Sunteți pe pagina 1din 162

Curs la distanta

MANAGEMENTUL CALITATII

CURS DE PERFECTIONARE – LA DISTANTA

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 1 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

OBIECTIVELE CURSULUI

Obiectiv general:
Sa asigure managementul proceselor in concordanta cu standardele de calitate si
procedurile organizatiei.

Obiective specifice:
In urma parcurgerii suportului de curs, cursantul va avea capabilitatea sa:
- planifice si sa organizeze functiunea “calitate”;
- implementeze sistemul de management al calitatii;
- imbunatateasca sistemul de management al calitatii;
- verifice implementarea si buna functionare in sistemul de
management al calitatii.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 2 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CAPITOLUL 1

STRATEGII DE INCEPUT IN MANAGEMENTUL


CALITATII

CONTINUT:

Sistemul taylorist si influenta sa


Cresterea in volum si in complexitate
Dezvoltarea departamentului calitatii
Cel de-al doilea razboi mondial si influenta sa
Revolutia japoneza a calitatii si influenta sa
Reactii la influente
Semnificatia calitatii
Productia
Trilogia juran
Planificarea calitatii
Controlul calitatii
Imbunatatirea calitatii
Procesul de selectare a proiectelor
Definirea si clasificarea costurilor calitatii
Analiza de risc
Politici de cost

Putem dobandi o perspectiva privind inapoi la drumul parcurs pana in prezent – la


primele metode ale managementului calitatii.

Nevoile oamenilor legate de calitate au existat inca de la inceputul istoriei. Cu toate


acestea, mijloacele pentru satisfacerea acestor nevoi – metodele de management al calitatii
– au suferit schimbari ample si continue (Juran 1977).
Inainte de secolul douazeci, managementul calitatii se baza pe cateva principii clasice:
1. Verificarea produselor de catre consumatori, care se mai foloseste inca pe scara larga
in pietele rurale din zilele noastre.
2. Conceptul maiestriei, conform caruia cumparatorii se bazeaza pe priceperea si
reputatia mestesugarilor bine pregatiti si experimentati. Unii mestesugari isi fac o
reputatie care ajunge in afara granitelor satului lor: sunt priviti ca purtatori ai valorilor
nationale.
Pe masura ce comertul s-a extins dincolo de granitele satului, au fost create instrumente si
notiuni suplimentare care sa favorizeze managementul calitatii:
1. Specificatii cu privire la model;
2. Garantii pentru calitate in contractele de vanzare.

In marile orase, mestesugarii se organizau in bresle monopoliste. Acestea erau, de regula,


riguroase in realizarea calitatii produsului. Strategiile lor cuprindeau:
1. Specificatii obligatorii asupra materialelor de intrare, proceselor si produselor finite;

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 3 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

2. Verificari contabile ale activitatii membrilor breslei;


3. Controale efectuate la exportul produselor finite.

Revolutia industriala, inceputa in Europa, a creeat sistemul fabricilor, care, in scurt timp,
au inceput sa produca mai mult decat micile ateliere independente, scotandu-le cu totul
din uz. Mestesugarii au devenit lucratori in fabrica, iar mesterii au devenit sefi de echopa.
Calitatea era urmarita ca si inainte, dupa principiul priceperii mestesugarilor, careia i se
adauga inspectii la nivel de departament sau revizii de supraveghere. De asemenea,
revolutia industriala a accelerat dezvoltarea unor strategii suplimentare, care includ:
1. Specificatii scrise referitoare la materiale, procese, produse finite si controale;
2. Masurari, precum si instrumente de masura aferente si ateliere de testare;
3. Standardizare in multiple forme.
Cand revolutia industriala a fost exportata din Europa in America, colonistii au urmat din
nou practica europeana.

SISTEMUL TAYLORIST SI INFLUENTA SA

In ultima parte a secolului nouasprezece, Statele Unite s-au rupt brusc de traditia
europeana prin adoptarea sistemului taylorist al „managementului stiintific” (Juran 1973).
Fundamentala in sistemul taylorist era ideea separarii planificarii de executie. Aceasta
separare a permis o mare crestere in productivitate. De asemenea, a dat o lovitura
puternica notiunii de mestesug. In plus, noul accent pus pe productivitate a avut un efect
negativ asupra calitatii. Pentru a restabili echilibrul, managerii fabricilor au adoptat o noua
strategie: un departament principal de control, condus de un inspector-sef. Diferitii
inspectori de departament au fost apoi transferati la noul departament de control, in ciuda
opozitiei puternice a supraveghetorilor productiei.

CRESTEREA IN VOLUM SI IN COMPLEXITATE

Secolul douazeci a adus cu el o crestere exploziva de bunuri si servicii, atat in volum cat si
in complexitate.
Majoritatea strategiilor care au aparut pentru a atenua aceste efecte ale volumului si
complexitatii pot fi grupate sub doua denumiri generice, pe domenii:
1. Asistenta tehnica in domeniul calitatii. Acest domeniu isi are originea in aplicarea
metodelor statistice pentru controlul calitatii in procesul de fabricare.
2. Asistenta tehnica in domeniul fiabilitatii. Acest domeniu a aparut pe scara larga in
anii ’50, ca reactie la aparitia „sistemelor complexe”. A dat nastere unei literaturi
impresionante in legatura cu descrierea fiabilitatii si a formulelor sale, precum si cu
bancile de date pentru cuantificarea fiabilitatii. Cuprinde notiuni de imbunatatire a
fiabilitatii in timpul proiectarii produsului prin intermediul, spre exemplu, al unor
factori de cuantificare ai sigurantei, reducand numarul componentelor si atingand
niveluri superioare de calitate.

DEZVOLTAREA DEPARTAMENTULUI CALITATII

Aceste noi domenii necesitau un loc in organigrama. Companiile au rezolvat acest lucru
prin crearea unor departamente cu personal numeros, numite, dupa caz, controlul calitatii,

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 4 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

asigurarea calitatii si asa mai departe. Departamentele respective erau conduse de un


manager pentru probleme de calitate, iar in interiorul lor se desfasurau activitati privitoare
la calitate: verificare si control, asistenta tehnica in domeniul calitatii si asistenta tehnica
in domeniul fiabilitatii.
Activitatea principala a acestor departamente, al caror obiect il reprezinta calitatea, a
ramas cea de verificare si control, adica separarea produselor bune de cele rele.
Ce s-a ivit, de fapt, a fost un concept al managementului calitatii de tipul: fiecare
departament functional isi indeplinea functia corespunzatoare si apoi transmitea rezultatul
obtinut urmatorului departament functional in succesiunea evenimentelor. In final,
departamentul calitatii separa produsul bun de cel rau. Pentru marfurile defectuoase care
ajungeau, totusi, la consumator, se asigura o compensare prin intermediul serviciului de
relatii cu clientii, avand la baza garantia.

CEL DE-AL DOILEA RAZBOI MONDIAL SI INFLUENTA SA

In timpul celui de-al doilea zazboi mondial, a aparut (sau a reaparut) o noua strategie:
„controlul statistic al calitatii” (CSC). Intr-un efort de a imbunatatii calitatea marfurilor
militare, Consiliul Productiei pentru Razboi (War Production Board) a sponsorizat
numeroase cursuri de pregatire in metodele statistice elaborate de bell System in timpul
anilor ’20. Multi dintre participanti au fost cuprinsi de entuziasm si au infiintat impreuna
Societatea Americana pentru Controlul Calitatii (American Society for Quality Control –
ACSC). La inceputurile sale, ACSC era puternic orientata spre CSC si, prin aceasta, a
provocat si mai mult entuziasm.
Dupa cum s-a vazut, majoritatea aplicatiilor CSC in cadrul companiilor s-au axat mai mult
pe instrumente decat pe rezultate. Atata timp cat prin contractele incheiate cu guvernul se
platea totul, companiile nu puteau pierde. La momentul potrivit, contractele
guvernamentale s-au incheiat, iar programele CSC au fost reexaminate din punctul de
vedere al eficientei costurilor. Majoritatea au picat testul si, fireste, s-a renuntat la multe
dintre ele.

REVOLUTIA JAPONEZA A CALITATII SI INFLUENTA SA

Dupa cel de-al doilea razboi mondial, japonezii au ales calea atingerii telurilor nationale
prin comert, mai degraba decat prin mijloace militare.
Pentru a-si solutiona problemele legate de calitate, japonezii au incercat sa invete cum au
obtinut alte tari produse de calitate ridicata. In acest scop, au trimis echipe in strainatate
pentru a vizita companiile de acolo si a studia modul lor de abordare a calitatii si, totodata,
au tradus in japoneza literatura straina de specialitate.
Prin intermediul acestora si al altor contributii, japonzii au elaborat strategii fara
precedent pentru revolutionarea calitatii. Cateva dintre ele au fost hotaratoare:
1. Managerii superiori si-au asumat personal sarcina de a conduce revolutia.
2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire in managementul
calitatii.
3. S-a hotarat ca imbunatatirea calitatii sa se faca in ritm continuu, revolutionar.
4. Angajatii au fost implicati activ in activitatea de imbunatatire a calitatii prin
intermediul conceptului de cerc al calitatii.
In anii de inceput ai perioadei postbelice, companiile americane afectate au avut in vedere
concurenta japoneza in domeniul preturilor, nu al calitatii.reactia lor a fost sa mute

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 5 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munca in tari cu mana de lucru


ieftina, adesea chiar peste ocean.
Pe masura ce anii au trecut, concurenta in domeniul preturilor s-a redus, in timp ce
concurenta in domeniul calitatii a crescut (Juran 1981).
In timpul anilor ’60 si ’70, numerosi producatori japonezi au inregistrat mari cresteri ale
cotei de piata in Statele Unite. Un motiv principal l-a constituit calitatea superioara. Au
fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria
automobilelor, a otelului, masinile-unelte. Cativa cercetatori au cuantificat diferentele de
calitate (Juran 1979; Garvin 1983).
In general, companiile americane nu au inteles tendintele. Au ramas la convingerea ca, de
fapt concurenta japoneza era in primul rand o concurenta a preturilor si nu a calitatii. Unii
specialisti au incercat sa traga semnale de alarma: „Japonezii se indreapta catre
suprematia mondiala in domeniul calitatii si o vor atinge in urmatoarele doua decenii, caci
nimeni nu avanseaza in acelasi ritm” (Juran 1967).

REACTII LA INFLUENTE

Reactiile companiilor americane la viata din spatele barierelor calitatii aveau un puternic
caracter corporativ. Strategiile adoptate cuprindeau:
1. Crearea unor comitete la nivel inalt pentru a stabili politici, teluri si planuri de actiune
cu privire la securitatea produselor, deteriorarea mediului inconjurator si
nemultumirile consumatorilor
2. Stabilirea unor programe concrete care sa fie realizate prin intermediul diverselor
functii (de exemplu cea de proiectare, productie, publicitate si juridica)
3. Audituri ale calitatii care sa asigure indeplinirea obiectivelor si a politicilor stabilite.

Totusi, majoritatea managerilor superiori au recunoscut ca cel mai intelept raspuns la o


provocare concurentiala era cresterea competitivitatii. Fara a fi pregatiti sau experimentati
in managementul calitatii, acestia au cerut sfatul unor experti, interni sau externi. Pana la
urma, diferitii experti au propus numeroase strategii, cum ar fi motivarea fortei de munca,
cercuri ale calitatii, controlul statistic al proceselor, precum si „constientizarea”
managerilor si inspectorilor. Alte strategii cuprindeau calcularea costului calitatii,
perfectionarea de la un proiect la altul, manuale operationale complete, revizuirea
structurii organizatorice, stimulente pentru urmarirea calitatii, control si verificare
automate si robotica.

CONDITII, FORTE STRATEGII ADOPTATE IN


MANAGEMENTUL CALITATII
Procurarea alimentelor Control „ulterior” din partea consumatorilor
Diviziunea muncii: Control efectuat de consumatori in pietele satesti
furnizori de alimente
Produse de inceput; Dependenta de indemanare si reputatia
ridicarea mestesugarilor de la sate mestesugarilor
Expansiunea comertului dincolo Specificatii cu privire la model;
de granitele satului controale la export prin inspectii; garantii
Breslele Specificatii: materiale, procedeee, produse;
controale la export; verificari ale calitatii
Revolutia industriala Specificatii scrise; masuratori, instrumente,
laboratoare de testare; extindere a controlului

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 6 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

standardizare; standardizare
Sistemul taylorist Departamente centrale de control
Cresterea in volum si in complexitate Departamente de asigurare a calitatii; tehnica de
asigurare a calitatii; asistenta tehnica in domeniul
fiabilitatii
Al doilea razboi mondial Pregatire in controlul statistic al calitatii
Viata din spatele barierelor calitatii Organizare si procedee speciale pentru protejarea
societatii; audituri ale calitatii
Revolutia japoneza a calitatii Managerii superiori, aflati personal la conducere
(strategii japoneze) Pregatire in managementul calitatii, extins la toate
functiile
Imbunatatirea calitatii in ritm continuu,
revolutionar
Cercuri ale calitatii
Revolutia japoneza a calitatii Eforturi pentru limitarea importurilor
(reactia SUA) Numeroase strategii supuse verificarii
Fig. Forte schimbatoare si strategii de raspuns

1. „Forte schimbatoare” au reprezentat un fenomen progresiv.


2. Indeplinirea obiectivului de obtinere a suprematiei in calitate a necesitat modificari
strategice continue si, prin urmare, si modificari ale modalitatii de conducere.
3. De regula, managerii au dovedit intelepciune in alegerea strategiei, avand in vedere
conditiile existente la momentul respectiv. Totusi, pe masura ce conditiile au suferit
schimbari, unele dintre strategiile existente au devenit din ce in ce mai perimate.

A devenit evident ca este nevoie de o noua abordare fundamentala pentru a se realiza un


progres in domeniul calitatii si pentru a creste competitivitatea.Simpla adaugare de noi
metode sau instrumente la vechea abordare traditionala nu este suficienta. Noua abordare
fundamentala se concentreaza in jurul notiunii de extindere a planului strategic de afaceri
pentru a include obiectivele legate de calitate. Procedeele prin care se realizeaza aceste
obiective se aseamana cu procedee folosite timp indelungat pentru indeplinirea unor
obiective traditionale, cum ar fi cele legate de vanzari, dezvoltarea produselor si profit.

SEMNIFICATIA CALITATII

Pentru manageri, nici o definitie scurta nu este cu adevarat precisa, insa una dintre acestea
a fost, totusi, admisa pe scara larga: calitatea reprezinta aptitudinea de utilizare.

Definitiile cuvantului calitate cuprind anumite cuvinte-cheie care, la randul lor, trebuie
definite.

CARACTERISTICI ALE PRODUSELOR ELIMINAREA


CARE SATISFAC NEVOILE IMPERFECTIUNILOR
CONSUMATORILOR

Calitatea superioara permite companiilor sa: Calitatea superioara permite

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 7 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

companiilor sa:
 sporeasca satisfactia clientilor;  reduca gradul de eroare;
 mareasac caracterul vandabil al  reduca pierderile;
produselor ;  reduca nereusitele din diverse
 faca fata concurentei; domenii de activitate, cheltuielile
 isi maresc cota de piata; cu garantia;
 isi asigura venituri de vanzari ;  reduca nemultumirile clientilor;
 poata practica preturi avantajoase .  reduca verificarile, controlul;
 scurteze timpul pana la momentul
lansarii pe piata a noilor produse;
 sporeasca veniturile, capacitatea;
 imbunatateasca performantele;
 livrarilor.
Principalul efect se inregistreaza asupra Principalul efect se inregistreaza
vanzarilor. asupra costurilor.
De obicei, calitatea superioara costa mai mult. De obicei, calitatea superioara costa mai
putin.

PRODUCTIA

Productia reprezinta rezultatul oricarui proces. Este alcatuita, in principal, din bunuri,
„software” si servicii.

TRILOGIA JURAN
Managementul calitatii se realizeaza prin utilizarea acelorasi trei procese manageriale de
planificare, control si imbunatatire. Aceste denumiri devin acum:
o Planificarea calitatii;
o Controlul calitatii;
o Imbunatatirea calitatii.

PLANIFICAREA CALITATII
Aceasta este activitatea de dezvoltare a produselor si procedeele necesare pentru a satisface
nevoile consumatorilor. Implica o serie de etape generale, in principal dupa cum urmeaza:
1. Determinati cine sunt consumatorii;
2. Determinati nevoile consumatorilor;
3. Dezvoltati caracteristicile produsului care raspund nevoilor consumatorilor;
4. Dezvoltati procesele prin care se pot obtine acele caracteristici ale produsului;
5. Transferati planurile rezultate personalului de exploatare.

CONTROLUL CALITATII
Acest proces cuprinde urmatoarele etape:
1.Evaluati randamentul real al calitatii.
2. Comparati randamentul real cu obiectivele legate de calitate.
3. Luati masuri in ceea ce priveste diferentele.

IMBUNATATIREA CALITATII

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 8 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Acest proces reprezinta calea prin care randamentul calitatii este ridicat la niveluri
nemaiitalnite („progres”). Metodologia consta intr-o serie de etape generale:
1.Stabiliti infrastructura necesara pentru asigurarea imbunatatirii anuale a calitatii.
2. Identificati nevoile specifice pentru imbunatatire - planuri de imbunatatire.
3. Pentru fiecare plan stabiliti cate o echipa care sa-l duca la indeplinire cu succes,
avand responsabilitati bine definite.
4. Asigurati mijloacele, motivatia si pregatirea necesara echipelor pentru a:
 Descoperi cauzele problemelor;
 Stimula gasirea unui remediu;
 Institui controale in scopul mentinerii avantajelor.

PLANIFICAREA CONTROLUL IMBUNATATIREA


CALITATII CALITATII CALITATII

Determinati cine sunt Evaluati randamentul Stabiliti infrastructura.


consumatorii. real al calitatii.
Determinati nevoile Comparati Identificati planurile de
consumatorilor. randamentul real cu imbunatatire.
Dezvoltati caracteristicile obiectivele legate de Formati echipe pentru fiecare
produsului care raspund calitate. plan.
nevoilor consumatorilor. Luati masuri in ceea ce
Dezvoltati procesele prin priveste diferentele.
Asigurati echipele mijloacele,
care se pot obtine motivatia si pregatirea necesare
caracteristicile respective. pentru a:
Transferati planurile - Descoperi cauzele
rezultate personalului de problemelor;
exploatare. - Stimula gasirea unui
remediu;
- Institui controale in scopul
mentinerii avantajelor.
Fig. Cele trei procese universale ale managementului calitatii

Calitatea semnificativa aptitudinea de utilizare.


Aceasta definitie de baza se ramifica in:
1.Calitatea consta in acele caracteristici ale produsului care satishac nevoile
consumatorilor.
2. Calitatea inseamna lipsa oricaror deficiente.

Procesul de imbunatatire a calitatii se bazeaza pe anumite notiuni fundamentale.


Aceste notiuni sunt apoi unite intr-un proces organizat: un proces respectiv de
imbunatatire a calitatii. Elementele acestui proces si interdependenta lor sunt prezentate
in cele ce urmeaza:

Mobilizarea in scopul imbunatatirii calitatii:


i. Infiintarea unui consiliu de supervizare a calitatii;
ii. Stabilirea responsabilitatilor;
iii. Modernizarea politicilor, obiectivelor.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 9 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

SE CREEAZA PLANURI STABILITE PLANURI STABILITE


INFRASTRUCTURA COLECTIV INDIVIDUAL

Subconsilii Obiective strategice de Numire in functii


Director de calitate imbunatatire Examinare
Manageri responsabili cu Clasificare Selectie
imbunatatirea calitatii Proiecte Declaratii de sarcini
Sponsori, sustinatori Echipe de proiect Ciclul de viata al
Promotori Resurse proiectului
Pregatire: Analiza a evolutiei unui Diagnostic; solutie;
metode; instrumente produs preluari de la un proiect la
Recunoastere altul
Recompense
Fig. Imbunatatirea calitatii: Interdependenta elementelor

Mesajul transmis este acela ca realizarea de imbunatatiri calitative anuale presupune


numeroase schimbari si restructurari. Elementele acestei diagrame constituie un proces de
gestionare a schimbarii respective.
Pentru majoritatea companiilor si managerilor, imbunatatirea anuala a calitatii nu este
numai o noua responsabilitate; este, de asemenea, o schimbare radicala in tipul de
management practicat – o schimbare in cultura firmei. De aceea este important sa
intelegem principiile de baza inainte de incepe efectiv procesul de imbunatatire.

PROCESUL DE SELECTARE A PROIECTELOR

Acest proces constituie o parte esentiala a abordarii structurale a imbunatatirii calitatii.


Consta intr-o serie de etape:
1.Propunerea proiectului;
2. Selectarea proiectului;
3. Declararea scopului proiectului;
4. Publicarea.

Propunerea proiectului
Propunerile trebuie solicitate tuturor sectoarelor companiei si, in plus, sursele competente
din exterior. Acest concept al unei baze atat de mari de selectare este relativ nou.

Sursele propunerilor
Unele propuneri de proiecte pot proveni din sistemele informationale oficiale existente. Ca
exemple de astfel de sisteme mentionam:
1. Rapoarte cu privire la nemultumirile clientilor (de exemplu, cheltuieli cu garantia,
revendicari, plangeri si returnari);
2. Estimari ale calitatii competitive;
3. Rapoarte ale personalului comercial;
4. Rapoarte cu privire la solicitarile de servicii;
5. Analize ale defectelor dintr-un anumit domeniu;
6. Informatii contabile referitoare la costurile proastei calitati.

Cercetarea de piata ca sursa a propunerii proiectelor

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 10 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Este usor sa treci cu vederea nevoia unei cercetari de piata ca sursa a alegerii proiectelor de
imbunatatire. Consumatorii care sunt nemultumiti din cauza produselor sunt, adesea
vehementi si insistenti. Spre deosebire de acestia, cei care intalnesc caracteristici ale
produselor ce nu se dovedesc a fi competitive, renunta discret, adesea, la cumpararea
produsului.

Costul proastei calitati – sprijin pentru propunerea proiectelor


Asa cum este utilizat aici, costul calitatii slabe (cost of poor quality – COPQ) reprezinta
suma tuturor costurilor care ar disparea daca nu ar exista nici o problema legata de
calitate. In toate companiile, sistemul predominant de calculare a costurilor cuantifica
cateva – o minoritate – din aceste costuri. Majoritatea sunt dispersate printre diferitele
cheltuieli indirecte. Caracterul incomplet al datelor referitoare la costuri i-a determinat pe
unii sustinatori sa sugereze ca sistemul contabil sa fie extins la determinarea intregului
cost al proastei calitati. Acesti sustinatori argumenteaza ca existenta unor astfel de cifre va
stimula imbunatatirea calitatii si va reprezenta baza unei concurente continue.
De fapt, numeroase companii si-au asumat extinderea sistemului contabil pentru
determinarea „costurilor legate de calitate”. Mult prea adesea, aceste programe au intrat
intr-o intarziere cronica datorita duratei de timp necesare pentru a defini categoriile
contabile, pentru a defini clasificarile si a intocmi sistemul de date. (Insasi sintagma
„costuri legate de calitate” este vaga, in timp ce sintagma „costul proastei calitati” este
clara.) Cautarea unui nivel de precizie care nu este necesar in luarea deciziilor manageriale
a contribuit la cresterea intarzierii.

Mecanismul de propunere
Propunerile trebuie sa vina de la angajati. Sistemele de date sunt impersonale: ele nu fac
propuneri.
Consiliile de supervizare a calitatii primesc propunerile din cateva surse principale:
Solicitarea de propuneri. Consiliul invita intregul personal sa faca propuneri, fie prin
lantul ierarhic de conducere, fie unei structuri special desemnate, de exemplu secretariatul
consiliului.
Discutii. In acest caz, specialistii (spre exemplu inginerii care se ocupa de calitate) sunt
insarcinati sa viziteze diferite departamente, sa discute cu angajatii care ocupa pozitii-cheie
si sa-si prezinte opiniile si propunerile.
Membrii consiliului. Ei devin punctul focal al propunerii si analizelor detaliate ale datelor.

Selectarea proiectului
In primele etape ale imbunatatirii proiect su proiect, toata lumea se afla intr-un proces de
invatare. Proiectele sunt repartizate echipelor de proiect aflate in pregatire; finalizarea
unui proiect constituie o parte componenta a acestei pregatiri. Experienta acestor echipe a
condus la elaborarea unui criteriu cuprinzator: primul proiect trebuie sa aiba succes. Mai
exact:
o Proiectul trebuie sa trateze o problema permanenta – una ce isi asteapta
rezolvarea de mult timp.
o Proiectul trebuie sa fie realizabili. Trebuie sa existe o probabilitate destul de mare
de a-l finaliza cu succes in cateva luni. Reactia companiilor care au realizat seria de
casete video – Juran despre imbunatatirea calitatii® (Juran on Quality
Improvement®) – arata ca principala cauza de nereusita a primului proiect o
reprezinta insuccesul de a indeplini criteriul fezabilitatii.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 11 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

o Proiectul trebuie sa fie semnificati. Rezultatul final trebuie sa fie suficient de util
pentru a merita atentie si recunoastere.
o Rezultatele trebuie sa fie masurabile in bani si in termeni tehnologici.

Criterii pentru proiectele alese ulterior


Aceste criterii au rol de a selecta proiectele cele mai utile companiei:
Rentabilitatea investitiilor. Acest factor este decisiv, toate celelalte avand o importanta
egala. Proiectele care nu sunt selectate prin calcularea rentabilitatii investitiei trebuie
ordonate pe baza deciziei managerilor.
Volumul imbunatatirii potentiale. Un proiect mare va avea prioritate in fata altora mici.
Urgenta. Poate fi necesar de a raspunde prompt la anumite presiuni legate de siguranta
produsului, starea de spirit a angajatilor si servirea clientelei.
Usurinta solutiei tehnologice. Proiectele pentru care exista o tehnologie bine dezvoltata
vor avea prioritate in fata celor care necesita o munca de cercetare pentru crearea
tehnologiei necesare.
Modernitatea liniei de produse. Proiectele care implica o linie de produse moderna vor
avea prioritate in fata acelora care implica linii de produse invechite.
Rezistenta probabila la schimbare. Proiectele care se vor bucura de o primire favorabila au
prioritate in fata proiectelor care ar putea intampina o rezistenta puternica, spre exemplu
din partea sindicatului sau a vreunui manager care nu era dispus sa-si schimbe ideile.

Furnizarea cifrei costurilor


Pentru a indeplini criteriile de mai sus (in special cele referitoare la rentabilitatea
investitiilor) sunt necesare informatii despre cheltuielile datorate calitatii slabe. Cum
sistemele contabile ale companiei nu ofera acest tip de informatii, managerii cauta
modalitati de a suplini ceea ce lipseste. Principalele lor eforturi in directia gasirii unei
solutii au fost:
1. Prin estimari. Reprezinta abordarea „rapida si necinstita”. Nu implica decat un
efort redus. In cateva zile sau saptamani se poate furniza o estimare a valorii totale
aproximative a costului proastei calitati si preciza unde anume se concentreaza.
2. Prin extinderea sistemului contabil. Aceasta abordare este mult mai elaborata.
Necesita un volum mare de munca din partea diferitelor departamente, in special
din partea celor de contabilitate si de calitate. Dureaza, de asemenea, o perioada de
timp indelungata, adesea doi pana la trei ani.

Declaratii cu privire la scopul proiectelor si publicarea lor


Pentru fiecare proiect selectionat, consiliul intocmeste o declaratie de sarcini. Aceasta
stabileste obiectivul proiectului. Pentru cele trei proiecte discutate anterior, declaratiile de
sarcini mionime ar suna cam asa:
o Reduceti numarul de facturi gresite care sunt transmise clientilor.
o Reduceti durata de timp necesara pentru a indeplini comenzile speciale ale
clientilor.
o Reduceti valoarea pierderilor de transport.

Pe masura ce companiile capata experienta in procesul de imbunatatire a calitatii,


aceste declaratii de sarcini sunt completate, inclusiv din punct de vedere cantitativ.
Lista de proiecte selectionate este publicata ofocial. O astfel de publicare confera
legitimitate. Proiectele de pe lista devin o parte a planului de afaceri din anul urmator.
(restul propunerilor nu au avut succes in anul respectiv; ele isi vor astepta randul.)

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 12 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Echipa de proiect
Pentru fiecare proiect selectionat se numeste o echipa. Aceasta echipa, care cuprinde, de
regula, intre sase si opt persoane, are responsabilitatea de a duce proiectul la indeplinire.

Membrii echipei
Echipa este desemnata de catre consiliu dupa consultarea managerilor departamentali
implicati. Procesul de selectare a echipei impune luarea in consideratie a urmatoarelor: (1)
ce departamente trebuie reprezentate in cadrul echipei, (2) din ce nivel ierarhic trebuie
selectati membrii echipei si (3) ce persoane anume de la acel nivel trebuie selectate.
Departamentele reprezentate se compun, de obicei, din:
1. Departamentele „bolnave”. Acestea suporta, de regula, efectele simptomelor.
2. Departamentele suspecte. Sunt considerate a contine cauzele. (Ele nu accepta in mod
obligatoriu ca sunt suspecte.)
3. Departamentele de remediere. Acestea vor sfarsi, probabil, prin a oferii solutii. Acest
lucru este doar o ipoteza, intrucat, de multe ori, cauzele si remediile apar acolo unde
nu se asteapta nimeni.
4. Departamentele de diagnosticare. Sunt necesare pentru proiectele care solicita
culegerea si analiza pe scara larga a datelor.

Selectarea nivelului ierarhic depinde de tema proiectului. Anumite proiecte se refera la


aspectele procedurale si tehnologice ale produselor si proceselor. Astfel de proiecte impun
participarea angajatilor de la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Alte proiecte vizeaza
chestiuni manageriale si comerciale. Pentru asemenea proiecte, membrii echipelor trebuie
sa aiba o experienta manageriala si comerciala corespunzatoare.
In final trebuie alese persoanele. Alegerea este negociata cu sefii departamentelor
implicate, acordandu-se atentia cuvenita normelor curente si prioritatilor concurentiale.

Responsabilitatile echipei
Responsabilitatile fiecarei echipe sunt definite prin:
1. Declaratia cu privire la scopul proiectului. Aceasta declaratie cu privire la scop este
pregatita de catre consiliul de supervizare a calitatii si este unica pentru fiecare
echipa.
2. O diagrama identica pentru toate echipele. Diagrama indica ce activitati trebuie
indeplinite de catre echipa pentru a-si atinge scopul.

Diagrama echipei
Diagrama echipei este o forma de supraveghere impersoanala pentru ficare echipa.
(Echipele nu au un „sef” propriu.) Activitatile prezentate in diagrama pot fi rezumate in
felul urmator:
o Analizati simptomele.
o Facetii supozitii in ceea ce priveste cauzele.
o Testati supozitiile.
o Stabiliti cauzele.
o Cautati o solutie.
o Testati variantele de solutii in conditii de exploatare.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 13 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

o Stabiliti conditiile pentru a pastra avantajele.

Aceasta lista de activitati reprezinta succesiunea universala a evenimentelor prin care se


obtine imbunatatirea calitatii in mod continuu. Valabilitatea acestei succesiuni a fost
demonstrata prin mii de proiecte de imbunatatire a calitatii realizate cu ajutorul seriilor de
videocasete „Juran despre imbunatatirea calitatii”. Multe din aceste proiecte au fost
descrise la conferintele anuale IMPRO.
Aceasta succesiune universala de activitati va fi detaliata in continuare. Secventa este
inteleasa mai usor daca activitatile sunt grupate in doua „etape”, de diagnosticare si de
remediere.

DEFINIREA SI CLASIFICAREA COSTURILOR CALITATII

O organizatie adopta, in privinta comiterii de erori sau a aparitiei de defecte, abordari atat
active, in sensul de acte-factum, cat si reactive, in sensul de post-factum. Abordarile active
presupun adoptarea de masuri in vederea prevenirii aparitiei de erori sau defecte si a
detectarii aparitiei lor cat mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea pierderilor
sau daunelor si este
la fel de valabil pentru toate serviciile functionale sau operationale ale organizatiei, fara a
se limita la erorile si defectele produselor si serviciilor ca atare. Abordarile reactive cu
privire la erori si defecte presupun ca organizatia sa suporte consecintele si sa incerce sa
corecteze situatia.
Ca urmare, organizatia recunoaste ca este mai lesne si mai putin costisitor sa reactioneze
cat mai din timp la diversele probleme aparute.
Principiul care se aplica aici este ca investitia in determinarea costurilor prin abordarile
ante-factum poate duce la diminuarea pierderilor post-factum intr-o maniera eficace din
punct de vedere financiar (adica printr-un castig net). Investitia trebuie sa se faca in
dobandirea de aptitudini, instruirea profesionala, dotarea cu scule, elaborarea de procese
si sisteme si, totodata, in factorul timp, pentru a da posibilitatea oamenilor sa-si
indeplineasca sarcinile „bine-de-la-buninceput”.
Vom utiliza, de acum inainte, termenul de defect cu semnificatia de eroare, greseala sau
deficienta (adica pentru orice situatie care face ca produsul sa nu respecte o anumita
specificatie).
Trebuie sa mentionam ca, desi recunoastem valoarea eforturilor indreptate spre reducerea
variabilitatii proceselor si produselor care se afla in limitele specificate, modelele de
analiza cost-beneficiu din aceste cazuri sunt prea complexe pentru a le aborda in volumul
de fata.

DEFINIREA CLASELOR DE COSTURI ALE CALITATII

Exista 4 clase principale de costuri ale calitatii identificabile:


• costurile activitatilor preventive;
• costurile activitatilor de evaluare (sau identificate);
• costurile interne ale defectelor;
• costurile externe ale defectelor.
Ultimele doua se refera la frontiera fizica a organizatiei sau a unui compartiment al
acesteia
(departament, sectie, divizie, grup etc.), la nivelul la care se colecteaza costurile si unde ar
putea aparea produsele cu defecte.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 14 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Exista anumite deosebiri nesemnificative in felul in care sunt definite aceste clase de catre
asociatiile profesionale, standarde sau autori, ceea ce are drept consecinta repartizarea
unor
costuri in clase diferite. Iata inca un motiv de a trata cu mare atentie comparatiile dintre
organizatii. In volumul de fata, vom considera valabile urmatoarele definitii:
Costurile de PREVENIRE - costurile generate de activitatile intreprinse pentru a preveni
sau a reduce defectele.
Costurile de EVALUARE - costurile generate de activitatile de evaluare a gradului de
conformare a produsului fata de cerintele stabilite (adica de identificare a defectelor).
Costurile INTERNE ale defectelor - costurile aparute in cadrul organizatiei, ca rezultat al
unor defecte identificate inaintea livrarii produsului catre client.
Costurile EXTERNE ale defectelor - costurile aparute in cadrul organizatiei ca rezultat al
unor defecte identificate dupa livrarea produsului catre client.

Aceste definitii difera sub doua aspecte de cele stabilite de standardul BS 6143:
• BS 6143 include costurile pentru investigarea defectelor in clasa costurilor de
prevenire;
• BS 6143 considera costurile interne si externe cele de dinaintea sau de dupa
transferul produsului catre client.

Investigarea defectelor reprezinta un cost generat de aparitia defectelor, fiind, asadar, un


cost al defectelor, indiferent daca investigarea are ca scop determinarea unor masuri
suplimentare de prevenire ori de evaluare (BS 6143 include totusi depanarea si analiza
defectelor drept elemente ale costului intern). Momentul in care proprietatea asupra
bunului este transferata catre client este un aspect controversat in cadrul contractelor, al
problemei raspunderii juridice.
Aici, prin „transfer” intelegem livrarea bunului catre client, catre agentul acestuia, catre
sediul firmei sale sau catre magazin, dar se includ si bunurile aflate inca la sediul
furnizorului si individualizate in mod specific.

UNDE SUNT APLICATE COSTURILE CALITATII ?

Raspunsul la aceasta intrebare este urmatorul: Se aplica la aproape orice activitate


efectuata de o organizatie.
Toate sectoarele functionale ale unei organizatii furnizeaza altor sectoare functionale
diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cu diferite scopuri, intr-o masura mai
mare sau mai mica, creand in felul acesta un lant client - furnizor de care se tine foarte
mult seama in cadrul programelor MCT.
In definitiile si clasificarile costurilor asigurarii calitatii nu exista nici un element specific
livrarilor catre clientii externi, chiar daca, in mod evident, unele dintre ele sunt specifice
acestora iar multe altele nu sunt.
Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la nivel de departament functional, se poate
stabili ce „produse si servicii” sunt puse la dispozitia celorlalte sectoare functionale si care
sunt cerintele asupra acestora (stabilindu-se ce informatii sunt necesare, sub ce forma, cat
de frecvent trebuie livrate, cum sunt aprobate, configurate, ambalate, etichetate, etc.). Se
precizeaza astfel calitatea acestora si criteriile de performanta. Astfel, se determina baza
pentru definirea activitatilor preventive, de evaluare si a elementelor ce caracterizeaza
clasa costurilor interne si externe ale defectelor, in raport cu produsele si serviciile finale.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 15 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

In procesul de indeplinire a activitatilor functionale ce le revin, majoritatea acestor


departamente se ocupa de actiunile legate de fazele ciclului de viata a produsului (invitarea
la licitatie, studiul de fezabilitate, definirea, design-ul, uzura morala a produsului) sau de
ciclul de viata comerciala a produsului (oferta/licitatia, primirea comenzii/contractului,
factura, incasarea platii).
Prin urmare, costurile asigurarii calitatii pot aparea - si chiar apar - in fiecare dintre
etapele
ciclului de viata al produsului si ale ciclului sau de viata comerciala - precum si in toate
nivelurile operationale ale organizatiei.
Orice manager de departament poate incerca, asadar, sa aplice un PRCC (in limita
propriilor sale competente) chiar in absenta unui program de ansamblu pe organizatie.

EXEMPLE DE ELEMENTE SI CLASE DE COSTURI

Costurile individuale de asigurare a calitatii sunt cunoscute sub denumirea de elemente de


cost. Elementele specifice de cost ar putea fi urmatoarele:
• costurile de instruire a operatorului;
• costurile de avizare a componentelor;
• costurile de revizuire a proiectului;
• costurile de audit ale sistemului de management al calitatii;
• costurile de validare a softului;
• costurile de tratare a reclamatiilor clientilor etc.
Iata cateva exemple de elemente de costuri din cele patru clase de costuri:

In listele de control in domeniul calitatii exista mai multe exemple de astfel de elemente,
incadrate in diferite clase ce pot fi asociate sectoarelor functionale ale organizatiei. Puteti
folosi aceste liste in vederea punerii la punct a unui PRCC.

RECOMANDARI PRIVIND CLASIFICAREA ELEMENTELOR DE COST

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 16 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Modul de clasificare a elementelor de cost este, de regula, destul de limpede, dar in


situatiile unde nu se intampla acest lucru, organizatia trebuie sa ajunga la un punct de
vederecomun si sa-l consemneze pentru fiecare element de cost sau sa formuleze unele
recomandari.
Intrebarile de mai jos ilustreaza cateva din problemele ce pot aparea:
• Planificarea este o activitate de evaluare (cum ar fi, de exemplu, redactarea unei strategii
de testare); ca atare, este un cost preventiv sau unul de evaluare ?
• Calibrarea unui echipament de testare sau validarea unui echipament de testare de soft
este o activitate preventiva sau de evaluare ?
• Redactarea procedurii de reparare este o activitate preventiva sau de identificare a
defectelor ?
Pentru a rezolva unele din aceste probleme, s-au stabilit cateva principii calauzitoare care
permit o abordare compatibila cu principiile asigurarii calitatii, fara insa a veni in conflict
cu principiile contabilitatii manageriale, si anume:
• Orice forma de planificare este o activitate preventiva
• Orice activitate menita a asigura integritatea unei testari, masuratori sau inspectii
(evaluare) este o activitate preventiva (pentru ca are ca scop prevenirea unor testari
incorecte)
- redactarea procedurii/scenarului/planului de testare;
- calibrarea si validarea hardului si softului de testare;
- monitorizarea testarii etc.
• Pregatirea mecanismelor de control si a procedurilor de reactie la aparitia defectelor,
precum si a protocoalelor de tratare a defectelor, fac parte dintre activitatile preventive
(chiar daca reactia la aparitia defectelor si tratarea acestora sunt, prin ele insele, activitati
ce apartin clasei identificarii defectelor).
• Pregatirea, introducerea, intretinerea, dezvoltarea si evaluarea unui sistem de
management al calitatii este o activitate preventiva.
• Reevaluarea (reinspectia, retestarea, reauditarea etc.) ca urmare a actiunilor de corectare
este o activitate de identificare a defectelor.
• Costurile sculelor si echipamentelor de mica valoare ori ale instrumentelor de masura si
calibrare, considerate drept costuri de regie si utilizate in evaluari, sunt costuri de
evaluare in decursul anului in care au fost achizitionate.
• Poate fi considerata drept un cost de evaluare doar amortizarea echipamentului de
evaluare, dar nu si costul echipamentului in sine.
• In cazul echipamentului normal de productie, dezvoltare, montaj, etc. utilizat in
investigatiile de evaluare sau de identificare a defectelor, costurile trebuie repartizate pe
baza ratelor de timp de utilizare a acestuia.
• Costurile activitatilor de control sunt costuri preventive.
Este important sa subliniem ca, in cele mai multe cazuri in care clasificarea nu este
evidenta sau nu se face pe baza acestor principii, erorile de clasificare nu produc efecte
semnificative asupra echilibrului dintre clasele de costuri - important este sa se mearga
mai departe cu PRCC !

CE ELEMENTE DE COST TREBUIE INCLUSE ORI EXCLUSE ?

Singurele elemente de cost care trebuie incluse sunt costurile controlabile ale organizatiei.
Astfel, pot fi incluse eventualele bonificatii acordate unei unitati anume de catre compania
mama, de exemplu, doar daca pot fi declarate ca elemente distincte de cost din clasele
respective.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 17 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

De asemenea, trebuie eliminate si costurile aparent controlabile, care sunt suportate


exclusiv ca urmare a unor prevederi contractuale, de exemplu, cand clientul solicita luarea
anumitor masuri specifice de prevenire si de evaluare - si, in mod similar, orice actiune
specifica de control, care este hotaratoare pentru identificarea defectelor. Toate aceste
elemente ar fi trebuit incluse in costuri si recuperate prin suma prevazuta in contract.

ANALIZA DE RISC
In afaceri, orice aspect este insotit de un oarecare risc. Nici o organizatie nu se avanta in
actiuni de licitare, de angajare in dezvoltarea unui produs/serviciu, in acordarea dreptului
de marca sau de franchising fara a intreprinde o analiza de risc, ca parte a procesului sau
de afaceri.
Nici un plan de marketing nu ar fi complet fara o analiza de timp SWOT, care trebuie sa
faca parte din auditul de piata al planului. Apoi, bineinteles, o planificare a dezvoltarii,
distributiei si service-ului asociat unui produs ar fi incomplete fara o analiza de risc.
Obiectivul unei analize de risc este identificarea si cuantificarea sferei acestuia, care ar
putea duce la esecul in atingerea obiectivelor (adica in respectarea cerintelor stabilite).
Ceea ce se urmareste este sa se ia anumite masuri preventive in zonele cu gradul cel mai
inalt de risc.
Analiza de risc trebuie vazuta, asadar, ca o activitate de prevenire, daca este urmata de
masuri de prevenire sau corectare. Acest lucru este compatibil cu rolul unei asemenea
analize in cadrul procesului de planificare. Dar acolo unde riscurile sunt identificate si nu
se iau masuri de prevenire, ceea ce permite aparitia defectelor, nu exista un motiv
rezonabil de a include analiza de risc in categoria costurilor preventive. In acest caz se
iroseste timp inutil, ceea ce genereaza un cost al defectelor.
Nu cunosc nici un alt element de cost a carui clasificare sa depinda de rezultatul
evenimentelor.

CODIFICAREA ELEMENTELOR DE COST


Pe tot parcursul unui PRCC, incepand inca din etapa de identificare si clasificare a
elementelor de cost, este bine sa se atribuie fiecarui element de cost un numar de cod,
pentru:
• a inlesni referirea la departamente, clase etc.;
• a facilita colationarea, gruparea si prelucrarea/recuperarea datelor;
• a facilita extinderea programului intr-o etapa ulterioara;
• a inlesni intocmirea unui raport ce urmeaza sa fie prezentat in etapa finala.

MODELE SI POLITICI DE COST

MODELUL IDEAL
Obiectivele unui PRCC sunt trei:
• sa diminueze costurile totale ale calitatii pe o baza anuala;
• sa diminueze costurile defectelor pana la cote semnificativ mai mici decat costurile
preventive si de evaluare;
• sa diminueze costurile externe ale defectelor pana la cote considerabil mai mici decat
cele interne.
Aceste obiective permit o crestere continua a marjelor de profit, mentinand, in acelasi
timp,
interesul dominant fata de problemele clientului – adica scazand costurile externe ale
defectelor la cel mai mic nivel.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 18 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

O ordine descrescatoare ideala a costurilor ar fi: costurile de prevenire, costurile de


evaluare, costurile interne ale defectelor, costurile externe ale defectelor. Aceasta
ierarhizare reprezinta o expresie cantitativa si concreta a politicii de orientare catre
satisfacerea clientului.
Manifestarea pregnanta a acestei orientari este, prin urmare, un proces economic
cuantificabil.

MODELE REALE
Cat de departe sunt organizatiile de realizarea unei structuri ideale se poate vedea din
figurile urmatoare. Ponderile medii (in procente din totalul costurilor asigurarii calitatii)
sunt:
• Prevenire (2-10%);
• Evaluare (15-34%);
• Costurile interne ale defectelor (21-49%);
• Costurile externe ale defectelor (20-48%).

Fig. Ponderea costurilor calitatii, exprimata in procente din cifra de afaceri, la organizatiile
cu profil productiv

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 19 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Fig. Distributia costurilor asigurarii calitatii pe clase de costuri in organizatiile de


productie si servicii

Fig. Costurile calitatii – doua studii de caz nepublicate

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 20 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CAPITOLUL 2

CONCEPTELE CALITATII, ABORDARI IN


DOMENIUL CALITATII, DEFINITIILE
PRNCIPALELOR ELEMENTE ALE CALITATII

CONTINUT:

Conceptele calitatii, abordari in domeniul calitatii, definitiile prncipalelor elemente


ale calitatii
Ce este calitatea?
Managementul calitatii
De ce este nevoie de managementul calitatii ?
Termeni si definitii
Standarde
Seria de standarde iso 9000
Principiile managementului calitatii

CE ESTE CALITATEA?

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 21 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Calitatea poate fi definita ca fiind modul in care un produs sau un serviciu satisface
cerintele clientului.
Aceasta definitie poate suna ciudat unor persoane care vad un produs de calitate drept “cel
mai bun” sau “cel mai scump”. In cazul in care firma ofera un produs software pe care
clientii (persoane fizice/juridice) il doresc si continua sa revina pentru a-l cumpara, atunci
inseamna ca organizatia a reusit sa le satisfaca aproape toate cerintele. In ochii lor, acesta
este un produs software de calitate. Este important de retinut ca cerintele clientului au in
vedere un raport cat mai bun calitate/pret. Cumparatorul se asteapta la un anumit nivel
calitativ al produsului, fie ca este vorba despre un produs sau de un serviciu. Daca acesta
corespunde cerintelor consumatorului, acesta va reveni sa il cumpere.

Definitia calitatii conform ISO (Organizatia Internationala pentru Standardizare):


totalitatea particularitatilor si caracteristicilor unui produs sau ale unui serviciu care
poarta in ele capacitatea de a satisface o necesitate data.
Calitatea are multe intelesuri si implicatii, de la calitatea proiectului si a productiei de
marfuri pana la calitatea serviciilor (publice si private), la calitatea companiilor insele. In
orice forma, calitatea ramane un mijloc de atingere a unui scop si nu un scop in sine. Este
un mijloc de a exista pe piata si mai ales de a fi competitiv intr-un mediu de schimbare.
Este important sa intelegem sensul si relatia dintre termenii de calitate si managementul
calitatii. Confuzia apare in intelegerea termenilor controlul calitatii, asigurarea calitatii si
managementul calitatii.

In termeni simplificati, termenul calitate inseamna « totalitatea caracteristicilor unei


entitati care
Controlul calitatii
influenteaza
se refera
capacitatea
la «mijloacele
sa deoperationale
a satisface nevoile
de indeplinire
explicitea si
cerintelor
implicite ».
Aceste nevoi
calitatii», in timp
se traduc
ce asigurarea
in cerintele
calitatii
calitatii.
ofera incredere in indeplinirea acesteia,
atat in cadrul organizatiei, cat si in exterior, la clienti si autoritati.
Managementul calitatii include controlul calitatii si asigurarea calitatii, impreuna cu
conceptele suplimentare de politica calitatii, planificarea calitatii si imbunatatirea calitatii.
Managementul calitatii care inseamna « structura organizationala, responsabilitati,
proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii ».

MANAGEMENTUL CALITATII
Conceptul de management al calitatii semnifica asigurarea si continua optimizare a
caracteristicilor produselor si serviciilor, conditionate sau stabilite de client, prin DE
activitati sistematice, planificate si coordonate ale organizatiei. CE
ESTE NEVOIE DE MANAGEMENTUL CALITATII?

Exista argumente externe organizatiei, dar mai ales interne. Cele mai importante beneficii
ale introducerii sistemului calitatii sunt cele interne : constientizarea calitatii,
responsabilitati mai clare, implicarea angajatilor, etc.
Livrarea de produse de calitate reprezinta un obiectiv esential al firmei, necesitand o
coordonare atenta a departamentelor si a personalului in acest scop. Aceasta impune o
activitate de management si necesita un sistem de management corespunzator care sa
reuneasca activitatile intr-un circuit clar definit, pentru indeplinirea cerintelor de calitate

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 22 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

impuse. Pentru un manager dintr-o firma mica sau mijlocie (IMM) acest lucru nu este usor
avand in vedere problemele cu care se confrunta, resursele financiare si umane limitate.
Implementarea sistemului de management ISO 9000:2008 constituie o buna cale pentru
rezolvarea acestor probleme. ISO 9000:2008 este un Sistem de Management al Calitatii
(SMC) care acopera cele mai multe aspecte legate de derularea unei afaceri, fiind aplicabil
aproape oricarui tip de firma, in aproape orice sector de activitate si care se concentreaza
asupra livrarii de produse/servicii de calitate.
Si partile interesate din interiorul organizatiei – angajati, propietari – isi doresc mai multa
satisfactie. Cresterea satisfactiei clientilor din afara organizatiei este generata de sporirea
satisfactiei clientilor din interiorul acesteia – proprii angajati si angajatori.
SMC furnizeaza aceasta mereu mai multa satisfactie – valoare adaugata – prin punerea in
practica a principiilor managementului calitatii.
Pentru a face management eficace si eficient trebuie sa avem in vedere mai multe aspecte
in proiectarea sistemelor. Cerintele care sunt stabilite trebuie sa fie flexibile si adaptabile.
Standardul nu impune ca in organizatie (societate) sa existe in organigrama anumite
functii si compartimente (ex: proiectare - cercetare). Este necesara o delimitare a
responsabilitatilor astfel incat sa se ajunga la o indeplinire a cerintelor in functie de
specificul firmelor. Cerintele trebuie sa fie indeplinite printr-o desemnare clara a
responsabilitatilor. Nu exista o structura organizationala impusa sau nu se cere ca
diferitele entitati sa fie conduse intr-un anumit fel.
Acesti factori difera de la o societate la alta si se modifica pe masura ce firmele evolueaza
sau nevoia o cere.
Cerintele standardului sunt generice, suficient de permisibile. Sistemul de management al
calitatii nu trebuie sa actioneze in mod restrictiv, trebuie sa se focalizeze pe rezultate si nu
pe documente, proceduri sau structuri organizationale. Organizatia trebuie sa fie
incurajata sa adopte abordari creative, adaptabile si flexibile pentru a indeplini cerintele
standardizate. In acest fel, se ofera un cadru favorabil schimbarilor majore sau
imbunatatirilor fundamentale. Utilizarea de tehnici, instrumente, sisteme sau structuri
depinde de factori ca tipul si marimea afacerii, stadiul de dezvoltare al fimei, abilitatile si
responsabilitatile angajatilor. Sistemul de management al calitatii trebuie sa se focalizeze
pe obiective comune, acesta favorizeaza o intelegere mai buna a cerintelor tuturor partilor
interesate, comunicare, aliniere la aceleasi valori, abordari inovative si diversificate.
Sistemul de management al calitatii trebuie sa includa un sistem propriu de diagnoza
(evaluare). Prin acest sistem sunt stabilite evaluarile necesare si metodele de
masurare/monitorizare aferente. O astfel de evaluare furnizeaza un profil al punctelor
forte si oportunitatilor de imbunatatire. In acest fel, evaluarile conduc la actiuni ce
contribuie la performante sporite in toate domeniile, atat in managementul proceselor, cat
si rezultatele afacerii.
In concluzie, un sistem de managememe ntul calitatii trebuie sa respecte 5 caracteristici
fundamentale pentru a avea intr-adevar un rost in organizatie, si anume trebuie sa fie :
 simplu,
 inteligent,
 functional,
 economic
 eficace.
Argumente pentru sistemele de management al calitatii

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 23 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Sistemele de management al calitatii pot ajuta organizatiiIe Ia cresterea satisfactiei


clientului.
Clientii solicita produse cu caracteristici care sa le satisfaca necesitatile si asteptarile.
Aceste necesitati si asteptari sunt exprimate in specificatiile produsului si sunt mentionate
prin termenul generic de cerinte ale clientului. Cerintele clientului pot fi specificate
contractual de catre client sau pot fi determinate de organizatia insasi. In oricare din
cazuri, clientul decide in ultima instanta acceptarea produsului. Deoarece necesitatile si
asteptarile clientului se schimba si datorita presiunilor competitiei si progresului tehnic,
organizatiiIe sunt determinate sa-si imbunatateasca continuu produsele si procesele.
Abordarea sistemului de management al calitatii incurajeaza organizatiile sa analizeze
cerintele clientului, sa defineasca procesele care contribuie Ia realizarea unui produs care
este acceptabil pentru client si sa tina aceste procese sub control. Un sistem de
management al calitatii poate furniza cadrul pentru imbunatatirea continua pentru a mari
probabilitatea de crestere a satisfactiei clientului si pentru cresterea satisfactiei altor parti
interesate. Acest sistem furnizeaza incredere organizatiei si clientilor sai ca este capabila sa
furnizeze produse care indeplinesc in mod consecvent cerintele.

TERMENI SI DEFINITII

Sistem – un set de elemente intre care sunt legaturi sau interactioneaza ;


Sistem de management – sistem prin care se stabileste politica si obiectivele si prin
care se realizeaza acele obiective
Sistem de management al calitatii – sistem de management prin care se orienteaza si
se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.

Sistem de management al calitatii este ansamblul format din:


- actiuni, decizii, demersuri manageriale ;
- documente associate procesului managerial ;
- elemente structurale ;
necesare stabilirii politicii in domeniul calitatii, obiectivelor calitatii si modalitatilor de
realizare a acestora.

Sistemul de management in cadrul organizatiei este descris de manualul calitatii, in


proceduri si alte docuente corespunzatoare. In acest context, sunt de mare mportanta
descrierile proceselor si explicarea procedurilor precum si punerea la dispozitie a
documentatiei. Fiecare angajat in parte trebuie sa se identifice, la sfarsitul fazei de
implementare, cu sistemul de management al calitatii si sa vada optimizarea calitatii ca pe
un obiectiv personal si ca pe o contributie personala la succesul fiecarei intreprinderi.
Rezulta de aici ca sistemul de management al calitatii nu reflecta o stare de moment,
rigida, a organizatiei, ci este un procedeu dinamic in cadrul managementului
intreprinderii, prin care se poate interveni la timp fata de schimbarile interne sau externe,
avand ca scop imbunatatirea continua a calitatii.
Erorile nu trebuie indepartate acolo unde sunt constatate, ci acolo unde sunt produse si
unde inlaturarea lor si a cauzelor costa cel mai putin.

Cerinta – nevoi sau asteptari care sunt declarate, implicate in mod general sau
obligatoriu;

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 24 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Satisfactia clientului – perceptia clientului despre gradul in care cerintele lui au fost
indeplinite ;
Planificarea calitatii – partea managementului calitatii orientata spre stabilirea
obiectivelor calitatii, specificarea proceselor operationale necesare si a resurselor pentru
indeplinirea obiectivelor calitatii ;
Obiectiv al calitatii – ceva cautat, vizat referitor la calitate ;
Imbunatatirea continua – activitati repetate pentru a creste abilitatea de a indeplini
cerinte ;
Efectivitate – masura in care activitatile planificate sunt realizate si sunt obtinute
rezultatele planificate ;
Eficienta – relatia intre rezultatul obtinut si resursele utilizate ;

STANDARDE

Un "standard" este un document realizat cu acordul tuturor partilor interesate si aprobat


de un organism recunoscut. Acesta prevede reguli, linii directoare si caracteristici cu
privire la anumite activitati sau la rezultatele acestora, in scopul obtinerii celor mai bune
solutii intr-un context dat.
Standardele tehnice au doua functii de baza:
• sa reglementeze relatiile comerciale (functie privata) ;
• sa defineasca corect din punct de vedere tehnic regulile de fabricatie (functie publica).

Standardele nu sunt obligatorii ci se aplica in mod voluntar – aplicarea standardelor este


doar recomandata. Pe de alta parte, exista reglementarile tehnice, care sunt emise de
organe legislative ale statului, au putere de lege si, in consecinta, sunt obligatorii.
Standardele sunt documente de referinta utilizate in relatiile comerciale si jurisprudenta.
Ele sunt utilizate atat in procedura de verificare a conformitatii cat si in certificarea
calitatii.

SERIA DE STANDARDE ISO 9000

Implementarea cu succes a standardelor ISO 9000 impune revizuirea cu atentie de catre


firma a modalitatilor existente de derulare a afacerii, efectuarea schimbarilor necesare in
vederea satisfacerii cerintelor sistemului, si apoi redactarea unei serii de proceduri care sa
descrie modul in care cerintele Sistemului de Management al Calitatii (SMC) vor fi
administrate in cadrul firmei. Dupa toate acestea, intregul personal din cadrul firmei va
trebui instruit in privinta modului de folosire a noului sistem, inainte sa inceapa sa aplice
efectiv noile practici de lucru. In etapa urmatoare, firma poate chema un organism de
certificare acreditat, pentru a audita sistemul. Pentru IMM acest audit poate dura probabil
un interval scurt de timp, iar rezultatele vor fi in general disponibile imediat. Daca auditul
a avut succes si firma este conforma standardului SMC, aceasta devine “Certificata ISO
9001”, i se emite un certificat de conformitate si este inregistrata intr-o baza de date
globala. Pentru a se asigura de faptul ca firma isi desfasoara in continuare activitatea
conform sistemului SMC, organismele de certificare vor proceda in mod regulat la
reauditarea lor (la fiecare 6-12 luni). Firmele care nu respecta cerintele sistemului isi pierd
certificatul si sunt sterse din registru.
Seria de standarde ISO 9000 poate fi o unealta eficienta pentru a transforma un sistem de
management ineficient intr-unul eficace care are in vedere indeplinirea cerintelor
clientului. Dar aici standardul trage o linie, iar pentru a utiliza calitatea ca avantaj

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 25 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

strategic, mai sunt multe de facut. ISO 9001 nu trebuie sa fie un scop, ci o parghie, o etapa
in dezvoltarea unui sistem general de management orientat pe realizarea de valoare
adaugata in toate aspectele unei societati.

Structurarea si documentarea sistemului calitatii conform cerintentelor SR EN ISO


9001:2008

Cerinte generale:
 Identificarea proceselor necesare;
 Determinarea succesiunii si interactiunilor proceselor;
 Determinarea criteriilor si metodelor pentru a asigura operarea si controlul
efectiv al proceselor;
 Asigurarea resurselor si informatiilor necesare operarii si monitorizarii
proceselor;
 Monitorizarea, masurarea si analiza proceselor;
 Actiuni pentru imbunatatirea continua a proceselor.

Cerinte de documentare
Documentatia SMC include:
 Formularea documentata a politicii si obiectivelor calitatii ;
 Manualul calitatii ;
 Proceduri documentate ;
 Documente necesare organizatiei pentru a asigura:
- planificarea efectiva ;
- procese operationale ;
- control efectiv.
 Inregistrari ale calitatii ;
 Manualul calitatii – este un document elaborat si mentinut care cuprinde:
- scopul sistemului pentru managementul calitatii ;
- proceduri documentate sau referiri la acestea ;
- descrierea interactiunii intre procesele sistemului pentru
managementul calitatii.

Capitolele 5-8 din ISO 9001 structureaza cerintele referitoare la SMC bazat pe proces, pe 4
grupe de procese manageriale.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 26 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

--------- = flux informational


_____ = fluxul proceselor (transformari care adauga valoare)

1. Responsabilitatea managementului:
 Angajamentul managementului – manifestarea evidenta pentru implementare
si imbunatatirea SMC;
 Concentrare spre client – asigura ca cerintele clientului sunt determinate si
realizate (rezulta satisfactia) ;
 Politica pentru calitate ;
 Planificare;
 Responsabilitate, autoritate si comunicare ;
 Analiza efectuata de management.

2. Managementul resurselor :
 Asigurarea resurselor necesare ;
 Resurse umane ;
 Infrastructura ;
 Mediul de munca.

3. Realizarea produsului :
 Planificarea realizarii produsului ;
 Procesele in legatura cu clientul;
 Proiectare , dezvoltare ;
 Aprovizionare ;
 Pregatirea productiei si serviciului ;
 Controlul echipamentelor de monitorizare si masurare.

4. Masurare, analiza si imbunatatire :


 Monitorizare si masurare ;
 Controlul produsului neconform ;
 Analiza datelor ;
 Imbunatatire.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 27 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITATII

SMC furnizeaza mereu mai multa satisfactie – valoare adaugata – prin punerea in practica
a principiilor managementului calitatii.

Au fost identificate 8 (opt) principii de management al calitatii care pot fi utilizate de


managementul de cel mai inalt nivel (top managementul) pentru a conduce organizatia
spre imbunatatirea performantei. Aceste principii reprezinta baza dupa care au fost
elaborate cerintele din standardul ISO 9001:2008.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITATII

- definitii - Mod de aplicare

PRINCIPIUL 1
Orientarea catre client Asigura conformitatea cu cerintele definite ale
„Organizatiile depind de clientii lor si de clientului.
aceea ar trebui sa inteleaga necesitatile Intelege necesitatile si asteptarile actuale si
curente si viitoare ale clientilor, ar trebui viitoare ale clientilor.
sa satisfaca cerintele clientului si ar Masoara satisfactia clientilor si actioneaza asupra
trebui sa se preocupe sa depaseasca ei.
asteptarile clientului.”
PRINCIPIUL 2 Stabileste politica si obiective verificabile, aplica-
Leadership le, asigura resurse si stabileste un climat pentru
„Liderii stabilesc unitatea dintre scopul si atingerea lor.
orientarea organizatiei. Acestia ar trebui Stabileste viziunea, directia si nivelurile de
sa creeze si sa mentina mediul intern in valoare.
care personalul poate deveni pe deplin Stabileste obiective si teluri antrenante,
implicat in realizarea obiectivelor implementeaza strategii pentru a le atinge.
organizatiei.” Antreneaza, imputerniceste si creeaza toate
conditiile pentru personal.
PRINCIPIUL 3 Stabileste nivele de competenta, pregateste si
Implicarea personalului califica personalul.
„Personalul de la toate nivelurile sunt Delega autoritatea si stabileste responsabilitati
esenta unei organizatii si implicarea lui clar.
totala permite ca abilitatile lor sa fie Motiveaza asumarea raspunderii personalului
utilizate in beneficiul organizatiei. ” pentru un obiectiv si un tel al organizatiei.
Foloseste cunostintele si experientei personalului,
iar prin intermediul instruirii continue si sustinute
obtine implicarea in deciziile operationale si
pentru imbunatatirea „procesului”.
PRINCIPIUL 4 Stabileste, controleaza si mentine procese
Abordarea bazata pe proces documentate.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 28 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

„Rezultatul dorit este obtinut mai eficient Identifica explicit clientii si furnizorii interni/
atunci cand activitatile si resursele externi ai proceselor.
aferente sunt conduse ca un proces.” Defineste clar resursele (materiale, financiare,
umane, etc.) necesare proceselor identificate,
respectiv controalele/constrangerile care le
guverneaza.
PRINCIPIUL 5 Stabileste si mentine un sistem de management al
Abordarea managementului ca calitatii documentat corespunzator si adecvat
sistem obiectului de activitate.
„Identificarea¸ intelegerea si conducerea Identifica un set de procese dintr-un sistem.
proceselor corelate ca un sistem, Intelege interdependenta lor.
contribuie la eficacitatea si eficienta unei Coreleaza procesele la obiectivele si tintele
organizatii in realizarea obiectivelor organizatiei. Masoara eficacitatea lor in raport cu
sale.” metoda de planificare si obiectivele cheie ale
organizatiei.
PRINCIPIUL 6 Imbunatateste continuu eficacitatea sistemului de
Imbunatatirea continua management al calitatii prin analizele de
„Imbunatatirea continua a performantei management, audituri interne/externe si prin
globale a organizatiei ar trebui sa fie un actiuni corective/preventive.
obiectiv permanent al organizatiei .” Stabileste obiective/masuri de imbunatatire
realiste si antrenante.
Furnizeaza resursele necesare si da personalului
motivatia pentru a contribui la imbunatatirea
continua a proceselor
PRINCIPIUL 7 Deciziile si actiunile managementului asupra
Argumentarea pe baza de fapte in sistemului sunt bazate pe analiza datelor si
luarea deciziilor informatiilor obtinute din rapoarte de activitate,
„Deciziile eficace se bazeaza pe analiza audit, actiuni corective, produse neconforme,
datelor si informatiilor.” sesizari ale clientilor si din alte surse.
Demersul trebuie sa se axeaza pe marirea
productivitatii, micsorarea costurilor, minimizarea
pierderilor si reprelucrarilor imbunatatirea
performantelor si mentinerea/dezvoltarea pietei
prin utilizarea unor instrumente si tehnici de
management adecvate.
PRINCIPIUL 8 Defineste si documenteaza adecvat cerintele ce
Relatii reciproc avantajoase cu trebuie respectate de subfurnizor.
furnizorii Analizeaza si evalueaza performantele furnizorilor
„O organizatie si furnizorii sai sunt in ceea ce priveste indeplinirea constanta
interdependenti si o relatie reciproc cerintelor transmise.
avantajoasa creste abilitatea ambilor de a Stabileste aliante sau parteneriate strategice,
crea valoare.” asigurand implicarea si participarea din timp, la
definirea cerintelor pentru dezvoltarea si
imbunatatirea produselor/proceselor organizatiei.
Dezvolta increderea reciproca, respectul si
angajamentul pentru atingerea satisfactiei
clientului.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 29 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CAPITOLUL 3

PREGATIREA PROFESIONALA IN
IMPLEMENTAREA SI CERTIFICAREA UNUI
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII

Instruirea, pe langa efectul pur de dobandire de cunostinte, are, atunci cand vorbim de o
organizatie ce doreste implementarea reala si eficienta a unui sistem de management si
un rol de aprofundare a acceptului si motivarii angajatilor pentru tot ce reprezinta acest
sistem.

Importanta obtinerii acceptului personalului organizatiei cu privire la implementarea si


functionarea unui sistem de management:
se inlatura rezistenta, impotrivirea angajatilor cu privire la modificarile de
structura si organizare necesare si sarcinile suplimentare care este posibil sa
apara;
se asigura un grad mai mare de implicare a angajatilor in elaborarea si
implementarea sistemului de management;
se asigura participarea activa la modificarile necesare pe parcurs pentru a
realiza imbunatatirea functionarii sistemului.

In 1991, Senge – Director al Massachusetts Institute of Technology – a popularizat


conceptul “organizatiei care invata”, definind-o ca pe “acea organizatie in care personalul
isi dezvolta in mod continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care si le doreste cu
adevarat, organizatia in care au pret si se genereaza modele de gandire noi si entuziaste,
organizatia unde aspiratia colectiva este in libertate iar oamenii invata incontinuu cum sa
invete impreuna”. Intr-o astfel de organizatie, instruirea este o componenta valoroasa,
comuna, celebrata si recompensata a strategiei afacerii, nu doar o metoda obisnuita de
adaugare a valorii activitatilor afacerii.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 30 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Senge a sugerat ca “organizatiile care invata” se deosebesc de alte organizatii prin excelenta
in cinci directii de baza:
constiinta personalului – continua aprofundare si clarificare a viziunii
personale si apoi constientizarea rezultatelor care conteaza cel mai mult in
implinirea viziunii personale;
modelele mentale – imagini care contureaza modul in care intelegem lumea
si cum trebuie sa actionam;
viziunea impartasita – procesul prin care angajatii sunt legati intre ei printr-o
identitate si un sens al destinului comune;
invatarea in echipa – abilitatea membrilor unei echipe de a invata impreuna,
astfel incat capacitatea lor de a actiona sa creasca;
gandirea sistemica – un cadru conceptual in care intelegerea conexiunilor,
modelelor si interdependenta dintre elemente este cheia intelegerii intregului
sistem organizational.

Acum, la 17 ani de la publicarea celor “cinci directii” ale lui Senge, in lumea intreaga sunt
vehiculate notiuni ca: “importanta constientizarii si competentei personalului de
conducere in succesul afacerilor”, “managerii afacerii trebuie sa aiba capacitatea de a
construi structurile necesare pentru o constientizare si o competenta eficienta a intregului
staff de conducere si o cultura a organizatiei care sa sustina disiparea cunostintelor in
intreaga organizatie”.

Oriunde un Sistem de management este implementat pentru a imbunatati performantele si


competitivitatea organizatiei, resursele umane reprezinta ultimul element care este luat in
considerare, chiar daca reprezinta piatra-cheie ce poate asigura ca sistemul de
management devine un succes si este pieatra-cheie care poate realiza imbunatatirea
continua in intreaga organizatie.

O pregatire specifica in domeniul sistemelor de management al calitatii poate pune la


dispozitia organizatiei uneltele specifice pentru implementarea si functionarea eficienta a
unui sistem de management si imbunatatirea performantelor organizatiei.

Daca vom considera managementul resurselor umane din interiorul unei organizatii ca
fiind un proces, datele de iesire ale procesului sunt, desigur, cresterea competitivitatii si
profitabilitatii organizatiei si satisfactia clientilor, prin intermediul structurarii unei
„organizatii care invata”, cu manageri bine pregatiti si o buna motivare si implicare a
tuturor angajatilor.

Vom privi procesul „managementul resurselor umane” intr-un mod similar unui proces de
productie:

Materii prime Proces Produse


Managementul
resurselor
Utilitati Rebuturi
umane

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 31 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Materii prime: personalul nou angajat.


Utilitati: personalul existent in organizatie si structura organizatorica a firmei.
Procesul managementul resurselor umane: toate actiunile de imbunatatire a
managementului, de instruire a angajatilor pentru imbunatatirea performantelor acestora
prin dezvoltarea profesionala, stabilizarea in organizatie a marii majoritati a angajatilor
(fidelizarea angajatilor), in special a acelora cu performante si potential mare.
Rebuturi: angajatii care parasesc organizatia sau la care a fost necesar sa se renunte
pentru ca nu au reusit sa indeplineasca cerintele organizatiei.
Produse: competitivitatea organizatiei si satisfactia clientilor prin excelenta in
management si implicarea si motivarea personalului.
In consecinta, la fel ca si in procesele de productie, calitatea finala a produsului dorit
(competitivitatea organizatiei si satisfactia clientilor) va fi in functie de calitatea materiei
prime (personalul nou angajat) plus a utilitatilor (personalul existent in organizatie si
structura organizatorica a acesteia) si in functie de calitatea procesului (activitatilor
specifice de resurse umane), asigurand o cantitate de rebuturi cat mai mica (angajati care
ies din organizatie).

Vom lua in continuare in consideratie calitatea tuturor variabilelor care afecteaza datele de
iesire ale managementului resurselor umane.

Materia prima: personalul nou angajat .


Personalul nou angajat este unul din factorii importanti de imbunatatire a performantelor
afacerii. De aceea atentia trebuie pusa nu numai pe procesul de recrutare ci si pe analiza a
ceea li se ofera pentru a crea cadrul propice performantelor viitoare ale acestora.

In fapt, trebuie stabilite competentele de baza pe care trebuie sa la aiba orice candidat.
Printre aceste competente trebuie inclus si interesul de a satisface cerintele clientilor
interni din organizatie, adica cei care au ca date de intrare ale activitatii rezultatele muncii
viitorului candidat.
Prin aceasta actiune simpla, putem asigura ca orice persoana noua din organizatie va cauta
sa inteleaga de ce au nevoie toti ceilalalti colegi si va incerca sa raspunda prompt acestor
cerinte.

Prin asigurarea faptului ca viitorul angajat corespunde competentelor de baza specifice


unui anumit nivel ierarhic de care este interesat candidatul, se obtine si o reducere
substantiala a perioadei de adaptare la cultura organizatiei si a postului ocupat. Aceasta
reducere a perioadei de adaptare inseamna costuri mai mici pentru companie.

Un alt element ce ar trebui luat in considerare la recrutarea persoanelor pentru posturi de


conducere, indiferent de nivel, este ce talent de conducator (capacitate, motivatie de a face
anumite lucruri) are candidatul. Un formular specific pentru respectivul post de conducere
ar trebui sa cuprinda si o scurta descriere a abilitatilor de conducator necesare pentru cel
care il va ocupa. Prin acest pas, se incearca diminuarea numarului celor care vor pleca din
firma, deoarece se stie „persoanele nu parasesc o companie, parasesc persoanele care le
sunt sefi”. Toate aceste informatii ar trebui pastrate in baza de date a departamentului de
resurse umane, astfel incat ori de cate ori va fi nevoie in viitor, sa se stie cat mai exact daca
respectivul candidat este potrivit pentru un alt post similar sau superior, care necesita
acelasi talent.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 32 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Ca de obicei, dupa testul psihologic sustinut de candidat, se primeste un raport prin ale
carui informatii se afla si cele referitoare la aspectele mai slabe ale candidatului. Pornind
de la aceste aspecte, vor exista discutii cu persoane specializate cu privire la ce este de facut
pentru a imbunatati aceste aspecte sau a le rezolva complet. In cursul acestor discutii,
candidatul va afla detaliat in ce consta cu adevarat noul post oferit si ceea ce se asteapta de
la el in timpul desfasurarii activitatilor specifice postului.
Odata angajat, rezultatele sale vor fi evaluate de seful direct dupa o perioada de proba, in
general in jur de trei luni. Evaluarea va fi prezentata sub forma unui raport in care se vor
face sugestii cu privire la acceptarea definitiva a angajatului sau renuntarea la acesta.
Simultan, noul angajat va raspunde si el la cateva intrebari legate de climatul de lucru,
daca a primit o instruire suficienta si corespunzatoare pentru cerintele noului post.

Toate aceste informatii vor fi de folos organizatiei pentru a imbunatati ciclul de recrutare a
noilor angajati.

Utilitatile: personalul existent in organizatie.


Multe companii au ca politica a resurselor umane, evaluarea anuala a performantelor
angajatilor. Aceasta evaluare ia in considerare competentele necesare fiecarui post,
competente aduse la cunostinta fiecaruia prin intermediul mijloacelor specifice (fise post,
regulament de organizare si functionare, regulament de ordine interioara, proceduri,
instructiuni de lucru, etc.), astfel incat este bine stiut ce asteapta organizatia de la fiecare in
parte.
In general, sunt considerati angajati cu performante foarte bune aceia care satisfac in
intregime sau depasesc competentele corespunzatoare postului. Cei cu performante slabe
sunt cei care au mai mult de trei indicatori ai competentei la care este necesara
imbunatatirea in urmatorul an.
Evaluarea persoanelor din posturi de conducere, indiferent de nivel, trebuie sa ofere o
imagine asupra potentialului pe care fiecare manager il are pentru o posibila evolutie in
posturi de acelasi nivel sau superioare.
Cea mai importanta caracteristica a acestei evaluari este faptul ca evaluarea performantei
se face nu numai de catre seful direct al angajatului ci si de o persoana aflata in postura de
client intern al acestui angajat. Prin acest lucru se obtine echilibrarea parerii sefului direct
al angajatului cu cea a unuia din clientii interni, care a beneficiat de rezultatele angajatului
in propria activitate. In plus, aceasta evaluare incrucisata este ea insasi un mesaj catre toti
angajatii, ca organizatia este cu adevarat interesata de satisfactia clientilor (atat externi cat
si interni).
Ca rezultat final al evaluarii, angajatul stabileste impreuna cu seful direct obiectivele pe
care trebuie sa le atinga pe parcursul urmatorului an, astfel incat sa contribuie la
imbunatatirea permanenta a performantelor organizatiei. O astfel de abordare a calitatii
muncii angajatilor, este mult mai probabila in organizatiile unde este implementat un
sistem de management al calitatii, mediului etc.

Procesul: managementul resurselor umane (instrumente folosite).


Pentru a imbunatati performantele angajatilor si pentru a deveni mai competitivi, pot fi
folosite anumite instrumente obtinute prin intermediul instruirilor profesionale si in
domeniul managementului calitatii.
In fapt, de la inceputul anului 2000 am inceput sa punem in practica tehnica centrelor de
evaluare, in scopul evaluarii managerilor de nivel doi, trei sau profesionistilor din posturile
cheie, avand ca obiectiv descoperirea potentialelor pozitive sau negative ale acestora.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 33 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Fiecare centru de evaluare se desfasoara pentru 10-12 angajati care trebuie sa faca fata
unor situatii diferite, individual sau ca parte din echipa. Leadership, capacitatea de a
asculta si lucrul in echipa sunt cateva din elementele care sunt observate in atitudinea,
actiunile si discutiile participantilor.

Dupa incheierea etapei de evaluare, rezultatele individuale sunt discutate cu fiecare


participant in parte, cu scopul de a fi ajutat in imbunatatirea performantelor personale.
Mai tarziu, pot fi atent observati astfel incat sa fie constienti ca sunt monitorizati dar in
acelasi timp constienti de sprijinul pe care organizatia li-l acorda prin antrenamente,
instruiri adecvate, modificari ale postului etc., toate in scopul de a putea sa-si
imbunatateasca performantele in urmatorul an.
Un alt instrument pe care il putem folosi este antrenamentul. Se pot utiliza tehnicile de
antrenament functional incrucisat, care inseamna ca, pe langa seful direct, va exista un alt
manager – cu o functie mai inalta ierarhic decat cea a celui supus antrenamentului – care
il va sprijini pentru a-si imbunatati performantele si pentru a atinge obiective specifice.
Dupa incheierea unui an, cel in cauza isi va putea alege un alt antrenor, astfel incat sa-si
imbogateasca experienta personala cu o viziune si o intelegere diferita a contextului in care
munceste si a structurii organizatiei.
Datorita faptului ca una din dificultatile cu care departamentul resurselor umane s-a
confruntat mereu este viziunea angajatilor asupra importantei propriei activitati in
rezultatele economice ale organizatiei, este recomandabila stabilirea unei legaturi directe,
motivante intre aceste doua elemente: o premiere anuala proportionala cu aceste rezultate
economice.
Acest premiu – care poate fi de dimensiunea unui salariu lunar – se plateste fiecarui
angajat daca (si numai daca) obiectivele privind costurile si vanzarile anului fiscal incheiat
au fost atinse. Si pentru a sublinia faptul ca fiecare post din cadrul organizatiei are rolul
sau si afecteaza rezultatele financiare, se atinge subiectul premiului anual la fiecare
intalnire a conducerii la nivel mediu cu angajatii din subordine. Aceste intalniri, de regula
asa zisele intalniri operative saptamanale, sunt cele mai potrivite pentru a discuta noutati
privind organizatia in general, a fi ascultata parerea angajatilor cu privire la actiunile
organizatiei in scopul satisfacerii clientilor, a impartasi informatii legate de achizitii noi de
echipamente, tehnologie, etc.
O alta metoda prin care se pot comunica noutati importante, este editarea unui buletin
lunar. In cadrul acestuia, o atentie speciala trebuie acordata rezultatelor obtinute prin
munca in echipa, indiferent de zona, departamentul de care echipa apartine, rezultate care
au dus la o imbunatatire masurabila. Aceste rezultate trebuie sa fie comunicate cat mai
repede in scopul de a anihila un alt „neajuns” si anume indiferenta la si ignorarea unor
rezultate pozitive, lucru pe care il resimt deseori angajatii.

Un ultim instrument al pregatirii in managementul integrat folosit de procesul de resurse


umane poate fi posibilitatea exprimarii de catre angajati a propriilor sugestii si reclamatii
cu privire la functionarea unui departament sau proces. Acest lucru poate aduce
imbunatatiri importante in performantele departamentului respectiv. Rezultatele pozitive
trebuie deasemenea facute publice pentru a fi cunoscute.

Rebuturile: angajatii care pleaca din organizatie.


Un indicator al performantelor procesului de management al resurselor umane il
reprezinta procentul de angajati care au parasit organizatia intr-un interval de un an.
Analiza trebuie efectuata separat pentru cei care au plecat din motive de nepotrivire sau

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 34 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

neadaptare si cei cu performante bune si potential mare. Evident procentul important in


stabilirea rezultatelor procesului de management al resurselor umane este cel determinat
de numarul celor cu performante bune care au parasit organizatia.
Produsul
Controlul proceselor si stabilirea liniilor de actiune prin implicarea activa a angajatilor,
poate duce la redimensionarea unor departamente, eficientizarea unor procese si activitati,
cresterea calitatii, deci reducerea costurilor si cresterea performantelor organizatiei. Cu
efect pozitiv evident asupra competitivitatii organizatiei si gradului de satisfactie a
clientilor.

Concluzii
Incercand sa raspundem la intrebarea des intalnita „de ce sistemele de management
(calitate, mediu, etc.) deseori nu au rezultatele scontate?”, putem spune ca acest lucru se
intampla atunci cand nu exista o pregatire si o instruire adecvata a personalului
organizatiei cu privire la aceste sisteme si la instrumentele ce trebuie folosite pentru a le
face adecvate organizatiei si eficiente.

Experienta a demonstrat ca, in loc de a avea doar un compartiment Calitate paralel cu


toate celelalte, este mai bine ca acesta sa ofere fiecarui departament in parte sprijin cu
privire la instrumentele si tehnicile privind calitatea si sistemele de management. Astfel
fiecare mica echipa a calitatii din aceste departamente, impreuna cu compartimentul
Calitate, aliniati cu totii la politica de resurse umane, sa duca la imbunatatirea
performantelor organizatiei si la dezvoltarea profesionala si sociala a angajatilor.

Aceasta inseamna „organizatia care invata”.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 35 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Autotestare
Va rugam sa completati testul recapitulativ de mai jos si apoi sa va verificati raspunsurile
cautand notiunile in manual (timp de lucru – 2 ore)
1. Procesul de control al calitatii cuprinde urmatoarele etape:
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................

2. Enumerati si definiti cele 4 clase principale de costuri ale calitatii.


................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................

3. Enumerati cel putin 3 aspectele de care firmele romanesti trebuie sa tina cont pentru a-
si crea o baza prin care sa atenueze socul unei concurente majore si bine pregatite .
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................

4. Enumerati cel putin 3 avantaje rezultate in urma implementarii unui sistem de


management al calitatii .
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................

5. Definiti urmatorii termeni:


a. calitate.............................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
b. managementul
calitatii.........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 36 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

c. sistem de management al calitatii


................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................

6. Enuntati cerintele generale necesare pentru structurarea si documentarea sistemului


calitatii conform cerintentelor ISO 9001:2001.
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................

7.Documentatia sistemului de management al calitatii trebuie sa includa (Cerinte de documentare):


................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................

8. Organizatia defineste si garanteaza procesele necesare pentru armonizarea conformitatii


produselor si serviciilor sale cu cerintele clientilor. Managementul calitatii este inclus in
principiile generale de management ale firmei. La baza lui stau opt principii generale,
pentru a facilita realizarea obiectivelor in domeniul calitatii:
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 37 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CAPITOLUL 4

FAMILIA DE STANDARDE ISO 9000

CONTINUT:

Sumarul cerintelor standardului ISO 9001:2008


Prezentul capitol se va studia pe baza standardului ISO 9001:2008 care este necesar a
fi procurat de la ASRO (ww.asro.ro).

Standardele din seria ISO 9000 sunt elaborate de Organizatia Internationala de


standardizare:
 ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii - Cerinte ( in limba
romana SR EN ISO 9001:2008) . Acest standard inlocuieste ISO 9001:2000,
ISO 9001 din decembrie 2003, standardele ISO 9001:1994, ISO 9002:1994,
ISO 9003:1994. In baza acestui standard se certifica sistemul de
management al calitatii. Specifica cerintele unui sistem de management al
calitatii pentru organizatiile care este necesar sa demonstreze capabilitatea
lor de a furniza produse care sa indeplineasca cerintele clientilor precum si
cerintele de reglementare aplicabile, avind drept scop cresterea satisfactiei
clientilor.

 ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitatii - Principii


fundamentale si vocabular (in limba romana SR EN ISO 9000:2001) si
inlocuieste standardul ISO 8402 . Descrie notiunile fundamentale ale
sistemelor de management al calitatii si specifica terminologia pentru
sistemele de management al calitatii .

 ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru


imbunatatirea performantei (in limba romana SR EN ISO 9004:2001).
Furnizeaza indrumari pentru imbunatatirea performantei organizatiei si
cresterea satisfactiei atit a clientilor, precum si altor parti interesate.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 38 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Sumarul cerintelor standardului ISO 9001:2008

Clauza Titlu Cerinte Comentarii


4. Sistemul de management al calitatii
4.1 Cerinte Trebuie sa existe un sistem de management Este necesara o
generale al calitatii documentat, mentinut si descriere a
imbunatatit continuu. principalelor activitati
Sunt stipulate cerinte pentru: (procese) derulate in
o identificarea proceselor implicate in cadrul organizatiei si
sistem; stabilirea
o determinarea succesiunii si interactiunii interactiunilor dintre
acestor procese; acestea
o determinarea metodelor prin care
organizatia se asigura ca procesele
identificate functioneaza corect;
o asigurarea furnizarii resurselor necesare
pentru functionarea proceselor, respectiv
pentru monitorizarea acestora;
o monitorizarea si imbunatatirea
sistemului.
4.2 Cerinte referitoare la documentatie
4.2.1 Generali- Aceasta sectiune cere ca anumite tipuri de Documentatia poate fi
t documente sa existe in sistem. in orice format, cum
a Documentele cerute de standard sunt: ar fi hartie sau
ti o declaratia de contine politica electronic.
referitoare la calitate; Inregistrarile sunt
o declaratia privind obiectivele calitatii; generate in principal
o manualul calitatii; pe formulare. Dupa
o proceduri documentate, cerute de completarea acestora,
standard (sase domenii ce trebuie datarea si
acoperite); inregistrarea lor,
o inregistrari cerute de standard pentru acestea devin
a se dovedi indeplinirea cerintelor. inregistrari si sunt
menitr sa dovedeasca
respectarea cerintelor
4.2.2 Manualul Standardul cere ca Manualul Calitatii sa fie De cele mai multe ori
calitatii mentinut la zi. este inutil sa puneti
Daca exista anumite excluderi de la clauzele intreaga
standardului, acestea trebuie sa fie documentatie intr-o
mentionate in manual, impreuna cu singura carte.
explicatii clare asupra motivelor pentru Incercati sa o
care nu aplica acele clauze. separati, in mai multe
Manualul trebuie sa faca referire sau sa parti, functie de
contina proceduri obligatorii cerute de necesitati.
standard; acestea trebuie sa acopere sase
zone.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 39 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Interactiunea si succesiunea proceselor ar


trebui incluse in manual. Pot exista
diagrame de flux.
4.2.3 Controlul Trebuie sa va asigurati ca versiunile curente Trebuie sa existe o
documen ale documentelor sunt disponibile pentru procedura
- telor folosire. Documentele trebuie aprobate documentata, prin
inainte de emitere. care se descrie felul in
Trebuie sa stiti ce documente exista, care sunt adresate
respectiv care versiune este cea corecta la cerintele stipulate.
un moment dat. Aveti atentie la
Trebuie sa va asigurati ca documentele sunt cerintele acestei
pastrate in bune conditii si ordonat, astfel clauze, deoarece se
incat sa poata fi accesate rapid, cu usurinta. poate ajunge la o
Daca organizatia primeste documente exagerare a
externe, necesare pentru realizarea procesului birocratic.
produsului sau furnizarea serviciului, este
necesara descrierea felului in care sunt
controlate acestea (ce se intampla cu cele
noi care se primesc, ce se intampla cu cele
care devin perimate, etc.).
Daca se pastreaza documente vechi, cu
scopul de conservare a cunostintelor sau
din motive juridice, trebuie descris felul in
care preveniti folosirea lor accidentala.
4.2.4 Controlul Trebuie sa se pastreze suficiente Trebuie sa existe o
inregistra inregistrari care sa dovedeasca operarea procedura
rilor corecta a sistemului de management al documentata care sa
calitatii. descrie modul de
Inregistrarile trebuie pastrate pe o perioada adresare al cerintelor
definita de timp. stipulate.
Inregistrarile trebuie pastrare in conditii Trebuie acordata
bune, astfel incat sa fie regasite cu usurinta. multa atentie la
Clauza cere existenta unei proceduri alegerea
documentate, care sa asigure ca inregistrarilor
inregistrarile referitoare la calitate sunt considerate utile sau
controlate in mod adecvat, cu privire la: nu. Cel putin
o definirea inregistrarilor necesare; inregistrarile
o cum si unde sunt depozitate; solicitate de standard
o regasirea usoara a lor; trebuie sa existe.
o descrierea duratelor de pastrare si
eliminarea lor;
o responsabilii pentru aceste actiuni (nu
este o cerinta expresa, dar este un lucru
benefic).
5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajam Managementul de varf trebuie sa
entul dovedeasca angajamentul sau privind Fara
manage dezvoltarea si imbunatatirea sistemului de
mentului management al calitatii.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 40 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Trebuie sa existe o politica referitoare la


calitate.
Trebuie sa existe obiective ale calitatii.
Analizele de management trebuie
desfasurate la intervale regulate de timp.
Managementul de varf trebuie sa se asigure
ca resursele necesare pentru sistem sunt
suficiente si sunt oferite.
5.2 Orientare Trebuie definit angajamentul O solutie buna ar fi
a spre managementului de varf cu privire la numirea unei
client determinarea, satisfacerea si imbunatatirea persoane sau a unui
satisfactiei clientului. grup de persoane
responsabila pentru
determinarea
cerintelor clientilor si
a asteptarilor
acestora.

5.3 Politica Organizatia trebuie sa aiba o politica O solutie buna pentru


referitoar relevanta pentru produsului sau serviciul stabilirea politicii si a
e la oferit catre client. analizei acesteia ar fi
calitate o Politica trebuie sa includa angajamentul analizele efectuate de
pentru satisfacerea cerintelor (din partea management.
clientului, a celor legale, etc.) si pentru Politica referitoare la
imbunatatirea continua a eficacitatii calitate este cel mai
sistemului de management al calitatii; important document
o Politica referitoare la calitate trebuie sa din cadrul sistemului;
asigure un cadru pentru analiza este documentul
obiectivelor calitatii si a stabilirii situat pe treapta cea
acestora; mai de sus a ierarhiei
o Politica referitoare la calitate trebuie sa documentelor.
fie cunoscuta de catre personalul
organizatiei, din punct de vedere al
implicatiilor pe care le are ea, precum si
din punct de vedere al felului in care
acestia contribuie la atingerea
obiectivelor;
o Politica referitoare la calitate trebuie
analizata periodic.
5.4 Planificare
5.4.1 Obiective Managementul de varf trebuie sa Acordati atentie la
le calitatii stabileasca obiective ale calitatii, care sa fie faptul ca obiectivele
masurabile. Managementul de varf trebuie trebuie sa fie
sa se asigure ca sunt alocate resurse masurabile. Este
suficiente pentru atingerea obiectivelor inutila existenta unor
stabilite. obiective care sa nu
poata fi masurate
ulterior, in termeni de
atingere sau nu a ceea

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 41 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

ce a fost planificat.
Chiar daca nu este o
cerinta definita
pentru a inregistra
obiectivele calitatii
sub o forma sau alta,
acestea ar trebui
incluse in manualul
calitatii.
5.4.2 Planificar Managementul de varf trebuie sa se asigure
ea ca resursele necesare sunt identificate si Fara
sistemulu alocate, pentru atingerea obiectivelor
i decalitatii.
manage Cand apar modificari in sistem,
ment al managementul de varf trebuie sa se asigure
calitatii ca integritatea sistemului este pastrata.
Aceste modificari trebuie efectuate in
maniera controlata, astfel incat sistemul sa
continue sa intruneasca cerintele
standardului ISO 9001:2008.
5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare
5.5.1 Responsa Managementul de varf trebuie sa se asigure Identificarea acestor
bi-litate ca responsabilitatile aferente functiilor responsabilitati ar
si cheie din cadrul organizatiei sunt trebui documentata,
autoritate identificate, respectiv comunicate catre pentru a facilita o mai
acestea. buna intelegere a lor,
respectiv o mai buna
comunicare.
Angajatii ar trebui sa
fie constienti de
ierarhiile din
organizatie. De
asemenea, ar trebui
sa cunoasca
organizarea generala
a companiei, sau sa
aiba acces la
informatiile aferente
acestei teme.
5.5.2 Reprezen Managementul de varf trebui sa numeasca Chiar daca nu este o
-tantul o persoana din esalonul de conducere ca cerinta expresa a
manage "Reprezentant al Managementului". standardului, ar
men- Responsabilitatile acestei persoane includ: trebui sa existe o
tului sa se asigure ca procesele sistemului inregistrare privind
de management opereaza in mod corect; cine este
raportarea catre managementul de Reprezentantul
varf a performantei sistemului; Managementului. Nu
o promovarea in organizatie a exista recomandari
constientizarii privind satisfacerea privind felul in care

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 42 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

cerintelor clientilor. trebuie aleasa aceasta


persoana. Important
este ca acea persoana
sa provina din
esalonul de conducere
al organizatiei si
trebuie sa aiba
suficient timp si
autoritate pentru a-si
indeplini sarcinile
specifice.
5.5.3 Comunic Managementul de varf trebuie sa se asigure
are ca exista o comunicare adecvata intre Fara
interna diferitele departamente, diferitele functii,
etc.
5.6 Analiza efectuata de management
5.6.1 Managementul de varf trebuie sa analizeze
modul de operare al sistemului de
management, astfel incat sa se asigure ca
Generalit Trebuie mentinute
sistemul este la zi, respectiv este eficace.
a inregistrari ale unor
Managementul de varf trebuie sa ia in
ti astfel de analize.
considerare, de asemenea, cum sa
imbunatateasca sistemul, respectiv ce
modificari sunt necesare.
5.6.2 Subiectele mentionate
sunt minimale, ca si
Elementele de intrare ale analizei trebuie
cerinte. Ar trebui
definite (spre exemplu, rezultatele
incluse mai multe
inspectiilor, studii privind satisfactia
subiecte ca parte a
clientului, rapoarte de audit intern, etc.).
intrarilor in analiza
Element Standardul precizeaza un numar minim de
efectuata de
e de elemente de intrare:
managementul de
intrare  rezultatele auditurilor;
varf, deoarece acestea
ale  feedback-ul de la client;
sunt desfasurate in
analizei  conformitatea proceselor;
mod special pentru
de  conformitatea produsului/serviciului;
determinarea felului
manage  stadiul actiunilor corective si
in care functioneaza
ment preventive;
sistemul, identificarea
 rezultatele actiunilor stabilite in cadrul
imbunatatirilor
unor analize anterioare de management;
necesare, pentru o
 schimbari ce ar putea afecta sistemul;
performanta mai
recomandari pentru imbunatatire.
buna si o satisfactie
sporita a clientului.
5.6.3 Elemente Standardul cere ca iesirile din analiza Subiectele mentionate
de iesire efectuata de management sa fie definite. reprezinta cerinte
ale Anumite elemente sunt obligatorii, minimale. Ar trebui
analizei conform standardului: sa existe mai multe
efectuate o imbunatatiri asupra eficacitatii elemente de iesire din
de sistemului de management; analizele efectuate de

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 43 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

manage o imbunatatiri asupra produselor management,


ment realizate sau a serviciilor prestate de deoarece acestea sunt
organizatie; desfasurate in mod
o resursele necesare (spre exemplu, ce special pentru
resurse sunt necesare pentru determinarea felului
realizarea imbunatatirilor). in care functioneaza
sistemul, identificarea
imbunatatirilor
necesare, pentru o
performanta mai
buna si o satisfactie
sporita a clientului.
6. Managementul resurselor
Organizatia trebuie sa se asigure ca are
Asigurare
resursele necesare adecvate pentru a
a
6.1 imbunatati satisfactia clientului si Fara.
resurselo
implementarea proceselor specifice,
r
respectiv imbunatatirea lor.
6.2 Resurse umane
6.2.1 Organizatia trebuie sa se asigure ca
Generalit activitatile specifice care se desfasoara in
a cadrul proceselor sunt realizate de catre Fara.
ti personal cu experienta adecvata, precum si
cu instruire corespunzatoare.
6.2.2 Compet Competenta personalului trebuie Competenta este o
enta, determinata. combinatie dintre
constient Organizatia trebuie sa furnizeze instruirea experienta, abilitati,
izare si necesara, pentru a satisface cerintele studii si instruire.
instruire stipulate in clauza 6.2.1.
Eficacitatea instruirilor trebuie evaluata.
Angajatii trebuie sa fie constienti de
importanta sarcinilor pe care le
indeplinesc.
Trebuie pastrate inregistrari
corespunzatoare privind educatia,
instruirea, experienta si abilitatile
personalului ce desfasoara activitati care
influenteaza calitatea.
7. Realizarea produsului
7.1 Planificar Organizatia trebuie: Daca organizatia
ea o sa determine obiectivele calitatii si realizeaza produse
realizarii cerintele pentru produsul ce se va sau furnizeaza servicii
produsul realiza; care sunt diferite de
ui o sa se asigure ca exista planuri adecvate fiecare data, planurile
pentru toate procesele si subprocesele aferente acestora
necesare realizarii produsului sau trebuie pastrate in
furnizarii serviciului; conformitate cu
o sa planifice activitatile necesare de cerintele descrise in
inspectie si/sau testare; clauza 4.2.4.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 44 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

sa identifice inregistrarile ce vor fi


o
pastrate pentru a dovedi ca produsul a
fost realizat corespunzator;
o daca bunurile sau serviciile realizate
sunt diferite, organizatia trebuie sa
elaboreze planuri pentru fiecare in
parte.
7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
7.2.1 Determin Organizatia trebuie sa identifice care sunt Un aspect important
area cerintele clientului, cu privire la produsele de care organizatia
cerintelor sau serviciile oferite curent, precum si orice trebuie sa tina seama
referitoar obligatii care deriva de aici (cerinte legale, este cel aferent
e la garantii, suport, etc.). cerintelor
produs nespecificate de
client, dar necesare
pentru utilizarea
intentionata a
produsului sau
serviciului.
identificarea acestor
cerinte poate fi si de
cele mai multe ori
este dificila, deoarece
pot fi luate in
considerare foarte
multe aspecte.
7.2.2 Analiza Organizatia trebuie sa se asigure ca Exista o cerinta
cerintelor
cerintele clientului sunt definite. expresa in aceasta
referitoar
Daca cerintele clientului nu sunt definite in clauza privind
e la scris, organizatia trebuie sa identifice felul pastrarea
produs in care va confirma cerintele verbale ale inregistrarilor
clientului. referitoare la analiza
Organizatia trebuie sa se asigure ca are asupra comenzii,
resursele necesare pentru a furniza ceea ce precum si a actiunilor
a cerut clientul. Aceasta analiza trebuie sa ulterioare acestei
intervina inainte de acceptarea solicitarii analize.
clientului.
Organizatia trebuie sa definesca felul in
care sunt inregistrate modificarile comenzii
initiale, cum va fi circulata aceasta
informatie catre functiile afectate de
modificare.
Organizatia trebuie sa identifice
modalitatile prin care clientul poate
Comunic
contacta organizatia, in mod special pentru
7.2.3 area cu -
informatiile referitoare la produs, feedback-
clientul
ul de la client, cereri de oferte si comenzi,
contracte si amendamente, etc.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 45 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

7.3 Proiectare si dezvoltare – este capitolul din standard care in cazul


societatilor prestatoare de servicii este in majoritatea cazurilor exclus, datorita
faptului ca organizatiile nu realizeaza proiectarea si / sau dezvoltarea unor
produse .
In cazul web design-ului, proiectarea va fi tratata separate in studiile de caz.
7.4 Aprovizionare
7.4.1 Organizatia trebuie sa se asigure ca
Sunt necesare
Procesul foloseste furnizori adecvati, alesi in urma
inregistrari
de unui proces de evaluare si selectie.
referitoare la
aprovizio Furnizorilor trebuie sa li se comunice foarte
evaluarea
nare clar ce anume doreste organizatia de la
furnizorilor.
acestia.
7.4.2 Informati Comenzile de aprovizionare, contractele, Standardul nu
i pentru etc., trebuie sa includa descrieri si specifica
aprovizio informatii clare referitor la ceea ce este obligativitatea
nare comandat furnizorului. Documentele de existentei
aprovizionare trebuie sa fie analizate din inregistrarilor, dar cu
punct de vedere al gradului lor de adecvare, siguranta, acestea
inainte de trimiterea la furnizor. exista in practica, de
cele mai multe ori.
7.4.3 Verificare Exista o cerinta clara in standard privind
a verificarea de catre organizatiei a
produsul produsului aprovizionat de la furnizor.
ui Aceasta verificare mai este numita
aprovizio "inspectie la primire".
nat Daca produsul nu a fost inspectat la
primirea in organizatie, trebuie inspectat in
alte etape ulterioare ale proceselor.
-Fara
Daca organizatia intentioneaza sa realizeze
verificarea produsului la furnizor, acest
lucru trebuie specifica in documentele de
aprovizionare.
In cazul in care clientul decide verificarea
produsului la furnizor, organizatia este
responsabila in continuare de a realiza un
produs final adecvat pentru client.
7.5 Productie si furnizare de servicii
7.5.1 Controlul Organizatia trebuie sa ia in considerare Unde este necesar,
productie diverse elemente privind realizarea instructiunile de lucru
i si al produsului sau furnizarii serviciului. Aceste trebuie elaborate si
furnizarii elemente trebuie controlate. Aspectele trebuie sa fie
serviciulu avute in vedere de standard sunt: disponibile pentru
i informatii care precizeaza folosire.
caracteristicile produsului (astfel incat
inspectiile sau testele functionale sa poata fi
realizate asa cum trebuie);
existenta instructiunilor de lucru.
Acestea pot avea forme diverse, cum ar fi
isntructiuni scrise de lucru, desene,

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 46 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

fotografii, mostre, etc.;


existenta echipamentelor adecvate
de lucru si mentenanta necesara acestora;
disponibilitatea si folosirea
echipamentelor de masurare si
monitorizare;
existenta procedurilor specifice
pentru activitati de eliberare a produsului,
livrare si daca este cazul post livrare.
7.5.2 Validarea Organizatiile care au procese prin care
proceselo realizeaza produse sau servicii care nu pot
r de fi testate direct inainte de livrarea la client
productie trebuie sa valideze aceste procese. Spre
si de exemplu, procesul de sudura este
furnizare considerat unul special, deoarece nu poate
de fi verificata complet decat prin distrugere.
servicii Un proces special este considerat cel in care
deficientele apar dupa ce produsul sau
serviciul au fost livrate clientului. Cu alte
cuvinte, cand testele interne nu pot fi
realizate decat prin distrugerea produsului
pentru a se stabili nivelul de calitate, sau
cand testarile furnizeaza doar informatii Daca organizatia
subiective, trebuie realizata validarea trebuie sa valideze
procesului. anumite procese
Organizatia trebuie sa: speciale, trebuie
o analizeze, aprobe si sa revalideze pastrate inregistrari.
procesele respective;
o aprobe si sa revalideze echipamentele
si personalul implicat in astfel de
activitati.
Organizatia trebuie sa defineasca, de
asemenea:
o ce metode sau proceduri trebuie
urmate pentru realizaarea produsului
sau serviciului;
o ce calificare si experienta este
necesara pentru personalul implicat
in aceste procese;
o ce inregistrari trebuie pastrate.
7.5.3 Identifica Dupa cum este cazul si in limita in care este Identificarea
re si aplicabil, organizatia trebuie sa se asigure produselor oferite se
trasabilit ca materialele si bunurile sunt identificate, face prin etichetarea
ate pentru a preveni amestecarea lor dosarelor, etc.
accidentala.
In unele industrii, este necesara asigurarea
trasabilitatii in ceea ce priveste materialele
de la furnizor folosite in diferite produse.
Acest aspect poate fi extins la cunoasterea

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 47 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

operatorilor implicati in realizarea unui


anumit produs. Industria aerospatiala este
un bun exemplu in care se aplica
trasabilitatea.
Daca trasabilitatea este o cerinta (din
partea clientul, de natura legala, etc.),
organizatia trebuie sa definesca metodele
adecvate pentru identificarea unica a
bunurilor, incepand cu comanda clientului,
trecand prin procesul de aprovizionare, de
realizare a produsului si terminand cu
livrarea la client. Inregistrarile necesare
trebuie pastrate pentru a demonstra
trasabilitatea.
7.5.4 Proprieta Aceasta clauza este aplicabila organizatiilor Clauza este aplicabila
tea care primesc bunuri de la client, bunuri ce doar pentru bunurile
clientului vor fi incorporate in produsul final ce va fi sau datele furnizate
dat clientului. Este aplicabila de asemenea organizatiei de client,
si organizatiilor care primesc date de la cu scopul de a se
client, cum ar fi desene sau schite, planuri, incorpora in produsul
etc. final, produs ce va fi
Daca sunt descoperite probleme sau livrat clientului care a
proprietatea clientului este deteriorata sau furnizat bunurile sau
pierduta pe perioada in care aceasta se afla datele respective.
sub controlul organizatiei, trebuie raportat In cazul de fata e
clientului acest lucru si trebuie pastrate vorba de actele
inregistrari aferente. originale ale
clientului si care intra
in dosarul acestuia
7.5.5 Pastrarea Organizatia trebuie sa se asigure ca toate -
produsul materialele si bunurile sunt manipulate si
ui depozitate astfel incat sa li se conserve
calitatea.
Totusi, acesta nu se limiteaza doar la
depozite, spre exemplu. Include toate
zonele in care materialele sunt manipulate,
procesate sau mutate.
Aceasta clauza se refera si la pasii pe care
organizatia trebuie sa-i parcurga dupa
inspectia finala a produsului, pasi care sa
asigure ca produsul nu se deterioreaza. Este
responsabilitatea organizatiei de a livra
clientului produsul respectiv, atunci cand
livrarea este parte a intelegerii cu acesta
(spre exemplu, cum va fi transportat
produsul, cu ce companie de transport,
etc.). Daca se foloseste o firma de transport,
aceasta trebuie evaluata din punct de
vedere al capabilitatii (a se vedea sectiunea

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 48 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

7.4.1).
7.6 Controlul Organizatia trebuie sa identifice care sunt
Trebuie pastrate
dispozitivmasurarile si monitorizarile necesare a fi
inregistrari privind
elor de efectuate asupra produsului sau serviciului,
calibrarea
masurare precum si ce echipamente vor fi folosite.
echipamentelor de
si Daca se foloseste un echipament de
masurare.
monitoriz masurare pentru inspectarea produsului,
Daca nu este posibila
are trebuie ca precizia acestuia sa fie suficient
calibrarea pe baza
de buna pentru masurarea la care va fi
unor standarde
folosit. Echipamentele de masurare trebuie
nationale sau
calibrate in mod regulat. Inregistrarile
internationale, baza
aferente calibrarilor trebuie pastrate.
de verificare trebuie
Daca se depisteaza un echipament defect,
inregistrata.
trebuie luata in considerare perioada de
Daca un echipament
timp in care se presupune ca acesta a
de masurare este gasit
realizat verificari, fiind defect totusi. Este
defect, trebuie
posibila rechemarea produselor verificate
pastrate inregistrari
deja, atunci cand consecintele pot fi foarte
privind efectul pe care
severe. Indiferent de situatie, este necesara
il are o astfel de
mentinerea de inregistrari privind o astfel
situatie.
de situatie.
8. Masurare, analiza si imbunatatire
8.1 Generalit Organizatia trebuie sa identifice si sa Standardul nu cere in
a planifice activitatile de masurare si mod explicit
ti monitorizare pentru a se asigura ca utilizarea de tehnici
produsul sau serviciul este adecvat, precum statistice; cere doar
si pentru a permite imbunatatirea investigarea
proceselor si produsului. necesitatii de a folosi
Organizatia trebuie sa ia in considerare astfel de tehnici.
utilizarea de tehnici statistice. Este destul de
Organizatia trebie sa ia in considerare improbabil ca
procesul prin care urmareste imbunatatirea organizatia sa nu
continua a sistemului de management al folosoeasca nici un fel
calitatii. de tehnici statistice.
Spre exemplu, un
grafic simplu ce
prezinta situatia
vanzarilor pe ultimele
trei luni este o dovada
de utilizare a
tehnicilor statistice.
Imbunatatirea
continua este una din
cele mai importante
aspecte vizate de
standard, impreuna
cu satisfacerea
cerintelor clientilor.
8.2 Masurare si monitorizare

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 49 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

8.2.1 Satisfacti Organizatia trebuie sa monitorizeze


a feedback-ul de la client, privind satisfactia
clientului acestuia, din punct de vedere al felului in
care au fost satisfacute cerintele sale. -
Acest feedback trebuie sa fie un element de
intrare in analiza efectuata de
management.
8.2.2 Audit Organizatia trebuie sa efectueze audituri
i interne, pentru a se asigura ca sistemul
n intruneste cerintele standardului ISO
t 9001:2008, respectiv pentru determinarea
Procesul de auditare
e nivelului de implementare.
interna este critic
r O procedura scrisa este necesara pentru
pentru sistemul de
n adresarea cerintelor acestei clauze.
management al
Auditurile interne trebuie planificate.
calitatii. Trebuie
Planificarea trebuie sa ia in considerare
folositi auditori
importanta si stadiul proceselor, precum si
adecvati. Daca acestia
rezultatele auditurilor anterioare.
provin din interiorul
Trebuie definite criteriile, domeniile
organizatiei, nu
auditarii, frecventa si metodele de audit.
trebuie sa le fie teama
Auditorii trebuie sa fie independenti si
de sefii lor, nici nu
impartiali.
trebuie sa vaneze
Auditorii trebuie sa aiba competenta
neconformitati
necesara pentru efectuarea auditurilor.
ipotetice doar pentru
Functiile responsabile pentru gestionarea
ca au avut dispute cu
neconformitatilor depistate in timpul
diversi angajati din
auditului trebuie sa decida necesitatea de
organizatie.
actiuni corective si trebuie sa le
implementeze, daca au fost stabilite.
Trebuie pastrate inregistrari privind
auditurile interne.
8.2.3 Masurare
Trebuie sa existe metode adecvate de lucru
a si
care sa demonstreze ca procesele de
monitoriz
realizare a produsului sau furnizare a -
area
serviciului sunt adecvate si vor continua sa
proceselo
ramana adecvate.
r
8.2.4 Masurare In diverse stadii ale proceselor de realizare -
a si a produsului, organizatia trebuie sa
monitoriz masoare produsul, pentru a-i determina
area nivelul de conformitate.
produsul Trebuie pastrate inregistrari ale inspectiilor
ui si testelor realizate.
Inregistrarile trebuie sa identifice persoana
responsabila pentru eliberarea produsului
catre urmatoarea faza de productie sau
catre client.
Eliberarea produsului catre client trebuie
efectuata numai dupa ce toate inspectiile

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 50 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

planificate au fost efectuate iar rezultatele


acestora sunt satisfacatoare.
8.3 Controlul Organizatia trebuie sa se asigure ca
produsul produsul neconform nu este folosit sau
ui livrat accidental la client.
neconfor Produsul neconform trebuie identificat.
Clauza cere existenta
m Produsul neconform trebuie tratat astfel
unei proceduri
intr-un anumit fel, metoda fiind decisa de o
documentate care sa
autoritate relevanta.
adreseze cerintele
Inregistrarile privind natura
stipulate.
neconformitatii si metodele de tratare
Inregistrarea
trebuie pastrate.
neconformitatilor este
Produsul reprelucrat trebuie verificat
primul pas pe calea
(isnpectat) astfel incat sa se dovedeasca
imbunatatirii
faptul ca satisface cerintele impuse.
continue.
Daca un produs neconform a fost livrat
catre client, organizatia trebuie sa decida
masuri adecvate, corelate cu efectele
curente si potentiale ale neconformitatii.
8.4 Analiza Organizatia trebuie sa colecteze, sa
datelor proceseze si sa analizeze date relevante
pentru a stabili nivelul de adecvare al
sistemului.
Ca cerinta, astfel de
Datele trebuie sa provina din surse
analize trebuie sa
specifice, iar analiza lor trebuie sa furnizeze
conduca organizatia
informatii privind satisfactia clientilor,
spre imbunatatire, pe
conformitatea produsului cu cerintele,
baza de fapte, nu de
caracteristicile proceselor si tendintele
supozitii.
acestora, informatii specifice legate de
furnizori, precum si oportunitatile pentru
actiuni preventive. Aceste elemente sunt
cerute de standard.
8.5 Imbunatatire
8.5.1 Imbunata Aceasta clauza cere imbunattirea continua Clauza cere
tire a eficacitatii sistemului sistemului de imbunatatirea
continua management al calitatii din organizatie. continua a eficacitatii
Principalele motoare pentru imbunatatire sistemului de
sunt: management al
o politica referitoare la calitate; calitatii. Aceasta nu
o obiectivele calitatii; inseamna ca
o rezultatele auditurilor (fie interne sau imbunatatirile vor fi
externe); strict legate de
o analiza datelor; produsul sau serviciul
o actiuni corective; oferit de organizatie.
o actiuni preventive; Poate apare in
o analiza efectuata de management. procese, comunicare,
resurse umane,
sisteme de evaluare
mai bune, etc. De

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 51 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

fapt, orice modificare


realizata de
organizatie care
conduce la rezultate
mai bune fata de un
moment anterior.
Orice alta metoda pe
care organizatia o
considera adecvata, in
afara celor
mentionate de
standard, poate fi
folosita pentru
imbunatatirea
continua.
8.5.2 Actiune Organizatia trebuie sa actioneze pentru Este necesara
corectiva eliminarea cauzelor neconformitatilor. existenta unei
Actiunile corective (actiunile necesare proceduri
pentru eliminarea cauzelor) trebuie sa fie documentate care sa
corelate cu efectul neconformitatilor precizeze modul in
depistate. care sunt adresate
elementele care sunt obligatorii de cerintele acestei
respectat de catre organizatie sunt: clauze.
o analiza neconformitatilor; Lupta impotriva
o determinarea cauzelor; cauzelor problemelor
o identificarea necesitatii de actiuni conduce la ceea ce
corective. este cerut de clauza
Doar daca se decide implementarea unei 8.5.1 Imbunatatirea
actiuni corective, standardul cere Continua. Esecul in
determinarea si implementarea ei, precum identificarea cauzelor
si inregistrarea rezultatelor observate in primare a
urma implementarii. problemelor va
determina cheltuirea
de timp si resurse
intr-o directie gresita,
care va complica si
mai mult lucrurile;
problema initiala
revine tot timpul.
Ar fi o idee buna
legarea acestei clauze
de clauza 8.3
Controlul Produsului
Neconform.
8.5.3 Actiune Organizatia trebuie sa actioneze pentru Este necesara
preventiv eliminarea cauzelor problemelor potentiale. existenta unei
a Actiunea preventiva trebie corelata cu proceduri
amploarea efectul potential al problemei. documentate care sa
Este obligatoriu pentru organizatie precizeze modul in

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 52 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

respectarea urmatoarelor:
o identificarea neconformitatii
care sunt adresate
potentiale;
cerintele acestei
o analiza acesteia;
clauze.
o determinarea cauzelor;
Lupta impotriva
o identificarea necesitatii de actiuni
cauzelor problemelor
preventive.
potentiale reprezinta
Doar daca se decide implementarea unei
o buna oportunitate
actiuni preventive, standardul cere
pentru organizatie de
determinarea si implementarea ei, precum
a salva bani.
si inregistrarea rezultatelor observate in
urma implementarii.

Seria de standarde ISO 9000 face in mod frecvent referire la PROCESE si la Sistemul
de Management al Calitatii bazat pe proces.
Este util sa intelegem ce inseamna un PROCES si cum ar putea fi reprezentat printr-un
model simplu.

CAPITOLUL 5

ABORDAREA PROCESUALA

CONTINUT:

Proces (definitie):
Eficacitate (definitie):
Modelul conceptual al afacerii
Abordarea tip proces

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 53 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

PROCES (definitie):
Ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma elemente de intrare in elemente de ieşire.

 O afacere sau o organizatie poate fi descrisa ca o suma/colectie de PROCESE.


 Pentru a transforma elemente de intrare in elemente de iesire PROCESELE
utilizeaza resurse. Resursele pot fi oameni si echipamente.
 Organizatiile ar trebui sa isi controleze propriile PROCESE de asa maniera incat
elementele de iesire sa satisfaca in mod consecvent resursele. Trebuie sa se
exercite control asupra caracteristicilor produsului/serviciului care pot influenta
satisfacerea sau nesatisfacerea cerintelor.

Exemple: Caracteristici fizice cum ar fi dimensiunea, forma, culoarea, sau


caracteristici cum ar fi data de livrare, garantie acordata, timp de interventie.
Trebuie controlata si PROCEDURA (mod specificat de efectuare a unei activitati sau a
unui proces) atunci cand aceasta influenteaza elementele de iesire. Exemplu:
procedura „Controlul documentelor” influenteaza solutia finala a gestionarii
documentelor de provenienta interna si externa. Masuri de corectie: efectuarea de
instruiri periodice ale operatorilor/utilizatorilor.
 Procesele trebuie sa fie reprezentate intr-o maniera cat mai simpla. Este util
sa se adopte o reprezentare grafica simpla pentru proces, de exemplu model IDEF-0
(International Definitions for Functional Modelling):

Fig. 1

 Procese individuale opereaza foarte rar izolat. Chiar si in astfel de situatii ele
pot fi defalcate in subprocese.
 De regula, elementele de iesire dintr-un proces reprezinta elemente de
intrare pentru urmatoarele procese sau pot deveni elemente de control pentru un
alt proces. Prin urmare PROCESELE INTERACTIONEAZA.

Cand un proces se desfasoara in conformitate cu reglementarile planificate se


considera ca fiind CONFORM. (Elementele de intrare, resursele si controalele au
condus la realizarea elementelor de iesire planificate)
Un proces CONFORM nu este in mod automat si EFICACE (elementele de iesire
planificate NU satisfac cerintele CLIENTULUI)

Eficacitate (definitie):

Masura in care sunt realizate activitatile planificate şi sunt obtinute rezultatele planificate.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 54 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Fig. 2
 Pentru a realiza o imagine de ansamblu a proceselor din cadrul unei
organizatii, procese subordonate indeplinirii obiectului de activitate definit urmariti figura
3 (model avand un grad ridicat de acceptare).

Modelul conceptual al afacerii


Managementul calitatii &
securitatii produsului

Identificare & stabilire cerinte ale actionarilor şi


ale societatii in ansamblul sau

Managementul relatiei cu CLIENTII


Fig. 3
Managementul proiectelor şi activitatilor Managementul
de realizare a produselor serviciilor

Cerinte Proiectare Realizare Incercare Livrare Furnizare


piata produs produs produs produs servicii

Managementul aprovizionarii
V2.00 – curs Managementul calitatii Page 55 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Managementul resurselor

Managementul serviciilor suport


Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

LEGENDA: Procese de management organizational


Procese de management
Procese support
Procese care adauga valoare

Abordarea tip proces poate conduce la:


 asigurarea unui ciclu dinamic al imbunatatirii continue avand consecinte pozitive
asupra performantei in afaceri;
 identificarea proceselor cheie din organizatie, dezvoltarea si imbunatatirea continua
a acestora cu scopul atingerii si depasirii satisfactiei clientilor.

PLAN – stabileşte obiectivele şi procesele


necesare obtinerii rezultatelor in concordanta
cu cerintele clientului şi cu politicile
organizatiei.
DO – implementeaza aceste procese.
CHECK – monitorizeaza şi masoara procesele şi produsul
fata de politicile, obiectivele şi cerintele pentru
produs şi raporteaza rezultatele.
ACT – intreprinde actiuni pentru
imbunatatirea continua a performantelor
proceselor.

PDCA este un ciclu dinamic care poate fi aplicat tuturor proceselor organizatiei, fie ca
acestea se refera la realizarea produsului sau la procese specifice de management (vezi
Nota clauzei 4.1).

Exemplificare a modului de aplicare a ciclului PDCA pentru una din clauzele standardului
ISO 9001.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 56 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Fig. Ciclul PDCA aplicat clauzei 4.1 din ISO 9001:2008

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL PROCESELOR INTERACTIVE

Interactiunile activitatilor unei organizatii pot fi, cateodata, complexe. Intrarile si iesirile
acestor procese pot fi legate atat de clientii interni cat si de cei externi organizatiei. Un
exemplu de „organizatie” si procese sale in interactiune este ilustrat in Fig. 3 .
Cerintele ISO 9001:2008 referitoare la controlul si imbunatatirea proceselor organizatiei
sunt aplicabile oricareia din ele, indiferent de obiectul de activitate sau marime.
Figura 3 evidentiaza aplicarea ciclului PDCA atit pentru ansamblul organizatiei cat si
pentru procesele sale individuale aflate in interactiune (procesele A÷F).
Este evidenta si esentiala in conducerea afacerii si imbunatatirea continua a Sistemului de
Management al Calitatii, „orientarea catre CLIENT” (intern sau extern). CLIENTUL
joaca un rol determinant in definirea si stabilirea elementelor de intrare. Prin urmare:

Dererminati si stabiliti clar cenintele CLIENTULUI INDIVIDUAL,


dar şi CERINTELE PIETEI in general;
Luati in
V2.00 – curs Managementul considerare
calitatii feedback-ul
Page 57 of 162clientilor. © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Fig. Ciclul PDCA aplicat unei succesiuni si interactiuni de procese dintr-o


organizatie
Abordarea procesuala din cadrul Deparatmentului Comercial privind desfacerea.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 58 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CAPITOLUL 7

CERTIFICARE, INREGISTRARE SI ACREDITARE

CONTINUT:

Certificarea calitatii
Etapele procesului de audit

Pana acum au fost folositi termenii « Certificare, Inregistrare si Acreditare », care necesita
explicatii. Certificare si Inregistrare sunt usor de explicat – Acreditare insa este putin mai
dificil. "Certificare" se refera la emiterea unei asigurari scrise (certificat) de catre o
organizatie independenta, (deseori denumita “Organism de Certificare sau Verificare”)
care a auditat sistemul de conducere al unei alte organizatii si a verificat daca acesta
respecta cerintele specificate de ISO 9000. "Inregistrare" se refera la faptul ca acest
organism de certificare Inregistreaza dupa aceea certificarea In registrul sau de clienti.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 59 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Certificarea calitatii
Pentru orice firma care doreste sa obtina certificarea ISO 9000, primul pas pe care trebuie
sa-l faca este sa obtina standardul (pentru a intelege ce implica acesta), si sa desemneze un
manager pentru calitate care sa fie responsabil cu definirea si implementarea SMC
(Sistemul de Management al Calitatii). La prima citire documentul poate parea obositor,
dar este un ghid care ajuta la depasirea primelor temeri si care face procesul mai usor de
inteles. Dupa citirea standardului, urmatorul pas este estimarea modului in care cerintele
standardului pot fi puse in aplicare in cadrul firmei. Acest lucru face parte dintr-un proces
care presupune patru etape, cea mai importanta fiind prima:
• definirea procesului in cadrul organizatiei (firmei), care sa indeplineasca cerintele
standardului;
• intocmirea documentelor aferente acestui proces, pregatirea personalului conform
conditiilor specificate, formularea procedurilor corespunzatoare ;
• punerea in aplicare si auditarea procedurilor pana cand folosirea lor este
corespunzatoare, iar rezultatele sunt satisfacatoare;
• inaintarea unei cereri catre un organism de certificare autorizat In vederea obtinerii
“certificarii” (auditarea la sediul firmei a documentelor si a procedurilor implementate).

Evaluarea calitatii poate fi utila pentru atingerea mai multor obiective: cunoasterea
nivelului de calitate la un moment dat, imbunatatirea calitatii, intocmirea unor programe
manageriale, etc. Cel mai frecvent, insa, evaluarea calitatii este realizata in vederea
certificarii, pentru a putea beneficia de avantajele acesteia.
Certificarea este o procedura de atestare a conformitatii unui produs, a unui serviciu sau
a unui sistem de organizare in raport cu un referential dat (standard, specificatie tehnica,
etc.). Ea se poate aplica si persoanelor.
Aceasta procedura implica, de regula, interventia unei organizatii neutre (terte) avand deci
o credibilitate maxima denumita organizatie de certificare si avand misiunea de a
elibera un certificat.
Exista trei tipuri de certificari :
- certificarea de produs – care atesta conformitatea produselor in raport cu
reglementari, standarde sau specificatii tehnice date.
Acest tip de certificare poate fi obligatorie (daca se refera la produse sau servicii ce pot
afecta viata, sanatatea sau securitatea persoanelor, respectiv calitatea mediului ambiant)
sau facultativ (de exemplu in scop de promovare comerciala pe anumite piete).
- certificarea de sistem – care atesta conformitatea sistemului calitatii dintr-o
organizatie in raport cu un referential (ISO 9001, QS 9000, ISO 16949 etc.). Constituie o
practica frecventa publicarea in documentele de prezentare a organizatiei (la manifestari
interne si internationale, in cataloage, manuale, prospecte, etc.) a facsimilului
documentului de certificare a sistemului calitatii.
- certificarea de persoane – care atesta calificarea oamenilor intr-un anumit domeniu.
Certificatele, ce pot fi acordate dar si retrase de organizatiile de certificare, in conditii bine
definite, au o valabilitate limitata in timp si spatiu. Prin recunoasterea reciproca a
certificatelor furnizate de anumite organizatii certificatoare din diferite tari, se asigura
libera circulatie a bunurilor si serviciilor intre tarile respective (de exemplu in cadrul
Uniunii Europene). Aceasta este de fapt esenta noii politici vest-europene privind
incercarile si certificarea cunoscuta sub numele de „abordarea globala” care a fost adoptata
de CEE la sfarsitul anului 1989.

De fapt, certificarea vizeaza un triplu obiectiv de progres:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 60 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

- protejarea consumatorilor (prin motivarea increderii acestora in calitatea


produselor /serviciilor de achizitionat);
- promovarea vanzarilor (prin punere in valoare si diferentiere fata de concurenta);
- cresterea eficientei reglementarilor (prin adoptarea unor mijloace mai suple si mai
exigente).
O alta forma de recunoastere a evaluarii calitatii o reprezinta marca de certificare.
Marca de certificare este un simbol (grafic sau literal) distinctiv, aplicat pe un produs ce a
fost certificat privind conformitatea sa cu un anumit referential.
In general, marca de certificare este facultativa si atesta ca produsul respectiv prezinta
caracteristici superioare celor obligatorii (reglementate), atragand astfel atentia
consumatorilor sau utilizatorilor potentiali.
Pe plan regional si national exista in prezent un mare numar de asemenea marci avand in
general un rol de promovare a vanzarilor. Astfel, de exemplu, in Franta exista nu mai putin
de 23 marci facultative dintre care, cea mai cunoscuta este marca NF (proprietatea AFNOR
– atesta conformitatea cu standardele franceze). In Germania cea mai cunoscuta este
marca GS ce constituie o garantie absoluta a securitatii produsului pe care este aplicata.
In Romania exista marca SR – similara marcii NF - care este gestionata de Institutul
Roman de Standardizare (IRS). De asemenea se mai poate obtine si marca SR – S
(conform conditiilor de securitate).

Pe plan european s-a introdus de curand marca CE care este obligatorie si se acorda ca
urmare a unei duble certificari :
- certificarea de produs;
- certificarea de intreprindere /sistem;
Produsele purtand marca CE pot circula fara restrictii in toate tarile membre ale UE.
Marca UE are rolul de a dovedi armonizarea pe Piata Europeana si atesta faptul ca
produsele / serviciile corespund cerintelor directivelor europene.
Este de mentionat faptul ca certificarea sistemului calitatii presupune transformari
fundamentale privind organizarea muncii si conducerea organizatiei, in sensul aplicarii
principiilor managementului calitatii.
Acordarea dreptului de utilizare a marcii se face in conformitate cu mecanismul certificarii,
pe baza incercarilor de laborator concludente, pentru a demonstra ca produsele / serviciile
indeplinesc conditiile din standardele de referinta, pe baza auditului calitatii.
Laboratoarele de incercari si organismele de auditare trebuie sa fie acreditate in sistemul
national de certificare a calitatii.
O alta forma de recunoastere a evaluarii calitative o constituie licenta pentru certificare,
care reprezinta un document prin care un organism de certificare acorda unei persoane sau
unei organizatii dreptul de a utiliza certificate sau marci de conformitate pentru produsele
sale, in conformitate cu regulile schemei de certificare.
Organizatiile care nu isi certifica sistemele calitatii se exclud de pe piata. Un certificat nu
inseamna in mod automat ca toate produsele furnizate de o organizatie certificata sunt fara
defecte. Certificarea demonstreaza ca desfasurarea procesului de la analiza pietei pana la
service indeplineste conditiile certificarii. S-a constatat ca organizatiile cu un inalt nivel al
calitatii produselor sunt mai rentabile, ca urmare, cheltuielile cu calitatea se recupereaza.
Esenta succesului consta nu numai in perfectionarea masurilor organizatorice, ci si in
straduintele continue pentru inlaturarea deficientelor de pe fluxul de fabricatie. Daca
politica si filosofia unei organizatii consta numai in a scrie pe hartie si nu a aplica, aceasta
va conduce la demobilizarea angajatilor si chiar la inrautatirea calitatii in loc de

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 61 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

imbunatatire. Angajatii vor trebui sa inteleaga ca, prin aplicarea documentelor sistemului
calitatii, va creste si siguranta pastrarii locului de munca.

Etapele procesului de audit

Procesul de certificare a sistemului calitatii, avand ca model de referinta seria de standarde


ISO 9001 parcurge patru etape :

a. Prima etapa : pregatirea auditului


Pregatirea procesului de auditare consta in stabilirea printr-o examinare a sanselor pe care
le are solicitantul privind obtinerea certificarii.
Daca clientul solicita, inaintea auditului de certificare propriu-zis poate avea loc un
preaudit, care este constituit la randul sau din urmatorii pasi :
- examinarea preliminara a documentelor sistemului calitatii prezentate de solicitant
(manualul calitatii, procedurile de sistem si de lucru);
- audit la fata locului – scopul preauditului este de a pune in evidenta neajunsurile
documentelor calitatii si ale procesului de implementare a sistemului calitatii. Auditul are
la baza un chestionar. Rezultatele preauditului sunt explicate solicitantului si sunt
prezentate sub forma unor liste de neconformitati cu referire la elementele standardului.

b. Etapa a doua : evaluarea documentelor sistemului calitatii prezentate de


client
Clientul prezinta auditorului sef cu cel putin patru saptamani inainte de auditul de
certificare documentele sistemului calitatii in versiune actualizata. Documentele sistemului
calitatii (manualul calitatii, proceduri de sistem si instructiuni de lucru) sunt evaluate de
echipa de audit conform chestionarului care are la baza conditiile din ISO 9001. Daca
documentele nu indeplinesc conditiile impuse de standard, poate avea loc pentru lamurire
o discutie suplimentara sau se poate conveni asupra unui preaudit. Numai dupa
inlaturarea tuturor abaterilor / neclaritatilor are loc auditul de certificare. Inainte de
auditul de certificare, auditorul sef se asigura ca in organizatie a avut loc un audit intern
complet, acesta insemnand ca toate elementele sistemului calitatii din standardul model
ales au fost auditate. In continuare auditorul sef clarifica daca a avut loc o analiza a
sistemului calitatii de catre conducerea organizatiei si daca exista o inregistrare din care
rezulta ca sistemul calitatii corespunde conditiilor din standardul ISO 9001. Daca
raspunsul este afirmativ, se poate trece la etapa a treia.

c. Etapa a treia : Auditul de certificare


O data cu debutul celei de-a treia etape solicitantul primeste un plan al auditului asupra
caruia s-a convenit in prealabil. In cadrul auditului la fata locului se examineaza
eficacitatea sistemului calitatii existent. Ca referinta se iau conditiile continute in
standardul de managementul calitatii asupra caruia s-a convenit. Ca ghid serveste
chestionarul de audit intocmit pe baza standardului ISO 9001. In timpul auditului,
auditorii trebuie sa se asigure de functionarea sistemului calitatii in scopul satisfacerii
cerintelor standardului si a documentelor sistemului calitatii. Abateri de la prevederile
standardului si a documentelor sistemului calitatii sunt prezentate de auditori in rapoarte
de neconformitati care sunt aduse la cunostinta reprezentantului clientului care urmeaza
sa le accepte. Neconformitatile minore sunt prezentate numai in chestionarul auditorului.
In cadrul sedintei de inchidere de la sfarsitul auditului, auditorii prezinta pe scurt
rezultatele auditului si isi prezinta punctul de vedere cu privire la rezultatele procesului de

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 62 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

certificare. In caz ca au fost evidentiate cu ocazia auditului neconformitati majore (critice),


acestea trebuie remediate. Dupa eliminarea acestor neconformitati, este necesara
prezentarea unor documente sau desfasurarea unui audit de urmarire. In legatura cu
necesitatea si amploarea auditului de urmarire, decizia este luata de auditorul sef. Se
reauditeaza numai acele elemente care au prezentat neconformitati. In caz ca nu exista nici
o neconformitate majora se stabilesc actiunile corective pentru neconformitatile minore ce
se vor examina in primul audit de supraveghere. Raportul de audit se transmite clientului
si conducerii organismului de certificare dupa desfasurarea auditului de certificare sau a
auditului de urmarire, dupa inlaturarea neconformitatilor.

d. Etapa a patra : Eliberarea Certificatului si supravegherea

• Acordarea certificatului
Atunci cand organismul de certificare este in posesia contractului de certificare si
supraveghere a sistemului semnat de client, acesta studiaza documentatia auditului care i-
a fost remisa. Daca concluziile sunt favorabile, certificatul este emis si inmanat Clientului.
In cazul unui rezultat negativ indicatiile date de conducerea organismului de certificare
trebuie luate in considerare.
Certificatul se acorda numai cand toate neconformitatile majore sunt inlaturate si auditorii
s-au putut convinge de aceasta pe baza documentelor transmise sau a auditului de
urmarire. Durata de valabilitate este de trei ani, cu conditia ca un audit de
supraveghere sa aiba loc anual in organizatie, rezultatele sa fie pozitive si sa fie agreate de
organismul de certificare.

• Auditul de supraveghere
In cazul auditului de supraveghere se evalueaza intotdeauna elementele :responsabilitatea
managementului, sistemul calitatii, actiuni corective si preventive, audituri interne ale
calitatii. Verificarea celorlalte elemente se imparte intre auditurile de supraveghere.
Auditul de supraveghere este efectuat de regula de catre un singur auditor. Data la care se
efectueaza auditul de supraveghere, se stabileste de acord cu clientul, intr-un interval de
un an, respectiv doi, +/- trei luni de la auditul de certificare sau urmarire.

• Auditul neplanificat
Acest audit are loc in cazul in care o terta parte transmite o reclamatie intemeiata la
organismul de certificare referitor la sistemul calitatii clientului. In cazuri exceptionale este
necesar sa se recurga la audituri neplanificate de supraveghere.

• Auditul de reinnoire (dupa trei ani)


Inainte de expirarea duratei de valabilitate a certificatului are loc repetarea auditului
pentru prelungirea valabilitatii acestuia pentru inca trei ani. In cadrul auditului de
reinnoire, se examineaza si evalueaza eficacitatea intregului sistem al calitatii. In prealabil,
clientul prezinta in scris modificarile care au intervenit la sistemul calitatii, impreuna cu
documentele corespunzatoare. Desfasurarea auditului de reinnoire are loc asemanator
etapei a treia prezentate anterior.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 63 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CAPITOLUL 8

IMBUNATATIREA CALITATII

CONTINUT:

Total Quality Management – Filosofie TQM


Dezvoltarea TQM
Definitia TQM

Total Quality Management – Filosofie TQM

Dezvoltarea TQM

Inceputurile industrializarii au dus la aparitia unei cotituri tehnologice si sociale. Procesele


de munca bazate in special pe lucru manual, caracterizate prin planificare, executie si
control unitare, sunt treptat inlocuite. Cresterea contitatilor de produse, a diversitatii
produselor, in conditiile unei forte de munca insufficient calificate, a dus la aparitia
primelor “crize de calitate”. In aceasta perioada se fac primele incercari de utilizare a unor
controlori de calitate, a caror activitate a fost preluata ulterior de compartimente
specializate. Activitatea acestor specialisti de cele mai multe ori insuficient calificati a
constat in “controlul de calitate” a produselor, in sensul unui control al rezultatelor.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 64 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Prin raspandirea asigurarii calitatii creste permanent numarul verificarilor deci si al


verificatorilor si inspectorilor. Acest tip de asigurare a calitatii este orientata spre
identificarea defectelor, dar nu preintampina aparitia produselor cu defecte. Aceasta faza
este caracterizata prin incercarea de a verifica proportia “calitatii” continuta in produse.
Concentrarea de cunostinte de specialitate a avantajat impunerea metodelor statistice in
America anilor 20 ai acestui secol. In timp ce aplicarea metodelor statistice a cunoscut in
anii de dupa razboi o stagnare in SUA si aplicari ezitante in Europa, in Japonia s-a
observat o extindere a acestor principii care a influentat puternic strategiile japoneze
privind calitatea in perioada urmatoare.
Activitatile tot mai complexe ale asigurarii calitatii au necesitat o restructurare. Obiectivul
a fost crearea unor structuri decizionale si organizatorice independente de productie care
sa permita sa se estimeze caracteristicile calitative ale produsului inca din faza de
comanda. Diversele normative nationale au fost abrogate sau amortizate prin aparitia in
mijlocul anilor 80 a seriei de norme internationale ISO 9000-9004. Punctul cel mai
important al acestor norme este dovedirea catre exterior a asigurarii calitatii. Prevederilor
unor conceptii cuprinzatoare de management al calitatii se l-i raspunde ezitant, intr-o
masura limitata, dominanta ramanand si mai departe o perspectiva spre produs.
Politica de calitate a firmei a fost pusa pe o baza mai larga. S-a incercat integrarea mai
intense a raspunderii privind calitatea, luandu-se in considerare, in cazul unui system de
management al calitatii si activitatile anterioare productiei.
Faza ulterioara se caracterizeaza prin utilizarea mai intense a capitalului uman. Inainte
preocuparile privind calitatea erau domeniul controlorilor de calitate, acum este
recunoscut si tematizat rolul in calitate al intregii forte de munca implicate.
In America anilor 60 s-au propagat, cu obiectivul de a obtine prin influenta directa a
comportamentului o corectie a atitudinii si a starii de spirit ale fiecarui angajat, asa
numitele “Zero-Defect-Programs”. Efectul lor a fost insa destul de limitat. Una din
principalele deficiente, observate ulterior, a fost aceea ca personalul muncitor, spre care se
orienta de fapt in cea mai mare masura programul, de cele mai multe ori nu era
raspunzator pentru deficientele calitative reclamate.
Spre deosebire de aceasta filosofie “zero erori”, au existat si alte principii care au fost
considerate corespunzatoare de catre personalul productive, capabile sa identifice erorile
datorate sitatiei si sa ofere o solutie. In acest sens au fost mai importante doua directii de
dezvoltare. Pe de-o parte este vorba de implementarea asa-numitelor cercuri ale calitatii,
care au reprezentat in Japonia de la bun inceput piatra de temelie a conceptelor de
promovare a calitatii. Angajatii trateaza benevol teme si probleme ale propriului domeniu,
in mod asemanator cu colectarea sugestiilor si propunerilor de la angajati in firmele
vestice.
Pe de alta parte trebuie sa enumeram aici diferite concepte care au fost dezvoltate in vest –
unele cu alte obiective. In tarile scandinave, in cadrul masurilor de restructurare a muncii,
au aparut asa numitele echipe de solutionare a problemelor (Quality Improvement Teams).
In Germania au fost introduse “concepte de invatamant” iar in SUA “Participative Quality
Control”. Ideea de baza a acestor concepte este motivarea de durata a angajatilor si
utilizarea potentialului ideatic al acestora.

Elementele unor concepte largi de promovare a calitatii au fost tratate intens de curand si
in fata Japoniei, ducand astfel la aparitia unei noi trepte evolutive a sistemelor de QM
existente. In acest context se vorbeste si de “Total Quality Management (TQM)”. TQM este
o filosofie de conducere, care merge mult dincolo de conceptiile traditionale ale asigurarii
si controlului calitatii, deoarece considera toate procesele care au loc intr-o organizatie ca

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 65 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

mijloace de indeplinire a cerintelor clientilor. In activitatea curenta a managementului,


stilul de conducere, procesele decizionale, planificarea obiectivelor, etc sunt subordonate
etaloanelor si criteriilor calitatii. De aceea este necesar sa fie introduse si aplicate noi
tehnici de management in spiritul TQM.

2. Definitia TQM

Cea mai cunoscuta definitie a TQM este:


O metoda de conducere a unei organizatii bazata pe implicarea tuturor
membrilor ei, care pune in prim-plan calitatea si care are ca obiective
succesul pe termen lung si foloase aduse membrilor ei si societatii, aceste
obiective fiind realizabile prin satisfacerea clientilor.

Observatii:
 “toti membrii ei” se refera la tot personalul, din toate functiile si toate nivelele
ierarhice ale strcuturii organizatiei;
 Pentru succesul acestei metode sunt importante: conducerea convingatoare si
consecventa de la nivel superior si perfectionarea tuturor membrilor
organizatiei;
 Notiunea de calitate se refera in cazul TQM la indeplinirea obiectivelor de
management;
 “foloase pentru societate” reprezinta indeplinirea cerintelor societatii;
 TQM sau componente ale aceale acestuia sunt denumite ocazional “total
quality” (TQ), “company wide quality control” (CWQC), “total quality control”
(TQC).

In aceeasi masura in care TQM este privit ca un principiu larg de management, cuprinzand
calitatea intregii intreprinderi si obiectivul de a preintampina suboptimizari ca urmare a
unor decizii eronate este o componenta importanta a conceptiei TQM. Compararea cu
sistemele de QM traditionale, orientate spre rezultat, evidentiaza deschiderea intentionata
de conceptual TQM, respective orientarea managementului spre prevenire. O conceptie
despre calitate orientata spre producator se deosebeste de cea orientata spre client,
calitatea fiind preocuparea intregului personal din intreprindere. Calitatea nu poate si nu
are voie sa devina o preocupare numai a unui cerc de specialisti sau a unor compartimente
din carul organizatiei, calitatea fiind un concept ce cuprinde organizatia in intregime. In
spiritul unei integrari prizontale a tuturor compartimentelor si domeniilor unei
intreprinderi, se cere o promovare a conceptului calitatii in cadrul domeniilor
“neproductive” ale intreprinderii. Pe langa aceasta integrare orizontala este necesara
implicarea activa a tuturor angajatilor in conceptia TQM. In prim-plan nu mai sta
respectarea tolerantelor, ci promovarea sistematica a calitatii, avand ca obiectiv “zero
defecte”. Managementul calitatii este, in sensul TQM, o sarcina strategica nelimitandu-se
la domeniile operative. De aceea, problemele calitatii trebuie sa-si gaseasca locul in
activitatea de stabilire a obiectivelor intreprinderii. TQM nu trebuie vazut ca un program
suplimentar, eventual cu o perioada de viata limitata. Promovarea continua a calitatii este
o sarcina de durata, de importanta strategica si in consecinta parte integranta a conducerii
strategice a organizatiei si sarcina a sistemului de conducere, in care trebuie sa se implice
toti promotorii puterii in intreprindere.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 66 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CAPITOLUL 9

PERSONALITATI IN DOMENIUL CALITATII


CONTINUT:

PERSONALITATI IN DOMENIUL CALITATII


PREOCUPARI ALE CALITICIENILOR PENTRU DEZVOLTAREA SISTEMELOR
SI TEHNICILOR CALITATII
A. Abordarea calitatii in viziunea lui W. EDWARDS DEMING
B. Abordarea calitatii in viziunea lui JOSEPH M. JURAN
C. Abordarea calitatii in viziunea lui ARMAND V. FEIGENBAUM
D. Abordarea calitatii in viziunea lui PHILIP B. CROSBY
E. Abordarea calitatii in viziunea lui KAOURU ISHIKAWA
F. Abordarea calitatii in viziunea lui GENICHI TAGUCHI
G.Ameliorarea calitatii in viziunea lui SIGHEO SHINGO
H. Abordarea calitatii in viziunea lui CLAUS MOLLER

PERSONALITATI IN DOMENIUL CALITATII

Evolutia unui management al calitatii complex este datorata unor “mentori ai calitatii” care
au conceput aceste schimbari cu mult inainte ca acestea sa se bucure de o acceptare larga.
Unul dintre cei mai cunoscuti “mentori” este Deming, care s-a preocupat de obiectivul
optimizarii calitatii si a productivitatii. Pornind de la ideea ca nu se poate controla calitatea
numai pe baza rezultatelor, Deming aduce in prim plan procesul si conducerea acestuia. In
consecinta, aplicarea metodelor statistice are un rol tot mai important. Prin cercul sau

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 67 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

PDCA (plan-do-check-act) el stabileste modul de abordare a rezolvarii unor probleme si


initierea optimizarilor.

Juran s-a bucurat de o larga recunoastere internationala, datorita conceptiei sale de


calitate orientata spre client, conform caruia calitatea produselor si serviciilor se intelege
prin “fitness for use”. Aceasta definitie scurta dar pregnanta s-a extins larg pe langa
definitiile mai mult conjuncturale, normate international. Deci prin calitate nu se intelege
efortul producatorului ci utilitatea produsului sau serviciului vazuta prin ochii clientului.
Aprecierea calitatii se face deci pe baza unor necesitati individuale, care deriva din
caracteristici obiective sau mai putin obiective ale consumatorului. Formele speciale de
echipe de proiect concepute de Juran precum si anumite procedee de analiza folosite in
descoperirea si corectarea unor deficiente ale sistemului, sunt destinate in special
managementului mediului si angajatilor din domeniul calitatii.

Feigenbaum a expus in 1961 conceptul de Total Quality Control (TQC), ideea sa fiind “un
system efficient de integrare a dezvoltarii calitative, a asigurarii calitatii si eforturilor de
optimizare a calitatii a diferitelor echipe din cadrul unei rganizatii, rezultand astfel produse
si servicii la cel mai economic nivel care permit satisfacerea deplina a clientilor.” El mai
pledeaza si pentru utilizarea TQC pentru un management al calitatii cuprinzator si
consecvent, care nu reprezinta o functiune tenicasau un compartiment ci un process
systematic care traverseaza intreaga intreprindere. Managementul calitatii are nevoie de
un cadru organizatoric adecvat, care sa asigure atat calitatea la nivelul fiecarui post cat si
colaborarea dintre compartimente.

Pe baza conceptiilor lui Deming si Juran, dezvoltarea domeniului calitatii in Japonia s-a
realizat in mare masura datorita lui Ishikawa. Punctele de baza ale conceptiei sale sunt:
dezvoltarea relatiilor client-furnizor si desfiintarea barierelor intre compartimente. O
colaborare constanta in domeniul calitatii, dincolo de limitele compartimentului este mai
importanta decat o gandire pe termen scurt privind profitul.

Faptul ca americanul Crosby este atat de cunoscut, se datoreaza nu in ultimul rand


preocuparilor sale din anii 60 privind controversatele programme zero-erori. Acolo unde
managementul calitatii nu se bucura de o prea mare recunoastere, unde conceptual de
calitate este privit dintr-un unghi prea restrans sau unde se observa chiar manifestari
antagoniste datorita lipsei de motivatie, Crosby pledeaza pentru o restructurare ampla a
culturii intreprinderii respective. Corespunzator devizei “ a produce calitate, nu a o
controla”, Crosby promoveaza ideea de a supune insusi procesul cu fazele sale anterioare, -
si nu output-ul acestuia -, unor masuri de prevenire a greselilor. Programul zero-erori a
fost formulat de Crosby in anii 60 si are ca obiectiv o productie fara rebuturi si fara
prelucrari ulterioare. Acest concept a dus la multe intelegeri eronate. El il intelege ca pe o
filosofie, o atitudine traita de fiecare, care se delimiteaza de gandirea toleranta foarte
raspandita a AQL (Acceptable Quality Level – nivel de calitate acceptabil). Pentru a obtine
mai multa acceptare pentru o conceptie aplicabila in toata intreprinderea, Crosby sustine
renuntarea la aprecieri facute pe baza unor date si marimi tehnice. Ca etalon al unui nivel
de calitate expresiv si verificabil in toate domeniile intreprinderii, el utilizeaza costurile
calitatii, in care vede un instrument adecvat sensibilizarii fortelor de conducere.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 68 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

PREOCUPARI ALE CALITICIENILOR PENTRU DEZVOLTAREA SISTEMELOR SI


TEHNICILOR CALITATII

Dupa anul 1950 in contextul numeroaselor preocupari de redefinire a conceptelor despre


calitate si in conditiile relansarii economiei mondiale care incepea sa isi revina dupa cel de-
al doilea razboi mondial, se disting figurile proeminente ale asa zisilor "guru" ai calitatii.
Acestia sunt: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feingenbaum, Philip B.
Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo si Claus Moller.
Ei redefinesc calitatea si dimensiunile sistemelor calitatii, convertindu-le spre sisteme
globale de conducere care urmaresc eficacitatea si flexibilitatea activitatilor organizatilor.
Adevarati precursori ai managementului de azi ai calitatii, ei realizeaza ca in contextul
concurential al pietelor libere, organizatiile trebuie sa devina competitive si ca acest
obiectiv este sinonim cu acela al ameliorarii calitatii la toate nivelurile activitatilor
implicate in realizarea produselor. Acesta era drumul spre realizarea calitatii cerute asa
cum aceasta era inteleasa si asteptata de clienti.
Prezentam pe scurt conceptele - program pe care acestia le au in vedere pentru ameliorarea
calitatii produselor.
A. Abordarea calitatii in viziunea lui W. EDWARDS DEMING

Discipol al faimosului statistician W.A. Shewhart ale carui idei le dezvolta in lucrarea
"On the Statistical Theory of Errors" (1934), Deming si-a castigat un prestigiu deosebit
prin cursurile si prin activitatea pe care a desfasurat-o in domeniul perfectionarii
profesionale a lucratorilor din industria japoneza timp de 30 de ani. De altfel, premiul
national japonez pentru calitate ii poarta numele ca un semn al recunostintei de care se
bucura. Programul sau de ameliorare a calitatii este cunoscut sub numele PDCA: Plan-Do-
Check-Act Cycle (ciclul: planifica - executa - verifica -actioneaza). Reluarea continua a
succesiunii acestor activitati inseamna in conceptia lui Deming obtinerea apropierii
maxime de calitatea asteptata de client, dar si eficientizarea modului de obtinere a acesteia.

Fig. Conceptia lui Deming referitoare la ameliorarea calitatii

Cele patru etape ale ciclului Deming au urmatoarea semnificatie:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 69 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

- Planificarea: Analiza situatiei existente si stabilirea obiectivelor (raportate la cerintele


clientilor), a mijloacelor, resurselor, informatiilor si a termenelor (in functie de
prioritati).
- Executia: Aplicarea sistematica a planului si urmarirea atingerii obiectivelor planificate.
- Verificarea: Verificarea modului in care obiectivele planificate au fost atinse.
- Actionarea: Analizarea gradului de ameliorare rezultat si actualizarea documentatiei
sistemului de lucru pentru mentinerea castigului.

In afara acestui ciclu, programul de ameliorare a calitatii al lui Deming cuprinde 14 directii
de actiune sintetizate in lucrarea "Quality, Productivity and Competitive Position" din
1982 si anume :
– asigurarea imbunatatirii continue a calitatii (pentru obtinerea
competitivitatii).
– adoptarea unei noi filozofii (renuntarea la conceptia ca produsele au un
"nivel acceptabil".
– renuntarea la controlul integral al produselor (si introducerea pe scara larga
a controlului statistic).
– orientarea furnizorilor spre calitate (si solicitarea dovezilor necesare in acest
sens de la acestia).
– ameliorarea continua a sistemului de lucru de la productie si pana la service
prin descoperirea si eliminarea problemelor.
– institutionalizarea metodelor de instruire - formare permanenta a
personalului.
– institutionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calitate.
– eliminarea sentimentului de frica (prin crearea unui climat in care fiecare
angajat poate sa se exprime liber).
– eliminarea barierelor intercompartimentale (prin realizarea transparentei si
deschiderii intre activitatile compartimentelor).
– eliminarea sloganurilor si afiselor specifice muncii orientate exclusiv spre
scopuri cantitative.
– reexaminarea muncilor standard care nu cer participarea volitiva si creativa a
personalului.
– introducerea tehnicilor de formare a personalului pentru fiecare proces sau
produs nou.
– crearea unei structuri si alocarea autoritatilor si responsabilitatilor
corespunzatoare fiecarei functiuni din cadrul societatii, in conformitate cu
obiectivele urmarite.

B. Abordarea calitatii in viziunea lui JOSEPH M. JURAN


Profesor american de origine romana, Juran isi manifesta vocatia de deschizator de
drumuri in domeniul calitatii, prin cursurile pe care le tine in 1950 in Japonia si apoi prin
cartea "Quality Control Handbook" publicata in 1950.
Conceptul sau de baza referitor la conducerea si ameliorarea calitatii este cunoscut sub
numele "quality trilogy" (trilogia calitatii) definit in studiul "The Quality Trilogy" din
"Quality Progress" 19, nr. 8/1986.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 70 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Conform acestui concept semnificatia activitatilor de ameliorare a calitatii este


urmatoarea:
– Planificarea calitatii - are scopul de a duce la dezvoltarea de produse si
procese conforme cu cerintele clientilor.
– Tinerea sub control a calitatii - are scopul de a asigura mentinerea calitatii
proiectate si omologate in decursul fabricatiei de serie.
– Imbunatatirea calitatii - are scopul de a elimina asa zisele probleme cronice
ale calitatii (in pondere de 80 % din totalul problemelor calitatii).

Pentru reusita implementarii unui sistem eficient de ameliorare a calitatii, Juran propune
parcurgerea pas cu pas a urmatoarelor etape :
- Identificarea clientilor.
- Determinarea cerintelor acestor clienti.
- Traducerea acestor cerinte in limbajul companiei
- Dezvoltarea unor produse care raspund acestor cerinte.
- Optimizarea caracteristicilor produsului de asa maniera incat acestea sa raspunda
posibilitatilor organizatiei, dar sa asigure si indeplinirea cerintelor clientului.
- Dezvoltarea unui proces care sa fie capabil sa realizeze produsul cu caracteristicile
de calitate optimizate.
- Optimizarea procesului.
- Evaluarea procesului prin analiza dovezilor furnizate de acesta in conditii
operationale.
- Transformarea procesului corectat intr-un proces operational corespunzator.

Pentru a reusi in parcurgerea etapelor precizate, Juran propune managerilor un ghid de


comportament (in lucrarea "Managerial Beaktrough", 1964) alcatuit din urmatoarele sapte
puncte:
- Convingeti-i pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.
- Identificati "proiectele vitale".
- Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.
- Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
- Determinati efectul schimbarilor.
- Actionati pentru realizarea schimbarilor preconizate.
- Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a nivelului calitatii.

Atentie deosebita acorda Juran aspectelor de "diagnosticare" si "terapie" a


neconformitatilor si nefunctionalitatilor din cadrul activitatilor, parcurgerii asa zisei
spirale a calitatii (de la studiul pietei si pana la service) la dezvoltarea si realizarea
produsului precum si utilizarii metodelor statistice ca si componente importante ale
sistemului calitatii.

C. Abordarea calitatii in viziunea lui ARMAND V. FEIGENBAUM

Feigenbaum isi defineste conceptul sau de ameliorare a calitatii sub denumirea: "Total
Quality Control" pe care il face cunoscut intr-un articol in 1956 in revista "Harvard
Business" si apoi il dezvolta in principala sa lucrare "Total Quality Control" publicata in
editura Mc. Grow-Hill la New York, 1961.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 71 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Conform acestuia, conceptul "Total Quality Control" reprezinta un sistem efectiv pentru
integrarea eforturilor din toate compartimentele organizatiei (marketing, inginerie,
productie si service) pentru realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul
satisfacerii totale a clientului, in conditii de eficienta.
Elementele sistemului TQC sunt definite de Feigenbaum prin aspectele:
- formularea clara a politicii calitatii;
- orientarea absoluta spre client;
- integrarea activitatilor la nivelul organizatiei;
- stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;
- stabilirea unor masuri speciale de asigurarea calitatii la subfurnizori;
- asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;
- asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informational eficient;
- motivarea si pregatirea angajatilor;
- evaluarea nivelului calitatii prin costuri;
- masuri corective eficiente;
- supravegherea continua a sistemului calitatii cu asigurarea unui feedback informational;
- audituri periodice ale sistemului calitatii.

Abordarea activitatilor in cadrul sistemului calitatii trebuie sa se faca in viziunea lui


Feigenbaum avand in vedere urmatoarele trei precizari calauzitoare:
- cerintele consumatorului determina calitatea;
- toti sunt raspunzatori pentru calitate incepand cu conducerea de varf a organizatiei si
pana la ultimul angajat;
- toate compartimentele organizatiei, deci nu numai productia, participa la realizarea
calitatii.

D. Abordarea calitatii in viziunea lui PHILIP B. CROSBY

Vicepresedinte si director pentru calitate al Trustului International de Telegrafie si


Telefonie din S.U.A., Crosby este probabil cel mai bine cunoscut prin conceptele :
- calitatea reprezinta conformanta cu cererea si nu "bun" sau "elegant" ori alt obiectiv
echivalent;
- "zero defecte" (Zero Defects) – ca si contra principiu a premizelor ca noncalitatea este
inevitabila si ca trebuie convenite "nivelurile acceptabile" ale calitatii sau concepte ca "este
destul de aproape de ce se doreste";
- "totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data" (Do it right first time);
- "calitatea nu trebuie controlata ci trebuie prevenita si realizata" - "calitatea nu costa"
(quality is free) - ceea ce costa fiind noncalitatea.
Pentru ameliorarea calitatii proceselor Crosby are in vedere un demers alcatuit din 14 pasi
si anume:
- realizarea adeziunii conducerii la programul calitatii.
- formarea echipelor pentru ameliorarea calitatii cu reprezentanti ai fiecarui
compartiment.
- stabilirea unitatilor de masura a calitatii in cadrul intregii organizatii.
- evolutia costurilor calitatii (noncalitatii).
- raspandirea cunostintelor personalului referitoare la calitate.
- stabilirea actiunilor corective necesare.
- stabilirea unui comitet "ad hoc" pentru programul de "zero defecte".
- instruirea metodica a personalului.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 72 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

- stabilirea unei zile a calitatii pentru implementarea noii atitudini referitoare la calitate.
- stabilirea unor obiective reale pentru 30/60/90 zile.
- stabilirea cauzelor defectelor si erorilor.
- recunoasterea meritelor celor ce ating obiectivele fixate.
- reuniuni si analize periodice ale consiliului calitatii.
- reluarea actiunii de la inceput.

Preocupat foarte mult de etapele procesului de formare a unei constiinte mature a


managerilor vis-à-vis de calitate Crosby identifica urmatoarele stagii :
- Incertitudinea - Managerul nu are cunostinte despre calitate ca un posibil instrument
de conducere.
- Desteptarea - Managerul incepe sa recunoasca in calitate un posibil ajutor dar nu
intelege sa ii aloce resurse.
- Iluminarea - Managerul decide sa introduca un program formal de calitate.
- Intelepciunea - Managerul introduce schimbari organizatorice care permit
implementarea calitatii.
- Certitudinea - Managerul adopta si considera ca fiind vital instrumentul conducerii
calitatii.

E. Abordarea calitatii in viziunea lui KAOURU ISHIKAWA

Kaouru Ishikawa reprezinta probabil figura cea mai proeminenta a calitatii din Japonia.
Puternic impresionat de conceptele despre calitate ale expertilor americani Feigenbaum,
Deming si Juran, Ishikawa isi dezvolta propriile concepte despre calitate intr-un sistem
larg de obtinere a acesteia pe care il numeste "Company Wide Quality Control" (CWQC).
Componentele de baza ale conceptului CWQC sunt:
- asigurarea calitatii (la dezvoltarea noilor produse);
- tinerea sub control a calitatii (pentru activitatile implicate in realizarea produselor);
- tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare.
Pentru supravegherea si imbunatatirea activitatilor, Ishikawa prevede utilizarea
conceptului PDCA (Plan-Do-Chech-Action) - amintit la punctul mai sus .

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 73 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Fig. Utilizarea conceptului PDCA de catre KAOURU ISHIKAWA

Creandu-si propria filozofie a calitatii, Ishikawa pune la bazele ei principiile :


- calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit imediat;
- orientarea politicii calitatii trebuie facuta spre client si nu spre producator;
- introducerea relatiilor de tip "client-furnizor" intre compartimentele companiei si
desfiintarea barierelor dintre acestea;
- utilizarea metodelor statistice;
- promovarea unui management participativ;
- promovarea unui spirit de colaborare permanenta intre compartimentele organizatiei
pentru rezolvarea problemelor calitatii.
Alaturi de aspectele de mai sus, Ishikawa reuseste sa puna la punct instrumente deosebit
de utile si eficace in activitatile sistemului calitatii si anume:
- stabileste metodologia de lucru a "Cercurilor Calitatii" (instrument deosebit de eficace in
ameliorarea calitatii in Japonia);
- concepe si dezvolta diagrama de analiza "cauza-efect" cunoscuta si sub numele de
Diagrama Ishikawa;
- introduce principiul "procesul urmator este clientul tau" (next process is your customer);
- stabileste tehnicile statistice utile in procesul de tinere sub control a fabricatiei (diagrama
PARETO, diagrama cauza-efect, metoda de stratificare pentru estimarea statistica si
testarea ipotezelor, histograme, diagrama de control statistic, diagrama de corelatie).

F. Abordarea calitatii in viziunea lui GENICHI TAGUCHI

Taguchi defineste calitatea produsului ca fiind "pierderea indusa organizatiei din


momentul expedierii produsului", deci in decursul etapei de exploatare a acestuia, ca
urmare a neindeplinirii corespunzatoare a aptitudinilor de utilizare.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 74 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Avand in vedere in mod consecvent noncalitatea ca pe o pierdere care trebuie prevenita,


Taguchi structureaza un concept de ameliorare a calitatii care are la baza urmatoarele
sapte principii:
a. Pierderea provocata societatii este o dimensiune importanta a calitatii
produselor - deci nerealizarea cerintelor de calitate ale produselor inseamna un sir
neintrerupt de costuri ulterioare care au doar scopul de a mentine reputatia organizatiei.

b. Imbunatatirea permanenta a calitatii si reducerea costurilor sunt necesare


pentru obtinerea continuitatii activitatilor – deoarece pierderile aduse de produsele
necorespunzatoare calitativ duc la reducerea beneficiilor, irosirea resurselor si epuizarea
rezervelor producatorului.

c. Calitatea produselor se poate ameliora prin reducerea variabilitatii


caracteristicilor de calitate in raport cu valoarea lor optima – deci este foarte
important sa fie stabilita in mod real valoarea optima a caracteristicilor importante ale
produsului.

d. Pierderea indusa datorita variatiei performantei este de regula


proportionala cu patratul abaterii fata de valoarea obiectiv Taguchi - deci este
necesar ca pentru a reduce la minimum pierderile, caracteristicile de calitate ale
produsului sa fie realizate cat mai aproape de valoarea lor optima - numita aici valoare
obiectiv – Taguchi identifica aici o functie a pierderilor.

Fig. Functia „pierdere de calitate” a lui Taguchi


P = k(x-M)2,
unde: P este pierderea indusa;
k - constanta pierderii;
x - valoare raspuns;
M - valoare obiectiv.
e. Costul si calitatea finala a produsului sunt in mare masura determinate de
conceptia produsului - conform acestui principiu, calitatea se realizeaza in etapele de

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 75 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

proiectare printr-o stapanire a acesteia de tip "off-line" si in fabricatie printr-o stapanire a


calitatii de tip "on-line".
Calitatea proiectata inglobeaza conform lui Taguchi urmatoarele trei aspecte:
- proiectarea corespunzatoare a sistemului (satisfacerea cerintelor de functionare si
a posibilitatilor de executie);
- proiectarea corespunzatoare a parametrilor (prin stabilirea nivelului optim al
acestora si desensibilizarea lor fata de factorii perturbatori);
- proiectarea corespunzatoare a tolerantelor (prin stabilirea limitelor intre care pot
varia caracteristicile produsului astfel incat sa fie si functionale si realizabile).

f. Variatia performantelor produsului poate fi redusa exploatand caracterul


neliniar al functiilor multor parametri – aceasta permitand o marire a tolerantelor
la intrare fara sa fie afectata variatia parametrilor la iesire (deci caracteristicile de calitate
ale produsului).

g. Identificarea valorilor obiectiv (optime) ale parametrilor care afecteaza cat


mai putin posibil variatia performantelor se poate face prin experimente
statistice planificate adecvat - pentru aplicare Taguchi utilizand un sistem de retele
ortogonale de experimente si de grafice ajutatoare care conduc la un numar foarte limitat
de teste.
Este important de retinut ca, conceptul Taguchi genereaza un sistem al calitatii orientat
preponderent spre proiectare pe care acesta o utilizeaza preventiv ca pe cel mai important
instrument de obtinere a calitatii solicitate de client, dar si in raport cu posibilitatile
producatorului si toate acestea cu pierderile minime posibile.
Aplicarea consecventa a conceptelor lui Taguchi a permis cresterea rapida a calitatii
produselor fara ca prin aceasta sa fie afectate preturile de cost. Datorita acestui aspect
metodele propuse de Taguchi sunt actualmente in atentia multor organizatii si sunt tratate
cu deosebit interes.

G.Ameliorarea calitatii in viziunea lui SIGHEO SHINGO

Desi mai putin cunoscut in occident, Shingo este unul dintre caliticienii japonezi al carui
concept de baza "Poka-Yoke" (Mijlocul care te impiedica sa gresesti)a avut un impact
deosebit in industria japoneza.
Considerand sistemul Poka-Yoke ca principiu de baza al ameliorarii calitatii, Shingo
detaliaza urmatoarele directii prin care acesta actioneaza :
- este folosit ca parte activa a procesului cu scopul identificarii erorilor functionale inainte
ca acestea sa provoace aparitia neconformitatilor;
- semnalizeaza tendinta de neincadrare a procesului si opreste derularea neconforma a
acestuia;
- exclude utilizarea tehnicilor de verificare a produselor din moment ce procesul nu poate
realiza produse neconforme;
- foloseste factorul uman numai ca factor de analiza si corectare a nefunctionalitatilor
procesului.
Punand la lucru in folosul calitatii realizarile de varf ale tehnologiei actuale in domeniul
masinilor cu feed-back imediat si creand o noua dimensiune a conceptului de "zero
defecte" (total diferit de conceptul lui P. Crosby prin faptul ca principiul Shingo prevede
atingerea obiectivului zero defecte prin impiedicarea aparitiei pur si simplu a defectelor si
nu ca un

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 76 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

demers constant de reducere treptata a acestora), conceptul Shingo, desi evident si simplu,
aduce o contributie importanta la ameliorarea calitatii produselor punand inca o data
accentul asupra importantei principiului preventiv in obtinerea acesteia.

H. Abordarea calitatii in viziunea lui CLAUS MOLLER

Dezvoltand initial instrumentele utile si necesare managementului in lucrarea sa "Time


Manager", Moller isi reorienteaza ulterior atentia asupra calitatii, intuind rolul deosebit al
acesteia in conducerea corespunzatoare a organizatiilor in etapa actuala.
Specificul contributiei lui Moller la ameliorarea calitatii il constituie faptul ca el orienteaza
eforturile de ameliorare a calitatii inspre factorul uman privit sub aspectul "calitatii"
acestuia.
Calitatea individuala a fiecarui angajat, directionarea atentiei spre obtinerea implinirilor si
succeselor personale, considera Moller, este drumul care permite o functionalitate
imbunatatita a structurilor organizatorice si in final atingerea obiectivelor de calitate ale
produselor organizatiei. Insusi clientul care vine in contact cu personalul organizatiei pune
accent pe natura relatiilor cu acesta, iar existenta unui respect reciproc intre angajatii
organizatiei se reflecta pana la urma in mod direct in relatia organizatie - client. In acest
mod, "calitatea personalului" organizatiei contribuie esential la dezvoltarea si cresterea
acesteia, intre aceste doua aspecte fiind o legatura inseparabila.

CAPITOLUL 10

METODE SI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI


CALITATII
CONTINUT:
Modelul TQM
Modelul fazelor
ORGANIZAREA PENTRU CALITATE
GEMBA KEIZEN (Arta de a conduce cu bun simt)
Eliminarea risipei (MUDA)

TQM nu este nici un mijloc miraculos si nici o conceptie de management revolutionata cu


elemente complet noi, ci reprezinta implicarea consecventa a unor strategii, structuri
metode si instrumente cunoscute pe bazele prezentate anterior.

Modelul TQM

Dorinta de optimizare reprezinta primul pas al unei organizatii in directia schimbarilor.


Un sprijin in acest sens este oferit de metodica managementului de process, care, prin
fazele de identificare a proceselor, analiza si dirijare, se concentreaza asupra satisfacerii
dorintelor clientilor.

Schimbarile in organizatie pot avea loc in mai multe moduri. Doua din principiile
importante sunt Kaizen si Business Reengineering.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 77 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Kaizen, conform autorului sau, Masaaki Imai, inseamna optimizare continua, prin
implicarea tuturor angajatilor organizatiei. In prim-planul optimizarii prin pasi marunti
sta procesul si nu rezultatul. Acest drum continuu aduce principiului Kaizen adesea critici
datorate lipsei unor rezultate immediate, decisive, si mentinerea prea mult timp a unor
situatii nesatisfacatoare.
Business Reeingineering, spre deosebire de Kaizen, reprezinta o regandire fundamantala si
reproiectare radicala a proceselor din intreprindere, cu obiectivul de a obtine optimizari si
ordine de marime. La baza acestui principiu sta intrebarea “Daca as fonda din nou aceasta
intreprindere, cu cunostintele mele actuale si cu stadiul actual al tehnicii, cum ara arata?”
Salturile innovative promitatoare sunt associate insa pericolului de regres al potentialului
de profit, prin excluderea unor activitati de continuare. Acest aspect si neimplicarea
tuturor angajatilor in procesul de schimbare reprezinta principalele critici aduse Business
Reengineering.

Metodele urmatoare sunt aplicate in diferitele faze ale aparitiei unui produs sau serviciu.
Policy Deployment se aplica in planificare, dirijare si control al obiecyivelor organizatiei.
Din viziunea organizatiei sunt derivate obiective, care vor fi defalcate pe fiecare nivel
ierarhic, prin punere de aocrd atat pe orizontala cat si pe verticala.
Simultaneous Engineering presupune desfasurarea in parallel a unor activitati altfel
seriale. Obiectivele sunt scurtarea timpilor de parcurs si exploatarea sinergiilor prin
intensificarea conlucrarii dintre diferitele functiuni din intreprindere.

Principiul Just in Time (JIT) se concentreaza pe eliminarea stocurilor si livrari numai


cand este necesar, cu posibilitatea de prelucrare imediata. In acest fel se poate evita risipa.

Modelul fazelor

Planificarea Tehnologie, Achizitii:


Proiectelor interne
rezultate externe
termene prezentare si
faze design

Conducerea Montaj si Verificarea


proiectelor: punere in calitatii de catre
costuri functiune beneficiar
timp
calitate

Posibilele strategii de intretinere sunt reunite sub notiunea de Total Productive


Maintenance. Pentru realizarea de comparatii cu modele si rezultatele altor intreprinderi
se utilizeaza Benchmarking. O privire din afara asupra activitatilor, functiunilor sau
metodelor altor intreprinderi (compartimente) reprezinta de fapt cautarea de “best
practices” si masurarea acestora. Aceasta comparatie se poate face prin analizarea unei
functiuni asemanatoare din afara propriului segment de piata. Se urmareste identificarea
de posibilitati pentru schimbari/optimizari ale propriei intreprinderi.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 78 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

ORGANIZAREA PENTRU CALITATE

In multe organizatii sistemele de management sunt privite sub forma dinamicii interne -
marketing, proiectare, vanzari, productie, distributie, financiar – contabil etc. Aceste
sisteme bazate pe functii nu mai pot face fata cerintelor unor organizatii flexibile,
dinamice, care sa se adapteze rapid la cerintele in continua schimbare ale clientilor. Este
necesara o schimbare de la acest mod de organizare la un sistem bazat pe procese care
cuprinde si integreaza interesele clientilor si furnizorilor. Managementul trebuie
sa dezvolte o intelegere a acestor relatii si a modului in care ele pot fi utilizate pentru a
fundamenta conceptul de parteneriat.
Functia calitate poate fi punctul central al organizatiei, in aceasta privinta, si trebuie
inzestrata cu mijloace de masurare a asteptarilor si a gradului de satisfactie atat a
clientilor externi cat si a celor interni. Aceasta functie trebuie sa identifice de asemenea
deficientele in toate celelalte functii si sa promoveze imbunatatirea.
Rolul functiei calitate este de a face din calitate un aspect inseparabil al performantei si
responsabilitatii fiecarui angajat. Tranzitia de la organizarea functionala va necesita
planificare, directionare si monitorizare.
Specialistii in domeniul calitatii au dezvoltat tehnici numeroase, focalizate pe calitatea
produsului sau serviciului. Calitatea trebuie inteleasa ca un „proces”, rolul ei in organizatie
fiind, printre altele:
- incurajarea si facilitarea imbunatatirii continue;
- monitorizarea si evaluarea progresului imbunatatirii calitatii.
- promovarea parteneriatului in calitate, in relatia cu clientii si furnizorii;
- planificarea, conducerea, auditarea si analiza sistemului de managementul calitatii;
- planificarea si realizarea instruirii in domeniul calitatii si a consilierii sau consultantei;
- acordarea de asistenta managementului pentru:
• stabilirea controlului asupra managementului calitatii si asupra proceselor;
• programe de imbunatatire a calitatii si proceselor;
• includerea elementelor calitatii in toate instructiunile si procedurile de lucru.

Calitatea trebuie privita ca o functie manageriala strategica care va sprijini organizatiile in


schimbarea culturii. Pentru a face din aceasta viziune o realitate, specialistii in domeniul
calitatii trebuie sa extinda aplicarea conceptelor si tehnicilor calitatii la toate functiile si
procesele si sa dezvolte noi forme de asigurarea calitatii la fiecare interfata furnizor –
client. Ei vor trebui sa cunoasca intregul ciclu al produselor si serviciilor, de la conceptie
pana la utilizatorul final.
Schimbarea de filozofie va necesita o educare considerabila a personalului din multe
organizatii. Nu doar personalul din alte compartimente trebuie sa obtina competente noi,
ci si personalul din domeniul calitatii trebuie sa-si schimbe atitudinile vechi si sa
dobandeasca
competente noi – inlocuind inspectia, calibrarea cu cunoasterea prevenirii defectelor,
proiectarea si auditarea sistemelor de managementul calitatii.
Provocarea pentru multi specialisti in domeniul calitatii o reprezinta nu atat
realizarea schimbarilor, in organizatiile lor, cat recunoasterea schimbarilor
care se impun in plan personal. Accentul pe prevenire si imbunatatire evidentiaza
rolul specialistului in domeniul calitatii de la unul tehnic, la unul al managementului
general. O vedere departamentala ingusta a calitatii este total in afara unei organizatii care
aspira la managementul calitatii, si multi specialisti in domeniul calitatii vor trebui sa isi

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 79 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

largeasca perspectivele, sa isi sporeasca cunostintele si sa inglobeze toate fatetele


organizatiei.
Pentru a introduce conceptele de managementul proceselor solicitate de managementul
calitatii va fi necesara nu doar o determinare in implementarea schimbarii ci si
sensibilitate si indemanare in relatii interpersonale. Aceasta va depinde foarte mult de
climatul din cadrul organizatiei.

1. Managerul cu calitatea
Pentru ca rezultatele unui manager cu calitatea sa fie cele dorite este necesar ca acesta sa
fie imputernicit cu autoritate suficienta pentru a intreprinde actiunile necesare
implementarii politicii organizatiei, si trebuie sa fie capabil sa comunice mesajul calitatii
tuturor angajatilor.
Functia de manager calitate este abordata diferit in organizatii, in functie de dimensiunea,
structura si domeniul de activitate. In organizatiile mici un membru al echipei manageriale
poate prelua si prerogativele managerului cu calitatea pe langa ale sale. In organizatiile
mari se poate considera necesar sa se creeze noi functiuni sau sa se repartizeze
responsabilitati anumitor manageri. Pot sa apara situatii de genul:
- crearea functiei de director / manager / coordonator cu calitatea. Aceasta
persoana va fi responsabila cu planificarea, implementarea si imbunatatirea sistemului de
managementul calitatii. In functie de marimea si complexitatea organizatiei si de
experienta anterioara in managementul calitatii, aceasta pozitie poate sa fie part – time sau
full – time. Managerul cu calitatea este subordonat direct managerului general.
- apelarea la un expert in managementul calitatii. Acest expert are rolul de a acorda
asistenta asupra aspectelor tehnice ale planificarii si implementarii managementului
calitatii. Aceasta consultanta trebuie sa fie oferita de o persoana din interiorul sau din
afara organizatiei, full time sau part – time. Consultantul trebuie sa inteleaga organizatia,
procesele si interfetele sale, sa stie sa poarte un dialog referitor la anumite domenii
functionale si la anumite nivele organizationale. La un nivel mai general, aceasta persoana
trebuie sa dovedeasca flexibilitate, si sa devina un agent eficient al schimbarii.

2. Comitete directoare si echipe


Dezvoltarea si implementarea unui sistem de managementul calitatii este o problema
dificila datorita nevoii de integrare a acestui sistem in strategia organizatiei, filozofia si
sistemele de management. Poate fi necesara o analiza laborioasa si o revizie substantiala a
sistemelor existente de management si a modurilor de lucru. Pot sa apara intrebari
fundamentale de genul: au managerii autoritatea, capabilitatea si timpul necesare pentru a
implementa acest sistem?
Orice analiza a sistemelor actuale de management si operationale vor redeschide inevitabil
probleme nerezolvate care au fost neglijate probabil de ani intregi.
O abordare sistematica si disciplinata a imbunatatirii continue poate fi stabilita in cadrul
unui comitet sau consiliu director al managementului calitatii. Acest comitet /
consiliu director trebuie sa se intalneasca cel putin lunar pentru a analiza strategia,
progresul in implementare si imbunatatire si trebuie coordonat de managerul general care
trebuie sa participe la fiecare intalnire.
Obiectivele acestui comitet sunt:
- sa stabileasca o directie strategica asupra implementarii managementului calitatii in
organizatie;
- sa stabileasca planuri pentru managementul calitatii;

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 80 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

- sa stabileasca si sa analizeze activitatea echipelor pentru imbunatatirea calitatii si a


proceselor, care vor raspunde de procesele de baza;
- sa analizeze si sa revizuiasca planurile pentru implementare.

Fig. Structuri ale calitatii intr-o organizatie

3. Echipele de imbunatatire a calitatii si a proceselor


Aceste echipe sunt grupuri de angajati cu cunostinte, indemanari si experienta
corespunzatoare, care sunt convocate de catre management pentru a imbunatati procesele
si / sau pentru a rezolva probleme specifice.
Echipele pentru imbunatatirea calitatii si a proceselor precum si celelalte comitete ale
calitatii trebuie sa se intalneasca lunar, cu putin inainte de intalnirile comitetului director.
Fiecare manager executiv trebuie sa fie membru cel putin al unei echipe pentru
imbunatatirea calitatii si a proceselor. Acest sistem ofera un sprijin de sus in jos pentru
participarea angajatilor in managementul si dezvoltarea proceselor prin o echipa de
imbunatatire a calitatii sau un program al cercurilor calitatii. El ofera de asemenea
siguranta ca angajamentul spre managementul calitatii la nivelul superior este comunicat
eficient in organizatie.
Membrii acestor echipe provin din compartimente diferite si au deseori o formare diferita.
Pentru ca activitatea acestor echipe sa fie eficienta, este necesar sa tinem cont de
urmatoarele aspecte:
- selectarea si conducerea echipei;
- obiectivele echipei;
- intalnirile echipei;
- sarcinile echipei;
- dinamica echipei;
- rezultate si analize ale echipei.

a. Selectarea si conducerea echipei


Cel mai important element al echipelor de imbunatatire a calitatii si proceselor il
reprezinta membrii acestora. Sunt necesari in primul rand angajati cu cunostinte si

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 81 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

experienta relevante in domeniul proceselor sau rezolvarea problemelor. Limita in ceea ce


priveste numarul acestora este de 5 – 10; echipa trebuie sa fie suficient de mica pentru a o
putea controla, dar sa permita in acelasi timp un bun schimb al ideilor. Componentii
echipelor pot proveni din afara domeniilor tehnice sau operationale responsabile in mod
direct pentru proces sau pentru problema, daca prezenta acestora se considera a fi
relevanta.
Leader – ul echipei are o responsabilitate primara pentru managementul echipei si selectia
si instruirea acestuia este cruciala pentru obtinerea succesului. Leader – ul nu trebuie sa
aiba functia cea mai mare din punct de vedere ierarhic, ci trebuie sa se implice in
rezolvarea obiectivelor echipei si in rezolvarea nevoilor membrilor echipei.

b. Obiectivele echipei
La inceputul oricarui proiect supus spre rezolvare echipelor, si la inceputul oricarei
intalniri, obiectivele trebuie declarate cat se poate de clar de catre leader. Obiectivele
permit membrilor echipei concentrarea eforturilor asupra rezolvarii lor, si ele pot fi
redeclarate, daca atentia membrilor echipei este distrasa de alte aspecte.

c. Intalnirile echipei
Este necesara elaborarea unei agende de catre leader si distribuirea ei fiecarui membru al
echipei inainte de intalnire. Aceasta trebuie sa includa urmatoarele informatii:
- locul de intalnire, data si durata;
- o lista a membrilor care vor participa la intalnire;
- sarcini pregatitoare pentru membrii individuali sau grupuri;
- material ajutator care urmeaza a fi discutat la intalnire.

d. Sarcinile echipei
Este imposibil sa se rezolve probleme doar prin aceste intalniri. Ce trebuie sa rezulte din
aceste intalniri este o serie de planuri de actiune care repartizeaza sarcini specifice
membrilor echipei. Aceasta este responsabilitatea leaderului echipei. Trebuie sa se ajunga
la o intelegere in ceea ce priveste responsabilitatile individuale, impreuna cu orizontul de
timp. Responsabilitatile trebuie sa fie decise in timpul acestor intalniri, si nu de catre
persoane individuale in discutiile dupa intalniri.

e. Dinamica echipei
In orice activitate a echipei, interactiunile dintre membrii echipei sunt vitale pentru succes.
Pentru a facilita gasirea solutiilor, este necesara o stimulare a procesului creativ. Rolul
leaderului echipei este foarte important aici, pentru ca el trebuie sa urmareasca:
- sa creeze un climat pentru creativitate;
- incurajarea membrilor echipei sa isi exprime ideile, contribuind astfel si la nasterea
ideilor celorlalti membri ai echipei;
- sunt permise puncte de vedere si idei diferite ;
- indepartarea barierelor in generarea ideilor;
- incurajarea tuturor membrilor echipei in a deveni creativi.

f. Rezultatele si analizele echipei


Activitatea echipelor de imbunatatire a calitatii si a proceselor devine eficienta cand
rezultatele muncii lor sunt comunicate si se actioneaza spre punerea in practica a solutiilor
viabile. Un feedback periodic prin leaderul echipei, va asista membrii echipei in focalizarea
pe obiective si analiza progresului.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 82 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Cercurile calitatii sau echipele Kaizen


Kaizen este o filozofie a imbunatatirii continue si vizeaza pe toti angajatii din organizatie,
pentru ca acestia sa isi desfasoare activitatea putin mai bine in fiecare zi .
Kaizen Teian este un sistem japonez pentru generarea si implementarea ideilor
angajatilor. Schemele de sugestie japoneze au sprijinit organizatiile in imbunatatirea
calitatii si productivitatii si au redus preturile produselor. Aceste scheme au in vedere
participarea si ratele de implementare si mai putin calitatea, sau valoarea sugestiilor. Se
pune accent de asemenea pe incurajarea fiecarui angajat din organizatie sa realizeze
imbunatatiri.
Sugestiile Kaizen Teian sunt de obicei de magnitudine redusa, in domeniul de activitate al
angajatilor, si sunt usor si ieftin de implementat.
Elementele cheie ale acestui sistem sunt: recompensele mici, implementarea rapida, care
rezulta in multe imbunatatiri mici, care acumulate conduc la economii si imbunatatiri
mari.
Cercul calitatii poate fi definit ca un grup de angajati care realizeaza o activitate similara
si care se intalnesc:
- voluntar;
- regulat;
- in timpul programului;
- sub conducerea unui leader;
- pentru a identifica, analiza si rezolva probleme specifice locului de munca;
- pentru a recomanda solutii managementului.

Acolo unde este posibil, membrii cercurilor calitatii trebuie sa implementeze solutiile ei
insisi.
Conceptul de cerc al calitatii a luat nastere in Japonia, la inceputul anilor 1960, pe fondul
reconstructiei Japoniei, in momentele in care Japonia punea un mare accent pe
imbunatatirea si perfectionarea tehnicilor de controlul calitatii . Ca un rezultat direct al
activitatii realizate pentru instruirea maistrilor in aceasta perioada, au fost concepute
primele cercuri ale calitatii care ulterior au fost inregistrate la Uniunea Japoneza a
Inginerilor si Oamenilor de Stiinta (JUSE), in 1962. Conceptul s-a extins apoi in Taiwan,
SUA si Europa.

a. Structura cercurilor calitatii


O caracteristica comuna a cercurilor calitatii sau a echipelor Kaizen este ca angajatii cer sa
se alature acestor cercuri, si nu li se impune. Se pot identifica patru elemente intr-un cerc
al calitatii:
- membri;
- leaderi;
- coordonatori;
- management.
Membrii cercurilor calitatii sunt instruiti in tehnicile de rezolvare a problemelor si de
control al proceselor avand astfel abilitatea de a identifica si rezolva probleme specifice
locului de munca.
Leaderii sunt de obicei superiorii imediati, sau maistrii angajatilor. Ei vor fi instruiti sa
conduca un cerc al calitatii si sunt responsabili de succesul acestora.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 83 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Coordonatorii sunt managerii programelor cercurilor calitatii. Ei vor fi responsabili


pentru succesul conceptului. Ei trebuie sa coordoneze intalnirile, instruirile si energiile
leaderilor si membrilor, si fac legatura intre cercuri si restul organizatiei. Un coordonator
trebuie sa fie capabil de comunicare cu toate nivelurile si compartimentele din cadrul
organizatiei.
Fara sprijin si angajament din partea managementului, cercurile calitatii nu vor avea
succes.
Managementul trebuie sa analizeze propunerile provenite de la cercurile calitatii sa
sprijine punerea in practica a solutiilor viabile, sa transmita feedback referitor la modul in
care decurge implementarea si care sunt rezultatele si sa recompenseze pe cei care au
elaborat ideea.

b. Instruirea leaderilor si membrilor cercurilor calitatii


Instruirea leaderilor si membrilor cercurilor calitatii / echipelor Kaizen reprezinta fundatia
pentru succesul programelor. Pot fi retinute urmatoarele aspecte ale instruirii:
- introducerea in cercurile calitatii;
- brainstorming;
- colectarea datelor;
- analiza cauza – efect;
- analiza Pareto;
- diagrame de control;
- tehnici de prezentare.
Managerii pot de asemenea sa urmeze instruiri in filozofia cercurilor calitatii. Un program
al cercurilor calitatii poate fi eficient doar daca managementul crede in el si il sprijina si,
deoarece sunt necesare schimbari in stilul de management, instruirea managerilor este
esentiala.

c. Activitatea cercurilor calitatii / echipelor Kaizen


Nu exista reguli referitoare la numarul de membrii, acest numar putand sa varieze intre 3
si 15, cu o medie de 7, 8.
Intalnirile trebuie sa se desfasoare in alt loc decat cel de munca astfel incat membrii sa fie
izolati de intreruperi. Camera trebuie sa fie aranjata in asa fel incat sa permita discutiile
deschise, fiind evitata pozitia fizica de leader.
Durata si frecventa intalnirilor sunt variabile, pentru cercurile noi formate se recomanda
intalniri saptamanale.
O mare atentie se acorda productivitatii fiecarei intalniri, indiferent cat este de lunga, sau
cat de frecvent are loc. Intr-o intalnire pot avea loc oricare din urmatoarele activitati:
- instruirea – initiala sau de fundamentare;
- identificarea problemelor;
- analiza problemelor;
- pregatirea si recomandarea solutiei problemei;
- prezentarea facuta managementului
- administrarea cercurilor calitatii.
Uneori este necesar sa fie contactati experti pentru rezolvarea anumitor probleme. Acestia
trebuie priviti ca si consultanti, cercului calitatii revenindu-i responsabilitatea
imbunatatirii procesului sau rezolvarii unei anumite probleme.

d. Analiza scopurilor departamentale

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 84 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Responsabilitatea pentru calitate incepe cu determinarea cerintelor clientilor si continua


pana cand produsul sau serviciul este acceptat de clientul satisfacut. Tehnica analiza
scopurilor departamentale dezvoltata de catre IBM ajuta la definirea scopului real al
fiecarui departament cu obiectivul imbunatatirii performantei si inlaturarea barierelor
departamentale. Aceasta tehnica conduce la intelegerea si acceptarea proceselor cheie
pentru fiecare grup. Departamentul poate apoi interactiona cu „furnizorii” si „clientii” sai,
adesea interni, pentru a identifica domeniile problema actuale sau potentiale si sa realizeze
simultan o analiza asupra ponderii de timp consumate pentru activitatile cheie. Acesta este
inceputul de la o gandire departamentala la una bazata pe managementul proceselor.

Ideile de baza ale acestei organizari sunt:


- formarea grupului de analiza;
- brainstorming pentru identificarea sarcinilor departamentului;
- acordul asupra celor mai importante 5 sarcini;
- definirea pozitiei si rolului managerului departamental;
- analiza activitatilor principale, si pentru fiecare dintre acestea identificarea
„furnizorilor” si „clientilor”;
- consultarea „clientilor” si furnizorilor” prin intermediul unui chestionar;
- analiza rezultatelor chestionarelor si brainstorming asupra imbunatatirilor ce se
impun;
- prioritizarea imbunatatirilor;
- implementarea planului de imbunatatire, mentinerea sprijinului;
- analiza progresului facut si repetarea pasilor.
Experienta la IBM arata ca pe masura ce increderea creste, ca urmare a sustinerii
manageriale, grupurile de analiza departamentale vor realiza progrese insemnate.

GEMBA KEIZEN (Arta de a conduce cu bun simt)


Gemba inseamna in japoneza "locul concret", acela unde are loc actiunea concreta. In
intreprindere, activitatile creatoare de valoare adaugata, al carui scop este satisfacerea
clientului, se deruleaza in GEMBA.
In toate intreprinderile, trei activitati principale sunt direct legate de obtinerea de
beneficii: dezvoltarea, productia si vanzarile. Fara aceste activitati intreprinderea nu poate
exista. In sens larg, GEMBA inseamna locul unde se desfasoara aceste trei activitati
principale.
Intr-un context mai restrans, gemba inseamna locul unde produsele sunt fabricate. Putem
extinde conceptul de gemba si la alte cateva locuri din intreprinderea creatoare de valoare
adaugata.
Intr-o intreprindere de productie, sectoare ca gestiunea financiara, marketingul sunt totusi
in gemba pentru ca in intregimea sa intreprinderea trebuie sa realizeze produse rentabile si
de calitatea dorintelor asteptate de catre clientii-consumatori.
In sectorul serviciilor, gemba este si locul unde clientii vin in contact cu serviciile propuse.
Intr-un hotel, de exemplu, gemba este peste tot: in restaurant, in camere, in antreu, la
tejgheaua receptiei, la ghiseul de inregistrare si in camera portarului.
A fi in gemba inseamna, mai pe romaneste, ca este in productie (nu este TESA) adica acolo
unde se creeaza valoare adaugata, valoare care satisface clientul, pe care o asteapta.
Intreprinderea primeste ca raspuns pentru valoarea livrata, un "pret", o valoare
recunoscuta si care ii poate realiza acesteia ROI (Return On Investment) si o face deci sa
supravietuiasca si sa prospere.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 85 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Nivelele ierarhice si cadrele "statului major" - directie, cadre medii, ingineri, economisti,
agenti de control - nu sunt intr-o organigrama decat pentru a sustine productia.

Fig. “Vechea” organigrama pentru Gemba

In conducerea gemba, agentii de contact joaca un rol cheie pentru mentinerea si


ameliorarea standardelor si realizarea celor trei cerinte pentru produs: Calitate, Cost, Timp
/Termen (CCT).
Pentru a mentine in gemba toata structura de grup din managementul intreprinderii
trebuie sa fie un personal mandru. Muncitorii/salariatii trebuie sa fie stimulati pentru a
indeplini rolul lor, pentru a simti mandria muncii lor si a aprecia contributia pe care o aduc
ei la intreprinderea lor si la societate in general. A genera sensul unei misiuni, mandria
muncii bine facute face parte integranta din conducerea gemba.
In figura anterioara cadrele de conducere sunt in varful piramidei. Ele au initiativa de a
stabili politicile, de a fixa obiectivele, de a stabili prioritatile si de a aloca resursele (umane,
materiale, financiare etc). In acest model cadrele pot exercita lideriatul si determina tipul
de Kaizen in care nevoia se face simtita de maniera presanta. Cadrele transmit ce trebuie sa
faca cei din gemba .

Fig 2. “Noua” organigrama pentru GEMBA


In triunghiul inversat (Figura 2.) gemba este in varful structurii.
Cadrele trebuie sa asculte ceea ce spune personalul de executie si sa fie in masura sa-i
aduca ajutorul cerut. Este o noua si foarte la zi viziune manageriala orientata catre piata,
catre clienti (consumatori).

Regulile de aur ale managementului in GEMBA


Cele 5 reguli de aur ale managementului in gemba sunt:
1) A merge in gemba;
2) Verificarea "problemelor"/"necazurilor" (gembutsu);
3) A lua masuri provizorii pe loc;
4) A descoperi cauza initiala;

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 86 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

5) A standardiza pentru a preveni reaparitia "problemei"/"necazului".


1. A “lucra” in gemba
Cadrele responsabile cu recrutarea si formarea personalului, fixarea standardelor de
munca, si cu conceptia produselor si proceselor, le revine sarcina sa fixeze conditiile
tehnice, functionale din gemba pentru a nu li se reintoarce “problemele”/”necazurile”.
Cadrele trebuie sa cunoasca situatia din "productie" (gemba). "A merge mai intai in
gemba!". Este o axioma.

2. A verifica "problemele"/"necazurile" (gembutsu)


Gembutsu in japoneza inseamna anumite lucruri fizice, tangibile care au probleme (o
masina, un produs, un rebut, un instrument determinat).
Pentru a se informa despre o problema sau anomalie, cadrele trebuie sa mearga in gemba
si sa verifice gembutsu. Cu aceasta ocazie se pune de mai multe ori intrebarea"pentru ce?"
si facand apel la bunul simt, el trebuie sa fie in masura sa identifice cauza initiala a
problemei.
Soichiro Honda, fondatorul lui HONDA MOTOR Co nu avea birou de presedinte. Tot
timpul era in gemba.

3. A lua masuri provizorii pe loc


Atunci cand s-a gasit raspuns la intrebarea "pentru ce?" si stie cum se rezolva
"problema"/"anomalia" se iau masuri pe loc. Pentru aceasta se poate ca determinarea si
disciplina liber consimtita sa nu suspende efortul Kaizen in al treilea stadiu (al masurilor
provizorii) dar daca el continua pana la stadiul urmator, acela al identificarii cauzei reale a
problemei neluarea deciziei sa implice pierderea in productie, costuri., contracte
neutilizate etc.

4. Descoperirea cauzei initiale


Sunt “probleme”/”anomalii” care se pot rezolva in gemba pe loc pe baza de bun simt. Un al
doilea tip de probleme necesita o pregatire substantiala si un plan special: probleme
tehnologice, de introducere a unor inovatii sau noi sisteme. In acest caz este nevoie de
colectarea unor date de tipuri diferite.

5. Standardizarea pentru a preveni reaparitia problemei


Munca responsabilului gemba este de a realiza: Calitate, Cost, Timp/Termen (CCT).
Odata o problema aparuta si rezolvata, procedurile trebuie sa fie standardizate. Altfel
personalul este tot timpul ocupat sa "stinga focul".
Standardizarea este etapa 5 in regulile de aur.
Standardul se poate defini ca "cea mai buna maniera de a realiza un lucru". Daca
personalul din gemba se conformeaza la acest standard, CCT este asigurat si clientul este
satisfacut. Daca standardul inseamna o forma buna, rezulta ca personalul urmeaza sa
poata sa se conformeze la acelasi standard de aceeasi maniera si tot timpul. Daca el nu se
conformeaza standardelor printr-o munca repetitiva, ceea ce este de multe ori cazul in
gemba din fabricatie, rezultatul variaza, conducand la cele mai mari fluctuatii de calitate.
Cadrele care nu iau initiativa de a standardiza procedurile muncii, si prefera sa lase
agentilor de control grija de a face sa treaca lucrurile la locul lor, administreaza rau functia
lor de “gestionari” ai gemba.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 87 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Fig. “Casa” managementului GEMBA

Casa managementului gemba ne arata activitatile ce au loc in Gemba pentru a obtine o


Calitate la Cost redus in Termen/Timp (de livrare) pentru un produs/serviciu.
O intreprindere realizeaza produse sau transmite servicii de calitate la un pret rezonabil si
le livreaza in timpul dorit, satisface clientii sai si intareste loialitatea lor in consideratia sa.
Trei mari activitati Kaizen: standardizare, cei "5S" si eliminarea risipei (MUDA) contribuie
la obtinerea CCT cel mai just, eficace si scurt.
Acestea trei nu necesita cunostinte de tehnologie complicata.
Toata lumea-cadrele de conducere, agentii de control, muncitorii sau salariatii- poate sa-si
insuseasca usor aceste activitati de bun simt si la un cost scazut. Dificultatea este stabilirea
disciplinei liber consimtite necesare mentinerii lor.

Standardizarea
Pentru a realiza Calitate, Cost, Termen, Timp intreprinderea trebuie sa conduca convenabil
multiple resurse. Intelegem prin aceasta: mana de lucru, informatia, echipamentul si
materiile prime. Pentru a fi eficienti, conducerea necesita standarde. Este vorba in acest
caz de standardul de conducere a resurselor. De fiecare data cand s-a produs o problema
sau o iregularitate, cadrele trebuie sa examineze, identifice sau sa aplice altele noi pentru a
preveni reaparitia.
Standardizarea in gemba inseamna cel mai adesea traducerea exigentelor tehnologice si de
conceptie specifice prin ingineri in standarde operationale aplicabile zi de zi de muncitori.
Un astfel de proces de traducere nu cere nici tehnologie, nici complicatii superflue. El
reclama pur si simplu un plan clar, elaborat de management si desfasurat in faze logice.
Astfel, pentru ceea ce inseamna gestiunea resurselor, in mod obisnuit se fac doua activitati
principale: mentenanta si Kaizen.
Prima se raporteaza la respectarea standardelor existente si la mentinerea starii de lucruri
existente; a doua la ameliorarea continua a standardelor.

Cei "5S" = arta de a conduce bine casa

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 88 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Cei "5S" corespund la initiala de cinci cuvinte japoneze si rezuma "arta de a conduce bine
casa". Azi practica celor "5S" este practic devenita un TREBUIE (MUST) pentru toate
intreprinderile japoneze angajate in productie.
Intr-o analiza diagnostic, un expert in management Gemba poate, vizitand o entitate si
observand atent ceea ce s-a petrecut acolo, sa determine in cinci minute in ce categorie se
situeaza intreprinderea in particular ce inseamna eliminarea risipei (MUDA) si cei "5S".
Absenta celor "5S" in gemba este aproape totdeauna sinonima ineficacitatii si ca risipa
(MUDA), de inexistenta disciplinei liber consimtite, de moral scazut si de calitate
indoielnica, costuri ridicate si de incapacitate de a respecta conditiile livrarii.
Furnizorii care nu practica cei "5S" nu sunt luati in serios de clientii potentiali.
Cele cinci puncte ale "artei de a conduce bine casa" devine punctul de plecare al intregii
intreprinderi cautand sa fie recunoscuta ca un fabricant responsabil.

Cele 5 reguli "ale artei de a conduce bine casa" sunt urmatoarele:


SEIRI (SORT) - SORTARE - alegerea a ceea ce este necesar din ceea ce este in GEMBA, si
de a te debarasa de ceea ce nu este necesar;
SEITON (STRAIGTEN) - ORDONARE - a aranja de o maniera ordonata tot ceea ce a fost
selectat pentru a fi usor accesat;
SEISO (SCRUB) – CURATIREA - conservarea in stare de curatenie a masinilor si locurilor
de munca; curatenia totala - instrumente, locuri de munca, lucruri, stropituri, ramasite - si
eliminarea cauzelor;
SEIKETSU (SYSTEMATIZE) - GENERALIZARE - extinderea notiunii de curatenie la el
insuti si practicarea continua a celor trei reguli anterioare; aface din curatenie si verificare
o procedura de rutina;
SHITSUKE (STANDARDIZE) - STANDARDIZARE – instituirea disciplinei liber
consimtita si, stabilind standarde, a face un obicei de a angaja cei "5S"; standardizarea
celor patru reguli precedente pentru a face un proces fara sfarsit si propice ameliorarii.

Introducerea celor "5S"


KAIZEN apreciaza la fel procesul ca si rezultatele. Daca se vede ca personalul se angajeaza
la continuarea eforturilor KAIZEN, proiectul trebuie sa fie ingrijit, pregatit, organizat si
executat. Cadrele se ingrijoreaza adesea de a vedea repede rezultatele si cred pe deasupra
ca este un proces crucial.
KAIZEN trebuie sa invinga rezistenta omului la schimbare. Prima masura va fi sa tinzi a
pregati mental personalul de a accepta cei "5S", inaintea inceperii campaniei.

Eliminarea risipei (MUDA)

MUDA = RISIPA - se raporteaza la un lucru sau la o activitate care nu creeaza valoare


adaugata. In gemba sunt exercitate doua tipuri de activitati: cele care creeaza valoare
adaugata si cele care nu creeaza.
Munca se analizeaza intr-o serie de procese sau etape care incep cu materiile prime si se
termina cu produsul final sau serviciul final. In fiecare proces, o valoare este adaugata la
piesa la care se lucreaza apoi se trece la procesul urmator. In fiecare proces, resursele -
personal, masini, materii - creeaza sau nu o valoare adaugata. MUDA se raporteaza
activitatilor care nu creeaza deloc valoare adaugata.

Taichi Ohno clasifica MUDA in sapte categorii:


1. Muda in supraproductie

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 89 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

2. Muda stocajului
3. Muda in reparatii/revizii
4. Muda in deplasari
5. Muda in prelucrare
6. Muda in asteptari
7. Muda in transport

Muda, mura, muri


Cuvintele muda, mura si muri sunt adesea utilizabile impreuna. Sunt desemnate in
Japonia prin abrevierea cei "3M". Asa cum mura tine loc de avertisment comod pentru a
demara Kaizen, cuvantele muri si mura sunt utilizate ca mod de gandire practic pentru a
demara Kaizen in Gemba.
Muri inseamna munca ce solicita un efort prea mare si mura inseamna iregularitati. Tot
ceea ce este iregularitate cere un efort prea mare, indica existenta unei probleme. In alta
ordine de idei muri si mura contribuie la muda si trebuie eliminate.

Autotestare
Va rugam sa completati testul recapitulativ de mai jos si apoi sa va verificati raspunsurile
cautand notiunile in manual (timp de lucru – 2 ore)
1. Descrieti in cateva cuvinte abordarea calitatii in viziunea lui W. EDWARDS
DEMING.

2. Enumerati si descrieti in cateva cuvinte cele 5 reguli de aur ale managementului in


gemba.

3. Enumerati obiectivele comitetului sau consiliului director al managementului


calitatii.

4. Descrieti functia calitate in cadrul unei organizatii.

5. Descrieti cele doua principii importante ale modelului TQM:

Kaizen ……………………………………………………………………………………………………………………
Business Reengineering ……………………………………………………………………………………………

CAPITOLUL 11

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 90 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

DOCUMENTAREA SI IMPLEMENTAREA UNUI


SMC CONFORM ISO 9000:2008
CONTINUT:
Documente ale sistemului calitatii
Planificarea proceselor
Documentarea si implementarea sistemului de management al calitatii
Elaborarea manualelor, a metodelor si a procedurilor
Obiectivele principale ale unei documentatii a organizatiei
Analiza masuratorilor si imbunatatirile

Documentele sistemului QM respecta structurarea pe 3 niveluri, piramidal, corespunzator


gradelor de detaliere ale cuprinsului. Manualul calitatii descrie sistemul QM al unei
organizatii. El serveste in primul rand prezentarii catre exterior a organizatiei dar si a
proceselor si competentelor organizatiei in relatia cu clientii.
Descrierea procesuala a QM prezinta in detaliu liniile directoare si procedurile din
organizatie si la nivelul compartimentelor sale. Sunt descrise activitatile determinante
pentru calitatea produselor si/sau serviciilor, know-how-ul organizatiei. Documente ale
QM pot fi: fisele de lucru, formularele de analiza, alte formulare, forme pentru diferite
protocoale, etichete, liste de verificare, etc, pentru descrierea activitatilor lucrative cu un
grad inalt de detaliere. Independent de eforturile de standardizare (seria ISO 9000),
organizatiile mari au elaborat si promovat deja cu eforturi proprii cataloage de cerinte
privind sistemele de QM ale furnizorilor lor. Prin extinderea asociata a sistemelor de
evaluare ale furnizorului, acestia au fost implicati mai intens in politica de calitate a
organizatiei.

PLANIFICAREA PROCESELOR

La inceput, aceasta sarcina poate parea greu de realizat, dar standardul ajuta foarte mult in
aceasta privinta.
Conditii Generale privind Standardul Calitatii, se regasesc intrebarile cheie care reprezinta
punctul de plecare in desfasurarea acestei activitati. Este necesar ca orice firma care vrea
sa adopte ISO 9000 sa stabileasca urmatoarele:
Procesele necesare pentru adoptarea Standardului de Management al Calitatii
(SMC) si aplicarea acestuia in cadrul firmei;
Ordinea in care se succed aceste procese si interactiunea dintre ele;
Criteriile si modurile de controlare si de punere in aplicare a proceselor;
Exista informatii si resurse disponibile privind punerea in aplicare si monitorizarea
proceselor?
In vederea obtinerii rezultatelor planificate, ce face firma pentru a masura,
monitoriza si analiza procesele referitoare la SMC?
Ce face firma pentru a se asigura ca se obtin rezultatele planificate si ca SMC este
imbunatatit in permanenta?
Metode privind Clientul, in care se formuleaza o serie de intrebari din partea firmei:
 Care sunt conditiile mentionate de client, inclusiv livrarea, expedierea prin posta a
produsului si cerintele de asistenta?

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 91 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Care sunt conditiile nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea dorita?
(de ex. culoarea)
 Care sunt reglementarile privind produsul cum ar fi prevederi legale sau de alta
natura?
 Care sunt orice alte conditii pe care le-ar putea impune clientul?

Standardul cere apoi o recapitulare care cuprinde urmatoarele intrebari:


 A fost bine explicata cerinta?
 In cazul in care comanda s-a efectuat verbal, a fost confirmata de client?
 Au fost rezolvate toate problemele legate de contract?
 Este firma capabila sa raspunda cerintelor clientului?
 Au fost inregistrate rezultatele recapitularii?
 Ce se intampla in cazul in care clientul schimba comanda?
 Va fi aceasta schimbare anuntata intregului personal implicat in realizarea
comenzii?

In final, in standard apare intrebarea daca societatea dispune de metode eficiente de


contactare a clientului.
Acest lucru poate fi folositor pentru a obtine:
• informatii privind produsul
• cereri de oferta, comenzi si modificari
• raspunsul clientului, inclusiv reclamatiile.

Pentru majoritatea managerilor acest lucru este perfect logic; in conditiile in care calitatea
se refera la satisfacerea clientului, trebuie percepute si intelese conditiile impuse de acesta,
rezolvate ambiguitatile astfel incat si clientul si furnizorul cunoasca clar toate cerintele.
Este nevoie, de asemenea, de intelegerea exacta a tuturor aspectelor inca de la inceput,
pentru a evita eventuale greseli costisitoare.

DOCUMENTATIA ISO 9000 cere ca, deindata ce au fost stabilite toate procesele
referitoare la Sistemul de Management al Calitatii ISO 9000, acestea sa fie transformate in
documente, controlate si distribuite personalului competent.
Indiferent de document, daca este folosit ca parte a SMC, acesta trebuie supus unei
revizuiri, aprobat de o persoana desemnata, iar distribuirea lui trebuie controlata astfel
incat, daca apar modificari ale procedurilor scrise, toate documentele vechi sa poata fi
depistate si inlocuite. Verificarea documentelor, poate fi efectuata usor prin aplicarea pe
fiecare document a unei stampile continand stadiul in care se afla revizuirea si data la care
respectivul document intra in vigoare.

Manualul calitatii este intocmit pentru a acoperi fiecare aspect din standardul ISO
9000, referindu-se acolo unde este necesar la metode si proceduri care sunt prezentate
separat. Pentru a nu opera prea multe modificari la manualul calitatii, acesta trebuie sa
faca referinte, pe cat de des posibil, la documentele aflate sub revizuire, dar care nu sunt
incluse in manual. De exemplu, manualul calitatii se poate referi la politica respectivei
firme privind calitatea, care poate fi modificata, dar adaugarea afirmatiei ca “politica in
domeniul calitatii este actualizata in mod corespunzator, distribuita tuturor angajatilor, iar
originalul supus actualizarilor este pastrat de managerul SMC” minimizeaza modificarea
manualului. In unele cazuri, unele cerinte nu se aplica fluxului de productie a firmei,
situatie in care este perfect normal sa se adauge manualului o conditie care sa stipuleze:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 92 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Proprietatea Clientului Proprietatea Clientului nu este procesata pe fluxul de productie a


firmei. Daca va fi nevoie, pe viitor se va introduce o procedura referitoare si la acest aspect.
Dupa cum s-a mai aratat, manualul trebuie sa faca referinte la toate clauzele din standard.

DOCUMENTAREA SI IMPLEMENTAREA UNUI SMC CONFORM ISO 9000:2008

1. Identificare obiective de atins pentru Exemple de obiectivele:


organizatie  cresterea eficientei si profitabilitatii;
 realizarea de produse/servicii conform
cerintelor clientului;
 obtinerea satisfactiei clientului ;
 cresterea si/sau mentinerea cotei de piata ;
 imbunatatirea comunicarii in organizatie ;
 reducerea costurilor;
 cresterea increderii in productia proprie.

2. Identificare cerinte parti interesate Partile interesate sunt:


 clientii si/sau utilizatorii finali;
 angajatii;
 furnizorii;
 actionarii;
 societatea in ansambulul ei.
 ISO 9000:2000
3. Informare despre seria de standarde
 ISO 9001:2008
ISO 9000
 ISO 9004:2000
 http:// www.iso.ch
4. Aplicarea cerintelor seriei de  Daca urmariti certificarea proptiului SMC
standarde ISO 9000 propriului SMC utilizati ISO 9001
 Daca urmariti cresterea performantei
organizatiei utilizati ISO 9004
 ISO 9000-3 pentru dezvoltarea de software;
5. Obtinerea îndrumarilor în cazuri
 ISO 10006 pentru managementul proiectului;
specifice de dezvoltare ale SMC
 ISO 10007 pentru managementul
configuratiei;
 ISO 10012 pentru sisteme de masurare;
 ISO/TR 10013 pentru documentarea
sistemului;
 ISO/TR 10014 pt. manag. aspectelor
economice ale calitatii;
 ISO 10015 pentru instruire;
 ISO 19011 pentru audit.
6. Stabilire stadiu actual în raport cu  Autoevaluare;
cerintele ISO 9001:2000  Evaluarea de catre organizatii externe.

7. Determinarea proceselor necesare pt.  Analiza caluzelor ISO 9001, cu precadere


furnizarea produselor catre clienti sectiunea 7 „Realizarea produsului” pentru
identificarea unor eventuale „excluderi” de
clauze.
8. Elaborare plan pt. solutionarea  Se identifica actiuni necesare pentru a elimina
aspectelor identificate în etapa 6
inclusiv pt. documentarea proceselor
din cadrul etapei 7
V2.00 – curs Managementul calitatii Page 93 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

probleme;
 Se stabilesc si aloca resursele necesare;
 Se definesc responsabilitati (pct. 4.1 si 7.1 din
ISO 9001)
 Implementare actiuni stabilite si urmarirea
9. Aplicarea planului indeplinirii acestora.

10. Evaluarea interna periodica (audituri)  ISO 19011 constitue un ghid pentru
desfasurarea auditurilor.
11. Trebuie demonstrata conformitatea? Motivatii:
→ DA! se aplica 12  Cerinte contractuale;
→ NU! se aplica 13
 Cerinte pieta sau clienti;
 Cerinte de reglementare ;
 Managementul riscului.
12. Desfaşurarea unui audit independent  Organism de certificare acreditat/inregistrat.

13. Continua îmbunatatire a activitatii  Analiza eficacitatii si SMC. (vezi ISO 9004)

ELABORAREA MANUALELOR, A METODELOR SI A PROCEDURILOR

Orice persoana care are competenta de a elabora manuale, metode sau proceduri trebuie:
• Sa fie concisa si sa foloseasca termeni simpli (KISS) ;
• Sa retina ca mai mult conteaza Calitatea decat Cantitatea. Manualele pentru calitate nu
trebuie sa contina mai mult de 20 de pagini, iar majoritatea metodelor si procedurilor,
incluzand titluri, introduceri, responsabilitati si procese nu trebuie sa depaseasca doua foi
de hartie – daca se intind pe mai mult de doua foi, risca sa nu fie citite sau intelese.

CULEGEREA INFORMATIILOR PRIVIND CALITATEA Strangeti informatii


referitoare la problemele legate de proceduri si produse, reclamatiile clientilor si orice alt
comentariu din partea clientilor in vederea verificarii.

ELIMINAREA TEMERILOR IN RANDUL ANGAJATILOR Oricine face greseli si


din fiecare se invata ceva. Conducerea trebuie sa se asigure ca exista un mediu adecvat de
invatare. In majoritatea cazurilor eliminarea fricii la locul de munca reprezinta o adevarata
ridicare a moralului in randul fortei de munca, cu consecinte pozitive asupra calitatii
proceselor sau produselor realizate.

INSPECTII SI TESTARI Inspectiile si testarile pentru controlul calitatii reprezinta o


practica obisnuita in aproape toate societatile, dar costa bani si deseori se dovedesc a fi
ineficiente. Este o chestiune de atitudine: nu conteaza daca un angajat creaza un produs de
calitate proasta, fiindca “inspectorul o va depista.” Problema este ca inspectorul joaca, in
acest caz, rolul unui „portar” – mai devreme sau mai tarziu va lasa sa-i scape ceva, iar
consecintele vor fi dezastruoase. Obiectivul oricarei organizatii trebuie sa fie eliminarea
completa a testarilor si inspectiilor (cu exceptia testului si inspectiei finale) prin
intermediul procedurilor de proiectare, de instalare a sistemelor preventive si a
furnizorilor responsabili cu calitatea. Acest lucru nu poate fi realizat peste noapte.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 94 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

IMBUNATATIREA CALITATII Majoritatea tehnicilor folosite pentru prevenirea


problemelor sunt simple si pot fi invatate foarte repede. Orice firma care nu cunoaste
analiza Pareto, diagramele cauza - efect, culegerea de date statistice etc, trebuie sa
investeasca in cursurile de instruire potrivite si beneficiul nu va intarzia sa apara.

Capitolele manualului calitatii sunt recomandabile sa respecte capitolele


referentialului ISO 9001

1. CERINTE REFERITOARE LA DOCUMENTATIE – cap. 4

Adoptarea unui Sistem de Management al Calitatii (SMC) este, în fond, o decizie


strategica a conducatorului unei organizatii.
Proiectarea şi implementarea unui SMC sunt influentate de necesitati care variaza în
functie de obiective sale pe termen lung şi mediu, de produsele furnizate, de procesele
identificate/angajate, precum şi de marimea şi de structura organizatiei.
Familia de standarde ISO 9000 are la baza cele opt principii de management al calitatii,
însa nu are intentia de a impune uniformitatea în structura SMC, respectiv a
documentatiei acestuia.

Clauza 4.2 - Cerinte referitoare la documentatie

Sub clauza 4.2.1 – Generalitati

Intrebare:
 Cum determinam daca documentatia SMC, pe care urmeaza sa o elaboram, este
adecvata si suficient de detaliata?

Comentariu:
 Trebuie dezvoltat un nivel de documentatie adecvat naturii afacerii si care sa dea
consistenta si claritate SMC (procesele identificate si definite, departamentele si
personalul organizatiei lucreaza si interactioneaza asa cum s-a dorit).
 Natura si amploarea documentatiei trebuie sa satisfaca:
 cerintele contractuale;
 cerintele de reglementare si legale, precum si
 necesitatile si asteptarile clientilor si altor parti interesate.
 Sub clauza 4.2.1 evidentiaza documentatia minimala necesara functionarii afacerii si
satisfacerii cerintelor de baza ale ISO 9001.
 Documentatia poate fi sub orice forma si pe orice mediu suport adecvat necesitatilor
organizatiei.
Cerinte:
 Trebuie documentate si aduse la cunostinta tuturor angajatilor POLITICA
si OBIECTIVELE referitoare la calitate (sub clauza 4.2.1 (a)).
 Trebuie sa fie elaborat un MANUAL al CLITATII (sub clauza 4.2.1 (b)).
 Trebuie sa existe suficiente inregistrari pentru a demonstra eficacitatea
de operare a SMC (vezi clauzele/sub clauzele: 5.6.1, 6.2.2 (e), 7.1 (d),

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 95 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

7.2.2, 7.3.2, 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6, 7.3.7, 7.4.1, 7.5.2 (d), 7.5.3, 7.5.4, 7.6 (a),
7.6, 7.6, 8.2.2, 8.2.4, 8.3, 8.5.2, 8.5.3).
 Trebuie elaborate 6 proceduri documentate (sub clauza 4.2.1 (c)):
1. Controlul documentelor - sub clauza 4.2.3;
2. Controlul inregistrarilor - sub clauza 4. 2.4; Pot fi cuplate!
3. Audit intern - sub clauza 8.2.2;
4. Controlul produsului neconform - sub clauza 8.3;
5. Actiuni corective - sub clauza 8.5.2;
6. Actiuni preventive - sub clauza 8.5.3; Pot fi cuplate!
 Trebuie luata o decizie referitoare la necesitatea elaborarii unei
documentatii suplimentare referitoare la modalitatile de planificare,
operare si control al proceselor identificate (sub clauza 4.2.1 (d)).

Nota:
Pentru scopurile acestui capitol, se defineste urmatoarea terminologie:
- Capitol din standard (de exemplu 8 – ”Masurare, analiza si imbunatatire”)
- Clauza normativa (de exemplu 8.2 – ”Monitorizare si masurare”
- Sub clauza normativa (de exemplu 8.2.2 – ”Audit intern”)
- Cerinta normativa (de exemplu „… auditurile interne trebuie sa aiba loc la intervale
regulate” sau „trebuie programat un program de audit…”)

Sub clauza 4.2.2 – Manualul calitatii

Intrebare:
 Care este semnificatia SMC si ce „arie” acopera intr-o organizatie?

Comentariu:
 Manualul calitaii trebuie sa constituie un ghid al modului de organizare al afacerii
si al proceselor pe care aceasta le implica.
 Lecturarea Manualului calitatii trebuie sa asigure imaginea de ansamblu a SMC,
respectiv o buna intelegere a functionarii organizatiei (ce procese opereaza si cum
interactioneaza acestea, care este documentatia SMC).

Cerinte:
 Manualului calitatii trebuie sa includa un minim de informatii referitoare la:
 Domeniul de aplicare al SMC, adica activitati si procese inclusiv
explicitarea si justificarea unor eventuale excluderi referitoare
la clauze normative din capitolul 7.
 Procedurile documentate cerute de ISO 9001 (sub clauza 4.2.1
(c)) sau o referire la acestea daca sunt structurate separat;
 Descrierea interactiunii dintre procesele Sistemului de
Management al Calitatii.

Sub clauza 4.2.3 – Controlul documentelor

Intrebare:
 Care este modalitatea de mentinere la zi a „informatiei”?
 Care sunt modalitatile de comunicare a modificarilor/schimbarilor in structura
„informatiei”?

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 96 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Comentariu:
 Cerinta urmareste ca organizatia sa se asigure ca intreg personalul detine in orice
moment „informatia” de ultima ora, indiferent de suportul pe care aceasta este
depusa.
 Cerinta se extinde asupra tuturor documentelor SMC preconizate in sub clauza 4.2.1.
 Organizatia trebuie sa documenteze modalitatile/metodele de control asupra
documentatiei SMC.

Cerinte:
 Documentele SMC trebuie sa:
 Fie analizate si aprobate inainte de emitere sau modificare;
 Indice clar versiunea la zi (exemplu: sa evidentieze editia si/sau
revizia in vigoare);
 Fie difuzate celor care au nevoie de ele, concomitent cu retragerea
si/sau distrugerea celor perimate.
 Trebuie elaborata o procedura care sa expliciteze modalitatile de control
al documentelor SMC.

Sub clauza 4.2.3 – Controlul inregistrarilor

Intrebare:
 Care este modalitatea prin care cunoastem si demonstram ceea ce am facut?

Comentariu:
 Prin inregistrari putem sa mentinem trasabilitatea „informatiei” si putem sa facem o
analiza a modului in care am actionat in raport cu ceea ce am planificat. Prin aceasta
asiguram informatia primara pentru activitatea de imbunatatire continua.

Cerinte:
 Inregistrarile SMC trebuie sa fie mentinute pentru cel putin inregistrarile
cerute de standardul de referinta (Clauze/ sub clauze: 5.6.1, 6.2.2 (e), 7.1
(d), 7.2.2, 7.3.2, 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6, 7.3.7, 7.4.1, 7.5.2 (d), 7.5.3, 7.5.4, 7.6
(a), 7.6, 7.6, 8.2.2, 8.2.4, 8.3, 8.5.2, 8.5.3).
 Trebuie elaborata o procedura documentata care sa expliciteze
modalitatile de controlul pentru identificarea, depozitarea, protejarea,
regasirea, durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor.

2. La elaborarea, implementarea
RESPONSABILITATEA şi conducerea Sistemului
MANAGEMENTULUI decap.
- vezi Management
5 al Calitatii, este
recomandat ca managementul organizatiei sa ia în considerare principiile de management
al calitatii pentru a demonstra capacitatea de leadership şi angajamentul sau prin
urmatoarele activitati:
întelegerea necesitatilor şi aşteptarilor actuale şi de perspectiva ale clientilor, în plus
fata de cerintele acestora,
promovarea de politici şi de obiective pentru creşterea conştientizarii, motivarii şi
implicarii personalului din organizatie,
stabilirea îmbunatatirii continue (cu paşi mici), concomitent cu asigurarea resurselor
necesare, ca un obiectiv pentru procesele organizatiei,
V2.00 –planificarea
curs Managementul viitorului
calitatii organizatieiPage
şi gestionarea
97 of 162 schimbarilor,
© Copyright – Top Quality Management

stabilirea şi comunicarea unui cadru pentru realizarea satisfactiei partilor interesate.


Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Clauza 5.1 – Angajamentul managementului

Intrebare:
 Cum asiguram un leadership adecvat SMC si cum poate fi acesta demonstrat?

Comentariu:
 Managerul trebuie sa acorde, in mod constant, atentia cuvenita tuturor sarcinilor si
„crezurilor” enuntate si sa le monitorizeze consecvent. Angajatii le vor duce la
indeplinire numai in masura in care managerul le acorda atentia cuvenita/declarata.
 Daca angajatii constientizeaza ca utilizarea si imbunatatirea SMC conduce la
atingerea satisfactiei clientului, cu respectarea cerintelor de reglementare,
constientizeaza si eficienta si eficacitatea in afacere.

Cerinte:
 Trebuie sa comunicati clar si consecvent importanta indeplinirii
cerintelor clientului si a celor din reglementari.
 Stabiliti si comunicati, in forme cat mai adecvate, directiile de dezvoltare
ale organizatiei prin POLITICA si OBIECTIVELE referitoare la calitate.
 Exprimati-va si demonstrati-va angajamentul prin alocarea de resurse
acolo si atunci cand acestea sunt necesare.

Clauza 5.2 – Orientare catre client

Intrebare:
 Care este dorinta si nevoia clientului?
Comentariu:
 Analizati cu atentie si perseverenta cerinta pietei si veniti cu produsele si serviciile de
care are nevoie.
Cerinte:
 Determinati cat mai exact cerintele clientilor individuali (clienti „in
priza”), dar nu neglijati cerintele pietei in general.
 Monitorizati cu asiduitate si pragmatism feedback-ul de la client.

Clauza 5.3 – Politica referitoare la calitate

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 98 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Intrebare:
 Cum se poate transmite propriilor angajati mesajul, foarte important, al intentiilor
managementului la cel mai inalt nivel in legatura afacerea condusa si a rolului
determinant pe care acestia il au pentru punerea in opera?

Comentariu:
 Declaratia de politica referitoare la calitate asigura directia si orientarea
organizatiei pentru o perioada determinata.

Cerinte:
 Managementul la cel mai inalt nivel trebuie sa stabileasca si sa
documenteze o „Politica” referitoare la calitate care exprima strategia in
afaceri si orientarea firmei pe termen lung si mediu.
 Functie de oportunitati si constrangeri „Politica” referitoare la calitate
trebuie analizata si eventual actualizata.
 „Politica” referitoare la calitate trebuie sa indice cu pregnanta, nevoia de
imbunatatire continua si sa constituie sursa pentru definirea
„obiectivelor” calitatii.
 Asiguati-va ca este corespunzator comunicata si inteleasa de catre toti
angajatii. Dispunerea declaratiei de politica in toate facilitatile, la loc
vizibil, asigura si transhumanta de la mesaj subliminal la mesaj
constientizat.

Clauza 5.4 – Planificarea

Sub clauzele 5.4.1 Obiectivele calitatii +

5.4.2 Planificarea SMC

Intrebare:
 Cum si prin cine atingem obiectivele?
 Care este instrumentul prin care orientam si controlam organizatia?

Comentariu:
 Politica referitoare la calitate si planificarea strategica ale organizatiei asigura cadrul
pentru stabilirea obiectivelor calitatii.
 Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa stabileasca aceste obiective in
scopul imbunatatirii performantelor organizatiei, de preferinta masurabile, pentru a
facilita o analiza eficace si eficienta.
 Obiectivele calitatii trebuie comunicate functiilor relevante din organizatie, care la
randul lor asigura planificarea, responsabilitatile individuale, termenele si resursele
necesare pentru atingerea lor. Ele trebuie analizate sistematic si revizuite ori de cate
ori este necesar.
 Managementul trebuie sa asigure planificarea calitatii in cadrul organizatiei cu
precadere a proceselor necesare realizarii eficace si eficiente a obiectivelor calitatii
precum si a cerintelor referitoare la calitate in conformitate cu strategia organizatiei.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 99 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Cerinte:
 Definiti, comunicati si analizati permanent „Obiectivele calitatii” la
nivelul organizatiei, in concordanta cu „Politica referitoare la calitate”.
 Asigurati-le pe cat posibil atributul „masurabil” si resursele necesare
atingerii.
 Asigurati-va ca functiile relevante ale organizatiei isi detaliaza la nivel de
individ si monitorizeaza permanent secventele specifice din obiectivele
generale ale organizatiei.
 Gestionati in maniera planificata orice actiune specifica
„managementului schimbarilor”.

Clauza 5.5 – Responsabilitate, autoritate comunicare


Sub clauzele 5.5.1 Responsabilitate si autoritate +
5.5.2 Reprezentantul managementului +
5.5.3 Comunicarea interna

Intrebare:
 Cum stim cine are de facut si ce anume?

Comentariu:
 Personalul din intreaga organizatie trebui investit cu responsabilitati si autoritate
pentru a permite acestuia sa contribuie la realizarea obiectivelor calitatii si pentru a
stabili implicarea, motivarea si angajamentul personalului.
 Un reprezentant al managementului trebui numit si investit cu autoritate de catre
conducatorul organizatiei pentru a conduce, monitoriza, evalua si coordona sistemul
de management al calitatii.
 Acesta trebuie sa raporteze conducatorului organizatiei si sa comunice cu clientii si
alte parti interesate in ceea ce priveste sistemul de management al calitatii.
 Managementul organizatiei trebuie sa defineasca si sa implementeze un proces
eficace si eficient de comunicare interna ca modalitate de transpunere a obiectivelor
generale ale organizatiei in obiective individuale.

Cerinte:
 Definiti, mentineti si comunicati structura organizatorica a firmei.
 Definiti clar responsabilitatile si autoritatea tuturor membrilor
organizatiei, atat in documentele SMC, cat si in fisele de post.
 Asigurati-va, prin prezentare si discutii, ca acestea sunt clare si intelese.
 Nu uitati de „principiul unitatii de comanda” – un subordonat nu are
decat un sef.
 Nominalizati un manager pentru Sistemul de Management al Calitatii.
 Stabiliti caile de comunicare interna pentru facilitarea traducerii
obiectivelor generale ale organizatiei in obiective individuale.
 Asigurati resursele necesare si monitorizati permanent calitatea cailor de
comunicare. Documentati, eventual, cerintele interne referitoare la
comunicarea interna.

Clauza 5.6 – Analiza efectuata de management

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 100 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Sub clauzele 5.6.1 Generalitati +


5.5.2 Elemente de intrare ale analizei +
5.5.3 Elemente de iesire ale analizei

Intrebare:
 Care este imaginea reala a afacerii?
 Sunt satisfacute constant cerintele clientilor?
 Sunt indeplinite obiectivele preconizate?

Comentariu:
 SMC trebuie condus in mod activ, trebuie ajustat si imbunatatit. Modalitatea prin
care ne asiguram ca lucrurile decurg in acest fel o reprezinta „Analiza efectuata de
management” la intervale prestabilite.
 „Analiza efectuata de management” reprezinta elementul cheie prin care ne
asiguram ca SMC adauga valoare afacerii.

Cerinte:
 Colectati date referitoare performanta SMC din toate zonele/entitatile
prefigurate in organigrama, sub notiunea de „Rapoarte de activitate”.
 Determinati forma de prezentare si modalitatile de analiza a acestora
rapoarte inainte de integrarea lor in „Raportul analizei managementului”
(detalii in Ghid).
 Analiza urmareste sa determine daca SMC realizeaza in mod constant
actiunile planificate, daca apar oportunitati de schimbari si dezvoltari si
care pot influenta sistemul.
 Analiza conduce la decizii referitoare la necesitatea:
 schimbarilor in „Politica referitoare la calitate” si a SMC;
 definirii noilor „Obiective” si alocarea de resurse necesare
procesului de imbunatatire continua.
 Determinati frecventa analizelor in functie de necesitatile organizatiei.

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR – vezi cap 6

Conducerea organizatiei trebuie sa se asigure ca sunt identificate şi disponibile


resursele esentiale pentru implementarea strategiei şi atingerea obiectivelor
organizatiei. Aceasta ar trebui sa includa resurse pentru functionarea şi îmbunatatirea
Sistemului de Management al Calitatii şi a satisfactiei clientilor şi a altor parti
interesate.
Resursele pot fi personalul, infrastructura, mediul de lucru, informatii, furnizori şi
parteneri, resurse naturale şi resurse financiare.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 101 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Clauza 6.1 – Asigurarea resurselor

Intrebare:
 Care sunt resursele de care avem nevoie pentru a duce la indeplinire strategia
formulata in politica, obiectivele generale si specifice pe care ni le-am propus?

Comentariu:
 Managementul organizatiei trebuie sa planifice si sa acorde resurse adecvate
pentru implementarea si mentinerea SMC si pentru a obtine satisfactia
clientului.

Cerinte:
 Determinati ce resurse sunt necesare functionarii tuturor proceselor
identificate, inclusiv pentru imbunatatirea continua.
 Asigurati-va de disponibilitatea acestora atunci cand este necesar si unde
este necesar.

Clauza 6.2 – Resurse umane

Sub clauzele 6.2.1 Generalitati +


6.2.2 Competenta, constientizare si instruire

Intrebare:
 Cum ne asiguram ca personalul isi poate indeplini sarcinile fixate?

Comentariu:
 Indeplinirea sarcinilor este direct legata de competenta profesionala a personalului.
Sensul primordial al cerintelor standardului, inclusiv al angajamentului conducerii,
este imbunatatirea continua. Prin urmare, competenta personalului trebuie sa tina
ritmul dezvoltarilor si schimbarilor planificate.
 Competenta reiese din gradul de aplicare in organizatie:
 a cunostintelor dobandite prin studii de baza si instruiri/autoinstruiri;
 a abilitatilor dobandite prin exercitiu sau nativ;
 atitudinilor si comportamentelor fata de sarcini.
o Calitatea personalului are un impact determinant in atingerea satisfactiei clientului.

Cerinte:
 Determinati competenta necesara fiecarei functii/post in raport cu
standarde de performanta (proprii si/sau predefinite).
 Definiti si aduceti la cunostinta personalului standardele de performanta
sau planurile de cariera.
 Masurati diferenta dintre competenta necesara si existenta pentru a va
stabili planuri de instruire.
 Monitorizati performanta personalului pentru a va asigura ca isi pot
indeplini sarcinile statuate.
 Furnizati instruire si consiliere la intervale prestabilite, sau ori de cate
ori este necesar, pentru a rezolva eventuale lipsuri sau intelegerea unor
cerinte noi.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 102 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Evaluati performantele personalului dupa instruire/consiliere pentru a


va asigura acestea si-au atins scopul.
 Mentineti inregistrari referitoare studii, instruire, abilitati si experienta.
 Ganditi permanent la ce urmeaza, la VIITOR.

Clauza 6.3 – Infrastructura

Intrebare:
 Ce echipamente, facilitati si sisteme sunt necesare pentru operarea proceselor din
organizatie si pentru atingerea obiectivelor preconizate?

Comentariu:
 Managementul trebuie sa defineasca infrastructura necesara pentru realizarea
produselor/serviciilor tinand seama de necesitatile si asteptarile partilor interesate.
 Infrastructura include resurse cum ar fi: cladiri, instalatii, puncte de lucru,
instrumente si echipamente, servicii suport, tehnologii informatice si de comunicare
si facilitati de transport.

Cerinte:
 Definiti, planificati si puneti la dispozitie resursele necesare constituirii
infrastructurii.
 Asigurati intretinerea (mentenanta) acestor resurse pentru a fi
permanent apte de utilizare.

Clauza 6.4 – Mediu de lucru

Intrebare:
 Care sunt conditiile necesare mediului de lucru pentru a realiza conformitatea

Comentariu:
 Mediul de lucru trebuie sa aiba o influenta pozitiva asupra motivarii, satisfactiei si
performantei personalului in scopul de a creste performantele organizatiei.
 Crearea unui mediu de lucru adecvat, ca o combinatie a factorilor umani si fizici, ar
trebui sa ia in considerare:
 metodele creative de lucru si oportunitatile de crestere a implicarii pentru
a valorifica potentialul personalului din organizatie,
 reguli si indrumari referitoare la securitate, inclusiv utilizarea
echipamentului de protectie,
 ergonomia,
 amplasarea locurilor de munca,
 interactiunile sociale,
 facilitati pentru personalul organizatiei,
 incalzire, umiditate, iluminat, circulatia aerului si
 igiena, curatenie, zgomot, vibratie si poluare.

Cerinte:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 103 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

o Identificati si asigurati mediul de lucru prin care va asigurati ca cerintele


referitoare la produs si cele de reglementare sunt indeplinite.

4. REALIZAREA PRODUSULUI (vezi cap. 7)

Conducerea organizatiei trebuie sa asigure de functionarea eficace şi eficienta a


proceselor de realizare şi suport precum şi a retelei de procese asociate astfel încât
organizatia sa aiba capabilitatea de satisfacere a partilor sale interesate. Deşi procesele
de realizare conduc la produse care adauga valoare organizatiei, procesele suport sunt de
asemenea necesare şi aduc în mod indirect valoare

Clauza 7.1 – Planificarea realizarii produsului

Intrebare:
 Cum realizam produsul si cum ne asiguram ca acesta va satisface cerintele/nevoile
clientului?

Comentariu:
 Realizarea produsului reuneste toate procesele necesare executiei produsului.
 Proceselor de realizare a produsului, care adauga valoare afacerii, le sunt asociate
procesele suport care aduc indirect valoare si care nu trebuie neglijate. Exemple:
 gestiunea informatiei,
 instruirea personalului,
 activitati financiare conexe,
 mentenanta infrastructurii si serviciilor,
 utilizarea echipamentelor de protectie/securitate industriala, si
 marketing.
 Planificarea realizarii produsului trebuie sa fie compatibila cu natura acestuia si in
concordanta cu celelalte procese ale SMC. Prin planificarea si monitorizarea
proceselor de realizare se asigura premiza de a satisface, de fiecare data, cerintele
clientului.

Cerinte:
 Pentru planificarea proceselor de realizare determinati elementele de
intrare relevante (cerintele clientului + cerintele de reglementare,
documentatia de lucru +criteriile de acceptare, obiectivele calitatii,
resursele necesare, abilitati, responsabilitati, etc.).
 Asigurati-va ca modalitatea de planificare abordata include si activitatile
de verificare, monitorizare, inspectie si incercare specifice produsului.
Nuantati modalitatea de planificare functie de natura produsului (produs
repetitiv, produs particularizat).
 Elementele de iesire ale planificarii trebuie sa aiba atributul tangibil
(exemple: instructiuni de lucru, planuri de control, etc.)

Clauza 7.2 – Procese referitoare la relatia cu clientul

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 104 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Sub clauzele 7.2.1 Determinarea cerintelor referitoare la produs +


7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs +
7.2.3 Comunicarea cu clientul

Intrebare:
 Ce doreste, ce asteapta clientul de la noi?
 Putem sa atingem asteptarile clientului?

Comentariu:
 Daca dorim sa obtinem satisfactia clientului atunci trebuie sa intelegem corect si
exact ce doreste, intelegand prin aceasta inclusiv data de livrare si serviciile oferite
post-livrare.
 Trebuie inteles/intuit ca produsul trebuie sa satisfaca simultan:
1. cerintele exprimate/declarate de client,
2. cerintele implicite ale acestuia (neexprimate → asteptari),
3. cerintele exprimate in legislatie si/sau reglementari,
4. cerinte dezvoltate de organizatie („standarde” interne de performanta).
a. Cerintele referitoare la produs trebuie analizate de personal calificat, inainta de
acceptare, si trebuie mentinute inregistrari ale acestei analize. Indiferent daca analiza
conduce, sau nu, la concluzia ca produsul se poate realiza in conditiile cerute,
notificati clientului acceptul sau refuzul, dupa caz. Notificare va include si cerintele
2÷4 din alineatul precedent.
b. Orice modificari/diferente aparute intr-o cerinta anterioara, exprimata intr-un
contract/ comanda, trebuie reanalizata si solutionata de aceleasi functii care au
aprobat-o anterior.
c. Solicitarile nedocumentate (nu sunt formulate in scris) de client trebuie reconfirmate
(in scris) inainte de acceptare.
d. Trebuie identificate si mentinute caile de comunicare cu clientul pe tot ciclul:
determinare cerinte → tratare cereri de oferta /contracte / comenzi/ modificari la
acestea → feedback + reclamatii.

Cerinte:
 Determinati cat mai clar si exact cerintele clientului.
 Analizati-le si mentineti inregistrari ale analizelor.
 Deschideti si mentineti permanent deschise cai de comunicare cu
clientul.
 Culegeti si mentineti informatii referitoare la feedback si reclamatii.
Clauza 7.3 – Proiectare si dezvoltare

Sub clauza 7.3.1 Planificarea proiectarii si dezvoltarii

Intrebare:
 Cum asiguram un caracter sistematic activitatii de proiectare si dezvoltare?

Comentariu:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 105 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Activitatea de proiectare si dezvoltare trebuie planificata pentru a ne asigura ca se


desfasoara in maniera sistematica.
 Planificarea este aplicabila atat pentru produsele tangibile (hardware) cat si celor
intangibile (servicii).
 Diferite etape ale proiectarii si dezvoltarii sunt sustinute de diverse persoane sau
grupuri (din interiorul sau exteriorul organizatiei). Deschideti si mentineti caile de
comunicare intre acestia.
 Stabiliti persoanele care coordoneaza activitatea de proiectare pentru produs si pe
cele autorizate pentru verificari, analize si aprobari.

Cerinte:
 Planificati activitatile de proiectare si dezvoltare.
 Stabiliti etapele proiectarii si dezvoltarii in care se includ analizele,
verificarile si validarile necesare.
 Nominalizati „responsabilul de proiect” si pe cel/cei cu sarcini de analiza,
verificare si aprobare.
 Definiti si mentineti deschise caile de comunicare intre cei implicati in
proiect.
 Actualizati planul de proiectare ori de cate ori este necesar.
Sub clauza 7.3.2 Elemente de intrare ale proiectarii si dezvoltarii

Intrebare:
 Care sunt caracteristicile de utilizare ale produsului de proiectat?
 Ce trebuie, ce mai trebuie, luat in considerare atunci cand proiectam?

Comentariu:
 Este esential sa identificam cu precizie caracteristicile, trasaturile, cerintele de
functionare si performanta ale produsului.
 Informatiile pot veni de la client si de regula trebuie completate de organizatie cu
capabilitatea autorizata de experienta in domeniu, inclusiv cu eventuale cerinte
legislative sau de reglementare.
 Analizati, planificat, aceste informatii.

Cerinte:
 Identificati si analizati elementele de intrare ale proiectarii si dezvoltarii.
 Mentineti inregistrari despre elementele de intrare.
Sub clauza 7.3.3 Elemente de iesire ale proiectarii si dezvoltarii

Intrebare:
 Care sunt elementele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii necesare?
 Care este forma si suportul de prezentare?

Comentariu:
 In mod uzual, rezultatul proiectarii si dezvoltarii il poate reprezinta, functie de natura
produsului:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 106 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 specificatia produsului,
 desene, fise tehnologice, etc.,
 specificatia software-ului
 specificatia serviciului,
care contin si informatii pentru aprovizionare, pentru executie, inspectie si incercare,
criterii de acceptare, intretinere, etc..

Cerinte:
 Definiti elementele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii. Supuneti-le
aprobarii inainte de difuzare. In procesul de aprobare convingeti-va ca
elementele de iesire sunt in deplina concordanta cu elementele de intrare.
 Prezentati-le in forma cea mai adecvata nevoilor organizatiei.

Sub clauza 7.3.4 Analiza proiectarii si dezvoltarii

Intrebare:
 Cum si cand ar trebui sa analizam stadiul proiectarii si dezvoltarii pentru a
determina ca respecta planificarea aprobata?

Comentariu:
 Managementul trebuie sa defineasca, functie de gradul de complexitate al proiectului,
inca din faza de planificare (vezi 7.3.1), cate analize sunt necesare pentru a ne asigura
ca proiectarea satisface cerintele initiale.
 Pentru un proiect simplu este suficienta o analiza asupra proiectului final, care poate
coincide cu activitatea prevazuta la sub-clauza 7.3.5.

Cerinte:
 Planificati, efectuati si mentineti inregistrari ale analizei proiectarii si
dezvoltarii.
 Identificati si solutionati problemele detectate.
 Actualizati planul de proiectare, daca este cazul.
Sub clauza 7.3.5 Verificarea proiectarii si dezvoltarii
Intrebare:
 Proiectul va asigura realizarea produsului atunci cand il transmitem zonei de
executie?

Comentariu:
 Inainte de transmitere spre zona de executie rezultatul proiectarii si
dezvoltarii(desene, specificatii, tehnologii de executie, etc.) trebuie verificat pentru a
ne asigura ca indeplineste cerintele initiale. Verificare se rasfrange si asupra modului
de indeplinire a etapelor de proiectare cuprinse in planul de proiectare (vezi 7.3.1).
 In esenta verificarea se exercita asupra elementelor de iesire ale proiectarii si
dezvoltarii si nu asupra produsului, care la aceasta data un exista (vezi similitudinea
cu 7.3.4).

Cerinte:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 107 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Planificati si efectuati verificarea elementelor de iesire ale proiectarii si


dezvoltarii in raport cu elementele de intrare.
 Mentineti inregistrari ale activitatilor de verificare si a oricaror alte
actiuni necesare.

Sub clauza 7.3.6 Validarea proiectarii si dezvoltarii

Intrebare:
 Proiectul asigura realizarea produsului in zona de executie?

Comentariu:
 Pentru a avea convingerea ca produsul/serviciul satisface cerintele clientului trebuie
sa validam proiectarea acestuia, cand este posibil, inainte de livrarea produsului sau
de implementarea serviciului. Validarea proiectarii si/sau dezvoltarii urmeaza
promovarii cu succes a verificarii proiectarii si se efectueaza in conditii de operare
definite.
 Metodele de validare pot include incercarea pe prototip sau testarea de proba a
serviciilor. Validarea este importanta pentru receptionarea si utilizarea cu succes a
produselor/serviciilor proiectate de catre clienti, furnizori, personalul din organizatie
si alte parti interesate (de aceea, uneori, este necesara si participarea acestora la
activitatile de validare).
 Cand sunt necesare incercari/teste pentru validare, acestea trebuie sa fie planificate,
controlate, analizate si documentate.

Cerinte:
 Planificati si efectuati validarea proiectarii si dezvoltarii, functie de
natura si particularitatile produsului/serviciului, pentru a demonstra
satisfacerea cerintelor.
 Mentineti inregistrari ale activitatilor de validare si a oricaror alte actiuni
necesare.

Sub clauza 7.3.7 Controlul modificarilor in proiectare si dezvoltare

Intrebare:
 Cum ne asiguram ca modificarile in proiectare si dezvoltare sunt evidentiate si
monitorizate permanent?

Comentariu:
 Orice activitate de modificare efectuata asupra unui proiect definitivat trebuie sa
includa analize, verificari, aprobari si cand este cazul validari.
 Cand modificarea unui proiect finalizat are efecte directe supra clientului ar trebui ca
acesta sa fie informat.
 Procesul de control al modificarilor aplicat de organizatie trebuie sa prevada
aprobarea modificarilor de catre client si/sau autoritatea de reglementare, atunci
cand aceasta cerinta este prevazuta prin contract sau prin reglementari aplicabile

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 108 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Cerinte:
 Identificati, analizati, verificati si validati, cand este cazul modificarile in
proiectare si dezvoltare.
 Asigurati-va ca modificarile sunt aprobate inainte de implementare.
 Asigurati-va ca ati analizat efectele modificarilor asupra partilor
componente si a produsului deja livrat, inainte de implementare.
 Mentineti inregistrari ale rezultatelor analizei modificarilor si ale
oricaror actiuni necesare.

Clauza 7.4 – Aprovizionarea

Sub clauzele : 7.4.1 Procesul de aprovizionare +


7.4.2 Informatii pentru aprovizionare +
7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat

Intrebare:
 Care sunt modalitatile prin care ne asiguram ca materialele si serviciile care
urmeaza sa participe la realizarea produsului solicitat de client vor asigura
satisfacerea cerintelor acestuia?

Comentariu:
 Responsabilitatea pentru calitatea tuturor produselor aprovizionate de la
furnizori, inclusiv pentru calitatea resurselor provenite din surse indicate de client
apartin organizatiei. Pentru aceasta organizatia trebuie sa-si evalueze si
selecteze furnizorii, respectiv sa monitorizeze asigurarea in mod constant
cerintele.
 Criteriile de evaluare, selectare si monitorizare/reevaluare trebuie sa fie in acord cu
importanta materialului aprovizionat in structura produsului ce urmeaza a fi
furnizat.
 Cerintele pentru aprovizionare trebuie exprimate clar (vezi legatura cu 7.3.3 b),
inclusiv cele referitoare la capabilitatea furnizorului, daca este cazul, si trebuie
aprobate inainte de transmitere. Ele pot face referiri si la criterii de acceptare pentru
materialul aprovizionat.
 Materialul aprovizionat nu trebuie sa fie utilizat sau procesat inainte de a i se fi
verificat conformitatea cu cerintele specificate.

Cerinte:
 Evaluati, selectati si monitorizati-le performanta furnizorilor in baza
unor criterii prestabilite.
 Formulati clar, fara echivoc specificatia de aprovizionare pentru a
comunica furnizorului ce, cand si care sunt criteriile de acceptare
pentru ceea ce solicitati.
 Mentineti inregistrari adecvate pentru aceste activitati.

Clauza 7.5 – Productie si furnizare de servicii

Sub clauza 7.5.1 Controlul productiei si al furnizarii serviciului

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 109 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Intrebare:
 Cum asiguram eficacitatea proceselor de productie si/sau furnizare de servicii?

Comentariu:
 Tratarea clauzei 7.1 a relevat nevoia planificarii activitatilor in cadrul proceselor de
realizare. Cerinte specifice pentru trei procese de realizare au fost prezentate la
tratarea clauzelor 7.2, 7.3 si 7.4.
 Cerinte referitoare la controlul productiei si al furnizarii serviciului se refera la
planificarea si controlul acestora prin asigurarea tuturor resurselor necesare
(informatii, echipamente de executie si masurare/monitorizare, activitati
monitorizare/masurare, eliberare, livrare si post-livrare).

Cerinte:
 Planificati, controlati si asigurati disponibilitatea tuturor resurselor
necesare pentru a va asigura ca realizati ceea ce trebuie.

Sub clauza 7.5.2 Validarea proceselor de productie si furnizarea de servicii

Intrebare:
 Modalitatile planificate de realizare a produselor si de furnizare de servicii conduc
la rezultatele asteptate?

Comentariu:
 Daca am realizat validarea proiectarii (sub-clauza 7.3.6) pentru a ne asigura ca
produsul/serviciul satisface cerintele clientului, atunci sa intregim aceasta si prin
validarea proceselor de executie.
 Pentru o mare parte din cazuri validarea coincide cu verificarea produsului. Pentru o
alta parte va trebui sa validam procesul de executie inainte ca produsul sa-l parcurga.
(Exemple: tratamentul termic si de suprafata, vopsirea in camp electrostatic,
sterilizarea, lipirea componentelor electronice pe suportul lor, etc.).

Cerinte:
 Luati masuri prin care sa va asigurati ca procesele de executie
sunt in masura sa realizeze ceea ce trebuie si in conformitate cu
modalitatile planificate.
 Identificati procesele de executie pentru care rezultatele nu pot fi
verificate prin masurare si monitorizare ulterioare. Pentru acestea
monitorizati capabilitatea procesul, nu produsul care urmeaza sa-l
parcurga.
 Mentineti inregistrari adecvate pentru aceste activitati.

Sub clauza 7.5.3 Identificare si trasabilitate

Intrebare:
 Cum identificam produsele si diferitele stadii de realizare?

Comentariu:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 110 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Organizatia poate stabili un proces pentru identificare si trasabilitate care sa


depaseasca cerintele, in scopul de a colecta date care pot fi utilizate pentru
imbunatatire.
 Necesitatea pentru identificare si trasabilitate poate sa reiasa din:
 starea produselor, inclusiv a partilor componente,
 starea si capabilitatea proceselor,
 date de performanta prin benchmarking, ca de exemplu marketingul,
 cerinte contractuale, ca de exemplu capabilitatea de rechemare a
produsului,
 cerinte legale si reglementate relevante,
 utilizare sau aplicare intentionata,
 materiale periculoase, si
 reducerea riscurilor identificate.

Cerinte:
 Identificati in mod adecvat produsul, inclusiv stadiul acestuia in raport
cu cerintele de masurare si monitorizare.
 Cand trasabilitatea este o cerinta asigurati o metoda unica de identificare
a produsului/componentelor acestuia si mentineti inregistrari adecvate.

Sub clauza 7.5.4 Proprietatea clientului

Intrebare:
 Cum ne manifestam grija pentru proprietatea clientului care urmeaza integrata in
structura produsului/serviciului furnizat acestuia?

Comentariu:
 Trebuie sa stabiliti responsabilitati si modalitatile de tinere sub control referitoare la
proprietatea si la alte bunuri care apartin clientilor si altor parti interesate, in scopul
protejarii valorii proprietatii.
 Exemple de manifestare a proprietatii clientului:
 ingrediente sau componente furnizate pentru incorporate in produs;
 produs transmis pentru aplicarea de operatii de tip service sau pentru
modernizare;
 ambalare furnizate direct de client;
 servicii furnizate in numele clientului, ca de exemplu, transportul
proprietatii acestuia la o terta parte si
 proprietatea intelectuala a clientului (specificatii, desene, informatii de
protectie a protectiei proprietatii), etc.

Cerinte:
 Identificati toate elementele furnizate de client pentru a fi integrate in
produsul de furnizat, inclusiv proprietatea intelectuala a acestuia.
 Asigurati metode adecvate de control asupra proprietatii clientului,
inclusiv metode de comunicare referitoare la starea proprietatii
(deteriorari, pierderi, etc.).
 Mentineti inregistrari adecvate acestor activitati.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 111 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Sub clauza 7.5.5 Pastrarea produsului

Intrebare:
 Cum actionam pentru pastrarea produsului in scopul asigurarii integritatii
acestuia?

Comentariu:
 Trebuie definite si implementate procese pentru manipularea, ambalarea,
depozitarea, pastrarea, conservarea si livrarea produsului care sa previna distrugerile,
deteriorarile sau utilizarea improprie in timpul procesari interne si la livrarea finala a
produsului si componentelor acestuia (indiferent de natura lor). Actiunile sunt
valabile si pentru cazul materialul aprovizionat .
 Cerintele speciale pot fi asociate cu: software, suport electronic, materiale
periculoase, produse care necesita personal specializat pentru service, instalare sau
aplicare si produse sau materiale care sunt unice sau nu se pot inlocui.
 Trebuie, identificate si asigurate inclusiv resursele necesare unor astfel de procese.
Organizatia ar trebui sa informeze partile interesate implicate despre resursele si
metodele necesare pentru a pastra utilizarea intentionata a produsului pe parcursul
intregului sau ciclu de viata.

Cerinte:
 Planificati si implementati reglementari adecvate pentru manipularea,
ambalarea, depozitarea, pastrarea, conservarea si livrarea produsului.
Clauza 7.6 – Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare

Intrebare:
 Care sunt modalitatile prin care ne asiguram ca rezultatele inspectiilor sunt
corecte?

Comentariu:
 Pentru a furniza incredere in date (vezi conexiunea cu 7.2.1), procesele de masurare si
monitorizare trebuie sa includa confirmarea ca dispozitivele sunt apte pentru utilizare
si sunt mentinute la o exactitate adecvata si in raport cu etaloane recunoscute precum
si un mijloc de a identifica starea dispozitivelor.

Cerinte:
 Dispozitivele/echipamentele de masurare si monitorizare trebuie
identificate si verificate pentru a ne asigura ca sunt suficient de exacte.
 Asigurati etalonarea sau verificarea, la intervale specificate, si mentineti
inregistrari adecvate.
 Asigurati conditii identificare a starii de etalonare si protejare a
dispozitivele/echipamentele de masurare si monitorizare.
 Asigurati revalidarea masuratorilor cand dispozitivul/echipamentul de
masurare a fost identificat ca neconform. Mentineti inregistrari ale
revalidarii si reetalonarii.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 112 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

5. MASURARE, ANALIZA SI IMBUNATATIRE – vezi cap. 8

Pentru un management pragmatic şi eficace este necesar sa monitorizam, sa


masuram şi sa întelegem cu adevarat ce se întâmpla cu afacerea.
Deciziile trebuie sustinute întotdeauna de date şi fapte solide.
Acesta este mesajul transmis de ISO 9001:2000.

Masurare – stabilirea sau determinarea unei marimi spatiale sau cantitative prin
comparare cu o unitate de masura etalon de aceeaşi speta.
Proces de masurare – ansamblu de operatii având ca scop determinarea valorii unei
marimi.
Monitorizare – observare, supraveghere, tinere sub observatie (masurare sau
verificare intermitenta în special cu intentia de reglare sau ajustare)
Analiza – activitate de a determina potrivirea, adecvarea şi eficacitatea subiectului în
cauza în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Îmbunatatire continua – activitate repetata pentru a creşte abilitatea de a îndeplinii
cerinte.

Clauza 8.1 – Generalitati

Intrebare:
 Cum este posibil sa ne asiguram ca satisfacem cerintele si ca actionam pentru
imbunatatire continua?

Comentariu:
 Datele rezultate din masurari sunt importante pentru luarea deciziilor bazate pe
fapte. Trebuie sa asiguram eficacitatea si eficienta masurarii, colectarii si validarii
datelor pentru a putea evalua corect performanta organizatiei si satisfactia partilor
interesate. Pentru analiza datelor se poate apela la tehnici statistice, a caror amploare
trebuie analizata si determinata.
 Exemple de masurare a performantei proceselor organizatiei pot include:
 masurarea si evaluarea produselor sale (constatarea conformitatii cu
cerintele);
 capabilitatea proceselor de a conduce la rezultatele asteptate;
 realizarea obiectivelor proiectului;
 satisfactia clientilor si altor parti interesate si
 conformitatea si imbunatatirea eficacitatii SMC in ansamblul sau.
 Organizatia ar trebui sa monitorizeze continuu actiunile sale de imbunatatire a
performantei si sa inregistreze implementarea lor, intrucat aceasta poate furniza date
pentru imbunatatiri viitoare.

Cerinte:
 Planificati, implementati si mentineti procese necesare pentru
monitorizare, masurare, analiza a datelor si pentru imbunatatire
continua.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 113 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Clauza 8.2 – Monitorizare si masurare

Sub clauza 8.2.1 Satisfactia clientului

Intrebare:
 Ce doreste, ce asteapta clientul de la noi?
 In ce stadiu ne aflam?

Comentariu:
 Monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din relatia cu
acesta. Colectarea informatiilor poate fi activa sau pasiva. Surse de informatii
referitoare la relatia cu clientul fiind multiple (interne sau externe), prin urmare
organizatia este nevoita sa stabileasca procese eficace si eficiente pentru identificarea,
colectarea, analiza si utilizarea acestora.
 Exemple de informatii si surse de informatii referitoare la relatia cu clientul sunt :
 sondaje in randul clientilor si utilizatorilor;
 feedback referitor la produs;
 cerintele clientului si informatii despre contract;
 necesitatile de piata;
 date referitoare la furnizarea de servicii;
 informatii referitoare la concurenta;
 reclamatiile clientului;
 comunicarea directa cu clientii;
 chestionare si sondaje;
 subcontractarea colectarii si analizei datelor;
 rapoarte de la organizatiile consumatorilor;
 rapoarte din diferite surse media si
 studii sectoriale si industriale.
Cerinte:
 Stabiliti si mentineti procese referitoare la perceptia satisfactiei
clientului.
 Utilizati rezultatele analizei informatiilor ca o modalitate de masurare a
performantei SMC.

Sub clauza 8.2.2 Audit intern

Intrebare:
 Unde ne aflam in raport cu politica si obiectivele stabilite?

Comentariu:
 Pentru a evalua independent punctele tari si punctele slabe ale SMC planificati si
implementati un proces de audit intern. Auditul intern evalueaza eficienta si
eficacitatea organizatiei si furnizeaza dovezi obiective privind indeplinirea cerintelor
existente.
 Programarea auditurilor interne trebuie sa fie flexibila ca sa permita schimbari de
prioritate bazate pe constatari si dovezi obiective obtinute pe parcursul auditului.
Exemple de subiecte pentru un audit intern sunt:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 114 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 gradul de implementare, eficacitatea si eficienta proceselor;


 rezultatele si asteptarile privind performanta produsului si a procesului;
 analiza datelor;
 utilizarea eficace si eficienta a resurselor;
 adecvarea si exactitatea masurarii performantei proceselor si
produsului;
 activitati de imbunatatire;
 conformitatea SMC cu cerintele;
 relatia cu partile interesate, etc.

Cerinte:
 Planificati un program de audit intern in functie de starea si importanta
proceselor si zonelor auditate.
 Definiti criteriile, domeniul de aplicare, frecventa si metodele auditului.
 Analizati solutiile de remediere a neconformitatilor detectate si verificati
modalitatile de rezolvare agreate, la termenele stabilite.
 Raportati conducerii organizatiei rezultatele auditului intern.
 Documentati intr-o procedura procesul de audit intern si mentineti
inregistrarile rezultate.

Sub clauza 8.2.3 Monitorizarea si masurarea proceselor

Intrebare:
 Cum putem determina capabilitatea proceselor din organizatie de a obtine
rezultatele planificate?

Comentariu:
 Trebuie sa fie identificate metodele de monitorizare si, cand este posibil, de masurare
in scopul evaluarii performantei proceselor identificate (vezi Clauza 4.1) si aplicarea
corectiilor necesare, daca este cazul, pentru asigurarea conformitatii produsului.
 Monitorizarile si masurarile performantei proceselor proprii ar trebui vizeze si
asteptarile partilor interesate intr-o maniera echilibrata.

Cerinte:
 Determinati metode de monitorizare si masurare a proceselor
identificate avand in vedere criteriile de performanta stabilite (vezi
Clauza 4.1 c)).
 Analizati-le si mentineti inregistrari ale analizelor.
Sub clauza 8.2.4 Monitorizarea si masurarea produsului

Intrebare:
 Cum ne asiguram ca produsul nostru satisface cerintele specificate?

Comentariu:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 115 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Trebuie sa stabilim cerinte de masurare pentru produs, inclusiv criteriile de


acceptare. Masurarea produsului trebuie planificata si executata pentru a ne
convinge ca cerintele partilor interesate au fost indeplinite si utilizate pentru a
imbunatati procesele de realizare.
 La selectia metodelor de masurare ar trebui sa tinem seama de urmatoarele:
1. caracteristicile definitorii ale produsului, � tipuri de mijloace de
masurare (inclusiv software de masurare), exactitatea ceruta si abilitatile
profesionale necesare;
2. amplasarea punctelor de masurare in succesiunea proceselor de realizare;
3. disponibilitatea dispozitivelor de masurat, documentatiei si criteriile de
acceptare in fiecare punct;
4. stabilirea punctelor de masurare la care asista clientul/reprezentantul sau
autoritati ale statului, cand este cazul (exemple: incercari de tip,
incercarile sau inspectiile in proces, verificarea/ validarea/ calificarea
produsului);
5. nevoia de calificare a personalului, materialelor, produselor, proceselor si
a SMC;
6. implementarea inspectiei finale pentru a confirma ca activitatile de
verificare si validare au fost finalizate in mod complet si acceptate;
7. nevoia de inregistrare a rezultatelor masurarilor produsului (exemple:
rapoarte/fise de masurare/incercari/ inspectii, NIR – uri, certificate de
conformitate, etc,).

Cerinte:
 Planificati si efectuati inspectia produsului in faze determinante ale
executiei.
 Asigurati si mentineti acuratetea mijloacelor de masurare, si
documentatiei/ criteriilor de acceptare.
 Stabiliti si delegati autoritatea necesara personalului cu responsabilitati
pentru inspectii, inclusiv pentru eliberarea produsului.
 Analizati si mentineti inregistrari ale inspectiilor.
Clauza 8.3 – Controlul produsului neconform

Intrebare:
 Care sunt masurile prin care ne asiguram ca un produs neconform este livrat
clientului?

Comentariu:
 Este esential sa ne asiguram ca produsul neconform nu poate fi utilizat pentru
destinatia dorita sau este livrat clientului. Prin urmare trebuie sa stabilim acele
masuri care permit identificarea sa „timpurie” si tinerea sub control pana ii clarificam
situatia. Izolati si asigurati impotriva utilizarii/livrarii produsul neconform.
 Pentru analiza si tratarea produsului depistat neconform trebuie sa delegam
autoritatea si sa stabilim responsabilitati pentru acel personal pentru care luciditatea,
pragmatismul si profesionalismul sunt caracteristici definitorii. In aceste situatii ei
reprezinta emblema organizatiei. Asigurati resursele necesare pentru corectarea
produsului neconform si reverificarea acestuia.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 116 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Analizati, functie de caz/contract, daca pentru acceptarea produsului neconform, cu


derogare inainte sau dupa executie, nu este necesar si acordul clientului (!produsul ii
apartine si nu este oferit drept cadou!).
 Mentineti inregistrari ale modalitatilor de solutionare a neconformitatilor ca sursa
pentru imbunatatirea eficientei si eficacitatii proceselor, inclusiv pentru situatiile in
care produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce utilizarea sa a
inceput.

Cerinte:
 Stabiliti masuri organizatorice pentru detectarea, izolarea, analiza si
tratarea produsului neconform. Nu eliberati/livrati produsul inainte de a
fi corectat si reverificat, sau nu este acceptat de client cu derogare.
 Documentati intr-o procedura modul de tratare al produsului neconform
si mentineti inregistrarile rezultate.

Clauza 8.4 – Analiza datelor

Intrebare:
 Pentru ce colectam date si care este mesajul lor?

Comentariu:
 Datele colectate prin masurare si monitorizare, asa cum cere standardul de referinta,
ar trebui sa constituie sursa deciziilor luate de organizatie. Analiza datelor ne conduce
la determinarea cauzelor primare ale problemelor existente sau potentiale prin care
fundamentam deciziile privind actiunile corective si preventive necesare pentru
imbunatatire.
 Retineti ! SMC nu este o colectie de hartii, ci un mod de operare al unei afaceri in
scopul satisfacerii cerintelor clientului si atingerii obiectivelor si politicii referitoare la
calitate.

Cerinte:
 Stabiliti modalitati de colectare si analiza a datelor din sistem (satisfactia
clientului, conformitatea produsului, performanta proceselor, influenta
furnizorilor, etc.) pentru a determina eficacitatea acestuia si
oportunitatile de imbunatatire.

Clauza 8.5 – Imbunatatire

Sub clauza 8.5.1 Imbunatatire continua

Intrebare:
 Cum progresam si crestem performanta organizatiei?

Comentariu:
 Imbunatatirile intr-o organizatie pot varia intre imbunatatiri continue cu pasi mici si
imbunatatiri radicale prin proiecte strategice.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 117 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Nu sperati ca oportunitatile de imbunatatire a performantei va cauta, cautati-le si


gasiti-le dumneavoastra pentru a asigura viitorul organizatiei si satisfactia partilor
interesate.
 Creati si mentineti un climat prin care intreg personalul organizatiei sa participe la
identificarea oportunitatilor de imbunatatire. Cum? :
1. stabiliti obiective individuale pentru personal si generale pentru
organizatie;
2. benchmarking in raport cu performanta competitorilor si reguli de buna
practica;
3. recunoasterea si recompensarea celor care propun si aduc imbunatatiri;
4. colectare planificata de sugestii;
5. reactie pozitiva a managementului.

Cerinte:
a. Utilizati instrumente cum sunt politica si obiectivele, auditurile interne,
analiza datelor, aplicarea de masuri corective si preventive si analiza
managementului in scopul imbunatatiri continue a eficacitatii SMC.
Sub clauza 8.5.2 Actiune corectiva + 8.5.3 Actiune preventiva

Intrebare:
 Modalitatile planificate de realizare a produselor si de furnizare de servicii conduc
la rezultatele asteptate?

Comentariu:
 Pentru diminuarea pierderilor referitoare la costurile de productie, costurile
neconformitatii, performantele produsului, dependabilitatea si securitatea precum si
satisfactia clientilor si a altor parti interesate trebuie determinate cauzele primare ale
neconformitatilor din sistem.
 Exista multe cai de determinare a cauzelor neconformitatilor, care includ analiza
individuala facuta de o persoana sau mai multi specialistii din domeniile relevante.
 Actiunea corectiva definita se focalizeaza pe eliminarea cauzelor neconformitatilor
pentru a evita reaparitia acestora. Exemple de surse de informatii pentru a
intreprinde actiuni corective includ:
- reclamatiile clientilor;
- rapoarte de neconformitate;
- rapoarte de audit intern;
- elemente de iesire din analiza efectuata de management;
- elemente de iesire din analiza datelor;
- elemente de iesire din masurarea satisfactiei;
- inregistrari relevante ale sistemului de management al calitatii;
- personalul organizatiei;
- masurarile proceselor;
- rezultatele autoevaluarilor.
 Trebuie asigurat un echilibru intre investitia in actiunea corectiva si impactul
problemei luate in considerate.
 Evaluarea necesarului de actiuni, pentru a evita reaparitia neconformitatilor
detectate, trebuie sa ia in considerare inclusiv actiuni de instruire pentru personalul
desemnat cu analiza si implementarea actiunii corective.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 118 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Pentru reducerea efectelor pierderilor, organizatia trebuie, in mod sistematic, sa


planifice prevenirea acestora, in special pentru procesele de realizare si suport. Datele
de intrare pentru acest proces au diferite surse. Exemple de surse:
 utilizarea instrumentelor analizei a riscului cum ar fi analiza modului de
defectare si a efectelor acestora;
 analiza necesitatilor si asteptarile clientilor;
 analiza pietii;
 elemente de iesire ale analizei efectuate de management;
 elemente de iesire ale analizei datelor;
 masurari ale satisfactiei clientului;
 masurari din procese;
 sisteme care consolideaza sursele de informatii de la partile interesate;
 inregistrari relevante ale SMC;
 invataminte rezultate din experiente anterioare;
 procese care furnizeaza din timp avertizari referitoare la iminenta
aparitiei conditiilor de operare scapate de sub control.
 Rezultatele evaluarii eficacitatii si eficientei planurilor de prevenire a pierderilor ar
trebui sa reprezinte elemente de iesire ale analizei efectuate de management si ar
trebui utilizate ca elemente de intrare pentru modificarea planurilor precum si ca
elemente de intrare pentru imbunatatirea proceselor.

Cerinte:
o Identificati cauzele primare ale problemelor evaluati, analizati si
actionati pentru ca acestea sa nu mai apara.
o Documentati intr-o procedura modul in care abordati actiunile corective
si mentineti inregistrarile rezultate.
o Planificati prevenirea pierderilor luand ca baza trecutul si prezentul. Nu
neglijati tehnicile de analiza a riscului pentru identificarea problemelor
potentiale si actionati pentru a preveni aparitia lor.
o Documentati intr-o procedura modul in care abordati actiunile
preventive si mentineti inregistrarile rezultate.

Dependabilitate - Termen colectiv utilizat pentru a descrie performanta de


disponibilitate şi factorii care o influenteaza: performanta de
fiabilitate, performanta de mentenabilitate şi performanta
suportului pentru mentenanta.
NOTA: Dependabilitate este utilizata numai pentru descrieri generale în termeni necantitativi .
Actiune corectiva – actiune de eliminare a unei neconformitati detectate sau a
altei situatii nedorite.
NOTA:
1. Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate (sau neconformitate potentiala).
2. Actiunea corectiva este întreprinsa pentru a preveni reaparitia în timp ce actiunea preventiva
este întreprinsa pentru a preveni aparitia.

Actiune preventiva – actiune de eliminare a unei neconformitati potentiale sau a


altei situatii nedorite

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 119 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

OBIECTIVELE PRINCIPALE ALE UNEI DOCUMENTATII A ORGANIZATIEI

Indiferent daca organizatia are sau nu un sistem de management al calitatii


(SMC), principalele obiective ale DOCUMENTATIEI sale sunt urmatoarele:
 Comunicarea informatiei
 Punerea in evidenta a conformitatii fata de un referential
 Difuzarea cunostintelor.
DOCUMENTATIA trebuie sa fie clara, concisa si sa abordeze punctele esentiale
(relevante).

ISO 9001 OMISIUNI PERMISE

Standardul ISO 9001:2008 permite firmelor sa omita conformitatea cu conditiile specifice


care nu le afecteaza nici capacitatea, nici responsabilitatea, de a respecta conditiile impuse
de client. De exemplu, unui furnizor de servicii care lucreaza intr-un birou, folosind doar
un calculator, o imprimanta si un fotocopiator nu i se poate cere sa calibreze aceste masini
(partea 7.6). Cu toate acestea, singurele omisiuni care ar putea fi acceptate sunt cele
prezentate in partea 7, Fabricarea Produsului, si s-ar limita probabil la partea 7.5 (Metode
Specifice, Identificarea si Recunoasterea. Fabricarea Produsului pentru client si
Depozitarea Produsului) si partea 7.6 (Controlul dispozitivelor de Masurare si
Monitorizare). Alt punct care este frecvent pus sub semnul intrebarii este necesitatea de a
introduce faza de Proiectare si Dezvoltare (7.3), mai ales ca standardele anterioare ISO
9000 permiteau firmelor sa aleaga certificarea conform ISO 9002 (numai fabricare) chiar
daca aveau o sectie de proiectare. Ratiunea de avea un singur standard ISO este aceea de a
incuraja firmele sa introduca aceasta etapa, deoarece exista prea multe probleme de
calitate cauzate de proiectarea defectuoasa, dupa cum poate confirma orice director de
productie. O recomandare generala este de a permite organismelor de certificare acreditate
sa efectueze o verificare inainte ca respectiva firma sa opteze pentru o anumita abordare.

ANALIZA MASURATORILOR SI IMBUNATATIRILE

Prevenirea si eliminarea problemelor de calitate este una dintre metodele cele mai eficiente
de imbunatatire si sporire a bazei de clienti si a profiturilor ulterioare. Acest aspect este
atat de important incat ISO a creat un standard diferit, ISO 9004, care se concentreaza
numai pe acest subiect, si oricine adopta ISO 9000 trebuie sa abordeze acest subiect in
mod foarte serios.
Informatiile detaliate mai jos reprezinta linii directoare ajutatoare.

De ce sa imbunatatim calitatea?

Este o intrebare foarte simpla si directa, extrem de valabila, care priveste in special clientii
valorosi si fideli. Cu alte cuvinte, daca pretul si calitatea sunt suficient de bune, de ce sa-ti
mai dai silinta sa imbunatatesti o situatie satisfacatoare? Pentru acele produse care pot fi
furnizate fara sau cu foarte putine deseuri, din materiale utilizate 100% si in situatia in
care nu este nevoie de nici o testare a produsului, este posibil sa nu existe nici un motiv de
imbunatatire, cu exceptia aceluia de a detine locul de frunte in orice competitie. Dar in
situatia in care cantitatea de deseuri, testarile si inspectiile costisitoare etc sunt necesare,

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 120 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

orice imbunatatire nu numai ca poate sa aduca economii, insa poate reprezenta chiar
motivul pentru care clientul alege furnizorul respectiv.

Multe firme pierd profit din cauza inspectiilor si refuzurilor

Majoritatea firmelor sunt coplesite de inspectii si testari – unele importante, altele o totala
pierdere de timp. Multe testari si inspectii sunt o reactie la o problema izolata din trecut
care a costat mult firma, si chiar daca respectiva problema a fost rezolvata, firma inca mai
efectueaza verificari pentru ca aceasta sa nu se repete. Testarile si inspectiile din partea
furnizorilor sunt efectuate destul de des, desi nu sunt intotdeauna necesare. Daca
societatea are un bun furnizor care nu a dezamagit niciodata si ale caror produse nu au fost
niciodata respinse, este oare nevoie de a inspecta marfa de fiecare data, din moment ce
aceasta activitate costa bani? Pe de alta parte, furnizorii necorespunzatori carora li se
refuza in permanenta produsele pot costa mai mult pe termen lung decat alegerea unui
furnizor mai scump, dar cu produse de calitate.

Masuri de precautie pentru eliminarea si prevenirea problemelor

Multe inspectii si testari interne ar putea fi efectuate chiar de angajatii implicati in


activitatea respectiva, daca societatea ar fi sigura ca sistemul de productie este „protejat
impotriva greselilor”; pentru firmele cu productie de calitate acest lucru nu este necesar.
Este nevoie de timp, rabdare si multa munca pentru a ajunge la un astfel de nivel si
necesita o buna informare din toate sursele disponibile, inclusiv de la client.

Incurajarea identificarii problemelor si eliminarea temerilor

Daca un salariat comite o greseala si este pedepsit pentru aceasta prin retineri din salariu
sau actiuni disciplinare, este putin probabil ca pe viitor sa se recunoasca vinovat de
aparitia vreunei probleme. Rezultatul final poate consta in faptul ca multe produse sunt
necorespunzatoare si, mai rau, doar clientul descopera problema. Un prim pas in
identificarea problemelor de calitate ar fi ca angajatii sa-si poata exprima ingrijorarile fara
teama. Inregistrarea FIECAREI probleme ar trebui deci sa fie o conditie OBLIGATORIE
pentru orice firma care doreste sa fie cea mai buna – si in general exista rezultate
surprinzatoare atunci cand firmele initiaza procesul de imbunatatire. Aceasta poarta
numele de regula 80/20 (Principiul Pareto) si se refera la faptul ca in general 80% dintre
problemele de calitate ale firmelor sunt cauzate de 20% cel mai des intalnite dintre acestea.
Eliminati aceste probleme frecvente si odata cu ele dispare pentru totdeauna un procentaj
semnificativ din totalul problemelor de calitate.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 121 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CAPITOLUL 12

AUDITUL CALITATII
CONTINUT:
Standardul pentru audit
Ce este auditul si de cate tipuri este acesta?
Clasificarea auditurilor
Obiectivele auditului
Etapele auditului (conform sr en iso 19011:2011)
Cerinte pentru auditori

STANDARDUL PENTRU AUDIT

SR EN ISO 19011:2011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management


al calitatii si/ sau al mediului
SR EN ISO 9001:2001 – ne spune CE anume auditam
SR EN ISO 19011:2011 – ne spune CUM sa auditam

CE ESTE AUDITUL SI DE CATE TIPURI ESTE ACESTA?

Definitie :

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 122 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Conform standardului SR EN ISO 9000:2001 – “Sisteme de management


al calitatii. Principii fundamentale si vocabular” :

AUDITUL : proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi


de audit si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina masura in
care sunt indeplinite criteriile de audit.
Ce reprezinta definitia auditului?
 Proces sistematic
 program de audit,
 plan de audit,
 chestionare de audit/ liste de verificare/ checklist,
 raport de audit.
 Independent si documentat
 auditorii apartin unui organism extern sau unui serviciu al companiei/
organizatiei, altul decat cel auditat;
 auditul se desfasoara pe baza unor proceduri difuzate controlat, cunoscute si
implementate.

In scopul obtinerii de dovezi de audit - activitati descrise in proceduri/ instructiuni


si concretizate prin organizare, prin monitorizarea proceselor din care rezulta produse sau
servicii, inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii relevante in raport cu
criteriile de audit.
CE REPREZINTA PRACTIC DEFINITIA AUDITULUI?

Evaluarea cu obiectivitate a acestora, pentru a determina masura


in care sunt indeplinite criteriile de audit – politici, proceduri sau cerinte,
utilizate ca referinta:
 manualul calitatii,
 proceduri,
 instructiuni,
 specificatii tehnice,
 planul calitatii,
 actiuni intreprinse post-audit,
 aplicarea consecventa a dispozitiilor prestabilite,
 adecvarea si eficienta procedurilor pentru indeplinirea politicii calitatii si a
obiectivelor stabilite.

Proces sistematic  program de audit


 plan de audit
 chestionare de audit/ liste de verificare/ checklist
 raport de audit

Independent si documentat  auditorii apartin unui organism extern sau unui


serviciu al companiei/ organizatiei, altul decat cel
auditat
 auditul se desfasoara pe baza unor proceduri
difuzate controlat, cunoscute si implementate
In scopul obtinerii de  activitati descrise in proceduri/ instructiuni si
dovezi de audit concretizate prin organizare

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 123 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 prin monitorizarea proceselor din care rezulta


produse sau servicii
 inregistrari,
 declaratii ale faptelor sau
 alte informatii relevante in raport cu criteriile de
audit
Evaluarea cu obiectivitate a  politici, proceduri sau cerinte, utilizate ca referinta:
acestora, pentru a  manualul calitatii
determina masura in care  proceduri
sunt indeplinite criteriile  instructiuni
de audit  specificatii tehnice
 planul calitatii
 actiuni intreprinse post-audit
 aplicarea consecventa a dispozitiilor prestabilite
 adecvarea si eficienta procedurilor pentru
indeplinirea politicii calitatii si a obiectivelor
stabilite

CLASIFICAREA AUDITURILOR

TIPURI DE AUDIT – DUPA SCOPUL ACESTORA

AUDITUL DE PRODUS - EXEMPLU


Modul de realizare a unui audit de produs la firma Daewoo
 Se realizeaza circa 100 de masini pe zi.
 Auditorii aleg 2-3 masini dintre acestea si fac probe la faruri, motor, ploaie etc.
 Auditorii verifica eficacitatea, din punct de vedere CTC: cartea tehnica, starea de

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 124 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

curatenie, verifica jocul usilor, capota, vopseaua, modul de strangere a suruburilor


(cu chei tarate) etc.
 La ora 13.00 se organizeaza sedinta cu toti directorii DAEWOO, sedinta care tine 15-
30 minute.
 Se prezinta neconformitatile detectate si retinute.
 Imediat dupa sedinta, unul dintre directori merge la locul detectarii neconformitatii
si ia masurile de remediere care se impun.
 Saptamanal se realizeaza si se afiseaza “topul celor 5 defecte”.
 In functie de acestea, se urmaresc frecventa de aparitie si de repetare, personalul
implicat si se stabileste necesarul de instruire, reglandu-se astfel “din mers” si
programul de instruire.
 La o repetare semnificativa a neconformitatilor de catre aceeasi persoana si dupa
repetarea instruirii se recurge la scaderea punctajului acordat pentru stabilirea
bonificatiilor si drepturilor salariale.

AUDIT DE PROCES – EXEMPLU


Exemplu 1: Procesul de nichelare
Se verifica pe parcursul auditului:
- care este numarul pieselor din baia de nichelare,
- ce intensitate trebuia sa aiba curentul electric,
- ce solutie se afla in baia de nichelare,
- care este concentratia baii de nichelare,
- ce reduceri de plata trebuie facute etc.

Exemplu 2: Receptia unui hotel (Extrase din Ordinul 510 al Ministerului


Turismului)
Se verifica pe parcursul auditului:
 daca receptionerii au permanent tinuta curata,
 daca receptionerii poarta uniforma,
 daca in zona receptiei exista plante decorative si/ sau decoratiuni cu plante,
 daca plantele decorative sunt proaspete si au flori – cele de la receptie sau frunze
mari – cele din vecinatatea receptiei sau cele care decoreaza holul (ficus, collocasia)
 daca receptia este decorata cu flori artificiale, acestea trebuie sa aiba in permanenta
un aspect ingrijit, sa arate ca florile naturale (sa nu aiba culori sterse si sa nu fie
prafuite),
 daca receptia si holul sunt permanent curate, nefiind suficient un grafic de curatenie
de 2÷n ori pe zi (curatenia in aceste zone trebuie facuta ori de cate ori este nevoie pe
parcursul unei zile),
 fumatul este cu desavarsire interzis,
 exista decoratiuni de genul oglinzi, statuete, tablouri etc., acestea trebuie sa fie
permanent curate,
 iluminatul receptiei si al holului este curat (fara insecte si gunoaie in interiorul
abajurului),
 iluminatul receptiei si al holului trebuie sa fie bine intretinut (fara ferestre sparte si
lumini care nu se aprind),
 receptia si holul trebuie sa fie bine iluminate,
 holurile de palier sunt iluminate cu sisteme senzoriale,
 exista posibilitatea incalzirii receptiei si holului, daca locatia turistica functioneaza
si in perioada octombrie÷aprilie,

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 125 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 in zona receptiei si a holului se fac simtite mirosurile urate,


 in receptie este obligatorie existenta aparatelor de aer conditionat functionale si
daca acestea exista in realitate sau nu,
 biroul receptiei este ordonat, ingrijit, bine intretinut,
 fumatul le este permis clientilor in zona receptiei, in acest caz acolo trebuind sa
existe scrumiere,
 exista scrumiere in zona receptiei, acestea trebuind sa fie permanent curate,
 peretii sunt curati (fara urme de praf si de murdarie) si bine intretinuti (fara var
cazut, orificii accidentale etc.),
 exista decoratiuni, acestea trebuind sa fie curate si bine intretinute,
 Usile si canaturile acestora trebuie sa fie curate si bine intretinute.
 Tavanul trebuie sa fie curat si bine intretinut.
 Podeaua trebuie sa fie curata si bine intretinuta.
 Daca exista ferestre si cadre ale acestora, ele trebuie sa fie curate si bine intretinute.
 Daca exista canapele si fotolii, acestea trebuie sa fie curate si bine intretinute.
 Daca exista perdele si/ sau jaluzele, acestea trebuie sa fie curate si bine intretinute
etc.

AUDITUL DE SERVICIU
– Se bazeaza pe o procedura documentata.
– Se urmareste raspunsul complet la intrebarea “CE SE FACE?”
– Se desfasoara in domeniile imobiliar, de paza, la societatile de evaluare, in
obiectivele sociale (spitale, gradinite, scoli, azile etc.).

AUDITUL DE PROCEDEU
– Se bazeaza pe o procedura documentata.
– Se urmareste raspunsul complet la intrebarea “CUM SE FACE?”

AUDITUL DE SISTEM
– Se bazeaza pe o procedura documentata.
– Este realizat pentru nevoi interne, cu sau fara consultanta, iar raportul de audit este
inmanat directorului organizatiei, care a comandat auditul (se mai numeste si audit
intern).

TIPURI DE AUDIT – DUPA MODUL DE DESFASURARE

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 126 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Auditurile interne, uneori denumite si “audituri de prima parte”:


 sunt conduse de sau in numele organizatiei insasi, pentru scopuri interne;
 pot constitui intr-o organizatie baza pentru declaratia pe propria raspundere a
conformitatii.

Audit intern - Este efectuat de catre auditorii interni in propria societate,


in propriul organism sau in propriul laborator.

Tipuri de audituri interne:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 127 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Auditurile externe sunt:


 “audituri de secunda parte” si
 “audituri de terta parte”.

Audit extern de secunda parte - Este efectuat de catre client sau de reprezentantii
acestuia, la furnizorii posibili (in vederea acceptarii acestora) sau la furnizorii acceptati
Poate fi audit de consultanta, in anumite conditii contractuale.

Audit extern de terta parte - Este efectuat de catre un organism acreditat sau in curs
de acreditare, in vederea certificarii (sau a inregistrarii):
 sistemului de management al calitatii (SMC);
 sistemului de management al mediului (SMM);
 sistemului de management integrat (SMI)
 conformitatii produselor;

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 128 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 personalului;
 sigurantei alimentare (HACCP);
 securitatii ocupationale (OHSAS).

Auditurile de secunda parte sunt conduse de parti care au un interes in raport cu


organizatia, cum ar fi clientii sau de catre alte persoane, in numele acestor parti.

Auditurile de terta parte sunt conduse de catre organizatii externe independente,


care acorda certificarea sau inregistrarea conformitatii fata de cerinte ca acelea cuprinse in
SR EN ISO 9001:2001 si SR EN ISO 14001:2003.

Audituri externe de terta parte – audituri de certificare

TIPURI DE AUDIT, CONSIDERATE PRACTIC DREPT TEHNICI DE AUDIT

Tipul de audit Tehnica de audit


 Se porneste de la o comanda sau de la un
contract, de la serviciul vanzari.
 Se evalueaza ciclul de viata al unui produs identic,
de la proiectarepana la livrare si service.
Audit aval  Se realizeaza prin esantionare, generalizandu-se apoi
constatarile.
 Este o tehnica de baza a auditurilor de terta parte.

 Se porneste de la un produs din depozit, ambalat


pentru livrare, corespunzator unei comenzi sau unui
contract.
Audit amonte  Se urmareste inapoi ciclul de realizare a
produsului, pana la proiectare si primirea
comenzii.
 Se realizeaza prin esantionare, generalizandu-se apoi
constatarile.
 Este o tehnica de baza a auditurilor de terta parte.

 Se evalueaza toate aspectele relevante ale


sistemului de management al calitatii (SMC), in
Audit vertical cazul realizarii unui anumit produs.
 Este utilizat adesea de auditorii de secunda
parte, interesati de produsele pe care organizatia
acestora doreste sa le achizitioneze.

 Se evalueaza o anumita cerinta a sistemului de


management al calitatii, pentru realizarea tuturor
produselor/ activitatilor (de exemplu: controlul
Audit orizontal documentelor, controlul inregistrarilor, controlul
produsului neconform, trasabilitate etc.).
 Este utilizat mai ales de catre auditorii interni,
care evalueaza SMC intr-un interval de timp
specificat.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 129 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Pot fi abordate in general anumite produse/


servicii.

 Se realizeaza evaluarea amonte si aval a sistemului


Audit global de management al calitatii, fara a urmari un
produs anume.

Tipuri de audituri externe de secunda parte – Obiectivele acestora

Auditurile sunt de mai multe tipuri:


 “audituri combinate” – atunci cand sistemele de management al calitatii si cel al
mediului sunt auditate impreuna;
 “audituri comune” – atunci cand doua sau mai multe organizatii care efectueaza
audituri coopereaza pentru a audita impreuna un singur auditat.

OBIECTIVELE AUDITULUI

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 130 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

DE CE SE INITIAZA UN AUDIT?

Pentru evaluarea initiala a unui furnizor, atunci cand se doreste stabilirea unei relatii
contractuale.
Pentru a se verifica daca sistemul de management al calitatii unei organizatii continua sa
satisfaca toate cerintele specificate.
Pentru a se verifica daca sistemul de management al calitatii unei organizatii este
implementat si mentinut.
Sa se evalueze sistemul de management al calitatii unei organizatii in raport cu
cerintele standardului de referinta SR EN ISO 9001:2001.

CATEVA DINTRE CLASIFICARILE AUDITURILOR

AUDITURI PROGRAMATE
- de evaluare preliminara;
- de certificare;
- de urmarire a rezolvarii actiunilor corective stabilite;
- de supraveghere;
- de extindere a domeniului de certificare;

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 131 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

- de restrangere a domeniului de certificare;


- de reinnoire a certificarii acordate.

AUDITURI NEPROGRAMATE
 impuse de modificari semnificative ale sistemului de management al calitatii din cadrul
organizatiei, ale procesului, ale produsului sau ale serviciului;
 impuse de necesitatea de a urmari rezolvarea unei anumite actiuni corective.

AUDITURI INOPINATE - realizate ca urmare a unor sesizari, reclamatii la adresa


produsului/ serviciului/ procesuluI.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 132 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

ETAPELE AUDITULUI (CONFORM SR EN ISO 19011:2011 )


Cerinta de Etapa de audit Continutul etapei de audit

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 133 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

referential
1. ACTIVITATI PREGATITOARE
a) obiectivele auditului;
6.4.1. b) criteriile de audit si documentele de
referinta;
c) domeniul, inclusiv identificarea
organizatorica, unitatile functionale si procesele
de auditat;
Pregatirea planului d) datele si locurile in care se vor desfasura
de audit activitatile de audit;
e) timpul estimat si durata activitatilor de
audit la fata locului, inclusiv sedintele cu
managementul auditatului si sedintele echipei
de audit;
f) rolurile si responsabilitatile membrilor
echipei de audit si ale persoanelor insotitoare;
g) identificarea reprezentantului auditatului
pentru audit;
h) subiectele raportului de audit, formatul si
structura, data elaborarii si data difuzarii;
i) cerinte de confidentialitate pe parcursul
auditului etc.

6.4.2. Liderul echipei de audit ii atribuie fiecarui


membru al echipei de audit responsabilitati
Responsabilitatile pentru auditarea proceselor de management de
echipei de audit sistem, functiunilor, locurilor, zonelor sau
activitatilor, corespunzatoare competentelor
fiecaruia.
Responsabilitatile tin cont de:
a) cerintele de independenta,
b) cerintele de competenta a auditorilor
c) utilizarea efectiva a resurselor,
d) rolurile si responsabilitatile ca auditor,
auditor in formare si expert tehnic.
In timpul auditului pot interveni modificari in
sarcinile atribuite membrilor echipei, in
vederea realizarii obiectivelor auditului.

Documentele de lucru trebuie sa fie pregatite si


6.4.3. utilizate de catre echipa de audit drept referinte
si inregistrari ale auditului si pot include:
a) chestionare/ checklists si planuri de
Pregatirea prelevare pentru audit;
documentelor de b) formulare pentru inregistrarea informatiei,
audit cum ar fi dovezile-suport, constatari ale
auditului si inregistrari ale sedintelorde
deschidere si de inchidere a auditului.
Utilizarea chestionarelor/ checklists si a

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 134 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

formularelor nu trebuie sa restranga intinderea


acelor activitati ale auditului, care se pot
schimba ca urmare a informatiilor colectate pe
parcursul auditului.

- In auditurile interne din organizatiile mici,


6.5.1. sedinta de deschidere consta in anuntarea datei
auditului si explicarea naturii acestuia.
- In auditurile externe, sedinta este oficiala si
sunt pastrate inregistrarile participantilor la
aceasta.
- Sedinta de deschidere este condusa de catre
liderul echipei de audit.
SEDINTA DE - Etapele sedintei de deschidere sunt:
DESCHIDERE a) prezentarea participantilor si a rolurilor
acestora;
b) confirmarea obiectivelor, scopului si
criteriilor auditului;
c) confirmarea planului de audit: data si ora
sedintei de inchidere, sedintele intermediare
intre echipa de audit si conducerea auditatului
si orice alte schimbari ulterioare;
d) prezentarea metodelor si a procedurilor care
vor fi utilizate in conducerea auditului;
e) confirmarea modului de comunicare oficiala
intre echipa de audit si auditat;
f) confirmarea ca auditatul va fi informat pe
toata durata auditului despre desfasurarea
acestuia;
g) confirmarea disponibilitatii resurselor si a
facilitatilor necesare echipei de audit;
h) confirmarea cerintelor de confidentialitate;
i) confirmarea disponibilitatii si rolurilor
fiecarui ghid de audit;
j) metode de raportare, inclusiv incadrarea
neconformitatilor;
k) informarea despre conditiile in care poate fi
terminat auditul;
l) informare despre apeluri/contestatii privind
conducerea sau rezultatul auditului.

2. DESFASURAREA ACTIVITATILOR DE AUDIT


- Echipa de audit comunica permanent,
6.5.2. facand schimb de informatii, evaluand
desfasurarea auditului si redistribuind sarcinile
intre auditori, dupa caz.
- Liderul echipei de audit comunica
Comunicarea pe auditatului si clientului auditului, permanent,

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 135 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

parcursul auditului constatarile auditului.


- Dovezile de audit care semnaleaza un risc
imediat si semnificativ (de exemplu, siguranta,
mediu sau calitate) sunt imediat raportate
auditatului.
- Daca obiectivele auditului sunt
nerealizabile, liderul echipei de audit comunica
clientului auditului si auditatului ca face o
schimbare in obiectivele si/ sau domeniul
auditului.
- Orice nevoie de schimbare in domeniul
auditului, care poate deveni evidenta in
derularea auditului la fata locului este analizata
si este aprobata cu clientul auditului.

6.5.3. Rolurile si - Ghizii si observatorii insotesc echipa de


responsabilitatile audit, fara sa faca parte din aceasta.
ghizilor si - Ghizii si observatorii nu au voie sa
observatorilor de influenteze sau sa interfere cu conducerea
audit auditului.
- Ghizii desemnati asista echipa de audit si
actioneaza la cererea liderului acesteia.
- Sarcinile ghizilor de audit sunt:
a) stabilirea contactelor si programarea pentru
interviuri;
b) pregatirea vizitelor in anumite parti ale
organizatiei etc.

a) Fluxul colectarii de informatii este


6.5.4. urmatorul:
- identificarea surselor de informatii;
- colectarea informatiilor, printr-o metoda
adecvata;
Colectarea si - inregistrarea informatiilor colectate;
verificarea - verificarea informatiilor inregistrate;
informatiilor - identificarea dovezii auditului;
- evaluarea dovezii auditului fata de criteriile
de audit stabilite.
b) Numai informatia verificabila este
considerata dovada de audit.
c) Dovada auditului este inregistrata.
d) Metodele de colectare a informatiilor se
refera la:
1. interviu;
2. observarea activitatilor;
3. analiza documentului.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 136 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

6.5.5.  Dovezile auditului sunt evaluate fata de


criteriile de audit, generand constatarile
auditului.
 Echipa de audit se intruneste, daca este
necesar, sa analizeze constatarile auditului, pe
Generarea parcursul auditului.
constatarilor  Conformitatile sunt rezumate pentru a
auditului indica locul, functiile, procesele sau cerintele
care au fost auditate.
 Neconformitatile si dovezile de audit
trebuie inregistrate.
 Neconformitatile pot fi clasificate.
 Neconformitatile sunt analizate impreuna
cu reprezentantul auditatului, pentru
acceptareaa faptului ca dovada auditului este
corecta si ca neconformitatile sunt intelese.
 Toate divergentele de opinii privind
dovezile auditului si/sau constatarile trebuie
rezolvate, iar punctele ramase nerezolvate
trebuie inregistrate.

6.5.6. - Inaintea sedintei de inchidere, echipa de


audit:
a) analizeaza constatarile auditului si orice alte
informatii relevante colectate pe parcursul
Pregatirea auditului,;
concluziilor b) se pune de acord asupra concluziilor
auditului auditului;
c) pregateste recomandari, daca este specificat
in obiectivele auditului;
d) discuta despre auditul de urmarire, daca
este cazul.
- Concluziile auditului se formuleaza ca:
a) nivel de conformitate a SMC cu criteriile de
audit;
b) implementare si mentinere a sistemului de
management;
c) capabilitatea analiza de management,
pentru a asigura continua adecvare si eficacitate
a SMC.

6.5.7.  Prezinta constatarile si concluziile auditului,


astfel incat acestea sa fie intelese si acceptate de
catre auditat si de a se conveni cu acesta timpul
de transmitere a actiunilor corective.
 La sedinta de inchidere participa echipa de
SEDINTA DE audit, auditatii si clientul auditului.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 137 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

INCHIDERE  In auditurile interne din organizatiile mici,


sedintele de inchidere constau in comunicarea
constatarilor si concluziilor auditului.
 Pentru auditul de terta parte, sedinta este
oficiala sunt pastrate inregistrari privind
participantii la acestea.
 Sedinta este condusa de liderul echipei de
audit si se desfasoara cu participarea conducerii
auditatului si a responsabililor functiilor
auditate.
 Orice opinii divergente privind constatarile
auditului si/sau concluziile acestuia dintre
echipa de audit si auditat trebuie discutate si
rezolvate. Daca nu sunt rezolvate, ambele opinii
trebuie obligatoriu inregistrate.

6.6.  Raportul de audit trebuie este inregistrarea


completa, exacta, concisa si clara a auditului.
 Liderul echipei de audit raspunde de
pregatirea si continutul raportului de audit.
 Raportul de audit trebuie sa contina sau sa
faca o referire la urmatoarele:
PREGATIREA, a) obiectivele auditului;
APROBAREA SI b) domeniul auditului;
DIFUZAREA c) unitatile organizatorice si functionale si
RAPORTULUI DE procesele auditate;
AUDIT d) perioada auditului;
e) identificarea clientului auditului;
f) identificarea membrilor echipei de audit;
g) datele si locurile in care s-au desfasurat
activitatile la fata locului;
h) criteriile de audit;
i) constatarile auditului;
j) concluziile auditului.
k) planul de audit;
l) lista reprezentantilor auditatului;
m) confirmarea ca obiectivele auditului au fost
realizate in domeniul auditului, conform cu
planul de audit;
n) zonele neacoperite, desi facand parte din
domeniul auditului;
o) opiniile divergente nerezolvate intre echipa
de audit si auditat;
p) actiunile de urmarire convenite;
q) o declaratie despre natura confidentiala a
continutului;
r) lista de difuzare a raportului de audit.
 Raportul de audit se transmite in intervalul

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 138 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

de timp stabilit.
 Raportul de audit le este difuzat controlat
functiilor destinate de catre clientul auditului.

3. FINALIZAREA AUDITULUI

6.7.1.

Activitatile de audit sunt incheiate

6.7.2. Raportul de audit este difuzat controlat

4. AUDITUL DE URMARIRE (6.8.)

TIPURI DE INTREBARI

Pe parcursul auditului se recomanda sa se adreseze INTREBARI DESCHISE – nu


indica nici o directie a raspunsului si nu cer raspunsuri cu “DA” sau “NU”.

Exemple de intrebari deschise:


-”Descrieti, va rog ...” - “Cum sunt ...?”
- Explicati, va rog ...” - “Cum reglementati ...?”
- “Prezentati, va rog, documentele ...” - “Cum indepliniti ...?”
- “De ce mentineti ...?” - “Cum ati organizat ...?”
- De unde achizitionati ...?” - “De unde deduceti ca ...?”
- “Argumentati, va rog ...” - “Cum va asigurati ca ...?” etc.

INTREBARI INCHISE

- Sunt intrebarile la care se raspunde numai prin “DA” sau “NU”.


- Nu sunt recomandate pe parcursul auditului, deoarece raspunsurile primite sunt
restrictive sau nu au relevanta pentru un proces sau o anumita activitate.
- Intrebarile inchise creaza auditatului impresia ca echipa de audit este rigida si urmareste
fie sa “vaneze” greseli, nedand posibilitatea de sustinere a unei afirmatii sau de justificare a
unei constatari, fie sa incheie cat mai repede auditul.

Exemple:
- “Exista un program anual de audit?” - “DA”/ “NU”
- “Exista fisele posturilor pentru functiile de conducere?”- “DA”/ “NU”
- “Sunt completate chestionare de evaluare a furnizorilor?”- “DA”/ “NU”
- “Ati evaluat satisfactia clientilor dumneavoastra?” - “DA”/“NU” etc.

INTREBARI COMBINATE

- Sunt intrebarile la care se raspunde atat prin “DA” sau “NU”, cat si prin argumentare,
justificare, sustinere a afirmatiilor facute.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 139 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Acestea creaza un dialog pozitiv si ajuta la colectarea mai rapida a dovezilor de audit.

Exemple:
- “Exista un plan anual de audit? Prezentati, va rog, acest plan” - “DA”. “Acesta este ...”
- “Aveti un plan de marketing? Explicati, va rog, cum ...” - “DA”. “Avem ...”

INTREBARI PRINCIPALE

Sunt intrebarile corespunzatoare cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2001 sau acelor


cerinte importante din documentatia SMC implementat, care indica directia principala de
colectare a informatiilor pe parcursul auditului.

Exemple:
- “Este realizata analiza de management? Argumentati”
- “Politica si obiectivele in domeniul calitatii au fost communicate si sunt cunoscute in
organizatie? Care au fost metodele utilizate?”
- “Cum realizati evaluarea furnizorilor?”
- “Ati transmis chestionare de evaluare a satisfactiei tuturor clientilor dumneavoastra?
Care a fost rezultatul acestui proces de evaluare?” etc.

“SUBINTREBARI” SI INTREBARI AJUTATOARE

Sunt intrebarile menite sa clarifice auditatului o cerinta si sa-l ajute in formularea coerenta
si concisa a informatiei care va deveni dovada de audit, de sine statatoare sau in
combinatie cu alte informatii.

Exemple:
- “Cum demonstrati ca ati realizat analiza datelor?” + “Este vorba despre analiza datelor
rezultate din procesele de marketing, proiectare, realizarea produsului, aprovizionare,
depozitare, controlul DMM, instruire, audituri interne si externe etc.” + “Nu pastrati
inregistrari ale acestor analize? Poate nu pe formularele tipizate, dar desigur ca ati fost
preocupati sa centralizati aceste informatii”.
 “Cunoasteti obiectivele de politica in domeniul calitatii specifice departamentului dvs.?”
+ “Ati elaborat un plan de obiective?” + “Ce anume si-a propus departamentul dvs.
pentru primul semestru ...?” etc.

INTREBARI ORIENTATE PE RESURSE

Sunt intrebarile corespunzatoare cerintelor capitolului 6 al SR EN ISO 9001:2001,


referitoare la resursele umane, materiale, financiare, de infrastructura si mediu de lucru.

Exemple:
- “Exista un program de instruire pe anul curent? Ce tipuri de teme include acest
program?”
- “Cum realizati selectia personalului dvs.? Colaborati cu psihologi in elaborarea testelor
periodice?”
- “Ati realizat fise de post pentru toate functiile relevante?”
- “Fisele de post sunt in conformitate cu cerintele Inspectoratului teritorial al fortelor de
munca?”

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 140 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

- “Se realizeaza un interviu la angajare si unul la plecare? Care sunt criteriile pe care le
aveti in vedere?”
- “Ati realizat instruiri externe ale personalului dvs.? Prezentati, va rog, dovezile de
instruire.” etc.

INTREBARI CONFORM OBIECTIVELOR AUDITULUI

Sunt intrebarile corespunzatoare obiectivelor auditului respectiv.


Exemplu:
Auditul se desfasoara la depozitul firmei, interesand controlul documentelor (4.2.3),
controlul inregistrarilor (4.2.4), comunicarea interna (5.5.3), comunicarea cu clientul
(7.2.3), identificarea si trasabilitatea (7.5.3), proprietatea clientului (7.5.4), pastrarea
produsului (7.5.5), controlul DMM (7.6), imbunatatirea (8.5).

Exemple :
- “Ce documente si ce inregistrari mentineti in depozit?”
- “Cum vi se aduc la cunostinta modificarile aparute in operarea procedurilor SMC?”
- “Exista o planificare a ridicarii marfurilor din depozit? Cine monitorizeaza respectarea
termenelor?”
- “Este numita prin decizie o comisie de receptie? Din cine este formata aceasta?”
- “Exista cerinte specifice pentru pastrarea produselor? Unde sunt inregistrate acestea si
cum este urmarita respectarea lor?”
- “Sunt cerinte specifice de temperatura si umiditate? DMM sunt verificate metrologic?
Prezentati ...”

INTREBARI PRIVIND EXPLICATII ALE PROPRIILOR PARERI SI


IDEI

Exemple:
- “Ati facut vreo propunere de imbunatatire a functionarii SMC implementat in firma
dvs.?”
- “Exemplificati, va rog”
- “Considerati ca aceasta propunere de imbunatatire a schimbat ceva in bine?”
- “Argumentati, va rog, de ce ati considerat ca un discount de 10% acordat unui client nou
ar putea sa conduca la fidelizarea acestuia”
- “Considerati ca managementul organizatiei dvs. este receptiv la propunerile de
imbunatatire formulate de dvs.?”
 “Ati estimat vreodata cate propuneri de imbunatatire au fost formulate de dvs. si cate
dintre acestea au fost luate in considerare?” etc.

LISTA DE VERIFICARI/ CHEKLIST/ CHESTIONAR DE AUDIT

Intrebari Rezolvat Nerezolvat Neaplicabil Necesita Obs.


imbunatatiri
Conducerea a stabilit
politica in domeniul
calitatii?
Conducerea a stabilit
obiective in domeniul

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 141 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

calitatii?
Este asigurata
disponibilitatea
resurselor?Argumentati
Managementul
conduce analizele
cf.ISO 9001?
Demonstrati.
Cum sunt determinate
si satisfacute cerintele
clientului?
Cum a fost comunicata
politica in organizatie?
Cum a fost analizata
politica pentru
imbunatatire continua?
Sunt stabilite obiective
de politica pentru toate
functiile relevante?
Demonstrati
Obiectivele calitatii
sunt masurabile?
Argumentati
Cum au fost definite
responsabilitatile si
autoritatile in
organizatie?
Este numit prin decizie
un RMC?Precizati
decizia
Cum se realizeaza
comunicarea interna in
organizatie?
Exista o planificare a
analizelor de
management?Aratati
Cine are autoritatea
pregatirii analizei de
management?
Ce date de intrare se
utilizeaza la pregatirea
AM?
Care sunt datele de
iesire obtinute din AM?
Ce masuri de
imbunatatire s-au luat
la ultima AM
A fost evaluata

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 142 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

eficacitatea masurilor
de imbunatatire?
Argumentati afirmatiile
dvs.
Cum au fost stabilite si
care sunt criteriile de
competenta a
personalului din
organizatie?
Cum se realizeaza
selectia personalului?
Cum se stabileste
necesarul de formare a
personalului?
Cum se realizeaza
fidelizarea si motivarea
personalului?Etc

CHESTIONARUL DE AUDIT/ CHECKLIST/ LISTA DE VERIFICARI

La auditurile interne – se utilizeaza un chestionar/ checklist orientativ, care nu ne


limiteaza la intrebarile pe care le contine.
La auditurile externe de secunda parte – chestionarul/ checklist si intrebarile sunt
ale auditorului, iar auditul de secunda parte poate fi realizat si de catre un organism
reprezentativ (ex: OMCAS, AFER).
La auditurile externe de terta parte – chestionarul/ checklist este al organismului de
certificare/ acreditare. Auditul de terta parte poate avea loc la furnizor, la organizatia
solicitanta si la clientul acesteia.

TERMINOLOGIA SPECIFICA AUDITULUI

Audit – proces sistematic, independent si documentat


in scopul obtinerii de dovezi de audit (3.3.)
si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a
determina masura in care sunt indeplinite
criteriile de audit (3.2.).
Criterii de audit – ansamblu de politici, proceduri sau cerinte, utilizate
ca o referinta.
Dovezi de audit – inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii,

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 143 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

care sunt relevante in raport cu criteriile de audit


(3.2.) si verificabile. (Toate dovezile de audit sunt
masurabile si pot fi: materiale, documente, inregistrari,
mostre, declaratii “verbale” care se semneaza apoi de
catre auditat, conformitatea unui produs cu cerintele
specificate).
Constatari ale auditului – rezultatele evaluarii dovezilor de audit colectate
(3.3.), in raport cu criteriile de audit (3.2.).
Concluzii ale auditului – rezultatele unui audit (3.1.) furnizate de echipa de
audit (3.10.) dupa luarea in considerare a obiectivelor
auditului si a tuturor constatarilor de audit (3.4.).
Clientul auditului – organizatie sau persoana care solicita un audit (3.1.).

Auditat – organizatie care este auditata.


Auditor – persoana care are competenta (3.14.) de a efectua
un audit (3.1.).
Echipa de audit – unul sau mai multi auditori (3.8.) care efectueaza un
audit (3.1.), cu sprijinul unor experti tehnici (3.10.),
atunci cand este necesar.
Expert tehnic – persoana care furnizeaza echipei de audit (3.9.)
cunostinte sau experienta profesionala specifica in
legatura cu subiectul auditat.
Program de audit – ansamblu de unu sau mai multe audituri (3.1.)
planificate pe un anumit interval de timp si orientate
spre un scop anume.
Plan de audit – descrierea activitatilor la fata locului si a pregatirilor
pentru audit (3.1.).
Domeniul auditului – extinderea si limitele auditului (3.1.).

CLASIFICAREA NECONFORMITATILOR

NECONFORMITATE MAJORA (M)

Definitie:
Neconformitate majora: Este acea neconformitate fata de standardul de referinta SR
EN ISO 9001:2001 care impiedica functionarea sistemului de
management al calitatii, in ansamblul sau.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 144 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Exemple de neconformitati majore frecvent intalnite in practica de audit:

 Nu este deloc tratata o cerinta (capitol care trebuie obligatoriu procedurat) din
referential.
 O procedura nu se aplica deloc sau - si mai rau - este aplicata deformat (este stiut ca
orice lucru prost invatat este foarte greu de corectat, uneori imposibil!).
 Nu este realizata analiza de management.
 Structura organizatorica (organigrama) nu este datata, stampilata si semnata (nu are
caracter oficial, pare “o ciorna”).
 Politica si angajamentul managementului de cel mai inalt nivel nu sunt oficiale (nu
sunt datate, semnate si stampilate).
 Nu este efectuat nici un audit intern.
 Este confundat auditul intern cu analiza de management.
 Nu sunt tratate reclamatiile la adresa produsului/ procesului/ serviciului.
 Nu sunt realizate instruiri.
 Nu exista inregistrari ale instruirilor desfasurate.
 Nu exista o procedura de actiuni corective si nici o procedura de actiuni preventive.
 Este confundat sistemul de management al calitatii (SMC) cu activitatea de control
tehnic al calitatii (CTC) si responsabilul calitatii cu responsabilul CTC.
 Sunt utilizate echipamente si dispozitive demasurare si monitorizare (DMM) care nu
sunt verificate metrologic etc.
 Nu exista proceduri tehnice/ de executie/ de lucru, activitatea desfasurandu-se exclusiv
pe baza experientei anterioare.
 Inregistrarile sunt realizate in creion (pot fi sterse accidental sau voluntar, ceea ce
altereaza informatia primara si “rupe” trasabilitatea inregistrarii, adica posibilitatea de
a reconstitui istoricul unui proces sau al unei activitati, pornind de la intrare spre iesire
si invers).
 Difuzarea (distribuirea) necontrolata a documentelor SMC, adica fara lista de difuzare,
deci fara semnaturile persoanelor care difuzeaza si primesc respectivul document, fara
data difuzarii si fara numele, editia si revizia respectivului document.
 O neconformitate majora poate fi si un cumul de neconformitati minore fata de aceeasi
cerinta din standardul de referinta SR EN ISO 9001:2001.

NECONFORMITATE MINORA (m)


Definitie:
Neconformitate minora: Este acea lipsa izolata din continutul unei proceduri fata de
cerintele standardului de referinta SR EN ISO 9001:2001 si/
sau aplicarea partiala a procedurilor sistemului de
management al calitatii, care nu impiedica functionarea de
ansamblu a acestuia.
Exemple de neconformitati minore:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 145 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Nu este tratat complet un subcapitol din standardul de referinta SR EN ISO 9001:2001


(spun ca “OK, fac”, dar nu spun si “cum fac”).
 Fise de post incomplete, fara responsabilitati in domeniul implementarii sistemului de
management al calitatii (SMC).
 Proceduri de executie/ de lucru care contin date incomplete referitoare la parametrii
tehnici de functionare.
 Conditii de mediu insuficient monitorizate (de exemplu, lipsa ventilatorului in incaperi
supraincalzite sau cu noxe).
 Inregistrari pe alocuri ilizibile.
 Criterii insuficient de consistente pentru evaluarea furnizorilor.
 Inregistrari incomplete referitoare la manipularea produselor, depozitarea acestora etc.
 Inregistrari incomplete cu privire la evaluarea satisfactiei clientului produsului/
serviciului.
 Ambalarea defectuoasa a produselor (ambalaj pe alocuri deteriorat, inscriptionare
ilizibila, incompleta sau eronata etc.).
 Instruiri realizate conform planificarii, finalizate cu testare, al caror suport nu se
regaseste insa la responsabilul calitatii.
 Exemple izolate de lipsa a semnaturilor procedurate, pe documentele respective.
 Inconsecventa in utilizarea unor termeni, uneori in acelasi document (exemplu:
“responsabilul calitatii” devine peste cateva file “directorul calitatii”, apoi “responsabil
AQ”, apoi “responsabil calitate”, apoi “director calitate” etc.).
 Lipsa numerotarii registrelor procedurate si lipsa comentariului final: “Prezentul
registru contine … file”, urmat de semnatura corespunzatoare.
 Prezenta accidentala a unor file din documentul in editia 1, revizia 0, in documentul
aflat la editia 1, revizia 1.
 Lipsa semnaturii functiei responsabile de validarea transferului de date dintr-un
document SMC intr-altul.
 Curatenie insuficienta acolo unde standardele de firma sau tehnice o impun drept
cerinta.
 Atitudinea nejustificat neconforma fata de clientul produsului realizat/ serviciului
prestat.
 Comunicarea interna defectuoasa, avand ca efect intelegerea imperfecta sau
distorsionata a cerintelor clientului si/ sau acerintelor standardului de referinta SR EN
ISO 9001:2001 etc.

Din Practica auditului englez


NECONFORMITATI MAJORE (M)

Neconformitatile majore sunt acele neconformitati care identifica “absenta


sau blocarea totala a sistemului sau lipsa implementarii unui astfel de
Exemple tipice de neconformitati majore:
sistem”.

 Politica organizatiei si procedurile (de sistem si operationale) nu au fost stabilite si


elaborate la un nivel care sa permita utilizarea acestora ca baza pentru auditarea
implementarii sistemului de management al calitatii.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 146 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Sistemul de management al calitatii definit nu este compatibil cu politica in domeniul


calitatii sau cu alte cerinte specificate (politica in domeniul SMC nu este compatibila cu
politica generala a organizatiei. Cu alte cuvinte, “operatia reusita, pacientul mort”).
 Cerintele procedurate sunt insuficient implementate.
 A fost omisa o cerinta a standardului de referinta ISO 9001:2008.
 Inregistrarile nu pot demonstra ca sistemul de management al calitatii functioneaza
efectiv si este eficace.

In cazul tuturor acestor neconformitati majore si ale altora de acelasi tip NU


ESTE RECOMANDATA CERTIFICAREA SMC si trebuie initiate actiunile
corective necesare.

NECONFORMITATI MINORE (m)

Neconformitatile minore reprezinta deficiente izolatesau întâmplatoare în


continutul sau la implementarea procedurilor sau înregistrarilor unei
Exemple tipice de
anumite neconformitati
cerinte minore:
a standardului dereferinta, de exemplu: deficiente ale
 Procedura a fost documentata
sistemului de (scrisa), dar exista
management evidente abateri minore in
al calitatii.
implementarea sa.
 Inregistrarile generate sunt incomplete, astfel incat nu poate fi demonstrata
functionarea sa permanenta.
 Sunt cazuri izolate de dispozitive de masurare si monitorizare (DMM) care au termene
de etalonare depasite si care nu prezinta stadiul etalonarilor.
 Exista cazuri izolate in care lipsesc semnaturile proceduratesau lipsesc semnaturile de
pe documente.
 Sunt cazuri izolatede documente perimate, acaror utilizare nu afecteaza imediat
calitatea sau conformitatea produselor.
 In timp ceaceste tipuri de neconformitati sunt tratate imediat prin actiunile corective
adecvate, este transmisa recomandarea pentru aprobarea sistemului de management al
calitatii, eficacitatea si eficienta actiunilor corective initiate fiind urmarite pe parcursul
auditurilor de supraveghere.
 Un numar semnificativ de neconformitati minore reprezinta o neconformitate majora.
 Un numar excesiv de mare de neconformitati minore, in functie de marimea si de
complexitatea activitatilor organizatiei auditate determina incadrarea ca
neconformitati majore, impiedicand recomandarea de acordare a certificarii.

CONSTATARI (NECONFORMITATI SI OBSERVATII) IDENTIFICATE


PE PARCURSUL AUDITULUI
Formularea scrisa a NECONFORMITATILOR:

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 147 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Se bazeaza pe: DOVEZILE DE AUDIT


 informatii documentate;
 declaratii directe (verbale si scrise/ inregistrate);
 materiale, mostre, documente;
 conformitatea unui produs cu cerintele specificate in
standarde tehnice, standarde de firma etc;
 urmarirea activitatilor de audit;
 rezultatele aplicarii actiunilor corective si/ sau preventive;
 monitorizarea acestora, in vederea imbunatatirii continue.

 completa;
 clara;
Trebuie sa fie:  concisa;
 exacta;
 obiectiva.

 cine face?
 ce face?
Trebuie sa  unde face?
precizeze:  cum face?
 cand (de cate ori) face?

 o prezentare logica, usor de parcurs si de inteles;


 sa indice dovada de audit respectiva;
 sa prezinte mai multe probleme similare in acelasi raport
de neconformitati: nu se elaboreaza cate un raport de
neconformitati pentru fiecare constatare si nu se
Trebuie sa contina: incadreaza mai multe neconformitati pe acelasi element de
sistem;
 incadrarea neconformitatilor fata de:
– cerintele standardului de referinta SR EN ISO
9001:2001 (nr. cerintei din standard);
– manualul de management al calitatii;
– procedurile de sistem si operationale;
– instructiunile de lucru.

RAPORTUL DE AUDIT

Raportul de audit trebuie sa contina sau sa faca o referire la urmatoarele:


– obiectivele auditului;
– domeniul auditului, in special identificarea unitatilor organizatorice si functionale sau
a proceselor auditate si perioada de timp alocata;
– identificarea clientului auditului si identificarea membrilor echipei de audit;

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 148 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

– datele si locurile in care s-au desfasurat activitatile la fata locului;


– criteriile de audit;
– constatarile auditului;
– concluziile auditului;
– planul de audit;
– lista reprezentantilor auditatului;
– rezumatul procesului de audit, inclusiv obstacolele intalnite, care pot scadea
increderea in concluziile auditului;
– confirmarea ca obiectivele auditului au fost realizate in domeniul auditului, conform
cu planul de audit; zonele neacoperite, desi facand parte din domeniul auditului;
– opiniile divergente nerezolvate intre echipa de audit si auditat;
– recomandarile pentru imbunatatire, daca sunt specificate in obiectivele auditului;
– planurile actiunile de urmarire convenite;
– o declaratie a naturii confidentiale a continutului;
– lista de difuzare a raportului de audit.

TEHNICA INTERVIULUI

Interviurile reprezinta una dintre cele mai importante metode de colectare a


informatiilor si trebuie sa fie adaptate situatiei si persoanei intervievate.

Cu toate acestea, auditorul trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:


1. interviurile trebuie sa fie desfasurate cu persoane avand niveluri de pregatire si
functii diferite, care indeplinesc activitati sau sarcini in domeniul auditului;
2. interviul trebuie organizat in timpul programului normal de serviciu si la locul de
munca al fiecarei persoane intervievate;
3. trebuie incercate orice metode de eliminare a stresului persoanei intervievate inaintea
inceperii interviului;
4. trebuie explicate motivul interviului si orice notite luate pe parcursul acestuia;
5. interviurile pot incepe prin a li se cere celor intervievati sa-si descrie propria
activitate;
6. trebuie evitate intrebarile care sugereaza raspunsuri (intrebari conducatoare);
7. rezultatele interviului trebuie rezumate si analizate cu persoanele intervievate;
8. persoanelor intervievate trebuie sa li se multumeasca pentru participarea la interviu
si pentru cooperare.

ETAPELE AUDITULUI – COMUNICAREA IN CADRUL AUDITULUI

 Echipa de audit comunica permanent, facand schimb de informatii, evaluand


desfasurarea auditului si redistribuind sarcinile intre auditori, dupa caz.
 Conducatorul echipei de audit comunica auditatului si clientului auditului, permanent,
constatarile auditului.
 Dovezile de audit care semnaleaza un risc imediat si semnificativ (de exemplu,
siguranta, mediu sau calitate) sunt imediat raportate auditatului.
 Daca obiectivele auditului sunt nerealizabile, conducatorul echipei de audit comunica
clientului auditului si auditatului ca face o schimbare in obiectivele si/ sau domeniul
auditului.
 Orice nevoie de schimbare in domeniul auditului, care poate deveni evidenta in

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 149 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

derularea auditului la fata locului este analizata si este aprobata cu clientul auditului.

COLECTAREA SI VERIFICAREA INFORMATIILOR

 Identificarea surselor de informatii;


 Colectarea informatiilor, printr-o metoda adecvata;
 Inregistrarea informatiilor colectate;
 Verificarea informatiilor inregistrate;
 identificarea dovezii auditului;
 Evaluarea dovezii auditului fata de criteriile de audit stabilite.
 Numai informatia verificabila este considerata dovada de audit.
 Dovada auditului este inregistrata.
 Metodele de colectare a informatiilor se refera la:
– interviu;
– observarea activitatilor.
DOVEZILE DE AUDIT

Sunt:
 informatii documentate; declaratii directe (verbale si scrise/ inregistrate);
 materiale, mostre, documente;
 conformitatea unui produs cu cerintele specificate in standarde tehnice, standarde de
firma etc;
 urmarirea activitatilor de audit;
 rezultatele aplicarii actiunilor corective si/ sau preventive;
 monitorizarea acestora, in vederea imbunatatirii continue.
FORMULAREA SCRISA A NECONFORMITATILOR

 Se bazeaza pe DOVEZI DE AUDIT.


 Trebuie sa fie completa, clara; concisa; exacta; obiectiva.
 Trebuie sa precizeze:
✔ cine face?
✔ ce face?
✔ unde face?
✔ cum face?
✔ cand (de cate ori) face?

ETAPELE AUDITULUI – GENERAREA CONSTATARILOR AUDITULUI

 Dovezile auditului sunt evaluate fata de criteriile de audit, generand constatarile


auditului.
 Echipa de audit se intruneste, daca este necesar, sa analizeze constatarile auditului, pe
parcursul auditului.
 Conformitatile sunt rezumate pentru a indica locul, functiile, procesele sau cerintele
care au fost auditate.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 150 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 Neconformitatile si dovezile de audit trebuie inregistrate.


 Neconformitatile pot fi clasificate.
 Neconformitatile sunt analizate impreuna cu reprezentantul auditatului, pentru
acceptarea faptului ca dovada auditului este corecta si ca neconformitatile sunt
intelese.
 Toate divergentele de opinii privind dovezile auditului si/sau constatarile trebuie
rezolvate, iar punctele ramase nerezolvate trebuie inregistrate.

ETAPELE AUDITULUI – PREGATIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI

Inaintea sedintei de inchidere, echipa de audit:


 analizeaza constatarile auditului si orice alte informatii relevante colectate pe
parcursul auditului;
 se pune de acord asupra concluziilor auditului;
 pregateste recomandari, daca este specificat in obiectivele auditului;
 discuta despre auditul de urmarire, daca este cazul.
Concluziile auditului se formuleaza ca:
 nivel de conformitate a SMC cu criteriile de audit;
 implementare si mentinere a sistemului de management;
 capabilitatea analizei de management, pentru a asigura continua adecvare si
eficacitate a SMC.

ETAPELE AUDITULUI - SEDINTA DE INCHIDERE A AUDITULUI

Prezinta constatarile si concluziile auditului, astfel incat acestea sa fie intelese si acceptate
de catre auditat si de a se conveni cu acesta timpul de transmitere a actiunilor corective.

La sedinta de inchidere participa echipa de audit, auditatii si clientul auditului.


In auditurile interne din organizatiile mici, sedintele de inchidere constau in comunicarea
constatarilor si concluziilor auditului.

Pentru auditul de terta parte, sedinta este oficiala si sunt pastrate inregistrari privind
participantii la acestea.

Sedinta este condusa de liderul echipei de audit si se desfasoara cu participarea conducerii


auditatului si a responsabililor functiilor auditate.
Orice opinii divergente privind constatarile auditului si/sau concluziile acestuia dintre
echipa de audit si auditat trebuie discutate si rezolvate.
Daca nu sunt rezolvate, ambele opinii trebuie obligatoriu inregistrate.

PREGATIREA SI DIFUZAREA RAPORTULUI DE AUDIT

Raportul de audit trebuie sa contina sau sa faca o referire la urmatoarele:


 obiectivele auditului; domeniul auditului; unitatile organizatorice si functionale si
procesele auditate;
 perioada auditului; identificarea clientului auditului; identificarea membrilor echipei
de audit;

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 151 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

 datele si locurile in care s-au desfasurat activitatile la fata locului; criteriile de audit;
constatarile auditului;
 concluziile auditului. planul de audit;
 lista reprezentantilor auditatului;
 confirmarea ca obiectivele auditului au fost realizate in domeniul auditului, conform
cu planul de audit;
 zonele neacoperite, desi facand parte din domeniul auditului;
 opiniile divergente nerezolvate intre echipa de audit si auditat;
 actiunile de urmarire convenite;
 o declaratie despre natura confidentiala a continutului;
 lista de difuzare a raportului de audit.
Raportul de audit se transmite in intervalul de timp stabilit.
Raportul de audit le este difuzat controlat functiilor destinate de catre clientul auditului.

CERINTE PENTRU AUDITORI (cf. SR EN ISO 19011:2011)

Exemple de niveluri de studii, experienta profesionala, instruire ca auditor si


experienta de audit pentru auditorii care efectueaza audituri de certificare
sau similare

 Studiile secundare reprezinta acel nivel din sistemul national de educatie care
urmeaza dupa nivelul primar/ elementar, dar finalizat anterior admiterii la o forma
de invatamant superior.
 Numarul de ani de experienta profesionala poate fi redus cu un an, daca persoana a
absolvit o forma de educatie postliceala corespunzatoare.
 Experienta profesionala in cea de-a doua disciplina poate fi dobandita in acelasi
timp cu experienta profesionala din prima disciplina. Urmareste dobandirea
cunostintelor despre standardele relevante, legi, reglementari, principii, metode si
tehnici.
 Instruirea in cea de-a doua disciplina este pentru a acumula cunostinte despre
standardele, legile, reglementarile, principiile, metodele si tehnicile relevante.

Un audit complet este un audit care acopera toti pasii descrisi in capitolele 6.3.÷6.6. din SR
EN ISO 19011:2011. Experienta globala de audit ar trebui sa cuprinda intregul standard al
sistemului de management.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 152 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Indicatorii privind forma de invatamant absolvita, experienta profesionala,


Instruirea ca auditori si experienta de audit
Auditor Auditor in ambele Conducator/lider
discipline echipa audit
Formare (instruire Gimnaziu Nimic suplimentar Nimic suplimentar
scolara)
Total experienta 5 ani Nimic suplimentar Nimic suplimentar
profesionala (vezi Nota 1)
Experienta practica in Cel putin 2 ani din totalul 2 ani in cea de-a doua Nimic suplimentar
domeniul de 5 ani disciplina
managementului (vezi Nota 2)
calitatii sau al
mediului
Instruire auditor 40 ore instruire de audit 24 ore de instruire in cea Nimic suplimentar
de-a doua disciplina
(vezi Nota 3)
Experienta de audit 4 audituri complete si nu 3 audituri complete si nu 3 audituri complete si nu
mai putin de 20 zile mai putin de 15 zile mai putin de 15 zile
experienta de audit, ca experienta de audit in cea experienta de audit in
auditor in formare de-a doua disciplina calitate de
conducator/lider echipa
de audit
Auditurile trebuie Auditurile trebuie
finalizate in ultimii trei ani finalizate in ultimii doi ani Auditurile trebuie
consecutivi consecutivi finalizate in ultimii doi ani
consecutivi

NOTA 1 Numarul de ani de experienta profesionala poate fi redus cu unul, daca respectiva persoana a
absolvit o forma corespunzatoare de invatamant postliceal.
NOTA 2 Experienta profesionala in cea de-a doua disciplina poate coincide cu experienta
profesionala in prima disciplina.
NOTA 3 Instruirea in cea de-a doua disciplina urmareste dobandirea cunostintelor despre
standardele relevante, legi, reglementari, principii, metode si tehnici.

Exemplu de structura pentru evaluarea auditorului in programul de audit


intern

Indicatorul identificat,
Zone de Nivelul identificat al referitor la formarea Metode de evaluare
cunostinte si cunostintelor si scolara, experienta
abilitati abilitatilor profesionala, instruire
auditori si experienta
de audit
Proceduri, Capacitatea de a conduce Absolvirea unui curs de Analiza inregistrarilor
procese si tehnici auditul in conformitate cu instruire auditori interni instruirii
de audit procedurile proprii, Realizarea a trei audituri ca Observarea
comunicarea cu colegii de membru in echipa de audit Analiza egala (?)
munca cunoscuti intern
Sisteme de Capacitatea de a aplica Citirea si intelegerea Analiza inregistrarilor
management si partile relevante din procedurilor relevante instruirii
alte documente manualul sistemului de pentru obiectivele, Testare
de referinta management si a domeniul si criteriile Interviu
procedurilor aferente auditului

Situatii Capacitatea de a descrie Cel putin un an de activitate Analiza inregistrarilor


organizatorice structura organizatorica practica in respectiva functiei (de serviciu)
locala, cultura organizatiei si organizatie

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 153 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

orice rezultate de demarcare

Legi, Capacitatea de a identifica si Participarea la cursuri de Analiza inregistrarilor


reglementari si a intelege aplicarea legilor si instruire pe tema legilor instruirii
alte cerinte reglementarilor relevante in relevante pentru activitatile
legatura cu procesele, si procesele care fac
produsele si/ sau deversarile obiectul acestui audit
in mediul ambiant

Tehnici si Capacitatea de a descrie Instruirea in domeniul Analiza inregistrarilor


instrumente in metodele proprii/in-house aplicarii metodelor de instruirii
legatura cu de control al calitatii control al calitatii
calitatea Capacitatea de a face Demonstrarea practica a
distinctie intre cerintele utilizarii la locul de munca
manualului de control al a procedurilor pentru
calitatii, pentru incercarile incercarile pe flux si finale
pe flux si finale

Produse, servicii Capacitatea de a comenta Activitate practica efectiva Analiza inregistrarilor


si procese produsele, procesul de in biroul de planificare a functiei (de serviciu)
operationale fabricatie, specificatiile si productiei, ca planificator al
utilizarea finala procesului
Activitate practica in
departamentul service

Principii si Capacitatea de a intelege Instruire efectuata in Analiza inregistrarilor


tehnici de importanta protectiei directia constientizarii instruirii
management al mediului/prevenirii poluarii asupra problemelor legate
mediului de mediul ambiant
Stiinta si Capacitatea de a identifica Absolvirea cu succes a unui Analiza inregistrarilor
tehnologia metodele de prevenire a curs de chimie referitoare la formarea/
mediului poluarii, relevante pentru instruirea scolara
procesele, produsele sau
serviciile organizatiei

Aspecte tehnice Capacitatea de a retine Absolvirea unui curs de Analiza inregistrarilor


si de mediu ale aspectele referitoare la instruire interna despre instruirii, a cuprinsului
functionarii mediu ale organizatiei (ex.: depozitarea/pastrarea, cursului si a rezultatelor
substante chimice utilizate, amestecul si utilizarea
reactiile acestora unele fata substantelor chimice si
de altele si impactul posibil impactul acestora asupra
al acestora asupra mediului mediului
inconjurator, in cazul Demonstrarea utilizarii
imprastierii sau deversarii) practice a metodelor
Capacitatea de a descrie corecte de depozitare/
metodele de protectie a pastrare, amestecare si
mediului utilizate de catre utilizare a substantelor
organizatie chimice

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 154 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

Metode de evaluare
Metoda de evaluare Obiective Exemple
Analiza Verificarea de fond a auditorului Analiza inregistrarilor referitoare
inregistrarilor la formarea/instruirea scolara,
instruire AQ, experienta
profesionala si de audit

Interviu Evaluarea atributelor/calitatilor personale, Interviuri directe (fata-n fata) si


abilitatilor de comunicare, verificarea telefonice
informatiei, testarea cunostintelor,
dobandirea informatiilor suplimentare

Observare Evaluarea atributelor/calitatilor personale si Interpretarea rolurilor, audituri


aplicarea cunostintelor si abilitatilor martor, realizari in teren/la sediu

Analiza ulterioara Furnizarea informatiei acolo unde nu este Analiza raportului de audit si
auditului posibila observarea directa sau adecvata discutii cu colegii, clientii, auditatii
si cu auditorul
Testare Evaluarea atributelor/calitatilor personale, a Examinari orale si scrise, teste
cunostintelor si abilitatilor/calificarilor si a psihometrice
aplicarii acestora

Feed-back pozitiv Furnizarea informatiei in legatura cu modul Supravegheri, chestionare,


si negativ de perceptie a performantei auditorului referinte personale, marturii,
reclamatii

INSUSIRILE PERSONALE ALE AUDITORULUI

 Caracter perceptiv – constient si capabil sa inteleaga si sa se adapteze situatiilor;


 Obiectivitate – sa obtina si sa evalueze corect dovezile obiective;
 Simt etic – corect, sincer, respectuos, cinstit si discret;
 Open-mind – gata sa ia in consideratie ideile alternative sau punctele de vedere;
 Diplomatie – cu tact in relatiile cu ceilalti;
 Spirit de observatie – sa urmareasca activ si constant conditiile fizice si
activitatile;
 Adaptabil – capabil sa se adapteze unor situatii diferite;
 Tenace – perseverent, concentrat pe atingerea obiectivelor;
 Realist – sa evalueze corect contextul, resursele si interactiunile;
 Capacitate de sinteza – sa se mentina in reperele orare stabilite prin planul de
audit;
 Hotarit – sa traga concluziile oportune pe baza motivatiilor si analizelor logice;
 Increzator in sine – sa actioneze independent, desi interactioneaza efectiv cu
altii;
 Abilitate de comunicare – competenta intr-o forma agreabila, usor de inteles;
 Credibilitate, spirit metodic, impartialitate, fermitate, flexibilitate;
 Incoruptibil – sa ramana fidel scopului auditului, fara teama si fara favoruri.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 155 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

CUNOSTINTELE SI ABILITATILE AUDITORULUI

 conformarea cu conditiile aplicabile auditului;


 comunicarea si clarificarea conditiilor auditului;
 planificarea optima si rationala a timpului real al auditului;
 realizarea eficienta a responsabilitatilor atribuite de catre auditorul sef;
 inregistrarea cu obiectivitate a constatarilor auditului;
 raportarea observatiilor auditului;
 comunicarea deschisa cu colegii de echipa, pe toata durata auditului;
 cooperarea continua cu liderul echipei de audit;
 respectarea autoritatii liderului echipei de audit;
 mentinerea in limitele domeniului de aplicare stabilit pentru audit;
 colectarea exclusiva a dovezilor de audit pertinente, relevante si suficiente
pentru a permite formularea concluziilor referitoare la audit;
 atentie deosebita acordata tuturor indiciilor referitoare la dovezile de audit, care
pot influenta rezultatele acestuia si pot conduce la extinderea domeniului auditului.

ATRIBUTE PERSONALE ALE AUDITORILOR

Auditorul trebuie:
 sa fie etic – corect, sincer, respectuos, cinstit si discret;
 sa aiba vederi largi –sa ia in consideratie ideile alternative;
 sa fie diplomat – cu tact in relatiile cu ceilalti;
 sa aiba spirit de observatie – sa urmareasca activ si constant conditiile fizice si
activitatile;
 sa fie perceptiv – instinctiv constient si adaptabil situatiilor;
 sa fie multilateral – capabil sa se adapteze unor situatii diferite;
 sa fie tenace – perseverent, concentrat pe atingerea obiectivelor;
 sa fie hotarit – sa traga concluziile oportune pe baza motivatiilor si analizelor
logice;
 sa aiba incredere in sine – sa actioneze independent, desi interactioneaza efectiv
cu altii.

CUNOSTINTELE SI ABILITATILE CONDUCATORULUI ECHIPEI DE AUDIT


(IN PLUS FATA DE AUDITORI)

Trebuie sa aiba cunostinte si abilitati suplimentare privind conducerea auditului,


pentru a fi capabil sa conduca in mod eficace si eficient echipa de audit.

Cunostintele si abilitatile in acest domeniu includ:


 planificarea auditului si utilizarea efectiva a resurselor pe parcursul auditului;
 reprezentarea echipei de audit in comunicarea cu clientul si cu auditatul;
 organizarea si conducerea membrilor echipei de audit;
 conducerea echipei de audit privind formularea concluziilor auditului;
 prevenirea si solutionarea conflictelor de orice natura (intre auditati si
auditori, intre membrii echipei de audit etc.);
 pregatirea si finalizarea raportului de audit;
 raportarea catre managerul organizatiei, client si/ sau organismul de certificare a
oricarui obstacol major intalnit in desfasurarea auditului (de exemplu: lipsa

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 156 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

comunicarii fluente, indisponibilitatea unor documente, neacceptarea unor


neconformitati identificate etc).

PRINCIPII DE BAZA PENTRU AUDITORI:

 CEL MAI COMPLICAT ESTE SA FACI CEVA SIMPLU.


 ASCULTA, PENTRU A INTELEGE MAI BINE.
 “ASCULTA, PRIVESTE SI TACI/ SA STII, SA-NTELEGI CE SA FACI” (RUDYARD
KIPLING).
 A SCHIMBA INSEAMNA A DA SI A PRIMI.
 DOCUMENTEAZA-TE PENTRU A INTELEGE DE CE SE REALIZEAZA CEVA, CU CINE,
CAND SI CUM.
 RAMAI CONCRET, FORMULAND CONSTATARILE CU OBIECTIVITATE!
 NIMENI NU ESTE PERFECT!
 TRANSPARENTA TREBUIE SA FIE RECIPROCA!
 OGLINDA SE POATE TRANSFORMA IN BUMERANG.
 A AUDITA INSEAMNA IN PRIMUL RAND A RESPECTA!
 TONUL VOCII: “UN TON AL VOCII POTRIVIT ESTE BINE AUZIT”.
 EXISTA TREI REGISTRE VOCALE: GRAV (LA INCEPUTUL DISCUTIEI), MEDIU
(REZISTENT, INTELES, NATURAL) SI ASCUTIT.
 ARTICULAREA CUVINTELOR: SA STII TEXTUL, SA FII AUZIT SI SA FII INTELES.
 PRIVIREA “ESTE LEGATURA DINTRE NOI SI CEILALTI”, ESTE “RADARUL CARE
INFORMEAZA, CONFIRMA SI ASIGURA”

ROLURILE SI RESPONSABILITATILE GHIZILOR SI OBSERVATORILOR


(CONFORM SR EN ISO 9001:2001)

Ghizii si observatorii pot insoti echipa de audit, dar nu fac parte din aceasta. Ghizii si
observatorii nu trebuie sa influenteze sau sa interfere cu conducerea auditului.

Acolo unde ghizii sunt desemnati, ei trebuie sa asiste echipa de audit si sa actioneze la
cererea liderului acesteia. Sarcinile ghizilor pot include:
– stabilirea contactelor si programarea (orarul) pentru interviuri;
– pregatirea vizitelor in anumite parti ale santierului sau organizatiei;
– asigurarea ca regulile de siguranta in santier si procedurile de securitate
sunt cunoscute si respectate de catre membrii echipei de audit.

De asemenea, ghizii pot asista la audit in numele auditatului. La cererea auditorului, ghizii
pot oferi clarificari sau pot ajuta la colectarea informatiilor corecte.

SURSELE DE INFORMARE ALESE POT DIFERI IN FUNCTIE DE DOMENIUL


SI COMPLEXITATEA AUDITULUI SI POT INCLUDE:

 interviuri cu angajatii si alte persoane;


 observarea activitatilor, a mediului de lucru inconjurator si a conditiilor;
 documente, cum ar fi: politica, obiective, planuri, proceduri, instructiuni, licente si
derogari, specificatii, desene tehnice, contracte, comenzi;
 inregistrari, cum ar fi: inregistrari inspectii, minute ale sedintelor, rapoarte de audit,
inregistrari ale programelor de monitorizare si rezultatele masurarilor;
 rezumate date, analize si indicatori de performanta;
 inregistrari ale referintelor programelor de prelevare relevante ale auditatului si

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 157 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

procedurile pentru asigurarea controlului calitatii prelevarii si proceselor de


masurare;
 rapoarte din alte surse, de exemplu: feed-back de la client, alte informatii relevante
de la parti externe si evaluarile furnizorului;
 baze de date computerizate si adrese web-site.

Autotestare
Va rugam sa completati testul recapitulativ de mai jos si apoi sa va verificati raspunsurile
cautand notiunile in manual sau din anexele acestuia (timp de lucru – 24 ore). Pentru
intrebari sau nelamuriri contactati lectorul coordonator.

1. Elaborati o procedura de lucru pentru departamentul RESURSE UMANE prentru


procesul de RECRUTARE PERSONAL.
2. Elaborati o lista de verificari pentru clauza 8.3 - conform standardului ISO
9001 :2008– CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM.
3. Sunteti conducatorul echipei de audit pentru un audit intern programat la serviciul
Managementul calitatii. Elaborati un plan de audit pentru auditul pe care urmeaza sa il
desfasurati.
4. Identificati neconformitatile din urmatorul text: “ Directorul General primeste echipa
de audit extern in biroul sau. Intrebat de conducatorul echipei de audit despre
declaratie de politica in domeniul managementului calitatii, angajamentul sau si
obiectivele calitatii, precum si despre manualul sistemului de management al calitatii
Directorul General raspunde ca el nu se ocupa de acestea si ca probabil se afla in
compartimentul Managementul Calitatii.
5. Enumerati 5 omisiuni permise conform ISO 9000.

Bibliografie

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 158 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

1. Appleby, R. C. Modern Bussiness Administration, London, Pitman Publishing, 1994.


2. Balog, A., Modele de costuri şi costul calităţii software, Q-media nr. 5/2000.
3. Banciu, D. Sisteme automatizate de informare şi documentare, Bucureşti, Editura
Tehnică, 1997.
4. Baron, T. ş.a., Calitate şi fiabilitate, Bucureşti, Editura Tehnică, 1988.
5. Bracktahn W., ş.a. ISO 9000 pentru servicii, Bucureşti, Editura Tehnică, 1998.
6. Brăgaru, A., Picoş, C., Ivan, N. Optimizarea proceselor şi echipamentelor tehnologice,
Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1996.
7. Cănănău, N., ş.a. Sisteme de asigurare a calităţii, Iaşi, Editura Junimea, 1998.
8. Ciobanu, E., Certificarea sistemelor calităţii, Q-media nr. 2/1999.
9. Ciurea, S., Dragulănescu, N. Managementul calităţii totale, Bucureşti, Editura
Economică, 1995.
10. Cole, G.A. Management. Theory and Practice, London, DP Publication, 1990.
11. Cucu, Maria ş. a. Calitate, cultură, etică, Tribuna calităţii nr. 1 – 2/2000.
12. Dale, B. G. Managing quality. Blacwell Business, 1999.
13. Dima, I.D. Sistemul logisticii firmei, Bucureşti, Editura Tehnică,1997.
14. Drăgulănescu, N., Invitaţie la Benchmarking, Q-media nr. 2/1999.
15. Drăgulănescu, N. Modelul european al excelenţei, Q-media nr. 2/1999.
16. Drucker, P. The Frontiers of Management, London, Heinemann Professional
Publishing, 1986.
17. Dumitraş, C. ş. a. Ingineria controlului dimensional şi geometric înfabricarea
maşinilor, Bucureşti, Editura Tehnică, 1997.
18. Evans, J. R. and Lindsay, W. M. The management and control ofquality, West
publishing, 1989.
19. Fălniţă, E., De ce diagrama cauză efect? Q-media nr. 2/2000.
20. Filip F.Gh. şi Bărbat B. Informatica industrială. Paradigme şi aplicaţii, Bucureşti,
Editura Tehnică, 1997.
21. Fromann, B., Manualul calităţii instrument strategic al abordării calităţii, Bucureşti,
Editura Tehnică, 1998.
22. Harrison, P. and D’Vaz, G. Business Process Re-engineering, London, the Institute of
Managament foundation, 1995.
23. Ionescu, S. C. Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii, Bucureşti, Editura
Economică, 1997.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 159 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

24. Ionescu, C., De la ISO 9000 la ISO 14000. Calitate şi mediu. Sisteme separate sau
sisteme integrate? , Q-media nr. 3-4/2000.
25. Jechel, P., Părăianu, I., Dezvoltarea durabilă şi sistemele de management de mediu.
Q-media nr. 2/1999.
26. Juran J. M and Gryna F. M. Quality planning and analysis. Mc Graw Hill, 1980.
27. Kotler, P. Managementul Marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1998.
28. Loghin, O., Sistemul calităţii şi cultura organizaţională, Tribuna calităţii nr. 8 –
2/2000.
29. Lucey, T. Management Information Systems, London, DP Publications Ttd., 1995.
30. Maniu, A. I. Manualul calităţii, Bucureşti, Editura Economică, 1998.
31. Maynard H., B. Manual de inginerie industrială, Bucureşti, Editura Tehnică, 1977.
32. Mirams M,.Certificarea ISO 9000, Bucureşti, Editura Teora, 1998.
33. Mitra, A., Fundamentals of quality control and improvement. Prentice Hall, 1998.
34. Nicolescu, O. şi Verboncu, I. Management, Bucureşti, Editura Economică, 1996.
35. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1998.
36. Oakland, J., Total Quality Management. Text with cases. Oxford, Butterworth
Heinemann, 2000.
37. Olaru, Marieta. Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Bucureşti,
Editura ASE, 1999.
38. Olaru, Marieta, Etapele implementării sistemului de management de mediu şi audit,
Q-media nr. 6/2000.
39. Olaru, Marieta, Principii de bază ale managementului calităţii, Qmedia nr. 3-4/2000.
40. Oprean, C., Baltador, M., Kifor, C.V., Managementul calităţii în administraţia publică,
Sibiu, Editura Polsib, ISBN 973-8009-07-3,2000.
41. Oprean, C., Suciu O. Planificarea calităţii, strategie în asigurarea calităţii, În lucrările
conferinţei Acta Universitatis, Seria Tehnică, B., Tehnologii mecanice şi utilaje tehnologice,
Secţiunea Management şi Marketing, Sibiu, Editura Universităţii Sibiu, 1 996.
42. Panaite,V. ş.a. Control statistic şi fiabilitate, Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică, 1982.
43. Parker, G. Costurile calităţii, Bucureşti, Editura CODESC, 1998.
44. Perakath, C., ş.a. A framework and suite for BPR, 1997.
45. Popescu, S. Managementul Calităţii, vol. I, Cluj – Npoca, Editura Cărţii de Ştiinţă,
1999.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 160 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

46. Pruteanu, O., ş.a. Managementul calităţii totale, Iaşi, Editura Junimea, 1998.
47. Rothery, B. ISO 9000 & 14000, Bucureşti, Editura Class, 1998.
48. Russu, C. Organizarea structurală-informatională a întreprinderii, Bucureşti,
Editura Politică, 1978.
49. Saylor, J. H., TQM simplified. A practical guide. McGraw Hill, 1996.
50. Sârbu, Roxana. Certificarea, auditatea şi gestiunea costurilor calităţii, Bucureşti,
Editura ASE, 1998.
51. Seghezzi, H. D. Top management and quality, Hanser publishers, 1992.
52. Simion, Carmen şi Bondrea, I., Ingineria calităţii produselor, Sibiu, Editura
Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, 2002.
53. Stanciu, C., Evaluarea furnizorilor de către marii producători şi prestatori de servicii
în conformitate cu seria de standarde ISO9000, Q-media nr. 2/1999.
54. Suciu, O. Cercetări experimentale privind creşterea fiabilităţii amortizoarelor
hidraulice telescopice, teza de doctorat, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2000.
55. Ştetiu, Cosmina-Elena şi Oprean, C. Măsurari geometrice în construcţia de maşini,
Bucureşti, Editura Ştiintifica şi Enciclopedică, 1988.
56. Trandafir, Magdalena şi Antonescu, V. Calitatea, Bucureşti, OID.ICM, 1994.
57. Vodă, V. Gh. Capabilitatea proceselor de fabricaţie, Q-media nr. 2/1999.
58. UNCTAD/GATT ISO, Manualul sistemului calităţii. Ghid pentru implememntarea
standardelor internaţionale ISO 9000, Bucureşti, Editura Tehnică, 1996.
59. *** Malcolm Baldrige National Quality Award.
60. *** ISO 376 ISO/TC 176/SC 2/N 376 Formal Output of TC176/SC2/WG15 on: “Quality
Management Principles and Guidelines on their Application”.
61. *** Manualul candidatului la competiţia Premiul Român pentru Calitate J. M. Juran.

Standarde, reviste
62. SR ISO 10013:1997. Ghid pentru realizarea / dezvoltarea manualului calităţii.
63. ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii - concepte şi vocabular
64. ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii – cerinţe.
65. ISO 9004:2000. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru îmbunătăţirea performanţei.
66. ISO 19011:2011. Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 161 of 162 © Copyright – Top Quality Management
Curs la distanta
MANAGEMENTUL CALITATII

67. SR ISO 10005:1995 – Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii.

V2.00 – curs Managementul calitatii Page 162 of 162 © Copyright – Top Quality Management