Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
TPM
Total Productive Management
Componentes do grupo:
1
Índice
1. Introdução....................................................................................03
2. Revisão Bibliográfica..................................................................04
3. TPM........................................................................................05
3.1. Como pode ser alcançado?...............................................................05
4. Referências Bibliográficas...............................................................17
2
1. Introdução
3
figura de Seichii Nakajima. O JIPE foi o precursor do Instituto Japonês de Manutenção
de Plantas (JIPM – Japonese Institute os Plant Maintenance), o órgão máximo de
disseminação do TPM no mundo.
Em meados da década de 80 foram publicados os primeiros livros e artigos sobre
TPM, escritos por Seichii Nakajima e por outros autores japoneses e americanos.
Foi também, na década de 80 que os pequenos grupos de operadores puderam
incorporar ás suas atividades de TPM, as técnicas de Manutenção Preditiva que
marcavam o início da Era da Manutenção baseada não mais no tempo de uso do
equipamento, mas sim na sua condição.
2. Revisão bibliográfica
4
prevenção contra quebras deve partir de um agente bem particular, o operador, daí a
frase "DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU".
Segundo TAKAHASHI e OSADA (1993) todos estes zeros só são conseguidos
através de uma maior interação do homem com a máquina.Para que se consiga aumentar
a eficiência de uma fábrica, muda-se primeiro as pessoas, estas mudam os equipamentos
e estes mudam a empresa.
Dentro do conceito de TPM, existem oito pilares: manutenção autônoma;
manutenção planejada; melhorias específicas; educação e treinamento; manutenção da
qualidade; controle inicial; TPM administrativo e segurança, saúde e meio ambiente.
Com base nas definições acima, pode-se dizer que TPM não é apenas uma
política de manutenção, mas sim uma filosofia de trabalho, com extrema dependência
do envolvimento de todos os níveis da organização, capaz de gerar um senso de
propriedade sobre os equipamentos, sobre o processo e sobre o produto. O conceito de
perda zero, que leva a obtenção de resultados imediatos, acaba servindo também como
fator motivacional para a continuidade e aceleração da implementação.
3. TPM
3.1. Como pode ser alcançado?
5
Em que:
TPM¹ - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total): Visa a
disponibilidade e a confiabilidade do equipamento através de uma maior preocupação
com a relação entre a manutenção e a operação.
6
Para que os objetivos citados anteriormente sejam válidos, algumas metas devem
ser atingidas.
A primeira meta é garantir a eficiência global das instalações. Isso se dá
quando a operação é realizada dentro das especificações, ou seja, com a velocidade do
projeto, com a taxa de produção planejada e a partir disso, a obtenção de resultados de
qualidade. Essa meta está sustentada por três indicadores fundamentais: disponibilidade,
rendimento e qualidade. O problema é que muitas empresas brasileiras não reconhecem
a velocidade de trabalho e a taxa de produção planejada. Com isso, e com certas
dificuldades de operação, o operador acaba mudando a taxa utilizada para cada
equipamento e assim a produção da máquina fica bem menor do que a capacidade de
produção projetada.
A segunda meta é aperfeiçoar a vida dos equipamentos através de um programa
de manutenção. Essa se baseia na manutenção preventiva e na preditiva. A primeira
trata-se de uma manutenção diária, incluindo limpeza, inspeção, lubrificação e
refixação, destinada a manter a condição saudável do equipamento e prevenir falhas por
meio de detecção de deterioração, inspeção periódica ou condição do equipamento e
diagnóstico, para medir a deterioração. A segunda trata-se de um método no qual a vida
útil de peças importantes é prevista com base em inspeção ou diagnóstico, a fim de usar
as peças até o limite de sua vida útil. Ela gerencia valores de tendências, medindo e
analisando dados sobre deterioração, e emprega um sistema de vigilância, projetado
para monitorar condições através de um sistema online.
Esse programa de manutenção observa o estado da máquina, e através de
registros dos equipamentos, serão programadas quais as intervenções necessárias.
A terceira meta é a integração de todos os setores envolvidos no plano de
elevação da eficiência. Esta conta com a colaboração dos diversos setores envolvidos
que tratarão de assuntos de interesse geral bem como avaliar os indicadores de
desempenho destes, além do nível que tem como objetivo, promover de forma
padronizada, a comunicação entre os turnos do mesmo time e entre times. Alguns
assuntos são essenciais serem abordados em reuniões, como por exemplo: resultado de
segurança, cumprimento das rotinas de manutenção autônoma pelos operadores,
resultados das auditorias de inspeção eletromecânica e de limpeza, etc.
Essas ferramentas são extremamente importantes para auxiliar a metodologia no
combate às perdas existentes no processo, contribuindo assim em grandes economias
para a empresa.
7
A quarta meta é a colaboração dos funcionários no processo de fabricação. A
integração de todos os funcionários dos mais diversos níveis de conhecimento, no
processo de fabricação, traz satisfação tanto para os clientes como para os próprios
funcionários. Algumas empresas trabalham com um sistema de “gerência para todos”
em que os gerentes levam em conta as sugestões dadas pelos funcionários da produção,
e assim compartilham conhecimentos e experiências. Isso evita um ambiente de
frustração para os trabalhadores, gera mais confiança entre eles para que atinjam as
metas por meio do trabalho em equipe.
As sugestões de melhorias dos funcionários devem ser muito bem explicadas,
para que sempre haja uma boa comunicação e as decisões sejam tomadas corretamente
para uma maior economia na empresa.
A quinta meta é a criação de equipes de trabalho. A “gerência para todos” como
já citado na quarta meta é o passo inicial para formação de equipes. Quanto mais aberta
for a gerência, mais fácil será a formação e funcionamento dessas equipes que serão
responsáveis pela melhoria da manutenção. Esses grupos serão formados por pessoas de
diversos níveis de departamentos e também poderão ter a participação das pessoas que
estão diretamente ligadas com o problema, por exemplo, o pessoal do setor de compras
ou do setor de armazenagem.
Quando o sistema não funciona conforme o desejado, a razão muitas vezes é a
falta de investigação ou análise do que o sistema precisava realmente fazer ou do que
deveria oferecer. O sucesso do TPM está no trabalho em equipe e logicamente isso pode
ser melhor observado através do aumento da produtividade, da qualidade (podendo
chagar a zero defeitos), da segurança do trabalho e das reuniões de equipes com
inúmeras sugestões para solução de problemas. Pode ser observado também através da
redução de custos, da reclamação dos clientes e nos estoques.
Esse sucesso faz com que os funcionários se dediquem cada vez mais à empresa,
aumentando assim os lucros da mesma.
8
JIPM.
A Tabela 1 mostra as fases e suas respectivas etapas para a implementação da
metodologia.
9
3.3.1. 1ª Etapa: Manifestação da Alta Administração Sobre a Decisão de
introduzir o TPM
A decisão da alta direção de adotar o TPM deverá ser divulgada para todos os
funcionários, pois todos deverão se preparar psicologicamente para colaborar na
consecução das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questão.
Em reunião de diretoria ou com as gerências a alta direção deverá declarar sua
decisão pela introdução do TPM.
A organização de eventos, como seminários e encontros sobre TPM,
direcionados para todos os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada
a efeito, e nestas oportunidades, se deve afirmar novamente a decisão de introduzir o
TPM. A publicação desta declaração deve ser feita nos boletins internos da empresa.
É recomendável que o TPM seja desenvolvido a nível da empresa como um
todo, contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas
divisões em vários locais, deve-se selecionar algumas divisões ou localidades como
modelos, e efetuar nestes a introdução piloto do TPM. A partir dos resultados obtidos
nestas áreas-piloto pode-se passar a difundir o TPM por toda a empresa.
10
pesquisa e desenvolvimento, projetos, área técnica de produção, vendas, compras,
contabilidade, pessoal, administração e outros, deverão também receber treinamento
introdutório, o qual nada mais é que um esclarecimento e conscientização sobre o TPM.
O objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que
junte a estrutura horizontal formada por comissões e equipes de projetos com a estrutura
formal, hierárquica e vertical. Além disso, deve-se gerenciar participativamente através
de pequenos grupos multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM em nível da empresa como um todo se
deve constituir uma comissão de TPM de toda e empresa, que se preocupará em
promover a implantação do programa de forma global.
Igualmente, será necessário estabelecer uma comissão de promoção do TPM em cada
divisão ou filial. Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoção do
TPM e designar uma pessoa dedicada, que será responsável pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou
equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas áreas de divulgação,
treinamento, manutenção espontânea, manutenção programada e controle dos
equipamentos na fase inicial, entre outras.
Deve-se, também, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos
grupos voltados para o TPM, que terão como líderes os responsáveis de primeira linha
da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM dependerá enormemente de quem
for escolhido para presidente da comissão de implantação de TPM.
Os executivos deverão comparecer assiduamente às reuniões da comissão e
liderá-las de forma positiva e efetiva.
11
É importante definir claramente a postura que se deseja para cada nível
hierárquico, decorridos 3 a 5 anos após a introdução do TPM. Deve-se também
estabelecer metas para a incorporação dos conceitos e das principais sugestões para
execução, obtendo o consenso de toda a empresa sobre estas questões.
Deve-se fazer uma previsão do tempo necessário para alcançar um nível que
permita à empresa concorrer ao prêmio PM (Prevenção da Manutenção), assim como
definir os objetivos a serem alcançados nessa época (tais como metas relativas à
redução de quebras, aumento do rendimento geral dos equipamentos, etc.) Para isso, é
necessário efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos índices
atualmente verificados, e monitorá-los.
Recomenda-se fazer comparações entre a situação atual e o objetivo visado, ou
seja, quando se atingir o nível de concorrer ao prêmio PM, fazendo uma previsão dos
resultados e alocando recursos adequados para tal execução.
Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dúvida, a conquista do prêmio PM.
Entretanto, o prêmio no mínimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas não
um fim, pois o que realmente importa é a realização de melhorias.
Como meta para o TPM alcançar um nível que permita o recebimento do prêmio
PM devem-se propor metas ambiciosas, como a redução do índice de defeitos de 10
para 1, ou a elevação da produtividade em 50 %. Além disso, é importante a criação de
um "slogan" que eleve o moral de todos os funcionários e seja facilmente
compreendido. Inclusive por pessoas de fora da empresa.
12
elaborar o seu próprio cronograma.
Anualmente efetua-se a comparação entre o previsto e o real, fazendo-se uma
avaliação do progresso conseguido e introduzindo correções de acordo com a
necessidade.
Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se não
houver tempo suficiente não se alcançará a melhora desejada. A elaboração do Plano
Diretor deve considerar um espaço de tempo suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares básicos deve-se elaborar um
manual que possibilite a qualquer pessoa a compreensão do desenvolvimento do
programa de TPM.
A comissão deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a
evolução do programa.
13
empresas coligadas.
Até a data de início do programa propriamente dito, o treinamento visando à
introdução ao TPM, para todos os funcionários da empresa, já deverá estar concluído.
14
3.3.8. 8ª Etapa: Estruturação para a Manutenção Espontânea
O objetivo desta etapa é fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se
encarrega de cuidar efetivamente de seus próprios equipamentos, seja definida para
todos os trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manutenção
espontânea deve ser adotada por cada operador.
Para o desenvolvimento da manutenção espontânea deve-se proporcionar
treinamento a cada passo, executar as manutenções, e as chefias devem avaliar os
resultados que, uma vez aprovados, permitirão prosseguir para o passo subseqüente.
Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza,
identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender
que fazer a limpeza é efetuar a inspeção.
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de
difícil acesso), deve-se inicialmente providenciar ações contra fontes geradoras de
problemas e proceder à melhoria do acesso a pontos normalmente difíceis. Com isso
será possível reduzir o tempo gasto para efetuar a limpeza e a lubrificação. Na terceira
etapa (elaboração de normas para limpeza e lubrificação) as normas que serão seguidas
devem ser elaboradas pelo próprio usuário.
Na quarta etapa (inspeção geral) faz-se o treinamento nas técnicas específicas de
inspeção (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeção
geral, pequenos defeitos nos equipamentos são detectados, procedendo-se em seguida
ao efetivo reparo, até que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
Na quinta etapa (inspeção espontânea) efetua-se a inspeção espontânea com a
finalidade de manter as condições de performance originalmente concebidas para o
equipamento.
Na sexta etapa (arrumação e limpeza) definem-se as ações necessárias ao
controle das estações de trabalho e sua manutenção.
Na sétima etapa (efetivação do autocontrole) as habilidades adquiridas nas
etapas 1 a 6 serão utilizadas para dar continuidade à manutenção espontânea e às
atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas 1 a 4 referem-se à parte fundamental do aprimoramento das pessoas e
dos equipamentos. Ao realizá-las com paciência e perseverança certamente serão
alcançados os resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas
15
as sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de óleo e outros.
Esta é uma etapa designada aos órgãos de engenharia da empresa, tanto no que
se refere aos processos, como no que se refere à determinação ou construção de
16
máquinas, buscando o máximo rendimento operacional global.
É nesta fase, que os levantamentos das inconveniências, imperfeições e a
incorporação de melhorias são efetivadas, mesmo nas máquinas novas, onde os
conhecimentos adquiridos possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam
presentes os conceitos de PM - Prevenção da Manutenção, destinada a conquista de
resultados de máquinas com Quebra Zero/Falha Zero.
A aquisição de uma nova máquina deve levar em conta também estes conceitos
de PM, além dos fatores econômicos e financeiros, variáveis que, em função dos
equipamentos atualmente disponíveis no mercado, nem sempre são atendidas
satisfatoriamente.
4. Referências Bibliográficas
17
<http://icapdelrei.com.br/arquivos/Monografias/Manutencao_Produtiva_Total_T
OSHIO.pdf> acessado em 14/08/2010;
<http://www.markushofrichter.com.br/conteudo_detalhes.asp?cod_conteudo=25
> acessado em 15/08/2010;
<http://manutencao.net/blogs/ferramentasdegestao/2008/09/03/mitos-lendas-
metas-e-outras-historias/> acessado em 17/08/2010.
18