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Módulo 2
Planeación financiera
en las entidades económicas
Unidad 1
Administración estratégica
Contenido
Planeación financiera en las entidades económicas
Unidad 1. Admnistración estratégica
Contenido
índice
Cierre ............................................................................................................................................... 32
Referencias de la unidad .................................................................................................................. 33
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Unidad 1. Admnistración estratégica
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Tomada de https://www.freepik.es/
Por lo anterior, una entidad debe esforzarse por alcanzar una ventaja competitiva mediante su
adaptación continua a los cambios en las tendencias y acontecimientos externos, la efectividad en la
formulación, implementación y evaluación de la estrategia.
Bienvenido(a) a la Unidad 1.
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Esta época se caracterizó por la explotación del hombre por el hombre, por lo que la complejidad de la
forma en cómo estaban administradas las entidades creó la necesidad de que algunos administradores
se encargaran de toda la problemática de las fábricas, es aquí en donde aparece la administración
científica como una teoría administrativa clásica que resalta el estudio científico de los métodos del
trabajo para mejorar la eficiencia del empleado.
Posteriormente, aparece la escuela del proceso administrativo que se centró en los principios que se
pueden utilizar para coordinar las actividades internas de las entidades, surge también el enfoque del
comportamiento humano en donde interesa encontrar las mejores maneras para que se utilicen los
mecanismos productivos en forma más eficiente, sin embargo, en ese caso a los empleados se les
veía como mecanismos de producción.
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Observa la siguiente fotografía y responde a la pregunta ¿Cómo relacionas esta imagen con los
antecedentes de la administración estratégica?
En el libro El arte de la guerra, cuyo autor es Sun Tzu, se explica cómo conocer al enemigo y
derrotarlo; se menciona la importancia de conocer el entorno para obtener la victoria, el saber dar
órdenes razonables, justas, sencillas y claras para que se ejecuten de forma adecuada; se explica
cómo hacer un diagnóstico propio del campo de batalla para conocer las fortalezas, oportunidades y
amenazas del enemigo, así como las debilidades propias y del enemigo; para entonces poder crear las
estrategias, implementar las tácticas y ejecutarlas.
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Como ya sabes, después de la segunda guerra mundial hubo muchos cambios, de acuerdo a
Saavedra J. (2005):
Como puede observarse, los factores sociales, económicos, políticos, culturales, así como los
tecnológicos, han obligado a las entidades a cambiar su forma de administrarse, por lo que, para lograr
una ventaja competitiva, una de las mejores herramientas que se pueden proponer es la
administración estratégica. De acuerdo a Saavedra J. (2005), el enfoque de la administración
estratégica nace al preocuparse por identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas
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que poseía una organización, de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades
que se presentaban en el entorno.
Por lo anterior, surgió la administración estratégica, que consiste en formular la estrategia, ejecutarla,
implementarla y evaluarla, como parte de un sistema de planeamiento sistemático.
Hoy en día las empresas más competitivas saben cuál es su razón de ser, hacia dónde quieren llegar,
hacen un diagnóstico del entorno para conocer sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
y con base en ello, seleccionan la mejor alternativa de decisión y las estrategias, las implementan y las
evalúan para el cumplimiento de sus objetivos y metas.
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Formulación de la estrategia
Proceso
Implementación de estrategia
estratégico
Evaluación de la estrategia
Como se muestra en el esquema, la administración estratégica tiene que seguir un proceso, que de igual
manera tiene la característica de ser estratégico, el cual consiste en formular, implementar y evaluar la
estrategia, es decir formular, implementar y evaluar las decisiones multidisciplinarias que permitan que
una entidad alcance sus objetivos.
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El proceso inicia con la formulación de la estrategia, la cual implica conocer cuál es la razón de ser
de las entidades (la misión), determinar la visión (especificar hacia dónde quiere llegar la entidad),
realizar un diagnóstico (en donde se identifican las fortalezas, sus debilidades, las amenazas y sus
oportunidades), además se establecen los objetivos y se determinan las estrategias (seleccionan las
más convenientes para el logro de sus objetivos).
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En la fase de implementación se pone en marcha la estrategia, para poder hacerlo es importante que
el nivel estratégico haya establecido una cultura organizacional en la que se involucre a todos los
empleados (nivel operativo), incluyendo al nivel táctico que son los gerentes o jefes de departamento;
de igual manera se debe generar un clima organizacional adecuado en la empresa, estímulos a los
empleados etc.
La fase final es la evaluación, es aquí en donde el nivel estratégico puede constatar si las estrategias
seleccionadas en la formulación están siendo adecuadas. De acuerdo a lo que establece David, F.
(2013), se debe de llevar en tres etapas: la primera consiste en revisar los factores internos y externos
en función de los cuales se formuló la estrategia, como segunda etapa, se debe medir el desempeño y
por último aplicar las acciones correctivas (tercera etapa).
Por otra parte, es importante identificar quiénes intervienen en cada fase de la administración
estratégica. La entidad puede dividirse de acuerdo a las personas que trabajan en ella, en tres niveles,
el estratégico que abarca a los accionistas y al personal directivo que son los que intervienen en el
proceso de la formulación de la estrategia, el nivel táctico que son los gerentes o jefes de
departamento que son quienes implementan la estrategia y el nivel operativo quienes son las personas
que ejecutan los procesos, es decir los empleados, y en donde se evalúa la estrategia.
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1. Visión y misión.
2. Identificar las oportunidades y amenazas externas de la
Formulación empresa, así como determinar las fortalezas y debilidades
internas
3. Establecer objetivos a corto y largo plazo.
4. Generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se han de seguir.
1.2.1. Formulación
En este tema se revisa a nivel conceptual y práctico la misión, visión, el diagnóstico (FODA), los
objetivos, así como las estrategias alternativas que se pueden seleccionar para el cumplimiento de los
objetivos. Todo lo anterior como parte del proceso de formulación de la estrategia.
Misión
La razón de ser de una entidad se establece en su misión, para construirla se deben de considerar al
menos, los siguientes elementos (David, F., 2013):
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Como puede observarse, se deben tener identificados los clientes potenciales de la empresa, o los
beneficiarios de los servicios que ofrece la institución; además de los que se piensa tener o beneficiar
en el futuro. Con base a su razón social y su constitución se debe de tener claro si va a producir o va a
prestar servicios y cuáles serían, haber realizado un estudio de mercado para saber identificar la
competencia de la entidad, tener una proyección financiera a futuro para contar con una solidez
financiera y sustentarse en valores y en la responsabilidad social. Por otro lado, la misión de una
entidad deberá de contener las siguientes características, de acuerdo a lo que propone David, F
(2013):
1. Amplio alcance, es decir, debe ser diseñada para que no cambie durante la vida de la entidad,
no debe incluir montos monetarios, cifras, porcentajes, proporciones u objetivos.
2. Extensión es menor a 250 palabras.
3. Inspiradora, debe motivar a los integrantes de la entidad para contribuir a que se aplique lo
indicado en la misión de la entidad, para ello es fundamental que cada actor la conozca y
comprenda.
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Con lo anterior se concluye que la misión debe ser el objetivo general de todas las entidades
económicas, con una extensión limitada, relacionada con lo que hace la empresa o entidad, debe de
tomar en cuenta la responsabilidad social y que pueda perdurar a lo largo del tiempo. Además de ello,
se debe considerar que la misión de una entidad se genera y valida por el comité o grupo
representante de la entidad.
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Enseguida se presentan ejemplos de misión, tanto para el sector privado como para el sector público,
en los que se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
Ejemplos de misión
Sector público Sector privado
Secretaría de turismo CEMEX
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Visión
Actualmente todas las entidades públicas y privadas cuentan con una declaración de la visión, la cual
responde a las preguntas ¿A dónde quiere llegar la entidad? ¿En qué se quieren convertir? y ¿Qué
quiere lograr?
Enseguida se presenta la visión de algunas entidades tanto para el sector privado como para el sector
público, en las que se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
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Ejemplos de visión
Sector público Sector privado
Secretaría de turismo CEMEX
México se posicionará como una potencia turística a Contribuimos al desarrollo regional al proporcionar
nivel global, con una oferta diversificada de servicios soluciones para la construcción que generan
y destinos competitivos. La actividad turística bienestar para la gente.
detonará la inversión y el crecimiento económico,
impulsando el desarrollo regional equilibrado y los
beneficios sociales del país
La política migratoria del Estado mexicano contribuye Duplicar el valor de la compañía ampliando el
a una adecuada gobernabilidad del fenómeno liderazgo en cada uno de los mercados.
migratorio en un marco de legalidad, seguridad y
pleno respeto a los derechos humanos, que
aprovecha el potencial de las migraciones para el
desarrollo nacional en el seno de una sociedad
acogedora, diversa e incluyente de los migrantes.
Un país en el que la ciudadanía abrigue una auténtica El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión
preocupación por proteger y conservar el medio sólo se compara con la pasión por alcanzar
ambiente y utilizar sustentablemente los recursos nuestros objetivos estratégicos.
naturales conciliando el desarrollo económico, la
convivencia armónica con la naturaleza y la Satisfacemos con excelencia al consumidor de
diversidad cultural. bienes y servicios.
Duplicamos el valor de nuestros negocios
cada 5 años.
Tenemos una diversificación en mercados que
privilegian un alto potencial de crecimiento.
Somos líderes en los mercados en donde
operamos.
Transformamos positivamente las
comunidades en donde participamos.
Para determinar las estrategias más adecuadas para las entidades, cada ente necesita realizar un
diagnóstico de las oportunidades y amenazas externas, es importante mencionar que de las mismas,
la entidad no tiene control ya que son acontecimientos económicos, sociales, culturales demográficos,
ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y/o, competitivos que de acuerdo a
como se presenten pueden beneficiar o perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la entidad. Por
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otra parte, están las fortalezas y debilidades, mismas que son internas y que contrariamente a las
oportunidades y amenazas estás sí se pueden controlar. Son fundamentales para la implementación y
ejecución de las estrategias, las fortalezas y debilidades están relacionadas con la administración,
finanzas, marketing, producción, contabilidad, etc.
Oportunidades y amenazas
Las oportunidades y amenazas surgen de lo que ocurre o puede ocurrir fuera de la entidad. Son
eventos que se presentan en forma independiente. A continuación se presentan algunas variables
sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales y legales que pueden ser
oportunidades y amenazas (variables externas) de acuerdo a David, F. (2013).
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Debilidades y fortalezas
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa que afectan las posibilidades de
éxito de una estrategia. Por ejemplo:
Las siguientes preguntas pueden servir para hacer un balance de la situación de la entidad tanto a nivel
interno como con relación al contexto, aspectos externos.
Fortalezas Oportunidades
¿Qué cosas son las que la entidad ¿El mercado en el que opera tu
hace muy bien, mejor que los entidad está en crecimiento?
competidores? ¿Los productos o servicios satisfacen
¿La entidad es fuerte en el mercado o tendencias de consumo, o podrían
en el segmento al que apunta y por adaptarse para hacerlo?
qué? ¿Existen nuevas tecnologías o
¿El equipo de gente está cambios en el marco regulatorio que
comprometido con la entidad y con la tu entidad puede aprovechar?
visión a futuro?
Debilidades Amenazas
¿Qué cosas son las que tu entidad no ¿Qué cosas hacen los competidores
hace bien? de mejor forma que la entidad en la
¿Cuáles son las razones detrás de los que te encuentras?
problemas existentes? ¿Qué obstáculos legales, impositivos o
¿Los problemas se relacionan con la normativos enfrenta tu negocio?
mala asignación o falta de recursos? ¿Existen nueva tecnologías o modas
de consumo que amenacen el futuro
de tus productos o servicios?
Preguntas para análisis de una situación. Fuente: Banco Galicia (2012).
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Para cerrar con la explicación del diagnóstico FODA a continuación se presentan algunos ejemplos, en
el sector privado y en el público.
Fortalezas Debilidades
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Debilidades Fortalezas
Amenazas Oportunidades
En el caso del sector público de acuerdo a lo que establece el Manual de Planificación Estratégica e
Indicadores de Desempeño en el Sector Público (página 44), cuando una entidad se propone
establecer sus objetivos estratégicos, y la estrategias debe partir necesariamente de un diagnóstico,
que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el
mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.
Lectura
Da clic en la imagen para consultar el Manual de Planificación
Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público.
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Objetivos
La entidades tienen objetivos y metas que buscan alcanzar, siguiendo con lo que se establece en su
misión, los mismos señalan la dirección que tiene que tener la entidad en cuanto a la planeación,
organización dirección y control.
En el caso del sector público de acuerdo a lo que establece el Manual de Planificación Estratégica e
Indicadores de Desempeño en el Sector Público los objetivos estratégicos son los logros que la entidad
pública espera concretar en un plazo determinado, para el cumplimiento de su misión y de forma eficiente
y eficaz.
Visión
Largo plazo 10-12- Misión
15 años Mediano plazo 5-6 Objetivos estratégicos
años
Corto plazo 2-3 años
En ambos sectores público y privado, para determinar los objetivos se tienen que establecer las
siguientes preguntas:
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¿Dónde estamos? Revisar la misión y visión y en el caso del sector público el marco
normativo.
¿Dónde queremos ir? Es decir, los objetivos estratégicos.
¿Cómo llegaremos? Es decir que estrategias seleccionaremos para lograr alcanzarlos
¿Cómo mediremos el desempeño logrado? A través de los indicadores de desempeño.
Enseguida se presentan los objetivos de algunas entidades tanto para el sector privado como para el
sector público en donde se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
Objetivo estratégico 3:
Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas.
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Estrategias
La elección de las estrategias depende del nivel estratégico y dependerá de lo que arroje el análisis
FODA, es decir de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se determinen en la
entidad. Ahora quizás te preguntes ¿Se relacionan las estrategias con los objetivos?, y la respuesta es
sí, pues las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo.
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Recorte de gastos Reorganización a través de la reducción Reducción de costos: Borders cerró 200 de
de costos y activos, con el propósito de sus 488 supermercados, y despidió a 6,000
revertir la caída de las ventas y las de sus 19 ,500 empleados.
utilidades.
Desinversión Venta de una división o de una parte de Marriot vendió su negocio de tiempos
la organización. compartidos, con lo cual creó la operación
autónoma más grande del mundo en ese
ramo, con 71 propiedades y 33,000
habitaciones.
Liquidación Venta de todos los activos de la Blockbuster apenas escapó de la liquidación
empresa, en partes, por su valor en marzo de 2011.
tangible.
Estrategias. Fuente: David, F. 2013.
Por otra parte existen tres estrategias genéricas, propuestas por Porter y se explican a continuación:
En las entidades públicas, muchas de estas estrategias para lograr los objetivos son difíciles de
aplicar, por las restricciones legales o por la naturaleza misma del ente público que no persigue fines
de lucro, por lo que el beneficio social es fundamental al crear el ente público, así que en el sector
público las estrategias deben considerar aspectos como:
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Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura, geográfica, tecnología utilizada,
etc.
Enseguida se presenta las estrategias de algunas entidades tanto para el sector privado como para el
sector público en las que se puede constatar que se aplica lo anteriormente mencionado.
Ejemplos:
Estrategias de Cemex
La gente como nuestro activo no. 1
Enfoque al cliente
Enfoque en el mercado
Sostenibilidad
Para conocer la razón de estas estrategias revisa la imagen del análisis de CEMEX.
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1 = No debe implementarse.
2 = Podría implementarse.
Jerarquización 3 = Debería implementarse.
4 = Definitivamente debe implementarse.
1.2.2. Implementación
Las fases de formulación, implementación y evaluación de una estrategia están interrelacionadas, sin
embargo, el éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa de la
misma, siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la
estrategia). Las similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación de la estrategia se
pueden ver en la siguiente tabla.
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Implementar la estrategia requiere acciones tales como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos
departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijación de
precios, desarrollar presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados,
capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y/o mejorar el sistema de
administración de información. En las entidades más pequeñas, la transición entre la formulación de la
estrategia y la implementación exige que los estrategas deleguen la responsabilidad a los gerentes y
que tanto gerentes como empleados se sientan motivados por los intereses de la entidad.
Entre las cuestiones administrativas centrales para la implementación de las estrategias están:
establecer objetivos anuales, diseñar políticas, asignar recursos, modificar la estructura organizacional
existente, la reingeniería y la reestructuración, revisar los planes de incentivos y recompensas,
minimizar la resistencia al cambio, alinear a los administradores con la estrategia, desarrollar una
cultura de apoyo a la estrategia, adaptar procesos, desarrollar una función efectiva de recursos
humanos entre otros. Los cambios administrativos son más extensos cuando las estrategias a
implementarse llevarán a la entidad hacia una nueva dirección.
Es necesario que la razón de los objetivos y las estrategias sea claramente comunicada y bien
entendida por toda la entidad, todos los miembros deben conocer los logros, productos, planes,
acciones y desempeño de sus principales competidores, también deben de comprender las
oportunidades y amenazas más importantes, y se debe dar respuesta a los gerentes o jefes de
departamento y a los empleados, por lo que el flujo de comunicación del nivel estratégico hacia el
nivel táctico y operativo es esencial para desarrollar el apoyo de los niveles más básicos a los más
altos.
Por otra parte el éxito o fracaso de la implementación de estrategias depende de otras áreas como:
marketing (que deberá implementar estrategias que incrementen los ingresos de ventas en nuevas
áreas y con productos nuevos y mejorados), contabilidad y finanzas (que deben diseñar métodos de
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implementación de estrategias efectivos a bajo costo y con un mínimo riesgo para la entidad),
investigación y desarrollo (que deben transferir complejas tecnologías o desarrollar nuevas, con el fin
de implementar con éxito las estrategias) y el área de sistemas (que si es necesario, debe dar
capacitación a todo el personal de la entidad). Por tanto, la naturaleza y función de las actividades de
cada una de sus áreas (marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo y sistemas de
información, etc.), aunada a las actividades de administración, determinarán en gran medida el éxito
de las entidades.
En el sector público, la puesta en práctica de una estrategia requiere del acuerdo y la activa
participación de muchas clases de tomadores de decisiones. En el contexto de los gobiernos centrales,
la aplicación de las decisiones de políticas ocurre solamente de cinco maneras:
1. Nueva legislación.
2. Decisiones y decretos administrativos del Poder Ejecutivo, que modifican las reglas que
gobiernan el marco económico de la agricultura y cambian las estructuras institucionales.
3. Asignaciones de inversión pública (fondos de la cuenta de capital), algunos de los cuales
pueden provenir de colaboradores externos al desarrollo.
4. Asignaciones del presupuesto de cuenta corriente del gobierno.
5. Participación voluntaria en la implementación, por parte del sector privado y la sociedad civil.
La implementación puede ocurrir a través de más de una de estas formas simultáneamente, como en
el caso de programas que requieren tanto inversiones como gastos de cuenta corriente, y que son
apoyados por nuevos decretos administrativos. La ejecución de las políticas públicas es una tarea
mayor, un desafío que a veces se subestima. Para que sea exitosa, se requiere convicción,
consenso y coordinación. Se necesita convicción por parte de aquellos que promueven las reformas,
ya que en la mayoría de los casos confrontarán muchos obstáculos en el camino de su
implementación. Se requiere consenso entre los organismos de gobierno y, sobre todo, con el sector
privado, ya que sin su apoyo activo es difícil llevar a cabo plenamente las reformas de las políticas.
También deben ser coordinadas con las instituciones internacionales que apoyan el esfuerzo de
desarrollo. Además, se requiere coordinación entre las propias reformas y tareas de implementación,
para asegurar la coherencia durante todo el proceso y mantener el ritmo de las reformas según la
agenda programada.
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Los gobiernos centrales utilizan comúnmente planes operativos anuales para implementar las
estrategias. Dichos planes coordinan tanto la cuenta corriente como el presupuesto de inversión del
gobierno, así como las actividades de todas las instituciones públicas y grupos privados involucrados.
Aún las reformas más sencillas requieren diez o más pasos importantes (a veces hasta treinta); de
modo que los planes operativos deben asignar responsabilidades y fijar fechas meta, y organizar un
seguimiento muy estricto de los avances logrados. La complejidad del proceso de implementación es
una de las razones por las cuales es importante impulsar el proceso lo más rápidamente posible,
manteniendo al mismo tiempo la coordinación entre todas las partes interesadas.
La línea divisoria entre la formulación, la difusión (para obtener consensos) y la implementación de las
políticas no es rígida. La difusión es esencial para poner las nuevas políticas en vigor y, durante esta
fase, la retroalimentación recibida frecuentemente determina cambios en el diseño. En general,
pueden identificarse seis etapas en las fases de difusión e implementación, es decir, luego de la
formulación inicial de la reforma de las políticas:
1. Promoción de las nuevas políticas entre todos los formuladores de políticas interesados en el
tema (incluyendo varios ministerios).
2. Difusión de las nuevas políticas y sus beneficios entre los productores, el público en general y
las instituciones internacionales.
3. Formulación del plan o programa para la implementación, a través de las cinco formas
indicadas anteriormente (cuanto más concretas sean las propuestas de política de la estrategia,
más fácil será esta tarea).
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En cualquiera de las cinco primeras etapas, el diseño de las políticas está sujeto a modificación, a
medida que la propuesta incorpora nuevos elementos de la realidad.
A pesar de la flexibilidad que dichos cambios de diseño requieren, es importante mantener a través del
tiempo la coherencia conceptual de las líneas principales de las reformas propuestas. La incertidumbre
acerca de las orientaciones básicas de una estrategia de desarrollo desestimula el consenso, debilita
las perspectivas de la implementación y puede desalentar la producción e inversión sectorial.
La implementación de las políticas es una tarea exigente y por tal razón merece cuidadosa atención y
enfoques sistemáticos. La capacidad de implementación es frecuentemente un recurso escaso en el
sector público. Sin una implementación adecuada, aún las políticas mejor diseñadas carecen de valor.
1.2.3. Evaluación
¿Cómo se evalúan las estrategias? Para la evaluación de las estrategias aplicadas por cualquier
entidad, se considera esencial verificar que se están alcanzando los objetivos deseados, por ello es
muy importante que cuando se plantean los mismos, se revise que sean cuantificables. Para realizar
una evaluación, muchas entidades se plantean diferentes preguntas como las siguientes:
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En una evaluación objetiva de las estrategias se propone el Modelo balanced scorecard el cual es un
proceso que permite que las empresas evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, aprendizaje y crecimiento y
requiere que las entidades respondan las siguientes preguntas:
1. ¿Hasta qué punto la entidad está mejorando y creando valor en aspectos como la innovación,
el liderazgo tecnológico, la calidad de sus productos, las eficiencias del proceso operacional,
entre otros?
2. ¿Hasta qué punto la entidad está conservando e incluso mejorando sus competencias
centrales y sus ventajas competitivas?
3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes de la entidad?
La formulación del Balanced Scorecard varía en función de cada entidad, en especial de las diversas
industrias, pero su objetivo no cambia, es evaluar las estrategias de la entidad con base en
mediciones cuantitativas y cuantificables.
Lectura
Da clic en la imagen para consultar el sitio de TiedCOMM, en
donde se explica la aplicación del Modelo balanced scorecard y
se mencionan algunos ejemplos.
Con el inicio de la administración del Presidente Felipe Calderón (2006-2012) y en concordancia con
las reformas aplicadas a la Ley de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, se dio un impulso al
tema de evaluación gubernamental en México por medio de instrumentación del Sistema de
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Evaluación del Desempeño, SED que tiene por objeto vincular la planeación, programación,
presupuestación, seguimiento, ejercicio de los recursos y la evaluación de las políticas públicas, de los
programas presupuestarios y del desempeño institucional.
Para saber más sobre este subtema, da clic en cada uno de los
Lecturas títulos y revisa la información que se presenta.
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De igual forma, analizaste casos de acuerdo a las tres fases del proceso estratégico: formulación,
implementación y evaluación; e identificando las variantes de este proceso en las entidades del sector
público y el privado.
Por lo anterior, en la siguiente unidad conocerás sobre la planeación prospectiva, que tiene una
relación estrecha con el aprovechamiento de las estrategias revisadas en esta unidad, y con algunos
elementos de la implementación como la visión y objetivos.
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Referencias de la unidad
Básicas
Complementarias
Gobierno Federal. (2007). Sistema de evaluación del Desempeño SED, Carga de matriz del
marco lógico. Manual del usuario Versión 1.0. Recuperado de
http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/PEF/sed/manual_sed.pdf
Secretaria de la función pública, (2017). Sistema de evaluación del desempeño (SED).
Disponible en https://www.gob.mx/sfp/acciones-y-programas/sistema-de-evaluacion-del-
desempeno-sed
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