Analizando Como Un Ceo 1ros 4 Casos LICEO

Universidad Nacional de Lomas de Zamora
Facultad de Ciencias Económicas
Trabajo Práctico N° 3:
Analizando como un Ceo I

Titular: Lic. Vázquez Gabriel
Adjunto: Lic. Mónica Pérez Frías
Equipo: Lic. Fernando Laita, Lic. Carlos Hilal, Lic. Verónica

Mach y Lic. José Tessio
Coach: Lic. Fabián Almeida
Team Directivo
CORIA SERGIO 23.860.837
FLAMINI NADIA 33.339.352
FOLINO RUBEN 30.669.100
GARABATO KARINA 34.079.362
GEHRE MEDINA ARNALDO 33.158.535
HERRERA GABRIELA 33.834.614
LLANOS CHRISTIAN 18842495
PAPALEO AYELEN 33.185.310
QUEIJEIRO VERONICA 30.046.142
VEGA NADIA 31.899.097
VINDEL ROMINA 34.205.096
UNLZ | Facultad de Ciencias Económicas | Dirección General
Trabajo Practico N° 3 | Analizando como un Ceo I
INDICE
ELECTROLUX________________________________________________________________3
 INTRODUCCIÓN 4
 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA 4
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO 7
 NIVELES DE LA ESTRATEGIA 10
 POSICIÓN ESTRATÉGICA 11
 ELECCIONES ESTRATÉGICAS 14
 ESTRATEGIA EN ACCIÓN 15
 ELECTROLUX MULTINACIONAL 16
 CONCLUSIÓN 17
 BIBLIOGRAFÍA 18
FUERZAS GLOBALES EN LA INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA______________________19
 INTRODUCCIÓN 20
 ANÁLISIS PESTEL 20
 CICLO DE VIDA 23
 EL DIAMANTE DE PORTER 24
 ESCENARIOS DE LA INDUSTRIA CERVECERA 25
 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER 27
 ANALISIS DE LAS CUATRO CERVECERAS 28
 CONCLUSIÓN 30
 BIBLIOGRAFIA 31
EBAY ESCUCHA_____________________________________________________________32
 CONOCIENDO A LA ORGANIZACIÓN EBAY: 33
 CÓMO FUNCIONA EBAY: 34
 CAPACIDADES ESTRATÉGICAS SEGÚN MEG WHITMAN: 35
 CADENA DE VALOR Y RED DE VALOR 36
 MAPA DE ACTIVIDADES 38
 CONCLUSIÓN 40
MANCHESTER UNITED, MARCA DE GLORIA Y ESPERANZA__________________________43
1|
 CONOCIENDO A LA ORGANIZACIÓN MANCHESTER UNITED 43

 ANÁLISIS DE LAS EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS DE MANCHESTER UNITED 45
 GOBIERNO CORPORATIVO 45
 ÉTICA EMPRESARIAL 46
 PARTES INTERESADAS 47
 POSTURA ÉTICA 49
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CASO
ELECTROLUX
Team Directivo
3|
INTRODUCCIÓN
Para la comprensión de la lectura del primer capítulo de Dirección estratégica
analizaremos el caso Electrolux: una empresa de electrodomésticos sueca con
presencia internacional cuyos productos están presentes en más de 150 países,
ayudando a la gente a desempeñarse en sus quehaceres cotidianos ya sea en el
interior de sus hogares como fuera de ellos brindando soluciones a cada desafío
planteado por los consumidores.
El objetivo principal de este análisis consiste en determinar los recursos y
competencias que tiene la organización, a partir de las cuales toman decisiones
estratégicas y las ponen en acción, con el fin de implementar estrategias exitosas en
los distintos niveles corporativos de sus unidades de negocios.
La empresa con sede en Estocolmo, Suecia, tiene más de 80 años de experiencia
internacional, ha desarrollado y perfeccionado todas sus líneas conforme con las
necesidades de los usuarios buscando comprender las necesidades de los usuarios
en cuanto a su hogar y jardín, para desarrollar productos que resuelvan esas
necesidades. Debemos destacar la gestión que realiza de sus competencias para
adaptarse al entorno y continuar siendo competitivos en un mercado cambiante,
globalizado donde se plantean nuevos retos.
RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

En los inicio del siglo pasado el Sr. Axel Wenner-Gren, un joven empresario, se
acercaba a las oficinas de AB Lux, con un sueño este era que la aspiradora entrara
en todas las casas del mundo.
El buscaba un socio fabricante para su electrodoméstico que lo encontró tiempo
más tarde en el Sr. Lindblom, otro sagaz empresario que había dirigido hasta hacía
pocos años un negocio muy rentable de lámparas de gas.
Wenner-Gren, en un año, había creado un equipo de vendedores y les había
formado con un innovador método de ventas: la venta a domicilio. También
implementó una garantía de devolución, una novedad absoluta en Suecia.
4|
Las primeras aspiradoras eran máquinas en forma de balde y trapeadores, muy

pesados e incómodos de manejar. Hasta que un cliente dio a Electrolux la idea de
montar la aspiradora en una especie de trineo.
En 1921, se lanzó el Modelo V inspirado en la experiencia de un consumidor. Fue la
primera aspiradora que llevó la marca Electrolux. Los patines situados en la parte
inferior del electrodoméstico fueron un éxito rotundo y estuvieron presentes en
todas las aspiradoras Electrolux hasta bien entrados los 60.
Con el paso de los años, la empresa ha continuado confiando en la experiencia
del consumidor, lo cual le ha permitido incorporar mejoras.
En 1912, se lanzó el primer aspirador, LUX 1 (la empresa Electrolux fue fundada en
Estocolmo, Suecia, siete años después, en 1919). Wenner-Gren se inspiró en los
modelos más grandes y pesados disponibles en el momento, haciéndolo más
pequeño, asequible y eficiente. Aunque el LUX 1 fue un gran paso adelante en la
evolución de los aspiradores, pesaba 14 kg y costaba alrededor de 300 coronas
suecas, equivalentes a 12.000 coronas suecas actuales (1.750 USD - 1350 EUR) de hoy
en día.
Otra de las innovaciones que introdujo Wenner-Gren fue la venta puerta a puerta,
un enfoque donde los representantes de ventas podían mostrar in situ los nuevos
productos, mientras que al mismo tiempo cumplir con las expectativas de negocio
que justificaban tal inversión, así como el conocimiento sobre la utilización de los
productos por parte de los consumidores. El conocimiento profundo del
consumidor sigue siendo hoy en día fundamental para mejorar los productos y
llegar a nuevas innovaciones.
Sólo nueve años después, en 1921, el siguiente aspirador, el Modelo V se lanzó al
mercado. El Modelo V era un ejemplo perfecto de cómo Electrolux fue pionero en
innovación y desarrollo. El nuevo aspirador era completamente diferente al pesado
y poco maniobrable LUX 1. El modelo V fue el primer aspirador equipado con
corredores siendo el primer aspirador realmente maniobrable de la historia.
En los años 60 llegó el lanzamiento del aspirador Luxomatic. Un aspirador
moderno que ofrecía un recoge cable, ruedas, bolsa de polvo de papel, cierre
automático e indicador de polvo. La industrialización y la evolución del aspirador
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son muy similares a la de un ordenador. Se pensaba que eran costosas máquinas

pesadas hechas únicamente para las grandes empresas e instituciones, pero en
realidad se convirtió rápidamente en uno de los elementos indispensables de la
casa.
Ya en el siglo 21, Electrolux introdujo dos innovadoras invenciones en aspiración,
dirigiéndose a dos tendencias: en primer lugar, la limpieza automática del hogar. En
segundo lugar, la limpieza sin cable instantánea. En 2001 se puso en marcha el
aspirador robot Trilobite. El Trilobite era un pequeño robot aspirador automático.
ErgoRápido, un aspirador sin cable, elegante, para la limpieza instantánea, se puso
en marcha en 2004.
Hoy en día Electrolux está a la vanguardia del pensamiento ecológico, del ahorro
de energía y del desarrollo de productos respetuosos con el medio ambiente, con
productos como el aspirador UltraOne Green que utiliza un 50% menos de energía
en comparación con los aspiradores estándar del mercado y compuesto en un 70%
con materiales reciclados. El aspirador UltraOne Green es uno de los aspiradores
fabricados con plástico reciclado dentro de la gama de aspiradores de Electrolux. En
la campaña Vac from the Sea, Electrolux diseñó una edición limitada de aspiradores
UltraOne fabricados con trozos de plástico recogidos de los océanos de todo el
mundo.
Electrolux ha diseñado algunos de los más populares e innovadores productos
del mercado. La compañía está a la vanguardia en cuanto a diseño, funcionalidad e
innovación, siendo pionera en el uso de conocimiento profundo del consumidor
para el desarrollo y diseño de productos.
También se debe señalar que la compañía se ha expandido a menudo y
regularmente a través de fusiones y adquisiciones como la oferta pública de
acciones en distintas bolsas de valores como la de Londres y Estocolmo.
El Grupo alcanza lujo de primera calidad y los mercados de masas con ocho
marcas estratégicas: Gran cocina, Electrolux, AEG, Zanussi, Eureka, Frigidaire,
Molteni y Westinghouse.
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Electrolux opera a nivel mundial con el objetivo de reforzar su posición en los

principales mercados y aumentar la cuota de ventas en los mercados emergentes
como mínimo al 50%.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Este análisis se basa en recoger y estudiar los datos relativos al estado y
evolución del entorno, recursos y capacidades de la organización; sirviendo como
lineamiento ante su reto estratégico.
Misión:
Convertirse en el líder mundial en lo que respecta a la comercialización rentable
de productos y servicios innovadores para resolver problemas reales, logrando así
que la vida personal y profesional de los consumidores sea más fácil y agradable.
Visión:
“Aumentar la participación de mercado, las ventas, la eficiencia en costos y la
rentabilidad, a la vez que se crean las bases de una organización predecible,
7|
consistente y con gente motivada y comprometida con la compañía

proporcionando en todo momento un servicio de excelencia”
Valores:
El respeto y la diversidad, la ética y la integridad, la seguridad y la sostenibilidad
son elementos importantes de la cultura corporativa. Estos valores son la base de la
empresa, rigen las acciones y determinan cómo interactúan.
Características de las decisiones estratégicas
Para cumplir con la misión era necesario desarrollar una estrategia acorde para la
empresa; teniendo en cuenta las características de las decisiones estratégicas
podemos identificar claramente la dirección a largo plazo y el alcance de una
organización, permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la
configuración de recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas
de las partes interesadas”.
Las decisiones estratégicas para cumplir esta misión fueron básicamente las
siguientes:
- La empresa a largo plazo presenta un considerable crecimiento de la demanda
de electrodomésticos para el hogar. Consideró estratégicamente ampliar su oferta
de productos. Para lo cual realizo una serie de adquisiciones que reestructuraron la
industria en Europa. Esto viabilizó una firme política a largo plazo basada en la
comprensión de las necesidades de los consumidores, en concordancia con la
misión que en términos generales inca los límites de las actividades presentes y
futuras, proporcionado unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones.
Lo vemos reflejado en los mensajes que envía la empresa:
“Electrolux es nuestra principal marca entodo el mundo y todavía lo será más en
el futuro”
“Electrolux no va ser el número uno en tamaño, va ser la numero uno en la
mente de los cliente
“ofrecer productos y servicios que la gente querrá comprar”
- La empresa definió el alcance de sus productos, originalmente, en aspiradoras y
refrigeración. A partir de 1960 la empresa realizó una serie de adquisiciones
importantes en el continente europeo y americano, buscando incrementar su
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porcentaje de ventas en el mercado internacional. Delimitó la gama de productos

que debían incorporarse al proceso productivo de sus instalaciones de Suecia, el
Reino Unido, Estados Unidos y Australia, entre otras. También definió las áreas a
cubrir geográficas al momento de realizar la diversificación relacionada.
Señalamos para el logro de ventajas respecto a la competencia:
1. La innovación de productos y servicios, está dentro de las prioridades de la
empresa, teniendo muy presente las necesidades reales de sus clientes y
consumidores
2. La estrategia del CEO, estaba claramente definida, “antes que el negocio
pudiera crecer tiene que tener controlados los costos. Debe ser eficiente en costos
y rentable, y debe crear valor”.
3. Una de las armas competitivas más notable es el talento directivo con el que
cuenta
4. Tiene notable importancia el comportamiento social responsable ya que está
integrado a la cultura corporativa, y se exterioriza en la comercialización de
productos que no perjudiquen el medio ambiente.
- En relación al entorno empresarial la empresa definió el alcance geográfico,
transformándose al cabo de pocas décadas en una industria global, la búsqueda del
ajuste estratégico con el entorno empresarial se logró realizando 59 adquisiciones
seguidas, las más notorias de las adquisiciones fueron las de Zanussi (Italia), White
Consolidated Products (EE.UU.) y el grupo Gangers (productos industriales).
- Respecto a la creación de oportunidades mediante la acumulación de recursos y
competencias distinguimos las capacidades dinámicas que tiene la empresa, que
permiten lograr flexibilidad para ajustarse estratégicamente a los cambios del
macro entorno. Si bien cuenta con recursos físicos como las instalaciones,
estructuras y tecnología de última generación, también cuenta con recursos
intangibles como la marca, investigación y desarrollo de productos/servicios,
gestión del conocimiento y talento directivo, su cultura incentiva a compartir
información y generar de capacidades nucleares. La gestión de actividades y
procesos entre ambos tipos recursos es imprescindible para obtener capacidades
sólidas.
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Se tomaron decisiones estratégicas referentes a la reestructuración y a la

reducción de costos que afectaron a las decisiones operativas en cuanto a la forma
de producir. A su vez se produjo la división de la empresa entre la producción de
bienes de consumo duraderos y productos profesionales. Como dijimos
implementó una política de expansión basada en la política de adquisiciones.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Estrategia corporativa: Hans Straberg en una apuesta de alto riesgo reestructuró
las operaciones de la compañía, refocalizó su cartera de productos y lanzó una serie
de iniciativas de marketing tendientes a capturar los extremos alto y bajo del
mercado.
Estrategia de negocio: en la búsqueda de atender a cada mercado con la mayor
eficiencia se enfoca de manera específica en las necesidades particulares. Analiza e
identifica las necesidades que tienen los clientes de acuerdo a los cambios en el
entorno y la tecnología de vanguardia.
Destacando las principales decisiones estratégicas:
La división de sus unidades de negocio en bienes de consumo duradero y
productos profesionales, a su vez estos se dividen en productos para uso bajo
techo y en el exterior, dado que estas actividades necesitan una funcionalidad
diferente y uso de materiales que se adapten al ambiente de trabajo.
Entendiéndose que la división de bienes de consumo duradero era tan grande, se
la volvió a dividir entre grandes electrodomésticos de gama blanca y productos para
el cuidado de suelos y pequeños electrodomésticos.
De esta última división, la de mayor consumo es la gama blanca, y es por ello que
para darle mayor énfasis a este mercado y atenderlo de forma regional, se volvió a
hacer una división pero esta vez geográfica, dividiéndolos en tres sectores
geográficos: Europa, Norteamérica y resto del mundo. Esta específica delimitación
de las divisiones hace posible una mayor claridad en el organigrama favoreciendo la
coordinación de las actividades.
Estrategia operativa: Estas estrategia se encuentra en el extremo operativo de la
organización, focalizando en las actividades que agregan valor dentro de la
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organización analizando la cadena de valor e identificando el abastecimiento, el

personal, la marca, el desarrollo de productos, el flujo de demanda y el respaldo.
La empresa cuenta con una estructura organizada con procesos y objetivos
claros bastante eficientes para realizar una buena gestión de las estrategias,
igualmente se enfoca en el desarrollo del personal con el fin de obtener un
beneficio que ayude en el rendimiento de la empresa.
Desarrolla en sus miembros el liderazgo activo, generando oportunidades
internacionales de carrera, y una cultura orientada a los resultados, permitiendo
desarrollar con éxito el capital humano.
POSICIÓN ESTRATÉGICA
Entorno: si bien es importante tener en cuenta el microentorno de una empresa,
entender y atender lo que ocurre en el exterior también resulta significativo dado
que numerosas variables pueden relacionarse o afectar la labor empresarial.
Mediante el marco PESTEL identificaremos qué factores afectan o benefician a
Electrolux:
- Factor Político / Económico: La compañía aprovechó el marco político /
económico posterior a la segunda guerra mundial para el crecimiento de sus plantas
de electrodomésticos y refrigeración. Gracias a las oportunas y acertadas
estrategias implementadas, es que la compañía se convirtió en una de las
principales empresas en su rubro. De hecho, del análisis adecuado que realizó la
compañía en relación a este entorno en particular, consideramos que pudo
implementar las estrategias adecuadas en tiempo y forma.
-Factor Social / Medioambiental: Este entorno no tuvo un análisis adecuado en su
momento, lo que le ocasionó trastornos con organizaciones ambientalistas. A partir
del bloqueo de Greenpeace en la producción de la organización, por el
incumplimiento de cuidados medioambientales, Electrolux comenzó a adoptar una
postura social y responsable sobre el cuidado del medioambiente, eliminando por
completo los CFC (familia de gases que se emplean en múltiples aplicaciones,
principalmente en la industria de la refrigeración) que destruyen la capa de ozono y
adhiriendo a la nueva legislación referida a la deposición final de los artefactos
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cuando estos terminan su vida útil, siendo actualmente, la responsabilidad por el

cuidado del medio ambiente un continuo componente en la gestión operativa,
como así también el sello del trabajo diario.
La sostenibilidad es una de las cuatro áreas prioritarias de desarrollo de
productos. Al menos un tercio del gasto de desarrollo de productos está
relacionada con el medio ambiente. Electrolux ofrece una gama verde de los
productos más eficientes para satisfacer la creciente demanda de energía y
aparatos rentables. En 2014, el Range verde representaba el 13% de los productos
vendidos y el 25% del beneficio bruto.
El objetivo del Grupo para el año 2020 es eliminar todos los gases de efecto
invernadero de alto impacto.
-Factor Tecnológico: Electrolux considera a la innovación un factor esencial para
mejorar el proceso de sus productos y brindar un alto nivel de calidad que facilite la
vida de sus clientes y consumidores, lo cual ha permitido obtener una relación de
producto/calidad muy elevada, logrando una percepción de calidad en todas las
líneas comercializadas, manteniéndose competitiva y rentable a lo largo del tiempo.
-Factor Legal: Electrolux adoptó el código de conducta en el lugar de trabajo, el
cual define los estándares mínimos aceptables para todo el personal de la
organización y el compromiso por el medio ambiente. También cuenta con una
unidad de apoyo que realiza actividades legales para respaldar a las distintas
unidades de negocio. Del análisis del entorno legal, la empresa buscara soluciones
para alcanzar el propósito organizacional de la compañía dentro del marco jurídico
legal vigente en cada uno de los territorios donde Electrolux tenga representación.
Capacidad:
Las capacidades umbrales con las que cuenta Electrolux son el gran
posicionamiento de marca, la diversidad en todas sus líneas de productos, la amplia
tecnología a un costo reducido.
Las capacidades nucleares, se refieren principalmente al desarrollo del talento
directivo como también la participación y el desarrollo del total de sus
colaboradores.
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A continuación desarrollaremos los recursos y competencias que caracterizan a

esta capacidad estratégica de Electrolux.
Los recursos que la compañía presenta la han posicionado como una de las
empresas líderes en el mercado. Los más significativos a nuestro criterio son:
Gran cantidad de instalaciones productivas en los principales mercados
mundiales como Alemania, Reino unido, Francia, Estados Unidos, etc., posibilitando
su desarrollo y reconocimiento.
Posicionamiento de marca, Electrolux es considerada una marca fuerte en la
mente del consumidor, esto le otorga un lugar de privilegio a nivel mundial como
una de las líderes en electrodomésticos.
Capacidad para atraer y mantener talentos directivos con visión de futuro, con
proyecciones de expansión y crecimiento continuo, y a la vez, le brinda a los
mismos, las herramientas adecuadas para profundizar su desarrollo. Esto permite a
Electrolux diferenciarse, de sus competidores, permitiendo obtener ventajas
competitivas frente al resto.
En 2014, continuó la implementación del programa de formación global
denominado Coaching For Performance con el objetivo de desarrollar líderes y
empleados. El programa es crucial para los esfuerzos dentro de Electrolux para
construir una cultura de retroalimentación.
Electrolux ha logrado estructurar sus recursos de forma eficaz, desarrollando las
siguientes competencias:
Producción a gran escala, y redefinición de la dirección estratégica
posicionándose entre los tres principales proveedores de los grandes minoristas.
Ejecución de manera eficiente de la reducción de costos sin perder la calidad de
sus productos y creando valor agregado en todas sus actividades.
Innovación permanente en todas sus líneas de productos, lo cual permite llevar
adelante la misión de la organización buscando hacer más fácil y cómoda la vida de
sus clientes.
Adaptación como organización, de manera eficaz, a las reestructuraciones y
expansiones, sin producir desvíos en la configuración de la estrategia de la
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corporación, brindando herramientas y autonomía en la confección de las

estrategias, a las unidades de negocio.
Expectativas de los propósitos de la organización:
- Electrolux se basa en los principios de ética, la integridad, el respeto, la
diversidad, la seguridad y la sostenibilidad. Estos principios están integrados en la
empresa a través de un sistema de gobernanza eficaz de modo que se aplican las
mismas reglas, no importa en qué lugar del mundo operen. (Cultura Corporativa)
-Para ser un socio de confianza, entienden que es importante que se conozcan
sus prioridades, el progreso y cómo trabajan. El diálogo con los empleados, clientes,
consumidores, accionistas y otros afectados por sus operaciones y productos
también proporcionan un ganar-ganar oportunidad de escuchar, los ayuda a definir
sus estrategias y encontrar un terreno común.
-Las conversaciones con las partes interesadas y retroalimentación de ellos son
compiladas y reportadas a la Dirección del Grupo de forma regular, y se reflejan en
el Grupo toma de decisiones.
-Cada área de mercado y de negocios es responsable de mantener el diálogo con
los representantes de los grupos de interés relevantes.
ELECCIONES ESTRATÉGICAS
En el ámbito de la UEN Electrolux compite ofreciendo calidad y garantía obtenida
de la comprensión de los mercados y de los consumidores. Una elección estratégica
notable es la sectorización de los mercados separando los productos en duraderos
o profesionales como así también reconocer las diferencias tanto sociales como
geográficas.
En el ámbito corporativo, Electrolux decide continuar aprovechando sus
economías globales y regionales de escala, para mantener la competitividad en una
industria de rápida expansión. El enfoque se dirige hacia el desarrollo de productos
innovadores basados en la percepción del consumidor y bajo marcas fuertes.
Por último, en lo que respecta a direcciones y métodos de desarrollo de la
estrategia, Electrolux está continuamente expandiendo su oferta de productos en
distintos mercados, ofreciendo nuevos productos, nuevas categorías de productos,
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como así también canales de venta. Las adquisiciones y fusiones han sido a lo largo
de su trayectoria el método de desarrollo más empleado por la compañía con el fin
de aumentar su ritmo de crecimiento y acentuar su presencia y liderazgo.
ESTRATEGIA EN ACCIÓN
La puesta en acción de la estrategia es determinante en el éxito o fracaso de la
misma. Para lograr exitosamente la estrategia es fundamental contar con una
estructura, procesos y relaciones de la organización adecuadas.
Las operaciones de Electrolux se organizan en siete sectores de negocios,
incluyendo 28 líneas de productos.
La principal división de la compañía se define entre bienes de consumo duradero
y productos profesionales. Los directivos de cada sector llevan consigo la gran
responsabilidad de los resultados financieros y los balances, para lo cual cada sector
posee su propio Consejo. Esto permite llevar a cabo un mayor control sobre las
operaciones de toda la compañía.
Electrolux llevó a cabo una reestructuración muy importante en la cual incorporó
cinco unidades de apoyo en el grupo, las cuales cumplen funciones que respaldan a
los sectores
• De negocio realizando actividades financieras,
• Legales,
• De desarrollo de la organización
• De relaciones públicas.
La reestructuración es un factor clave ya que el éxito de la estrategia depende en
gran medida de la capacidad de coordinar las actividades de las unidades
independientes.
Además de esta estructura formal, el grupo definió seis procesos fundamentales
dentro de áreas de importancia estratégica. Estos procesos eran comunes para todo
el grupo y consistían en abastecimiento, Personal, Marcas, Desarrollo de productos,
Flujos de demanda y Respaldo empresarial.
Otra de las acciones de gran envergadura por parte de la compañía es la de
gestionar el talento, de la misma forma que gestiona cualquier otro activo clave del
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grupo. La carrera profesional es una carrera en Electrolux, que no se encuentra

limitada por fronteras departamentales, el cambio de sector, función es un requisito
profesional.
ELECTROLUX MULTINACIONAL
En este aspecto observamos que lo detallado a continuación son puntos que la
empresa tiene que tener en cuenta a la hora de construir una estrategia
multinacional:
-La diversificación. Al ser Electrolux una empresa multinacional se encuentra
diversificada tanto en lo que respecta a los productos como a los mercados
geográficos. Esto implica que tiene el desafío de adaptar sus decisiones estratégicas
y los productos y servicios en base a las características culturales, sociales, políticas,
económicas y legales de cada región geográfica.
Al tener diversidad de negocios debe establecer relaciones entre los mismos
desde la empresa matriz, hacia todas sus divisiones, debe tener control y
coordinación a nivel corporativo.
-La estructura, que deberá ir ajustándose a la estrategia, principalmente en lo
referido a la eficiencia en los costes.
-El control de la corporación, que ya mencionamos se realiza a través de unidades
especiales creadas para este fin en la sede central, dependiendo directamente del
CEO.
-Las relaciones entre la matriz y las unidades de negocio, también sustentada
desde la Sede de Electrolux que además de definir las prioridades y las acciones
brindarán apoyo a los sectores de negocio.
El reto de la alta dirección es tener un amplio conocimiento de la cultura de la
región geográfica y/o país en donde se encuentran las preferencias de los
consumidores considerando a su vez la evolución de los mercados.
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CONCLUSIÓN
En principio hay que destacar que Electrolux, aún en la actualidad, sigue siendo
una empresa líder a nivel mundial. Creemos que este éxito logrado se fue
trasladando a lo largo de los años a través de valores fuertes y esenciales bien
constituidos como la percepción del consumidor, el diseño, el rendimiento y la
innovación. Por otra parte, el tener propósitos bien planteados en el largo plazo
también hace una gestión exitosa. Para conseguir esto, resultó necesario que el CEO
de la compañía fuera dinámico, lo que le ha permitido adaptar su modelo de
negocios a los segmentos de cada requerimiento.
Otro punto a destacar por la empresa, es la gestión de talento, una pieza clave de
la misión corporativa de Electrolux. Hoy en día, el desarrollo del liderazgo es
trascendental para conseguir que los comportamientos individuales y grupales
estén alineados con los valores organizativos y faciliten el desarrollo de la estrategia
del grupo. Teniendo en cuenta esto, observamos que por mucho tiempo, Electrolux
ha contado con personas que se caracterizan por poseer un liderazgo fuerte
alcanzando de esta manera una eficacia organizacional óptima.
¿Qué ha hecho Electrolux para ser una empresa de renombre? Pues bien, han
integrado la sostenibilidad en toda la organización (en la fábrica, el diseño de sus
productos y la comunicación). Ésta fue un factor crucial para la elaboración de la
estrategia para que de esta manera desarrollen soluciones más inteligentes y
accesibles, eficientes en recursos y que satisfagan las necesidades de los
consumidores para mejorar sus vidas.
En 2015, el Grupo Electrolux por cuarto año consecutivo fue elegido líder en la
categoría de productos domésticos duraderos en el Anuario de Sostenibilidad
Robecco SAM, calificación que solo se le reconoce a aquella empresa con mejores
prácticas de sostenibilidad.
Electrolux nunca ha perdido de vista lo que significa ser una gran compañía y un
buen ciudadano corporativo.
17 |
BIBLIOGRAFÍA
Libro “Dirección Estratégica” autores Ferry Johnson, Kevan Acholes y Richard
Whittington. 7º edición
http://www.electroluxgroup.com/
Newsroom.electrolux.com
http://capitalhumano.wke.es/articulos/los-programas-corporativos-de-liderazgo-de-
electrolux
18 |
CASO
FUERZAS GLOBALES
EN LA INDUSTRIA
CERVECERA EUROPEA
Team Directivo
19 |
INTRODUCCIÓN
A continuación se pasara a analizar el caso del Capítulo Nº 2 Fuerzas Globales en
laIndustria Cervecera Europea del libro Dirección Estratégica (autores: Gerry
Jhonson,Kevan Scholes y Richard Whittington).
Para que las organizaciones tomen decisiones estratégicas que asegure su
sustentabilidad, deben entender lo que es la dirección estratégica. La dirección
estratégica tiene como fin aquellas decisiones de alta complejidad, con soluciones
ambiguas en un entorno cambiante que implica el alcance de toda la organización.
Dentro de los elementos de la dirección estratégica encontramos tres
interrelacionados que nos sirven para entender a la organización como un ente
sistémico y dinámico.
Para analizar la posición estratégica, en este caso la industria cervecera, es
necesario contar con un análisis del entorno.
El entorno está integrado por diversas fuerzas de influencia que varían en el
transcurso del tiempo generando el reto directivos de desviar la estrategia y
anticiparlos para no perder competitividad y desaparecer.
Actualmente hay una creciente presión competitiva con tendencia a mercados
globales recurriendo a las adquisiciones, alianzas y cierres de industria.
Se analizara además las características de la estrategia de las empresas
cerveceras y la rivalidad de la industria teniendo en cuenta que el mercado europeo
es un mercado maduro y por lo tanto están en búsqueda de un aumento en la cuota
de mercado global.
Las cinco cerveceras más importantes del mundo representan el 30% de la
producción total, además de controlar una amplia gama de las principales marcas
con lo cual se podría obtener importantes ahorros en costos y con el volumen de
ventas permitir unas mayores economías de escala.
ANÁLISIS PESTEL
Para comprender el entorno de las empresas europea utilizamos la
herramienta PESTEL con el objetivo de identificar los factores claves que influye a
20 |
las mismas y la forma como afrontan a la complejidad y constante cambio del

mercado.
Entorno Político
Encontramos gobiernos estables, que presentan Programas de Estabilidad
realizadas una vez por año, cuyo objetivo es garantizar una disciplina presupuestaria
más rigurosa mediante la supervisión y coordinación de las políticas presupuestarias
dentro de la zona del euro y de la Unión Europea (UE). La política fiscal de la Unión
Europea está orientada al buen funcionamiento del mercado único; por ello, los
esfuerzos de la UE se centran principalmente en los impuestos indirectos. Junto a
estos esfuerzos, la UE está acelerando la lucha contra la evasión y la elusión de
impuestos, que constituyen una amenaza para la competencia leal y provocan una
importante carencia de ingresos fiscales.
En los últimos periodos, los desequilibrios acumulados por la economía,
junto con la crisis financiera y a las rigideces estructurales del sistema
desembocaron en una crisis económica caracterizada por problemas de crecimiento
y empleo, falta de credibilidad en el sistema financiero y restricción del crédito.
Entorno Económico
Hay una creciente tendencia a la globalización de mercado, que puede
generar una ventaja competitiva para las industrias a través un gran volumen de
producción alcanzando de esta forma economías de escalas óptimas. Como
consecuencia presentan altos niveles de exportaciones e importaciones entre
diferentes países, lo cual aumenta también la relación con los competidores.
La economía europea está saliendo de una crisis económica que ha provocado
que el crecimiento económico en algunos estados sea negativo en algunos
ejercicios, por lo tanto el crecimiento económico es importante y las economías
están en plena expansión.
Entorno Social
Según el caso de análisis las dos tendencias clave en Europa fueron el rápido
crecimiento del gasto en ocio y la mayor concientización de los consumidores en
cuanto a la salud y la buena forma física. Y la otra tendencia importante en toda
Europa es beber una mayor variedad de bebidas alcohólicas, con el cual se notó un
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crecimiento de la demanda de las bebidas alcohólicas con sabor. Las ventas de

cervezas con sabor, combinadas con cola, limón o lima tienen una cuota de
mercado creciente y el mayor nicho de mayor crecimiento fue el mercado de la
juventud.
Entorno Tecnológico
La eficiencia es la principal motivación al concentrar la producción en
economías de escalas logrando así optimizar los costos y de esta forma también
aumentar significativamente la capacidad de fabricación. Para poder las empresas
ser una de las empresas globales y con mayor cuota de mercado se requiere los
mejores procesos y tecnologías para la producción y distribución.
Entorno Ecológico
La mayoría de las empresas europeas consideran que la protección del medio
ambiente, la creación de un buen entorno de trabajo y la mejora del nivel de vida
son necesarias e importantes para la viabilidad de la organización. Además de
cumplir con las normas más estrictas de gestión de la calidad y medioambiente,
ayudan a los grupos de la comunidad. Los mismos directivos reconocen que las
prácticas ecológicas permiten obtener ventajas tangibles como una mejora de la
reputación ante los clientes y del prestigio ante la comunidad.
Algunas de las actividades que participan son: Reciclaje local de los residuos
de la empresa y uso de materiales reciclados en la producción. Determinadas
empresas cerveceras europeas utilizan sistema de depósitos y recolección para las
latas.
Entorno Legal
Las empresas europeas se encuentran en un marco de estricto control en los
procesos con normas antimonopólicas y reguladas por distintas leyes.
Según el caso bajo análisis en el caso de Alemania, los consumidores de cerveza
alemanes están acostumbrados a las estrictas leyes sobre la cerveza y por lo tanto
suelen confiar y beber cerveza alemana más que cerveza de importación. Esto ha
dado lugar a la existencia de un elevado número de cerveceras regionales que
satisfacen el mercado nacional. La legislación también influye mucho las
exportaciones e importaciones a otros países. Podemos mencionar como ejemplo
22 |
los impuestos especiales sobre el alcohol en Francia son mucho más reducidos y la
importación para el consumo personal es legal. Esto hizo que sea algo frecuente
importar grandes cantidades de cerveza con reducidos impuestos tanto para el uso
personal legal como para la venta ilegal en el mercado negro.
CICLO DE VIDA
El mercado cervecero de Europa se encuentra en un periodo de madurez, lo que
obliga a los distintos actores a estar en constantes transformación, no aumentan el
número de consumidores y existe una lucha por mantener la cuota de mercado y
optimizar los costos de producción. Se trata de un mercado saturado, y esta
situación intensifica la rivalidad competitiva.
Destacamos que alcanza su apogeo, las ventas dejan de crecer y, aunque pueden
mantenerse elevadas por períodos extensos, comienza a perfilarse la saturación del
mercado y probable caída futura. La rentabilidad suele ser la más alta, ya que el
producto tiene amplio conocimiento y aceptación, sin que deban realizarse
esfuerzos adicionales para su venta. El foco debe estar puesto en extender esta
situación e invertir en nuevos desarrollos, para anticiparse al descenso de las ventas.
Las claves de marketing para mantener el producto en su etapa: lanzar variantes
(sabores, envases, versiones segmentadas, etc.), realizar ofertas y promociones con
el objetivo de sostener las ventas, revisar posicionamiento, ajustar precios, negociar
con canales de distribución, reducir inversión en publicidad, lograr fidelidad de
clientes.
A partir del análisis previo observamos las principales tendencias de la industria
cervecera europea:
El mercado europeo de la industria Cervera, en su conjunto, es un
mercado maduro.
Crecimiento rápido del gasto en ocio y la mayor concientización de los
consumidores en cuanto a la salud y la buena forma física.
Tendencia actual en Europa beber una mayor variedad de bebidas
alcohólicas. Crecimiento de demanda de las bebidas alcohólicas con
sabor. También aumento significativo del consumo del vino.
23 |
Crecimiento mediante adquisiciones, ventas de licencias y alianzas

estratégicas, ya que los principales productores luchan entre sí para
controlar el mercado.
Debido al exceso de capacidad dentro de la industria existen presiones
para la consolidación y esto hace que se enfoque más al control de costos
y al refuerzo de la marca.
Crecimiento del consumo en la juventud.
La tendencia de las empresas grandes del mercado ha sido concentrar la
producción, cerrando fábricas y limitando los costos.
Tendencia para determinadas empresas de utilizar los canales de
distribución fluviales que el transporte por carretera.
EL DIAMANTE DE PORTER
Con esta herramienta podemos analizar porque algunas naciones son más
competitivas que otras y porque hay algunas industrias dentro de las naciones que
son más competitivas que otras.
Según el caso analizado el mercado europeo en la década de 2000 fue el principal
centro de producción de cerveza del mundo.
En dicho mercado se está produciendo una concentración de la producción
de cervezas en manos de pocas empresas. Estas son organizaciones globales que
mediante estrategias de adquisiciones y/o fusiones están controlando el 65% de la
producción europea, ya que hay un exceso de capacidad dentro de la industria.
A través de la expansión de cervezas saborizadas y la creciente popularidad
de cervezas importadas también contribuyó a un mejor rendimiento general.
Los consumidores están cada vez más exigentes y favorecen la calidad sobre
la cantidad, con lo cual las empresas a través de la tecnología adecuada están en
búsqueda de cumplir con los requerimientos de la demanda.
Según la tendencia del mercado acerca de las consideraciones de salud y
bienestar los consumidores limitan el consumo de cervezas optando por productos
de alta calidad, incluyendo la cerveza artesanal y cervezas importadas.
24 |
Por ejemplo las cerveceras holandesas como Heineken se han beneficiado de las
primeras tendencias a la globalización gracias a la naturaleza del mercado
globalizado interno holandés.
Heineken (Holandesa), cervecera líder realiza acuerdos con empresas con
debilidades en el perfil geográfico y, en términos más generales, utilizando la
eficacia de la estrategia orientada a las condiciones de evolución en el mercado
global.
ESCENARIOS DE LA INDUSTRIA CERVECERA

Como bien analizó Euromotor en 2002 los escenarios de ese momento
apostaban al crecimiento del mercado de la industria cervecera, de acuerdo a las
tendencias del aumento del ocio de los jóvenes y de los aumentos de salidas a
bares, discotecas y boliches. Los motores claves del entorno que promueven el
cambio de la industria y afectan el consumo de la cerveza pueden ser:
Tendencia a la vida sana.
Mayor gasto en ocio, bares y boliches.
Mayor consumo de bebidas alcohólicas con sabor.
Consumo de cervezas con nuevos sabores.
Estancamiento del consumo en Europa por la tendencia a tomar variedad de
bebidas.
Concentración de la industria cervecera en unas pocas empresas, por las
continuas adquisiciones y alianzas estratégicas como formas de obtener mayor
porcentaje en el market share.
Crecimiento del consumo en Asia, como un mercado potencialmente estratégico.
La industria cervecera en Europa:
Según el Dictamen de la Comisión Consultiva de las Transformaciones
Industriales (CCMI) sobre el tema de Incentivar el potencial de crecimiento del
sector cervecero europeo de Octubre de 2012:
“En los últimos quince años el mercado europeo de la cerveza ha sido objeto de
diferentes avances: progreso técnico, inversiones, fusiones, creación de nuevas
empresas y hábitos de consumo. El fuerte descenso del consumo desde 2007 está
25 |
teniendo una repercusión directa en la actividad de las empresas cerveceras.

Después de años de expansión en la Unión Europea, la producción de cerveza acusó
un fuerte descenso en 2011, pasando de 420 a 377 millones de hectolitros. No
obstante, en los próximos años se espera una recuperación y un crecimiento
potencial si la coyuntura económica y normativa se vuelve más favorable.
La coyuntura económica también ha dado lugar a que se consuma mayor
cantidad de cerveza en casa, en lugar de en bares o restaurantes, lo que ha dado
como resultado una reducción de puestos de trabajo, un menor valor añadido y
menos ingresos públicos generados por cada litro de cerveza consumida en la UE .
La mayor presión de los precios en el sector minorista también ha influido en esta
tendencia.
El número creciente de empresas de elaboración de cerveza y la innovación de
los productos también ha entrañado la aparición de nuevos productos, lo que
redunda en beneficio de los consumidores, de la sociedad y del medio ambiente. La
diversificación hacia cervezas de poco grado alcohólico y cervezas sin alcohol, que
se ha traducido en un alza de las ventas, ha generado nuevas posibilidades para las
empresas cerveceras, independientemente de su tamaño. Por otra parte, la
disponibilidad de cervezas biológicas aumenta de forma regular”.
En Europa el escenario en el 2002 era neutro, según las tendencias y las
proyecciones de Euromotor, ya que el mercado crecía en condiciones normales.
En la actualidad el escenario entendemos que no es el mismo como lo evaluó
Euromotor en el 2002, aunque se puede encuadrar el escenario actual como Neutro
también, ya que el mercado se viene comportando de la misma manera en los
últimos 15 años como analiza el Comité Económico y Social Europeo. Aunque como
una propuesta para que el escenario se mantenga neutro y no se deje influir por los
motores de cambio negativos para la industria, pensamos que es necesario apostar
a mercados emergentes, como Asia, y realizar adquisiciones o alianzas estratégicas
que son las modalidades más comunes que últimamente se utilizaron. También se
puede apostar a la innovación del producto como ser nuevos sabores que han
tenido gran aceptación en el mercado. Ya que si no se aplican estrategias para la
supervivencia el escenario pasaría a ser Negativo en Europa, por ser un mercado
26 |
maduro en el consumo de la cerveza clásica y por preferir otra clase de bebidas

alcohólicas.
FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

Amenazas de ingreso y Potenciales Competidores.
Al ser este un sector muy concentrado, donde existen muy pocas empresas,
son altas las barreras de ingreso al mismo debido a:
• Diferenciación de productos: Se debe principalmente a la lealtad que existe
de los clientes a las diferentes marcas.
• Requisitos de capital: En relación con el punto anterior, se puede ver que
para que una nueva empresa pueda ingresar a este sector, deberá desembolsar
grandes cantidades de capital si se desea desarrollar una estrategia agresiva de
penetración. Y en cuanto a invertir en una planta o fábrica cervecera el desembolso
inicial es muy costosa y riesgosa por la gran concentración de empresas que
manejan el mercado (tanto a nivel nacional como internacional). Es por ello que se
apuesta a las adquisiciones y alianzas estratégicas antes que la inversión de un
proyecto de fábrica.
• Acceso a canales de distribución: Al ser este un producto de consumo
masivo, la nueva empresa deberá estar en condiciones de desarrollar un canal de
distribución adecuado para asegurar que el producto llegue al cliente, tanto
minorista como mayorista.
De acuerdo a este análisis observamos que la amenaza de potenciales
competidores al sector de la industria cervecera es baja, salvo que realicen
innovaciones en el producto que ataquen al mercado existente, aunque es una
situación utópica por la etapa de madurez en la que se encuentra la misma.
Competidores existentes del Sector Industrial.
Este sector es muy competitivo debido a que existen muy pocas empresas
que manejan el mercado, como es el caso de Heineken.
El mercado mundial de cerveza ha protagonizado desde hace varios años una
ola de fusiones y adquisiciones que concentraron la producción y comercialización
del producto en gran medida, al punto que tras la reciente compra de la
27 |
estadounidense Anheuser-Busch por InBev (ahora primera empresa mundial del

sector), ha quedado en manos de un trío de gigantes que dominará el 60% del
mercado.
Amenaza de Productos Sustitutos.

Los productos sustitutos son aquellos que puedan desempeñar la misma
función que el producto en análisis identificamos:
• Vino
• Bebidas alcohólicas saborizadas
Poder Negociador de los Compradores
Los supermercados cuentan con un gran poder de negociación con las empresas
cerveceras, ya quienes realizan compras en grandes volúmenes imponiendo sus
condiciones en el punto de venta.
Los consumidores finales son aquellos que poseen menor poder de negociación
ya que sus compras son de niveles bajos en comparación con otros clientes de la
industria.
Poder Negociador de los Proveedores.
Se puede decir que los proveedores no tienen un gran poder de negociación ya
que el Sector Cervecero está muy concentrado por lo que no tienen muchas
opciones de clientes.
ANALISIS DE LAS CUATRO CERVECERAS

HEINEKEN
La marca Heineken es un activo estratégico clave y el líder indiscutible en el
Segmento Premium Internacional (IPS). Heineken ha superado constantemente el
mercado general de la cerveza, el Segmento Premium Internacional, excepto en su
mercado nacional donde las cervezas locales son muy fuertes.
Su progreso se basó en emplear tecnología avanzada e impulsar el respeto y
seguridad al medio ambiente. Estableció objetivos como unidad de propósito y
orientación involucrando a todo el personal asignando los recursos para su
consecución y seguimiento. Logrando así el éxito sostenible a largo plazo ya que al
28 |
asegurarse que todos hablan en un lenguaje común, construyen así las capacidades
de manera sistémica.
Podemos observar que falla en su mercado nacional ya que no se vende como
marca por excelencia. Por lo que aquí tendría que plantearse una estrategia para
conseguir ser el número uno en Holanda. Esta se podría llevar a cabo mediante
fusiones o adquiriendo las marcas que más se comercialicen en su país, por ejemplo
Grolsch. La empresa cuenta con los recursos necesarios para ampliar su gama de
productos y así ofrecer una mayor variedad al mercado a que apunta o abarcar a
otro segmento del mercado. Por lo que tendría que estudiar su mercado nacional.
GROLSCH
Se ha adaptado perfectamente a las principales tendencias ya que, ofrece
Grolsch limón y Grolsch uva, que están dentro de una línea de demanda global de
bebidas alcohólicas con sabores. Además tienen muy buena perspectiva al crear
Grolsch uva, porque se ha incrementado el consumo de vino y por lo tanto al
ofrecer un sabor a uva los consumidores pueden encontrarle similitudes y
consumirlo. Por otro lado han adquirido la marca estadounidense Miller.
Otra de las tendencias se centra en los costes, Grolsch ha sabido adaptarse
perfectamente ya que, la eficiencia es su principal motivación, y han conseguido
optimizarlos concentrando toda su producción en una fábrica y utilizando canales
fluviales dentro de Holanda.
La estrategia que debería llevar esta cervecera ahora mismo sería centrarse en su
mercado internacional que podría lograrlo mediante exportaciones. Para ello
debería adquirir nuevas marcas o fusionándose con otras cerveceras para poder
competir fuera de su mercado nacional.
Al analizar estas dos cerveceras Heineken y Grolsch, vemos aquí que podría existir
una estrategia de alianza estratégica entre ambas ya que pertenecen las dos a
Holanda y por separado son “lideres” en distintos mercados. Heineken
internacionalmente y Grolsch a nivel nacional. De tal forma que la alianza
estratégica sería un gran beneficio para ambas empresas.
29 |
INTERBREW
Es una de las cerveceras más antiguas del mundo y ha sabido adaptarse
perfectamente a las tendencias del mercado, de ahí ha basado su crecimiento en
adquisiciones y en un crecimiento interno. A la vez se ha fusionado con la principal
cervecera de Brasil formando la empresa Ab InVeb.
En nuestra opinión observamos que su estrategia de expansión está enfocada en
ser “la cervecera local del mundo” así ocupar el primer puesto a nivel mundial
dentro de la industria cervecera, dejando de lado un factor clave que es el
consumidor estratégico a quien debería estar dirigida la estrategia.
Como sugerencia, a pesar de querer ser la numero uno a nivel mundial,
recomendamos que la empresa tendría que tener presente para la elaboración de la
estrategia, los costos, ya que tendría que reducirlos porque tiene instalaciones en 21
países, y de esta forma conseguiría aumentar su eficiencia en el mercado.
SCOTTISH AND NEWCASTLE
Esta cervecera se ha adaptado bien a las nuevas tendencias del mercado al
centrarse en la adquisición de alianzas con cerveceras locales para poder expandirse
en un elevado mercado emergente.
Como estrategia para llevar a cabo podría conseguir adquisiciones con cerveceras
alemanas para poder introducir sus productos en dicho país, ya que en él se
consume mucha cerveza.
CONCLUSIÓN
En el caso de la industria cervecera como en todas las industrias, el complejo
entorno y la gran incertidumbre de factores claves de cambio hace muchas veces
llevar adelante decisiones emergentes aparte de aquellas diseñadas y planificadas
intencionalmente.
Del análisis PESTEL obtuvimos como factores claves del cambio las economías de
escala, las nuevas tendencias del mercado y la legislación vigente, los cuales son
imprescindibles tener en cuenta para el desarrollo de las estrategias
organizacionales de cualquiera de las cuatro compañías analizadas para conseguir
los objetivos preestablecidos por las mismas.
30 |
Las compañías que no sepan analizar, comprender y adaptarse al entorno

cambiante, no conseguirán la sustentabilidad organizacional. Lo más probable es
que las mismas sean absorbidas por las grandes compañías del sector, que sí saben
aprovechar las oportunidades que el entorno les presenta.
Un factor que se debe aprovechar de ser posible, es la introducción en países
emergentes para desarrollar estos nuevos mercados que se encuentran en pleno
crecimiento, y así conseguir rentabilidad por las economías de escala. Es muy
importante lograr el reconocimiento y aceptación de las marcas en todos los países
donde se encuentran presentes, y es por ello que se deben realizar alianzas o
adquisiciones con las compañías líderes de cada país.
BIBLIOGRAFIA
“Dirección Estratégica” Séptima Edición 2006. Gerry Johnson y Kevin Scholes,
http://www.clubdarwin.net/seccion/negocios/la-cerveza-y-la-crisis-de-deuda-europea)
http://www.verema.com/blog/Cervezas/1021224-cervezas-mundo-mas-importadas-
vendidas-consumidas-espana
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/interbrew-ambev-fusionan-crean-lider-
mundial-cerveza/20040304cdscdiemp_3/
www.ab-inbev.com/
http://www.revistacomercioexterior.com/noticias/news-display.php?story_id=270
http://www.brewersofeurope.org/asp/newsroom/l1.asp?doc_id=215
http://www.cerveceros.org/pdf/cerveceros-rsc.pdf
http://www.consumo-inc.es/Publicac/EC/2007/EC82/Ec82_05.pdf
31 |
CASO
EBAY ESCUCHA
Team Directivo
32 |
INTRODUCCIÓN
A partir del análisis del caso en cuestión trataremos de identificar las
Capacidades, Recursos y Competencias que forman parte de eBay, con el propósito
de conocer las capacidades estratégicas de la misma y sobre ellas delinear las
posibles ventajas competitivas.
Analizaremos los tipos de Recursos –tangibles e intangibles- y Competencias con
los que cuenta, realizaremos una definición de lo que eBay considera como
capacidades estratégicas, representaremos en un mapa de actividades las distintas
actividades que realiza la compañía con el fin de entender el negocio y la vinculación
de sus actividades, desarrollaremos nuestra mirada sobre la organización y su
cadena de valor, y por último expondremos nuestro criterio respecto del futuro de
la misma, la solidez de las capacidades analizadas y de las sus ventajas competitivas.
Es importante destacar que los datos utilizados para lo antes descripto fue
desarrollado en el año 2001-2003 (según las fuentes del caso), por lo que
adjuntaremos datos de la actualidad de la empresa y desarrollaremos nuestra
mirada crítica al respecto.
CONOCIENDO A LA ORGANIZACIÓN EBAY:

SU MISIÓN:
“Intentamos lograr nuestra misión de convertirnos en el punto de mercado más
eficiente y abundante del mundo mediante la creación de condiciones de mercado
que permitan el éxito de nuestros usuarios. Al seguir fomentando el dinamismo de
la red de compradores y vendedores más grande del mundo y lograr que la
experiencia del comercio en línea sea más rápida, fácil y segura, hacemos posible el
éxito de nuestra comunidad de usuarios”
SU VISIÓN:
“Ser los pioneros en la construcción de un nuevo tipo de comercio, sostenida por
la confianza, e inspirados por la oportunidad. eBay reúne a millones de personas
cada día, a escala local, nacional e internacional a Través de una serie de sitios web
que se centran en el comercio, los pagos y las comunicaciones con el objetivo de
33 |
que todas las personas tengan la oportunidad de ofrecer y recibir cualquier tipo de
productos”.
CÓMO FUNCIONA EBAY:

Fue fundada en septiembre de 1995, y fue uno de los pioneros de centro de
compra y venta en Internet dedicado a la venta de bienes y servicios por parte de
una comunidad muy diversa de personas y pequeñas empresas. Actualmente, la
comunidad de eBay está formada por más de cien millones de usuarios registrados
de todo el mundo.
El objetivo de eBay es proporcionar una plataforma comercial mundial en la que
cualquier persona pueda realizar transacciones con prácticamente cualquier
artículo.
Existen tres modalidades de operaciones que se pueden realizar:
• Subasta: El vendedor pone un precio de salida y una duración determinada
para el anuncio y mientras dure ese período de tiempo, los compradores pujarán
por ella. El pujador más alto se lleva el artículo, bajo las condiciones de entrega y
devoluciones impuestas por el vendedor.
• ¡Cómpralo ya!: El vendedor establece un precio fijo y, si el demandante está
dispuesto a pagarlo, será suyo.
• Anuncio clasificado: a través de anuncios en el que se exponen las
características del artículo en cuestión y su precio -similar a los avisos tradicionales
en diarios-.
Como contraprestación cobra una comisión en proporción al precio de la venta.
Los usuarios pueden calificar a los demás usuarios mediante un sistema de
puntos.
Además es una compañía enfocada en los consumidores, donde estos son los
principales responsables de crear la comunidad y de decidir cómo se tiene que crear
la página web.
eBay ofrece una gran variedad de herramientas para aprender a utilizar la página
y las funciones y servicios que ayudan a los usuarios a comprar y vender de forma
más rápida, segura y eficaz. Entre los servicios ofrecidos se incluyen: pagos
34 |
electrónicos a través de PayPal; consejos sobre la seguridad en las transacciones; y

el Programa para programadores destinado a los usuarios de la comunidad que
deseen desarrollar sus propias soluciones.
La misma posee páginas en Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, China,
Corea, España, Estados Unidos, Francia, Hong Kong, Irlanda, Italia, Nueva Zelanda,
Países Bajos, Reino Unido, Singapur, Suecia, Suiza y Taiwán. Asimismo, eBay está
presente en Corea del Sur y América Latina a través de sus inversiones en Internet
Auction y MercadoLibre.com, respectivamente.
A pesar de que últimamente se ha aumentado la seguridad y la protección al
comprador, cualquier transacción en eBay es un trato en el que no interviene la
empresa, por lo que el éxito de la compraventa depende de la buena fe de la otra
parte. eBay es un sistema de intermediación automático, en el que los usuarios
pueden calificar al otro usuario mediante un sistema de puntos positivos o
negativos, dependiendo del éxito de la operación. Sin embargo este sistema se ha
demostrado a menudo fácilmente manipulable, por lo que en el pasado se han dado
caso de estafas con vendedores asiáticos y productos de alta tecnología.
Actualmente existe un mercado global y dinámico en el que hay una
hipercompetencia, a diario se venden una media de 50 millones de artículos en todo
el mundo, eBay se ha convertido en uno de los modelos de negocios más grandes y
exitosos en la historia de Internet. Decenas de millones de personas visitan
diariamente la página de eBay para vender y comprar artículos que representan
millones de dólares en transacciones.
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS SEGÚN MEG WHITMAN:

Meg Whitman fue Ceo de eBay desde 1998 hasta 2008, -desde el 31 de marzo de
2008 el Director Ejecutivo (CEO) de eBay es John Donahoe- ella se incorporó a la
compañía como un personaje icónico, ya que tras su ingreso a la empresa se lanzó a
la bolsa y al mercado internacional.
Al momento de su ingreso eBay contaba con 30 empleados y solo operaba en
Estados Unidos. En el periodo de 10 años que duró su gestión la empresa creció
35 |
exponencialmente, llegando a tener alrededor de 15,500 empleados e ingreso

promedio de U$S 8 billones.
En la actualidad se pueden encontrar más de 120 millones de artículos diarios y
operaciones entre 500 millones de usuarios registrados en todo el mundo,
convirtiéndose en el mercado más grande del mundo en línea.
En cuanto al análisis propuesto para este trabajo, luego de leer y analizar el caso
en cuestión, utilizando como base los lineamientos de la bibliografía, creemos que a
partir del artículo de eBay podemos describir las siguientes capacidades
estratégicas:
CADENA DE VALOR Y RED DE VALOR

El artículo comienza describiendo el modelo de su negocio, destacando que “Sus
consumidores son su equipo de desarrollo de producto, su personal de ventas y
marketing, su departamento de merchandising y departamento de seguridad”
Esto muestra que empresa posee una red de valor con el consumidor muy fuerte,
y sobre la cual posee una fuente información valiosísima, la cual se encuentra
basada sobre un pilar muy importante: LA SOLIDEZ DE LA CAPACIDAD
ESTRATEGICA. El consumidor y los mercados son muy cambiantes por lo que será
necesario analizar y estar a la altura de la complejidad de los vínculos externos e
internos, como así también ser muy flexibles a los cambios culturales, sociales, etc.
Esta capacidad es muy dinámica, por lo que eBay a través de sus competencias
nucleares y determinadas herramientas supo desarrollar y cambiar sus
competencias para satisfacer las necesidades de los entornos que cambian
rápidamente.
eBay posee gran información de sus clientes, la misma suele ser gratuita y se
ofrece sin necesidad de pedirla.
“El truco consiste en mantenerse al día con los compradores y vendedores”
Se organizan grupos de llamado “La voz del cliente” para analizar a la empresa
en profundidad.
Se realizan teleconferencias sobre las características y políticas, para comunicar
cambios.
36 |
Se hacen seminarios para comunicar a la gente como aprovechar al máximo la

página web.
“Aquí estamos escuchando, adaptándonos y posibilitando”.
“eBay permanece alerta y flexible”
CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONAL
La empresa está gobernada tanto desde afuera como desde adentro, ofreciendo
en conjunto la excelencia en la creación de productos y servicios que ofrece,
agregándole el mejor valor al cliente.
eBay tiene muy claro que actividades debe realizar desde adentro de la
organización y que actividades son propias surgen del ambiente entorno exterior de
la misma:
“Los comprados y vendedores se clasifican mutuamente en cada transacción,
creando reglas y normas”. “El negocio depende de forma absoluta de nuestros
clientes”.
“eBay se dirige en función de datos e indicadores. Si no lo puede medir no lo
puedes cambiar”.
El cargo clave es el de Director de Categorías, es responsable de 23 grandes
categorías. Los mismos pueden controlar indirectamente sus productos, por lo que
utilizan herramientas para comprar y vender más eficazmente.
“eBay creó su propio departamento de Policía, el departamento de Confianza y
Seguridad”.
“Solo se introducen cambios después de haber intercambiado diapositivas en
Power Point en los escalafones más bajos, presentados en escalafones ejecutivos y
cuando el mismo ha sido aprobado por un proceso de autorización de todos los
departamentos”.
Meg es una líder dedicada a su empresa, ha participado en subastas para
entender la experiencia de venta, transmite sus conocimientos a los altos ejecutivos
37 |
y es reconocida por su escuchar atentamente a sus empleados -espera que el resto

de los Directivos hagan lo mismo-, ello muestra el entorno democrático de eBay.
Gestión de Capacidades estratégicas: eBay a partir de la correcta utilización de su

tecnología –como recurso único- se dirige a partir de indicadores y datos para
poder medir y controlar el negocio, en búsqueda de mejorar las capacidades
mencionadas precedentemente.
Dichos indicadores incluyen: el número de personas que visitan la página, cuantas
se registran para convertirse en usuarios, cuánto tiempo permanecen en la página
en cada visita, cuanto se tarda en descargar las páginas, etc.
El indicador que más le gusta a Meg: “tasa de comisión” es el porcentaje de los
ingresos respecto al valor de los bienes intercambiados en la página.
Se utiliza el “ruido de los foros de debate”, para comprender si la comunidad
tiene un sentimiento de “apoyo” o está dispuesta de “destrozar sus iniciativas”.
Las nuevas categorías surgen a partir de registrar actividades de venta en
determinadas áreas y ofrecer un sutil impulso en el momento adecuado.
“Con el tiempo, eBay ha mejorado su capacidad para garantizar que la tecnología
no gobierna”.
MAPA DE ACTIVIDADES
El mismo intenta mostrar la relación entre las distintas actividades de una
organización.
38 |
VÍNCULOS ENTRE LAS ACTIVIDADES

El éxito de eBay se base en la forma innovadora de hacer las cosas, crearon su
página con los comentarios de los usuarios demostrando que lo más importante es
lo que el consumidor desea.
Escuchar a sus clientes es una capacidad propia de esta empresa como así
también su constante actualización y adaptación.
Debemos entender que todo esto no hubiera sido posible si no existieran
personas, recurso muy valioso en una organización, y obviamente el soporte
técnico, software y la tecnología adecuados a una estructura que cambia según las
necesidades y deseos de sus clientes.
Resulta indispensable que los usuarios se sientan seguros, para ello eBay posee
un departamento de confianza y seguridad donde se intentan detectar casos de
estafa y se reciben denuncias de los usuarios.
Nada de esto sería exitoso sin una buena dirección, aquí juega un papel
importante Meg Whitman, quien aportó ideas que conformaron la estructura de
eBay, trajo la idea de Directores de categoría, donde ellos son los encargados de
medir los datos y los indicadores con los que van a estimular la oferta y proponer
cambios para adecuarse de forma más eficiente a lo que los usuarios quieren.
El futuro de sus capacidades y puntos críticos:
Whitman enfrentó algunos problemas decisivos. Se dio cuenta de que las
competencias centrales y las ventajas competitivas de eBay eran las que
permitieron a la empresa tener éxito. Whitman confió en que el modelo empresarial
de eBay fuera sólido y la visión de que se convirtiera en el mercado en línea del
mundo era cuestión de aumentar el uso eficiente de los productos y la eficacia de
39 |
los servicios que proporcionaba. Whitman también debió resolver otras cuestiones,
tales como que eBay tenía que ser capaz de desarrollar nuevos servicios,
características y funciones para permanecer al frente de su creciente competencia.
Como ejemplo, podemos decir que en Octubre de 2014 eBay escindió su negocio en
dos empresas distintas a fin de mejorar la competitividad de su sistema de pagos
PayPal en un mercado al que intenta hincar el diente Apple.
Otro punto a destacar es que eBay se involucra en el mejoramiento del buscador
por lo que continuamente están investigando sobre optimizaciones para que el
buscador de eBay funcione con menos recursos y mayor rapidez.
eBay detecta que los accesos a su plataforma no paran de crecer desde
dispositivos móviles, superando los realizadas desde PC. Esta es una tendencia a la
que deben prestar atención, el comercio electrónico está en pleno crecimiento y
evoluciona en paralelo a las tecnologías, por lo que deben ser dinámicos y
adaptarse, la próxima década tendrán un modelo de comercio electrónico
diferente, afectando también al modelo offline, actualmente están acostumbrados
a la inmediatez en la información, y los hace ser exigentes en cuanto al deseo de
obtener las cosas.
John Donahoe, actual CEO de eBay, describe la posibilidad de comprar y vender
en cualquier momento y en cualquier lugar como comercio “multicanal”, esto es
comprar desde un PC, una tableta, el teléfono, la televisión, o la tienda por la que
pasas en un momento dado. Esta es la forma en la que se conectarán con las cosas
que necesiten o que les gusten.
CONCLUSIÓN
EBay fue la primera empresa de subastas en Internet lo que hizo que todo el
mundo la conociera y la tuviera como referencia.
Claramente tiene poder significativo de mercado en plataformas de subastas en
línea, debido a la reputación de los individuos específicos, los efectos de red
indirectos y costes de cambio, las cuotas de mercado de eBay no son susceptibles
de ser erosionadas en el corto plazo.
40 |
EBay es hoy en día una de las compañías de Internet más prósperas y pujantes
que jamás se haya conocido.
A pesar de que su modelo comercial constituye un ejemplo de eficiencia imitado
por muchos, ninguno de sus competidores ha logrado obtener siquiera un éxito
comparable.
Y es que, como sugieren algunos expertos, eBay es más que un sitio Internet de
subastas en línea. Se trata, además, de una comunidad organizada que se
autorregula y que ha logrado hacer de esta página Web un nuevo estilo de vida.
Este texto constituye una visión de conjunto invaluable, que presenta todo el
proceso de desarrollo sufrido por EBay desde su creación por parte de sus dos
fundadores, Pierre Omidyar y Jeff Skoll, hasta las perspectivas que el futuro le
depara.
Meg Whitman supo crear una ventaja competitiva poderosa y sustentable para
que consecuentemente su compañía fuera una nueva forma de hacer negocios.
A través del llamado “efecto red”, ha logrado que el número de sus servicios
aumenten a medida que crecía la cantidad de usuarios. Como consecuencia, mayor
cantidad de usuarios generan aumentos en el valor del servicio y esto, a su vez,
genera un crecimiento adicional en la base de usuarios formándose un círculo
virtuoso mediante el cual el tamaño de la base de clientes de la empresa es una
ventaja competitiva clave ayudando a un crecimiento sostenido en el tiempo y
resistir posibles ataques de la competencia.
En este tipo de empresas, la interacción entre compradores y vendedores es la
que le da liquidez al sistema de precios. Entonces decimos que eBay es un mercado
entre personas.
En definitiva, eBay continuamente se mantiene alerta frente a las distintas
tendencias que van surgiendo dadas las características cambiantes del entorno del
comercio electrónico, por eso se caracteriza por tener una capacidad dinámica
basada en la naturaleza del cambio, se adapta; sabe cómo optimizar sus recursos y
ha logrado permanencia y excelencia en el mercado teniendo en claro cuáles son las
características más valoradas por los consumidores estratégicos.
41 |
BIBLIOGRAFÍA
Dirección estratégica_ Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington
www.ebay.com
http://es.wikipedia.org/wiki/EBay#Descripci.C3.B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Meg_Whitman
http://tecno-net.blogspot.com.ar/2012/04/asi-nacio-ebay.html
http://aprenderinternet.about.com/od/eBay/a/Que-Es-Ebay.htm
http://actualidaduniversitaria.universiablogs.net/2015/02/02/profesor-roberto-
konow-realizo-pasantia-doctoral-en-ebay-estados-unidos/
CASO
MANCHESTER UNITED,
MARCA DE GLORIA Y
ESPERANZA
42 |
Team Directivo
INTRODUCCIÓN
A partir del análisis del caso en cuestión trataremos comprender como las
expectativas y propósitos de las partes interesadas -Stakeholders- afectan a la
estrategia de la organización.
El caso bajo análisis del club Manchester United nos permitirá ahondar a partir
del análisis teórico de los temas nos permitirá aplicar las herramientas de gestión
necesarias y dar nuestro diagnóstico y opinión al respecto.
A partir de una breve reseña histórica se analizará los aspectos principales que
han influido al club teniendo en cuenta el gobierno corporativo, la ética empresarial,
las partes interesadas y el contexto cultural a lo largo de su historia para finalmente
llegar a una conclusión del caso en cuestión.
Es dable destacar que la información para la elaboración del trabajo no solo se
limitó a utilizar como fuente de información el caso bajo estudio sino además de
información actualizada sobre cómo funciona el Manchester United en la
actualidad.
CONOCIENDO A LA ORGANIZACIÓN MANCHESTER UNITED

El Manchester United fue creado en 1878 por un grupo de trabajadores
ferroviarios de la ciudad de Manchester, bajo el nombre de Newton Heath
Lancashire & Yorkshire Railway, poco tiempo después el nombre fue acortado a
Newton Heath por lo que fueron conocidos como 'The Heathens'. Once años
43 |
después fueron miembros fundadores de la Football Alliance, que terminaría unida a

la Football League en 1892. A pesar de los esfuerzos por mantener al club en la Liga,
la crisis financiera los llevó a la bancarrota en 1902, y sólo pudieron ser rescatados
por John Henry Davies que conoció al equipo de manera casual y decidió cambiar el
nombre a Manchester United.
El United ha ganado veinte campeonatos de la Liga, superando el récord de larga
data del Liverpool con el triunfo en la Liga Barclays Premier 2010/11.
El total de los Rojos incluye trece títulos de la Liga Premier (desde 1992) y siete
campeonatos de la Primera División (antes de 1992).
El United tuvo que padecer una larga espera de veintiséis años para ganar su
siguiente título (aunque quedaron de segundos en cuatro ocasiones durante ese
período). Sir Alex Ferguson fue el hombre que llevó a los Rojos al triunfo en la Liga
Premier en 1993.
Desde entonces, los Rojos han dominado el nivel máximo del fútbol inglés con
triunfos en torneos en los años 1994, 1996, 1997, 1999, 2000, 2001, 2003, 2007, 2008,
2009, 2011 y 2013.
Por eso, el Manchester United es el club de fútbol originario de Mánchester,
Inglaterra, y es considerado como uno de los más populares del mundo, dado a que
cuenta con más de 330 millones de seguidores a nivel internacional, casi un 5% de la
población mundial.
Con un valor aproximado de USD 2230 millones de acuerdo a la revista Forbes, es
también el equipo más rico y valioso no solamente del fútbol (donde sobrepasa al
Real Madrid y al Arsenal) sino también de cualquier deporte. Constituyéndose hoy
en día como una sociedad por acciones con oferta pública. Se trata de una entidad
deportiva, que ha generado un crecimiento exponencial en su cantidad de
aficionados en todo el mundo.
44 |
ANÁLISIS DE LAS EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS DE MANCHESTER

UNITED
GOBIERNO CORPORATIVO
El mismo es de suma importancia dado que es quien debe separar la propiedad y
el control directivo de las organizaciones. Además existen partes interesadas a
quienes la organización debe responderles.
En el caso bajo análisis vemos la importancia de la cadena de gobierno sobre las
decisiones y estrategias llevadas a cabo a lo largo de su historia.
En lo que respecta a su cadena de gobierno, es dable destacar que el Club
comenzó funcionando como sociedad anónima para luego, al estar en línea con los
cambios del mercado, se convirtió en una franquicia que cotiza en bolsa, con un
planteamiento más empresarial y una creciente lista de socios comerciales y
empresas patrocinadoras.
A pesar de las quejas, el Club nunca mostro cambios en la dirección,
manteniendo separadas la propiedad del control directivo de la organización,
operando dentro de una cadena de gobierno.
Martin Edwards –presidente del Club desde 1980- permitió la transformación del
Manchester United, consolidando a la misma como una marca global, más que
como un equipo de Futbol.
Bajo la dirección deportiva de Sir Alex Ferguson, el club logró sobresalientes
éxitos en el campo de juego. El mismo aumentó la capacidad del estadio del club
gracias a las grandes inversiones realizadas, además desarrolló un museo del club,
convirtiendo al mismo en una atracción turística a la que llegaban personas de todo
el mundo.
Trabajó fuertemente sobre la gestión de relaciones con clientes, el
merchandising y las demás actividades de marketing se ampliaron rápidamente con
su llegada. Los planes sobre inversiones futuras en cuanto a tecnologías de medios
no tardaron en llegar, sobre temas actúales como Internet y el potencial de la
telefonía móvil.
45 |
En el año 2000 Peter Kenyon sustituyó a Edwars como presidente del Club, y
prometió un cambio de estilo, más orientado a las personas y más comunicativo.
Parte de su estrategia giro en torno a:
El éxito en el terreno de juego;
El desarrollo de los derechos mediáticos tanto en contenido como en propiedad.
El desarrollo de la marca internacional.
Lograr que más seguidores se conviertan en clientes.
Los resultados de esta estrategia fueron excelentes.
En el año 2003 la partida del jugador David Beckham significó una imagen
negativa para el presidente. Lo sucedió en el cargo Malcom Glazer, con una fuerte
visión empresarial, llevó a la marca “Manchester United” a convertirse en la marca
de futbol de mayor valor en el año 2009. Sin embargo, esta orientación a los
negocios, lo alejó de la mística original del club y de los hinchas genuinos.
En conclusión creemos acertada la decisión de contar con un gobierno
corporativo para desarrollar las estrategias futuras en el Manchester United, sin
desatender los propósitos y expectativas de las partes interesadas.
ÉTICA EMPRESARIAL
En relación a las expectativas que tiene la sociedad sobre el Club, y cómo afectan
a sus propósitos podemos decir que el Club posee un gran compromiso social y de
interés público.
Por ello su postura ética debe apuntar a mantener la reputación dentro de su
mercado, y alcanzar resultados financieros a partir de dicha reputación, pero sin
dejar de lado los intereses de las partes interesadas.
El Club bajo análisis, tras haber perdido a figuras claves, se encuentra igualmente
en una mejor posición que otros para equilibrar sus responsabilidades como Club de
futbol y como organización ante sus partes interesadas, por lo que deberá continuar
trabajando para lograr su visión y así poder continuar consolidándose en el
mercado.
Un ejemplo claro de posturas éticas dentro del caso bajo análisis fue cuando Sir
Alex Ferguson decidió vender a Beckham, la junta directiva lo apoyó considerando
46 |
que los contratos con los jugadores se hacían únicamente en función de razones
futbolísticas, teniendo en cuenta que utilizar a los jugadores para explotar
determinados mercados sería un “engaño a los seguidores”.
También desde el lado humano en el año 2000 el Club estableció una asociación
para recaudar un millón de libras para UNICEF.
Intentando estar a la altura del espíritu del club también los jugadores y
dirigentes realizaban visitas a los lugares más pobres del mundo, y se ofrecían las
instalaciones del club en el centro de formación para que niños pobres de la
localidad puedan asistir.
Asimismo Manchester United cuenta con una Fundación Manchester United que
tiene como meta educar, motivar e inspirar a las futuras generaciones para construir
mejores comunidades para todos. El objetivo se logra mediante cinco áreas: Futbol,
Comunidades de cohesión, Salud, Educación y Caridad.
PARTES INTERESADAS
A partir de una matriz de poder/interés se va a clasificar a las partes interesadas
en función de su poder y el grado en el que pueden mostrar su interés por respaldar
u oponerse a determinada estrategia.
Accionistas y Directores: Son nuestros jugadores claves tienen un alto
poder y un gran interés. Los éxitos deportivos, sociales y culturales irán de
la mano con la consecución de la visión y misión de la Organización. La
gestión directiva garantizará grandes dividendos a los accionistas, a través
de la estrategia organizacional, por lo que ambos se encuentran
altamente relacionados en el cumplimiento de sus objetivos.
Hinchas: Los mismos poseen un gran interés pero un muy bajo poder
dentro de la organización
Los seguidores de clase media- baja siguen a sus ídolos a lo largo de las
generaciones y tiene un particular interés por la evolución del club y la tradición que
originó la pasión, en tanto los de clase alta tienen interés por consumir servicios y
productos de mayor precio y estatus. Se trata de grandes empresarios.
47 |
Es muy importante que los directivos tengan en cuenta sus intereses para
mantenerlos satisfechos, dado que el descontento de los mismos han influido en las
intenciones del Manchester United, logrando a través de la presión pública, que
intervenga el Estado británico para revertir decisiones tomadas por los dirigentes.
Grupo de seguidores internacionales: poseen un bajo poder y a su vez un
bajo interés, jugando un rol pasivo en la organización, pero no por ello
menos importante.
Los nuevos acuerdos y estrategias enfocadas hacia las emisoras televisivas
transmitan los partidos del Club influye significativamente a esta parte interesada, a
través de su simpatía, la compra de productos de merchandising, a través de su
papel como turista, etc.
A partir de ellos se les permite satisfacer su necesidad de pertenencia al equipo.
UEFA - Organismo Europeo que regula el Futbol: El mismo tiene bajo
interés en las decisiones que tome el Manchester United pero su poder es
alto porque es importante que el Manchester United mantenga buenas
relaciones con este organismo dado que la regulación por parte del
mismo es fundamental para la supervivencia, crecimiento y defensa de
intereses, en relación al futbol.
Nosotros planteamos la siguiente estrategia: “Aumento en la Cantidad de
Seguidores del Manchester United a Nivel Mundial”
Las actividades para cumplir con esta estrategia son:
 Utilización de la página oficial en internet para que se puedan ver los
partidos de fútbol.
 Acuerdos con sus patrocinadores, en especial con Nike, para el aumento
de ventas de camisetas y demás artículos.
 Manejo adecuado de los integrantes del equipo, no sólo que sean buenos
jugadores sino que la imagen del mismo sea un puente para el aumento
de los seguidores.
 Creación de actividades con carácter humano creando ayudas y
donaciones como lo es el caso de Unicef, así como la visita de jugadores a
algunas de las áreas más pobres del mundo.
48 |
 Relaciones con varios clubes de la primera división así como de otros

países.
En caso de apoyar esta estrategia consideramos que es bastante buena, ya que
no sólo se da a conocer el equipo para que haya un aumento de los seguidores sino
que dicha estrategia conlleva a obtener mayor rentabilidad para el equipo de tal
forma, que se tienen más dinero para la inversión.
En caso contrario consideramos que el Manchester United no es meramente una
marca, sino más bien, una institución. Por lo que no debe comercializar al equipo de
tal forma. El Manchester es una imagen que no se vende. Se tiene que fomentar el
amor al equipo, buscar los buenos resultados del equipo en la cancha y por
añadidura vendrá lo demás, pero antes de esto debe buscar el éxito de la
“institución” en la cancha.
POSTURA ÉTICA
Luego de analizar al Manchester United como organización y como club, la
postura ética que más se le acopla es la de Intereses a largo plazo con los
accionistas. Esto es ya que el club busca siempre crear relaciones a largo plazo con
las partes interesadas no sólo internas sino también externas.
Las relaciones con las partes interesadas internas son, por ejemplo, la
contratación de jugadores jóvenes, inversión en colegios y equipos juveniles para
generar jugadores exitosos a largo plazo y así también la baja rotación de la planilla
de jugadores del club, es decir, conservar a los futbolistas el mayor plazo posible. De
la misma manera, se puede observar con el director técnico Sir Alex Ferguson, quien
ha sido director del club 1986 hasta 2013. Así también su creciente lista de socios
comerciales y empresas patrocinadoras.
Por otro lado en las relaciones con las partes interesadas externas, se puede
observar contratos con Nike en la cual puede implementar un sistema de gestión de
relaciones con los clientes del club New York Yankee para ingresar al mercado
estadounidense y así captar una mayor cantidad de seguidores. También su
compromiso para recaudar fondos para UNICEF, en donde el club demuestra su
lado humano y la responsabilidad social que debe tener como empresa.
49 |
CONTEXTO CULTURAL
La cultura de una organización se define como los supuestos y creencias básicos,
que son compartidos por los miembros de una organización, que operan a nivel
inconsciente y definen las perspectivas de la organización sobre sí misma y de su
entorno a partir de las cosas que se dan por sentadas.
La cultura organizacional del Club bajo estudio se puede dividir en dos etapas,
cultura antes y después de los años 90, siendo la década de los noventas un punto
de inflexión en la historia contemporánea de la vida del Club. Más allá de esta
división, la estructura de análisis para estas dos etapas será la misma,
diferenciándolas con el mismo objetivo.
Cultura antes de 1990

Valores: el club nace como club de barrio, compuesto por jugadores con un gran
sentido del fútbol. Tradicionalmente el club juega por la pasión de este deporte y
por las clases trabajadoras como fue creado el club.
Creencias: el equipo estaba conformado por jóvenes profesionales que se
formaron en el mismo club, que sentían honor por representar al mismo ante los
seguidores.
Comportamientos: los jugadores actuaban con un fuerte compromiso para
competir al máximo nivel internacional pero a su vez permanecían muy cerca de la
gente de su ciudad de origen, Manchester.
Paradigma: se caracteriza por la forma de trabajar en equipo que tienen los
jugadores que han logrado que, luego del desastre aéreo de 1958, han demostrado
ser grandes competidores de futbol a nivel internacional. El mundo los ve como un
equipo muy fuerte capaz de superar cualquier adversidad. El paradigma representa
esa forma de desenvolverse que tiene el Manchester United, que ha logrado atraer
admiradores de regiones muy distantes, como así también ser uno de los primeros
clubes ingleses que atrajeron a seguidores de otras zonas geográficas.
Cultura posterior a 1990.
50 |
Valores: el enfoque en la gestión del equipo es más empresarial y comercial.

Tiene una gran preocupación por satisfacer los intereses de sus socios comerciales y
patrocinadores, los accionistas, beneficiarios en general y por posicionar al
Manchester como un equipo de primera a nivel mundial.
No obstante, luego del año 2000 el nuevo presidente del club, Kenyon, intentó
cambiar la gestión por un estilo más orientado a personas y comunicativo.
Creencias: el Manchester debe ser el equipo más competitivo a nivel global y se
debe explotar al máximo la marca para obtener los mayores rendimientos posibles.
Comportamientos: el Manchester United se vende como un equipo nacional, lo
que lo alejó de sus raíces y comunidad local, a la vez actúa sin respetar los intereses
de los clubes más pequeños o de menor poder de la liga. Por otro lado el
Manchester United demuestra una excelente capacidad de negociación gracias a la
cual goza de excelentes rendimientos financieros y puede comprar a los jugadores
más caros del mercado.
Paradigma: El Manchester United no es solo un equipo de fútbol sino que es una
marca fuerte de reconocimiento mundial, con una gran institución por detrás, con
una excelente capacidad de negocio, compuesta por grandes profesionales que
demuestran su talento con gran facilidad en la cancha y un fuerte fanatismo de sus
seguidores.
CONCLUSIÓN
Para finalizar este caso aplicaremos los conceptos que a nuestro entender son
importantes a lo largo de los capítulos anteriores del libro de Dirección Estratégica.
Manchester United ha desarrollado su estrategia teniendo en cuenta el siguiente
factor clave del éxito que es ver al futbol y crear una combinación de magia,
espectáculo, entretenimiento y negocios. El mismo club pasó de llamarse
Manchester United Futbol Club a simplemente ser Manchester United, reconocida
como marca. Las consecuencias de los cambios que se han dado con el paso del
tiempo ha impulsado al club a aprovechar oportunidades que no han sido
explotadas todavía, sus estrategias actuales y futuras deben buscar aprovechar
vacíos estratégicos.
51 |
El reto que debe enfrentar la Dirección de Manchester United es convertir el

potencial de su “marca” en ingresos (recurso intangible), por lo que las estrategias
actuales y futuras deben buscar mantener el éxito que el club ha tenido hasta el
momento, buscar desarrollar el equipo y que todas las partes interesadas se sigan
beneficiando por el rendimiento del club.
Manchester United logró crecer de manera rentable administrando su capacidad
umbral a largo plazo. Cuentan con el estadio Old Trafford, conocido como el Teatro
de los Sueños, esta gran construcción les permite generar una gran cantidad de
recursos producto de la venta de entradas y una ventaja frente a los rivales. Por otro
lado ha logrado sólidas asociaciones empresariales y asegurarse los beneficios de la
nueva tecnología para poder llevar a más clientes con sus miles de artículos.
El punto importante de Manchester United es el compromiso, ya que la unión
entre sus directivos ha creado el éxito a través del tiempo para este equipo.
Como consecuencia de la salida de Ferguson observamos una amenaza para la
institución ya que se teme que los resultados sean malos, lo que puede generar
muchas consecuencias en el club, como por ejemplo, que los auspiciadores le quiten
su apoyo a la marca producto de los malos resultados y que sus seguidores
disminuyan por lo que asistirían menos cantidad de hinchas al estadio. También se
puede generar una pérdida de identidad del club, de la estructura y cultura
organizacional tan establecida como la que implantó Ferguson. Por último, que a los
jugadores sólo les interese jugar en el Club por dinero, y no sientan la pasión de
defender y jugar por el equipo, lo que puede generar problemas internos entre
jugadores, directivos y de gestión.
BIBLIOGRAFÍA:
“Dirección Estratégica” Séptima Edición 2006. Gerry Johnson y Kevin Scholes,
http://www.espanol.manutd.com/
http://www.infodeportes.com/futbol/equipo/manchesterunited/historia
http://revistauncanio.com.ar/picado/duenos-de-su-pasion/
http://www.mufoundation.org/
52 |

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Equipo: Lic. Fernando Laita, Lic. Carlos Hilal, Lic. Verónica

Coach: Lic. Fabián Almeida

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