TPM en Empresas

Implementación de un Sistema TPM en una
Empresa del Ramo Textil-Edición Única
Title Implementación de un Sistema TPM en una Empresa del Ramo

Textil-Edición Única
Issue Date 1999-12-01
Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Item Type Tesis de maestría
Downloaded 21/06/2018 02:47:09
Link to Item http://hdl.handle.net/11285/569852

Implementación de un sistema T P M en una
empresa del ramo Textil
Tesis presentada
por
FERNANDO GUTIÉRREZ PONCE
Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual

del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar
al título de
MAESTRO EN CIENCIAS
Diciembre de 1999
Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial

IMPLEMENTACIÓN DE U N SISTEMA T P M
E N U N A EMPRESA D E L R A M O TEXTIL
Tesis presentada
por
ING. FERNANDO GUTIÉRREZ PONCE

AGRADECIMIENTOS
A Dios, por haberme prestado tiempo suficiente para completar el proceso.
A mis padres, quienes sin su gran apoyo no hubiera sido posible la realización del proyecto
de Postgrado.
AI Ing. Oscar Mayet, que con su atinada supervisión y guía se pudo completar el presente
trabajo.
A L Lic. Sergio Pérez, por todo su apoyo y comprensión.
A l Ing. Francisco Espinoza y a la Ing. Judith Quintanilla de Plásticos Rex, por su valiosa
colaboración y apoyo.
INDICE
Abstract 2
Capitulo 1 Manufactura de Clase Mundial
Introducción 4
Necesidad de un Cambio 5
Manufactura de Clase Mundial 6
Metas de la Manufactura de Clase Mundial 8
Herramientas que forman parte de la Manufactura de Clase
Mundial 11
Conclusiones 13
Capitulo 2 T P M en el concepto de Manufactura de Clase Mundial
Introducción 14
T P M como herramienta principal de Manufactura de Clase
Mundial 15
Conceptos básicos de T P M 17
Principales metas de T P M 19
Conclusiones 22
Capitulo 3 Análisis de Aplicaciones Prácticas de T P M
Introducción 23
Giro de la empresa 24
Implementación de T P M en Plásticos Rex 27
Técnicas y Herramientas utilizadas 33
Resultados de la aplicación de T P M en Plásticos Rex 34
Conclusiones 37
Capitulo 4 Desarrollo de TPM en Ultracril
Introducción 39
Giro de la empresa 40
Implementación de T P M en Ultracril 42
Resultados de la aplicación de T P M en Ultracril 43
Conclusiones 48
Capitulo 5 Conclusiones 50
Anexo 1 Glosario de Términos 56
Anexo 2 Descripción detallada de T P M 60
Anexo 3 Plan Maestro de implementación T P M en Plásticos Rex. 73
Anexo 4 Herramientas de Apoyo del T P M 74
Bibliografía 89
1
ABSTRACT
En un ambiente globalizado, el servicio al cliente es un factor que ha tomado fuerza,
principalmente por la competencia entre países, dado el adelanto tecnológico actual, en
comunicaciones y transportación, si a principios de siglo se tardaban 4 semanas en
transportarse de Europa a América, y hoy solo se necesitan 18 horas, cualquier país del
mundo puede colocar su producción en otro, por lo que si un productor necesita materias
primas que pueden ser fabricadas en más de una región, el factor servicio se vuelve
importante.
En el servicio al cliente se incluye desde la calidad que él pidió, hasta el tiempo de
entrega, cantidad, y lugar, por lo que cualquier herramienta que ayude a mejorar esos
indicadores es importante, dado que se tiene una ventaja competitiva contra el resto de los
competidores.
Es ahí donde entra la Manufactura de Clase Mundial, que es una serie de
herramientas desarrolladas por los japoneses para mejorar el nivel de servicio al cliente,
introduciendo técnicas de mejora en todos los niveles, reduciendo los tiempos necesarios
para fabricación de los productos, e inclusive disminuyendo el nivel de desperdicio de
materia prima, para al final, incrementar el margen de ganancia sin necesidad de
incrementar el precio final del producto.
La herramienta conocida como T P M , Mantenimiento Productivo Total, es la
herramienta más completa de la Manufactura de Clase Mundial, ya que ataca la mayoría de
los indicadores antes descritos, como se verá en el capitulo 2.
E l objetivo principal de este estudio es el analizar los factores que ayudan en la
implementación de esta herramienta, tomando como base dos empresas del grupo Cydsa en
las cuales se ha implementado esta herramienta, para ello se realizó una visita a ambas
2
empresas, obteniendo datos sobre el desarrollo de la implementación, partiendo del estudio
de varios libros sobre el tema, y comparando la bibliografía con lo descrito por autores
reconocidos, como Tajiri, Nakajima, y Shirose, y el desarrollo observado en las dos plantas,
para concluir cuales son dichos factores.
En general se concluye que, aunque la bibliografía ayuda a tomar un camino seguir, hay
factores que hacen cambiar los puntos indicados en ella, ya que existen factores inherentes
a la propia empresa, y que son propios de cada una, por lo que es prudente adaptar lo que
dicen los libros a la situación propia.
3
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Introducción
En este capitulo se analizarán las bases de la mejora continua dentro del ámbito
competitivo que impera en la actualidad, lo que se conoce como "Manufactura de Clase
Mundial", sistema que engloba las principales herramientas utilizadas por los japoneses
para hacer florecer su industria después de la segunda guerra mundial.
La tendencia de globalización de los mercados actuales, la consecuente capacidad
competitiva de los negocios, y la creciente demanda de desempeño que exigen los clientes
intermedios y consumidores finales en los indicadores de calidad de los productos, tiempos
de entrega, el servicio posventa, diseños novedosos, precios competitivos, así como la
flexibilidad en los volúmenes de entrega de productos, han llevado a los negocios actuales a
buscar las herramientas y sistemas que le ayuden a mejorar sus niveles de desempeño.
4
1. Necesidad de un cambio.
1
Analizando la época actual contra la imperante hace 20 ó 30 años , se puede
observar un giro radical en la forma de hacer las cosas, desde la administración de las
empresas, hasta la forma en que se fabrican los productos que se compran, todos ellos
enfocando sus esfuerzos por incrementar sus ingresos y optimizar los recursos con los que
cuenta la empresa, dando mayor importancia al consumidor siguiente de la que se daba con
anterioridad.
Dentro de este contexto, se da la necesidad de un cambio por parte de las empresas
tradicionalistas, es decir, las empresas que manufacturan sus productos sin importar los
índices de desperdicio que maneje, o las pérdidas que se puedan tener por los paros del
equipo, no importando si son por la falta de mantenimiento, ordenes que producir, o
inclusive por simples fallas de los operadores, a fin de cuentas, todos esos costos podían ser
cargados al precio final del producto, sin que los consumidores pudieran decir algo, ya que
en la mayoría de los casos, ese producto era el único en el mercado, y si se quería tenerlo,
se tenía que aceptar lo que se tenía.
A partir de la desaceleración económica de la década de los 80's, las empresas
buscaron la mejora a partir de 2 vías, una fue la de la mejora a través de la calidad, y otra a
1
través de la mejora de sus sistemas productivos.
5
2. Manufactura de clase mundial.
La Manufactura de Clase Mundial esta encaminada principalmente a la mejora de
1
los sistemas productivos basándose en dos principios muy fuertes:
1 - Reducción de desviaciones, que a su vez toma dos principales formas:
La reducción de desviaciones desde cero defectos, y la reducción de desviaciones
desde un ciclo de producción cero.
Como la reducción de desviaciones desde cero defectos es algo muy difícil de
conseguir, ya que siempre existe la posibilidad de algún inconveniente no previsto, por
ejemplo, desgaste prematuro de la maquinaria, fallas de fabricación, etc., se pueden llevar a
cabo acciones para conseguir reducir los defectos de manera muy eficiente, y pocas veces
es posible alcanzar realmente ese indicador, por lo que el concepto de reducción de
desviaciones desde un ciclo de producción cero es una medida que se ve reflejada más
firmemente en la mente del personal que labora en las empresas, y por lo tanto, es más fácil
convencerlos de que enfoquen sus esfuerzos para lograrlos, desde los problemas de
logística, como son las esperas de material, las demoras por la preparación de las maquinas,
la demora por reproceso de piezas, las esperas por falta de transporte, en fin, todo el tiempo
que se pierde, y que influye en el tiempo de entrega al consumidor final, o al encargado de
la comercialización.
2 - Reducción de la variabilidad en la calidad del producto entregado al cliente, cuyo
impacto negativo más fuerte es en la confianza del consumidor final, reflejada en los
negocios que realiza una empresa con sus proveedores.
L a variabilidad juega un papel importante en la competitividad internacional, la
variabilidad es la principal causante de las demoras, las fallas en el material, la falta de
6
estandarización de los productos, inclusive puede llegar a parar el proceso de producción de
una empresa al aumentar la variabilidad en la materia prima.
Dentro del concepto de Manufactura de Clase Mundial, uno de los primeros pasos
encaminados a esta reducción de variabilidad y reducción en tiempos fue dada por la
administración Justo A Tiempo, cuyo principal fundamento es la eliminación de
inventarios, para reducir la variabilidad en tiempos de entrega, y mantener el material en
1
actividades que agregan valor al mismo.
El camino hacia la manufactura de clase mundial no está exento de dificultades,
principalmente al principio, ya que se reflejan todos los problemas relacionados con el
entrenamiento en las diferentes herramientas, aumentando los costos, disminuyendo los
ingresos, aunque esto sea solamente temporal, y una vez que se implementan correctamente
2
los sistemas, aumentan las ganancias, como se muestra en la siguiente figura.
C U R V A D E APRENDIZAJE D E L A M A N U F A C T U R A D E C L A S E M U N D I A L
fig. 1
"Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual"
Larry Rubrich & Madelyn Watson.
7
3- Metas de la manufactura de clase mundial.
Una definición del sistema tradicional de manufactura es aquel que mide
2
directamente la eficiencia laboral , cuyos atributos son:
• Mantener las maquinas funcionando, y producir partes sin importar las ordenes
del cliente, inventarios o desperdicio.
• Material de desperdicio y retrabajos son considerados costos del negocio.
• La directriz principal de los gerentes de manufactura es la producción directa de
horas-hombre vía partes producidas.
• No existe el liderazgo
• Solo la alta dirección es cuestionada para pensar en el desempeño de sus
trabajos.
• E l estilo de administración es autocrático.
• Los bajos salarios en la empresa son imperativos para la supervivencia del
negocio.
Esto funcionaba en las décadas de los 50's, 60's y 70's porque no existía una
verdadera competencia para los productos que una empresa manufacturaba, pero el
desarrollo de una cultura de consumo más exigente en términos de calidad, diseño y
tiempos de entrega mueve a pensar que la situación a cambiado, claro ejemplo es el de la
industria automotriz estadounidense comparada con la producción japonesa, remontada
hasta la década de los 50's , reflejada en la tabla de la siguiente página.
8
C O M P A R A T I V O D E PRODUCCIÓN D E L A INDUSTRIA A U T O M O T R I Z
Producción USA en Producción Japón en Unidades

unidades unidades producidas en el
AÑO mundo
(% de la producción ( % de la producción
mundial) mundial)
1950 8,006,000 32,000 10,578,000
76% 0.3%
1955 9,204,000 69,000 13,743,000
67% 0.5%
1960 7,905,000 482,000 16,377,000
48% 2.9%
1965 11,138,000 1,876,000 24,542,000
45% 7.6%
1970 8,284,000 5,289,000 29,666,000
28% 17.8%
1975 8,987,000 6,942,000 33,263,000
27% 20.9%
1980 8,010,000 11,043,000 38,643,000
21% 28.6%
1985 11,653,000 12,271,000 44,811,000
26% 27.4%
1990 9,783,000 13,487,000 48,345,000
20% 27.9%
1995 11,985,000 10,196,000 49,863,000
24% 20.4%
Tabla 1
En 1995, el resto de la producción global era producida en Europa (34%), Canadá
(5%), y otros países (17%).
Ese cambio en la competencia internacional es un ejemplo claro de lo que la
filosofía japonesa de manufactura puede hacer por una empresa tradicionalista, si se toma
en cuenta de que en la década de los 50's Japón estaba saliendo de una crisis de postguerra.
Los niveles de desempeño de una empresa de clase mundial son la base para poder
competir en el ámbito mundial, y en la siguiente tabla se enumeran, así como los niveles de
desempeño de las empresas que actualmente trabajan en este sistema, como son Motorola y
2
Toyota, entre otras.
9
NIVELES D E DESEMPEÑO D E M A N U F A C T U R A D E C L A S E M U N D I A L .
Metas de desempeño de la Desempeño actual de

manufactura de clase manufactura de clase
mundial mundial
0 desechos 10 a 25 partes por millón
(0.0010%)
0 retrabajos 10 a 25 partes por millón
0 Tiempo de ajuste Todas las maquinas menos
de 10 minutos
0 Inventarios De Vi día a 3 días
0 Tiempo muerto no 212 minutos por mes.
planeado
0 Tiempo perdido por 0
accidentes
Participación total 32 sugerencias por
(100%) empleado al año
Tiempo de utilización De 30 a 60 % efectivo.
total
100 % de satisfacción por Medido por el porcentaje
el cliente de participación en el
mercado.
Tabla 2
"Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual'
10
4.- Herramientas que forman parte de la manufactura de clase mundial.
Para acompañar ese concepto de reducción de desviaciones y de variabilidad, así
como el enfoque de producción mas dirigido al cliente, los japoneses desarrollaron
herramientas que forman parte de lo que actualmente se conoce como Manufactura de
Clase Mundial, enfocadas principalmente en esa reducción de tiempos y de variabilidad las
cuales tienen su fundamento en la base de enfoque al cliente, como lo muestra la siguiente
3
pirámide :
P I R A M I D E D E M A N U F A C T U R A DE C L A S E M U N D I A L
Fig. 2 Reglamento del premio Cydsa Excellens 1999
Las cuatro primeras líneas son la fase teórica de la Manufactura de Clase Mundial,
la cual se sustenta en el Sistema de Inteligencia de Mercado, en el cual se visualiza y
analiza el mercado, para sondear sus necesidades, y ver cuales serían las posibles formas de
comportamiento del mismo.

11
La Estrategia de Servicio al Mercado se fundamenta en el Sistema de Inteligencia de
Mercado, para cubrir las necesidades detectadas en la fase anterior, que tendrán como fin el
cumplimiento de las expectativas de calidad, diseño, tiempos de entrega y flexibilidad que
requiere el cliente.
La estrategia de Manufactura y el Hoshin Kanri, son el complemento para lograr las
metas establecidas en el Servicio al Mercado, y sobre las cuales se dictarán las bases para el
programa estratégico de cada departamento en función de lograr el objetivo final que se
haya fijado como empresa.
La línea que sigue son tres herramientas que apoyan firmemente el resto de las
herramientas enumeradas, ya que el Empowerment, la seguridad y la educación ó
capacitación son fundamentales para el cumplimiento de las metas.
El resto de las herramientas presentadas en la pirámide son herramientas más
especificas, encaminadas a reducir las dos variables principales que ataca la Manufactura
de Clase Mundial, entre las cuales se destacan, como herramientas que reducen las
desviaciones el Poka-Yoke, C A D / C A M , Planta Visual, desarrollo de Proveedores, 5 S's,
SMED y el Kanban, mientras que las herramientas encaminadas a la reducción de
Variabilidad son el Diseño de Productos, Taguchi, T P M , CEP, y la Estandarización.
Un tercer grupo de herramientas, encaminadas principalmente a la mejora global de
los procesos son la Manufactura Celular, el Justo a Tiempo, M R P , Planeación y
Programación de la Producción, Logística y Distribución, y el Sistema Integrado de
Manufactura.
12
Conclusiones.
Para un mundo competitivo como el actual, la Manufactura de Clase Mundial es
esencialmente una forma de trabajo en la cual se apoyan los planes estratégicos de una
empresa, ya que su principal función es el enfoque a los mercados mundiales, y la
Manufactura de Clase Mundial proporciona visión para enfrentar ese reto que significa
permanecer en un mercado que ya no se delimita por fronteras de tipo temporal ni por
distancias, sino por el servicio y la calidad con que se pueda atender ese mercado.
Para poder lograr la permanencia en el mercado, es importante recalcar el grado de
atención al cliente mismo, sin descuidar los impactos en el sistema financiero, así como el
clima organizacional que se puede generar por la implementación de dichas herramientas,
teniendo como objetivo primordial la mejora continua de los procesos, en los cuales el
factor humano está bien definido como el factor principal mediante el cual se da el cambio,
tanto en cultura laboral como en los sistemas de manufactura, dando mayor poder de
decisión a quien tiene mayor influencia sobre el trabajo de piso.
En general, el presente trabajo está encaminado a analizar los factores mediante los
cuales es posible implementar una de las herramientas de la Manufactura de Clase Mundial,
como es el T P M , con el fin de ayudar a visualizar el contexto general con el cual se puede
llegar a mejorar los procesos productivos, y hacer una empresa de clase mundial, a través
de la Manufactura de Clase Mundial.
En el anexo 1 se encuentran las definiciones y términos usados en el concepto de
manufactura de clase mundial.
13
T P M E N E L CONCEPTO DE M A N U F A C T U R A D E C L A S E M U N D I A L
Introducción.
Los sistemas de trabajo que utiliza la manufactura de clase mundial son muy
diversas y muy variadas, cada una de ellas con un fin especifico, y determinadas a cumplir
los objetivos que tiene la manufactura de clase mundial, que es finalmente el de hacer la
planta productiva más eficiente, eliminando los errores y retrabajos, que al final repercuten
en la confianza que el cliente tiene sobre un proveedor.
Algunas de estas herramientas son complementarias entre sí, y otras lo que buscan
es mejorar de manera sustancial el desempeño del factor humano, base para cualquier
trabajo.
Como se analizará en el presente capitulo, uno de los sistemas más completos es el
Mantenimiento Productivo Total, el cual que combina a la mayoría de las demás, y ayuda a
cumplir con los estándares ideales de la manufactura de clase mundial.
Es este capitulo la base para el desarrollo de una cultura de trabajo que ayude a las
empresas actuales a sobrevivir en el mercado actual.
14
1. TPM como herramienta principal de la manufactura de clase mundial.
Una vez analizado el concepto de manufactura de clase mundial, y teniendo
enfocados los resultados requeridos para cumplir con la meta de satisfacción percibida por
el cliente en un nivel de 100%, es necesario hacer una clasificación de herramientas que
ayudan a lograr los objetivos.
La siguiente tabla enumera las metas de la manufactura de clase mundial, así como
2
las herramientas utilizadas para cumplirlas.
TÉCNICAS DE M A N U F A C T U R A DE C L A S E M U N D I A L C O N T R A L A S M E T A S
ESTABLECIDAS
Metas de la Manufactura de Técnica Utilizada
Clase Mundial
0 tiempo perdido por accidentes 5 S's
Comunicación Visual
0 Tiempo muerto no planeado 5S"s
Mantenimiento Productivo Total
0 Desperdicio/Retrabajo 5 S's
Celdas de Manufactura
SMED
0 Tiempo de Ajuste 5 S's
SMED
0 Inventarios Mantenimiento Productivo Total
SMED
Kanban
Participación Total Empowerment
5 S's
Formación de Equipos de Trabajo
SMED
Kanban
Kaizen
Tabla 3
15
Algunas de esas metas son teóricamente imposibles de alcanzar, como es el Tiempo
de ajuste y 0 inventarios, sin embargo, el principal reto es lograr reducirlos a niveles que
1
permitan competir a niveles internacionales.
En este concepto, como se nota en la tabla presentada, el Mantenimiento Productivo
Total juega un papel importante para alcanzar estas metas, ya que está incluida en 5 de las
6, y que como parte de su filosofía utiliza otras herramientas de apoyo para lograr su
objetivo.
16
2 Conceptos básicos de TPM
En general, el T P M es considerado como "Cero Defectos", es decir, apunta a
maximizar el uso efectivo del equipo de trabajo a través del involucramiento total de todo
el personal que participa en las actividades de la empresa, tanto operadores directos,
mantenimiento, entrenamiento, etc., hasta la alta dirección, involucrando a aquellos que
comúnmente se conoce como "empleados de oficinas".
En otras palabras, " El T P M apunta a Cero paros de maquinas, cero defectos, y cero
4
accidentes".
El T P M tiene como meta fundamental eliminar lo que se conoce como las seis
grandes perdidas, que afectan los estados financieros de las empresas, ya que representan
5
perdidas en efectividad de trabajo, como se muestra en la siguiente figura
PÉRDIDAS DEL PISO DE PRODUCCIÓN
Fig.3
TPM for Workshop Leaders
Kunio Shirose
17
Estas seis perdidas se explican a continuación:
0 Perdidas por descomposturas, causadas por desperfectos en las maquinas que
tienen que ser reparados, como partes que se desgastan, etc.,
0 Perdidas por ajustes de proceso, ocasionadas por cambios en las condiciones de
operación, como pueden ser al comienzo de la operación, cambios en los
productos y condiciones de operación.
0 Perdidas por paros menores, que se presentan por pequeños daños en las
maquinas, o pequeños "saltos" en el proceso
0 Perdidas por velocidad, que son causadas por reducción en la velocidad de
operación de las maquinas.
0 Perdidas por defectos de calidad y reprocesos, ocasionadas por la manufactura
de productos fuera de especificaciones o defectuosos.
0 Perdidas de rendimiento, presentadas por materia prima sin usar o desperdiciada
y son ejemplificadas por la cantidad de defectos, material de desperdicio, etc..
En el anexo B se explica a detalle el T P M .
18
3.-Principales metas del TPM
Del análisis realizado en el punto anterior, se define que la meta principal del T P M
1
es el incremento de la productividad del área en general , no únicamente de las maquinas
sino también de los operarios.
En la siguiente figura se presenta un ejemplo de lo que teóricamente se utiliza el
2
tiempo de un turno regular de trabajo.
TIEMPO QUE E L OPERADOR INVIERTE E N ACTIVIDADES DIARIAS SIN
T P M (TEORICO)
Figura 4
E l tiempo coloreado en rojo denota el tiempo que normalmente se pierde por el
tiempo perdido en fallas, retrabajos, perdidas por velocidad, tiempos de ajuste, etc.
E l tiempo en azul es el tiempo que añade valor al proceso, y que es el tiempo que el
cliente está dispuesto a pagar.
E l tiempo en verde es el tiempo que el operador utiliza para sus alimentos, juntas de
equipo, y realizar actividades de mejora de su área.
La siguiente figura, en cambio, muestra el tiempo que el operador invertiría para
realizar las actividades de mantenimiento autónomo, y como estas actividades incrementan
2
en más del 100% el tiempo real que el cliente está dispuesto a pagar.
19
TIEMPO QUE E L OPERADOR INVIERTE E N ACTIVIDADES DIARIAS C O N
T P M (TEORICO)

Larry Rubrica & Madelyn Watson.
E l tiempo en azul es el tiempo que el cliente está dispuesto a pagar, que es el tiempo
que añade valor al producto.
El tiempo es verde es el tiempo utilizado para comidas, y actividades relacionadas
con la mejora de su área y juntas de equipo.
E l tiempo en rojo es el tiempo que se le dedica a las actividades de mantenimiento
autónomo.
Otra de las metas del T P M es el cambio de filosofía administrativa, donde cada uno
de los departamentos que están involucrados en el piso de producción tienen un rol bien
2
definido, como se describe en la tabla comparativa de la siguiente hoja.
20
T A B L A C O M P A R A T I V A DEL R O L T R A D I C I O N A L V S R O L D E T P M
Rol Tradicional Responsabilidades Responsabilidades en T P M

Tradicionales
Operadores Les dicen que hacer Contribuye a la solución de
Nunca se les pregunta por problemas.
ideas u opiniones. Hace reparaciones menores
Usan pies y manos, no el
cerebro
Personal de Repara el equipo dañado Piensa en Mantenimiento
Mantenimiento Tiene mentalidad de "apaga- Preventivo
fuegos"
Ingeniero de Trabaja a través de Trabaja con los operadores de
Manufactura supervisores de piso cuando piso en la solución de
hay problemas problemas
Administración Confianza limitada en los Pasa al menos el 20% del
operadores tiempo en piso de producción
Tabla 4
Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual"
21
Conclusiones
Dentro de las herramientas de clase mundial, el T P M es considerada como una de
las más completas, ya que su principal función es la de mejorar la efectividad global del
equipo, que está compuesta por la velocidad a la que la maquina produce, los paros no
programados de la maquina, y el porcentaje de producción sin defectos.
Todo este proceso es parte del análisis de problemas que se debe llevar a cabo para
identificar cuales son las causas raíz que provocan la disminución en la efectividad global
del equipo, y tener la certeza de cual será el problema a atacar, mediante el uso de
diagramas de pareto.
Además, el T P M sirve como una herramienta de integración para todos los niveles,
ya que exige la cooperación y el involucramiento de todas las áreas de la empresa, desde la
administración general, pasando por las áreas de mantenimiento, mandos intermedios,
entrenamiento, hasta los operadores mismos, al conferir poder de decisión y sentido de
propiedad de sus áreas de trabajo.
22
ANÁLISIS D E APLICACIONES P R A C T I C A S D E T P M
Introducción.
Una vez analizado el contexto de lo que es Manufactura de Clase Mundial, y lo que
ayuda el Mantenimiento Productivo Total dentro de este contexto para lograr la satisfacción
del cliente, es pertinente analizar casos en los cuales se esté llevando a cabo
implementación de esta herramienta, con el fin de poder documentar y analizar las
variaciones existentes entre lo que indican los libros como guía general y lo que la industria
como tal implica, ya que cada empresa, negocio o fabrica tiene características diferentes, y
lo que dice en la bibliografía no siempre es aplicable al 100% dentro de las empresas.
Bajo este contexto, dentro de este capitulo se llevará a cabo un análisis de la
implementación de esta herramienta, así como los factores que ayudan al desarrollo de un
proyecto de esta importancia.
23
1. Giro de la empresa
Plásticos Rex, S.A: de C . V . es una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de insumos de plásticos para la industria de la construcción, así como para
el diseño e instalación de sistemas de riego. Fue fundada en 1961 y en 1989 se incorporo al
Grupo Cydsa en la División Química.
En Plásticos Rex, planta Monterrey se fabrican y comercializan cerca de 2,500
productos diferentes; comprendidos en las líneas: sanitaria, hidráulica, conduit,
alcantarillado, polietileno, y sistemas de riego.
Los usos finales de sus productos son los siguientes: conducción de agua potable,
conducción de agua de desechos, instalaciones eléctricas y telefónicas, contención de agua,
riego por aspersión, microaspersion y gotero para el uso agrícola, clubes deportivos,
jardinero residencial, campos en corredores industriales y en hotelería.
E l proceso de fabricación para las diversas líneas se divide por el tipo de material
con el que se produce esto es, P V C y polietileno. Los productos con P V C son las líneas
sanitarias, hidráulica, conduit, alcantarillado y con polietileno la línea con el mismo
nombre.
Para ambos procesos de utilizan maquinas extrusoras de diferentes capacidades
produciendo tubería desde 13 mm hasta 315 mm. Las extrusoras de P V C tienen definido
que tipo de producto pueden fabricar de acuerdo su tamaño y capacidad de producción, con
el fin de lograr la mejor eficiencia de la maquina.
A continuación se presenta un flujograma con la secuencia de fabricación de la
empresa.
24
25
E l organigrama del negocio es el siguiente:
D I A G R A M A O R G A N I Z A C I O N A L PLASTICOS R E X P L A N T A M O N T E R R E Y
Fig.7
"Reporte Cysda Excellens 1998'
26
2. Implementación de T P M en Plásticos Rex.
Se decidió implementar T P M en Plásticos Rex por la necesidad de aumentar la
efectividad global de las maquinas de producción, ya que se medían indicadores muy bajos
de efectividad, como muestran las tablas de datos en el punto 4 de resultados de la
implementación.
E l proceso de implementación se lleva a cabo en tres fases las cuales son: la de
preparación, en donde se establecieron las condiciones para iniciar con el T P M ; la fase de
implementación, en la cual se puso en practica el trabajo de T P M y la fase de seguimiento
en donde se le da continuidad a lo ya establecido. A continuación se explican los pasos de
cada fase.
Fase de preparación
1 .-Anuncio de la introducción de T P M . La gerencia informó a todo el personal su
decisión e infundir entusiasmo por el proyecto.
2. -Programas de educación y campaña para introducir T P M . Se da entrenamiento al
personal empleado, siendo el objetivo no solo explicar el T P M sino levantar la moral y
romper la resistencia al cambio en los niveles que administraran el proyecto. Se realizo una
campana para promover el T P M , se usaron banderolas, mantas, placas, casacas, gorras, con
el fin de crear entorno positivo.
3. -Creación de organizaciones para promover el T P M . Formación de comités
especiales para promover el T P M . Los líderes de cada equipo sirven como conexiones entre
niveles facilitando la comunicación horizontal. Se formó el comité de promoción del
proyecto y el comité de promoción departamental, el cual se muestra a continuación:
27
E S T R U C T U R A D E I M P L E M E N T A C I O N D E PLÁSTICOS R E X
Fig.8
"Reporte Cydsa Excellens 1998"
4. - Establecimiento de las políticas básicas y metas de T P M . E l comité de
promoción del proyecto fue el encargado de establecer las políticas y metas generales del
proyecto.
5. Desarrollo de un plan maestro para la implementaron de T P M . E l comité de
promoción prepara el plan detallado para la implementaron del T P M en todas las líneas de
extrusión de P V C . En este plan se definió que la primera maquina a implementar será
tomada como piloto del proyecto. Para seleccionar el equipo, se tomo en cuenta los tiempos
perdidos, niveles de desperdicio y productividad durante la operación. Una vez
seleccionada la maquina se forman los equipos que van a trabajar en este proyecto, los
cuales comenzaran a trabajar en mejoras para eliminar perdidas. E l plan maestro se presenta
en el anexo 3.
28
Fase de implementación
6. Capacitación al personal operativo. Se efectúo la capacitación de todo el personal
operativo incluyendo, relevos de descansos, así como el personal operativo de los grupos de
apoyo a equipos de T P M en la filosofía del sistema, cuales son los beneficios, las rutinas de
mantenimiento autónomo, y la forma de trabajo.
7. E l disparo de salida de T P M . Este es el primer paso para la implementación del
T P M . Desde este punto los trabajadores cambian su rutina de trabajo tradicional a las
practicas de T P M . E l gerente informa la estructura promocional del T P M , las políticas
básicas y metas del T P M , así como el plan maestro de implementación y se determinaron
las metas trimestrales de la maquina a implementar en base al historial de un año.
8. Limpieza Profunda. Esta es la actividad con la que comienza la implantación de
T P M , realizándose el desmontaje de todos los equipos para hacer una limpieza a fondo de
la línea, en la cual se detectan algunas fallas, las cuales se identifican con
Las tarjetas de detección de falla. La limpieza es realizada por los operadores y
ayudantes, además del personal de mantenimiento y al final se realiza una auditoria,
mediante una lista de verificación para revisar si se han cumplido todos los puntos de la
limpieza profunda.
9. Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios. Cada
persona desde la gerencia hasta el ultimo operario debe creer factible que el operario realice
el mantenimiento autónomo y que los trabajadores deben ser responsables de su propio
equipo. E l mantenimiento autónomo se lleva a cabo en 7 pasos: limpieza inicial,
contramedidas en la fuente de los problemas, estándares de limpieza y lubricación,
inspección general, inspección autónoma, organización y orden, mantenimiento autónomo
pleno. Bajo estos aspectos, se desarrolló la rutina de mantenimiento autónomo tanto para el
29
operador, como para el ayudante, así como también el manual de referencia para llevar a
cabo la rutina de T P M ; es importante que en esta primera fase esta rutina sea revisada
mensualmente por el comité de promoción y los involucrados para hacer los ajustes
requeridos en tiempo o frecuencia de efectuar cada actividad. Este punto ya está
implementado en Plásticos Rex.
10. Desarrollar un programa de mantenimiento para el desarrollo de mantenimiento.
E l mantenimiento programado realizado por los técnicos mecánicos y eléctricos debe
coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de
operaciones. Este mantenimiento se realiza durante los paros programados y se hace
participar en él a los operadores y ayudantes de T P M .
11.1 mplementacion plena del T P M contemplando metas mas elevadas. E l paso final
es perfeccionar su implementaron y fijar metas futuras aun más elevadas, ya que se debe
estar mejorando continuamente, para esto se fijaron metas trimestrales, en cada equipo y
estas metas son revisadas por le comité cada periodo.
Fase de seguimiento
• Se establece la rutina de mantenimiento autónomo, la cual es realizada por el
operador y el ayudante diariamente, en donde se realizan actividades de limpieza, ajuste e
inspección.
L a siguiente figura visualiza el esquema de seguimiento utilizado en este proyecto.
30
E S Q U E M A DE SEGUIMIENTO DE T P M DE PLÁSTICOS R E X
Fig.9
Reporte Cydsa Excellens 1998
Se realizan juntas diarias entre un facilitador (el cual monitorea las actividades de
T P M en la línea) y el equipo de T P M , en cada turno con una duración no mayor a 15
minutos, en dicha junta se revisa la situación general de la línea, se revisan los problemas
existentes y se fijan los compromisos a cumplir durante el turno.
• Las juntas semanales se realizan con todo el personal involucrado en la línea con
una duración de 45 minutos a 1 hora, en donde se dan a conocer los avances logrados a lo
largo de la semana, el planteamiento de los problemas de la línea y los avances o
alternativas de solución a los problemas.
Mensualmente se realizan auditorias cruzadas, en cada turno. El operador y el
ayudante, acompañados de su facilitador-auditor, son los encargados de realizar la auditoria
a otra estación, la cual se realiza mediante un checklist.

31
• Juntas trimestrales las realizan los operadores ante el director general y se revisan
los indicadores y mejoras en la línea, gráficas de paretos de problemas, etc., y se determina
si cumplió la meta trimestral o no y si se cumple se establece la nueva meta.
Dentro del equipo interdisciplinario y de estructura de implementación se formó un
equipo interdisciplinario formado por personal de todas las áreas, incluyendo áreas
administrativas, y en el cual todos son parte importante para el desarrollo del proyecto. A
continuación se detalla cuales son:
Comité de promoción del proyecto, es el encargado de establecer las metas y dar
seguimiento a la implementaron así como de la promoción al proyecto
Comité de promoción departamental, es el encargado de establecer y monitorear las
metas trimestrales de los equipos
Líder del proyecto de T P M , llevar el control de la implementaron, así como del
seguimiento de las variables a medir
Líder del equipo de T P M , es el que lleva el monitoreo de los equipos, sobre los
logros y problemas que se tengan, además de revisar el cumplimiento de las actividades de
TPM
Líder de estación y el secretario, son los encargados de realizar las actividades de
T P M , y mantener el equipo en buenas condiciones y de las juntas diarias
Grupos de apoyo a T P M , son los grupos que tienen relación con producción y que
en cualquier momento podrían ayudar a un equipo de T P M
El facilitador del equipo de T P M , es de soporte para la detección, análisis y
solución de problemas durante las juntas diarias.
El facilitador-auditor, es de soporte durante las auditorias cruzadas.
32
3.-Técnicas y herramientas utilizadas
Las herramientas dentro de la implementaron del proyecto inician con la
utilización de las bases de la metodología de T P M , como una herramienta para la mejora
de la efectividad de los equipos.
E l T P M es una herramienta que se apoya en la utilización de otras para lograr
mejores resultados y un mejor desempeño. Para la implementación, seguimiento y proceso
de mejora continua del T P M en la empresa se utilizaron las siguientes herramientas:
Aplicación de las 5 S en el área, esta herramienta apoya al T P M en el logro del orden y la
limpieza, además de ser parte esencial del entorno de trabajo.
• L a disminución de los tiempos de preparación con el SMED, para apoyar en lo
referente a la disponibilidad del equipo.
El control visual, se utiliza desde que se inicia con la implementaron del T P M para
ver fallas de equipo y continua hasta el momento para observar los resultados de la
maquina y sus fallas.
• Utilización de 5W+1 H para la programación de actividades de T P M .
• Para realizar análisis sobre problemas que se presentan en las maquinas se
utilizan Paretos, en el cual se establecen las fallas de calidad más frecuentes y
mediante diagramas causa-efecto se analizan las causas a los problemas encontrados,
para así establecer acciones a tomar para atacar las causas.
33
4.-ResuItados de la aplicación de T P M en Plásticos Rex
Una de las partes más importantes de un proyecto es la medición de resultados, ya
que si no se mide y monitorea el desarrollo del proyecto no se puede indicar con precisión
si se está avanzando o retrocediendo, por lo que en esta sección se presentan los resultados
de los principales indicadores que ataca el T P M , así como su evolución hasta el momento,
ya que el avance del proyecto ha sido únicamente en cuatro líneas de producción.
RESULTADOS DE T P M LINEA 4
ARRANQUE EN TPM: JUNIO 1997
CONCEPTO ANTES ACTUAL
DISPONIBILIDAD 88.7 95.4
CALIDAD 97.6 98.2
DESEMPEÑO 81.2 102.5
EFECTIVIDAD 70.3 95.9
Tabla 5
RESULTADOS DE TPM LINEA 8
ARANQUE EN TPM: DICIEMBRE 1997
CALIDAD 97.0 97.4
Tabla 6 "Reporte Cydsa Excellens"
34
ARANQUE EN TPM: MARZO 1998
CALIDAD 96.9 96.1
Tabla 7
"Reporte Cydsa Excellens"
ARANQUE EN TPM: JULIO 1998
CALIDAD 93.9 98.1
DESEMPEÑO 93.3 95
Tabla 8
Además, dentro de los avances significativos que se obtienen con el T P M es el
incremento en cantidad de producto terminado, con el consiguiente aumento en ingresos
netos de efectivo por ventas, como lo refleja el siguiente cuadro.
35
RESULTADOS DE PRODUCCION
(TONELADAS POR MES)
LÍNEA 4 8 1 9
Antes 151.8 262.8 254.6 70.8
Actual 207.1 299.5 263.4 81.5
Diferencia 55.3 36.7 8.8 10.7
Incremento 14% 3.4 %

36% 15%
Porcentual
Margen
Adicional 347 230 55 67
(M pesos/mes)
¡ TOTAL 699
Tabla 9
36
Conclusiones.
De las observaciones anteriores, se concluye que el sistema de trabajo desarrollado
por Plásticos Rex les ha permitido implementar hasta el momento el modelo de T P M para
su empresa, con algunas variantes con respecto a lo que dice la literatura, como son:
1. - Apoyo incondicional de la dirección al proyecto de T P M . E l esquema de trabajo
de Plásticos Rex permite el seguimiento por parte tanto del Directos General de la planta
como del Gerente de Planta, permitiendo al personal de piso intercambiar sus experiencias
con la alta dirección, y además ser cuestionados sobre las decisiones que tomen con
respecto al proyecto. Esto trae consigo un clima de confianza para el personal.
2. - Concientización del personal involucrado. Aunque ningún libro indica la forma
en la cual el personal que va a participar debe de interiorizarse al proyecto, la dirección
realizó una campaña de participación, en la cual se repartieron playeras y gorras con el
logotipo de T P M , y además se tiene una campaña de recordatorio en la cual se añade una
manta de T P M en cada maquina que está en el proceso.
3 - Estructura bien definida de apoyo al proyecto. Como se presenta en el capitulo,
existe una estructura bien fundamentada de apoyo al proyecto, en la cual la participación es
de todos los niveles y de todas las áreas de la empresa.
4 - Rutinas de Mantenimiento Autónomo. Estas fueron definidas al principio por el
personal de mantenimiento, y después fueron optimizadas para disminuir el tiempo en la
cual se realizaban mediante el estudio de tareas repetitivas, y eliminando aquellas que no
agregaban valor.
5. - Plan maestro de Desarrollo de T P M . A l inicio del proyecto, se estableció el
plan maestro de implementación, con fechas en las cuales se iban a desarrollar cada una de
las maquinas, definiendo el tiempo entre cada maquina de 3 meses.
37
6. - Entrenamiento formal en rutinas de Mantenimiento Autónomo. Además de la
platica de interiorización al proyecto, se dio un entrenamiento en rutinas de T P M a todo el
personal, y se tiene implementado dentro del programa de inducción al personal que ingresa
a la planta con una duración de 16 Horas.
7. - Restablecimiento del funcionamiento óptimo de las maquinas. Para lograr esto,
en Plásticos Rex se tiene programado un paro total del equipo durante 2 semanas, para lo
que ellos llaman "limpieza profunda", durante la cual la maquina se desarma
completamente y se restablecen sus funciones originales, llegando inclusive a pintar
nuevamente la maquina, para que parezca recién salida de la fabrica.
8. - Retorno Financiero. Aunque no hay libros que indiquen el retorno económico
esperado de un proyecto de T P M , el desarrollo del proyecto ha indicado que se puede
esperar un retorno financiero significativo.
Dentro de lo que se puede observar, como se menciona en el capitulo de los
resultados, existe una gran área de oportunidad en la implementación del proyecto en
Plásticos Rex, ya que se ha desarrollado el "expertisse", o experiencia necesaria para poder
avanzar con más rapidez en la implementación del proyecto a toda la planta.
38
D E S A R R O L L O DE T P M E N U L T R A C R I L
Introducción.
Como complemento al presente estudio, y con el fin de poder comparar de manera
objetiva el desarrollo del T P M en diversas plantas, se analiza el proceso en otra empresa del
grupo Cydsa, una empresa que por sus características de manufactura es similar a Plásticos
Rex, ya que el área en la cual se enfoca el proceso en Ultracril es el área que tiene maquinas
de producción automática, en las cuales el operador cumple función de alimentador de
materia prima para que las maquinas sigan funcionando, con la diferencia que en Ultracril
el operador también hace funciones de mantenimiento de operación, pero estas únicamente
se limitan a reiniciar las maquinas cuando hubo alguna falla que provoca que algún
indicador se dispare.
Es importante tratar de implementar el sistema T P M en Ultracril dado el potencial
de demanda que se tiene del producto terminado principalmente en U S A , (casi 4 millones
de suéteres por año), además de que actualmente por la crisis asiática a los consumidores
norteamericanos les es más atractivo comprar en esos mercados, por precio.
Si se usa el T P M en Ultracril, esta puede ser la ventaja competitiva que permita
vender los productos en los mercados tradicionales.
39
1. Giro de la empresa.
Ultracril es un negocio dedicado a la fabricación y comercialización de suéteres y
otras prendas de tejido de punto, la planta de tejido está ubicada en Guadalajara, y la de
confección a 50 K m , en Jocotepec, con una capacidad instalada de 1,870,000 prendas por
año.
En 1990 se construyó un modulo piloto para conocer el comportamiento del
mercado de suéteres en México, creándose entonces la razón social Ultracril. Cuando el
T L C se hizo una realidad, se vio la oportunidad de establecer mercado en E.U.A, al cual
anteriormente no se tenía acceso por restricciones de cuotas, el corporativo autorizó una
inversión para penetrar al mercado de suéteres en E.U.A, consolidándose en su concepto
actual en Abril de 1993.
A continuación se presenta el organigrama de Ultarcril:
ORGANIGRAMA ULTRACRIL
Fig. 10 "Reporte Cydsa Excellens 1999
40
Además, Ultracril tiene el mayor índice de rotación de personal sindicalizado a nivel
corporativo (1.9 a nivel mensual), lo que ha contribuido a que la curva de aprendizaje en
productividad se alargue.
En 1997 se realizaron inversiones para eliminar los cuellos de botella en los
procesos de Texturizado y Confección; con el objetivo de poner la restricción en el proceso
de Tejido, el cual es el de mayor inversión de activos, siendo esta última área el objetivo de
este estudio.
En la siguiente hoja se presenta un flujograma con la descripción gráfica del
proceso.
41
42
2. Implementación de T P M en Ultracril
En 1996 se inició el proceso de implementación de T P M en Ultracril, haciendo
énfasis en el área de Tejido, que como se menciona con anterioridad, es el área restrictiva
del negocio, contando con la ayuda del corporativo Cydsa, y un consultor externo, pero no
tuvo el éxito esperado.
E l intento más reciente de implementación de T P M en Ultracril inició en Agosto de
1998, cuando se decidió implementarlo en cuatro maquinas. Se decidió en cuatro maquinas
a la vez porque en el sistema laboral actual se tiene un equipo de personal formado por un
operador y un auxiliar por cada cuatro maquinas.
Con asesoría externa se impartió la platica de las generalidades del T P M a los
operadores y auxiliares de los tres turnos que trabajan en dichas maquinas, y después se
programó la capacitación en las rutinas de mantenimiento autónomo para dicho personal.
En Noviembre del mismo año, aun cuando no se veían mejoras sustanciales en
cuanto a los indicadores de Efectividad de las cuatro maquinas se decidió implementar el
proyecto en el área completa, para lo cual se capacitó a todo el personal en las rutinas, e
incorporando dicha capacitación para todo el personal de nuevo ingreso que fuera asignado
para dicho departamento.
Dentro de este mismo concepto, se empezaron a medir los indicadores de
efectividad de las maquinas, llegando inclusive a medir la efectividad por turno, con el fin
de crear un ambiente competitivo entre los operarios, y poder incrementar la eficiencia de
las maquinas, y se comenzaron a realizar las rutinas de mantenimiento autónomo en las
demás maquinas del área, aunque no se lleva la medición de los indicadores de efectividad
a nivel global.
43
3.- Resultados de la aplicación de T P M en Ultracril
A partir de que inició el proyecto (en la semana 38 del año 1998), se han medido los
indicadores de efectividad, principalmente en las maquinas 11, 12, 21, 22, en las cuales se
vieron resultados muy intermitentes, como se presenta a continuación:
RESULTADOS D E EFECTIVIDAD M A Q U I N A 11
Gráfico 12
RESULTADOS D E EFECTIVIDAD M A Q U I N A
Gráfico 13
44
R E S U L T A D O S D E EFECTIVIDAD M A Q U I N A 21
Gráfico 14
RESULTADOS D E EFECTIVIDAD M A Q U I N A 22
Gráfico 15
E l común denominador que se puede observar en las mediciones de los indicadores
es la falta de continuidad en los resultados, lo que da una idea de la inconsistencia en las
rutinas de mantenimiento autónomo, no por falta de consistencia en el entrenamiento de las
mismas, sino en el seguimiento a los operarios para que las lleven a cabo, inclusive puede
45
ser el que las rutinas son demasiado repetitivas, y no se ha hecho un estudio para optimizar
el desarrollo de las mismas.
Así mismo, se presenta a continuación la efectividad mensual del departamento
completo, para ver que aunque los primeros meses en que se comenzó la medición del
indicador de Efectividad se ve un crecimiento, no se observa consistencia clara de la
mejora.
E F E C T I V I D A D G L O B A L D E L A R E A D E TEJIDO
Gráfico 16
En base a los gráficos, se puede apreciar que el proyecto no ha sido completamente
implementado, y que falta un esquema de seguimiento por parte de la dirección de la
empresa para que el proyecto funcione, prueba de esto son los indicadores intermitentes de
la efectividad individual de las maquinas, donde unas semanas puede llegar hasta el 80 %,
mientras que en otras baja hasta el 40 %, señal que hay factores que están influyendo de
manera directa en la efectividad, pero que no han sido eliminados por completo.
Cabe mencionar que la caída en los indicadores de efectividad global del área de
Tejido se debe también a factores externos a la misma, como son la falta de material y la
falta de pedidos, llegando este tiempo muerto a representar el 21% del tiempo total
46
disponible de las maquinas en lo que va de este año 1999 (tan solo estos dos factores), y
que se han dado de forma repetitiva durante los últimos años, así como el alto nivel de
rotación que padece la planta de Guadalajara, principalmente en el área de tejido, en la cual
se han presentado alrededor del 25 % del total de bajas de la planta, y alrededor del 10%
del total de los administrativos (incluyendo al Director General) se han retirado de sus
funciones durante el primer semestre del año.
47
Conclusiones.
Si bien el T P M presenta una alternativa de trabajo que ayuda a solucionar la
mayoría de los problemas que tienen las compañías actualmente, también es cierto que se
necesita poner mucho esfuerzo, y que también se necesita concientizar al personal no solo
de piso, sino también al personal que labora en los mandos intermedios y la alta dirección
que el compromiso es para todos los niveles.
Algunos de los aspectos relevantes que maneja la bibliografía, y que han quedado
ausentes en el caso de Ultracril son:
Apoyo de la dirección al proyecto.- Si bien es cierto que el apoyo puede ser de
diferentes maneras, como facilitar la solución a los problemas que sean encontrados en las
juntas de trabajo, es muy importante, principalmente para los empleados, el sentir el apoyo
de los jefes superiores, no únicamente de su jefe inmediato, o supervisor. Esto implica un
seguimiento consistente de los resultados hacia objetivos definidos.
Estructura bien definida para apoyo al proyecto.- Como complemento al punto
anterior, para poder hacer sentir al personal de piso el compromiso de la dirección es
necesario crear una estructura formal de seguimiento al mismo, que si bien dada la
situación organizacional de Ultracril no es posible hacerla llegar hasta la dirección general,
si sería interesante que el gerente de área se diera cuenta del desarrollo del proyecto de
manos de los operadores de las maquinas.
Plan maestro de desarrollo del proyecto TPM.- Para poder cumplir con fechas y
compromisos, es necesario detallar las actividades a desarrollar en un plan maestro, donde
se detallen fechas y compromisos, lo cual es fundamental para el cumplimiento de
cualquier proyecto, por lo que se sugiere que se maneje el proyecto bajo el formato de un
48
P M C , que si bien no es la forma ideal, si permite cumplir dar un seguimiento a los
compromisos fijados con anterioridad.
Restablecer el funcionamiento óptimo de las maquinas.- Para poder arrancar con las
rutinas de mantenimiento autónomo, y que estas cumplan con los estándares marcados de
fabrica, es necesario restablecer el equipo a los niveles de funcionamiento iniciales, ya que
las rutinas de mantenimiento autónomo son mayormente efectivas cuando las maquinas
funcionan como si fueran recién compradas.
Se puede deducir con esto que, si bien los libros no son guías a seguir al 100%, sí es
recomendable tomarlos como base para adaptarlos a las necesidades propias que se detecten
en cada empresa.
49
CONCLUSIONES
Como una forma nueva de trabajar, como una necesidad, de cualquier manera que
se quiera ver, la manufactura de clase mundial es hoy por hoy la forma más económica y
segura de sobrevivir en un ámbito tan competitivo y global como el actual, en donde el
cliente tiene la última palabra respecto a los productos que se generan en cualquier país.
La manufactura de clase mundial tiene como objetivo fundamental y meta final el
lograr que la satisfacción percibida por el cliente se incremente hasta llegar al 100%, sin
necesidad de castigar los indicadores propios de la empresa fabricante.
Como cualquier disciplina, la manufactura de clase mundial tiene muchas
herramientas que le ayudan a cumplir su propósito, como son el Justo a Tiempo, Kanban,
SMED, en fin, y cada una de ellas cumple con un propósito especifico. Dentro de estas
herramientas, el T P M tiene una parte fundamental, ya que su filosofía de trabajo permite
alcanzar la mayoría de las metas propuestas por la manufactura de clase mundial, y que
además se apoya en otras herramientas mismas de la disciplina para cumplir sus objetivos
primarios, que son la reducción de las seis grandes perdidas del piso de manufactura.
E l T P M como herramienta de la manufactura de clase mundial permite crear un
sistema administrativo que lleva un gran compromiso por parte de la alta administración de
la planta que pretenda implementar este sistema de manufactura, ya que primero tiene que
demostrar interés por lo que pasa directamente en el piso de producción. Cambia también la
mentalidad del personal obrero, al hacerlo participe de las soluciones de los problemas que
se presentan a diario en su trabajo, sintiendo que su trabajo es tomado en cuenta, y
haciéndolo copartícipe del cuidado de la maquinaria, creando un sentido de responsabilidad
y propiedad de su área de trabajo, inclusive cambia la mentalidad del personal de
50
mantenimiento, al hacer equipos de trabajo con el personal al que siempre ha considerado
como su enemigo, que son los operadores de la maquinaria.
Como es bueno tomar de referencia alguna aplicación practica de cualquier
herramienta, se tomó como referencia el desarrollo de un proyecto de implementación de
T P M en la empresa Plásticos Rex, compañía del grupo Cydsa ubicada en San Nicolás de
los Garza, Nuevo León, que ha estado implementando el T P M desde 1997, con un grado de
avance que se puede medir y mejorar en base a los resultados mostrados en el capitulo 3, en
el cual se presenta el desarrollo del proyecto paso a paso desde su inicio de implementación
hasta la continuación del proyecto hasta Diciembre del año pasado, fecha en que se
pudieron obtener los datos.
También se tomo como referencia el proyecto de implementación en Ultracril, otra
empresa del grupo Cydsa ubicada en Guadalajara, Jalisco en donde por los datos mostrados
en el capitulo 4 se puede observar que falta consolidar el proyecto, basado esto en la
variabilidad de los datos, ya que en los mismos se puede analizar que las maquinas pueden
alcanzar niveles de efectividad de hasta 85% en algunos turnos, mientras que en otros
pueden caer hasta porcentajes de hasta 40%, por lo que existe una gran área de oportunidad
para el proyecto en general, si se le da una estructura de trabajo y seguimiento como
indican los libros, y como se puede apreciar que existe en Plásticos Rex.
Como área de oportunidad para investigación futura, queda la diferencia más
significativa de las dos plantas, y es que existe una posible diferencia de cultura laboral, al
ser las plantas de dos regiones muy diferentes en cuanto a cultura laboral, y se puede
considerar como un factor que tiene influencia sobre el desarrollo de este tipo de proyectos,
algo que puede determinarse como cierto o falso si se estudia otro caso de implementación
de T P M , ya sea en alguna planta de la región occidente o de la región norte. A manera más
51
completa de enriquecer este trabajo, se presenta una tabla comparativa de los factores
analizados tanto en Plásticos Rex como Ultracril, la bibliografía, y artículos y/o
publicaciones sobre la especialidad:
C O M P A R A T I V O DE ACTIVIDADES D E T P M
Actividades Libros de Caso Plásticos Rex Publicaciones Caso Ultracril

TPM
Apoyo de la Nakajima, El Director General No indica ninguna Se tiene apoyo
dirección al "Introduction de la empresa apoya moral por parte
proyecto to T P M " directamente el del gerente de
proceso, y asiste a operaciones
juntas trimestrales de
avance de resultados
Concientizació Nakajima, 6 meses antes de Ron Moore, Se dio platica
n del personal "Introduction arrancar, se "Combining T P M de 4 horas al
involucrado to T P M " repartieron playeras and reliability personal de las
y gorras, y se cambió focused maquinas
la filosofía de T P M maintenance"; piloto
por"Todos Anónimo,
Participamos en la "Engineering
Mejora " Industry"; N - A -
Weill, "Make the
most of
mainteinance"
Estructura bien Nakajima, Existe una estructura " Get with the No existe
definida para "Introduction de soporte donde Porgram", M i d City grupo de
apoyo al to T P M " participa personal de Printers, Dr. J.J. seguimiento al
proyecto todos los niveles y Irani. proyecto
todas las áreas
Rutinas de Nakajima, Definidas por Ron Moore, Están
Mantenimiento "Introduction personal de "Combining T P M especificadas y
Autónomo to T P M " mantenimiento, y and reliability detalladas
optimizadas para focused
disminuir el tiempo maintenance"
de realización
Plan maestro Nakajima, Se tiene No indica ninguna ^o existe plan
de desarrollo "Introduction desarrollado, y se maestro de
de T P M to T P M " sigue al pié de la Desarrollo ( a l
letra menos no se ha
difundido
Entrenamiento Nakajima, Se dio una semana N.A. Weil, establece Se entrenó en
formal en "Introduction de entrenamiento en fundamental el rutinas a todo
rutinas de T P M to T P M " rutinas, y programa de el personal del
seguimiento el resto entrenamiento área de Tejido
52
del tiempo
Restablecer el Kunio Se paran 2 semanas Ron Moore, No se llevó a

funcionamiento Shirose, las maquinas que "Combining T P M cabo dicha
óptimo de las "Tpm for inician con T P M and reliability acción
maquinas Workshop para "limpieza focused maintenance
leaders" profunda"
Existe un No Indican Aprox. $700 mil Suresh Krishna Aun no se
retorno mensuales indica que el T P M da obtienen
financiero resultados en resultados de
significativo términos de ese tipo
reducción de costos.
Tabla 1 0
Con base en estos datos, se sugiere realizar un Proyecto de Mejora Continua
Involucrando al personal que labora directamente en las maquinas piloto, personal de
entrenamiento, los encargados del área (Superintendente y Supervisores), y al menos el
gerente del área, con un esquema de seguimiento que indique, si no juntas diarias como en
Plásticos Rex, si al menos una junta semanal con los encargados de área, y el desarrollo de
facilitadores de T P M para cualquier duda o consulta del proceso.
A continuación se detallan las áreas de oportunidad encontradas en el proceso de
implementación de T P M en Ultracril:
A R E A S D E OPORTUNIDAD D E U L T R A C R I L
Actividad del Caso Plásticos Caso Ultracril Area de Oportunidad

TPM Rex
Anunciar a la alta El Director El proyecto se Dar a conocer a la Dirección
administración la General decidió decidió General de Ultracril los
decisión de implementar el implementar por beneficios económicos y
introducir el T P M . T P M , dando su parte de la laborales del T P M como
apoyo total al Gerencia de utilidades extra, mayor
proyecto Operaciones utilización del equipo, mejor
ambiente laboral, trabajo en
equipo, etc., y pedirle su
apoyo.
53
Lanzar campaña Se dio un curso Se dio platica de 4 Difundir a otros niveles y
educativa. sobre el T P M a horas al personal de departamentos las bases del
todos los niveles las maquinas T P M , para un eventual
administrativos de piloto, involucramiento en el
16 horas por parte administradores del proceso, con el apoyo del
del Corporativo área y corporativo.
Cydsa mantenimiento
sobre T P M
Crear Existe un No existe una Crear una organización
organizaciones que esquema de organización multidisciplinaria que
promuevan el T P M . promoción al formal que promueva el T P M , en un
proyecto, formado promueva el uso nivel al menos de
por la alta del T P M superintendencias, donde
administración también se involucren los
gerentes de todas las áreas
como seguidores.
Establecimiento de Se establecieron Se establecieron las Establecer políticas de

las metas y políticas las políticas de metas iniciales del implementación de T P M en
básicas del T P M . implementación, área, para lograr el Ultracril, y llevarlas a cabo,
así como las 85% de Efectividad revisando su avance de
metas iniciales del manera periódica (al menos
TPM una vez por semana)
Formular el plan Se estableció el No se tiene Establecer un plan maestro de

maestro para el Plan maestro de establecido un plan implementación entre las
desarrollo del T P M Implementación de implementación áreas involucradas, a través
de T P M , y se de T P M de un P M C , donde se reporte
sigue según el a la Dirección del avance del
programa proceso, al menos una vez por
semana
Sostener el Se implementaron No se dio Crear equipos
"despegue" del equipos de seguimiento al interdisciplinarios de
TPM. seguimiento al sistema de trabajo seguimiento, en los cuales el
sistema de T P M Director General esté
directamente involucrado
revisando los avances del
proyecto directamente de los
operarios, observando los
indicadores de
Disponibilidad, desempeño y
calidad de cada equipo, y
cuestionando las decisiones
tomadas en forma objetiva
54
Mejorar la Se incrementó la Existen altibajos en Este incremento se dará
efectividad del efectividad de los la efectividad del cuando se de seguimiento
equipo. equipos equipo formal al proyecto
involucrados
Establecimiento del Se estableció el Se estableció el Revisar el programa de

programa de programa de programa de mantenimiento autónomo por
mantenimiento Mantenimiento mantenimiento parte del departamento de
autónomo para los autónomo, y se autónomo, pero no mantenimiento en conjunción
operadores. mejoró después se ha revisado para con tejido para optimizarlo,
optimizarlo tomando en cuenta las
sugerencias de los operarios
Implementar un Se tiene Existe un programa establecer un programa de

programa de programado el de mantenimiento, mantenimiento fijo, y
mantenimiento para mantenimiento pero se delega respetarlo.
el departamento de para cada dependiendo de las
mantenimiento. maquina prioridades de
dependiendo del producción
desempeño en
TPM
Conducir el Se da Se entrena a los Una vez implementado el
entrenamiento para entrenamiento en operarios en las sistema T P M , dar
mejorar las las rutinas a ios rutinas, pero no se seguimiento al entrenamiento
habilidades de operarios, y da seguimiento en las rutinas, mediante un
operación y seguimiento para sistema de seguimiento
mantenimiento. posterior implementación posterior al entrenamiento
Desarrollar el Esta actividad no No se tiene Si se piensa adquirir equipo
programa se realizó, ya que contemplado un nuevo, desarrollar el
anticipado de no se tiene programa de programa de administración
administración del contemplado administración del del equipo en conjunto con
equipo. adquirir equipo equipo Mantenimiento, y el área que
nuevo en la adquiera el equipo, para
empresa incluir su mantenimiento y
utilización.
Implementar el Una vez No se tiene Una vez implementado el

TPM implementado el contemplada esta sistema T P M , contemplar
completamente y T P M , se tiene actividad todavía metas más altas
apuntar por metas contemplado
más altas. mejorar los
indicadores de
cada maquina
Tabla 11
55
A N E X O 1 GLOSARIO D E TERMINOS.
CAD (Computer Aided Design): Técnica computacional dedicada al Diseño de
cualquier Producto o proceso, en especial en aquellos que se caracterizan por su
dinamismo y cambio constante; se considera una herramienta estándar en un Negocio de
Clase Mundial.
C A M (Computer Aided Manufacturing): Técnica computacional afín a C A D ,
donde la operación de métodos computacionales de optimización emigra al Piso de
Producción para mejorar la competitividad de la Unidad de Negocio, en especial en la
eliminación de desperdicios y actividades sin valor agregado; no debe confundirse con
M R P y técnicas informáticas afines.
Cambio Rápido de Modelo: Conocido como S M E D (Single Minute Exchange of
Die): Técnica de competencia en productividad y flexibilidad enfocada a la reducción
radical de tiempos de preparación (setups) en procesos de Manufactura y Administración,
lo cual permite la correspondiente reducción en tamaños económicos de lote y el soporte
financiero de manufactura de lotes pequeños, alta rotación de inventarios y eliminación de
Capital de Trabajo; S M E D constituye la base física de Justo - a - Tiempo y el Sistema
Toyota de Manufactura, y toma precedencia metodológica sobre otras técnicas. E n
especial Kanban-
Cinco eses (5 S's): Técnica enfocada a la eliminación sistemática de todo tipo de
contaminación en el Piso de Producción y de Servicio; opera con el principio que la
limpieza y la disciplina evidentes (en sus acepciones más amplias) son prerequisitos para
el éxito de cualquier esfuerzo de Mejora Continua.
Control Estadístico de Proceso: Disciplina estadística encaminada al
seguimiento numérico y progresivo de un proceso particular.
56
Fabrica Visual: Orientación moderna del control de operaciones de Manufactura
y Servicio, caracterizada por basar su esquema de seguimiento del flujo de producción en
simbología, tableros, colores, formas geométricas e ideogramas fáciles de asociar para la
mente humana, aun con un nivel básico de entrenamiento
Justo - a - tiempo/Sistema Toyota: Conjunto de principios y metodologías que
corresponde a una operación de alta velocidad a niveles mínimos de inventario.
Kanban: Técnica de competitividad conceptuada para administrar el flujo de
materiales a mínimos inventarios y alta velocidad, caracterizada por su sencillez y
facilidad de aprendizaje; en muchas aplicaciones, hace innecesario y obsoleto el uso de
sistemas computacionales complejos, en especial M R P ; su uso adecuado requiere
frecuentemente la previa implantación exitosa de técnicas de competitividad a nivel
operaciones individuales, en particular SMED, Poka Yoke y T P M .
Logística y Distribución de Clase Mundial: Utilización de herramientas de
competitividad y de investigación de operaciones (frecuentemente en su forma
computacional) para la optimización de la actividad logística, se basa en la mejora
tangible de indicadores "duros" que impactan los resultados operacionales y financieros
del Negocio, concentrándose en la eliminación del muy costoso desperdicio en el
contexto logístico (bodegas, inventarios, traspaleos, reexpediciones, optimización del
cubicaje de unidades de transporte, etc.).
Material Requirement Planning (MRP): Técnica ingenieril, normalmente
estructurada computacionalmente, para asegurar la disponibilidad en tiempo y costo de
materiales para la manufactura; este principio se extiende comúnmente para tocar la
mayoría de las actividades.
Manufactura celular: Principio de manufactura basado en el flujo continuo,
57
donde la distribución física de las facilidades es adecuada a la velocidad de respuesta y
flexibilidad requeridas por un Mercado sofisticado; método típico en aquellas operaciones
caracterizadas por lotes pequeños de variantes de un Producto de vida útil relativamente
corta, que cambian continuamente de diseño y requieren niveles mínimos de Capital de
Trabajo. Aplica especial énfasis en el desarrollo de multihabilidades en Operadores y
Administradores
Método Taguchi: Método estadístico alternativo al Diseño de Experimentos
tradicional, el cual resulta frecuentemente más económico de ejecutar, a niveles
comparables de exactitud numérica y validez de resultados.
Poka — Yoke: Literalmente, "a prueba de errores". Técnica de competitividad
basada en el concepto de que el 80-90% de los defectos de Calidad tienen su origen en el
error humano de algún tipo; su aplicación típica consiste en la concepción, diseño e
implantación de dispositivos físicos capaces de absorber al 100% el error humano y no
permitirle convertirse en un defecto del Producto
S i M (Sistema Integrado de Manufactura): Sistema de manufactura que combina
la utilización de herramientas de competitividad técnica (cambio rápido de modelos, Poka
Yoke, T P M , control visual, Kanban, preautomatizacion, etc.) con aplicaciones
computacionales y tecnológicas (CAD, C A M , M R P , LOGIC), con el único propósito de
mejorar de manera tangible y sostenida el Servicio al Mercado aunado a la respectiva
reducción de costos.
T P M (Total Productive Maintenance): Disciplina de competitividad encaminada
a la erradicación de tiempos perdidos de equipos de manufactura y servicio, dando
estructura, metodología y aprendizaje formal a las actividades del mantenimiento
tradicional, tales como lubricación, ajustes, aparatos Poka-Yoke, control visual, etc.
58
Empowerment: Técnica que basa su principio de operación en la delegación de
poder de decisión al nivel operativo, esto es, al personal que realiza la operación.
59
A N E X O 2 DESCRIPCION D E T A L L A D A D E T P M
Definición de T P M .
El T P M es continuamente definido como " Mantenimiento productivo envolviendo
7
participación total ".
5
Una definición Completa de T P M contempla los siguientes 5 puntos :
1. - Apunta a obtener el uso más eficiente del equipo.
2. - Establece un sistema total (involucrando a toda la compañía) de Mantenimiento
Preventivo, y mantenimiento relacionado con las mejoras.
3. - Requiere la participación de los diseñadores de los equipos, los operadores de
los equipos, y los operadores del departamento de mantenimiento.
4. - Envuelve a cada trabajadores desde la alta administración para abajo.
5. - Promueve e implementa el Mantenimiento Preventivo basado en Actividades
autónomas de pequeños grupos.
L a palabra Total de Mantenimiento Productivo Total tiene 3 significados que
7
describe las principales características del T P M :
1. - Efectividad Total, que se refiere al punto 1, indica el seguimiento de la
eficiencia económica de rentabilidad.
2. - Sistema de Mantenimiento Total, referido al punto 2, incluye la prevención del
mantenimiento, y la mejora de la mantenibilidad, así como el mantenimiento preventivo.
3. - Participación total de los empleados, puntos 3, 4, y 5, incluye el mantenimiento
autónomo por los operadores a través de actividades de pequeños grupos.
Los Cinco Pilares del desarrollo del T P M
La siguiente es una breve descripción de lo que se conoce como los 5 pilares del
5
desarrollo de un proyecto de T P M :
60
1. - Implementación de actividades de mejora diseñadas para incrementar la
eficiencia del equipo, esto se cumple principalmente por la eliminación de las "seis grandes
perdidas".
2. - Establecer un sistema de mantenimiento autónomo para ser realizado por los
operadores del equipo, esto se puede alcanzar después de que el personal ha sido entrenado
para ser "conscientes hacia el equipo", y "hábiles hacia el equipo".
3. - Establecimiento de un sistema de mantenimiento planificado, Principalmente
para incrementar la eficiencia del departamento de mantenimiento.
4. - Establecimiento de cursos de capacitación, esto ayuda a los operadores de las
maquinas a incrementar sus habilidades en la operación de las mismas.
5. - Establecimiento de un sistema para el mantenimiento preventivo y la
administración temprana del equipo, El diseño del sistema de Mantenimiento preventivo
genera equipo que requiere menor mantenimiento, mientras que la administración del
equipo temprana tiene el equipo nuevo operando normalmente en menor tiempo.
Las seis grandes perdidas descritas en el capitulo 2 están presentadas en tres índices
generales, que son Disponibilidad, Desempeño, y Calidad, calculados cada uno de la
5 7 8
siguiente manera: ' '
DISPONIBILIDAD
Tiempo de Carga - Tiempo Muerto

Disponibilidad =
Tiempo de Carga
En este caso, es preciso hacer notar que el tiempo de carga representa el tiempo
diario (o mensual, según sea el tiempo de medición que se esté tomando) durante el cual la
maquina puede estar trabajando, que es tiempo generalmente medido por turno, o por día,
61
e.g.: minutos por hora: 60. Horas por jornada de trabajo: 7.5. tiempo total de carga: 450
minutos.
A ese tiempo se tendría que restar el tiempo durante el cual la maquina estuvo sin
operación por cualquier paro, sea menor o mayor.
DESEMPEÑO
El desempeño se basa en la tasa de velocidad de operación y el tiempo neto de
operación.
La tasa de velocidad de operación resulta de la tasa de la velocidad ideal del equipo
(en términos de tiempo de ciclo o golpes) a comparación de la velocidad actual. En otras
palabras, presenta la velocidad a la cual el equipo esta operando actualmente con relación a
la velocidad ideal, que sería representada como la velocidad de diseño, o el tiempo de ciclo
ideal.
La siguiente ecuación se usa para definir la tasa de velocidad de operación:
Tiempo Teórico de Ciclo

Tasa de Velocidad de Operación =
Tiempo Real de Ciclo
El tiempo neto de operación es el tiempo durante el cual el equipo es operado a una
velocidad constante en un periodo especificado de tiempo.
L a formula para hacer el calculo se presenta a continuación.
Salida X Tiempo Actual de Ciclo

Tiempo Neto de Operación =
Tiempo de Carga - Tiempo Muerto
En este caso, cabe mencionar que el termino salida se refiere al numero de unidades
producidas en el tiempo estudiado.
Por último, el desempeño se calcula de la siguiente manera:

62
Desempeño = Tasa de Velocidad de Operación X Tiempo Neto de Operación.
CALIDAD.
Este apartado se refiere al nivel de calidad que se esté manejando de las unidades
producidas, y se cuenta con la siguiente ecuación:
Total de Unidades Producidas - Defectos ó Rechazos

Calidad =
Total de Unidades Producidas
Estos tres indicadores nos sirven para hacer el calculo de Efectividad General del
Equipo, que resulta de multiplicar cada uno de estos factores, como mejor ejemplifica la
8
gráfica siguiente:
C A L C U L O DE L A EFECTIVIDAD G L O B A L D E L EQUIPO
Gráfico 17
"TPM Implementation, Tajiñ/Gotto"
Las seis actividades mayores del T P M
Dentro de las actividades del T P M , para una aproximación a su implementación
dentro de cualquier empresa, es importante detectar cuales serian las actividadesa las cuales
se pueden enfocar los esfuerzos de imlpementación de T P M , para lograr maximizar la
eficacia de esfuerzos en este sentido.
63
Para esto, tenemos enumeradas las seis actividades mayores del T P M , a
8
continuación:
1. - Eliminación de las seis grandes perdidas, basado en equipos de proyectos
organizados opr los departamentos de producción, mantenimiento, ingeniería de Planta, etc,
o utilizando una herramienta propia de Cydsa, que son los Proyectos de Mejora Continua,
explicados más adelante.
Para la reducción de las perdidas consideradas crónicas al enfrentar las seis grandes
5
perdidas, habrá que considerar tres cosas:
1.1. - Adquiera un entendimiento completo del fenómeno. Muchas de las empresas
fallan al intentar corregir cualquier problema porque no se tiene un entendimiento completo
del problema, y solo se toman en cuenta los datos que no son relevantes en la solución,
usualmente esto lleva a corregir mínimamente el problema, y no ayuda para una completa
solución del mismo.
1.2. - Revisar completamente la lista de causas. Si no se examinan todas la causas de
manera completa, se pueden sobrepasar algunas causas de los problemas, y no se tomaran
medidas para evitar esas causas, por lo que existe el riesgo de que tarde o temprano se
vuelvan a presentar.
1.3. - Descubra cualquier defecto ligero escondió dentro de las posibles causas.
Algunas veces, un examen detallado de una causa revela las causas de otro defecto que no
se examino cuidadosamente.
2. - Mantenimiento Planeado: Llevado a cabo por el departamento de
Mantenimiento.
3. - Mantenimiento Autónomo: Llevado a cabo por el departamento de Producción.
64
4. - Ingeniería Preventiva: Llevado a cabo principalmente por el departamento de
Ingeniería de Planta.
5. - Diseño de productos Fáciles de Fabricar: Realizado Principalmente por el
departamento de Diseño de Productos.
6. - Educación: para soportar esas actividades, llevado a cabo principalmente por el
departamento de Entrenamiento, en pocas palabras, "el T P M llama a un entrenamiento
9
hacia los operadores para mejorar sus habilidades" y eso no implica únicamente darles el
entrenamiento en las Rutinas de Mantenimiento Autónomo, sino darles a conocer el sistema
T P M desde la raiz, las seis grandes perdidas, etc.
8
L a siguiente gráfica ejemplifica estas 6 actividades, y su interacción:
INTERACCION DE L A S 6 ACTIVIDADES D E L T P M
Gráfico 18
:
'TPM Implementation,Taj¡r¡/Gotto
65
7
Los 12 pasos para el desarrollo de T P M
Para eliminar las seis grandes perdidas, primero se debe de cambiar la actitud del
personal e incrementar sus habilidades. A l incrementar su motivación y competencia, se
maximizará la eficiencia del equipo y la operación.
Paso 1. - Anunciar a la alta administración la decisión de introducir el T P M . E l
primer paso para la implementación del T P M es hacer el anuncio oficial del proyecto, para
que la alta dirección comunique a los empleados de su decisión, y que además se tenga el
entusiasmo.
En esta etapa es indispensable que la alta dirección de su apoyo incondicional al
proyecto, haciendo hincapié en los conceptos, metas y beneficios esperados.
Paso 2. - Lanzar campaña educativa. L a idea principal dentro de este paso es no
únicamente explicar el T P M , sino también incrementar la moral y disminuir la resistencia al
cambio, esto es, que los operadores eliminen el paradigma sustentado en que ellos trabajan
las maquinas y mantenimiento las repara, además de eliminar el sentimiento entre los
trabajadores de que será una sobrecarga de trabajo, y se disminuya en lo posible el
escepticismo del personal de mantenimiento acerca de la habilidad de los trabajadores de
realizar las tareas de mantenimiento preventivo. Esto puede llevarse a cabo mediante
pancartas y "slogans" relativos al trabajo de T P M .
Paso 3. - Crear organizaciones que promuevan el T P M . L a estructura promocional
del T P M es esencial para el desarrollo exitoso de un proyecto de TPM, desde la alta
dirección y en cada uno de los niveles de la organización. ( Para este paso es mejor
ilustrarlo con un diagrama, el cual se puede incluir posteriormente).
Paso 4. - Establecimiento de las metas y políticas básicas del T P M . Una vez que se
ha podido sensibilizar a la organización acerca del T P M , el comité central de ejecución

66
puede sentar las metas y políticas básicas para el inicio del trabajo, y el cual será el punto
de partida.
Paso 5. - Formular el plan maestro para el desarrollo del T P M . La siguiente
responsabilidad del comité central será la de preparar un programa de implantación para el
T P M , si es posible en forma diaria, para llevar el seguimiento.
Este plan maestro deberá ser centrado en las 5 actividades básicas de mejoramiento:
1. - Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes
perdidas (a través de equipos de proyectos).
2. - Establecimiento del programa de mantenimiento autónomo (siguiendo el
método de los 7 pasos).
3. - Aseguramiento de la Calidad.
4. - Establecimiento de un programa para el mantenimiento planeado por el
departamento de mantenimiento.
5. - Educación y entrenamiento para incrementar las habilidades.
Paso 6. - Sostener el "despegue" del T P M . E l despegue del T P M es crucial en la
implementación, ya que a partir de este momento los trabajadores de piso juegan un rol
completamente participativo, y ayuda a cultivar una atmósfera que incremente la moral y
dedicación del trabajador.
5
Paso 7. - Mejorar la efectividad del equipo.
Dentro del análisis de implementación de T P M , la importancia de mejorar las
perdidas crónicas crece cuando las herramientas comunes (los diagramas causa efecto y los
paretos, principalmente) no nos permiten ver el enfoque global del problema,
principalmente cuando los problemas son complejos, ya que en la construcción de estos
67
diagramas se buscan las causas de las 5 M ' s sin considerar o entender el problema
completamente.
Definición: Para fin de poder entender el proceso de análisis completo, se tiene que
definir el concepto de análisis P - M , la P significa "fenómeno" y "físico", y la M para las 5
M ' s que se involucran en el diagrama causa-efecto, que son maquinaria, método, mano de
obra, materiales y Medio ambiente, lo que con implica entender el fenómeno en sus
diferentes manifestaciones (las M's) a través de sus acciones físicas. También es importante
señalar que por fenómeno se entiende cualquier suceso que implique una pérdida en los
aspectos que persigue el T P M , que son la eficiencia, disponibilidad y calidad.
Etapa 1. - Clarificar el fenómeno: Para entender el fenómeno, hay que examinar
como ocurre, estudiar las condiciones relevantes del trabajo, las partes afectadas, etc.
Etapa 2. - Hacer un análisis físico del fenómeno: Cuando se hace un análisis físico
del fenómeno, debe verse desde diversos ángulos para entenderlos en términos de los
principios físicos, por ejemplo, si un objeto se daña, esto puede ser explicado por el
principio de que cuando dos objetos tienen contacto entre ellos, el más " débil " no
aguantará el choque y se dañará.
Etapa 3. - Definir ¡as condiciones que producen el fenómeno: Esto es, una vez que
se describe el fenómeno a través del análisis físico, se definen las condiciones bajo las
cuales se producen los fenómenos, y una vez que esas condiciones se definieron, se
consideran todas las situaciones en las cuales esos fenómenos prevalecen.
Etapa 4. - Listar los factores que causan cada condición: En este paso, se listan los
factores relacionados con cada condición definida en el paso tres en los términos de
Maquinaria, Mano de Obra, Materiales y Métodos que afecten dichas condiciones. Aquí es
68
importantísimo pensar sistemáticamente acerca de todos los factores que pudieran dar pié al
surgimiento de cada condición.
Etapa 5. - Planear la investigación: Como lo indica este paso, Planear
cuidadosamente el método de estudio, método de medición, y el enfoque del estudio para
cada factor identificado en los pasos anteriores.
Etapa 6. - Identificar las anormalidades específicas: Usando el método de estudio
planeado en el paso 5, identificar las anormalidades específicas para cada factor. Sin
embargo, en vez de usar la aproximación tradicional, tomar en cuenta las condiciones
óptimas de operación y la posibilidad de los defectos ligeros.
Etapa 7. - Esquematizar los planes de mejoramiento: Ahora ya se puede
esquematizar los planes de mejora para las anormalidades identificadas, sin embargo, muy
frecuentemente la simple restauración de las condiciones óptimas no es suficiente, y
entonces se tendrá que plantear la remodelación parcial del equipo.
Paso 8. - Establecimiento del programa de mantenimiento autónomo para los
operadores. Esta parte del programa de establecimiento del T P M está enfocada a cambiar el
paradigma de los operadores de producción y los de mantenimiento "yo opero, tu arreglas"
8
Este programa de mantenimiento autónomo puede ser desarrollado en siete pasos
tomando como base esencial las 5 S's:
DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
Paso Actividades
1. - Limpieza inicial Limpiar para eliminar cualquier suciedad
principalmente del cuerpo de la maquina;
lubricar y ajustar; descubrir problemas y
corregirlos.
69
2. - Contramedidas a la raíz de los Prevenir las causas de la suciedad, el polvo y
problemas los desechos del material; Mejorar las partes
que son difíciles de limpiar y lubricar;
reducir el tiempo requerido para limpieza y
lubricación.
3. - Estándares de limpieza y lubricación Establecer estándares que reduzcan el
tiempo gastado en limpieza, lubricación y
ajuste (especificar las tareas diarias y
periódicas).
4. - Inspección general Instruir siguiendo el manual de inspección;
los miembros del circulo descubren y
corrigen los defectos menores del equipo.
5. - Inspección autónoma Desarrollar y usar la hoja de chequeo de
inspección autónoma.
6. - Organización y compromiso Estandarizar las categorías de control de
trabajo individuales:
• Estándares de inspección para limpieza
y lubricación.
• Estándares de limpieza y lubricación
en el lugar de trabajo.
• Estándares para el almacenamiento de
datos.
• Estándares para el mantenimiento de
70
partes y herramientas.
7. - Mantenimiento autónomo completo Desarrollar después las metas y políticas de
la compañía; Incrementar la regularidad de
las actividades de mejora.
Recopilar los resultados el análisis M T B F y
designar contramedidas de acuerdo a estos.
fabla 12
"TPM Development Program"
Fumio Goto
Paso 9. - Implementar un programa de mantenimiento para el departamento de
mantenimiento.
Este es una de las actividades importantes para el desarrollo del T P M , ya que las
actividades del mantenimiento autónomo son apoyo para las actividades del departamento
de mantenimiento, y este debe desarrollarse o iniciar después de que el paso 4 haya sido
implementado.
Este programa de mantenimiento debe ser desarrollado junto con los departamentos
de operaciones y el departamento en el cual se desarrolla el programa de T P M , para así
poner estándares de productividad para ambos departamentos.
Paso 10. - Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades de operación y
mantenimiento.
Este entrenamiento está dirigido principalmente a cuatro niveles, con cuatro
objetivos primordiales:
Nivel uno: Aprendizaje de los niveles básicos: Operadores nuevos y de bajo nivel:
el enfoque es el aprendizaje de las operaciones básicas del equipo.
71
Nivel dos: Dominio de las habilidades. Operadores de nivel intermedio y alto nivel:
Aprendizaje de las habilidades básicas del T P M diagnosticando y tratando los paros
anormales del equipo.
Nivel tres: Prueba de las habilidades. Trabajadores experimentados: Aprendizaje de
las técnicas aplicadas, principalmente para corregir las fallas que pudieran surgir del
mantenimiento autónomo.
Nivel cuatro: Administración avanzada. Para supervisores. Técnicas de
modificación de diseño básico, apoyándose en planes de capacitación especializados para el
MPT.
Paso 11. - Desarrollar el programa anticipado de administración del equipo.
Principalmente está dirigido para el equipo nuevo, ya que al inicio siempre existen
problemas de ajuste antes de iniciar el trabajo regular de las maquinas, principalmente
llevado a cabo por el departamento de operaciones y el departamento de mantenimiento,
pareciéndose más a un programa de mantenimiento preventivo que a un programa de
administración del equipo, ya que siempre existen problemas cuando se intenta ajustar una
maquina para su "puesta a punto" en el trabajo. Principalmente este paso apunta a
minimizar el tiempo de preparación de una maquina para su trabajo normal.
Paso 12. - Implementar el T P M completamente y apuntar por metas más altas. E l
paso final es perfeccionar la implementación del T P M y poner nuevas metas más altas para
el futuro. Durante este periodo de estabilización del T P M el trabajo individual se ha
perfeccionado, y se han desarrollado los planes individuales de trabajo, y se han salvado
todos los problemas que pudieran haber surgido.
72
BENEFIFICIOS N O CUANTIFICABLES D E L T P M
Entre los beneficios no cuantificables, mas sin embargo significativos, se pueden
10
contar los siguientes:
> E l T P M elimina el trabajo por intuición, al determinar cual maquina necesita
una reparación mayor o reconstrucción. Los ahorros, a un tiempo relativamente
mediano, pueden ser significativos.
> La caracterización de las maquinas provee objetividad, convierte la intuición
del operador en valores numéricos cuantificables.
> L a caracterización remarca los requerimientos exactos del mantenimiento.
Mas allá de las rutinas de mantenimiento, el operador lleva a cabo solamente las
acciones correctivas indicadas, y evita hacer el trabajo innecesario.
> Finalmente, una caracterización post-mantenimiento de la maquina verifica
rápidamente la efectividad del trabajo correctivo mayor.
Ademas, dentro de los beneficios que da la implementación del sistema, es que
permite la utilización de otras herramientasde sistemas de calidad como apoyo para el
desarrollo completo de un sistema de trabajo; como pueden ser el Control Estadístico de
U
Procesos", Cambios Rápidos (SMED) , y sistemas Poka Yoke para la eliminación de
10
errores, junto con el T P M y la utilización del sistema 5 S's.
73
Este anexo no está disponible
Este mensaje se intercala en los documentos

digitales donde el documento original en papel no
contenía esta página por algún error de edición del
documento.
Al momento los creadores de este documento no

han localizado esta página.
Preguntas frecuentes:
¿Qué puedo hacer?
Ten por seguro que hemos informado al creador original del documento y estamos
intentando reemplazar esta página.
¿Quién convierte estos documentos a formato digital?
Esta tarea se realiza por un grupo de personas que laboran en el proyecto de

Biblioteca Digital. Nos esforzamos por convertir documentos originales a una versión
digital fidedigna y comunicar a los creadores del documento original de estos problemas
para solucionarlos. Puedes contactarnos visitando nuestra página principal en:
http://biblioteca.itesm.mx
74
A N E X O 4 H E R R A M I E N T A S DE A P O Y O D E L T P M .
PMC's."
Una de las herramientas más comunes y más usuales son los Proyectos de Mejora
Continua, filosofía adoptada por Cydsa para poder hacer que sus empresas alcancen el nivel
de empresas de clase mundial.
Esta filosofía es muy similar a los Círculos de Calidad, cuya principal característica
es la formación de equipos interdisciplinarios para cumplir con las metas establecidas de la
empresa, sin embargo, la estructura de los PMC's exceden las expectativas de los Círculos
de Calidad, al contar con características que definen muy claramente sus objetivos, y que
además permiten conocer de manera clara sus funciones.
Los P M C ' s son proyectos que ayudan a mejorar el resultado global de la Empresa,
es decir, son un sistema de trabajo que sirve para capitalizar áreas de mejora, y resolver
problemáticas complejas en una organización.
Además, se considera una metodología de trabajo que identifica los elementos clave
dentro de una problemática, y ayuda para lograr, y en ocasiones exceder los objetivos
propuestos.
Principios básicos de los pmc's.
Como cualquier metodología de trabajo, los PMC's tienen principios en los cuales
basa su funcionamiento, esenciales para el cumplimiento de las metas establecidas de la
organización, entre las cuales se cuentan las siguientes:
• Lo que no se mide no se puede mejorar.
• Las áreas de oportunidad rara vez se encuentran aisladas en un solo
departamento organizacional, mas bien se encuentran distribuidas y con
influencia en varios departamentos.
75
• La forma más efectiva de aprovechar las áreas de oportunidad es aprovechar los
conocimientos de varios especialistas.
• Las organizaciones exitosas documentan sus experiencias y transmiten el
aprendizaje a las demás áreas.
• L a metodología de P M C ' s implica una disciplina que incluye:
> Análisis Rigurosos
> Establecimiento de Fechas.
> Cumplimiento de Compromisos.
Características de los pmc's
Las principales características de los P M C ' s son las siguientes:
Meta Concreta: Cuando se forma un P M C se deben tener claramente identificados
los logros a alcanzar.
Tiempo Determinado: Todo P M C tiene un principio y un fin; por eso, se debe
estimar el tiempo para llegar al objetivo, identificando las actividades especificas a
desarrollar.
Medición: Las variables de seguimiento deben ser claramente identificadas desde el
inicio, a fin de que puedan ser medidas continuamente, para corregir el rumbo cuando sea
necesario, y para conocer al fin si se cumplió con los objetivos.
Retorno Económico: Todo P M C debe tener claro el beneficio económico que
implica, como una de las más importantes variables de medición.
Marco Estratégico: En cualquier P M C debe cumplirse con los objetivos de
satisfacción del cliente, sea este interno o externo, apegándose a las estrategias generales de
la corporación.
76
Equipo: Para todo P M C debe existir un líder de proyecto, y en los casos que sea
necesario, contará con un equipo de trabajo interdisciplinario.
Estructura: Para todo P M C debe existir un formato en donde se especificará toda la
información que especifique las características antes mencionadas.
PROCESO D E L P M C
Los P M C ' s tienen tres etapas bien definidas, a través de las cuales se llegan a
cumplir los objetivos, y que es uno de los principios por los cuales se llegan a diferenciar de
los círculos de calidad.
Identificación del pmc.
Para realizar la identificación del P M C , se realizan 4 pasos específicos:
T=> Realizar un Diagnostico para la Mejora: A l realizar este diagnóstico se pretende
conocer la posición en la cual se esta actualmente, independientemente que se
pretendan utilizar las herramientas o no, ya que es básico saber donde estamos,
para poder saber en que dirección nos podemos mover.
=> Detectar Areas de Mejora: Una vez que sabemos donde estamos, ya podemos
definir aquellas áreas que son susceptibles de mejorar, ya sea en forma de
trabajo, o en resultados.
=> Definir Metas Especificas: A l definir las metas especificas, se pretende
concretar el trabajo del personal que va a trabajar en el P M C , evitando con eso
que el trabajo que se realice no se salga del objetivo de mejora.
=> Especificar los P M C ' s : Cuando ya se ha hecho todo lo anterior, entonces se
puede definir el trabajo a realizar, y clarificar si se trata de un problema que se
puede atacar con P M C ' s o es simplemente trabajo que se ha dejado de realizar.
77
Integración del equipo pmc.
La segunda etapa de desarrollo de los P M C ' s es la integración del equipo que va a
llevar a cabo las actividades necesarias para cumplir con las metas especificas, y que
finalmente será el equipo que llevará la responsabilidad de llevar a buen termino el
PMC.
La primera actividad de la integración del equipo P M C es la designación del líder,
persona que se encargará de coordinar los esfuerzos de los integrantes, encaminados
hacia el fin de cumplir las metas especificadas en el punto anterior.
Una vez designado el líder del proyecto, el siguiente paso es definir a los integrantes
del equipo P M C , quienes a fin de cuentas serán las personas que realizarán las
actividades designadas por ellos mismos con el fin de cumplir las metas
especificadas con anterioridad.
En esta etapa es importante señalar que este equipo de trabajo debe ser
interdisciplinario, y puede estar compuesto, dependiendo de las características de las
metas, por personal de piso, es decir, personal obrero, ya que en algunos casos ellos
son los primeros en darse cuenta de las mejoras, y ellos son los "dueños" del trabajo
ya que lo realizan diariamente, y pueden ser los principales aportadores de ideas.
Implementación del pmc.
Cuando ya se tienen especificadas las metas a cumplir, la última etapa es la de
implementación del proyecto, para lo cual se tienen que desarrollar las siguientes
etapas:
=> Definir los Elementos Básicos: A l definir los elementos básicos para la
implementación se entiende la planeación de las actividades que se tienen que
78
llevar a cabo para completar la meta establecida con anterioridad, y además
definir los puntos indicados en las características de los P M C ' s .
=> Desarrollar Actividades: E l siguiente punto dentro de la implementación del
proyecto es el desarrollo de las actividades previamente especificadas y
designadas para cada uno de los integrantes del equipo, por medio de las cuales
se llegará a la meta.
=> Documentar los Resultados: En este punto es esencial recordar uno de los
principios básicos de la estructura de los P M C ' s , que es la documentación y
transmisión de ideas al resto de la organización, además de que es importante
que los resultados se documenten para poder realizar un análisis objetivo de los
mismos, y poder determinar si se cumplieron las metas especificadas, o si se
necesita replantear el resultado esperado.
=> Implantar Resultados. Una vez que se han llevado al documento especifico los
resultados, se procede a implantarlos para que ese conocimiento que se
desarrolló sea benéfico para toda la organización.
14
Poka-yokes
Otra herramienta que sirve de un apoyo excelente para la mejora de uno de los
indicadores de T P M son los Poka-Yokes, o sistemas "fool-proof', cuya finalidad es reducir
el numero de defectos provocados por el error humano. Para entender mejor este sistema, es
mejor ahondar un poco en la naturaleza de los defectos:
En orden de importancia, los 10 tipos de defectos clasificados por su fuente son:
> Procesos Omitidos.
> Errores en el Proceso.
> Errores de Montaje de Piezas en Maquina.
79
> Piezas Omitidas.
> Piezas Equivocadas.
> Proceso de Pieza Equivocada.
> Operación Defectuosa.
> Error de Ajuste.
> Equipo no Montado Adecuadamente (montaje Defectuoso).
> Utiles y Plantillas Mal Preparados.
Los 8 principios de mejora básica para el poka-yoke y el logro de los cero defectos.
1. - Construir la calidad de los procesos. Hacer imposible la fabricación de piezas
defectuosas incluso antes de que se cometa un error. El enfoque en este caso es la
inspección al 100 %, utilizando salvaguardas poka-yoke en plantillas y procesos.
2. - Pueden eliminar todos los errores y defectos inadvertidos. Debemos asumir que
las equivocaciones no son inevitables. Donde hay una voluntad poderosa, puede
encontrarse un modo para eliminar todos los errores y defectos.
3. - Interrumpa el hacerlo mal, y comience a hacer lo correcto ahora. Elimine
completamente los "peros" en proposiciones tales como "sabemos que no es correcto,
pero...".
4. - No piense en excusas, piense sobre como hacerlo bien. Mas bien que pensar en
excusas, píense sobre cómo pueden hacerse las cosas correctamente.
5. - Un 60% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno; impíemente su
idea a hora. En las mejoras, no hay necesidad de contemplar la perfección antes de
acometer la acción. Analice la causa y piense en la solución. Si su solución tiene una
probabilidad de éxito superior al 50%, trabaje en ella inmediatamente. Podrá cambiar su
80
solución o introducir refinamientos adicionales basándose en los hechos que resulten de
implantarla sin demora.
6. - Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan juntos
para eliminarlos. Los cero errores y cero defectos no pueden conseguirse por una sola
persona. Es importante que cada uno en toda la compañía trabaje con los demás para
eliminar errores y defectos.
7. - Diez cabezas son mejores que una. E l esfuerzo mental de una persona es
importante, pero la visión y creatividad que se siguen de los esfuerzos de diez personas son
más valiosos. E l trabajo en grupo es la clave para las ideas de mejora efectivas.
8. - Investigue la verdadera causa, usando las 5 W y 1 H . La ocurrencia de un
defecto no exige más inspectores. En vez de esto, vaya a la raíz del problema para asegurar
que la contramedida aplicada es una solución real, y no solamente una venda. Pregunte
¿Por qué a sucedido el defecto?, y con la contestación que se obtenga, pregúntese por qué
de nuevo. No se dé satisfecho con las causas que vengan a la mente con facilidad.
Pregúntese por qué al menos cinco veces para descubrir las raíces del problema. Solamente
entonces pregunte ¿ Cómo podemos resolverlo?, y ponga la solución en practica.
15
Sistema 5 S's.
E l sistema 5 S's, son cinco palabras japonesas que describen una metodología de
mejora que se dirige principalmente a la administración de las operaciones del piso de
producción, enfocada principalmente a la utilización efectiva de los elementos que integran
el piso de producción, como son el equipo, espacio y mano de obra.
Estas cinco palabras se refieren principalmente a la filosofía de mejora continua, y
son: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU Y SHITSUKE.
81
•S SEIRI (organización). - el programa comienza con la noción de
organización. Esto no significa mover las cosas de un lugar a otro para reorganizarlas, sino
que se refiere a la remoción de todo lo innecesario para la operación que se esta realizando.
Es usual la utilización de tarjetas de color rojo para identificar los elementos innecesarios.
Es especialmente importante este primer paso, ya que nos permite tener los materiales útiles
en orden en vez de tener demasiados materiales innecesarios.
•S SEITON (orden). - E l siguiente paso es ordenas los materiales que
quedaron. Este proceso es menos dramático que el primero, pero captura el valor del
espacio que quedó libre después de la primera S. Este paso tiene 2 objetivos básicos: hacer
que los materiales sean fáciles de usar, y tener un lugar para cada uno de ellos cuando el
proceso esté completo. Como apoyo a este paso es conveniente recurrir al personal
operario, y a los principios de ergonomía.
S SEISO (limpieza). - Este paso va de la mano con la idea de que la limpieza
está íntimamente relacionada con la productividad, calidad, seguridad y moral.
Primero, la limpieza se combina con la inspección del equipo por parte de los
operadores, quienes son los encargados de monitorear cualquier sonido, vibración, cambio
de temperatura u olor inusual proveniente del equipo. Esta idea está principalmente ligada a
mantener el buen estado de la maquina.
Segundo, el proceso 5 S's se preocupa que el proceso de limpieza sea como
cualquier proceso productivo, es decir, este paso asegura que el operador tenga el tiempo,
equipo y entrenamiento para limpiar propiamente el área. Las áreas productivas son
asignadas a los individuos de manera de que cada cual sea responsable de la limpieza de un
área.
82
S SEIKETSU (estandarizar la limpieza). - Aunque no siempre se traduce bien
este paso del Japonés al Ingles ó Español, la idea principal es la estandarización de la
limpieza. Esto significa que las primeras tres S's formen parte de la cultura, los valores y la
práctica de la compañía. Una organización debe estandarizar las primeras tres S's hasta el
punto de que son parte integral de cualquier función de manufactura de calidad, e inclusive
del negocio.
S SHITSUKE (disciplina). - E l elemento final de un programa de 5 S's se
describe en la palabra japonesa de Disciplina. Esta disciplina es equiparada con aquella
requerida por el patinador en hielo para practicar y aprender una rutina a través de la
practica continua.
E l sistema pone en manos de la administración la responsabilidad de levar a cabo
este punto a través de soporte, reconocimiento, e información a todo el personal de la
empresa.
Smed
La metodología SMED apoya significativamente el desarrollo de proyectos de T P M ,
ya que complementa la ideología de la eliminación de las seis grandes perdidas, y apoya en
el incremento de la eficiencia global del equipo, al impactar en el indicador de tiempo de
operación de la maquinaria.
L a metodología SMED es basada en el libro de Shigeo Shingo titulado: " A
revolution in manufacturing, the SMED system", cuyo objetivo principal es auxiliar al
[6
operador y al personal de piso para implementar el sistema SMED , el cual viene del ingles
" Single Minute Exchange of Dies", o Cambio Rápido de Dados, originalmente pensando
en la industria mecánica, sin embargo, este concepto puede ser aplicado a cualquier tipo de
sistema productivo.
83
La metodología SMED consiste en cuatro etapas conceptuales:
En la primera fase, considerada como preliminar, las operaciones de puesta a punto
internas y externas no se distinguen. Una operación interna es aquella que solo puede
desarrollarse cuando la maquina está parada, como es el montaje o remoción de dados. Una
operación externa puede desarrollarse aun cuando la maquina esté en movimiento, por
ejemplo, el transporte de los datos para su almacenamiento o viceversa. Shingo observó que
muchas empresas no reconocen la diferencia entre las operaciones internas y externas, pol-
lo tanto, realizan estas operaciones cuando la maquina está parada.
Por esta razón, Shingo pensó que si las operaciones internas y externas son
identificadas y separadas, el tiempo muerto de la maquina debe ser exclusivamente el
tiempo que duren en realizarse las operaciones internas. Esta identificación y separación de
las operaciones es la segunda fase de la implementación del SMED. Una estimación del
propio Shingo arrojó que este simple proceso puede rendir reducciones entre 30 y 50 % con
una pequeña inversión, o quizá sin ella.
L a tercera fase requiere de convertir las operaciones de puesta a punto internas en
externas. Algunas conversiones pueden requerir la reestructura completa del sistema de
puesta a punto, pero típicamente, algún tipo de innovación de los procesos o solución
tecnológica es requerido, por lo tanto, esta etapa requiere mayor inversión económica que
la anterior.
La cuarta etapa requiere la racionalización de todos los aspectos de las operaciones
de puesta a punto. E l énfasis aquí es reducir o eliminar ambas operaciones, tanto las
internas como las externas, con el fin de reducir el tiempo total de puesta a punto de la
maquina.
84
Las mejoras en esta etapa tienden a envolver la inversión en más tecnología, por
ejemplo, el rediseño del producto o el proceso, nuevas herramientas, e inclusive la
automatización.
17
Lluvia de Ideas
Es un método para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que está
más familiarizada con dicho tema en el área de trabajo, oficina, etc. Se usa para obtener
información importante sobre un tema o proceso.
Forma de Implementación:
1. - Aclarar el objetivo de la lluvia de ideas. Esto es importante para no desviar el
proceso, y centrar los esfuerzos para la mejora continua.
2. - Identificar al responsable de anotar las ideas de los participantes, para ayudar a
estimular el pensamiento y participación de todos.
3 - Asegurar que todos sepan cómo se conducirá la lluvia de ideas, la cual puede ser
de tres formas: Uno a la vez, puertas abiertas, o lluvia de ideas escrita.
En la lluvia de ideas uno a la vez, se comienza con un miembro del grupo, y se van
dando la oportunidad de participar a todos en un orden preestablecido.
En la forma de escribir, a todos los participantes se les dan hojas en blanco para que
escriban sus ideas, y así los participantes solamente pueden ver las ideas, no quien realizó
la aportación, contribuyendo a un análisis más objetivo.
La lluvia de ideas de puertas abiertas se expone el objetivo del proceso, y se permite
que cualquiera que quiera contribuir lo haga, y continua hasta que todos hayan tenido la
oportunidad de contribuir a la sesión, o hasta que no haya más participaciones.
4.- Una vez completado el proceso, se procede a esclarecer aquellas ideas que sean
más congruentes con el objetivo, y más fáciles de alcanzar.

85
Diagrama de causa-efecto.
El diagrama de causa efecto sirve para identificar los factores o causas que llevan a
un resultado o efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa, o diagrama de
pescado, engloba las posibles causas de un resultado en sus posibles áreas principales.
Forma de Implementación.
1. - Identificar claramente el problema, y enunciarlo de manera concisa.
2. - Se comienza por dibujar el efecto, y seguidamente una flecha horizontal que
apunte y llegue hasta el cuadro del efecto.
3. - Identificar de tres a seis causas mayores posibles, entre las cuales se sugieren
Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales y Medio Ambiente, y unirlas hacia la
flecha principal.
4. - Identificar posibles causas relacionadas con las causas mayores posibles, para
después elegir aquellas que sean más probables, o que se puedan analizar con más detalle.
• 17
Hoja de Verificación.
Su uso principal es para colectar y clasificar datos para que puedan ser analizados
con el fin de detectar el patrón comportamiento del trabajo en cuestión.
Forma de Implementación.
1. - Establecer claramente cual será el objeto de estudio.
2. - Planear el método para recabar toda la información necesaria que se considere
útil.
3. - Fijar la periidicidad de la recolección de los datos.
4. - Elaborar un formato acorde a los datos que se piensen registrar, dejando un
espacio a la derecha para los totales.
86
5. - Indicar en el formato la fecha de recolección de los datos, quien recabó la
información y de que forma fue colectada.
17
Flujograma.
Es la ilustración gráfica de un proceso, que sirve para aclarar un proceso
documentando las actividades involucradas y su secuencia.
Se utilizan 4 figuras principales: un circulo, que indica operación en el proceso, un
diamante, que indica punto de decisión, un cuadro indica las actividades relacionadas con la
inspección ó revisión, y una flecha, que indica la dirección de flujo de una actividad a la
siguiente.
Forma de Implantación:
1. - Identificar en el proceso las actividades realizadas, así como la naturaleza de las
mismas.
2. - Ordenar de acuerdo al orden de realización de las mismas en el proceso, y unir
con líneas continuas.
17
Histograma.
Diagrama que sirve para ilustrar la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados entre sí, su uso más común es el de mejora de los procesos, productos y
servicios al identificar patrones de ocurrencia.
Forma de Implantación.
1 - Juntar datos para localizar por lo menos 50 puntos (puntos de referencia) en la
gráfica.
2 - Calcular la variación de los puntos de referencia restando el dato de mínimo
valor del dato de máximo valor.
87
3. - Calcular el número de barras que se usarán en el histograma, calculando la raíz
cuadrada del numero de puntos de referencia..
4. - Determinar el ancho de las barras, dividiendo la variación entre el número de
barras por dibujar.
5. - Calcular el intervalo de cada frecuencia, dividiendo la variación entre el numero
de barras a construir.
6. - Construir una tabla de frecuencias, para asignar a cada barra el numero de datos
que le corresponden.
7. - Asignar a cada barra el numero de datos que hayan resultado del histograma.
17
Diagrama de Pareto.
Se conoce como el estudio de partes y componentes relacionados entre sí para
determinar si alguno es más significativo que los demás, su uso principal es para identificar
la parte más importante del grupo de partes que integran el objeto de estudio.
Forma de Implantación.
1. - Realizar un histograma según las causas más importantes.
2. - Acomodar los datos del mayor al menor, dibujar una línea superior con los
porcentajes acumulados.
88
A N E X O DE T A B L A S
Tabla Pagina
1.- Comparativo de producción de la industria automotriz
"Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" 9
2 . - Niveles de desempeño de Manufactura de Clase Mundial
3— Técnicas de Manufactura de Clase Mundial contra las metas
establecidas 15
4 - Tabla comparativa del rol tradicional Vs rol de T P M
5. - Resultados de T P M línea 4 en Plásticos Rex 34
9. - Resultados de producción de las 4 líneas de T P M en Plásticos Rex 36
10. - Comparativo de Actividades de T P M 52
11.- Areas de Oportunidad de Ultracril 53
12. - Desarrollo del Programa de Mantenimiento Autónomo
" T P M development program" 69
Fumio Goto
89
A N E X O DE GRAFICOS
Gráfico Pagina
1. - Curva de aprendizaje de la Manufactura de Clase Mundial
2. - Pirámide de Manufactura de Clase Mundial 11
Reglamento del premio Cydsa Excellens 1999
3. - Pérdidas del piso de Producción 17
T P M for Workshop Leaders
Kunio Shirose
4. - Tiempo que el operador invierte en las actividades diarias sin T P M
(teórico) 19
5. - Tiempo que el operador invierte en las actividades diarias con T P M
(teórico) 20
6. - Flujograma de Proceso Plásticos Rex 25
7. - Diagrama Organizacional Plásticos Rex Planta Monterrey 26
8. - Estructura de Implementación de Plásticos Rex 28
9. - Esquema de seguimiento de T P M de Plásticos Rex 31
10. - Organigrama Ultracril 40
11.- Flujograma de Proceso de Ultracril 42
12. - Resultados de Efectividad maquina 11 en Ultracril 44
16. - Efectividad global del área de Tejido 46
17. - Calculo de Efectividad global del equipo
T P M Implementation, a Japanese Aproach 63
Masaji Tajiri, Fumio Gotto
18. - Interacción de las 6 actividades del T P M
T P M Implementation, a Japanese Aproach 65
90
R E F E R E N C I A S BIBLIOGRAFICAS.
1. - Manufactura de Categoría Mundial
Richard J. Schonberger
Editorial Planeta
1992
2. - "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual"

W C M Associates
1998
3. - Reglamento del Premio Cydsa Excellens 1999

Grupo Cydsa.
1999
4. - Without T P M , We Would Be in Red Now

Suresh Krishna
Business Line, Islamabad
1998
5. - T P M for Workshop Leaders

Kunio Shirose
Productivity Press
1992
6. - Reporte Cydsa Excellens 1998

Plásticos Rex.
Grupo Cydsa
1998
7. - Introduction to T P M
Seiichi Nakajima
Productivity Press
1988
8. - T P M Implementation, a Japanese Aproach

Productivity Press
1989
9. - Combining T P M and Reliability Focused Maintenance

Ron Moore
Plant Emgineering
1997
91
10. - Make the Most of Maintenance
N . A . Weil
Manufacturing Engineering
1998
11. - Get With The Program

Katherine O'Brien
American Printer
1998
12. - Join Best Factory

Caradon Mira
Managment Today
1997
13. - Proyectos de Mejora Continua

Dirección General de Recursos Humanos
Cydsa.
1995
14. - Poka-Yoke, mejorando la calidad del producto evitando los defectos

Hiroyuki Hirano
Productivity Press
1997
15. - The 5 S's Program

Ted Schorn
Des-Plaines
1998
16. - The Setup-reduction Process.

John P. Leschke
Falls Church, 1997
17. - Manual de Solución de Problemas

Michael R. Kelly
Panorama
1992
92

TPM en Empresas

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TPM en Empresas

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Implementación de un Sistema TPM en una

Empresa del Ramo Textil-Edición Única

Title Implementación de un Sistema TPM en una Empresa del Ramo

Issue Date 1999-12-01

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Item Type Tesis de maestría

Downloaded 21/06/2018 02:47:09

Link to Item http://hdl.handle.net/11285/569852

FERNANDO GUTIÉRREZ PONCE

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual

Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial

ING. FERNANDO GUTIÉRREZ PONCE

A Dios, por haberme prestado tiempo suficiente para completar el proceso.

A L Lic. Sergio Pérez, por todo su apoyo y comprensión.

En un ambiente globalizado, el servicio al cliente es un factor que ha tomado fuerza,

principalmente por la competencia entre países, dado el adelanto tecnológico actual, en

comunicaciones y transportación, si a principios de siglo se tardaban 4 semanas en

En el servicio al cliente se incluye desde la calidad que él pidió, hasta el tiempo de

Es ahí donde entra la Manufactura de Clase Mundial, que es una serie de

para fabricación de los productos, e inclusive disminuyendo el nivel de desperdicio de

materia prima, para al final, incrementar el margen de ganancia sin necesidad de

incrementar el precio final del producto.

La herramienta conocida como T P M , Mantenimiento Productivo Total, es la

herramienta más completa de la Manufactura de Clase Mundial, ya que ataca la mayoría de

los indicadores antes descritos, como se verá en el capitulo 2.

E l objetivo principal de este estudio es el analizar los factores que ayudan en la

para concluir cuales son dichos factores.

dicen los libros a la situación propia.

competitivo que impera en la actualidad, lo que se conoce como "Manufactura de Clase

para hacer florecer su industria después de la segunda guerra mundial.

La tendencia de globalización de los mercados actuales, la consecuente capacidad

intermedios y consumidores finales en los indicadores de calidad de los productos, tiempos

de entrega, el servicio posventa, diseños novedosos, precios competitivos, así como la

Dentro de este contexto, se da la necesidad de un cambio por parte de las empresas

equipo, no importando si son por la falta de mantenimiento, ordenes que producir, o

se tenía que aceptar lo que se tenía.

A partir de la desaceleración económica de la década de los 80's, las empresas

La Manufactura de Clase Mundial esta encaminada principalmente a la mejora de

1 - Reducción de desviaciones, que a su vez toma dos principales formas:

La reducción de desviaciones desde cero defectos, y la reducción de desviaciones

desde un ciclo de producción cero.

Como la reducción de desviaciones desde cero defectos es algo muy difícil de

conseguir, ya que siempre existe la posibilidad de algún inconveniente no previsto, por

ejemplo, desgaste prematuro de la maquinaria, fallas de fabricación, etc., se pueden llevar a

es posible alcanzar realmente ese indicador, por lo que el concepto de reducción de

que se pierde, y que influye en el tiempo de entrega al consumidor final, o al encargado de

2 - Reducción de la variabilidad en la calidad del producto entregado al cliente, cuyo

negocios que realiza una empresa con sus proveedores.

L a variabilidad juega un papel importante en la competitividad internacional, la

variabilidad es la principal causante de las demoras, las fallas en el material, la falta de

una empresa al aumentar la variabilidad en la materia prima.

encaminados a esta reducción de variabilidad y reducción en tiempos fue dada por la

administración Justo A Tiempo, cuyo principal fundamento es la eliminación de

inventarios, para reducir la variabilidad en tiempos de entrega, y mantener el material en

El camino hacia la manufactura de clase mundial no está exento de dificultades,

principalmente al principio, ya que se reflejan todos los problemas relacionados con el

entrenamiento en las diferentes herramientas, aumentando los costos, disminuyendo los

Una definición del sistema tradicional de manufactura es aquel que mide

del cliente, inventarios o desperdicio.

• Material de desperdicio y retrabajos son considerados costos del negocio.

• La directriz principal de los gerentes de manufactura es la producción directa de

horas-hombre vía partes producidas.

• Solo la alta dirección es cuestionada para pensar en el desempeño de sus