TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO

autora
HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares

Autora do original  helcimara affonso de souza

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Revisão de conteúdo  juarez jonas thives junior

Imagem de capa  rawpixelimages | dreamstime.com

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

S729t Souza, Helcimara

Teoria geral da administração / Helcimara Souza
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
352 p. : il.

isbn: 978-85-5548-146-8

1. História da administração. 2. Liderança. 3. Relações humanas.

I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.001

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Os Primórdios da Administração 9
1.1  Origem Histórica da Administração 11
1.2  A Revolução Industrial e Seus Impactos na
Evolução da Administração 26

2. Abordagem Clássica da Administração 33

2.1  Introdução à Abordagem Clássica da Administração 35

2.2  Frederic Taylor e a Administração Científica 37
2.3  Henri Fayol e o Processo Administrativo 61

3. Teoria das Relações Humanas 75

3.1  Abordagem Humanística da Administração 77

3.2  Teorias Transitivas 78
3.2.1  Administração e Liderança 79
3.2.2  Psicologia da Organização 81
3.2.3  Organização como um Sistema Social 81
3.3  Teoria das Relações Humanas 82
3.3.1  A Escola das Relações Humanas e seus princípios humanistas 83
3.4  Elton Mayo e a Experiência em Hawthorne 84
3.5  Decorrências da Teoria Das Relações Humanas 88
3.5.1  A Civilização Industrializada e o Homem 89
3.5.2  Funções Básicas da Organização Industrial 91
3.5.3  Influência da Motivação Humana 93
 3.5.4  Ciclo Motivacional 95
3.5.5  Frustração e Compensação 95
3.5.6  O Moral e a Atitude 95
3.5.7 Liderança 96
3.5.8 Comunicação 100
3.5.9  Organização Informal 103
3.5.10  Dinâmica de Grupo 103
3.6  Apreciação crítica das Teorias Transitivas e da
Teoria das Relações Humanas 105

4. Abordagem Comportamental 109

4.1  Abordagem Comportamental 111

5. Abordagem Estruturalista da Administração 169

5.1  Princípios Básicos da Abordagem Estruturalista 172

6. Abordagem Neoclássica da Administração 209

6.1  Teoria neoclássica da Administração 211

7. Abordagem Sistêmica da Administração 247

7.1  Teoria Matemática da Administração 249

8. Abordagem Contingencial da Administração 277

8.1  Abordagem Contigencial da Administração 279

9. Novas Abordagens da Administração 305
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Nosso cotidiano é repleto de ações previamente administradas!

Cada um tem a sua rotina. Uns tomam café em casa, enquanto outros to-
mam seus cafés em lanchonetes e padarias. Andamos de ônibus ou metrôs;
compramos roupas, eletroeletrônicos; navegamos na internet; fazemos com-
pras no supermercado, consultas ao dentista, compramos, vendemos, presta-
mos serviços e adquirimos serviços das mais diversas necessidades. Já paramos
para pensar o que há por trás de todas essas coisas, de todas essas organiza-
ções? Como elas fazem para administrar suas ações?
Quando se analisa o processo evolutivo por que passaram as orga-nizações
– sobretudo ao longo do século XX –, percebemos que, dentro do modelo capi-
talista que caracteriza o mundo ocidental, ocorreu um processo de evolução
tanto na forma de organizar as empresas quanto nas teorias da administração.
Para entendermos o significado disso, é necessário com-preender seu papel
para as organizações e para a sociedade!
O processo de administrar é inerente a qualquer situação em que haja pes-
soas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. Wren (2005) afir-
ma que o ato de “administrar” é essencial para organizar empreendimentos e
desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e
utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.
Uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três
partes básicas: pessoas, tarefas e processos. Então, administrar é o ato de traba-
lhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
No entanto, apesar de essa evolução das teorias administrativas ocorrerem
especialmente no século XX, a prática administrativa não é algo novo. Materiais
tanto da China quanto da Grécia antiga já revelavam preocupação com a coor-
denação e com a direção hábeis de empreendimentos de natureza pública da
época. No período medieval, os venezianos já padronizaram a produção de seus
navios, por meio de linha de montagem, armazenamento e estocagem.
Grande variedade de ideias e técnicas têm suas origens na antiguidade e
procuram resolver problemas que as organizações enfrentaram e continuarão
a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos, evoluíram até sua forma
atual, adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo as Teorias
administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a “tarefa do ope-

7
rário no chão de fábrica” até a focalização externa no contexto ambiental que
envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devi-
do à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de
ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social) que levaram ao surgi-
mento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
A teoria geral da administração é um campo de conhecimento humano que
se ocupa do estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e pela comple-
xidade de suas operações, as organizações, ao atingirem um certo porte, preci-
sam ser administradas profissionalmente e a sua administração requer todo
um aparato de pessoas capacitadas para os diversos níveis hierárquicos de sua
estrutura organizacional. Quanto maior o seu porte, maior o grau de complexi-
dade e número de profissionais envolvidos. A administração, portanto, é a con-
dução racional das atividades de uma empresa, envolvendo pessoas, tarefas,
processos e objetivos definidos.
Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem
sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas,
mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve
ser feito. Observar a situação toda, e não somente os seus detalhes, torna-se o
grande desafio do administrador moderno, para compreender o cenário mer-
cadológico no qual a empresa está inserida e buscar estratégias para combater
dificuldades, competir com vantagem diante das adversidades do ambiente e
manter a empresa ativa em seu segmento.
Começamos, a partir de agora, a conhecer este universo fascinante das teo-
rias administrativas. Esperamos que este conteúdo o ajude a entender o contex-
to pelo qual as empresas passam e capacitá-lo para ser um agente de mudança
no processo evolutivo das organizações.

Bons estudos!

8
 1
Os Primórdios da
Administração
O homem compreendeu, desde cedo, que é um animal social, ou seja, sua pre-
servação individual e felicidade estavam condicionadas ao convívio com o ou-
tro, com o grupo. A história está recheada de fatos que comprovam a existência
de grupos organizados de pessoas em torno de um objetivo: proteger-se contra
ataques inimigos, contra as intempéries do tempo, lazer, convívio social, con-
seguir alimento (caça, pesca, etc). Podemos afirmar, por isso, que os princípios
da convivência social organizada são atávicos ao ser humano.
Além da convivência social, o trabalho em grupos organizados parece ser
algo inerente à natureza humana, e a história nos mostra inúmeros exemplos
de competência dos nossos antepassados na organização do trabalho e na re-
alização de grandes obras, exemplos que indicam ter havido planos formais,
organizações de trabalho, liderança e sistemas de avaliação, prática eficiente
de funções administrativas que se transformaram em ricos legados à humani-
dade, alguns dos quais, até hoje defendidos e utilizados pelos grandes teóricos
da administração. É o que veremos neste capítulo.

OBJETIVOS
•  Antecedentes históricos da Administração
•  Cronologia dos principais eventos dos primórdios da Administração
•  Principais influências ao Pensamento Administrativo
•  Principais contribuições à formação do conhecimento administrativo, desde a época das
primeiras organizações até a Revolução Industrial
•  Demonstrar que muitas dessas contribuições continuam funcionando nas organizações da
atualidade.

10 • capítulo 1
1.1  Origem Histórica da Administração

"... nascemos em organizações, somos educados por organizações, e quase todos nós
passamos a vida a trabalhar para organizações. Passamos muitas de nossas horas de
lazer, a pagar, a jogar e a rezar em organizações. Quase todos nós morreremos numa
organização, e quando chega o momento do funeral, a maior de todas as organizações
— o Estado — precisa dar uma licença especial”.
Amitai Etzioni

Historicamente, a Administração é recente. Ela é um produto típico do século

XX. Na verdade, a Administração tem pouco mais de cem anos e constitui o resul-
tado histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários precursores, filó-
sofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tem-
pos, foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando
suas obras e teorias. Por isso, a moderna Administração utiliza conceitos e princí-
pios empregados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências
Humanas (como Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências
Físicas (como Física, Química etc.), como também no Direito, na Engenharia, na
Tecnologia da Informação etc. (CHIAVENATO, 2003).

CURIOSIDADE
A Administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. Nas
sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimen-
tos coletivos precedidos de decisões de planejamento, divisão do trabalho e logística. Era
preciso antecipar a rota das migrações da caça, definir o local onde os caçadores acampa-
riam, preparar víveres e armas. Essas expedições, embriões de empresas, tinham líderes, que,
eram os protótipos dos gerentes de hoje.

O ato de “administrar”, por si só, está intimamente relacionado à coope-

ração humana, desde sua existência. Isso porque todos os grandes feitos da
humanidade, tiveram, minimamente, grupos de pessoas envolvidas, coo-
perando umas com as outras, como uma força tarefa, sendo orientadas por

capítulo 1 • 11
alguém. O estudo científico da administração1, porém, é bem mais recente.
Historicamente, contudo, a administração foi estudada em todos os tempos,
embora com percepções, intensidade e métodos variados.
Referências pré-históricas acerca das magníficas construções erguidas du-
rante a Antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, testemunharam a
existência em épocas remotas de dirigentes capazes de planejar e guiar os es-
forços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até
nossos dias, como as pirâmides do Egito. Os papiros egípcios atribuídos à épo-
ca de 1300 a.C. já indicam a importância da organização e da administração da
burocracia pública no Antigo Egito. Na China, as parábolas de Confúcio suge-
rem práticas para a boa administração pública.
A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais pre-
cisamente no ano 5000 a.C., na Suméria, quando os antigos sumerianos pro-
curavam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando
assim a arte de administrar.
Depois, no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado
que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública siste-
mática e organizada.

CURIOSIDADE
Os egípcios criaram e aplicaram os princípios de administração em projetos arquitetônicos
de engenharia, além das pirâmides, como canais de irrigação, edificações de grande porte,
entre outros. Contribuíram com princípios de planejamento das atividades, criação da figura
do comandante e conselheiro dos trabalhos, organização do trabalho em grupos, divisão de
atividades e responsabilidades e a técnica da descrição detalhada de tarefas. A construção
das pirâmides do Egito, na qual foram envolvidos 100.000 trabalhadores durante 20 anos,
atesta a competência de homens, que sabiam não só como elaborar projetos, mas, também,
tínham habilidade de mobilizar e gerenciar recursos humanos. Em assuntos de negócios e
governamentais, os egípcios também demonstraram competência; seus documentos possuí-
am registros de quem, quando e por quem haviam sido emitidos, e por quem e quando foram
recebidos, o que demonstra alto grau de eficiência e organização.

1  A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e
significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.

12 • capítulo 1
 Os hebreus, através da Bíblia, demonstraram princípios básicos de adminis-
tração. O êxodo de Moisés, por exemplo, é uma grande demonstração de com-
petência gerencial, pois foi utilizado como política de descentralização de deci-
sões com as primeiras ideias de núcleos organizacionais. Os 10 Mandamentos,
por sua vez, trazem regras de conduta e comportamento que preservam a possi-
bilitam a vida e a solidariedade do grupo.
Os babilônios deixaram à humanidade poderoso legado com o Código de
Hamurábi (governador da Babilônia - 2000 a 1700 a.C.). Tratava-se de um tex-
to de leis orientadoras do povo no princípio do trabalho; criaram o princípio
da paga mínima, os primeiros modelos de contratos de trabalho e recibos de
pagamento que permitiam as transações comerciais da época. O Código de
Hamurábi cobre assuntos sobre vendas, empréstimos, contratos, sociedades,
acordos e notas promissórias.

CURIOSIDADE
Conselhos de Jetro
A época é século XIV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus
saíram do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve
uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tem-
po todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem
a batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços.
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar
com ele, pois fica de manhã até tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila apa-
rentemente interminável. Aliás Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro observa
que Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da Colina, onde podem conversar sem
ser incomodados.
– Moisés - pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos
esses casos que lhe são trazidos?
– Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade das Leis de
Deus.
– Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes.
Por que você não manda outros fazerem esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser
falar com você?
– Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?

capítulo 1 • 13
 – Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema
hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada
10 grupos de 10 assistentes, defina um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos
que os assistentes não souberam resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um
supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores
não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe,
o chefe de 1.000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberam resolver.
Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 não conse-
guirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho
de um líder.
– Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
– Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las.
Faça-os responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados.
Aprenda a delegar, Moisés.
– E como fazer a escolha?
– Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja
outros e forme a equipe dessa maneira.
– Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa
responsabilidade?
– Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você
diz. Ele saberá aconselhá-lo melhor.

No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da história, voltou para casa.

Fonte: Maximiano (2007)

Dos romanos, herdamos os princípios do sistema semi-industrial de pro-

dução, o sistema de manufatura armamentista, a produção de cerâmica para o
mercado mundial, a indústria têxtil para exportação, a criação do sistema rodo-
viário para distribuição de bens. Destacaram-se como grandes administradores,
tendo relevante papel nas áreas de direito, administração e estratégias de guerra.
O Império Romano e a Igreja Católica são exemplos de administração e compe-
tência desse povo. O Estado romano regulava todos os aspectos da vida econô-
mica: determinava as tarefas comerciais, armazenagem, regulava corporações e
usava estes rendimentos para a guerra. Era um Estado autoritário e partia de dois

14 • capítulo 1
conceitos fundamentais: disciplina e funcionalidade; por isso, a grande contri-
buição romana está afeta às leis, à ação governamental, manifesta no conceito
de ordem. O código do direito romano ainda é modelo para todas as civilizações

.
REFLEXÃO
Por volta de 4.000 a.C. a revolução agrícola evoluiu para a revolução urbana numa parte
do que viria a ser o Oriente Médio, enquanto a Ásia e a América estavam virtualmente na
pré-história. No mesmo período, a Europa avançava da pré-história para a revolução agrícola.
Com a revolução urbana, surgiram as cidades e os estados. Essas primeiras organizações
formais demandaram a criação de práticas administrativas que se estabilizaram e evoluíram
nos séculos seguintes (MAXIMIANO, 2005).

Os gregos, cuja grande contribuição à humanidade se deu nas artes, na li-

teratura, na dramaturgia, na língua e na filosofia, copiaram modelos de admi-
nistração, direito e disciplina dos romanos. Isso porque sua filosofia de vida
era ser contra a atividade econômica, considerada indigna para o ideal grego
de homem. Assim como o trabalho manual (suar, cansar-se era impróprio de
um nobre grego!), o comércio era inconcebível para a aristocracia e os filósofos
gregos. Essas atividades eram consideradas inferiores e, por isso, eram realiza-
das por escravos. Mas, foram pródigos em deixar exemplos de liderança, luta,
poder, hierarquia, todos aplicados à administração.
A Grécia colaborou com vários conceitos da administração:

•  Democracia: administração participativa e direta.

•  Ética: deveria ser garantida pelos executivos.
•  Método: investigação e análise deveriam ser os principais instrumentos
para desenvolver conhecimento.
•  Estratégia: organizar os meios para chegar aos fins.
•  Qualidade: a busca incessante do ideal.

A China foi sempre uma nação de homens sábios e proporcionou ao mundo

grandes lições de administração. A Constituição CHOW WU KING (fundador
da dinastia CHOW), escrita entre 1122 e 1116 a.C. pelo seu fundador, foi um
exemplo de competência administrativa. Continha a relação de todo o quadro

capítulo 1 • 15
de pessoal do mais alto escalão até o mais baixo serviçal que trabalhava para o
Império, com nome, função e descrição detalhada de tarefas, deveres e respon-
sabilidades de cada um. Chow escreveu: A arte da guerra de Sun Tzu, obra que
tem inspirado a administração ao longo dos séculos. Mencius, 129 a.C. deixou
sua contribuição através da elaboração de modelos de administração (proces-
sos) e seleção científica de trabalhadores (habilidade, traços de personalidade,
conhecimento, experiência).
O quadro a seguir, traz estas e outras contribuições para a evolução do pen-
samento administrativo através dos tempos.

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Anos Autores Eventos
4000 a.C. Egípcios Necessidade de Planejar, Organizar e Controlar
2600 a.C. Egípcios Descentralização da organização
Necessidade de ordens escritas. Uso de consul-
2000 a.C. Egípcios
torias.
1800 a.C. Hamurabi (Babilônia) Uso de controle escrito e documental.
1491 a.C. Hebreus Conceito de Organização. Princípio escolar.
600 a.C. Nabucodonosor (Babilônia) Controle de produção. Incentivos salariais.
500 a.C. Mencius (China) Necessidade de Sistemas e padrões
Sócrates (Grécia) Universidade da administração
400 a.C.
Platão (Grécia) Enunciado do princípio da especialização.
175 a.C. Cato (Roma) Uso de descrição de funções
284 Dioclécio (Roma) Delegação da autoridade
1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos, inventários, padronização
1525 Niccoló Machiavelli (Itália) Princípio do consenso, lideranças, táticas políticas
Teoria da fonte de autoridade, automação, espe-
1767 Sir James Stuart
cialização
Princípio de especialização dos operários, conceito
1776 Adam Smith
de controle
Método científico, controle de qualidade, amplitude
1799 Eli Whitney
de comando
Padronização da produção, especializações, méto-
1800 Mathew Boulton
dos de trabalho
Práticas de RH, Treinamento para operários, casas
1810 Robert Owen
para operários
Abordagem científica, divisão do trabalho, estudo
1832 Charles babbage
do tempo
1856 Daniel C. McCallum Organograma, administração em ferrovias
1886 Henry Matcalfe Arte e Ciência da administração
1900 Frederick W. Taylor Princípios da administração científica

Fonte: Chiavenato (2006)

Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela

forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos,

16 • capítulo 1
já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a
Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e
administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercan-
tilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois
ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, es-
pecialmente no setor público. Na evolução histórica da administração, duas ins-
tituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.
Veremos essas e outras influências na Administração que conhecemos hoje.

Influências Históricas na Administração

→ Influência dos filósofos

Desde os tempos da Antiguidade, a administração recebeu influência da
filosofia. Antes de Cristo, o filósofo grego Sócrates (470 a.C. 399 a.C.), em sua
discussão com Nicomaquis, expõe o seu ponto de vista sobre a administração:
“Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do
que precisa e se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a dire-
ção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército. Não é também uma
tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, não desprezeis
homens hábeis em administrar seus haveres...”
Platão (429 a.C. 347 a.C.) Também filósofo grego, discípulo de Sócrates, pre-
ocupou-se profundamente com os problemas políticos inerentes ao desenvol-
vimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe o seu
ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos
negócios públicos.
Aristóteles, também filósofo grego, discípulo de Platão, do qual bastan-
te divergiu, deu enorme impulso à Filosofia, principalmente à Cosmologia,
Metafísica, Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento huma-
no na sua época. Foi o criador da Lógica. No seu livro política, estuda a organi-
zação do Estado e distingue três formas de Administração pública: Monarquia,
Aristocracia e democracia.
Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, considerado o funda-
dor da Lógica Moderna, baseada no método experimental e indutivo, mostra a
preocupação de separar experimentalmente o que é essencial do que é aciden-
tal ou acessório. Antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como
“princípio da prevalência do principal sobre o acessório”.

capítulo 1 • 17
 René Descartes (1596-1650), um filósofo, matemático e físico francês, con-
siderado o fundador da filosofia moderna, criou as coordenadas cartesianas e
deu impulso à Matemática e à Geometria da época. Em seu livro O Discurso do
Método, que descreve os preceitos do seu método filosófico, hoje denominado
de método cartesiano, serviu de fundamento para a tradição científica do oci-
dente, cujos princípios são:

1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidencia: Consiste em não acei-

tar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência aqui-
lo que é realmente verdadeiro.
2. Princípio da Análise ou Decomposição: Consiste em dividir e decom-
por cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e
necessárias à sua adequação e solução e resolver cada uma separadamente.
3. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir orde-
nadamente nossos pensamentos e nossos pensamentos e nosso raciocínio, co-
meçando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para
passarmos gradativamente aos mais difíceis.
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer recon-
tagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omi-
tido ou deixado à parte.

Veremos mais tarde que vários princípios da moderna administração, como

os da divisão do trabalho, da ordem, do controle etc, estão basicamente conti-
dos nos princípios cartesianos.
Thomas Hobbes (1588-1679) Filosofo político inglês, tinha uma visão pessi-
mista da humanidade. Ele acreditava que, na ausência do Estado, os indivíduos
tendem a viver em guerra permanente para a obtenção de meios de subsistên-
cia. Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo o qual o
homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente à vida so-
cial, através de um pacto entre todos. O homem primitivo era um ser antissocial
por definição, vivendo em guerra permanente com o próximo. O Estado viria a
ser, portanto, a inevitável resultante da imposição da ordem. No livro Leviatã,
assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo
que impõe a Ordem, organiza a vida social e garante a paz.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social:
O Estado surge de um acordo de vontades. Rousseau assevera que o homem é
por natureza bom e afável e a vida em sociedade o deturpa.

18 • capítulo 1
 Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõem
uma teoria da origem econômica do Estado. No Manifesto Comunista, afir-
mam que a história da humanidade é uma luta de classes. Homens livres e es-
cravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, exploradores e
explorados. O surgimento do poder político e do Estado nada mais é do que o
fruto da dominação econômica do homem pelo homem.

CURIOSIDADE
Em 1867, Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia
com base na teoria do valor-trabalho. Assim, com Adam Smith e David Ricardo, Marx consi-
dera que o valor de toda mercadoria é determinado pela quantidade de trabalho socialmente
necessário para produzi-la. Como a força de trabalho é uma mercadoria cujo valor é deter-
minado pelos meios de vida necessários à subsistência do trabalhador, se ele trabalha além
de um determinado número de horas, estará produzindo não apenas o valor correspondente
ao de sua força de trabalho, mas também um valor a mais, denominado mais-valia. É dessa
fonte que são tirados os possíveis lucros dos capitalistas. A influência de Marx foi enorme,
tanto por sua obra, como por sua intensa militância política. (CHIAVENATO, 2000).
Fonte: https://administer33.wordpress.com/2012/05/22/o-que-e-administracao/

Em uma época em que a administração não era conhecida, esses filósofos já

conseguiram criar o que hoje é considerado a base da administração moderna.
Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administração de receber
contribuições e influências, uma vez que o campo de estudo filosófico afasta-se
enormemente dos problemas organizacionais.

→ Influência da Igreja Católica

Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organiza-
ção pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as institui-
ções da nascente Igreja Católica e para as organizações militares.
A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais
eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provan-
do a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacio-
nais e administrativas, espalhando-se por todo o mundo e exercendo influên-
cia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

capítulo 1 • 19
 Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização,
sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação
funcional para assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão
simples e eficiente que sua enorme organização mundial pode operar satisfato-
riamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade co-
ordenada lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.
De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de mode-
lo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passa-
ram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utili-
zadas na Igreja Católica.

→ Influência do Exército
As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos
modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas
administrativas comuns a todas as empresas da atualidade. A história demons-
tra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos, econômicos
e religiosos teve uma estrutura piramidal, embora de forma não muito regular.
Essa pirâmide retrata uma estrutura hierárquica, concentrando no vértice as fun-
ções de poder e de decisão. Portanto, a teoria da estrutura hierárquica não é nova.
A organização militar, assim, influenciou enormemente o desenvolvimento das
teorias da Administração ao longo do tempo. Suas principais características são:
A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar
dos exércitos da Antiguidade e da época medieval.
O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode
ter um superior) – fundamental para a função de direção.
A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com
o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um as-
pecto da organização militar utilizado em outras organizações.
O conceito de hierarquia dentro do exército é provavelmente tão antigo
quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre exis-
tiu para o exército. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general
somente apareceu em 1665, com a Marca de Brandenburgo, precursor do exér-
cito prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um esta-
do-maior geral ocorreu posteriormente, na Prússia, com o Imperador Frederico
II, o Grande (1712-1786).

20 • capítulo 1
 Outra contribuição da organização é o princípio da direção, através do qual
todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele
deve fazer.
Mesmo Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca deu
uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compre-
endido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais
leva a uma execução inteligente de qualquer coisa. Para aumentar a eficiência
de seu exército, criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando (li-
nha) militar. Os oficiais de acessória (staff) cuidavam do planejamento e os de
linha se incumbiam da execução das operações de guerra.
Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, que pre-
ceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo
que ele deve fazer. No início do século XIX, Karl von Clausewitz (1780-1831), ge-
neral prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra,
sugerindo como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande
inspirador de muitos teóricos da Administração, que posteriormente se basea-
ram na organização e estratégia militares para adaptá-las à organização e estra-
tégia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico
para uma boa organização. Para ele, toda organização requer um cuidadoso pla-
nejamento, no qual a decisões devem ser científicas, e não simplesmente intuiti-
vas. As decisões devem basear-se na probabilidade, e não apenas na necessidade
lógica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder
minimizar essa incerteza.

→ Influência dos Economistas Liberais

A partir do século XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econômi-
cas centradas na explicação dos fenômenos empresariais (microeconômicos)
e baseados em dados empíricos. Ao término do século XVIII, os economistas
clássicos liberais conseguem aceitação de suas teorias.
As ideias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordem
mais perfeita. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma
harmonia preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos. Segundo o li-
beralismo, a vida econômica deve afastar-se da influência estatal, pois o traba-
lho segue os princípios econômicos e a mão de obra está sujeita às mesmas leis
da economia que regem o mercado de matérias-primas ou comércio interna-
cional. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico.

capítulo 1 • 21
 Adam Smith (1723-1790), é o fundador da economia clássica, cuja ideia cen-
tral é a competição. Embora os indivíduos ajam apenas em proveito próprio, os
mercados em que vigora a competição funcionam espontaneamente, de modo
a garantir (Smith chamava de a mão de obra invisível que governa o mercado)
a alocação mais eficiente dos recursos de produção, sem que haja excessos de
lucros. Por essa razão, o papel econômico do governo é a intervenção na eco-
nomia quando o mercado não existe, ou quando não ocorre competição livre.
Visualizava o princípio da especialização dos operários em uma manufatura de
agulhas e já enfatizava a necessidade de racionalizar a produção. O princípio da
especialização e o princípio da divisão do trabalho aparecem em referências em
seu livro Da Riqueza das Nações. Adam Smith reforçou bastante a importância
do planejamento e da organização dentro das funções da Administração.
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro
Elementos de Economia Política, publicado em 1826, uma série de medidas
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter in-
cremento da produção nas industrias da época.
David Ricardo (1772-1823), um economista inglês, que publicou seu livro
Princípios de Economia Política e Tributação, no qual aborda trabalho, capital,
salário, renda, produção, preços e mercados.
O liberalismo econômico corresponde ao período de desenvolvimento da
economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas
naturais e na livre concorrência. A acumulação crescente de capitais gerou pro-
fundos desequilíbrios pela dificuldade de assegurar imobilizações com renda
compatível para o funcionamento do sistema.

→ Influências dos Pioneiros e Empreendedores

O Século XIX assistiu uma grande introdução de inovações e mudanças do
cenário empresarial. A visão e a liderança dos Pioneiros e Empreendedores tais
como Rockfeller, Swift, Duke, Westinghouse, Daimler e Benz e outros represen-
taram um exemplo de inovação e de desenvolvimento de novos negócios para
tantos outros empreendedores da época.
O mundo estava mudando, e as empresas também. As condições para o apare-
cimento da teoria administrativa estavam se consolidando. Nos Estados Unidos,
ao redor de 1820, o maior negócio empresarial foram as estradas de ferro. Foi a
partir das estradas de ferro que as ações de investimento se tornaram populares.
As ferrovias permitiram o desbravamento do território e provocaram o fenômeno

22 • capítulo 1
da urbanização, que criou novas necessidades para a população, o que se traduz
em um rápido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. Antes
de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os
serviços de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais
eram pequenas. As empresas da época faziam parte de um contexto predominan-
temente rural, que não conhecia a administração de empresas.
Em 1871, surgiram os primitivos impérios industriais, aglomerados de empre-
sas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos
familiares. Logo apareceram os agentes profissionais, os primeiros organizadores
que se preocupavam mais com a fábrica do que com vendas ou compras. Até essa
época, os empresários achavam melhor ampliar sua produção do que organizar
uma rede de distribuição e vendas. Todos esses fatores iriam completar as condi-
ções propícias para a busca de bases científicas para a melhoria da prática empre-
sarial e o surgimento da teoria administrativa. (CHIAVENATO, 2000)

→ Influência da Revolução Industrial

Teve seu início na Inglaterra, quando, em 1776, James Watt criou um me-
canismo que permitiria a máquinas, trens e navios potencializarem seus re-
cursos, por meio do vapor produzido, o qual movimentava as engrenagens e,
então, poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades. Sua posterior aplica-
ção à produção gerou uma nova concepção do trabalho e modificou completa-
mente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas
mudanças de ordem econômica, política e social que, num lapso de aproxima-
damente um século, foram maiores do que as mudanças já ocorridas no milê-
nio anterior. Esta criação foi mais que uma evolução. Causou uma ruptura no
modelo de produção da época, sendo este invento o marco inicial da revolução
industrial. Em consequência desta revolução, os problemas administrativos
também cresceram na mesma proporção em que as indústrias se agigantavam.
Para Chiavenato (2004), a revolução industrial pode ser dividida em duas
fases distintas:

1a Revolução Industrial – 1780 a 1860

→ A matéria-prima básica da indústria era o ferro, e a fonte de energia, o carvão.

•  Mecanização da agricultura e da indústria

•  Aplicação da força motriz à indústria

capítulo 1 • 23
 •  Desenvolvimento do sistema fabril
•  Melhoria nos transportes e na comunicação.

CURIOSIDADE
O sistema fabril
Do século XVI até meados do século XVIII, o mundo era essencialmente agrícola; a
economia se resumia ao cultivo do solo e à produção de alimentos para consumo próprio e
familiar. Em plena Idade Média, e os proprietários de terras, em geral religiosos ou políticos,
contavam para o cultivo, plantio e sustento de suas propriedades com a mão de obra barata
e escrava do povo. A atividade industrial era incipiente; restringia-se apenas a alguns poucos
e rebeldes artesãos, que fugiam das propriedades e do domínio dos senhores feudais para
exercer uma atividade econômica independente. Esses artesãos se reuniam em locais fora
das propriedades feudais, nos quais montavam o seu próprio negócio, criavam família e co-
mercializavam sua mercadoria. Esses aglomerados de “incorformados” foram despontando e
crescendo rapidamente, ficando conhecidos como “cidades”. Esse crescimento foi incentiva-
do pelo crescimento da atividade econômica e pelo declínio do poder feudal do século XVII.
A organização industrial das “cidades” consistia, inicialmente, de um sistema domiciliar.
O trabalho era feito na casa de cada trabalhador, em áreas rurais, e entregue a um comer-
ciante independente que cuidava da sua comercialização. A ação de comercialização por
alguém não pertencente ao núcleo de produção gerou os princípios da intermediação. Esse
comerciante, desde logo, aprendeu que não precisava produzir; ele ganharia muito mais de-
senvolvendo e aperfeiçoando técnicas e habilidades para vender um produto, ao invés de fa-
bricá-lo. Para isso, ele teria que encomendar o produto a um “mestre” (artesão que detinha a
habilidade maior na fabricação) e responsabilizar-se pela sua venda. Ao mestre cabia a tarefa
de aglutinar outros artesãos para a tarefa encomendada, dividindo e organizando o trabalho,
determinando as diretrizes da produção e remunerando-os por peça trabalhada.

2a Revolução Industrial – 1860 a 1914

→ A matéria-prima básica era o aço, e a fonte de energia passou a ser a ele-
tricidade e os derivados do petróleo.

•  O ferro é substituído pelo aço como matéria-prima base da indústria

•  O vapor é substituído pela eletricidade como fonte de energia para a indústria.
•  O desenvolvimento de maquinaria automática e um alto grau de

24 • capítulo 1
especialização do trabalho.
•  O crescente domínio da indústria pela ciência.
•  Transformações radicais nos transportes e comunicações.
•  O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista:
•  A dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições fi-
nanceiras e de crédito, como foi o caso da formação da United States Steel
Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co.
•  A formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trus-
tes e fusões de empresas.
•  A separação entre a propriedade particular e a direção das empresas,
•  O desenvolvimento das holding companies.

•  A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o

Extremo Oriente.

Observando historicamente a divisão da Revolução Industrial, podemos enten-

der que as matérias-primas foram importantes para o crescimento das empresas,
pois a substituição do ferro e do carvão por aço e eletricidade possibilitou grandes
avanços, os quais são demonstrados por Chiavenato (2004) da seguinte forma:
As fases da história das empresas

Da antiguidade até a criação da máquina

1ª Fase artesanal a vapor, por James Watt em meados de Até 1780
1776.
Fase de transição É o período em que as pequenas oficinas
2ª do artesanato para a se preparam para a introdução da tecno- 1780-1860
industrialização logia a vapor
É o período em que as indústrias crescem
Fase do desenvolvi-
3ª mento industrial
e se desenvolvem, ganhando poder ante 1860-1914
o governo.
Maturidade das indústrias que se
Fase do gigantismo
4ª industrial
firmaram como a grande força motriz da 1914-1945
sociedade da época.
Período em que as nações se destacam
5ª Fase moderna por deter o conhecimento industrial e de 1945-1980
surgimento de novos materiais básicos.
Surge uma nova revolução, agora a da
6ª Fase da globalização informação como diferencial competitivo Após 1980
das organizações.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

capítulo 1 • 25
 Observando historicamente a divisão da revolução industrial, podemos en-
tender que as matérias-primas foram importantes para o crescimento das em-
presas, pois a substituição do ferro e carvão por aço e eletricidade possibilitou
grandes avanços, os quais são demonstrados por Chiavenato (2004)

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna admi-

nistração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX
e meados do século XX (MAXIMIANO, 2007). O próximo item traz mais detalhes
desta época que trouxe grandes mudanças ao pensamento administrativo.

1.2  A Revolução Industrial e Seus Impactos

na Evolução da Administração

Os sistemas de produção existentes até 1700 eram conhecidos como caseiros ou

artesanais. Os artesãos orientavam aprendizes na execução do trabalho manual
de produtos. A grande virada ocorreu com a Revolução Industrial, durante o sécu-
lo XVIII, na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em
1776, como já vimos, e transformou-se na grande potência econômica do século.
A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme
surto de industrialização, que se estendeu rapidamente por toda a Europa e Es-
tados Unidos. As oficinas artesanais foram substituídas por fábricas e, dessa for-
ma, o centro dos negócios foi transferido da agricultura para a indústria.
O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinas provocou fu-
sões de pequenas oficinas, que passaram a integrar outras maiores e que, aos
poucos, foram crescendo e transformando em fábricas. O operário foi substi-
tuído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela
repetição. A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplifi-
cação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas semi-au-
tomatizadas e repetitivas. A unidade doméstica de produção desapareceu com
a súbita e violenta competição, surgindo um enorme contingente de operários
nas fábricas trabalhando juntos durantes jornadas diárias de trabalho que se
estendiam por 12 ou 13 horas em condições perigosas e insalubres. O cresci-
mento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo
em que intensa migração de mão de obra se deslocava dos campos agrícolas

26 • capítulo 1
para os centros industriais, surgiu um surto acelerado e desorganizado de urba-
nização. Ao mesmo tempo em que o capitalismo se solidificou, cresceu o tama-
nho de uma nova classe social: o proletariado. As tensões entre a classe operária
e os proprietários de indústria não tardaram a aparecer.
Com a nova tecnologia dos processos de produção, de construção e funcio-
namento das máquinas, com a crescente legislação destinada a defender e pro-
teger a saúde e a integridade física do trabalhador, a administração e a gerência
das empresas industriais passaram a ser a preocupação maior dos proprietá-
rios. A prática foi lentamente ajudando a selecionar ideias e métodos empíri-
cos. O desafio agora era dirigir batalhões de operários da nova classe proletária.
A preocupação dos empresários se fixava na melhoria dos aspectos mecânicos e
tecnológicos da produção, com o objetivo de produzir quantidades maiores de
produtos melhores e de menor custo. A gestão do pessoal e a coordenação do
esforço produtivo eram aspetos de pouca ou nenhuma importância.
Assi,m a Revolução Industrial, embora tenha provocado uma profunda modifi-
cação na estrutura empresarial da época, não chegou a influenciar diretamente os
princípios de administração das empresas então utilizadas. Os dirigentes de em-
presas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma
economia em rápida expansão. Alguns empresários baseavam suas decisões tendo
por modelos as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores.

REFLEXÃO
Levando em conta que o termo “tecnologia”, é o avanço ou o aprimoramento de uma “técnica”.

As principais tendências administrativas criadas e fomentadas pela

Revolução Industrial foram:

•  Substituição do artesão pelo operário especializado.

•  Surgimento das fábricas.
•  Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administra-
ção pública.
•  Surgimento dos sindicatos.
•  Administração, que se consolida como área do conhecimento.
•  Primeiras experiências práticas com a Moderna Administração de Empresas.

capítulo 1 • 27
 CURIOSIDADE
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase, de 1780 a
1860, foi a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal
matéria-prima. A segunda fase, de 1860 a 1914, foi a revolução da eletricidade e derivados
do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima.
Adam Smith, em 1776, avaliava os benefícios econômicos da divisão do trabalho, também
chamada especialização de mão de obra, que dividia a produção em tarefas menores, atribuídas
aos trabalhadores ao longo das linhas de produção. Dessa forma, as fábricas do final dos anos de
1700 desenvolveram não somente a maquinaria de produção, mas também maneiras de planejar
e controlar o trabalho. As técnicas administrativas predominantes no século XX foram desen-
volvidas em sua maioria nos Estados Unidos; o Pós-Guerra civil preparou o cenário para uma
nova era industrial do país com grande expansão da capacidade produtiva. Nessa fase o capital
financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. Essa situação levou à separação entre
o capitalista e o empregador, com os administradores tornando-se empregados assalariados.
A classe operária que nasceu com a Revolução Industrial estabeleceu uma relação de conflito
com os empregadores. Os trabalhadores recém-saídos do campo, eram despreparados, inábeis e
indisciplinados. As práticas administrativas no início da Revolução Industrial eram rudimentares: a
qualidade dos produtos era variável e precária; cabia ao comprador inspecionar o produto; paga-
vam-se baixos salários; tinha-se um forte controle sobre as atividades da mão de obra.

A Revolução Industrial exerceu influência fundamental para o surgimento

da ciência da administração. Ela possibilitou a transformação da economia, até
então essencialmente agrária, para a economia industrial com sistemas ope-
racionais mecanizados, refletindo em todas as áreas da vida humana, já que
representou, também, o deslocamento do homem do campo para as cidades,
para as indústrias. Seus conhecimentos se difundiram para os países da Europa
continental, transformando a vida do homem ocidental e seu relacionamento
com o resto do mundo. Assim, nas fábricas, havia, de um lado, o empregador,
que fornecia o equipamento e supervisionava o seu uso, e, de outro, o trabalha-
dor, reduzido à condição de operário. Nasce, daí, a necessidade de disciplinar e
organizar tanto a relação patrão x empregado, quanto os processos do trabalho.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna
administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela
Revolução Industrial, descritas a seguir:

28 • capítulo 1
 •  Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir
uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização;
•  Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer
face à intensa concorrência e competição no mercado.

CURIOSIDADE
Fundição SOHO
Fundição Soho, é o nome da empresa constituída para fabricar a máquina a vapor de
James Watt. Nessa empresa, herdada pelos filhos dos fundadores (James Watt e Matthew
Boulton), podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam
universais nos dois séculos seguintes.
•  Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de fabricação.
•  Fabricação de peças intercambiáveis.
•  Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar otimização
do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com redução do esforço
humano.
•  Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas
→ previsão de demanda.
•  Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.
•  Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças.
•  Entendimento de que o principal recurso da empresa são as pessoas.

Os desafios da Revolução Industrial alteraram a realidade na época, e a socie-

dade então começou a perceber a administração como disciplina e oficialmente
como profissão. Com isso, um corpo de conhecimentos da área começou a tomar
forma primeiramente através do estudo das tarefas, depois das pessoas e final-
mente se deu ênfase à administração. A preocupação com a eficiência atraiu a
atenção de estudiosos, que lançaram as bases das teorias administrativas.
Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média
e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam
praticando a arte de administrar.
Já no século XX surgiu Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresen-
tando os princípios da Administração Científica e o estudo da Administração
como Ciência. Na mesma época surgiam, em outro continente, Henri Fayol e

capítulo 1 • 29
o processo administrativo. Vamos conhecer, então, os teóricos que ajudaram a
revolucionar a forma como as organizações viam a administração.

REFLEXÃO
Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada Ciência da Administração so-
mente surgiu no despontar do início do século XX. A TGA é uma área nova e recente do
conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários séculos de preparação e
antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as condições indispensáveis ao seu
aparecimento (MAXIMIANO, 2007).

LEITURA
Campo de atuação do profissional de administração

O atual momento histórico é único. Esta é a última geração da chamada sociedade in-
dustrial e que já pertence a uma nova sociedade, a da tecnologia da informação, cujo escritor
Alvin Toffler denominou de “Terceira Onda”. Dentro deste contexto de transição, falar sobre
as perspectivas profissionais aos egressos dos cursos de Administração é algo estimulante,
porque leva a refletir sobre os diversos cenários dentro desta nova economia e também sobre
o papel que os administradores devem desempenhar.
Por seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações, ao atingirem um
certo porte, precisam ser administradas e a sua administração requer todo um aparato de pes-
soas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes.
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma área do conhecimento humano
impregnada de complexidades e desafio. O profissional que utiliza a Administração como
meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível
hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode
trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja a Administração da Produção,
ou da Administração Financeira, ou da Administração de Recursos Humanos, ou da Adminis-
tração Mercadológica, ou ainda da Administração Geral. Em cada nível e em cada especiali-
zação da Administração, as situações são muito diversificadas e diferenciadas.
Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, plane-
ja suas aplicações, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc., exclusivos
daquela organização. (CHIAVENATO, 2000)
Fonte: https://administer33.wordpress.com/2012/05/22/o-que-e-administracao/

30 • capítulo 1
A sociedade econômica industrial

No final do século XVIII, James Watt (1736/1819) cria a máquina a vapor e projeta sua
aplicação à produção agrícola (moinhos de grãos). Esse novo sistema de produção incre-
menta a criação e o uso de novos instrumentos, processos, fontes de energia (motor movido
a carvão) e máquinas para a fabricação.
O movimento renascentista foi um dos grandes responsáveis pelo avanço tecnológico da
época; ele se caracterizou pela volta do espírito científico, do direito à curiosidade, à inves-
tigação, à dúvida. Muitos fatos contribuíram para o movimento renascentista. A navegação
foi facilitada pela bússola magnética, inventada pelos chineses no século XI e levada para a
Europa um século depois. Inicia-se uma nova fase de descobertas e de invenções: inventa-se
a pólvora, redescobre-se o moinho d´água, difundem-se a bússola e os arreios modernos dos
cavalos. São inventados os óculos, a imprensa, o relógio.
No início do século XV, os portugueses iniciaram um grande período de exploração,
descobrindo os Açores em 1419 e, mais tarde, seguindo a costa ocidental da África. Foi
aceita a ideia de a Terra ser redonda e poderem, assim, os navios partirem da Europa, atingir
a Ásia, a Índia, a China, e voltar à Europa. Essas descobertas alargaram o mundo conhecido e
o espírito da humanidade. O aumento da circulação monetária, o ouro e a prata elevando os
preços e estimulando a indústria e o comércio, aumentaram a riqueza e deram oportunidade
ao lazer, ao estudo e à invenção.
Os últimos duzentos anos viram o mundo passar por um processo de transformação
radical. Sob o impulso do desenvolvimento industrial, a história acelerou-se, ganhou outro
ritmo. E hoje, quando comparamos o mundo industrial moderno com o mundo de há dois ou
três séculos, verificamos que muitos elementos, que então não existiam ou tinham pouca im-
portância, ganharam importante significado. No setor social, isto é particularmente verdadeiro
em relação às organizações. Essas, sabemos, existiam em épocas anteriores: não são uma
criação da época industrial. Antes de constituir a regra, porém, eram a exceção.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação,
controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

capítulo 1 • 31
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José
Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São
Paulo: Harbra, 1998.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

32 • capítulo 1
 2
Abordagem Clássica
da Administração
 Neste capítulo estudaremos a Abordagem Clássica, que pode ser considera-
da a “primeira escola” da administração. Para tanto, entenderemos inicialmen-
te o contexto histórico-econômico no qual ela surgiu. E em seguida passaremos
a estudar os autores que formaram esta escola. São eles: Henri Fayol, Frederick
Taylor e Henry Ford.

OBJETIVOS
•  Conhecer as características da Abordagem Clássica e suas contribuições para a Administração
•  Apresentar e discutir sobre os principais teóricos da escola clássica da administração.
•  A obra de Taylor, a administração como ciência, a organização racional do trabalho, os prin-
cípios da administração científica e a apreciação crítica da administração científica.
•  As contribuições de Henri Fayol, a teoria clássica da administração, as funções do adminis-
trador, os princípios gerais de administração segundo Fayol.
•  Entender as principais contribuições da abordagem clássica à formação do conhecimento
administrativo.

34 • capítulo 2
2.1  Introdução à Abordagem Clássica da
Administração

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros tra-

balhos pioneiros a respeito da Administração (CHIAVENATO, 2004).
Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola
da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indús-
tria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu,
Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumen-
tar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de prin-
cípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não
tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes
e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada
Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro
primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.
Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração
é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre
si, mas que se complementam com relativa coerência:

1. De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos

Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada princi-
palmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (18631947) costuma ser incluído en-
tre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios. A preocupação bási-
ca era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência
no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na
divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante
constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a abordagem
da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário
para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (or-
ganização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para
os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão de-
terminado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a es-
pecialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas,
cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).

capítulo 2 • 35
 Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por engenheiros
que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção
pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração
Científica (CHIAVENATO, 2004).

2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização,

desenvolvida na França, a Teoria Clássica da Administração, com os trabalhos pio-
neiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James
D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. A preocupação
básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos
órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações es-
truturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da
organização. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é
uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da di-
reção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes
(departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para
os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a depar-
tamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a me-
lhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal.
Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente. A ênfase na estrutura
é a sua principal característica (CHIAVENATO, 2004).

Administração Ênfase nas

Taylor
Científica tarefas
Abordagem
Clássica da
Administração
Teoria Fayol
Ênfase na
Clássica estrutura

Fonte: Chiavenato (2004).

Segundo Chiavenato (2004), as origens da Abordagem Clássica da

Administração remontam às consequências geradas pela Revolução Industrial
e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:

36 • capítulo 2
 1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando
uma gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem
científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até en-
tão dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva à substituição das
teorias de caráter totalizante e global – como vimos no capítulo anterior – por
teorias micro industriais de alcance médio e parcial – como veremos nos pró-
ximos capítulos. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem
as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação.
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações,
no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à
concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substi-
tuição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, en-
tre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assalariados nas
indústrias – torna-se necessário evitar o desperdício e economizar mão de obra.
Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam
(trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos,
determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho,
criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e do
fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa (CHIAVENATO, 2004).

2.2  Frederic Taylor e a Administração

Científica

A administração científica representou um marco na evolução das ideias sobre

produção, riqueza e relações harmônicas entre empregadores e empregados.
A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase
colocada nas tarefas e seu nome é devido à tentativa de aplicação dos métodos
da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência in-
dustrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Admi-
nistração são a observação e a mensuração.
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século pas-
sado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador
da moderna TGA. Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizan-
do tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos “de máxima produção a

capítulo 2 • 37
mínimo custo”, seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do
tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofri-
das pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de
métodos e técnicas da engenharia industrial (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).
Taylor estudou, cientificamente, os problemas fabris de sua época e popu-
larizou a noção de eficiência: obter o resultado desejado com o menor desper-
dício de tempo, esforço e materiais. Na Midvale Steel, suas investigações cien-
tíficas levaram melhorias para a eficiência dos trabalhadores, que resultaram
em grandes economias nos custos com a mão de obra. Isso porque, na época,
vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procura-
vam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários
reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça de-
terminado pelos patrões, o que levou Taylor a estudar o problema de produção
para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos emprega-
dos (MOTTA E VASCONCELOS, 2006). Pelo menos esta era a ideia!

AUTOR
Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, Filadélfia, estado da Pensilvânia, nos Es-
tados Unidos, no dia 20 de março de 1856. Era “bem nascido”, sua família pertencia à classe
média, a ponto de permitir boas escolas ao jovem Fred. Alguns biógrafos afirmam que Taylor
era muito estudioso e por esse motivo arruinou a vista nos estudos. Iniciou suas atividades
profissionais como torneiro, entre 1874 e 1878. Em 1878 ingressou na Midvale Steel, e lá
ficou por 12 anos, ingressando como operário e chegou a engenheiro-chefe. Obteve o título
de mestre em engenharia em 1883. Nesse período desenvolveu uma série de muitos apri-
moramentos técnicos. Taylor era um engenheiro brilhante!
No período entre 1890 e 1893 foi gerente geral de uma empresa que fabricava papel. Em
1983 foi contratado por Joseph Wharton (fundador da primeira escola de administração dos
USA) para trabalhar na Bethlehem Steel (uma grande siderúrgica, tinha 4000 funcionários em
1900). Em 1901, retornou para sua cidade natal dedicando-se a divulgação de suas ideias.

Fonte: Chiavenato (2004).

38 • capítulo 2
1º Primeiro período de Taylor

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu

livro Shop Management (1903), sobre as técnicas de racionalização do traba-
lho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time
Study). Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execu-
ção, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário,
decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los
e racionalizá-los. Verificou que o operário médio e com o equipamento dispo-
nível produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que
se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o
seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não
produzindo de acordo com sua capacidade (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).
Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Segundo Chiavenato (2006), em essência, Taylor diz, em Shop Management, que:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos

unitários de produção.
2. Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos cien-
tíficos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer pro-
cessos padronizados que permitam o controle das operações fabris.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados
em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas pos-
sam ser cumpridas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar
suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial coopera-
ção com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

capítulo 2 • 39
 ANO PENSAMENTO OBJETIVOS

Sua preocupação era exclusi-
vamente com as técnicas de
racionalização do trabalho operário, produção.
através do estudo de tempos e
movimentos.
Salientava-se, em essência, o que
procurou dizer no livro.
1903
Uma boa aplicação tinha como objetivo o
pagamento salarial e altos custos unitários de
A aplicação de métodos científicos de pesquisa
e experimento para o seu problema global, a fim
de formular princípios e estabelecer processos
padronizados que permitissem o controle das
operações fabris.
Os empregados tinham de ser cientificamente
colocados em serviços ou em postos onde os
materiais e as condições de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas
pudessem ser cumpridas.
Os empregados deviam ser cientificamente ades-
trados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto,
executar um serviço ou tarefa de modo que a
produção normal fosse cumprida.

Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação

teria de ser cultivada entre a Administração e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse
ambiente psicológico que possibilite a aplicação
os outros princípios por ele mencionados.

2º Segundo período de Taylor

Corresponde à publicação do seu livro The Principles of Scientific

Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operá-
rio deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a
aplicação dos seus princípios na empresa como um todo (CHAVENATO, 2006).
A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual de-
nominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quan-
to à tarefa do operário.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca

de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários
pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

40 • capítulo 2
 1. O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendi-
mento do homem e da máquina provoca desemprego.
2. O sistema defeituoso de Administração que força os operários à ociosi-
dade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
3. Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os
quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sanar esses três males, Taylor idealizou o Scientific Management, di-
fundido sob os nomes de Administração Científica, Sistema de Taylor, Gerência
Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do
Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management é uma evolução, e não
uma teoria, tendo como ingredientes 75%de análise e 25% de bom senso. Para
Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer
a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões.

ANO PENSAMENTO OBJETIVO

A racionalização do trabalho
operário deveria ser logica-
mente acompanhada de uma
estruturação geral da empre-
sa e que tornasse coerente a
1911 aplicação dos seus princípios.
Vadiagem sistemática por parte dos operários, que redu-
ziam propositadamente a produção a cerca de um terço
da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de
salários pela gerência. Causas da vadiagem no trabalho:
a) o erro que vem de época imemorial e quase
universalmente disseminado entre os trabalhadores,
de que maior rendimento do homem e da máquina terá
como resultante o desemprego de grande número de
operários;
b) o sistema defeituoso da Administração, comu-
mente em uso, que força os operários à ociosidade no
trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
c) os métodos empíricos.

Desconhecimento, por parte da gerência, das rotinas de

trabalho e do tempo necessário para a sua realização.

Taylor assegurava que as

Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de
indústrias de sua época
trabalho
padeciam de males.

capítulo 2 • 41
 De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser
gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações brus-
cas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos
patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um
progresso efetivo (CHIAVENATO, 2004).

REFLEXÃO
Para Taylor, a Administração Científica é uma combinação de:
"Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não indi-
vidualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada
homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade."

Princípios da Administração Científica de Taylor

A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao

administrador levou os engenheiros da Administração Científica a pensar que
tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Um prin-
cípio é uma afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão
antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação. Dentre a
profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica,
os mais importantes são:
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios que são:

1. Princípio de planejamento. Substituir no trabalho o critério individual

do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos basea-
dos em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência atra-
vés do planejamento do método de trabalho.
2. Princípio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamen-
tos em um arranjo físico e disposição racional.
3. Princípio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que está
sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução
seja a melhor possível.

42 • capítulo 2
 4. Princípio da execução. Distribuir atribuições e responsabilidades para
que a execução do trabalho seja disciplinada.

Para Taylor, os elementos da Administração Científica são:

•  Estudo de tempo e padrões de produção;

•  Supervisão funcional;
•  Padronização de ferramentas e instrumentos;
•  Planejamento das tarefas;
•  O princípio da exceção;
•  A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
•  Fichas de instruções de serviço;
•  A ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
•  Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na
manufatura;
•  Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Taylor acreditava também que era necessária uma melhor divisão de res-
ponsabilidades entra a direção e o trabalhador. Ele acreditava que a adminis-
tração tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, organização,
controle e determinação de métodos, e não deixar essas importantes funções
para os trabalhadores. Todas essas considerações de Taylor, fazem parte do
Movimento da Administração Científica, que ocorreu em três fases:

PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE

Ataque ao problema dos Ampliação de escopo, da tarefa
Consolidação dos princípios.
salários. para a administração.

Estudo sistemático do tempo. Proposição de divisão de autori-

dade e responsabilidades dentro
Definição de princípios de admi- da empresa.
Definição de tempos-padrão.
nistração do trabalho.
Sistema de administração de Distinção entre técnicas e
tarefas. princípios.

Tabela 1.1 – Três momentos da administração científica Fonte: Maximiano (2004).

A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não rece-
biam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico.

capítulo 2 • 43
 O sistema de produção, para Taylor, era uma abordagem sistemática para
melhorar a eficiência dos trabalhadores e seguia estes passos:

•  A habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram determinadas

para cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funções às quais pu-
dessem se adaptar melhor;
•  Cronometragens eram usadas para definir com precisão a produção pa-
drão por trabalhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era
usado para planejar e programar o trabalho, além de também ser usado para
comparar diferentes métodos de executar as tarefas;
•  Eram usados cartões de instrução, roteiros e especificações de materiais
para coordenar e organizar a fábrica, para que os métodos e o fluxo de trabalho
pudessem ser padronizados, e, com isso, os padrões de produção da mão de
obra pudessem ser satisfeitos;
•  A supervisão foi melhorada a partir de uma cuidadosa seleção e
treinamento;
•  Os sistemas de incentivo foram iniciados para aumentar a eficiência e ali-
viar a carga de responsabilidade dos encarregados.

Taylor e a Administração como Ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas

cientificamente, e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao plane-
jamento, e o empirismo, à ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro,
o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o
estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa
do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução,
treinar os operários, especializar o pessoal; inclusive o de direção: instalar uma
sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e
organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo
da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da or-
ganização. Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões
de produção são: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas
para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade.
Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia – com a essência da ideia que

44 • capítulo 2
exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operá-
rios – ,a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as téc-
nicas do que com a filosofia da Administração Científica (CHIAVENATO, 2006).
O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade
ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princí-
pio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperida-
de para o empregado deve ser os dois fins principais para a Administração. Assim,
deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.
Para Taylor e seus seguidores, o instrumento para racionalização do traba-
lho dos operários era o estudo de tempos e movimentos, em que movimentos
inúteis eram eliminados e substituídos por outros eficazes.
Os funcionários eram treinados na função específica de sua atividade, o que
melhorava sua eficiência, ao passo que deveria ser adotada uma base unifor-
me para salários equitativos e prêmios por aumento de produção e um cálculo
mais preciso de custo unitário por peça.
A Administração Científica contribuiu para a divisão do trabalho, a especia-
lização do operário, a definição e estabelecimento de cargos e tarefas, o incen-
tivo salarial e de prêmios (que geravam a motivação no operário), contribuiu
para a melhoria da condição física de trabalho (ruído, ventilação e iluminação),
na padronização de métodos e de equipamentos e na existência da supervisão
funcional (supervisores especializados em cada área).

Taylor e a Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do

trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso
levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade
de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre
um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, es-
ses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados
por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimen-
tos, em vez de ficar a critério de cada operário. Essa tentativa de substituir mé-
todos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios
recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

capítulo 2 • 45
 REFLEXÃO
A divisão do trabalho entre gerência e execução
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cienti-
ficamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. An-
tes, o supervisor deixava ao critério de cada operário a escolha do método de execução de seu
trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administração Científica ocorre uma repartição
de responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho
do operário e o estabelecimento do método do trabalho) e a supervisão (assistência contínua
do trabalhador durante a produção), enquanto o trabalhador fica somente com a execução do
trabalho. A gerência pensa enquanto o trabalhador executa (CHIAVENATO, 2006).

Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios
para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual
o método ou processo mais eficiente.
Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a es-
colha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua
iniciativa. No entanto, com a Administração Científica ocorre uma repartição
de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (es-
tudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de tra-
balho) e com a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a pro-
dução), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito de homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.

46 • capítulo 2
 1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos

O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o

estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado
melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divi-
são e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada opera-
ção de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a
cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada
operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movi-
mentos inúteis eram eliminados, enquanto os movimentos úteis eram simpli-
ficados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcio-
nar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho
seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tem-
po médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio
da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos
elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas
necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso
padronizavam-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.
Método é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O
estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de traba-
lho do operário e a fixação dos tempos-padrão para execução das tarefas. Traz
outras vantagens adicionais, a saber:

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.

2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e ren-
dimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta
ou excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do
trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de
produção.

capítulo 2 • 47
 2. Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:

1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.

2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico.
3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de
movimentos).

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana.

Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era
engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou
que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qua-
lidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doen-
ças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um
redutor da eficiência.
Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimen-
tos classificados em três grupos, a saber:
1. Relativos ao uso do corpo humano.
2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho.
3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, elimi-

nando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados
com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a re-

estruturação das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os
movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decor-
rências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a espe-
cialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operá-
rio passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se
aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.

48 • capítulo 2
 CURIOSIDADE
O aparecimento da linha de montagem
A especialização - limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira
contínua e repetitiva - encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal
base de aplicação. Essas ideias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se
rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o operário
perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confi-
nado à execução automática e repetitiva, durante toda sua jornada de trabalho, de uma operação
ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A ideia básica era de que a eficiência aumenta
com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência.

4. Desenho de cargos e tarefas

A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas

aconteceu com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi o pionei-
ro. Como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros.
Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro
da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão
do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de
maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de exe-
cutar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de
cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com
outros cargos para a execução das tarefas.

Um operário Vários operários Vários operários desempenham

desempenha desempenham em em série partes da tarefa total
a tarefa total paralelo parte
da tarefa

Fonte: Chiavenato (2006

capítulo 2 • 49
 A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários meno-

res, reduzindo os custos de produção.
2. Minimização dos custos de treinamento.
3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.
4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um
número maior de subordinados.
5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tem-

po para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo
com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a em-
presa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colabora-
ção do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos sala-
riais e de prêmios de produção. A ideia básica era a de que a remuneração baseada
no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar
mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operá-
rio (salário por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o
que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicio-
nal para que os operários ultrapassem o tempo padrão1 é o prêmio de produção.

6. Conceito de homo economicus

A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto

é, do homem econômico.2 Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como
influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e mate-
riais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas
como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona.

1 O tempo-padrão, é o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada constitui o nível de
eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência é remunerada pelo número
de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, o salário por peça é acrescido de um prêmio de produção ou
incentivo salarial adicional que aumenta na medida que se eleva a eficiência do operário.
2  O conceito de homem econômico - Essa visão estreita da natureza humana - o homem - econômico - não se
limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado
e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por
meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

50 • capítulo 2
O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de di-
nheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e
o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho,
fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisica-
mente capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente
o trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração
à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física.

7. Condições de trabalho

Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e

do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que
garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições
de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica foram:

1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipa-

mentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo
na execução da tarefa.
2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo
da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a
ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do
trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transporta-
dores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

8. Padronização

A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análi-

se do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do
trabalho e especialização do operário e com os planos de incentivos salariais.
Foi mais além. e passou a se preocupar também com a padronização dos méto-
dos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamen-
tos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes,
no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e,
daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

capítulo 2 • 51
 9. Supervisão funcional

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do

supervisor. Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a cha-
mada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos su-
pervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade
funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.
A autoridade funcional é relativa e parcial, Para Taylor, o tipo de organização por
excelência é a organização funcional. "A administração funcional consiste em
dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superin-
tendente, tenha de executar a menor variedade possível de funções.
Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execu-
ção de uma única função. Para Taylor, "a característica mais marcante da admi-
nistração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se pôr
em contato direto com a administração em um único ponto, isto é, por intermé-
dio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários encarre-
gados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função par-
ticular". Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas críticas, pois
se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
A imagem a seguir ilustra a supervisão funcional:

Supervisor Supervisor Supervisor

de produção de manutenção de qualidade

Operário Operário Operário Operário

A B C D

Fone: Chiavenato (2006).

Apesar disso, o tipo funcional de Administração foi uma revolução e, mais

do que isso, uma previsão notável, na época do rumo que os problemas admi-
nistrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade
das empresas (CHIAVENATO, 2006).

52 • capítulo 2
 CURIOSIDADE
A divisão do trabalho e a especialização da supervisão
A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização
no nível dos supervisores e chefes. A administração funcional é um tipo de organização que
permite que especialistas – e não mestres – transmitam a cada operário o conhecimento e
a orientação. Separa o planejamento do trabalho mental e braçal e permite a utilização do
princípio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada operário deve
executar. Tende a produzir elevada eficiência em cada operário e no conjunto deles. Na re-
alidade, a funcionalização da supervisão foi uma contribuição da Administração Científica e
pressupõe a autoridade funcional, relativa e dividida.

Benefícios do Método de Taylor

Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor foram:

1. Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;

2. Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que
exercessem seus ofícios com mais prazer. Sentiam-se mais acolhidos pela empresa;
3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
4. Vantagens, como dias de descanso remunerados foram lhes concedidas.

Benefícios para os empregadores no método de Taylor:

1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;

2. Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto
para a diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situa-
ções negativas dentro da empresa (greves e desestímulo, por exemplo);
3. Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como
a eliminação de inspeções e gastos desnecessários.

capítulo 2 • 53
 CURIOSIDADE
Outros integrantes do movimento da administração científica
– Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth foca-
ram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupações muito
semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas
com o tempo dos funcionários e Frank em construção e com os movimentos dos operários.
Nota-se a influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos", no qual Gilbreth menciona
o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é nada, se comparado com
o desperdício de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o
estudo sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para a execução das ta-
refas. Ele dedicou atenção especial para a fadiga, no que foi auxiliado por sua mulher, Lillian,
especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a intro-
dução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para minimização da fadiga.
– Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas
principais realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à mudança e normas
grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a pros-
peridade econômica e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico
de Gantt), que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais
importante técnica de planejamento e controle de projetos.
– Hugo Munsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições substanciais
para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilização da Psicologia
em situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas visando à aplicação da
psicologia à indústria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam às de Taylor quanto à
capacitação dos mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos
na indústria deveria ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da
produção e produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da adminis-
tração. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleção de
pessoal para empresas.
– Harrington Emerson, engenheiro, simplificou os métodos de estudos e de trabalho de
Taylor. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
seleção e treinamento de empregados. Foi responsável pela antecipação da Administração
por objetivos proposta por Peter Drucker na década de 1960.

54 • capítulo 2
 Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de que
a administração científica era a melhor solução para todos os problemas
administrativos.

Críticas à Administração Científica de Taylor

Apesar de todo reconhecimento dos trabalhos e pesquisas de Frederic Taylor, o seu

trabalho, provocou várias críticas, o que gerou o nome de “Teoria da Máquina”.
Entre as críticas principais, podemos citar:

– pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no

filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin);
– abordagem envolvendo somente a organização formal;
– ausência científica por pouca pesquisa e experimentação;
– limitação do campo de aplicação da teoria só na produção.

Além destas críticas, outras atribuídas ao trabalho de Taylor foram:

•  Mecanicismo: Taylor tentou imprimir às pessoas a mesma precisão e re-

gularidade das máquinas. Nem todos os processos produtivos são compatíveis
com um comportamento tão mecânico do ser humano. Esta dimensão psicoló-
gica das empresas foi desprezada por Taylor.
•  Visão automatizada do homem: Ao contrário do que previa Taylor, a co-
municação informal entre os membros de uma organização desempenha um
papel importante para a melhoria dos processos produtivos. O homem é um ser
social, que não deve ser analisado apenas em sua individualidade.
•  Superespecialização: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da
superespecialização e da divisão do trabalho causam tédio, problemas motores
e psicológicos.
•  Empirismo: Foram constatadas evidências meramente práticas do su-
cesso dos princípios tayloristas; não se constituiu nenhum modelo teórico de
análise que permitisse, por abstração, generalizar os achados de Taylor para o
universo das organizações.
•  Abordagem parcial da organização: Taylor abordou predominantemente
a variável organizacional "tarefas". O seu trabalho e a escola de administração
científica praticamente desconsideram outros aspectos importantes da organi-
zação, tais como sua estrutura e tecnologia.

capítulo 2 • 55
 •  Abordagem prescritiva: Taylor não se aprofunda nas razões explicativas
da realidade organizacional. Ele simplesmente constata de forma empírica
alguns problemas de eficiência e propõe soluções práticas para os mesmos.
Portanto, a Teoria da Administração Científica não identifica claramente as
causas da ineficiência, apenas receita o remédio para as suas consequências.
•  Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do am-
biente externo da empresa em suas operações. Variáveis econômicas, culturais
e sociais afetam diretamente a eficiência da empresa; sobre estas, as medidas
propostas por Taylor têm alcance limitado

Apesar dos notáveis ganhos com a Administração Científica de Taylor,

nem todas as pessoas estavam convencidas de que a administração científica
era a melhor solução para todos os problemas administrativos. As propostas
básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e re-
muneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois
representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade gru-
pal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências
negativas à massa trabalhadora que tais propostas acarretaram, não se pode
deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo
de produção em massa.
O quadro a seguir traz um resumo dos principais conceitos, contribuições e
limitações da administração científica.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para de-terminar a

“única melhor maneira” de completar as tarefas de produção.
CONCEITOS-CHAVE
Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de tra-balhadores e
a cooperação entre trabalhadores e a adminis-tração.

Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas.

Introduziu análise científica no ambiente de trabalho.

CONTRIBUIÇÕES O sistema de gratificação diferenciada equiparava as recom-pensas dos
trabalhadores a seu desempenho.

Propiciava cooperação entre a administração e os trabalha-dores.

56 • capítulo 2
 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Os pressupostos motivacionais eram simplistas.

Os trabalhadores eram vistos com partes de uma máquina.

LIMITAÇÕES Havia potencial para a exploração do trabalho.

Excluía as tarefas da alta administração.

Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.

O legado da administração científica de Taylor foi amplo e intenso, sendo que

seu ponto mais importante foi a melhoria da produtividade e a eficiência na fa-
bricação. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos admi-
nistradores em coletar informações sobre práticas de trabalho e conceber ativi-
dades, equipamentos e rotinas que refletissem os melhores métodos de trabalho.

CONEXÃO
Assistam ao Filme Tempos Modernos – Charles Chaplin, é uma parodia da mecanização da
atividade humana! O filme focaliza a vida na sociedade industrial caracterizada pela produção
com base no sistema de linha de montagem e especialização do trabalho.

Um dos mais famosos exemplos de aplicação da administração científica

idealizada por Taylor, foi operacionalizado por Henry Ford em sua fábrica de
automóveis, para produzir o modelo T. Vamos conhecer um pouco melhor as
contribuições de Ford a seguir.

Henry Ford e a Produção em Massa

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração

Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou
um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que
logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co.
Os princípios de fabricação por meio da linha de montagem eram co-
nhecidos há muito tempo, desde o início do taylorismo, como também são

capítulo 2 • 57
conhecidas as técnicas da administração científica. Mas foi na Ford Motor
Company no início do século XX, que Henry Ford projetou o Modelo T para ser
construído em linhas de montagem.
Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milioná-
rios, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garan-
tida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford
promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa.
Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de monta-
gem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de
produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo pos-
sível. E essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem
do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade.
Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus em-
pregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário
mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando, na
época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e
empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um
sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao
produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia
de distribuição comercial por meio de agências próprias (CHIAVENATO, 2004).

Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863 em Dearborn, a família possuía terras e era
próspera. Ford saiu de casa em 1879 para procurar seu destino em Detroit, nascera para
ser mecânico: era paciente, sistemático e cuidadoso, além de possuir talento nessa área.

•  1891 – Ford começa a trabalhar para a Detroit Illuminating Company.

•  4 de junho de 1896 – Ford completa e testa seu primeiro automóvel, o quadriciclo.
•  5 de agosto de 1899 – A Detroit Automobile Company é formada. Ford é seu supe-
rintendente.
•  30 de novembro de 1901 – A Henry Ford Company é formada. Ford é seu engenheiro.
•  16 de junho de 1903 – A moderna Ford Motor Company é fundada em Detroit.
•  1 de outubro de1908 – Ford lança o primeiro modelo T.
•  1913 – A Ford introduz a produção em linhas de montagem móveis.
•  1927 – A Ford lança o modelo A.
•  7 de abril de 1947 – Falecimento de Henry Ford.

58 • capítulo 2
 Em 1917, Ford já havia vendido 1,5 milhão de unidades do Modelo T. A de-
manda explodira à medida que os preços caíram. A maior demanda foi atendida
não com maiores preços, mas com aumento na produção e cortes nos preços.
A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos
suportam o sistema:

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, or-

denada e contínua.
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa
de ir buscá-lo.
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes

REFLEXÃO
As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos principais da administração
científica: desenhos de produtos padronizados, produção em massa, baixos custos de manu-
fatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização de mão de obra e peças intercambi-
áveis. Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13 horas para
1 hora e meia. Os custos caíram significativamente e o Modelo T tornou-se o primeiro carro
acessível à maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos.

Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por

meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três prin-
cípios básicos:

1. Princípio de intensificação. Diminuir o tempo de duração com a uti-

lização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2. Princípio de economicidade. Reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima
adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida: "o minério sai da mina no sá-
bado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na terça-feira, à tarde".

capítulo 2 • 59
 3. Princípio de produtividade. Aumentar a capacidade de produção do
homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da li-
nha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.

À medida que a demanda aumentava, a produção também aumentava. À

medida que a produção aumentava, os custos caíam por causa das economias
de escala, da curva de aprendizagem e da economia na compra de insumos.
Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produ-
ção em massa, que é a fabricação de produtos iguais em grandes quantidades:
peças padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcançar a padroniza-
ção, Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças,
em todo o processo de manufatura. Além disso, ele buscou simplicidade, redu-
zindo o número de peças de seus produtos. Seus trabalhadores tinham tarefas
fixas dentro de uma etapa de um processo predefinido (MAXIMIANO, 2004).

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

Peças Padronizadas Trabalhador Especializado

•  Máquinas especializadas. •  Uma única tarefa ou pequeno número de

•  Sistema universal de fabricação e cali-bra- tarefas.
gem. •  Posição fixa dentro de uma sequência de
•  Controle da qualidade. tarefas.
•  Simplificação das peças. •  O trabalho vem até o trabalhador.
•  Simplificação do processo produtivo. •  As peças e máquinas ficam no posto de
trabalho.

À medida que se evidenciavam as vantagens, o modelo Ford tornou-se o pa-

drão de organização das empresas industriais dos Estados Unidos. Esse fato
foi responsável pela notável expansão industrial em todo o mundo. Na atua-
lidade, nas fábricas de grande porte, em qualquer lugar do planeta, podemos
constatar que Ford e Taylor se sentiriam em casa. Linhas de montagem correm
carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estágios de acabamento.
Os funcionários continuam fazendo anotações e cronometrando as operações
(MAXIMIANO, 2004).

60 • capítulo 2
 As funções básicas da empresa segundo Fayol
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços

da empresa;
2. Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação de bens.
5. Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balan-
ços, custos e estatísticas.
6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das
outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as
demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Prever
Organizar
Funções
Comandar
administrativas
Coordenar
Controlar

Funções Funções Funções Funções de Funções

técnicas comerciais financeiras segurança contábeis
As seis funções básicas da empresa para Fayol.
As seis funções básicas da empresa para Fayul. Fonte: Chiavenato (2006).

A Função Administrativa é, portanto, uma das seis funções, cujo ritmo é asse-
gurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que,
às vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclu-
sivamente no topo da organização, mas, na verdade, possuem flexibilidade escalar.

2.3  Henri Fayol e o Processo Administrativo

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa,
a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica caracterizava-se
pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela

capítulo 2 • 61
Ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realida-
de, o objetivo de ambas era o mesmo: a busca da eficiência das organizações.
Henri Fayol sempre afirmou que seu êxito era resultado dos métodos que
empregava e nada além disso. Assim como Frederick Taylor, Fayol utilizou os
últimos anos de sua vida para demonstrar que, com previsão (planejamento) e
métodos adequados de gerência, os bons resultados seriam apenas consequên-
cia. Henri Fayol ressaltou também que nenhuma das cinco funções essenciais
de uma organização (finanças, produção, técnicas, contábeis e comerciais) pos-
sui o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir
seu corpo social, ou de coordenar os esforços e harmonizar o trabalho; essas
atribuições pertencem unicamente à função administrativa.
Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar
a velocidade de processamento, era um arranjo organizado e integrado entre as
funções organizacionais.
Uma das principais contribuições da teoria criada e divulgada por Fayol – o de-
senvolvimento da abordagem conhecida como gestão administrativa ou proces-
so administrativo – foi publicada em seu livro Administração geral e industrial,
no qual, pela primeira vez, se fala em administração como disciplina e profissão.

→ A definição da escola do processo administrativo, baseia-se no conceito de que

administrar é um processo de tomar decisões.

De acordo com Henri Fayol, essas decisões se encontram agrupadas em cinco

categorias, que são: planejar (ou prever), organizar, comandar, coordenar e con-
trolar. Cada uma dessas categorias se trata de um processo distinto, chamadas
de funções – as funções administrativas. Essas atividades eram as funções técni-
cas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativa. Segundo
Fayol, a função administrativa era a mais importante de todas (pois coordenava
as demais), definindo cada um de seus componentes da seguinte maneira:

•  Planejamento: Trata-se de um processo consciente e sistemático de to-

mar decisões sobre os objetivos que a empresa buscará no futuro. Basicamente,
estabelecia os objetivos e as metas da organização e especificava o modo como
eles seriam alcançados. Vale ressaltar, também, que o planejamento possui di-
ferentes níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional);

62 • capítulo 2
 •  Organização: De forma resumida, é considerado o instrumento de ope-
racionalização do planejamento. É a estrutura organizacional que possibilita a
transformação dos planos em objetivos concretos. Entende-se que é a maneira
como a empresa coordena todos os seus recursos (humanos, financeiros, mate-
riais etc.), alocando-os de acordo com o planejamento.
•  Comando: É a condução da empresa no sentido de atingir os objetivos
visados. A função de comandar está diretamente ligada à autoridade e ao poder.
Em seu sentido mais puro, trata-se de fazer com que os subordinados (colabo-
radores) executem o que precisa ser realizado, de forma clara e concisa e de
acordo com os desejos da alta administração.
•  Coordenação: Podemos dizer, que significa reunir, unificar e harmonizar
toda as atividades e esforços visando ao alcance dos objetivos previamente tra-
çados durante o planejamento da organização. A implantação de qualquer pla-
nejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços necessários
por parte da empresa. Resume-se em ligação e união.
•  Controle: Conceitualmente falando, é a necessidade de verificar se os pro-
cedimentos estão de acordo com as regras e os princípios da empresa. Trata-se
de estabelecer padrões e indicadores de desempenho que permitem assegurar
que as atitudes tomadas são as que a empresa espera. Através do controle das
atividades, é possível aumentar a probabilidade de que tudo ocorra conforme
as metas da organização.

O engenheiro francês Jules Henri Fayol, nasceu em Constantinopla, em 29 de julho de

1841. Estudou na Escola de Minas de Saint-Étienne. Aos 19 anos, Fayol entrou para
uma companhia metalúrgica e carbonífera que se encontrava a beira da falência, após
assumir um cargo de direção, conseguiu recuperar as finanças da empresa e levá-la a
um novo patamar econômico. Convencido da necessidade de organizar o pessoal das
grandes empresas de modo racional, dedicou-se desde a juventude ao estudo dessa
matéria. Em 1918, entregou seu cargo, aposentando-se aos 77 anos de idade. Nos úl-
timos anos de sua vida, dedicou-se a divulgar os princípios da administração, chegando
a criar a doutrina que leva o seu nome: fayolismo.
Fonte: Maximiano (2004)

Em resumo, para ele o administrador está continuamente planejando, or-

ganizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir

capítulo 2 • 63
os objetivos organizacionais. Podemos ver na figura a seguir que as relações
entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.

Planejamento

Decisões sobre
objetivos e recursos
necessários para
realizá-los.

Organização
Controle
Decisões sobre a
Decisões de assegurar divisão de autoridade,
a realização dos responsabilidade e
objetivos. recursos para realizar
objetivos.
Execução

Decisões de execução
de planos. Direção,
coordenação e autogestão
são estratégias
de execução.

Figura 1.1 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar
a velocidade de processamento, era um arranjo organizado e integrado entre
a produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organi-
zação. Ao desenvolver sua teoria, ele também procurou delinear a capacidade
administrativa (um pequeno resumo de diversas atividades relacionadas. Para
isso, ele propôs quatorze princípios a serem seguidos com o objetivo de se ter
uma administração mais eficiente e eficaz, que segundo ele deveriam ser apli-
cados de forma flexível, de acordo com a situação e realidade de cada empresa.

Princípios Gerais de Administração

Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios.

Fayol definiu os “princípios gerais” de Administração, sistematizando-os sem
muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época.

64 • capítulo 2
Fayol adota a denominação princípio afastando dela qualquer ideia de rigidez,
pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Ad-
ministração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são
universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstância.
Os 14 princípios da administração são:

Divisão do trabalho – dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilida-

1 des a indivíduos específicos.

Autoridade e responsabilidade – delegar autoridade juntamente com responsabilidade, e

2 esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa
o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

Disciplina – tornar as expectativas claras e punir as violações. Depende de obediência, apli-

3 cação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

Unidade de comando – cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor. É o

4 princípio da autoridade única.

Unidade de direção – os esforços dos empregados devem centrar-se no atingimento dos

5 objetivos organizacionais.

Subordinação do interesse individual ao interesse geral – o interesse geral deve predominar

6 aos interesses particulares das pessoas.

Remuneração – sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da

7 organização.

Centralização – determinar a importância relativa do papel do supervisor e do subordinado.

8 Refere-se à compreensão da autoridade no topo da hierarquia da organização
Hierarquia ou Cadeia Escalar – manter as comunicações dentro da cadeia de comando. É a
9 linha de autoridade que vai do escalão mais alto para o mais baixo em função do princípio do
comando.

Ordem – ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organiza-
10 ção. Um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.

Equidade – disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados. Amabi-

11 lidade e justiça para alcançar a lealdade das pessoas.

Estabilidade e manutenção do pessoal – promover a lealdade e a longevidade do empregado.

12 A rotatividade do pessoal e prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

Iniciativa – encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxílio à direção da

13 organização.

Espírito de equipe – promover a unidade de interesses entre os empregados e a administra-

14 ção. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Tabela 2.1 – Os 14 princípios de Fayol.

capítulo 2 • 65
 Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa univer-
sal, que, segundo Fayol, devem ser aplicados de modo complacente e flexível. Para
ele, a administração, como toda ciência, deveria se basear em leis ou princípios.
A partir do momento em que as funções administrativas restringem-se ao corpo
social, fez-se necessária a criação de condições que assegurassem o bom funcio-
namento da empresa. Com esses princípios, Fayol procurou delinear o que seria
o modelo ideal de administração. Antes de Fayol, o problema da administração se
concentrava nas indústrias e usinas, com preocupação excessiva pela produtivida-
de. Fayol levou a ciência da administração para um nível de direção da empresa,
mostrando como um processo administrativo pode ser separado em áreas inter-
dependentes de responsabilidades, princípios e funções. Para ele, a primeira con-
dição inerente ao chefe de uma companhia era a de ser um bom administrador.

CURIOSIDADE
Para Henri Fayol a administração era a forma de governar ou gerenciar um negócio público
ou privado, fazendo o melhor uso possível dos recursos disponíveis para atingir os objeti-
vos da empresa. De certa forma ele tinha a ciência administrativa como parte fundamental
de todos os componentes de uma organização. Fayol ainda instituiu que o departamento
administrativo era o responsável por garantir a unidade da ação, da disciplina e da ordem,
garantindo assim o bom relacionamento interno e externo da companhia. O renomado autor
ainda afirmou que, apesar de ser distinta, a administração se entrelaçava com outros depar-
tamentos, agindo como um sistema nervoso dentro na empresa.

Para Fayol, a administração não se referia apenas ao topo de uma organiza-

ção, pelo contrário, ela se distribuía por todos os níveis hierárquicos. Uma de suas
principais concepções era a de que, a administração se tratava de uma questão de
medida, ponderação e bom senso. No entanto, aos administradores nos cargos
de gerência, eram necessárias certas qualidades, conhecimentos e experiência:

•  Qualidades físicas: saúde, vigor, trato (literalmente, modo de se comportar).

•  Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender, julga-
mento, vigor mental e adaptabilidade.
•  Qualidades morais: energia, firmeza, vontade para aceitar as responsabi-
lidades, iniciativa, lealdade, tato e dignidade.

66 • capítulo 2
 •  Educação geral: deveria ir além do necessário à função.
•  Conhecimentos especiais: esses eram peculiares à função, seriam técni-
cos, financeiros, administrativos, entre outros.
•  Experiência: conhecimento que surge do trabalho adequado; a memória
de outras lições aprendidas.

A Teoria da Administração segundo Os Clássicos

Os autores clássicos pretendiam criar uma teoria da administração baseada em

divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff.

→ Administração como Ciência

O ponto de partida dos autores da Teoria Clássica é o estudo científico da
Administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas cien-
tíficas – Ciência da Administração. Fayol defendia a necessidade de um ensino
organizado e metódico da Administração, de caráter geral para formar admi-
nistradores, novidade para a época.

→ Teoria da Organização
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura (es-
trutura organizacional), com base na estrutura militar e na eclesiástica, tra-
dicionais, rígidas e hierarquizadas. Estrutura organizacional – constitui uma
cadeia de comando, isto é, uma linha de autoridade que integra as posições da
organização e define quem se subordina a quem.

→ Divisão do Trabalho e Especialização

A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente de-
finida. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do
trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clássica
se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização
(departamentos, divisões, seções, unidades etc). Para a Teoria Clássica, a divi-
são do trabalho pode dar-se em duas direções, a saber:
Vertical – segundo os níveis da autoridade e responsabilidade;
Horizontal – segundo os diferentes tipos de atividades da organização
(departamentalização)

capítulo 2 • 67
 → Conceito de Linha e Staff
A busca por um novo estilo organizacional para atender às crescentes ne-
cessidades de eficiência das empresas, impulsionou a criação desse estilo que
pretende especializar as áreas da organização para que os esforços dos colabo-
radores tenham foco em tarefas específicas. Chiavenato afirma ainda que, na
organização linha-staff, coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria
(consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha carac-
terizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos
de staff prestam assessoria e serviços especializados.

A organização linha-staff mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar).

Os órgãos de staff são responsáveis somente por fornecer serviços de consulto-
ria e de assessoria. Assim a linha staff pode ser um modo em que a hierarquia
continua entre a família ou a pessoa mais poderosa.
A organização linear – preferência de Fayol – se baseia nos princípios de:

a) Unidade de comando ou supervisão única – cada pessoa tem apenas

um único e exclusivo chefe;
b) Unidade de direção – todos os planos devem se integrar aos planos
maiores que conduzem aos objetivos da organização;
c) Centralização da autoridade – toda autoridade máxima de uma organi-
zação deve estar concentrada em seu topo;
d) Cadeia escalar – a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia,
de maneira que todo nível hierárquico esteja subordinado ao nível imediata-
mente superior (autoridade de comando).

Para que os órgãos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas ati-

vidades especializadas, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de
serviços especializados, denominados órgãos de staff ou de assessoria, que for-
necem serviços, conselhos, recomendações assessoria e consultoria – que esses
órgãos não têm condições de prover por si próprios.
Vantagens: A organização mantém a hierarquia e a autoridade, mas, ao
mesmo tempo, possui órgãos especializados prestando assessoria para a exe-
cução das tarefas e possibilitar melhor controle de qualidade e da quantidade.
Desvantagens: A principal desvantagem desse estilo é a possibilidade de
conflitos entre os órgãos de linha e de staff porque os especialistas de staff ten-
dem a forçar suas sugestões e tentam impor suas ideias.

68 • capítulo 2
 → Organização Linear
A organização linear é um tipo de estrutura organizacional que apresenta
uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear (ou autoridade linear),
baseada na unidade de comando e que é o oposto da supervisão funcional pro-
posta pela Administração Científica. Fayol e seus seguidores discordam da su-
pervisão funcional por acharem que ela constitui uma negação da unidade de
comando, princípio vital para a coordenação das atividades da organização.

CURIOSIDADE
Enfoque prescritivo e normativo
A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve os
elementos da administração (funções do administrador) e os princípios gerais que o admi-
nistrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre o admi-
nistrador deve proceder no trabalho constitui o filão da Teoria Clássica. É a velha receita do
bolo (CHIAVENATO, 2004).

Suas contribuições foram e ainda são fundamentais para o processo admi-

nistrativo das organizações. Tudo aquilo que ele pregou em sua época é usados
nas ações de gestão até hoje, de modo bastante atuais.
Pode-se, até o momento, constatar que, enquanto a Escola Clássica da
Administração Científica de Taylor dava ênfase à tarefa realizada por cada ope-
rário, a Teoria Clássica de Fayol dava ênfase à estrutura da organização, já que
sua teoria partiu da abordagem sintética e universal da empresa, chegando a
possuir uma visão estrutural.

Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As críticas à Teoria Clássica são numerosas. Todas as teorias posteriores da

Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões nessa
abordagem que representou durante várias décadas o figurino que serviu de
modelo para as organizações. As principais críticas à Teoria Clássica são:

– Abordagem simplista da organização formal – a organização é consi-

derada em termos lógicos, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo

capítulo 2 • 69
psicológico e social com a devida importância, estabelecendo esquemas lógi-
cos e preestabelecidos, segundo os quais as organizações devem ser construí-
das e governadas;
– Ausência de trabalhos experimentais – a Teoria Clássica pretendeu elabo-
rar uma ciência de administração para estudar e tratar a Administração substi-
tuindo e empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém os autores
clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum;
– Extremo racionalismo na concepção da Administração – apresentação
racional e lógica das suas proposições, sacrificando a clareza das suas ideias;
– Teoria da máquina – a Teoria Clássica recebe essa denominação por con-
siderar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma má-
quina: a determinadas ações ou causas decorrem determinados efeitos ou con-
sequências dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser
arranjada tal qual uma máquina.
– Abordagem incompleta da organização – Tal como aconteceu como a
Administração Científica, a Teoria Clássica preocupou-se apenas com a orga-
nização formal, descuidando-se da organização informal. O foco na forma e a
ênfase na estrutura organizacional formal levaram a exageros.
– Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização
como se fosse um sistema fechado, constituído de algumas variáveis perfeita-
mente conhecidas e previsíveis, e de alguns aspectos que são manipulados por
meio de princípios gerais e universais.

REFLEXÃO
A abordagem clássica da administração tentou lidar com o crescimento da indústria ameri-
cana. Esse período representou o início do pensamento formal em administração, enfatizan-
do operações econômicas, a importância das operações internas das empresas produtoras,
meios de controle organizacional.
A administração científica de Taylor trouxe a aplicação de métodos científicos como for-
ma de analisar trabalho e assim identificar a melhor maneira de se executar as tarefas de
produção. Esses procedimentos geraram maior produtividade e eficiência. Fayol contribuiu
com a perspectiva de que administração era uma profissão. Sloan complementou as lacunas
deixadas pela administração científica e a produção em massa de Henry Ford.

70 • capítulo 2
 LEITURA
A Bethlehem Steel
O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora,
é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar
livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa
gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode
conseguir. Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido
a aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, pro-
porcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para
realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para
ganhar bastante, e rapidamente ficariam exausto, sendo obrigados a interromper o trabalho
muito antes de terminá-lo. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conse-
guiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que
os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes.
Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que
ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, de-
veria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse modo,
consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a
intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.
Como consequência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em
média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tem-
pos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick
Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente
da energia: trabalhar menos produz mais. Algumas questões para reflexão:
– O que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Eles se esgota-
riam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
– De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto?
– Trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você conhece outras situações
em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

capítulo 2 • 71
 LEITURA
Alfred Sloan e a Segmentação de Mercado
Nem Taylor nem Ford se preocuparam com a estrutura organizacional necessária para
administrar as fábricas, atividades de engenharia e sistemas de marketing. A ênfase estava
na organização da linha de produção. Essa lacuna foi preenchida com as contribuições de
Alfred Sloan. (MAXIMIANO, 2004).
Sloan assumiu a presidência da General Motors em 1923, quem o nomeou foi Pierre
Dupont, da companhia Dupont. A GM passou por uma grave crise em 1920 chegando à beira
da falência, altos investimentos feitos pela Dupont a salvaram. Assim, no cargo de presidente
Sloan pôde colocar em prática seus estudos organizacionais, desenvolvendo o que seria a
marca da estrutura da empresa desse ponto em diante: o conceito de descentralização e
delegação de autoridade. Segundo Maximiano (2004), para resolver os problemas da GM na
década de 1920, Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas críticos.

1. Era preciso profissionalizar a administração.

2. Era preciso modificar o produto básico da Ford. Henry Ford dizia que o consumidor
poderia comprar qualquer carro desde que fosse um Ford preto, Sloan adotou a estra-
tégia de um carro para “qualquer bolso e propósito”.
No primeiro caso, Sloan criou um modelo de administração com subdivisões descentra-
lizadas que foram transformadas em centros de lucro, as mesmas eram administradas
com base nos números pelo “quartel general”.
As estratégias de Sloan solucionaram os últimos problemas que impediam o cresci-
mento da produção em massa. Especialistas em administração passaram a comple-
mentar as atividades dos engenheiros. A estrutura implantada na GM combinava a
coordenação central com a descentralização das operações, cada uma das diferentes
empresas que compunham a GM foram transformadas em unidades operacionais sob
a responsabilidade de um executivo (MAXIMIANO, 2004).
O segundo problema a ser resolvido seria criar uma política a respeito da linha de car-
ros a serem produzidos. Não havia na GM uma política de mercado e preços, fabricavam
dez carros em sete linhas, ocorrendo concorrência entre linhas, assim deveriam racio-
nalizar os custos e organizar a linha de produtos e seus preços. Levando em considera-
ção o fato de que nesse período os mercados evoluíram e tornaram mais sofisticados,
Sloan estruturou uma política de segmentação da oferta de seus carros, baseado no
princípio de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferen-
tes preços por diferentes produtos.

72 • capítulo 2
 Alfred Sloan reconhecia que as economias de escala obtidas pela Ford não poderiam
ser superadas, portanto, a GM não deveria competir por preço. A GM resolveu então
que cinco modelos de automóvel seriam fabricados, sendo que cada modelo teria apelo
para um grupo específico de consumidores. A estratégia de flexibilização de linha de
produtos de Sloan foi obteve sucesso, o que permitiu a GM ultrapassar a Ford como
líder mundial em produção de veículos (Sloan, 1991). As inovações de Sloan repre-
sentaram uma revolução na gestão da indústria automobilística (MAXIMIANO, 2006).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,
1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura
e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação,
controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José
Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São
Paulo: Harbra, 1998.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 200

capítulo 2 • 73
74 • capítulo 2
 3
Teoria das Relações
Humanas
A Abordagem Humanística parte da premissa de que a empresa é um sistema
social, formado em primeira instância por indivíduos e em segunda instância
por grupos, cujo comportamento influencia decisivamente o desempenho de
uma organização.

OBJETIVOS
•  Apresentar os principais conceitos que permeiam a Escola das Relações Humanas e a
Abordagem Comportamental.
•  Discutir os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento individual
no trabalho.
•  Discutir os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento coletivo
no trabalho.
•  Apresentar a evolução do papel do gerente a partir dos conceitos trazidos pela Abordagem

76 • capítulo 3
3.1  Abordagem Humanística da
Administração

Com a Abordagem Humanística, a TEORIA ADMINISTRATIVA passou por uma

revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela
Administração Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica)
para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações.
A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o
método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios
de Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os
grupos sociais - dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e
sociológicos (CHIAVENATO, 2004).
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das
Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu
graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia, e,
em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta passou por duas etapas em seu
desenvolvimento:

a) A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho.

Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da
Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial - era a análise das caracterís-
ticas humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica
dos empregados baseada nessas características por meio de testes psicológi-
cos. Os temas predominantes são a seleção de pessoal, orientação profissional,
treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos
acidentes e da fadiga.
b) A adaptação do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia
Industrial está voltada para os aspectos individuais e sociais do traba-lho, que
predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas
predominantes são o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a
motivação e os incentivos do trabalho, a liderança, as comunicações e as rela-
ções interpessoais e sociais dentro da organização.

A Psicologia Industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos

princípios de Administração adotados pela Teoria Clássica. Além do mais, as

capítulo 3 • 77
modificações ocorridas no panorama social, econômico, político, tecnológico
vieram trazer novas variáveis para o estudo da Administração. Com a grande
depressão econômica que atormentou o mundo todo por volta de 1929, a busca
da eficiência nas organizações passou a ser intensificada. Essa crise mundial
provocou indiretamente uma reelaboração de conceitos e uma rea-valiação dos
princípios clássicos de Administração até então aceitos, apesar de seu caráter
dogmático e prescritivo (CHIAVENATO, 2004).
A abordagem humanística da Administração começou no segundo perí-
odo de Taylor, mas apenas a partir de 1930 é que recebeu enorme aceitação
nos Estados Unidos, devido às suas características democráticas. Sua divulga-
ção fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da Segunda
Guerra Mundial (CHIAVENATO, 2004).

3.2  Teorias Transitivas

Já em meio à Teoria Clássica e antecipando-se à Teoria das Relações Humanas,
surgiram autores que - apesar de defenderem os princípios clássicos iniciaram
um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de reformulação das bases da teo-
ria administrativa. Embora, a rigor não houvessem consolidado uma corrente e
não dispusessem de uma conexão teórica, alguns autores podem ser colocados
nessa zona de transição entre o classicismo e o humanismo na Administração,
tais como:

→ Hugo Munsterberg (1863-1916). Foi o introdutor da psicologia aplicada

nas organizações e do uso de testes de seleção de pessoal.

→ Ordway Tead (1860-1933). Foi o pioneiro a tratar da liderança democráti-

ca na administração.

→ Mary Parker Follett (1868-1933). Foi uma das precursoras da

Escola de Relações Humanas. Introduziu a corrente psicológica na
Administração. Rejeita qualquer fórmula universal ou única e introduz
a lei da situação: é a situação concreta que deve determinar o que é certo
e o que é errado. Toda decisão é um momento de um processo e se tor-
na importante conhecer o contexto desse processo para a estudiosa, o

78 • capítulo 3
 objetivo da ação administrativa era conseguir a integração das pessoas
e a coordenação das suas atividades para que os objetivos e metas fos-
sem alcançados. Dessa forma, a estudiosa concentrou-se em estudar os
conflitos dentro do ambiente organizacional. Para Mary Parker Follet, os
conflitos surgiam em uma empresa em função da divergência de opini-
ões ou interesses entre pessoas, sendo uma ocorrência na maioria das
vezes inevitável. Ela propôs três métodos de solução de conflitos: o mé-
todo da força (coerção), da barganha (troca de interesses até que uma
das partes “vence” o conflito) e o método da integração (solução em
que ambas as partes saem satisfeitas do conflito, pois tem suas neces-
sidades atendidas). A autora ressaltava que a eficiência de qualquer dos
três métodos dependia das relações de força entre as partes em conflito
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

→ Chester Barnard (1886-1961). Introduziu a teoria da cooperação na organi-

zação. Como as pessoas têm limitações pessoais - biológicas, físicas e psicológi-
cas, elas precisam superá-las por meio do trabalho conjunto. A cooperação entre
as pessoas surge da necessidade de sobrepujar as limitações que restringem a
ação isolada de cada uma. A necessidade de cooperar entre si, leva as pessoas a
constituírem grupos sociais e organizações. Um grupo social existe quando:

•  Há interação entre duas ou mais pessoas - interação.

•  Há o desejo e a disposição para cooperar cooperação.
•  Há objetivos comuns entre elas - objetivos comuns.

Assim, a organização é um sistema cooperativo racional. A racionalidade re-

side nos fins visados pela organização, isto é, no alcance dos objetivos comuns.
No fundo, as organizações existem para alcançar objetivos que as pessoas iso-
ladamente não conseguem alcançar (CHIAVENATO, 2004).

3.2.1  Administração e Liderança

Na década de 1920, quando a noção de organização já estava sacramentada

pela teoria clássica, Ordway Tead começou a popularizar, nos Estados Unidos,
a administração sem a preocupação estritamente científica.

capítulo 3 • 79
 Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operário ao mostrar a re-
lação existente entre as ambições e os temores dos operários e a sua realidade
no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreensão do comportamento
administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.
Para Tead, a administração é um conjunto de atividades próprias de certos
indivíduos que têm a missão de ordenar, encaminhar e facilitar os esforços co-
letivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realização
de objetivos previamente definidos. O administrador é, para Tead, um profis-
sional e um educador, pois seu papel na influenciação do pessoal exige uma
contínua e intensa atividade educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderança, bem como estudar
os processos de influenciação do líder sobre os subordinados. Para Tead, o lí-
der é um agente moral e, principalmente, o símbolo da democracia dentro da
organização. “A administração democrática é a direção e visão global de uma
organização que garante que:

– A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;

– Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor es-
forço criador;
– Haja liderança pessoal estimulante;
– “E, como consequência lógica, o resultado total engrandeça as finalidades
da organização”.

O sucesso da organização depende de que os subordinados aceitem os objeti-

vos a serem alcançados. Alguns objetivos têm maior apelo e aceitação do que ou-
tros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organização pretende alcançar são:

a) Legais, estatutários ou regulamentais.

b) Funcionais, como fornecimento de produto ou serviço ao consumidor.
c) Técnicos, isto é, relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e
f) Públicos.

80 • capítulo 3
 A formulação dos objetivos da organização pode ser feita de três maneiras típicas:

a) O objetivo é formulado pelo grupo em atividade e o chefe é escolhido

como sendo a pessoa que dirigirá a sua realização;
b) O objetivo é formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportu-
nidade de aumentá-lo e enriquecê-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em
aliciar outras pessoas para a consecução do mesmo.

3.2.2  Psicologia da Organização

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido

de reconciliar os indivíduos com a organização. A administração precisa com-
preender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual está situada
a empresa. O objetivo básico da ação administrativa é obter a integração das
pessoas e a coordenação das suas atividades.

3.2.3  Organização como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se à sua épo-

ca, propôs-se a elaborar uma teoria da cooperação na organização formal. Para
Barnard, os seres humanos não atuam isoladamente, e sim por interações com
outros seres semelhantes. Este tipo particular de interação Barnard chama de
“relações sociais”.
Todavia, as pessoas têm limitações pessoais que impedem que cada pessoa
possa alcançar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de coope-
ração entre as pessoas para sobrepujar as limitações pessoais e a ação isolada
de cada um: a união faz a força.
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização. Uma orga-
nização somente existe quando:

– Há pessoas capazes de se comunicarem entre si (interação).

– Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação).
– Elas cumprem um propósito comum (objetivos).

capítulo 3 • 81
 As organizações são formadas por pessoas para sobrepor suas limitações
individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos obje-
tivos humanos não é mais a capacidade individual, mas a habilidade de traba-
lhar eficazmente com os outros.

3.3  Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas (ou Abordagem Humanística da Administra-
ção) surgiu como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
Esta teoria surgiu em oposição à Administração Científica e à Teoria
Clássica, iniciando nos Estados Unidos logo após a morte de Taylor, mas foi so-
mente a partir da década de 1930, que encontrou enorme aceitação, sobretudo
por suas características democráticas. Há, neste momento histórico, a transfe-
rência da ênfase (colocada na tarefa pela Administração Científica e na estrutu-
ra organizacional pela Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas.
A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e
com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os prin-
cípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas
e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psi-
cológicos e sociológicos.
O foco dos estudos e pesquisas sai da tarefa ou da organização do trabalho
e passa para as pessoas. Nela, o operário passa a ser visto como um ser social.
Nasce o desenvolvimento das ciências sociais, especialmente da psicologia e da
sociologia, com estudos voltados à psicologia do Trabalho, que compreende:

– preocupação pela melhor ocupação do trabalhador na empresa;

– relação tarefa e trabalhador: aspectos individuais e sociais.

Ainda assim, o pensamento primeiro não era a pessoa humana, mas a

pessoa-operário.

82 • capítulo 3
 A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertan-

do-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos
novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações
Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a
democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicolo-
gia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações
à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequa-
ção dos princípios da Teoria Clássica.
3. As ideias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia
Dinâmica de Kurt Lewin, foram fundamentais para o humanismo na
Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também
contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.

3.3.1  A Escola das Relações Humanas e seus princípios humanistas

A Escola das Relações Humanas é contemporânea da Escola Clássica, constituindo-

se em um movimento, como vimos, de oposição ao processo de alienação no traba-
lho decorrente dos métodos da administração científica e da produção em massa.
A Escola das Relações Humanas é norteada por alguns princípios
humanistas:

•  Organização do ambiente de trabalho: as empresas devem evitar condi-

ções insalubres de trabalho que possam afetar a saúde do trabalhador. O am-
biente de trabalho deve ser livre de sujeira, ruídos que possam afetar a audição
dos trabalhadores e deve apresentar iluminação adequada. A organização deve
disponibilizar ferramentas e equipamentos em condições adequadas de uso, evi-
tando acidentes, bem como equipamentos de segurança para os trabalhadores.
•  Padrão de vida adequado: a remuneração do trabalhador deve ser justa,
de forma que ele possa atender suas necessidades de subsistência como, por
exemplo, alimentação, saúde, moradia, educação.

capítulo 3 • 83
 •  Tempo apropriado de lazer: a carga horária de trabalho deve possibilitar
ao trabalhador horas de descanso para que ele possa recompor suas energias e
eliminar o estresse.
•  Proteção contra o desemprego involuntário: o trabalhador deve ter direi-
tos assegurados contra demissão sem justa causa, bem como proteção em caso
de doenças causadas pelas condições inadequadas de trabalho.
•  Participação nos lucros: a empresa deve bonificar o trabalhador com par-
te dos lucros, já que eles auxiliam a empresa a conquistar as metas estabeleci-
das e os objetivos.

3.4  Elton Mayo e a Experiência em

Hawthorne

Elton Mayo (1880 – 1949) nasceu na Austrália, mas viveu nos Estados Unidos
trabalhando como professor da Harvard University. Ele era formado em lógi-
ca, medicina e filosofia e concentrou as suas pesquisas no estudo do relaciona-
mento dos trabalhadores entre si e seu impacto na produtividade da organiza-
ção (RIBEIRO, 2003).

George Elton Mayo (1880–1949), australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das

organizações. Mayo foi um sociólogo australiano, um dos fundadores e principais ex-
poentes do método Sociológico Industrial Estadunidense. Formou-se em Medicina na
Universidade de Adelaide, trabalhou na África e leccionou na Universidade de Queens-
land. Ainda na Austrália, estudou as sociedades aborígenes, que o tornaram sensível às
múltiplas dimensões da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou
na análise psicológica de soldados em estado de choque.
Como professor da Harvard Business School realizou a destacada pesquisa que popula-
rizou-se como Hawthorne Studies. Revelou a importância de considerar os fatores sociais
implicados em uma situação de trabalho, o que, lhe trouxe reconhecimento mundial.

Entre os anos de 1927 e 1933, Elton Mayo coordenou um experimen-

to na fábrica de equipamentos e componentes eletrônicos Western Electric
Company, localizada em Hawthorne, bairro de Chicago (EUA), e sua finalidade

84 • capítulo 3
era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton
Mayo e colaboradores, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotativi-
dade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a pro-
dutividade do pessoal. O experimento revelou também a importância do grupo
sobre o desempenho dos indivíduos e deu início a estudos sistemáticos sobre a
organização informal, ficando conhecido no mundo todo como “Experimento
de Hawthorne” (MAXIMIANO, 2006).
O objetivo inicial do estudo proposto por Mayo era verificar a influência dos
fatores do ambiente de trabalho na produtividade dos trabalhadores. Para isso
ele dividiu os operários em dois grupos: de observação (grupo que trabalharia
sob as mudanças dos fatores ambientais) e de controle (grupo que trabalharia
sob condições ambientais constantes). O estudo foi estruturado em quatro fa-
ses (RIBEIRO, 2003).

•  Primeira fase: identificar a influência da iluminação sobre o rendimento

dos operários.
•  Segunda fase: verificar quais os efeitos do estilo de gerência/supervisão
na produtividade dos operários;
•  Terceira fase: identificar a importância do grupo informal no comporta-
mento dos operários; e
•  Quarta fase: comparação entre a organização formal e informal.

CURIOSIDADE
Detalhamento das fases do Experimento de Hawthorne

Primeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação

Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de
Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade
da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis
de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo,
e, logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na
fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados. Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não
conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de ilumi-

capítulo 3 • 85
nação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se
uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Os
pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis
de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho
e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa
em razão da crise econômica de 1929.

Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés

Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental,
separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído
de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa
foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de
rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência.
Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os
pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante
das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes:

1. Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.

2. Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objeti-
vos comuns.
3. O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.

Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas

Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afas-
tando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a
empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores deter-
minantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho
e à própria empresa. A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de
inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava-se
livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os ope-
rários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.

Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais

A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo
principal analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental.

86 • capítulo 3
Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus
colaboradores observavam que os operários após atingirem uma produção que julgavam ser
ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o
excesso de um dia para outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à recessão nos Estados Unidos em
1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a
informal dos operários.

Os resultados deste estudo foram publicados no livro The human problems

of an industrial civilization. As conclusões obtidas revolucionaram as ideias
relacionadas à administração na época (MAXIMIANO, 2006):
• Descoberta do fator psicológico: o desempenho das pessoas depende
menos dos fatores físicos (iluminação, ruído, fadiga) e muito mais dos fatores
emocionais e comportamentais (bom tratamento, reconhecimento pelo traba-
lho realizado, relacionamento amigável com a gerência).
• Influência do grupo no comportamento individual: a organização é for-
mada por um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coin-
cide com a organização formal. As pessoas são motivadas principalmente pela
necessidade de participação nas atividades dos grupos sociais e pela necessida-
de de aprovação social de seu comportamento pelos membros do grupo social
ao qual pertencem. Assim, o nível de produtividade é determinado pela integra-
ção social e não pela capacidade física dos operários. Os indivíduos serão mais
leais ao grupo do que à gerência.
• Mudança no papel do gerente: o gerente deve pautar suas ações na coo-
peração e não na coerção. A autoridade deve ser utilizada para desenvolver as
bases do trabalho em grupo e a formação de equipes de alto-desempenho.

CURIOSIDADE
Para Elton Mayo, o conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social. Conclui-
se que, comprovada a existência de uma organização informal, a Experiência de Hawthor-
ne contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina,
proposto pela Teoria Clássica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da
administração: as Relações Humanas.
Saiba mais. Acesse: http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne

capítulo 3 • 87
3.5  Decorrências da Teoria Das Relações
Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a do-
minar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comuni-
cação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos
de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, prin-
cípios gerais da Administração etc. passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a
natureza do homem, o homem social:

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos,

desejos e temores. O comportamento no trabalho é uma consequência de mui-
tos fatores motivacionais.
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas sa-
tisfações primárias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado
estilo de supervisão e liderança.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.

Algumas conclusões deste movimento são:

– Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social

do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência; quanto
mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposi-
ção de produzir;
– Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comporta-
mento do indivíduo está apoiado totalmente no grupo. Os trabalhadores não
agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade
e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a
administração;
– Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não materiais, porém
influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As pesso-
as são motivadas pela necessidade de "reconhecimento", de "aprovação social" e

88 • capítulo 3
"participação". A motivação econômica é secundária na determinação da produção
do empregado;
– Grupos Informais: definem suas regras de comportamento, suas formas
de recompensas ou sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de va-
lores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando
e integrando em suas atitudes e comportamento;
– As Relações Humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos con-
tatos entre as pessoas e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada
pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada indivíduo procura
ajustar-se às demais pessoas do grupo para que seja compreendido e tenha par-
ticipação ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações;
– A Importância do Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do traba-
lho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produti-
vo ou desmotivado; trabalhos repetitivos tendem a ser monótonos, maçantes
e afetam negativamente as atitudes do trabalhador e reduzem sua eficiência;
– Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com as emoções e sen-
timentos dos funcionários. Elementos emocionais, não planejados e até mes-
mo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da
organização.

3.5.1  A Civilização Industrializada e o Homem

A Teoria das Relações Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamen-

to do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada.
Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e políti-
cos decorrentes de uma civilização baseada quase exclusivamente na indus-
trialização e na tecnologia. Mayo salienta que, enquanto a eficiência material
aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a capacidade humana
para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento.
Observações nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso
industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espon-
tâneo de cooperação. Com base na experiência de Hawthorne, Mayo passa a
defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – o nível de produção é

mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e
materiais de produção.

capítulo 3 • 89
 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de
um grupo social – as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços infor-
mais de camaradagem e de amizade no trabalho.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compre-
ender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáti-
cos a todo o pessoal.
4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas
negligenciamos a habilidade social. Nossa capacidade de colaborar com os outros
está se deteriorando. "Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra
idade na História o foi, e combinamos isso com uma total incompetência social."
É necessária a formação de uma elite social capaz de recobrar a cooperação.
5. A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”,
de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicação – a organização efi-
ciente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do
trabalhador não forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.
6. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos
grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião,
enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um
novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos.
7. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração
dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a
religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que propor-
cionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para
os indivíduos. Dentro dessa visão romântica, o operário encontrará na fábrica
uma administração compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessi-
dades psicológicas e sociais.

REFLEXÃO
Já que os métodos convergem para a eficiência, e não para a cooperação humana – e muito me-
nos para objetivos humanos –, há um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade
entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos
nunca se deram muito bem, principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência su-
foca o trabalhador. O conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração
humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático. As relações humanas e a coopera-
ção constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo não vê possibilidade de solução cons-

90 • capítulo 3
trutiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social é o germe da destruição da própria
sociedade. "O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social”.

3.5.2  Funções Básicas da Organização Industrial

A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios,

máquinas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas
etc.) e de uma organização humana (ou organização social).
A organização humana da fábrica tem por base os indivíduos, porém, é mais
do que simplesmente a soma dos indivíduos, pois a integração diária e cons-
tante desses indivíduos no trabalho origina um elemento comum que é a orga-
nização social da fábrica.
A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a or-
ganização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer
modificação em algum deles provoca modificações nos demais. Esses subsis-
temas são concebidos como permanecendo num estado de equilíbrio, no qual
uma modificação em alguma parte provoca reação das demais a fim de resta-
belecer uma condição de equilíbrio preexistente, anterior àquela modificação.
A colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que
pela organização formal. A colaboração é um fenômeno social, não lógico, base-
ado em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos de reagir
às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia. Dentro desse espírito,
a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e variáveis para a TGA.

CURIOSIDADE
Outros autores também contribuíram para este momento de transição da escola clássica da
administração para a escola das relações humanas. Junto a Elton Mayo, diversos autores
questionaram os conceitos da abordagem clássica de Taylor e Fayol, sendo que os mais
expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras representam a transi-
ção entre a escola Clássica e Científica e a escola das Relações Humanas, juntamente com
Mayo. Para muitos estudiosos, a visão de Mary Parker Follet (1868-1933) é até mais pro-
funda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crença em

capítulo 3 • 91
soluções positivas para os conflitos. Para ela, o conflito é algo inerente às relações humanas
e representa a diferença que habita a individualidade humana. Cada indivíduo tem propósitos,
desejos e vontades próprios, que muitas vezes conflitam com os de outros. Assim, também,
as organizações têm objetivos que conflitam com os de outras organizações e/ou dos indiví-
duos que dela fazem parte. O conflito, portanto, é algo do qual não podemos fugir. Podemos,
porém, tratá-lo de diversas formas. Podemos buscar soluções de dominação, do tipo um
“ganha e outro perde” ou ainda encontrar uma conciliação que adie o confronto. Nestas duas
formas de tratar os conflitos, os desejos de pelo menos uma das partes não foram satisfei-
tos, o que fatalmente fará com que o conflito se manifeste novamente, potencializado. Follet
propõe uma terceira solução, a integração. Na integração, o conflito seria resolvido de forma
a atender ambas as partes, buscando-se uma solução criativa que não estaria em nenhuma
das alternativas em conflito. A solução integrativa, portanto, exigiria criatividade; a busca de
uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em conflito. É claro
que nem sempre é possível uma solução integrativa, mas na maioria dos casos que resultam
em dominação ou conciliação, em tese seria possível uma solução integrativa. Mary Parker
Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a visão de que a organização é um
sistema social e que a produção é um processo cooperativo que depende da participação
integrada de seus diferentes componentes. Esta visão da organização como um sistema co-
operativo é a base de todo o trabalho de Barnard sobre as funções do executivo. O executivo,
para ele, deveria manter o sistema de esforços cooperativos, dando propósito organizacional
e convergindo a atenção aos interesses individuais (eficiência) e aos da organização (efeti-
vidade). A reconhecida pesquisa de Mayo denominada Experiência de Hawthorne, surgiu do
amadurecimento destes questionamentos de Follet e Barnard.
http://www.ny.edu.hk/web/cht/nang_yan_business_journal/Review.pdf

Observe que essas novas ideias não alteraram a estrutura do modelo cons-
truído por Ford e Taylor, mas contribuíram para modificar a forma como os
gerentes se comportavam em relação aos operários. Os princípios de Elton
Mayo rapidamente foram incorporados à educação formal, surgindo assim a
Abordagem Comportamental. O quadro a seguir, traz algumas características
das duas abordagens, comparando-as em suas conclusões:

92 • capítulo 3
 Teoria Clássica x Teoria das Relações Humanas

TEORIA CLÁSSICA TEORIA DA RELAÇÕES HUMANAS

Trata a organização como máquina. Trata a organização como um grupo de pessoa.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas.

Inspirada em sistemas de engenharia.
Autoridade centralizada.
Linhas claras de autoridade.
Especialização e competência técnica.
Acentuada divisão do trabalho.
Inspirada em sistemas de psicologia.
Delegação plena de autoridade.
Autonomia do empregado.
Confiança e abertura.
Ênfase nas relações humanas entre as pessoas.

Confiança nas regras e nos regulamentos. Confiança nas pessoas.

Clara separação entre linha e staff. Dinâmica grupal e interpessoal.

Uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se

agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica
de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, raciona-
lização do trabalho, departamentalização, princípios gerais da Administração
etc. passam a ser duramente contestados.
Veremos, a seguir, alguns desses novos aspectos oriundos da escola das re-
lações humanas.

3.5.3  Influência da Motivação Humana

A teoria das Relações Humanas deu início a vários estudos sobre o compor-
tamento humano nas empresas. Tais estudos fizeram surgir uma nova esco-
la: Escola Comportamental, que, apoiada nos estudos das relações humanas,
buscou analisar aspectos motivacionais, de liderança e estilos de gerência que
tivessem impactos no comportamento dos trabalhadores.
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológi-
cas acerca da motivação humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-
se que todo comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido
psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de com-
portamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
Daí o conceito de ciclo motivacional.

capítulo 3 • 93
 – A teoria de campo de Kurt Lewin
O psicólogo Kurt Lewin foi um dos primeiros teóricos a propor que o com-
portamento humano é uma função da pessoa e do ambiente. Segundo Lewin,
o fim ou objetivo de um comportamento possui para a pessoa uma determina-
da valência ou caráter de apelo (al. Aufforderungscharakter), que desenvolve a
partir da tensão interna gerada por uma necessidade e de qualidades do objeto
ou da atividade ligadas a esse fim. Esse sistema de forças pode ser representa-
do por vetores correspondentes à força de atração ou repulsa que determina-
dos objetos do ambiente ou atividades têm para o indivíduo. Baseando-se nas
diferentes forças que podem agir sobre o indivíduo, Lewin desenvolveu uma
taxonomia de conflitos, que influenciou fortemente a pesquisa posterior, e for-
mulou a primeira teoria do produto-valor-expectativa.

– Maslow e a pirâmide das necessidades

Abraham Maslow, psicólogo humanista, propôs uma classificação diferen-
te das necessidades. Maslow procurou compreender e explicar o que energiza,
dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento é mo-
tivado por necessidades fundamentais.
Para ele há cinco tipos de necessidades:

– (TOPO) necessidades de autorrealização

– necessidades de estima (autoconfiança)
– necessidades sociais (amor e pertencimento)
– necessidades de segurança (física e psíquica)
– (BASE) necessidades básicas ou fisiológicas

Auto-
Realização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades Fisiológicas

Figura 3.1

94 • capítulo 3
 Essa nova classificação permitiu uma nova visão sobre o comportamento
humano, que não busca apenas saciar necessidades físicas, mas crescer e se
desenvolver.

3.5.4  Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas

acerca da motivação humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se
que todo comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido
psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de com-
portamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
Daí o conceito de ciclo motivacional.

3.5.5  Frustração e Compensação

Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento; porém, quando

uma necessidade não é satisfeita em algum tempo razoável, ela passa a ser motivo
de frustração. A frustração pode gerar reações generalizadas, como: desorganiza-
ção do comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.

3.5.6  O Moral e a Atitude

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provo-

cada pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos. Como
o moral está intimamente relacionado com o estado motivacional, à medida
que as necessidades dos indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre
uma elevação do moral, enquanto que, à medida que as necessidades dos in-
divíduos são frustradas pela organização, ocorre um rebaixamento do moral.
O moral elevado é acompanhado por uma atitude de interesse, identificação,
aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho. Por outro lado,
o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejei-
ção, pessimismo e apatia com relação ao trabalho.

capítulo 3 • 95
3.5.7  Liderança

A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar as pessoas e

equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades. É ne-
cessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empre-
sas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas
as demais funções da administração: o administrador precisa reconhecer a mo-
tivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
De acordo com Chiavenato (2000), a liderança é a influência interpessoal
exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação
humana à consecução de um ou mais objetivos específicos. Para Maximiano
(2004) há muitas definições desse complexo processo social que é a liderança.
O quadro abaixo apresenta duas delas e os exemplos relacionados às mesmas.

DEFINIÇÃO EXEMPLO

Processo de conduzir as ações ou influenciar Um cientista pode ser influenciado por um colega
o comportamento e a menta-lidade de outras de profissão. Líderes religiosos são capazes de
pessoas. Proximidade física ou temporal não é influenciar adeptos que estão muito longe e que
importante no processo. têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.

É a realização de metas por meio da direção

Um grande líder tem essa capacidade dia após
de colaboradores. A pessoa que comanda com
dia, ano após ano, em uma grande variedade de
sucesso seus colaboradores para alcançar finali-
situações.
dades específicas é líder.

Ao se analisarem as definições de liderança, percebe-se que é comum a todas

a ideia de que os líderes desenvolvem ações que facilitam o movimento de um
grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Desta forma, a
liderança pode ser entendida como um processo de influência (ROBBINS, 2000).

REFLEXÃO
→ Líder é igual à Liderança?
O Líder é a pessoa, o indivíduo. Liderança é a função que o indivíduo executa.
Muitas vezes, as organizações apontam como líderes os indivíduos que detêm posições
de autoridade formal, independente da forma como desempenham a função de liderança.

96 • capítulo 3
 Desta forma, podemos encontrar pessoas com cargos formais chamadas de líderes que
efetivamente não exercem a liderança. Fonte: Robbins (2000).

É importante ressaltar que nem todos os chefes são líderes. A liderança não
se baseia somente na autoridade formal imposta pelo cargo, mas em diversos
fatores que geram obediência e respeito dos liderados. O quadro a seguir reali-
za a comparação entre as características da autoridade formal e as da liderança.

AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA

– Fundamenta-se no respeito às qualidades do
– Fundamenta-se em leis
líder

– Obediência à lei e não à pessoa – Obediência ao líder

– Limitada no tempo e no espaço geográfico,

– Limitada ao grupo que acredita no líder
social ou organizacional

– Temporária – Produto de inúmeros fatores

– Obediência às regras

– Atributo singular

Vários são os desafios enfrentados pelos líderes na busca pela mobilização dos
recursos e na manutenção do sentido de coesão do desenvolvimento do trabalho.
Dentre os desafios encontrados na literatura, três aparecem com mais frequência:

– clientela múltipla: Diversas são as pessoas e grupos – os quais apresentam

objetivos, naturezas e interesses diferentes – com os quais o líder se depara. O
líder deve saber lidar com estas diferenças e promover soluções que sejam acei-
táveis por esta variada clientela.
– decisões impopulares: Considerando que o líder lida com uma clientela
múltipla, por vezes acaba por se deparar com a necessidade de tomar uma de-
cisão que é impopular, que não agrada e não satisfaz alguns de seus clientes. O
fechamento de fábricas, corte de salários, demissões são exemplos destas prá-
ticas que, inicialmente consideradas negativas, podem ser cruciais para a so-
brevivência da organização. O líder deve saber reconhecer quando uma decisão
impopular deve ser tomada e ter a perseverança para levá-la a cabo.

capítulo 3 • 97
 – diversidade: Cada vez mais os líderes têm de lidar com outros líderes,
gerentes e grupos mais diversificados. Várias organizações possuem inclusive
colaboradores de outros países em seu quadro de líderes. A diversidade pode
fortalecer a capacidade de resposta das organizações às diversas demandas às
quais estão sujeitas, por meio de desenvolvimento de soluções mais complexas
e efetivas. Ao mesmo tempo em que pode fortalecer, a diversidade traz seus pró-
prios desafios, principalmente no que tange à comunicação e mal-entendidos.
Desta forma, a experiência internacional, a capacidade de falar mais de uma
língua, o conhecimento de outras culturas, são habilidades necessárias aos lí-
deres de organizações que desejam ter presença em mercados internacionais.

Um líder necessita trabalhar de forma eficaz com muitas pessoas, incluin-

do superiores, colegas, subordinados e grupos externos. Mas as qualidades de
liderança emergem de forma explícita no relacionamento do administrador
(líder) com os subordinados. As abordagens básicas utilizadas pelos líderes po-
dem ser classificadas em: autocrática, democrática e laissez-faire.

– Autocrática: Quanto mais concentrado o poder de decisão do líder, mais

autocrático é seu comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento
autocrático abrangem privilégios da gerência, como as decisões que indepen-
dem de participação ou aceitação dos subordinados. O estilo autocrático pode
degenerar e tornar-se patológico, transformando-se num tipo de autoritaris-
mo. Exemplos de comportamentos autoritários são a tirania e a arbitrariedade
que os líderes impõem aos subordinados.
– Democrática: Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos inte-
grantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comporta-
mentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação
dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do di-
rigente. Os líderes democráticos envolvem bastante os seguidores no processo
de decisão. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para deter-
minar objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos.
– Laissez-faire: Esses tipos de líderes também são chamados de líderes da ré-
dea solta, por serem permissivos e deixarem os seguidores à vontade para fazerem
o que querem. Pode-se pensar nesta abordagem como a de professores que lidam
com a classe sem pressioná-la, com pouca lição de casa, aulas que discutem as-
suntos à medida que eles surgem e usando pouca direção e disciplina. Ou então,

98 • capítulo 3
líderes que dividem a autoridade e a responsabilidade com sua equipe num grau
que denota o repasse de suas atribuições de liderança a todos de sua equipe.

O líder, portanto, é a pessoa que exerce tal influência, a qual pode ter caráter
mais ou menos centralizador (autocrático).
Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento
do comportamento do líder, o qual pode ter dois tipos de orientação:

a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principalmente às

questões do trabalho a ser desenvolvido;
b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que
valorizam as pessoas a contribuem para que o trabalho seja desenvolvido.

A mensuração da eficácia da liderança está intrinsecamente relacionada

com a perspectiva utilizada para a sua avaliação. A utilização de indicadores,
tais como “grau de satisfação dos seguidores considerados individualmente”
e “produtividade do grupo” podem apresentar resultados diferentes, e o que
funciona para indivíduos pode não ser generalizável para os grupos (ROBBINS,
2000). Existem pelo menos cinco maneiras de avaliar a eficácia da liderança,
conforme apresentado no quadro a seguir:

FORMA DE AVALIAÇÃO DESCRIÇÃO

Alguns estudos definiram a eficácia da liderança
adotando parâmetros concretos e objetivos como
MEDIDAS OBJETIVAS VERSUS MEDIDAS SUBJETIVAS a produtividade. Outros, porém, estavam preocu-
pados somente com percepções da eficácia da
liderança.
Alguns estudos têm definido eficácia como
aceitação e rejeição dos líderes pelos seguidores.
ACEITAÇÃO VERSUS REJEIÇÃO DO LÍDER Neste caso, ne-nhuma medida de desempenho
concreto é utilizada. Um líder que é aceito pelos
seguidores é considerado eficaz.
Embora a maioria dos estudos enfatize os resul-
tados do desempenho, eles não são uniformes no
MEDIDAS DE DESEMPENHO INDIVIDUAL VERSUS tocante a medir o efeito do líder pelo desempe-
MEDIDAS DE DESEMPENHO DO GRUPO nho individual ou pelo desempenho do grupo. O
foco em níveis diferentes pode gerar resultados
muito diferentes e não comparáveis.

capítulo 3 • 99
 FORMA DE AVALIAÇÃO DESCRIÇÃO
Alguns estudos enfatizaram a satisfação do se-
guidor ou do grupo em lugar da produtividade. As
PRODUTIVIDADE VERSUS SATISFAÇÃO ações empreendi-das por um líder para aumentar
a produtividade podem ser muito diferentes das
ações que aumentariam a satisfação.
A maioria dos estudos se concentra na influência
do líder sobre seu grupo. Entretanto, outros
NÍVEL DE ANÁLISE focalizam a organização ou mesmo sociedades
específicas.

Mesmo apresentando algumas barreiras em sua mensuração, o resultado

gerado de uma liderança exercida eficazmente é claro e pode definir o futuro
das organizações.

3.5.8  Comunicação

Comunicação é a troca de informação entre indivíduos, por isso constitui

um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização so-
cial. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e a envia
na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio
de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a
decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos
principais:

a) Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pes-

soas possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, coope-
ração e satisfação nos cargos.

Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz

a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Outras defini-
ções de Comunicação estão no quadro a seguir:

100 • capítulo 3
 COMUNICAÇÃO

•  Para Bateman e Snell (1998), a comunicação é a transmissão de informação e signi-

ficado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados.

•  Comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e operaciona-

lização de uma mensagem (dado, informação, ordem) entre o emissor e o receptor por
um canal, em determinado momento, e visando a um objetivo específico da empresa
(OLIVEIRA, 2009).

Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questões no sis-
tema de comunicação das empresas:
•  O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunicado?
•  De quem, Para quem, deve vir a informação?

Como o processo de comunicação compreende a transmissão de informa-

ção e de significados? Se não há transmissão de um de outro, não há comuni-
cação. Em qualquer processo de comunicação, existem os seguintes elemen-
tos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e feedback. A
Figura abaixo apresenta um modelo geral do processo de comunicação.

Mensagem

Canal de comunicação
Transmissor Receptor
Feedback

Ruído

Figura 3.2 – Um modelo de processo de comunicação.

capítulo 3 • 101
 Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal, informal, de
cima para baixo, de baixo para cima e horizontal.

•  Formal: A comunicação formal, segundo Oliveira (2009), é planejada, fa-

cilitada e controlada. Esta comunicação segue a corrente de comando na estru-
tura hierárquica da empresa.
•  Informal: Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas,
em reação à necessidade de seus funcionários, executivos e prestadores de servi-
ços. Ela poderá ser ruim para a empresa quando permitir a propagação de mui-
tos boatos, ou será boa quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA,
2009). A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuida-
dos. Primeiro, se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desa-
gradáveis para a empresa, ele deverá conversar com as pessoas chave envolvidas
para obter os fatos. Em segundo lugar, sugestões para impedir esse tipo de situação
(boatos) incluem: explicar coisas que são importantes, mas não foram explicadas;
dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações
abertas e confiança ao longo do tempo. Em terceiro lugar, neutralizar os rumores
que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido; confirmar
abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentários públicos;
negar o rumor se a negação for baseada na verdade; garantir que as comunicações
sejam consistentes; selecionar um porta-voz com conhecimento adequado.

•  De Cima para Baixo: A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de

informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização, che-
gando aos mais baixos. Nesse caso, os funcionários devem receber a informação
de que precisam para desempenhar suas funções. Um problema desse tipo de
comunicação é o fato de que, à medida que as informações vão passando de cima
para baixo através de vários níveis organizacionais, muita informação se perde.

•  De Baixo para Cima: A comunicação de baixo para cima vai dos níveis
mais baixos da hierarquia para os mais altos e tem como principal problema
a perda de consistência da informação quando ela passa de um nível para o
outro. Mas também possui vários motivos importantes:
•  É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo;
os gestores obtêm um quadro mais nítido das realizações, problemas, planos
e atitudes dos funcionários, além de ideias e sugestões.

102 • capítulo 3
 •  Os funcionários se beneficiam com a oportunidade de comunicar para
cima, pois isso gera maior motivação e participação.
•  Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma
via de mão-dupla.

•  Horizontal: A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mes-

ma equipe de trabalho, porque muita informação precisa ser partilhada por
pessoas da mesma hierarquia, ou entre pessoas de diferentes departamentos.
Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes:
•  Permite a partilha de informações, a coordenação e a solução de proble-
mas entre as unidades.
•  Ajuda a solucionar conflitos.
•  Ao permitir a interação entre pares, fornece apoio social e emocional às
pessoas.

Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administra-

dor e líder de equipe. Além disso, a comunicação também deve ser administra-
da no dia a dia das empresas.

3.5.9  Organização Informal

Existem padrões encontrados na empresa que não aparecem no organograma,

como amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros,
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no traba-
lho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa orga-
nização informal desenvolve-se baseada na interação imposta e determinada
pela organização formal.
Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à for-
ma, conteúdo e duração e mostram que nem sempre a organização social de
uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.

3.5.10  Dinâmica de Grupo

O grupo não é apenas um conjunto de pessoas.

O grupo é um certo número de pessoas que interagem umas com as outras e
que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros

capítulo 3 • 103
de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela
qual cada membro influencia e é influenciado pelos outros membros do grupo.
O grupo apresenta as seguintes características:

a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinâmica de comunicação;
c) Uma coesão interna.

Dinâmica de grupo é a “soma de interesses” dos componentes do grupo

e que pode ser “ativada” por meio de estímulos e motivações, no sentido de
maior harmonia e frequência do relacionamento. As relações existentes entre
os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas; por outro
lado, as relações extrínsecas são as relações que o grupo ou membros do grupo
mantêm com os outros grupos ou pessoas. O grupo formado por um número
menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais elevado do que os grupos
formados por muitos indivíduos, nos quais todos fazem o mesmo serviço e têm
dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.

As Características dos Grupos

Os grupos se caracterizam pelas relações humanas entre seus membros.

Saber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos
maiores problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mão
de obra, dentro do máximo de satisfação e do mínimo de desgaste.
O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condições
para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado,
que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os níveis de supervisão, aprender a in-
fluenciar e a orientar o sentido das relações entre os indivíduos na empresa e
propiciar um clima positivo e favorável às boas relações humanas, para que a
empresa possa realizar as suas funções principais. Um programa de relações
humanas tem por objetivo fomentar a cooperação eficaz entre todos os mem-
bros de uma comunidade de trabalho.

104 • capítulo 3
3.6  Apreciação crítica das Teorias
Transitivas e da Teoria das Relações
Humanas
As críticas às Teorias Transitivas e à Teoria das Relações Humanas são nume-
rosas e generalizadas:

a) Oposição cerrada à Teoria Clássica: os fatores considerados como deci-

sivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variáveis
que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepção ingênua e romântica do operário: os autores imaginavam
um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo,
essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que desco-
briram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos,
descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade.
c) Limitação do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se
ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábri-
ca. Deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos, hospitais,
universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.
d) Parcialidade nas conclusões: se a Teoria Clássica restringiu-se apenas
à organização formal, abrangendo um pequeno número de variáveis para ex-
plicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações Humanas também se mostra
parcial, restringindo-se apenas à organização informal.
e) Enfoque manipulativo das Relações Humanas: essa teoria tem sido cri-
ticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e
fazê-los trabalhar e exigir menos. Essa estratégia manipulativa visava modificar
o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.

REFLEXÃO
Apesar das críticas às Teorias Transitivas e Teoria das Relações Humanas, é fato que ambas
proporcionaram às organizações novos horizontes fundamentados na importância do ser hu-
mano enquanto homem social no processo produtivo das organizações.

capítulo 3 • 105
 LEITURA
Para compreender como a liderança pode promover a mudança da cultura da organização,
leia o livro “Cultura Organizacional e Liderança” de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas.
“O Príncipe”, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla um conjunto de conselhos e su-
gestões de Maquiavel de como se governar um Estado a Lorenço de Médici, estadista ita-
liano de Florença. A obra é considerada um dos clássicos sobre como exercer a direção.
Acesse: http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cv000052.pdf

Comportamento Individual
Cada pessoa é única, apresentando traços de personalidade e um conjunto de experiên-
cias pessoais diferentes, dificultando a criação de um padrão para gerenciar o trabalho das
pessoas em uma organização (ROBBINS, 2005). Ao mesmo tempo para cada cargo desem-
penhado na organização há um perfil profissional mais adequado (GIL, 2001).
A seguir são apresentadas as características individuais focadas nos estudos comporta-
mentais aplicados à administração (MAXIMIANO, 2006):

•  Traços de personalidade: definidores de preferências ou temperamentos, que influenciam

desempenho no trabalho, estilo de trabalhar em grupo, percepção da realidade e estilo de
resolver problemas e tomar decisões.
•  Inteligência: capacidade de lidar com a complexidade, sendo expressa na prática pela ca-
pacidade numérica, verbal e lógica. Atualmente a inteligência também é medida do ponto de
vista emocional, sendo mensurada pela capacidade de uma pessoa lidar com as emoções,
como, por exemplo, a alegria e a raiva.
•  Atitudes: comportamentos que determinam reações favoráveis ou desfavoráveis em re-
lação ao próprio indivíduo e à realidade, e que influenciam os interesses e as motivações,
contribuindo para definir o nível de esforço e desempenho dos indivíduos e dos grupos.
•  Habilidades: capacidade para realização de tarefas ou atividades físicas, intelectuais ou
interpessoais. Podem ser desenvolvidas e aprendidas a partir de um programa adequado de
capacitação.
•  Percepção: processo de selecionar, organizar e interpretar os estímulos que o ambiente ofe-
rece por um indivíduo. Um mesmo estímulo pode ter significado e valor diferente, para pessoas
distintas, resultando em percepções diferentes. Cada indivíduo age segundo suas caracterís-
ticas na organização, e não como uma “peça” ou um “ser robotizado”, trazendo para dentro da
empresa sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e competição, seus interesses e
seus problemas, afetando positivamente ou negativamente o sistema social. Assim pode-se

106 • capítulo 3
dizer que o comportamento individual pode contribuir ou não para o alcance dos objetivos e
metas da organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura
e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação,
controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José
Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed.
São Paulo: Harbra, 1998.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

capítulo 3 • 107
108 • capítulo 3
 4
Abordagem
Comportamental
A Abordagem Comportamental parte da premissa de que a empresa é um sis-
tema social, formado em primeira instância por indivíduos e em segunda ins-
tância por grupos, cujo comportamento influencia decisivamente o desempe-
nho de uma organização (ROBBINS, 2002).
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio signifi-
car uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abor-
dagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descriti-
vas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

OBJETIVOS
•  Apresentar os principais conceitos que permeiam da Abordagem Comportamental.
•  Compreender a importância das relações sociais, o comportamento individual e coletivo no
ambiente de trabalho
•  Entender sobre Desenvolvimento Organizacional e suas fases e processos.
•  Conhecer a importância da cultura e do clima organizacional para o Desenvolvimento Or-
ganizacional.
•  Conhecer as novas proposições sobre a motivação Humana.
•  Aprender sobre as teorias motivacionais: Maslow, Herzberg, Mc Gregor.
•  Conhecer sobre o Processo Decisório, a cultura e o clima organizacional

110 • capítulo 4
4.1  Abordagem Comportamental
Robbins (2002) define comportamento organizacional como uma área de estu-
do que investiga o impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura organiza-
cional têm sobre o comportamento das organizações.
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,
ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a di-
vulgação do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, poste-
riormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de grupo
(The Human Group), culminado com a publicação do livro de Herbert Simon
(Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova
configuração passa a dominar a teoria administrativa. As raízes profundas des-
sa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante, como veremos
a seguir. Todavia, é a partir da década de 1950 que se desenvolve inicialmente,
nos Estados Unidos, uma nova concepção de administração, trazendo novos
conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrati-
va baseada no comportamento humano nas organizações.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comportamento or-
ganizacional é multidisciplinar, apoiando-se em outras disciplinas compor-
tamentais. O Quadro a seguir resume quais são as disciplinas bem como com
quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional:

DISCIPLINA TÓPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre aprendizagem, motivação, percep-
• Psicologia Experimental
ção e estresse.

Modelos de personalidade e desenvolvimento

• Psicologia Clínica
humano.

Seleção de empregados, atitudes no local de

• Psicologia Industrial
trabalho e avaliação de desempenho.

• Psicologia Social e Sociologia Interacionista Socialização, liderança e dinâmica de grupo.

Teorias sobre estrutura, status social e relações

• Sociologia
institucionais.
Teorias sobre poder, conflito, negociação e
• Ciência Política
controle.
Teorias sobre simbolismo, influência cultural e
• Antropologia
análise comparativa.

• Economia Teorias sobre competição e eficiência.

capítulo 4 • 111
 A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do
comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e
flexíveis para aos problemas organizacionais.

Origem da Teoria Comportamental

O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da

Escola das Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação
do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção
de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente
racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de
uma nova teoria administrativa.
Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e, mais especifi-
camente, da psicologia organizacional.
A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qual-
quer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de
teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvol-
vimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a
antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a admi-
nistração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências, propu-
nha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou
se comportarem do modo como o fazem, particularizando as situações especí-
ficas do indivíduo no trabalho.
É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se
desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacio-
nal, isto é, com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a ên-
fase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro
de um contexto organizacional.
Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comporta-
mento organizacional, os quais serão descritos a seguir.

•  Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos

indivíduos na organização, tais como características biográficas (idade, sexo,
estado civil), personalidade, valores, atitudes, emoções, percepção, aprendiza-
gem e motivação.

112 • capítulo 4
 •  Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos
como a diferença entre grupo e equipe, formação de equipes eficazes, padrões
de comunicação, estilos de liderança, poder e política e os níveis de conflitos
que afetam o comportamento grupal.
•  Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de es-
trutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização for-
mal, processos de trabalho, políticas e práticas de gestão de pessoas.

Segundo Robbins (2002), os elementos estudados em cada um dos três ní-

veis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade, o
absenteísmo, a rotatividade, e a satisfação com o trabalho.
Atualmente, outro fator bastante estudado em relação ao comportamento
organizacional é o estresse, que está presente em todas as profissões e classes
sociais. Vamos entender um pouco melhor como isto acontece.

– Produtividade no Trabalho: De acordo com o mesmo autor, uma organi-

zação é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando en-
tradas em resultados ao mais baixo custo possível.
Desta forma, de acordo com Robbins (2002), a produtividade implica em
eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objeti-
vos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos).
– Absenteísmo no Trabalho: Absenteísmo é o não comparecimento do fun-
cionário ao trabalho. Quando o funcionário falta, o fluxo de trabalho é inter-
rompido e as decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas.
– Rotatividade no Trabalho: Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de
pessoal da organização, voluntária ou involuntária (demissão). Um índice alto
de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento,
seleção e treinamento de novos funcionários.

A rotatividade é um problema para muitas organizações, em função dos

custos para o empregador, particularmente nos trabalhos que requerem o ofe-
recimento de extensivo treinamento aos seus profissionais.
Em relação aos níveis de rotatividade considerados adequados a uma orga-
nização, estudos mostram que, quando ela se encontra acima de 26%, produz
altos custos e impactos financeiros. Acima de 50%, corre o risco de comprome-
ter a produtividade e a qualidade.

capítulo 4 • 113
 Muitos fatores tentam explicar por que os profissionais permanecem numa
organização ou a deixam, mas a satisfação no trabalho é o fator mais pesquisa-
do. A literatura considera que o principal fator que leva um funcionário a deixar
uma organização é seu nível de insatisfação com a função que desempenha.

– Satisfação no Trabalho: A satisfação é definida como a diferença entre as

recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita me-
recer, ou seja, se as recompensas recebidas estiverem além das expectativas do
indivíduo, este se encontra satisfeito, mas, se as recompensas recebidas estive-
rem aquém das expectativas do indivíduo, este certamente se sentirá insatisfei-
to (ROBBINS, 2002).

Um dos determinantes da satisfação é o conteúdo do trabalho. As pessoas

que gostam e sentem prazer com o que fazem são mais satisfeitas. Isso pode
ser explicado pelo fato de que determinadas características, quando presentes
nas tarefas desempenhadas pelos trabalhadores, promovem a emergência de
determinados estados psicológicos críticos capazes de determinar a motivação
e a satisfação no trabalho.
O primeiro desses estados é definido como a significância percebida ou o
grau com que o sujeito vê seu trabalho como importante, valioso e significa-
tivo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se à responsabilidade
percebida pelo trabalhador em relação a seu trabalho, isto é, ao grau em que o
profissional se sente responsável pelos resultados do trabalho que executa. Já
o terceiro, diz respeito ao conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao
grau em que o indivíduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa.
Os seguintes aspectos do conteúdo do trabalho podem levar aos estados psi-
cológicos anteriormente descritos: variedade de habilidades necessárias na exe-
cução da tarefa; identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; feedback
do próprio trabalho e inter-relacionamento.
Além do conteúdo do trabalho, os fatores de contexto também podem in-
fluenciar o nível de satisfação, destacando-se entre eles: a possibilidade de
crescimento, a supervisão, a segurança no trabalho, a compensação financeira,
o ambiente social, a comunicação e modo como as informações circulam na
empresa, o modo como os conflitos são resolvidos na organização e a maneira
como as mudanças e inovações são implementadas na empresa.

114 • capítulo 4
 – Estresse no Trabalho: O senso comum nos traz um conceito de algo ne-
gativo e nocivo a respeito da qualidade de vida do indivíduo. O estresse está
intimamente ligado a isso. Estresse é um estado emocional desagradável que
ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um
desafio percebido em relação a um valor importante. Está relacionado à capa-
cidade de adaptação do indivíduo, em que sempre está envolvido o equilíbrio
obtido entre a exigência e a capacidade. Se o equilíbrio for atingido, obter-se-á
o bem-estar; se for negativo, gerará diferentes graus de incerteza, conflitos e
sensação de desamparo.

Já Robbins (2002) define o estresse de forma mais complexa, conceituando

-o como uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma
oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja
e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.
Vale ressaltar que o estresse nem sempre tem um impacto negativo no de-
sempenho das pessoas. Para muitas pessoas, um nível baixo ou moderado de
estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho, aumentando a inten-
sidade de sua dedicação, sua agilidade mental e sua capacidade de reagir. No
entanto, um alto nível de estresse ou até mesmo um nível moderado de estresse,
mas constante por muito tempo, em geral, ocasiona uma queda da produtivi-
dade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS, 2002).
O estresse no trabalho pode ser avaliado em termos de quatro variáveis :

•  Fontes de pressão no trabalho: englobam seis categorias de agentes es-

tressores, destacando entre eles os fatores intrínsecos ao trabalho, o papel do
indivíduo na organização, os relacionamentos interpessoais, a satisfação do
trabalhador em termos de carreira e perspectivas futuras, o clima e a estrutura
organizacionais, e a interface casa-trabalho do indivíduo;
•  Personalidade do indivíduo: em uma mesma situação, as pessoas podem
agir de formas diferenciadas devido a características peculiares de suas persona-
lidades. A personalidade do tipo A é mais propensa ao estresse, sendo caracteriza-
da por pessoas impacientes, apressadas, competitivas, ansiosas, perfeccionistas,
que levam a vida em ritmo acelerado e se sentem culpadas quando descansam ou
relaxam. A personalidade do tipo B é menos propensa ao estresse, por ser carac-
terizada por indivíduos que não sentem necessidade de impressionar terceiros,

capítulo 4 • 115
que são capazes de trabalhar sem agitação, relaxam sem sentimento de culpa e
não padecem de impaciência ou do senso de urgência;
•  Estratégias de combate e/ou defesa contra o estresse desenvolvidas pelas
pessoas: esforço cognitivo e comportamental do indivíduo na tentativa de ge-
renciar tanto o ambiente quanto as demandas internas e os conflitos que o pos-
sam estar afetando. São ações ativas e/ou passivas do ser humano no sentido de
responder, reduzir impactos ou mesmo eliminar ameaças;
•  Sintomas físicos e mentais manifestos no processo: dependem de diferen-
ças individuais tanto em ajustamento de personalidade, maturidade e capacida-
de de respostas, como estrutura física e cultural e ambiente social. Tais sintomas
se mostram individualmente (aumento da pressão arterial, dores nos ombros e
coluna, depressão, consumo de álcool, irritabilidade acentuada, alienação, apa-
tia, ansiedade etc.) e no âmbito organizacional (absenteísmo, rotatividade, difi-
culdades nas relações industriais, queda na qualidade e na produtividade etc.).
Esses sinais podem levar, respectivamente, ao desenvolvimento de patologias fí-
sicas e mentais (problemas de coração, úlceras, gastrites, esgotamento etc.) e de
disfunções organizacionais (greves, acidentes, sabotagem etc.).

Outra forma de entender o estresse é pelo conceito de “locus de con-trole”.

Pessoas que possuem um locus de controle interno acreditam que têm domí-
nio sobre o que acontece, e suas decisões e ações influenciam seus resultados
pessoais. São, assim, menos suscetíveis ao estresse. Em contraste, pessoas ca-
tegorizadas como de locus de controle externo, mais propensas ao estresse,
visualizam uma pequena e restrita possibilidade de influência sobre os even-
tos que as atingem, constituindo tais fatores deter-minantes da maior parte de
seus resultados.

Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio

significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administra-
tiva: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explica-
tivas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.

116 • capítulo 4
 Dentre os trabalhos fundamentais para a eclosão do Behaviorismo des-
tacam-se os de Barnard, acerca da cooperação na organização formal e os de
Simon, relativos à participação dos grupos no processo decisório da organiza-
ção. Eles oferecem os principais pontos de referência para a formulação das
propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas ideias e propos-
tas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo Sistema 4 de
Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim
como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposições Sobre A Motivação Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder expli-
car como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação
humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa co-
nhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações.
A Teoria Comportamental procurava demonstrar a variedade de estilos de
administração que estão à disposição do administrador. A administração das
organizações em geral está fortemente condicionada pelos estilos com que os
administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua
vez, os estilos de administração dependem substancialmente das convicções
que os administradores têm a respeito do comportamento dentro da organiza-
ção. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas,
mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam
as atividades.

Teorias das Necessidades de Maslow

Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da mo-

tivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas
em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia
de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide
estão as necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as neces-
sidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização)

capítulo 4 • 117
 1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessi-
dades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessida-
des humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.
3. Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessi-
dades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente sa-
tisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de associação, de participação,
de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a ma-
neira como o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto apreciação, autoconfian-
ça, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de
consideração.
5. Necessidade de autorrealização: são as necessidades humanas mais
elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pes-
soa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto-desenvolver-se.
Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-
se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Abordagem Comportamental
Não-Satisfação Satisfação

Insucesso na profissão Auto- Sucesso na profissão

Desprazer no trabalho Realização Prazer no trabalho
Baixo status Interação facilitada pelo
Baixo salário Estima arranjo físico
Sensação de inequibilidade Prestígio na profissão
Baixa interação e mal Elevada interação e bom
relacionamento com colegas, Sociais relacionamento com
chefia e subordinados colegas, chefia e etc.
Tipo e ambiente de trabalho Tipo de ambiente de
mal estruturados trabalho bem-estruturados
Políticas da empresa Segurança Políticas da empresa
imprevisíveis previsíveis e estáveis
Confinamento do local Remuneração
de trabalho Fisiológicas
adequada
Remuneração

Figura 4.1

118 • capítulo 4
 As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades
primárias porque se referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto
as demais necessidades que estão na parte superior da hierarquia são necessi-
dades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivíduo
sob o ponto de vista psicológico e social. São as necessidades que motivam o
comportamento, dando-lhe direção e conteúdo.

•  Necessidade de autorrealização: Autorrealização, Auto desenvolvimento

e Autossatisfação.
•  Necessidade de estima: Orgulho, Autorrespeito, Progresso, confiança,
Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciação, Admiração pelos outros.
•  Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade,
compreensão, consideração.
•  Necessidade de Segurança: Proteção contra perigo, doença, incerteza, de-
semprego, roubo.
•  Necessidades Fisiológicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.

Teoria dos Dois Fatores (ou Bifatorial) de Herzberg

Frederick Irving Herzberg foi o autor da "Teoria dos dois fatores", que abor-
da a situação de motivação e satisfação das pessoas. O objetivo era entender os
fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela
satisfação no ambiente de trabalho. Herzberg afirmava que existiam dois fato-
res que afetavam o indivíduo:
•  "Fatores motivadores" (que levam a satisfação): a satisfação no cargo é
função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo;
•  "Fatores higiênicos"(que levam a insatisfação): a insatisfação no cargo é
função do ambiente, do salário, da supervisão, dos colegas e do contexto geral
do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades).

Fatores que levam à insatisfação (Higi- Fatores que levam à satisfação (Motiva-
ênicos) dores)

Política da Empresa Crescimento

capítulo 4 • 119
 Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcioná-

Responsabilidade
rios

Segurança Reconhecimento

Salário Realização.

A "Teoria dos dois fatores" de Herzberg afirmava que:

•  A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo; são os chamados "fatores motivadores";
•  A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas
e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabi-
lidades); são os chamados "fatores higiênicos".
A figura a seguir traz um comparativo dessas duas teorias comportamentais
com suas respectivas características

Necessidades de auto-realização p/ Herzberg

Necessidades fatores de
secundárias/ motivação
Necessidades de estima (status) motivação.
(crescimento)

Necessidades sociais (de pertinência e afeto)

p/ Herberg
Necessidades de segurança (abrigo, proteção) Necessidades fatores de
primárias/básicas higiene
Necessidades fisiológicas (sede, fome...) (sobrevivência)

Figura 4.2 – Pirâmide de Maslow (comparativo com Herzberg) Fonte: http://www.ricardoal-

meida.adm.br/tga07ra.pdf

120 • capítulo 4
Teoria X e Teoria Y

McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administração,

preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administra-
ção: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente me-
canicista e pragmática (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo ba-
seado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominamos Teoria Y).

CURIOSIDADE
Douglas McGregor (1906-1964) nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Dou-
torou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social. Foi economista e professor univer-
sitário estadunidense, um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas.
McGregor partilhou as suas ideias sobre as necessidades do indivíduo com Maslow e Likert.
Psicólogo social especialista em comportamento humano, tornou-se famoso pela sua teoria
X (gestão autoritária) e teoria Y (gestão participativa) criada em 1960. McGregor acreditava
que as crenças básicas dos gestores têm influência dominante sobre a forma como as orga-
nizações são gerenciadas e o fundamental nisso são os pressupostos dos gestores sobre o
comportamento das pessoas.

Teoria X ← O trabalho é, em si, desagradável para a maioria das pessoas.

É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções er-
rôneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O
homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe
ambição, não gosta de assumir responsabilidades. O homem é egocêntrico. A
sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. A sua dependência o torna
incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana,
a Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões
previamente planejados. McGregor acreditava que as necessidades de ordem
inferior dominavam as pessoas nesta Teoria. Assim, as organizações precisa-
vam colocar a ênfase de sua gestão na satisfação dos fatores higiênicos dos tra-
balhadores, estudados na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

capítulo 4 • 121
 Toda vez que um administrador impuser arbitrariamente e de cima para bai-
xo um esquema de trabalho e passar a controlar externamente o comportamento
de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor
autocraticamente ou impor suavemente não faz diferença segundo McGrecor.
A teoria X se fundamenta em uma série de pressuposições errôneas acerca
do comportamento humano e apregoa um estilo de administração em que a fis-
calização e o controle externo rígido, constituem mecanismos para neutralizar
a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela trabalham.
Segundo esta teoria, o único estímulo para o trabalho é somente pelo salá-
rio; se o estímulo salarial não vem, o trabalho não sai.
Os princípios básicos da Teoria X são:

•  Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível

o trabalho;
•  Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser for-
çados, controlados e às vezes ameaçados com punições severas para que se es-
forcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização;
•  O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as res-
ponsabilidades, tem ambições e, acima de tudo, deseja sua própria segurança.

Teoria Y ← o trabalho é tão natural como o lazer se as condições forem

favoráveis
É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria compor-
tamental. A teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem precon-
ceitos a respeito da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmi-
co, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de
criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Está to-
talmente oposta à teoria X.

•  A teoria Y diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural

como se estivesse fazendo uma atividade de lazer. Por exemplo, as pessoas são
esforçadas e gostam de ter o que fazer.
•  Parte do pressuposto de que o ser humano não é preguiçoso; a empresa
tem que dar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente.

122 • capítulo 4
 •  As pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabili-
dades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no
dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da
empresa.
•  Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos
recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado, exi-
gindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela
força de trabalho disponível, mais do que pelos limites da natureza humana.
•  Essas ideias contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo, nas
dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis
que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais.

A integração é a base desta teoria, pois é o que assegura e valida a autorida-

de. Sugere o autocontrole quando as necessidades empresa/funcionários são
reconhecidas. Sabe-se, porém, da dificuldade de integrar os interesses pessoais
e organizacionais.

PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de
se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilida-
des e desafios.
As pessoas podem ser automotivas e autodiri-
gidas.
As pessoas são criativas e competentes.

McGregor defendeu a posição de que aquilo em que nós acreditamos acerca de

uma pessoa poderá influenciar o seu comportamento (a profecia da autorrealiza-
ção). Se dizemos a uma pessoa que ela já nasceu preguiçosa, por exemplo, essa pes-
soa tenderá a viver consoante essa predição. Se houver alguém numa estima muito
elevada, mesmo que não seja um fato, essa pessoa poderá elevar-se até ir ao encon-
tro dessa expectativa. Desta forma, podemos perceber que, na Teoria X, o indivíduo
é motivado pelo menor esforço, demandando um acompanhamento por parte do
líder. Já na Teoria Y, as pessoas são motivadas pelo máximo esforço, demandando
uma participação maior nas decisões e negociações inerentes ao seu trabalho.

capítulo 4 • 123
 CURIOSIDADE
TEORIA Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: Teoria X
e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc. No início da década
de 1980, surgiu outra novidade: a Teoria Z, que se concentra em aumentar a propriedade e
amor empregado pela empresa, por meio de um trabalho para a vida, com grande ênfase no
bem-estar dos funcionários, dentro e fora do trabalho. Segundo o Dr. William Ouchi , seu prin-
cipal defensor, a gestão Teoria Z tende a promover postos de trabalho permanentes, de alta
produtividade e alta satisfação e moral dos funcionários, por meio dos seguintes princípios:

1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.

2. Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma
filosofia de treinamento nos seus cargos.
3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas
as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.
5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão
é tomada sem o consenso do grupo.
6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas,
são as pessoas que nela trabalham.

Na Teoria Z, o perfil modelo diz que as pessoas podem ser imaginativas, participativas
e de livre expressão e que o progresso do estado ou da empresa está ligado à motivação
humana, e não simplesmente à tecnologia:

a) Querem participar;
b) O patrimônio é o próprio homem;
c) São criativas;
d) Querem ser originais com muita liberdade;
e) Têm iniciativas positivas;
f) São estáveis e responsáveis;
g) Exigem melhores qualidades de vida;
h) São insatisfeitos com o "status quo";
i) O grupo ou a equipe prevalece sobre o indivíduo;
j) Exigem segurança.

124 • capítulo 4
 A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os
recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas atra-
vés do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z é um modelo de administração participativa.
________________________________________

William Ouchi, nascido em 1943 e criado em Honolulu, Havaí, é um professor americano

e autor no domínio da gestão de negócios. Possui MBA pela Universidade de Stanford e um
Ph.D. em Administração de Empresas pela Universidade de Chicago. Professor da escola de
negócios de Stanford por 8 anos e membro do corpo docente da Escola Anderson de Gestão
na Universidade da Califórnia, em Los Angeles, há muitos anos.
Saiba Mais. Acesse: http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi

Abordagem Comportamental e o Sistema de Administração de

Likert

Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em to-

das as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras vari-
áveis, Rensis Likert propõe um esquema em que quatro variáveis deverão ser
consideradas: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas, em cada um dos quatro sistemas admi-
nistrativos diferentes, a saber:

Sistema 1 – "Autoritário-coercitivo"

Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que controla de

forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por
um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de
comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descen-
dente. Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos
objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais. O sistema de
recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas
obedecerem à risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pe-
sado. As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem.

capítulo 4 • 125
São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, na qual
usam mão de obra intensa e de nível baixo.

Sistema 2 - "Autoritário-benevolente"

É um sistema semelhante ao sistema 1, porém, é menos rígido. O processo

decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões
de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o siste-
ma de comunicação, este continua precário, porém, a cúpula facilita um pouco
comunicações ascendentes e laterais. Há um acréscimo pequeno de confian-
ça nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda há ênfase
nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente simbólicas.
Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das em-
presas, em que existe mão de obra mais especializada.

Sistema 3 - "Consultivo"

Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo, que

é um último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e
consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões é
dada importância para as opiniões deles, porém ainda sob controle da cúpula.
A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas
para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e
dada ênfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empre-
sas mais organizadas e avançadas, como bancos e financeiras.

Sistema 4 - "Participativo"

Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de a cúpula ad-

ministrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo de-
cisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. As comunicações já
fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é
de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompen-
sas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem punições.
De acordo com Chiavenato, para Likert, quanto mais próximo o estilo ad-
ministrativo estiver do sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade.

126 • capítulo 4
Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base
mecanicista do homem, esquecendo de outras variáveis, que em sua opinião,
são de extrema importância para a produtividade. O comportamento humano
para ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não de-
vendo ser negligenciado.

CURIOSIDADE
Rensis Likert (1903 - 1981). Filho de engenheiro da Union Pacific Railroad, seguiu inicial-
mente os passos do pai realizando seu treinamento profissional em engenharia. Influenciado
pelos conflitos que pode observar durante a grande greve de 1922, resolveu estudas as or-
ganizações e o comportamento humano. Foi um professor de sociologia e psicologia e diretor
do Instituto de Pesquisas Sociais de Michigan. Seu entrada precoce nestas áreas foi a base
para muito do trabalho de Likert. O campo da sociologia na década de 1920 foi altamente
experimental e incorporou muitos aspectos da psicologia moderna. Durante mais de 40 anos,
desenvolveu uma série de estudos sobre estilos de liderança e gerência, dedicando-se à rea-
lização de experiências e à análise de informações obtidas em experimentos de outros estu-
diosos, na tentativa de relacionar o sucesso alcançado por determinadas organizações com o
sistema de liderança e a política de gestão de pessoas por elas adotada. Likert baseou-se em
inquéritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que os interrogava sobre
o comportamento dos seus supervisores. As respostas permitiram-lhe definir vários perfis ou
estilos de liderança, que depois associou ao nível de desempenho das empresas.

Cooperação como Base da Organização segundo Chester Barnard

Compreender a essência da cooperação humana vem sendo, há tempos,

preocupação recorrente de muitos teóricos e estudiosos pertencentes a várias
áreas do conhecimento dentro das ciências humanas.
No senso popular, a cooperação é frequentemente entendida como uma ação
colaborativa voluntária e consciente, normalmente ligada a um objetivo comum
compartilhado entre os agentes que a executam. Deste modo entende-se, segundo
o senso comum sobre a cooperação, que certo indivíduo coopera, ou é cooperativo,
quando, voluntária e conscientemente, entrar em uma relação colaborativa com
outros, através de uma causa ou missão comumente aceita (PROCÓPIO, 2006).

capítulo 4 • 127
 Para o autor, entretanto, nas ciências humanas e dentro dos estudos orga-
nizacionais, a cooperação é vista como um fenômeno bastante vasto, complexo
e de causas múltiplas. Aqui, a existência de um objetivo específico predefini-
do e compartilhado por parte dos indivíduos que cooperam e mesmo a própria
consciência destes indivíduos quanto à necessidade de cooperar não são, ne-
cessariamente, pré-requisitos obrigatórios para que a cooperação exista.
Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode
alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esfor-
ços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa
razão, a organização se caracteriza por uma racional divisão do trabalho e por
uma determinada hierarquia.

CURIOSIDADE
Chester Barnard (1886 – 1961) foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40
anos, tornando-se mais tarde presidente. Foi dos primeiros a estudar os processos de
tomada de decisão, o tipo de relações entre as organizações formais e informais e
o papel e as funções do executivo. Contrariamente a sociólogos como Max Weber, ele
considerava as empresas como instrumentos mais eficazes para o progresso social do que
o Estado ou as igrejas. Enquanto estas são baseadas na autoridade formal, as empresas
regem-se pela cooperação entre indivíduos ligados por uma causa comum, mas que têm
uma vida curta. Segundo Barnard, as organizações não sobrevivem por não estarem de acor-
do com 2 critérios essenciais para sua sobrevivência: efetividade e eficiência. Enquanto
sua definição de efetividade era a usual, a de eficiência em uma organização referia-se ao
grau em que uma organização se encontra quanto à capacidade de satisfazer as neces-
sidades dos indivíduos; se uma organização atende às necessidades individuais enquanto
atinge seus objetivos explícitos, a cooperação entre os membros deve perdurar. Ele analisou
questões como a liderança, a cultura e os valores 30 anos antes de o mundo empresarial se
aperceber da sua existência. Discutiu em seu livro "As funções do executivo" o que o título
sugere, mas não de um ponto de vista intuitivo, mas sim derivadamente de sua concepção de
sistemas cooperativos. As suas obras mantêm uma atualidade surpreendente.

Assim, especificamente no campo dos estudos organizacionais, a ideia de

cooperação apresenta-se como um importante recurso conceitual, tanto para a
análise de organizações empíricas quanto para a própria reflexão teórica acerca

128 • capítulo 4
da organização; afinal, como propõem Barnard, as organizações podem ser vistas
como sistemas cooperativos e é assim que Barnard olha tanto para as organiza-
ções formais, por exemplo as organizações burocráticas, quanto para as informais.
Para ele, um sistema cooperativo particular, como uma organização empresarial,
por exemplo, sempre estará embutido dentro de outro sistema cooperativo maior
como a própria sociedade. Curiosamente, a sociedade é vista pelo autor como uma
grande organização informal. Sendo assim, neste grande sistema cooperativo, as
partes (empresas) refletem atributos do todo (sociedade) que não podem ser sufi-
cientemente compreendidos sem uma análise mais holística.
A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empre-
gado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opera com
justiça. Ambas as partes do contrato de interação estão orientadas por diretrizes
que definem o que é correto e equitativo. Os sociólogos se referem a uma norma
de reciprocidade, enquanto os psicólogos chamam isso de contrato psicológico

CURIOSIDADE
Cooperação segundo Amitai Etzioni
O renomado autor Amitai Etzioni, argumenta que a cooperação em uma organização
social pode ser obtida de diversas formas, conforme o tipo de poder empregado pela admi-
nistração central. Assim, segundo sua análise, em dado contexto organizacional os indivíduos
podem estar cooperando sob pressão de força física, latente ou mesmo manifesta, o que ca-
racterizaria a cooperação tipicamente encontrada em uma organização coercitiva como uma
prisão, um campo de trabalho forçado ou um hospital psiquiátrico. Somente este primeiro
exemplo já seria suficiente para sustentar o argumento de que a cooperação não depende,
necessariamente, da concordância em torno de algum objetivo comum.
Em uma segunda ocasião, ainda segundo Etzioni, os agentes poderiam estar cooperando
em função da realização de um cálculo custo-benefício individual baseado nas vantagens
e desvantagens econômicas particulares que sua colaboração traria, o que caracterizaria
a cooperação tipicamente encontrada em uma organização utilitária, como uma empresa
privada capitalista (naturalmente dentro de um regime econômico ideal de pleno emprego).
Aqui, mais uma vez, os objetivos particulares pertencentes a cada indivíduo que coopera não
precisam necessariamente confluir. Uma terceira e última possibilidade, de acordo com Et-
zioni, seria a cooperação tipicamente encontrada nas organizações normativas. Neste caso,
a administração se utiliza largamente do poder exercido através da manipulação de símbolos,
prestígio e status, e a participação dos indivíduos se efetiva em função de um entendimento

capítulo 4 • 129
positivo que eles têm sobre a importância, sobre o valor ou mesmo sobre o dever da sua
colaboração com tal poder. Exemplos característicos deste tipo de cooperação podem ser
encontrados em organizações como igrejas e como algumas “associações voluntárias”.
Curiosamente, o controle exercido dentro das organizações normativas apresenta-se
como uma das mais refinadas e eficazes versões do controle organizacional existente, uma
vez que os “membros inferiores” tendem a apresentar uma grande docilidade, já que cooptam
com o poder sobre eles exercido. Trata-se, então, de um poder indireto, que pode inclusive lu-
dibriar a consciência daqueles que estão a ele submetidos. Embora Etzioni esclareça que os
tipos de poder e participação existentes em seu modelo teórico podem se encontrar fundidos
ou sobrepostos dentro dos casos empíricos de organizações reais, é importante verificar que
o autor deliberadamente excluiu de sua análise toda e qualquer forma de cooperação que se
pode processar de um modo espontâneo, ou seja, a partir da própria “vontade” ou motivação
intrínseca dos indivíduos que compõem dada organização sem que haja, em primeiro lugar,
uma exposição destes indivíduos a algum tipo de poder deliberadamente empreendido. Quer
sob o emprego do poder coercitivo (físico), do poder remunerativo (econômico) ou do po-
der normativo (simbólico), os diversos componentes da organização parecem estar sempre
trabalhando de acordo com um plano geral (embora não necessariamente compartilhado de
forma autêntica por todos), proposto externamente por uma administração centralizadora,
deliberativa, consciente do seu papel coordenativo e do poder que utiliza sobre os demais
componentes da organização.
Saiba mais. Acesse: http://goo.gl/FLwGoL

Barnard formulou duas interessantes teorias: uma sobre autoridade, e ou-

tra sobre incentivos. As duas são vistas no contexto do sistema comunicativo e
são regidas por sete regras essenciais:
•  Os canais de comunicação devem ser definidos;
•  Todos devem conhecer os canais de comunicação;
•  Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação;
•  Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível;
•  A competência de pessoas que servem como centros de comunicação
deve ser adequada;
•  A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a organiza-
ção estiver funcionando;
•  Toda comunicação deve ser autenticada.

130 • capítulo 4
 Dessa forma, o que torna a comunicação autoritativa depende do subordina-
do, e não do superior. A perspectiva de Barnard tinha afinidades com a de Mary
Parker Follett, o que era incomum em seu tempo. Ele dizia que os gestores de-
vem obter autoridade tratando seus subordinados com respeito e competência.
Quanto aos incentivos, ele propôs duas formas de convencer subordinados
a cooperarem: incentivos tangíveis e persuasão. Muita importância é dada à
persuasão, mais além do que incentivos econômicos. Ele descreveu quatro in-
centivos gerais, e quatro específicos. Os específicos eram:

1. Dinheiro e outras formas de indução material;

2. Oportunidades pessoais não materiais de distinção;
3. Condições físicas ideais para o trabalho;
4. Benfeitorias, ideias, como o orgulho de ser trabalhador, etc.

Abordagem Comportamental e o Processo Decisório

A Teoria Comportamental percebe a organização como um sistema de deci-
sões em que cada membro "participa racional e conscientemente, escolhendo
e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de compor-
tamento", ou seja, mostra que não é somente o administrador quem toma as
decisões dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte,
compondo assim um complexo sistema de decisões. Surge então a Teoria das
Decisões, fundada por Herbert Simon, a qual busca explicar o comportamento
de cada indivíduo dentro de uma organização.
A decisão é uma escolha entre várias opções possíveis; neste sentido, as deci-
sões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Deste
modo, de acordo com Chiavenato, engloba seis elementos assim enumerados:

1. Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção diante

das várias existentes. É o agente que está diante de alguma situação;
2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir;
3. Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabele-
ce critérios, preferências;
4. Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o al-
cance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis;
5. Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deci-
são, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e
que afetam sua escolha.

capítulo 4 • 131
 6. Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia
Assim, todo tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende al-
cançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias.

CURIOSIDADE
Herbert Alexander Simon
Herbert Alexander Simon (1916 – 2001) nasceu em Pittsburgh. Seu pai era um enge-
nheiro eletricista, inventor e desenhista de engrenagem elétrica de controle, e, mais tarde
em vida, um procurador patente. Quando criança, Simon frequentou uma escola pública de
Milwaukee, onde desenvolveu interesse pela Ciência. Achava trabalhos escolares interessan-
tes, mas bastante fáceis. Relativamente jovem, Simon foi exposto à ideia de que o compor-
tamento humano podia ser estudado cientificamente, devido à influência do irmão mais novo
de sua mãe, Harold Merkel, que estudara Economia na Universidade de Wisconsin-Madison
sob a orientação de John R. Commons. Através de livros do tio sobre Economia e Psicologia,
Simon descobriu as Ciências Sociais. Em 1933 entrou para a Universidade de Chicago, e es-
tudou Ciências Sociais e Matemática. Seu mentor mais importante na universidade foi Henry
Schultz, que era um econometrista e economista matemático. Eventualmente, seus estudos
levaram-no ao campo da tomada de decisão organizacional, que se tornaria o tema de sua
dissertação de doutorado. De 1939 a 1942, Simon atuou como diretor de um grupo de pes-
quisa na Universidade de Califórnia, Berkeley. Quando o subsídio do grupo foi exaurido, assu-
miu uma posição em Ciência Política no Instituto de Illinois de Tecnologia. De 1950 a 1955,
Simon estudou economia matemática e, com David Hawkins, descobriu e provou o teorema
de Hawkins-Simon sobre as "condições para a existência de vetores positivos de solução
para matrizes de entrada-saída. Simon determinou, por volta de 1954, que a melhor manei-
ra de estudar resolução de problemas seria através de simulações usando programas de
computador, que levou ao seu interesse por simulação computacional da cognição humana.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon

Simplificando os pontos acima mencionados, o tomador de decisões, en-

contra-se numa situação na qual, para alcançar os seus objetivos, estabelece
preferências, formula estratégias para conseguir obter um resultado satisfató-
rio ou não.
Segundo Chiavenato (2007), a situação na qual o tomador de decisões se
encontra para dar início ao alcance de seus resultados é interpretada segundo

132 • capítulo 4
algumas noções, como a de eventos futuros e das probabilidades de suas ocor-
rências, as consequências de algumas alternativas, as possibilidades de ações
possíveis ou disponíveis e a hierarquia estabelecida guiada pelas suas preferên-
cias. Essas noções fazem com que o indivíduo tenha de abandonar algumas de-
cisões, as mais racionais possíveis, em virtude de outras. Racionalidade impor-
tante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os melhores
resultados. Porém essa racionalidade é limitada, porque só se toma decisões
com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo deixar fugir
algumas outras informações.
Etapas do processo decisório

1. Percepção da situação que envolve algum problema;

2. Análise e definição do problema;
3. Definição dos objetivos;
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
6. Avaliação e comparação das alternativas;
7. Implementação da alternativa escolhida.

O processo decisório pode ser entendido ressaltando-se que, se a pressão

para a tomada de uma decisão for grande, as etapas 3, 5 e 7 podem ser suprimi-
das e, quando não há pressão, algumas podem ser expandidas.
O processo decisório permite a solução de problemas ou o confrontamento
com situações. A subjetividade nas decisões individuais é decorrente de alguns
fatores, tidos como decorrências da Teoria das Decisões.
Decorrência da teoria das decisões

1. Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma

parte da situação ou apenas alguns aspectos dela;
2. Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas; o que a faz ser es-
colhida é ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a
utilização do mínimo de recursos;
3. Relatividade das decisões: quando se toma uma decisão, há a renúncia
de outras, ao passo que nessa mesma decisão com o decorrer do tempo origi-
nará outras decisões;

capítulo 4 • 133
 4. Hierarquização das decisões: estabelece-se uma hierarquia para dife-
renciar o que é um meio e o que é um fim;
5. Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado para se al-
cançar os objetivos da melhor maneira;
6. Influência organizacional: a organização estabelece um processo de-
cisório próprio que consiste em divisão de tarefas, padrões de desempenho,
sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento e doutrinação.

REFLEXÃO
Homem Administrativo segundo Simon
Para abastecer o processo decisório, a organização precisa coletar e processar uma
enorme variedade de informações para permitir a escolha de alternativas, em situações que
nunca revelam todas as opções disponíveis, nem os possíveIS resultados dessas alternativas.
A capacidade da organização de coletar e processar tais informações para proporcionar
as pessoas que decidem, No tempo hábil, as bases para que possam ser bem-sucedidas
na escolha é limitada. Assim, o tomador de decisão não tem condição de analisar todas as
situações nem de procurar todas as alternativas possíveis.
Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a alternativa mais adequada entre todas.
Assim, o comportamento administrativo não e otimizante nem procura a melhor maneira, mas
satisfaciente, pois procura a maneira satisfatória entre aquelas que conseguiu comparar.
Cada pessoa é um indivíduo que se contenta “um satisficer”: para sua satisfação não precisa
do máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar dentro das possibilidades da situação.
O termo “satisficer” foi introduzido por Simon para significar que o homem considera suas
satisfações contentando-se com que está ao seu alcance, mesmo que seja o mínimo, mas
que na situação ou no momento, representa para ele o máximo.
Com isso, atenua-se o conceito do “homem econômico”, cujas aspirações são objetivas
e materiais, procurando sempre a maximização absoluta ou a melhor maneira de fazer algo.
O processo decisorial típico do homem administrativo é assim explicado:

1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organiza-

ção para tomar suas decisões.
2. Ele mantém inalteradas as regras e as define somente quando sob pressão ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisó-

134 • capítulo 4
rio, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com
as condições modificadas.

Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica

das organizações e de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro de-
las. É uma ciência interdisciplinar. Robbins (2002) define comportamento orga-
nizacional como uma área de estudo que investiga o impacto que os indivíduos,
os grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das organi-
zações. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comportamento
organizacional é multidisciplinar, apoiando-se em outras disciplinas compor-
tamentais. O Quadro a seguir resume quais são as disciplinas, bem como com
quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional:

DISCIPLINA TÓPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre aprendizagem, motivação,

•  Psicologia Experimental percepção e estresse.

Modelos de personalidade e desenvolvi-

•  Psicologia Clínica
mento humano.

•  Psicologia Industrial Seleção de empregados, atitudes no

local de trabalho e avaliação de desem-
penho.

Socialização, liderança e dinâmica de

•  Psicologia Social e Sociologia Intera-
grupo.
cionista

capítulo 4 • 135
 DISCIPLINA TÓPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre estrutura, status social e

•  Sociologia
relações institucionais.

Teorias sobre poder, conflito, negociação

•  Ciência Política
e controle.

Teorias sobre simbolismo, influência cul-

•  Antropologia
tural e análise comparativa.

•  Economia Teorias sobre competição e eficiência.

Robbins (2002)

Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode

alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esfor-
ços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa
razão, a organização se caracteriza por uma racional divisão do trabalho e por
uma determinada hierarquia.
A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empre-
gado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opera com
justiça. Ambas as partes do contrato de interação estão orientadas por diretrizes
que definem o que é correto e equitativo. Os sociólogos se referem a uma norma
de reciprocidade, enquanto os psicólogos chamam isso de contrato psicológico.
Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a
organização. O modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos deter-
mina sua percepção do relacionamento. Esse relacionamento poderá ser visto
como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excede-
ram as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização e nela
permanece quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que
seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as
satisfações, eles se tornam propensos a abandonar a organização, se possível.

136 • capítulo 4
Conflito entre os objetivos organizacionais e os pessoais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos

que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada
participante pretende alcançar.
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se de-
ram muito bem. A colocação de Barnard de que o indivíduo deve ser eficaz “na
medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos da organização” e ser
eficiente “na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais”,
é ilustrativa. Daí a dificuldade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Para
Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização
em razão da incompatibilidade na realização de ambos. A organização formal,
faz exigências aos indivíduos que são incongruentes com as necessidades dos
indivíduos, daí surgindo frustrações e conflito.
A empresa típica confina seus empregados em tarefas medíocres em que há
pouca oportunidade para responsabilidade, autoconfiança ou independência.
Além disso, as tarefas são organizadas de modo a exigir o mínimo das ca-
pacitações das pessoas de, retirar responsabilidade pelas decisões pelas suas
mãos e as centralizam no seu superior. Com isso, elimina-se o sentido social e
psicológico da tarefa, fazendo com que o trabalhador passe a considerar o tra-
balho como um desprazer, tornando-se indiferente a qualidade de seu trabalho.
Atrás dessa apatia e indiferença ele se sente humilhado e hostil, pois, se
não recebe responsabilidade, então nenhuma responsabilidade oferece; se é
tratado como um autômato, comporta-se como tal. Aos poucos torna-se passi-
vamente hostil, seja redução da produção ou pelos erros deliberadamente co-
metidos. Começa a existir um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que
controlam a situação.
Contudo, Argyris conclui que:

1. É possível a integração das necessidades individuais de autoexpressão

com os requisitos de produção de uma organização.
2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos
individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as
organizações podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.

capítulo 4 • 137
 Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objetivos da orga-
nização e dos indivíduos recai sobre a administração. Enquanto os indivíduos
buscam suas satisfações pessoais (como salário, lazer, conforto, horário favorá-
vel, oportunidades de crescimento etc.), as organizações têm necessidades (ca-
pital, edifícios, equipamentos, potencial humano, lucratividade e, sobretudo,
oportunidades para se ajustar a um ambiente em mudança).
A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização
é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados.
O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a pre-
judicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas as partes devem con-
tribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

Segundo Chiavenato (2004), uma visão crítica da Teoria Comportamental

mostra os seguintes aspectos:

1. Ênfase nas pessoas – A Teoria Comportamental marca a transferência na

natureza organizacional (influência da Teoria Clássica, Neoclássica e da Teoria da
Burocracia) para a ênfase nas pessoas (Teoria das Relações Humanas). Ao trans-
ferir o foco dos aspectos estruturais e estáticos da organização para os aspectos
comportamentais e dinâmicos, ela realinha e redefine os conceitos de tarefa e de
estrutura sob uma roupagem democrática e humana. Em muitos aspectos os beha-
vioristas pecam pela “psicologização” de certos aspectos organizacionais, como é o
caso da Teoria das Decisões, ao considerar os participantes em termos racionais e
não racionais, “eficientes e não eficientes”, “satisfeitos e não satisfeitos”.
2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva – a análise descritiva
(que mostra que é) e a análise prescritiva (que mostra o que deve ser) são aspectos
importantes no estudo do comportamento organizacional. Enquanto a aborda-
gem da Teoria Clássica, Neoclássica e das Relações Humanas era prescritiva e
normativa (preocupação em prescrever como lidar com os problemas adminis-
trativos, ditando princípios ou normas de atuação, o que deve e o que não deve
ser feito), a abordagem comportamental é descritiva e explicativa (preocupação
em explicar apenas, sem ditar princípios ou normas de atuação). Os behavioristas

138 • capítulo 4
preocupam-se mais em explicar e descrever as características do comportamento
organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática.
3. Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa – O antigo concei-
to de organização baseado no esquema autocrático, coercitivo e de diferencia-
ção de poder (autoridade x obediência) é bastante criticado. Em contraposição
a ele, os behavioristas mostram um novo conceito democrático e humano de
colaboração- consenso e de equalização de poder.
4. Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental – Os principais te-
mas da Teoria Comportamental são abordados em dimensões bipolares e an-
tagônicas, como:

a) Análise teórica x empírica: o estudo do comportamento organizacional

volta-se tanto para aspectos empíricos, como pesquisas, experiências, investi-
gações, como para os aspectos teóricos, especificação de proposições ou con-
ceitos a respeito das variáveis envolvidas.
b) Análise macro x análise micro: análise do comportamento organizacio-
nal é feita na base da perspectiva global da organização, ou macro abordagem, e
na visão de detalhes da organização, que são as pessoas, ou, micro abordagem.
c) Organização formal x organização informal: as organizações comple-
xas são sistemas sociais previamente construídos e envolvem uma organização
formal porque compreende em atividades e relações especificadas e ampla-
mente definidas.
d) Análise cognitiva x análise afetiva: distinguem-se em dois modelos de
comportamento: o cognitivo dirigido pelos processos de raciocínio das pessoas
e que se baseiam na racionalidade, na lógica e no uso da mente e da inteligên-
cia e o afetivo, dirigido pelos sentimentos das pessoas e que se baseia nas emo-
ções e na afetividade.

5. A Relatividade das Teorias de Motivação – A Teoria Comportamental

produziu as principais teorias da motivação que influenciaram a teoria admi-
nistrativa. As teorias de motivação apresentadas por Maslow e Herzberg são
relativas e não absolutas. Pesquisas recentes apontam resultados que põem
dúvidas à sua validade. Contudo, a contribuição das teorias de motivação para
a TGA pode ser assim resumida:

capítulo 4 • 139
 a) Os indivíduos são portadores de necessidades e ou motivos que podem
ser organizados sob uma hierarquia.
b) O comportamento humano é gerado por necessidades ou motivos.
c) Há um conflito entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais.
d) Estes conflitos devem ser resolvidos por mudanças no comportamento
e na estrutura organizacional.
e) A organização pode aumentar a satisfação das necessidades individu-
ais e organizacionais através da formação de grupos de trabalho,
f) As necessidades e os motivos exercem uma influência direta sobre o
comportamento.

6. Influência das Ciências do Comportamento sobre a Administração –

A Teoria Comportamental mostra a mais profunda influência das ciências do
comportamento na Administração, seja através de novos conceitos sobre o ho-
mem e suas motivações,seja sobre a organização e seus objetivos. Três aspectos
moldam a Teoria Comportamental:

a) As organizações surgem quando os objetivos a serem alcançados são

muito complexos para um só indivíduo.
b) As pessoas são, elas mesmas, organizações complexas.
c) Há uma variedade de conceitos de necessidades e concepções diferentes a
respeito da sua importância. As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e são
influenciadas pelo contexto organizacional e pelo conteúdo do cargo que ocupam.

7. Organização com um sistema de Decisões – A Teoria das Decisões re-

fere-se aos efeitos dos processos formais sobre a tomada de decisões, deixan-
do de lado os processos interpessoais que não estão incluídos na organização
formal. O importante, hoje, é criar e inovar. Isso exige mirar o futuro, e não os
problemas que estão acontecendo no cotidiano.
8. Análise Organizacional a Partir do Comportamento – A Teoria
Comportamental analisa a organização sob o ponto de vista dinâmico do seu
comportamento e está preocupada com o indivíduo como indivíduo. Contudo
a análise organizacional varia conforme o autor behaviorista.
9. Visão Tendenciosa – A escola comportamentalista incorreu no equívo-
co de padronizar suas proposições, não levando em consideração as diferenças

140 • capítulo 4
individuais das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as diferentes inter-
pretações da realidade por parte das pessoas foram desprezados. Ela procura
explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam explicar ou
prever os fenômenos da natureza. Embora mais descritiva do que prescritiva, a
teoria comportamental derrapa ao mostrar uma forte tendência a uma posição
prescritiva, pois enfatiza o que é melhor para as organizações e para as pessoas
que nelas trabalham.
Sejam quais forem as críticas, a teoria comportamental deu novos rumos
e dimensões à TGA, enriquecendo seu conteúdo e sua abordagem, pois seus
conceitos são os mais conhecidos e difundidos em toda a teoria administrativa.

Abordagem Comportamental e o Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento Organizacional é, de modo geral, um novo nome para um

produto velho: uma teoria elaborada por um grupo de cientistas na década de
1960 com ênfase no desenvolvimento planejado das organizações.
A tendência da moderna gerência de relações industrial é chamar qualquer
tradicional programa de treinamento gerencial como "desenvolvimento or-
ganizacional". Ainda em outras situações, desenvolvimento organizacional é
qualquer coisa que aumenta a participação dos empregados nos assuntos da
organização. Assim, o desenvolvimento organizacional nada mais é que as mu-
danças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta,
democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas
do que às técnicas e recursos para conseguir maior capacidade de realizar as
mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional (SILVA, 2009).

CURIOSIDADE
Conceito de DO segundo Chiavenato (2007)
DO pode ser definido como um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no
sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional,
particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura
organizacional - com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias
e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e
da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa. Cabe destacar que
mudanças na cultura refletem-se tanto nas normas e valores do sistema formal quanto na

capítulo 4 • 141
reintegração do sistema informal, bem como nas competições internas e externas, nos tipos
de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e distribuição física, nas
modalidades de comunicação e no exercício da autoridade.

Neste sentido, este processo constitui um esforço planejado de mudan-

ça, envolvendo um sistema total durante certo período de tempo. Chiavenato
(2007), apresenta as características do DO:

a) Visão global da organização.

b) Orientação sistêmica.
c) Utilização de agentes de mudança.
d) Ênfase na solução de problemas.
e) Aprendizagem experimental.
f) Processos grupais.
g) Retroação intensiva;
h) Orientação contingencial.
i) Desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.

A abordagem do desenvolvimento organizacional ou DO surgiu a partir de

1962 em função das mudanças no mundo das organizações e da inadequação
das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias. O DO não teve ape-
nas um autor e pode ser considerado um desdobramento da Teoria comporta-
mental em sentido da abordagem sistêmica (SILVA, 2009).
Chiavenato (2004) explica os fatores que deram origens ao DO:

a) Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias adminis-

trativas pela diversidade de abordagens. Sendo assim, o DO resultou dos esforços
da Escola Comportamental no sentido de promover a mudança e a flexibilidade
organizacional. O treinamento, por si só, não provoca mudança, é necessário es-
tabelecer um programa coerente de mudança em toda a organização.
b) Os estudos sobre motivação permitiram concluir que se mostrava necessá-
ria uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar as diferentes
concepções de homem e de organização. Os objetivos dos indivíduos nem sempre
se conjugam com os objetivos organizacionais, levando as pessoas a um comporta-
mento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos traçados.

142 • capítulo 4
 c) A criação do National Training Laboratory (NTL), de Bethel, em 1947,
e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento do grupo.
O Treinamento da Sensitividade (ou educação em laboratório) por meio de
T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
d) A publicação do livro “T-Group Theory and Laboratory Methods”, em
1964, pelo coordenador Leland Bradford (considerado por alguns teóricos o pre-
cursor do movimento denominado Desenvolvimento Organizacional), impor-
tante para explicitar as pesquisas com T-Groups, os resultados com o treinamen-
to da sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das organizações.
e) A pluralidade de mudanças no mundo: transformações rápidas e ines-
peradas do ambiente organizacional; aumento do tamanho das organizações;
diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre ativida-
des – pessoas especializadas –, competências diferentes.
f) Mudanças no comportamento administrativo devido a um novo concei-
to de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis e complexas necessi-
dades; novo conceito de poder, com base na colaboração e na razão; e novo con-
ceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos.
g) A grande invenção do século XX – a inovação. Ela mudou a visão de
mundo, as percepções das pessoas, dos grupos e modificou a vida em socieda-
de. O DO é uma resposta às mudanças e à inovação.
h) Fusão de tendências no estudo das organizações: análise da estrutura e
do comportamento humano nas organizações. Uma conciliação entre estrutu-
ra e processo. A estrutura corresponde aos elementos estáticos da organização
(divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, níveis hierárquicos, de-
partamentalização, amplitude de controle). O processo é dinâmico e se refere
às normas culturais, que determinam o ambiente da organização, a qualidade
das comunicações humanas, as funções assumidas pelas pessoas dentro de
seus grupos, as maneiras pelas quais os problemas são interpretados e resol-
vidos e como as decisões são tomadas, os valores da organização, o estilo de
liderança e autoridade, a competição e cooperação entre grupos. O DO exige
mudanças estruturais e nos processos entre pessoas e grupos. É uma mudança
de cultura organizacional.
i) Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando
à administração pública e outros tipos de organização (indústrias, serviços,

capítulo 4 • 143
organizações militares, etc.), recebendo modelos, processos, métodos de diag-
nóstico de situação e de ação. Afirma-se que o DO surgiu como uma especiali-
dade da Psicologia e uma continuação do behaviorismo ou paradigma compor-
tamental, e se consolidou com a Teoria dos Sistemas.
j) Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis – 1) ambiente, 2) organi-
zação, 3) grupo e 4) indivíduos – em processo de interdependência para diagnosti-
car a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar
mudanças que permitam a conciliação dos objetivos individuais e organizacionais.

Os objetivos comuns de um programa de DO, segundo Silva (2009), são prin-

cipalmente a criação de um senso de identificação das pessoas em relação à
organização, dessa maneira busca-se a motivação juntamente com o compro-
metimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade,
além do desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da in-
teração das pessoas e o aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente
externo, a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
O DO é uma evolução em termos de gestão, uma vez que considera o am-
biente interno e externo da organização perfeitamente adaptável às mudanças
e conciliando as necessidades humanas com os objetivos e metas. Assim sendo,
o DO exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos
que estarão sujeitos ao seu processo e, essencialmente, considera a pessoa hu-
mana, como parte essencial deste processo, sob as seguintes variáveis:

Ambiente Organização

Indivíduo Grupo social

Figura 4.3

144 • capítulo 4
 Veja, a seguir, uma síntese explicativa a respeito das quatro variáveis que
envolvem o Desenvolvimento Organizacional:

VARIÁVEIS FOCO NO DO

Focalizando aspectos como turbulência ambiental, a explo-

são do conhecimento, a explosão tecnológica, das comu-
Meio Ambiente
nicações, o impacto das mudanças sobre as instituições e
valores sociais

Abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência

Organização ambiental e as características necessárias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobrevivência no ambiente.

Considerando aspectos de liderança, comunicação, rela-

Grupo Social
ções interpessoais, conflitos, etc.

Indivíduo Ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.

Em decorrência de uma filosofia social compartilhada, os agentes de mu-

dança (na maior parte dos casos externos à organização, trabalhando em co-
laboração com seus integrantes) participam de um conjunto de metas norma-
tivas: aperfeiçoamento das relações interpessoais; transformação nos valores
para que o fator humano venha a ser considerado legítimo; aprimoramento
do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tensões; desenvol-
vimento de uma equipe administrativa mais eficiente; estabelecimento de me-
lhores métodos de solução de conflitos; substituição de sistemas mecânicos
por orgânicos. O conceito de DO, portanto, está intimamente ligado aos con-
ceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.

capítulo 4 • 145
 Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da or-
ganização, salientando a diferença entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos.

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

•  Ênfase é exclusivamente individual. •  Ênfase é nos relacionamentos entre e

•  Relacionamento do tipo autoridade
-obediência.
•  Divisão do Trabalho e supervisão rígida.
•  Tomada de decisão centralizada.
•  Solução de conflitos por meio de re-
pressão.
dentro dos grupos.
•  Confiança e crença recíproca.
•  Amplo compartilhamento de respon-
sabilidade e controle.
•  Solução de conflitos através de nego-
ciação ou de soluções de problemas.

As mudanças organizacionais repercutem em alterações no ambiente de

trabalho de uma organização em termos estruturais e comportamentais. O pro-
cesso de mudança adotado pelo DO, segundo Kurt Lewin, é aplicável a pessoas,
grupos e organizações. O modelo envolve três fases distintas:

– O descongelamento implica a diminuição da força dos valores, atitudes ou

comportamentos anteriores a partir da percepção de novas experiências ou in-
formações que desafiam aqueles, traduzindo-se numa insatisfação com o esta-
do atual da situação. Esta fase de descongelamento exprime, pois, a motivação
para a mudança, a qual poderá estar associada a processos de ansiedade que
requerem a criação de segurança psicológica como forma de reduzir a resistên-
cia para alterar a situação presente.
– Na segunda fase, a organização ou o grupo muda para um novo nível, o que
envolve o desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc. Esta
mudança é um processo sociocognitivo, afetivo e comportamental e não se veri-
ficará realmente se não existir motivação prévia das pessoas ou dos grupos para
adquirir nova informação que permita ver a situação de um modo diferente.
– Finalmente, o recongelamento consiste na estabilização das mudanças
efetuadas, as quais são integradas nos processos operacionais normais da orga-
nização ou do grupo, devendo ser reforçadas e objeto de nova análise segundo

146 • capítulo 4
a dinâmica da organização. Esta estabilização é necessária para evitar retroces-
sos à situação anterior à mudança e a sua duração varia consoante o tipo e a
especificidade da mudança realizada.

Ilustrado no esquema a seguir:

O processo de mudança de Kurt Lewin em 3 etapas

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas ideias e Novas ideias e Novas ideias e

práticas são práticas são práticas são
derretidas, exercidas e incorporadas
abandonadas e aprendidas definitivamente
desaprendidas ao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Figura 4.4 – O processo de mudança de Kurt Lewin Fonte: Chiavenato (2007).

Motta e Vasconcelos (2002, p. 257) observam que “o desenvolvimento orga-

nizacional depende da situação que requer e condiciona um determinado tipo
de mudança”; é uma mudança de cultura organizacional. Os autores apresen-
tam a forma de desenvolver o DO em quatro fases, a seguir explicitadas:

•  O primeiro passo para iniciar os trabalhos de DO é a realização do diag-

nóstico ou levantamento da situação, ou seja, levantamento das relações da or-
ganização com seu ambiente, que poderão dar origem às mudanças estruturais.
•  O segundo passo é o “sociograma”, que consiste em fazer o levantamento
das relações sociais entre grupos de participantes.
•  O terceiro passo é a definição das alterações a serem perseguidas tendo
em vista os objetivos almejados, tanto em termos estruturais quanto comporta-
mentais, ou seja, é o levantamento das relações entre os participantes individu-
ais e a organização que podem originar as alterações comportamentais.

capítulo 4 • 147
 •  O quarto passo trata-se da avaliação, proposta por Lawrence e Lorsch, em
três etapas: a) planejamento da mudança, b) instituição e follow-up e c) avalia-
ção. Tal processo, porém, funciona como um circuito fechado.

É importante salientar que neste processo faz-se uma análise da cultura e do

clima organizacional, levando em conta as características do indivíduo e do seu
grupo. O conceito de “cultura organizacional” procura explicar que a única manei-
ra viável de mudar as organizações é mudar a “cultura”, ou seja, mudar os sistemas
dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura Organizacional significa
um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação
e de relacionamento típicos de determinada organização. Veremos mais à frente os
aspectos da cultura organizacional do Desenvolvimento Organizacional.

CURIOSIDADE
Conceito de Clima Organizacional: Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera
psicológica característica que existe em cada organização. A dificuldade na conceituação do
clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por
diferentes indivíduos. Assim, o clima organizacional resulta de um complexo envolvimento de
componentes relacionados com aspectos formais e informais da estrutura, dos sistemas de
controle, regras e normas e relações interpessoais existentes na organização.

Segundo Chiavenato (2007), uma mudança na cultura e no clima organiza-

cional envolve um conjunto de variáveis que devem ser continuamente obser-
vadas, analisadas e aperfeiçoadas para que resultem em motivação e produtivi-
dade. Para mudar, portanto, a cultura e o clima organizacional, a organização
necessita ter capacidade inovadora para adaptabilidade, sendo de identidade,
perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participantes.

– A adaptabilidade é a capacidade de resolver problemas e de reagir de ma-

neira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para
ser adaptável, a organização deve ser flexível para integrar novas atividades; ser
receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da
organização.

148 • capítulo 4
 – O sendo de identidade é o conhecimento e a compreensão do passado e
do presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus
objetivos por todos os participantes. No DO, não há lugar para alienação do em-
pregado, mas para o comprometimento do participante.
– A perspectiva exata do meio ambiente é a percepção realista e a capacida-
de de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
– A integração entre os participantes é para que a organização possa se
comportar como um todo orgânico e integrado.

A tarefa básica do DO é, portanto, mudar a cultura e melhorar o clima da

organização.

REFLEXÃO
Existe uma certa confusão entre os conceitos de clima e cultura organizacional. Atualmente,
entende-se que, enquanto o clima organizacional é uma condição temporária, formada pela
percepção dos indivíduos, que guia suas decisões e ações no ambiente organizacional, a
cultura organizacional cumpre um papel mais normativo, voltado ao compartilhamento de
valores que fornecem uma identidade à organização e, consequentemente, favorecem uma
maior capacidade adaptativa e de autodesenvolvimento interno e externo. Vamos conhecer
mais detalhadamente cada um deles.

Desenvolvimento Organizacional e o Conceito de Mudança

O ambiente geral que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exi-

gindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de so-
brevivência. A década dos anos 1960 é a “década da explosão”, caracterizada por
novos ambientes, a saber: ambiente geral altamente dinâmico, envolvendo a ex-
plosão do conhecimento, a explosão da tecnologia, a explosão das comunicações
e a explosão da economia; ambiente empresarial, diferente de toda a experiência
do passado, em face da internacionalização dos mercados, a vida mais curta dos
produtos da crescente importância do “marketing”, das diferentes e complexas
relações entre linha e “staff”, da participação múltiplas dos indivíduos. Os atuais
valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.

capítulo 4 • 149
 Toda esta multiplicidade de variáveis, complexas, mutáveis, explosivas e po-
derosas conduz a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos
de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar
o barco adiante.

REFLEXÃO
O desenvolvimento organizacional é, portanto, uma subárea da teoria das organizações que
procura estudar a operacionalização dos seus conceitos. Muitos autores consideram desen-
volvimento e mudança como sinônimos, enquanto, para outros (em sua maioria), desenvolvi-
mento é apenas um processo de aplicação sistemática de técnicas de dinâmica grupal nas
organizações (Motta; Vasconcelos, 2002).
Fica claro que o processo de desenvolvimento organizacional envolve tanto alterações
estruturais quanto comportamentais, embora no Brasil muito pouco tenha sido feito nesse
campo, entendendo-se que há “uma potencialidade do novo campo, que contribuirá para
tornar os instrumentos de administração mais adaptáveis a situações e condições diversas”.
Conclui-se, assim, que o DO tem importante papel nos estudos organizacionais, decor-
rência prática da abordagem comportamental, com o intuito de obter flexibilidade e mudanças
– comportamentais e estruturais. Principalmente mudanças comportamentais, porque as orga-
nizações só mudarão se as pessoas que a formam mudarem – é um processo planejado de
mudanças estruturais e culturais, que visam à integração organizacional com o meio ambiente
e à melhoria da qualidade de vida das pessoas dentro das organizações (SILVA, 2009).
Fonte: http://goo.gl/Re6Q2w

Apreciação Crítica do DO

DO sempre foi entendido como um rótulo utilizado para a embalagem de

princípios do paradigma comportamental dentro de novas formulações. Com
a crise da Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista e do behavio-
rismo, ou ainda paradigma comportamental, o DO passou a ser a saída para o
aumento da eficácia organizacional (SILVA, 2009).

150 • capítulo 4
 Chiavenato (2000, p. 484) relaciona como sendo as principais críticas ao DO:

a) aspectos mágicos criados a partir de quatro mitos: 1) mito da disciplina

delimitada, independente e baseada no método científico; 2) mito de variáveis
não-pesquisáveis pela dificuldade de mensurar; 3) mito da novidade, com a in-
formação de que é uma nova técnica para facilitar a mudança – contudo o DO é
criticado por ser entendido como métodos e processos relativamente antigos,
apenas com rótulos novos; 4) mito da eficácia ampliada em função de técnicas
que aumentassem a capacidade da organização para alcançar seus objetivos.
b) Imprecisão no campo do DO: pela variedade de técnicas como treina-
mento da sensitividade, análise transacional, consultoria de processos, desen-
volvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflito inter-
grupal e suprimento de informações (SILVA, 2009).
c) Ênfase na educação “emocional”, que focaliza o treinamento das ha-
bilidades no relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências de com-
portamento. O treinamento das habilidades é importante, mas não constitui a
essência da administração.
d) Os métodos de DO não são novos ou cientificamente válidos. Não se
teve comprovação científica de que as técnicas melhoram a capacidade da or-
ganização de alcançar seus objetivos.

Apesar destas críticas, entretanto, o DO afigura-se como a melhor opção

humanista de abordagem dos estudos organizacionais. Tanto que alterou sig-
nificativamente as relações que o homem estabelecia com o trabalho e com a
organização, considerando os sistemas de trabalho e os processos inerentes à
integração dos indivíduos e grupos.
Sendo assim, trazemos como um desafio de pesquisa recuperar a significação
do trabalho e da gestão a partir do desenvolvimento organizacional. Na seção 5.3
apresentamos um pequeno ensaio da discussão desta temática (SILVA, 2009).

LEITURA
Desenvolvimento Organizacional e o Comportamento do Indivíduo
Cada pessoa é única, apresentando traços de personalidade e um conjunto de experiên-
cias pessoais diferentes, dificultando a criação de um padrão para gerenciar o trabalho das
pessoas em uma organização (ROBBINS, 2005).

capítulo 4 • 151
 Ao mesmo tempo para cada cargo desempenhado na organização há um perfil profissio-
nal mais adequado (GIL, 2001).
A seguir são apresentadas as características individuais focadas nos estudos comporta-
mentais aplicados à administração (MAXIMIANO, 2006):

•  Traços de personalidade: definidores de preferências ou temperamentos, que influenciam

desempenho no trabalho, estilo de trabalhar em grupo, percepção da realidade e estilo de
resolver problemas e tomar decisões.
•  Inteligência: capacidade de lidar com a complexidade, sendo expressa na prática pela ca-
pacidade numérica, verbal e lógica. Atualmente a inteligência também é medida do ponto de
vista emocional, sendo mensurada pela capacidade de uma pessoa lidar com as emoções
como, por exemplo, a alegria e a raiva.
•  Atitudes: comportamentos que determinam reações favoráveis ou desfavoráveis em re-
lação ao próprio indivíduo e à realidade, e que influenciam os interesses e as motivações,
contribuindo para definir o nível de esforço e desempenho dos indivíduos e dos grupos.
•  Habilidades: capacidade para realização de tarefas ou atividades físicas, intelectuais ou
interpessoais. Podem ser desenvolvidas e aprendidas a partir de um programa adequado de
capacitação.
•  Percepção: processo de selecionar, organizar e interpretar os estímulos que o ambiente
oferece por um indivíduo. Um mesmo estímulo pode ter significado e valor diferente, para
pessoas distintas, resultando em percepções diferentes.

Cada indivíduo age segundo suas características na organização, e não como uma “peça”
ou um “ser robotizado”, trazendo para dentro da empresa sentimentos de amizade e hostilida-
de, cooperação e competição, seus interesses e seus problemas, afetando positivamente ou
negativamente o sistema social. Assim, pode-se dizer que o comportamento individual pode
contribuir ou não para o alcance dos objetivos e metas da organização (ROBBINS, 2005).

Desenvolvimento Organizacional e o Comportamento Coletivo

O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes,
que constituem a organização. Os grupos são conjuntos de pessoas, podendo se formar
de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais).
Geralmente os grupos informais nascem dentro dos grupos formais, devido à proximidade
física, à semelhança social, à identidade de interesses e aos problemas similares que todos
enfrentam. (MAXIMIANO, 2006).

152 • capítulo 4
 Nos grupos formais o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e
objetivos organizacionais, podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS, 2002).

•  Grupos de comando: composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo.

•  Grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa.
Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS, 2005).
•  Grupos de interesse: reúne pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à
organização, como por exemplo gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical.
•  Grupos de amizade: formado em função das características comuns entre seus mem-
bros e da afinidade existente entre eles.

O maior desafio para um administrador é transformar os grupos em equipes, cujos mem-

bros trabalhem em cooperação. Uma equipe pode ser conceituada como um grupo em que o
esforço coletivo é maior do que a soma dos esforços individuais, graças à sinergia existente en-
tre os seus membros (ROBBINS, 2002). Para que o trabalho em equipe seja bem -sucedido, é
fundamental que o administrador valorize comportamentos colaborativos entre os funcionários
e que forneça treinamento adequado para que as pessoas aprendam a trabalhar em conjunto.
Outro aspecto fundamental na formação de equipes é a autonomia na realização de
tarefas e atribuição de responsabilidades em relação ao alcance dos resultados.

Desenvolvimento Organizacional e o Conceito de Cultura

Organizacional

O tema Cultura Organizacional foi, desde os anos 1980, objeto de importan-

tes estudos acadêmicos. Há pelo menos 20 anos o tema cultura extrapolou as
barreiras da antropologia e se tornou objeto de estudo no âmbito empresarial,
levando os teóricos da administração ocidentais a se interessar especialmente
pela cultura e caráter de seus próprios países e pela relação entre cultura e vida
organizacional. Isso por acreditarem que a lógica hierárquica, burocrática, tradi-
cional, não era mais adequada para as organizações no contexto dos anos 1980.

capítulo 4 • 153
 CURIOSIDADE
Na década de 1960, a economia americana prevalecia como sendo um exemplo de admi-
nistração e confiança mundial. Entretanto, no decorrer na década de 1970, o desempenho
industrial japonês levou o Japão a assumir uma posição estratégica no mercado interna-
cional, sendo sinônimo de qualidade, confiabilidade, valor e serviço. O país atingiu uma taxa
máxima de crescimento e mínima de desemprego. Embora haja divergências entre teóricos
sobre as razões dessa transformação, muitos acreditam que a cultura japonesa – disciplina,
determinação e respeitos às regras institucionalizadas – junto ao estilo de vida do país, foi
determinantes para esse desempenho.

Uma das formas de gerenciar o comportamento de indivíduos e grupos é

através da cultura organizacional, que pode ser conceituada como o conjunto
de valores e normas de uma organização, que fornecem uma orientação sobre
quais comportamento são apropriados e aceitáveis no ambiente de trabalho
(ROBBINS, 2002). É derivada da experiência adquirida pelo grupo à medida que
resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que fun-
ciona suficientemente bem para ser considerada válida.
A cultura, de modo geral, é passada, na maior parte das organizações, de
maneira informal aos novos integrantes da organização como a forma correta
de perceber; pensar e agir em relação à organização
No entanto, a cultura também pode ser transmitida através de mecanismos
formais instituídos pela organização (ROBBINS, 2005):

•  Normas: diretrizes emitidas pela alta administração, em que se estabele-

ce quais são os comportamentos esperados e aceitos pela organização. Através
delas, é possível compensar ou punir comportamentos apresentados pelos
membros da organização.
•  Rituais: cerimônias realizadas periodicamente para tornar a cultura mais tan-
gível. Podem ser utilizados para comunicar a promoção de funcionários que apre-
sentaram desempenho adequado ou para integrar os membros da organização.
•  Símbolos: artefatos que transmitem significados acerca da cultura de
uma organização. Podem ser exemplificados pela arquitetura da organização,
pela forma como o mobiliário está disposto, pela maneira como as pessoas se
vestem na empresa;

154 • capítulo 4
 •  Histórias: são narrativas sobre acontecimentos reais que são utilizadas
para mostrar o “modo certo de fazer as coisas” dentro da organização.
•  Heróis: pessoas em que os colaboradores se espelham, pois representam
um exemplo de sucesso para os membros da organização.

Atualmente, o conceito1 de Cultura Organizacional normalmente é tratado

de duas formas. Alguns autores consideram que Organização – empresas, en-
tidades públicas etc.–, tem uma cultura que muda com o passar do tempo. A
cultura seria, assim, uma característica da organização. Outros consideram que
a organização não tem uma cultura, ela “é” uma cultura, ou seja, ela seria expres-
são cultural dos membros da organização. A organização é vista assim como uma
esfera cultural e é simbólica e a cultura é utilizada como uma metáfora
De qualquer forma, a abordagem cultural organizacional foca os aspectos
internos e relacional das organizações.

– Variável: Organização tem um Cultura

A cultura pode ser uma variável – podemos considerar que a organização
tem uma cultura, que muda com o tempo. De acordo com esta visão, define-se
que a organização é um sistema, composto de subsistemas (um conjunto que
tem partes diferentes, porém funciona de forma integrada). Vimos nesta defi-
nição parte 1, ao tratar da teoria de sistemas. Um dos subsistemas organizacio-
nais é o subsistema humano e cultural, formado por dois elementos:
– Um elemento informal, ou seja, pelo conjunto de indivíduos, que compõe
a organização e pelas suas respectivas subculturas ou “visões do mundo”.
– Um elemento formal, ou seja, a cultura oficial da empresa – as regras, os
padrões, os valores e as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes
pelos meios de comunicação oficiais.

Os subsistemas humano e cultural, por sua vez, relacionam-se aos outros

subsistemas da empresa – o subsistema gerencial, o subsistema estrutural, o
subsistema estratégico e o subsistema técnico. Trata-se, assim, de compreen-
dermos como os subsistemas humano e cultural se transformam e interagem
com os outros subsistemas.

1  Segundo Motta e Vasconcellos (2006), conceito é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar
como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas
funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como
sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e
integração interna.

capítulo 4 • 155
 É importante ressaltar, no entanto, que a definição entre as organizações
formal e informal, neste caso, é apenas didática. Regras, normas e valores “ofi-
ciais” são institucionalizados na organização com base nas relações informais
dos atores sociais que constroem em conjunto, a partir de suas interações, or-
ganização em que convivem diariamente sendo também influenciados por es-
sas regras e normas. Uma via de mão dupla, não podendo separar de fato esses
elementos, que estão intimamente interligados.
A cultura, então, surge a partir da necessidade de buscar formas de se ade-
quar ao ambiente externo e de solucionar incoerências internas, fazendo com
que o grupo organizacional descubra a partir de experiências positivas ou negati-
vas, estratégias e padrões de comportamento, o modo como se obtém sucesso ou
fracasso. Em outras palavras, a abordagem cultura organizacional foca o aspec-
to interno e relacional das organizações. Motta e Vasconcellos (2006) concluem
que, a partir do aprendizado heurístico, por ensaio e erro, o grupo organizacional
seleciona e conserva as formas de comportamento, os valores e regras que foram
percebidos como responsáveis por seu sucesso e desenvolvimento. Esses padrões
culturais são um conjunto de premissas básicas (ou seja, conceitos, princípios,
soluções, formas de comportamento) que foram estabelecidas e descobertas
nesse processo de aprendizagem de solução de problemas de adaptação externa
e de integração interna. Essas premissas compõem a cultura da organização.
Robbins (2007) acredita que a origem da cultura como uma variável inde-
pendente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionários remonta
a mais de 50 anos, a partir da noção de institucionalização. Para ele, quando
uma organização se institucionaliza, ela assume vida própria, independente-
mente dos bens e serviços que produz, adquire imortalidade – se seus objetivos
iniciais não são mais relevantes, ao invés de fechar suas portas, ela se redefine.
Além disso, a institucionalização produz uma compreensão comum entre os
membros da organização acerca do que é comportamento apropriado e, fun-
damentalmente, significativo. Deste modo, quando uma organização assume
uma permanência institucional, os modos aceitáveis de comportamento se
tornam amplamente evidenciados para seus membros. Este autor sugere, ba-
seado em pesquisas, que existem sete características básicas, que, em seu con-
junto, capturam a essência da cultura de uma organização:

1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são esti-

mulados a inovar e a assumir riscos.

156 • capítulo 4
 2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários de-
monstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais
os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigen-
tes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são
mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas,
em vez de dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Essas características podem ser mensuradas em uma escala que vai de um

grau baixo até um grau elevado. A avaliação da organização com base nessas
sete características revela uma ilustração complexa da cultura. Logo, este pano-
rama se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os
membros têm a respeito da organização, de como as coisas são feitas e a forma
como eles devem se comportar.
Maximiano (2007) aponta que as culturas organizacionais dividem-se em
subculturas. À medida que crescem, as organizações criam departamentos
que se diferenciam em termos de missão e do tipo de pessoas empregadas. Por
exemplo, engenharia, vendas e marketing são áreas distintas, com especialis-
tas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura ocupacional.
Esta visão é aceita também por Robbins (2007), que acrescenta que a maio-
ria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos nichos
de subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais comparti-
lhados pela maioria dos membros da organização. É ao que estamos nos refe-
rindo quando falamos de cultura de uma organização. É essa visão de macro
cultura que confere à organização sua personalidade distinta. Já as subculturas
tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas,
situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Essas subcultu-
ras podem ser definidas por designações de departamentos e separação geo-
gráfica. Ela incluirá os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos
valores específicos daquele departamento.

capítulo 4 • 157
A Cultura Oficial e as Subculturas da Organização

Além das dificuldades trazidas pelas situações de mudança, existem outros

desafios no que se refere à gestão do subsistema humano e cultural: a cultura
de uma organização não é um todo sólido e bem-acabado, fácil de compreen-
der. Isso se traduz por um conceito complexo, que apresenta diversas facetas.
Como vimos, o subsistema humano e cultural é composto pela cultura oficial
da organização e pela cultura dos subgrupos organizacionais – diferentes con-
juntos de indivíduos e atores sociais (membro da organização que interagem
e constroem o ambiente em que vivem e a própria organização). Pode haver
em uma organização relativamente descentralizada, uma cultura em comum
e subculturas desenvolvidas em diferentes áreas ou departamentos. E um hos-
pital, por exemplo, existem elementos culturais e valores comuns a todos, que
fornecem a missão e os objetivos da organização – buscar o atendimento efeti-
vo aos doentes, salvando suas vidas, atender à comunidade por meio de certos
serviços básicos etc.

REFLEXÃO
Se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de
diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sen-
sivelmente reduzido, pois não haveria uma interpretação uniforme acerca do que os compor-
tamentos apropriados e os não apropriados representam. É o aspecto do “valor compartilha-
do” que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o
comportamento (ROBBINS, 2007, pag. 377).

Cada grupo que compõe esta organização, no entanto, tem seus padrões e
sua visão do mundo particular. Em nosso exemplo, o hospital, podemos consi-
derar que médicos, enfermeiros e funcionários administrativos possuem uma
linguagem, valores e maneiras de ver o mundo de forma diferente – uma vez
que suas experiências de trabalho são diferentes umas das outras. Indivíduos
que possuem experiências de trabalho similares tendem a desenvolver valores
e visões de mundo semelhantes, no que se refere à sua prática profissional. Isso
se refere ao conceito de Identidade Social, desenvolvido na década de 1950.

158 • capítulo 4
 Indivíduos que ocupam posições comparáveis em organizações similares,
que executam o mesmo tipo de tarefa e têm acesso a experiências parecidas
tendem a desenvolver valores, comportamentos, padrões e uma linguagem si-
milar. Determinados profissionais, dada a sua formação, compartilham, por
exemplo, certo tipo de conhecimento e de vocabulário e jargão profissional es-
pecífico que só eles entendem. Assim o grupo define suas fronteiras e sua po-
sição na sociedade. Utilizando os médicos como exemplo, o domínio de certas
técnicas e de um vocabulário especializado caracteriza a profissão médica.
O conceito de Identidade social não é simples. Na maioria das vezes encontra-
mos subgrupos dentro de outros subgrupos até chegarmos ao indivíduo com uni-
dade de análise, por exemplo, os médicos possuem um vocabulário em comum.
Mas, de acordo com suas especialidades, grupos diferentes de médicos têm ma-
neiras diversas de tratar com certos problemas e analisá-los. Na mesma especia-
lidade médica, encontramos ainda correntes e posições políticas, diferenciadas.
Isso ocorre também com outros profissionais: enfermeiros e funcionários admi-
nistrativos, em um hospital, dependendo do seu trabalho específico e do depar-
tamento do qual estejam inseridos, possuem diferentes visões do mundo.

Elementos da Cultura

Como vimos, a cultura é o veículo de relação por excelência com o meio externo,
constituída de aparatos técnicos (artefatos e objetos em geral), sistema de intera-
ção (regras de conduta, estruturas de poder) e sistemas simbólicos (linguagem, vi-
sões de mundo, cosmologia, teorias científicas, religiões). Nem todos os elementos
da cultura são observáveis, o que torna a análise da cultura organizacional uma ta-
refa complexa. Para facilitar a compreensão, é preciso distinguir os componentes
que são observáveis daqueles que requerem uma análise mais profunda.
Os componentes situados nos níveis mais altos são os que se podem observar
diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais, as má-
quinas, o layout, a forma como as pessoas se vestem e se tratam, os símbolos que
usam. Nos níveis mais profundos encontram-se os valores e as crenças, que não
se mostram diretamente à observação e são mais difíceis de analisar. De forma
geral, alguns destes valores se revelam mais facilmente a um observador externo.
Encontra-se, a seguir, a descrição dos principais elementos da cultura.

capítulo 4 • 159
 Valores: Os valores encontram-se em um nível profundo, íntimo da cultura
organizacional. Compreendem crenças, preconceitos, ideologia e outros tipos
de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização.
Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam
o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empre-
gados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. Os
valores representam a essência da filosofia da organização para o atingimento
do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os em-
pregados e um guia para o comportamento diário.
Linguagem: A linguagem representa um dos elementos mais importantes
da cultura organizacional. Exprime-se através de um idioma e de jargões (ou
gírias). Robbins (2007) aponta que muitas organizações e unidades dentro de
organizações utilizam a linguagem como forma de identificação dos membros
de sua cultura ou subcultura e que ao aprender essa linguagem, os membros
demonstram sua aceitação da cultura e, assim fazendo, ajudam a preservá-la.

Robbins observa que quando chegam à empresa, novos funcionários po-

dem se perder entre tantas siglas e jargões. Entretanto, passados alguns me-
ses, tais termos tornam-se parte integrante de sua própria linguagem. Para ele,
depois de assimilada, essa terminologia funciona como um denominador co-
mum, que une os membros de uma cultura ou subcultura.

Artefatos: Os artefatos são os elementos mais facilmente observáveis de

uma cultura organizacional. Determinam, por exemplo, a primeira impressão
que um visitante ou novo colaborador tece sobre a empresa. São considerados
artefatos a arquitetura, os veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam,
entre outros. A utilização do espaço também destaca características de artefa-
tos. Pelo arranjo físico por exemplo, pode-se avaliar se as pessoas trabalham
em um ambiente que transmite igualdade ou se ficam evidentes as posições
hierárquicas, com as pessoas que ocupam maiores cargos ocupando espaços
maiores e mais bem equipados.
Tecnologia: A forma como a organização emprega a tecnologia também pode
ser considerada um traço de sua cultura. A cultura tecnológica identifica os di-
ferentes estágios de utilização do conhecimento em que as organizações se en-
contram, permitindo classificá-las em atrasadas ou avançadas, de acordo com o

160 • capítulo 4
estado-da-arte. Estado-da-arte é o nível mais avançado da cultura tecnológica, é
o que existe de mais moderno em determinado segmentos ou tipos de produtos.
Histórias e Mitos: As histórias e os mitos são elementos das tradições orais
passados para as novas gerações, de modo a perpetuar a cultura da organiza-
ção. Em geral, referem-se a eventos ocorridos com os fundadores da empresa,
quebras de regras, sucessos obtidos, atitudes tomadas em relação a antigos er-
ros, outro tipo de fato marcante da vida da empresa.
Rituais e cerimônias: São eventos estruturados e coreografados, que car-
regam significados, celebram acontecimentos e sucessos e mantêm viva a
lembrança das tradições nas organizações. Desempenham um papel impor-
tante em tornar a cultura expressiva, de acordo com os seguintes aspectos:
Comunicam de que maneira as pessoas devem se comportar na agir na organi-
zação e quais sãos os padrões de comportamento aceitáveis. Alertam para a ma-
neira como os procedimentos são executados. Exibem e fornecem experiências
a serem lembradas pelos empregados.

Funções e Disfunções da Cultura

A cultura organizacional tem a função de definir a maneira como os inte-

grantes da organização devem interagir entre si e com o ambiente externo.
Maximiano (2007) afirma que a cultura padroniza a maneira como as pessoas
devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. A cultura define os
critérios para a avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, bem
como as ações corretivas a serem implementadas no caso de erros e problemas.
No que tange as relações com o mundo exterior, o autor acredita que a cul-
tura tem o poder de regular as relações com outros grupos e com o ambiente
de forma geral, “a forma como o mundo externo existe dentro das próprias or-
ganizações”. A cultura define a missão da organização e seu papel em relação
ao meio ambiente, projetando uma imagem para os clientes, fornecedores e
outras partes interessadas. Ela define, ainda, as fronteiras dos grupos: quem
é “de dentro” e quem é “de fora”, assim como o tempo e as condições para os
recém-chegados serem aceitos. Robbins (2007) concorda com a visão de cultu-
ra como definidora de fronteiras. Para ele, a cultura cria distinções entre uma
organização e as outras. Robbins vê também como função da cultura facilitar
o comprometimento com algo maior do que os interesses de cada um, além de
criar um senso de identidade aos membros da organização.

capítulo 4 • 161
 A cultura organizacional pode ser vista ainda como uma forma de construir
a realidade – a cultura funciona como uma lente que estrutura as percepções
das pessoas acerca da realidade que elas partilham. Para ilustrar esta afirma-
ção, os autores citam a diferença do significado de uma vaca para um indiano,
que as vê como um animal sagrado, e o que este animal significa para um oci-
dental. Isso é chamado de lente cultural, o que define o significado. Eles reite-
ram que estas lentes culturais estruturam a percepção das pessoas acerca da
realidade organizacional de que participam e nas quais interagem.
Pois bem, boa parte das funções da cultura é favorável à organização ou ao
profissional, no entanto, existem o que chamados de disfunções da cultura,
aspectos desfavoráveis à eficácia das organizações. Segundo Robbins (2007), a
cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados não estão em
concordância com aqueles que podem melhorar a eficácia da organização
Em outras palavras, quando o ambiente passa por rápidas mudanças, uma
cultura muito fortalecida pode não ser adequada, pois ela pode se tornar um
fardo e dificultar a resposta às alterações do ambiente. Deste modo, vemos a
cultura como uma barreira a mudanças.

Desenvolvimento Organizacional e o Clima Organizacional

O clima organizacional, como já vimos, pode ser definido como um fenôme-

no perceptual duradouro, construído com base na experiência, multi-dimen-
sional e compartilhado pelos membros da organização, cuja função principal
é orientar e regular os comportamentos individuais de acordo com os padrões
determinados por ela (BERGAMINI, 2006). A importância da sua investigação é
decorrente da influência que o clima organizacional exerce tanto sobre o com-
portamento como sobre o desempenho dos trabalhadores, podendo refletir-se
na efetividade da organização.

REFLEXÃO
A Escola das Relações Humanas é um movimento de oposição às ideias da administração
científica e dos conceitos de produção em massa.
Por esta escola foi possível descobrir que o desempenho das pessoas depende menos
dos fatores físicos (iluminação, ruído, fadiga) e dos métodos de trabalho e muito mais dos
fatores emocionais e comportamentais (bom tratamento, reconhecimento pelo trabalho rea-
lizado, relacionamento amigável com a gerência).

162 • capítulo 4
 Daí a importância de estudar os aspectos que influenciam o comportamento, bem como
manter sua competitividade.
A cultura é um dos mecanismos que podem ser articulados pelo administrador para dis-
seminar os valores da organização e orientar o comportamento dos empregados na direção
desejada pela organização.
Além da cultura, o clima organizacional também deve ser alvo da atenção do administra-
dor. Um clima organizacional positivo contribui para que os empregados sintam-se compeli-
dos a atingir os resultados almejados pela organização.
Finalizando, o papel do gerente é fundamental para manter a coesão entre os membros
da organização e levar a empresa ao sucesso desejado. Para isso é fundamental que o ge-
rente desenvolva a liderança e saiba criar estímulos que motivem os funcionários.

Apreciação Crítica ao Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional proporcionou à Teoria Geral da

Administração uma literatura ampla e rica de abordagens variadas. Segundo
Chiavenato (2004), existe, porém, uma certeza de que o DO é apenas um rótulo usa-
do para embalar os princípios da Teoria Comportamental dentro de novos olhares.
O DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional num momen-
to de crise das Relações Humanas e do Behaviorismo. As críticas são:

1. Aspecto mágico do DO:

a) O mito da disciplina – dá-se ao D ênfase como disciplina perfeitamente

delimitada.
b) O mito das variáveis não pesquisáveis programadas são mais difíceis de
se pesquisar do que outros fenômenos sociais.
c) O mito da novidade – insere uma qualidade mágica ao D e que uma
nova, mais efetiva do que as antigas, facilita o processo de mudança.
d) O mito da eficácia aumentada – argumentam que suas técnicas au-
mentam a capacidade da organização de dirigir seus objetivos com eficácia.
Todavia, alguns resultados são discutíveis.

capítulo 4 • 163
 2. Imprecisão no campo D.O.: Procura integrar o indivíduo a sociedade
fazendo com que perca suas inibições. Procura satisfazer melhor a busca das
necessidades pessoais incentivando no indivíduo maiores habilidades sociais.
3. Ênfase na Educação Emocional: visa unicamente ao treinamento de ha-
bilidades no relacionamento interpessoal, não é essencial à administração.
4. As aplicações distorcidas do D.O.: Até o momento, nenhuma comprova-
ção científica demonstrou que as técnicas de D.O. podem melhorar efetivamente
a capacidade da organização de alcançar os seus objetivos. Apesar de tudo isso, o
D.O. ainda é hoje a melhor opção humanística de abordagem da administração.

REFLEXÃO
Apreciação crítica da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental, é importante e definitiva, principalmente, pelo fato de seus
melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de pesquisas apresentadas
de forma clara, tornando-se bastante conhecidas.
De acordo com Chiavenato, os behavioristas falharam ao dividir as pessoas em "racionais
e não racionais", "eficientes e não eficientes", "satisfeitas e insatisfeitas", partindo, portanto,
para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações industriais. Para o autor,
a Teoria Comportamental, errou ao padronizar os fenômenos do comportamento, despre-
zando as diferenças individuais de personalidade, "ela procura explicar o comportamento
humano tal como os cientistas poderiam explicar ou prever os fenômenos da natureza ou o
comportamento dos ratos no laboratório". Mesmo com deficiências, essa teoria representou
um avanço para a Administração. Os Behavioristas mostram um novo conceito democrático
e humano, baseado na equalização do poder, assim como as principais teorias de motivação
para a Administração. Outro aspeto a ser considerado é o reconhecimento dos conflitos
organizacionais. Os behavioristas acreditam que há um conflito entre os objetivos individu-
ais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudança no comportamento e na
estrutura organizacional. Nesta teoria também é dada importância à formação de grupos de
trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos.
Como já foi dito, a Teoria Comportamental foi muito importante para o conteúdo da TGA.
Ela é mais teoria de análise, mais descritiva e explicativa do que prescritiva, preocupando-se
mais em explicar do que em formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplica-
ção. Porém, seus conteúdos são um dos mais conhecidos, representando uma grande base
para as teorias administrativas.
Leia mais. Acesse: http://goo.gl/25yV17

164 • capítulo 4
 LEITURA
Artigo 1: Cooperação e Organização: como uma ideia ajuda a entender outra?
Este artigo discute, em uma perspectiva unicamente conceitual, algumas relações entre as
ideias de cooperação e organização. O propósito principal é tentar revelar como um entendi-
mento mais aprofundado sobre a cooperação pode levar a uma compreensão mais completa
sobre a organização. Parte-se da constatação de que se as organizações podem ser vistas
(dentre outras coisas) como sistemas cooperativos, entender as causas que levam os indivídu-
os a cooperar torna-se um caminho bastante promissor para o próprio entendimento do que
é a organização. Para tanto, propõe-se comparar, através da revisão de literatura, duas visões
conceituais distintas, porém complementares, a respeito da cooperação humana, apresenta-
das por dois autores igualmente consagrados dentro do campo dos estudos organizacionais:
Chester Barnard e Elton Mayo. A escolha destes dois autores, em particular, se justifica pela
rica divergência de opinião que eles apresentam a respeito das causas que levam as pessoas
a cooperar nas organizações. Em termos de estrutura, este artigo começa com um breve escla-
recimento sobre o conceito de cooperação para depois partir para a apresentação e discussão
das visões particulares dos dois autores escolhidos. As ligações entre as ideias de cooperação
e organização são discutidas com maior profundidade nas conclusões.
Artigo 2: Gestão da qualidade total e qualidade de vida no trabalho: o caso da Gerência
de Administração dos Correios.
Resumo: Este trabalho refere-se aos temas qualidade total e qualidade de vida no trabalho.
O objetivo é avaliar as transformações dos aspectos relacionados à qualidade de vida no traba-
lho, a partir da introdução do programa de qualidade total numa empresa pública prestadora de
serviços. É uma pesquisa teórico-empírica de abordagem qualitativa, que privilegiou o estudo de
caso. Neste estudo, compreende-se qualidade de vida no trabalho como uma expansão natural
da qualidade total, de forma que os programas de qualidade total melhorem os resultados das
empresas, mas também a satisfação, o bem-estar e a condição de vida das pessoas.
Referência: MONACO, Felipe de Faria; GUIMARAES, Valeska Nahas. Gestão da qualida-
de total e qualidade de vida no trabalho: o caso da Gerência de Administração dos Correios.
Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 4, n. 3, dez. 2000. Disponível em http://goo.gl/zZB7bj
Artigo 3: As melhores empresas para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no traba-
lho: disjunções entre a teoria e a prática
Resumo: O artigo discute os resultados de pesquisas sobre as melhores empresas para
trabalhar no Brasil, divulgadas pela revista Exame nos anos de 1997, 1999 e 2000. Os pes-
quisadores identificaram as 30, 50 e 100 empresas que ofereceram, nos respectivos anos,
as condições mais atraentes para os trabalhadores, com base em dimensões que permitem

capítulo 4 • 165
avaliar as melhores práticas em recursos humanos. Os itens pesquisados apresentam estrei-
ta similaridade com o modelo de Walton (1973) de qua-lidade de vida no trabalho. O método
utilizado foi caracterizado como exploratório-descritivo. A análise dos dados demonstra que
as organizações cujas práticas foram avaliadas de forma mais positiva pelos seus empre-
gados nos anos de 1997 e 1999 enfatizam, em primeiro lugar, o orgulho do trabalho e da
empresa. No ano de 2000 o principal aspecto valorizado foi a oportunidade de carreira e
treinamento. No conjunto, observou-se uma redução do número de empresas e de itens em
relação aos quais elas receberam a avaliação máxima por parte dos empregados.
Referência: TOLFO, Suzana da Rosa; PICCININI, Valmíria Carolina. As melhores empresas
para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no trabalho. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5,
n. 1, abr. 2001. Disp. http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n1/v5n1a10

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia.
São Paulo: Atlas, 2001.
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BERGAMINI, C.W. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas. Psicologia do Comportamento
Organizacional. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
CONTE, A. L. Qualidade de vida no trabalho: funcionários com qualidade de vida no trabalho são
mais felizes e produzem mais. Revista FAE Business. Curitiba, n.7, p. 32-34, 2003.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho
gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo:
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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.

166 • capítulo 4
MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson
Lerning, 2002.
PROCOPIO, M. L. (2006). Cooperação e Organização: como uma ideia pode ajudar a entender a outra?
Enanpad. Disponivel em: http://goo.gl/FLwGoL
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
RODRIGUES JR. R. N. (2011). INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO -
Desenvolvimento Organizacional (D.O). Gestão e Cidadania. Disponível em: http://goo.gl/5Q31f6
WAGNER III, J.A., HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. Criando Vantagem
Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006.

capítulo 4 • 167
168 • capítulo 4
 5
Abordagem
Estruturalista da
Administração
Ao final da década de 1950, a influência do estruturalismo no estudo das Ci-
ências Sociais estendeu-se à Administração. O Movimento Estruturalista, que
teve como seu maior expoente o sociólogo americano Amitai Etzioni, caracte-
rizou-se pelo estudo das teorias já existentes, nos seus aspectos globalizantes
que compõem o todo organizacional. Grande contribuição para o campo da
teoria administrativa, essa abordagem buscou conciliar e integrar os concei-
tos clássicos e humanísticos, criar uma visão crítica do modelo burocrático
e estabelecer uma análise sobre tudo o que se tinha escrito, até então, sobre
teorias da administração, principalmente fazendo um paralelo entre a Escola
Clássica e a Escola de Relações Humanas. O movimento estruturalista não
constituiu um corpo teórico de inovações conceituais; procurou, antes, enxer-
gar e analisar os mesmos problemas já vistos e abordados por outros autores
de forma integrada (antes feito de forma fragmentada).
As organizações podem ser consideradas como unidades sociais que são
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos es-
pecíficos (CURY, 2000). Esses objetivos são materializados, de forma geral, em
produtos e serviços, que são ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004).
As organizações formais apresentam duas características principais: divi-
são do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005). A divisão do trabalho compreende
a especialização das atividades entre os membros da organização, a fim de que
as tarefas sejam realizadas com maior eficiência (CURY, 2000). O trabalho é di-
vidido em partes, denominadas funções, para que a empresa consiga produzir
os produtos e prestar os serviços que tem como objetivo oferecer ao mercado
(DAFT, 2005). A hierarquia corresponde à linha de comando da organização.
Pela hierarquia, cada unidade de trabalho de nível inferior está sob controle e
supervisão de outra de nível superior (CURY, 2000).
Basicamente existem em uma organização três níveis hierárquicos:

•  Alta administração: compreende o executivo principal (dono, presidente

ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do executivo principal, não há
outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta administração é res-
ponsável pelas decisões estratégicas da organização.
•  Gerência: corresponde ao nível intermediário de tomada de decisão de
uma organização. Compreende os gerentes que têm como responsabilidade
traduzir as diretrizes estratégicas traçadas pela alta administração em ações
operacionais a serem executadas pelo pessoal de nível operacional.

170 • capítulo 5
 •  Nível operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo é executar
a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.

Dada a sua importância econômica e social, as organizações formais sem-

pre foram alvo de estudo de inúmeros cientistas.
Vamos conhecer os principais estudiosos dos modelos de organização.

OBJETIVOS
Neste capítulo são definidos alguns objetivos de aprendizagem.

•  Conhecer as Teorias Estruturalistas e Burocráticas

•  Descrever as organizações e os elementos que a compõem.
•  Apresentar o tipo ideal de burocracia e suas características.
•  Explicar as organizações formais.
•  Comparar o modelo burocrático com o modelo orgânico.
•  Conhecer as origens da Escola Estruturalista;
•  Compreender a importância do método estruturalista como sendo a primeira escola da
administração a tratar a organização como um sistema aberto.

capítulo 5 • 171
5.1  Princípios Básicos da Abordagem
Estruturalista

A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das rela-

ções humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e
pela de Relações Humanas não foi superado, o que fez surgir a teoria da burocracia
em conjunto com a escola, tendo como consequência os seguintes aspectos:

•  Oposição entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da esco-

la clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
•  A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não como uma
forma compartimentada e isolada. Nas organizações, existem muitas variáveis
complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser in-
fluenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
•  A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compre-
ensão das organizações como um todo integrado e complexo.1

Para os estruturalistas, as organizações não são coisas estáticas, tudo é plu-

ral. Tendo sua inspiração no modelo da linguística, o estruturalismo é uma
construção teórica que teve influências também nos estudos sobre cultura, so-
ciedade, filosofia da matemática e psicologia, sendo este um dos métodos mais
utilizados para análise, nestas abordagens, na segunda metade do século XX.
Embora tenham sido realizados vários estudos tanto no âmbito das ciências
sociais quanto nas ciências das organizações, o estruturalismo não foi conside-
rado uma escola. É visto como uma construção teórica com diversas variações.
Suas abordagens baseiam-se nas teorias clássicas e nas teorias das relações hu-
manas de Elton Mayo, e seu principal diálogo foi com esta última escola.

1  Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança ou na
diversidade de conteúdos, Isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou
relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais
em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.
Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma
totalidade, salientando o seu valor de posição. O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade
em seus elementos construtivos, sua disposição, suas inter-relações etc., permitindo uma comparação, pois pode
ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do seu aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente
comparativo. O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo.
A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as
características básicas do estruturalismo.

172 • capítulo 5
 O Estruturalismo é portanto, uma modalidade de pensar e um méto-
do de análise praticado nas ciências, especialmente na área de humanas.
Metodologicamente, analisa sistemas em grande escala examinando as relações
e as funções dos elementos que constituem tais sistemas, que são inúmeros, va-
riando das línguas humanas e das práticas culturais aos contos folclóricos e aos
textos literários. O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss o seu mais
celebrado representante, especialmente em seu estudo sobre os indígenas no
Brasil e na América em geral, quando se dedicou a "busca de harmonias insus-
peitas". A partir das suas postulações, o entendimento estruturalista ganhou cor-
po e se desdobrou em dois planos. O primeiro fundamentou uma das correntes
filosóficas que animaram a segunda metade do século XX. O segundo irradiou
sua epistemologia para os mais diversos campos das ciências humanas e sociais.
Dentre esses campos figura o das ciências da gestão, entendida como compreen-
são dos estudos organizacionais e dos estudos administrativos.

CURIOSIDADE
O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss seu mais celebrado representante.
Nascido numa família judaica no pequeno vilarejo de Bavária (alemanha) com o nome
Löb Strauß, era filho caçula entre sete irmãos. Seu pai, um pobre vendedor-ambulante, mor-
reu em 1846 quando ele tinha apenas dezesseis anos. Um ano depois, em 1847, a mãe
decidiu emigrar com três dos seus filhos mais novos para os Estados Unidos, seguindo os
dois filhos mais velhos. Estes dois irmãos já moravam há alguns anos em Nova Iorque como
comerciantes para produtos têxteis. Löb Strauß naturalizou-se estadunidense em 1853, mu-
dando seu nome para Levi Strauss. Seus primeiros anos em Nova Iorque, ele passou traba-
lhando na loja dos seus irmãos mais velhos. Com as primeiras notícias sobre as descobertas
de ouro na Califórnia, decidiu abrir em San Francisco uma loja de tecidos e roupas em 1853,
junto com seu cunhado David Stern, fundando assim aquela que viria a se tornar a famosa
empresa Levi Strauss & Company. Em 1872 o costureiro Jacob Davis de Reno (Nevada)
propõem a Levi Strauss a ideia de reforçar as costuras das calças usadas pelos mineiros
com rebites. O sucesso de venda dessas calças foi tão grande que Strauss e Davis decidiram
requerer a patente do produto. O dia 20 de maio de 1873 marca o início da história de su-
cesso da calça jeans, pois nesse dia foi concedido a United States patent no. 139121 para
os assim chamados Waist-Overalls, reforçados com rebites de cobre.
Saiba mais em:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552006000200008&script=sci_arttext

capítulo 5 • 173
 MAX WEBER E O MODELO BUROCRÁTICO DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administração por volta dos
anos 1940, em função de alguns aspectos da Burocracia na Administração,
elencados a seguir:

– A Teoria Clássica, assim como a Teoria das Relações Humanas, diferentes e

contraditórias entre si, não possibilitam uma abordagem global, integrada e envol-
vente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extre-
mistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque
mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
– Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de carac-
terizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos mem-
bros dela participantes e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas
de organização humana e principalmente às empresas.
– O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passou a
exigir modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns
historiadores verificaram que a indústria em grande escala depende da sua or-
ganização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes
habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferen-
tes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e
administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar
tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica
como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para respon-
der à nova situação, que se tornava mais complexa.
– O aparecimento dos estudos “Sociologia da Burocracia”, oriundos dos tra-
balhos de Max Weber em que, segundo ele, o homem pode ser pago para agir
e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada
com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempe-
nho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os admi-
nistradores rapidamente tentaram aplicá-lo na prática em suas empresas. A
partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Na Teoria da Burocracia, as organizações baseiam-se em leis, que, de acor-
do com Weber, as pessoas as aceitam por acreditarem que são racionais. Essas
leis devem ser efetivamente cumpridas por todos os membros da organização.
Em toda organização existem pessoas que são aceitas pelos membros da orga-
nização, que detêm autoridade para cuidar que as leis sejam cumpridas. Essas
pessoas agem dentro de uma jurisdição (MAXIMIANO, 2006).

174 • capítulo 5
 Maximilian Carl Emil Weber nasceu em 21 de abril de 1864 na Prússia (atual Alema-
nha). Filho de uma família de classe média alta que possuía considerável influência
política e social. Weber foi criado em um ambiente propício para o desenvolvimento
intelectual, recebendo excelente educação e formação em línguas, história e literatura
clássica. É considerado um dos fundadores da Sociologia. Foi professor universitário,
dedicando-se ao estudo da economia, história, filosofia e direito, escreveu a “Ética pro-
testante e o Espírito do Capitalismo”. Weber faleceu em 14 de Junho de 1920, em Mu-
nique. Foi um intelectual, jurista e economista alemão considerado um dos fundadores
da Sociologia. Seu irmão foi o também famoso sociólogo e economista Alfred Weber. A
esposa de Max Weber, Marianne Weber, biógrafa do marido, foi uma das alunas pionei-
ras na universidade alemã e integrava grupos feministas de seu tempo.
Grande parte de seu trabalho como pensador e estudioso foi reservado para o estudo
do capitalismo e do chamado processo de racionalização e desencantamento do mun-
do. Mas seus estudos também deram contribuição importante para a economia.

Essas organizações, baseadas em leis racionais, são denominadas burocra-

cias e são regidas por três princípios básicos, que expressam o seu nível de ra-
cionalidade (MAXIMIANO, 2006).

•  Formalidade: burocracias são essencialmente sistemas de normas, que de-

finem os direitos e deveres dos participantes. A autoridade é definida pela lei, que
tem como objetivo a racionalidade das decisões baseadas em critérios impessoais.
•  Impessoalidade: as pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais,
que eventualmente possuem autoridade. A pessoa que ocupa um cargo investi-
do de autoridade é um superior e está subordinado a uma legislação que define
os limites de seus poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obede-
cido. A obediência de seus funcionários não lhe é devida pessoalmente, mas ao
cargo que ocupa.
•  Profissionalismo: os cargos oferecem a seus ocupantes uma carreira pro-
fissional e meios de subsistência (salário). O integrante de uma burocracia é um
funcionário que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salário regular em
troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas
qualificações, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado.

capítulo 5 • 175
 Cabe destacar que o modelo de Weber é próprio para as organizações com
tarefas estáveis e rotinizadas, fundamentadas nos princípios tayloristas e for-
distas. Não se aplica às organizações com estruturas mais dinâmicas, nem leva
em conta as empresas que estão em ambientes de constante mudança
A tabela 5.1 resume os conceitos-chave, as contribuições e as limitações da
burocracia.

BUROCRACIA
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições especializadas
numa organização.
Regras e regulamentações padronizam o comportamento.
Conceitos-chaves
Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem regras.

Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.

Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.

Contribuições Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administração.

Enfatiza mais a posição do que a pessoa.

Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de decisão lento.

Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.

Limitações Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.

As regras podem tornar-se fins em si mesmas.

Difícil de desfazer, uma vez estabelecida.

Tabela 5.1

Na prática, a teoria da burocracia segue premissas cuja características resul-

tam em objetivos predefinidos, conforme a sequência a seguir:

176 • capítulo 5
 Burocracia baseada em:

Caráter legal das normas e

regulamentos
Caráter formal das
comunicações Consequências
Caráter racional e divisão previstas:
do trabalho Objetivo:
Impessoalidade nas Previsibilidade do
relações comportamento Máxima eficiência
Hierarquia da autoridade humano da organização
Rotinas e procedimentos Padronização do
Competência técnica e desempenho dos
meritocracia participantes
Profissionalização dos
participantes
Previsibilidade do
funcionamento

Principais características da organização burocrática – Racionalidade

Burocrática.
A racionalidade é um conceito muito ligado à burocracia e implica na ade-
quação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência. A
burocracia é baseada em :

→ Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabe-
lecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedên-
cia como a organização deve funcionar.

•  São escritas.
•  Procuram cobrir todas as áreas da organização.
•  É uma estrutura social racionalmente organizada.
•  Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre
os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
•  Possibilitam a padronização dentro da empresa.

→ Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as
ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação

capítulo 5 • 177
e documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e
constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar
as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.

→ Caráter racional e divisão do trabalho

A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divi-
são do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é ade-
quada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

•  Aspecto funcional da burocracia;

•  Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
•  Estabelecimento das atribuições de cada participante;
•  Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções especí-
ficas e sua área de competência e de responsabilidade;
•  Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os ou-
tros e quais os limites de sua tarefa;

→ Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em
termos de cargos e funções, e não de pessoas envolvidas:

•  Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

•  O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
•  Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele
ocupa;
•  As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
•  Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

→ Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

•  Cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

•  Não há cargo sem controle ou supervisão;
•  A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade corres-
pondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
•  Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

178 • capítulo 5
 → Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

•  O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia
impõe que ele faça;
•  A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por
um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigên-
cias do cargo e das organizações;
•  Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões
claramente definidos.

→ Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência
técnica:

•  Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em

critérios válidos para toda a organização;
•  Necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e pro-
moção dos funcionários.

→ Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos
seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

•  É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas ativida-

des do seu cargo;
•  São assalariados – os funcionários da burocracia participam da organiza-
ção e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;
•  É nomeado por superior hierárquico;
•  Seu mandato é por tempo indeterminado;
•  Segue carreira dentro da organização;
•  Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profis-
sional administra a organização em nome dos proprietários;
•  É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário
passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

capítulo 5 • 179
 → Completa previsibilidade do funcionamento
O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos
membros da organização é perfeitamente previsível:
•  Os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regula-
mentos da organização;
•  Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrên-
cias e transformar em rotina sua execução.

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as

outras formas de associação. As vantagens da Teoria da Burocracia, segundo
Weber são:

•  Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

•  Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato
dos deveres;
•  Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por
quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;
•  Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e
escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;
•  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização,
redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
•  Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é
afastado;
•  Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhe-
ce aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as
do outro;
•  Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas
mesmas circunstâncias;
•  Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma es-
trita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afe-
tam o nível mais baixo;
•  Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhe-
cidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discrimina-
ção pessoal;

180 • capítulo 5
 •  Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é
formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos. As pes-
soas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e
competência técnica.

→ Mas será que as burocracias funcionam assim na prática?

Na verdade,não!

Esses princípios não foram utilizados da forma como Weber idealizou. As

pessoas tendem a cometer erros por desconhecerem as regras e também adap-
tarem as regras de acordo com o que é conveniente para elas.
Além disso, as organizações são sistemas sociais, formados por pes-soas
que pensam de forma distinta e têm interesses particulares independentes das
organizações em que trabalham. Esses interesses nem sempre estão a favor da
empresa em que essas pessoas trabalham (MAXIMIANO, 2006).
Vale ressaltar que, nos dias atuais, a palavra burocracia acabou se trans-
formando em uma característica de organizações que não são eficientes e que
apresentam excesso de controle que não agregam valor.
Cientes destas distorções, vários estudiosos buscaram mapear as disfun-
ções da burocracia. É o que vamos ver a seguir.

REFLEXÃO
Vale ressaltar que, nos dias atuais, a palavra burocracia acabou se transformando em uma
característica de organizações que não são eficientes e que apresentam excesso de contro-
les que não agregam valor.

As vantagens da burocracia para Weber eram:

•  Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

•  Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato
dos deveres.

capítulo 5 • 181
 •  Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito o por
quem, e as ordens e papéis tramitam por canais preestabelecidos.
•  Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica
e escrita. A informação é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
•  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização,
redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.
•  Continuidade da organização por meio de substituição do pessoal que é
afastado. Critérios de seleção de pessoal baseado na capacidade e na compe-
tência técnica.
•  Redução do atrito entre pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que
é exigido dele e quais são os limites entre as suas responsabilidades e as dos outros.
•  Constância: os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias.
•  Subordinação dos mais novos aos mais antigos de modo que o superior
possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo.
•  Confiabilidade: o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas,
e os casos similares são tratados da mesma maneira. As decisões são previ-
síveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir
sentimentos irracionais (amor, raiva, preferências pessoais, etc.) elimina a dis-
criminação pessoal.
•  Benefícios sob o prisma das pessoas, pois a hierarquia é formalizada, o
trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treina-
das para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo fazer
carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

CURIOSIDADE
RACIONALIDADE BUROCRÁTICA
Um conceito muito ligado à burocracia é o da racionalidade (adequação dos meios aos
fins). Organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para implementação
das metas (da organização e não de seus membros). Quanto mais racional e burocrática a
organização, mais os seus membros se tornam simples engrenagens de uma máquina, igno-
rando o propósito e o significado de seu comportamento.
Para Weber, a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conheci-
mento científico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento
de encontro à eficiência. Burocratização em um sentido mais amplo, refere-se também às

182 • capítulo 5
formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que
permeiam toda a vida social.
O racionalismo para Weber, pode referir-se aos meios racionais e sua adequação ou
inadequação para se chegar a um fim qualquer, como também pode referir-se à visão ra-
cional do mundo com base em conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos
inclusive pela ciência, que rejeitam toda religião e os valores metafísicos ou tradicionais (des-
mistificação do próprio mundo).
Embora considerasse a burocracia a forma mais eficiente de organização criada pelo
homem, Weber temia essa grande eficiência, cujos resultados advindos da crescente bu-
rocratização do mundo moderno, seriam uma enorme ameaça à liberdade individual e às
instituições democráticas das sociedades ocidentais (CHIAVENATO, 2004).

Dilemas da Burocracia

Fragilidade da estrutura burocrática (dilema típico): pressões constantes de

forças exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordina-
dos com as regras burocráticas.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmente quan-
do contrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difícil de se manter.
Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se des-
fazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, em que as relações
disciplinares são mais “naturais” e “afetuosas” e menos separadas das outras.
Existem chefes não burocráticos: indicam e nomeiam os subordina-
dos, estabelecem as regras, resolvem os objetivos que deverão ser atingidos.
Geralmente são eleitos ou herdam sua posição, como, por exemplo, os presi-
dentes, os diretores e os reis.
Esses chefes (não burocráticos) da organização desempenham o importan-
te papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes
com a racionalidade. A identificação com uma pessoa, um líder ou um chefe in-
flui psicologicamente, reforçando o compromisso com a organização (imagem
concreta/”afetuosa”).

capítulo 5 • 183
 A ausência ou morte de um chefe não burocrático da organização – único in-
divíduo perante o qual as identificações são pessoais, e não burocráticas – pro-
voca uma crise, a chamada crise de sucessão, que geralmente é acompanhada
de um período de instabilidade.

Disfunções da Burocracia

Ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a

conduzem à máxima eficiência, notou também as consequências imprevistas
(ou indesejadas): as disfunções da burocracia, que são basicamente as seguintes:

– Exagerado apego aos regulamentos;

– Excesso de formalismo e de papelório;
– Resistência a mudanças;
– Despersonalização do relacionamento;
– Categorização como base do processo decisório;
– Superconformidade às rotinas e procedimentos;
– Exibição de sinais de autoridade;
– Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público;

Merton e as Disfunções da Burocracia

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências deseja-

das se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter
a maior eficiência da organização. No entanto, ao estudar as consequências
previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência,
Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que
levam à ineficiência e às imperfeições.
A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da
burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo
sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.
Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos
da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o
leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.

184 • capítulo 5
 DISFUNÇÃO CARACTERÍSTICAS
As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos.
1. Internalização das Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e
regras e apego aos esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer
regulamentos atividade racional. Como os regulamentos passam a ser os principais objeti-
vos do burocrata, este passa a trabalhar em função deles.
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode
2. Excesso de forma-
conduzir ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório. É a
lismo e de papelório
mais gritante disfunção da burocracia.
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com ante-
cipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade
3. Resistência a
e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa se-
mudanças
gurança a respeito de seu futuro na burocracia. Qualquer mudança significa
uma ameaça à sua segurança, sendo, portanto, altamente indesejável.

4. Despersonalização A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no re-

do relacionamento lacionamento entre funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas.

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portan-

5. Categorização
to, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais
como base do proces-
elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento
so decisório
sobre o assunto.
A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir
6. Total conformida- que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se
de às rotinas e aos tornam absolutas, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário,
procedimentos que passa a trabalhar mais em função dos regulamentos e das rotinas do
que em função dos objetivos organizacionais.
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário
um sistema de signos que indique a todos, quem está o poder. Surge a ten-
7. Exibição de sinais dência à utilização intensa de símbolos de status para demonstrar a posição
de autoridade hierárquica dos funcionários (diferentes tipos de uniformes, diferentes
tamanhos de mesas e poltronas, localização da sala, do banheiro, do estacio-
namento, do refeitório, etc.)
O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para
8. Dificuldade no as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimen-
atendimento a clien- tos. Com isso a burocracia fecha-se ao cliente, que seria propriamente o seu
tes e conflitos com o objetivo. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo
público com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o público se irrite com a
pouca atenção e descaso para com seus problemas particulares e pessoais.
A exigência de controle norteia toda a atividade organizacional. Não há espaço para a chamada orga-
nização informal (que fatalmente ocorre) ou para a expressão de diferenças individuais que possam
introduzir variações no desempenho das atividades organizacionais.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_burocracia_na_Administra%C3%A7%C3%A3o

capítulo 5 • 185
 Para Merton, não existe uma organização totalmente racional, e o formalis-
mo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de buro-
cracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social
racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transforma-
ções quando operado por homens. Segundo ele, o homem (excluído dos estu-
dos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista),
quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do compor-
tamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao mo-
delo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções
da burocracia. (CHIAVENATO, p. 291-TGA)
Veja a seguir um quadro comparativo entre as características e as disfun-
ções da burocracia

CARACTERÍSTICAS DA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

BUROCRACIA

Caráter legal das normas e regulamentos Internacionalização das regras e normas

Caráter formal das comunicações
Caráter racional e divisão do trabalho
Impessoalidade das relações
Rotinas e procedimentos padronizados
Competência técnica e meritocracia
Especialização da administração
Profissionalização dos participantes
Completa previsibilidade do funciona-
mento
Excesso de formalismo e de papelório;
Resistência às mudanças: acomodação;
Despersonalização do relacionamento;
Categorização do relacionamento e po-
der decisório
Super conformidade às rotinas e aos
procedimentos
Exibição de sinais de autoridade
Dificuldade no atendimento aos clientes

Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao clien-

te, que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem no fato de que a burocracia
não leva em conta a chamada organização informal, que existe em todo tipo de
organização humana, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferen-
ças individuais entre as pessoas) que introduz variações no desempenho das
atividades organizacionais.

186 • capítulo 5
 REFLEXÃO
Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais racional de
organização. Perrow defende a burocracia como um fator importante para a racionalização
da estrutura organização. Segundo este último, as disfunções da burocracia são apenas con-
sequências do fracasso de uma burocracia mal adequada.

Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização superraciona-

lizada que não considera o ambiente e a natureza organizacional. Para eles, o
sistema burocrático só sobrevive quando as exigências do ambiente são óbvias,
e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de gran-
des processos.
Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia considerando ul-
trapassado o seu sistema de controle, que não é capaz de resolver os conflitos
internos. Ele define a burocracia de Weber como mecanicista e acredita que ela
tenda a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais e ao aumen-
to da complexidade das organizações.
Para Chiavenato, diferentemente de outras teorias da Administração, que
são prescritivas e normativas, a teoria da burocracia é descritiva e, como tal,
oferece uma contribuição consistente para a compreensão da natureza das or-
ganizações humanas.

Teoria Estruturalista da Administração

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como um des-

dobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organiza-
ções com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade
de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.
O Estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais
iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as orga-
nizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais,
também interagem entre si as organizações.

capítulo 5 • 187
 Para os estruturalistas, a sociedade moderna é uma sociedade de organiza-
ções, das quais o homem, passa a depender para nascer, viver e morrer.
As organizações são uma forma de instituição, predominante em nossa so-
ciedade altamente especializada e interdependente. Elas passam por todos os
aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas
pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações.
Assim, as organizações constituem a forma dominante de instituição da mo-
derna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializa-
da e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida.
Cada organização é limitada por recursos escassos, e por isso não pode tirar
vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determi-
nar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização
aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, em sua estru-
tura interna e na interação com outras organizações. As organizações são conce-
bidas como "unidades sociais" (ou agrupamentos humanos) intencionalmente
construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Incluem-se
nesse conceito as corporações, exércitos, escolas, hospitais, igrejas e as prisões;
excluem-se as tribos, classes, grupos étnicos, grupos de amigos e famílias.
As organizações são caracterizadas por um "conjunto de relações sociais
estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar obje-
tivos ou propósitos" (são destinadas a fazer alguma coisa material ou prestar
um determinado serviço. Seu trabalho visa diretamente a algum fim). Assim "a
organização é uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações
estáveis (não necessariamente face a face) entre si, no intuito de facilitar o al-
cance de um conjunto de objetivos ou metas".
Os objetivos são ideais que a organização pretende atingir e transformar em
realidade. Dois modelos de organização:

•  modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos

que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade;
•  modelos de eficiência: desenvolve objetivos que lhe permitem não ape-
nas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente eficiência.

O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é um

processo de interação entre a organização e o ambiente. Há cinco categorias de
objetivos organizacionais:

188 • capítulo 5
 a) Objetivos da sociedade: o ponto de referência é a sociedade em geral,
preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pública.
b) Objetivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em
contato com a organização. Ex: serviços a empresas.
c) Objetivos de sistemas: o ponto de referência é o estado ou maneira de
funcionar da organização. Ex: ênfase nos lucros da organização.
d) Objetivos de produtos: o ponto de referência são as características dos
bens e serviços produzidos. Ex: ênfase na variedade de produtos.
e) Objetivos derivados: o ponto de referência são os usos que a organização faz
do poder originado na consecução de outros objetivos. Ex: serviços comunitários.

O “objetivo” da organização pode ser compreendido como uma situação fu-

tura que a organização como um todo deseja atingir, apresentando as seguintes
funções: orientar as atividades no sentido de alcançar um dado estado futuro;
legitimar as atividades e a existência organizacionais e servir como padrão, tan-
to para os membros internos como externos, de avaliação de êxito da organiza-
ção, detalhadas a seguir:

a) A apresentação de uma situação futura: indica a orientação que a orga-

nização procura seguir. Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras
para a atividade futura da organização.
b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as ati-
vidades da organização e, na verdade, até a sua própria existência.
c) Os objetivos servem como padrões, através dos quais os membros de
uma organização e os estranhos a ela podem avaliar o êxito da organização, isto
é, a sua eficiência e o seu rendimento.
d) Os objetivos servem como unidade de medida para verificar e comparar
a produtividade da organização. Os objetivos são unidades simbólicas ou ideais
que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organi-
zação deve buscar condições para manter-se e funcionar com eficiência.

As organizações podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento

a situações imprevistas. O objetivo de uma organização não é um só, e sim um
conjunto de objetivos. Há uma relação íntima entre os objetivos organizacio-
nais e o meio, o que necessita uma constante reavaliação desses objetivos em
face das alterações do meio ambiente e da organização.

capítulo 5 • 189
 A definição de objetivos é intencional, mas nem sempre racional. Trata-se
de um processo de interação entre a organização e o ambiente. Para executar a
missão, a organização deve se concentrar nas seguintes áreas de interesse:

a) Serviço ao cliente – fornecer serviços de qualidade aos clientes, no mí-

nimo igual o mais alto padrão da indústria.
b) Serviço comunitário – promover o crescimento econômico e aumentar
o desenvolvimento da área total de serviços da organização.
c) Relações com acionistas – garantir que todas as despesas sejam feitas
de forma a proteger e aumentar os investimentos dos acionistas; basear todo o
envolvimento da empresas em novos projetos sólidos e princípios econômicos.
d) Obrigações empregados/administração – monitorar e trabalhar para
melhorar a qualidade de administração e supervisão; promover alto grau de
profissionalismo em toda a organização; garantir flexibilidade do plano cor-
porativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os níveis de
empregados.
e) Comunicação corporativa - esforçar-se para fornecer comunicações
que garantam informações sobre assuntos relevantes da organização e relati-
vos à energia; manter comunicações positivas com todos os que estejam em
contato com a organização, incluindo especificamente, clientes, legisladores,
membros de entidades governamentais, empregados, líderes da comunidade e
da indústria; melhorar a imagem que a comunidade tem da organização, sendo
aberta às necessidades dos clientes e da comunidade.

CURIOSIDADE
As organizações não são recentes. Existem desde os faraós e os imperadores da antiga
China. A igreja e os exércitos desde a Antiguidade desenvolveram formas de organizações.

Segundo Chiavenato (2004), a Teoria Estruturalista teve como origem os se-

guintes fatos:

•  A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações

Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla
e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos

190 • capítulo 5
pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas,
inspirando-se na abordagem de Max Weber.
•  A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social
complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos
objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas
podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior
diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.
•  A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no
estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia
(com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com
N. Bourbaki), a Linguística, chegando até a teoria das organizações• com
Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se con-
centra nas organizações sociais.
•  Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito;
nos primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a es-
trutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam
as mesmas, devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto for-
mal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança,
seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a
alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser
apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais
em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estru-
turas em outros campos. O estruturalismo está voltado para o todo e com o re-
lacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdepen-
dência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes são as
características do estruturalismo.

A Sociedade de Organizações

Com o desenvolvimento da humanidade, um número crescente de orga-

nizações foi sendo solicitado para atender às crescentes necessidades sociais
e humanas. A sociedade moderna tem tantas e tão diversas organizações
que se torna necessário todo um conjunto de organizações secundárias para
organizá-las e controlá-las, como a maioria dos órgãos públicos (MOTTA e
VASCONCELOS,2006).

capítulo 5 • 191
 Segundo Etizioni (professor da universidade de Colúmbia), as organizações
sofreram um longo e penoso desenvolvimento, através de quatro etapas:

1. Etapa da natureza: Os elementos da natureza, constituíam a base única

de subsistência da Humanidade.
2. Etapa do trabalho: A humanidade se desenvolve transformando os ele-
mentos da natureza através do trabalho, e o trabalho passa à condicionar as
formas de organização da sociedade.
3. Etapa do Capital: O capital passa a preponderar sobre a natureza e o
trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
4. Etapa da organização: O desenvolvimento da humanidade levou
gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à
organização.

Para atingir o grau de industrialização que as organizações possuem na atu-

alidade, a sociedade de modo geral passou por fases evolutivas dentro destas
etapas de desenvolvimento organizacional:

1. O universalismo da Idade Média e a predominância do espírito religioso.

2. O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, o abranda-
mento da influência estatal e o desenvolvimento do capitalismo.
3. O socialismo, no século XX, obrigando o capitalismo a enveredar pelo
caminho do máximo desenvolvimento possível.

4. A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.

Nessas fases, Etzioni visualiza uma revolução da organização, cada uma
delas revelando características políticas e filosóficas marcantes. Novas formas
sociais emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas
funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de
organizações, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente.
O crescimento de empresas de serviços, de associações comerciais, de insti-
tuições educacionais, de hospitais, sindicatos, etc. resultou da necessidade de
integração cada vez maior das atividades em formas organizacionais mais en-
volventes. Essas organizações não são satélites de nossa sociedade, mas fazem
parte integrante e fundamental dela.
Ainda segundo Etizioni, a sociedade moderna atribui um elevado valor

192 • capítulo 5
moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civilização moder-
na depende das organizações, como as formas mais racionais e eficientes que
se conhecem de agrupamento social. "A organização é um poderoso instrumen-
to social, de coordenação de um grande número de ações humanas. Combina
o pessoal e os recursos, reunindo líderes, especialistas, operários, máquinas e
matérias-primas. Ao mesmo tempo, e continuamente, avalia sua realização e
ajusta-se a fim de atingir seus objetivos".

CURIOSIDADE
As organizações, segundo o pensamento estruturalista, constituem a forma dominante de
instituição em nossa sociedade: É a manifestação de uma sociedade altamente especiali-
zada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. No entanto,
a eficiência só será obtida quando a organização aplicar seus recursos na alternativa que
produzir os maiores resultados, levando em consideração os recursos limitados e a energia
das diversas pessoas envolvidas entre outras.
As organizações são concebidas como unidades sociais intencionalmente construídas e
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Assim, uma organização é uma unidade
social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si no sentido de facilitar o
alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

Por ser uma abordagem que surgiu com o intuito de sanar lacunas deixadas
pelas teorias da Administração Científica e das Relações Humanas, a teoria es-
truturalista propõe uma abordagem múltipla, seguindo estes aspectos:

→ ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

A Teoria Estruturalista se situa no problema das relações entre a organização
formal e informal. Nesse sentido, o estruturalismo é uma síntese da Teoria Clássica
( formal ) e da Teoria das relações Humanas ( informal ): "encontrar um equilíbrio
entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano constitui
um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno".

→ RECOMPENSAS MATERIAS E SOCIAIS

Os estruturalistas combinaram os estudos da Teoria Clássica e os das
Relações Humanas para as recompensas utilizadas pela organização para

capítulo 5 • 193
motivar pessoas . Salientam que tanto a abordagem Clássica quanto a de
Relações Humanas são fragmentárias e parciais. Conclui-se que é de grande
significado tanto as recompensas salariais, quanto as recompensas sociais na
vida de qualquer organização.

→ DIFERENTES ENFOQUES / NÍVEIS DA ORAGANIZAÇÃO

Segundo os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas em duas
diferentes concepções: modelo racional e modelo natural.

– Modelo racional – Concebe a organização como um meio deliberado e ra-

cional de alcançar metas conhecidas. O modelo racional da organização inclui
a abordagem da administração científica com o modelo burocrático / Weber.
– Modelo natural – Concebe a organização como um conjunto de partes in-
terdependentes que, juntas, constitui um todo: cada parte contribui com algu-
ma coisa e recebe alguma coisa do todo, que por sua vez é interdependente com
um ambiente mais amplo, objetivando a sobrevivência do sistema.

Síntese: No modelo racional, a lógica utilizada é de um sistema fechado, ca-

racterizando expectativas de certeza e previsibilidade. Já no modelo natural a
lógica utilizada é de um sistema aberto, caracterizando expectativas de incerte-
zas e de imprevisibilidade.

→ DIFERENTES NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

Talcott Parson, sugere que todas as organizações se defrontam com uma mul-
tiplicidade de problemas a resolver e que esses problemas são classificados e ca-
tegorizados para que a responsabilidade pela solução dos mesmos seja atribuída
a diferentes níveis hierárquicos da organização. Esses níveis hierárquicos são:

– Nível Institucional – É o nível responsável pela definição dos principais

objetivos e estratégias da organização e lida com o ambiente externo da organi-
zação. (Composto por dirigentes e altos funcionários – nível estratégico)
– Nível Gerencial – É o nível que cuida do relacionamento e da integração
dos níveis Institucional e Técnico e é responsável pela transformação dos obje-
tivos e estratégias em planos e programas para que o nível técnico os execute.
(nível intermediário)

194 • capítulo 5
 – Nível Técnico – É o nível que cuida da execução das operações e tarefas,
voltada a curto prazo, seguindo os programas e rotinas desenvolvidas pelo nível
gerencial. (Nível operacional)

→ DIVERSIDADE DE ORGANIZAÇÕES
Enquanto as Relações Humanas e a Administração científica focalizaram
quase que exclusivamente as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o
campo da análise da organização a fim de incluir maior variedade de organiza-
ções. Assim as organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas,
empresas dos mais diversos tipos, organizações militares, religiosas, filantrópi-
cas, partidos políticos, sindicatos, prisões.
Sendo assim, para os estruturalistas, toda organização, à medida que cres-
ce, torna-se complexa e precisa ser adequadamente administrada.

→ ANÁLISE INTRAORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL

Os estruturalistas se, em uma abordagem de sistema aberto, utilizam o mo-
delo natural de organização como base de seus estudos. Desse modo, a análise
organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja,
através da análise intraorganizacional (fenômenos internos) e da análise inte-
rorganizacional (fenômenos externos em função das relações da organização
estudada com outras organizações do meio ambiente).
A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que
toda organização funciona na base de transações com outras organizações,
sendo que essas transações provocam uma intensa interação entre as organiza-
ções, passando a existir uma forte interdependência entre elas.

O Homem Organizacional

A Teoria Clássica caracteriza o “ homo economicus” e a Teoria das Relações

Humanas, "o homem social". A Teoria Estruturalista focaliza o "homem orga-
nizacional", ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organi-
zações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta-se a
figura do "homem organizacional", que participa simultaneamente de várias
organizações. O homem moderno, para ser bem-sucedido em todas as organi-
zações, precisa ter as seguintes características:

capítulo 5 • 195
 •  Flexibilidade, devido às constantes mudanças que ocorrem na vida mo-
derna, bem como à diversidade dos papéis desempenhados nas diversas orga-
nizações e aos relacionamentos.
•  Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente
do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais,
cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.
•  Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho ro-
tineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações
pessoais.
•  Permanente desejo de retaliação, para garantir a conformidade e coope-
ração com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carrei-
ra na organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

Essas características de personalidade não são sempre exigidas ao nível

pelas organizações, mas dentro de composições e combinações que variam de
acordo com a organização e com o cargo ocupado.

REFLEXÃO
O "homem organizacional" reflete uma personalidade cooperativa e coletivista, que parece
destoar de algumas características da ética protestante – eminentemente individualista. O
espírito de realização, busca de propriedade, sacrifício e pontualidade, integridade e confor-
mismo: virtudes importantes do homem organizacional, que procura, através da competição,
obter progresso e riqueza.

As organizações sociais são consequência da necessidade que cada pessoa

tem de se relacionar e juntar com outras pessoas, a fim de realizar seus objetivos.
Dentro da organização social, as pessoas ocupam papéis. Papel é o nome dado a
um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. É a expectativa de de-
sempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e
normas que o grupo explicita ou implicitamente prescreve para o indivíduo.
O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação
em desempenhá-la eficazmente. Como cada pessoa pertence a várias organiza-
ções, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande
número de normas e regras diferentes.

196 • capítulo 5
 As normas da organização constituem pressões para que os indivíduos se
restrinjam ao seu papel. Uma norma é uma exigência de uniformidade de com-
portamento e é mantida pelas pressões da organização.
O próprio comportamento do indivíduo nas organizações, suas motivações,
percepções, dentre outros atributos pessoais, fazem com que sejam diferentes
uns dos outros. O ser humano nunca tem objetivos e interesses idênticos.
As diferenças de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma es-
pécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitá-
vel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração.
A palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, divergência, dissonân-
cia, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência delibe-
rada de uma das partes – seja o indivíduo, seja o grupo – tenta alcançar seus
próprios objetivos interligados com outra parte, a qual interfere na sua busca
de atingir os objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para pro-
vocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão).
Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência:
constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O confli-
to pode ocorrer no contexto de relacionamento entre duas ou mais partes: pode
ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer
entre mais de duas partes ao mesmo tempo."
A administração de conflitos foi considerada mais importante que a toma-
da de decisão, a liderança e a comunicação.

1. O conflito pode ser estimulado pelos atributos estratégicos nas seguin-

tes situações:

•  quando os empregados não são envolvidos na elaboração e na implemen-

tação do planejamento estratégico;
•  quando os empregados desconhecem a missão, a visão e os valores que
são compartilhados pela equipe diretiva;
•  quando os valores compartilhados são vistos de formas diferentes por
empregados e diretores;
•  quando os empregados desconhecem a importância do alcance dos objetivos
de seus setores para a consolidação dos objetivos da organização como um todo;

capítulo 5 • 197
 •  quando os empregados não conhecem o orçamento e ou quando podem
investir para manter um serviço de qualidade.

O conflito é um processo de oposição e confronto que tem início quando

uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente
alguma coisa que a primeira considera importante.
Existem três principais visões a respeito do conflito. A visão tradicional (dé-
cadas de 30 e 40) acredita que todo conflito é danoso e deve ser evitado, já a visão
de relações humanas (anos 40 até meados dos anos 70), acredita que o conflito
é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, defendendo sua
aceitação. Na visão interacionista, o conflito é uma força positiva e necessária
para que nosso desempenho seja eficaz, devendo ser estimulado.
Os conflitos podem ser funcionais quando melhoram o desempenho, ou
disfuncionais, quando atrapalham o desempenho do grupo. São exemplos de
conflitos funcionais os desacordos, mal entendidos, o questionamento explí-
cito e os desafios. São exemplos de conflitos disfuncionais os ataques verbais,
as ameaças, a agressão física e a destruição da outra parte. Os conflitos podem
também ser de tarefa (relacionados ao conteúdo e objetivos do trabalho), de
relacionamento (interpessoal) e de processo (como o trabalho é realizado).
Dentre as fontes de conflito encontram-se:

– a falta ou dificuldades de comunicação (críticas, omissão, ruídos),

– os problemas de ordem estrutural (quanto maior o grupo e mais especia-
lizadas suas atividades, maior a probabilidade de conflito, quanto maior o tem-
po de casa menor os conflitos, grupos mais jovens maior conflito, ambiguidade
nas responsabilidades das ações e metas, falta de clareza, grupos que possuem
metas diferentes, diferentes orientações de tempo - prazos, estilo rígido de li-
derança ou excessivamente participativo, sistema de recompensa, iniquidade,
altos níveis de interdependência),
– as variáveis pessoais (não ir com a cara, valores pessoais, personalidade).

Toda situação de conflito pode gerar alguma ansiedade, tensão, frustra-

ção ou hostilidade. Para resolvê-lo, podemos optar por lutar (competição mais
agressiva) ou fugir da situação, bem como usar técnicas de negociação basea-
das no diálogo.

198 • capítulo 5
 CURIOSIDADE
Existem dicas gerais sobre como proceder em uma negociação. Veja algumas:

•  Seja receptivo às objeções (elas podem representar um pedido de mais informações).

•  Escute atentamente.
•  Aceite as lógicas e sentimentos (as pessoas sentem ou acham algo, sempre...).
•  Faça comentários às objeções.
•  Evite adotar um comportamento defensivo.
•  Faça um resumo antes de avançar para o próximo passo (as objeções e as respostas
dadas).
•  Apresente opções (diferentes datas de entrega, quantidades diferentes, cores adicionais,
itens opcionais).
•  Feche o negócio ou busque entender o que falhou para uma próxima negociação.

Abaixo estão relacionadas algumas ferramentas ou técnicas que podem ser uti-
lizadas para reduzir um conflito. Cada pessoa, em função da sua história de apren-
dizagem e/ou do contexto no qual está ocorrendo o conflito, tende a resolvê-lo uti-
lizando com mais frequência uma dessas ferramentas, o que não significa que em
outros contextos não possa lançar mão de outro tipo de ferramenta. São elas:

1. Abstenção: afastar-se do conflito ou ocultá-lo é a melhor solução. Mas

quando utilizá-la? Quando o conflito for trivial, quando os ânimos estão exalta-
dos e é preciso um tempo para esfriá-los.
2. Acomodação: é manter as relações harmoniosas, colocando as neces-
sidades e interesses dos outros acima das suas. Por exemplo, você poderia ren-
der-se a oposição de uma pessoa sobre uma questão. Essa opção é mais viável,
quando a questão em disputa não for tão importante para você ou quando você
deseja obter credito para questões futuras.
3. Imposição ou coerção: você tenta satisfazer suas próprias necessidades
à custa da outra parte. A imposição funciona bem quando você precisa de uma
solução rápida sobre questões importantes, quando se deve tomar medidas
impopulares, quando o comprometimento dos demais com a sua proposta de
solução não é crucial.

capítulo 5 • 199
 4. Acordo ou conciliação: exige que cada uma das partes abra mão de al-
guma coisa de valor. O acordo é uma ótima estratégia quando as partes confli-
tantes possuem o mesmo poder, quando é desejável alcançar uma solução tem-
porária para uma questão complexa, ou quando as pressões do tempo exigem
uma solução ágil.
5. Colaboração: é a solução final, em que todos saem ganhando. Todas
as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses. Consiste na
discussão franca e honesta entre as partes, a audição ativa para entender as di-
ferenças, e a cuidadosa deliberação sobre uma gama completa de alternativas
para encontrar uma solução vantajosa a todos. Mas quando a colaboração é a
maior opção? Quando as pressões do tempo são mínimas, quando todas as par-
tes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos, e quando a questão
é muito importante para se adotar uma solução de compromisso.

Às vezes nos deparamos com situações de conflitos em que as possibilidades de um

consenso é quase que inexistente. Quando há uma situação de impasse na negociação
direta é possível a utilização de uma terceira parte, que pode ser um mediador, um ár-
bitro, um conciliador ou um consultor. Esta pessoa, ou profissional, deve antes de tudo,
ser imparcial nas suas colocações e convicções, ser ético e procurar da forma mais
serena e profissional possível.

Amitai Etzioni e as Tipologias das Organizações

Para o cientista social Amitai Etzioni, as organizações são unidades sociais, que
têm objetivos específicos, e por isso não se encaixam num modelo universal de bu-
rocracia. Para ele é o poder articulado pela alta administração que caracteriza uma
organização. Cada tipo de poder gera um tipo distinto de obediência e envolvimen-
to dos funcionários (RIBEIRO, 2003). Para Etzioni, não existem duas organizações
iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade.
Contudo, elas apresentam características que permitem classificá-las em classes
ou tipos. As classificações permitem uma análise comparativa das organizações
por meio de uma característica comum ou de uma variável relevante.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são
unidades artificiais: são planejadas e deliberadamente estruturadas; reveem

200 • capítulo 5
constantemente as suas realizações e se reestruturam de acordo com os resul-
tados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, gru-
pos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma caracte-
rística decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência
para serem mais complexas do que as unidades naturais. Nas organizações, o
controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação
dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organiza-
ções impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obedi-
ência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle.
Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser
classificados em três categorias:

•  Coercitiva: o objetivo é controlar o comportamento das pessoas por meio

de punições e da obediência sem questionamento, formando um contrato alie-
natório entre o colaborador e a empresa.
•  Utilitária: o objetivo é alcançar resultados por meio de barganha com os
colaboradores, formando um contrato psicológico de caráter calculista, sendo
para isso utilizado o poder manipulativo (recompensas).
•  Normativa: o objetivo é realizar a missão por meio do comprometimento
real dos colaboradores, que passam a internalizar as crenças e valores da orga-
nização, formando um contrato psicológico moral.

Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo

de interesse em obedecer ao controle. Assim existem 3 tipos de interesse ou
envolvimento dos participantes da organização:

a) Alienativo: o indivíduo não está psicologicamente interessado em par-

ticipar, mas é coagido a permanecer na organização.
b) Calculista: o indivíduo sente-se interessado na medida em que seus es-
forços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
c) Moral: o indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho
dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor.

Etzioni ressalta que, na prática, as organizações mesclam o uso dos po-

deres normativo, coercitivo e manipulativo, gerando organizações híbridas
(MAXIMIANO, 2006).

capítulo 5 • 201
 A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações.
Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada
e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e
baseada exclusivamente nos tipos de controle.

Tipologia de Blau e Scott

Segundo Blau e Scott, as tipologias de organização se baseiam em caracterís-

ticas e dimensões comuns a várias organizações. As organizações estão inseridas
em comunidades, e as relações entre os membros da organização, de um lado, e
o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos importan-
tes que as tipologias anteriores desconsideraram. É necessário considerar que as
organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comu-
nidade. Blau e Scott apresentaram uma tipologia das organizações baseada no
beneficiário principal, ou seja, que se beneficia com a organização. Os benefícios
para a parte principal constituem a essência da existência da organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam
de uma organização formal:

a) Os próprios membros da organização

b) Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização
c) Os clientes da organização
d) O público em geral

Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização

visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações:

a) Associações de benefícios mútuos – em que o beneficiário principal

são os próprios membros da organização, como as associações profissionais,
as cooperativas, os sindicatos, consórcios etc.
b) Organizações de interesses comerciais – em que os proprietários ou acionis-
tas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas
privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
c) Organizações de serviços – em que um grupo de clientes é o beneficiá-
rio principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religio-
sas e agências sociais.

202 • capítulo 5
 d) Organizações de Estado – em que o beneficiário é o público em geral.
Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas, segurança pú-
blica, saneamento básico etc.

REFLEXÃO
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência
do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A
classificação baseada no “cui bono” proporciona um melhor agrupamento natural das orga-
nizações com objetivos similares.
Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott
não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psi-
cossociais. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional.

Ambiente Organizacional

Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização.

As organizações vivem em um mundo humano, social, político e econômi-
co. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Para os es-
truturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam
a sociedade. Uma organização depende de outras organizações para seguir seu
caminho e atingir seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente
torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade mo-
derna é uma sociedade de organizações.
Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de in-
teração entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquís-
simo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas
ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao
seu redor: as outras organizações que formam a sociedade, a sociedade de or-
ganizações. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organiza-
cional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorgani-
zacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras
organizações no ambiente.
Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o
conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto
organizacional.

capítulo 5 • 203
 1. Interdependência das organizações com a sociedade
Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização
depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver.
Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em
função das complexas interações entre elas. E algumas das consequências des-
sa interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à
medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle am-
biental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.

2. Conjunto organizacional
O conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis.
Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia
de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A
organização que serve como ponto de referência é chamada de organização fo-
cal. As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são
medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, isto é, pelo seu
pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras
organizações. Dessa maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na
teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro
das organizações para aquilo que ocorre fora delas.
Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma ca-
deia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional.
A organização que serve como ponto de referência é chamada organização focal
e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu
pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras
organizações (chamado pessoal de fronteira).

Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendi-

mento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.

Apreciação crítica à Teoria Estruturalista

Segundo Chiavenato (2004), embora o Estruturalismo não constitua uma

teoria própria e distinta na TGA, ganhou espaço na literatura por trazer para o
universo das teorias administrativas, consideráveis contribuições:

204 • capítulo 5
 – Ampliação da abordagem: A Teoria Estruturalista ampliou o campo de visão
da administração que antes se limitava ao indivíduo, na Teoria Clássica, e ao gru-
po, na Teoria das Relações Humanas, e que agora abrange também a estrutura da
organização, considerando-a um sistema social que requer atenção em si mesmo.
– Ampliação do estudo para outros campos: A Teoria Estruturalista alargou
também o campo de pesquisa da administração, incluindo organizações não
industriais e sem fins lucrativos em seus estudos.
– Convergência de várias abordagens teóricas: Na visão de Chiavenato
(2004), nota-se, no Estruturalismo, uma tentativa de integração em amplia-
ção nos conceitos das teorias que o antecederam, a saber: a Teoria Clássica, a
Teoria das Relações Humanas e a Teoria da Burocracia.
– Dupla tendência teórica: Ainda para Chiavenato (2003), no estruturalis-
mo coexistem duas tendências teóricas marcantes: a integrativa e a do confli-
to. Alguns dos autores estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os as-
pectos que integravam a organização, em que a mesma é o objeto da análise.
Outros autores se atêm aos aspectos como conflitos e divisões na organização.

Diante da fragilidade e da insuficiência da Teoria Clássica e a de Relações

Humanas, estas criando um empecilho que a própria Teoria da Burocracia não
conseguiu transpor, os estruturalistas procuram ter em vista a estrutura formal,
porém, integrando a uma abordagem mais humanística. Consideramos, por-
tanto, que ela é uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações
Humanas (informal), tentando integrar as duas, numa perspectiva crítica.

– Inadequação das tipologias organizacionais: As tipologias das organi-

zações apresentadas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limitações
quanto à aplicação na prática e pelo fato de se basearem em um único princípio
básico. Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um esquema
adequado para as organizações, as apresentadas são unidimensionais e sim-
ples. A Teoria Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, de certa
forma é uma ponte” para a Teoria de Sistemas.
– Análise organizacional mais ampla – A Teoria Estruturalista estimulou
o estudo de organizações não industriais e de organizações não lucrativas,
como escolas, universidades, hospitais, sindicatos, penitenciárias etc. O es-
tudo e a análise das organizações são abrangentes e a sua aplicação é volta-
da para todos os tipos de organizações, fazendo uma análise organizacional

capítulo 5 • 205
(macronível) tanto no nível da sociedade como no nível intergrupal ou inter-
pessoal (micronível).
– Teoria da crise – A Teoria Estruturalista é denominada “teoria da crise”.
Os autores estruturalistas são críticos e revisionistas, procurando localizar nas
organizações o núcleo de suas problemáticas.
– Teoria da transição e da mudança – Sua abordagem “parece estar em um
estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definição dos com-
ponentes e relações que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente”. A Teoria
Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, em que o campo todo pare-
ce estar em um estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata defini-
ção dos componentes e relações que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente.

REFLEXÃO
O enfoque organizacional tem como objetivo estudar as organizações. Dentre os aspectos
focados estão as características delas e a forma como elas se estruturam.
O primeiro autor a estudar as organizações, foi Max Weber, que definiu o conceito de bu-
rocracia. De acordo com ele a burocracia é baseada em três princípios básicos: formalidade,
impessoalidade e profissionalismo.
Na verdade, as organizações não aplicam esses princípios da forma como propôs Weber
e, em função disso, vários autores criticaram o conceito de burocracia e apresentaram pro-
postas alternativas.
Dentre as críticas à burocracia, temos as disfunções, que são: particularismo, patrimonia-
lismo, excesso de regras, excesso de hierarquia e mecanicismo.
Como proposta alternativa às ideias de Weber, Amitai Etzioni categorizou as organiza-
ções em função do tipo de poder exercido sobre as pessoas. Foram identificados três tipos
de organização: coercitiva, utilitária e mecanicista.

LEITURA
Artigo 1
Paduan, R. Transfusão de gestão. Revista Exame: 30/04/2009.
Disponível em:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/econo-
mia/transfusao-gestao-466890.html. Acesso em 07/03/2010.

206 • capítulo 5
Artigo 2
Título: Entendendo o futebol como um negócio – um estudo exploratório
LEONCINI, Marvio Pereira; SILVA, Márcia Terra da. Entendendo o futebol como um negó-
cio: um estudo exploratório. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
text&pid=S0104-530X2005000100003&lng=pt&nrm=iso>. Acessos em 08 mar. 2010.
doi: 10.1590/S0104-530X2005000100003.
Artigo 3:
Desafios gerenciais para a reconfiguração da administração burocrática Brasileira
REZENDE, Flávio da Cunha. Desafios gerenciais para a reconfiguração da administração bu-
rocrática Brasileira. Sociologias, Porto Alegre, n. 21, jun. 2009 . Disponível em <http://www.scie-
lo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-45222009000100014&lng=pt&nrm=i-
so>. acessos em 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S1517-45222009000100014.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

capítulo 5 • 207
208 • capítulo 5
 6
Abordagem
Neoclássica da
Administração
No início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período
de intensa remodelação com um notável surto de desenvolvimento industrial
e econômico sem precedentes. O mundo das organizações ingressou em uma
etapa de grandes mudanças e transformações. Surgiram a televisão, o motor
a jato e o esboço das telecomunicações. O mundo organizacional já não seria
mais o mesmo. Período em que surgiu também a Teoria Neoclássica. Os au-
tores aqui abordados são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Mor-
ris Hurley, Louis Allen não se preocupam em se alinhar dentro de uma visão
comum. Na verdade, os autores neoclássicos não formam uma escola bem de-
finida, mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe denomina-
ções como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. O termo
“teoria” acabou sendo o mais usado pelo seu caráter didático e facilidade de
apresentação.
A Administração por Objetivos, que, apesar de dar ênfase à função de planejar,
é um excelente exemplo da relação entre as funções da administração. A criação
da estratégia de uma organização tende a ser um exercício restrito à administra-
ção de alto nível. Mas um elemento do planejamento permeia o cargo de quase
todos, de presidentes a gerentes de projeto e supervisores: a fixação de objetivos.

OBJETIVOS
•  Conhecer a Teoria Neoclássica da Administração, sua preocupação com a prática adminis-
trativa, sua ênfase nos objetivos e resultados;
•  Compreender a administração como técnica social básica, por meio da qual o administra-
dor alcança resultados pelas pessoas com as quais trabalha;
•  Conhecer as definições das funções do administrador que formam o processo administrativo;
•  Compreender os princípios básicos da organização.
•  Mostrar as origens da APO.
•  Definir as características principais da APO.
•  Mostrar a ênfase colocada nos objetivos e resultados (fins) e na busca da eficácia (otimi-
zação dos resultados).
•  Proporcionar uma apreciação crítica a respeito da APO.

210 • capítulo 6
6.1  Teoria neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciência
do comportamento no campo da Administração que ocorreu em detrimento
dos aspectos econômicos e concretos que envolvem as organizações. Os neo-
clássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimen-
sionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época atual,
dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria admi-
nistrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.
Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicio-
nais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização,
a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a aborda-
gem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas
as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja
como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente. A
abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devi-
damente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e
ao tamanho das organizações de hoje.
Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica coloca-
da em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição
de todas as demais teorias administrativas.
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:

•  A Administração é um processo operacional composto por funções,

como: planejamento, organização, direção e controle.
•  Como a Administração envolve uma variedade de situações organiza-
cionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor
preditivo.
•  A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve
se apoiar em princípios universais.
•  Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências
lógicas e físicas, são verdadeiros.
•  A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do admi-
nistrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar

capítulo 6 • 211
todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princí-
pios de Administração.

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

1. Ênfase na prática da administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis,
muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.
Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e uti-
lizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem va-
lor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-
se a essa prática da administração ou a essa ação administrativa, enfatizando
aspectos instrumentais da administração.
A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.

2. Reafirmação dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das
ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos
aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das orga-
nizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos luga-
res. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria
Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingên-
cias da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações
de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a depar-
tamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados
dentro da nova abordagem neoclássica.

3. Ênfase nos princípios gerais de administração

Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo.
Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" cientí-
ficas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de
soluções administrativas práticas.
O estudo da Administração, para alguns autores, como Koontz e O'Donnel
The Haiman, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de
como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os administradores são essenciais

212 • capítulo 6
a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar,
dirigir e controlar as operações do negócio.
Qualquer que seja a organização – indústria, governo, Igreja, exército, su-
permercado, banco ou universidade – apesar das diferentes atividades, os pro-
blemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, ava-
liar resultados de desempenho e coordenar e controlar operações para alcançar
objetivos desejados são comuns a todas as organizações.

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e
produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização
deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos ob-
jetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o
desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados
desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua
operação eficiente. Se essa operação falha, os objetivos ou resultados são alcan-
çados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justifi-
cam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos
da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).

5. Ecletismo da teoria neoclássica

Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléti-
cos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes.
Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se configura como uma Teoria
Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do ad-
ministrador da metade final do século XX.

Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento

administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizam como
“leis” científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou me-
nos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os adminis-
tradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São ho-
mens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio.
A Teoria Neoclássica coloca grande ênfase nos objetivos e nos resultados,
pois para ela as organizações existem para alcançar objetivos e produzir re-
sultados, e é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser

capítulo 6 • 213
dimensionada, estruturada e orientada. Assim, a Teoria Neoclássica considera
os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e resultados,
na busca da eficiência.

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

Segundo Peter Drucker, todas as instituições são organizações e tem uma di-
mensão administrativa comum em três aspectos principais:

•  Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas

são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.
•  Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes
em seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na
área administrativa.
•  Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor dife-
rença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal
que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e
planejam.

Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e

de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance
de resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos
recursos nesse processo.
Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capaci-
dade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de
seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica
entre entradas e saídas. Observe o quadro a seguir, que traz as características de
eficiência e eficácia.

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas

Resolver problemas Atingir objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos

Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados

214 • capítulo 6
 EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Treinar os subordinados Proporcionar habilidades aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas disponíveis

Presença nos templos Rezar Prática dos valores religiosos - Ganhar o céu

Jogar futebol com arte Ganhar a partida

Nesse sentido, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja,

uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre
o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício
resultante.
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma
empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz em outra,
ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e apesar disso, ser eficaz,
muito embora a eficácia seja bem melhor quando acompanhada da eficiência.
Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa
igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.

Princípios Básicos de Organização

Os teóricos neoclássicos retomam alguns conceitos de organização formal

como:

– divisão do trabalho: surgiu com a Revolução Industrial e significa a de-

composição de processos complexos de trabalho. É a base para a eficiência e
tem como consequência a maior produtividade e a redução de custos;
– especialização: com a divisão do trabalho surge a especialização. Cada ór-
gão ou cargo passa a ter funções específicas. A separação do planejamento da
execução proposta por Taylor é uma consequência desse princípio.
– hierarquia: representa a distribuição da autoridade e responsabilidade
entre os níveis. Autoridade é o direito de mandar. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade. Responsabilidade é o dever de responder pela sua
autoridade. Delegação de poder é o processo de transferir autoridade e respon-
sabilidade para subordinados.
– amplitude administrativa: significa o número de subordinados que um
administrador pode supervisionar. Uma amplitude estreita conduz a uma es-
trutura organizacional alta, e vice-versa. A tendência atual é achatar as estrutu-
ras, o famoso downsizing.

capítulo 6 • 215
 A autoridade, característica presente em todos os conceitos acima, tem seu
papel redefinido e se distingue por três categorias:

a) Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os

administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros admi-
nistradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
b) Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a
autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo,
transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autorida-
de flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autori-
dade do que as posições da base.

Responsabilidade, é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempe-

nhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autori-
dade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para
os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subor-
dinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de
outras pessoas.
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para po-
sições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a
delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexi-
bilidade para satisfazer às necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As
técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:

•  Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma
pessoa em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a
responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao
gerente melhor controle sobre os resultados.
•  Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pes-
soa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que
são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
•  Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não
constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para reali-
zar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

216 • capítulo 6
 •  Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informa-
ção sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve
compreender a tarefa e os resultados esperados.
•  Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação
com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas
sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas
abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
•  Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os re-
sultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcan-
çam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências. Quando
alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho
bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.

Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua

estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou
seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização.
A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia
escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo a direção (nível
institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível in-
termediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão
reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximara
base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.

Centralização versus Descentralização

A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. En-

quanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada
pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de
Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da
autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto
amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentrali-
zação referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada pró-
ximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar
decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.

capítulo 6 • 217
 1. Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A
organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui
a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para
baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou
cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.

Vantagens da centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão glo-
bal da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados
do que os que estão nos níveis mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de de-
cisão e reduz custos operacionais.
5. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especiali-
zação e vantagens com a centralização.

Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das
circunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e
situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora
e maior custo operacional.
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermedi-
árias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação
das decisões.

2. Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis
mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentra-
lizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio
que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou ini-
ciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.

218 • capítulo 6
 1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da
hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.

A descentralização significa relativa autonomia e independência para to-

mar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma
decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para
tomar decisões.

Vantagens da descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situ-
adas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável au-
mento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as

decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas con-
sultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os proble-
mas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a
aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais
fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e comple-
xidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho deci-
sório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior impor-
tância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e
os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma deci-
são que levaria vários dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autono-
mia para tomar decisões.

Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem defini-

da, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsi-
diárias podem tomar suas decisões.

capítulo 6 • 219
 6. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada pro-
duz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens da descentralização
1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade
favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda
de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de "coordenação" entre os es-
critórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem
reduzir esse problema.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores es-
pecialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descen-
tralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz.
O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina
as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor
equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento supe-
rior e a ação no mesmo lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à
descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na de-
signação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para
certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescen-
tar outras novas.

Figura 6.1 – Exemplo de descentralização (movimentação hierárquica).

220 • capítulo 6
Funções do Administrador segundo os Neoclássicos

As funções do administrador (prever, organizar, comandar, coordenar e con-

trolar), apresentadas na Teoria Clássica por Fayol, também são entendidas e
consideradas com um outro enfoque. Dentro da linha proposta por Fayol, os
autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua te-
oria eclética e utilitarista. De modo geral, aceitam-se hoje o planejamento, a
organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador,
passando a ser chamado de “processo administrativo”.

→ Planejar
Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de
agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma, objeti-
va-se o melhor caminho para atingir os resultados esperados. Stoner (1999) diz
que planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em um método, plano ou
lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e
definem o melhor procedimento para alcançá-los.
De forma semelhante, Chiavenato (2000) diz que: o Planejamento figura como
a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais
funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipada-
mente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além
de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a
organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma
profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
Trata-se de uma função importante, porque contribui para o sucesso da or-
ganização como um todo e possibilita à organização adotar um comportamen-
to pro ativo em relação ao futuro.
Sem planos, os administradores encontrariam bastantes dificuldades na
sua liderança e se tornaria um exercício sem consistência, o que consequente-
mente afetariam toda a organização. O Planejamento é um processo conscien-
te e sistemático de tomar decisões sobre o objetivo que buscará no futuro, para
tanto há diferentes níveis de organizacionais.

capítulo 6 • 221
 •  No nível institucional ou estratégico, o planejamento envolve a determi-
nação dos objetivos;
•  No nível intermediário, trata-se da alocação de recursos, traduzindo e in-
terpretando as decisões estratégicas, transformando-as em planos concretos
em nível departamental;
•  No nível operacional, o planejamento desdobra os planos de táticos, de
cada departamento, em planos operacionais, de cada tarefa.

Os recursos disponíveis deverão ser distribuídos continuamente, pois eles

são limitados aos objetivos traçados.
As empresas direcionam seus negócios e operações de maneira racional,
por meio de padrões próprios, ou seja, determinando ações organizacionais e
comportamentos diferenciados, definindo sua estratégia: definição para alcan-
çar os objetivos, através de um plano unificado, compreensível e integrado.
No topo da hierarquia dos objetivos está a missão, a razão da existência da
organização, do qual descreve os valores e razão de ser de ser. Os objetivos são
importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e
estabelecida por elas. São utilizadas as políticas para a tomada de decisão, elas
orientam em direção ao objetivo, em situações que requeiram julgamentos.
O planejamento estratégico consiste em planos gerais que moldam o desti-
no da organização e deverá ser feito respeitando uma sequência de etapas que
vão da determinação dos objetivos, até a implementação através de planos táti-
cos e operacionais.
A tomada de decisões consiste em decidir ou optar, entre várias alternati-
vas, por aquela que mais favoreça a organização e pareça adequada à situação,
sabendo dos riscos que corre e das consequências. As estratégias devem estar
subordinadas aos objetivos, isto é, elas só são relevantes na medida em que aju-
dam a alcançar os objetivos.

→ Organizar
Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em pro-
curar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é im-
portante a eficiência das operações.
Para Stoner (1999), organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que
eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

222 • capítulo 6
 Segundo Chiavenato (2000, p. 202), organizar consiste em:

1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objeti-

vos planejados (especialização).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas).

A função de organização é o instrumento de operacionalização do plane-

jamento, é a estrutura organizacional que possibilita a transformação de um
modelo teórico, traçado no planejamento, em ação organizacional para o al-
cance dos objetivos. Para desempenhar a função de organização, o adminis-
trador deve listar o trabalho que precisa ser realizado, dividir o trabalho em ta-
refas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente, por indivíduos ou
grupos, efetuar a departamentalização, ou seja, agrupar as tarefas segundo um
critério determinado e criar mecanismos de integração de esforços dos indiví-
duos, grupos e órgãos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos.
A vantagem da divisão do trabalho é facilitar a realização de tarefas comple-
xas, por meio da execução de uma série de tarefas pequenas, simples e separa-
das, do qual se atribuindo ao trabalhador seria possível sua especialização, com
reflexos imediatos sobre o aumento da produtividade.
A especialização é a forma de um indivíduo conhecer apenas uma parte do
processo produtivo global. Entretanto, deverá ser observada a necessidade de
buscar modos para evitar a monotonia que a realização de uma única tarefa
pode provocar, levando assim ao indivíduo ficar propício a cometer erros e não
pode ignorar o fato de que o indivíduo perde a noção da contribuição para o
alcance do objetivo levando assim a alienação, desinteresse e desmotivação.
Os administradores devem ter uma visão do conjunto administrativo para
avaliar as implicações globais do processo administrativo, aplicar técnicas de
rotatividade no trabalho, ampliação e enriquecimento de cargos, para que pos-
sa minimizar os efeitos negativos da especialização. No processo de organiza-
ção, é necessária a delegação de autoridade, pois uma pessoa não consegue su-
pervisionar e realizar todas as atividades necessárias para o alcance do objetivo.
Deve-se considerar que autoridade é o direito de dar ordens e a responsabilida-
de é o dever de responder pelas ações praticadas.

capítulo 6 • 223
 A escolha da estrutura organizacional adequada para a operacionalização
de determinada estratégia pode representar o sucesso ou o fracasso da ação da
organização. A estrutura organizacional fornece papéis e status, relacionados
com os cargos ou as funções do indivíduo na organização formal, é importante a
empresa desenvolver e cultivar valores que darão aos funcionários significados
pessoais, tornando-os mais seguros e conscientes das posições que ocupam.
A estrutura organizacional será modelada para cada organização, depen-
dendo do seu tamanho, objetivos, missão, etc.
O que influencia a modelagem da estrutura organizacional é a amplitude
administrativa, que diz respeito ao número de subordinados que um chefe
pode supervisionar com eficiência.
Os fatores que interferem na determinação da amplitude administrativa
ideal são: tecnologia utilizada; interdependência entre os subordinados; simi-
laridade entre as funções; qualificação dos subordinados.
A função de organização também estabelece a inter-relação entre os órgãos,
que pode ser uma relação hierárquica ou coordenativa. Podem-se construir os
seguintes modelos de estruturas organizacionais, baseando se no tipo de auto-
ridade disponível:
Organização Linear: é uma estrutura simples, baseada na autoridade line-
ar, em que as funções geralmente são dispostas em “uma organização de linha
em que a cadeia de comando é clara e descendente através dos níveis geren-
ciais”. Comporta chefes que devem entender um pouco de tudo; essa estrutura
promove e facilita a tomada de decisões, estabelecendo relações funcionais e
hierárquicas pouco complexas.
Organização Linha-Staff: permite a convivência da assessoria com as posi-
ções de linha, existe uma equipe de especialistas capaz de resolver questões mais
específicas, que demandem um nível de conhecimento mais profundo; Os ór-
gãos de linha concentram suas atividades no alcance dos objetivos e os órgãos de
staff concentram suas atividades na prestação de serviços especializados, acon-
selhamento e consultoria técnica, auxiliando a linha por meio de sugestões.
Cabendo assim autoridade hierárquica para os administradores de linha e
autoridade técnica ou funcional para os administradores de assessoria.
Há meios pelos quais a empresa opta para alcançar objetivos, em razão de
determinadas estratégias como o desenho de cargos e tarefas, especialização e
enriquecimento de cargos e desenho de cargos e pessoa.

224 • capítulo 6
 Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho objeti-
vando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos
resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

→ Liderar/Dirigir
Segundo Fayol, o papel da Direção consiste em Dirigir e Conduzir a empresa
no sentido de atingir os objetivos visados, razão de ser da empresa. Devendo
haver um único plano e um só diretor para dirigir todas as operações que tive-
ram o mesmo objetivo. Todos os esforços dirigidos ao mesmo alvo, devem estar
coordenados para uma autoridade.
Liderar é a função mais difícil de se definir, devido à sua complexidade e varie-
dade de conceitos. Esse trabalho não pretende fazer uma grande discussão sobre
aos diferentes estilos de liderança e suas influências. Em poucas palavras, liderar
é usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmente humanas, para se
construir junto às pessoas o resultado esperado. Para Stoner (1999) liderar sig-
nifica dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.
Chiavenato (2000) diz que: Definido o planejamento e estabelecida a organiza-
ção, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção (lide-
rança): acionar e dinamizar a empresa. A direção (liderança) está relacionada com
a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está
relacionada diretamente com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, precisam ser
complementados pela orientação a ser dada ás pessoas por meio da liderança, e
essa orientação é dada pelo administrador no desempenho da função de direção,
função que se refere á relações interpessoais dos administradores com seus su-
bordinados. Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais
preponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ruí-
dos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é impres-
cindível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores resultados.
A função de direção está diretamente ligada a autoridade e poder. Poder é
o potencial para exercer influência, autoridade é o poder institucionalizado,
inerente ao papel de um cargo, a autoridade proporciona o poder, entretanto
o poder não proporciona necessariamente a autoridade. Mas ambos são mani-
festações de influência.
A função de direção nos diversos níveis hierárquicos assume aspectos dife-
renciados, a forma de exercer a função dependerá das características específi-
cas das tarefas desempenhadas nos diferentes níveis.

capítulo 6 • 225
 A função de direção no nível operacional é chamada de supervisão, e suas as
características específicas são:

•  Representação da administração diante do pessoal não administra-

tivo: aplicam regras, regulamentos e procedimentos sobre o pessoal não
administrativo;
•  Dependência da perícia técnica: precisam de peritos e profundos conhe-
cedores das técnicas e tarefas especializadas;
•  Comunicação em duas linguagens distintas: dos administradores e dos
não administradores.

A função de direção requer atividade conjunta, grupal, solidária e plena de

comprometimento que caracteriza a gestão participativa, daí o trabalho em
equipe, e para que a gestão administrativa funcione é fundamental o exercício
da democracia, para que todos possam participar. O resultado desta gestão é a
obtenção de melhores decisões, porque são tomadas em consenso.
As pessoas que participam dessas decisões se sentem motivadas e isso im-
pulsiona a pessoa a agir de determinada maneira, ou seja, é a causa de um com-
portamento específico. Dentro do processo de dirigir temos a Liderança, que
é a influência interpessoal exercida em uma situação, podemos considerar a
Liderança sobre dois aspectos: capacidade presumida de levar as pessoas a fa-
zer aquilo que precisa ser feito e tendência dos liderados a seguir aqueles que
eles percebem como capazes de satisfazer suas necessidades.
O processo de comunicação encontra-se ligado principalmente à direção,
pois representa intercâmbio de pensamentos e informações para proporcionar
confiança e compreensão mútuas e bom relacionamento entre as pessoas.

REFLEXÃO
A importância dos princípios neoclássicos
Os princípios neoclássicos têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas
ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma
demonstração de certos fenômenos que ocorrem sob determinadas condições, o princípio
é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar guias para
a ação. Os princípios não devem ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e fle-
xível, porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de
variáveis que independem do controle do administrador.

226 • capítulo 6
 Daí o nome de princípios gerais de Administração, pois devem ser aplicados em aspectos ge-
néricos, com base no bom senso do administrador. Ocasiões acontecem em que a aplicação de
um dos princípios pode contrariar a aplicação de um outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o
bom senso deverá ser o critério na escolha do princípio mais adequado a uma situação.

→ Controlar
Para o Fayol, o controle significa verificar se os procedimentos do pessoal se
acordam com as regras e os princípios estabelecidos na empresa.
Estabelecendo padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar
que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espe-
ra. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade
de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
O controle compreende a verificação da compatibilidade entre a ação orga-
nizacional e o plano que a determinou.
O controle é a última função desempenhada, porque só é possível ocorrer
depois que as demais funções forem completadas; ele está intimamente ligado
ao planejamento, pois estabelece metas e métodos para atingi-las.
A função de controle é importante porque complementa as demais funções,
procurando garantir que os rumos da ação individual e grupal sejam compatí-
veis com os objetivos organizacionais.
O Processo de controle envolve quatro fases:

•  Estabelecer padrões de desempenho: pontos de referência para avaliar o

desempenho
•  Medir o desempenho: medição por meio de relatórios, gráficos, tabelas,
fluxos e outros recursos.
•  Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios: identi-
ficação das diferenças existentes no processo de operação, indicando assim a
necessidade de intervenção.
•  Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padrão de-
sejado: ajustes das operações se necessário.

Eficiência e eficácia são excelentes parâmetros para a medida do desempe-

nho organizacional, pois indicam ênfase nos meios utilizados para alcançar
um objetivo e ênfase no alcance do objetivo.

capítulo 6 • 227
 A informação é à base do controle gerencial, deverão ser comunicadas de
uma forma correta, no tempo certo e pessoas certas. Um bom sistema de infor-
mação facilita muito cada uma das funções gerenciais, e principalmente úteis
quando se trata do planejamento e do controle.

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar

como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A
velha concepção de Fayol – administrar é prever, organizar, comandar, coor-
denar e controlar – passou incólume por décadas e continua firme, apesar das
mudanças de conteúdo e de significado.
Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. As funções administrativas – como planejamento, organização, direção
e controle – são universalmente aceitas, porém sem tantos princípios prescriti-
vos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis.
Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo admi-
nistrativo se mostra flexível, maleável e adaptável às situações variadas e cir-
cunstâncias diferentes.
Conclui-se que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria
Neoclássica, mas o fundamento da moderna Administração. Nenhuma con-
cepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada.
Administrar, segundo Chiavenato (2004) é muito mais que uma mera função de
gerenciamento de pessoas, de recursos e de atividades.

REFLEXÃO
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica:

•  A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e con-

trolar continua firme.
•  Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
•  As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento, Organização, Direção e Con-
trole, porém sem tantos princípios prescritivos r normativos que as tornam rígidas e invariáveis.
•  Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas
de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção
do status quo.

228 • capítulo 6
 O enfoque organizacional tem como objetivo estudar as organizações. Dentre os aspec-
tos focados estão as características das mesmas e a forma como elas se estruturam.
O primeiro autor a estudar as organizações, foi Max Weber que definiu o conceito de bu-
rocracia. De acordo com ele a burocracia é baseada em três princípios básicos: formalidade,
impessoalidade e profissionalismo.
Na verdade, as organizações não aplicam esses princípios da forma como propôs Weber
e em função disso, vários autores criticaram o conceito de burocracia e apresentaram pro-
postas alternativas.
Dentre as críticas à burocracia temos as disfunções que são: particularismo, patrimonia-
lismo, excesso de regras, excesso de hierarquia e mecanicismo.
Como proposta alternativa às ideias de Weber, Amitai Etzioni categorizou as organiza-
ções em função do tipo de poder exercido sobre as pessoas. Foram identificados três tipos
de organização: coercitiva, utilitária e mecanicista.

Administração por Objetivos (APO)

A Administração por objetivos – APO é uma teoria da administração que surgiu

na década de 1950 com Peter F. Druker, que é considerado o pai da adminis-
tração moderna. A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua
equipe. Esse processo substitui o processo hierárquico, em que o chefe define
os objetivos e os transmite, para depois avaliar o desempenho da equipe.
Foi um método desenvolvido para melhorar a gestão, utilizando como prin-
cípio a necessidade da determinação de objetivos para o direcionamento de es-
forços e a sua obtenção.

As Origens da Administração por Objetivos - APO

Antes da Segunda Grande Guerra, a Administração nos Estados Unidos era domi-
nada por princípios ditados por Taylor e Ford, que a viam como uma ciência (CA-
RAVANTES et al., 2005). Peter Druker, que vinha de uma formação liberal, optou
por vê-la como uma filosofia. Em vez de analisar cada tarefa em detalhe, ele buscou
princípios gerais da Administração subjacentes a todas as tarefas gerenciais. Em
lugar de simplesmente administrar processos, os administradores devem estabe-
lecer objetivos para, então, trabalhar em direção a eles (CARAVANTES et al., 2005).

capítulo 6 • 229
 Administração por Objetivos (APO), é uma expressão cunhada por Peter
Druker em 1955, no livro The pratice of management. A APO indica um pro-
cesso participativo de estabelecimento de objetivos e avaliação do desempenho
das pessoas (MAXIMIANO, 2004).
O processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e
os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho
da equipe, foi remodelado para que indivíduos de níveis inferiores da organiza-
ção pudessem participar do processo decisório (MAXIMIANO, 2004).
Para Peter Druker, teórico reconhecido em áreas como estratégia e empreende-
dorismo, as instituições somente existem para atingir algum objetivo. Para as empre-
sas privadas, esse objetivo é o desempenho econômico. Neste contexto, o adminis-
trador possui três reponsabilidades: a) atingir o desempenho econômico; b) tornar
o trabalho produtivo de modo que o desempenho seja atingido mais facilmente; c)
gerenciar os impactos que a empresa, como organização, tem em seu ambiente.
A APO é um processo pelo qual os vários níveis da estrutura organizacional
identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada
um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias
para sua atividade. Definindo as metas e objetivos em conjunto pelos gerentes e
subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função
dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões
de desempenho sob os quais ambos serão avaliados (CHIAVENATO, 2003).
Esta teoria da administração está fundamentada em duas hipóteses básicas. Em
primeiro lugar, se alguém está muito interessado em uma meta, provavelmente irá
se esforçar mais para alcançá-la, do que se estivesse menos comprometido com ela.
A segunda hipótese, o princípio da profecia autorrealizável, afirma que sempre que
predizemos que algo vai acontecer, fazemos todo o possível para fazê-lo acontecer.
A APO tem por premissa que os indivíduos preferem ser avaliados de acor-
do com critérios objetivos e por padrões que consideram possíveis de atingir.
Nesse método, as pessoas devem participar do estabelecimento de metas e da
identificação dos critérios que serão usados para avaliar e recompensar seu de-
sempenho. Algumas das metas podem ser medidas em termos quantitativos
(como vendas, produção, volume, despesas ou lucros), enquanto outras serão
calculadas em termos qualitativos (como relações com os clientes, um plano de
marketing ou desenvolvimento de empregados).
A APO funciona hoje como uma abordagem amigável, democrática e parti-
cipativa servindo de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho,

230 • capítulo 6
remuneração flexível e, sobretudo, para o alinhamento entre os objetivos da or-
ganização e os objetivos individuais (CHIAVENATO, 2003).

APO e a Fixação de Objetivos

A Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual são

estabelecidas metas para suas administrações, geralmente no início de cada período
fiscal da empresa, em consonância, também, com as metas fixadas pelos acionistas,
por meio da diretoria. Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem
alcançados em um período determinado. O objetivo deve ser mensurável, difícil de
ser alcançado, relevante e compatível. Os objetivos podem ser efetivamente avaliados
quando expressos em uma forma mensurável (CHIAVENATO, 2003).
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

a) Os objetivos proporcionam uma diretriz a) ou uma finalidade comum;

b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas
de grupos existentes na organização;
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à omissão;
d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve
dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso e;
e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e pre-
ver a sua distribuição criteriosa.

Aos administradores, portanto, cabe as tarefas de combinar trabalho e re-

cursos para criar produção e desenvolver mercados onde esses possam ser ven-
didos. A dimensão gerencial é o que dá à empresa sua força; os administradores
precisam agregar valor, lutando para criar algo que seja maior do que a soma
dos recursos utilizados (CARAVANTES et al., 2005).
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a priorida-
de e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa
Eis alguns critérios (CARAVANTES et al., 2005).

a) Classificação das atividades que gerem valor para a empresa;

b) O objetivo de ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados
concretos: o que, quando, quanto;

capítulo 6 • 231
 c) Manter-se dentro dos princípios de administração. Focar nos alvos vi-
tais do negócio;
d) O objetivo deve ser difícil de ser atingido, mas não a ponto de ser
impossível;
e) O objetivo deve estar atrelado à maximização da riqueza dos acionistas,
que deve ser, para alguns autores, o objetivo único.

Como as organizações perseguem vários objetivos, surge o problema de quais

são os mais importantes e/ou prioritários. Os objetivos precisam ser classificados
em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma
hierarquia de objetivos em função de sua contribuição à organização como um
todo. Cada organização tem suas especificidades no que se refere à hierarquia
de objetivos, mas, como ponto central, os objetivos estratégicos estão acima dos
objetivos táticos, e estes, acima dos objetivos operacionais (CHIAVENATO, 2003).
Assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais:

a) Objetivos estratégicos: São os chamados objetivos organizacionais, ou

seja, objetivos amplos e que abrangem a organização como uma totalidade.
Suas características básicas são: globalidade e longo prazo.
b) Objetivos táticos. São os chamados objetivos departamentais, ou seja,
objetivos referentes a cada departamento da organização. Suas características
básicas são: ligação com cada departamento e médio prazo.
c) Objetivos operacionais. São objetivos referentes a cada atividade ou ta-
refa. Suas características básicas são: detalhamento e curto prazo.

A hierarquia de objetivos sofre mudanças, seja na inclusão de novos objeti-

vos, seja na substituição de objetivos por outros diferentes. Os objetivos podem
facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como também po-
dem dificultar e impedir o alcance dos mesmos.

CURIOSIDADE
Estratégia e Tática
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes pontos: em primeiro lu-
gar, a estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar objetivos orga-
nizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes (departamentos

232 • capítulo 6
ou unidades, isoladamente), pois procura alcançar objetivos departamentais. A estratégia se
compõe de muitas táticas simultâneas e integradas entre si. Em segundo lugar, a estratégia
se refere aos objetivos situados a médio e longo prazo. Para implementação da estratégia,
tornam-se necessárias muitas táticas que se sucedem ordenamente no tempo. Em terceiro
lugar, a estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da responsabilidade
da gerência de cada departamento ou unidade da empresa.
Fonte: Chiavenato (2003)

Balanced Scorecard

O título deste tópico não foi escolhido ao acaso: refere-se a parâmetros e crité-
rios direcionados às avaliações que permitem confirmar evolução e realização
de atividades ou de processos da organização ou, especificamente, de um dado
negócio.
Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organização pos-
suíam grande dificuldade para a sua avaliação, por serem subjetivos. Para en-
tender melhor, imagine como ponderar o rendimento de um escritor que num
dia escreve 20 páginas e no outro escreve duas. Recorrendo à velha e boa mate-
mática, seria muito mais fácil medir seu trabalho, ou seja, em dois dias temos
22 páginas (20 páginas do primeiro dia somadas às duas páginas do segundo.
Isso significa dizer que temos um escritor capaz de produzir em média 11 pá-
ginas por dia, o que não constitui uma verdade na prática. Portanto, existem
outros fatores – como o emocional, a saúde, entre outros – que influenciam
positiva ou negativamente e não podem ser esquecidos e é neste ponto que o
Balanced Scorecard irá atuar (ARAUJO, 2007).
Esta nova arma para o sucesso na gestão organizacional estratégica foi
criada pelos professores de Harvard Business School Robert Kaplan e David
Norton, que divulgaram suas ideias com a publicação de um artigo na Harvard
Business Review, em 1992 (ARAUJO, 2007).
A proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas
constroem metas estratégicas, mas não desenvolvem um sistema amplo e di-
versificado de acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores di-
visionais. Assim, os autores propõem um sistema simples e eficiente de acom-
panhamento do desempenho da estratégia da empresa (ARAUJO, 2007).

capítulo 6 • 233
 Os próprios autores fazem questão de enfatizar que, na realidade, um sistema
semelhante é utilizado na Europa, principalmente na França, já há mais de duas
décadas, denominado de “Tableau de Bord”, o qual tem por finalidade a iden-
tificação dos fatores-chave de sucesso, principalmente aqueles que podem ser
medidos por variáveis físicas. O Balanced Scorecard é um sistema de informação
para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz as estratégias da empresa
em medidas de desempenho financeiras e não financeiras (PADOVEZE, 2003).

Relações de Causa e Efeito da Estratégia

O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca de objetivos financeiros,

mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Procura medir
o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira,
do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard atua fortemente na área operacional, pois grande
parte dos indicadores sugeridos são, na realidade, objetivos e metas de cunho
operacional (PADOVEZE, 2003).
O enfoque financeiro, juntamente com os vetores operacionais e estratégi-
cos, está relacionado com o objetivo da empresa através da visão de lucro como
medida da eficácia empresarial. Portanto, relaciona-se ao elemento mais im-
portante de um sistema, que é seu objetivo. O enfoque do cliente claramente
relaciona-se com o componente da saída do sistema empresa, pois os clientes é
que recebem os produtos e serviços (PADOVEZE, 2003).
O enfoque de processos do negócio relaciona-se com o elemento de proces-
samento do sistema. Portanto, há de haver indicadores que monitorem os obje-
tivos e metas para a gestão dos processos e negócios (PADOVEZE, 2003).
O enfoque de aprendizado e crescimento no Balanced Scorecard enfatiza,
como não poderia deixar de ser, a capacitação do funcionário, ou, em outras
palavras, o capital humano e intelectual, o sistema mais importante do sistema
empresa (PADOVEZE, 2003).

234 • capítulo 6
 A seguir as dimensões do Balanced Scorecard:

Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?

Cliente Processos internos do negócio

Para alcançar nossa visão, Visão e Para satisfazer os clientes,
como devemos ser vistos estratégia em quais processos devemos
pelos clientes? nos sobressair?

Aprendizado e crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?

Figura 6.2 – Dimensões do Balanced Scorecard. Fonte: Padoveze (2003).

Os Quatro Processos do Balanced Scorecard

O processo de elaboração e difusão do Balanced Scorecard é efetuado em
quatro etapas ou processos:

1. Tradução da visão;
2. Comunicação e comprometimento;
3. Planejamento de negócios e;
4. Feedback e aprendizado.

A tradução da visão é o processo de traduzir a missão da empresa de forma compre-

ensível para os gestores divisionais. A missão da empresa, evidenciada de forma obje-
tiva, ajuda os gestores a formar um consenso em torno da estratégia da organização.
As diretrizes estratégicas, financeiras ou de cunho operacional, devem oferecer orien-
tação útil para as ações dos gestores. As declarações da missão empresarial devem ser
expressadas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores, que descrevem
direcionadores de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos os ges-
tores divisionais.

capítulo 6 • 235
 Comunicação e comprometimento permitem aos gestores comunicar sua estratégia,
ao longo de todo o sistema empresa e ligando os objetivos empresariais aos departa-
mentais e individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar
que todos os níveis da organização atendam às estratégias de longo prazo e que tanto
os objetivos departamentais quanto os individuais estejam alinhados entre si.

O planejamento de negócios permite às empresas integrar seus planos comerciais, de

produção e financeiros. É nesta etapa que as estratégias e as iniciativas da empresa
devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem
como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades.

O feedback e os processos de revisão de foco existentes concentram-se no fato de a

empresa, seus departamentos ou empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas
financeiras orçadas. Com o Balanced Scorecard no centro de seus sistemas de gerencia-
mento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de três diferentes
perspectivas adicionais – clientes, processos internos de negócios e aprendizado e cres-
cimento – e assim avaliar a estratégia adotada à luz do recente desempenho. Este quarto
processo possibilita o que Kaplan e Norton denominam de aprendizado estratégico.

Tabela 6.1 – Etapas do Balance Scorecard. Fonte: Padoveze (2003

Na avaliação de Kaplan e Norton (PADOVEZE, 2003), os indicadores essen-

ciais que devem compor o Balanced Scorecard são os seguintes:

1. Indicadores financeiros:
•  Retorno sobre o investimento/ Valor Econômico Adicionado;
•  Lucratividade;
•  Aumento/ mix de receita e;
•  Redução de custos.

2. Medidas essenciais dos clientes

•  Participação de mercado;
•  Aquisição de clientes;
•  Retenção de clientes;
•  Lucratividade dos clientes e
•  Satisfação dos clientes.

236 • capítulo 6
 3. Medidas essenciais de aprendizado e crescimento
•  Satisfação dos funcionários;
•  Retenção dos funcionários;
•  Lucratividade por funcionário e;
•  Produtividade por funcionário.

Orçamento: Alocação de Recurso para Atingir os Objetivos

Não é suficiente identificar os fatores críticos de sucesso de uma compa-

nhia e incluí-los no processo de planejamento estratégico. Grandes compa-
nhias precisam também considerar a expansão de suas atividades para o exte-
rior, na economia global do mundo de hoje, no mercado internacional e suas
vantagens estratégicas (ATKINSON et al., 2000).
Como em uma casa, o orçamento nas empresas reflete as condições quantitati-
vas de como alocar recursos financeiros para cada subunidade organizacional, com
base em suas atividades e nos objetivos de curto e médio prazo. Por exemplo, o geren-
te da filial de um banco pode querer aumentar a participação no mercado local, o que
pode requerer previamente a realização de um orçamento com o intuito de verificar
as novas cifras envolvidas em publicidade local, implementar um programa de trei-
namento para o pessoal, para aumentar seus esforços para melhorar o atendimento
ao consumidor, e reformar o edifício, para atrair mais clientes. Assim, um orçamento
é uma expressão quantitativa das entradas de recursos para determinar se um plano
financeiro atingirá os objetivos organizacionais e em qual prazo. Orçamentação é o
processo de preparação de orçamentos (ATKINSON et al., 2000).
Os orçamentos também proveem meios para comunicar as metas a curto pra-
zo da empresa a seus membros. Orçar as atividades das unidades organizacionais
pode refletir quão bem os gerentes das unidades entendem as metas da empresa
e como são avaliados, propiciam também oportunidade para seus planejadores
seniores corrigirem distorções nas metas da empresa. Por exemplo, suponha que
uma empresa reconheceu a qualidade como um fator crítico de sucesso, e quis
promover a consciência da qualidade. Se um departamento preparasse um orça-
mento que não refletisse nenhuma despesa em treinamento de funcionários em
qualidade, um planejador sênior reconheceria que a importância do treinamento
em qualidade não teria sido comunicada corretamente (ATKINSON et al., 2000).
O orçamento também serve para coordenar muitas atividades de uma em-
presa. Por exemplo, os orçamentos mostram o efeito dos níveis de estoques e/

capítulo 6 • 237
ou vendas sobre as atividades de compras, de produção e administrativas e sobre
o número de funcionários que precisam ser contratados desempenhar todas es-
sas funções. Então, o orçamento é uma ferramenta de coordenação e integração
das atividades da organização e ajuda identificar problemas de coordenação. Por
exemplo, suponha que a força de vendas planeje ampliar as vendas significativa-
mente. Comparando os planos de venda com a capacidade de produção, os pla-
nejadores podem descobrir que a capacidade fabril instalada é insuficiente para
apoiar o nível planejado de vendas. Sistemas computacionais de alta velocidade
são inestimáveis nesse papel de coordenação, porque eles permitem aos plane-
jadores simular facilmente, o impacto de várias alternativas excludentes sobre o
desempenho da empresa, entendendo que o termo desempenho não está ligado
somente às questões financeiras (ATKINSON et al., 2000).
O estabelecimento do orçamento aglutina objetivos, planos, decisões e ava-
liação de desempenho de empregados. As inter-relações do orçamento com os
relatórios contábeis e com o processo decisório da administração encontram-
se na figura a seguir.
Organização Indivíduo

Objetivo da Plano estratégico Objetivos e valores

organização de longo prazo do indivíduo

Condições projetadas
para o período de Expectativas e
orçamento crenças do indivíduo

Orçamento

Avaliação Resultados Avaliação do

estratégica reais do período desempenho

Figura 6.3 – Interações do Processo Orçamentário. Fonte: Maher (2001).

O objetivo do processo orçamentário é estabelecer objetivos para todas as

áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca
dos resultados previstos (MAHER, 2001).

238 • capítulo 6
 Segundo Padoveze (2003), os propósitos gerais que devem estar contidos no
plano orçamentário podem ser:

1. Orçamento como sistema de autorização: O orçamento que é aprovado

pela diretoria demonstra quantia liberada de recursos para todos os setores da
empresa, minimizando o processo de controle;
2. Um meio para projeções e planejamento: Uma das funções da orça-
mentação está ligada à forma como a empresa utiliza as informações para pre-
ver resultados futuros e se preparar para possíveis mudanças;
3. Um canal de comunicação e coordenação: Incorporando os dados do
cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para comuni-
car e coordenar objetivos corporativos e setoriais;
4. Um instrumento de motivação: Na linha de que o orçamento é um sis-
tema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das
linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional
dos gestores operacionais;
5. Um instrumento de avaliação e controle: Considerando também os
aspectos de motivação e autorização, a utilização do orçamento como instru-
mento de controle se dá pela comparação entre os resultados alcançados e os
previstos.
6. Uma fonte de informação para tomada de decisão: Contendo os da-
dos previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é
uma ferramenta que estabelece guias para a tomada de decisões que, dentro
das premissas do orçamento, estarão alinhadas aos objetivos principais da
organização.

Pelos objetivos, princípios e propósitos do orçamento, verifica-se que ele

é um instrumento que se presta a múltiplas funções, passando pela simples
mensuração de planos operacionais até um instrumento de premiação ou não
pelos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões da corporação.
Várias dessas funções podem ser conflitantes. Os conflitos são inerentes
a qualquer sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades.
Contudo, cabe aos principais executivos da empresa a administração e coor-
denação das múltiplas funções do orçamento e de seus conflitos, sempre ten-
do como norte a missão da empresa, em que estão seus objetivos principais
(PADOVEZE, 2003).

capítulo 6 • 239
Orçamento Participativo X Ditatorial

O orçamento deve necessariamente ter o envolvimento dos gestores com respon-

sabilidade sobre questões orçamentárias. Portanto, um processo de orçamento
de cima para baixo (top-down), de forma ditatorial, sem nenhuma participação
dos gestores – gestores estes que levarão a cabo os objetivos e o cumprimento das
metas operacionais –, tende a produzir resultados inferiores, pois não haverá um
alinhamento dos objetivos organizacionais (PADOVEZE, 2003).
Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente
democrática (bottom-up) traz outros tipos de problemas inerentes a esta polí-
tica de condução de negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, neces-
sidades e objetivos setoriais não estejam, num primeiro momento, coerentes
com os objetivos maiores da organização. Não é incomum nesse procedimento
que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagera-
dos, tanto no lado de incremento como no de redução do volume de atividades
(PADOVEZE, 2003).
Na execução do plano orçamentário, o modelo ditatorial é muito mais rá-
pido, pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento e mensu-
ração dos programas. O orçamento totalmente democrático, por outro lado,
despende muito mais tempo, pois envolve um maior número de discussões
das premissas orçamentárias (PADOVEZE, 2003). Ambas as posturas, de forma
extremada, fatalmente levarão a problemas de comprometimento, motivação,
coordenação de objetivos a até, talvez, incorreção na mensuração dos planos
setoriais e gerenciais (PADOVEZE, 2003).
Em uma organização, o processo de decisão seguindo uma estrutura hierár-
quica, na maioria das vezes, conduzirá a que algum gestor, no subir da estrutura
organizacional, tenha de tomar uma decisão que, eventualmente, possa estar em
desacordo com o subordinado imediatamente inferior (PADOVEZE, 2003).
Dessa forma, o sistema orçamentário oscilará entre esses dois extremos: de-
mocracia e processo ditatorial. O importante aqui é que o orçamento deve estar
totalmente integrado com a cultura da empresa. As organizações desenvolvem um
conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais, que formam
sua cultura específica, na qual os gestores, desde a sua entrada na organização, de-
vem seguir um determinado comportamento, sob pena de terem seu desembolso
comprometido. Nesse sentido, o orçamento deve conter as doses adequadas de
participação e/ou determinação, decorrentes de sua cultura (PADOVEZE, 2003).

240 • capítulo 6
Resultados do Orçamento

O desenvolvimento do orçamento apresenta dois conjuntos de resultados:

os planos operacionais e os resultados financeiros esperados ou projetados
(ATKINSON, 2000).
Os orçamentos operacionais especificam as exigências esperadas e os resul-
tados de qualquer atividade de venda, de gasto de capital, de produção, de com-
pras e administrativas durante o período de planejamento (ATKINSON, 2000).
Os planejadores, normalmente, apresentam os resultados financeiros pro-
jetados, ou orçamentos financeiros, em três formas:

1. Demonstração de fluxos de caixa esperados;

2. Balanço patrimonial projetado e;
3. Demonstração de resultado projetada.

A figura a seguir demonstra as etapas do orçamento operacional e financeiro.

1. Metas organizacionais 3. Plano de gastos de capitais

2. Plano de produção

6. Plano de capacidade
4. Política de estoques 5. Plano de produção
produtiva

7. Plano de aquisição 8. Plano de contratação e 9. Plano de despesas

de materiais treinamento de mão de obra administrativas e discricionárias

10. Resultados financeiros

esperados

11. Demonstrativo de fluxo 12. Demonstração de

de caixa esperado financeiros projetados

Figura 6.4 – Orçamento Operacional e Financeiro. Fonte: Atkinson (2000).

Orçamentos operacionais consistem, tipicamente, nesses seis planos ope-

racionais (mostrados na figura 6.4):

capítulo 6 • 241
 1. Plano de vendas (caixa 2) identifica o nível planejado de vendas;
2. Plano de gastos de capital (caixa 3) especifica os investimentos de capi-
tal a longo prazo, tais como máquinas e equipamentos, que devem ser realiza-
dos para atender aos objetivos de capacidade produtiva desejados;
3. Plano de produção (caixa 5) programa todas as necessidades de produção;
4. Plano de aquisição de materiais (caixa 7), programa todas as atividades
de compras, que está ligado por sua vez, as decisões de estocagem;
5. Plano de contratação e de treinamento de mão de obra (caixa 8) espe-
cifica o número de pessoas que a empresa deve contratar, treinar ou despedir
para alcançar os objetivos de suas atividades e;
6. Plano de gastos administrativos e discricionários (caixa 9) inclui admi-
nistração, assessoria, pesquisa e desenvolvimento e publicidade (ATKINSON,
2000).

Os planejadores preparam, para avaliar as consequências financeiras de de-

cisões propostas, o balanço patrimonial e a demonstração de resultados proje-
tada (caixa 12). Os analistas usam a demonstração de fluxo de caixa projetada
(caixa 11) de dois modos:

1. Verificar a geração de caixa da organização, que geralmente é sub-

dividida em três grupos: geração de caixa operacional, de investimentos e de
financiamentos.
2. Organizar para atender a qualquer escassez de caixa (ATKINSON, 2000).

Lado Negativo dos Objetivos

Não obstante as fortes indicações vinculando as metas específicas ao desem-

penho que pode ser alcançado pelos funcionários, nem todos endossam com
entusiasmo o valor dos objetivos. O crítico mais eloquente dessa questão, sem
dúvida alguma, foi um dos gurus da qualidade, W. Edwards Deming. Ele afir-
mava que as metas numéricas específicas são mais prejudiciais do que bené-
ficas, pois as pessoas tendem a focalizar as metas pelos quais serão julgadas,
nada mais importando. Deming argumentava que as metas quantitativas, de-
pendendo dos indicadores de desempenho, encorajam os funcionários a con-
centrarem esforço na velocidade da produção, e não em sua qualidade.
Além disso, as pessoas tratam as metas específicas como tetos, e não como pi-
sos. Fixam uma meta, alcançam-na e depois tendem a não desempenhar tão bem

242 • capítulo 6
suas funções. Por isso, as metas específicas tendem a limitar o potencial das pes-
soas, por não levarem seus esforços à melhoria constante. No outro extremo, me-
tas exigentes demais, especialmente quando ditadas sem a participação dos ges-
tores, levam os indivíduos a manipular ou falsear dados a fim de as alcançarem.
Uma pesquisa da Bausch & Lomb, como exemplo, constatou que os geren-
tes de divisão se dedicavam a numerosas práticas questionáveis – tais como in-
flar receitas por meio de vendas falsas, despachar produtos que nunca foram
pedidos e obrigar os distribuidores a ficar com mercadorias não desejadas –,
em grande parte porque o presidente da companhia insistia para que os geren-
tes alcançassem objetivos de crescimento anual de dois dígitos, demitindo os
que não o conseguiam (ROBBINS, 2000).
Essas críticas às metas específicas são potencialmente corretas. Mas podem
ser superadas. Uma das alternativas é que os gerentes se certifiquem de que os
funcionários possuem metas múltiplas e que se dediquem tanto à qualidade
como à quantidade da produção. Um trabalhador ou equipe de produção devem
ser avaliados quanto ao número de produtos rejeitados e também quanto ao total
que produzem, ou seja, um indicador da eficiência do trabalhador. Do mesmo
modo, avaliar o número de reclamações registradas contra funcionários do aten-
dimento acrescenta uma meta de qualidade à avaliação de desempenho.
Outra solução é tratar a fixação de metas como uma atividade contínua, me-
tas essas regularmente revisadas e atualizadas. Além disso, os indivíduos que
estabelecem metas difíceis devem ser recompensados, mesmo que elas não se-
jam inteiramente alcançadas. Metas tendem a limitar mais o esforço individual
quando as pessoas acreditam que serão castigadas por não alcançá-las, o que
traria o incentivo para que se fixassem metas mais fáceis de serem atingidas.
Por isso, os funcionários devem ser encorajados a estabelecer metas ambicio-
sas que ampliem suas qualificações, e não devem ser levados a temer as reper-
cussões caso falhem (ROBBINS, 2000).

REFLEXÃO
Críticas quanto aos objetivos
Essas críticas às metas específicas são potencialmente corretas. Mas podem ser supera-
das. Uma das alternativas é que os gerentes se certifiquem de que os funcionários possuem
metas múltiplas e que se dediquem tanto à qualidade como à quantidade da produção. Um tra-
balhador ou equipe de produção devem ser avaliados quanto ao número de produtos rejeitados
e também quanto ao total que produzem, ou seja, um indicador da eficiência do trabalhador. Do

capítulo 6 • 243
mesmo modo, avaliar o número de reclamações registradas contra funcionários do atendimen-
to acrescenta uma meta de qualidade à avaliação de desempenho. Outra solução é tratar a fixa-
ção de metas como uma atividade contínua, metas essas regularmente revisadas e atualizadas.
Além disso, os indivíduos que estabelecem metas difíceis devem ser recompensados, mesmo
que elas não sejam inteiramente alcançadas. Metas tendem a limitar mais o esforço individual
quando as pessoas acreditam que serão castigadas por não alcançá-las, o que traria o incentivo
para que se fixassem metas mais fáceis de serem atingidas. Por isso, os funcionários devem ser
encorajados a estabelecer metas ambiciosas que ampliem suas qualificações, e não devem ser
levados a temer as repercussões caso falhem (ROBBINS, 2000).

LEITURA
Artigo 1:
Paduan, R. Transfusão de gestão. Revista Exame: 30/04/2009.
Disponível em:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/economia/
transfusao-gestao-466890.html. Acesso em 07/03/2010.
Artigo 2:
Título: Entendendo o futebol como um negócio – um estudo exploratório
LEONCINI, Marvio Pereira; SILVA, Márcia Terra da. Entendendo o futebol como um negó-
cio: um estudo exploratório. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
text&pid=S0104-530X2005000100003&lng=pt&nrm=iso>. Acessos em 08 mar. 2010.
doi: 10.1590/S0104-530X2005000100003.
Artigo 3:
Desafios gerenciais para a reconfiguração da administração burocrática Brasileira
REZENDE, Flávio da Cunha. Desafios gerenciais para a reconfiguração da administração
burocrática Brasileira. Sociologias, Porto Alegre, n. 21, jun. 2009 . Disponível em <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-45222009000100014&lng=pt&nrm=i-
so>. acessos em 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S1517-45222009000100014.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L, C, G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional:
arquitetura organizacional, benchmarking, enpowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia.
Volume 1- 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2007.

244 • capítulo 6
ATKINSON, A, A. et al. Contabilidade Gerencial. Tradução André Olímpio Mosselman Du Chenoy
Castro; revisão técnica Rubéns Famá.- São Paulo: Atlas, 2000.
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M, C. Administração: teoria e processos. São
Paulo: Perarson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A, C, A. Introdução à administração. 6. Ed. rev. Ampliada – São Paulo: Atlas, 2004.
MAHER, M. Contabilidade de Custos: criando valor para a administração. Tradução: José Evaristo
dos Santos – São Paulo: Atlas, 2001.
PADOVEZE, C, L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

capítulo 6 • 245
246 • capítulo 6
 7
Abordagem
Sistêmica da
Administração
A Abordagem Sistêmica tem sua origem na Biologia e nasceu da compa-ração
da organização com a dinâmica dos organismos vivos, os quais são por natu-
reza sistemas abertos. Sistemas abertos são formados por partes interdepen-
dentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que é influenciados e
influencia o ambiente externo. No entanto, não é uma teoria aplicável a todo o
universo, mas uma forma de ordenar o processo de pensar as coisas existentes,
especialmente se forem entidades complexas, a exemplo das organizações.
A ideia central do enfoque sistêmico é o conceito de sistema, que ajuda a
entender como se dá a interação entre as partes da organização e entre ela e o
ambiente empresarial. De acordo com a abordagem sistêmica, uma organiza-
ção é formada por dois sistemas que interagem entre si:

•  Sistema Social (pessoas e a interação entre elas);

•  Sistema Técnico (estrutura, organização do trabalho etc).

A abordagem sistêmica tem por objetivo representar, de forma compreensiva

e objetiva, o meio em que tem lugar a tomada de decisões, uma vez que a tarefa
de decisão seria muito mais fácil se contássemos com uma descrição concreta e
objetiva do sistema dentro do qual ela deve ser tomada (MAXIMIANO, 2006).

OBJETIVOS
•  Aprender sobre a Teoria Matemática da Administração
•  Entender sobre a Pesquisa Operacional e sua influência para a TGA
•  Apresentar os conceitos básicos do enfoque sistêmico.
•  Discutir as principais teorias do enfoque sistêmico.
•  Mostrar ao aluno como o enfoque sistêmico é utilizado na administração.
•  A importância da tecnologia para a administração.
•  Conhecer a teoria da informação.

248 • capítulo 7
7.1  Teoria Matemática da Administração
A TGA recebeu muitas contribuições da Matemática sob a forma de modelos
matemáticos para proporcionar soluções de problemas empresariais. Mui-
tas decisões administrativas são tomadas com base em soluções contidas em
equações matemáticas que simulam situações reais (CHIAVENATO, 2003).
A Teoria Matemática aplicada a soluções dos problemas administrativos é
conhecida como Pesquisa Operacional (PO), sendo uma corrente que localiza e
que enfatiza o processo decisório e o trata de modo lógico e racional através de
uma abordagem quantitativa, determinística e lógica.
A maior aplicação da Teoria Matemática está na Administração das
Operações em organizações da manufatura e de serviços que envolvem ativida-
des relacionadas com produtos e serviços, processo e tecnologia, localização in-
dustrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle de operações.
Os temas mais tratados pelas Administrações das Operações são as operações,
serviços, qualidade, estratégia de operações e tecnologia (CHIAVENATO, 2003).

Origem da Teoria Matemática na Administração

A Teoria Matemática surgiu a partir de cinco causas:

1. O trabalho clássico sobre Teoria dos jogos para a teoria estatística da

decisão.
2. O estudo do processo decisório que ressaltaram a importância mais da
decisão do que da ação dela decorrente. A tomada de decisão passou a ser con-
siderada decisiva no sucesso de todo sistema cooperativo, que é a organização.
3. A existência de decisões programáveis que podem ser quantificadas e
representadas por modelos matemáticos.
4. O computador para aplicações de técnicas matemáticas mais
complexas.
5. A Teoria Matemática que surgiu com a utilização da Pesquisa Operacional
(PO) no decorrer da Segunda Guerra Mundial no campo da estratégia militar. A
Teoria matemática pretendeu criar uma ciência da Administração em bases
lógicas e matemáticas que acabou produzindo a chamada Administração de
Operações focada na administração manufaturas e de serviços.

capítulo 7 • 249
Processo Decisório

A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a an-
tecede. O processo decisório é o seu fundamento básico. A tomada de decisão
é o ponto focal da Teoria da Matemática. A tomada de decisão é estudada sob
duas perspectivas (CHIAVENATO, 2003):

1. Perspectivas do processo: Concentram-se nas etapas da tomada de de-

cisões, quando seu objetivo é selecionar as melhores alternativas de decisão.
Focaliza o processo decisório em três etapas simples:

•  Definição do problema;
•  Quais as alternativas possíveis de solução do problema;
•  Qual é a melhor alternativa de solução (escolha);

A perspectiva do processo escolhe dentre as possíveis alternativas de solu-

ção daquela que produz melhor eficiência.

2. Perspectiva do problema: Está orientada para a resolução de proble-

mas, sua ênfase está na solução final do problema. Essa perspectiva é criticada
por não indicar as alternativas e pela sua deficiência quando as situações de-
mandam vários modelos de implementação.
Está ocorrendo uma verdadeira revolução nas técnicas de tomadas de deci-
são. A análise matemática, a pesquisa operacional, o processamento de dados,
a análise de sistemas, a simulação pelo computador são técnicas utilizadas em
operações programadas que antes eram executadas pelo pessoal do escritório,
mas passou o computador assumir, produzindo decisões programadas que go-
vernarão e empresa (CHIAVENATO, 2003).

Modelos Matemáticos em Administração

A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos capazes de simu-

lar situações reais na empresa. A criação de modelos matemáticos focaliza a reso-
lução de problemas de tomada de decisão, o que é a representação de algo ou o pa-
drão de algo a ser feito por meio do modelo que se faz representações da realidade.

250 • capítulo 7
 Problema estruturado é aquele que pode ser perfeitamente definido, pois
suas principais variáveis conhecidas.
Problemas não estruturados já são diferentes, eles não podem ser clara-
mente definidos pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não
pode ser determinada com algum grau de confiança.
Esses problemas podem ser resolvidos através de dois tipos de decisões:
as programadas e as não programadas. A decisão programada é aquela que é
caracterizada pela rotina e repetitividade, com dados evidentes, certeza, são
previsíveis. Já as decisões não programadas têm dados inadequados, únicos e
imprevisíveis, elas têm difícil controle, pois são problemas incomuns, incertos.
A teoria matemática então aparece para resolver os problemas com julgamento
objetivo e lógico, sem confiar na intuição ou criatividade para solucionar esses
problemas (CHIAVENATO, 2003).

Pesquisa Operacional

O ramo da Pesquisa Operacional (PO) descende sob vários aspectos da adminis-

tração científica a qual acrescentou métodos matemáticos refinados como a tecno-
logia computacional. A PO adota o método cientifico como estrutura para a solução
dos problemas, com forte ênfase no julgamento objetivo. Suas definições variam
desde técnicas especificas até o método científico em si, que inclui três aspectos
básicos comuns à abordagem de PO para a tomada de decisão administrativa:

1. Visão sistemática dos problemas a serem resolvidos.

2. Uso do método científico na resolução de problemas.
3. Utilização de técnicas especificas de estatística, probabilidade e mode-
los matemáticos para ajudar o tomador de decisão a resolver o problema.

O objetivo da PO é capacitar a administração e resolver problemas e tomar

decisões para fornecer subsídios racionais para a tomada de decisões nas orga-
nizações. Ela pretende tornar científico, racional e lógico o processo decisório
nas organizações. Sua metodologia utiliza seis fases:

•  Formular o problema;
•  Construir um modelo matemático para representar o sistema;
•  Deduzir uma solução do modelo;

capítulo 7 • 251
 •  Testar o modelo e a solução;
•  Estabelecer controle sobre a solução;
•  Colocar a solução em funcionamento;

Suas aplicações envolvem: fluxos de produção, controle de qualidade, pla-

nejamento e controle da produção, transporte, estoque, distribuição e manipu-
lação de materiais ou produtos, eficiência e produtividade, pesquisa de merca-
do, prevenção de acidentes, etc. (CHIAVENATO, 2003).
As principais técnicas de PO são:

•  Teoria de Jogos: Propõe uma formulação matemática para a estratégia e a

análise dos conflitos. Envolve disputa de interesses entre dois ou mais interve-
nientes, em que cada jogador pode assumir uma variedade de ações possíveis,
delimitadas pelas regras. Essa Teoria é principalmente utilizada em análise de
concorrência em mercados competitivos. É o estudo das tomadas de decisões
entre indivíduos quando o resultado de cada um depende das decisões dos ou-
tros, numa interdependência similar a um jogo. Ela estuda cenários onde exis-
tem vários interessados em otimizar os próprios ganhos, as vezes em conflito
entre si.
•  Teoria das Filas: Refere-se à otimização de arranjos em condições de
aglomeração e de espera e utiliza técnicas matemáticas variadas. Ela cuida do
tempo de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de serviço
no qual se situam em problemas, como ligações telefônicas, problemas com o
tráfego, cadeias de suprimentos, logística e atendimento a clientes em agên-
cias bancárias. Sendo seus pontos de interesses o tempo de espera dos clientes;
o número de clientes na fila e a razão entre o tempo de espera e o tempo de
prestação de serviço.
•  Teoria dos Grafos: Essa teoria se baseia em redes e diagramas de flechas
para várias finalidades, oferecendo técnicas de planejamento e programação
por essas redes. As redes ou diagramas de flechas apresentam as seguintes van-
tagens: execuções do projeto no prazo mais curto e ao menor custo; permitem o
inter-relacionamento das etapas e operações do projeto; distribuição ótima dos
recursos disponíveis e facilitam a sua redistribuição em caso de modificações;
fornecem alternativas para a execução do projeto e facilitam a tomada de decisão;
•  Programação linear: É uma técnica matemática que permite analisar os
recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e minimizar o custo em

252 • capítulo 7
função do objetivo prefixado. A PL é aplicável à programação de processos de-
cisórios para obter custo mínimo e rendimento máximo, sendo essa uma das
suas características dentre as demais, como supor a escolha entre as alterna-
tivas ou combinação delas; considerar limites ou restrições que a cercam e as
variáveis que devem ser quantificáveis e ter relações lineares entre si.
•  Programação Dinâmica: É aplicada em problemas que têm várias fases
inter-relacionadas, em que se deve adotar uma decisão adequada a cada uma
das fases, sem perder de vista o objetivo final.
•  Analise estatística e cálculo de probabilidade: É o método matemático utili-
zado para obter a mesma informação com a menor quantidade de dados. Uma de
suas aplicações mais conhecidas é o controle estatístico de qualidade na área de
produção. A ideia inicial era aplicar metodologia estatística na inspeção de quali-
dade, passando depois ao controle estatístico de qualidade e chegando à qualidade
assegurada a fim de obter conformidade com as especificações e proporcionar alto
grau de confiabilidade, durabilidade e desempenho nos produtos. Esse controle de
qualidade tem como objetivo localizar desvios, erros, defeitos ou falhas no proces-
so produtivo, comparando o desempenho com o padrão estabelecido, sendo essa
comparação feita por controle de qualidade 100% com inspeção total, controle de
qualidade por amostragem sendo por lotes de amostra recolhidos para serem ins-
pecionados, não interferindo no processo produtivo, porém se a amostra é aprova-
da, todo o lote é aprovado, e por fim pelo controle de qualidade aleatória, sendo a
probabilidade que consiste em inspecionar apenas certa porcentagem de produ-
tos ou do trabalho aleatório. Enquanto o controle estatístico de qualidade (CEQ)
é aplicável apenas no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de
qualidade a toda a organização, desde o nível operacional até o nível institucional.

Estratégia Organizacional

A Teoria Matemática se preocupou com a competição típica dos jogos,

em que os elementos básicos da competição estratégica são: a capacidade de
compreender o comportamento competitivo no qual competidores, clientes,
dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; a capacidade de usar
essa compreensão para predizer como os movimentos estratégicos irão alterar
o equilíbrio competitivo; os recursos que possam ser investidos em novos usos
mesmo se os benefícios só aparecerem a longo prazo; a capacidade de prever
riscos e lucros com exatidão, e a disposição de agir (CHIAVENATO, 2003).

capítulo 7 • 253
A necessidade de indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho são os sinais vitais de uma organização,

pois permitem mostrar o que ela está fazendo e quais os resultados de suas
ações. Um sistema de medição funciona como um painel de controle para que
a organização ou cada departamento possa avaliar seu desempenho. As princi-
pais vantagens de um sistema de medição são:

•  Avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias

•  Apoiar a melhoria do desempenho
•  Manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na organi-
zação por meio da integração de estratégias, ações e medições.

As organizações utilizam medição, avaliação e controle de três áreas princi-

pais: dos resultados, que são aqueles que se pretendem alcançar dentro de um
determinado período de tempo, como dia, semana, mês ou ano; do desempe-
nho, que é o comportamento que se pretende colocar em prática; e dos fatores
críticos de sucesso, que são os aspectos fundamentais para que a organização
seja bem-sucedida em seus resultados ou em seu desempenho.

REFLEXÃO
A Teoria Matemática trouxe uma enorme contribuição à Administração, oferecendo técnicas
de planejamento e controle no emprego de recursos materiais, financeiros, humanos, etc, e
um formidável suporte na tomada de decisões, no sentido de otimizar a execução de traba-
lhos e diminuir os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto o longo prazo.
Apesar dos benefícios, é importante salientar que ela apresenta algumas limitações, pois
ela apresenta aplicações de projetos que envolvam órgãos ou grupos de pessoas, mas não
aplicações globais envolvendo toda a organização como um conjunto. Além disso, a Teoria
Matemática reduz todas as situações a números ou expressões matemáticas para serem
desenvolvidas, mas a maior parte dos problemas nem sempre apresenta condições de ser
resolvida por expressões numéricas ou quantitativas. Ela também oferece poucas técnicas
em níveis elevados na hierarquia empresarial, pois se restringe à pesquisa e à investigação
das operações situadas no nível operacional da organização.

254 • capítulo 7
Tecnologia e Informação Para a TGA

Desde o homem da caverna, sempre houve alguma forma de tecnologia em

toda organização social. "A tecnologia sempre influenciou poderosamente o
funcionamento das organizações a partir da Revolução Industrial." (Chiavena-
to, 2011, p. 387) Com a Revolução, o ritmo de inovação tecnológica acelerou-se
impressionantemente.
A tecnologia é uma das ferramentas que mais alteram o ambiente organi-
zacional. Isso torna necessária uma visão do impacto produzido por ela no que
tange às funcionalidades empresariais.
O desenvolvimento tecnológico sempre compôs a base que impulsionou o
progresso das organizações, permitindo a consolidação da globalização. "As
empresas precisam utilizar alguma tecnologia para executar operações e reali-
zar sua tarefa." (Chiavenato, 2000, p. 96) Toda empresa depende da tecnologia
para funcionar e alcançar seus objetivos.
O mundo empresarial está passando por um período de constantes mudanças,
em todos os níveis organizacionais. Esse processo ocorre por causa do contínuo
avanço tecnológico que obriga as organizações a estarem evoluindo frequentemente
e mantendo-se como agentes mercadológicos competitivos, produzindo bens e ser-
viços tecnologicamente mais rápidos, eficientes e satisfatórios a seus clientes.
No núcleo de cada organização, existem a tarefa desempenhada por ela e a
tecnologia que rege o fluxo de trabalho, a maquinaria, os processos e métodos
utilizados para desenvolvê-la. Logo, "a compreensão dos efeitos da tecnologia e
suas implicações organizacionais constituem um aspecto crítico para a adequa-
ção da administração empresarial." (Chiavenato, 2000, p. 99) Uma vez que existe
uma relação entre o que a tecnologia exige acerca das características dos recursos
humanos e as modificações feitas pelas pessoas sobre a tecnologia utilizada.
Segundo Chiavenato (2000), a tecnologia vai além da cibernética, da infor-
mação e da informática. Existem diferentes tecnologias para distintas realida-
des. A tecnologia pode estar de acordo com o arranjo físico na empresa, sendo
baseada na interdependência das tarefas, na ligação de clientes ou na focali-
zação de uma ampla gama de habilidades da empresa sobre um único cliente.
Ela também pode estar de acordo com o produto ou resultado, dependendo
da sua flexibilidade às demandas dos produtos ou serviços, ou não. Existe tam-
bém a tecnologia relacionada com o tipo de operação e a maneira de produzir.

capítulo 7 • 255
Isto é, produção por unidades, em grandes quantidades ou dentro de um pro-
cesso contínuo com poucos operários monitorando um processo automatizado.
A tecnologia adotada por uma empresa provoca forte impacto nos controles ad-
ministrativos e exerce influência na importância concedida às suas várias funções.
Ela precisa ser administrada por meio de decisões racionais para produzir eficiência.

Cibernética

A ideia central da cibernética é o autocontrole dos sistemas, visando ao alcance de

um objetivo. Na década de 1940, o enfoque sistêmico recebeu algumas contribui-
ções importantes do matemático americano Norbert Wiener, que definiu os prin-
cípios que deveriam orientar o autocontrole de um sistema (MAXIMIANO, 2006):

•  O sistema procura alcançar um objetivo ou alvo.

•  O sistema deve informar-se continuamente sobre o comportamento do ob-
jetivo e sobre seu próprio comportamento, a fim de ajustar o segundo ao primeiro;
•  O sistema deve ser organizado de forma que ele próprio obtenha e proces-
se a informação necessária sobre seu comportamento e o do objetivo; e
•  O mecanismo que fornece a informação sobre o desempenho do sistema
e do objetivo é o feedback.

O autocontrole dos sistemas está ligado à ideia de equilíbrio dinâmico entre

o sistema e seu objetivo. A principal aplicação desta ideia é o conceito de que
todo sistema deve ser auto controlado por meio de algum fluxo de informação
que lhe permita manter o funcionamento desejado (MAXIMIANO, 2006).

O Computador e a cibernética
O computador tem sua origem na Cibernética. O primeiro esforço científico integrado no
sentido de reunir diferentes áreas e especialidades da ciência matemática, engenharia,
medicina, eletrônica, física, neurologia, etc, para a construção de uma máquina complexa
que teria funcionamento parecido com o cérebro humano: o cérebro eletrônico.
Este foi o primeiro nome dado ao computador, então uma máquina gigantesca dotada de
válvulas e de circuitos complicados. Uma máquina burra que precisava ser previamente
programada em seus mínimos detalhes para poder funcionar. Um enorme hardware que

256 • capítulo 7
 requeria um enorme software. Logo, surgiram os mainframes (computadores de grande
porte para uso corporativo). Mas foi o aparecimento do computador pessoal (PC) em
1975 que popularizou o computador, e proporcionaria a informática em larga escala, tan-
to corporativa como individual ou doméstica – e a substituição dos antigos centros de
processamento de dados corporativos em redes corporativas de informação.
Um novo mundo organizacional estava sendo criado. A tecnologia estava oferecendo
soluções para atender às necessidades organizacionais de crescimento e complexidade.
Mas adiante, a tecnologia passaria a se antecipar a estas necessidades gerando novas
perspectivas e oportunidades para as organizações.

Fonte: Chiavenato (2003)

Origens da Cibernética

– Movimento iniciado por Norbert Wiener (1943) para esclarecer as “áreas

brancas no mapa da ciência”, fazendo uma conexão entre as ciências através da
reunião de uma equipe de cientistas de diferentes especialidades para criação
de uma ciência capaz de orientar o desenvolvimento de todas as demais;
– Os primeiros estudos sobre o cálculo de variações da Matemática, o prin-
cípio da incerteza mecânica quântica, a descoberta dos filtros de onda, o apa-
recimento da mecânica estatística etc., levaram a inovações na Engenharia, na
Física, na Medicina etc., que exigiram maior conexão entre esses novos domí-
nios e o intercâmbio de descobertas nas áreas brancas entre as ciências;
– Os estudos sobre informação e comunicação, através de vários trabalhos
sobre a lógica da informação, e com a abertura dos documentos secretos sobre
a Primeira Guerra Mundial, que possibilitou a percepção de que a falta de co-
municação entre as partes conflitantes (países) fora a sua causa;
– Os primeiros estudos e experiências com computadores para a solução de
equações diferenciais: inteligência artificial;
– Emprego do computador em equipamentos de artilharia aérea na
Inglaterra, que detectava o padrão de movimento do avião e ajustava-se a ele
autocorrigindo o seu funcionamento, através da retroação ou feedback;
– Ampliação do seu campo de atuação com o desenvolvimento da Teoria
Geral dos Sistemas (TGS);

capítulo 7 • 257
 – Emprego na criação de máquinas de comportamento autorregulável
(computador e robô), em Engenharia, Biologia, Sociologia e, finalmente, na te-
oria administrativa.

Teoria dos Sistemas

A ideia central do enfoque sistêmico é o conceito de sistema, que ajuda a en-

tender como se dá a interação entre as partes da organização e entre ela e o
ambiente empresarial (MAXIMIANO, 2006).
Sistema é um conjunto de partes ou elementos que interagem entre si, for-
mando um todo unitário. A representação gráfica de um sistema está apresen-
tada na figura a seguir:
Sinergia

Entradas Saídas
Processo

Feedback

Figura 7.1 – Etapas do Processo.

As entradas correspondem aos recursos físicos e abstratos, bem como às in-

fluências recebidas do meio ambiente. Os processos interligam os componentes
e transformam os elementos de entrada em resultados. As saídas representam os
resultados do sistema. Feedback, ou retroação, é a capacidade de realimentação do
sistema, ou seja, a resposta acerca do resultado alcançado que reforçará ou modi-
ficará o comportamento do sistema. Sinergia é a capacidade interativa do sistema
de produzir um resultado maior que a soma individual da contribuição das partes.

A retroação no sistema nervoso

O sistema nervoso do ser humano e dos animais obedece a um mecanismo de re-
troação: quando se pretende pegar algum objeto, por exemplo, o cérebro transmite a
ordem aos músculo e, durante o movimento desses, os órgãos sensoriais (visão, tato,
coordenação visual-motora, etc) informam continuamente o cérebro sobre a posição

258 • capítulo 7
 da mão e do objeto; o cérebro vai repetindo a ordem para corrigir eventuais desvios até
que o objeto seja alcançado.
O sistema nervoso funciona através de processos circulares de ida e de retorno (re-
troação) de comunicação, que partem dele para os músculos e retornam por meio dos
órgãos dos sentidos. A retroaçào confirma se o objetivo foi cumprido, o que é funda-
mental para o equilíbrio do sistema.

Fonte: Chiavenato (2003)

Basicamente, os sistemas podem ser classificados em duas categorias

(MAXIMIANO, 2006).

•  Físicos ou concretos: são itens materiais, como equipamentos, máqui-

nas, peças, instalações e até mesmo pessoas. Esse é o hardware dos sistemas.
•  Conceituais ou abstratos: como conceitos, ideias, símbolos, procedi-
mentos, regras, hipóteses e manifestações do comportamento intelectual ou
emocional. Esse é o software dos sistemas.

De acordo com Chiavenato (2003), os sistemas possuem as seguintes

características.

a) Propósito ou objetivo: os elementos, e suas interações, dentro de um

sistema se arranjam de forma a atingir um ou mais propósitos ou objetivos.
b) Globalismo ou totalidade: em virtude da natureza orgânica dos siste-
mas, uma alteração em uma de suas unidades se refletirá em mudanças em
todas as demais unidades, em virtude do relacionamento existente entre elas.

Dois conceitos são importantes quando se trata da manutenção do sentido

do sistema, tendo em vista que este está em permanente interação com o am-
biente externo:

a) Homeostasia: é o equilíbrio obtido por meio da autorregulação, do au-

tocontrole que permite ao sistema manter certas variáveis dentro de limites,
mesmo quando estes são forçados por variáveis externas.

capítulo 7 • 259
 b) Entropia: processo pelo qual um sistema tende à exaustão e, para se
manter, busca reabastecer-se de energia e informação no ambiente externo
(CHIAVENATO, 2003).

Teoria da Complexidade na Abordagem Sistêmica

Os elementos presentes em um sistema, suas características, seus rela-

cionamentos e o grau de organização do sistema definem sua complexidade
(ESPEJO et al., 1996). A complexidade também está relacionada ao número de
problemas e variáveis presentes em uma situação (MAXIMIANO, 2006).
Assim, complexidade é a condição normal que as organizações e os admi-
nistradores devem enfrentar. Quanto maior o número de problemas e variá-
veis, mais complexa é a situação (MAXIMIANO, 2006).

REFLEXÃO
Vale lembrar que “complexo” não é sinônimo de “complicado”. Diz-se que alguma coisa é com-
plexa quando é constituída de inúmeras partes que funcionam entre si em relações de inter-
dependência ou de subordinação, formando um todo mais ou menos coerente. Complicado é
tudo aquilo que se apresenta para nós de forma confusa ou desorganizada ou que nós assim o
tornamos por nossa dificuldade de lidar com a situação, fato, pessoa, objeto etc (DAFT,

O gerenciamento efetivo da complexidade é que mantém a viabilidade do

sistema. Dentro desta ideia, os sistemas viáveis têm capacidade própria para
resolver problemas conhecidos e inesperados, no entanto, apesar de sua in-
dependência em relação à resolução de problemas, um sistema viável atua no
contexto de um ambiente, que o afeta direta ou indiretamente fazendo com que
sofra influências externas. Os diversos fatores do ambiente empresarial afetam
as empresas de diferentes formas, gerando a necessidade de mudança. Assim,
no contexto competitivo atual, saber lidar com a mudança é uma questão cru-
cial para a sobrevivência de qualquer organização.
A mudança é inerente a todas as organizações, apresentando geralmente
caráter contingencial, ou seja, ela é particular à realidade de cada organização.

260 • capítulo 7
Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida, maior
terá de ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada às mu-
danças provocadas pelo ambiente
Mas como o enfoque sistêmico ajuda a lidar com a complexidade?
O enfoque sistêmico fornece os subsídios necessários para as organizações
lidarem com a mudança por meio do conceito de complexidade, que é a pro-
priedade de um sistema estar apto a adotar um grande número de estados ou
comportamentos, podendo ser medida pela variedade, que é o número de pos-
síveis estados de um sistema.
Dentre as diversas contribuições do enfoque sistêmico para as empresas
destacam-se (MAXIMIANO, 2006):

•  A possibilidade de entender como se dá a interação dos componentes que

formam a organização.
•  A capacidade de entender a multiplicidade e interdependência das cau-
sas e variáveis dos problemas complexos.
•  A capacidade de criar soluções para problemas complexos.

Teoria da Forma

O conceito básico da teoria da forma foi desenvolvido por Max Wertheimer e ou-
tros psicólogos alemães entre os anos de 1912 e 1940. De acordo com a teoria da
forma, ou Gestalt, a natureza de cada elemento de um conjunto é definida pela
estrutura e pela finalidade desse mesmo conjunto. Isso significa que qualquer
elemento de um sistema não é visto isoladamente, e sim como parte do todo, ou
seja, como parte do sistema. O sistema é visto como um todo, e não como um
conjunto de elementos atuando de forma independente (MAXIMIANO, 2006).
Vamos utilizar um exemplo para entender melhor este conceito?
Quando olhamos um carro em movimento na rua, enxergarmos esse siste-
ma como um todo, não ficamos reparando nas partes que compõem o carro e
interagem para colocá-lo em movimento. Do mesmo modo quando focamos
um dos elementos do carro, por exemplo, o pneu, geralmente o enxergamos
como parte do carro. Ficou mais fácil agora?

capítulo 7 • 261
Principais Características das Organizações como Sistemas Abertos

As organizações possuem as características de sistemas abertos:

a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas

pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui
variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado, as consequências dos
sistemas sociais são probabilísticas e não determinadas. O comportamento hu-
mano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a
muitas variáveis. Por esta razão, a administração não pode esperar que os con-
sumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo
com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, comple-
xo e nem sempre previsível;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como siste-
mas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados
em interação. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não
pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas
isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos, como estu-
dado mais propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico
e cultural);
c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema
mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomi-
tante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela di-
visão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração
e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes
escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cum-
prir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão
de trabalho, coordenação, integração e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia (autorregulação)
garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva
à ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança.
Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir
a sua viabilidade – tendência à estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendi-
mento de novos padrões;

262 • capítulo 7
 e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que
está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema
existe fisicamente – fronteiras permeáveis – sobreposições e intercâmbios com
os sistemas do ambiente;
f) Morfogênese: capacidade de se modificar, de determinar o cresci-
mento e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores
resultados;
g) Resiliência: capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por
um fenômeno externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam
a capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela so-
ciedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização;
h) Sinergia: esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resulta-
do ampliado. A soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais);
i) Entropia: consequência da falta de relacionamento entre as partes de
um sistema, o que provoca perdas e desperdícios. É um processo inverso a si-
nergia, a soma das partes é menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o siste-
ma à perda de energia, decomposição e desintegração.

Teoria Geral dos Sistemas (TGS)

Por volta da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou
uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada
ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológi-
cos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo
que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas de-
mais (CHIAVENATO, 2007).
O método que procura entender como os sistemas funcionam é a teoria ge-
ral dos sistemas, que compreende duas ideias básicas:

•  Todos os sistemas são formados de partes interdependentes.

•  Os sistemas estão inseridos em uma realidade complexa, sendo necessá-
ria uma abordagem de natureza holística para tratar os problemas do sistema e
prover soluções adequadas.

capítulo 7 • 263
 CURIOSIDADE
Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 19 de setembro de 1901 — Buffalo, Nova Iorque, 12
de junho de 1972) foi um biólogo austríaco.
Foi o criador da teoria geral dos sistemas. Cidadão austríaco, desenvolveu a maior parte
do seu trabalho científico nos Estados Unidos.
Bertalanffy fez os seus estudos em biologia e interessou-se desde cedo pelos organis-
mos e pelos problemas do crescimento.
Os seus trabalhos iniciais datam dos anos 20 e são sobre a abordagem orgânica. Com
efeito, Bertalanffy não concordava com a visão cartesiana do universo. Colocou então uma
abordagem orgânica da biologia e tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo é um todo
maior que a soma das suas partes. Criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes
áreas, como física, química, biologia, psicologia, etc. Ao contrário, sugeria que se deve estudar
sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências, pois cada um
dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem
qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy

Von Bertalanffy estendeu as suas observações a outros tipos de organismos,

quais sejam, organismos mecânicos, organismos sociais etc., e constatou que
algumas características se mantinham, não importando a natureza do organis-
mo. A mais importante característica que sempre podia destacar era a identida-
de desses organismos, ou seja, o objetivo (propósito) que o organismo atingia.
Embora o organismo em observação fosse composto de uma série de elemen-
tos, percebia claramente a interação desses elementos com vistas a atingir um
objetivo, que seria a finalidade daquele organismo. Desses estudos e observa-
ções, Von Bertalanffy propôs a chamada Teoria Geral dos Sistemas, chamando
de sistema a esses organismos, visando, portanto, a um objetivo. Essa teoria
interdisciplinar – Teoria Geral dos Sistemas (TGS) – demonstra a interação en-
tre as ciências, permitindo a eliminação de suas fronteiras e o preenchimento
dos espaços vazios entre elas.

A TGS se baseia em três princípios básicos:

1. Expansionismo: é o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte

de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se

264 • capítulo 7
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo
não nega que cada fenômeno seja constituído de partes, mas a sua ênfase resi-
de na focalização do todo, do qual aquele fenômeno faz parte.
2. Pensamento sintético: é o fenômeno visto como parte de um sistema
maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior.
Os órgãos do organismo humano são explicados pelo papel que desempenham
no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de orga-
nização. A TGS está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las.
3. Teleologia: conjunto das especulações que se aplicam à noção de finali-
dade e às causas finais. É o princípio segundo o qual a causa é uma condição ne-
cessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros termos, a
relação causa-efeito não é uma relação determinística ou mecanicista, mas sim-
plesmente probabilística. A teleologia é o estudo do comportamento com a fina-
lidade de alcançar objetivos e passou a influenciar poderosamente as ciências.

Parâmetros dos Sistemas

O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros (constantes arbitrárias

que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de
um sistema específico ou de um componente do sistema).
Os parâmetros dos sistemas são:

•  Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de par-

tida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema;
•  Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reu-
niram elementos e relações do sistema;
•  Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenô-
meno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas;
•  Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função
de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente
estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle;
•  Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto re-
cebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de
tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.

capítulo 7 • 265
 CURIOSIDADE
Aproximação da TGS ao mundo das organizações
Kenneth Boulding escreveu para Ludwig von Bertalanffy, em 1953, depois de ler um
artigo do mesmo escrito para a Scientific ICMS Mensal:
“Eu pareço ter chegado à mesma conclusão que você chegou, através da aproximação
(da Teoria Geral dos Sistemas) em direção à economia e às ciências sociais e não da biologia
– que há um corpo do que venho chamando de” teoria geral empírica“ (ou teoria geral dos sis-
temas, em sua excelente terminologia) que é de grande aplicabilidade em muitas disciplinas
diferentes. Tenho a certeza de que há muitas pessoas em todo o mundo que chegaram es-
sencialmente à mesma posição que nós temos, mas estamos dispersos e não conhecemos
uns aos outros, por isso é que é difícil de atravessar as fronteiras das disciplinas “. (disponível
em: http://www.bertalanffy.org/)
Pode-se observar, portanto, já na década de 1950, a tentativa de aproximação da TGS
da Teoria Administrativa.

Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para

classificá-los, de acordo com certas características básicas.

•  Quanto à sua constituição:

•  Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquina-
ria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware);
•  Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos,
hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas
(conceitos, planos, ideias, software).

Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos:

os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os siste-
mas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.

•  Quanto à sua natureza:

•  Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os cir-
cunda, sendo assim não recebem nenhuma influência do ambiente e por outro
lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem
que seja enviado para fora. Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não
sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2.

266 • capítulo 7
 •  Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com
o ambiente, por meio de entradas e saídas.

Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente

com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver
devem reajustar-se constantemente as condições do meio.

CURIOSIDADE
Sistemas Abertos
A estrutura de sistemas abertos é formada pela interação e intercâmbio da organização
com o ambiente. De acordo com as mudanças do ambiente externo, a organização se adapta
para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e estruturas.
A interação e intercâmbio da organização com o ambiente moldam a estrutura de siste-
mas abertos. Quando ocorre uma mudança no ambiente externo, a organização se transforma
mudando seus produtos, técnicas e estruturas para se adaptar a essas mudanças e sobreviver.
As organizações, segundo a Teoria dos Sistemas, podem ser vistas como um sistema
dinâmico e aberto, sendo é um conjunto de elementos mutuamente dependentes que intera-
gem entre si com determinados objetivos e realizam determinadas funções.
As organizações são dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo, assim
como os sistemas abertos. Essa dependência pode ocorrer de duas maneiras. Por um lado,
ela precisa do ambiente externo para conseguir os recursos humanos e materiais que vão
garantir seu funcionamento. Por outro lado, ela precisa do ambiente externo para comprar e
vender serviços e produtos. Desse modo, para a organização sobreviver, ela precisa de ajus-
tes como ambiente externo, além de ajustes no ambiente interno.
Ademais, assim como um sistema aberto, uma organização pode ser definida como uma
associação de grupos de interesses, sendo esses formados por elementos distintos, em que
cada um busca atingir seus objetivos no contexto do ambiente mais amplo.
As ações que definem o comportamento organizacional dependem também de uma
análise do ambiente em que ela se encontra e da maneira como a mesma se relaciona com
o ambiente externo, respondendo à pressões, estabelecendo relações ou até evitando algu-
mas Além disso, a teoria do sistema aberto também consiste em demonstrar o papel de um
funcionário dentro de uma organização, expressando o conceito de “Homem Funcional”, ou
seja, o homem tem um papel dentro das organizações, estabelecendo relações com outros
indivíduos, exatamente como prega um sistema aberto.
Sobre suas ações, o próprio funcionário cria diversas expectativas, tanto para seu papel,
quanto para o papel de todos os outros elementos que fazem parte da organização como um

capítulo 7 • 267
todo, e ainda transmitindo-as a todos indivíduos participantes. Apesar de essa relação ser
inevitável, ela pode tanto alterar como reforçar seu papel dentro da instituição. Logo, uma
organização pode ser definida como um sistema de papéis nos qual indivíduos (ou no caso,
funcionários) agem como verdadeiros transmissores de papel e pessoas focais.

A Organização como um Sistema Aberto

Até meados dos anos 1950 a teoria administrativa clássica pouco considerava o
ambiente externo das organizações. Não eram consideradas tanto questões de
flexibilidade das organizações quanto as mudanças do ambiente extraempre-
sa. As organizações eram definidas com sistemas bastante fechados, sendo que
a eficiência operacional era tida como o único meio para a empresa obter êxito
e de se tornar eficaz.
Atualmente, porém, as mudanças do ambiente externo à empresa além de
frequentes, ocorrem rapidamente. Por isso elas têm um impacto de longo al-
cance nas organizações. Os acontecimentos do meio externo podem facilmen-
te afetar a empresa e vice-versa, ao ponto que as organizações não podem mais
ser consideradas como sistemas fechados, mas como sistemas abertos. Neste
novo cenário as organizações devem ser permeáveis às mudanças do volátil am-
biente externo, ou seja o ambiente externo deve ser mais considerado quando
as empresas desenvolvem suas atividades.
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser
adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacio-
namento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu compor-
tamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções pri-
márias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser
estudadas individualmente.
São seis funções primárias ou principais de uma empresa que se inter-rela-
cionam, mas podem ser estudas isoladamente:

a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para proces-

sá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos
vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.

268 • capítulo 7
 b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e su-
primento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo
animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e
saídas, em que o excesso é o equivalente à energia necessária para a sobrevivên-
cia da organização (transformação em produtos).
c) Reação ao ambiente: o animal que reage diante de mudanças ambien-
tais para sua sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. Também nas organi-
zações reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empre-
gados e recursos financeiros. As alterações podem se efetuar nos produtos, no
processo ou na estrutura (mudanças face ao mercado).
d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos,
não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, pro-
dução, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a
forma de salários e benefícios.
e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiên-
cia, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido
de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem ado-
ecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem
tornar-se obsoletas. Ambos, os homens e as máquinas, devem ser mantidos ou
recolocados – manutenção e substituição.
f) Organização: administração e decisão sobre as funções;
Alterações
Alterações nas leis e
nas reservas regulamentos Condições de
de recursos competição
naturais

Materiais Produtos
Equipamentos Processamento Bens
Energia Serviços

Entrada Saída
Problemas Inovações
econômicos: Mudança das tecnológicas
inflação, renda, condições
crescimento sócio-políticas

Figura 6.2 – Representação esquemática da organização como Sistema Aberto:

capítulo 7 • 269
 As organizações como Sistemas Abertos apresentam as seguintes
características:

Importação ou entrada: (Input): Os sistemas recebem ou importam insu-

mos do ambiente externo para suprir-se de recursos, energia e informação.
O sistema precisa de um fluxo de entradas de recursos, capazes de lhe pro-
porcionar energia, matéria ou informação. Esses recursos são colhidos no am-
biente com que o sistema interage dinamicamente por meio de relações de
interdependência.
Conversão ou transformação: Os sistemas processam e convertem suas en-
tradas em produtos ou serviços, que são os seus resultados. Cada tipo de entra-
da (como matéria-prima, máquinas e equipamentos, mão de obra, dinheiro e
créditos, tecnologia) é processada através de subsistemas específicos ou espe-
cializados naquele tipo de recurso.
Exportação ou saída (output): As entradas devidamente processadas e
transformadas em resultados são exportadas de novo ao ambiente. As saídas
são decorrentes das atividades de conversão ou processamento do sistema,
através das operações realizadas pelos diversos subsistemas em conjunto.
Retroação ou retroalimentação (feedback): É a entrada de caráter informativo
que proporciona sinais ao sistema a respeito do ambiente externo e do seu pró-
prio funcionamento e comportamento. A retroação permite ao sistema corrigir
seu comportamento ao receber de volta uma informação ou energia que retorna
para realimentá-lo ou alterar seu funcionamento, em função dos seus resultados.
Retroação positiva: Encoraja o sistema a mudar ou acelerar o seu
funcionamento.
Retroação negativa: Tem a função de inibir ou restringir o seu funcionamento
para que novas saídas sejam menores ou produzam uma ação menos intensa.
Estabilidade: Quando submetido a qualquer distúrbio ou perturbação, o
sistema ativamente volta ao seu estado de equilíbrio anterior.
Adaptabilidade: Representa a capacidade da organização de se adaptar às
contingências internas e externas.
Entropia: Representa um processo de degeneração, ou seja, as organiza-
ções convivem com diferentes contingências, podem perder mais ou menos
energia dependendo da sua capacidade. A perda de energia pode levar à morte
da organização se esta não buscar outras fontes para restabelecer o sistema em
prol do equilíbrio dinâmico.

270 • capítulo 7
 Diferenciação: As organizações como sistemas abertos podem adotar estra-
tégias para proporcionar a busca de diferenciais diante dos concorrentes.
Equifinalidade: Uma organização pode fabricar 1.000 pares de sapatos por
intermédio da utilização de diferentes meios, independentemente das condi-
ções iniciais (inputs), ou seja, ela pode alcançar o objetivo pretendido usando
uma multiplicidade de meios e métodos.
Ciclo de eventos: As organizações como sistemas abertos interagem de for-
ma permanente com o meio externo e, nesse sentido, podem constituir diferen-
tes ciclos de eventos para reconstituir os inputs, o processamento e os outputs.
Limites ou fronteiras: Todas as organizações atuam dentro de determina-
do território ou limite, os quais, por sua vez, demarcam a área de atuação das
empresas e, ainda, demonstram as interações que estas podem ter no ambien-
te: quanto mais interações a organização apresentar, maior o intercâmbio dela
com o ambiente direto e indireto.

Apreciação Crítica da Teoria dos Sistemas

Segundo Chiavenato (2004), de todas as teorias administrativas a Teoria de Sis-

temas é a menos criticada, pelo fato de que a perspectiva sistêmica parece con-
cordar com a preocupação estrutural-funcionalista típica das ciências sociais
dos países capitalistas de hoje.
A abordagem de sistema aberto trouxe uma nova e moderna concepção para
a Administração, a partir dos seguintes aspectos: a natureza essencialmente di-
nâmica do ambiente conflita com a tendência essencialmente estática da or-
ganização; um sistema organizacional rígido não pode sobreviver na medida
em que não consegue responder eficazmente às mudanças contínuas e rápidas
do ambiente. Para garantir sua viabilidade, a organização como sistema aberto
oferece ao ambiente os produtos de que ele necessita e, se for o caso, cria nele a
necessidade de tais produtos, pois somente assim garante a absorção dos pro-
dutos e a provisão de insumos. O sistema precisa de constante e apurada infor-
mação do ambiente sobre sua natureza, sobre a qualidade e a quantidade dos
insumos disponíveis e sobre a eficácia ou adequação dos produtos ou respostas
da organização ao ambiente.
Uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas revela os seguintes aspectos:

– Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado;

capítulo 7 • 271
 – Características básicas da análise sistêmica.
– Caráter integrativo e abstrato da teoria dos sistemas;
– O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos;
– O “homem funcional”;
– Uma nova abordagem organizacional;
– Ordem e Desordem;

Confronto Entre Teorias de Sistema Aberto e Fechado

Ao contrário da abordagem de sistema aberto, a velha perspectiva de sistema

fechado levou a TGA às seguintes distorções: a teoria administrativa ficou limi-
tada às regras de funcionamento interno, à apologia da eficiência como critério
básico da viabilidade organizacional e à ênfase em procedimentos e não em
programas; a perspectiva de organização como sistema fechado;jJá que o am-
biente não faz diferença, a perspectiva da organização como sistema fechado
leva à insensibilidade para a necessidade de mudanças e adaptação contínua e
urgente das respostas da organização ao ambiente.

O Efeito Sinérgico das Organizações como Sistemas Abertos

Sinergia é o esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado am-

pliado e potenciado. Uma das razões para a existência das organizações é o seu
efeito sinérgico ou sinergístico. A sinergia faz com que o resultado de uma or-
ganização seja diferente em quantidade ou qualidade da soma de suas partes.

O “Homem Funcional”

O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacio-

nandos e com os demais indivíduos como um sistema aberto. Nas suas ações
em um conjunto de papéis, o "homem funcional "mantém expectativas quanto
ao papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas expecta-
tivas de papel.

272 • capítulo 7
Uma Nova Abordagem Organizacional

A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Não somen-
te em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfo-
que do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da
integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia.

Ordem e Desordem

A principal deficiência que se constata na noção de sistemas abertos é o con-

ceito de equilíbrio. O mesmo conceito perseguido pelos autores estruturalistas
e comportamentais. O ciclo contínuo e ininterrupto de funcionamento de um
sistema cibernético (em que a entrada leva ao processamento, que leva à sa-
ída, que leva à retroação e que leva à homeostasia) tem como produto final o
equilíbrio.

Características Básicas da Análise Sistêmica

As características da teoria administrativa baseada na análise sistêmica são:

•  Ponto de vista sistêmico;

•  Abordagem dinâmica;
•  Multidimensional e multinivelada;
•  Multimotivacional;
•  Probabilística;
•  Multidisciplinar;
•  Descritiva;
•  Multivariável;
•  Adaptativa.

REFLEXÃO
Na apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma
fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga
abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de com-
preensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente surpreendentes. A visão do

capítulo 7 • 273
homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da
natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor
sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

LEITURA
Na apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe
uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga
abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de com-
preensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente surpreendentes. A visão
do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sore a concepção da
natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor
sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

LEITURA
Artigo 1
Título: Uma Abordagem Sistêmica ao Mapeamento e Melhoria do Processo de Desen-
volvimento de Software Fonte: DONAIRES, O. Uma Abordagem Sistêmica ao Mapeamento
e Melhoria do Processo de Desenvolvimento de Software. Anais do 4º Congresso Brasileiro
de Sistemas – Centro Universitário de Franca UniFACEF – 29 e 30 de outubro de 2008.
Link: http://www.facef.br/quartocbs/artigos/B/B_132.pdf

Artigo 2
Título: Enfoque sistêmico na administração de investimentos Fonte: MONOBE, T. Enfo-
que sistêmico na administração de investimentos. Caderno de estudos, São Paulo, FIPECAFI,
v.10, n17, p 59-78, janeiro/abril 1998.
Link: http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad17/index_arquivos/titu5.pdf

Artigo 3
Título: A importância da visão sistêmica para articular ações ambientais na cadeia produ-
tiva coureiro calçadista: uma discussão sobre os resíduos do couro.
Fonte: CULTRI, C; ALVES, V. A importância da visão sistêmica para articular ações am-
bientais na cadeia produtiva coureiro calçadista: uma discussão sobre os resíduos do couro.

274 • capítulo 7
Anais do 4º Congresso Brasileiro de Sistemas – Centro Universitário de Franca Uni-FACEF
– 29 e 30 de outubro de 2008.
Link: http://www.facef.br/quartocbs/artigos/B/B_129.pdf

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AKTOUF, O. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
ESPEJO, R.; SCHUHMAN, W.; SCHWANINGER, M.; BILELLO, U. Organizational Transformation and
Learning – a Cybernetic Approach to Management. John Wiley & Sons. Chichester. 1996.
GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e
mudanças de desempenho. São Carlos, 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -
Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole,
2002.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.

capítulo 7 • 275
276 • capítulo 7
 8
Abordagem
Contingencial da
Administração
A Teoria da Contingência enfatiza o mais recente estudo integrando na teoria
da Administração, sendo considerada a mais eclética das teorias administra-
tivas, pois, além de considerar as contribuições das diversas teorias anterio-
res, consegue coordenar os princípios básicos da administração, como: as ta-
refas, as estruturas, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. Chiavenato (2004)
diz que a palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode
suceder ou não.
A abordagem contingencial salienta que não se atinge os objetivos de forma
eficaz seguindo um único modelo ou diretriz, ou forma preestabelecida para to-
das as circunstâncias, mas sim através de diversas variáveis internas e externas.
Tudo é composto de variáveis, sejam situacionais, circunstanciais, ambientais,
tecnologias, econômicas; enfim, diferem de diferentes graus de variação.
Essa teoria dá ênfase às organizações “de dentro para fora”, colocando o am-
biente como fator primordial na estrutura e no comportamento das organiza-
ções como um sistema aberto

OBJETIVOS
•  Conhecer as origens da Teoria da Contingência.
•  Identificar os pressupostos fundamentais dessa teoria.
•  Apresentar as características básicas da Teoria Contingencial.
•  Reconhecer os ambientes organizacionais e suas variações.
•  Proporcionar a visualização do uso da tecnologia pelas organizações

278 • capítulo 8
8.1  Abordagem Contigencial da
Administração

A abordagem contingencial muito utilizada para tratar os problemas de admi-

nistração das organizações é derivada do enfoque sistêmico.
A palavra CONTINGÊNCIA significa algo incerto ou eventual, que pode su-
ceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja
verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evi-
dência, e não pela razão. Essa abordagem parte da ideia de que não existe uma
única maneira ou uma forma correta de administrar. A aplicação de um mesmo
método de administração em duas empresas distintas pode produzir resulta-
dos. Isto porque as varáveis internas e externas que influenciam o desempenho
dessas organizações são diferentes (MAXIMIANO, 2006).
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organiza-
cional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não exis-
te uma forma única e melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos
variados das organizações dentro de um ambiente também variado.
A teoria da contingência enfatiza que nada é absoluto nas organizações ou
na teoria da administração. Assim, as técnicas e métodos de administração de-
vem ser aplicados e adaptados de acordo com a realidade de cada empresa!!!!
A seguir são apresentadas as principais características da Abordagem
Contingencial (RIBEIRO, 2003):
•  A influência do ambiente é crucial na tomada de decisões e im-plantação
de métodos de gestão.
•  Supremacia do transitório: o ambiente é dinâmico e mutável, portanto a
empresa não pode ser estática no tempo. Ela reage aos desafios e oportunida-
des que surgem.
•  Fim do modelo ideal: não existe “receita de bolo”, ou melhor, não há um
modelo ideal de administração. Tudo é conjuntural e envolve muitas variáveis.
•  A tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com sua estrutu-
ra social e técnica para obter sucesso.

capítulo 8 • 279
 CURIOSIDADE
A integração sistêmica da Teoria Contingencial
A teoria da contingência leva em conta todas as teorias administrativas anteriores dentro
do prisma da teoria de sistemas. Os conceitos das teorias anteriores são atualizados, redimen-
sionados e integrados dentro da abordagem sistêmica para permitir uma visão conjunta, maior
e abrangente. Como dizem Scott e Mitchell, “a visão contingencial das coisas parece ser algo
mais do que colocar vinho velho em garrafas novas”. A relação entre a abordagem contingencial
e a teoria de sistemas é paralela à relação existente entre a abordagem neoclássica e a abor-
dagem clássica. Os neoclássicos tentaram estender a teoria clássica adicionando aspectos
das teorias comportamentais, mantendo intactas as premissas básicas da teoria clássica. A
abordagem contingencial fez o mesmo com a teoria de sistemas: aceitou as premissas básicas
da teoria de sistemas a respeito da interdependência e natureza orgânica da organização, do
caráter aberto e adaptativo das organizações e da necessidade de preservar sua flexibilidade
em face das mudanças ambientais. Porém, como a teoria de sistemas é abstrata e de difícil apli-
cação as situações gerenciais práticas, a abordagem contingencial permite meios para mesclar
a teoria com a prática dentro de uma integração sistêmica.
Fonte: Chiavenato (2003).

Os estudos recentes sobre as organizações complexas levaram a uma nova

perspectiva teórica: a estrutura da organização e seu funcionamento são de-
pendentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes
requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia. Torna-se
necessário um modelo apropriado para cada situação. Por outro lado, diferen-
tes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no
ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.
Estudos de vários teóricos sobre o assunto demonstraram o impacto ambiental
sobre a estrutura e o funcionamento das organizações.
O paradigma mostrado é similar ao modelo de estímulo-resposta proposto
por Skinner ao nível individual, que se preocupa com a adequação da resposta,
deixando de lado os processos pelos quais um estímulo resulta na emissão de
uma resposta. Para Skinner, o comportamento aprendido opera sobre o am-
biente externo para nele provocar alguma mudança. Se o comportamento causa
uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será contingente em
relação àquele comportamento. A contingência é uma relação do tipo se-então.

280 • capítulo 8
 O conceito skinneriano de contingência envolve três elementos: um estado
ambiental, um comportamento e uma consequência. Skinner enfatiza as con-
sequências ambientais como mecanismos controladores do comportamento
aprendido. O comportamento atua sobre o ambiente para produzir uma deter-
minada consequência. Ele pode ser mantido, reforçado, alterado ou suprimi-
do de acordo com as consequências produzidas. Portanto, o comportamento
é função de suas consequências. Essa abordagem é eminentemente externa:
enfatiza o efeito das consequências ambientais sobre o comportamento obser-
vável e objetivo das pessoas.

CURIOSIDADE
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990), nasceu na
cidade de Susquehanna, Pennsylvania, Estados Uni-
dos. Concluiu o segundo grau em 1922, no mesmo
ano entrou na universidade Hamilton College. Gra-
duou-se em literatura inglesa e línguas românicas,
em 1926, e, com essa formação, Skinner decidiu ser
escritor. Essa ideia foi abandonada em 1928 quando
resolveu fazer o curso de pós-graduação em Psicolo-
gia, se inscrevendo no programa de Psicologia Expe-
rimental, em Harvard University. Obteve os títulos de
Mestrado e Doutorado, em 1930 e 1931, respectiva-
mente. Após o doutoramento, permaneceu em Har-
vard, até 1936, com um apoio financeiro para fazer
pesquisas. Após isso, mudou para Minneapolis para assumir as atividades de professor e de
pesquisador na University of Minnesota.
A principal contribuição de Skinner para a Psicologia foi o conceito de Comportamento
Operante, que descreve um tipo de relação entre as respostas dos organismos e o ambiente.
Diferentemente da relação descrita no comportamento respondente, em que um estímulo
elicia/gera uma resposta, o comportamento operante descreve uma relação na qual uma
resposta que gera uma consequência (ou apenas é acompanhada por essa como no caso
do comportamento supersticioso) tem a sua probabilidade de ocorrer novamente em um
contexto semelhante modificada pelo efeito desta consequência sobre a interação.
Saiba mais em: http://goo.gl/GdGRLd

capítulo 8 • 281
 Segundo Chiavenato (2003), a abordagem contingencial marca nova etapa
na TGA pelas seguintes razões:

1. A Teoria Clássica concebe a organização como um sistema fechado, rígi-

do e mecânico ("teoria da máquina"), sem nenhuma conexão com seu ambien-
te exterior. A preocupação dos autores clássicos era encontrar a "melhor manei-
ra" (the best way) de organizar, válida para todo e qualquer tipo de organização.
Com esse escopo, delineia-se uma teoria normativa e prescritiva (como fazer
bem as coisas), impregnada de princípios e receitas aplicáveis a todas as cir-
cunstâncias. O que era válido para uma organização era válido e generalizável
para as demais organizações.
2. A Teoria das Relações Humanas – movimento eminentemente huma-
nizador da teoria das organizações, apesar de todas as críticas que fez à abor-
dagem clássica, não se livrou da concepção da organização como um sistema
fechado, já que também sua abordagem era voltada para o interior da organiza-
ção. Nessa abordagem introvertida e introspectiva, a maior preocupação eram
o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos partici-
pantes em grupos sociais que moldam e determinam o comportamento indi-
vidual. A tônica das relações humanas foi a tentativa de deslocar o fulcro da
teoria das organizações do processo e dos aspectos técnicos para o grupo social
e os aspectos sociais e comportamentais. O que era válido para uma organiza-
ção humana era válido e generalizável para as demais organizações. Da mesma
forma, permaneceu o caráter normativo e prescritivo da teoria, impregnada de
princípios e receitas aplicáveis a todas as circunstâncias.
3. A Teoria da Burocracia caracteriza-se também por uma concepção intro-
vertida, restrita e limitada da organização, já que preocupada apenas com os
aspectos internos e formais de um sistema fechado, hermético e monolítico.
A ênfase na divisão racional do trabalho, na hierarquia de autoridade, na im-
posição de regras, e a disciplina rígida e a busca de um caráter racional, legal,
impessoal e formal para o alcance da máxima eficiência conduziram a uma es-
trutura organizacional calcada na padronização do desempenho humano e na
rotinização das tarefas para evitar a variedade das decisões individuais. Com
o diagnóstico das disfunções burocráticas e dos conflitos, inicia-se a crítica à
organização burocrática e a revisão do modelo weberiano. Também o modelo
descrito por Weber não cogitara a interação da organização com o ambiente.

282 • capítulo 8
 4. Os estudos sobre a interação organização-ambiente e a concepção da or-
ganização como um sistema aberto têm início com a Teoria Estruturalista. A
sociedade de organizações aproxima-se do conceito de um sistema de sistemas
e de uma macroabordagem inter e extra-organizacional. Além do mais, o con-
ceito de organização e do homem são ampliados e redimensionados em uma
tentativa de integração entre as abordagens clássica e humanística a partir de
uma moldura fornecida pela Teoria da Burocracia. Dentro de uma visualização
eclética e crítica, os estruturalistas desenvolvem análises comparativas das or-
ganizações e formulam tipologias para facilitar a localização de características
e objetivos organizacionais, em uma abordagem explicativa e descritiva.
5. A Teoria Neoclássica marca um retorno aos postulados clássicos atuali-
zados e realinhados em uma perspectiva de inovação e adaptação à mudança.
É um enfoque novo, utilizando velhos conceitos de uma teoria que, sem dúvida
alguma, é a única que até aqui apresenta um caráter universalista, fundamen-
tada em princípios que podem ser universalmente aplicados. Ao mesmo tempo
em que realça a Administração como um conjunto de processos básicos (es-
cola operacional), de aplicação de várias funções (escola funcional), de acordo
com princípios fundamentais e universais, também os objetivos são realçados
(Administração por Objetivos). Levanta-se aqui o problema da eficiência no
processo e da eficácia nos resultados em relação aos objetivos. A abordagem
torna a ser normativa e prescritiva, embora em certos aspectos a preocupação
seja explicativa e descritiva.
6. A Teoria Comportamental – a partir da herança deixada pela Teoria
das Relações Humanas ampliou os conceitos de comportamento social para
o comportamento organizacional. Passou a comparar o estilo tradicional de
Administração com o moderno estilo baseado na compreensão dos conceitos
comportamentais e motivacionais. A organização é estudada sob o prisma de
um sistema de trocas e contribuições dentro de uma complexa trama de de-
cisões. É com o movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO) que o
impacto da interação entre a organização e o mutável e dinâmico ambiente
que a circunda toma impulso em direção a uma abordagem de sistema aberto.
Enfatiza-se a necessidade de flexibilização das organizações e sua adaptabilida-
de às mudanças ambientais como imperativo de sobrevivência e de crescimen-
to. Para que uma organização mude e se adapte dinamicamente é necessário
mudar não somente a sua estrutura formal, mas, principalmente, o comporta-
mento dos participantes e suas relações interpessoais. Apesar da abordagem

capítulo 8 • 283
descritiva e explicativa, alguns autores do DO aproximam-se levemente da
abordagem normativa e prescritiva. Até aqui, a preocupação está centrada ain-
da dentro das organizações, muito embora se cogite o ambiente.
7. É com a Teoria de Sistemas que surge a preocupação com a construção
de modelos abertos que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos
subsistemas denotam uma complexa interação interna e externa. Os subsiste-
mas que formam uma organização são interconectados e inter-relacionados,
enquanto o suprassistema ambiental interage com os subsistemas e com a or-
ganização como um todo. Os sistemas vivos - sejam indivíduos ou organizações
- são analisados como "sistemas abertos", isto é, com incessante intercâmbio
de matéria - energia – informação em relação a um ambiente circundante. A
ênfase é colocada nas características organizacionais e nos seus ajustamentos
contínuos às demandas ambientais. Assim, a Teoria de Sistemas desenvolveu
uma ampla visão do funcionamento organizacional, mas demasiado abstrata
para resolver problemas específicos da organização e de sua administração.
8. É com a Teoria da Contingência que há o deslocamento da visualização de
dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas deman-
das ambientais sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingen-
cial, são as características ambientais que condicionam as características orga-
nizacionais. É no ambiente que estão as explicações causais das características
das organizações. Assim, não há uma única melhor maneira (the best way) de se
organizar. Tudo depende (it depends) das características ambientais relevan-
tes para a organização. As características organizacionais somente podem ser
entendidas mediante a análise das características ambientais com as quais se
defrontam. A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos
Sistemas em Administração. A visão contingencial da organização e da admi-
nistração sugere que a organização é um sistema composto de subsistemas e
definido por limites que o identificam em relação ao suprassistema ambien-
tal. A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os sub-
sistemas, bem como entre a organização e seu ambiente e definir padrões de
relações ou configuração de variáveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das
organizações e procura verificar como as organizações operam sob condições
variáveis e em circunstâncias específicas. A visão contingencial está dirigida
acima de tudo para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados
para cada situação específica. Teoria da Contingência.

284 • capítulo 8
 A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organi-
zações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A aborda-
gem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições
do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes,
enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma
relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas
variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrên-
cia de técnicas administrativas. Assim, em vez de uma relação de causa-efeito
entre variáveis independentes do ambiente e variáveis administrativas depen-
dentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo
"se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

Origens da Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência surgiu a partir dos resultados de várias pesquisas que

procuraram verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, preten-
diam confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teo-
ria Clássica. Os seus resultados conduziram a uma nova concepção de organização:
a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes das caracterís-
ticas do ambiente externo. Não há um único e melhor jeito de organizar.
As condições sob as quais as empresas trabalham são ditadas “de fora” de-
las, isto é, do seu ambiente. As contingências externas oferecem oportunidades
e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura organizacio-
nal e os processos internos das empresas.

Pesquisa de Lawrence E Lorsch

→ Foco: Ambiente organizacional

LAWRENCE E LORSCH fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre
organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência.
Os dois pesquisadores, preocupados com as características que devem ter
as empresas para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas e
tecnológicas, fizeram a pesquisa com dez empresas em diferentes meios indus-
triais - plásticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). A pesquisa

capítulo 8 • 285
foi inicialmente imaginada com o sentido de aplicação da teoria de sistemas
abertos a problemas de estruturas organizacionais e de prática administrativa.
O resultado final do estudo encaminhou a problemática organizacional para
dois aspectos básicos: diferenciação e integração.

a) Conceito de Diferenciação e Integração

1. A diferenciação: a organização é dividida em subsistemas ou departa-

mentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contex-
to ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento reage
somente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa
especializada. Se os ambientes específicos diferirem quanto às demandas que
fazem, aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem dos departa-
mentos empregadas pelas unidades ou subsistemas. Em outras palavras, do
ambiente geral emergem ambientes específicos, cada um correspondendo a
um ou mais subsistemas ou unidades da organização.
2. A integração é justamente o oposto do conceito anterior. Integração
refere-se ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da orga-
nização no sentido de alcançar unidades de esforços e coordenação entre os
vários órgãos ou subsistemas. Segundo os pesquisadores, os principais meios
de integração encontrados nas empresas estudadas foram:

a) Um sistema formal de coordenação para assegurar a integração;

b) Relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas);
c) Hierarquia administrativa;
d) Utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de
administração;
e) Provisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma uni-
dade de integração.

Esses meios de integração também são encontrados no Brasil, principal-

mente em organizações de razoável complexidade. Contudo, o item “e” é en-
contrado em um número mínimo de organizações e, via de regra, a preocupa-
ção do funcionário da área de recursos humanos é a de comunicar, por via oral,
o regulamento da organização. Mas, enfim, existe.

286 • capítulo 8
 b) Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida

A diferenciação e a integração requeridas referem-se a predições do am-

biente da empresa. Não se referem a diferenciação e a integração existentes nas
empresas, mas o quanto de diferenciação e integração o ambiente exige delas.
A empresa que mais se aproxima das características pelo ambiente terá mais
sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

c) Teoria da Contingência
Em função dos resultados da pesquisa, os autores formularam a Teoria da
Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar; ao contrário
às organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambien-
tais. A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

a) A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto.

b) As características organizacionais apresentam uma interação entre si e
com o ambiente. Isso explica a íntima relação entre as variáveis externas (como
a certeza e a estabilidade do ambiente) e as características da organização (dife-
renciação e integração organizacionais).
c) As características ambientais funcionam como variáveis independen-
tes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes.

Pesquisa de Chandler

→ Foco: Estratégia e Estrutura

CHANDLER realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estrutu-
rais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios e exa-
minou comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como
a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.
A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é,
à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto
a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender
às demandas do ambiente. Para Chandler, as grandes organizações passaram
por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas: acumulação de
recursos, racionalização do uso dos recursos, continuação do crescimento e ra-
cionalização dos recursos em expansão.

capítulo 8 • 287
 1. Acumulação de recursos
Iniciada em 1865, com a expansão da rede ferroviária que provocou o forta-
lecimento do mercado de ferro e aço e o moderno mercado de capitais. A mi-
gração rural e o início da imigração europeia delineiam a característica prin-
cipal do período que é o rápido crescimento urbano facilitado pela estrada de
ferro. Nessa fase, as empresas preferiam ampliar suas instalações de produção
a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com as matérias-primas
favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e a aquisição de empresas for-
necedoras que detinham o mercado de matérias-primas. Daí o controle por in-
tegração vertical que permitiu a economia em escala.
2. Racionalização do uso dos recursos
Foi iniciada em pleno período da integração vertical. As empresas verti-
calmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois
acumularam mais recursos (instalações e pessoal) do que necessário. Os cus-
tos precisavam ser contidos por meio de uma estrutura funcional com clara
definição de linhas de autoridade e comunicação. Os lucros dependiam da ra-
cionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do
mercado. Para reduzir riscos de flutuações do mercado, as empresas passaram
a focar o planejamento (planejamento e controle da produção, determinação
de prazos de entrega), a organização (criação de departamentos funcionais) e a
coordenação (relacionamento entre fabricação e engenharia, desenho de pro-
duto e comercialização, compras e fabricação).
3. Continuação do crescimento
A reorganização geral das empresas na segunda fase permitiu o aumento de
eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, reduzindo as diferen-
ças de custo entre as várias empresas. Com isso, os lucros baixaram, o mercado
foi se tornando saturado e diminuindo as oportunidades de reduzir ainda mais
os custos. Daí, a decisão para diversificação e busca de novos produtos e novos
mercados. Como a velha estrutura funcional criada na fase anterior não estava
ajustada para essa diversificação, a nova estratégia de diversificar provocou o
surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), engenha-
ria de produto e desenho industrial.
4. Racionalização do uso de recursos em expansão
A ênfase se concentra na estratégia mercadológica para abranger novas li-
nhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e comunicação
da estrutura funcional inadequados para responder à crescente complexidade

288 • capítulo 8
de produtos e operações - levaram à estrutura divisional departamentalizada. A
General Motors e a DuPont foram pioneiras na estrutura multidepartamentali-
zada: cada linha de produtos é administrada por uma divisão autônoma e inte-
grada que envolve todas as funções de staff necessárias. Surge a necessidade de
racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, planejamento no longo pra-
zo, administração voltada para objetivos e avaliação do desempenho de cada
divisão. De um lado, descentralização das operações e, de outro, centralização
de controles administrativos.

As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias

para tocar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração
ambiental é o fator principal da alteração da estrutura. Em resumo, diferentes
ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias
exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa conduz à outra.

Pesquisa de Burns E Stalker

→ Foco: Organizações
Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para veri-
ficar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas
indústrias. Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: organizações
“mecanísticas” e “orgânicas”.
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

a) Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.

b) Cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas.
c) Centralização das decisões concentradas na cúpula da organização.
d) Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
e) Sistemas rígidos de controle: a informação ascendente sobe através de uma
sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.
f) Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
g) Amplitude de controle administrativos mais estreita.
h) Maior confiança nas regras e procedimentos formais.
i) Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

capítulo 8 • 289
 As organizações orgânicas apresentam as seguintes características:

a) Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho.

b) Cargos continuamente redefinidos por interação com outras pessoas
que participam da tarefa.
c) Descentralização das decisões, delegadas aos níveis inferiores.
d) Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm das
empresas como um todo.
e) Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
f) Amplitude de controle administrativo mais ampla.
g) Maior confiabilidade nas comunicações informais.
h) Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Parecia haver dois sistemas divergentes de práticas administrativas: um

sistema "mecanicista" apropriado para empresas que operam em condições
ambientais estáveis e um sistema "orgânico" apropriado para empresas que
operam em condições ambientais em mudança.

1. Sistemas mecanicistas ou mecanistas

As tarefas são divididas por especialistas. Cada indivíduo executa sua tarefa
sem a menor noção das demais tarefas da empresa. A cúpula tem a responsa-
bilidade de cuidar do relacionamento entre as tarefas. As atribuições de cada
função são claramente definidas. A interação é vertical entre superior e subor-
dinado. As operações são reguladas por instruções, regras e decisões emitidas
pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da suposição de que todo o
conhecimento sobre a firma e suas tarefas só se encontra na cúpula da empre-
sa. A administração ocorre por uma hierarquia rígida e opera um sistema de
informação vertical descendente e ascendente.
2. Sistemas orgânicos
São sistemas adaptáveis a condições ambientais instáveis, quando os pro-
blemas e exigências de ação não podem ser fragmentados e distribuídos en-
tre especialistas em uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas
específicas à luz do conhecimento que possuem das tarefas da empresa em
sua totalidade. Os trabalhos são flexíveis em termos de métodos, obrigações e
poderes, pois devem ser continuamente redefinidos por interação com outras
pessoas que participam da tarefa. A interação é lateral e vertical. A comunicação

290 • capítulo 8
entre pessoas de categorias diferentes se dá mais por meio da consulta lateral
do que do comando vertical. Não se atribui onisciência aos superiores.
A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é
apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é
apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. No fundo, exis-
te um imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcio-
namento das organizações.
Uma nova forma de organização surgirá: a ad-hocracia, o inverso da buro-
cracia. A ad-hocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa
uma estrutura flexível capaz de dar-se contínua e rapidamente às condições
ambientais em mutação.
A ad-hocracia caracteriza-se por:

1. Equipes temporárias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autônomas

e autossuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciá-
veis ou autoadministrativas.
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

A ad-hocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, orga-

nizado em torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estra-
nhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas.
A ad-hocracia significa uma trajetória clara rumo à “desadministração” das
organizações para liberá-las do excesso de burocracia.

Pesquisa De Joan Woodward

→ Foco: Tecnologia
JOAN WOODWARD, socióloga, industrial, organizou uma pesquisa para sa-
ber se os princípios de administração propostos pelas teorias administrativas
se correlacionavam com o êxito do negócio. A pesquisa envolveu uma amostra
de 100 empresas, desde médio porte - 100 empregados – a grande porte - 8.000
empregados, situadas no sul da Inglaterra.

capítulo 8 • 291
 As empresas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção:
1. Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pe-
quenas quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida
que é feito. Os trabalhadores utilizam à medida que é feito e utilizam uma varie-
dade de instrumentos e ferramentas. O processo produtivo é menos padroniza-
do e menos automatizado. É o caso da produção de navios, geradores e motores
de grande porte, aviões comerciais e confecções sob medida.
2. Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande
quantidade. Os trabalhadores trabalham em linha de montagem ou operando
máquinas que podem desempenhar uma ou mais operações sobre o produto.
É o caso da produção que requer máquinas operadas pelo homem e linhas de
produção ou montagem padronizadas, como as montadoras de carros.
3. Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento
contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou
parcialmente automático de produção. A participação do trabalho humano é
mínima. Exemplos: refinarias de petróleo, siderúrgica etc.

Os três tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura

dos produtos.
As conclusões de Woodward são as seguintes:

1. O desenho organizacional é afetado pela tecnologia: as firmas de pro-

dução em massa bem-sucedidas são organizadas em linhas clássicas, com de-
veres e responsabilidades definidos, unidade de comando, distinção entre li-
nha e staff e estreita amplitude de controle.
2. Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilida-
de das técnicas de produção: a previsão de resultados é alta para a produção por
processamento contínuo e baixa para a produção unitária (oficina).
3. Organizações com operações estáveis e permanentes requerem estru-
turas burocráticas com um sistema mecanístico de administração, enquanto
as organizações inovadoras e com tecnologia mutável requerem um sistema
“orgânico” e adaptativo.
4. Há um predomínio das funções na empresa: a importância de cada fun-
ção, como vendas, finanças, produção e engenharia na empresa depende da
tecnologia utilizada.

292 • capítulo 8
 CURIOSIDADE
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as
características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental (para
certos autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnológico (para outros autores, im-
perativo tecnológico) sobre as organizações.
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e
realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxina e a
limpeza feitas com vassoura ou escovão) como pode ser sofisticada (como o processamento
de dados pelo computador).
Mas é evidente que as organizações dependem da tecnologia para poder funcionar e al-
cançar seus objetivos. Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desen-
volve nas organizações por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o signi-
ficado e a execução de tarefas know-how - e pelas suas manifestações físicas como máquinas,
equipamentos, instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação
dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou serviços.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos.
A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediá-
rias ou componentes etc. Assim, uma placa de metal é constituída pelo metal mais a tecno-
logia que tornou possível a sua fabricação que está incorporada no equipamento industrial.
Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware.
A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, es-
pecialistas, engenheiros, pesquisadores – sob formas de conhecimentos intelectuais ou
operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos
que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão – como mapas, plantas,
desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde aqui ao conceito de software. As duas
formas de tecnologia – incorporada e não incorporada - frequentemente se confundem
Fonte: Chiavenato (2003)

REFLEXÃO
Essas pesquisas revelam aspectos da dependência da organização em relação ao seu am-
biente e à tecnologia adotada. As características da organização não dependem dela própria,
mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Daí, a Teoria da Contingên-

capítulo 8 • 293
cia mostra que as características da organização são variáveis dependentes e contingentes
em relação ao ambiente e à tecnologia. Isso explica a importância do estudo do ambiente e
da tecnologia.

As Organizações e seus Níveis

Para a Teoria da Contingência, não existe uma universalidade dos princípios de

administração nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as or-
ganizações. A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis depen-
dentes, enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O
ambiente impõe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e
internos, as organizações diferenciam-se em três níveis organizacionais, que são:

Nível institucional ou estratégico

O Nível institucional ou estratégico corresponde ao nível mais elevado e é
composto por diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o
nível em que as decisões são tomadas e são estabelecidos os objetivos da orga-
nização, bem como as estratégias para alcançá-los. Mantém a interface com o
ambiente, lidando com a incerteza, exatamente pelo fato de não ter poder ou
controle algum sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capaci-
dade de prever com razoável precisão os eventos ambientais futuros.
Nível intermediário
O nível intermediário, também chamado de nível mediador, ou nível ge-
rencial ou nível organizacional, é aquele posicionado entre o institucional e o
operacional, e que cuida da articulação interna entre eles. Trata-se da linha do
meio de campo. Cuida também da escolha e captação dos recursos necessários,
bem como da distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos
diversos segmentos do mercado. Este é o nível que lida com os problemas de
adequação das decisões tomadas ao nível institucional (no topo) com as opera-
ções realizadas no nível operacional (na base da organização).
O nível intermediário é geralmente composto da média administração da
empresa, isto é, as pessoas ou órgãos que transformam as estratégias elabora-
das para atingir os objetivos empresariais em programas de ação.

294 • capítulo 8
 Nível operacional
O nível operacional, também denominado nível técnico ou núcleo técni-
co, está localizado nas áreas inferiores da organização. Está relacionado com
os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações
da organização e orientado quase exclusivamente para as exigências impostas
pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem pro-
cessados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao anda-
mento dos trabalhos. É o nível no qual as tarefas são executadas e as operações
realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção
dos produtos ou serviços da organização.
Esse nível é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar
e executar as tarefas e operações básicas da organização. É nele que estão as
máquinas e equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, os
escritórios e os balcões de atendimento etc., cujo funcionamento deve atender
a determinadas rotinas e procedimentos programados dentro de uma regulari-
dade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis
e a máxima eficiência das operações.

CURIOSIDADE
As organizações são, de um lado, sistemas abertos, defrontando-se com a incerteza que
provém das ações e contingências externas impostas pelo ambiente e que neles penetram
por meio do nível institucional. Sua eficácia reside na tomada de decisões capazes de permitir
que as organizações se antecipem às oportunidades, se defendam das coações e se ajustem
às contingências do ambiente.
Por outro lado, as organizações são sistemas fechados, tendo em vista que o nível opera-
cional funciona em termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de acordo
com critérios de racionalidade limitada. A eficiência reside nas operações executadas dentro
de programas, rotinas e procedimentos padronizados, cíclicos, repetitivos nos moldes da “me-
lhor maneira” e da otimização na utilização dos recursos disponíveis.

capítulo 8 • 295
Teoria Contingencial e o Desenho Organizacional

A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações de-

vido à influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacio-
nal retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos
órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia or-
ganizacional. Como as organizações vivem em um mundo de mudança, a sua
estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente
e à tecnologia. O desenho da estrutura organizacional deve ser função de um
ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis:

1. Entradas. São as características do ambiente geral e principalmente do

ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usuários, concorrentes
e entidades regulamentadoras).
2. Tecnologias. Utilizadas para a execução das tarefas organizacionais,
sejam sistemas concretos e físicos (máquinas, instalações e equipamentos), se-
jam sistemas conceituais e abstratos (know-how, políticas e diretrizes).
3. Tarefas ou funções. São as operações e os processos executados para
obter determinadas saídas ou resultados.
4. Estruturas. São as relações existentes entre os elementos componen-
tes de uma organização e incluem interações, a própria configuração estrutural
dos órgãos e cargos (alta ou achatada), interações entre órgãos e cargos, equi-
pes, hierarquia da autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciação e
integração necessários.
5. Saídas ou resultados. Podem ser os objetivos almejados ou os resulta-
dos esperados (quantidade e qualidade da produção, lucratividade, satisfação
dos clientes, competitividade). São as medidas de eficácia organizacional.

Ad-Hocracia

O termo ad-hocracia foi cunhado por Toffler em seu livro Choque do Futuro.
A nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável.
Para poderem acompanhar o ambiente turbulento, as organizações pre-
cisarão ser orgânicas, inovadoras, temporárias e antiburocráticas. As organi-
zações precisarão mudar suas feições internas com tal frequência que os car-
gos mudarão de semana para semana e as responsabilidades se deslocarão

296 • capítulo 8
continuamente. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazen-
do com que departamentos e divisões irrompam subitamente para se integra-
rem em outras organizações. A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos
"projetos" ou "forças-tarefas", nos quais os grupos se reúnem a fim de resolver
problemas específicos, temporários e evanescentes. Uma nova forma de orga-
nização surgirá: a ad-hocracia, o inverso da burocracia.
A ad-hocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua
e rapidamente às ambientais em mutação. Essa organização temporária - que
se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento - faz com
que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro
organizacional, passem rapidamente de um lugar para o outro. A hierarquia
dentro das organizações sofrerá um colapso: haverá a exigência de maior nú-
mero de informações dentro de um ritmo mais rápido, o que derrubará a hie-
rarquia vertical típica da burocracia. Os sistemas deverão ser temporários, ca-
pazes de rápida adaptação e de mutações rápidas e substanciais.
A ad-hocracia caracteriza-se por:

1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autôno-

mas e autossuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes autogeren-
ciáveis ou autoadministradas.
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

Estrutura Matricial

É também denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz

é combinar as duas formas de departamentalização – a funcional com a depar-
tamentalização de produto ou projeto – na mesma estrutura organizacional.
Trata-se, portanto, de uma estrutura mista. Ou melhor, híbrida. O desenho ma-
tricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos
ou de projeto. A organização adota os dois tipos de departamentalização. Com
isso, o princípio da unidade de comando vai para o espaço e se cria uma delica-
da balança de duplo poder que caracteriza a matriz.
Cada departamento passa a ter uma dupla subordinação: segue orientação
dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente.

capítulo 8 • 297
Assim, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada. Na
realidade, a estrutura matricial é uma espécie de remendo na velha estrutura
funcional para torná-la mais ágil e flexível às mudanças. Uma espécie de turbo
em um motor velho e exaurido para fazê-lo funcionar com mais velocidade.

a) Vantagens da estrutura matricial

O desenho em matriz permite vantagens de ambas as estruturas (funcional
e de produto/projeto), enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de am-
bas. A estrutura funcional enfatiza a especialização, mas não enfatiza o negó-
cio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negócio, mas não enfa-
tiza a especialização de funções.
Quando a organização é multiprodutos ou multisserviços, a tecnologia e
a economia podem não recomendar a separação do pessoal de produção e de
vendas para cada produto. A saída é sobrepor o gerente de produto com respon-
sabilidade pelo lucro com os gerentes funcionais que administram os recursos
da empresa por meio de seus departamentos.
O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organização:
especialização e coordenação.
b) Limitações da estrutura matricial
Embora utilizada pelas grandes organizações como meio de trazer inovação
e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a unidade de comando e introduz
conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão, enfraquecendo a cadeia de
comando e a coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a coordenação la-
teral. O desenho matricial impõe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da organização.
c) Aplicações da estrutura matricial
A matriz constitui um esquema participativo e flexível, pois depende da co-
laboração das pessoas envolvidas e enfatiza a interdependência entre departa-
mentos. A necessidade de lidar com a complexidade é uma das razões para sua
utilização, pois ela utiliza equipes cruzadas (funcionais e por produto/projeto)
como resposta à mudança e inovação. Na realidade, a estrutura matricial é um
meio termo em uma gama de combinações de desenhos organizacionais.

298 • capítulo 8
Teoria Contingencial e o Homem Complexo

Para a Teoria da Contingência as concepções anteriores a respeito da natureza

humana contam apenas uma parte da história e não consideram toda a com-
plexidade do homem e os fatores que influenciam a sua motivação para alcan-
çar os objetivos organizacionais.
Os autores propõem uma concepção contingencial a que denominam "ho-
mem complexo": o homem como um sistema complexo de valores, percepções,
características pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de
manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças exter-
nas do ambiente. Esse sistema interno se desenvolve em resposta à premência
do indivíduo de solucionar os problemas apresentados no seu defrontamen-
to com o ambiente externo, seja na família, com os amigos, nas organizações
onde atua etc.
Alguns pontos são essenciais para se compreender o homem complexo:

1. O homem é um ser transacional, que não só recebe insumos do am-

biente, como reage a eles e adota uma posição proativa, antecipando-se e pro-
vocando mudanças no seu ambiente. Ou seja, o homem é um modelo de siste-
ma aberto.
2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. O homem
é um sistema individual que desenvolve seus próprios padrões de percepções,
valores e motivos. As percepções se referem à informação que cada sistema in-
dividual recolhe do seu ambiente. Os valores são o conjunto de crenças e con-
vicções sobre a realidade externa. Os motivos são os impulsos ou necessidades
que se desenvolvem inconscientemente à medida que o indivíduo experimenta
sucesso ou fracasso ao dominar seu ambiente. Essas três variáveis – percepções,
valores e motivos – são inter-relacionadas: o que um indivíduo percebe em uma
situação é influenciado pelos seus valores e motivos; e o desenvolvimento de
valores e motivos é influenciado pelo processo de percepção, que determina
qual a informação que o sistema deve recolher do ambiente.
3. Os sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento
contínuo, embora mantendo sua identidade e individualidade ao longo do
tempo. A maneira como um indivíduo é motivado a se comportar em uma situ-
ação é função tanto da história do desenvolvimento do seu sistema individual,
quanto da natureza do contexto ambiental em que se encontra.

capítulo 8 • 299
Modelo Contingencial de Motivação

Os autores da contingência substituem as tradicionais teorias de McGregor,

Maslow e de Herzberg, baseadas em uma estrutura uniforme, hierárquica e
universal de necessidades humanas por novas teorias que rejeitam ideias pre-
concebidas e que reconhecem tanto as diferenças individuais quanto as dife-
rentes situações em que as pessoas estão envolvidas. Modelo de Vroom
O modelo contingencial proposto por Victor H. Vroom mostra que o nível de
produtividade depende de três forças básicas em cada indivíduo, a saber:

1. Expectativas. São os objetivos individuais, que podem incluir dinhei-

ro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e uma infinidade de
combinações de objetivos.
2. Recompensas. É a relação percebida entre produtividade e alcance dos
objetivos individuais.
3. Relações entre expectativas e recompensas. É a capacidade percebida
de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recom-
pensas. Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir
em quaisquer circunstâncias em que se encontre. O modelo parte da hipóte-
se de que a motivação é um processo que orienta opções de comportamento
(resultados intermediários) para alcançar um determinado resultado final. Os
resultados intermediários compõem uma cadeia de relações entre meios e fins.
Quando a pessoa deseja alcançar um objetivo individual (resultado final), ela o
busca por meio do alcance de vários resultados intermediários que funcionam
como objetivos gradativos (path-goal) para o alcance do objetivo final.

O modelo contingencial de Vroom se baseia em objetivos gradativos e na

hipótese de que a motivação é um processo governando escolhas entre compor-
tamentos. O indivíduo percebe as consequências de cada alternativa de ação
como um conjunto de possíveis resultados decorrentes de seu comportamento.
Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins. Quando o indiví-
duo procura um resultado intermediário (como produtividade elevada, por exem-
plo), ele está buscando meios para alcançar um resultado final (como dinheiro,
benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo).

300 • capítulo 8
 Modelo de Lawler
O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Lawler III que o relacio-
nou com o dinheiro. As conclusões de Lawler III são as seguintes:

1. As pessoas desejam o dinheiro porque ele permite a satisfação de neces-

sidades fisiológicas e de segurança (alimentação, conforto, padrão de vida etc.),
como também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais
(relacionamentos, amizades etc.), de estima (status, prestígio) e de autorrealiza-
ção (realização do potencial e talento individual).
2. Se as pessoas creem que a obtenção do dinheiro (resultado final) depen-
de do desempenho (resultado intermediário), elas se dedicarão a esse desem-
penho, pois ele terá valor de expectação quanto ao alcance do resultado final.

Apreciação Crítica da Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência é a mais recente das Teorias Administrativas e marca

um passo além da Teoria de Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas de
Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e lorch a respeito das organi-
zações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a Teoria Administrati-
va disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das
organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.
A Teoria da contingência parte para novos modelos organizacionais mais
flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a es-
trutura em equipes. Também enfatiza o modelo do homem complexo e aborda
contingências sobre a motivação e liderança.
Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é ecléti-
ca e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspec-
tos, parece que a Teoria da contingência é muito mais uma maneira relativa de
encarar o mundo do que propriamente uma Teoria Administrativa.

REFLEXÃO
Uma Comparação entre as Teorias dos Sistemas e Contingencial
A Abordagem Sistêmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparação da or-
ganização com organismos vivos. Em decorrência disso, sua ênfase é a organização como
sistema aberto.

capítulo 8 • 301
 A ideia central do enfoque sistêmico é o conceito de sistema, que ajuda a entender como
se dá a interação entre as partes da organização e entre ela e o ambiente empresarial.
De acordo com a abordagem sistêmica, uma organização é formada por dois sistemas
que interagem entre si:

•  Sistema Social (pessoas e a interação entre elas);

•  Sistema Técnico (estrutura, organização do trabalho etc).

Todo sistema é complexo, pois pode adotar um grande número de estados ou compor-
tamentos, além de ser influenciado por inúmeras variáveis. É o gerenciamento efetivo da
complexidade é que mantém a viabilidade de um sistema.
A abordagem sistêmica é fundamentada em três teorias principais: teoria da forma, ci-
bernética e teoria geral dos sistemas
A abordagem contingencial, derivada do enfoque sistêmico, é muito utilizada para tratar
os problemas de administração, pois parte da ideia de que não existe uma única maneira ou
uma forma correta de administrar. A aplicação de um mesmo método de administração em
duas empresas distintas pode produzir resultados. A teoria da contingência enfatiza que nada
é absoluto nas organizações ou na teoria da administração. A Teoria da Contingência parte
para novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a
estrutura em redes e a estrutura em equipes. Também enfatiza o modelo do homem comple-
xo e abordagens contingenciais sobre motivação e liderança.

LEITURA
Artigo 1
Título: Uma Abordagem Sistêmica ao Mapeamento e Melhoria do Processo de
Desenvolvimento de Software
Fonte: DONAIRES, O. Uma Abordagem Sistêmica ao Mapeamento e Melhoria do Processo
de Desenvolvimento de Software. Anais do 4º Congresso Brasileiro de Sistemas – Centro
Universitário de Franca Uni-FACEF – 29 e 30 de outubro de 2008. Link: http://www.facef.
br/quartocbs/artigos/B/B_132.pdf

Artigo 2
Título: Enfoque sistêmico na administração de investimentos
Fonte: MONOBE, T. Enfoque sistêmico na administração de investimentos. Caderno de es-

302 • capítulo 8
tudos, São Paulo, FIPECAFI, v.10, n17, p 59-78, janeiro/abril 1998. Link:http://www.eac.fea.
usp.br/cadernos/completos/cad17/index_arquivos/titu5.pdf

Artigo 3
Título: A importância da visão sistêmica para articular ações am-bientais na ca-
deia produtiva coureiro calçadista: uma discussão sobre os resíduos do couro.
Fonte: CULTRI, C; ALVES, V. A importância da visão sistêmica para articular ações ambientais
na cadeia produtiva coureiro calçadista: uma discussão sobre os resíduos do couro. Anais do
4º Congresso Brasileiro de Sistemas – Centro Universitário de Franca Uni-FACEF – 29 e 30
de outubro de 2008. Link: http://www.facef.br/quartocbs/artigos/B/B_129.pdf

Artigo 4
Título: Avaliação psicológica em processos seletivos: contribuições da aborda-
gem sistêmica
Fonte: PARPINELLI, Renata Fabiana; LUNARDELLI, Maria Cristina Frollini. Avaliação psico-
lógica em processos seletivos: contribuições da abordagem sistêmica. Estud. psicol. (Cam-
pinas), Campinas, v. 23, n. 4, dez. 2006 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?s-
cript=sci_arttext&pid=S0103-166X2006000400014&lng=pt&nrm=iso>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AKTOUF, O. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
ESPEJO, R.; SCHUHMAN, W.; SCHWANINGER, M.; BILELLO, U. Organizational Transformation and
Learning – a Cybernetic Approach to Management. John Wiley & Sons. Chichester. 1996.
GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e
mudanças de desempenho. São Carlos, 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)
- Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole,
2002.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.

capítulo 8 • 303
304 • capítulo 8
 9
Novas Abordagens
da Administração
Durante a primeira metade do século passado, a tendência por parte dos teó-
ricos no campo dos Estudos Organizacionais era de ignorar o ambiente, ou de
percebê-lo como algo estável a fim de extrapolar seus princípios universais a
respeito de estrutura, planejamento, controle, e assim por diante. As primei-
ras reações a essas linhas começam em 1930, tornando-se mais acaloradas a
partir de 1950, com a crescente aceitação da natureza sistêmica das organi-
zações. Desde então, a organização tem sido vista como um sistema aberto
e os fatores ambientais, como fontes de influência sobre o comportamento
organizacional.

CURIOSIDADE
Em 1989, um físico nuclear inglês, Tim-Berners Lee criou um programa que permitia que
textos e figuras fossem transferidos e captados por qualquer computador ligado à rede: o
hipertexto (nome abreviado como http- hyper text transfer protocol). Tim abre mão do lucro
e torna sua criação domínio público. Em 1991, surge a invenção da World Wide Web (WWW
ou Web, que em português significa teia), o avanço tecnológico a partir do qual a Internet se
tornaria rapidamente um fenômeno mundial.
Fonte: Chiavenato (2003)

Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo, no qual, a todo mo-

mento, surgem novas demandas a serem atendidas, as organizações são pres-
sionadas a efetuar mudanças estratégicas em ritmo acelerado. A preocupação
das empresas em manter-se bem posicionadas é crescente, exigindo de seus
estrategistas o conhecimento da estrutura que faz as forças competitivas evolu-
írem e o desenvolvimento da capacidade de lidar com essas forças.
Tendo em vista que não há como analisar a trajetória de uma organização
apenas sob a ótica de suas operações internas, algumas teorias organizacionais
trataram de estudar a interação destas com o ambiente, sobretudo o papel pro-
ativo/reativo dos agentes envolvidos com as decisões estratégicas (ANDRADE e
AMBONI, 2011).

306 • capítulo 9
 OBJETIVOS
•  Conhecer as Novas Abordagens da Administração.
•  Apresentar os Paradoxos das Ciências.
•  Apresentar as soluções emergentes da administração.
•  Identificar os principais problemas atuais da TGA, em função das correntes científicas atuais.
•  Compreender o conceito de processo de adaptação das organizações.
•  Conhecer a teoria da Aprendizagem Organizacional e o processo de aprendizagem.
•  Conhecer os modelos e perspectivas de aprendizagem de Peter Senge e a quinta disciplina.
•  Refletir sobre os caminhos da TGA.

REFLEXÃO
Os paradoxos da Atualidade
No paradoxo da Administração na atualidade, ao mesmo tempo em que se discute o
indeterminismo, a complexidade e a subjetividade, a Administração está recebendo uma pre-
ciosa ajuda dos sistemas inteligentes baseados em computadores. Os fabricantes de solu-
ções estão desenvolvendo ferramentas de apoio à tomada de decisão. O desenvolvimento
tecnológico dos sistemas de gestão e a utilização da inteligência artificial estão proporcio-
nando programas que imitam o processo de raciocínio usado pelas pessoas na solução de
problemas e que são compostos de bancos de dados e de regras que os especialistas usam
para fazer inferências sobre um problema e determinar o que precisa ser feito.
Essas regras constituem o centro do sistema inteligente que funciona como base de
apoio às decisões administrativas. E, convenhamos, regras sempre constituem abordagens
prescritivas e normalmente típicas das antigas teorias administrativas. Isso significa o retorno
da TGA por meio de novos enfoques tradicionais proporcionados pela moderna tecnologia?
Como dizia Giuseppe Lampeduza no seu livro II Gattopardo: é preciso sempre mudar as coi-
sas para que elas permaneçam como estão. Há muito em jogo. A evolução da TGA promete
ser profunda e inarredável.
Fonte: Chiavenato (2003).

capítulo 9 • 307
As Fases da Administração

A Teoria Administrativa está atravessando um período de intensa e profunda

revisão e crítica. Desde os tempos da teoria estruturalista não se via tamanha
onda de revisionismo. Segundo Chiavenato (2004), o mundo mudou e junto
dele as teorias administrativas. Aliás, a ciência moderna está passando por
uma forte revisão de seus conceitos. O mundo está passando por reformulações
numa velocidade nunca antes vista.
De acordo com Chiavenato (2003), a teoria administrativa passou por três
grandes fases em seu desenvolvimento, conforme apresentado no quadro a
seguir.

PRINCIPAIS EXPO- PRINCIPAIS INFLU- PRINCIPAIS

PERÍODO DESCRIÇÃO
ENTES ÊNCIAS TEORIAS
Iniciou no começo do
século XX até a década
de 1960, aproxima-
Física tradicional Administração damente, quando o
de Isaac Newton Científica, a pensamento linear e
CARTESIANO E Taylor e
e a metodologia Teoria Clássica lógico predominou na
NEWTONIANO Fayol
científica de René ea teoria administrativa.
Descartes. Neoclássica. Foi um período de
calmaria e de relativa
permanência no mundo
das organizações

Substituiu o reducionis-
mo, o pensamento ana-
Busca do equilí-
lítico e o mecanicismo
brio na dinâmica
pelo expansionismo.
organizacional Teoria de
SISTÊMICO Bertalanffy
em sua interação Sistemas
Foi um período de
mudanças e de busca
com o ambiente
de adaptabilidade no
externo.
mundo das organiza-
ções.

Período em que
ocorreram de grandes
Mudanças organi- Teorias do caos
Lorenz e e rápidas mudanças no
ATUAL Prigogine
zacionais contínu- e da complexi-
ambiente onde estão
as e complexas dade
inseridas as organiza-
ções.

Fonte: Chiavenato (2003)

308 • capítulo 9
Os Paradoxos das Ciências

O desenvolvimento das ciências, principalmente após a revolução sistêmica

e cibernética, produziu um forte impacto na teoria administrativa. Principal-
mente as descobertas na Física e na Biologia influenciaram o desenvolvimento
da teoria administrativa. Tais impactos são apresentados no quadro a seguir.

PARADOXOS SUAS CONTRIBUIÇÕES

Considera que a evolução passa pela seleção natural das espécies, incluindo o ser
DARWINISMO humano. Passados quase duzentos anos da divulgação da publicação que deu ori-
ORGANIZACIO- gem a esta discussão, “As Origens das Espécies” de Charles Darwin (1809-1882),
NAL a ideia da evolução também está sendo aplicada às organizações como organismos
vivos.
A mudança quântica, baseadas nas descobertas do cientista alemão Max Plank
(1858-1947), significa uma mudança de vários elementos ao mesmo tempo, em
TEORIA DOS contraposição à tradicional mudança gradativa – um elemento por vez, como na
QUANTA estratégia e depois na estrutura e processos. A mudança quântica é complexa,
imprevisível, intangível, dinâmica e auto-organizante.
A aplicação da pesquisa de Albert Einstein (1879-1955) nas organizações resulta
no entendimento de que os acontecimentos isolados que recordamos aparecem
TEORIA DA ordenados de acordo com o critério “anterior-posterior”, que não é submetido a
RELATIVIDADE nenhuma análise. Existe, para cada pessoa, um tempo próprio, subjetivo, que não
pode ser medido em si em resumo, as noções de tempo e de distância são relativas.
A relatividade governa o mundo.
O Princípio da Incerteza de Werner Heisenberg (1901-1976) aponta que a realida-
de depende daquilo que escolhemos para medi-la. Mais especificamente, depende
do conjunto de lentes que escolhemos para olhar através delas. Desta forma,
PRINCÍPIO DA desempenhamos como seres perceptivos um importante papel como criadores de
INCERTEZA tudo isso que vemos e que vivenciamos.
O que quer que chamemos de realidade, ela só nos é revelada por intermédio de
uma construção ativa da qual participamos.
Para a teoria do Caos, a desordem, a instabilidade e o acaso no campo científico
constituem a norma, a regra, a lei. A influência dessas ideias na teoria administrativa
é marcante. Afinal, estamos ainda buscando a ordem e a certeza em um mundo
carregado de incertezas e instabilidades. Desta forma, quando se faz um esforço
TEORIA DO CAOS para integrar a administração com outras ciências, os resultados caminham em uma
direção completamente diferente. A ciência moderna mostra que o sistema vivo é,
para si, o centro do universo e sua finalidade é a produção de sua identidade. O sis-
tema procura interagir com o ambiente externo sempre de acordo com uma lógica.

capítulo 9 • 309
 PARADOXOS SUAS CONTRIBUIÇÕES
Ilya Prigogine, ganhadora do prêmio Nobel em 1977, verificou que alguns sistemas
quando levados a condições distantes do equilíbrio – à beira do caos – iniciam pro-
cessos de auto-organização, que são períodos de instabilidade e de inovação dos
quais resultam sistemas mais complexos e adaptativos. Exemplos desses sistemas
adaptativos e auto-organizantes são os ecossistemas de uma floresta tropical, for-
TEORIA DA migueiros, cérebro humano e a Internet. São sistemas complexos que se adaptam
COMPLEXIDADE em redes (networks) de agentes individuais que interagem para criar um comporta-
mento auto gerenciado, mas extremamente organizado e cooperativo.
A complexidade significa a impossibilidade de se chegar ao conhecimento
completo a respeito da natureza. A complexidade não pode trazer certeza sobre o
que é incerto. Ela pode apenas reconhecer a incerteza e tentar dialogar com ela
(CHIAVENATO, 2003).

Fonte: Chiavenato (2003)

Todas essas contribuições – o darwinismo organizacional, a teoria dos quanta,

a teoria da relatividade, o princípio da incerteza, a teoria do caos e a teoria da com-
plexidade – vieram trazer uma nova conceituação da ciência e da realidade em que
vivemos. Em resumo, a ciência moderna não está apenas descobrindo novos cam-
pos científicos, mas está redefinindo o próprio sentido do que seja ciência.

Questões Contemporâneas da Administração

→ ADMINISTRAÇÃO E CULTURA
Várias questões abordadas na administração são de caráter cultural
(ROBBINS, 2000) . Para ilustrar, consideremos quatro perguntas: (1) As pessoas
acreditam que a mudança seja possível? (2) Se ela for possível, quanto tempo
levará para provocá-la? (3) A resistência à mudança é maior em algumas cul-
turas do que em outras? (4) A cultura influencia o modo como os esforços da
mudança serão implementados?

1. As pessoas acreditam que a mudança seja possível? Lembre se de que

as culturas variam acerca de convicções sobre sua capacidade para controlar o
ambiente. Em culturas nas quais as pessoas acreditam que poderiam dominar
o ambiente, os indivíduos assumirão uma visão antecipadora da mudança. É o
que caracteriza a Dinamarca, o Canadá e os Estados Unidos. Em outros países,
como o Irã, o Japão e a Arábia Saudita, as pessoas encaram-se como subjugadas
por seu ambiente e, dessa forma, tenderão a assumir uma abordagem passiva
das mudanças (ROBBINS, 2000).

310 • capítulo 9
 2. Se a mudança é possível, quanto tempo levará para provocá-la? A
orientação temporal de uma cultura pode ajudar a responder a essa pergunta.
Sociedades que se concentram no longo prazo, como a japonesa, demonstra-
rão considerável paciência na espera de resultados positivos dos esforços de
mudança. Em sociedades com foco no curto prazo, como nos Estados Unidos,
as pessoas esperam melhorias rápidas e buscarão programas de mudança que
prometam resultados imediatos (ROBBINS, 2000).
3. A resistência à mudança é maior em algumas culturas do que em ou-
tras? A resistência à mudança será influenciada pelo grau em que uma socieda-
de se baseia na tradição. Os italianos, por exemplo, concentram-se no passado,
ao passo que os brasileiros e americanos enfatizam o presente. Os italianos,
portanto, devem ser no geral, mais resistentes aos esforços de mudança do que
os brasileiros (ROBBINS, 2000).
4. A cultura influencia o modo como os esforços de mudança serão im-
plementados? A distância do poder pode ajudar a responder a esta pergunta.
Em culturas de grande distância do poder, como Brasil, Filipinas ou Venezuela,
os esforços de mudança tenderão a ser autocraticamente implementados pela
cúpula da administração. Em compensação, as culturas com pequena distân-
cia do poder valorizam os métodos democráticos. Pode-se prever, então, um
maior uso da participação em países como Dinamarca e Israel do que Brasil ou
Venezuela (ROBBINS, 2000).

→ REENGENHARIA
A Reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo a mais dis-
cutida, de todas as tecnologias postas à disposição dos gerentes. Concebida
dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o
desapego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam
nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsá-
veis pela formulação de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por
muitos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária
para impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pres-
sões competitivas do mercado (ARAUJO, 2007).
A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para as crises que co-
locavam em risco a sobrevivência das organizações. Mas em que especificamen-
te se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como
uma crise de modelo; ou seja, o parâmetro adotado no passado que garantia o

capítulo 9 • 311
sucesso das organizações havia falido, vítima de inúmeros fatores. Este modelo
ultrapassado, face às contingências contemporâneas, era o modelo que se sus-
tentava no princípio da divisão do trabalho enunciado por Adam Smith.
O modelo criado por Adam Smith não teve seu período de aplicabilidade
restrito aos anos da Revolução Industrial. Devido às circunstâncias mundiais
presentes na década de 50 e 60 do século XX, o princípio da divisão do trabalho
ganhou forte adesão. Este princípio foi perfeitamente aplicável às necessidades
da época, já que permitia, com seus fundamentos, justamente o aumento da
produtividade graças à especialização. A fragmentação excessiva das tarefas a
serem desempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra.
Os efeitos prejudiciais de nossa submissão a este credo gerencial levam-
nos à perda de sensibilidade com relação a fatores importantes e cruciais para
o bom desempenho organizacional. Nossa cegueira paradigmática é o que a
reengenharia questiona, procurando desanuviar nossos cansados olhos admi-
nistrativos com perspectivas de eficiência para além da simplória receita da
compartimentação.
O ideal de lucratividade do passado revelou suas limitações ao se transfor-
mar em metodologia contra produtiva a emperrar os objetivos organizacionais.
Três são os fatores apontados por Champy e Hammer (1994)1 como determi-
nantes na disseminação desta realidade:

1. Clientes diferentes;
2. Concorrência acirrada e;
3. Mudanças ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra época
de nossa história.

A reengenharia não pretende melhorias marginais ou em pequenas quan-

tidades. Se sua organização tem 10% de custos altos demais, está 10% aquém
de sua meta, se a qualidade de seus produtos está 10% abaixo do esperado pelo
mercado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de 10% de impulso,
sua organização, não precisa de reengenharia. Se a intenção for superar o obs-
táculo dos 10%, existem outras maneiras. A reengenharia foi idealizada para

1  Champy e Hammer (1994) definem reengenharia como o repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos organizacionais que visam atingir drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade. Mas por que os autores qualificam a reengenharia como radical? A ideia
da reengenharia é abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de se realizar o trabalho.
A reengenharia trata, portanto, de reinvenção.

312 • capítulo 9
organizações que queiram dar saltos de 1.000%. Há certo exagero, mas essa é a
ideia: Mudança drástica (ARAUJO, 2007).
Embora os processos das organizações difiram entre si, em função tanto do ramo
de atuação como da própria variedade existente, os criadores da reengenharia pro-
põem uma gestão de processos com algumas características comuns e perfeitamen-
te identificáveis em qualquer processo submetido à reengenharia. São elas:

a) Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias ativi-

dades de um processo ou mais;
b) Os trabalhadores tomam as decisões;
c) As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;
d) Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias neces-
sidades de diferentes clientes;
e) O trabalho é realizado onde faz mais sentido;
f) Verificações e controles são reduzidos;
g) Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro en-
tre os processos organizacionais e;
h) Descentralizar soma-se a centralizar.

Você deve notar que a proposição é de estudos integrados dos processos di-
recionados ao estudo de reengenharia, à semelhança de estudos em qualquer
outra tecnologia. Aqui apenas são reforçados pontos específicos da reengenha-
ria que se propõem a estudos extremamente velozes e radicais.

→ BENCHMARKING
Benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu de-
sempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização pro-
cura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de ne-
gócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. A
ideia central desta técnica é a busca das melhores práticas da administração,
como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práti-
cas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja
num ramo completamente diferente de atuação (MAXIMIANO, 2000).
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesqui-
sadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais constituem em
selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referência (com

capítulo 9 • 313
quem iremos comparar-nos?), e escolher um método de obtenção dos dados.
Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm
as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedi-
mentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.
Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre
a organização escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos
nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a supe-
rioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas po-
dem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai
desde essas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas
selecionadas para implementação (ARAUJO, 2007).

→ BRAINSTORMING E BRAINWRITING
Brainstorming (tempestade de ideias) envolve um pequeno grupo de em-
pregados criativos em uma reunião para gerar ideias, sob condições rigidamen-
te controladas. Todos são encorajados a apresentar ideias – mesmo que sejam
incomuns – e devem se abster de criticar as ideias dos outros. As ideias são
registradas e discutidas em reuniões posteriores até se chegar a uma decisão
(MEGGINSON et al., 1998).
O brainstorming opera com base em dois princípios: a suspensão do jul-
gamento e a reação em cadeia. Esses princípios fazem as ideias associarem-se
e gerar novas ideias, num processo em que o objetivo é assegurar uma grande
quantidade de alternativas. A palavra brainstorming foi criada para designar
um processo em que as pessoas interagem verbalmente, dentro dessas condi-
ções. Quando houver um número suficiente de ideias, ou quando o fluxo de
ideias se esgotar, o processo é interrompido, as diversas sugestões são sinte-
tizadas e agrupadas em categorias. Finalmente, cada sugestão ou categoria de
sugestões é então avaliada e criticada (MAXIMIANO, 2000).
Quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicação oral, o proces-
so se chama brainwriting. Cada participante recebe uma folha de papel, na qual
anota suas ideias ou sugestões para resolver um problema. As folhas de papel
são então trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada
um possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras, por meio da
associação de ideias. A troca de folhas prossegue até o ponto em que as ideias
se esgotam. Deste ponto em diante, o grupo procede como no brainstorming,
sintetizando e agrupando as diversas ideias (MAXIMIANO, 2000).

314 • capítulo 9
 As diversas ideias produzidas por meio de brainstorming e brainwriting são
então analisadas uma a uma, ponderando-se suas vantagens e desvantagens.
Muitas vezes, a decisão nasce automaticamente desse processo, quando se evi-
denciam as vantagens de uma alternativa partículas.
Apesar de suas indiscutíveis vantagens, muitas são as organizações que re-
jeitam a ideia de se promover um estudo de benchmarking. Essas organizações
simplesmente não acreditam no potencial benéfico da tecnologia, que, de cer-
to modo, trata do aperfeiçoamento da competitividade, via ética nos negócios.
Feltus (2000) reconhece que alguns mitos são os responsáveis por essa rejei-
ção e apresenta cinco dos mais conhecidos argumentos que a rodeiam e impe-
dem a sua realização.

•  Mito 1: Benchmarking é caro demais – é claro que o estudo implicará gas-

tos. Entretanto, isso não significa que é proibitivamente caro. Além do mais,
uma coisa é certa: os investimentos direcionados a um estudo rendem ganhos
futuros extraordinários e altamente compensadores.
•  Mito 2: A gerência não entende, não oferece o devido suporte – este tipo de
informação não tem procedência. Muitos gerentes (ou gestores) entendem todos
os esforços e promovem o suporte competente. Muitos são os que compreendem
como uma extensão natural e moderna do atual papel da gerência.
•  Mito 3: Você só pode fazer benchmarking com o melhor – você não pre-
cisa fazer benchmarking com os melhores para alcançar os resultados que de-
seja. Às vezes, um estudo sobre as práticas daquelas organizações que são qua-
se tão boas quanto as líderes é o bastante para a sua organização. Além disso,
muitas companhias que detêm as melhores práticas não abrem espaço para a
realização de parcerias voltadas para o estudo. Por fim, fazer com os melhores
pode trazer resultados maléficos a curto prazo. Se a diferença entre as práticas
do líder e as de sua organização for muito grande, o desestímulo para as pesso-
as envolvidas será certo.
•  Mito 4: Não há processo análogo para estudar em minha indústria –
não pode haver ingenuidade maior do que acreditar que apenas organizações
iguais, ou seja, do mesmo ramo, podem ser parceiras do benchmarking. As
organizações possuem, ainda que provenientes de ramos de negócio comple-
tamente distintos, processos organizacionais semelhantes. Seria como se exis-
tisse uma espécie de modelo generalizado ou estrutura generalizada que pu-
déssemos encontrar em qualquer organização.

capítulo 9 • 315
 •  Mito 5: Benchmarking é algo para grandes companhias apenas – nisso
não poderia haver maior improbidade. É óbvio que grandes companhias dis-
põem de mais recursos para a promoção dos estudos, mas isso não significa
que as organizações menores não possam usufruir de seus benefícios.

Segundo Watson (1994), alguns princípios devem ser observados durante a

preparação e implementação posterior do estudo:

a) Reciprocidade: lembrar-se de que é uma tecnologia que se baseia em

relações recíprocas. As organizações que concordam em se tornarem parceiras
precisam compreender que as informações devem ser trocadas com honestida-
de, ética, visando ao bem e a resultados positivo para ambas.
b) Analogia: para que o estudo seja proveitoso, a organização envolvida
deve procurar analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes
organizacionais que se assemelhem às suas próprias.
c) Medição: a tecnologia destina-se à comparação entre práticas, portan-
to, medir faz parte de sua essência, pois será o processo de medição e obser-
vação cuidadosas que capacitarão a organização a identificar oportunidades
valiosas de aperfeiçoamento.
d) Validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as
amostras ou informações obtidas. Isto leva à certeza quanto ao que foi levanta-
do durante a investigação.

Estudos de benchmarking representam uma chance fantástica de desen-

volvimento organizacional. Muitas organizações sabem aproveitar ao máximo
essa técnica. Elas realmente dedicam-se à ideia de que é possível encontrar no-
vas formas de se trabalhar, fora dos limites organizacionais, que impliquem
revoluções no atual desempenho (ARAUJO, 2007).

→ EMPOWERMENT
O mundo dos negócios encontra-se marcado por forças bem distintas das
que outrora existiram e influenciavam o meio empresarial. Várias são as estra-
tégias utilizadas pelas organizações para enfrentarem as adversidades exter-
nas. Mills (1996) aponta a redução de níveis hierárquicos e delegação e equi-
pes funcionais, exemplificam atitudes empresariais empregadas para superar
situações de crise. Contudo, tais estratégias não são mais o bastante, quando

316 • capítulo 9
falamos, atualmente, de competitividade. Obviamente, a utilização de estraté-
gias é cada vez mais necessária, porém devem agora vir acompanhadas de um
novo estilo gerencial: o empowerment.
De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decisó-
rio dos indivíduos da organização ou criação do poder decisório para os indiví-
duos, no caso das organizações mais rígidas e controladoras. Por intermédio
da tecnologia, pretende-se conceder, às pessoas que trabalham na organização,
maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos
caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivência. Por tudo isso,
estamos afirmando que uma gestão atual, moderna, consciente dos processos
críticos ou não é caminho suficiente para que o empowerment seja a tecnologia
ideal para as organizações que buscam soluções e lutam pela excelência organi-
zacional (ARAUJO, 2007)
Castro (1994) reforça o que expomos afirmando que o termo empowerment
sintetiza um processo de transformação no qual a energização se torna o principal
foco da empresa. Power, coloca o autor, significa poder, força, e, quando a tecno-
logia é aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distância entre as frações organiza-
cionais, valorizando-se quem está em contato direto com a clientela. Assim, num
certo sentido, o empowerment promove a inversão da pirâmide organizacional.
Rothstein (1995) apresenta uma conceituação bastante elucidativa sobre a
tecnologia que não podemos deixar de mencionar. Segundo o autor, empower-
ment é um ato de construir, de desenvolver e incrementar o poder entre os indiví-
duos por intermédio da cooperação, compartilhamento e trabalho em conjunto.
Enfim, aderindo ao empowerment, uma organização compreende que está em
seus indivíduos o principal elemento gerador de competitividade. Responsabilizando
seu pessoal, demonstrando que acredita e confia na capacidade daqueles que traba-
lham para ela, a empresa ganha em todos os sentidos, pois as pessoas da organização
dotadas de empowerment são pessoas não apenas mais atentas e comprometidas
com as tarefas que desempenham, mas também motivadas, criativas, imbuídas do
espírito de cooperação, de compartilhamento de missão, de comunhão de objetivos
e interesses. Essas pessoas darão tudo de si à organização porque farão das metas
organizacionais suas próprias metas (ARAUJO, 2007).
De acordo com Mills (1996), utilizar empowerment não é algo que siga uma
orientação do gênero “apenas faça”. A organização que deseja se beneficiar da tec-
nologia precisa estar preparada para aplicá-la adequadamente. O autor observa a
existência de cinco requisitos no processo de implementação de empowerment:

capítulo 9 • 317
 1. Competência e experiência: se uma organização quer indivíduos res-
ponsáveis por suas ações e decisões e comprometidos com os objetivos que tra-
ça, deve estar atenta para o fato de que apenas indivíduos competentes, habili-
dosos, bem como experientes, podem fornecer contribuições valiosas.
2. Informações necessárias: não é concebível implementar a tecnologia
em ambientes onde a circulação da informação seja restrita a alguns níveis da
organização. Empowerment é responsabilização de indivíduos, de sorte que a
organização possa aproveitar melhor o potencial dos mesmos. Como imaginar
pessoas responsáveis e comprometidas com o ideal da eficiência e busca de so-
luções rápidas e de excelência organizacional em suas ações e decisões sem o
suporte de informações de qualidade?
3. Recompensa adequada: a organização que busca o comprometimen-
to de seus indivíduos ao atingir suas metas precisa reconhecer os esforços de
seu corpo social. Caso contrário, haverá frustração e desânimo. Afinal, é uma
característica humana o desejo de ser parabenizado por uma atitude ou gestão
significativa. Uma organização que não reconhece seus indivíduos despreza o
tempo e trabalho que eles dedicaram aos objetivos organizacionais.
4. Conhecimento da missão: indivíduos com empowerment precisam sa-
ber do que se trata a missão organizacional. Diferente não poderia ser. Para que
eles alcancem as metas da organização, é necessário que saibam onde, como,
quando e por que suas decisões e ações podem impactar positivamente a reali-
dade organizacional e;
5. Tolerância a erros: uma organização na qual empowerment é palavra de or-
dem tolera os erros dos seus indivíduos. Se a organização espera que as pessoas da
organização contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas.
Caso contrário, se punir feroz e exemplarmente aqueles que participam do proces-
so de crescimento organizacional, incutirá o medo. Tolerar erros significa manter a
organização viva, pulsando, se indignando, concordando, discordando, buscando
novos caminhos. Não tolerar erros significa ter um corpo funcional seguindo na cor-
renteza. E qual o sentido de se ter uma organização com pessoas cheias de receios?

→ TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação (TI) modifica profundamente o trabalho dentro
das organizações e fora delas. A ligação com a Internet e a adoção da Intranet
e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia por
meio da globalização da informação. A Internet – com suas avenidas digitais ou

318 • capítulo 9
infovias e a democratização do acesso à informação – é um sinal disso. Nessa
nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mas infor-
mado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou
país. A informação torna-se principalmente fonte de energia da organização:
seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informa-
ção direciona todos os esforços e aponta os rumos (CHIAVENATO, 2003).
Na Era da informação, existem doze temas básicos que diferenciam a nova
economia em relação à velha economia (CHIAVENATO, 2003):

1. Conhecimento. A nova economia é uma economia do conhecimento,

graças à TI. Mas o conhecimento é criado por pessoas, apesar da inteligência
artificial e de outras tecnologias da informação. O conteúdo de conhecimento
integrado em produtos e serviços está crescendo significativamente: edifícios
inteligentes, casas inteligentes, carros inteligentes, entre outros.
2. Digitalização. A nova economia é uma economia digital. A nova mídia é a
Internet. A informação está em formato digital em bits. A TI permite trabalhar um
incrível volume de informações comprimidas e transmitidas na velocidade da luz.
3. Virtualização. Na transformação da informação analógica para a digi-
tal, as coisas físicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escritó-
rio virtual, emprego virtual, congresso virtual, entre outros.
4. Molecularização. A nova economia é uma economia molecular. A anti-
ga concepção foi desagregada e substituída por moléculas dinâmicas e grupos
de indivíduos e entidades que foram a base da atividade econômica.
5. Integração/redes interligadas. A nova economia é uma economia inter-
ligada em rede, integrando moléculas em grupos que são conectados a outros
para criar riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede são horizonta-
lizadas e conectadas pela Internet. Redes de redes, rompendo a fronteira entre
empresas, fornecedores, clientes e concorrentes.
6. Desintermediação. As funções de intermediário entre produtores e
consumidores estão sendo eliminadas devido às redes digitais e ao comércio
eletrônico. As informações são on-line e proprietários e compradores se conec-
tam entre si dispensando os intermediários.
7. Convergência. Na nova economia, o setor econômico predominante
deixou de ser a indústria automobilística para ser a nova mídia, para a qual
convergem as indústrias de computação, comunicação e conteúdo baseado em
computador e telecomunicações digitais.

capítulo 9 • 319
 8. Inovação. A nova economia é uma economia baseada em inovações.
Tornar os produtos obsoletos é o lema das organizações. Os ciclos de vida dos
produtos estão se tornando cada vez menores.
9. Produto-consumo. Na nova economia, a distinção entre consumidores
e produtores é pouco nítida. Na Internet, todo consumidor torna-se produtor
de mensagens, contribui para discussões, faz teste-drives em carros ou visuali-
za o cérebro de um paciente no outro lado do mundo.
10. Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo tor-
na-se o elemento propulsor da atividade econômica e do sucesso empresarial.
A nova empresa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio eletrônico de da-
dos (EDI= eletronic data interchange) interliga sistemas de computadores en-
tre fornecedores e clientes proporcionando concomitância de decisões e ações.
11. Globalização. A nova economia é uma economia global. As organizações
globais estão em pauta. Negócios e conhecimento não conhecem fronteiras.
12. Discordância. Questões sociais sem precedentes estão emergindo, pro-
vocando traumas e conflitos que precisam ser administrados.

A era da informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas

para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despre-
paradas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram
além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e
o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer
a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência e da excelência. Foi
assim que começaram a surgir modismos na Administração (CHIAVENATO,2003).

→ APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Assim como na natureza, a colaboração é um meio utilizado comumente no
mundo organizacional. Relações de cooperação rotineiras entre organizações
de diferentes segmentos ou em diferentes partes de um setor também são mui-
to comuns. Um conceito ecológico que evidencia a importância da colaboração
e da competitividade pode contribuir para a compreensão da administração.
A meta é que a ecologia das relações organizacionais possa progredir e so-
breviver a problemas e ameaças de linhas de ação individualistas e inadminis-
tráveis. Portanto, este conceito propõe uma maneira criativa de pensar e agir
diante desses problemas (Morgan, 2000). A metáfora ‘orgânica’ de aprendiza-
gem da organização pode remeter a um importante desempenho na edificação

320 • capítulo 9
de conhecimento levando a transformações e inovações. A transformação con-
tínua constitui-se em um grande desafio para as organizações, porque impõe
que estas resistam a passagem de uma teoria-em-uso para outra.
É importante evidenciar que existe diferença nos termos Aprendizagem or-
ganizacional e Organização de aprendizagem, sendo que são utilizados muitas
vezes sem distinção. “O foco de uma Organização de Aprendizagem está volta-
do para os sistemas, princípios e características da Organização que Aprende
como uma entidade coletiva. Já a Aprendizagem Organizacional refere-se às
habilidades e aos processos de aquisição, construção e utilização do conheci-
mento” (MENESES, RIBEIRO, ZAGO, 2006).
A organização de aprendizagem promove a comunicação e a colaboração
de forma que todos se empenhem em identificar e solucionar problemas, além
de estimular a adaptabilidade e a participação no desenvolvimento de novas
ideias que possam levar a organização a aproveitar novas oportunidades e ad-
ministrar crises e riscos. Isto se dá porque as organizações são constituídas por
processos agrupados de trabalho, autoridade e responsabilidade e que estabe-
lecem relações entre as pessoas e os órgãos, “cada aspecto do funcionamento
organizacional depende do processamento de informações de uma forma ou
de outra” (MORGAN 2000, p. 95).
O aprendizado não tem restrições de tempo e lugar. Atribuir o grau de in-
certeza e a taxa de mudança como sendo os estímulos para o empenho na or-
ganização que aprende é considerado um fato comum. Algumas organizações
deliberadamente avançam no aprendizado organizacional, desenvolvendo ca-
pacidades consistentes com seus objetivos, outras não focalizam seus esforços
e, portanto, adquirem hábitos contraproducentes. Contudo, independente-
mente da escolha, de forma consciente ou não, todas as organizações apren-
dem. É uma necessidade fundamental para a sustentação de sua existência.
Por outro lado, apenas estimular iniciativas de mudança deixa de ser suficien-
te, quando na prática a maioria das iniciativas de aprendizagem não reflete signi-
ficado mais profundo do processo de crescimento na natureza, pois estas inicia-
tivas não lidam com os processos que limitam o crescimento. Nada na natureza
cresce na ausência de processos limitantes como incertezas e riscos, mais do que
isto, é fundamental a mudança na maneira de pensar, compreender a natureza
dos processos de crescimento e saber catalisá-los (SENGE, 1999).

capítulo 9 • 321
 CURIOSIDADE
Peter M. Senge (nascido em 1947) é o autor renomado do livro A Quinta Disciplina. For-
mou-se em Engenharia pela Stanford University e obteve mestrado em Modelos de Sistema
Sociais e o Ph.D. em Management pelo MIT. Em Stanford também estudou Filosofia. Leu na
universidade e foi influenciado pelo livro “Reveille for Radicals” (Alvorada para os radicais)
de Saul Alinsky, que trata das “Organização da comunidade”, em que pessoas que vivem
próximas possam trabalhar unidos para benefício próprio e da comunidade. Professor sênior
na MIT (Massachusetts Institute of Technology). Fundou e é diretor da SOL (Society for Or-
ganizational Learning). Ele mora com sua esposa e filhos em Massachusetts oriental.

A aprendizagem nas organizações ocorre através das pessoas de forma in-

tegrada. No entanto, aprendizagem individual não assegura a aprendizagem
organizacional.
De acordo com Senge (1999), a importância do aprendizado individual é uma
situação óbvia e tênue. Óbvia porque as organizações são compostas por indiví-
duos e tênue porque as organizações podem aprender independentemente de
algum indivíduo específico, mas não independenteme de todos os indivíduos.
Segundo Fleury & Fleury (2001, p. 190) “A aprendizagem é um processo neural
complexo, que leva à construção de memórias”. A noção de complexidade não
se reduz à incerteza. Isto de certa forma causa ação, que gera desafio e conse-
quentemente, surgem estratégias que lutam com o acaso e buscam informa-
ções para eliminar o máximo de certeza (MORIN, 2005).
Sendo assim, organizações que aprendem são mais complexas e dinâmi-
cas do que um simples conhecimento individual, ou seja, os membros de uma
organização devem ser agentes ativos da inovação e para acompanhar as mu-
danças do ambiente, precisam desenvolver informação e conhecimento e não
apenas processá-los de forma eficiente. “A organização se recria destruindo o
sistema de conhecimento existente e encontrando novas formas de pensar e
fazer as coisas” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 59).
As organizações que aprendem devem investigar e antecipar mudanças no
ambiente; desenvolver capacidade de questionamento, desafiar e mudar nor-
mas e determinações vigentes além de aceitar novos padrões de organização e
direção estratégicas.

322 • capítulo 9
 CURIOSIDADE
AS CINCO DISCIPLINAS DE SENGE
As disciplinas de Senge, são ferramentas fundamentais para serem utilizadas na reestru-
turação de uma organização, pois através delas os colaboradores de um modo geral podem ter
uma visão mais ampla para a administração. São elas: o domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em equipe, e pensamento sistêmico, a que se tem mais ênfase é o
pensamento sistêmico por ser considerado como "o alicerce de organização que aprende".

4. DOMÍNIO PESSOAL Senge conceitua domínio pessoal como uma característica per-
tinente ao indivíduo, a capacidade de enxergar a vida sob um ponto de vista criativo e não
reativo, a proficiência em realizar e em buscar resultados, não se preocupando com obstácu-
los. Essa disciplina está associada a como as pessoas devem agir para expandir suas capa-
cidades pessoais, como pessoas e organização podem contribuir para um melhor ambiente
empresarial de forma a estimular os participantes ao alcance das metas e também estimular
os colaboradores a buscarem e alcançarem seus objetivos pessoais junto com os da empre-
sa, onde as duas partes cresçam e se desenvolvam. Conforme Senge: O domínio pessoal
vai além da competência e das habilidades, embora se baseie nelas. Vai além da revelação e
da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual. Significa encarar a vida como um
trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa, e não reativa. (SENGE, 2010, p. 179).
Dentro dessa perspectiva, fica claro que o domínio pessoal exige algo a mais do indiví-
duo, e a diferenciação está exatamente na inovação e na capacidade de buscar se desenvol-
ver, a criatividade é essencial para o desenvolvimento dessa disciplina. Os gestores e líderes,
nesse sentido, exercem papel fundamental do ponto de vista de ajudar e motivar os colabo-
radores a desenvolverem o domínio pessoal, deve-se buscar um nível mais alto de autocon-
trole. Sabe-se que é desafiador para a gestão, auxiliar os colaboradores nesse processo de
autodesenvolvimento, todavia, a empresa pode trabalhar com a Gestão de Desempenho, o
que sem dúvida ajudará a medir o nível de domínio pessoal de cada colaborador, é necessário
perceber a coisa de forma integrada, a organização em conjunto com o funcionário.
5. MODELOS MENTAIS Modelos Mentais é uma disciplina difícil de ser trabalhada, como
todas as outras. Para se chegar à excelência, deve-se percorrer um longo caminho. O que
ocorre na maioria das organizações é que primeiramente deve-se trabalhar com os modelos
mentais, pelos principais tomadores de decisão. Esses modelos, se não forem examinados,
limitam as ações da organização (SENGE, 2010).
Essa disciplina está intrinsecamente associada à forma ver, de refletir sobre a organiza-
ção, sobre o mundo, de esclarecer, de melhorar a imagem que temos do todo, de verificar

capítulo 9 • 323
como moldar atos e decisões e de rever nossos modelos mentais e ajustá-los à realidade.
Os modelos mentais influenciam o que vemos, pessoas diferentes podem analisar o mesmo
acontecimento através de ópticas diferentes e entendê-lo de maneira absolutamente oposta,
ou seja, os modelos mentais influenciam a percepção que temos sobre a realidade.
Nesse prisma, é importante que a cultura organizacional seja amplamente difundida e
trabalhada e que os líderes possam monitorar e acompanhar o desempenho de suas equi-
pes para que o modelo mental da organização seja seguido, embora conflite algumas vezes
com os modelos mentais de cada colaborador. É necessário que haja um equilíbrio, visando
à busca dos objetivos organizacionais, e, nesse processo, o líder exerce papel fundamental,
costumes e procedimentos devem ser mudados para que a organização seja melhorada.
6. VISÃO COMPARTILHADA Em consonância com o pensamento de Senge, entende-
mos que Visão Compartilhada trata-se de propiciar que a organização tenha objetivos co-
muns. Isto se torna possível, por exemplo, quando a empresa encoraja seus colaboradores a
expor seus objetivos pessoais e abre espaço para que possam falar de seus sonhos. Deste
modo, a organização busca inserir no funcionário a liberdade de falar a respeito de seus pro-
jetos e também ao exercício de ouvir os objetivos dos demais, o que resulta em um contínuo
processo de aprendizagem. O objetivo comum em uma organização leva o indivíduo a ver a
empresa como “a nossa empresa”, e não como a “empresa deles”.
Resumidamente, através desta base teórica, a visão compartilhada é o comprometimento
comum e espontaneamente aceito que os colaboradores devem ter para com a organização.
De acordo com Senge: “Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. É desta
forma que tiram sua energia alavancando seu comprometimento” (SENGE, 1990). Desse en-
tendimento, depreende-se que a visão compartilhada é uma disciplina fundamental também
para a organização que quer aprender continuamente e melhorar seus resultados. Quando
se consegue alinhar os objetivos pessoais aos das organizações e quando se consegue
disseminar essa visão, os resultados podem ser maximizados. Dessa forma, a gestão deve
estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro e elaborar princípios e diretrizes que
permitam alcançar esse futuro. A visão é base para a expansão da empresa, todos devem
ter um entendimento comum sobre o futuro da organização, sobre aonde ela quer chegar.
7. APRENDIZAGEM EM EQUIPE Senge (2010) conceitua a Aprendizagem em Equipe
como o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os
resultados que seus membros realmente desejam. É a capacidade dos indivíduos de deixa-
rem de lado suas ideias preconcebidas e buscar pensar conjuntamente, visando, com isto,
alcançar os resultados que julgam desejáveis. Para se trabalhar aprendizagem em equipe, é
importante estar alinhado com o domínio pessoal e a visão compartilhada.

324 • capítulo 9
 É importante que os membros da equipe sejam pessoas criativas, e não reativas, da mes-
ma forma que sejam pessoas que pensam conjuntamente para o futuro, buscando os melho-
res cenários para a organização. Entretanto, não podemos ter pessoas totalmente dotadas de
conhecimento pessoal e altos níveis de habilidades, se o principal elas não tiverem: vontade
de aprender a aprender em equipe. Nota-se que, nessa disciplina, a grande preocupação dos
líderes e gestores consiste em desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva afim de
superar a soma dos talentos individuais.
8. PENSAMENTO SISTÊMICO Esta disciplina permite analisar e compreender a organi-
zação como um sistema, ou seja, é um conjunto de elementos conectados de modo a formar
um todo organizado, e permite descrever as inter-relações, ou seja, exprime uma noção recí-
proca das pessoas com as suas relações, que pode ser profissional, pessoal, família e outros
existentes entre os seus elementos. É um entendimento do todo, em que tudo está interli-
gado e associado, tudo funciona em rede, de maneira sistêmica. Essa disciplina constitui o
alicerce da organização que aprende.

Na visão de Senge: “A organização não é um sistema isolado, é parte de vários e dife-

rentes sistemas integrados”. (SENGE, 2010) Nesse contexto, percebemos a importância da
atuação da organização enquanto sistema, em que tudo e todos devem estar concatenados
e interligados de forma e ter respostas e atitudes rápidas para lidar com as constantes mu-
danças no dia a dia de trabalho e na vivência e desenvolvimento da organização.
A comunicação, a visão do todo e todas as outras disciplinas corroboram de forma signifi-
cativa para o alcance e exercício do pensamento sistêmico. O pensamento sistêmico permite
ampliar o cenário na mente das pessoas e perceber que o trabalho de uma pessoa, inde-
pendentemente do cargo ou da função, afeta todos em uma organização. É a capacidade de
enxergar simultaneamente a floresta e as árvores.
A organização que aprende, valoriza a geração de conhecimento interna. Criar um ce-
nário que possibilite treinamentos no próprio local de trabalho permite a aprendizagem e o
compartilhamento das informações. Efetuar treinamentos no próprio local de trabalho facilita
a discussão de problemas anormais: erros, falhas, problemas de qualidade.
Não no sentido de apontar culpados, mas falhas da organização como um todo. Para
que se tenha resultado em qualquer área de uma organização, é necessária a avaliação de
desempenho. Quando nos referirmos a um modelo de gestão que usa as cinco disciplinas de
Senge, temos como base pessoas, e é necessário o monitoramento e orientação constante
delas para que este modelo funcione, porque o conhecimento deteriora se não é utilizado, e,
se a organização não fizer esta relação e mensurar, estará desperdiçando tempo, energia e
recursos. Empresas Inovadoras têm o conhecimento como principal recurso estratégico, e a

capítulo 9 • 325
aprendizagem como principal processo é uma postura de aprendizagem intensiva e perma-
nente como forma de buscar a competitividade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS A gestão das organizações na prática é e sempre será cheia
de desafios. Lidar todos os dias com inúmeras mudanças e com pessoas diferentes, não é
tão simples quanto aprender as teorias que balizam cientificamente a Administração. Dessa
maneira, mais do que gerenciar, é necessário às organizações inovar todo o tempo. Deve-se
perseguir a busca pelo aprender a aprender continuamente.
O trabalho em equipe, não nos resta dúvidas, é o que sustenta a empresa, pois não
há empresa sem funcionários, e deve-se explorar o que de melhor cada um tem, de forma
diferenciada, fazendo com que se sintam valorizados. A partir do momento em que suas su-
gestões de melhorias são aceitas e fazem diferença dentro da organização, os envolvidos no
processo acaba comprometido com o todo, e não somente aceita o que lhe foi proposto. Isto
é o que buscamos: comprometimento. Hoje, é exigido das empresas, em relação às pessoas,
um papel diferenciado, pois essas tornaram-se o ativo mais caro das organizações, são elas
que fazem a “roda girar” e que determinam o sucesso ou o fracasso da organização.
Nunca se valorizou tanto o fator de produção conhecimento, por isso há que se atentar
para a retenção do capital intelectual e para se trabalhar e lapidar talentos nas organizações.
As disciplinas de Senge nos permitem perceber o dimensionamento de cada parte e de cada
variável que cerca a organização de uma maneira inter-relacionada. Sem dúvida alguma, esse
conjunto de ferramentas pode ajudar líderes, gestores e empresas a mensurar o desempe-
nho de pessoas e a melhorar o resultado das organizações onde atuam.
Fonte: http://goo.gl/Rsqind

O aprendizado pode levar o gestor a analisar e avaliar os sucessos e os fracas-

sos da organização de forma sistemática e, assim, disseminar amplamente aos
funcionários, ensinamentos resultantes desse processo. “Tornar o conhecimen-
to produtivo é uma responsabilidade gerencial que também requer a exploração
sistemática de oportunidades para a mudança [...] combinadas com as compe-
tências e força do trabalhador do conhecimento e da equipe do conhecimento”
(DRUCKER, 2001, p.147). Por conseguinte, a aprendizagem pode ser julgada
como um processo de mudança, impulsionado por vários estímulos advindos
de emoções, que poderão vir ou não a revelar-se em mudança no comportamen-
to do indivíduo. Além disso, o processo de aprendizagem em uma organização
envolve tanto o desenvolvimento de novos mapas cognitivos, que possibilitem
entender o que se passa no ambiente externo e interno da organização, como o

326 • capítulo 9
significado de novos comportamentos que corroboram a efetividade do apren-
dizado (FLEURY & FLEURY, 2001). Daí o surgimento do modelo ecológico de va-
riação, seleção e retenção para retratar o comportamento de aprendizado como:

– agir primeiro, isto é, monitorar os dados fornecidos sobre o ambiente,

– identificar e filtrar o que funciona e entender em retrospecto essas ações,
– utilizar apenas aqueles comportamentos considerados desejáveis.

De acordo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 53), existe uma concordância geral
de vários estudos há mais de vinte anos de que “o aprendizado organizacional
é um processo de mudança adaptativo influenciado pela experiência passada,
concentrado no desenvolvimento ou na modificação de rotinas e apoiado pela
memória organizacional”. Senge, (2005) advoga que só terão sucesso, aquelas
organizações que conseguirem instituir o comprometimento e a capacidade de
aprender nas pessoas em todos os níveis da organização.

REFLEXÃO
ORGANIZAÇÕES EM PROCESSO DE APRENDIZAGEM: TRANSCENDENDO A OR-
GANIZAÇÃO PIRAMIDAL
A liderança integrativa tem uma forma sistêmica de pensar, assim como competência
coletiva em lidar com a complexidade. Os pontos destacados a seguir fazem parte do texto
denominado: Liderança integrativa: a busca de excelência do todo interconectado. A orga-
nização em aprendizagem representa a superação da organização piramidal. A estrutura pi-
ramidal tem mudado de altura e tem sido sucessivamente achatada, mas sua natureza não
tem sido na maioria das organizações. O que mais caracteriza a pirâmide é a fragmentação:
departamentos que são feudos isolados, divisão das pessoas em níveis hierárquicos. Quem
pensa, quem controla, em contraposição a quem executa. Na organização piramidal, as bar-
reiras para intercâmbio de ideias, ajuda mútua, cooperação, sinergia são inerentes e natu-
rais. O próprio design estrutural pressupõe “tantos muros para manter as coisas em ordem,
bem organizadas” que a colaboração só é conseguida por meio de esforços “não naturais”,
muitas vezes extremamente estressantes. Em tal ambiente de fragmentação, a busca de
aprendizagem torna-se naturalmente individualizada. E isso fica tão arraigado na cultura das
organizações que até os programas formais de educação e treinamento acabam reforçando
a otimização do desempenho tão somente individual. Não busca incentivar o crescimento co-
letivo do grupo como um todo. Na organização em aprendizagem, a estrutura – networking

capítulo 9 • 327
–substitui a pirâmide. Nela, as pessoas formam um todo indivisível, interconectado e inter-
dependente. É uma organização mais igualitária, na qual todos têm seu valor. Reconhece-se
que as partes, na medida em que atuem juntas, potencializam a força do todo.
Além disso, cada membro do grupo sente que seu sonho pessoal é respeitado, reconhe-
cido e incorporado ao sonho maior da organização. Um processo no qual ninguém sente que
está abrindo mão de coisas importantes e no qual ninguém é obrigado a ficar no meio termo.
Na organização em aprendizagem, todos estão aprendendo e evoluindo uns com os outros o
tempo todo. Isso porque o grupo como um todo compartilha de uma mesma visão de futuro

Senge e o Processo de Aprendizagem Organizacional

Organizações que aprendem são as que permitem às pessoas expandirem con-

tinuamente sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e aprendem a
trabalhar juntas, em equipe. Uma organização que aprende nunca é um produto
final, pois está em processo contínuo de aprendizagem. Uma organização que
aprende não apenas cria novos modelos de pensar, mas também incorpora novos
conhecimentos para a realização do trabalho. Uma organização que aprende é ha-
bilidosa na criação, na aquisição e na transferência do conhecimento e na modifi-
cação do seu comportamento para refletir o novo saber e novas ideias. Essas ativi-
dades de aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes.

Modelos e Perspectivas de Aprendizagem

Segundo Peter Senge, existem formas de aprendizado organizacional.

A visão predominante das organizações que aprendem enfatiza a maior
capacidade de adaptação. Mas aumentar a adaptabilidade é apenas o primei-
ro passo rumo às organizações que aprendem. O impulso infantil de apren-
der vai além do desejo de reagir e se adaptar mais eficazmente às mudanças
ambientais. O impulso de aprender, no seu cerne, é generativo, de expandir a
nossa capacidade. É por isso que as empresas líderes estão se concentrando no
aprendizado generativo, que se refere à criação, e no aprendizado adaptativo,
que se refere a lidar com o que está em volta. O aprendizado envolve mudan-
ças de comportamento e modelos mentais. O real aprendizado ou aprendizado
complexo só ocorre quando há um feedback loop, ou seja, quando os modelos

328 • capítulo 9
mentais que guiam os comportamentos são alterados pelas próprias respostas
que provocam. Este processo não é automático. É preciso que as pessoas se en-
gajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação
e participação com os outros.
A perspectiva grupal e organizacional de aprendizagem está centrada nas
disciplinas ou nos comportamentos essenciais das organizações em processo
de aprendizagem.

→ A QUINTA ONDA
Segundo Chiavenato (2004), a Era Industrial predominou em quase todo
o século XX e cedeu lugar à Era da Informação. Nessa nova era, as mudan-
ças e transformações passam a ser gradativamente mais rápidas e intensas.
Sobretudo, descontínuas. A descontinuidade significa que as mudanças não
são mais lineares ou sequenciais e não seguem uma relação causal (causa-e-e-
feito). Elas são totalmente diversas e alcançam patamares diferentes do passa-
do. A simples projeção do passado ou do presente não funciona mais, pois as
mudanças não guardam nenhuma semelhança com o que se foi. A economia
saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica.
Em vez de tentar otimizar o que já existe, a atitude produtiva é a de inovar por
meio de destruição criativa. Destruir o velho para criar o novo (CHIAVENATO, 2004).
Na visão de Schumpeter, os ciclos em que o mundo viveu no passado foram
todos eles determinados por atividades econômicas diferentes. Cada ciclo –
como qualquer ciclo de vida de produto – tem as suas fases. Só que essas ondas
estão ficando cada vez mais curtas, fazendo com que a economia renove a si
mesma mais rapidamente para que um novo ciclo possa começar.
Redes digitais
Software
Petroquímica Novas mídias
Eletricidade Aeronáutica
Vapor Química Eletrônica
Energia Estrada de Motor a
hidráulica ferro combustão
Têxteis Aço
Ferro

1a Onda 2a Onda 3a Onda 4a Onda 5a Onda

1785 1845 1900 1950 1990 2020

60 55 50 40 30
anos anos anos anos anos

Fone: Chiavenato (2004)

capítulo 9 • 329
 O primeiro elemento central da quinta onda é a Internet. A world wide web
– www– é a rede mundial que interliga centenas de milhões de computadores
de pessoas, equipes e organizações. E a inquebrantável lógica dessa nova onda
é de que não há mais lugar para se fazer as mesmas coisas do passado. Evidente
que se precisa conhecer o que foi feito no passado como base elementar para
nosso conhecimento e para poder criar e inovar. Todavia, o que aprendemos no
passado passa a ter pouco valor prático para o futuro que se aproxima cada vez
mais rapidamente. Trata-se de uma nova dimensão de tempo e de espaço à qual
ainda não estamos acostumados (CHIAVENATO, 2004).
O segundo elemento central da quinta onda é a globalização dos negó-
cios. Ela é um processo de mudança que combina um número crescentemente
maior de atividades por meio das fronteiras e da tecnologia da informação, per-
mitindo a comunicação praticamente instantânea com o mundo. E promete
dar a todas as pessoas, em todos os cantos, o acesso ao melhor do mundo. A
globalização constitui uma das mais poderosas e difusas influências sobre na-
ções, organizações, ambientes de trabalho, comunidades e vidas. Para Kanter2 ,
quatro processos abrangentes estão associados à globalização:

a) Mobilidade de capital, pessoas e ideias. Os principais ingredientes de

um negócio – capital, pessoas e ideias – estão adquirindo cada vez mais mobili-
dade. Estão migrando de um lugar para o outro com incrível rapidez e facilida-
de. A transferência de informações em alta velocidade torna o lugar irrelevante.
b) Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. O processo de
globalização significa uma disponibilidade cada vez maior de bens e serviços
em muitos lugares ao mesmo tempo. O intervalo de tempo entre o lançamento
de um produto ou serviço em um lugar e sua adoção em outros lugares está
caindo vertiginosamente, em especial no que se refere às novas tecnologias.
c) Desvio – múltiplas escolhas. A globalização é ajudada pela competição
além das fronteiras, apoiada por um trânsito internacional mais fácil, desregu-
lamentação e privatização de monopólios governamentais, que aumentam as
alternativas. O desvio significa inúmeras rotas alternativas para atingir e servir
os clientes. O surgimento de serviços de entrega de encomendas em 24 horas
em qualquer lugar do mundo substitui os serviços postais. O mesmo ocorre
com o fax. Transferências eletrônicas de fundos substituem os bancos centrais.

2  Rosabeth Moss Kanter é uma renomada professora de administração da Harvard Business School e autora de
diversos livros nas áreaS de estratégia, inovação e liderança.

330 • capítulo 9
Os novos canais são mais universais, menos específicos ao local e podem ser
explorados em qualquer lugar (CHIAVENATO, 2004).
d) Pluralismo – o centro não pode dominar. No mundo inteiro, os centros
monopolistas estão se dispersando e sofrendo um processo de descentraliza-
ção. O pluralismo se reflete na dissolução e dispersão de funções para todo o
mundo, independentemente do lugar.

Esses quatro processos juntos – mobilidade, simultaneidade, desvio e plu-

ralismo – ajudam a colocar um número maior de opções nas mãos do consu-
midor individual e dos clientes organizacionais que reforçam mutuamente os
ciclos de retroação que fortalecem e aceleram as forças globalizantes. Pensar
como o cliente está se tornando a lógica global de negócios. Além disso, dois fe-
nômenos ocorrem simultaneamente: o regulamentado está se tornando desre-
gulamentado (o que reduz o controle político), enquanto o desorganizado está
ficando organizado (o que aumenta a coordenação dos setores).
Para vencer em mercados globais e altamente competitivos, as organiza-
ções bem-sucedidas compartilham uma forte ênfase em inovação, aprendizado
e colaboração por meio das seguintes ações (CHIAVENATO, 2004):

a) As organizações estruturam-se em torno da lógica do cliente. Atendem

rapidamente às necessidades e desejos dos clientes em novos conceitos de pro-
dutos e serviços e transformam o conceito geral do negócio quando as tecnolo-
gias e mercados mudam.
b) Estabelecem metas elevadas. Tentam definir os padrões mundiais nos
nichos almejados e buscam redefinir a categoria a cada nova oferta.
c) Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. Definem
seus cargos de forma abrangente e não de forma limitada, estimulam seus fun-
cionários a adquirir múltiplas habilidades, trabalhando em vários territórios e
dão a eles as melhores ferramentas para executar suas tarefas.
d) Encorajam o empreendimento. Investem em equipes de empowerment
(delegação de autoridade/ empodeiramento) para que elas possam buscar no-
vos conceitos de produtos e serviços, deixam que elas coloquem em prática
suas ideias e reconhecem fortemente a iniciativa.
e) Sustentam o aprendizado constante. Promovem a ampla circulação de
informações, observam os concorrentes e inovadores no mundo inteiro, medem

capítulo 9 • 331
seu próprio desempenho com base em padrões mundiais de qualidade e oferecem
treinamento contínuo para manter atualizado o conhecimento das pessoas.
f) Colaboram com os parceiros. Combinam o melhor de sua especialização
e da de seus parceiros, desenvolvendo aplicações customizadas para os clientes.

As organizações bem-sucedidas apresentam uma cultura que combina ca-

racterísticas aparentemente opostas: padrões rígidos e interesse pelas pesso-
as; ênfase em inovações proprietárias e uma habilidade de compartilhar com
os parceiros. E seus principais ativos são os três Cs: conceitos, competência
e conexões, que elas estimulam e repõem continuamente. E, no processo de
globalização, elas se tornam classe mundial: focalizadas externamente e não
internamente, baseando-se no conhecimento mais recente e operando através
das fronteiras de funções, setores, empresas, comunidades ou países em com-
plexas redes de parcerias estratégicas (CHIAVENATO, 2004).

→ GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Com base nos estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma distinção
do termo “conhecimento”, emm que podemos identificar dois componentes
aparentemente opostos: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Em relação às teorias administrativas que existiam até então, essa abordagem é
determinante para a inovação apresentada pela gestão do conhecimento, por-
que ele revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas.
Para os autores, o conhecimento explícito é o que pode ser articulado na
linguagem formal, especificações, manuais etc. É o tipo de conhecimento que
pode ser transmitido de forma relativamente fácil, de maneira formal entre os
indivíduos. Como o próprio termo “explícito” sugere, esse componente do co-
nhecimento é o que identificamos como visível ou intangível. De modo geral,
podemos entendê-lo como o conhecimento codificado em linguagem. Por isso,
ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, o que facilita sua transmissão
de um indivíduo para outro e confere a ele um caráter mais impessoal.
Trata-se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido por pa-
lavras, números, fórmulas etc.; pode ser armazenado e transportado em arti-
gos, manuais, livros, planilhas, banco de dados etc.; pode, enfim, ser ministra-
do em aulas e palestras. Nesse sentido, o conhecimento explícito é mensurável,
além de ser mais racional e teórico (SOUZA, 2007).

332 • capítulo 9
 Já o conhecimento tácito é encontrado nas pessoas que formam as organiza-
ções, como conhecimento de normas e procedimentos, cultura organizacional,
experiências profissionais e, principalmente, suas percepções com relação à or-
ganização. Considerado mais importante que o conhecimento explícito, é muito
mais difícil de ser articulado e transmitido, o conhecimento tácito envolve fato-
res intangíveis, como crenças pessoais, perspectivas e experiências individuais.
Longe de intelectual e teórico, o conhecimento tácito é empírico e prático.
Seu contexto é o do aqui agora. Sua configuração aborda as sensações e emo-
ções do indivíduo, bem como suas crenças, instituições, habilidades e experi-
ências informais, modelos mentais e percepções. Em linhas gerais, o conhe-
cimento tácito determina grande parte de nossa visão de um mundo sem que
nem ao menos percebamos e, muitas vezes, corresponde a um conhecimento
que nós temos e ignoramos ou não sabemos explicar.
Apesar das dificuldades que esse componente do conhecimento impõe às
tentativas de definição ou de explicação, podemos discernir nele duas dimen-
sões: a técnica e a cognitiva (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
O processo que permite a mobilização e conversão do conhecimento nas or-
ganizações é composto por quatro modos que se alternam em um movimento de
espiral, denominado Espiral do Conhecimento. Para que ocorra esta conversão do
conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam quatro formas que com-
põem esta transformação denominada Técnica SECI (Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização). Segundo eles, a interação social é fator determinan-
te na criação e expansão do desenvolvimento humano nas organizações.
O conhecimento sempre começa com um indivíduo. Invariavelmente, as re-
lações que um indivíduo estabelece com outro promovem a troca de algum tipo
de conhecimento tácito, como know-how ou uma crença. Essa socialização é
uma interação (SOUZA, 2007). É assim, o primeiro estágio do processo do espi-
ral do conhecimento.

A conversão de conhecimento tácito – conhecimento tácito não é obrigatoriamente

feito por meio da linguagem. Ela pode ser feita por meio da observação, da imitação e
também da prática. É o caso, por exemplo, das relações mestre-aprendiz. O essencial
para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência compartilhada entre indivídu-
os. Sem isso, é praticamente impossível que alguém consiga se projetar no processo
de raciocínio de outra pessoa.

capítulo 9 • 333
 Em seguida, quando houver um grupo de indivíduos comovidos em torno
do mesmo conhecimento, que ainda é tácito, a tendência é que a interação en-
tre eles (conversas, discussões e reflexões) leve a uma externalização do conhe-
cimento. Trata-se de cristalizar o conhecimento tácito de cada um na criação de
um novo conceito. Em outras palavras, é a conversão do conhecimento tácito
em conhecimento explícito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.73), a chave para a criação do conhe-
cimento reside nessa conversão, pois é aqui que são criados os conceitos novos
e explícitos a partir do conhecimento tácito. Não se trata, contudo, de um pro-
cesso simples, como apontam os mesmos autores em outra obra (2008b. p.62):
A externalização é a quintessência do processo de criação do conhecimento,
em que o conhecimento tácito se torna explícito, tomando a forma de metá-
foras, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Quando tentamos concei-
tuar uma imagem, expressamos a sua essência principalmente na linguagem.
Ainda assim, as expressões são frequentemente inadequadas, inconsistentes e
insuficientes. Essas discrepâncias e falhas entre as imagens e as expressões, no
entanto, ajudam a promover a “reflexão” e a interação entre indivíduos.
Uma vez que um grupo de indivíduos explicitou o conhecimento por meio
de um novo conceito, cabe à organização disponibilizar este conhecimento ex-
plícito de modo que todos os demais grupos sejam capazes de fazer a combina-
ção deste conhecimento explícito com outros que já existem em seu ambiente
interno e externo. Assim, eles poderão combinar os conjuntos de conhecimen-
tos explícitos e sistematizar cada conceito em um sistema de conhecimento.
A esta altura, já deve ter ficado bem claro que estamos falando da conversão
de conhecimento explícito em conhecimento explícito. Esse processo acontece
com extrema frequência nas organizações, afinal, nós trocamos e combinamos
conhecimentos por meio de documentos, telefonemas, e-mails, reuniões etc.
Como você pode perceber, as redes de comunicação computadorizadas e as ba-
ses de dados são, portanto, ferramentas que podem facilitar muito este proces-
so (SOUZA, 2007).
Cabe ressaltar que a combinação não diz respeito apenas a juntar conheci-
mentos; ela também pode incluir a decomposição de conceitos, como afirmam
Nonaka e Toyama (2008, p. 97): “Decompor um conceito, como a visão corpo-
rativa em negócio operacionalizado ou conceitos de produtos, cria ainda mais
conhecimento sistêmico explícito”.

334 • capítulo 9
 REFLEXÃO
Uma vez que estamos falando de criação de conhecimento, você provavelmente já deve ter
considerado que o conhecimento não é algo que simplesmente existe por aí a priori. De fato,
para um termo abstrato, ele apresenta algumas características bem orgânicas; por exemplo,
ele começa (é criado) desenvolve-se (é convertido) e, depois de ser utilizado ou consumido,
invariavelmente acaba (é aniquilado por outro conhecimento recém criado). Foi assim com os
dinossauros, foi assim com os chapéus-coco e foi assim também com os desenhos animados
da Disney antes da Pixar. No entanto, como gostamos de repetir, essas coisas simplesmente
não acontecem sozinhas (CARVALHO, 2012).

A combinação é um processo que viabiliza a disseminação do conhecimen-

to dentro da organização. No entanto, para que isso aconteça com sucesso, é
preciso que haja a internalização do conhecimento. Isso significa que a organi-
zação deve, por um lado, processar o conhecimento explícito e, por outro lado,
capacitar o indivíduo de modo que ele seja capaz não só de assimilar este co-
nhecimento, mas também de incorporá-lo a seu conhecimento tácito. Estamos
falando, portanto, de uma conversão de conhecimento explícito em conheci-
mento tácito.
Nessa etapa de criação de conhecimento, a elaboração de manuais e docu-
mentos é fundamental para o processamento do conhecimento explícito, ao
passo que programas de treinamento e estágios ajudam na capacitação do indi-
víduo. O estabelecimento de uma comunicação clara e direta é importante para
o processo como um todo.
A internalização tem o objetivo de permitir a criação de novos modelos
mentais e a expansão de know how do indivíduo. Para isso, além dos métodos
citados no parágrafo anterior, também são válidas outras práticas que possibi-
litam a incorporação do novo conhecimento, como, uma simulação, a leitura
de uma história de sucesso ou um estudo de um caso.
Em linhas gerais, o que acabamos de apresentar aqui foram os quatro mo-
dos de conversão de conhecimento, segundo a modelo SECI – Socialização,
Externalização, Combinação e Internalização – de Nonaka e Takeuchi.

capítulo 9 • 335
 Diálogo
Conhecimento
tácito
Socialização Externalização

conhecimento explícito
Construção do campo

Conhecimento compartilhado Conhecimento conceitual

Associação do
do

Internalização Combinação
Conhecimento operacional Conhecimento sistêmico

Conhecimento
explícito
em
Conhecimento Conhecimento
tácito explícito
Aprender fazendo

Figura 5.1.– Espiral de Conhecimento de Nonaka e Takeuchi.

a) Socialização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento tá-

cito): criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades
técnicas, através do compartilhamento de experiências. Em geral, ocorre atra-
vés de conversas, observações, imitações e práticas.
b) Externalização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento
explícito): se refere à criação de um novo conceito. O conhecimento tácito pode,
em geral, ser transformado em explícito, através do uso de metáforas, analo-
gias, conceitos, hipóteses ou modelos.
c) Combinação (conversão do conhecimento explícito em conhecimento
explícito): a combinação acontece quando se sistematizam conceitos em um
sistema de conhecimento.

Normalmente, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos explícitos

por meio de documentos, reuniões, telefonemas e redes de comunicação. A edu-
cação e o treinamento formal são considerados dentro deste modo de conversão.

d) Internalização (conversão do conhecimento explícito em conhecimen-

to tácito): está relacionada ao “aprender fazendo”. Trata-se da internalização
por parte dos indivíduos, de modelos mentais e Know-how técnico comparti-
lhado. Ocorre através da verbalização e diagramação do conhecimento sob a
forma de documentos, manuais ou histórias orais.

336 • capítulo 9
 Nota-se também que esta técnica funciona em espiral. Por isso é chamada
de Espiral do Conhecimento. Isso se deve ao fato de acontecer de forma cíclica
e contínua, integrando os conhecimentos tácito e explícito nesta dinâmica.

REFLEXÃO
Deve-se notar que os próprios autores desta técnica destacam uma dificuldade grande de
se trabalhar com o armazenamento e compartilhamento do conhecimento tácito entre os
trabalhadores de uma organização. Isso porque o tão valorizado “conhecimento”, adquirido
sobretudo mediante experiências vividas, não são facilmente transmitidos ou socializados.
Para isso, os autores recomendam a criação de equipes autogeridas, a fim de facilitar o pro-
cesso, seja por redundância de informações como por compartilhamento de intenções orga-
nizacionais. Segundo Dutra (2004), as pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da
empresa, da capacidade e agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente,
bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades.

Promovendo a Criação do Conhecimento Organizacional

Takeuchi e Nonaka (2008) apontam cinco condições para que a criação do co-
nhecimento individual e em grupo seja facilitada:

1. Intenção. No nível organizacional, é necessário haver vontade para se

atingirem metas bem definidas e visão clara sobre o conhecimento que se quer
desenvolver.
2. Autonomia. Os indivíduos devem ter liberdade para agir de forma au-
tônoma, sendo limitados apenas por circustâncias de fato necessárias. Ainda, é
essencial motivação própria para gerar e adquirir conhecimento.
3. Flutuação e caos criativo. A desordem aparente do ambiente externo
à empresa (flutuação) pode ser um estímulo poderoso para que os membros
internos busquem aprender e se renovar. Da mesma forma, pode-se imprimir
intencionalmente uma sensação de crise (caos criativo), provocando respostas
inusitadas diante de um contexto desafiador.
4. Redundância. Deve haver sobreposição e excesso de informações e res-
ponsabilidades. Para que o conhecimento seja criado, conceitos e informações

capítulo 9 • 337
de utilidade não imediata devem estar à disposição dos indivíduos. Outra prá-
tica importante é a rotação de pessoal por diversas áreas, promovendo a aquisi-
ção de múltiplas perspectivas.
5. Variedade. Para os dois autores, a variedade é promovida se os mem-
bros internos possuem acesso rápido e o mais direto possível a uma gama de
informações.

REFLEXÃO
A Gestão do Conhecimento é um processo moderno e sistemático de aprendizagem orga-
nizacional e distribuição do saber coletivo, apoiado na geração, codificação, disseminação e
apropriação de conhecimentos e habilidades individuais, baseado num processo de inovação
contínua, de modo a fazer com que a informação certa chegue à pessoa certa, na hora certa,
buscando a excelência organizacional e a valorização do ser humano. Desse modo, deve
fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela
alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de gestão do conhecimento
(SVEIBY, 1998).

→ PROCESSO DE ADAPTAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES:

A revisão dos numerosos ‘modelos de processo’ que têm sido propostos na
literatura de administração estratégica indica que o termo ‘processo’ vem sen-
do usado sob diferentes perspectivas (ANDRADE e AMBONI, 2011).
A primeira sugestão para o estudo do processo estratégico é reduzir a con-
fusão da literatura. Para os autores Van De Vem e Aldrich, três significados são
frequentemente utilizados (ANDRADE e AMBONI, 2011).

a) Lógica da relação casual entre variáveis dependentes e independentes;

b) Categoria de conceitos ou variáveis que se referem a ações individuais
ou organizacionais; e
c) Sequência de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do
tempo.

338 • capítulo 9
 O modelo input-processo-output, a primeira definição – Processo lógico
que busca esclarecer a relação casual entre as entradas e os resultados. No en-
tanto, para alguns estudiosos, este processo parece ser restritivo e irrealista no
que tange a ordem e a sequência em que os eventos ocorreram na organização.
A segunda definição, mais atualizada, de processo está relacionada com uma
categoria de conceitos de ações individuais e/ou organizacionais. O processo refe-
re-se a uma categoria de conceitos que é distinguida de outras categorias, tais como
ambiente organizacional, estrutura e performance. Para entender o processo de
adaptação estratégica, é fundamental o uso da história da organização para obter
as sequências dos eventos que revelam as mudanças ocorridas no tempo.
A terceira definição de processo destaca a sequência de eventos ou ativida-
des que descrevem como as coisas mudam no tempo ou representam um pa-
drão de transição cognitiva em relação a uma entidade. Esta definição de pro-
cesso traz uma perspectiva histórica do desenvolvimento, além de enfocar as
sequências dos incidentes, atividade e estágios (ANDRADE e AMBONI, 2011).

→ DESENVOLVIMENTO E MUDANÇA ESTRATÉGICA

Vários estudiosos realizaram uma revisão das teorias avaliáveis para explicar
o processo de desenvolvimento definido em relação à sequência de mudanças
nos eventos que revelam a duração das entidades existentes – de formulação,
implementação, crescimento, adaptação e conclusão. Os estudiosos identifica-
ram 20 diferentes teorias do desenvolvimento e da mudança. Eles classificaram
em quatro famílias básicas de teorias: ciclo de vida; teleológica; dialética; evo-
lução, conforme mostra o quadro a seguir. São visões em relação ao tipo ideal
abstrato de teorias do processo de mudança. Na prática, esses tipos ideais de
teorias explicam o processo de mudança e de desenvolvimento de forma sub-
jetiva ou objetiva de investigação. Para Van de Ven e Poole, devem-se combinar
os diferentes tipos de teoria para se entender a teoria do processo de mudança.
Isso porque os modelos isolados não têm conseguido decodificar as mudanças
de modo global (ANDRADE e AMBONI, 2011).

capítulo 9 • 339
 O quadro a seguir detalha cada uma dessas quatro famílias de teorias:

FAMÍLIA CICLO DE VIDA TELEOLÓGICA DIALÉTICA EVOLUÇÃO

Funcionalismo
Religiões/Utopias Conflito Evolução
Desenvolvimen-
Modelo Planeja- Descontração Darwiniana
tismo
mento/ Pluralismo Equilíbrio
MEMBROS Biogênese
Objetivo Teoria da Bifur- Gradualismo
Ontogênica
Teoria da promul- cação Evolução de
Teoria de estágio
gação Temas polifônicos Lamark
Mudança racional
Nisbert, Piaget, Darwin, Gould,
Weber, Parsons Marx, Freud
Iminência Campbell
Antevisor e cons- Tese de forças
LÓGICA PIONEIRA Programa pré-
trução do estado contraditórias, an-
Seleção natural
figurado de organismos e
social títeses e sínteses
Continuidade espécies
Sequência de Sequência cumu-
estágios unitários lativa múltipla de
Convergência Sequências recor-
movendo-se para planejamento,
recorrente de di- rentes, cumulati-
uma diferencia- implantação e
PROGRESSÃO DE ção progressiva adaptação de
vergência múltipla, vas e conjuntivas
EVENTOS de entidades alternativas de
progressão entre de eventos de
valores contraditó- variação, seleção
regulamentadas meios para alcan-
rios de eventos e retenção.
em leis naturais ou çar o desejo e o
institucionais estado
Programas/rotina Mudança propo- Pluralismo, dife-
ou regras prescre- sital adaptativa e rentes contradi- Escassez, comen-
CONDIÇÕES vem a natureza, interativa, ações ções, sequências salismo, dinâmica
a lógica ou as coletivas e apren- colidindo com populacional
instituições dizado eventos ou valores

Fonte: ANDRADE e AMBONI (2011).

– A teoria do ciclo de vida do processo inclui desenvolvimentismo, biogênese,

ontogênese e um grande número de teorias do desenvolvimento humano, moral e
organizacional, tomada de decisões em grupo e o desenvolvimento de um novo em-
preendimento. O ciclo de vida é muito utilizado para a compreensão do desenvolvi-
mento e da mudança. A teoria do ciclo de vida assume que a mudança é iminente.
As organizações contêm uma lógica, programa ou código que regula o processo de
mudança. Os eventos do ambiente externo e os processos mostram como as formas
iminentes se expressam, mas os eventos sempre atuam como forças mediadoras de
uma lógica iminente, regras ou programas que o desenvolvimento governa.

340 • capítulo 9
 – Teoria Teleológica do processo: é compatível com muitas teorias do com-
portamento administrativo, incluindo: o funcionalismo, processo de tomada
de decisão; epigênese, voluntarismo, conhecimento adaptativo e muitos mode-
los de planejamento. A teoria do processo teleológico baseia-se na suposição de
que o desenvolvimento de entidades é proposital e adaptativo. A teleologia não
presume uma necessária sequência de eventos.
– A terceira família de teorias é a Teoria dialética. Ela supõe que o desenvol-
vimento das organizações existe num mundo de pluralidades de eventos coli-
dindo forças ou valores contraditórios que competem entre si pela dominação
e controle. As tensões entre as forças evolucionárias e as revolucionárias têm
a propensão organizacional para o crescimento (ANDRADE e AMBONI, 2011).
– Na Evolução biológica, a mudança ocorre num processo contínuo de:

a) variação (nova forma organizacional é criada em decorrência da mudança);

b) seleção (ocorre principalmente quando existe competição. Neste caso,
o ambiente seleciona as melhores formas para serem bem-sucedidas em um
nicho ambiental); e
c) retenção (que envolve forças que perpetuam e mantem determinadas
formas organizacionais).

CURIOSIDADE
A cultura colaborativa inspirando novos valores e possibilidades de mudança.
Lourdes Alves de Souza

O modelo de desenvolvimento adotado no século XX promoveu o agravamento das desi-

gualdades, ampliando a pobreza e a exclusão em todo o mundo. Mais de um bilhão de seres
humanos vivem na pobreza abjeta, mais de 120 milhões estão desempregados e muitos mais
subempregados. – Estamos diante de uma crise moral e ética acompanhada da violência e
criminalidade, agravada pela ruptura dos laços de vizinhança e o aumento dos conflitos inte-
rétnicos. – Este panorama é mundial e isso nos inclui em todos os aspectos.
Uma nova visão de Desenvolvimento Social vai além de investimento em crescimento
Econômico. Atua na perspectiva do desenvolvimento humano, que transcende a ideia de ga-
rantia das necessidades básicas, consiste no alcance, no domínio de cada um, do seu próprio
desenvolvimento e na capacidade de contribuir para o progresso da sociedade em que vive
de forma contínua e responsável.

capítulo 9 • 341
 A década de 90 é o marco de consolidação de organização do “Terceiro Setor” e de
interface entre a iniciativa privada, poder público e sociedade civil a fim de compor e propor
soluções para os graves problemas sociais.
Na busca de sinergia e fortalecimento, as organizações da sociedade civil são responsá-
veis pelas primeiras iniciativas de organização em rede no país e ainda hoje representam a
maioria quantitativamente falando e do ponto de vista de identificação ideológica. A organiza-
ção em rede é uma estratégia de fortalecimento político e social e que na sua complexidade,
dada a diversidade, os princípios de equidade e democracia, educa para o desenvolvimento
social sustentável e gera a cultura colaborativa. Segundo Morin, a cultura é constituída pelo
conjunto dos saberes, fazeres, regras, normas, proibições, estratégias, crenças, ideias, valo-
res, mitos, que se transmite de geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla
a existência da sociedade e mantém a complexidade psicológica e social.
Desse modo, a nossa forma de pensar, sentir, fazer e agir, que são as nossas lentes, nos-
so modo de ver e ser, está ou esteve referenciada pela Estrutura de Organização Piramidal,
que gera e mantém fortalecida a cultura competitiva.
Portanto, mudança para uma perspectiva colaborativa é a inversão da lógica da organiza-
ção piramidal, cuja estrutura está baseada na hierarquia, na obediência e na centralização do
poder, para outra, orientada pela horizontalidade, valores de solidariedade e da cooperação.
– É forjar a partir da experiência, da vivência coletiva uma outra e nova forma de organização
e de relacionamento entre os interessados na mudança, o que justifica sublinhar, a necessi-
dade de mudança na forma de sentir, pensar, falar e agir.
A organização em Rede geradora da cultura colaborativa se apresenta como uma tec-
nologia social viável, tanto do ponto de vista sócio – político, função educativa, processo
de humanização e expansão da consciência sobre o papel da Educação e do Educador no
Desenvolvimento Social. O Modelo de Estrutura Piramidal é baseado em:

•  O poder concentrado no topo da pirâmide;

•  A informação é usada como forma de poder;
•  A decisão está concentrada no topo da pirâmide;
•  A participação por vezes não é compromisso da pessoa ou da Organização;
•  Relação de subordinação, os de baixo aceitam o que vem de cima;
•  A responsabilidade é do chefe e etc.

Havemos de reconhecer, mesmo com vistas à possibilidade de mudança, que nossa

experiência de relacionamento em todos os sentidos, tem raízes na matriz piramidal, e fica
evidenciado nas relações de trabalho, na vida familiar e na nossa formação e atuação pro-

342 • capítulo 9
fissional. – Consequentemente, em qualquer área que lidamos. Sem grandes esforços in-
felizmente, a maioria de nós tem exemplos de experiências no trabalho, em suas equipes e
relação com seus superiores, que reproduz de forma clássica a estrutura piramidal. – A quei-
xa generalizada, para não particularizar o problema, é a dificuldade de trabalhar em equipe,
a falta de informação e as decisões serem de cima para baixo. O efeito é visível no “clima”,
no nível de insatisfação, é frequente o individualismo, o isolamento, a superficialidade nos
relacionamentos, a resistência na participação e envolvimento em propostas que venha da
cúpula. Resumidamente podemos chamar de apatia e insatisfação.
A cultura organizacional é oriunda do modelo de organização social, portanto, a mudança
de uma reflete e muda a outra. – A qualidade das relações e dos vínculos possíveis, tem
origem no modelo mental que considera as partes e não a relação entre elas, que funciona
sob a ótica binária, ou é isso ou é aquilo, ou é amigo ou inimigo. – Esse modelo fragmentado
e de rotinas defensivas, julgamentos e generalizações, inviabiliza a aprendizagem em equipe
e outras formas de convivência necessárias ao processo de mudança.
Durante muito tempo à educação teve como papel primordial à instrução, o repasse de
conteúdo, a transmissão de saberes acabados e inquestionáveis e também a preocupação
de formar pessoas para o mercado. – É muito recente, mas animador o movimento de edu-
cadores que modelam e transformam a educação colocando no centro das preocupações a
pessoa, o sujeito, o cidadão autônomo, que nutre seus próprios sonhos, que tem desejos de
mudança, necessidades singulares e função social.
Adaptado de: Lourdes Alves de Souza - Disponível em: http://goo.gl/nj8AMe

Apreciação Crítica das Novas Abordagens

Vimos ao longo desta apostila que as teorias administrativas apresentam di-

ferentes abordagens para a administração das organizações. Cada uma delas
reflete os fenômenos históricos, sociais, culturais e tecnológicos de sua época e
contexto, bem como os problemas básicos que afligiam as organizações. Cada
teoria representa soluções administrativas encontradas para determinadas cir-
cunstâncias, tendo em vista as variáveis focalizadas e os temas considerados
mais relevantes (CHIAVENATO, 2003).
Entretanto, dizer que uma teoria já está ultrapassada requer certa cautela.
Mesmo a Administração Científica – a centenária pioneira da teoria administra-
tiva – ainda hoje é indispensável na busca de eficiência e produtividade no chão

capítulo 9 • 343
das fábricas para adequar e alinhar as organizações aos padrões mundiais de ex-
celência. O futuro caminho da teoria administrativa está não no simples cance-
lamento das teorias anteriores, que se mostram cada vez mais ultrapassadas e
obsoletas a cada dia que passa, mas na sua evolução ou revolução para novas e
diferentes abordagens mais adequadas ao mundo atual (CHIAVENATO, 2003).
Além disso, dizer que uma teoria administrativa está mais certa do que ou-
tras não é correto. Melhor seria dizer que cada teoria representa a focalização
ou solução dentro da abordagem escolhida, tendo em vista as variáveis selecio-
nadas dentro ou fora das organizações. Na verdade, ao longo do tempo, a teoria
administrativa constituiu uma constante tentativa de reduzir a incerteza a res-
peito do funcionamento e da otimização das organizações. Ela apresenta várias
maneiras e diferentes ângulos para se visualizar e tratar um mesmo fenômeno
organizacional. O administrador pode tentar resolver problemas administrati-
vos dentro do enfoque neoclássico quando a solução neoclássica lhe parecer a
mais apropriada de acordo com as circunstâncias ou contingências. Pode tam-
bém tentar resolvê-los dentro do enfoque comportamental ou sistêmico se as
circunstâncias ou contingências assim o aconselharem. Nisso reside o encanto
da TGA: mostrar uma variedade de opções à disposição do administrador. A ele
cabe o desafio de fazer a leitura da realidade, diagnosticar a situação e entrever
a abordagem mais indicada a ser utilizada (CHIAVENATO, 2003).

LEITURA
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O NOVO MODELO ORGANIZACIONAL
A compreensão do conceito de sociedade do conhecimento passa necessariamente
pela análise dos processos de transformação que vêm ocorrendo na economia, na política
e na cultura. São as megatendências: (...) “grandes mudanças sociais, econômicas, políticas
e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, influenciam-nos por
algum tempo”. As principais megatendências que se definem no momento atual são o deslo-
camento do paradigma de sociedade industrial para sociedade da informação, de economia
nacional para economia mundial, de centralização para descentralização.
Destaca-se ainda a questão política que modela a nova civilização, reconhecendo-se que os
problemas mais urgentes do mundo – a comida, a energia, o controle das armas, a pobreza, a
ecologia, o colapso da comunidade urbana, a necessidade de trabalho produtivo e compensador,
dentre outros fatores – não podem mais ser resolvidos dentro da estrutura da ordem industrial.
Acontecimentos como a formação de blocos econômicos (Comunidade Econômica Europeia,

344 • capítulo 9
Mercosul, Nafta, e outros), a dissolução do bloco comunista, a consolidação de potências tec-
nológicas, a interação dos diferentes mercados financeiros pressupõem uma nova orientação
econômica internacional, com fortes reflexos sobre a economia local dos diferentes países.
Esse processo tem como pano de fundo a sofisticação das tecnologias de informação
que rompem limites de tempo e distância, transpondo barreiras sociais, culturais e políticas,
tornando o mundo mais integrado.
O momento é de negar os princípios da era industrial, provocando o abalo de teorias já
consolidadas. Nesse contexto de crise, desenvolve-se o conceito de sociedade do conhe-
cimento como novo paradigma socioeconômico. Surgem questionamentos e polêmicas no
âmbito das ciências econômicas, uma vez que os modelos conceituais vigentes – taylorista,
fordista, materialismo histórico –, não se adequam a essa nova orientação econômica, total-
mente diversa da ideologia e princípios que fundamentam a sociedade industrial. “Econo-
mistas redescobrem a obra de Joseph Schumpeter, que falava da destruição criadora como
necessária ao progresso.
Numa tempestade de tomadas de controle, desmembramento de empresas, reorganiza-
ções, falências, formação de novas empresas, associações (joint-ventures) e reorganizações
internas, a economia está adotando uma nova estrutura que é anos-luz mais diversa, altera-
se mais depressa e é mais complexa do que a velha economia das chaminés”.
Na sociedade do conhecimento, o real valor dos produtos está no conhecimento neles
embutido, em que a economia adota uma estrutura mais diversa, alterando-se contínua e
rapidamente. Nos países mais avançados, o acúmulo de informações e a sua reunião para
estruturar esquemas de conhecimentos cada vez maiores e mais sofisticados permitiu mu-
danças qualitativas no setor econômico.
Hoje, o poderio econômico internacional de um país está diretamente relacionado ao
fator conhecimento. Se a ideologia da produção em série, característica da era industrial,
tinha como princípio fundamental a associação de terra, trabalho e capital como forma de
criar riqueza, na sociedade do conhecimento, a informação, gerando ação (conhecimento),
constitui o mais importante recurso de agregação de valor.
Sua versatilidade permite atender às necessidades do consumidor de forma muito mais
satisfatória. O conhecimento revoluciona o processo de produção, uma vez que ele torna eco-
nomicamente viável a individualização e diversificação do produto. Cada dia mais será neces-
sária a prática empreendedora, tanto quanto a gerencial, baseada em regras e conhecimento
específico. A inovação, que consiste em trabalho árduo e sistemático de análise periódica
dos produtos, serviços, tecnologia, mercado e canais de distribuição, é o que determinará
a sobrevivência das organizações. Segundo Drucker11, “Aprendemos a inovar porque não
podemos esperar que a competência, as habilidades, os conhecimentos, produtos e serviços
e a estrutura do presente serão adequados por muito tempo.”

capítulo 9 • 345
 O novo modelo de produção baseia-se em um ponto de vista sistemático e integrativo,
no qual os processos devem ser vistos em sua totalidade, não podendo ser fracionados e
isolados. Conectividade, integração e simultaneidade em tempo real são os pressupostos
que suportam o novo paradigma de produção, modelo esse bastante diverso da “produção
em série” e do trabalho simplificado típico da sociedade industrial. “A informação obtida pelo
pessoal de venda e de marketing alimenta os engenheiros, cujas inovações precisam ser
compreendidas pelo pessoal da área financeira, cuja capacidade de levantar capital depende
da satisfação do cliente, que depende dos horários da companhia. Ou seja, há uma mudança
radical na concepção de produção, enquanto processo integrado e simultâneo que não se
limita ao ambiente da fábrica ou da organização, mas o transcende.”
Os resultados dessa aceleração da produção obrigam as empresas a conviver com ciclos
de vida mais curtos do produto, maior número de empréstimos e arrendamento, padrões de
consumo mais efêmeros, mais negociações, mais mudanças no apreçamento, e também
mais dependência de dados
Leia mais. Acesse: http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/viewFile/551/500

Artigo: O modelo inovador japonês de Gestão do Conhecimento, Por Pierre Fayard. Dis-
ponível em: <http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=635> – Acesso julho / 2012.

Artigo: A interação apoiada pela Gestão do Conhecimento e pelos Serviços Colaborati-

vos. Por Fábio Luís Accorsi & João Paulo Costa. Disponível em: <http://www.cibersociedad.
net/textos/articulo.php?art=175>.

LEITURA
Estudo de caso – Mudança.Com
Em um dia de dezembro, a gerente de recursos humanos da Módulo, empresa de segu-
rança de dados sediada no Rio de Janeiro, recebeu um e-mail de seu chefe, que estava nos
Estados Unidos: “Você leu o livro Capital Intelectual?” “Li”, respondeu ela. “Então vamos
implementar”. Menos de duas semanas depois, o organograma da Módulo estava totalmente
transformado. A antiga estrutura hierarquizada, com diretoria, gerentes e funcionários virou
pó. Ela deu lugar a uma outra, dinâmica e informal, na qual qualquer pessoa pode desempe-
nhar qualquer função.

346 • capítulo 9
 A Módulo é um exemplo de um fenômeno característico da era digital: uma pequena
empresa que cresceu e começa a conquistar fatias do mercado. A Módulo cresceu seis ve-
zes em três anos. Nada em sua sede a diferencia de um escritório comum. Mas a aparência
engana. A gestão da Módulo nada tem a ver com a tradicional. Lá, tudo funciona via Internet.
Da compra de materiais à contratação de funcionários, da comunicação interna ao marketing,
das agências de viagens ao advogado. Tudo por e-mail. A contratação de funcionários é feita
pela Internet. O banco de dados tem 15.000 currículos que são analisados por computador.
O marketing também é feito pela Internet. Toda semana, a Módulo envia por e-mail um bole-
tim informativo eletrônico sobre segurança de dados para 5.500 pessoas. Inteiramente grá-
tis. É o equivalente à propaganda boca a boca da era digital. O número de funcionários dobra
a cada ano. É deles que vem o combustível para a transformação e expansão da empresa:
ideias, ideias, ideias. A Módulo virou um banco de informações onde se armazenam desde
experiências de projetos até resenhas de livros. Se alguém quer ler um livro e achar interes-
sante, basta colocar a resenha na rede e dividir o conhecimento. Todo mês eles escolhem um
título e todo o mundo é estimulado a ler o livro. A empresa está em constante treinamento,
pois é preciso que haja um sentimento positivo em relação à mudança. A mudança é a regra.
Para manter o clima de cooperação, as pessoas conversam muito, principalmente por mídia:
via fax, correio eletrônico, telefone, e às vezes, ao vivo. Algumas carregam laptops no colo
quando se deslocam para o trabalho ou para suas casas. Todas as decisões são tomadas por
consenso, nunca por votação. A harmonia é fundamental. O ritmo de trabalho é intenso e o
horário dos funcionários é flexível. Cada pessoa trabalha quando quer.
A Módulo decidiu ser uma empresa global. Acompanhando a mudança no estilo de ges-
tão e o salto global, os produtos da Módulo também mudaram. A empresa não desenha
mais ferramentas para as empresas aplicarem a seus sistemas de segurança. Hoje, ela vai
ao cliente, analisa o negócio e desenvolve um sistema adequado a ele, sob medida. Com o
crescimento do uso das redes, muitos sistemas cresceram sem se preocupar com a devida
proteção. Esse é o negócio da Módulo.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 624).

capítulo 9 • 347
 LEITURA
Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento: um desafio a ser enfrentado
Por Isabel Amélia Costa Mendes

Ter plena compreensão das pessoas como ativos, identificando e explorando suas diver-
sidades intrínsecas para adicionar valor aos projetos e resultados organizacionais, é um de-
safio a ser enfrentado se quisermos monitorar com competência o potencial e a contribuição
que os recursos intangíveis podem oferecer para o sucesso das organizações.
Dentre os fatores que procedem à maximização dos recursos humanos, a aprendizagem
organizacional e a administração do conhecimento se destacam como imprescindíveis para
o nosso tempo.
O conhecimento explícito e o conhecimento tácito interpõem-se nas organizações.
Enquanto que o conhecimento explícito, formal e sistemático, é facilmente disseminado for-
necendo informações rápidas e confiáveis, de acesso disponibilizável e conectando pessoas
para sua utilização, o conhecimento tácito provém de experiência pessoal, intuição, bom sen-
so e insights sendo, portanto, muito mais difícil de ser comunicado. As soluções e conselhos
criativos que podem advir desse tipo de conhecimento tornam necessário seu compartilha-
mento, e aqui o diálogo é um importante mecanismo de aprendizagem.
A administração do conhecimento contempla "maneiras deliberadas e sistemáticas para
criar, captar, organizar e transferir conhecimento". Três forças impulsionam esta gestão:

1. a tecnologia da informação favorecendo a disseminação compartilhada do conheci-

mento explícito e propiciando a conexão das pessoas em redes para o intercâmbio e com-
partilhamento do conhecimento tácito;
2. o capital intelectual se tornou o alicerce da economia. Desta forma, os dirigentes
passam a investir e utilizar os recursos de conhecimento;
3. o interesse na gestão do conhecimento se vincula intimamente aos empenhos das
organizações de se transformarem em organizações de aprendizagem

Assim, mecanismos para sustentar a coleta e o compartilhamento do conhecimento ex-

plícito e tácito devem se integrar na pauta das ações dos enfermeiros.
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-11692003000300001&script=-
sci_arttext

348 • capítulo 9
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Janeiro, 2011
ARAUJO, L, C, G. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS E AS TECNOLOGIAS DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade
total, reengenharia. volume 1– 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHO, F. C. A. Gestão do Conhecimento. Cidade: Editora Perason, 2012.
CASTRO, A. P. COMO IMPLEMENTAR AS TÉCNICAS DE ENERGIZAÇÃO (empowerment) para
melhorar a qualidade e a satisfação das pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
CHAMPY, J; HAMMER, M. REENGENHARIA: revolucionando a empresa em função dos clientes,
da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
CHIAVENATO, I. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO: UMA VISÃO
ABRANGENTE DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES. 7. ed. rev. e atual. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, P. ADMINISTRANDO EM TEMPOS DE GRANDES MUDANÇAS. São Paulo, Pioneira, 1996.
______. DESAFIOS GERENCIAIS PARA O SÉCULO XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
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MEGGINSON, L. C. et al. ADMINISTRAÇÃO – CONCEITOS E APLICAÇÕES. 4. ed. São Paulo:
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NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SOUZA, H. A. GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PEQUENA EMPRESA: a modelagem
organizacional como ferramenta para gerir seu conhecimento e capital intelectual. Dissertação de
Mestrado EESC/USP, São Carlos/SP; 2007.
ROBBINS, S, P. ADMINISTRAÇÃO: MUDANÇAS E PERSPECTIVAS. São Paulo: Saraiva, 2000.
SVEIBY, K. E. A NOVA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES: gerenciando e avaliando patrimônio de
conhecimento: Campus. 1998.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. GESTÃO DO CONHECIMENTO. Porto Alegre: Bookman, 2008.

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 ANOTAÇÕES

350 • capítulo 9
ANOTAÇÕES

capítulo 9 • 351
 ANOTAÇÕES

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