Gestão Organizações TCDF

Resumo Aula 00
Gestão das Organizações p/ TCDF - Analista (Cargo 6)

Professor: Herbert Almeida
60003307310 - Bruno de Araújo Chaves Soares

Gestão das Organizações para Analista TCDF
Teoria e exercícios comentados
Prof. Herbert Almeida – Aula 00
AULA 00 - Resumo: Metodologia PDCA,

indicadores e
ferramentas de diagnóstico.
METODOLOGIA PDCA
O ciclo PDCA é uma metodologia de melhoria contínua (kaizen). A sigla é formada

pelas palavras Plan (planejamento), Do (execução), Check (verificação) e Act (agir
corretivamente), constituindo um ciclo de contínuo aperfeiçoamento em busca de
melhoria e consolidando o aprimoramento e a padronização de práticas.
Plan (planejamento): deve-se estabelecer os objetivos e

metas, para que sejam desenvolvidos métodos,
procedimentos e padrões para alcançá-los.
Do (execução): ocorre a implementação do que foi planejado.

Nesta fase, deve ocorrer a coleta de dados, que serão
utilizados na verificação. Além disso, em algumas situações,
pode ser necessário fornecer educação e treinamento para os
colaboradores.
Ciclo
Check (verificação): nesta fase ocorre a comparação entre as
PDCA
metas desejadas e os resultados obtidos, utilizando os dados
coletados na execução. Normalmente usam-se, para isso,
ferramentas de controle e acompanhamento.
Act (agir corretivamente): caso as metas planejadas tenham

sido alcançadas, pode-se adotar como padrão o que foi
planejado. Por outro lado, caso as metas planejadas não
tenham sido alcançadas, deve-se buscar as causas
fundamentais com a finalidade de prevenir a repetição dos
efeitos indesejados. 60003307310
INDICADORES
Os indicadores são instrumentos de gestão que permitem acompanhar o

desempenho da organização, possibilitando o monitoramento do alcance das metas,
identificação de avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,
necessidades de mudança, entre outros.
São divididos em indicadores:
(1) de tendência; medem os meios e as ações para prever os resultados; e
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(2) de resultado: medem os impactos das ações, ou seja, verificam o que
ocorreu após a aplicação dos meios e ações.
Indicadores estratégicos
Refletem o desempenho em relação aos objetivos estratégicos da

organização. São formulados segundo as dimensões e critérios estabelecidos no
planejamento estratégico das organizações.
Eficiência, eficácia, efetividade e economicidade
Eficiência
uso racional dos recursos;
relação entre insumos empregados e produtos/servidos gerados;
fazer certo a coisa / fazer da maneira correta;
maneira ou método de execução;
fazer mais com menos;
superar os padrões vigentes.
Eficácia
Atingimento de metas e objetivos;
fazer a coisa certa / fazer certo na primeira vez;
indicador de quantidade e qualidade.
Efetividade
conceito mais amplo dos três;
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impactos/transformação/efeitos do programa na população alvo;

resultados do programa;
fazer a coisa que tem que ser feita;
Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer.
Por fim, a economicidade diz respeito à minimização dos custos para o

cumprimento de uma atividade, sem que ocorra o comprometimento dos padrões de
qualidade. Ou seja, para a economicidade o que interessa é gastar o mínimo
possível sem, contudo, diminuir a qualidade da ação.

Elementos da Cadeia de Valor e as 6 Dimensões do Desempenho
O desempenho pode ser compreendido como esforços empreendidos na

direção de resultados a serem alcançados. Temos assim que: desempenho =
esforços + resultados. Assim, as dimensões do esforço são formadas pelos
indicadores de economicidade, excelência e execução; já as dimensões do
resultado são formadas pelos indicadores de eficiência, eficácia e efetividade.
A cadeia de valor compreende todos os elementos de uma ação ou processo

utilizados para entregar os produtos ou serviços. Procura evidenciar melhor o
incremento de valor ou benefício do processo. Seus elementos são: (1) insumos
(inputs); (2) Processos/Projetos (ações); (3) Produtos/serviços (outputs); e (4)
Impactos (outcomes).
A figura abaixo demonstra a relação entre os elementos da cadeia de valor e
os 6Es do desempenho:
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FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO
Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de espinha

de peixe ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta para identificação das
possíveis causas que levam a determinado efeito.
A partir dos efeitos dos problemas, as possíveis causas são agrupadas por
categorias e semelhanças e colocadas, em grau de importância, da esquerda para a
direita. Pode ser chamado como Diagrama 6M, pois as causas costumam ser
estruturadas em seis categorias da parte operacional de produção: meio ambiente,
método, mão-de-obra, matéria-prima, material e máquinas.
INFORMAÇÃO NOVA: no concurso do MPU, realizado em outubro, o Cespe
considerou correta a afirmativa de que uma das dimensões clássicas é a medida.
Ficaria assim: meio ambiente, método, mão-de-obra, matéria-prima, medida e
máquinas
Diagrama GUT
O Diagrama Gravidade-Urgência-Tendência, ou matriz GUT, é uma ferramenta

utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos. Utiliza dimensões de G
(gravidade): diz respeito ao custo, U (urgência): refere-se ao prazo necessário
para implementar melhorias ao processo e T (tendência): refere-se à inclinação do
processo em piorar.
Para cada elemento atribui-se um valor inteiro entre 1 e 5, correspondendo o 1
a menor intensidade e o 5 a maior. Em seguida, os valores atribuídos são
multiplicados, chegando ao valor final de cada problema ou fator de risco. Assim, a
organização pode estabelecer suas prioridades de ação.
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Diagrama de Pareto
Também conhecido como regra “80 por 20”. A ideia básica é a seguinte: 20%
de determinados produtos (poucos vitais) são responsáveis por 80% dos
problemas ou resultados; por outro lado, os demais 80% dos produtos (muitos
triviais) são responsáveis por 20% dos problemas ou resultados.
A partir desta análise, a organização poderá priorizar suas ações para atender
as causas mais relevantes de problemas ou sucesso, direcionando suas ações para
as poucas atividades vitais, maximizando suas chances de sucesso.

Outras ferramentas de diagnóstico
Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico estratégico utilizada para
analisar o ambiente interno e o ambiente externo à organização. A sigla SWOT
significa strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças).
Ambiente interno (variáveis controláveis):
 Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou

características internas positivas que a organização possui; e
 Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou

características internas negativas que prejudicam o desempenho e
o cumprimento da missão organizacional.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):
 Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças

externas à organização que influenciam positivamente no
cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas; e
 Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que

impactam negativamente no desempenho e no cumprimento da
missão.
FIM
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Resumo Aula 01


AULA 01 - Resumo: Conceitos de qualidade e

Normalização
CONCEITOS DE QUALIDADE
Os períodos ou eras da qualidade
 inspeção – a garantia da qualidade era certificada através do controle

em massa de 100% dos produtos, ocorrendo o controle por
amostragens em casos muito específicos, sem uma estruturação
adequada.
 controle estatístico da qualidade – Nesse período, o controle da

qualidade no processo produtivo passa a ocorrer mediante
procedimentos estatísticos, utilizando mecanismos como a amostragem.
 garantia da qualidade – A proposta passa a ser por uma preocupação

com a qualidade desde o projeto de desenvolvimento, envolvendo todos
os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, além de fornecedores e
clientes.
 gestão estratégica da qualidade (gestão da qualidade total) – Nesse

momento, a preocupação com a qualidade envolve todos os pontos do
negócio, sendo fator elementar na manutenção das atividades da
empresa.
Abordagens conceituais da qualidade
 transcendental – Nessa abordagem, a qualidade é sinônimo de

excelência absoluta, é o padrão mais alto, sendo reconhecida por
todos;
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 baseada no produto – A qualidade é baseada em uma série de

especificações mensuráveis que a garantem e certificam. A partir
desta visão, temos dois pontos fundamentais: (1) a qualidade pode ser
avaliada objetivamente, uma vez que é uma característica inerente ao
produto; e (2) uma qualidade maior só pode ser obtida com mais custos,
pois a qualidade reflete às características dos produtos e os produtos
com qualidade superior são mais caros;
 baseada no usuário – Avalia-se a qualidade a partir do ponto em que o

produto se ajusta aos padrões das preferências do consumidor;

 baseada na produção – a qualidade é a conformidade com as
exigências; é a adequação ao projeto ou especificação, relacionando-se
com os aspectos de engenharia e produção; e
 baseada no valor – a qualidade é o grau de excelência a um preço

aceitável; o controle da variabilidade do produto deve ter um custo
aceitável; leva em consideração o uso do produto e o seu preço de
venda.
Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade

W Edwards Deming
O estudo da qualidade tornou-se mais evidente a partir das ideias do

americano William Edwards Deming no começo do século XX.
Ele baseava sua abordagem no uso de técnicas estatísticas, onde o
principal objetivo era reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade.
Com efeito, Deming apresentou quatorze princípios, ou pontos, para a gestão, que
descrevem o caminho para a qualidade total. São eles:
QUATORZE PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING

1. Criar uma constância de propósitos de aperfeiçoamento do produto e do
serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar
empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.
Eliminar a necessidade da inspeção em massa, priorizando a internalização da
qualidade do produto.
4. Acabar com a prática do negócio compensador baseado apenas no preço. Em
vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para
cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade
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e na confiança.
5. Aperfeiçoar continuamente todo o processo de planejamento, produção e
serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer a liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a
realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a
liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a
produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.

10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a
administração por objetivos (APO) e a administração através de números e
metas numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A
atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para os
números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas
administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do
produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de
desempenho ou mérito e da administração por objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para
todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A
transformação é tarefa de todos.
Joseph M. Juran
A qualidade, conforme o conceito proposto por Joseph Moses Juran, é a

adequação à finalidade e ao uso. Essa definição está alinhada à perspectiva da
qualidade baseada no usuário em que um produto de qualidade é aquele que
atende aos padrões e preferências do usuário.
Nessa linha, propôs uma trilogia que compõe os pontos fundamentais para a
gestão da qualidade: planejamento, controle e melhoria.
 planejamento: é a preparação para encontrar as metas de qualidade

em que serão identificados os consumidores e suas necessidades;
 controle: é usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou

inesperados, conferindo estabilidade e consistência. É o processo de
encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações; e
 melhoria: processo de melhoria contínua da qualidade por meio de

mudanças planejadas, previstas e controladas.
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Armand Vallin Feigenbaun
Feigenbaun é o pioneiro no uso da expressão “qualidade total”, através de

seus estudos realizados na General Eletric (GE). Em sua abordagem, a qualidade
deveria ser vista como instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores
devem ser responsáveis. A qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso
de excelência1.
1
Ibid. p. 41.

Este autor enumerou quatro características essenciais em um sistema
organizacional provido de qualidade total2: (1) os processos de aperfeiçoamento
da qualidade são contínuos, (2) todo o esforço é documentado, de sorte que as
pessoas da organização possam visualizar onde, como, por que e quando suas
atividades afetam a qualidade, (3) tanto a gerência como as demais pessoas
abraçam a ideia de desempenharem suas atividades com qualidade; e (4)
aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que sustentem
positivamente a relação cliente/organização.
Philip B. Crosby
Para Crosby a qualidade significa a conformidade com as especificações,

de acordo com as necessidades dos clientes. Seus estudos relacionam-se com
os conceitos de “zero defeito” e de “fazer certo desde a primeira vez”. Para ele, a
insatisfação com a organização constitui um “problema de qualidade”. Esse
problema, porém, é apenas um sintoma do que está ocorrendo no interior da
organização. Assim, ele traçou o “perfil da organização problema”.
Para ele a prevenção é muito mais eficaz do que as técnicas não preventivas,
como inspeção, teste e controle da qualidade.
Outros gurus da qualidade
Além dos autores mencionados acimas, podemos destacar:
 Walter Shewart, que inseriu as técnicas de controle estatístico da

qualidade e criou algumas ferramentas de qualidade como o ciclo PDCA
e o gráfico de controle; e
 Kaoru Ishikawa, é conhecido como o pai do Controle ou Gestão da

Qualidade Total (TQC) japonês, desenvolveu o diagrama de causa e
efeito (diagrama de espinha-de-peixe ou diagrama de Ishikawa) e os
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círculos de qualidade.
Qualidade total
A norma ISO 900 define qualidade como “a totalidade de características de

um ente (organização, produto, processos etc.) que lhe confere a capacidade de
satisfazer às necessidades implícitas dos cidadãos” (grifos nossos).
Ademais, a gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM)
atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade
pelo alcance dos padrões de qualidade. Com isso, as práticas de controle de
2
Araújo, 2011, p. 231-232.

qualidade ocorrem de maneira descentralizada e coletiva, ao contrário do controle
burocrático que é rígido, unitário e centralizador.
Gerência participativa
Um líder pode ter um estilo autocrático, liberal ou democrático.
Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática

Tomada de decisões Apenas o líder decide Total liberalidade para As diretrizes são
e fixa as diretrizes, a tomada de decisões debatidas e decididas
sem qualquer grupais ou individuais, pelo grupo que é
participação do grupo. com participação estimulado e assistido
mínima do líder. pelo líder.
Programação dos O líder determina A participação do líder O próprio grupo
trabalhos providências para a no debate é limitada, esboça providências e
execução das tarefas, apresentando apenas técnicas para atingir o
uma por vez, na alternativas ao grupo, alvo com o
medida em que são esclarecendo que aconselhamento
necessárias e de modo poderia fornecer técnico do líder. As
imprevisível para o informações desde tarefas ganham novos
grupo. que solicitadas. contornos com os
debates.
Divisão do trabalho O líder determina qualTanto a divisão das A divisão das tarefas
a tarefa que cada um tarefas como a escolha fica a critério do grupo
deverá executar e qualdos colegas ficam por e cada membro tem
será seu companheiro conta do grupo. liberdade de escolher
de trabalho. Absoluta falta de seus próprios colegas.
participação do líder.
Participação do líder O líder é pessoal e O líder não faz O líder procura ser um
dominador nos elogios nenhuma tentativa de membro normal do
e nas críticas ao avaliar ou regular o grupo. É objetivo e
trabalho de cada um. curso das coisas. Faz estimula com fatos,
apenas comentários elogios ou críticas.
quando perguntado.
A gerência participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições

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organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a

participação de todos no processo de administrar. Visando através dessa
participação, o comprometimento com os resultados.
Logo, cada pessoa deve estar consciente da sua responsabilidade individual
com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa, por todos. Este
comprometimento é a característica mais importante da administração participativa,
pois disciplina a atuação individual de cada pessoa.
Melhoria contínua

A melhoria contínua deriva da filosofia japonesa do kaizen (kai – mudança; zen
– bom), significando um aprimoramento contínuo e gradual na maneira como as
coisas são feitas na organização, envolvendo a participação de todos os membros.
Através dessa filosofia, as mudanças não ocorrem de forma abrupta, mas aos
poucos, de forma incremental, prevendo que os funcionários melhorem suas
atividades dia após dia.
Nessa linha, é importante descrever os dez princípios do kaizen, quais sejam:
1) promover aprimoramentos contínuos;

2) enfatizar os clientes;
3) reconhecer os problemas abertamente;
4) promover a discussão aberta e franca;
5) criar e incentivar equipes de trabalho;
6) gerir projetos por intermédio de equipes multifuncionais;
7) incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8) desenvolver a autodisciplina;
9) comunicar e informar a todas as pessoas; e
10) treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
Delegação de poderes
Para Oliveira (2011, p. 193), delegação “é o processo de transferência de

determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o
correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada”. Nesse sentido, o
ato de delegação transfere, de cima para baixo (superior para o subordinado), certo
nível de autoridade aos seus subordinados, com o objetivo de proporcionar maior
flexibilidade à organização, buscando adaptá-la ao ambiente mutável e dinâmico
com o propósito de atender às necessidades do cliente.
Com efeito, Oliveira (p. 194) apresenta algumas importantes premissas para
a adequada delegação, vejamos:
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 a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária, para a

realização dos resultados esperados;
 a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no
cargo e/ou função;
 a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações, designando
outros para realizá-las; e
 a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e
aceita.

Lembre-se: Em relação à delegação da responsabilidade, mesmo que se delegue
autoridade para o desempenho de determinada tarefa, o agente delegador não pode
se eximir de sua responsabilidade de supervisionar o desempenho do agente
delegado.
Vantagens da delegação para a organização Desvantagens da AUSÊNCIA da delegação

Permite coordenar trabalhos mais complexos e Para a empresa: a administração torna-se
de abrangência maior. morosa e dependente, bem como a participação
dos funcionários é baixa.
Permite maior produtividade da equipe de Para o empresário: sofrerá a sobrecarga do
trabalho, por meio de maior motivação, menor trabalho, devendo atuar em diversas áreas. Não
tempo de espera para a tomada de decisões, terá confiança em sua equipe. Poderá sofrer
maior desenvolvimento da equipe e maior stress e suas consequências negativas
interação entre as unidades organizacionais. decorrentes do trabalho tenso
Permite amplitude de controle mais adequada Para o funcionário: o desenvolvimento
(capacidade que um chefe de supervisionar profissional e o envolvimento com os assuntos
pessoalmente os seus subordinados, de maneira da empresa serão baixos. Se há falta de
efetiva e adequada). motivação e ocorre o desejo de participação não
correspondido, os melhores funcionários não
permanecem na empresa, e os que ficam
enquadram-se num ambiente de acomodação
Exige melhor planejamento e programação de
atividades e proporciona condições para isso,
pois o chefe que delega tem mais tempo para
executar suas tarefas prioritárias.
Permite melhor aproveitamento de recursos.
Proporciona maior segurança para a empresa,
pois quando o chefe deixa a empresa, existem
subordinados treinados e em condições de
substituí-los de maneira adequada.
Apesar das diversas vantagens da utilização da delegação, algumas

organizações podem enfrentar obstáculos para a delegação de competências.
Esses obstáculos podem ocorrer do ponto de vista da empresa, do chefe ou do
subordinado. Façamos um breve resumo:
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Do ponto de vista da empresa Do ponto de vista do chefe Do ponto de vista do

subordinado
1) Modelo de gestão que não 1) Medo de perder poder ou 1) Medo de assumir
prioriza a delegação. o lugar. responsabilidades.
2) Nível de controle 2) Falta de tempo para treinar 2) Não se julgar capacitado
exagerado, levando a os subordinados. para a tarefa.
medos no processo 3) Desconfiança na 3) Não ter tempo disponível
decisório. capacidade dos para as novas tarefas.
3) Barreiras legais. subordinados. 4) Preguiça.
4) Falta de habilidade em 5) Possibilidade de não ser
dirigir e coordenar reconhecido.
atividades. 6) Incentivos não adequados.
5) Ausência de controles,

tornando o chefe cauteloso
quanto à delegação.
Cadeia cliente-fornecedor e Gestão de processos
Para Batista et. al. (1996, p. 11) processo é um conjunto de atividades pré-
determinadas, executadas para gerar produtos/serviços que atendam às
necessidades dos clientes/usuários. A organização, por sua vez, é considerada
como um processo que se subdivide em vários subprocessos, os quais se
subdividem em atividades e estas em tarefas. Os diversos setores organizacionais
executam as atividades desses subprocessos. Assim, há uma ligação entre os
processos e os subprocessos. Um processo é cliente do processo anterior e
fornecedor do processo posterior.
Numa organização, existem infinidades de cadeias de fornecedores e
clientes: cada empregado é cliente do anterior – do qual recebe os insumos
(entradas) – e um fornecedor para o seguinte – para o qual entrega seus
(sub)produtos (saídas). A ideia de fornecedores/clientes internos e externos constitui
o núcleo da qualidade total.
NORMALIZAÇÃO
A normalização é uma atividade que estabelece prescrições que serão

utilizadas de forma comum e repetitiva, tudo isso buscando um grau ótimo de
ordem. Ademais, a normalização é utilizada para munir a sociedade de meios
eficazes para aferir a qualidade dos produtos. Para entender melhor o que é
normalização, devemos saber o conceito de norma. Para a AMN, norma é um
documento técnico estabelecido por consenso entre as partes interessadas
(produtores, consumidores, governo, etc.), que fixa as características mínimas que
atividades e produtos devem cumprir, buscando o benefício da comunidade, através
da facilitação do comércio, aumento da produtividade e segurança, proteção do
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meio ambiente, melhora da comunicação e entendimento entre as partes, etc. As

Normas também eliminam o desperdício de tempo, matéria-prima e mão-de-obra, o
que resulta em crescimento do mercado, melhoria da qualidade e redução de
preços e custos, fatores que alimentam o ciclo motor do desenvolvimento social.

Classificação, formatação e manualização
Classificação
Internacionais: quando elaboradas por
instituições de âmbito multinacional como a ISO,
o IEC ou a AMN;
Nacionais: quando elaboradas por órgãos de

Quanto a procedência determinado país a exemplo das normas da
das normas ABNT;
Regionais: caso sejam elaborados por um

órgão que tenha jurisdição à determinada
região; e
Organizacionais: quando elaborada por uma

instituição para aplicação interna.
Norma Básica: norma de abrangência ampla ou

que contém prescrições gerais para um campo
específico. Pode ser utilizada como norma para
a aplicação direta ou como base para outras
normas;
Norma de terminologia: estabelece termos,

geralmente acompanhados de suas definições
e, algumas vezes, de notas explicativas,
ilustrações, exemplo, etc;
Norma de ensaio: estabelece métodos de

De acordo com o ensaio, suplementada algumas vezes com
conteúdo outras prescrições relacionadas com o ensaio,
tais como amostragem, uso de métodos
estatísticos, sequência de ensaio.
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Norma de produto: especifica requisitos a

serem atendidos por um produto ou grupo de
produtos, para estabelecer sua adequação ao
propósito; pode, diretamente ou por referência,
incluir, além dos requisitos de adequação ao
propósito, outros aspectos, tais como
terminologia, amostragem, ensaio, embalagem e
etiquetagem e, às vezes, requisitos de
processamento. Uma norma de produto pode
ser completa ou não, quer especifique a
totalidade ou somente parte dos requisitos
necessários, sob este aspecto, pode-se se
distinguir normas dimensionais, normas relativas
a materiais, normas técnicas de fornecimento;

Norma de produto: especifica requisitos a

serem atendidos por um produto ou grupo de
produtos, para estabelecer sua adequação ao
propósito; pode, diretamente ou por referência,
incluir, além dos requisitos de adequação ao
propósito, outros aspectos, tais como
terminologia, amostragem, ensaio, embalagem e
etiquetagem e, às vezes, requisitos de
processamento. Uma norma de produto pode
ser completa ou não, quer especifique a
totalidade ou somente parte dos requisitos
necessários, sob este aspecto, pode-se se
distinguir
normas dimensionais, normas relativas a

materiais, normas técnicas de fornecimento;
De acordo com o
conteúdo Norma de processo: especifica requisitos a
serem atendidos por um processo para
estabelecer uma adequação ao propósito;
Norma de serviço: especifica requisitos a

serem atendidos por um serviço para
estabelecer sua adequação ao propósito. Pode
ser separada em campos como lavanderia,
hotelaria, transporte, manutenção de veículos,
telecomunicações, seguros, operações
bancárias, comércio;
Normas de interface: especifica os requisitos

relativos à compatibilidade de produtos ou
sistemas em seus pontos de interligação;
Normas sobre dados a serem fornecidos:

contém uma lista de características onde valores
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ou outros dados são indicados, a fim de

especificar um produto, processo ou serviço.
Algumas normas, tipicamente, fornecem os
dados a serem declarados pelos fornecedores,
outras, pelos compradores.
Formatação
A elaboração de normas inicia-se com uma demanda da sociedade (pelo

setor envolvido ou organismos regulamentadores). Com isso, a ABNT avalia a
pertinência do pedido e da demanda e, se considerar com mérito, leva a demanda
ao Comitê Técnico do setor para inserção no Plano de Normalização Setorial (PNS)

da comissão de estudo pertinente. Caso contrário, cria uma Comissão de Estudo
Especial (CEE).
Então, a elaboração do projeto de norma passa pelas discussões e consenso
realizados pelas comissões de estudo. A partir daí, a ABNT o submete para uma
consulta nacional, sendo o projeto submetido a todos os interessados, sem qualquer
ônus, recomendando: (1) sua aprovação sem restrições, (2) aprovação com
restrições (3) reprovação por objeções técnicas fundamentadas.
Após isso, a comissão de estudo se reúne com todos os interessados que se
manifestarem durante a consulta nacional e delibera sobre o projeto. Se o resultado
das sugestões ou obtenções técnicas oriundas da consulta nacional ocasionar
alteração técnica no projeto de norma, a comissão de estudo deve submetê-lo à
nova consulta nacional. Contudo, se pelas objeções recebidas não se puder obter o
consenso necessário para sua aprovação, a comissão poderá solicitar o seu
cancelamento à ABNT ou continuar a sua discussão.
Por fim, caso não haja impedimento, o projeto de norma aprovado é
encaminhado para a ABNT que faz a sua homologação e passa a ser denominado
de norma brasileira, recebendo a sigla ABNT NBR e o seu número respectivo
constará no acervo de normas brasileiras.
Manualização
Segundo Oliveira (2011, p. 365), manual é todo e qualquer conjunto de

normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e
orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários
da empresa, bem como a forma como esses assuntos devem ser executados, quer
seja individualmente, quer seja em conjunto.
Vantagens da utilização de manuais Desvantagens da utilização de manuais
Representam importante e constante fonte de Apesar de constituir um ponto de partida,
informação; os manuais não são a solução para todos
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os problemas administrativos;
Facilitam o processo de efetivar normas, O custo de preparação e de atualização
procedimentos e funções; pode ser elevado;
Ajudam a criar critérios e padrões e possibilitam a Se não for utilizado adequada e
uniformização das terminologias técnicas; permanentemente, pode perder
rapidamente sua validade; em geral, são
pouco flexíveis;
Evitam discussões e equívocos; Não incluem os aspectos informais da
empresa;
Possibilitam treinamento aos novos e antigos Podem constituir um freio para a iniciativa
funcionários; e a criatividades individuais
Representam um instrumento efetivo de consulta;
Constituem uma restrição à improvisação;

Aprimoram o sistema de autoridade, pois possibilitam
melhor delegação mediante instruções escritas,
permitindo o superior controlar apenas os fatos que
saem da rotina normal;
Representam um elemento importante de revisão e
avaliação objetivas das práticas e dos métodos e
processos institucionalizados nas empresas;
Aumentam a predisposição do pessoal para assumir
responsabilidades, podendo ser um instrumento para
elevar o moral dos funcionários;
Representam um legado histórico da evolução
administrativas da empresa.
Contudo, os manuais administrativos, caso sejam elaborados de forma

adequada, podem constituir um importante documento na garantia da qualidade,
promovendo padrões e diminuindo os custos de produção.
Com efeito, a preparação de um manual deve respeitar alguns aspectos
como o reconhecimento da necessidade, estabelecimento dos títulos e finalidades
dos manuais, fixação dos objetivos para cada manual e respectivo conteúdo,
atribuição de responsabilidades pelo preparo e atualização e estabelecimento do
critério para o uso e o público alvo. O quadro abaixo apresenta os tipos e
características dos manuais administrativos:
Tem por finalidade, enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relações entre
Manual de os diferentes departamentos ou unidades organizacionais da empresa, bem
organização como estabelecer e definir os deveres e as responsabilidades correlacionados a
cada uma das unidades organizacionais da empresa.
Manual de Tem como objetivo descrever as atividades que envolvem as diversas unidades da
normas e empresa, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas.
procedimentos
Manual de Deve conter a descrição detalhada e completa das políticas que devem ser
políticas e seguidas pelos executivos e funcionários da empresa, no processo de tomada de
diretrizes decisões que levam aos objetivos estabelecidos.
Manual de É aquele que consolida normas e instruções de aplicação específica a determinado
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instruções M
especializadas M
É utilizado em empresas de grande e médio porte, sendo entregue, normalmente,
Manual do no primeiro dia de trabalho do empregado na empresa, apresentando orientações
empregado gerais como as atividades desenvolvidas pela empresa, histórico, objetivo, serviços
que a organização fornece aos funcionários, etc.
Manual de É um único manual que atende aos vários aspectos considerados nos modelos
finalidade anteriores.
múltipla
FIM

Resumo Aula 02


AULA 02 - Resumo: Organização
ORGANIZAÇÃO
Para começar vamos diferenciar organização de Administração a partir dos

ensinamentos de Fayol apresentados pelo mestre Chiavenato (2011, p. 80). Para
Fayol, Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. Enquanto
que a Administração abrange aspectos que a organização por si só não resolve,
como previsão, comando e controle, a organização abrange apenas a definição da
estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.
Nessa linha, organização passa a ter dois significados distintos, (1) como
entidade social e (2) como função administrativa e parte do processo administrativo
Figura 2 – Os dois diferentes significados da palavra

organização.
Organização Organização
Como uma unidade ou entidade formal
social, na qual as pessoas
interagem entre si para alcançar
objetivos comuns. Organização
informal
Organização
Organização
Como função administrativa e
parte do processo administrativo
de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua
administração, e estabelecer
Fonte: Chiavenato, 2012, p. 356.

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Com efeito, percebam pela figura acima que a organização como entidade
social se divide em organização formal e organização informal. A organização
formal é aquela planejada e formalmente representada pelo organograma e
documentos. A organização informal surge naturalmente da rede de relações sociais
e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal (Oliveira,
2011, p. 65).
Não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois apenas
o plano administrativo não consegue refletir, completamente, a organização
concreta, formada pela união da organização formal e informal. Com efeito, quando
as organizações formal e informal atuam de forma sinérgica, ocorre o

aprimoramento organizacional; por outro lado, quando concorrem uma com a outra,
prejudicam o desenvolvimento da instituição.
Para sintetizar, definimos organização, no sentido de entidade social, como
uma união de pessoas, realizada de forma consciente e sistemática, com o
propósito de atingir um objetivo comum.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Abrangência da organização
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
Organização no nível global: abrange a empresa

como uma totalidade. É o chamado desenho
organizacional, podendo assumir três tipos: a
organização linear, organização funcional e a
organização do tipo linha-staff. Augusto Cury ainda
utiliza um quarto tipo, a estrutura tipo comissão ou
colegiada.
Níveis de organização
Organização no nível departamental: temos aqui o
desenho departamental ou simplesmente
departamentalização. É a organização que abrange
cada departamento.
Organização no nível das tarefas e operações:

focaliza cada tarefa, atividade ou operação
especificamente. É o chamado desenho dos cargos
ou tarefas, sendo feita por meio da descrição e
análise de cargos.
Organização no nível global
 Organização linear
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Também conhecida como estrutura militar, pois derivou das estruturas dos
antigos exércitos, é a forma estrutural mais simples e antiga. Nessa forma,
existem estruturas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre
superior e subordinados, ensejando o seu formato piramidal e enfatizando a
unidade de comando. Tem como principais características:
1. autoridade linear ou única: é a principal característica deste tipo de

estrutura. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico, sendo que
cada subordinado reporta-se e recebe ordens única e exclusivamente de
um único superior;
2. linhas formais de comunicação: as comunicações são lineares e formais,
limitadas exclusivamente às relações formais descritas no organograma;

3. centralização das decisões: a organização linear desloca e converge toda
a autoridade para a cúpula da organização, pois existe uma autoridade
máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização; e
4. aspecto piramidal: decorre da centralização da autoridade no topo da
organização e da autoridade linear. Dessa forma, à medida que se sobe
na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. Assim,
quanto mais alto é o nível do cargo, maior será a generalização e
centralização e à medida que diminui o nível hierárquico, maior será a
especialização e a delimitação das responsabilidades.
Vantagens e desvantagens da organização linear

Vantagens Desvantagens
1. estrutura simples e de fácil 1. estabilidade e constância das relações
compreensão; formais, podendo levar à rigidez e à
2. clara delimitação das responsabilidades inflexibilidade, dificultando a inovação
dos órgãos e uma notável precisão de e adaptação;
jurisdição; 2. exagera a função de chefia e
3. facilidade de implantação; comando, pois pressupõe a existência
4. estabilidade; e de chefes capazes de fazer tudo e
5. tipo de organização indicada para saber tudo (o chefe passa a
pequenas empresas. representar um gargalo nas
comunicações);
3. não favorece a especialização, pois o
chefe torna-se um generalista,
devendo ter conhecimento de tudo que
ocorre na organização;
4. sobrecarrega a direção à medida que a
empresa cresce; e
5. as comunicações tornam-se
demoradas, pois dependem da
estrutura linear.
 Organização funcional
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É o tipo de estrutura que aplica o princípio funcional ou o princípio da

especialização das funções. Aqui, cada funcionário deve se reportar ao
supervisor especialista da área de interesse. Suas principais características são:
1. autoridade funcional ou dividida: é a autoridade do conhecimento, cada

subordinado reporta-se a muitos superiores, mas a autoridade é parcial e
relativa, decorrente da especialidade, representando uma total negação
ao princípio da unidade de comando ou supervisão única, tão importante
para Fayol;
2. linhas diretas de comunicação: diferentemente da organização linear,
nesta estrutura a comunicação entre os órgãos ou cargos é efetuada
diretamente, sem necessidade de intermediação, buscando a maior

rapidez possível nas comunicações entre os diferentes níveis. Temos
então, uma multiplicidade de contatos entre superiores e supervisores;
3. descentralização das decisões: esta estrutura caracteriza-se pela
descentralização das decisões através do deslocamento e distribuição
das decisões para os órgãos e cargos adequados para sua tomada e
implementação; e
4. ênfase na especialização: as funções são separadas de acordo com as
especialidades envolvidas. Assim, cada órgão ou cargo contribui com a
sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo com
as especializações.
Compreendidas as características da estrutura funcional, vejamos as suas

vantagens e desvantagens:
Vantagens e desvantagens da organização funcional

1. proporciona o máximo de 1. diluição e consequente perda da
especialização nos diversos órgãos ou autoridade de comando;
cargos na organização; 2. requer maior e mais difícil coordenação;
2. permite a melhor supervisão técnica 3. difícil aplicação, requerendo maior
possível; habilidade gerencial;
3. desenvolve comunicações diretas, sem 4. tendência à concorrência entre os
intermediação; especialistas, pois os órgãos e cargos
4. maior facilidade de adaptação das especializados tentarão impor à
capacidades e aptidões à função; e organização o seu ponto de vista, com
5. separa as funções de planejamento e perda da visão conjunta da organização;
controle das funções de execução. 5. como consequência do problema
anterior, a organização passa a ter uma
tendência à tensão e aos conflitos;
Apesar dos vários benefícios, em geral, a estrutura funcional é de difícil

aplicação, fracassando em muitos casos. Assim, deve ser aplicada apenas em
situações em que há uma equipe de especialistas bem entrosados ou quando a
organização se utiliza, por certo tempo, de um órgão especializado para implantar
alguma rotina ou procedimento.
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 Organização linha-staff (staff-and-line)

Neste tipo de estrutura, buscou-se combinar as organizações lineares e as
organizações funcionais, com o objetivo de incrementar as vantagens de cada
uma e minimizar suas desvantagens. Ela segue a estrutura básica da
organização linear, contudo diferencia-se pela existência de órgãos de staff junto
aos gerentes de linha. Os órgãos de staff têm a função de assessoramento e
aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados, acabando com a
necessidade de recrutar gerentes excepcionais. Como principais características
deste modelo temos:

1. fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da
primeira;
2. coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas
diretas de comunicação;
3. separação entre os órgãos operacionais (executivos) e órgãos de
apoio e suporte (assessores);e
4. a hierarquia e a especialização convivem juntas: a hierarquia (linha)
assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff)
fornece os serviços de consultoria e de assessoria.
Ademais, temos as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura de linha-staff.
Vantagens e desvantagens da organização linha-staff

1. assegura assessoria especializada e 1. os órgãos de execução reagem contra
inovadora mantendo o princípio da as sugestões do staff; gerando conflito;
autoridade única; 2. o staff tende a usurpar a autoridade dos
2. facilita a participação de especialistas chefes de linha;
em qualquer ponto da linha hierárquica; 3. requer hábil coordenação das
3. possibilita melhor controle da orientações emanadas do staff; e
quantidade e da qualidade; 4. as sugestões podem se confundir com
4. torna a organização facilmente as ordens ou entrar em conflitos com
adaptável a suas necessidades; e estas.
5. promove maior eficiência.
A estrutura linha-staff é a forma de organização mais utilizada, permitindo o

emprego de especialistas com um custo razoável.
 Estrutura tipo comissão ou colegiada
Este tipo de organização é descrito por Antonio Cury. Trata-se de um tipo de

estrutura em que a chefia é colegiada, em que não mais existe um grande chefe
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tomando as decisões políticas e estratégicas na empresa, mas uma pluralidade

de membros, de diferentes profissões, dividindo as responsabilidades. Assim,
cabe ao grupo o poder decisório maior. Vejamos as características, vantagens e
desvantagens desta estrutura:
1. direção plural ou colegiada, a tomada de decisões pertence ao grupo;

2. a responsabilidade da execução é impessoal;
3. poderes restritos aos me
cada empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato; e
4. apresenta diversas denominações características como: junta, comissão,
conselho, tribunal, diretoria, etc.

Para concluir, a estrutura colegiada é utilizada em grandes organizações no
nível da alta administração; e no setor público, a exemplo dos tribunais e agências
reguladoras. Devido ao custo e às características especiais, não é recomendada
para organizações de pequeno e médio porte.
Departamentalização
Para Oliveira (p. 101), departamentalização é o agrupamento, de acordo

comum critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos – humanos, financeiros, tecnológicos e materiais e equipamentos – em
unidades organizacionais.
Através da departamentalização, as organizações obtêm maior homogeneidade de
tarefas em cada órgão.
Há diversas formas de classificar os tipos de departamentalização. Porém,
vamos apresentar os tipos que costumam ser explorados pelas bancas de concurso,
com suas vantagens e desvantagens.
Tipos de Características Vantagens Desvantagens

departa-
mentalização
Funcional Agrupamento por Maior utilização de Pequena cooperação
atividades ou funções pessoas interdepartamental.
principais. Divisão do especializadas e Contra indicada para
trabalho interna por recursos. Adequada circunstâncias
especialidades. Auto- para atividade ambientais
orientação, continuada, rotineira e imprevisíveis e
introversão. estabelecida a longo mutáveis.
prazo.
Por produtos Agrupamento por Define Enfraquecimento da
ou serviços resultados quanto a responsabilidade por especialização. Alto
produtos ou serviços. produtos ou serviços, custo operacional pela
Divisão de trabalho por facilitando a avaliação duplicação das
linhas de dos resultados. Melhor especialidades. Contra
produtos/serviços. coordenação interde- indicada para
Ênfase nos produtos e partamental. Maior circunstâncias estáveis
serviços. Orientação flexibilidade. Facilita a e rotineiras. Enfatiza a
para resultados. inovação. Ideal para
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coordenação em
circunstâncias detrimento da
mutáveis. especialização.
Geográfica Agrupamento Maior ajustamento às Enfraquece a
ou Territorial conforme localização condições locais ou coordenação (seja
geográfica ou regionais. Fixa planejamento,
territorial. Ênfase na responsabilidade por execução e controle)
cobertura geográfica. local ou região, da organização como
Orientação para o facilitando a avaliação. um todo.
mercado. Extroversão. Ideal para firmas de Enfraquecimento da
varejo. especialização.
Por clientela Agrupamento Predispõe a Torna secundárias as
conforme o tipo ou organização para demais atividades da
tamanho do cliente ou satisfazer às organização (como
comprador. Ênfase no demandas dos produção e finanças).
cliente. Orientação clientes. Ideal quando Sacrifica os demais

extroversiva mais o negócio depende do objetivos da
voltada para o cliente tipo ou tamanho do organização (como
do que para si mesma. cliente. Fixa produtividade,
responsabilidade por lucratividade, eficiência
clientes. etc.).
Por processo Agrupamento por fases Melhor arranjo físico e Contraindicada quando
do processo, do disposição racional dos a tecnologia sofre
produto ou da recursos. Utilização mudanças de
operação. Ênfase na econômica da desenvolvimento
tecnologia utilizada. tecnologia. Vantagens tecnológico. Falta de
Enfoque introversivo. econômicas do flexibilidade e
processo. Ideal quando adaptação a
a tecnologia e os mudanças.
produtos são estáveis
e permanentes.
Por projetos Agrupamento em Ideal quando a Concentra pessoas e
função de saídas ou concentração de recursos em cada
resultados quanto a recursos é grande e projeto
um ou mais projetos. provisória e quando o provisoriamente.
Requer estrutura produto é de grande Quando termina um
organizacional flexível porte. Orientada para projeto, há indefinição
e adaptável às resultados concretos. quanto a outros.
circunstâncias do Alta concentração de Descontinuidade e
projeto. Requer alto recursos e paralisação.
grau de coordenação investimentos, com Imprevisibilidade
entre órgãos para cada datas e prazos de quanto a novos
projeto. execução. Adaptação projetos. Angústia dos
ao desenvolvimento especialistas quanto
técnico. Ideal para ao seu próprio futuro.
produtos altamente
complexos.
Estrutura de poderes
Centralização
A centralização tem como fundamento a cadeia escalar, ou cadeia de comando,

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intimamente relacionada com a unidade de comando. Dessa forma, as

informações correm pela estrutura hierárquica e as decisões são tomadas pelos
indivíduos que se encontram próximos ao topo da estrutura. Resumidamente, as
principais vantagens e desvantagens da centralização são as seguintes:
Vantagens e desvantagens da centralização
1. as decisões são tomadas por pessoas 1. os tomadores de decisão encontram-se
que possuem uma visão global da afastados dos fatos e das
organização; circunstâncias, tendo pouco contato com
2. em tese, os tomadores de decisão, que as pessoas e situações envolvidas;
se encontram no topo, são mais bem 2. as linhas de comunicação ao longo da
preparados e treinados que os demais; cadeia escalar provocam demora e
3. elimina esforços duplicados, reduzindo maior custo operacional; e

os custos operacionais; 3. o envolvimento de pessoas
4. permite maior integração das atividades intermediárias na cadeia escalar,
e uniformidade de decisões e ações; e favorece a ocorrência de erros ou
5. as decisões são mais consistentes com distorções no processo de comunicação
os objetivos globais da empresa. das decisões.
Descentralização
Para Oliveira, descentralização é a menor concentração do poder decisório na

alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus
diversos níveis hierárquicos. Dessa forma, a descentralização representa uma
forma de distribuir o poder decisório para os níveis inferiores da organização.
Contudo, não podemos confundir a descentralização com a delegação. Veja a

comparação entre estes dois instrumentos:
Descentralização Delegação
1. Ligada ao cargo ou órgão; 1. Ligada à pessoa;
2. Geralmente, atinge vários níveis 2. Atinge um nível hierárquico;
hierárquicos;
3. Abordagem mais formal; 3. Abordagem mais informal;
4. Atuação menos pessoal; e 4. Atuação mais pessoal; e
5. Mais estável no tempo. 5. Menos estável no tempo.
Não se pode afirmar que descentralizar é melhor do que centralizar e vice-versa.

Isso depende de vários fatores, podendo ser melhor centralizar em alguns contextos
e preferível descentralizar em outros. Em geral, existem quatro elementos que
concorrem para aumentar a descentralização, vejamos:
Complexidade dos problemas

organizacionais
E 60003307310
Delegação de autoridade
Mudança e incerteza
Em tempos de estabilidade
Nessa esteira, Cury (2012, p. 213) ressalta que sempre que uma decisão puder
ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o
completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma
descentralização da função respectiva. Com efeito, a descentralização permite que
as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da
organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.

Vejamos, então, as vantagens e desvantagens de descentralização:
Vantagens e desvantagens da descentralização

1. rapidez nas decisões pela proximidade 1. falta de uniformidade das decisões
do lugar em que surgem os problemas; 2. inadequado aproveitamento dos
2. aumenta a eficiência e a motivação, especialistas centrais;
aproveitando melhor o tempo e a 3. aumento dos custos de comunicação;
aptidão dos funcionários; 4. possível divergência de ação por parte
3. os funcionários do alto escalão podem dos dirigentes periféricos; e
se preocupar com as decisões de 5. necessidade de dispor de dirigentes
cunho estratégico e de maior adequadamente preparados para a
importância, deixando as decisões mais descentralização.
simples e cotidianas para os níveis mais
baixos;
4. com a maior autonomia, pode-se
diminuir gastos com coordenação,
desde que exista uma estrutura
organizacional bem definida; e
5. estimula o moral e a experiência dos
jovens executivos, pelo aumento de
responsabilidade que são submetidos.
FIM
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Resumo Aula 03


AULA 03 - Resumo: Simplificação administrativa

e Ciclo de vida das informações
GESTÃO POR PROCESSOS
Gestão por processos
A gestão por processos veio substituir o modelo tradicional. Para Maximiano1 a

administração por processos consiste em administrar as funções permanentes como
elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros, gerando
como resultado uma cadeia horizontal, em lugar da estrutura vertical da cadeia de
comando. Assim, a horizontalização reformula o modo de administrar as operações,
integrando todas as funções envolvidas na solução de problemas.
O quadro abaixo demonstra as principais diferenças entre as estruturas
funcional e por processos2:
Organização por FUNÇÕES Organização por PROCESSOS
Processos são ignorados Processos projetados, mensurados e
entendidos
Cliente é uma variável que causa distúrbio Objetivos ajustáveis segundo as
necessidades dos clientes
Funcionários têm foco restrito na atividade Funcionários têm visão ampla do processo
Gerentes têm visão geral e são supervisores Gerentes assumem a responsabilidade e
controladores de resultado são instrutores e líderes facilitadores
Unidades funcionais focadas em atividades Equipes de processo focadas em resultados
Trabalho individual Trabalho em equipe
Tarefa simples Tarefas multidimensionais
Habilidade Competência
Especialização do conhecimento Múltiplos conhecimentos
Sobrevivência contra o ambiente Convivência com o ambiente
Veja que não se trata simplesmente de mudar a estruturação da empresa. A

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gestão de processos vai muito além, tendo como principal característica a

orientação para os clientes e a geração de valor.
Entra aqui o conceito de cadeia cliente-fornecedor. Nesse contexto, numa
sequência de subprocessos, a etapa anterior é fornecedora da etapa seguinte, que
é o cliente da anterior.
1
Maximiano, 2011, p. 165.
2
Adaptado de Hammer (1994; 1997), Shiar (2002) e Sentanin (2004), apud Paludo, 2013, p. 340.

Cadeia cliente-fornecedor
F
A B C D C
Para a gestão de processos alguns conceitos são importantes:
 visão ampla de todo o processo;
 trabalho em equipe;
 atendimento das demandas do cliente; e
 melhoria contínua.
Gestão por processos X Gestão de processos
De acordo com Priscilla Cesar Vinheiros3,

“Os termos “gestão de processos” e “gestão por processos”, são falsos
sinônimos [...] Embora haja alguns pontos comuns, são objetivos distintos: a
gestão de processos se apresenta com uma abrangência muito
reduzida em comparação com a gestão por processos; esta, uma
abordagem administrativa, aquela, um estilo de organização e
gerenciamento da operação de empresas.”
Dessa forma, podemos entender a gestão de processos como a forma de

gerenciar os processos da organização, como ocorre a divisão do trabalho, como as
atividades são padronizadas e assim por diante. Por seu turno, a gestão por
processos é uma abordagem administrativa que defende a horizontalização e a
visão sistêmica da organização, abandonando a antiga estrutura por funções.
E nunca é demais lembrar: só faça diferenciação se a questão pedir isso
claramente!
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Reengenharia
A reengenharia utiliza a proposta de “começar do zero”. Ou seja, essa

metodologia não parte dos processos existentes, sugerindo uma reestruturação
radical. Assim, não há adaptação de processos, simplesmente começa-se tudo de
novo.
Suas palavras-chave são as seguintes:
 fundamental – por que faz isso? Por que se faz dessa forma?
3
Vinheiros, 2008, p. 22.

 radical – não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já
existe, mas jogar fora o antigo; desconsiderar todas as estruturas e
procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar
o trabalho;
 processos – como é o processo? Quanto custa o processo?
 drástica – reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de

pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho.
Assim, é questão fundamental entender o motivo da realização e a forma como
se faz cada coisa dentro da organização. A reforma deve ser radical, excluindo-se
os antigos processos e substituindo-os por novos.
ESTRUTURA DE TRABALHO
A análise da distribuição do trabalho consiste no exame do trabalho realizado pelos

empregados de um órgão e em sua classificação em atividades/tarefas, de acordo
com os níveis de agregação necessários, permitindo:
 diagnosticar eventuais tempos mortos;
 identificar as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo em
manipulação;
 controlar a correspondência entre o treinamento dos empregados e as tarefas
a estes atribuídas; e
 verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas.
Para fazer uma adequada análise da distribuição do trabalho, é necessário
identificar as tarefas individuais desenvolvidas pelos empregados do órgão em
análise, além de verificar o tempo gasto nesta tarefa. Deve-se, ainda, saber quais as
atividades são desenvolvidas pelo órgão analisado, identificando um grau de
importância entre elas. Por fim, deve-se conhecer qual a distribuição das atividades
dos órgãos em tarefas, pelos respectivos empregados.
Nessa linha, um importante instrumento utilizado na análise da distribuição do
trabalho é o quadro de distribuição do trabalho (QDT). Nesse sentido, Cury
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conceitua o QDT como:
“instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas

atividades atribuídas a cada uma das unidades orgânicas existentes
numa dada empresa, por meio do diagnóstico das tarefas
executadas por seus empregados, visando aferir a carga de trabalho
e a nacionalidade de sua distribuição.”
Sendo a função um agrupamento de atividades afins e interdependentes, enquanto

a atividade é um agrupamento ou uma série de tarefas; por fim, a tarefa é um
conjunto de passos ou movimentos realizados para concretizar uma ação.

Assim, podemos perceber que o QDT realiza um diagnóstico das tarefas
atribuídas a cada empregado de uma unidade orgânica para, então, analisar as
diversas atividades atribuídas a esta unidade. A partir daí, é possível aferir a carga
de trabalho da unidade e verificar como está a sua distribuição.
Nesse sentido, o QDT é constituído por meio do preenchimento de quatro
formulários. No primeiro, é feito a elaboração das relações individuais de tarefas
(feito pelo próprio empregado). A partir daí, é realizado o preenchimento do segundo
formulário, no qual o analista deve consolidar a lista diária em lista de tarefas
semanais. O terceiro formulário é a elaboração da lista de atividades do órgão. Por
fim, o quarto documento é a elaboração do quadro de distribuição de trabalho
(QDT). Neste documento, além da identificação do órgão e de suas respectivas
atividades (em grau decrescente de importância), o analista deve inserir as tarefas
de cada executante, relacionadas com a atividade correspondente; indicar, ainda, o
tempo despendido na execução de cada atividade e tarefas relacionadas; e, no final
do quadro, inserir os tempos totais gastos por empregado, em todas as
atividades/tarefas em que estão envolvidos.
A partir daí, podemos desenvolver o QDT analisando os seguintes pontos:
fator tempo, fator capacidade profissional, equilíbrio no volume de trabalho dos
diversos empregados, e possibilidades preliminares de simplificação no trabalho.
Vamos detalhar:
Pontos para análise Questões que devem ser respondidas

Fator tempo  Quais as atividades que absorvem mais tempo?
 São as que de fato devem consumir mais tempo?
 O tempo gasto nas diversas atividades do órgão é
compatível com a importância relativa de cada uma?
 Há atividades sem grande importância absorvendo
tempo exagerado?
 É dada a necessária prioridade de execução às
atividades/tarefas mais urgentes?
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 Existe esforço mal empregado?

Fator capacidade  Estão as aptidões dos empregados sendo utilizadas
profissional adequadamente?
 Há tarefas simples sendo desempenhadas por
empregados titulares de cargos superiores?
 Há indícios de que os empregados estão
necessitando de treinamento?
 Os empregados estão familiarizados com as
máquinas e equipamentos utilizados no trabalho?
 Existem empregados desempenhando tarefas com
nível de dificuldade acima da do cargo de que é
titular?
Equilíbrio no volume de  Está o trabalho distribuído equitativamente entre os

trabalho dos diversos diversos empregados?

empregados  Há acumulo de trabalho (urgente ou não)?
 Existem empregados executando várias tarefas
desconexas?
 Existe alguma tarefa dispersa por vários
executantes?
Possibilidades  Está o trabalho superespecializado?
preliminares de  Há duplicidade de trabalho?
simplificação no trabalho  Existe trabalho manual que possa ser
vantajosamente substituído por trabalho mecânico?
 Podem-se simplificar os formulários utilizados?
 O layout adotado permite um fluxo racional de
trabalho?
As respostas das perguntas do fator tempo ajudarão a realizar a análise do

tempo gasto por atividade. Já as perguntas do fator capacidade profissional devem
ajudar a identificar possíveis fontes de desperdício do esforço humano ou sua má
administração. Quanto ao equilíbrio do volume de trabalho, por sua vez, é possível
verificar se as atividades estão sendo distribuídas adequadamente. Por fim, as
perguntas do último grupo podem ajudar a desenvolver possíveis simplificações no
trabalho desenvolvido.
Simplificação Administrativa
O Guia D (Guia de Simplificação Administrativa do Gespública), está
organizado em uma sequência lógica de 10 etapas, subdivididas em 4 (quatro)
grandes conjuntos, quais sejam:
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Contudo, a figura aponta apenas para a primeira rodada de melhoria de
processos. Uma vez melhorados os processos, pode-se gerar outras demandas de
simplificação, as quais deverão ser planejadas e implementadas em novos ciclos de
aplicação. Assim, contribui-se continuamente para o aperfeiçoamento e
simplificação dos processos organizacionais.
Documentos normativos da organização
 Manual de política: tem como objetivo orientar a ação dos executivos e

responsáveis por funções de direção e de assessoramento, estabelecendo o
modo de agir da empresa, expresso de maneira geral e filosófica. Por
conseguinte, os executivos assimilam as políticas e diretrizes gerais
estabelecidas pela administração estratégica e prescrevem objetivos e metas
necessárias à execução das políticas e diretrizes em sua área de eficácia.
 Manual de procedimentos: tem o objetivo de descrever as atividades que
interessam aos diversos órgãos da empresa e explicitar como elas devem ser
desenvolvidas. Outro objetivo deste documento é coordenar as atividades
dos departamentos da organização, permitindo a consecução racional dos
propósitos da empresa.
 Manual de organização: tem a finalidade de: (1) comunicar aos gerentes as
linhas de autoridade de toda a empresa; (2) representar o plano
organizacional da empresa, demonstrando as regiões em que ela opera, as
linhas de produtos, a coordenação das funções e o controle central de
serviços; (3) documentar como a empresa está organizada e informar as
alterações que possam ocorrer; e (4) fazer com que os documentos
referentes à organização sejam elaborados em conformidade com as
políticas e os objetivos gerais da empresa.
Instrumentos executivos
Os documentos executivos da organização classificam-se em três tipos,

vejamos:
Normativos: são os que estabelecem diretrizes gerais
para o desenvolvimento das funções principais da
empresa, definem os princípios de organização e
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estruturação aplicáveis, e disciplinam, em nível

operacional, a forma padronizada de execução, pelos
órgãos internos, das atividades e tarefas em que se
decompõem as referidas funções;
Classificação de Decisórios: expressam as decisões tomadas pelos

instrumentos executivos executivos, de quaisquer níveis administrativos, segundo
competências regimentais, inclusive aprovando
instrumentos executivos normativos e complementares;
Complementares: são os instrumentos executivos

necessários para a apresentação ordenada de
informações complementares e adicionais imprescindíveis
à correta interpretação e plena aplicação dos instrumentos
executivos normativos e decisórios.

Vamos destrinchar um pouco mais.
Regulamento: documento de competência da
administração estratégica, traduzindo, geralmente,
políticas de caráter estrutural, que devem comandar os
demais instrumentos executivos, servindo para definições
de ampla projeção de interesse da empresa;
Regimento interno: de competência da administração

estratégica, tem como objetivo descrever a finalidade da
organização, de seus órgãos internos, sua estrutura,
órgãos subordinados, competências das unidades
organizacionais, suas atividades, atribuições do pessoal
de chefia e outros aspectos;
Diretriz: documento de competência de qualquer

integrante da administração estratégica, define as linhas
gerais de ação para as funções subordinadas, geralmente
negociáveis com os executivos da administração setorial;
e
Instrumentos normativos
Norma: de competência dos executivos de 2º nível
administrativo, tem como objetivo estabelecer princípios
orientadores da execução das funções/atividades afetas a
seu órgão, observadas, as respectivas diretrizes, baixadas
pelo diretor responsável pela área;
Instrução: de competência dos gerentes de

administração setorial. É o instrumento executivo que
regula, particulariza, detalha e explica a execução das
atividades, dentro dos princípios estabelecidos nas
normas que lhes dizem respeito; e
Rotina: de competência de qualquer executivo, tem como

finalidade descrever os fluxos de trabalho ou estabelecer
sequência de procedimentos dentro do estabelecido na
área do manual a que pertence. Em geral, a rotina se
reporta a uma instrução, contudo pode ocorrer de se
reportar diretamente a uma norma.
Prosseguindo, os instrumentos executivos decisórios são os seguintes:

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Deliberação: de competência da diretoria (órgão colegiado),

coloca em vigor uma decisão tomada pela alta administração;
Instrumentos executivos Portaria: documento de exclusiva competência do presidente,
decisórios normalmente serve para designar empregados para encargos
especiais, viagens ao exterior, constituição de grupos, aplicação
de medidas especializadas a empregados, etc.;

Resolução: de competência de qualquer integrante da
alta administração quando, isoladamente, transmite suas
decisões dentro de sua área de competência. Pode
ocorrer a edição de resolução conjunta, envolvendo mais
de um diretor;
Decisão: documento de competência de executivos de

administração setorial, além dos órgãos de assessoria e
de órgãos setoriais, para aprovação de instruções
normativas de sua responsabilidade, bem como para
execução de atividades quaisquer, delegação de
atribuições, transferência de pessoal, criação de grupos
Instrumentos executivos de trabalho, etc., dentro da área de competência de quem
decisórios o expediu;
Determinação: emitido pelos gerentes do 3º nível

administrativo, para execução de atividades quaisquer,
delegação de atribuições, aprovação de instrumentos
normativos, etc., dentro de suas áreas de atribuições; e
Ordem: documento expedido pelos gerentes de 4º nível

administrativo, para aprovação de instrumentos
normativos (rotinas), transmissão de ordens aos
subordinados e aspectos correlatos
CICLO DE VIDA DAS INFORMAÇÕES
Para tratar do conceito de informação, vamos aprofundar algumas definições

conforme cita Oliveira (2011):
 dado: é um elemento identificado em forma bruta que, por si só, não conduz
à compreensão de um fato ou situação;
 informação: dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão;
 sistema de informações: processo de transformação de dados em
informação; e
 sistema de informações gerenciais: processo de transformação de dados
em informações que são utilizadas no processo decisório.
Conhecendo tais definições podemos afirmar que, no contexto dos sistemas de
informações gerenciais, o ciclo de vida da informação abrange a origem (dado), que
60003307310
deverá ser processado para que se transforme em informação, que, por fim, terá
como destino a tomada de decisão. A figura abaixo demonstra o processo:
D T I D R
Mas e o que é decidir? Decidir é escolher entre um ou vários caminhos que

levam a determinado resultado. O processo de decidir, portanto, implica no
conhecimento prévio das condições básicas da empresa e de seu ambiente, bem

como das possíveis consequências que possam advir da decisão tomada. Nesse
contexto, as ferramentas de diagnóstico e análise de processos são muito
importantes, pois possibilitam a coleta e processamento de dados, de forma a
esclarecer a situação atual e fornecer possibilidades de escolha.
Definição dos processos produtivos
O Guia D Simplificação do Gespública define processo como conjunto de

atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas).
Vamos destrinchar este último conceito. Os insumos são as entradas,
representam aquilo que vai ser transformado. Já o produto é o resultado da
transformação, ou seja, a saída. O processo agregou valor ao insumo, pois utilizou
um material primitivo para transformá-lo em um material aperfeiçoado, com
qualidades mais específicas. Por fim, este produto terá uma utilidade para um
destinatário, isto é, a pessoa que irá se beneficiar do produto final do processo.
Nessa linha, o Guia D Simplificação salienta que as organizações alocam
seus recursos, a fim de se gerar resultados a um cliente específico. Dessa forma,
surge a ideia de processo como fluxo de trabalho – com insumos e
produtos/serviços claramente definidos e tarefas que seguem uma sequência lógica
e que dependem umas das outras numa sucessão clara - denotando que os
processos têm início e fim bem determinados. Para fechar o conceito de processo,
devemos incluir o último elemento que é o fornecedor, sendo o responsável por
fornecer o insumo necessário para o desenvolvimento da atividade.
Elemento Descrição
1 Fornecedor É a pessoa/área/instrumento de trabalho, que envia/fornece/disponibiliza
o insumo necessário para a realização de determinada atividade.
2 Entrada/Insumo É a informação/documento/material necessário para que se desenvolva a
atividade, sem o qual não é possível realizá-la.
60003307310
3 Saída/Produto É a informação/documento/material produzido pelo executor da

atividade. É o resultado do trabalho.
4 Cliente É a pessoa/área/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado
do trabalho. Aquele (aquilo) que receberá o que foi gerado pelo executor
da atividade.
O processo propriamente dito é a transformação das entradas (inputs) em

saídas (outputs). Esquematizando, temos o seguinte:
Fornecedor Entradas Processo Saídas Cliente

Prosseguindo, podemos identificar três tipos ou categorias de processos
organizacionais, vejamos:
Processos finalísticos
são ligados à essência do funcionamento da organização;

são suportados por outros processos internos; e
resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente.
Processos de apoio
são centrados na organização;

viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização; e
garantem o suporte adequado aos processos de negócio.
Processos gerenciais
são centrados nos gerentes;

estão relacionados aos processos decisórios e de informações;
incluem ações de medição e ajuste do desempenho da organização; e
incluem ações de suporte que os gerentes devem realizar.
Informações de entrada e saída de cada processo
Já vimos que a entrada (inputs) de um processo representa os insumos

utilizados no processo produtivo, enquanto as saídas representam o produto final do
processo. Assim, as informações sobre as entradas e saídas de cada processo são
as informações sobre os insumos e o produto final do processo.
O produto de um processo tem sempre um destinatário, seu cliente, o qual
estabelece os requisitos do produto que deseja. Nessa linha, fica fácil entender
porque a qualidade significa o atendimento das necessidades do cliente. A partir
daí, dentro do ciclo de produção, em que uma etapa depende da anterior, os
requisitos de cada insumo são estabelecidos pela etapa seguinte do processo. Por
fim, o mapeamento dos processos, visto no item simplificação administrativa, ajuda
60003307310
a compreender e levantar informações sobre as entradas e saídas dos processos

organizacionais.
FIM

Resumo Aula 04


AULA 04 - Resumo: Fluxogramas, Educação e

Treinamento
TÉCNICAS DE FLUXOGRAMAÇÃO, METODOLOGIAS DE CONSTRUÇÃO

DE FLUXOGRAMAS E APLICAÇÃO PRÁTICA
Os gráficos de processamento são ferramentas que utilizam símbolos

representativos das ocorrências observadas. Dessa forma, é possível substituir os
relatórios, expressos em palavras, por uma apresentação esquemática, que
possibilite uma visualização dos eventos e que seja, ao mesmo tempo, racional e
sistematicamente organizada.
Nesse sentido, podemos descrever diversos tipos de gráficos de
processamento, contudo o mais clássico é, sem dúvidas, o fluxograma. Em síntese,
o fluxograma é um gráfico, de uso universal, que representa o fluxo ou sequência
normal de qualquer trabalho, produto ou documento, evidenciando as operações, os
responsáveis e as unidades organizacionais envolvidas.
Tipos de fluxograma
Fluxograma de blocos ou diagrama de blocos
Também chamado de fluxograma sintético. É o mais simples dos fluxogramas.

Serve para representar um processo ou parte dele de uma forma lógica e simples,
podendo demonstrar uma etapa, um conjunto de atividades ou parte de um conjunto
maior, de forma sintética.
Identificar a
Resolver
necessidade Começar 60003307310
Fazer a Passar no Mudar

fazer um
de mudar de a estudar prova concurso de vida
concurso
vida
Fluxograma vertical
Também denominado de folha de análise, folha de simplificação do trabalho

ou diagrama de processo, este tipo de fluxograma é formado de colunas verticais;
sendo que, em uma coluna, são colocados os símbolos convencionais de operação,
transporte, arquivamento, demora e inspeção; enquanto que, em outra coluna, é
colocada a descrição do método atual; por fim, numa terceira coluna, consta o
profissional ou unidade organizacional que executa a operação. Além dessas

colunas, outras podem ser utilizadas, tais como as perguntas clássicas: por quê? o
quê? quando? etc.
É o tipo de fluxograma utilizado para identificar as rotinas existentes num
setor de trabalho, sendo o mais adequado para trabalhos de levantamento, sendo
aplicável na hipótese de se desejar especificar todos os órgãos/operadores que
participam do fluxo.
A simbologia comum para o fluxograma vertical é apresentada a seguir:
Símbolo Descrição
Análise ou operação
Transporte
Execução ou inspeção
Permanência temporária ou passagem /
Arquivo temporário
Arquivo definitive
Demora ou atraso.
Segue um exemplo de fluxograma vertical:
60003307310
Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho
Utiliza, basicamente, os mesmos símbolos do fluxograma vertical, mas tem a

vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos que
permitem uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando sua análise e
posterior racionalização. Por sua ampla visão do sistema analisado, permite que
qualquer trabalho, por mais complexo que seja, possa ser subdividido em elementos
simples, facilitando o estudo de cada item individualmente. Vejamos um exemplo:

Fluxograma global ou de colunas
É o tipo de fluxograma mais utilizado. Recebe este nome, pois permite uma
visão global do fluxo de trabalho e, também, porque os órgãos aparecem no fluxo
sob a forma de colunas. Sua utilização é a mais apropriada para se transmitir o fluxo
de trabalho por toda a organização. Por fim, Antonio Cury recomenda que, após se
proceder ao levantamento da rotina, com a adoção do fluxograma vertical, o analista
deve elaborar o fluxograma administrativo ou o global, para análise e, após a
racionalização, deve estabelecer o sistema ideal, desenhado em um fluxograma
60003307310
global, de melhor entendimento para os usuários.

Vejamos um exemplo de fluxograma global:

Quando o Cespe aborda a simbologia dos fluxogramas, costuma se basear

nos símbolos utilizados no fluxograma global. Assim, preste bastante atenção nas
figuras apresentadas a seguir e procure memorizar suas finalidades:
Símbolo Descrição
Terminal Utilizado para representar o início ou o fim do
processo. Em seu interior pode ser inserido as
palavras “Início” ou “Fim”.
Documento Serve para identificar qualquer tipo de documento,
como cheques, faturas, recibos, etc. O nome do
documento pode ser inserido no interior do símbolo.
Operação Costuma demonstrar qualquer processamento que
se realiza sobre um documento (carimbar,
datilografar, efetuar cálculos, etc.), ocasionando
alterações no valor, na forma ou na localização da
informação.
60003307310
Decisão É utilizado para demonstrar um ponto do sistema, em

que é necessário seguir por caminhos diferentes.
Geralmente, dentro do símbolo encontra-se a
assertiva e as alternativas são sim ou não.
Arquivo Representa qualquer tipo de arquivo, sejam
provisórios ou definitivos1. Dentro do símbolo devem
ser colocadas letras que identifiquem a ordem de
arquivamento: A – alfabética; C – cronológica; e N –
numérica.
Conferência Indica qualquer exame, conferência ou inspeção no
fluxo de trabalho. Pode representar a conferência de
dois ou mais documentos entre si, ou para checar a

veracidade de cada um com determinado padrão
preestabelecido.
Conector de Utilizado para transportar a rotina para outra coluna,
rotina dentro da mesma página. Deve-se colocar um
número de identificação no interior do símbolo.
Conector de Utilizado para transferir o fluxo para outra página.
página Deve-se indicar a folha de destino, na de origem, e
na de destino, a de origem.
Inutilização ou As linhas cruzadas em forma de “X” simbolizam que
destruição de o documento é destruído e que não voltará ao
documento fluxograma.
Demora ou Esse símbolo representa um retardamento do
atraso processo, geralmente por motivos independentes
aos interesses das unidades organizacionais da
empresa.
Sentido de O sentido de circulação se observa mediante linhas
circulação de: que se utilizam junto com os símbolos e indicam a
Documentos direção em que estes caminham. Geralmente, as
Informações rotinas desenvolvem-se da esquerda para a direita e
orais de cima para baixo.
Material Representa qualquer tipo de material que circule pela
empresa.
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Por estarem intimamente relacionados, vamos abordar alguns tópicos como

treinamento e desenvolvimento (T&D) e sua consequência: processo de
aprendizagem.
Nessa esteira, o treinamento, em sentido amplo, pode ser definido como um
meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Contudo, no âmbito da T&D,
60003307310
o treinamento tem um conceito mais restrito, sendo um método para influenciar na

aprendizagem, focalizado no cargo atual e buscando melhorar aquelas
habilidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Por outro lado,
o desenvolvimento das pessoas focaliza os cargos a serem ocupados
futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão
requeridas. Juntas, portanto, T&D constituem o processo de aprendizagem.
A aprendizagem, por fim, significa a mudança no comportamento da pessoa
através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimento, competências e
destrezas.
Numa outra perspectiva, Chiavenato, com muito brilhantismo, descreve que o
desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos

conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. Nessa linha, o treinamento
faz parte do desenvolvimento das pessoas, sendo um aspecto específico do
desenvolvimento pessoal, que, por sua vez, é um aspecto específico do
desenvolvimento organizacional. Vamos esquematizar para melhor compreensão:
Em geral, os autores apresentam quatro etapas do processo cíclico de

treinamento, quais sejam:
 levantamento das necessidades de treinamento;
 programação do treinamento para atender às necessidades;
 implementação e execução do treinamento; e
 avaliação dos resultados do treinamento.

60003307310
Falta agora compreendermos o que é educação. De tudo o que vimos até

agora, a educação é o conceito mais amplo. Nesse sentido, Nadler (1984) define
educação como aprendizagem para preparar o indivíduo para um trabalho diferente,
porém identificado, num futuro próximo.
Nesse contexto, o conceito de educação está associado a um tipo mais
específico de obtenção de conhecimento formal, como o voltado à formação
acadêmica, envolvendo, por exemplo, escolha e direcionamento de profissão. A
partir desse enfoque, exemplos de ações educacionais associadas a essa forma de
indução de aprendizagem incluem cursos de média e de longa duração.

O quadro abaixo resume a abrangência da educação:
Abrangência da educação
•voltado para o longo prazo;
•relacionado com o desenvolvimento da carreira;
Educação •aspecto mais amplo da aprendizagem.
•Conjunto de oportunidades de aprendizagem

proporcionadas pela organização, que apoiam o crescimento
pessoal e profissional do empregado sem, contudo, utilizar
Desenvolvimento estratégias para direcioná-lo a um caminho profissional
específico. Constitui ferramentas de apoio e estímulo a
programas de auto-desenvolvimento, como os de qualidade
de vida e gestão de carreira
Treinamento •Treinamento é aprendizagem para propiciar melhoria de

desempenho no trabalho atual
•é utilizada para transmissão de conhecimentos, habilidades

Instrução e atitudes simples por intermédio de eventos de curta
duração.
Informação •é o meio utilizado para se transmitir os conhecimentos

simples
Levantamento das necessidades de treinamento
O levantamento das necessidades de treinamento é uma etapa de

diagnóstico preliminar em que são identificadas das carências de treinamento.
Neste momento, será feito um diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser
removidos através do treinamento.
Ademais, o levantamento pode ser feito em quatro níveis de análise, a saber:
60003307310
Análise organizacional: a partir do diagnóstico de

toda a organização, para verificar os aspectos da
missão, da visão, e dos objetivos estratégicos que o
treinamento deve atender;
Levantamento das Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das

necessidades de pessoas, determinar quais os comportamentos,
análise atitudes, conhecimentos competências necessários,
para que as pessoas possam contribuir para o alcance
dos objetivos estratégicos;
Análise da estrutura de cargos: a partir do exame

dos requisitos e especificações dos cargos, quais são

as habilidades, destrezas e competências que as
pessoas deverão desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos;
Levantamento das
necessidades de
Análise do treinamento: a partir dos objetivos e
análise
metas que deverão ser utilizados como critério para
avaliação da eficiência e eficácia do programa de
treinamento.
Contudo, há outra perspectiva para a análise do treinamento, porém em três

níveis distintos, vejamos:
Análise da organização: envolve a análise da

entidade como um sistema, como uma
totalidade para verificar a situação, os objetivos
organizacionais e as necessidades globais de
competências e habilidades, ou seja, envolve a
estratégia da entidade para, a partir dela,
estabelecer a estratégia para o treinamento das
pessoas;
Análise do treinamento Análise departamental: envolve a análise de

cada área da entidade como um subsistema,
para verificar os objetivos departamentais, as
necessidades de competências e habilidades
para detectar as necessidades de treinamento a
serem supridas;
Análise das tarefas ou operações: envolve a

análise das tarefas e operações de cada cargo
para verificar os requisitos que o cargo exige de
seu ocupante e as competências e habilidades
que este deve possuir. A diferença entre os
requisitos que o cargo exige do ocupante e as
suas habilidades atuais constituem a diferença
que representa uma necessidade de
60003307310
treinamento.
Programação do treinamento
O desenho do projeto ou programa de treinamento é a segunda etapa do

processo. Neste momento, ocorrerá o planejamento das ações de treinamento com
o objetivo de desenvolver um programa integrado e coeso que seja capaz de
preencher as necessidades levantadas no diagnóstico preliminar.
Um programa de treinamento deve responder aos aspectos básicos como:
como treinar? Em que treinar? Por quem? Onde treinar? Quando treinar? Para que
treinar?

Implementação do treinamento
Essa é a terceira fase do processo de treinamento e constitui a condução,

implementação e execução do programa de treinamento, utilizando diversos tipos e
técnicas de treinamento que serão apresentados em tópico específico desta aula.
Avaliação dos resultados do treinamento
A última etapa do processo de treinamento é a avaliação e tem por objetivo

verificar se o treinamento atingiu os objetivos e metas previstos, isto é, se atendeu
às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes, podendo utilizar
medidas para avaliar o custo, qualidade, serviço, rapidez e resultados.
Nesse contexto, Kirkpatrick18 descreveu quatro níveis para a avaliação do
treinamento, vejamos:
 reação: é a avaliação feita pelos participantes sobre o programa de

treinamento (avalia o programa pelos participantes);
 aprendizado: avalia a aprendizagem, verificando se o participante
adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes
e comportamentos (aumento das competências pessoais do aprendiz);
 desempenho: avalia o impacto no trabalho através das novas
habilidades de aprendizagem e a adoção de novas atitudes que
mudam o comportamento (transferência da aprendizagem para o local
de trabalho); e
 resultado: é o impacto do treinamento nos resultados do negócio da
organização (impacto nos negócios da empresa - redução de custos,
aumento da lucratividade, melhoria na qualidade, etc.).
Posteriormente, foi incluído um quinto nível de avaliação do treinamento:
 retorno do investimento (ROI): é o valor que o treinamento agregou a

organização, representando uma relação entre retorno/investimento
60003307310
(custo benefício do programa de treinamento).
Uma outra perspectiva da avaliação do programa de treinamento é apresentada por

Chiavenato, a exemplo do levantamento das necessidades de treinamento:
Avaliação no nível organizacional: Avaliação no nível dos cargos:

1. aumento da eficiência organizacional; 1. adequação das pessoas aos requisitos
exigidos pelos cargos;
2. melhoria da imagem da empresa;
2. melhoria do espírito de grupo e da
3. melhoria do clima organizacional;
cooperação;
4. melhor relacionamento entre empresa e

funcionários; 3. aumento da produtividade;

5. melhor atendimento ao cliente; 4. melhoria da qualidade;
6. facilidade de mudanças e inovação; 5. redução do índice de acidentes no
trabalho;
7. aumento da eficiência;
6. redução do índice de manutenção de
8. envolvimento dos gerentes nas práticas
máquinas e equipamentos.
de treinamento.
Avaliação no nível dos recursos Avaliação do nível de treinamento:

humanos:
1. alcance dos objetivos de treinamento;
1. redução da rotatividade e absenteísmo
2. retorno dos investimentos efetuados em
do pessoal;
treinamento.
2. aumento da eficácia individual e grupal
do empregados;
3. elevação dos conhecimentos das
pessoas;
4. mudanças de atitudes e
comportamentos das pessoas;
5. aumento das competências das
pessoas;
6. melhoria na qualidade de vida no
trabalho.
Seja qual for a forma de avaliar, é muito importante que a organização tenha
desenvolvido indicadores adequados, como forma de verificar se o programa de
treinamento alcançou o objetivo proposto a um custo razoável, no tempo adequado
e na qualidade satisfatória, além de produzir efeitos positivos no negócio da
empresa.
60003307310
Treinamento no cargo: é uma técnica de treinamento

que ministra informação, conhecimento e experiência
relacionadas ao cargo. Entre as formas de se
desenvolver citamos a condução (apreciação crítica de
como a pessoa está desempenhando o seu cargo); a
rotação de cargos (movimentação de uma pessoa de
TIPOS DE um cargo para outro afim de obter melhor
TREINAMENTO compreensão da organização); e a atribuição de
projetos especiais (entrega de atividades específicas a
uma pessoa para que aproveite sua própria
experiência em determinada atividade);
Técnicas de classe: utilizam a sala de aula e o

instrutor para desenvolver habilidades,

conhecimentos e experiências relacionadas ao cargo
Leituras: é um meio de comunicação que envolve

uma situação de mão única (não há um retorno) na
qual um instrutor apresenta verbalmente informação
a um grupo de ouvintes. Como vantagem tem a
possibilidade de transmitir uma quantidade máxima
de informação em um determinado período de tempo.
Contudo, por ser um meio de mão única, os
treinandos têm uma postura passiva, com pouca ou
nenhuma possibilidade para esclarecer dúvidas;
Instrução programada: é uma técnica de

aprendizagem sem a presença ou intervenção de um
instrutor humano. Entre as suas vantagens está a
possibilidade de utilizar os métodos
computadorizados, permitindo que o aluno absorva
os conhecimentos em casa. Todavia, tem como
principal desvantagem a ausência de respostas aos
treinandos;
TÉCNICAS DE
TREINAMENTO
Treinamento em classe: é o treinamento que ocorre
em sala de aula, fora do local de trabalho. É a técnica
de treinamento mais utilizado. Os aprendizes são
reunidos em um local específico, sendo assistidos por
um professor, instrutor ou gerente que transmite o
conteúdo do treinamento;
Computer-based training (CBT): é o treinamento

com a ajuda da tecnologia da informação (TI),
utilizando CD’s, DVD’s ou disquetes com a ajuda de
multimídias;
E-learning: (e – internet; learning – aprendizagem) –

60003307310
é uma metodologia que utiliza as tecnologias da

internet para entregar uma ampla variedade de
soluções que aumentam o desempenho e o
conhecimento das pessoas. Esta técnica está cada
vez ais presente em nosso meio (inclusive nosso
curso é um exemplo), pois permite o treinamento em
grande escala, com baixo custo, rápida atualização,
boa interatividade entre outros benefícios.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de

gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma
organização.
Nesse contexto, a educação corporativa é mais do que treinamento
empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as
competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa.
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
A educação a distância refere-se a qualquer modalidade de transmissão ou

construção de conhecimento sem a presença simultânea dos agentes envolvidos.
Ou seja, a principal característica dessa modalidade de ensino é a separação física
entre professor e aluno.
Educação a distância
 eliminação ou redução das barreiras de acesso aos cursos ou nível de
estudos;
 diversificação e ampliação da oferta de cursos;
 oportunidade de formação adaptada às exigências atuais, às pessoas que
não puderam frequentar a escola tradicional;
 ausência de rigidez quanto aos requisitos de espaço, assistência às
aulas, tempo e ritmo;
 permanência do aluno em seu ambiente profissional, cultural e familiar;
 formação fora do contexto da sala de aula;
VANTAGENS
 o aluno, centro do processo e sujeito ativo de sua formação, vê respeitado

o seu ritmo de aprender
 conteúdos instrucionais elaborados por especialistas e a utilização de
recursos da multimídia;
 comunicação bidirecional frequente, garantindo uma aprendizagem
dinâmica e inovadora; 60003307310
 capacitação para o trabalho e superação do nível cultural de cada aluno;

 aluno ativo: desenvolvimento da iniciativa, de atitudes, interesses, valores
e hábitos educativos;
 redução de custos em relação aos sistemas presenciais de ensino, ao
eliminar pequenos grupos, ao evitar gastos de locomoção de alunos, ao
evitar o abandono do local de trabalho para o tempo extra de formação,
ao permitir a economia em escala que supera os altos cultos iniciais; etc.

 limitação em alcançar o objetivo da socialização, pelas escassas ocasiões
para interação pessoal dos alunos com o docente e entre si;
 limitação em alcançar os objetivos da área afetiva/atitudinal, assim como
os objetivos da área psicomotora, a não ser por intermédio de momentos
presenciais previamente estabelecidos para o desenvolvimento
supervisionado de habilidades manipulativas;
 empobrecimento da troca direta de experiências proporcionada pela relação
educativa pessoal entre professore aluno;
 a retroalimentação ou feedback e a retificação de possíveis erros
DESVANTAGENS
podem ser mais lentos, embora os novos meios tecnológicos reduzam

esses inconvenientes;
 necessidade de um rigoroso planejamento a longo prazo, com as
desvantagens que possa ocasionar, embora com a vantagem de um
repensar e de um refletir por mais tempo;
 o perigo da homogeneidade dos materiais instrucionais – todos aprendem
o mesmo conteúdo, por um só pacote instrucional, conjugado;
 para determinados cursos, a necessidade de o aluno possuir elevado
nível de compreensão de textos e saber utilizar os recursos da multimídia,
ainda que se afirme ser possível alfabetizar a distância, por rádio;
 alto índice de desistência dos alunos nos cursos matriculados;
 custos iniciais muito altos para implantação de cursos a distância, que se
diluem ao longo de sua aplicação, embora seja indiscutível a economia de
tal modalidade educativa;
 os serviços administrativos são, geralmente, mais complexos que no
ensino presencial.
De posse das características, vantagens e desvantagens da educação a

distância, podemos concluir que, apesar dos diversos benefícios, esta ferramenta é
mais indicada para organizações de médio e grande porte, principalmente àquelas
dispersas geograficamente, uma vez que a implantação dessa modalidade de
ensino implica em elevados custos. Entretanto, para esse tipo de organização, essa
modalidade torna-se muito vantajosa no longo prazo, sendo que os custos de
implantação são compensados pela economia decorrente da dispensa de gastos
com viagens, hospedagem, alimentação, etc. 60003307310
FIM

Resumo aula 5


AULA 05 - Resumo: Estrutura de conhecimento.

Técnica de levantamento e coleta de dados.
Elaboração de diagnósticos. Métodos.
ESTRUTURAS DE CONHECIMENTO
O conhecimento é a informação estruturada e capaz de gerar e agregar valor.

Trata-se do saber das pessoas, grupos ou organizações. O conhecimento
transforma algo ou alguém, dotando o indivíduo ou a instituição da capacidade de
agir de maneira diferente ou mais eficiente. Ou seja, através do conhecimento, as
pessoas e as instituições ganham a capacidade de alterar sua forma de agir,
buscando a mudança e/ou a eficiência.
Basicamente existem dois tipos de conhecimento:
Conhecimento explícito: é objetivo, claramente descritível

e possível de ser codificado em documentos, práticas e
treinamento; e
Conhecimento tácito: altamente subjetivo, difícil de

Tipos de conhecimento comunicar, registrar, documentar ou ensinar aos outros,
pois está no indivíduo e na maneira como interpreta a
realidade, ou seja, está relacionado a um contexto
específico pessoal e não formalizado. O conhecimento
tácito está ligado às atividades práticas do indivíduo, sendo
utilizado automaticamente.
O processo de conversão entre os conhecimentos explícito e tácito foi

descrito por Nonaka e Takeuchi (1997) e é operacionalizado por quatro modos:
socialização, externalização, combinação e internalização.
60003307310
Socialização (conhecimento tácito em tácito): é o

processo de troca de experiências baseadas em modelos
mentais em que as habilidades pessoais são
compartilhadas para criação de novos conhecimentos
tácitos. Pode ser representado através de técnicas de
observação, imitação e práticas de relacionamento entre as
Conversão de pessoas;
conhecimentos
Externalização (conhecimento tácito em explícito): o
conhecimento tácito de um indivíduo é documentado com
um conteúdo facilmente reproduzível para outras pessoas.
A externalização é a chave para a criação do conhecimento,
pois cria modelos novos e explícitos a partir do
conhecimento tácito;

Combinação (conhecimento explícito em explícito):

ocorre por meio da troca e combinação de conjuntos
diferentes de conhecimento explícito. A troca e a
combinação entre os indivíduos ocorrem, normalmente, por
meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou
redes de comunicação computadorizadas;
Internalização (conhecimento explícito em tácito): com

Conversão de
a disseminação de conhecimentos explícitos, os
conhecimentos
colaboradores podem internalizá-los, onde este
conhecimento adquirido irá somar às suas experiências,
aumentando, estendendo e reenquadrando seu próprio
conhecimento tácito. Aqui se vê que a conversão do
explícito para tácito caracteriza-se pelo “aprender fazendo”.
Após este processo o novo conhecimento deve ser
socializado com outros colaboradores (na forma de
conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da
criação do conhecimento.
Ademais, a criação do conhecimento apresenta três características: a explicação, a

transmissão e o nascimento do conhecimento.
Metáfora e analogia: envolve a linguagem figurada e o
simbologismo como forma de auxiliar o processo de
explicação. As pessoas consolidam o que conhecem de
novas formas e começam a expressar o que sabem, mas
que ainda não têm uma forma clara para dizer;
Transição do conhecimento individual para o

conhecimento organizacional: trata da amplificação do
conhecimento do indivíduo para toda organização através
de troca de experiências, discussões em grupo e
observações;
Características da
criação do Redundância e ambiguidade (nascimento do
conhecimento conhecimento):
 a redundância refere-se à superposição intencional de
informações sobre atividades da empresa,
responsabilidades da gerência e sobre a empresa como
60003307310
um todo. Nesse contexto, para que se crie o

conhecimento organizacional, é preciso que um conceito
criado por um indivíduo ou por um grupo seja
compartilhado por outros indivíduos que talvez não
precisem do conceito imediatamente;
 a ambiguidade oferece significados novos e uma
forma diferente de pensar, podendo ser útil como
fonte de um novo senso de direção.
O processo de geração do conhecimento organizacional decorre da interação

do conhecimento tácito e o explícito, que converge do nível individual para
conformar o conhecimento organizacional. Esse mecanismo permite que o
conhecimento organizacional possa ser ampliado e novamente internalizado como

um conceito legítimo, sob o ponto de vista do coletivo organizacional. O resultado do
processo de criação de conhecimento é a construção de estruturas de
conhecimento externo e interno que apoiam as operações da organização. Vamos
analisar cada estrutura:
Estruturas internas: incluem patentes, conceitos,
modelos e sistemas administrativos; em geral
pertencem à organização e são criadas pelos
participantes, apesar de que também podem ser
Estruturas de
geradas em outro ambiente.
conhecimento
Estruturas externas: incluem relações com clientes
e fornecedores, bem como marcas, marcas
registradas, reputação ou imagem organizacional.
As estruturas internas acontecem dentro do ambiente organizacional a partir

do gerenciamento do conhecimento das variáveis internas, através dos mecanismos
de articulação da competência organizacional. Por outro lado, as estruturas externas
se dão através da interação entre a organização e o ambiente externo, representado
por necessidade dos clientes, escolha de fornecedores e relacionamento com
concorrentes na busca por uma maior qualidade no serviço.
MÉTODOS
O método é um caminho a ser trilhado, compreende todo o conjunto de

etapas na busca de um objetivo. No âmbito das organizações, este conceito se
torna bem amplo, abrangendo o estudo dos processos organizacionais, suas formas
de representação (fluxogramas, formulários), a análise administrativa e da
distribuição do trabalho, a disposição dos postos de trabalho (arranjo físico/layout) e,
até mesmo, os procedimentos para o aperfeiçoamento dos métodos.
Em aulas anteriores, abordamos a fluxogramação, os processos, a análise de
distribuição do trabalho, o levantamento e coleta de dados e os diagnósticos. Para
60003307310
complementar este conteúdo, vamos estudar brevemente os formulários, os layouts

e os demais subtópicos previstos no edital.
Formulários
Podemos conceituar formulário como um documento padronizado,

estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo características e campos
apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir informações, cujos
lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um fluxo qualquer de
trabalho, desde seu início até sua conclusão. Este documento representa um

importante meio de comunicação, transmissão e registro de informações,
principalmente as baseadas em dados quantitativos.
A elaboração de um formulário compreende as seguintes fases:
Levantamento das necessidades: é a fase de coleta de

dados, permitindo o estudo da finalidade do formulário, do
exame dos instrumentos normativos ou objetivos que
justificam ou justificaram sua criação;
Crítica do levantamento: é o momento em que o analista,

com base em fluxogramas e instrumentos normativos,
realiza a crítica da fase de levantamento. Se não existirem
fluxogramas e instrumentos normativos, o analista deverá
providenciá-los;
Planejamento da solução: envolve, se for o caso, a

elaboração do formulário ou a racionalização do existente,
Fases de elaboração de atendendo às reais necessidades da organização,
um formulário convenientemente diagnosticadas. É nesta etapa que se
desenvolve o novo formulário. Além disso, os fluxogramas e
instrumentos normativos são novamente imprescindíveis,
porém o foco não é mais retratar a situação levantada, mas
apresentar as possíveis soluções;
Crítica do planejamento: o analista deve criticar a solução

proposta, negociando-a com os usuários, em todos os seus
aspectos; e
Implantação e controle dos resultados: o formulário é

aprovado e entra em vigor, devendo ser acompanhado
durante certo período, para verificar se a solução adotada é
de fato a melhor ou se é necessária alguma adaptação.
Layout ou arranjo físico
O layout se refere ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços

existentes na organização, envolvendo a preocupação de melhor adaptar as
60003307310
pessoas ao ambiente de trabalho, conforme natureza da atividade desempenhada e

a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.
Nessa linha, a proposta de um projeto de layout tem como objetivos:
 otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
 racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
 racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o
espaço útil disponível;
 minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiência organizacional;
 proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacionais de
maneira eficiente, eficaz e efetiva;
 proporcionar situação favorável a clientes e visitantes; e

 ter um clima favorável para o trabalho e aumento de produtividade.
As fases do projeto de um layout são as seguintes:
Levantamento: familiarização com o plano de organização

e os principais procedimentos adotados (utiliza as técnicas
de levantamento de dados: revisão da literatura,
questionários, entrevistas, observação pessoal);
Crítica do levantamento: elaboração dos fluxos da

situação encontrada, confrontando-os com o que está
prescrito nos manuais, regulamentos, rotinas e demais
documentos normativos da empresa. Deve ocorrer uma
completa visualização de todas as operações
indispensáveis à realização do trabalho, utilizando, por
exemplo, os fluxogramas;
Planejamento da solução: elaboração das propostas de

Fases de um projeto de desenhos em escala do espaço considerado para o novo
layout layout;
Crítica do planejamento: a equipe responsável pelo

projeto de layout deve negociar com seus usuários,
captando novas ideias e fazendo as modificações julgadas
necessárias;
Implantação: neste momento o novo layout deve ser

colocado em prática. Envolve a preparação do pessoal para
a mudança e a identificação de máquinas e equipamentos
dentro da nova proposta; e
Controle dos resultados: é o acompanhamento, em certo

período, dos resultados do novo layout, verificando se há
necessidade de pequenas adaptações.
Ademais, podemos apresentar os seguintes tipos de arranjos físicos de fábricas:
Arranjo por processo ou funcional: as máquinas

são agrupadas de acordo com a natureza da
60003307310
operação ou similaridade dos processos que são

executados. Exemplo: os tornos mecânicos ficam no
órgão de torneamento, as prensas ficam no órgão de
estamparia, etc.
Arranjo por produto: é o caso da linha de
montagem, os equipamentos estão organizados para
Arranjos físicos de
que os produtos passem de forma contínua e ágil
fábricas
pelo arranjo físico. Comum em produções contínuas
como a de carros.
Arranjo posicional ou fixo: ocorre quando as
pessoas, máquinas e equipamentos se locomovem
entre os diversos locais de trabalho, mas o produto
fica parado. Utiliza os “canteiros” de produção. São
exemplos as construções de aviões, de navios e de
estradas.

Arranjo celular: mescla as características do arranjo de

processos com arranjo por produtos. As
Arranjos físicos de unidades/processos estão bem definidas no arranjo, porém
fábricas em alguns espaços são criadas pequenas células que
contém todos os equipamentos necessários para um
determinado produto.
Raciocínio lógico e poder de síntese
Vamos entender o raciocínio lógico e o poder de síntese como a simplificação

dos processos administrativos. Utilizando as diversas ferramentas estudadas ao
longo de nosso curso, a organização deve racionalizar os seus processos,
eliminando pontos falhos, ociosos, repetitivos ou desnecessários.
Instrumentos de metodização. Métodos e processos
Se o método corresponde ao caminho para alcançar um fim, metodizar

significa tornar metódico ou regular, regularizar, ordenar. Dessa forma, os
instrumentos de metodização correspondem às diversas ferramentas vistas ao
longo de nosso curso como as técnicas de levantamento de dados/informações,
fluxogramas, formulários, o estudo do layout, manualização e instrumentos
normativos, etc.
Assim, vamos complementar o estudo com o benchmarking, o empowerment,
o downsizing e o brainstorming.
 Benchmarking: é uma tecnologia de gestão das organizações e de

aprendizado que revela as melhores práticas de uma organização tida como a
número um de seu ramo ou setor, no intuito de promover como resultado final
uma perspectiva do que poderia ser melhorado ou modificado, usando-se como
referencial a outra organização ou parte dela que serviu à investigação. A ideia
do benchmarking é transformar a organização na melhor entre as melhores.
Vamos explicar melhor. Através do benchmarking, as organizações exploram e
60003307310
analisam a forma como outras organizações, consideradas como referências,

realizam determinados procedimentos com bastante excelência. Existem três
tipos de benchmarking. Vejamos quais são eles, suas vantagens e
desvantagens:
1
Tipos de Benchmarking
Tipo Definição Exemplo Vantagens Desvantagens
Interno Atividades similares em Práticas da Dados quase Foco limitado e

diferentes locais, Fuji Xerox sempre fáceis de visão
1
Adaptado Spendolini (1993), Apud Araujo, 2011, p. 200.

departamentos, unidades americana coletar; bons tendenciosa.
operacionais, países. versus resultados para
práticas da companhias
Fuji Xerox diversificadas já
japonesa. com práticas
“excelentes”.
Competitivo Concorrentes diretos, Sistema de Informações Dificuldade de

vendendo para uma mesma entregas de relevantes para os coleta de
vase de clientes. duas resultados de dados;
pizzarias negócio; questões
concorrentes. práticas/tecnologias éticas; atitudes
comparáveis; antagônicas.
histórico da coleta
de informações.
Funcional Organizações reconhecidas Serviço ao Ação potencial para Dificuldades na

(genérico) como tendo os mais cliente da descobrir práticas transferência
avançados American inovadoras; de práticas
produtos/serviços/processos. Express. tecnologias/práticas para
de fácil ambientes
transferência; diferentes;
desenvolvimento algumas
de redes de informações
contatos não podem ser
profissionais; transferidas;
acesso a bancos consome
de dados bastante
relevantes; tempo.
resultados
estimulantes.
 Empowerment: O empowerment, ou empoderamento, significa o

fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da organização. Utilizando
esta tecnologia, pretende-se conceder maiores oportunidades para as
pessoas de participarem ativamente do processo de escolha dos caminhos a
60003307310
serem trilhados. Trata-se de um mecanismo em que a organização fortalece

o poder decisório dos indivíduos, fazendo com que as pessoas tenham maior
participação na gestão da organização. O benefício dessa tecnologia é que
os funcionários ficam mais comprometidos em alcançar as metas
estabelecidas.
Um bom empoderamento das pessoas deve passar por cinco providências
fundamentais:
1. Participação direta das pessoas nas decisões;
Providências do 2. Atribuição de responsabilidades pelo alcance de

emponderamento metas e resultados;
3. Liberdade para que as pessoas escolham

métodos e processos de trabalho e programas de ação,

com a ajuda e o apoio do gestor;
Providências do 4. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve

emponderamento ser coesa, integrada, orientada e apoiada;
5. avaliação do próprio desempenho da equipe, utilizando a

autoavaliação.
 Downsizing (enxugamento): promove a diminuição dos níveis hierárquicos

(delayering) e o enxugamento organizacional para reduzir as operações ao
essencial (core business) do negócio e transferir aquilo que não é essencial
para terceiros que saibam fazer a atividade melhor e mais barato. Dessa
forma, a empresa pode se concentrar no que há de mais importante, o
cliente, deixando as atividades não essenciais para empresas especializadas.
 Brainstorming (tempestade cerebral ou de ideias): o brainstorming, ou

tempestade de ideias, é uma técnica utilizada para gerar ideias criativas que
possam resolver os problemas da organização. Em uma sessão de 10-15
minutos, as pessoas se reúnem e começam a lançar ideias que devem ser
anotadas em um quadro. Posteriormente, as ideias são discutidas e
reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação
e gerar soluções para o problema a ser solucionado.
Brainstorming
1. quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas
ideias;
2. quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor;
Princípios
3. quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades
básicos
de contribuição, qualidade, acerto e implementação;
4. quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e
inovadoras serão as ideias.
1. é proibida a crítica de qualquer pessoa sobra as ideias alheias;
Aspectos 2. deve ser encorajada a livre criação de ideias;
básicos 3. quanto mais ideias melhor;
4. deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.
60003307310
ELABORAÇÃO DE DIAGNÓSTICO E TÉCNICA DE LEVANTAMENTO E

COLETA DE DADOS
Cada tipo organização ou de departamentalização apresenta vantagens e

desvantagens, assim como podem ser recomendadas para uma situação e para
outra não. Dessa forma, o diagnóstico administrativo torna-se muito importante, pois
possibilita verificar a situação atual da organização, identificando possibilidades de
melhoria e alternativas para o aprimoramento dos processos de trabalho ou
aperfeiçoamento da estrutura organizacional.

Os pontos fundamentais da análise administrativa, basicamente, desdobram-
se em dois momentos distintos:
1. Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a

estrutura, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode
conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica
respectiva;
2. Intervenção planejada, envolvendo:
a. o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases
de planejamento da solução e competente crítica;
b. o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de
implantação e controle de resultados.
Dessa forma, a análise administrativa deve ser vista como um processo de

trabalho, em virtude de se constituir de uma série continuada de eventos e ações.
Por fim, a análise administrativa deve ser realizada por meio da adoção de uma
metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho e a
renovação organizacional. Pelo exposto, podemos concluir que a avaliação ou
análise administrativa é mais ampla que o diagnóstico organizacional, uma vez que
envolve também a perspectiva da intervenção.
Nesse contexto, é importante estudar as técnicas de levantamento e coleta
de dados. O quadro abaixo apresenta uma análise dessas quatro técnicas, vejamos:
Fase Descrição
Compreende a identificação, coleta e análise de todos os documentos
Revisão da escritos – sejam internos ou externos à organização – referentes ao tema
literatura ou que está sendo desenvolvido, salientando-se a legislação, os instrumentos
60003307310
pesquisa executivos da empresa, tais como normas, instruções, rotinas, estatutos

documental sociais, organogramas, regulamentos, relatórios e outros documentos
análogos, assim como a bibliografia especializada.
É um instrumento, normalmente preparado em formulário pré-impresso,
que permite substancial redução de tempo para levantamento das
informações desejadas, podendo ser distribuído para posteriormente ser
recolhido e tabulado. É recomendado quando: (1) não há tempo suficiente
Questionários
para entrevistar todas as pessoas cujas informações se desejam obter; (2)
as informações podem ser adequadamente trabalhadas para fins
estatísticos; (3) as pessoas a serem entrevistadas estão situadas em
pontos geográficos muito distantes; etc.
É a técnica mais recomendada para o levantamento de informações
passíveis de reflexão. Sua característica básica é o diálogo entre
Entrevistas
entrevistador e entrevistado. Tal diálogo deve ser planejado, organizado,
dirigido, controlado e avaliado, tendo como base as necessidades e

especificidades do objeto do levantamento.
Em relação aos questionários, as entrevistas possibilitam o
direcionamento e adaptação ao longo do procedimento, permitindo fazer
novas perguntas com base nas respostas do entrevistado. Além disso,
pode ter um aspecto mais informal, permitindo que o entrevistado passe
informações que em outras situações não estaria à vontade para falar.
Contudo, alcança um universo menor que o questionário, permite
tratamento diferenciado em situações que deveria existir uniformidade, é
mais subjetiva, demanda um profissional com maior experiência, exige
maior tempo e recursos, etc.
Tecendo mais detalhes sobre a técnica de entrevista, podemos apresentar
alguns tipos ou modalidades deste instrumento:
• totalmente padronizada: segue um roteiro pré-estabelecido, com
perguntas padronizadas e previamente elaboradas, as respostas são
definidas e fechadas – nada mais é do que um questionário aplicado em
contato direto com a pessoa;
• padronizada apenas nas perguntas: a pergunta é padronizada,
mas as respostas são abertas;
• entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas as
questões ficam a critério do entrevistador;
• não-diretiva: é totalmente livre, sem especificar nem as questões
nem as respostas, é também conhecida como entrevista exploratória,
informal ou não-estruturada.
É um método de comparação das informações obtidas na revisão da
literatura, questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. Ideias e
impressões erroneamente colhidas podem ser corrigidas pela observação
de pessoal dos fatos sob análise. É um dos melhores métodos de coleta
Observação
de dados. Todavia, deve ser utilizado com alguma cautela, pois: (1) é uma
de pessoal
técnica de custo muito elevado; (2) observações em épocas não
caracterizadas como normais, pode levar a conclusões equivocadas; (3) a
presença do observador pode influenciar as rotinas de trabalho das
pessoas, não representando a verdadeira realidade.
Após a elaboração de um relatório da fase de levantamento, torna-se

necessário realizar uma crítica dessa subetapa anterior. Assim, a equipe de
analistas deverá realizar uma análise de todos os dados levantados, interligando um
ao outro. Deve, ainda, verificar a veracidade dos dados, considerando os vários
subsistemas da empresa. Depois, os analistas devem estabelecer padrões e
60003307310
critérios de avaliação para, por fim, identificar os efeitos de cada um dos dados na
situação atual da estrutura organizacional.
Feita a crítica do levantamento, a equipe deverá confeccionar um relatório final para
seguir à fase de intervenção. Entretanto, caso o relatório aponte pontos confusos,
divergências ou qualquer outro sintoma de tratamento inadequado de alguma
parcela da estrutura avaliada, deve indicar a necessidade de retornar ao
levantamento para fazer as correções adequadas.

Estrutura formal e informal
A estrutura formal corresponde àquela representada no organograma da

empresa, planejada, que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e
comunicada a todos os participantes por meio dos manuais de organização,
descrição de cargos, regras e regulamentos internos. Em síntese, é a estrutura
formalizada oficialmente.
Por outro lado, a estrutura informal emerge espontânea e naturalmente entre
as pessoas que ocupam posições na estrutura formal e a partir dos relacionamentos
interpessoais dos ocupantes dos cargos. Ela é constituída de interações e
relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal
transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:
 duração: a estrutura informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou
de tempo livre das pessoas, enquanto a estrutura formal se limita ao horário
de trabalho;
 localização: a estrutura informal pode ocorrer em qualquer lugar, enquanto a
estrutura formal se limita ao local de trabalho;
 assuntos: enquanto a estrutura formal se limita aos assuntos de negócios da
organização, a estrutura informal amplia-se a todos os interesses comuns
das pessoas envolvidas.
FIM
60003307310

Gestão Organizações TCDF

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Resumo Aula 00

Gestão das Organizações p/ TCDF - Analista (Cargo 6)

60003307310 - Bruno de Araújo Chaves Soares

AULA 00 - Resumo: Metodologia PDCA,

O ciclo PDCA é uma metodologia de melhoria contínua (kaizen). A sigla é formada

Plan (planejamento): deve-se estabelecer os objetivos e

Do (execução): ocorre a implementação do que foi planejado.

Act (agir corretivamente): caso as metas planejadas tenham

Os indicadores são instrumentos de gestão que permitem acompanhar o

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Refletem o desempenho em relação aos objetivos estratégicos da

Eficiência, eficácia, efetividade e economicidade

impactos/transformação/efeitos do programa na população alvo;

Por fim, a economicidade diz respeito à minimização dos custos para o

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O desempenho pode ser compreendido como esforços empreendidos na

A cadeia de valor compreende todos os elementos de uma ação ou processo

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Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de espinha

O Diagrama Gravidade-Urgência-Tendência, ou matriz GUT, é uma ferramenta

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60003307310 - Bruno de Araújo Chaves Soares

 Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou

 Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou

Ambiente externo (variáveis não controláveis):

 Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças

 Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que

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Gestão das Organizações p/ TCDF - Analista (Cargo 6)

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AULA 01 - Resumo: Conceitos de qualidade e

Os períodos ou eras da qualidade

 inspeção – a garantia da qualidade era certificada através do controle

 controle estatístico da qualidade – Nesse período, o controle da

 garantia da qualidade – A proposta passa a ser por uma preocupação

 gestão estratégica da qualidade (gestão da qualidade total) – Nesse

Abordagens conceituais da qualidade

 transcendental – Nessa abordagem, a qualidade é sinônimo de

 baseada no produto – A qualidade é baseada em uma série de

 baseada no usuário – Avalia-se a qualidade a partir do ponto em que o

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 baseada no valor – a qualidade é o grau de excelência a um preço

Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade

O estudo da qualidade tornou-se mais evidente a partir das ideias do

QUATORZE PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING

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A qualidade, conforme o conceito proposto por Joseph Moses Juran, é a

 planejamento: é a preparação para encontrar as metas de qualidade

 controle: é usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou

 melhoria: processo de melhoria contínua da qualidade por meio de

Armand Vallin Feigenbaun

Feigenbaun é o pioneiro no uso da expressão “qualidade total”, através de

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Para Crosby a qualidade significa a conformidade com as especificações,