5S consta de los siguientes pasos:
a) Primer Paso: actividades preparatorias
- Declarar la introducción de las 5S por la gerencia (Presidente, Gerente de la fábrica, etc.)
- Organizar un comité para la promoción y la realización de las actividades de las 5S
- Desechar todas las cosas innecesarias, ordenar todas las herramientas y limpiar todo el
espacio del taller en el primer día de la introducción de las 5S, para descubrir los problemas
existentes que causan y podía causar la ineficiencia de la producción en el taller.
b) Segundo Paso: actividades iniciales (primeros 2 – 3 meses)
Etapa de introducción: proponer y probar: Cualquier propuesta de cualquiera de los obreros
para realizarla como prueba.
- Mi herramienta (definir la responsabilidad para cada obrero).
- Fijar la ubicación de las herramientas y archivos
Instalar nuevos basureros
- Adecuar la altura de la mesa de trabajo para la eficiencia del trabajo
- Cambiar el puesto de las instalaciones
- Formular la normativa de trabajo
- Mejorar la seguridad de los obreros (otorgar guantes, mascarillas, etc.)
- Mejorar las condiciones dentro del taller (luz, ventilación, etc.)
Etc.
c) Tercer paso: realización
Para iniciar esta etapa, es recomendable elaborar un plan anual para la ejecución de las 5S
para cada sección o grupo de trabajo e identificar claramente los lineamientos y las metas
para estas actividades. También es recomendable realizar un concurso de las 5S donde
compitan las diferentes secciones (grupos de trabajo)

d) Cuarto Paso: seguimiento y monitoreo

En esta etapa, se debe repetir el tercer paso: monitorear los resultados logrados hasta la
fecha. Los resultados de las actividades se pueden medir a través de:
i) revisión de indicadores tales como “Producción/ Horas de trabajo”, “Producción/
Instrumento”,
“Frecuencia de accidentes laborales”, “Frecuencia de reclamos de los clientes sobre la
calidad de los productos”
ii) revisión de la reducción de costo de producción
iii) revisión de puntos importantes, según la Lista de Verificación para las 5S.

Las 5S puede resultar útiles para:

(a) el mejoramiento de la productividad (a través de la mejor disposición de las maquinarias
y herramientas, el mantenimiento suficiente de las maquinas, la motivación elevada de los
empleados y obreros por su participación en las actividades de mejoramiento, la
optimización de los procesos de trabajos, etc.).
(b) el mejoramiento de la calidad (a través de la estandarización de labores, clasificación
de asuntos, etc.).
(c) el mejoramiento de la seguridad laboral (a través del uso adecuado de la maquinaria, el
uso de uniformes, guantes y cascos de seguridad, las buenas condiciones de higiene, etc.).

Generando la nueva célula de manufactura

Una recomendación muy importante para el proceso de diseño de la nueva distribución, es
la de trabajar en el área destinada para la célula y hacerlo con representaciones (Papel) a la
misma escala de las máquinas y equipos utilizados en el proceso. De esta forma pueden
moverse libremente, permitiendo observar el flujo, las distancias, y las características de la
nueva distribución.
Es práctica común y recomendada, aquella de ubicar primero el espacio (pasillo) interno,
alrededor del cual se dispondrán los equipos y las máquinas. Del mismo modo, se
recomienda que el inicio y el fin del proceso se ubiquen al principio y de forma paralela,
separados por el pasillo interno, de manera que se forme la "U" de la distribución.
Es importante en esta etapa, planear cómo se moverán los materiales y el producto en
proceso.

 Determinar las cantidades de material a tener.

 Analizar las condiciones de ergonomía y seguridad.
 Aplicar principios de economía de movimientos.
Es necesario considerar que la distribución debe realizarse teniendo en cuenta la mayor
cantidad de factores y variables incidentes en el proceso posible, y buscando optimizar el
nuevo diseño.
KAIZEN
El Kaizen será un programa necesario ya que lleva consigo la mayoría de los programas
propuestos en el trabajo. Kaizen se fundamenta en 4 principios: (a) eliminación, (b)
unificación, (c) reajuste y (d) simplificación. Es posible aplicar estos 4 principios de la
siguiente manera:
Se debe verificar, primero, la posibilidad de aplicar la “Eliminación”; segundo, la
“Unificación”; tercero, el “Reajuste” y finalmente, la “Simplificación”, ya que la
“Simplificación” suele requerir mayor inversión económica.

4.3.2 FORMULACION DE PROYECTOS (SOLUCION ESTRUCTURAL)

Técnica del interrogatorio
Nombre Operación/Actividad: AHUMADO Inicio: 10: 00 Fin: 18:00
Breve descripción: También llamado secado, este proceso se lo realiza en un ambiente
cerrado, para así poder dar color y obtener mejores parámetros sensoriales, también trata
de reducir el tiempo de escaldado.

PRIMERA FASE - PREGUNTAS SEGUNDA FASE –

PRELIMINARES PREGUNTAS DE FONDO
 PROPÓSITO ¿Qué se hace?:
Se prepara la carne para secado
¿Por qué se hace?
Para dar color y aspecto a la carne
LUGAR ¿Dónde se hace?:
En un ambiente cerrado
¿Por qué se hace allí?:
Es el único lugar que hay horno
SUCESIÓN ¿Cuándo se hace?:
Cuando se quiere terminar el producto Es por día la producción
¿Por qué se hace entonces?:
Para dar forma al producto
PERSONA ¿Quién lo hace?:
A veces rotamos de áreas
¿Por qué lo hace esa persona?:
Todos tenemos conocimiento de ello
MEDIOS ¿Cómo se hace?:
Se toma la carne y se prepara para el hacerse?:
horno
¿Por qué se hace de ese modo?:
Es el único que se conoce
¿Qué otra cosa podría
hacerse?:
nada
¿Qué debería hacerse?:
Una preparación antes de
llegar a esta área
¿En qué otro lugar podría
hacerse?:
Ninguno por el horno
¿Dónde debería hacerse?
Ningún otro lugar
¿Cuándo podría hacerse?:
¿Cuándo debería hacerse?:
En todo el día
¿Qué otra persona podría
hacerlo?:
Todos
¿Quién debería hacerlo?:
Una persona capacitada
¿De qué otro modo podría
Con más espacio sería más
fácil realizarlo
¿Cómo debería hacerse?:
con más espacio

La técnica del interrogatorio nos ayuda a tomar en cuenta como se realiza la operación y si
es necesario reestructurarla o capacitar a los operarios.
4.3.3 PLAN DE ACCION (PROGRAMA OPERATIVO PRESUPUESTO)

RELACIÓN COSTO BENEFICIO

Un análisis costo beneficio es un proceso por el cual se analizan las decisiones
empresariales. Se suman los beneficios de una situación dada o de una acción relacionada
con el negocio, y luego se restan los costos asociados con la toma de esa acción.
Antes de adquirir nuevo equipos, los gerentes llevaran a cabo un análisis de costo-beneficio
como un medio para evaluar todos los costos e ingresos potenciales que pueden generarse
si se competa la adquisición. El resultado del análisis determinará si el proyecto es
económicamente factible o si se debe llevar a cabo otro proyecto.
EL PROCESO DE ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO
El primer paso en el proceso es recopilar una lista completa de todos los costos y beneficios
asociados con la adquisición de la máquina. Los costos deben incluir los costos directos e
indirectos, los costos intangibles, los costos de oportunidad y el costo de los riesgos
potenciales.
El paso final es comparar cuantitativamente los resultados de los costos y beneficios
agregados para determinar si los beneficios superan los costos. Si es así, entonces la
decisión racional es seguir adelante con el equipo nuevo, en este caso la adquisición de un
nuevo horno para el ahumado.

5 SUBSISTEMA “CONTROL DE RESULTADOS”

5.1 PLANEACION DE CONTROL
Para llevar a cabo la realización del control de la mejora, se recurrirán a diferentes
indicadores de procesos y de producción como formularios o índices.
5.1.1 ESTADO INICIAL.

INDICES DE PRODUCTIVIDAD
Para la productividad de Embutidos Manwil, a través de la producción diaria, información
proporcionada por la misma empresa y enfocada a solo la línea de producción del producto
de salchichas especiales, se pudo prorratear los costos de los cuales se fundamentan los
siguientes los siguientes índices:
INDICE DE PRODUCTIVIDAD PARA: Materia Prima
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
𝜋𝑖𝑛𝑠𝑢 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎
𝜋𝑀𝑃 = 2,03 𝐵𝑠
Este índice nos indica que por cada 1 bs que invertimos en Materia Prima incluidos los
insumos, este nos genera un ingreso de 2,03 Bs.
INDICE DE PRODUCTIVIDAD PARA: Mano De Obra Directa
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
𝜋𝑚.𝑜. =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎
𝜋𝑚.𝑜. = 15,36 𝐵𝑠
Este índice nos indica que por cada 1 bs que invertimos en Mano de Obra, este nos genera
un ingreso de 15,36 Bs.
INDICE DE PRODUCTIVIDAD PARA: Capital
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
𝜋𝑘 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
𝜋𝑘 = 3 𝐵𝑠
Este índice nos indica que por cada 1 bs que invertimos en Capital, este nos genera un
ingreso de 3 Bs.
La depreciación de activos fijos en Bolivia está regida por el DS. 24051, decreto
reglamentario del Impuestos a las Utilidades de las Empresas – IUE. El porcentaje de
depreciación de activos fijos, o la vida útil en Bolivia, se especifica en el anexo del Art. 22
del DS 24051
INDICE DE PRODUCTIVIDAD PARA: Energía y Servicios
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
𝜋𝑠𝑒𝑟𝑣. =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
𝜋𝑠𝑒𝑟𝑣. = 43,09 𝐵𝑠
Este índice nos indica que por cada 1 bs que invertimos en Energía y Servicios, este nos
genera un ingreso de 43,09 Bs.

VELOCIDAD

El tiempo del proceso fue determinado por con una media de cada proceso

Para el tiempo de valor agregado también fue determinado por proceso

𝑇𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 1.387
𝑇𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

Indica que lo que deberíamos hacerlo en 1 minuto lo hacemos en 1,387 min. Debido a
tiempos improductivos.

TIEMPO DE CICLO
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = 324.37 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
Para producir una partida la cual consta alrededor de 80 +/- 3 Kg demora 324.31minutos o
5 horas con 41 minutos aproximadamente.

TASA DE RENDIMIENTO
1
𝐼𝑛𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑. =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜(𝑇𝐶)
𝑢
𝐼𝑛𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑. = 0,185
ℎ𝑜𝑟𝑎

Indica que se espera procesar 0,488 unidades en una hora para lograr la producción.

EFICIENCIA
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝜀= 𝑥100%
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
𝜀 = 72,09 %
Tomando en cuenta el tiempo de valor agregado como parámetro estándar de producción
y el tiempo de procesamiento como el tiempo real se cuenta con una eficiencia del 72,09
%.

5.1.2 ESTADO FINAL CON LA IMPLEMENTACION

Se espera que con la implementación de las técnicas mencionadas a lo largo del proyecto:
La productividad aumenta en más de 15%
El tiempo de operación del ahumado disminuya, debido a que se piensa comprar un nuevo
horno, o usar a máxima capacidad el mismo.
La velocidad con la que se produce disminuirá ya que se pretende que el producto salga lo
más antes posible para evitar inventarios intermedios
5.2 EVALUACION DE RESULTADOS Y ADAPTACION

RESULTADOS ESPERADOS RESULTADOS ALCANZADOS

Reducir el tiempo de operación en El tiempo de ciclo de la producción
un 15% redujo a 300min por partida de
327.31 min que había antes.
Mejora eficaz del servicio Tanto clientes externos como
internos son satisfechos en cuanto a
su demanda
Sectores más limpios Se logró el uso de las primeras 3´s de
la técnica de las 5´s faltando la
Los
Mejor manejo de la materia prima
Estandarización de procesos
Cambio información rápida
resultados alcanzados que se dieron con la adaptación del proyecto:
disciplina y estandarización por parte
de los operarios
Se logró tener un flujo continuo de
toda la línea de producción
reduciendo los desperdicios
La estandarización de procesos obligo
a que los operadores se comuniquen
de la mejor manera y de forma rápida
no solo entre ello sino también con
los mandos de gerencia

Con los datos obtenidos podemos concluir que tenemos una mejora en nuestras producción
de un 35% a 45% se debe realizar la evaluación económica para obtener un valor
aproximado del ingresos por ventas pero es claro que saldrá favorable debido a la
implementación de los programas de mejora.