I.

PROCESOS BÁSICOS

Los cinco procesos básicos de gestión que proporcionan la estructura del modelo
son:
Planificación, Abastecimiento, Fabricación, Entrega y Devolución, existe un
proceso principal adicional denominado Soporte que sirve de apoyo a los otros
cinco procesos principales.

 Planificación:
Comprende la determinación de los requerimientos de la demanda agregada, la
planificación de la producción, los niveles de inventario, el transporte, distribución
y el abastecimiento de materias primas. La Planificación de Ventas y
Operaciones es una herramienta utilizada para la ejecución de este proceso.

 Abastecimiento:
Está relacionado con la evaluación de proveedores, emisión de órdenes de
compra hasta la autorización de los pagos por la compra de materias primas y
productos terminados.

 Producción:
Está relacionado con la producción, el empaque, el mantenimiento y la entrega
a los almacenes de los productos que la cadena de suministro produce.

 Entrega:
Comprende la gestión de las órdenes de los clientes, la configuración de los
productos según los requerimientos del cliente, creación y mantenimiento de la
base de datos de clientes, administración de los créditos y de las cuentas para
cada uno de estos procesos, facturación, ejecución de los procesos de surtido,
embalaje, configuración, etiquetado y consolidación de los pedidos en el
almacén, embarque de los productos, gestión de los procesos de importación y
exportación, así como la verificación de su cumplimiento.
  Devolución:
Comprende la gestión de las devoluciones de productos defectuosos, de
productos para mantenimiento y reparación, se encuentren o no en el periodo de
garantía y de los excesos de stock, incluyendo la autorización, programación,
inspección, transferencias, recepción y verificación de productos defectuosos así
como su disposición y reemplazo.

Fue desarrollado en el año 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro

 II. ¿CÓMO SE APLICA?

 Evaluación de los estándares:

La evaluación de cada uno de los estándares, se realiza en base a entrevistas a los
responsables de cada uno de los procesos principales de la organización en que se
resuelven los cuestionarios contenidos en los manuales y la calificación es
determinada por consenso de un equipo de trabajo externo a la organización a fin de
tomar un punto de vista externo a dicha organización.

 Configuración de las prioridades:

Se procede a determinar las prioridades de mejora. Para esto se deben seguir las
siguientes pautas:

• Para cada atributo, determinar el nivel de excelencia al cual la compañía desea

alcanzar para competir en el mercado.
• Comparar estos resultados con los niveles de rendimiento actual de la compañía.
• Las prioridades deberían estar enfocadas en las áreas que tendrán el mayor impacto
positivo en los clientes y dará los mayores beneficios por los recursos y tiempo
invertido o donde el pobre desarrollo genera los mayores riesgos sino se cambia
rápidamente.
• Determinar planes de acción, requerimiento de recursos, impacto financiero y
métricas de rendimiento para medir el éxito de los cambios.
III. VENTAJAS

 Es una metodología bien estructurada y formal que permite diseñar,

analizar y evaluar las operaciones de la cadena de suministro.
 Ofrece un lenguaje común que puede ser usado por las organizaciones e
integrantes de la cadena de suministro abarcando todos los procesos
claves.
 Permite tener una visión completa de toda la cadena de suministro,
englobando las operaciones desde el proveedor hasta el cliente, que al
ser analizados y medidos ayudan a identificar oportunidades de mejora.
 A través de esta metodología se da a conocer a las organizaciones sobre
la importancia que se le debe dar a la cadena de suministro.
 El modelo es fácil de usar, su implementación es rápida, es flexible y se
adapta a cualquier sector y complejidad de la cadena de suministro, no se
necesita certificación ni auditoria para su uso.
 Se ha definido indicadores estándar que permiten realizar mediciones con
las que se pueden comparar las empresas del mismo rubro y también se
puede obtener las mejores prácticas de otras.
IV. DESVENTAJAS

 Se cuenta con muy poca información acerca del modelo SCOR y de la

forma como implementarla en las organizaciones.
 Este modelo no abarca las funciones de las áreas de Finanzas, Recursos
Humanos y Marketing.
 Dentro del modelo no se incluye un apartado con respecto a cómo
implementar las mejoras.
 El modelo ayuda a detectar los errores en los procesos pero no indica la
forma como mejorarlos.
 Este modelo analiza a la competencia y sus requerimientos pero no
analiza al mercado ni al cliente.
 El modelo no tiene una prioridad táctica para su implementación.