APOSTILA - Lideranca Pragmatica PDF

ESTE MATERIAL É PARTE INTEGRANTE DO CURSO ONLINE “LIDERANÇA PRAGMÁTICA” DA EDUK (WWW.EDUK.COM.BR) CONFORME A LEI Nº 9.
610/98, É
PROIBIDA A REPRODUÇÃO TOTAL E PARCIAL OU DIVULGAÇÃO COMERCIAL DESTE MATERIAL SEM AUTORIZAÇÃO PRÉVIA E EXPRESSA DO AUTOR (ARTIGO 29)
A Natureza do Poder
1. Este questionário contém 35 declarações. Leia cada uma e decida qual delas melhor descreve você. Reflita
e coloque-se no lugar de seus colaboradores. Qual resposta eles dariam se indagados sobre como você atua?
Seja honesto consigo mesmo. O questionário tem o objetivo de ajudá-lo em seu autoconhecimento.
2. Escolha um número que melhor descreva as suas crenças, valores, visão etc.
4 Sempre.
3 Muitas vezes.
2 Algumas vezes.
1 Raras vezes.
0 Não sei. Nunca pensei sobre isso.
3. Anote o número escolhido na linha à direita de cada declaração, conforme o exemplo abaixo:
Meu cargo permite que eu oriente meus colaboradores. 2
A pessoa considerou que “algumas vezes” descreve em sua realidade a situação acima e, portanto, escreveu
o número 2 na linha.
Não pule nenhum item. Responda a todos.
1. Meu cargo permite que eu oriente meus colaboradores._____

2. Eu controlo sistematicamente meus subordinados e as tarefas que executam._____
3. Eu defendo a melhoria de salários e benefícios de meus colaboradores._____
4. Eu sei melhor do que qualquer um os detalhes das atividades executadas._____
5. As pessoas me seguem porque reconhecem o domínio técnico que tenho das minhas atividades._____
6. Meus colaboradores me veem como um “parceiro” na consecução de seus objetivos pessoais e profissionais._____
7. O que sinto, o que expresso e o que eu faço são coerentes. _____
8. Muitas pessoas dentro da empresa desejam o cargo que eu ocupo._____
9. Eu zelo para que as regras e procedimentos da organização sejam seguidos._____
10. Eu elogio as tarefas bem executadas._____
11. Eu me mantenho a par das novas ideias e publicações de minhas áreas de atuação._____
12.As pessoas percebem que baseio minhas decisões em análises coerentes e profundas das informações._____
13.Meus colaboradores e companheiros sabem que eu sou corresponsável pelos seus fracassos._____
14. Eu compreendo as diferenças de meus papéis sociais e suas exigências._____
15. As pessoas seguem minhas orientações porque sabem que eu tenho o direito legítimo de dirigi-las._____
16. Quando eu demonstro “pulso firme” as pessoas produzem mais._____
17. Meus colaboradores me seguem porque sabem que eu zelo por eles._____
18. Eu sei que quem detém informações é imprescindível para a organização._____
19. Eu estou aberto a novas experimentações, mesmo que sejam contrárias às minhas convicções._____
20. Eu compartilho informações, ideias e intuições com outras pessoas._____
21. As pessoas acreditam que eu tenho uma visão clara do futuro e me oriento por ela._____
22. Tenho acesso fácil e uma forte ligação com meus superiores. _____
2
ESTE MATERIAL É PARTE INTEGRANTE DO CURSO ONLINE “LIDERANÇA PRAGMÁTICA” DA EDUK (WWW.EDUK.COM.BR) CONFORME A LEI Nº 9.610/98, É
23. Minha experiência me diz que para saber mandar tem que saber obedecer._____
24. Quando fazem o que eu solicito, trato de reconhecer publicamente._____
25. É fundamental que eu saiba das coisas._____
26. Eu tenho registros detalhados dos planos que estou implantando e consulto-os regularmente.____
27. Eu estimulo que os conflitos venham à tona._____
28. Eu exponho meus sentimentos (anseios, angústias e dúvidas)._____
29. Quando estou exercendo a liderança, as pessoas à minha volta esperam que eu fale._____
30. Eu sei que ser temido funciona melhor que ser amado._____
31. Eu protejo meus colaboradores de situações difíceis e desagradáveis._____
32. Eu busco informações pessoalmente com meus parceiros e colaboradores. _____
33. Quando desconheço um assunto, digo “não sei” com naturalidade._____
34. Eu dou autonomia para a tomada de decisão por parte de meus colaboradores._____
35. Eu estabeleço um lugar (no tempo ou no espaço) cotidianamente para entrar em contato mais profundo comigo._____

Folha de Avaliação
• Anote as respostas do questionário sobre as linhas acima dos números que se referem a cada declaração.
• Observe que os números das declarações são consecutivos em cada coluna.
• Faça as somas indicadas em cada linha para computar os pontos de cada uma das bases.
Fonte:
Burtet, Douglas. A NATUREZA DO PODER. Editora Corifeu. Rio de Janeiro. RJ, 2006. 3
Filosofia Ganha-ganha
Não sou uma ilha. Sou parte de um continente
Embora digam que os humanos são ra- em um mal de nossa cultura: torna-nos com-
cionais, muitas vezes, penso que utilizamos a petitivos e não cooperativos.
inteligência contra nós mesmos. Construímos Para ser amado. Parece que para mas-
muitas armadilhas nas quais acabamos nos carar essa competição – se a farinha é pouca,
prendendo e ameaçando nossa sobrevivência primeiro é meu pirão – eu preciso abrir mão
pessoal e social. de minhas necessidades individuais para ser
Veja bem, para que eu possa viver com outras aceito pelo grupo. Funciona assim. Minha tur-
pessoas, eu preciso me dar bem com elas – são ma resolveu matar a aula de matemática. Eles
os relacionamentos. Do outro lado, eu preciso acham uma chatice, mas eu adoro. Como vou
de resultados para minha sobrevivência pes- dizer que não quero ir? E se eles não quiserem
soal – coisas, pessoas, sentimentos. São os “al- mais que eu saia com eles? Abro mão de um
gos” de que necessito. Em grupo ou com outra interesse meu para ser aceito pelos outros. Co-
pessoa, essas duas forças estão sempre puxan- meça assim e não tem fim. Suas necessidades e
do para um lado ou outro. interesses estão permanentemente em segun-
Mantenha esta ideia inicial por enquanto, dedo plano.
pois voltamos para discuti-la. Agora, vamos Essas duas forças estão por trás de todas as
analisar as armadilhas. Duas em particular. decisões que tomamos. A todo momento te-
Mais é sinônimo de melhor e para ser aceito nho que responder a duas perguntas: Quero
eu tenho que abrir mão das minhas coisas. ter mais, mas para quê? Quero cuidar de mim,
Como isso funciona? mas e se os outros me excluírem?
Mais é melhor. Nossa sociedade – ami- Quando comecei a trabalhar com edu-
gos, família, escola, meios de comunicação, cação, em pouco tempo eu tinha que ensinar
entre outros – passam a mensagem de que outros educadores. As pessoas me diziam que
somos as coisas que temos. As pessoas que- eu não podia ensinar tudo, pois iam acabar
rem saber qual o seu carro, sua casa, seu so- ocupando meu espaço. Eu não conseguia ver
brenome, seus títulos, a escola onde estudou, assim. Para mim, os educadores a quem estava
e essas coisas dão valor a você. A matemática treinando iam trabalhar comigo, e eu queria
do sucesso diz que o valor das coisas que você que eles fossem os mais competentes possí-
tem é igual ao valor que você tem. Mentira. veis. Além disso, quanto mais eles soubessem,
Entretanto, o que você tem não é você. As coi- mais eu tinha que saber. Era uma competição
sas existem para que você as use para gerar saudável para aumentar minha competência.
riquezas, para compartilhar com outros seres A regra que escolhi dizia: para que eu ganhe,
4 humanos. Essa ideia equivocada vai resultar não é necessário que o outro perca. É uma
mentalidade que podemos chamar de Ganha/ Ganha no resultado e
Ganha. Perde no relacionamento
Você deve estar pensando que isso é
muito bonito no papel, mas a vida real é uma Você e seu irmão mais velho tocam vio-
selva onde só sobrevivem “os mais fortes”. Ou- lão, mas só ele tem o instrumento, porque tra-
tra ilusão; o correto é: os mais aptos. A regra balhou para comprá-lo.
da competição vale em algumas circunstân- - Hei mano, marquei para tocar com a
cias como nos esportes, na escola, nas empre- turma e vou levar seu violão emprestado.
sas. Isso sem que seja necessário que haja “der- - Mas cara, eu disse que ia à casa da Júlia
rotados”. Entretanto, para os relacionamentos, mostrar umas músicas minhas.
isso não vale. Você pensaria que sou um idiota - Você nunca me empresta nada. Vou
se lhe perguntasse se quem está ganhando no pagar o maior mico. Ninguém vai me chamar
relacionamento é você ou seu amigo. mais para nada.
Para tornar mais claro o que é uma mentali- - Sinto muito, mas estou marcado há dias
dade Ganha/Ganha, vamos explorar as formas com a Júlia.
que não são Ganha/Ganha. Ganha/Ganha não - Não, você não sente. Se sentisse ia libe-
é Ganha/Perde, não é Perde/Ganha e não é rar. Você não se importa com seu irmão.
Perde/Perde. São atitudes muito comuns, mas - Tá bom. Leva com você, mas não venha
que geram insatisfação e um sentimento de me pedir mais.
fracasso permanente. Parece que você ganhou e seu irmão
perdeu. Mas será que você realmente ganhou?
Você ganhou dessa vez, mas como seu irmão
se sentiu? Você acha que ele vai emprestar no-
vamente? E as outras coisas que ele costuma
emprestar, será que ele não vai começar a di-
zer não? Em longo prazo, essa “vitória” pode
custar caro.
O que a mentalidade GANHA/PERDE
está dizendo é que não tem para dois. Ou seja,
a vida é como uma torta grande, se o outro pe-
gar um pedaço grande vai sobrar pouco para
mim. Não importa onde eu esteja desde que
o outro esteja abaixo. Os relacionamentos, as
amizades e a lealdade ficam abaixo de ganhar
5
o jogo, de ser o melhor e de fazer as coisas do
seu jeito. Preste atenção na sua forma de pensar
Não sofra por pensar desse jeito. Afi- e fazer as coisas. Como você se sente? Abrir
nal, fomos treinados para pensar assim desde mão de um hábito exige paciência e tolerân-
pequenos. Meu filho pequeno participou de cia. Faça suas pequenas escolhas para o dia a
uma prova de atletismo na pré-escola. Não ga- dia. Tire uma máscara todo dia.
nhou primeiro, segundo ou terceiro lugares,
mas ficou satisfeito por ganhar uma medalha Perde no resultado e
de participação. Vendo-o feliz, o irmão mais Ganha no relacionamento
velho de uma coleguinha diz: “Seu tonto, todo
mundo ganhou igual a sua”. Esse pensamento Uma pessoa me contava: “Estou sempre
está nas veias. Um ditado popular diz que o tentando ajeitar as coisas”. Não gosto de dis-
segundo é o primeiro dos últimos. Pense em cutir com ninguém. Mesmo que eu não tenha
quantos exemplos temos disso. feito o que disseram, eu não reclamo. “Tenho
A boa notícia é que se conhecemos costas largas, carrego tudo, mas ando me sen-
como isso funciona, podemos escolher pen- tindo mal com isso”.
sarmos ou não pensarmos assim. Não somos Se as palavras acima, ou algumas pa-
vítimas desse tipo de situação. Temos força de recidas, poderiam sair da sua boca, cuidado!
vontade para optarmos pelo GANHA/GA- Você pode estar enrolado numa atitude PER-
NHA. GANHA/PERDE é como cuspir para DE/GANHA. Embora pareça uma atitude no-
cima. Acaba voltando no seu rosto. Pense as- bre à primeira vista, ela é tão perigosa quanto
sim: numa corrida de ratos, quem vence ainda o GANHA/PERDE.
é um rato. O PERDE/GANHA diz: “Eu sou um
A mentalidade GANHA/PERDE usa serviçal seu. Mande, que eu obedeço. Eu não
muitas máscaras. Vamos ver algumas: tenho importância e nem meus sentimentos e
•Usar outras pessoas, emocional ou fisi- pensamentos”. PERDE/GANHA é fraquejar.
camente, para seus propósitos egoístas; É fácil ganhar o título de “bom menino” ou
•Pisar nos outros para vencer ou “pu- “boa menina”. É confortável ser “o cara legal”
xar” o tapete; que sempre conciliam todos e tudo. PERDE/
•Falar mal de outra pessoa (como se a GANHA é o túmulo onde você enterra sua au-
vida fosse uma gangorra, você empurra o ou- toestima. Nessa mentalidade, todos os outros
tro para baixo e você sobe); têm mais valor que você. Vale pagar qualquer
•Não se importar com os sentimentos preço para que as pessoas gostem de mim,
dos outros, vale só o que você quer; mesmo que seja eu não gostar de mim.
•Morrer de inveja, quando algo bom Se você pensa PERDE/GANHA, as pes-
6 acontece com alguém próximo a você.
soas limparão seus pés em você. E isso é uma
grande “furada”. Principalmente, você esta- de uma pessoa; normalmente, alguém muito
rá escondendo seus sentimentos e seu valor próximo de nós. “Eu quero que meu irmão se
verdadeiro, o que não é saudável. Você deve dê mal. Nem importa o que me aconteça”. “Se
estar se perguntando: não dá para perder nun- eu não posso ter este cargo, farei de tudo para
ca? Claro que dá. Pode-se escolher perder em que João não o tenha”.
situações sem importância. Brigar para saber Acho que você já viu esse filme. Duas pessoas
quem senta na cabeceira da mesa ou se a gave- se conhecem. Começam a saírem juntas. Tudo
ta de cima é sua ou de seu colega, não faz sen- vai às mil maravilhas. Vão ficando cada vez
tido. Aliás, essas pequenas perdas – verdadei- mais grudadas. Unha e carne. Vão ficando de-
ras gentilezas – reforçam os relacionamentos. pendentes uma da outra. Querem estar todo
Entretanto, não deixe os assuntos importan- o tempo juntas. Sentem necessidade de se to-
tes passarem em branco. Um relacionamen- carem, de se sentirem seguras. Com o tempo,
to abusivo é uma rede infindável construída essa dependência faz aparecer o que tem de
de mágoas e reconciliações. Nunca melhora. pior nas duas. Elas começam a brigar, discu-
Você não merece ser desrespeitado ou desres- tem e viram inimigas. Cada vez descem mais
peitada. em direção ao PERDE/PERDE.
Perde no resultado e Ganha no resultado e

Perde no relacionamento Ganha no relacionamento
“Vou para o fundo, mas não vou so- GANHA/GANHA é acreditar que todos po-
zinho”, diz o PERDE/PERDE. Assemelha-se dem ganhar. Nós somos iguais, embora di-
a uma guerra: vence quem mata mais gente. ferentes. Eu não preciso derrubar você, nem
Vence mesmo? Ou, como na vingança, o que você me quer de joelhos. É trabalhoso e difícil,
consigo é um sabor amargo e repleto de má- mas prazeroso e gratificante. Você se importa
goa? Não conheço ninguém que comemore com as outras pessoas e quer que elas se deem
a vingança por muito tempo. Nas palavras de bem, mas você também cuida de você e quer
Gandhi: Olho por olho e acabaremos todos ter sucesso. Não é uma disputa para ver quem
cegos. fica com o maior pedaço da torta. Tem comida
Perde/Perde acontece geralmente para todo mundo. É um banquete com entra-
quando duas pessoas do tipo GANHA/PER- da gratuita.
DE se encontram. Se os dois querem ganhar a Li a história de uma garota que jogava bas-
qualquer preço, os dois acabam perdendo. É só quete. Ela arremessava muito bem e começou
uma questão de tempo. A perda também cos- a virar destaque do time. Sua melhor amiga,
tuma acontecer quando me quero “apossar” jogadora do mesmo time, ficou incomodada 7
e não lhe passava mais a bola. Não importa com todos aqueles que o ajudaram a
se foi intencional ou não, mas ela foi ficando chegar lá.
cada vez mais irritada com a amiga. Um dia, Você assumiu um cargo na Associação
foi desabafar com seu pai. Ele deu o seguinte
de Bairro. Em vez de desenvolver um
conselho: “Todas as vezes que você segurar a
bola, passe para ela”. Ela achou a sugestão ri- “complexo de superioridade”, você con-
dícula. tinua tratando todo mundo igual, inclu-
sive, aqueles pouco amigáveis e impopu-
No jogo seguinte, ela entrou em quadra que- lares da sua rua.
rendo acabar com a amiga. Na primeira bola Seu melhor amigo ou amiga passou num
que recebeu, escutou os gritos do pai: “passe concurso no qual você não entrou. Em-
para ela”. Mesmo em dúvida, ela passou a bola
bora se sinta péssimo com sua atuação,
para a amiga, que arremessou e fez dois pon-
tos. Ela descreveu um sentimento que nunca você fica realmente feliz por aquela pes-
tinha tido antes: alegria de verdade pelo suces- soa.
so de outro ser humano. Continuou passando Você quer ir para a praia e seu melhor
para ela, e venceram aquele jogo. amigo quer jogar futebol. Vocês combi-
Nos jogos seguintes, a amiga também come- nam ir à praia, mas para bater uma bola
çou a passar a bola para ela. “O trabalho em lá mesmo.
equipe foi ficando cada vez melhor, e a nossa
amizade, também”. Ganharam à maioria dos
jogos daquela temporada. E, segundo ela, Pensando Ganha/Ganha
“marquei mais pontos do que jamais marca-
ra antes”. Na verdade, as duas marcaram mais
pontos e venceram mais jogos do que teriam Primeiro conquiste a si mesmo. Tudo
conseguido se tivessem mantido a posse de começa com você. Você é o agente de seu
bola de uma maneira egoísta. próprio destino. E começa dentro de você. A
primeira vitória tem que ser sobre você mes-
Provavelmente, você pensa mais Ga- mo. Se você se sente muito inseguro, é porque
ainda não se dispôs a conquistar essa vitória.
nha/Ganha do que imagina. Vamos
Pessoas inseguras sentem inveja com muita
ver alguns exemplos. facilidade.
Vejo tantos maridos ou esposas dizendo para
Você foi escolhido para uma posição de seus pares: “quem é aquela/aquele com quem
8 destaque. Você compartilha os elogios você estava conversando?” E a resposta: “é um
amigo/amiga de infância. Não fiz nada de- outras pessoas? Caminho errado. Compara-
mais”. “Não interessa, você estava muito ami- ção não lhe traz nenhum benefício. Por quê?
gável. A gente está casada ou não?” O outro Estamos todos em fases diferentes de desen-
responde, constrangido: “Tudo bem. Se é o volvimento, tanto mental, emocional, física
que você quer; não converso mais”. ou socialmente. Já que cada um dos nossos
Você sente como é difícil ser generoso com a “bolos” assa num tempo diferente, não é re-
pessoa amada, se você está inseguro e depen- comendável ficar abrindo o forno para ver se
dente dela. A mudança exige que você assuma o nosso bolo está crescendo mais do que o do
responsabilidade por sua própria vida. Pen- nosso vizinho. Abra muito, e ele não crescerá
sando, sentindo e fazendo ações GANHA/ nunca.
GANHA você aumenta seu autorrespeito e Estruturar sua vida, baseando-se em como está
sua autoconfiança. Agindo assim, você come- sendo seu desempenho em relação ao desem-
ça a desfrutar a companhia de outras pessoas, penho do outro não é uma atitude construtiva.
em vez de sentir-se ameaçado por elas. Vivermos nos comparando aos outros nos faz
sentir como uma onda, levada para frente e
Competição. A competição pode ser para trás, ao sabor do vento. Abra uma revista
muito saudável, desde que você saiba para que e você verá pessoas que parecem mais esbel-
está competindo. A competição está bem en- tas, mais saudáveis ou mais bem vestidas que
focada quando você compete consigo mesmo você. Olhe a sua volta. Muitos parecem mais
ou quando ela o desafia a buscar algo além e a seguros, mais populares, mais inteligentes ou
se tornar uma pessoa melhor. Por outro lado, mais talentosos que você. Toda hora somos
ela se torna uma ameaça, quando você só se lembrados de que erramos, de que não nos da-
interessa em vencer, pagando qualquer preço, mos bem em tudo. É fácil acreditar que não
ou a usa para deixar os outros abaixo de você. nos encaixamos no grande esquema das coi-
Um treinador famoso disse que as piores ati- sas. É fácil acreditar que somos inferiores de
tudes para um atleta são o medo de falhar e o alguma forma.
desejo excessivo de ganhar, não importando o Se você baseia sua autoestima e seus valores
custo da vitória. pessoais em algo fora do que está em sua alma,
Use a competição como um sinal de alerta. em seu coração e em sua mente, você se en-
Observe-se como competidor e deixe o aviso contra num terreno muito arenoso. Pensar e
de “cuidado” ligado. Pare de competir com re- sentir assim, então, é uma grande “roubada”.
lação a namorados, namoradas, quem é o mais Pense: e daí? E daí que você e eu não sejamos
bacana, amigos, quem está por cima, posições, as pessoas mais bonitas, bacanas e inteligentes
atenção e comece a aproveitar a vida. do mundo? E daí?
Pare agora mesmo! Quebre o hábito! Compa- 9
Comparação. Você costuma se comparar às
rar-se aos outros pode se tornar um vício tão so, pense em como está se sentindo. Seja ho-
perigoso quanto o álcool e as drogas. Não en- nesto consigo mesmo. Pensar Ganha/Ganha
tre nesse jogo nem se preocupe tanto em ser encherá seu coração de felicidade e sua mente
popular na adolescência, porque a maior parte de pensamentos serenos; vai lhe dar confiança
da vida vem depois disso. e enchê-lo de luz!
Ou ganhamos juntos ou
não jogamos
Esse negócio de GANHA/GANHA é
contagioso. Acredite! Se você é generoso, gos-
ta de ver os outros terem sucesso e está dispos-
to a compartilhar reconhecimento, atrairá os
amigos feito um ímã. Pense nisso. Tudo come-
ça com você. Seja o exemplo da maneira como
deseja que as pessoas o tratem.
Se você não consegue encontrar uma
solução que seja ganhadora para os dois, deci-
da não jogar. Tente direto, GANHA/GANHA
OU NADA FEITO. Se você e a sua amiga ou o
seu amigo não conseguem decidir o que fazer
nesta noite, deixem isso de lado. Não tentem
uma solução da qual possam se arrepender
depois. Se sua relação não consegue evoluir
para uma postura Ganha/Ganha, talvez seja
hora de encarar uma separação.
Acredite! O benefício mais surpreen-
dente que temos em pensar GANHA/GA-
NHA é o bem-estar que isso gera. Se você está
pensando GANHA/ GANHA durante somen-
te 10 por cento do tempo, comece a pensar 20
por cento, depois, 30 e, quando menos esperar,
10 isso terá se tornado um hábito. Para saber dis-
Motivação para resultados
A maioria das pessoas tem ideias vagas a res- Faça como as crianças, inicie expe-
peito do que querem. Sonham sobre o que de- rimentando. Nenhum malabarista começa
sejam, sem contudo estabelecê-lo com clareza equilibrando dez bolas. Experimenta uma,
e especificidade. São cascas de nozes jogadas duas, três e vai aumentando o grau de difi-
no oceano do destino, debatendo-se à procu- culdade conforme domina a base da técnica.
ra de um lugar para ir, vivendo uma vida que Uma grande meta pode ser equiparada a dez
não foi traçada por elas, transformando-se em malabares. Comece pequeno. Designe metas
agentes passivos de objetivos orientados pela de curto prazo que possam ser completadas
cultura, pela sociedade, pela religião, pela es- no máximo em três meses. Não seja afoito. O
cola, pelos pais. tempo é um aliado, não um inimigo. Recorde-
Se eu o convidasse para uma viagem -se de um equilibrista sobre uma corda. Para
que durasse anos, a primeira coisa que você onde ele olha? Para a corda? Para o chão? Não.
perguntaria é: para onde vamos? Entretanto, Olha para o poste, para um ponto mais à fren-
a maioria das pessoas vem percorrendo esta te, usa uma referência mais distante. Portanto,
longa viagem da vida sem se perguntar onde construa suas referências. Equilibre-se. Seja
vai chegar. É simples, mas não é nada fácil. esperto.
Você pode começar ensaiando pequenos pas- A palavra esperto é um lembrete para
sos. A tecnologia para determinar objetivos uma lista de checagem onde você pode verifi-
é poderosa, mas requer uma aprendizagem, car se tem realmente uma meta. Ser impulsivo
como qualquer outra coisa na vida. Não bas- quando se escreve um objetivo pode conduzir
ta você sentar e decidir: “vou escrever minhas a situações estressantes. Você pode ser indu-
metas atuais”. Acaba virando aquele tratado zido a ir aonde não quer. Quem não sabe cla-
de boas intenções que fazemos a cada final de ramente aonde quer ir corre o risco de chegar
ano - disposições para o novo ano, que são, onde não deseja ou quem não sabe o que pro-
normalmente, abandonadas ao final do pri- cura, não encontra quando o acha.
E
meiro mês. Ou aquele famoso regime que co-
meça toda segunda-feira. Qualquer segunda, specífico. Colocado em termos cla-
desde que seja a próxima. ros e concisos. Não deixa margem a
Não faça de suas metas uma obsessão, interpretações equivocadas. Permite
mas um amigo que guia. Somos levados a crer visualizar o que desejamos atingir.
que mais é melhor, e de que lá é melhor do que Por exemplo, fluência em língua inglesa for-
aqui. A vida é um processo, não um resultado. nece várias interpretações, mas se usarmos
Ela nos recompensa pelo que fazemos e como como referência “atingir x pontos num exame
fazemos, não pelo que conseguimos. Determi- de proficiência”, todas as dúvidas desaparece-
ne o que você quer ser, fazer e ter. rão, pois possibilitarão que saibamos exata-
mente o que desejamos. Outra maneira sim- 11
ples de avaliar a clareza do objetivo é imaginar pois compete consigo mesmo. A realização de
que uma criança recém-alfabetizada possa ler um objetivo deve proporcionar-lhe satisfação
e compreender o que leu. Se ela ficar espan- pelo seu investimento em energia pessoal. Se
tada, releia. Você pode estar enganado. E não você não encontrar nenhuma satisfação em
esqueça, sob nenhuma hipótese que, se não realizar sua meta, é porque você não tem meta
E
estiver escrito, não é meta. O simples ato de nenhuma.
escrever pode aumentar em até 60% as possi- xecutável. Avaliação do que é possí-
bilidades de realização. Se não estiver escrito, vel realizar em bases concretas. Nem
como você poderá acompanhar seus avanços? sempre o que se deseja é possível, ou
A memória falha. Normalmente, não registrar o possível, desejável. Todo objetivo
é uma boa maneira de defender-se da frustra- deve ser analisado à procura de prováveis pro-
S
ção de não atingir o objetivo. blemas. Quando transformamos um desejo,
ignificado pessoal. Se o objetivo é um sonho em um objetivo, devemos analisar
seu, você deve saber porque é impor- se ele é executável. Muitas vezes a única coi-
tante. Muitas vezes nos predispomos sa que impossibilita sua execução é o prazo.
a conquistas que não têm nada a ver Algo inalcançável se transforma em fonte de
com nossas necessidades. Independente do desânimo e frustrações. Para nos mantermos
que você queira atingir, deve ser importante dentro da realidade, é fundamental que as me-
para você. Não perca seu tempo encontrando tas e os objetivos possam ser manejáveis, que
motivos em outras pessoas. As necessidades tenham possibilidade de ser mudados quan-
são suas. Se outros puderem ser beneficiados, do as circunstâncias se alteram. Implica certo
R
ótimo. Se não, investigue os seus motivos. É grau de flexibilidade.
legítimo que você pense primeiro em si. Você ealista. Analisar os recursos de que
talvez não possa resolver os problemas do você dispõe no momento, prever
mundo, mas pode muito bem cuidar do seu as necessidades de recursos para o
P
quintal. futuro - tempo, dinheiro, conheci-
rovocante. Aciona o movimento, re- mento, habilidade, equipamento, tecnologia,
presenta um desafio, algo em que va- pessoas etc. -, avaliar a totalidade de sua ca-
lha a pena colocar sua energia. O fu- pacidade e esforço em mobilizar os meios e as
turo reserva muitos desafios, mas eu pessoas a seu redor como recursos para atin-
escolho aqueles que desejo superar. Um em- gir suas metas e objetivos. Ir à Lua é execu-
preendedor trava constante combate para seu tável, mas reflita sobre se é realista. Todos os
aperfeiçoamento. Está orientado em ser mais, itens estão permanentemente em tensão e por
em diferenciar-se. Não em relação aos outros, isso você vai ter que retornar constantemente
mas focado em seus próprios critérios, inde- até encontrar o ponto de menor tensão entre
12 pendentemente dos resultados dos outros,
os diferentes aspectos. Não avaliar os recursos
T
pode ocasionar surpresas desagradáveis.
empo final. É o prazo definido para o obje-
tivo ser realizado. Este é um dos itens mais
simples e complexos para analisar. Temos
uma tendência a protelar a colocação de
uma data para que as coisas se realizem. É óbvio. A
data indica se alcançamos ou não o que estamos alme-
jando. Com um tempo final, você pode eliminar dis-
trações, fixar-se no essencial, pensar com mais clareza
e ser criativo. Data significa dia, mês e ano. Não use
tempos vagos. É uma maneira de enganar-se com o
prazo. Se usar prazo em anos, não esqueça de colocar
O
a data de início.
bservável. Conjunto de fatores colocados
numericamente que vai permitir a avalia-
ção futura dos resultados. É qualquer con-
junto de valores que te permita monitorar
seus avanços, que indique claramente o que você de-
seja atingir. Tem que ser visível e mensurável. Se não
forem claros, você nunca saberá se os atingiu e com
um agravante: você perde o controle sobre os resulta-
dos. Além disso, pode ser uma fonte de angústia. Um
mais ou menos que somente nos engana. Use verbos
fortes, que impliquem ação concreta: construir, ven-
der X, comprar Y, melhorar de X para Y, fabricar...
Tome cuidado com verbos charmosos: coordenar,
promover, despender... São belos e inválidos.
13
Analisando uma negociação
Carlos Henrique, dono de uma peque-
na fábrica de polpa de fruta, recebeu um tele-
fonema de um fornecedor, o Seu José Inácio.
- Seu Carlos, aqui é o José Inácio, do sítio Es-

perança, o senhor está comprando caju?
- Tô sim, José Inácio! Você tem quantos qui-
los? Quer por quanto?
- Seu Carlos, eu tenho uns mil quilos e vendo
pro senhor por R$ 200,00.
- Veja se eu entendi. Você quer vender a 20
centavos o quilo. É Isso?
- Isso mesmo, seu Carlos. Tô muito precisado.
- Ô, José Inácio! Quando você gasta para pro-
duzir?
- Eu gasto 30 centavos por quilo.
Quanto você pagaria?
Justifique sua decisão.
Como você analisa a proposta de José Inácio?
Essa negociação dá sustentação para as próxi-

mas?
14
Motivação por resultados
Motivação por resultados
Meu resultado a atingir é:
Que se completará até:
Meus principais benefícios ao atingi-lo serão:

1.________________________________
2.________________________________
3. ________________________________
4. ________________________________
Os principais recursos de que disponho são:

1. ________________________________
2. ________________________________
3; ________________________________
4. ________________________________
Os principais recursos que necessito são:

1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
4. ________________________________
As pessoas que podem me apoiar e contribuir são:

______________ _________________
______________ _________________
______________ _________________
Os problemas/obstáculos que poderei encontrar são:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
4. ________________________________
Superá-los-ei com as seguintes ações preventivas/ corretivas:

1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
4. ________________________________
O que senti quando alcancei meu resultado foi:

________________________________ ________________________________ 15
Duas fontes e sete bases de poder
O Poder Contextual tem sua fonte no exter- de cargo ou de local, retirada de benefícios
no, emana das relações hierárquicas e estrutu- ou privilégios, relatórios com baixa avaliação,
rais entre as pessoas, do contexto social. Está dor física, emocional ou psicológica, aprisio-
diretamente ligado à localização (função) que namento, etc.
uma pessoa tem dentro de uma estrutura só-
cio-organizacional e à extensão da influência Recompensa ou premiação. É usado atra-
(direitos e deveres) que esta posição lhe confe- vés de mecanismos de compensação direta
re. São três aspectos básicos: posição, punição (bem-estar do recompensado) ou indireta
e recompensa. O Poder Contextual é circuns- (demonstrações positivas explícitas para a or-
tancial; muda conforme a estrutura onde se ganização ou sociedade). As compensações
está inserido. Você não tem poder, você está podem ser de diferentes naturezas: material
com poder. (melhorias salariais, bonificações, bens, etc.),
psicológico (premiações, reconhecimento de
Posição ou cargo. É legitimado pelo “lugar” que “fulano é um ótimo funcionário” ou “fu-
que uma pessoa ocupa numa determinada es- lano é gente boa”, confiança declarada, etc.),
trutura sócio-organizacional. Tende a ser re- emocional/afetivo (“eu gosto de você”, contato
forçado pelo prestígio social (a “aura” do car- físico, elogios, etc.) ou físicos (oferecer tarefas
go). Em muitos lugares, ser apresentado como agradáveis, melhorar o ambiente de trabalho,
“doutor” denota certo prestígio, as pessoas etc.).
olham de uma maneira mais respeitosa. É re- Os aspectos de recompensa e punição
forçado pela “altura” que o cargo ocupa numa estão intimamente ligados. Como os lados
hierarquia. Um general tem muito mais poder de uma mesma moeda. Se uma face é boa, a
que um tenente. Um mestre de obras que um outra também. Em contrapartida, se um lado
pedreiro. Quanto mais distante da base da pi- é ruim, o outro também. Para que possa ser
râmide hierárquica mais poder o cargo tem. utilizado sem manipulação faz-se necessário
Veja bem, o cargo, não necessariamente você. que sejam especificadas para os subordina-
dos hierárquicos quais suas responsabilidades
Coerção, ou punição ou pressão. É exercido e funções e quais as recompensas e punições
comumente pela capacidade que a pessoa tem consequentes.
de “castigar”. Está vinculado à interpretação de
que se o ocupante não for obedecido ele pode- Informação. É exercido através do controle de
rá infligir “algo” desagradável a quem está sub- informações ou dados que sejam essenciais à
metido a sua influência. Por exemplo: através execução de tarefas/atividades ou atualização
da designação de tarefas indesejáveis, repre- dentro da estrutura sócio-organizacional. É
16 ensões públicas ou particulares, transferências uma base que se expande na atualidade, pois
Duas fontes e sete bases de poder
vivemos numa sociedade dependente de in- cidade que se origina do saber e do saber fazer,
formação e tendemos a supervalorizá-la. com a capacidade real de agir no mundo com
O aspecto de informação pode ser atribuído sabedoria e competência. Também no autoco-
tanto ao contexto quanto a pessoa. É, de cer- nhecimento. Diplomas e titulações reforçam o
ta maneira, única. Embora o ditado popular poder contextual (formação de nível superior,
diga que informação é poder, isto é uma ilu- como o nome já diz).
são. O que gera poder é o que fazemos com a Relacionamento. Origina-se da capacidade
informação. Dentro das organizações ela tem que uma pessoa tem de motivar e envolver
servido para criar feudos (“o que eu sei não outras pessoas em relação a causas, ideais e
conto”). Ela acaba, muitas vezes, sendo utili- Propósitos comuns. Está estruturado numa
zada para manipulação. confiança recíproca, de respeito pelo outro, de
Porém, ela não serve apenas dentro das contribuições mútuas e compartilhamento.
organizações. Nosso princípio de autoconhe- Integralidade. Está baseado no Ser, na sua
cimento está baseado nela. Meu aprimora- congruência (coerência profunda entre o dis-
mento pessoal ou profissional depende de in- curso e a prática) e equilíbrio interno. Carac-
formação, da forma como a processo, interligo teriza-se pela compreensão da natureza hu-
com minha realidade, adapto a novos contex- mana, da capacidade de visualizar um futuro
tos. Sendo assim, informação se adapta tanto positivo, pela auto-exposição, de investir em
ao poder contextual quanto pessoal. seu desenvolvimento.
A outra fonte chama-se Poder Pessoal. Este Podemos ainda identificar um outro as-
poder é individual, é da Pessoa e somente pecto: poder presumido. É o poder delegado
dela, está dentro de cada um. Não pode ser a alguém por indícios presumidos. Não é um
transferido para outras pessoas, portanto não poder “real”. Está no terreno do “eu acho que
pode ser atribuído a alguém, nem distribuído. ele tem”. Qualquer pessoa que vista uma far-
Uma vez que a Pessoa o desenvolva, somente da terá o tratamento de um militar. Todo de
ela pode abdicar dele. Como não depende do branco poderá entrar em um hospital sem ser
contexto social, uma pessoa que tenha grande questionado. Para um executivo é necessário
poder pessoal pode contribuir com o desen- terno e gravata. Ele é circunstancial e deve ser
volvimento do poder em outros indivíduos. utilizado quando as circunstâncias o exigirem.
Está baseado em características de personali-
dade; no conjunto de experiências e vivências; Fonte: BURTET, D. A natureza do poder. Editora Co-
no autoconhecimento e desenvolvimento pes- rifeu. Rio de Janeiro. RJ, 2006.
soal; na energia vital, motivações, criativida-
de, capacidade de enfrentar desafios, assertivi-
dade, intuição, entre outros.
Conhecimento. Está baseado na capa- 17
Indicador de tipologia de liderança
Nome:______________________________________________________
Email: ______________________________________________________
Instruções:

A seguir, você encontrará 16 pares de afirmações frequentemente dadas pelas pessoas quando perguntadas
sobre suas preferências referentes a tomadas de decisão e as informações nas quais confiam.

Leia cada par de respostas e decida qual das respostas do par melhor descrevem você.
Então, utilizando a seguinte escala:

0 = resposta menos provável

1 = resposta provável

2 = resposta bem provável

3 = resposta muito mais provável
Distribua um total de 3 pontos entre cada par de respostas, como nos exemplos de pontuação abaixo:
18
19
20
21
Tipologia da liderança
Seu estilo de liderança dominante é te-se mais seguro em situações conhecidas ou
prático-realista que já foram amplamente testadas. Demons-
tra observação aguçada, memória pra fatos e
O líder prático-realista gosta de utilizar meios detalhes e capacidade de ver o mundo como
padronizados e obtidos através da experiência ele é. Sua confiança na liderança das equipes
para atuar com as equipes. Provavelmente sen- é baseada na experiência, preferindo iniciar
te-se mais seguro em situações conhecidas ou pelo que é conhecido e real e avançar passo
que já foram amplamente testadas. Demons- a passo, testando cada nova etapa de acordo
tra observação aguçada, memória pra fatos e com sua relevância na prática. É um líder mais
detalhes e capacidade de ver o mundo como paciente com a rotina, estimando com preci-
ele é. Sua confiança na liderança das equipes são o tempo necessário para resolver proble-
é baseada na experiência, preferindo iniciar mas. É geralmente muito bom com detalhes,
pelo que é conhecido e real e avançar passo mas pode não enxergar o todo.
a passo, testando cada nova etapa de acordo
com sua relevância na prática. É um líder mais
paciente com a rotina, estimando com preci- Uma possível armadilha para este perfil é vi-
são o tempo necessário para resolver proble- sualizar o futuro de forma pessimista, poden-
mas. É geralmente muito bom com detalhes, do ser negativo. Também pode ficar paralisa-
mas pode não enxergar o todo. do sem conseguir enxergar possíveis saídas,
mantendo-se firmemente na rotina.
Uma possível armadilha para este perfil é vi- Seu estilo de liderança dominante é
sualizar o futuro de forma pessimista, poden- crítico-racional
do ser negativo. Também pode ficar paralisa-
do sem conseguir enxergar possíveis saídas, Um líder crítico-racional pode ser visto como
mantendo-se firmemente na rotina. desapegado e frio em suas decisões. Julga,
classifica e discrimina uma situação de negó-
cio da outra sem maior interesse pelo seu va-
Seu estilo de liderança dominante é lor afetivo. É analítico e lógico nas suas deci-
prático-realista sões, tendendo a ver o negócio em relação dos
resultados que apresenta. Consegue trabalhar
O líder prático-realista gosta de utilizar meios mesmo sem harmonia, mantendo-se concen-
padronizados e obtidos através da experiência trado em sua tarefa e nos objetivos. Toma de-
22 para atuar com as equipes. Provavelmente sen- cisões de forma impessoal, às vezes sem pres-
tar suficiente atenção aos desejos dos outros. harmônicos baseados em valores comuns.
Enfatiza a tomada de decisão de acordo com a Tem facilidade no contato social. Decide apro-
situação e os resultados esperados. Tende a ter ximando-se da situação e sendo empático.
mente firme em suas opiniões e a estar pronto
para fazer críticas ao trabalho realizado. Está Uma possível armadilha para este perfil é ser
aberto à mudança dependendo das evidên- excessivamente crítico e encontrar defeitos
cias da situação. É um tipo reflexivo, tenden- em quase tudo. Também pode assumir o con-
do a ser ótimo planejador. Pode mostrar sua trole sem escutar os outros e ser muito domi-
fraqueza ao se agarrar a seus planos e teorias, nador.
ainda que seja confrontado com contraditória
evidência. Seu estilo de liderança complementar
é prático-realista
Uma possível armadilha para este perfil é ter
Seu estilo de liderança complementar lhe fa-
explosões emocionais intensas e incontrolá-
vorece o reconhecimento de como as pesso-
veis de forma inesperada. Também pode per-
as estão sendo afetadas no presente. Procura
ceber as críticas de forma muito pessoal e ser
aplicar sua experiência pessoal para compre-
hipersensível. ender as pessoas. Usa suas habilidades para
resolver de forma prática os conflitos cotidia-
nos. Tende a resolver problemas observando
Seu estilo de liderança dominante é as necessidades reais e valorizando as contri-
harmonizador-compreensivo buições das pessoas.
Um líder harmonizador-compreensivo tem Seu estilo de liderança complementar

critérios de tomada de decisão pessoais e é criativo-original
subjetivos. Deixa com que suas decisões em Seu estilo de liderança complementar lhe fa-
equipes sejam influenciadas por seus gostos e vorece o reconhecimento das necessidades
desgostos. Gosta de suprir as necessidades dos futuras das pessoas. Procura aplicar sua cria-
outros, mesmo em pequenos assuntos. Prova- tividade e analogias para compreender como
velmente tem mais inclinação para as equipes as pessoas se sentirão. Usa suas habilidades
na área de serviços onde possa servir a uma para resolver de forma criativa e imaginativa
quantidade maior de pessoas. Trabalha me- os conflitos cotidianos. Tende a resolver pro-
lhor em harmonia com outros, concentrando- blemas tendo consciências dos valores e apre-
-se nas pessoas e suas necessidades. Gostam ciando as contribuições das pessoas.
de procurar construir ambientes de trabalho
23
Seu estilo de liderança complementar é har-
monizador-compreensivo
Seu Estilo de Liderança Complementar lhe fa-
vorece a concentração em fatos. Procura apli-
car fatos para atender as necessidades das pes-
soas, em particular de clientes e colaboradores.
Usa suas habilidades para uma ajuda prática e
prestar serviços às pessoas no cotidiano. Ten-
de a resolver problemas aplicando uma visão
pessoal da situação, avançando pouco a pouco
e considerando o valor dos resultados.
Seu perfil empreendedor complemen-

tar é crítico-racional
Seu perfil empreendedor complementar lhe
favorece a concentração em fatos. Procura
aplicar fatos objetivos e experiências conheci-
das para analisar as situações de negócio. Usa
suas habilidades para adquirir conhecimento
técnico aplicável ao cotidiano. Tende a resol-
ver problemas aplicando uma análise racional
da situação partindo da causa para o efeito e
avançando pouco a pouco.
24
Escutar nem sempre é ouvir
Um dos maiores problemas de comunicação, na plena recepção daquilo que o outro está fa-
tanto a de massa como a interpessoal, está no lando.
receptor, ou seja, na pessoa que ouve. E o que Não é só a inteligência a atrapalhar a plena
é mais surpreendente sobre a “arte de ouvir” audiência. Outros elementos perturbam o ato
é que o primeiro sentido realmente percebi- de ouvir. Um deles é o mecanismo de defesa.
do, e utilizado, é o da audição. Ainda no útero Há pessoas que se defendem de ouvir o que as
materno, o bebê ouve o batimento cardíaco da outras estão dizendo, por verdadeiro pavor in-
mãe. É o mesmo batimento que irá acalmá-lo consciente de se perderem em si mesmas. Elas
quando ela o pegar no colo e colocar sua ca- precisam não ouvir, porque não ouvindo li-
beça próxima do peito. Ele ouve, reconhece o vram-se da retificação dos próprios pontos de
som e compreende que ali está seguro. vista, da aceitação de realidades diferentes das
Durante o primeiro ano de nossa existência, próprias, de verdades idem e assim por dian-
exercitamos todos os sentidos cada vez mais, te. Ouvir, pois, é um grande desafio. Desafio
porém o que mais nos estimula é o da audição. à abertura interior: de impulso na direção do
Todos falam com a gente. No início, são sons próximo, de comunhão e aceitação dele.
que não compreendemos, mas ainda no pri-
meiro ano de vida começamos a interpretá-los Ouvir: uma raridade e um ato de ab-
e compreendê-los. É depois do primeiro ano soluta sabedoria
que começamos a articular as primeiras pala-
vras que vão ajudar a nos integrarmos a este
mundo. O problema é que a partir do momen-
Aprendendo a ouvir passamos a fazer
to que começamos a falar, não paramos mais. descobertas incríveis escondidas ou
Queremos ser ouvidos o tempo inteiro. Como adormecidas, muitas delas sobre nós
afirmou Artur da Távola: “raras são as pessoas mesmos. Tornamo-nos mais potentes,
que procuram ouvir exatamente o que a outra amorosos e importantes aos outros.
está dizendo!”. Como um ciclo virtuoso, o saber ouvir
É necessário limpar a mente de todos os ru- retorna como ganho nos campos pro-
ídos e interferência do próprio pensamento
durante a fala do outro. Ouvir implica uma
fissional, pessoal, familiar e espiritual.
entrega ao outro, uma diluição nele. Daí a difi- Quando despertamos para o ato de ouvir,
culdade das pessoas inteligentes efetivamente sentimos a satisfação tão grande quanto
ouvirem. A sua inteligência em funcionamen- a de contribuir ou servir ao outro. Pode-
to permanente, o seu hábito de pensar, avaliar, mos até afirmar que ouvir é uma forma
julgar e analisar tudo interfere como um ruído de servir ao outro e a si mesmo.
25
Escutar nem sempre é ouvir
O ouvinte atento pode contar com outras rendo dizer;
vantagens: •Procure recolocar, com suas próprias
palavras, o conteúdo e o sentimento do inter-
1) Dispõe de melhor informação; locutor;
2) Economiza tempo; •Procure atingir os pontos centrais do
3) Permite assegurar-se de como a sua mensa- que ouve;
gem está sendo recebida; •Use sua intuição para ler nas entreli-
4) Estimula o interlocutor a falar; nhas (o que não está sendo dito com palavras);
5) Previne mal-entendido. perceba a linguagem não-verbal;
•Ouça para compreender e não para
Alguns princípios para aprimorar as habili- responder;
dades essenciais de saber ouvir: • E, por fim:
Convença-se de que, através de treinamento,
•Você tem duas orelhas e somente uma é possível aumentar a sua capacidade e efetivi-
boca; procure usá-las mais ou menos nesta dade no ouvir
proporção; e comece a praticar intencionalmente!
•Suspenda qualquer julgamento inicial.
Esteja consciente de seus próprios preconcei-
tos. Todos os têm. Faça um esforço para sem-
pre manter sua objetividade;
•Não interrompa nem tente concluir as
frases do interlocutor. Deixe que ele o faça;
•Não fique planejando sua resposta en-
quanto a outra pessoa estiver falando;
•Mostre que você está ouvindo, olhe
sempre nos olhos da outra pessoa, mesmo que
você tenha que fazer anotações;
•Procure focalizar o interlocutor, resis-
tindo a toda espécie de distrações;
•Procure repetir aquilo que o interlocu-
tor está dizendo;
•Permita uma pausa depois que a pes-
soa terminou de falar. Não fuja do silêncio.
Normalmente, depois de uma pausa é que as
pessoas revelam a essência do que estão que-
26
Linguagem corporal
O poder da comunicação não-verbal
A Neolinguística realizou uma pesquisa para de que, por mais asneira que você esteja falan-
descobrir qual dos três itens abaixo é o maior do, a maioria vai prestar atenção.
responsável no sucesso de uma palestra ou Não basta que o corpo se expresse: é
qualquer outro tipo de apresentação. preciso que ele se comunique! Isso porque
Você seria capaz de arriscar qual dos três obte- pela linguagem do corpo, você diz muitas coi-
ve o maior peso, isto é, qual o maior responsá- sas aos outros. Demonstra sua paixão pelo que
vel pela eficiência na comunicação? fala, seu entusiasmo, sua energia, seu amor
a) O conteúdo – palavras (o que a pessoa diz). pelo que faz.
b) A expressão corporal – corpo, olhos, mãos,
braços, pernas e dedos (expressão e gestos). Também nosso corpo
c) O tom de voz – inflexão, entonação, volume é antes de tudo um
(a maneira como fala). centro de informações
Quem respondeu a letra b acertou em cheio. para nós mesmos. É
O percentual encontrado foi o seguinte: uma linguagem que
7% - palavras não mente. Conhecer
38% - tom de voz, inflexão a linguagem do cor-
55% - expressão corporal po lhe permitirá lidar
É verdade! Se ficarmos falando sentados numa melhor consigo mes-
cadeira, sem utilizar nenhum gesto ou expres- mo e com os outros.
são facial, mesmo que seja sobre um conteúdo Por exemplo:
rico e interessante e com uma voz clara e ao Quando há uma pos-
alcance do último da fila, em alguns minu- tura de preponderân-
tos poderemos observar os primeiros bocejos cia do tórax, estamos
dos que assistem. A palestra vai ficando chata em presença da pre-
e enfadonha, e o assunto que poderia ser de ponderância do EU.
grande utilidade se perde, porque vamos des- Podemos dizer que
viando nossa atenção. são pessoas vaidosas,
Por outro lado, experimente falar sobre qual- egocêntricas e nar-
quer bobagem - e nem precisa ter voz de lo- cisistas; ou naquele
cutor de rádio ou apresentador - e vá se mo- momento querem se
vimentando, gesticulando, utilizando o seu impor.
corpo para passar a mensagem. Tenha certeza Ao contrário, quando
27
Linguagem corporal
o tórax está encolhido, estamos em presença que instintivamente desaprovamos gente que
de uma pessoa cujo EU está diminuído; pode- sempre desvia o olhar do nosso, durante um
mos dizer que são pessoa tímidas, submissas, diálogo, ou que, de "mão mole", não responde
retraídas ou que naquele momento se sentem ao nosso aperto de mão com igual aperto!
dominadas pela situação. Já um tórax em pos- Na vida profissional não é diferente. O corpo
tura normal significa um EU equilibrado. diz quanto valorizamos o que fazemos, acre-
Pois é, por mais que a gente tente, não ditamos no nosso serviço, apostamos na nos-
dá para esconder. O nosso corpo é o maior sa capacidade. Já pensou ir até um banco para
dedo duro do nosso estado de ânimo, nossos uma negociação com o gerente assim:
sentimentos e até mesmo do nosso caráter.
Pierre Weil, um psicólogo estudioso do assun-
to, afirma: “O corpo fala sem palavras”.
A região ocular, por exemplo, é de uma imen-
sa importância expressiva, revela, como todos
sabem, a atitude da mente. Até os mais leigos
conseguem identificar. Faça o teste. À medida
que for lendo, vá fazendo a expressão.
Sobrancelhas abaixadas:
concentração, reflexão, A coisa muda de figura quando você transmite
seriedade. autoconfiança:
Sobrancelhas levanta- Quando trabalhamos bem a postura corpo-
das: surpresa, espanto, ral e sabemos em que momento gesticular ou
alegria. quando usar a expressão facial da forma mais
Olhos brilhantes: entu- natural, podemos então proporcionar ima-
siasmo, alegria. gens marcantes e exatas sobre as informações
Quanto aos lábios: que se comunica.
Arqueados para cima: Os movimentos podem propiciar beleza, plas-
prazer, contentamento, alegria. ticidade, consistência e força simbólica à men-
Arqueados para baixo: desprazer, tristeza, in- sagem. Gesto e palavra devem estar ajustados
satisfação. à excelência do processo comunicativo.
Em bico: dúvida, contrariedade, raiva. Enfim, observe se a sua postura está combi-
E por aí vai. nando com a sua personalidade, treine e apri-
more-se, seja mais autêntico em suas comu-
Às vezes até sentimos antipatia pelo outro por
28 causa da linguagem do corpo. Lembremo-nos nicações formais e informais, encante os seus
ouvintes e... Sucesso!
Perguntas tolas
O significado de minha existência é que a vida me fez uma pergunta.
JUNG, Carl.
Sócrates era considerado sábio não porque gem respostas, mas nos colocam em perma-
soubesse as respostas certas, mas porque sa- nente reflexão. E qualquer resposta que der-
bia fazer as perguntas corretas. As perguntas mos ainda não será definitiva.
de Sócrates não tinham o objetivo de obter Faça uma pergunta tola e consiga uma respos-
uma resposta definitiva. O que ele queria era, ta inteligente. Mas o que são perguntas tolas?
através de um encadeamento de perguntas e Esta é uma pergunta tola muito boa. O filósofo
respostas, aprofundar o conhecimento acer- Alan Watts disse que se fosse estabelecer uma
ca de um determinado tema. Preocupava-se universidade onde o aprendizado real pudesse
em passar da opinião ao conceito, ou da dox acontecer, ele faria a cada aluno, no primeiro
- crença popular - a epistem - relativo ao ver- dia de aula, apenas uma pergunta como base
dadeiro conhecimento (teórico) - e, sem, con- para os próximos seis anos de aprendizado da-
tudo, chegar a uma conclusão sobre o assunto quele aluno.
proposto.
Perguntas - as perguntas certas - podem ser Sua pergunta seria: “O que você considera
penetrantes, conduzindo a respostas revela- uma boa vida?” Se o aluno respondesse “Uma
doras. Elas podem expor motivos ocultos bem bela casa”, Watts iria fazer-lhe uma série de
como capacitar-nos a enfrentar a verdade que perguntas: O que é uma casa? O que você pre-
não havíamos admitido nem para nós mes- cisa saber a respeito de arquitetura? Constru-
mos. A qualidade de sua criatividade é de- ção? Quantos estilos de arquitetura existem?
terminada pela qualidade de suas perguntas Quais são eles? Onde ocorreram? Quais eram
– pela forma como você encara oportunida- as bases da construção? E do paisagismo? Se
des, necessidades, problemas e circunstâncias.
outro aluno respondesse “Boa saúde”, Watts ti-
Uma abordagem criativa é um contínuo pro- nha outro programa de perguntas: O que é do-
cesso de questionamentos. ença? O que você precisa saber de psicologia?
Anatomia? Neuroanatomia? Neurofisiologia?
É inquietante como as perguntas nos forçam a E assim por diante.
encarar questões cruciais para a vida: “O que você considera uma boa vida?” é um
- Para que você existe? excelente exemplo de uma pergunta criativa e
- Para qual futuro você está indo? plena de significado. Ela não pede uma ação
- Com quem pretende estar lá? prematura. Ela não é julgadora, aconselhadora
E são perguntas que necessariamente não exi- ou agressiva. É simples, breve e aberta o bas-
29
Perguntas tolas
tante para motivar a exploração. Aquilo qualifica aquela pergunta como mag-
Nos casos mais dramáticos, perguntas tolas nificamente tola. Perguntas tolas o levam mais
podem mudar o rumo de uma vida. Foi cer- profundamente à realidade, verdade e propó-
tamente o caso de R. Bunckminster Fuller, o sito. Elas o inspiram e expandem de alguma
inventor do domo geodésico. Em 1927, aos maneira significativa, elas aumentam sua ca-
trinta e dois anos de idade, ele estava à bei- pacidade de ver mais claramente, multiplicam
ra do Lago Michigan, revendo sua vida com suas escolhas encorajam a exploração. Acima
desespero: uma filha morrera aos quatro anos de tudo, elas lhe mostram como olhar para ve-
de idade. Cinco fábricas faliram. Ele estava lhas coisas de maneira nova.
enfrentando a bancarrota, com um bebê re- Picasso pode ter se feito uma pergunta tola: -
cém-nascido. Antes de fazer o que viera fazer É possível representar o ser humano de outra
- acabar com tudo nas águas -, ele entrou em maneira? Assim como Freud: - Os enganos
diálogo consigo mesmo. (atos falhos) têm significado? Pense que uma
Ele primeiro perguntou se havia uma inteli- pergunta tola é tola na mesma medida que
gência maior operando o universo. Sim, ele uma criança é sábia. A grande tragédia é que
resolveu, na base do “sofisticado desígnio de as autoridades – pais e professores, em espe-
tudo, do microcosmo dos átomos às macro- cial - de nossa vida ensinaram-nos que nossas
magnitudes das galáxias”. Depois perguntou: perguntas não são bem-vindas. E acreditando
“Quem sabe melhor se eu terei algum valor neles saímos em busca das certezas.
para o universo? Eu ou Deus?”. Em vista da
resposta que ele forjou, ele resolveu que o SOBRE PERGUNTAS
próprio fato de sua existência significava que
ele tinha algum propósito, algum valor. Mas •Fechadas
qual? Em resposta, ele encontrou dentro de si Geram respostas do tipo “sim” ou “não”,
esta próxima pergunta muito pessoal: “O que como: “Você gostou deste produto?”. Elas ge-
minha experiência me diz que precisa ser cui- ralmente começam com “é” ou “não é”, “será”
dado, que se for bem cuidado trará vantagens ou “não será” e podem ser aplicadas quando
para toda a humanidade, e se for deixado de se quer verificar a compreensão de alguma
lado poderá muito rapidamente deixar a hu- mensagem, como em “Ouvi vocês dizerem
manidade com grandes problemas?”. que querem um carro quatro portas, cor pra-
Ele retornou do Lago Michigan e passou os ta e zero quilômetro, está correto?”. Quando
sessenta e cinco anos seguintes de sua vida res- queremos confirmar algo que não está muito
pondendo a essa pergunta, finalmente sendo claro também costumamos utilizar perguntas
30 descrito como “um Da Vinci do Século XX”. fechadas, tal como na pergunta a seguir: “Será
Perguntas tolas
que o senhor consegue enviar o contrato assi- é?” Evite utilizar a pergunta menos útil numa
nado até amanhã, às 12h00?”; negociação, “Por quê?”. Por exemplo, se você
• Abertas perguntar “Por que você comprou do nosso
Utilizadas para dar início a um assunto ainda concorrente?”, a resposta será uma justificativa
não conversado ou para explorar algum tema baseada em motivos. Além disso, quando uma
mais profundamente. Normalmente, come- pessoa disser: “Eu não acho que esta decisão
çam com “Como”, “O quê”, “Onde”, “Quando”, está boa”, em vez de perguntar a ele “Por que
“Qual” ou “Quem” e não podem ser respon- não?”, pergunte: “O que você considera uma
didas com um simples “sim” ou “não”. A sua boa decisão?”.
função é de buscar informações e abrir por-
tas. Geralmente, as perguntas abertas são as O PODER DAS PERGUNTAS
mais indicadas para estabelecer sintonia com
a pessoa no início de uma reunião ou quando Você já parou para pensar que os nossos pen-
se tem poucas informações sobre a situação. samentos são formados por perguntas e res-
Por exemplo, ao invés de utilizar “Pois não?”, postas? Para responder, de um modo ou de
utilize “Como posso ajudá-lo?”, “Pode me ex- outro, você não teve que pensar: “Será que é
plicar a situação?” ou até mesmo a pergunta verdade?” ou “Será que eu concordo com o
“Como devemos nos conduzir?”. Você irá ter que o Douglas disse?”
mais chances de compreender o que o outro Nossos processos mentais são formados por
realmente deseja. perguntas e respostas.
• Diretas - Será que eu sou capaz?
Chegar à verdade, facilitar uma negociação, - O que eu ganho com isso?
descrever as suas necessidades, desejos e, prin- - Qual a pior coisa que pode acontecer?
cipalmente, entender verdadeiramente o que a - Qual é o próximo passo, o que eu devo fazer?
pessoa quer dizer são as funções das pergun- Observe a qualidade das perguntas que você
tas diretas. Exemplos clássicos desse tipo de tem feito em seus negócios.
questionamento são: “O que você deseja?” e Perguntas enfraquecedoras do tipo:
“Qual a sua necessidade?”. - E se eu não conseguir?
• Manipuladoras - Se tudo der errado, o que vai acontecer co-
Esse grupo de perguntas tem como propósi- migo?
to levar a pessoa a dizer aquilo que você quer Perguntas deste tipo te colocam num estado
que ele diga, conduzindo-o a um caminho precário de recursos e emoção.
pré-determinado ao longo de sua estratégia Procure fazer perguntas fortalecedoras do
de negociação. Um exemplo disso é a per- tipo:
gunta clássica “Você realmente quer isso, não - O que ainda está faltando para ficar como eu
31
Perguntas tolas
quero? corretas respaldadas em informações mais
(Essa pergunta pressupõe que você caminha precisas e realistas. É como querer desenvol-
em direção a uma melhoria ) ver um novo modelo de negócio ou criar um
Henry Ford uma vez perguntou-se: novo serviço para o seu cliente. Qual a melhor
“Como posso produzir em massa esta máqui- forma de fazer isso? Planejando. E qual a base
na?” de um planejamento bem feito? Perguntas,
Thomas Edison perguntou para si: perguntas e mais perguntas. É melhor reser-
“ O que falta para fazer a lâmpada funcionar?” var um tempo agora, pensando e planejando
Isso fez com que, após milhares de fracassos, através dos questionamentos corretos, do que
ele dissesse a um repórter: arcar com estresses desnecessários, prejuízos e
- Eu não fracassei! desperdícios no futuro.
Eu aprendi milhares de maneiras de como não
se acende a lâmpada elétrica!
Portanto quero terminar fazendo-lhe uma
pergunta:
Quais são as novas perguntas que você pode-
ria fazer a si mesmo para obter novas respos-
tas que possam melhorar o seu negócio hoje?
E PERGUNTAS DEMAIS NÃO ATRASAM A

TOMADA DE DECISÃO EM MINHA EM-
PRESA?
O escritor americano S. Tobin Webster disse
certa vez que para encontrar a resposta exata,
é preciso antes fazer a pergunta exata. Isso não
dá o que pensar?
Não há dúvida de que a elaboração de pergun-
tas exige tempo e reflexão, mas o que vemos
na prática é que as perguntas certas dão foco
e poupam tempo. O questionamento positivo
focado na solução age como um filtro no tur-
bilhão de informações o qual estamos sujeitos
com a tecnologia e as comunicações instantâ-
neas.
32 Dessa maneira, conseguiremos tomar decisões
Regras de comunicação
O não cumprimento des-
Pretendemos agora tratar o tema extraordi- ta lei é a origem do erro
nariamente complexo da "comunicação" de número um e a causa
forma que consigamos esclarecer as leis que a de todas as dificuldades
regem, com todas suas consequências no que de comunicação. Todo
se refere à prática do seminário. homem tem filtros de
percepção devido à sua
Filtro de percepção programação, (sistema
Quais são as leis mais simples da co- de valores, preconceitos,
municação? ressentimentos etc.) que
condicionam o processa-
mento de uma mensagem
Na teoria da infor- por parte do receptor, de
mação se designa tal forma que também a
convencionalmente resposta do receptor (seu
por “A” e “B” as pes- feedback) se altera no
soas que falam uma emissor, devido aos fil-
com a outra. “A” é o tros do emissor.
emissor e “B” o receptor. O que é essencial no Além disso, toda men-
desenho é a dupla seta: indica que só se pode sagem desperta senti-
falar de comunicação, no sentido exato da pa- mentos e emoções no
lavra, quando o receptor tem oportunidade de receptor devido a suas
experiências passadas.
poder reagir à mensagem do emissor (feedba-
A este fenômeno impor-
ck). Este processo pode também se desenvol- Filtro de percepção tante, que ocorre com
ver de forma não verbal, ou seja, sem que se cada mensagem devido a
pronuncie nenhuma palavra. antigos programas, expe-
Com o desenho acima podemos for- riências passadas e emo-
mular a primeira lei básica da comunicação ções geradas por elas, se
denomina transferência,
(no caso verbal).
em Psicologia, e consti-
tui um conceito chave.
O certo não é o que A diz, mas sim o Consequentemente, esta
lei desempenha um papel
que B entende. importante na relação.
33
Àqueles que têm pouca experiência, que se ceptor por uma falsa compreensão.
lembrem todos os dias desta verdade resultan- Analisemos agora um outro grupo de leis da
te da lei fundamental acima expressada: ne- comunicação, que foram resumidas e escri-
nhuma pessoa atuando como receptor capta tas pelo conhecido psicólogo austríaco Paul
e percebe uma mensagem precisamente tal e Watzlawick com a denominação de “axiomas
qual como a tinha em sua mente o emissor - pragmáticos”.
inclusive quando este se expressa com a maior O primeiro axioma pragmático de Watzlawick
clareza possível. Existe somente uma exceção é o seguinte:
a esta regra, a transmissão de fórmulas mate-
máticas. Neste caso fica excluído um erro de
transmissão, devido à modalidade digital des- 1o axioma - não é possível a não-
ta, e, naturalmente, à condição de que o re-
ceptor possua os necessários conhecimentos -comunicação
matemáticos.
É possível que o leitor fique um pouco escan- Suponhamos que você está na sala de espera
dalizado. Talvez tenha acreditado, até o mo- de um médico. Chegou cedo e é o primeiro
mento, que quando se expressava de forma paciente. Senta-se em um sofá. Passado al-
precisa, os outros o entendiam corretamente. gum tempo, sente vontade de “cutucar” seu
É necessário que se libertem desse falso pen- nariz. E o faz com muito prazer, ainda mais
samento, imediatamente! que não haja ninguém que possa observá-lo.
Talvez queira também tirar a blusa, o que faz
Da lei básica número 1 resulta logicamente a sem inibições. Passado pouco tempo aparece
lei básica número 2, para uma comunicação o segundo paciente. Talvez seja alguém que
clara: nem sequer lhe diga bom dia, mas a simples
presença desta pessoa modifica seu próprio
comportamento. Sentar-se-á melhor no sofá e
Quando B interpreta mal uma mensagem não se permitirá pequenas liberdades que ha-
de A, o responsável é sempre A. Ou seja, o via tomado poucos minutos antes. E tudo isto
responsável pela comunicação correta é o sem a mínima troca de palavras. Dito de outra
emissor. maneira: a presença de outro basta para que
você modifique seu comportamento e você
Dito de outra maneira: Quem comunica algo a não pode fugir desta comunicação. Além dis-
outro tem que descobrir se o receptor o com- so, nada pode fugir desta influência.
preendeu corretamente. Se o emissor omite
este feedback não pode responsabilizar o re- Consideremos agora o segundo axioma prag-
34
mático, em minha opinião o mais importante Com relação à prática, isto significa que se
na prática cotidiana: um líder não consegue criar uma atmosfe-
ra harmônica, não obterá eficácia no manejo
do liderado. Voltaremos a falar deste assunto
2o axioma - cada comunicação essencial quando tratarmos do problema de
contém um aspecto de conteúdo "identificação".
e um aspecto de relação, condi- Para ilustrar o primeiro e segundo axiomas,
Watzlawick nos oferece um exemplo mara-
cionando o último ao primeiro vilhoso: duas senhoras, A e B, encontram-se
pela primeira vez em uma festa. A senhora B
Graficamente, podemos representá-lo da usa um colar de pérolas. A senhora A pergun-
seguinte maneira: ta: "Estas pérolas são verdadeiras?".
Em que pese a falta de cortesia desta pergunta,
a senhora B não pode fugir da comunicação.
Mesmo que fingisse não ter ouvido a pergun-
ta, isto seria também uma resposta. Mas este
exemplo também ilustra a validade do segun-
do axioma. A forma como a senhora A fez sua
pergunta, o tom de sua voz, o modo como
disse a frase permitem reconhecer, indubita-
Dito de outro modo: cada relação interpes- velmente, qual é sua relação com a senhora B.
soal se desenvolve simultaneamente em dois Mesmo o modo como a senhora A pontua a
níveis: ao nível racional (trata-se da argumen- primeira, a segunda, a terceira e a quarta pa-
tação objetiva) e ao nível emocional (trata-se lavra de sua pergunta permite concluir qual
das emoções e, portanto da relação humana a resposta que espera. E a harmonia da frase
entre os interlocutores). associada à linguagem do corpo mostram cla-
Watzlawick mostrou claramente que o aspecto ramente à senhora B o que a senhora A pensa,
da relação ao nível emocional é o mais impor- por exemplo, que se trata de uma "Pobretona"
tante dos dois. Peço-lhes que nunca duvidem cujas pérolas só podem provir de um comércio
do aspecto da relação, ou seja, o nível emo- de mercadorias ordinárias, ou de uma mulher
cional condiciona o aspecto do conteúdo. Isto "liberal" que se permite usar pérolas verdadei-
significa que se não é possível estabelecer um ras, porque tem uma fortuna, ou da esposa de
ambiente harmônico entre dois interlocuto- um homem rico que oferece joias verdadeiras
res, não vale a pena dedicar-se ao conteúdo - somente para mencionar algumas das possi-
objetivo. bilidades de interpretação. 35
O terceiro axioma pragmático de Watzlawick sintaxe lógica e diversa, mas sua
não é tão importante para a pedagogia. Só o
mencionaremos para completar nossa exposi-
dinâmica é insuficiente ao nível
ção. das relações. Em contraparti-
da, as comunicações analógicas
3o axioma - a natureza de uma possuem este potencial semânti-
relação está condicionada pela co, mas carecem da sintaxe lógi-
valorização dos processos co- ca necessária para que as comu-
municativos por parte dos in- nicações sejam claras.
terlocutores
Dito de outra forma: cada comunicação se Sintaxe - Forma na qual as palavras estão
desenvolve em fases e está submetida a uma reunidas em uma frase.
classificação (pontuação). O tipo de classifica-
ção exerce uma influência sobre o desenvolvi- Semântica - Ciência que estuda o significa-
mento da comunicação na medida em que se do das palavras.
dá uma importância distinta às diferentes fa-
ses ou se podem utilizar repetidamente certas Análogo - Neste sentido com significação
fases como base do desenvolvimento anterior figurada: em imagens (icônico).
da conversação.
Para os que não são pedagogos, este axioma
Já mencionamos brevemente o conteúdo do deve parecer incompreensível, já que desco-
quarto axioma pragmático em outro contexto. nhecem os termos muito definidos em que
Não se espantem ao ler o texto cientificamente este se fundamenta. Watzlawick precisou usar
formulado - sua interpretação não é mais di- este tipo de linguagem, já que se tratava de um
fícil que as afirmações dos axiomas anteriores. professor catedrático e cientista, se usasse ex-
O quarto axioma de Watzlawick é o seguinte: pressões populares ficaria desacreditado.
Se tentarmos traduzir o axioma acima for-
mulado de forma científica para a linguagem
4o axioma - a comunicação cotidiana, teremos o seguinte texto: “A comu-
humana utiliza modalidades nicação humana se desenvolve tanto na forma
digitais e analógicas. As comu- matematicamente correta como em imagens.
A comunicação matematicamente correta,
36 nicações digitais possuem uma objetiva, contém uma ordem de palavras va-
riada e múltipla, estruturada segundo uma ló- de se reduzir a uma fórmula, por exemplo, em
gica rigorosa: sem problemas, os significados uma escala de 1 a 100, o noivo poderia res-
das palavras (símbolos e números) utilizados ponder diretamente: “Meus sentimentos já al-
para este tipo de comunicação não bastam cançaram a cota 90”.
para descrever relações emocionais. Por outro
lado, a comunicação analógica, quer dizer, que E agora temos o quinto e último axioma de
funciona preponderantemente com imagens, Watzlawick:
utiliza uma linguagem mais significativa e
carregada de emoções, sendo, contudo, pouco 5o axioma - os processos de co-
adequada para expressar corretamente fatos
estritamente objetivos e matemáticos”. municação interpessoal são si-
Ao simplificar genialmente este texto, o quar- métricos ou complementares,
to axioma de Watzlawick diz dependendo se a relação entre
Os dois níveis de cada comunicação, o nível os interlocutores se baseie na
do conteúdo e o nível da relação correspon- igualdade ou diferença
dem a um linguajar muito especial: um lin-
guajar matematicamente correto e um lin-
Neste axioma trata-se principalmente do poder
guajar “icônico” e carregado de emoção.
e da influência que possuem os interlocutores.
Ao se enfrentarem, dois homens cujo status é
Evidentemente que cada comunicação oscila
aproximadamente igual, teremos (convencio-
entre estes dois opostos. Fazemos uma mistu-
nalmente) uma comunicação simétrica. Se o
ra equilibrada, sobretudo na arte, onde o ar-
status dos interlocutores é desigual, fala-se de
tista, frequentemente, tenta expressar ideias
uma comunicação complementar, ou seja, que
emotivas, através de um material “duro” (por
se complementa.
exemplo o “beijo” de RODIN). Assim mesmo,
Para voltar à prática, temos agora uma per-
na vida cotidiana vemo-nos forçados a cobrir
gunta: “A relação entre o líder e o liderado de-
zonas periféricas da comunicação que não po-
veria ser simétrica ou complementar?”.
dem ser dominadas por via puramente digital,
Se o líder não é um “fracassado bem conhe-
nem puramente análoga. Por esta razão, temos
cido” (o que infelizmente ocorre também...)
dificuldades de expressão.
adotará a postura seguinte: No início, ou seja
Um exemplo muito apropriado de Watzlawick
quando se inicia o contato, a comunicação só
se refere à pergunta de uma moça a seu noi-
pode ser complementar. Isto é, o liderado está
vo: “Quanto gostas de mim?”. Se o amor fosse
ali para aprender algo, ser conduzido. É o líder
mensurável com precisão e, portanto, possível 37
que sabe mais que os outros e lhes pode trans-
mitir esta sabedoria. Entretanto, um líder deve
se esforçar para transformar pouco a pouco a
comunicação complementar em simétrica.
Uma manobra eficaz é uma conversação alter-
nada entre interlocutores com os mesmos di-
reitos, na qual ambos interlocutores aprendem
algo. Somente um líder inseguro intimida no
início, para produzir artificialmente uma co-
municação complementar. Esta postura, sem
dúvida, não poderá se manter durante muito
tempo e é só uma questão de tempo, até que
os outros se tornem “inconformistas” e aguar-
dem a ocasião oportuna para “disparar” con-
tra.
38
Um modelo do processo de comunicação
Comunicar significa trocar ideias, pensamen- O receptor aprende a
mensagem através de um
tos, sentimentos ou objetos entre duas ou
ou vários canais de per-
mais pessoas. cepção: se isto acontecer
sem falhas ou adultera-
recepção ções, o receptor disporá
Aquele que intenciona comunicar algo a uma agora de uma reprodução
outra pessoa é o emissor. exata (uma cópia perfei-
ta) da mensagem a ele
enviada.
A pessoa que recebe a comunicação é o
receptor.
O emissor tem uma in-

intenção formação (ideia, pensa- O receptor precisa deco-
mento, sentimento, opi- dificar, interpretar, clas-
nião etc.). sificar e apropriar-se da
decodificação
mensagem para atendê-la
O emissor deverá codi- de maneira correta.
ficar a informação. Seus
pensamentos ou sen-
timentos precisam ser
transformados em sons,
codificação palavras ou sinais escri- O receptor precisa con-
tos (comunicação verbal) firmar a mensagem, ou
ou em gestos, mímica, seja, precisa informar
postura do corpo etc. confirmação ao emissor que recebeu,
(comunicação não ver- reproduziu e atendeu a
bal) compreensíveis para mensagem.
o receptor.
Este não é um processo fácil. Ao contrário do
É necessário que o emis-
sor envie a sua mensagem aqui apresentado, raramente ele acontece sem
de tal maneira que ela dificuldades. Em cada um dos passos do pro-
envio possa ser recebida pelo cesso poderão surgir problemas que acabam
seu parceiro no processo levando a mal-entendidos ou incompreensões.
de comunicação.
39
Elementos básicos da boa comunicação
Para que possa haver uma boa comunicação terminadas pessoas ou coisas melhor do que
mútua, é necessário que os envolvidos no pro- outras. Quando podemos confrontar-nos fa-
cesso sejam capazes de: cilmente com algo, conseguimos concentrar-
-nos com mais facilidade e melhor dirigir a
• Confrontar-se com o parceiro e com o objeto nossa atenção para este determinado objeto,
da conversa; realizando, assim, nossas intenções de uma
• Voltar toda a sua atenção para o parceiro; melhor maneira e conseguindo, por fim, en-
• Vincular ao processo de comunicação a uma contrar uma melhor forma de lidar com a si-
intenção clara; tuação a nós apresentada.
• Reproduzir e atender a mensagem enviada; Quando alguém se esquiva de determinadas
• Confirmar a recepção e a compreensão da pessoas, problemas ou conflitos e não conse-
mensagem. gue suportar determinadas situações, falta-lhe
a capacidade de confrontar tais situações ou
pessoas. Assim agindo, não conseguirá me-
Confrontar lhorar a situação nem resolver os problemas.
Através de treinos, pode-se, entretanto, desen-
volver a capacidade de confrontação.
Atenção
Atenção significa a organização voluntária ou

involuntária do nosso consciente. Só somos
conscientes de algo ou nos damos conta de
que algo “existe” na medida em que voltamos
Literalmente, confrontar significa “pôr-se a nossa atenção para esta coisa.
frente a frente a algo ou alguém”. Concentração significa dirigirmos de forma
A capacidade de se colocar diante de uma pes- ativa e intencional a nossa atenção para pesso-
soa, coisa, problema ou situação é o requisito as, coisas ou pensamentos.
necessário para se poder estabelecer comuni- Tanto pessoas e coisas ao nosso redor quanto
cação com alguma coisa. nossas próprias ideias e pensamentos podem
Neste contexto, confrontar significa a capaci- estimular a nossa atenção de maneira involun-
dade de enfrentar, defrontar-se e colocar-se tária, mas também podem desviá-la.
frente a frente a qualquer pessoa, tarefa, coisa Uma boa comunicação requer:
ou situação, mantendo-se a calma e a sereni-
40 dade.
Cada um tem a capacidade de confrontar de-
• Atenção total perante o interlocutor e o as- Reprodução e compreensão
sunto tratado;
• Que a atenção seja voltada mais para fora A reprodução (ou também duplicação) de
(para o parceiro) do que para dentro (os pró- uma mensagem significa recebê-la e apreen-
prios pensamentos); dê-la sem falhas ou adulterações. Neste pro-
• Não nos deixarmos desviar os objetivos atra- cesso, faz-se uma reprodução exata, uma có-
vés de influências externas; pia perfeita da mensagem.
• Recebermos atentamente a mensagem com-
pleta do parceiro, inclusive “informações con- A reprodução acontece quando:
comitantes” que surjam involuntariamente e
não apenas aspectos isolados. • O emissor envia a sua mensagem de tal ma-
neira que ela possa ser recebida de maneira
clara e entendida sem problemas;
Reconhecemos a atenção do parceiro através • O receptor ouve atentamente;
do seu interesse, da sua comunicação visual e • O receptor não adultera a mensagem através
da sua compreensão de interpretações, suposições ou complemen-
tações próprias.
Intenção
Apesar de a reprodução correta ser um requi-
Da boa comunicação também faz parte a in- sito para a compreensão, a primeira ainda não
tenção de querermos comunicar algo, bem é uma garantia para a existência da segunda.
como o fato de realizarmos a comunicação de Além disso, também existe um tipo de repro-
tal modo que a mensagem chegue até o recep- dução mecânica da mensagem. Trata-se, aqui,
tor. de mensagens que foram apreendidas, memo-
Uma intenção clara de comunicação caracte- rizadas, mas não entendidas.
riza-se:
A compreensão se dá quando podemos traba-
• Por um volume de voz adequado; lhar com a mensagem recebida, utilizando-a e
• Pela clareza de expressão; registrando-a adequadamente.
• Por uma linguagem voltada para o receptor.
Confirmação
A intenção é deficiente quando o emissor se
expressa de maneira pouco clara, hesitante, Confirmação é um sinal de que ouvimos aten-
com baixo tom de voz, divagações e devaneios. tamente ou de que recebemos e entendemos
uma mensagem. Uma confirmação ainda não 41
significa uma resposta ou réplica. Também
não significa, necessariamente, que concorda-
mos com a mensagem dada.
Uma semiconfirmação
(um olhar, um aceno de
cabeça, um murmúrio
afirmativo) é um sinal de
que ouvimos atentamen-
tipo e te, é uma indicação para
consequência que o emissor continue
falando.
Uma confirmação com-

pleta é um sinal de que a
mensagem foi recebida e
entendida.
A ausência de confirmação, da mesma ma-

neira que uma confirmação prematura, a qual
funciona como uma interrupção, normal-
mente leva a uma repetição da mensagem. O
emissor, neste caso, não tem a sensação de que
a sua mensagem foi compreendida. Uma au-
sência frequente de confirmação acaba geran-
do agressão ou resignação.
42
Os elementos de uma boa mensagem
Toda mensagem apre- luntária.
senta quatro elemen-
tos que precisam ser Relação - a partir de uma mensa-
reconhecidos e con- gem também podemos depreender
siderados de maneira como o emissor se coloca em relação
correta dentro do pro- ao receptor, qual a opinião daquele
cesso de comunica- acerca deste. A mensagem contém
ção. Tanto no papel de também, portanto, informações so-
emissor quanto no de bre a relação entre o emissor e o re-
receptor precisamos ceptor.
aprender a "estabelecer uma comunicação de Normalmente, esta face da mensagem se reve-
quatro elementos". Isto vale sobretudo para la através da entonação, da gesticulação e de
aqueles que têm a comunicação como instru- outros sinais não verbais que ocorrem conco-
mento de trabalho, tais como professores, co- mitantemente, bem como através do uso de
ordenadores de debates e facilitadores. expressões mais rebuscadas.
Conteúdo específico - toda mensagem con- Apelo - na maioria das vezes o emissor não
tém uma informação específica, isto é, uma envia uma mensagem “só pelo simples fato de
representação de fatos a partir da perspectiva fazê-lo”. Quase sempre uma mensagem está li-
do emissor. As informações específicas de- gada à tentativa de exercermos influência so-
vem ser claras e inequívocas para poderem ser bre uma outra pessoa. O emissor não só quer
compreendidas. que a sua mensagem seja entendida, mas tam-
bém espera que ela venha a ter um efeito.
Automanifestação - em toda mensagem es-
tão contidas não apenas informações sobre os
fatos comunicados, mas também informações
sobre o emissor.
A partir da mensagem podemos depreender
como o emissor se vê e como gostaria de ser
visto pelos outros, mas a partir dela também
podemos depreender traços característicos,
dos quais nem o próprio emissor tem consci-
ência.
A automanifestação, portanto, pode se tratar
tanto de uma autoapresentação espontânea,
43
como também de uma autorrevelação invo-
O papel do emissor
É a apresentação da informação que faz com receptiva dos interlocutores;
que se recorra a todas as etapas da recepção e • Por pertencerem a uma certa camada social
processamento da informação. (educação, função e papel, cultura, geração);
O impacto de uma informação se assegura na • Por suas particularidades pessoais (caráter,
medida em que ela: inteligência);
• Por sua atual situação anímica (temor, ira,
entusiasmo, cansaço, esperança).
Memorização
Basicamente, na observação dos conselhos

mencionados nas três etapas anteriores, asse-
Chamar a atenção
gura-se uma maior probabilidade de memori-
zação da informação. Esta pode ser fortemen-
• A informação deve ser suficientemente cha-
te apoiada ao permitir o maior envolvimento
mativa;
possível por parte dos interlocutores.
• A atenção deve ser mantida. A esta se pode
chegar por meio de:
- Mudança de recursos de comunicação
(abordar diferentes sentidos como a parte vi-
sual, auditiva, tátil etc.;
- Mudar a forma de discurso (abstra-
ção, exemplos, comentários pessoais, abordar
os participantes diretamente);
- Convidar os presentes a se envolverem
ativamente;
- Referir-se a desejos, necessidades, ex-
pectativas do interlocutor.
A compreensão
A compreensão se apoia em:

• Usar uma linguagem comum;
• Apresentar a informação de forma demons-
trativa e concreta;
44 • Dividir a informação segundo a capacidade
O papel do receptor
Eis aqui os mais importantes erros produzidos xa consistente e justificada).
durante a recepção de informações, ou seja, o
escutar: Espere sua vez.
Existem receptadores que não são capazes de
Quando escutar alguém se entende como se manter muito em seu papel e que ficam in-
obrigação, sofre-se com tal. terrompendo quem fala com suas opiniões,
Pode-se estar seguro de que com o tempo conselhos e experiências.
seu interlocutor se dará conta de que lhe fal-
ta interesse. Lembre-se de que você em algum Paciência e tolerância.
momento escolheu estar nesta situação, agora Pode ser que você não goste sempre das for-
aceite-a e escute, sem filtros. mulações escolhidas por seu interlocutor e
talvez você se sinta até desafiado. Cuidado,
A forma e o conteúdo nem sempre andam então, com as interrupções, correções, discus-
juntos. sões e coisas similares: você pode estar tentan-
Existe o perigo de transparecer um estilo às do "mostrar" prematuramente seu ponto de
vezes pouco dinâmico e confuso na apresenta- vista sem que o outro possa completar o seu
ção do conteúdo. O mesmo pode suceder com próprio.
julgamentos acerca dos atributos ou caracte-
rísticas da pessoa (dialeto, sotaque, voz, roupa Desenvolva o seu ouvido para escutar o es-
etc.) que influenciem o que ela diz. Portanto, sencial.
existe igualmente o caso inverso que facilita "a A concentração nos detalhes ou certos fatos
venda da pomada". e o afã de criticá-los e refutá-los pode causar
a perda do tema central, do fio condutor que
Cuidado com o pré-julgamento. contém o que verdadeiramente importa.
Perder-se em julgamentos antes que o interlo-
cutor tenha terminado, aproveitando seu tem- Viva a presença.
po para preparar seus argumentos contrários, Quando o tema em si é difícil existe a tendên-
aumenta o risco de deixar escapar informa- cia de se manter exclusivamente a presença
ções e mensagens importantes. física, enquanto a mente percorre caminhos
próprios da melhor forma que puder. Ele o
Não se coloque no papel de psicólogo. merece.
A concentração exagerada sobre a parte emo-
cional da informação pode fazer com que você Tenha uma imagem própria.
se esqueça de escutar a mensagem real e obje- Está relacionado aos prejuízos que se pode for-
tiva que lhe mandam (por exemplo uma quei- mar com base em informações prévias sobre o 45
O papel do receptor
interlocutor e que provocam eventualmente a
discordância do que será dito, ainda antes da
comunicação.
Não se coloque no papel de espião.

É incrível, mas também no ato de escutar po-
de-se exagerar e fazer com que o outro se sinta
espionado. Faça o comentário, confirmação,
quando chegar o momento próprio.
Pratique a humildade.
Mostrar que você está acima das coisas e dos
problemas por meio de certos gestos, palavras,
exclamações ou também símbolos de status
não gera necessariamente um bom clima de
comunicação.
Que aborrecido!
Outra vez, cuidado com os juízos antecipados
que podem desqualificar quase automatica-
mente o que será posteriormente expressado.
Perde-se eventualmente informações impor-
tantes. Além disso, não é que não existam te-
mas enfadonhos, mas quase não existem ex-
posições das quais não se pode tirar algum
proveito. É questão de buscar.

Baseado em Davis, Dynamics of Organization
Behaviour
46
Dimensões da comunicação
Qualquer situação inicial de uma comuni- todos racionais. Cada interlocutor parte de
cação se poderia identificar como um caso sua realidade subjetiva ao opinar, comentar
especial de uma situação de conflito, já que ou valorizar um problema. De qualquer forma
cada interlocutor tem seus objetivos, motivos, existe ao mesmo tempo uma realidade com-
crenças e convicções próprios que deseja fazer partilhada, na qual coincidem os pontos co-
valer frente ao outro. muns ou, no pior dos
As três dimensões da casos, se juntam pelo
comunicação (segun- menos as vontades de
do Krüger (“Regu- falar um com o outro.
lamento de conflitos O objetivo da comuni-
como tarefa directiva”) cação é precisamente
são um instrumento ampliar a área com-
tanto analítico como partilhada. Este mo-
prático de como guiar delo permite extrair
uma conversação. algumas regras impor-
tantes:
Distinguem-se: Estar consciente da diferença entre a re-
alidade subjetiva e a compartilhada. Frequen-
Dimensão Objetiva-Intelectual que inclui os temente a diferença não é muito clara e toma-
“conflitos” sobre metas, meios de se atingir as mos nossas ideias pelas comuns e aceitas pela
metas, objetivos e dados. maioria.
Dar-se conta em que pontos se encon-
Dimensão Sócio-Emocional que integra a si- tram as divergências e onde coincidem as po-
tuação emocional dos interlocutores, assim sições. Uma simples apresentação da opinião
como seu nível de simpatia ou antipatia. própria é o primeiro passo para marcar o ter-
reno.
Dimensão Relacionada à Cultura e aos valores Avaliar seu próprio ponto de vista. Não
que indicam todos os conflitos sobre normas, é suficiente estar convencido da correção da
valores e diferenças culturais e de extratos so- própria posição. É preciso saber convencer o
ciais. outro. Isto implica em compilar todos os ar-
gumentos a favor e também contra a própria
Dimensão Objetiva Intelectual opinião.
Avaliar também o ponto de vista de seu
Como o nome indica, trata-se dos problemas interlocutor.
objetivos e seu processamento através de mé- Esta tarefa é talvez a mais difícil, já que 47
se trata de buscar somente os argumentos que Mais vale perguntar para que ele explique suas
podem refutar a posição do outro, sendo jus- razões.
tamente aqueles que o apoiam. •Não ataque a pessoa como tal (esta é a
melhor forma de entrar num beco sem saída).
Determinar uma meta provisória para a co-
municação. A Dimensão Sócio-Emocional
Aqui trata-se de definir em quais os
pontos você estará disposto a firmar um com-
Na grande maioria dos casos, uma con-
promisso e quais não.
As regras anteriores fazem parte do processo versação é acompanhada de emoções,
preparativo de uma conversação, e as seguin- seja pelas que surgem da mesma rela-
tes têm a finalidade de apoiar a comunicação ção entre ambos os interlocutores (en-
durante a conversação. tre simpatia e antipatia) ou pela situação
emocional individual de cada um.
•Tentar duplicar (ou seja, copiar o mais Para estabelecer uma relação emocional
fielmente possível) o discurso do interlocutor.
é importante:
Não preparar de antemão os argumentos con-
tra, antes de terminado o discurso. Pode-se • Respeitar a personalidade do ou-
perder algo que ajudaria a conhecer melhor tro;
sua posição. • Ter compreensão do outro;
•Tentar entender o ponto de vista do • Ser tolerante frente a suas parti-
outro. Ele, tanto quanto você, tem direito a cularidades;
uma opinião própria. • Criar um nível de confiança bási-
•Confirme que você entendeu a posição
ca.
do outro. Isto não significa estar automatica-
mente de acordo, mas um sinal de recepção. É de suma importância levar em consi-
•Não desvalorize o ponto de vista de seu deração a situação emocional do inter-
interlocutor, porque pode ter como resultado locutor. Em geral, as emoções se mani-
uma posição de defesa, diminuindo a flexibili- festam em certa ordem, de maneira que
dade da comunicação (frases típicas são: você existem situações emocionais muito di-
está equivocado... ou seu ponto de vista está ferentes umas das outras.
incompleto).
•Não julgue pelo seu interlocutor. Não
tente dizer-lhe quais são suas razões para ter
48 esta opinião. Isto leva somente à contradição.
R. Minshull (Emotions) desenvolveu a seguinte escala de emoções:
49
Como primeiro passo em uma comunicação mentos indispensáveis para assegurar
eficiente é importante dar-se conta tanto da a melhor preparação. As seguintes per-
atual situação emocional como da situação
guntas podem lhe dar uma primeira
emocional crônica do interlocutor. Deve-se le-
var em conta que uma pessoa pode mudar seu ideia da situação inicial:
nível emocional só gradualmente. Em primei-
ro lugar, pode-se comunicar com ela somente - Qual é o seu nível linguístico?
em seu nível ou em um nível imediatamente - Como pensa meu interlocutor?
superior. Isto significa, por exemplo, que uma - Como é sua realidade subjetiva?
pessoa que se encontra na "zona do medo" - Quais são os valores e normas orienta-
(desconfiança, dúvidas, reservas) não pode-
dores de seu interlocutor?
rá mostrar interesse no imediato, sem passar
provavelmente antes pela etapa da agressão
aberta e oculta. Manifestar abertamente rai-
va, contradição ou simplesmente argumentos
contrários já significaria um progresso. Ob-
servação (mímica, gestos e posição corporal)
e consideração do conteúdo da comunicação
e sua forma são as técnicas para avaliar o nível
emocional.
A dimensão cultural e de valores
Valores, normas, educação, origens etc.

são todos aspectos que influenciam for-
temente sobre o comportamento comu-
nicativo de uma pessoa bem como na
sua maneira de pensar, de selecionar pa-
lavras e expressões, assim com sua for-
ma de argumentar. Tudo isto necessita
ser levado em consideração quando se
inicia uma comunicação. Observação e
informação prévia são um dos instru-
50
Feedback
A cada momento necessitamos buscar rela- Roteiro para feedback
ções mais saudáveis, revisar comportamentos
inadequados, focar condutas mais produtivas. • Para quem darei feedback? (inserir uma li-
nha de resposta)
Não basta revisarmos os resultados que atin- • Quais os possíveis pontos de resistência que
gimos enquanto organização, equipe ou indi- posso encontrar? (3 linhas)
víduo, mas também refletirmos como nosso Como vou cuidar dessas resistências? (3 li-
comportamento tem afetado estes resultados. nhas)
• Preciso instruir o receptor sobre a técnica de
Para um processo mais eficaz de desenvolvi- feedback? (1 linha)
mento da equipe, feedback é um processo de • Qual o lugar mais adequado para realizar a
ajuda para mudanças de comportamento; é atividade? (1 linha)
comunicação a uma pessoa ou a um grupo, no • Quanto tempo vai durar? (1 linha)
sentido de fornecer-lhes informações sobre • Como vou propor o momento de feedback?
como a sua atuação está afetando outras pes- (2 linhas)
soas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou o • Quais aspectos positivos do comportamento
grupo a melhorar suas competências e alcan- do receptor ressaltarei? (3 linhas)
çar melhor desempenho. • Quais aspectos negativos do comportamento
do receptor ressaltarei? (3 linhas)
Alguns pontos importantes para superar as • Quais as consequências este comportamento
dificuldades ao dar feedback: provoca? (3 linhas)
• Confiança recíproca; • Qual o sentimento que estes comportamen-
• Encarar o feedback como um proces- tos me evocam? (2 linhas)
so de exame conjunto; • Como posso confirmar que o receptor com-
• Aprender a ouvir, a receber feedback preendeu corretamente a mensagem? (3 li-
sem reações emocionais intensas; nhas)
• Aprender a dar feedback sem conota- • Como posso apoiar a pessoa a adotar um
ções emocionais intensas. novo comportamento? (3 linhas)
Uma parcela significativa do sucesso de um

feedback está diretamente ligado a quanto a
pessoa que vai dar feedback se preparou. Para
auxiliar em sua preparação disponibilizamos
um roteiro com algumas questões-chave que
51
podem contribuir com sua preparação.
Teste feedback
Respondendo ao teste da Janela de Johari, portamento típico
você será identificado com um dos quadran- 3 - próximo do meu comportamento típico
tes: área aberta, área cega, privada ou incons- 4 - bastante próximo do meu comportamento
ciente, que lhe mostrará se você tem ou não típico
facilidade para DAR e principalmente RECE- 5 - descreve exatamente o meu comportamen-
BER feedback. to
Instruções Exemplo:
Para cada item deste questionário, você deverá Se “a” corresponde de modo bastante aproxi-
indicar qual das duas alternativas apresenta- mado do seu comportamento típico e “b” tem
das descreve melhor a maneira pela qual você alguma semelhança, a pontuação a ser dada
age frente a cada situação descrita. será:
Tente responder como você normalmente agi- 4 pontos
ria e não como você pensa que deveria agir. 1 ponto
Algumas alternativas podem ser, igualmente, Total: 5 pontos
características da sua maneira de agir, e em
outras ocasiões, algumas alternativas podem A seguir, apresentamos uma série de possíveis
não corresponder a um comportamento típi- situações dentro de um ambiente de trabalho.
co seu. Como você agiria se estivesse envolvido nelas?
Nestes casos, procure decidir pela alternativa
que, relativamente, corresponderia a melhor
escolha.
O importante é responder todos os itens. Para
cada item você deverá distribuir 5 (cinco) CUIDADO
pontos entre as duas alternativas “a” e “b”. Há uma tendência do que chamamos de AU-
O importante é que a soma dos pontos atribu- TOVALORIZAÇÃO. Se você não responder
ídos a “a” e “b” totalizem, exatamente, 5 (cin- às perguntas honestamente, o resultado tam-
co) pontos. bém não será honesto.
As atribuições destes pontos deverão ser feitas

de acordo com a tabela abaixo:
0 - não corresponde de modo algum
1 - tem alguma semelhança
52 2 - ligeiramente mais próximo do meu com-
Teste feedback
1. Você foi convocado para realizar um trabalho comportamento como estranho para comigo.
com outro colega do qual você demonstra apresen- b) (_____) Manteria o mesmo comportamento que
tar um “conflito de personalidade”. Neste trabalho ele, já que tudo o que estou pedindo ele vem ofere-
haverá a necessidade de vocês demonstrarem cola- cendo.
boração mútua. Você e ele irão iniciar o primeiro
encontro onde estarão negociando prazos e respon-
sabilidades sob o projeto. Você neste primeiro en- 4. Se, numa negociação com minha equipe, a con-
contro: versa tomasse um rumo do qual eu não dominasse
o assunto e a minha opinião fosse indicada como
a) (_____) Diria ao seu colega que ambos necessitam decisiva para resolver o problema em questão, eu:
rever o “conflito de personalidade” que possuem para
que o trabalho prossiga com sucesso. a) (_____) Buscaria desviar a atenção dizendo que ou-
b) (_____) Evitaria comentar os problemas de “contro colega teria maiores condições de opinar sobre o
flito de personalidade” que possuem na intenção de tema, omitindo, assim, minha opinião.
não prejudicar o andamento do trabalho que estaria b) (_____) Diria que não tenho conhecimento sobre
iniciando. o tema, confessando minha ignorância e encorajando
a mesma a continuar a debater o assunto sem a minha
2. Se eu descubro, antes de iniciar uma negociação, contribuição momentânea.
que a contraparte é um ex-colega de trabalho com
quem tive uma discussão acirrada no passado re- 5. Durante uma negociação com a equipe, percebo
cente e que ultimamente vem falando mal de mim que um dos funcionários procura me dizer que es-
para outros colegas, eu: tou me comportando de forma inadequada e pre-
judicando o andamento do processo de negociação,
a) (_____) Não chamaria a atenção sobre seu compor- eu:
tamento com receio de piorar as coisas, e deixaria que
o “tempo” cuidasse de tudo. a) (_____) Solicitaria que ele me informasse o que re-
b) (_____) Comentaria com ele sobre o que está ocor- almente estou fazendo de inadequado para que pu-
rendo e perguntaria de que maneira ele considera que desse vir a adequar o meu comportamento.
nossas desavenças poderão vir a prejudicar esta nego- b) (_____) Explicaria que minha atitude tem a ver
ciação. com o comportamento dos demais e que na verdade
estou respondendo a forma pela qual estou entenden-
do o que está sendo analisado na discussão.
3. Durante um projeto no qual eu e um funcionário
já passamos por vários processos de negociação e
ele (funcionário) começasse a apresentar certo dis- 6. Caso fosse convidado para, em grupo, negociar a
tanciamento e a me atender somente naquilo que indicação de uma pessoa para assumir um cargo de
necessito sem emitir outros comentários, eu: liderança num dado grupo e soubesse que a pessoa
mais indicada pelos demais convidados, que tam-
a) (_____) Interromperia a negociação e perguntaria bém foram designados para este trabalho de sele-
o que está acontecendo com ele, indicando o seu atual ção, não conta com condições básicas para liderar
53
Teste feedback
pessoas, eu: 9. Se durante uma negociação de avaliação de de-
sempenho com um funcionário percebesse que o
a) (_____) Iria somente dizer o nome da minha indi- relacionamento com ele estivesse sendo prejudica-
cação sem mencionar dados sobre o candidato mais do por discussões sobre um projeto que desenvolve-
cotado. mos no passado e que este fato estaria prejudicando
b) (_____) Comentaria com os demais convidados as o andamento do processo de avaliação de desempe-
informações que possuo, oferecendo a todos os indí- nho que estamos realizando agora, eu:
cios de que o indicado não é a pessoa mais apropriada
para atuar como líder de grupos. a) (_____) Me tornaria mais cauteloso em minhas
conversas com ele para evitar que tal assunto voltasse
à baila e prejudicasse ainda mais o processo de nego-
7. Se eu sentisse, numa reunião de feedback com um ciação.
funcionário, que ele está me tratando injustamente, b) (_____) Diria a ele que nosso relacionamento está
eu: sendo afetado pela controvérsia sobre o referido as-
sunto e sugeriria discuti-lo até que o mesmo fosse
a) (_____) Lhe perguntaria se existe algum proble- resolvido, uma vez que devemos dar continuidade a
ma que envolva a minha pessoa que eu desconheça, e negociação.
porque eu estou sendo injustamente tratado daquela
forma.
b) (_____) Não perguntaria nada, mas ficaria na ex- 10. Se durante uma reunião com a equipe percebes-
pectativa de que ele viesse a me procurar e a apresentar se que um dos membros do grupo estivesse apresen-
um comportamento mais maduro durante a reunião. tando comportamento inadequado que está preju-
dicando o andamento do trabalho, eu:
8. Se eu estivesse passando por problemas pessoais
que me deixassem extremamente preocupado, mas, a) (_____) Não demonstraria minha opinião para este
que por força de trabalho, durante uma reunião funcionário que está apresentando comportamento
com a equipe externasse minha irritação para com inadequado.
eles, e um dos funcionários me dissesse que eu es- b) (_____) Chamaria este funcionário em particular
tou irritado e que a reunião de trabalho não estava e trocaria com ele minha percepção sobre o seu com-
seguindo um rumo natural por causa do meu comportamento e o quanto o mesmo vem prejudicando o
portamento, eu: andamento da reunião.
a) (_____) Comentaria que estou passando por um

momento difícil, pediria desculpas e solicitaria o adia- Transfira as pontuações para a tabela abaixo, de acor-
mento da discussão até que tivesse maior equilíbrio do com os valores que você colocou nos itens A e B de
para poder continuar a tratar o assunto em questão. cada questão.
b) (_____) Ouviria o comentário e solicitaria para que Note que as questões não estão em ordem.
continuássemos a reunião, uma vez que temos um
problema para ser resolvido.
54
Teste feedback
Passo 1
Baseado no slide, pegue o valor total do item “Receber Feedback “, encontre o valor corres-
pondente na Linha “Receber Feedback” e faça um traço vertical.
Passo 2
Baseado no slide, pegue o valor total do item “Dar Feedback “, encontre o valor correspon-
dente na Linha “Dar Feedback” e faça um traço horizontal. Veja traço horizontal.
Resultado
O quadrante com maior abertura representa sua habilidade de dar ou receber feedback, de
acordo com os próximos slides.
55
Teste feedback
ESPAÇO PÚBLICO
O líder que tem este quadrante predominante possui grande facilidade em receber feedback
(visando seu autodesenvolvimento), assim como dar feedback (visando o desenvolvimento do
outro).
É o único espaço livre e claro. Nele se encontram experiências e dados conhecidos pelo próprio
líder e por aqueles que o rodeiam. É a área que se caracteriza pela livre troca de informações
entre o “eu” e “os outros”.
56 Esta área aumenta na medida em que o nível de confiança cresce entre as pessoas num proces-
Teste feedback
so de relacionamento interpessoal, onde são que aceitou seu posicionamento emocional.
compartilhadas mais informações, especial- Líderes que estão neste quadrante e desejam
mente as de caráter pessoal. migrar para o ESPAÇO PÚBLICO devem pe-
Caso você não se encontre nesta área, o pró- dir muitos feedbacks sobre seu comportamen-
prio feedback é a solução, pois se você começar to e desempenho para iniciar um processo de
a solicitar feedback sobre seu comportamento percepção de que seu comportamento muitas
e seu desempenho, assim como dar feedback vezes agride ao próximo, impedindo um rela-
para as outras pessoas, você iniciará um pro- cionamento interpessoal saudável.
cesso de transparência, tornando-se uma pes- Refletir antes de dar feedback para as pesso-
soa aberta para o desenvolvimento pessoal. as também é aconselhável para amenizar sua
Neste quadrante está o processo de crescimen- agressividade e descontrole emocional. Mui-
to e mudança comportamental. tas vezes o ESPAÇO CEGO está certo no “que”
diz, mas o “como diz” coloca por água abaixo
todo seu argumento.
ESPAÇO CEGO
Neste quadrante estão os líderes que possuem
grande facilidade em dar feedback, entretan- ESPAÇO PRIVADO
to sendo muitas vezes ofensivos. Receber fee- O líder com características de ESPAÇO PRI-
dback já não é seu forte, pois costuma negar a VADO até recebe bem o feedback, mas de-
maioria das informações que lhe são passadas. mora muito para reagir à mudança comporta-
Líderes com temperamento ESPAÇO CEGO mental. Ela precisa de muita pesquisa, muita
desenvolvem uma conduta de excessivo foco análise para comprovar de que ela precisa de
no resultado, buscando atingir e superar me- uma mudança, e isto pode levar um tempo
tas a qualquer preço, chegando a apresentar maior do que o necessário.
descontrole emocional em algumas situações, Dar feedback nem pensar, pois pode demons-
posicionando-se de forma agressiva e destem- trar suas falhas para as outras pessoas e isto
perada, criando desconforto e ansiedade nos para ele é inadmissível. É no ESPAÇO PRIVA-
outros. DO que se encontra muito daquilo que conhe-
Ao lidar com pessoas ESPAÇO CEGO é im- cemos de nós mesmos e que mantemos oculto
portante que você não a interrompa. Depois para os demais. Temos medo que se o grupo
que ele disser tudo que tem a dizer, dê razão vier a saber dos nossos sentimentos, percep-
pelo que ele está sentindo e não pela forma que ções e opiniões, este mesmo grupo pode nos
ele está falando. A partir deste momento você rejeitar, atacar e nos atingir de alguma forma.
terá abertura para dizer o que pensa, uma vez O movimento necessário para líderes que es-
57
Teste feedback
tão neste quadrante é se abrir, dar muito mento pessoal, pois a pessoa anula qualquer
feedback, pois através deste movimento ele informação importante para o crescimento
perceberá que o grupo o conhecerá mais e não comportamental.
o rejeitará ou atacará. Percebendo isto, esta
pessoa inicia um processo de abertura do seu
espaço público.
INCONSCIENTE
Líderes do quadrante INCONSCIENTE têm
muita dificuldade para receber feedback, pois
ela desconhece totalmente seus comporta-
mentos limitantes e positivos, portanto qual-
quer informação que ela recebe é praticamen-
te nula, sem sentido algum.
Se esta pessoa não se conhece, conhecer o ou-
tro também é difícil, portanto também não dá
feedback. Esta área contém fatores da perso-
nalidade dos quais as pessoas não estão cons-
cientes. É um quadrante que representa nosso
desconhecido ou inexplorado e poderá com-
preender coisas como dinâmica interpessoal,
ocorrências da primeira infância, potenciali-
dades latentes e recursos por descobrir.
Para saírem do ESPAÇO INCONSCIENTE
estas pessoas precisam passar por um proces-
so de descobrimento pessoal, através de trei-
namentos que visam a autodescoberta. O pro-
cesso terapêutico também é indicado, pois um
profissional habilitado poderá despertar nesta
pessoa suas potencialidades e limitações.
Pedir e dar feedback é outro processo de cura
para este quadrante, pois receber informações
repetidas pode despertar o desconhecido na
pessoa. Neste quadrante não há desenvolvi-
58
A Janela de Johari
Toda relação com outra pessoa cria um espaço para outro, em particular, na medida em que
onde o EU e o OUTRO interagem. Este espaço se amplia a confiança no outro e que sua auto-
relacional foi chamado “Janela de Johari”, de- confiança permite que se exponha. Esta inter-
senvolvido por dois psicólogos, Joseph Luft e -relação entre as colunas e linhas faz com que
Harry Ihgham, como representação do espaço existam quatro espaços.
onde duas pessoas, ou por uma pessoa e um
grupo, dão e recebem informações sobre si e
sobre os outros.
Espaço Espaço
público cego
Espaço Espaço
privado inconsciente
O espaço público ou livre é uma área onde

existe transparência. A pessoa e aqueles com
Quando uma pessoa está numa relação exis- quem interagem conhecem as experiências,
tem aspectos que se referem ao conhecimento valores, crenças, personalidade e outras infor-
que a pessoa tem sobre si mesma: aspectos que mações sobre a pessoa, tanto suas dificuldades
ela conhece e aspectos que ela desconhece, re- quanto seus potenciais. O comportamento é
presentada na janela pelas “colunas verticais” público e está caracterizado por uma troca li-
e, nas “linhas horizontais”, a origem das infor- vre, ampla e dinâmica de informações. É onde
mações que outros têm acesso: o que é revela- efetivamente se dá a relação interpessoal pro-
do pela pessoa e o que está oculto pela pessoa dutiva. A confiança e autoestima são primor-
para o outro ou para o grupo. diais para que esse espaço se amplie. Quanto
Os quadrantes não são estáticos. Informações mais ampliado, mais qualificada e produtiva é
sobre a pessoa deslocam-se de um quadrante a relação. Nela é onde realmente se conhecem
59
A Janela de Johari
e enfrentam os problemas de forma definitiva. frequentemente passa a ser desvendar o des-
O espaço cego ou “área do mau hálito” é o es- conhecido. Podem conter fatos da infância,
paço onde se encontram aspectos que os ou- negações, dinâmica da relação, potencialida-
tros veem em nós, mas que não somos capazes des inexploradas ou recursos para revelar.
de ver. É onde se manifestam nossa forma de O espaço da relação – janela – é caracteri-
atuar, nosso estilo de relacionamento, como zado pelo dinamismo e está em permanente
falamos, entre outros aspectos. Lembre-se mudança. Como cada um se relaciona com os
daquele “né” ou “tá” que alguém fala e não outros muda de acordo com o seu autoconhe-
percebe. É um espaço em que as pessoas têm cimento, amadurecimento, com nossa vivên-
desvantagem na relação. Por desconhecerem cia e experiência de vida, de acordo com as
estes pontos, não compreendem determina- pessoas que se relacionam e com o contexto
das reações que os outros têm em relação a da relação. Dois processos são fundamentais
elas. Embora seja chamada de “zona do mau para a mudança do espaço da relação: exposi-
hálito”, pois quem o tem não sabe, é um espaço ção e feedback.
onde existem também aspectos positivos, ta- Exposição é a dimensão com que uma pessoa
lentos úteis ao grupo, que, por as pessoas não se mostra na relação. Se você é uma pessoa que
saberem, não disponibilizam aos outros. apresente alto índice de exposição vai mos-
Espaço privado ou área oculta é onde estão as tra-se aberta, confiante, solta, não defensiva.
informações que cada um sabe sobre si, mas Está disposta a arriscar-se, mostrando como
que estão indisponíveis para os outros. Es- pensa sobre a situação e as pessoas envolvidas,
colhem como vão apresentar-se aos outros, expondo seus sentimentos e emoções. Ela é
muitas vezes protegidas por máscaras. É uma expressiva, procura comunicar-se com inten-
área onde se guardam alguns temores e per- sidade, não usa máscaras desnecessárias, nem
manecem na defensiva. Receiam que se o gru- impede que as pessoas a penetrem. É como di-
po conhecer seus sentimentos, opiniões e per- zermos que ela é um livro aberto.
cepções sobre os outros ou sobre si mesmos Exposição é uma atitude fundamental de
podem ser atacados, rejeitados ou prejudica- quem necessita receber feedback. É importan-
dos de alguma maneira. Sentem-se envergo- te que se compreenda que a energia utilizada
nhadas ou vulneráveis por elas. É um espaço para manter um sistema fechado não está dis-
em que a relação interpessoal está reduzida. ponível para a autoanálise e o autodesenvolvi-
Espaço inconsciente ou área desconhecida são mento.
aspectos da personalidade, aquilo que ainda A segunda dimensão é chamada feedback. In-
não foi explorado, que permanece latente ou felizmente, não temos uma boa tradução em
inconsciente em cada pessoa. Desconhecidos português. Feed quer dizer alimentar e back
60 por si e pelos outros. Autodesenvolvimento traduz-se por atrás ou de volta. Significa qual-
A Janela de Johari
quer informação de retorno ou de volta. Uma nha o menor número de adjetivos possíveis.
possível tradução seria realimentação ou re- Se não contiver um julgamento, uma opinião,
troalimentação. Refere-se, então, em qual di- uma interpretação, diminui a necessidade de
mensão uma pessoa busca saber dos outros reação defensiva. Somente é possível se agir
como está se comportando ou se relacionando. sobre a realidade.
Transforma-se num instrumento de correção, É oportuno? Saber o que fazer é tão impor-
permitindo que desenvolva uma coerência en- tante quanto quando fazer. Precisa-se analisar
tre suas intenções, discurso e sua ação. Pessoas se, naquele momento, o feedback possibilitará
que valorizam o feedback estão continuamen- um efeito positivo. Se ambos têm condições de
te buscando informações de como os outros dá-lo e recebê-lo. Usualmente é mais adequa-
a veem. Constantemente analisam e refletem do que seja dado imediatamente após o fato,
sobre o que dizem e fazem, sobre a sua forma mas deve-se pensar se será construtivo, se é
de comunicar-se e de como são percebidos. melhor em grupo ou separado.
Usualmente criam oportunidades para obter Foi solicitado? É mais efetivo e útil se a pró-
informações sobre si. pria pessoa o solicita. Mesmo surpresas positi-
Entende-se que feedback não pode somente vas às vezes não são bem-vindas. A solicitação
ser aprendido através da prática, como uma pode ser através de uma postura de exposição
técnica. Deve estar alicerçado num conjunto ou pela declaração de que a pessoa quer rece-
de valores e princípios que vêm antes da técni- ber feedback.
ca. Em essência, exige a aceitação de si próprio É objetivo? Analisa se a mensagem está clara,
e dos outros. Uma sensibilidade em relação às se o foco está na situação e não na pessoa, se
necessidades dos outros e em ser capaz de co- os fatos estão descontaminados de interpreta-
locar-se no lugar do outro. Este princípio im- ções.
pede que o feedback contenha características É direto? Dá-se o feedback pessoalmente. A
de julgamento. pessoa não manda “recados” nem aceita que
Um feedback eficaz exige que alguns cuidados lhe mandem. Procura estar centrada nos seus
sejam tomados. Deve-se perguntar se ele: sentimentos. Direto de pessoa a pessoa permi-
É aplicável? A mensagem deve conter dados te, inclusive, que sejam transmitidos os senti-
concretos a serem explorados, um comportamentos envolvidos.
mento que pode ser manejado, mudado. Fatos
que possam ser verificados. Cuide para que os É específico? Existem informações suficientes
pontos citados sejam sobre aspectos que pos- para compreendê-lo e ser utilizado. Cuida-se
sam ser mudados. para que não seja generalizado e se baseia-
É neutro? Deve ser descritivo e não avaliativo. -se na realidade, em situações delimitadas no
É necessário que seja substantivo, que conte- tempo e no espaço. 61
A Janela de Johari
Pode ser comprovado? A pessoa busca a cer- cida) uma conduta sua que esteja envolvida
teza que foi entendido corretamente. Pede-se numa relação. Aumentar a zona livre, em últi-
a quem recebeu o feedback que repita o que ma análise, reduz a tensão.
foi transmitido; se possível, que seja compro- A ameaça tende a reduzir o conhecimento e a
vado com outras pessoas. Cada um pode agir confiança mútua tende a aumentá-lo. A sensi-
algumas vezes de forma inconsciente. A pes- bilidade de uma pessoa para o relacionamento
soa pode não se lembrar, mas várias pessoas está na sua capacidade de considerar os espa-
confirmando, é provável que haja algo aí. ços privados, cegos e inconscientes das outras
pessoas e respeitar o desejo do outro de man-
tê-los assim.
Exigir de alguém que se torne consciente de
certas coisas não é eficaz e geralmente não é
afetivo. Um feedback dado para alguém que
não quer recebê-lo mais atrapalha que ajuda
a relação.
Uma ampliação da área livre permite que sur-
jam habilidades e recursos para serem utiliza-
dos para o bem do grupo.
Quanto menor o espaço público, mais pobre a
comunicação entre as pessoas.
É importante que se compreenda que os ga-
nhos efetivos se dão pela ampliação da área
pública. Mesmo os ganhos da área desconhe-
cida, que normalmente são o principal objeti-
vo de quem lida com a janela, somente podem
ser obtidos pela ampliação da área livre.
Alguns princípios são básicos para efetuar
mudanças no espaço da relação: Aprofundando questões do feedback
Uma mudança em qualquer área afeta as de-
mais. Quando se aumenta a área livre surge o O feedback é uma comunicação feita a uma
que chamamos “zona de aprendizagem”. Por- pessoa, durante a qual lhe são prestadas infor-
tanto, uma aprendizagem interpessoal levará à mações de como os seus modos de comporta-
ampliação da área livre e à redução das outras. mento são percebidos, entendidos e vivencia-
Gasta-se energia ao esconder (zona oculta), dos pelos demais.
62 negar (zona cega) ou ignorar (zona desconhe- O possível alcance e a eficácia do feedback são
A Janela de Johari
determinados, em grande parte, pelo grau de
confiança existente dentro do grupo e entre as •Fazendo o outro saber o que se pensa e se
pessoas interessadas. sente sobre si mesmo;
•Fazendo a outra pessoa saber o que se pensa
Os efeitos positivos do feedback e se sente sobre esta confrontação;
•Dizendo-se mutuamente o que um pensa e
•Apoia e estimula modos de comportamen- sente sobre si mesmo e sobre o outro (diálogo
to positivos, quando estes são reconhecidos. de feedback).
Exemplo: através de sua análise transparente,
você realmente nos ajudou a ver o problema Regras para se dar um feedback eficaz
com mais clareza.
•Corrige modos de comportamento que não Para aquele que aplica o feedback:
favoreçam, em sua evolução, nem ao interes- •Refira-se a particularidades concretas, ao
sado nem ao grupo, ou que não estejam su- material da situação aqui e agora;
ficientemente ajustados e conformes com a •Dê a sua informação de maneira que real-
verdadeira intenção. Exemplo: você ter-me-ia mente ajude;
ajudado muito mais se, em vez de ter dissimu- •Apresente a sua informação o mais rapida-
lado a sua opinião, me tivesse dito abertamen- mente possível;
te o que estava pensando. •Evite valorações e interpretações orais;
•Deixa claras as relações interpessoais e ajuda •Ofereça a sua informação, não a imponha,
as pessoas a melhor compreender os outros. não seja inconveniente
Exemplo: “Daniel, eu antes achava que não •Seja aberto e sincero;
poderíamos trabalhar juntos, mas agora estou •Admita que você também poderá enganar-se.
vendo que nós dois conseguimos nos enten- Para aquele que recebe o feedback:
der muito bem”. •Não argumentar nem defender-se;
Se todos os membros do grupo estiverem cada •A eficácia da ajuda prestada depende tam-
vez mais dispostos a prestar tais ajudas mútu- bém da sinceridade do receptor.
as, crescem consideravelmente as possibilida-
des de uns aprenderem com os outros. Apenas Dar e receber feedback
através desse caminho, consegue-se comparar
sistematicamente a percepção de outra pessoa O feedback e a aprendizagem estão fadados
com a sua própria. a permanecerem em um nível muito superfi-
cial, a menos que os participantes se sintam
Como se produz o feedback?? seguros em admitir e falar de suas deficiências
e fraquezas. Os participantes deverão sentir 63
A Janela de Johari
confiança, no sentido de que as outras pessoas o seu “hobby preferido”, sem levar em consi-
presentes irão respeitar as confidências que es- deração os efeitos disso sobre o receptor.
tarão sendo discutidas. Nesse processo, todos O emissor deverá cuidar para não se deter de-
os envolvidos, inclusive o facilitador, precisam masiadamente em algum ponto e ser capaz
trabalhar de maneira sincera e franca. de reconhecer quando um item foi entendi-
do, para, em seguida, passar para o próximo.
1.Receptividade do receptor Quando o feedback estiver sendo dado du-
O feedback deve ser dado de forma a ser com- rante uma situação de grupo, os participantes
preendido pelo receptor, de modo que este deverão ter cuidado para não tolher as contri-
possa se identificar com aquele. buições dos outros, ou seja, deverão evitar do-
minar a conversa. Também é muito fácil acon-
2. Qualidade do feedback tecer o erro de o emissor se colocar em uma
Só se devem fazer observações descritivas, posição defensiva quando o receptor pede
factuais e exatas. Os melhores julgamentos e esclarecimento ou exemplos que endossem o
avaliações são feitos pelo receptor e não pelo que foi dito.
emissor. Recomendamos que se dê ênfase mais
ao comportamento mostrado e a seus efeitos Como receber feedback
secundários do que às qualidades pessoais. •Tentar pensar de um modo construtivo a
Geralmente, o feedback também é de maior respeito da informação que está sendo dada.
utilidade quando focaliza mais as forças indi- Considerá-la uma informação livre, que tanto
viduais do que as fraquezas (a não ser no caso poderá ser ignorada quanto aceita. O fato de
de se querer atingir um objetivo específico). A você aceitar o feedback como uma opinião ou
concentração deverá estar voltada para coisas como uma observação factual implicará a pos-
que provavelmente poderão ser influenciadas sibilidade de você utilizá-lo e o modo como o
ou mudadas pelo receptor. fará;
•Lembrar que as percepções de outra pessoa
3. Atitude do emissor acerca dos efeitos de um comportamento ou
Faz-se necessária uma abordagem cuidadosa ideia não são, necessariamente, certas ou er-
e sincera. Ao invés de aproveitar a oportuni- radas. Vale a pena, portanto, observar qual é a
dade para falar de tudo o que foi anotado, o percepção dessa pessoa, por que ela é assim e
emissor deverá limitar o seu feedback àquilo que implicações isso poderá acarretar;
que o receptor deverá escutar. Também é mui- •Conceder tempo para tirar suas conclusões
to importante observar que o emissor não de- a partir do feedback que você está recebendo.
verá simplesmente “tirar todas as informações Não se precipitar em anunciar mudanças ra-
64 de dentro do peito” e nem ficar falando sobre dicais de ideias ou comportamento. Se você
A Janela de Johari
tiver de proceder a alguma mudança, deverá •Rejeição das ideias ou isolamento mental:
primeiro se sentir confiante e preparado para - Porque as consideram irrelevantes;
mudar determinados hábitos que talvez se en- - Porque simplesmente não querem sa-
contrem enraizados há anos; ber delas;
•Discutir ou discordar de alguém não irá tra- - Por autoproteção;
zer nenhuma contribuição para a informação - Porque é muito trabalhoso conseguir
que você estiver recebendo. Pelo contrário, tal uma mudança;
procedimento poderá até mesmo alienar os - Porque tem medo de ser ridiculariza-
emissores de tal modo que, no futuro, prova- dos ao admitir falhas.
velmente, dar-lhe-ão menos feedback. A deci- •Sentimento de ofensa emocional:
são sobre a aceitação ou rejeição da informa- - Consideram as questões sob o âmbito
ção só deverá ser tomada mais tarde. Enquanto pessoal.
ela estiver sendo dada, deve-se apenas tentar
absorver o que é dito; •Surpresa:
•Pedir exemplos ou esclarecimentos, caso você - Porque nunca haviam pensado em tal
tenha dúvidas sobre o que está sendo dito. So- coisa a partir daquele ponto de vista;
licitar informações factuais, se apenas estive- - Pode ser um choque completo o fato
rem sendo feitas generalizações; de um determinado aspecto aplicar-se a eles
•Reconhecer que talvez você não esteja gos- pessoalmente.
tando do que está sendo dito. Alguns pontos
poderão fazê-lo sentir-se incomodado ou con- •Satisfação, tranquilidade: a abordagem deles
fuso. Não é fácil aceitar o fato de que aquilo está conforme o esperado;
que você acha certo ou considera como sendo
a abordagem correta não pode ser visualizado •Pedido de apoio:
assim pelos outros. Tentar separar suas rea- - Para o processo de mudança que se faz
ções emocionais em relação às informações e necessário.
relevância do comentário.
•Ceticismo:
Reações ao feedback - Saudável ou de outro tipo?
Devemos sempre ter em mente que pode-se
ter uma variedade de reações ao feedback. De •Confusão:
tais reações, ressaltamos os seguintes pontos: - Linhas mestras e pontos anteriormen-
te consolidados podem, agora, ser postos em
•Total aceitação das novas ideias através de dúvida;
uma atitude positiva; - Fatos anteriores podem ser conside- 65
rados errados ou pouco úteis;
A Janela de Johari
- Outros participantes descrevem situ-
ações semelhantes que tiveram resultados di-
ferentes.
•Necessidades de detalhes:
- São necessários mais exemplos;
- É necessário o esclarecimento em por-
menores.
•Super-reação:
- Por tentar absorver muitos pontos no-
vos e lidar imediatamente com eles;
- Respostas ou tentativas exageradas de
se fazerem coisas diferentemente, em que ape-
nas uma leve mudança é necessária;
- Incapacidade de retirar aspectos da
atividade de aprendizagem e relacioná-los
com a situação de trabalho.
66
Autofeedback para liderança pragmática
Um olhar do líder sobre si mesmo
Nome completo
Como gosta de ser chamado?
Por que prefere este nome?
Uma citação com a qual você se identifica:

Um livro que influenciou sua vida:
Um filme em um momento marcante:
Uma viagem inesquecível:
O que a citação, o livro, o filme e a viagem revelam
sobre você?
Qual a primeira impressão que as pessoas têm

sobre você?
Como você sabe isso?
Como você gostaria de ser visto como líder?
Cite três limitações suas como líder?

Cite três habilidades e/ou talentos que possui para
liderar?
O que pode fazer para reduzir ou eliminar suas
limitações?
Como tem utilizado suas habilidades e/ou talentos?
Relendo suas respostas, o que percebe sobre seu

papel como líder?
Que decisão sobre Liderança você toma após perce-
ber-se?
O que necessita para obter um alto desempenho
como um líder pragmático?
O que indicará sua evolução como líder?
67
Relação sucesso X fracasso
As pessoas tendem a buscar explicações sobre têm existência real. Em contrapartida, pesso-
sua conduta, seus resultados e suas consequ- as com controle externo excessivo consideram
ências com o objetivo de predizer, compreen- que sua vida está determinada pela sorte, des-
der, justificar e controlar o mundo. Todos bus- tino, por algum poder superior ou pelo poder
camos explicações para o que ocorre no nosso de outros, e as gratificações são distribuídas ao
meio ambiente, em nossos comportamentos e acaso - e muitas vezes de forma injusta - sem
nos dos outros. Um evento considerado como maior relação com seus comportamentos ou
prêmio ou reforço tende a ser introjetado e re- atitudes.
petido no futuro. Qualquer estímulo positivo Aqueles que acreditam no Controle Interno -
que recebemos frente a uma conduta faz com Poder Pessoal - percebem que podem manejar
que a repitamos no futuro. Cada pessoa per- os fatores que determinam seus êxitos ou fra-
cebe de uma maneira diferente e tem reações cassos. Os resultados favoráveis são produto
distintas. de fatores (esforço, habilidades, competências,
Um dos determinantes desta reação é a di- conhecimento) sob seu controle e, portanto,
mensão com que percebemos que esta re- tendem a repetir os processos que conduzem
compensa é consequência ou está associada a a resultados positivos. Se uma pessoa atribui
nossos próprios comportamentos, competên- consistentemente os resultados de suas ações
cias e habilidades. Ou então sentimos que as a forças internas, ele experimenta a satisfação
recompensas são fruto de forças externas in- necessária para perseverar na tarefa e na busca
controláveis e ocorrem independente de como contínua de seus objetivos.
nos comportamos. Este conceito nos conduz Quando sentimos que nossos resultados e o
à idéia de que podemos enfrentar nosso meio que obtemos têm por causa nossas próprias
ambiente com uma percepção única e particu- ações, atitudes ou responsabilidades, acredita-
lar de nossas próprias ações e resultados. Co- mos que podemos controlá-los. Entretanto, se
locamo-nos diante de um conjunto de crenças sentimos que os resultados positivos ou nega-
(das mais internas às mais externas), de acor- tivos se devem a fatores externos, passamos a
do com a dimensão com que aceitamos ou não acreditar que perdemos o controle e nos ve-
a responsabilidade de nossas próprias ações. mos jogados de um lado para outro à mercê
Alguém com acentuado controle interno acre- da sorte. Acabamos por esquecer que sorte
dita que possui o controle sobre sua vida e que não é o que se encontra, mas o que se procura.
seus comportamentos; competências, habili- E quem não sabe o que está procurando, não
dades e determinações geram recompensas. reconhece quando o encontra.
Ele as percebe independente de que elas se Imagine que você embarca no Brasil com des-
materializem ou não. Em sua percepção elas tino à Itália. Quando aterrissa, você enxerga
68
a Torre Eiffel e des- as pessoas comumentemente atribuem a situações de sucesso ou fra-
cobre-se na França. casso. Diferencie aqueles que você considera ser de controle externo
Pelo sentido que da- daqueles que você considera interno. Com um pouco de atenção, você
mos à palavra fracas- poderá separar claramente os eventos que são de sua responsabilidade
so, você acaba de pas- dos que fazem parte do meio ambiente. Isto o impede de estar jogando
sar por um. Porém, se dados com sua vida. Muitas vezes somos conduzidos a eventos extre-
você considerar que mamente desagradáveis somente por não avaliarmos as forças externas.
a França está muito Ninguém se dispõe a atravessar um deserto sem um cantil de água. Le-
mais próxima da Itá- var o cantil e administrar seu conteúdo é de sua responsabilidade. Se
lia do que o Brasil, não pode mudar o deserto, controle a água, caminhe à noite, administre
você tem um resulta- suas energias, utilize a experiência dos outros. Improvise, adapte, mas,
do. Certo, não é o que acima de tudo, transfira o máximo de controle para você.
você queria, agora é Abaixo temos uma lista de justificativas comuns que as pessoas atri-
encarar o problema buem a situações de sucesso:
de frente. Encontrar
um outro voo, anali-
sar as finanças, redi-
mensionar o tempo,
quem sabe, visitar
Paris ou, pelo me-
nos, um passeio rápi-
do. Você pode sentar
e chorar ou analisar
sob um outro pris-
ma. Não existe ne-
nhum evento de que
uma pessoa hábil não Abaixo temos uma lista de justificativas comuns que as pessoas atri-
consiga tirar proveito. buem a situações de fracasso:
Não existe nenhum
fato que alguém iná-
bil não o transforme
negativamente.
Abaixo, temos uma
lista de motivos que
69
obtiverem o resultado
desejado, pelo menos
tiveram uma experi-
ência de aprendizado.
O verdadeiro fracasso
é nunca tentar, não se
dispor ao erro. Elas
entendem que se fi-
zerem alguma coisa
e não conseguirem o
Sentimento é o que acompanha o fracasso. Experiência é o que você efeito desejado, isso
retira dele. Na próxima viagem você pode ter um cuidado redobrado. será simplesmente
Não foi Deus que determinou o destino errado, mas sim um conjun- aprendizado. Você
to de fatores que você não estava levando em consideração. Um dos usa essa informação
maiores perigos é nossa tendência a achar que nada de mal pode nos para fazer distinções
acontecer, uma excessiva autoconfiança, misto de arrogância e autos- mais precisas sobre
suficiência, um otimismo excessivo que se transforma em displicência o que necessita para
ou, na maioria das vezes, não queremos analisar os problemas com produzir os resulta-
medo de termos de desistir do que queríamos. dos que deseja e as
Temos de fazer uma distinção entre o que somos e o que fazemos. A utiliza numa outra
física define que tudo tende à desorganização, um fenômeno chamado oportunidade, moni-
entropia. Toda a ação produzida tende à desestruturação, à desorgani- tora os resultados e
zação, ao fracasso? Somos perfeitos, mas nossas ações, não. Quando se faz os ajustes necessá-
manifestam no mundo físico, as ideias tendem a produzir um resul- rios.
tado diferente do esperado, mas isso não é necessariamente um fra- Vou repetir: quem
casso. Não confunda sucesso com reconhecimento. Você sempre será você é já é perfeito.
um fracasso aos olhos de alguém. Talvez da maioria. Se seu modelo Um sucesso. O que
de sucesso está relacionado à aprovação geral, você nunca o obterá. você faz, nem sem-
Então não declare seu sucesso um fracasso. Não há essa coisa chamada pre. Talvez seu novo
fracasso. Há somente resultados, próximos ou distantes do idealizado, negócio ou produto
mas sempre resultados. seja um sucesso ou
Os líderes pragmáticos não veem o fracasso, não acreditam nele. Os um fracasso, mas o
supersucessos de nossa cultura não são pessoas que não falham, mas negócio é apenas al-
simplesmente pessoas que sabem que, se tentarem alguma coisa e não guma coisa que você
70
está fazendo. E ele não é você. O sucesso ou Tentar esquecer o assunto pode ajudar a curar
o fracasso diz respeito a suas ações ou omis- as feridas que o fracasso causa a nossa auto-
sões, mas não tem nada a ver com quem você estima, mas um empreendedor prefere usar
é. Transferir o resultado de nossas ações para seu tempo analisando os próprios erros e en-
nossa autoimagem é apenas um jogo para o contrando maneiras criativas de tirar proveito
qual fomos condicionados, um jogo que, se deles. O maior aprendizado é o autoconheci-
jogado com as regras usuais, nos transforma mento, tanto em termos de habilidades como
em eternos perdedores. de limitações. Conhecendo a si mesmo, você
Imagine o leme de um navio. Quando o ângu- pode manter seus fracassos sob controle. Com
lo muda em relação a um outro lado, o navio o passado, você tem duas possibilidades: fugir
tende a manter o rumo, sem a intenção do ti- dele ou aprender com ele. Todo fato que causa
moneiro. Ele tem de corrigir o rumo, moven- dor fica para trás, somente o que sua percep-
do-o para trás, em direção à posição original, ção determina sobre ele será útil. Liberte-se
em um processo interminável de ação e reação, das amarras, as oportunidades só existem no
ajustamento e correção. Toda a manifestação presente. E como promessa, no futuro.
tende à desorganização como fim, o proces- Qualquer coisa que aconteça, assuma a res-
so contínuo da vida - nascimento, desenvol- ponsabilidade. Os líderes pragmáticos ten-
vimento e encerramento, ciclos completados dem a acreditar que, não importa o que acon-
em um novo nascimento. Baseado nisso, qual- teça, seja bom ou seja ruim, eles o criaram. Se
quer ação sua tende ao fracasso. Se você ficar não realizaram isso com suas ações, realiza-
parado, o fracasso o encontrará. Se partir para ram com suas omissões. Detendo a responsa-
a ação, produzirá algum resultado. Qualquer bilidade, você detém o poder de mudar o re-
que seja, pode ser uma aprendizagem. A esco- sultado que produz. Transfira este poder para
lha é sempre sua. fatores externos e você será um ser passivo
diante das circunstâncias. Transfira para você
Não existe essa coisa chamada fracasso. Há so- e assuma a responsabilidade de empreender
mente resultados. Você sempre produz um reno seu próprio universo. Depois dos Seis Dias
sultado. Se não é aquele que deseja, pode muda Criação, tudo o mais foi obra de homens
dar suas ações e produzirá novos resultados. criativos. Imagine a quantidade de erros e fra-
Corte a palavra “fracasso”, assinale a palavra cassos que já foram produzidos. Se o primeiro
“resultado” e comprometa-se a aprender com homem não tivesse se arriscado a controlar o
toda experiência. fogo, ainda estaríamos vivendo em cavernas.
Para aprender a partir de nossa experiência, Seja o que for que você queira que o sucesso
incluindo nossos erros, precisamos de per- seja, isso é o que ele será. O sucesso é pessoal
cepção apurada e de autoavaliação honesta. - é a consecução seja do que for que você quei- 71
ra conseguir. Todo o Universo se movimenta culturais impede o presente. A necessidade
do Ser para o Fazer e deste para o Ter. Porém, de sucesso é uma força que impede uma par-
o padrão de sucesso de nossa cultura inverte ticipação imediata no momento presente. A
o processo. Para sermos, é necessário que te- necessidade de êxito constante, do reconheci-
nhamos e depois façamos. mento permanente distorce o prazer que ad-
O roteiro usual de sucesso determina que, se vém de percorrer o caminho.
você tiver o que as pessoas de sucesso têm,
você fará o que pessoas de sucesso fazem e en-
tão você será um sucesso. Mas, “se compreen-
der que você é um sucesso, e o que você faz
pode ou não ter os resultados que você deseja,
você se liberta para construir o modelo de su-
cesso que desejar. Ou nenhum. É pouco usual.
Um tanto incomum. Mas se as regras lhe são
desfavoráveis, mude as regras.”
Pare. Pense. Quantos exemplos conhece de
pessoas que somente tiveram seu reconheci-
mento após a morte? Van Gogh não vendeu
nenhum quadro em vida; entretanto, há pou-
cos anos, uma obra sua foi arrematada por
dezenas de milhões de dólares. Pergunto se,
quando morreu, ele se considerava um fra-
casso ou um sucesso. Você pode esperar tan-
to tempo? Ficará satisfeito em saber que seus
herdeiros se complementarão de seu sucesso
futuro?
Aliás, estou incorrendo num erro muito co-
mum: confundindo reconhecimento com su-
cesso. A atitude da conquista, da realização
está tão arraigada em nós que dificilmente po-
demos imaginar outra forma para nossas vi-
das... A realidade de nossas vidas é a incerteza,
e ansiamos pela certeza. A realidade de nossas
vidas é a mudança, o movimento: ansiamos
72 por chegar. O desejo de sucesso nos moldes
Quatro questões sobre quadrados
73
As 7 etapas da mudança consciente
Breves comentários sobre cada etapa
Sobre a Forma: Os nossos hábitos (nosso pilo- tecimentos. Mas o desafio tende a voltar outra
to automático) definem os limites das nossas vez "numa nova embalagem”. Essa é uma etapa
percepções. Dita as nossas opiniões e instaura desconfortável. Entramos numa batalha entre
a nossa realidade. Quando, por exemplo, che- o velho e o novo. A lógica, o condicionamento
gamos pela primeira vez para participar (ou e a história argumentam em favor do passado,
liderar) de um grupo de treinamento ou um mas o empurrão mais forte pode muitas vezes
novo grupo de trabalho, escola etc., é através se dar em direção ao novo, embora a velha for-
da nossa “forma” que nos apresentamos ini- ma não abandone o território com facilidade.
cialmente. Aqui também estão nossos padrões O medo tende a aparecer. Perguntas como “E
fixos de comportamento. De certa maneira se essa nova maneira falhar? E se eu falhar?”
podemos dizer que precisamos de “forma” costumam surgir. Novas ideias atiçam o medo
para nos exprimir na vida. Nossos corpos são do desconhecido, o medo de romper com mo-
“formas”, assim como nossos pensamentos e dos de pensar antigos que muitas vezes man-
ações também assumem formas únicas. temos desde a infância através de padrões di-
tados pela cultura e pela família. Essa é uma
Sobre o Desafio: Aqui se inicia a dinâmica etapa que não deve ser apressada, não deve ser
do processo de mudança. Algo pode aconte- castigada, mas sim abraçada. A única forma
cer ou emergir. Pode ser uma crise, um even- de chegar onde deseja é aceitar onde se está.
to traumático, uma desilusão, perda. Pode
ocorrer subitamente, explicitamente ou sor- Sobre o Despertar: Ocorre que quando a for-
rateiramente como se algo impactante se in- ma é desafiada e a resistência é tolerada segue-
filtrasse, como uma inquietação. O elemento -se o despertar. Parece chegar de repente, mas
ou acontecimento que desafia a visão atual da na verdade foi concebido no processo, fruto
realidade pode vir através de uma viagem es- do seu trabalho pessoal. Aqui aparece a sin-
pecial, do contato com outros pontos de vista, cronicidade, que carrega novas ideias, novas
de uma experiência impactante. Muitas vezes experiências, novas pessoas, novos livros, no-
vem de maneira drástica ou trágica. A tensão vos ensinamentos, novas perspectivas. O des-
pode aparecer. pertar pode ser o despertar do seu desejo. De
sua necessidade. Ou de sua escolha.
Sobre a Resistência: Sempre temos o direito
de escolher o que vamos fazer com qualquer Sobre o Compromisso: É o pacto com a mu-
desafio. Sempre podemos “recusar a lição” ou dança. Pode haver mudanças na dieta, na ro-
74 até mesmo, inconscientemente negar os acon- tina, no onde, como e com quem decidimos
As 7 etapas da mudança consciente
dedicar ou gastar a nossa energia. O truque é Sobre a Entrega: Quando morremos para o
não criar raízes na etapa do despertar, ela não velho, criamos um lugar vazio para o que é o
é o fim da jornada. Às vezes acontece de as novo. Aprendemos a estar no mundo, mas não
pessoas ficarem presas nessa etapa. Começam a ser dele. A purificação exige que morramos
a correr de uma experiência para outra, a téc- para o passado. A entrega nos chama para vi-
nica mais nova, desejam um novo insight, um ver no presente. Ao nos entregarmos descobri-
novo despertar a cada dia. Às vezes gastam mos o poder do “eu não sei” e até mesmo do
bastante com livros, um curso atrás do outro, “eu não consigo”. Nos pegamos perguntando:
cristais, fitas, terços, velas etc. No despertar eu Eu realmente pensava assim? Como eu podia
disse: estou vendo, estou compreendendo! No pensar assim? Sabemos que aconteceu, que
compromisso a questão é: ótimo, agora o que havia aquele jeito, aquele padrão. Respeitamos
vou fazer a respeito? Durante esta fase esta- confiantemente o papel que representou na
mos fazendo a escolha de trazer a nova ideia nossa vida, mas agora nos sentimos cada vez
a nosso respeito para a realidade. Aqui pode mais desapegados dela. E assim se fecha um
surgir a dúvida, a nossa antiga visão da reali- ciclo, enquanto outro se abre...
dade pode se manifestar. Aparece o medo de
não estar pronto e não ser digno. Muitas pes-
soas passam muito tempo até desvencilhar-se
desses receios e não conseguem realizar.
Sobre a Purificação: Durante esta etapa que

pode ser dolorosa e solitária, as velhas ques-
tões e velhos medos voltam à tona, muitas ve-
zes para serem revistos e, por fim, eliminados.
Num primeiro instante, assemelha-se a uma
resistência, mas a dinâmica é diferente. Como
sistemas complexos, somos inteiramente sa-
cudidos, muitos ajustes estão sendo negocia-
dos para chegar a um novo padrão, que, espe-
ra-se, funcionará num nível superior. Porém,
o velho está morrendo e onde há morte, há
tristeza. Não importa o quanto estamos com-
prometidos com o novo direcionamento, uma
parte de nós vai lamentar aquilo que tem de
ser deixado pra trás. 75
Vencedores e perdedores: a diferença
A situação O vencedor O perdedor

Buscando informação “Alguém deve saber. Vamos pro- “Ninguém sabe.”
curar.”
Quando erra “Estou errado, sou o responsável.” “Não foi minha culpa.”
Quando tem resultados desfavo- “Há algo para aprender. Farei me- “Foi o destino que quis assim. Se
ráveis lhor na próxima vez.” Deus me ajudar...”
No trabalho Trabalha mais e tem mais tempo. Sempre “muito ocupado”.
Quando se compromete Assume compromissos. Faz promessas.
Diante do problema “Deve haver uma maneira melhor “Sempre se fez assim.”
de se fazer isso.” Contorna.
Enfrenta. É rígido.
É flexível. “Eu apenas trabalho aqui. Não
“Sou parte do problema. Então posso fazer nada.”
sou parte da solução.”
Sobre si “Posso ser melhor.” “Tem gente pior.”
Os superiores Fonte de aprendizagem. Fonte de ressentimento.
Diante do outro Escuta ativamente. Apenas aguarda sua vez de falar.
O futuro Desafios e oportunidades. Obstáculos e dificuldades.
Ritmo Sabe controlar-se. Alterna histeria e letargia.
Em grupo É parte da solução. É parte dos conflitos.
Diante da vida Esta focado no Propósito e nos Tem sonhos vagos e desejos incer-
Resultados. tos.
Frente ao novo Investiga Foge
No que realiza Fixa-se no Resultado. Fixa-se na atividade.
Na chefia Delega. Abdica
Quando questionado Explica. Justifica.
76

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Meu cargo permite que eu oriente meus colaboradores. 2

Não pule nenhum item. Responda a todos.

1. Meu cargo permite que eu oriente meus colaboradores._____

Perde no resultado e Ganha no resultado e

- Seu Carlos, aqui é o José Inácio, do sítio Es-

Quanto você pagaria?

Justifique sua decisão.

Como você analisa a proposta de José Inácio?

Essa negociação dá sustentação para as próxi-

Que se completará até:

Meus principais benefícios ao atingi-lo serão:

Os principais recursos de que disponho são:

Os principais recursos que necessito são:

As pessoas que podem me apoiar e contribuir são:

Superá-los-ei com as seguintes ações preventivas/ corretivas:

O que senti quando alcancei meu resultado foi:

Então, utilizando a seguinte escala:

Um líder harmonizador-compreensivo tem Seu estilo de liderança complementar

Seu perfil empreendedor complemen-

E PERGUNTAS DEMAIS NÃO ATRASAM A

O emissor tem uma in-

Atenção significa a organização voluntária ou

Uma confirmação com-

A ausência de confirmação, da mesma ma-

Basicamente, na observação dos conselhos

A compreensão se apoia em:

Não se coloque no papel de espião.

A dimensão cultural e de valores

Valores, normas, educação, origens etc.

Uma parcela significativa do sucesso de um

As atribuições destes pontos deverão ser feitas

a) (_____) Comentaria que estou passando por um

O espaço público ou livre é uma área onde

Uma citação com a qual você se identifica:

Qual a primeira impressão que as pessoas têm

Cite três limitações suas como líder?

Relendo suas respostas, o que percebe sobre seu

Sobre a Purificação: Durante esta etapa que

A situação O vencedor O perdedor

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