UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

TIBERIU FORIS

MANAGEMENT COMPARAT

2008
 CUPRINS

I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat 4

1.1. Conceptul de management comparat 4
1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat 5
1.3. Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării managementului comparat 6
1.4. Obiectivele managementului comparat 7
II. Principalele şcoli şi modele ale managementului comparat pe 9
plan mondial
2.1. Prezentarea principalelor şcoli de management comparat 9
2.2. Modele şi abordări majore de management comparat 13
2.2.1. Modelul Farmer - Richman 13
2.2.2. Modelul Negandhi - Prasad 14
2.2.3. Modelul Tung 16
2.2..4. Modelul Child 17
2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede 18
2.3. Încadrarea tipologică a managementului internaţional conform 21
abordării cvadrodimensionale a lui Hofstede
2.4. Încadrarea tipologică a managementului românesc conform abordării 26
cvadrodimensionale a lui Hofstede
III. Transferul internaţional de know-how în management 27
IV. Metodologia managementului comparat 31
4.1. Etapele unui studiu de management comparat 31
4.2. Tipuri de studii de management comparat 36
V. Managementul japonez 43
5.1. Principalele etape ce definesc evoluţia istorică a Japoniei 43
5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez 45
5.2.1. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze 46
5.2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naţional nipon 48
5.2.3. Trăsăturile definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze 50
(iambas)
5.2.3.1. Încadrarea în abordarea cvadrodimensională a lui Hofstede 51
5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale – “zaibatsu” 51
5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens 52
5.2.3.4. Modalităţi specifice de comunicare în întreprinderile nipone 53
5.2.3.5. Structura organizatorică a întreprinderii nipone 54
5.2.3.6. Relaţia management - sindicat 55
VI. Managementul american 57
6.1. Repere specifice stilului de viaţă american 57
6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A. 57
6.1.2. Individualism şi intimitate 58
6.1.3. Timpul 58
6.2. Managementul american 59
6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. 59
6.2.2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord- 60
americane
6.2.2.1. Încadrarea în abordarea cvadridimensională a lui Hofstede 60
6.2.2.2. Opţiuni strategice predilecte 62
6.2.2.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord- 63

2
americane
6.2.2.4. Conducerea resurselor umane 64
6.2.2.5. Rolurile managerilor americani 65
6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A. 66
6.2.2.7. Relaţiile managementului cu sindicatele 68
6.2.2.8.Elemente preluate din managementul japonez 69
Bibliografie 71

3
I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat
1.1. Conceptul de management comparat

Managementul comparat s-a impus ca disciplină în sine în ultimele decenii. Ca

pentru orice ştiinţă tânără, şi pentru managementul comparat există mai multe
accepţiuni asupra conţinutului şi funcţiilor sale.
William Newman – specialist american – afirmă că “managementul comparat
se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din
diferite ţări”.
Raghu Nath – un alt specialist în domeniu – extinde definiţia precedentă,
considerând că “în general, managementul comparat se concentrază asupra
similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice dinn
diferite contexte naţionale”.
Definiţia larg acceptată în momentul de faţă este cea aparţinând lui Edwin
Miller; el consideră că “managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de
management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării, identificării,
clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente
cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de management”. Această definiţie
surprinde trei aspecte definitorii pentru managementul comparat:
1. obiectul comparaţiei îl reprezintă doar elementele de management şi nu
procesele de altă natură; desigur, în cadrul examinărilor comparative este
necesar să se aibă în vedere şi aspecte de natură juridică, economică,
psihologică, tehnologică etc., dar acestea nu sunt abordate în sine, ci doar
în măsura în care condiţionează sau intervin în elementele de
management considerate, având un rol complementar;
2. specificul examinării constă în viziunea multinaţională utilizată, cuprinzând
realităţi şi abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări;
3. abordarea comparativă are în vedere prioritar evidenţierea similarităţilor şi
diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de management
avute în vedere.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional, cu
care este uneori confundat.

4
 Managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile
corporaţiilor internaţionale şi, în mod specific, cu asigurarea şi controlul fondurilor,
oamenilor şi informaţiilor ce traversează frontierele naţionale sau politice.
Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este mult mai largă
decât aceea a managementului internaţional, acesta din urmă constituindu-se ca un
domeniu de particularizare a managementului comparat, având un caracter
predominant pragmatic.

1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Ca pentru orice domeniu ştiinţific nou, încă insuficient cunoscut şi acceptat de

beneficiarii săi potenţiali, este absolut necesar să i se argumenteze necesitatea.
Pentru aceasta, vom face apel la argumentaţia oferită de unul din cei mai cunoscuţi
specialişti în domeniu, Raghu Nath, structurată pe cinci puncte:
1. Omenirea se află într-o stare de puternice interdependenţe internaţionale,
manifestate în toate domeniile de activitate, şi în primul rând pe plan economic. La
sfârşitul deceniului opt al secolului trecut, 30% din producţia economică a lumii de
cca. 2000 miliarde USD era realizată prin activităţi economice internaţionale, cea mai
mare parte în cadrul corporaţiilor multinaţionale. În prezent, acest procent este de
40%, iar volumul producţiei rezultate este mai mult decât triplul celei menţionate.
Cerinţa logică ce se desprinde din această situaţie de fapt o constituie necesitatea
investigării proceselor şi abordărilor de management implicate, astfel încât să se
asigure o bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor economice
internaţionale.
2. Abordarea comparativă este o componentă esenţială a modului de gândire
umană; omul, prin natura sa, evaluează şi compară în permanenţă. Evaluarea se
face explicit sau implicit, prin raportarea la ceva – un ideal, un standard, sau o
situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de
comparare să dobândească o importanţă majoră în acest domeniu, ceea ce se
reflectă şi în conturarea managementului comparat.
3. Studiul comparativ al realităţilor din diverse ţări, al managementului utilizat
în cadrul lor, ne dezvoltă puterea de înţelegere şi capacitatea de receptare şi
evaluare a diversităţii economice sau de altă natură, esenţiale în condiţiile actualelor
interdependenţe internaţionale.

5
 4. Examinarea fenomenelor de management dintr-o ţară comparativ cu cele
ce se desfăşoară în alte ţări determină amplificarea sferei de variabile luate în
considerare. Acest lucru va determina creşterea profunzimii şi acurateţii deciziilor şi
soluţiilor practice.
5. Pe plan individual, apelarea la cunoştinţe de management comparat este
de natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii de apreciere corectă şi completă a
realităţilor naţionale, raportate la cele din alte state.
În concluzie, managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi,
atât individuale, cât şi de grup, cu tendinţă de intensificare odată cu creşterea
procesului de internaţionalizare a pieţelor.

1.3. Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Primele abordări teoretice ale managementului comparat au apărut în

deceniul al VI-lea în S.U.A., pe fondul intensificării participării în circuitul economic
internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii teoretice ale
managementului în viziune plurinaţională şi încep să se contureze într-o primă formă
conceptele specifice managementului comparat.
În perioada 19651972 se produce primul “boom” al managementului
comparat; efortul de cercetare ştiinţifică este imens, prestigiul managementului
comparat creşte rapid, iar disciplina este inclusă în programa de studii a unor
renumite universităţi din S.U.A., Europa Occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor
teoretice, cât şi al investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la
începutul anilor ’80. Explicaţiile sunt în principal două:
 în această perioadă numărul “business-school”-urilor nord-americane a
crescut foarte mult, conducerile acestora concentrându-se asupra
disciplinelor obligatorii, nemaiavând timp şi resurse necesare abordării
disciplinelor facultative, categorie din care făcea parte şi managementul
comparat;
 o serie de fundaţii – cum ar fi Ford – care au un rol major în finanţarea
cercetării ştiinţifice au redus sumele alocate pentru managementul
comparat.

6
 Pe parcursul acestei perioade de stagnare s-au produs totuşi o serie de
acumulări, în special calitative, al căror rezultat s-a văzut în deceniul 19811990
când s-a manifestet un nou “boom”.
Managementul comparat înregistrază o largă pruliferare, atât pe plan ştiinţific,
cât şi educaţional, editându-se o serie de mari lucrări de sinteză ce demonstrează
viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru practica socială şi – în primul rând – pentru
cea economică.
Cu toate progresele uriaşe înregistrate în ultimul deceniu în domeniul
managementului comparat, se apreciază totuşi că o serie totuşi că o serie de
probleme care nu şi-au găsit încă o soluţionare adecvată; dintre acestea amintim:
 nerezolvarea problemei semantice, de importanţă majoră în orice ştiinţă
tânără. Ca urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturi noţionale
diferite. De exemplu, termenul “cultură” se foloseşte pentru a desemna
cadrul naţional, mentalitatea specifică a populaţiei dintr-o ţară sau
mecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste condiţii
acurateţea abordărilor se reduce.
 insuficienta finalitatea practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi
metodologiilor.
 existenţa unui apreciabil decalaj între practicile care se utilizează în cadrul
marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul
comparat.
Se poate astfel concluziona că progresele înregistrate de managementul comparat în
scurta sa istorie se cer continuate şi intensificate, apelând într-o măsură crescândă la
elementele noi facilitate de progresele în informatică, statistică, psihologice,
sociologice şi celelalte ştiinţe cu impact direct asupra managementului şi practicii
sociale.

1.4. Obiectivele managementului comparat

Pentru orice domeniu de activitate, precizarea obiectivelor şi a căilor de

înfăptuire a acestora este esenţailă. Aceeaşi problematică poate fi tratată în mod
diferit şi cu rezultate diferite, funcţie de obiectivele avute în vedere. Întrucât se
constată faptul că există anumite deosebiri între punctele de vedere ale specialiştilor,
prezentăm în continuare două dintre cele mai răspândite abordări întâlnite în
literatura de specialitate.

7
 1. William Newman consideră că obiectivele prioritare ale managementului
comparat sunt următoarele:
a. să se descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o
valabilitate universală;
b. să identifice condiţiile locale naţionale din fiecare perimetru naţional
analizat, care cer o adaptare specifică a elementelor universale de
management;
c. să ajute managerii implicaţi în relaţii economice internaţionale să înţeleagă
diferenţele dintre aspectele manageriale din diverse ţări, în vederea
creşterii eficienţei activităţilor desfăşurate.
2. Richard Farmer avansează o teorie parţial diferită asupra obiectivelor
managementului comparat; în esenţă acestea sunt:
a. să studieze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a
determina factorii de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;
b. să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de
management din diverse ţări;
c. să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
d. să se stabilească modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice
ce ţin de domeniul managementului.
Luate împreună, obiectivele prezentate reuşesc să ne ofere o direcţionare
logică şi unitară a acţiunilor de management comparat.
Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar
să se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al
managementului; dintre acestea amintim:
 procesele, funcţiile şi principiile managementului;
 sistemul de management al firmelor;
 structura organizatorică;
 sistemul informaţional;
 sistemul decizional;
 metodele, tehnicile şi procedurile de management;
 întreprinzătorii şi cadrele de conducere;
 strategia şi politica firmei;
 eficienţa managementului etc.

8
 Cele mai bune rezultate s-au obţinut până în prezent în studiul proceselor şi
funcţiilor conducerii, structurilor organizatorice şi aspectelor comportamentale ale
managementului. Domeniile menţionate corespund cerinţelor celor mai stringente ale
teoriei şi practicii managementului, în cadrul lor existând şi o bază documentară
solidă, ca urmare a acumulării perioadelor precedente.

II. Principalele şcoli şi modele ale managementului comparat pe plan mondial

În ciuda istoriei sale scurte, în cadrul managementului comparat s-au conturat

mai multe şcoli. O tipologie a acestora a fost elaborată de către Raghu Nath,
profesor la Universitatea din Pittsburg, care delimitează cinci şcoli ale
managementului comparat:
 a dezvoltării economice;
 a mediului;
 comportamentală;
 a sistemelor deschise;
 a rolului principal al culturii în management.

2.1. Prezentarea principalelor şcoli de management comparat

1. Şcoala dezvoltării economice

Primele studii de management comparat – realizate în deceniul 19511960 se
înscriu în această şcoală. Pornind de la premisa că imputul managerial joacă un rol
hotărâtor în dezvoltarea economică, se analizează corelativ aceste două aspecte,
într-o viziune comparativă internaţională. S-au identificat astfel filosofiile specifice
managementului pentru fiecare etapă de dezvoltare a societăţii, de la sistemul agrar-
feudalist la cel democratic-industrial şi s-a concluzionat că filosofiile managementului
converg către o abordare democratică, participativă, odată cu evoluţia proceselor
economice.
De asemenea, se argumentează ideea că managementul, în afara unor
elemente de specificitate spaţiale şi temporale, prezintă un fond de elemente cu
aplicabilitate universală. Fenomenele de management sunt analizate îndeosebi la
nivel macroeconomic, avându-se în vedere evoluţiile economice ale fiecărei ţări
studiate.

9
 Din examinarea principalelor caracteristici ale acestei şcoli, se desprind şi
principalele sale neajunsuri.
 tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma
factorilor economici;
 neglijarea aspectelor manageriale de la nivelul firmei;
 aplicabilitatea redusă a cunoştinţelor de management comparat, generate
de neglijarea aspectelor microeconomice.
Pe lângă aceste limitări, se cuvine însă să subliniem aportul acestei şcoli la
dezvoltarea abordărilor de management comparat.

2. Şcoala mediului
Abordările specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în deceniul 19611970.
Caracteristica de bază o constituie conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză
a fenomenelor de management. Pe această bază se examinează eficacitatea
conducerii ca o funcţie a factorilor de mediu: socio-culturali, politici, juridici, economici
etc. Întreaga concepţie este sintetizată sub forma unui model ce cuprinde variabilele
ce condiţionează managementul şi eficacitatea sa într-o viziune macrosocială.
Şcoala mediului are ca principal dezavantaj supraaccentuarea rolului factorilor
externi managementului, conferindu-i acestuia o poziţie pasivă, ceea ce contravine
realităţii; practica managerială arată că acesta intră în relaţii de interdependenţă cu
factorii de mediu, exercitând asupra acestora o serie de influenţe majore.
În ciuda acestor neajunsuri, şcoala mediului reprezintă un progres faţă de cea
a dezvoltării economice, lărgind câmpul de acţiune şi analiză al managementului
comparat.

3. Şcoala comportamentală
Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta, în perioada 19651970,
şcoala comportamentală marchează un pas înainte al managementului comparat,
aducând în prim-plan variabilele comportamentale, denumite adesea şi “culturale”.
Dintre acestea menţionăm atitudinile, credinţele, sistemele de valori etc. Prin
intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială, definitorie pentru
primele două şcoli, la cea microsocială. Specific acestei şcoli este evidenţierea
interdependenţelor fenomenelor de management cu cele de grup sau organizaţie,
acordând o atenţie deosebită fenomenelor şi variabilelor legate de atitudini şi scara
valorilor. Pe această bază, încearcă să explice structurile sau modelele

10
comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară
activitatea în diverse ţări.
Principalele categorii de probleme avute în vedere sunt următoarele:
 evidenţierea legăturilor dintre caracteristicile comportamentale la nivel
naţional şi cele la nivel de grup sau organizaţie;
 evidenţierea variaţiilor transnaţionale, a atitudinilor şi percepţiilor
manageriale privind conceptele şi activităţile cheie;
 identificarea şi analiza credinţelor, sistemelor de valori şi ierarhiilor
prezente în gândirea managerială la nivelul unei societăţi.
Dintre inconvenientele acestui sistem de gândire, remarcăm:
 ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, de unde redusa lor
finalitate practică;
 insuficienţa studiilor la nivel transnaţional, datorită conceperii şi utilizării
acestor teorii preponderent în S.U.A.
Referitor la contribuţiile şcolii comportamentale, menţionăm în primul rând
evidenţierea rolului major al factorului uman în cadrul fenomenelor de management.
Această abordare permite evidenţierea diferenţelor semnificative între ţări şi, în
cadrul lor, între diferite grupuri etnice sau profesionale în planul managementului. Se
atrage astfel atenţia asupra limitelor transferului de practici manageriale de la o
cultură la alta.

4. Şcoala sistemelor deschise

Această şcoală se constituie în deceniul 19711980 având la bază
acumulările de cunoştinţe şi experienţa şcolilor precedende, precum şi larga
proliferare a abordărilor sistemice din teoria şi practica socială.
Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli o constituie considerarea
organizaţiei şi a managementului ca sisteme deschise, aflate într-o puternică
interacţiune. Managementul, ca sistem organic integrat în organizaţie, intră în
puternice relaţii cu mediul prin vehicularea de informaţii, resurse umane, materiale şi
financiare. Conţinutul şi intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de la o
ţară la alta şi, uneori, chiar în cadrul aceleaşi ţări în cazul existenţei unor sisteme
culturale diferite, îşi pun amprenta asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor.
În consecinţă, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei
sistemelor, acordându-se o mare atenţie identificării variabilelor specifice fiecărui
sistem implicat, sesizării şi evaluării interdependenţei şi dinamicii lor.

11
 Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat specifice
acestei şcoli s-au concretizat într-o serie de modele pe care, dată fiind importanţa lor
deosebită, le vom studia într-un capitol separat.
Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a
variabilelor implicate, fără precizia şi rigurozitatea necesară, în special a celor
culturale.
Concomitent, această şcoală marchează însă un progres în managementul
comparat prin considerarea unui mare volum de variabile ale mediului organizaţiei şi
sistematizarea rezultatelor obţinute.

5. Şcoala de management comparat centrată pe rolul “culturii”

Din punct de vedere temporal, această şcoală este ultima, cristalizată după
1980. Surprinzător pentru o astfel de şcoală este faptul că însuşi conceptul de
“cultură” nu este definit cu rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale
sale.
În cele mai multe studii, termenul de “cultură” este utilizat ca sinonim pentru
naţiune, defalcat uneori până la nivelul organizaţiilor sau grupurilor.
Una dintre cele mai cunoscute definiţii ale culturii aparţine lui Geert Hofstede,
care consideră că “esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea
parte a condiţionării noastre pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai
naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau
grupuri.” Desigur, în cadrul cercetărilor de management comparat se are în vedere
cu prioritate cultura la nivel naţional.
În una din cele mai complexe cercetări de management comparat realizată
până în prezent, Hofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale culturii:
 individualism/ colectivism;
 distanţa faţă de putere mică/ mare;
 evitarea incertitudinii intensă/ redusă;
 masculinitate/ feminitate.
În ciuda deosebirilor privind accepţiunea “culturii” este afirmat tot mai des rolul
său decisiv, determinant al comportamentului, fiind un instrument esenţial pentru
înţelegerea proceselor manageriale.
Deşi conţinutul noţional este diferit de la un autor la altul, esenţa abordărilor
este aceeaşi, tratarea managementului comparat în strânsă corelaţie cu elementele
culturii explicând diferenţele substanţiale manifestate în sistemele de management.

12
 Contribuţiile principale ale acestei şcoli de management comparat rezidă în
obţinerea unui vast material informaţional privind managementul din diferite ţări, ale
cărui caracteristici diferite sunt puse în relaţie cu diferenţele culturale dintre ele.
Reprezentanţii acestei şcoli formulează concepte inedite, demonstrând o cunoaştere
aprofundată a teoriei şi practicii managementului; aceasta şi datorită acţiunilor de
marketing social desfăşurate, în primul rând de Hofstede, la nivel mondial. Ca
rezultat, au fost impulsionate preocupările ştiinţifice nu numai în sfera
managementului comparat ci, în general, în întreg domeniul managementului.

2.2. Modele şi abordări majore de management comparat

Managementul comparat s-a desprins din trunchiul Managementului general

în ultimele decenii. Deşi istoria acestuia este scurtă, evoluţia a fost explozivă şi,
studiile de Management comparat au condus la formalizarea unor modele specifice
de studiu şi analiză a fenomenelor de management pe o bază multinaţională.

2.2.1. Modelul Farmer - Richman

Modelul propus de profesorii americani R. Farmer şi B.A. Richman în 1964 se

înscrie în “şcoala mediului” care se baza pe conceptualizarea mediului ca un cadru
de analiză a fenomenelor de management şi se constituie ca o primă expresie
formalizată de management comparat. Pe această bază se examinează eficacitatea
conducerii ca o funcţie a factorilor de mediu.
La baza modelului se află patru concepte:
1. eficienţa managerială relativă;
2. managementul intern - referitor la coordonarea resurselor organizaţiei;
3. constrângerile externe, specifice mediului analizat;
4. eficienţa absolută a managementului.
Premisa metodologică pe care se bazează modelul prezentat în figura 2.1
rezidă în considerarea managementului ca o variabilă dependentă, mediul
reprezentând variabila independentă în funcţie de care variază toate celelalte
elemente incluse în model.
Feed-back-ul din partea managementului este complet neglijat, ceea ce
denotă o viziune unilaterală asupra fenomenelor examinate, în care managementul
are un rol pasiv. Această deficienţă majoră a modelului l-a determinat pe

13
Schollhamer [1994] să-l considere ca fiind “ecologist", o creaţie pasivă a unor
constrângeri externe”.

Factori de mediu Elementele procesului

- educaţionali managerial
- sociologici - planificare Managementul
- politico - juridici - organizare şi eficienţa
- economici - coordonare managerială
- control
- încadrarea personalului
- adoptarea deciziilor
operaţionale
Eficienţa
firmei

Eficienţa

sistemului

Fig. 2.1

2.2.2. Modelul Negandhi - Prasad

În elaborarea modelului, A.R. Negandhi şi S.B. Prasad [New York, 1971] iau
ca punct de plecare variabilele cuprinse în modelul Farmer - Richman, propunându-şi
să elimine principala deficienţă a acestuia, determinată de abordarea pasivă a
managementului. (figura 2.2)
Astfel, s-a pornit de la următoarele premise metodologice:
1. managementul are un rol activ în viaţa economico-socială, filosofia
managementului având o putere de influenţă similară celei a factorilor de mediu;
2. în ansamblul mediului, organizaţia joacă un rol central din punct de vedere
economic şi social;

14
 3. datorită complexităţii factorilor de mediu, este necesar ca acesta să fie
tratat diferenţiat; astfel, putem identifica trei categorii de mediu integrate sistemic:
- mediul organizaţional - ce cuprinde elementele specifice organizaţiei
(mărimea organizaţiei, tehnologia, climatul organizaţional etc.)
- mediul instrumental - include factorii de mediu care se prezintă sub
forma unor agenţi economici sau politici bine conturaţi, ale căror relaţii cu organizaţia
pot fi identificate şi evaluate. Aceştia sunt denumiţi în teoria modernă a
managementului “stakeholderi”;
- mediul social - cuprinde factorii macroeconomici, aceiaşi identificaţi şi
de Farmer şi Richman: politici, economici, politico - juridici şi educaţionali.

Filosofia
managementului
Atitudini ale managementului
faţă de: Elementele procesului
- salariaţi managerial
- consumatori - planificare
- furnizori - organizare
- acţionari - coordonare
- guvern - control
- comunitate - încadrarea personalului Eficienţa
- motivarea şi direcţionarea managementului
Factorii de mediu personalului
- educaţionali Eficienţa
- sociologici firmei
- politico - juridici
- economici
Fig. 2.2
Faţă de modelul precedent se remarcă o serie de elemente de progres, în
special prin distincţia care se face în teoria (filosofia) managementului şi practica
acestuia, reuşindu-se o abordare mai complexă şi mai realistă a Managementului
comparat.
Studiile de teren desfăşurate pe baza acestui model au urmărit să
demonstreze influenţele factorilor consideraţi asupra eficienţei organizaţiei, inclusiv la
nivelul unor indicatori cum ar fi profitul sau cota de piaţă.

15
 2.2.3. Modelul Tung

Rosalie Tung [1986] şi-a fundamentat modelul de analiză şi interpretare a

fenomenelor de management comparat examinând modelele elaborate anterior,
cărora le-a identificat două deficienţe majore:
- supralicitarea rolului unor variabile sau categorii de variabile;
- examinarea superficială a relaţiilor dintre variabile prin prezentarea lor în
bloc, fără a evidenţia legăturile cauzale.
La baza modelului Tung se află 4 categorii de variabile, delimitate după două
categorii de criterii: sfera de acţiune şi natură:
- extraorganizaţionale;
- intraorganizaţionale;
- personale;
- de rezultat.
În ceea ce priveşte delimitarea variabilelor după natura influenţei, aceasta
poate fi:
- directă - se referă la acele variabile ce influenţează comportamentul
majorităţii componenţilor organizaţiei;
- indirectă - se referă la acele variabile ce influenţează doar anumite
comportamente individuale.
Dintre variabilele considerate, o importanţă deosebită o prezintă climatul
organizaţional, care moderează relaţiile dintre toate categoriile de variabile. (figura
2.3)

16
 Variabile extraorganizaţionale
- educaţionale
- sociologice
- politico - juridice
- economice

Variabile Variabile Variabile

intraorganizaţionale personale de rezultat

Evaluări
Percepţia climatului economice
organizaţional de ale eficienţei
Tehnologie către componenţi - cifra de afaceri
- cota de piaţă
Obiective Motivare - profitabilitatea
Procese acţiunilor, etc.
Strategie organizaţionale Atribute personale Evaluări neecono-
- atitudini mice ale eficienţei
Structură - aptitudini - satisfacţia
- necesităţi angajaţilor
- motivaţii etc. - fluctuaţia
- absenteismul
- armonia
interpersonală
- integrarea în
organizaţie etc.

Fig. 2.3
= influenţă directă
= influenţă indirectă

2.2..4. Modelul Child

In anul 1981 John Child a realizat o analiză cuprinzătoare a teoriilor existente

de management comparat, identificând 6 probleme majore în abordarea culturii:

17
 - cultura nu este riguros definită;
- frontierele culturale nu se suprapun în mod necesar cu cele geografice dar,
în mod frecvent, se consideră acest lucru;
- factorii culturali sunt trataţi, de regulă, ca variabile ce explică şi determină
elementele şi fenomenele de management;
- sunt insuficient precizate componentele culturale relevante pentru o
organizaţie;
- problema măsurării (evaluării) culturii nu este rezolvată;
- în explicarea evoluţiilor organizaţionale şi manageriale, cultura intră în
competiţie cu “teoriile contingency libere de cultură” şi cu cele economice axate pe
modurile de producţie.
Ca urmare a acestor observaţii, John Child a propus un model de analiză
capabil să încorporeze sistemic cele 3 domenii determinante: contingency, cultura şi
sistemul economic. (figura 2.4)
Contingency Cultura Sistemul economic

Nivel de industrializare Dezvoltarea Proprietatea asupra

instituţiilor sociale mijloacelor de producţie
“Contingencies”
contextuale Cultura civică Instituţii şi mecanisme
- mărimea organizaţiei şi socială de direcţionare economică
- nivelul tehnologic
- stadiul organizatoric etc. Aşteptările şi Centralizarea /
normele privind descentralizarea
Modalităţi manageriale relaţia individului conducerii economice
şi de organizare a muncii cu colectivitatea

Caracteristicile structurii Participarea la stabilirea

organizatorice politicilor organizaţiei

2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede

Deşi nu a fost formalizată ca un model, abordarea lui Geert Hofstede prezintă

un grad ridicat de specificitate utilizând concepte proprii.

18
 După Hofstede, cultura reprezintă o “programare mentală colectivă. Ea este
acea parte a condiţionării noastre pe care o acceptăm împreună cu alţi membri ai
naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenţi ai altor naţiuni, regiuni
sau grupuri”.
Pe baza analizei datelor obţinute în urma investigaţiilor realizate în filialele
I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru “dimensiuni” ale culturii,
concomitent complementare şi adverse:
 individualism/ colectivism;
 distanţa ierarhică mare/ mică;
 gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;
 masculinitate/ feminitate.
La aceste patru dimensiuni, Hofstede, împreună cu profesorul canadian
Michael Bond, a adăugat ulterior o a cincea:
 abordarea pe termen scurt/ lung (confucianism).
Un aspect cu caracter de noutate, de o importanţă deosebită, este acela că s-
a reuşit cuantificarea acestor “dimensiuni” pentru fiecare cultură analizată.

Individualism/ Gradul de evitare a

Colectivism incertitudinii
ridicat/ redus

Cultura

Distanţa ierarhică Masculinitate/ Feminitate

mare/ mică Orientare spre
termen lung/ scurt
Fig. 2.5
1. Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu
colectivitatea. În societăţile individualiste legăturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare
urmărindu-şi în mod liber propriile interese; în societăţile colectiviste primează
valorile de grup.
Hofstede a stabilit o serie de corelaţii între indicele de individualism şi gradul
de bogăţie al unei ţări, latitudine geografică şi mărimea populaţiei. Astfel,
- bogăţia duce la individualism;
- sărăcia duce la colectivism;

19
 - colectivismul duce la sărăcie.
În planul managementului, principalele influenţe se manifestă asupra
proiectării sistemului de motivare a personalului.
2. Dimensiunea privind distanţa ierarhică este asociată cu modul în care o
societate soluţionează problemele legate de inegalitatea socială, generată în special
de statutul social şi moştenirea genetică.
Anumite societăţi acordă şanse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea
fiind caracterizate printr-o distanţă ierarhică redusă. Alte societăţi, cele cu distanţă
ierarhică mare, instituţionalizează diferenţele dintre oameni, moştenite încă de la
naştere.
La nivelul organizaţiei, de indicele distanţei ierarhice se ţine seama în special
în proiectarea structurii organizatorice şi în alegerea stilului de conducere.
S-a constatat că, în timp, în organizaţiile cu distanţă mare faţă de putere
subordonaţii nu încearcă să o reducă ci, dimpotrivă, o măresc. Aceasta se datorează
faptului că, printr-un contract psihologic, subordonaţii cedează supunere în schimbul
protecţiei din partea superiorilor.
In organizaţiile cu distanţă redusă faţă de putere, managerii nu încearcă să
mărească distanţa ci o reduc, ceea ce primează fiind armonia de grup.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se referă la atitudinea indivizilor
vis-a-vis de faptul că timpul curge într-o singură direcţie, în ceea ce priveşte
incertitudinea generată de viitor.
În anumite societăţi, indivizii sunt educaţi să lupte împotriva incertitudinii
viitorului; acestea se caracterizează printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii.
Armele cu care se luptă împotriva incertitudinii sunt în principal: tehnologia, legislaţia
şi religia.
În societăţile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii acceptă fiecare
zi aşa cum aceasta se derulează, nefiind temători în faţa riscurilor. În aceste societăţi
se înregistrează cele mai înalte cote ale spiritului antreprenorial.
În proiectarea sistemului de management al organizaţiei, această dimensiune
influenţează în special în ceea ce priveşte sistemele de planificare şi organizare a
activităţii.
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are în vedere o serie de valori
dominante în societate, determinate în primul rând de diviziunea socială a rolurilor
între sexe.

20
 Societăţile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obţinerea de bani,
subordonarea şi indiferenţa faţă de alţii, prototipul fiind realizatorul plin de succes,
performerul.
În societăţile de tip feminin, valorile dominante vizează relaţiile interumane
armonioase, conservarea mediului şi calitatea vieţii.
Influenţele asupra managementului organizaţiei se referă în special, la
sistemul de motivare, climatul organizaţional şi stilul de conducere.
5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitată ulterior, împreună cu M.
Bond plecând de la o serie de elemente din filosofia lui Confucius (dimensiunea fiind
cunoscută şi sub denumirea de „confucianism”) şi are la bază poziţia colectivităţii faţă
de abordarea timpului.
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea
relaţiilor pe bază de documente şi supervizarea funcţionării acestora, cumpătare şi
deţinerea sentimentului de ruşine.
Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguranţă, stabilitate, respect
deosebit faţă de tradiţie, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri, sentimentul
onoarei.
Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi antreprenorial se reflectă
în succes în cazul abordărilor pe termen lung şi insucces la polul opus. Spre
deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puţin riguros conturată, fiind
testată doar într-o serie de ţări din Asia de sud-est.
Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o
stabilitate deosebită în timp a acestor dimensiuni culturale, schimbări relevante
putându-se înregistra doar la intervale de generaţii sau în condiţiile unor schimbări
radicale ale condiţiilor de mediu.

2.3. Încadrarea tipologică a managementului internaţional conform abordării

cvadrodimensionale a lui Hofstede

Pe baza analizei datelor obţinute prin intermediul a 116.000 de chestionare,

Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi ale abordării sale, într-o
viziune transnaţională. Intensitatea manifestării fiecăruia dintre aceste concepte a
fost evaluată pe o scară valorică, fiecare dintre ţările sau regiunile analizate prin
intermediul chestionarelor fiind marcată grafic.

21
 1. Individualism-colectivism
Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se referă la intensitatea
relaţiilor dintre indivizii unei colectivităţi, se constată o variaţie extrem de puternică.
Ţările cu cel mai puternic individualism fac parte din categoria celor
dezvoltate. Valoarea maximă a individualismului se înregistrează în S.U.A., urmate
de Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelandă, Canada, ţările scandinave,
Germania, ţările latine din Europa de vest, şi în Republica Sud-Africană. Caracteristic
acestor ţări este faptul că indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiind
necesară acordarea unei atenţii deosebite motivării individuale şi realizării unor
sisteme de comunicaţii cu un pronunţat caracter formal, care să asigure transmiterea
completă şi rapidă a informaţiilor. Intensitatea legăturilor dintre individ şi grup este
direct proporţională cu măsura în care grupul îl recompensează, în special din punct
de vedere material.
În fruntea listei factorilor motivaţionali se află necesitatea pentru fiecare de a-şi
îndeplinii obligaţiile pe care şi le-a asumat, autoactualizarea cunoştinţelor personale
şi prestigiul personal.
Este demn de reţinut faptul că gradul de individualism este puternic corelat cu
nivelul de bogăţie al ţărilor. Cu cât o ţară este mai bogată, cu atât individualismul este
mai puternic. Hofstede accentuează însă ideea că bogăţia duce la individualism şi nu
invers.
Grupul ţărilor colectiviste este alcătuit din ţări slab dezvoltate din America de
Sud, Asia, şi Africa, la care se adaugă cu caracter de excepţie Japonia, prezenţă
datorată în special tradiţiilor puternice existente în această ţară, dar şi ţările latine.
Specific acestor ţări sunt puternicele legături dintre indivizi, care sunt strâns integraţi
în colectivităţile din care fac parte; în consecinţă, ei se preocupă prioritar de
realizarea intereselor grupului de apartenenţă, având asigurată în schimb protecţia
acestuia. Ca urmare, modalităţile de motivare au în vedere nu numai individul, ci şi
grupul din care face parte, alături de motivaţiile materiale, cele morale jucând un rol
foarte important. Sentimentul predominant în cazul greşelilor în cadrul grupului este
cel de vinovăţie.
Prioritară în desfăşurarea muncii fiecăruia este îndeplinirea obligaţiilor faţă de
grup, salvarea aparenţelor şi asigurarea unei imagini bune în ochii celorlalţi.
Sentimentul predominant este cel de ruşine.

22
 În procesele de conducere, reţelele de comunicaţii informale au un rol foarte
important. Integrarea socială la nivel de grup este puternică, realizându-se în mare
măsură prin relaţii informale şi de grup.
Conducerea este privită şi realizată mai ales ca un fenomen de grup, angajaţii
fiind capabili de un grad ridicat de loialitate faţă de firmă.

2. Distanţa ierarhică
Gruparea ţărilor după această dimensiune arată că cea mai mică distanţă
ierarhică se înregistrează în ţările dezvoltate anglosaxone şi scandinave. În fruntea
acestora se situează Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă, Norvegia,
Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaugă Israelul. Specific
acestor ţări este preocuparea de a nu amplifica inegalităţile naturale de bogăţie şi
putere dintre membri lor. În consecinţă, managementul se caracterizează printr-o
puternică democraţie participativă, utilizându-se pe scară largă structurile
organizatorice orizontale şi procesele decizionale de grup.
La nivel mediu al distanţei ierarhice se situează Canada şi S.U.A. Coreea de
Sud şi Japonia, Republica Sud-Africană, o serie de ţări dezvoltate ale Europei de
Vest, precum şi ţările Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural şi
economic, aceste ţări se caracterizează prin inegalităţi moderate între componenţii
lui, preocupându-se pentru oferirea de şanse relativ egale de împlinire materială şi
morală.
Grupul ţărilor cu distanţă ierarhică mare este format în exclusivitate din ţări
slab dezvoltate, cele mai reprezentative fiind Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala,
Venezuela, Mexic şi India. Distanţă ierarhică relativ mare întâlnim însă şi în cadrul
ţărilor latine.
În cadrul acestor ţări se constată o puternică centralizare a puterii, mari
inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale, variaţii mari ale nivelurilor de salarizare şi
premiere, fără preocupări majore asupra consecinţelor sociale implicate. Mai mult, la
majoritatea populaţiei s-a înrădăcinat mental o stare de dependenţă faţă de cei situaţi
la nivelele superioare ale ierarhiei. Aceasta explică valorile reduse ale spiritului
antreprenorial, creativităţii şi dinamismului la majoritatea populaţiei şi promovarea
unui stil de management cu pronunţat caracter paternalist, bazat pe promovarea
unor sisteme de valori cu puternice reminiscenţe feudale.

23
 Dacă corelăm gruparea ţărilor prin prisma atât a dimensiunii individualism/
colectivism, cât şi a celei ce măsoară distanţa ierarhică şi vice-versa. Ţările sărace
sunt de regulă colectiviste şi prezintă o distanţă ierarhică apreciabilă.

3. Controlul incertitudinii
Această dimensiune se referă la maniera în care societatea răspunde faptului
că timpul evoluează într-o singură direcţie, manifestând în funcţie de acesta un grad
mai mare sau mai redus de control al incertitudinii.
Grupa ţărilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este
alcătuită din ţările latine din Europa şi America Centrală şi de Sud, din ţările
europene mediteraneene (Turcia, Grecia, Yugoslavia), Germania, Japonia, Coreea
de Sud. Caracteristic lor este faptul că membri societăţii sunt educaţi în ideea de a
căuta să învingă viitorul. Pornindu-se de la faptul că viitorul este imprevizibil, membri
societăţii îl privesc cu un grad ridicat de nelinişte, ce se manifestă prin nervozitate,
emotivitate şi agresivitate peste medie. Se caută să se înfiinţeze instituţii, să se facă
planuri şi să se conceapă sisteme de organizare în măsură să controleze evoluţia
incertă a viitorului. Asumarea de riscuri în aceste condiţii este redusă. Pentru a creea
securitate, se acţionează pe trei planuri: tehnologic, în sensul protejării prin
tehnologie faţă de pericolele naturii şi ale războilului; juridic, căutându-se ca prin
instituţii formale şi legi să se protejeze de comportamentul imprevizibil al indivizilor; şi
religios, urmărindu-se ca prin religie să se facă incertitudinea acceptabilă şi
tolerabilă, prin raportarea la idei şi teorii mai puternice şi mai importante decât
realitatea personală.
La polul opus, al ţărilor cu grad redus de control al incertitudinii, se situează în
principal o serie de ţări scandinave şi anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Olanda,
Marea Britanie şi Irlanda, precum şi unele ţări asiatice: Singapore, Hong-Kong, India,
Malaesia, la care se adaugă Jamaica, precum şi Israelul. Caracteristic lor este faptul
că membrii societăţii acceptă fiecare zi aşa cum se derulează, acceptând
incertitudinea. În consecinţă, ei îşi asumă riscuri personale destul de uşor, sunt
toleranţi la comportamente diferite de ale lor, nu sunt ameninţători. Există o tendinţă
naţională la membrii societăţii de a se simţi în siguranţă relativă.
Între aceste două grupuri se situează un număr important de ţări cu grad
mediu de control al incertitudinii şi de asumare a riscului: S.U.A., Canada, Noua
Zeelandă, Australia, Republica Sud-Africană, ţările africane, Norvegia, Finlanda,
ţările arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan.

24
 Corelând gruparea ţărilor în funcţie de controlul incertitudinii cu cea potrivit
distanţei ierarhice se constată că majoritatea celor cu grad ridicat de control al
incertitudinii prezintă şi o mare distanţă ierarhică şi invers.

4. Masculinitate/ feminitate
Delimitarea acestei dimensiuni se face în funcţie de diviziunea socială a
rolurilor.
Societăţile masculine, care caută să maximizeze diviziunea rolurilor între
sexe, reprezintă o minoritate. Cel mai înalt grad de masculinitate – notat cu 95 – îl
prezintă Japonia, ţară al cărei management a avut contribuţia majoră la cel mai
impresionant salt economic realizat de vreo ţară în epoca modernă. Alte ţări cu indice
ridicat de masculinitate sunt: Germania, Elveţia, Austria, precum şi unele ţări latine –
Italia, Venezuela, Mexic, la care se adaugă S.U.A. şi Canada.
Specific acestor ţări este importanţa acordată elementelor de faţadă, realizării
de lucrări vizibile, câştigurilor materiale. Pe planul managementului este răspândită o
pronunţată diviziune a muncii în cadrul organizaţiilor. Cei mai puternici au acces la
posturile de conducere, în exercitarea cărora pun accent pe obţinerea de rezultate. În
jurul celor mai buni se creează mituri şi legende cu caracter stimulativ.
Un pronunţat caracter de feminitate prezintă ţările scandinave – Suedia,
Norvegia, Danemarca, Finlanda, la care se adaugă Olanda şi Costa-Rica. În aceste
ţări se pune un mare accent, atât pe procesele de management, cât şi în afara lor pe
relaţiile personale, care au prioritate în faţa celor generatoare de bani. Obiectivele şi
preocupările majore ale conducerii se referă la asigurarea celor din jur, în special a
celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia socială este canalizată nu
spre “supermani”, ci spre cei oprimaţi, strălucirea şi realizările personale deosebite
fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, apelarea largă la valorile şi normele de
management de tip participativ, promovarea în posturile de conducere a unor
persoane cu calităţi şi pregătire psiho-sociologică deosebită. Sistemele politice
agreeate sunt bazate pe social-democraţie.
Între aceste două grupe se situează marea masă a ţărilor investigate, în
cadrul cărora se manifestă un echilibru relativ între elementele de masculinitate şi
feminitate.
Caracterizarea lui Hofstede oferă o serie de informaţii esenţiale pentru
managerii firmelor ce participă la relaţiile economice internaţionale, însă nu trebuie

25
absolutizată în contextul actualelor evoluţii internaţionale deosebit de dinamice şi al
puternicelor procese integratoare ce se manifestă la nivel mondial.

2.4. Încadrarea tipologică a managementului românesc conform abordării

cvadrodimensionale a lui Hofstede

Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar în filialele IBM din ţările şi
regiunile analizate, dat fiind faptul că Hofstede se ocupa de dezvoltarea resurselor
umane în cadrul acestei companii. Astfel, dintre fostele ţări comuniste, în studii a fost
cuprinsă doar fosta Yugoslavia – singura ţară în care activa o filială IBM. După anul
1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor eşantioane de specialişti,
inclusiv în cadrul Universităţii „Transilvania” din Braşov. In cele ce urmează
prezentăm rezultatele acestor studii.
a. Distanţa faţă de putere - este asociată cu modalităţile prin care societatea
acţionează, având în vedere diferenţele de bogăţie şi putere pe care indivizii le
moştenesc la naştere.
România se încadrează în categoria ţărilor cu distanţă mare faţă de putere (95
puncte din 120=max.), ca şi celelalte ţări latine ale Europei sau Americii Latine,
conducătorii adoptând, în general stiluri de conducere autoritare, structuri
organizatorice înalte, cu multe trepte ierarhice, birocraţia este atotcuprinzătoare în
special în domeniul serviciilor publice, iar nepotismul constituind o cale frecventă de
promovare.
b. Individualism/colectivism - se referă la raporturile individului cu ceilalţi
membri ai societăţii.
România se caracterizează prin colectivism (74 de puncte din 120=max.), la
fel ca şi ţările latine, cele balcanice şi mediteraneene, indivizii colaborând intens între
ei, în deciziile şi acţiunile pe care le întreprind luând în considerare şi interesele
grupului de apartenenţă. Familia este extinsă, iar legăturile dinte indivizi sunt
puternice.
Motivaţia la locul de muncă vizează atât individul cât şi grupul şi se utilizează
atât recompense materiale cât şi morale. Indivizii sunt, în general, capabili de un
grad ridicat de loialitate faţă de organizaţie şi aşteaptă să fie consultaţi în procesele
decizionale.
c. Masculinitate/feminitate - are în vedere diviziunea socială a rolurilor între
sexe.

26
 Populaţia României este caracterizată prin masculinitate relativ ridicată (80 de
puncte din 120=max.) în apropierea Italiei (70 puncte). În cadrul organizaţiilor
diviziunea muncii este accentuată şi se înregistrează o permanentă luptă pentru
afirmare, românii fiind ambiţioşi şi luptători. Cei cu reuşite deosebite pun accent pe
elementele de faţadă, construindu-şi case somptuoase, cumpărându-şi automobile
luxoase şi intrând în politică.
Apreciaţi sunt realizatorii de succes, în timp ce preocupările pentru protecţie
socială şi protecţia mediului fiind relativ reduse.
d. Evaluarea incertitudinii - se referă la modul în care societatea răspunde
faptului că timpul evoluează într-o singură direcţie, manifestând în funcţie de aceasta
un control mai intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor.
În urma cercetărilor s-a determinat un indice ridicat de evitare a incertitudinii
(92 de puncte din 120=max.). Indivizii luptă în permanenţă pentru a influenţa şi
controla viitorul; îşi construiesc astfel sisteme de reguli şi instituţii şi nu tolerează
comportamentele deviate de la normele societăţii. Pentru a crea securitate,
acţionează pe plan tehnologic în sensul protejării prin tehnologie de pericolele naturii
şi războaie, juridic căutându-se ca prin sistemul legislativ să uniformizeze
comportamentele individuale şi religios, încercând ca incertitudinea să se facă
tolerabilă prin raportarea la realităţi mai importante decât cea personală.
Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situează în vecinătatea
ţărilor latine şi a celor balcanice; în plus, prin repetarea în timp a studiilor s-a
demonstrat stabilitatea deosebită în timp a valorilor ce caracterizează cultura de
organizaţie a unei ţări, la nivel de generaţii. Aceasta ne îndreptăţeşte să afirmăm că
nu trebuie acţionat în sensul schimbării mentalităţii în ansamblu (care este relativ
constantă), ci trebuie optimizate acţiunile bazându-ne pe aceste caracteristici
culturale şi influenţarea unor atitudini.

III. Transferul internaţional de know-how în management

Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care

informaţiile şi cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială a organizaţiei.
Cunoscutul publicist J.J. Servan Schreibner –“Sfidarea mondială” – considera
în anul 1982 că promovarea informaticii constituie o cale principală de dezvoltare a
omenirii.

27
 În acelaşi timp însă, constată Edwin Miller, tuturor ţărilor, firmelor şi indivizilor
le lipsesc informaţii relevante. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă
faptul că eficienţa depinde direct proporţional de cantitatea şi calitatea informaţiilor
deţinute.
Reprezentând grafic distribuţia volumului de cunoştinţe la nivelul unei
organizaţii, obţinem curba din figura 3.1 (distribuţie normală, Gauss).
Nr. indivizi

Volum cunoştinţe

fig. 3.1.
Din examinarea acestei curbe rezultă că doar o proporţie redusă din
componenţii unei societăţi posedă un volum mare de cunoştinţe sau informaţii. De
aici, necesitatea de a deplasa curba înspre dreapta şi a-i creşte înălţimea, ca o
condiţie de sporire a eficienţei societăţii.
Dacă se prezintă comparativ situaţia generală a volumului şi distribuţiei
cunoştinţelor într-o ţară dezvoltată comparativ cu o ţară mai puţin dezvoltată, obţinem
situaţia din figura 3.2.

28
 Nr. indivizi
B

Volum cunoştinţe
fig. 3.2.
Analizând comparativ cele două curbe, desprindem următoarele concluzii:
 întrucât curba B începe sensibil mai la dreapta curbei A, nivelul minim de
cunoştinţe din ţara dezvoltată este superior celui din ţara mai puţin
dezvoltată;
 faptul că suprafaţa acoperită de curba B este mai mare decât cea
acoperită de curba A, semnifică atât un volum total de informaţii, cât şi un
nivel mediu de informaţii şi cunoştinţe mai ridicat;
 deoarece punctul maxim al curbei B este deplasat faţă de cel al curbei A
atât la dreapta cât şi în sus, denotă faptul că în ţara dezvoltată există mai
multe persoane informate la nivel superior, iar acestea deţin un volum mai
mare de informaţii, decât cele din ţara mai puţin dezvoltată.
Concluzia logică ce se desprinde este aceea că pentru eliminarea decalajelor
economice dintre ţări este necesar, în primul rând, eliminarea decalajului
informaţional. Acest lucru este posibil prin transfer masiv de cunoştinţe dinspre ţările
dezvoltate înspre cele mai puţin dezvoltate.
Amploarea şi viteza transferului de cunoştinţe de management este
condiţionată, după opinia specialiştilor de 6 factori:
1. Nivelul mediu de pregătire a populaţiei; cu cât el este mai ridicat, cu atât
transferul se realizează mai facil.
2. Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări, care reflectă parţial
şi nivelul său de pregătire, au o influenţă favorabilă; ţările mici, aflate în vecinătatea

29
unor ţări ce utilizează limbi de circulaţie internaţională sau ţările străbătute de căi de
transport cu intens trafic internaţional sunt favorizate din acest punct de vedere.
3. Gradul de control şi înregimentare a oamenilor la nivel micro şi macrosocial.
Cu cât acesta este mai redus, cu atât transferul se realizează mai uşor.
Un exemplu în acest sens îl constituie “cazul Ford”: după anul 1920 Henry
Ford a promovat un stil autocratic de conducere, bazat pe un control amănunţit şi
sever al salariaţilor, inhibând iniţiativele acestora. Acest lucru a dus, în mai puţin de
10 ani, la pierderea supremaţiei pe piaţa automobilelor, pe care, în perioada
anterioară deţinea peste 50%.
4. Mărimea firmelor. Se consideră că firmele mici sunt mai receptive la
cunoştinţele de management din alte ţări şi, concomitent, sunt mai flexibile şi mai
uşor modelabile în planul mecanismelor conducerii.
5. Mobilitatea şi libertatea personală; gradul în care oamenii sesizează şi
preiau informaţiile utile creşte odată cu mobilitatea şi libertatea lor personală. În plus,
libera mişcare a populaţiei între ţări este însoţită, conştient sau inconştient, de un
veritabil transfer de cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o manieră
informală.
6. Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă, în primul rând,
prin măsura în care se asigură în mod obişnuit accesul la informaţii. Societăţile
deschise vehiculează fără restricţii un volum mare de informaţii din toate domeniile,
inclusiv din management, determinând receptarea acestora la un nivel ridicat de
către majoritatea populaţiei. În paralel, societăţile deschise favorizează formarea şi
etalarea de mentalităţi propice dialogului la nivel internaţional, la nivel de indivizi şi
organizaţii. Mentalitatea are un puternic efect – propulsor sau inhibitor – asupra
transferului de management.
În concluzie transferul de know-how în management reprezintă scopul practic
al managementului comparat şi cunoaşte o extindere din ce în ce mai puternică,
explicată de performanţele deosebite înregistrate în domeniu.

30
IV. Metodologia managementului comparat

Studiile de management comparat se diferenţiază de cele de management

general, atât sub aspectul problematicii, cât şi sub aspectul instrumentelor utilizate.
Un prim aspect de diferenţiere îl reprezintă complexitatea superioară a
managementului comparat, deoarece implică studiul elementelor de management
aparţinând mai multor culturi. Complexitatea creşte odată cu luarea în consideraţie a
interdependenţelor dintre elementele analizate.
În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile două tipuri
de abordări ale fenomenelor, şi anume:
1. Abordarea standardizată – constă în utilizarea aceloraşi concepte, metode
şi tehnici, în acelaşi mod, în cadrul diferitelor culturi. Aparent, se asigură o abordare
unitară dar, de fapt, se neglijează aspectele specifice. Rezultatele cercetării sunt
distorsionate, nereuşind să evidenţieze în mod concludent particularităţile culturale
şi, implicit, să reflecte în mod real relaţia dintre general şi specific.
2. Abordarea echivalentă – se caracterizează prin aceea că, pe baza unor
concepţii unitare, se utilizează concepte, metode şi tehnici parţial identice, parţial
diferite, dar care în condiţiile proprii fiecărei culturi sunt în măsură să ducă la
atingerea aceloraşi scopuri specifice. În acest mod se asigură comparabilitatea
informaţiilor şi rezultatelor, realizându-se comparabilitatea informaţiilor şi rezultatelor
realizându-se echivalenţa reală a concluziilor de management comparat.
Datorită complexităţii lor, cât şi dispersiei teritoriale a subiecţilor investigaţi,
cercetările de management comparat implică un mare volum de muncă şi sunt
deosebit de costisitoare. Este necesar a fi luate în considerare toate variabilele
implicate în fenomenele de management comparat, altfel, acestea vor oferi concluzii
insuficient fondate sau chiar eronate.

4.1. Etapele unui studiu de management comparat

Efectuarea unui studiu complex de management comparat implică aplicarea

unei metodologii bine structurate. În continuare prezentăm o astfel de metodologie
structurată în mod logic în mai multe etape, propusă de profesorul Nancy J. Adler de
la Universitatea Mc Gill din Montreal.

31
 1. Stabilirea scopurilor cercetării
Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de
scopuri: teoretice şi practice.
Scopurile teoretice se referă la dezvoltarea unor teorii echivalente în cadrul
culturilor analizate, cum ar fi: stabilirea unei tipologii a managerilor sau a
fundamentelor organizatorice ale organizaţiilor.
Scopurile practice se referă la dezvoltarea unor abordări de management sau
a unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi.
În procesul stabilirii scopurilor cercetării este necesară o definire
corespunzătoare a culturii. Se recomandă să se aibă în vedere aspecte referitoare la
gradul de identificare a culturii cu ţara respectivă, gradul de omogenitate culturală,
precum şi modul de tratare a culturii – ca o variabilă independentă, dependentă sau
reziduală.
În continuiare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale
şi, respectiv specifice, ce reclamă o tratare diferenţiată pe parcursul cercetării.
Pe baza elementelor prezentate anterior se trece la alcătuirea echipei de
cercetare. Se recomandă alcătuirea de echipe multiculturale, ai căror componenţi să
reflecte culturile ce urmează a fi cercetate.

2. Precizarea tematicii studiului

Pornind de la definirea scopurilor urmărite prin studiul de management
comparat, se trece în etapa următoare la delimitarea tematicii cercetării.
Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune comparativă, Nancy
Adler consideră că trebuie să fie întrunite concomitent trei cerinţe:
 subiectul să fie echivalent din punct de vedere conceptual, prezentând
acelaşi conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură analizată;
 gradul de importanţă al subiectului să fie acelaşi în cadrul fiecărei culturi,
deţinând concomitent o poziţie centrală sau secundară;
 locul, specificitatea subiectului să fie aceleaşi în cadrul culturilor
considerate, prezentând sensibilităţi culturale similare.

3. Eşantionarea subiecţilor investigaţiei

Dacă primele două etape concretizează aspectele teoretico-metodologice ale
cercetării, în continuare se trece la stabilirea elementelor operaţionale.

32
 Stabilirea corectă a eşantionului prezintă o importanţă deosebită, deoarece
corectitudinea rezultatelor obţinute depinde în mare măsură de gradul în care
eşantionul reflectă caracteristicile populaţiei cadru.
Dimensionarea corectă a eşantionului reprezintă un prim aspect ce trebuie
soluţionat şi se referă atât la numărul de culturi analizate, cât şi la numărul de
subiecţi din cadrul fiecăruia.
Selecţia culturilor de investigat, reflectată în numărul de eşantioane, se
recomandă să se realizeze în funcţie de dimensiunile cercetării şi de scopul urmărit
şi nu de uşurinţa accesului la culturi. În practica managementului comparat se
optează, de regulă, pentru eşantioane reprezentative fiecărei culturi – când se
realizează cercetări de mare amploare, respectiv pentru eşantioane pereche
similare, în studii de mică amploare, ce vizează scopuri practice bine definite.
Referitor la cerinţa asigurării independenţei eşantioanelor considerate, acest
lucru este dificil datorită accentuării proceselor de globalizare. De altfel, uneori nici nu
este necesară respectarea acestei restricţii a cercetărilor de marketing, deoarece
esenţa managementului comparat o constituie tocmai accentuarea caracterului
internaţional al managementului, dezvoltarea puternică a legăturilor dintre teoria şi
practica managerială a ţărilor lumii.

4. Traducerea materialelor de studiu

Delimitarea acestei faze de sine stătătoare este determinată de importanţa
majoră pe care o prezintă asigurarea echivalenţei traducerilor pentru reuşita
cercetărilor de management comparat. Este esenţial ca traducerea fiecărei versiuni
de realizare a cercetării să fie pe deplin echivalentă cu celelalte. Pentru aceasta se
recomandă traducerea după tehnica “dus-întors” adică, din limba originală în
celelalte limbi şi din nou în cea originală, utilizând persoane bilingve, cu o bună
cunoaştere a acestora. Cercetătorii trebuie să stăpânească bine cunoştinţele din
domeniul supus analizei.
În realizarea retroversiunii este necesar să se evite apariţia “sindromului
wharfian” – ce constă în traducerea literară, fără a asigura echivalenţa de conţinut.
Acest sindrom se întâlneşte foarte frecvent, cu consecinţe negative deosebite în
planul rezultatelor obţinute.

33
 5. Măsurarea fenomenelor de management
Dat fiind faptul că managementul comparat implică efectuarea unor studii
asupra elementelor de management aparţinând unor culturi diferite, metodelor şi
tehnicilor de măsurare trebuie să li se acorde o importanţă deosebită în vederea
asigurării echivalenţei rezultatelor.
În cadrul acestor studii, trebuie asigurată, în primul rând, echivalenţa
variabilelor. Aceasta implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor şi
găsirea acelor modalităţi de măsurare a lor astfel încât evaluările respective în
diferite culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie.
Un alt concept important se referă la măsurarea echivalentă a variabilelor.
Diferenţele dintre parametrii variabilelor considerate în diferite culturi nu sunt
interpretabile dacă scările de evaluare ale lor nu au fost făcute echivalente. Aceasta
se realizează prin apelarea la sisteme de corelare simultană a caracteristicilor
variabilelor studiate. Spre exemplu, dacă se studiază impactul motivaţional al
salariului în diferite culturi, trebuie să se aibă în vedere diferenţele naţionale legate
de salariul minim, cel mediu, respectiv puterea de cumpărare a monedelor.
Tot în această etapă trebuie identificate posibilele pericole de distorsionare a
rezultatelor cercetării datorită interacţiunii dintre variabile. Aceste interacţiuni sunt
uneori inevitabile însă, eroarea datorată interacţiunii trebuie minimizată.

6. Administrarea desfăşurării investigaţiei

Principalele aspecte ce formează obiectul administrării cercetărilor se referă la
modul de lucru cu colectivităţile investigate, formularea instrucţiunilor şi precizarea
perioadei de lucru. Şi din acest punct de vedere realizarea echivalenţei constituie
preocuparea majoră în vederea preîntâmpinării sau minimizării “efectului
Heisenberg” ce constă în modificarea comportamentului indivizilor sau colectivităţilor
atunci când sunt conştienţi/conştiente de faptul că se află sub observaţie.
Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată şi condusă încât să se
asigure răspunsurilor primite aceleaşi dimensiuni privind:
 familiarizarea subiecţilor cu instrumentele şi modalităţile de investigare
utilizate;
 tensiunea psihologică, ce decurge din faptul că subiecţii trebuie să resimtă
aceleaşi stări psihologice în relaţiile cu cercetătorii;
 efectul experimentatorului, ce decurge din măsura în care cercetătorul
comunică subiecţilor anumite date, în măsură să-i influenţeze;

34
  parametrii comportamentului subiecţilor investigaţi – referitori la
sensibilitatea lor faţă de anumite aspecte cercetate, funcţie de care se vor
implica mai mult sau mai puţin în activitatea de cercetare;
 personalitatea şi caracteristicile investigatorului – sex, rasă, naţionalitate,
religie, poziţie socială etc. – ce determină la subiecţii investigaţiei, în
funcţie de caracteristicile culturii la care aparţin, sentimente diverse;
 prezentarea scopului şi modalităţilor de realizare a cercetării – determină
reacţii diferite din partea subiecţilor investigaţi.
Pentru a asigura echivalenţa informaţiilor obţinute, dimensiunile menţionate
trebuie să fie identice,chiar dacă pentru aceasta modul de administrare a desfăşurării
investigaţiei variază într-o anumită măsură de la o cultură la alta.

7. Analiza datelor privind fenomenele de management investigate

Din punct de vedere principial, elementele de analiză a datelor din studiile de
management comparat nu diferă de cele utilizate de managementul general.
Multitudinea variabilelor implicate şi complexitatea interdependenţelor dintre
acestea, reclamă pentru analizarea lor utilizarea unor tehnici statistice multivariate.
Un aspect specific studiilor de management comparat îl reprezintă “confuzia
ecologică” (ecological fallacy). Apariţia sa este determinată de tratarea culturilor ca şi
cum ar fi indivizi, confundându-se corelaţiile la nivel de culturi cu cele la nivel de
indivizi. Frecvent apare şi manifestarea inversă, substituirea sau confuzia corelaţiilor
individuale cu cele ale culturilor. De aici, concluzii false, generatoare de confuzii
teoretice şi de soluţii manageriale ineficiente.

8. Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, având ca punct
de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfăşurare a acestei etape este diferit,
funcţie de natura obiectivelor cercetării.
În cazul cercetărilor cu caracter teoretic, atenţia este concentrată asupra
formulării de teorii cât mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare
avansate.
Cercetările cu caracter practic se finalizează prin metodologii, recomandări
sau soluţii manageriale, ce urmează a fi utilizate de către firmele care le-au
comandat.

35
 Indiferent de natura cercetării, în redactarea concluziilor trebuie acordată o
atenţie deosebită modului de prezentare pentru a-l face accesibil şi asimilabil
beneficiarilor. În situaţia în care beneficiarii studiului aparţin mai multor culturi, apare
necesitatea prezentării mai multor versiuni lingvistice.
În concluzie, etapele prezentate sunt caracteristice unui studiu complex de
management comparat în varianta sa maximă, un ghid cuprinzător ce se adaptează
în funcţie de obiectivele şi condiţiile specifice, oricărei cercetări de management
comparat.

4.2. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat se caracterizează printr-o eterogenitate

deosebită ca tematică, mod de abordare, formulare a concluziilor şi valorificare a
rezultatelor. În aceste condiţii, prezintă o importanţă deosebită, gruparea lor din punct
de vedere al metodologiei utilizate. Pentru aceasta se are în vedere un complex de
factori şi anume:
 numărul de culturi implicate;
 tipul problemelor abordate;
 ipotezele privind geneza similarităţilor şi diferenţelor de management;
 gradul de universalitate al concluziilor.
În literatura de specialitate sunt delimitate şase tipuri de studii de management
comparat:
 parohial;
 etnocentric;
 policentric;
 comparat;
 geocentric;
 sinergetic.

1. Studii de tip parohial

Caracteristica lor de bază este aceea că se investighează o singură cultură. În
aceste condiţii, cultura nu este abordată ca o variabilă, ci ca o constantă.

36
 Din punct de vedere al orientării cercetărilor, acestea urmăresc să răspundă
întrebărilor legate de modul de comportare al oamenilor în cadrul proceselor de
management şi de execuţie în cadrul organizaţiilor.
Ca sferă tematică, aceste studii sunt foarte cuprinzătoare, ocupându-se
practic de toate problemele semnificative ale managementului. În ceea ce priveşte
valorificarea acestor tipuri de studii, există tendinţa ca rezultatele cercetării asupra
managementului dintr-o ţară să fie extinse asupra altora, ceea ce constituie o mare
eroare.
Din prezentarea parametrilor definitorii ai acestui tip de studii rezultă că
acestea se îndepărtează de sfera managementului comparat. Acestea reprezintă de
fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledează pentru tratarea
lor ca o formă de management comparat se referă la tendinţa, întâlnită în special în
S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale şi asupra
managementului din alte ţări.

2. Studiile de tip etnocentric

Caracteristic acestui tip de studii este faptul că cercetările realizate în cadrul
unei culturi sunt repetate într-o a doua cultură. Prin preluarea şi extinderea cercetării
de la prima ţară sau cultură se presupune astfel, implicit, că aceasta este mai
importantă sau superioară celei de-a doua. Studiile etnocentrice sunt destinate să
stabilească dacă o teorie valabilă pentru cultura de bază este valabilă şi pentru
cealaltă cultură. Pentru aceasta, se testează valabilitatea ipotezei utilizate în
cercetarea iniţială în cazul culturii secunde. Se examinează cu prioritate gradul de
similaritate al condiţiilor culturale, astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit
pentru prima cultură.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmăreşte o abordare
standardizată a celor două culturi. Se încearcă deci să se menţină identice toate
aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condusă în acelaşi mod, iar
pentru analiză şi concluzionare se utilizează aceleaşi metode.
În ceea ce priveşte similarităţile dintre fenomenele investigate, pe de o parte şi
universalitatea concluziilor finale, pe de altă parte, ambele sunt puse sub semnul
întrebării, sunt investigate şi nu presupuse ca atare din start ca la cercetările de tip
parohial. Apar însă aspecte discutabile din punct de vedere al rigurozităţii, în sensul
că descoperirea de similarităţi între cele două culturi este interpretată ca o confirmare
a universalităţii teoriei. Cu alte cuvinte, se consideră că aceste rezultate sunt

37
independente din punct de vedere cultural. În plus, demonstrarea valabilităţii teoriei
pentru două culturi este apreciată ca suficientă pentru a-i afirma universalitatea deşi,
o asemenea concluzie nu se justifică.
Referitor la deosebirile constatate între fenomenele de management dintre
cele două culturi, adesea acestea sunt etichetate ca decurgând din neconcordanţele
eşantioanelor analizate, de exemplu, din punct de vedere al nivelului de educaţie.
În cercetările etnocentrice se utilizează frecvent autocriterii de referinţă extinse
asupra altei culturi, fapt reflectat în redactarea concluziilor, ce foloseşte formulări de
tipul ”mai puţin decât”; ”insuficient în raport cu”; ”mai mult decât” etc.
Studiile etnocentrice sunt foarte răspândite, având o utilitate deosebită, deşi
nu reuşesc să răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre culturile
cercetate sunt semnificative sau importante în contextul celei de-a doua culturi.

3. Studii policentrice
Studiile policentrice sunt studii pe aceeaşi temă, efectuate în cadrul mai multor
culturi de către echipe naţionale de cercetători, urmărind descrierea, explicarea şi
interpretarea practicilor manageriale specifice.
Aspectul teoretic major urmărit îl constituie identificarea structurii de relaţii
care reflectă o anumită cultură. Din punct de vedere al practicii, se urmăreşte să se
descopere cum anume conduc managerii şi cum se comportă salariaţii dintr-o
anumită ţară.
Pentru a-şi atinge scopurile, investigaţiile se axează asupra identificării
diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se surprinderea specificului fiecăreia. Similară
cercetărilor policentrice din antropologie, abordarea policentrică a fenomenelor de
management pune sub semnul întrebării universalitatea aspectelor teoretice
implicate, ajungând uneori chiar la negarea acesteia. Se apreciază chiar, că
echivalenţa funcţională dintre două culturi şi, implicit fenomene de management, nu
poate fi demonstrată. Etichetată ca ”dilema malinovschiană” (după numele
antroplogului Branislav Malinovski), comparaţia transnaţională culturală este
apreciată ca o acţiune falsă, ce urmăreşte compararea unor elemente ce nu se pot
de fapt compara.
Din punct de vedere metodologic, se utilizează frecvent metode inductive, prin
intermediul cărora se desprind, pornind de la datele colectate, anumite structuri sau
modele. Se urmăreşte descrierea amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce
conferă studiilor policentrice un caracter descriptiv. În plus, se caută să nu se

38
utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara căreia îi aparţin iniţiatorii
cercetării.
Acestui tip de studii îi sunt specifice două ipoteze de lucru: echifinalitatea şi
relativitatea culturală.
Echifinalitatea rezidă în aceea că se presupune că există mai multe modalităţi
culturale distincte pentru realizarea oricărui obiectiv sau scop specific de
management.
Relativitatea culturală se referă la faptul că nici o modalitate culturală de
îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară alteia. Această ipoteză nu este de
regulă acceptată, întrucât există întotdeauna diferenţe calitative şi de randament
între căile şi modalităţile de acţiune şi, deci, nu toate au aceeaşi eficacitate practică.
În concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor
etnocentrice, prin elementele de specific şi de diferenţiere pe care le situează pe
primul plan, completând tabloul similarităţilor transnaţionale produse de tipul de studii
analizat anterior. Utilitatea policentrismului rezidă nu în sine, ci prin aportul
complementar la precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului
naţional, cu efecte benefice asupra transferului internaţional de management.

4. Studii comparative
Marcând un real progres faţă de celelalte tipuri, studiile comparative sunt
proiectate pentru a identifica similarităţile şi diferenţele în cadrul a două sau mai
multe culturi. Esenţa lor o reprezintă deci, investigarea fenomenelor de management
din cadrul mai multor ţări prin evidenţierea atât a aspectelor comune, cât şi a celor
specifice, apelând de regulă la echipe de cercetători plurinaţionale. Ipoteza de la
care pornesc studiile este aceea că nu există o cultură dominantă, deci că nici o
modalitate naţională specifică de management nu este superioară celorlalte.
Pe plan teoretic se urmăreşte să se determine care dintre aspectele teoriei
managementului au o aplicabilitate universală şi care sunt cultural specifice. Sub
raportul practicii, se caută să se determine cât de diferită este o cultură comparativ
cu alta, care sunt zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale
pot fi similare în toate ţările şi care aspecte pot fi diferite.
Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative sunt proiectate
să identifice elementele de universalitate, încercând să formuleze structuri sau
modele cu valabilitate universală ce îşi au originea în culturile studiate, concomitent
cu investigarea diferenţelor. Elementele similare sunt considerate universale, iar

39
diferenţele – specificuri culturale, acceptându-le în egală măsură pe amândouă. De
altfel, accentul principal pe parcursul derulării studiilor se pune asupra delimitării
comportamentelor specific culturale de cele universale, ce rezultă din concluziile
studiilor.
Referitor la desfăşurarea efectivă a studiilor, se impune soluţionarea adecvată
a următoarelor cinci probleme:
 definirea corespunzătoare şi unitară a noţiunii de ”cultură”;
 delimitarea fenomenelor universale de cele specifice;
 asigurarea obiectivităţii cercetătorilor, vis-a-vis de prejudecăţilor naţionale;
 identificarea componentelor metodologiei de studiu care trebuie să fie
identice şi a celor echivalente;
 eliminarea distorsiunilor cauzate de interacţiunile dintre variabilele culturale
analizate.
Studiile comparative de management marchează de fapt maturizarea acestui
nou domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii
soluţiilor manageriale cărora le servesc drept fundament teoretico-metodologic.

5. Studii geocentrice
Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de
investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale, fără raportare explicită la culturile
implicate. Mai mult chiar, adesea culturile ţărilor de pe teritoriul cărora acţionează
sunt ignorate sau marginalizate. Acest tip de studii sunt pur aplicative şi urmăresc să
studieze modul de funcţionare a corporaţiilor internaţionale.
Cu toate acestea, în mod implicit studiile geocentrice caută să identifice
similarităţile culturilor în cadrul cărora operează corporaţiile multinaţionale,
urmărindu-se conturarea abordărilor de management cele mai eficiente pentru
filialele corporaţiilor localizate în diversele ţări. Abordările comune de management
nu pot fi însă eficiente dacă sistemele de conducere ce acţionează în diferite ţări nu
se bazază pe similarităţile culturale. Rezultă deci, că acest tip de studii presupun
universalitatea abordărilor de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra
valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale. Atunci când se caută totuşi
explicaţii se recurge la variabile nonculturale.
În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, fac parte din
categoria studiilor de management internaţional, având o contribuţie deosebită la
cunoaşterea şi creşterea eficienţei managementului corporaţiilor transnaţionale.

40
 6. Studii sinergetice
Acest ultim tip de studii se concentrează asupra înţelegerii structurilor de
relaţii şi a teoriilor care se aplică atunci când persoane aparţinând mai multor culturi
interacţionează în procesul muncii. Concret, studiile sinergetice au în vedere
comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor transnaţionale, al personalului
întreprinderilor indigene cu misiuni internaţionale şi al componanţilor unor organizaţii
naţionale cu o structură plurinaţională sau care au furnizori sau clienţi din alte ţări.
Scopul urmărit de studiile sinergetice este acela de a furniza răspunsuri
referitoare la legile ce guvernează interacţiunea persoanelor ce aparţin diferitelor
culturi. Pentru manageri, concluziile studiilor sunt utile în sensul descoperirii modului
în care trebuie dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul organizaţiei, în scopul de
a decide cum şi când să utilizeze forme universaliste şi, respectiv, pluraliste, pentru a
conduce eficient.
Specific cercetărilor sinergetice este utilizarea similarităţilor şi diferenţelor
culturale şi de management, ca surse ale dezvoltării organizaţiei. Pornind de la
acestea, prin modelele şi teoriile pe care le formulează şi prin soluţiile manageriale
conturate se încearcă să se creeze universalitate pe planul managementului. Se
consideră, ca premisă de bază, că este posibil pentru organizaţiile multinaţionale şi
multiculturale să utilizeze echilibrul creat de manageri între abordările specifice şi
generale.
Ca metodologie, studiile sinergetice apelează la modele de interacţiune şi la
procese integratoare, în scopul stabilirii căilor celor mai eficace, modalităţilor de
interacţiune în cadrul colectivităţilor transnaţionale, delimitării modelelor de acţiune
universale şi specifice, realizării unui echilibru între elementele universale şi specifice
în managementul unei organizaţii şi la folosirea diferenţelor culturale pentru a crea
structuri organizaţionale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezultă principalele deosebiri ale studiilor sinergetice
comparativ cu precedentele studii:
 se concentrează asupra înţelegerii interacţiunilor dintre persoane
aparţinând diverselor culturi;
 au în vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale
managementului şi organizaţiilor şi nu identificarea de configuraţii care
apar în mod natural;

41
  se axează asupra armonizării modelelor culturale specifice şi universale de
management şi nu asupra înţelegerii similarităţilor şi deosebirilor dintre
acestea.
În concluzie, prin studiile sinergetice se face saltul de la descriere şi
comparare la interacţiunile dintre fenomenele de management, indigene sau
internaţionale, într-o viziune transnaţională.

42
 V. Managementul japonez

5.1. Principalele etape ce definesc evoluţia istorică a Japoniei

Arhipelagul japonez se întinde de-a lungul coastei de est a continentului

asiatic şi este denumit de către locuitorii acestuia Nippon – “Ţara Soarelui Răsare”.
Este un lanţ muntos vulcanic, uşor ondulat, format din patru mari insule: Kyushu,
Shikoku, Honshu, Hokkaido.
Suprafaţa arhipelagului este cu cca 1/3 mai mare decât cea a României,
climatul este temperat oceanic, iar activitatea geologică este deosebit de intensă.
Suprafaţa agricolă reprezintă cca. 18% din cea totală, iar solul este sărac în resurse
minerale utile.
Cea mai răspândită teorie despre originea japonezilor este cea a unei culturi
duble, provenite din imigraţia unor triburi nordice – coreene, siberiene, mongole şi
manciuriene, respectiv sudice – indoneziene, chineze şi filipineze în jurul sec IV d.
Chr.
În sec V, Japonia unificată sub conducerea curţii imperiale, stabileşte legături
formale cu China. De aici este important confucianismul şi budismul care se vor
dezvolta în timp, budismul ajungând religie naţională alături de religia locală Shinto.
În sec VI s-au creat feude după sistemul chinez. Acest sistem nu a funcţionat
adecvat deoarece conducerea centrală nu a fost suficient de fermă, în timp
aristocraţii din provincii devenind adevăraţii stăpâni ai feudelor. Protejându-i pe ţărani
şi instruindu-i în arta militară, ei şi-au format războinici devotaţi – bushido cu care se
împotriveau forţei centrale, atacau feudele vecine pentru a le acapara pământurile şi
refuzau să mai plătească impozite curţii din Kyoto. Fără veniturile necesare, aceasta
şi-a redus fastul şi şi-a micşorat influenţa.
În anul 1192, Minamoto no Yoritomo este numit de împărat Sei-i Taishogun, pe
scurt şogun sau generalisim. Din acest an şi până în 1868, când are loc actul
revoluţionar cunoscut sub denumirea de Restaurarea Meiji, Japonia este condusă
aproape şapte sute de ani, de către şoguni. Ţara a trecut printr-o perioadă de
puternice lupte între feudali, fiind condusă de către cei mai puternici războinici. Se
spune că, familia imperială sărăcise atât de mult încât, atunci când împăraţii mureau,
rămâneau vreme îndelungată neînmormântaţi, până când se strângeau banii
necesari funeraliilor cu ritualuri foarte costisitoare.

43
 Epoca “uzurpatorilor” – cum erau numiţi şogunii începe să se destrame după
1853 când, din largul Pacificului sosesc “vapoarele negre care mergeau împotriva
vântului”, comandate de generalul american Matew C. Perry. Peste câţiva ani,
şogunul va fi constrâns să semneze tratatul de comerţ şi amiciţie americano -
japonez.
Perioada dominaţiei şogunilor a însemnat pentru Japonia o izolare totală într-
un feudalism extrem de sever; locuitorii insulelor erau împiedicaţi să le părăsească
sau să deţină arme. Excepţie făceau doar samuraii, care formau clasa privilegiată şi
care aveau dreptul să deţină arme şi să-i ucidă pe cei ce nu dovedeau supunere. În
ţară era interzisă construirea corăbiilor mai mari de 90 m 3 ce ar fi putut ieşi în afara
apelor teritoriale. Relaţiile cu exteriorul erau deosebit de reduse, doar chinezii şi
olandezii având oarecare acces la comerţul cu Japonia. În acest fel, atmosfera
feudală niponă nu putea fi tulburată de nici o intervenţie străină, conservându-şi
structurile, apărându-se de creştinism şi inoculând japonezilor timp de secole un
puternic sentiment de supunere.
În anul 1868, împăratul Mutsuhito – intrat în istorie sub numele de Meiji
(conducere clară şi luminoasă), preia puterea, instalând capitala la Edo (Tokyo), în
urma revoluţiei burgheze. Revoluţia a fost favorizată atât de cauze interne –
puternica asuprire feudalistă a ţăranilor, cât şi externe – presiunile S.U.A. şi a ţărilor
europene, care urmăreau ca Japonia să-şi deschidă graniţele pentru a face comerţ
cu ele şi a-şi extinde dominaţia asupra acesteia.
Restaurarea Meiji a însemnat pentru Japonia intrarea într-o perioadă de
modernizare; după doar 35 de ani de la ieşirea din feudalism, Japonia a ajuns un stat
capitalist dezvoltat, care însă, a început să îngrijoreze tot mai mult prin politica
expansionistă practicată.
Într-o scurtă perioadă s-a angajat în războaie victorioase împotriva Chinei şi
Rusiei, pentru ca apoi, în primul Război Mondial, să cucerească importante poziţii
economice, politice şi militare de partea Antantei.
Promotorii revoluţiei Meiji au fost caracterizaţi de o adevărată “foame” pentru
modernizare, ei au adus din exterior atât tehnica avansată a timpului, cât şi instituţiile
social-politice şi economice adecvate. Niciodată însă, acestea nu au putut să
înlocuiască pe deplin tradiţiile locale, ci au coexistat şi s-au supus acestora, în
special datorită rapidităţii cu care au fost adoptate.
Transformarea societăţii prin revoluţia burgheză era realizată de către vechii
feudali, nedeprinşi cu noutatea situaţiei, ceea ce i-a făcut să întâmpine o mulţime de

44
dificultăţi. A intrat în legendă întâmplarea, semnificativă din acest punct de vedere,
petrecută cu ocazia inaugurării primei căi ferate: Tokyo- Yokohama, în 1872. După ce
pe parcursul călătoriei autorităţile marcante ale regimului Meiji, dintre care unii mai
purtau săbii, s-au minunat de forţa aburului şi de tehnica occidentală, în Yokohama
au coborât jenaţi din vagoane în ciorapi. Pantofii le rămăseseră în Tokyo, aliniaţi
frumos pe peron, unde îi lăsaseră înainte de a se urca în vagoane, potrivit obiceiului
nipon de a nu intra niciodată încălţaţi într-o încăpere.
Nestingheriţi însă de asemenea incidente, japonezii au lansat campania de
modernizare, bazându-se în special pe forţe proprii, temători faţă de pătrunderea
capitalului străin.
În 1940 Japonia se plasa ca nivel de dezvoltare între primele ţări ale lumii.
Mărfurile exportate erau însă slabe din punct de vedere calitativ, cele mai bune
produse fiind utilizate la producţia internă de armament. Aşa se explică faptul că, în
ultimul Război Mondial, toată lumea a fost surprinsă de calitatea vaselor şi avioanelor
“Zero”, din care Japonia producea anual cca. 28.000 de aparate, cifră foarte mare
pentru acele vremuri.
Militarii niponi deveniseră foarte puternici în stat şi s-au aliat cu Hitler în
speranţa ca la viitoarea reîmpărţire a lumii ce avea să se facă după război, Japoniei
îi va reveni o bună parte din Asia şi Pacific. Dar, deznodământul acestei aventuri
militariste este cunoscut: capitularea necondiţionată. La 15 august 1945, împăratul
Hirohito a vorbit “cu voce umană” la radio anunţând capitularea, iar la 1 ianuarie
1946, împăratul şi-a negat el însuşi divinitatea.
Prin Constituţia din 1946 se stipulează că dreptul de beligerant al statului nu
va mai fi recunoscut şi se trece la pluripartitism. Aceasta marchează reînvierea
Japoniei, plasând-o astăzi în topul ţărilor dezvoltate.

5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez

În primele decenii după cel de-al doilea Război Mondial managementul

american a reprezentat un adevărat mit, simbolul eficienţei manageriale. Miracolul
japonez în domeniul economic a determinat, în special după anul 1970, aducerea în
prim planul atenţiei a managementului nipon. Astfel, în prezent, datorită faptului că
întreprinderile din S.U.A. şi Japonia se caracterizează prin competitivitatea cea mai

45
ridicată, concepţiile şi instrumentele manageriale cele mai studiate sunt cele
americane şi japoneze.
Clasificarea primelor 1.000 de companii din lume în funcţie de gradul de
capitalizare a pieţei arată următoarele:
 întreprinderile japoneze deţin 47% din valoarea totală, cu vânzări de 3.000
miliarde USD, cele americane 32%, urmate de companiile din Europa
Occidentală cu doar 17%;
 din cele 40 de ramuri economice reprezentate în acest eşantion de 1.000
de întreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze.
Rezultatele economice ale Japoniei din perioada postbelică au determinat
cercetarea asiduă a evoluţiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii
care le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor este
aceea că managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanţelor.
De aici, importanţa şi necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de bază ale
managementului japonez, a surprinderii asemănărilor şi deosebirilor comparativ cu
managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.

5.2.1. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze

Pentru a putea înţelege conţinutul, specificitatea şi eficacitatea

managementului întreprinderii nipone este necesară abordarea sa contextuală, luând
în considerare câteva din caracteristicile de bază ale managementului şi culturii
nipone.
Un prim element specific care se află la baza comportamentului şi
managementului japonez este aşa-numitul “amae”, prin care se desemnează o stare
specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între membri fiecărei organizaţii.
Relaţiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataşament emoţional,
astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-şi asume
responsabilităţi individuale, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi
să-l protejeze. Relaţiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă şi copilul său, în
sensul că persoana dependentă are dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată de
către şeful ei. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea
emoţională a japonezilor, fiind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.
Un alt element specific climatului socio-cultural japonez este aşa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. În esenţă, acesta constă în conştiinţa foarte

46
puternică a apartenenţei la un grup. ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate
are cadrul instituţional şi nu atribuţiile personale ale membrilor lor. În confruntările
unui nipon cu o altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi
aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul,
apartenenţa la grup şi relaţiile din cadrul grupului.
În strânsă legătură cu elementele prezentate anterior se află o altă relaţie
interpersonală specifică culturii japoneze, ce se manifestă pe verticala oricărei
organizaţii: oyabun-kobun (tată- copii). În esenţă, prin oyabun-kobun se desemnează
relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe nivele
ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, pe poziţie de şef, este oyabun,
lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face
discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu,
altfel îşi pierde statutul de oyabun. Conform principiului unicităţii comenzii, un kobun
este afiliat întotdeauna unui singur oyabun.
Relaţiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezintă următoarele
caracteristici:
 superiorul este mai în vârstă decât subordonatul său, a lucrat o perioadă
mai lungă în companie şi deţine o putere relativ superioară acestuia în
cadrul organizaţiei;
 superiorul acţionează în beneficiul subordonatului şi se manifestă ca un
prieten al său;
 subordonatul acceptă prietenia şi ajutorul conducătorului său;
 actele şi simţămintele menţionate constituie baza relaţiei dintre cei doi,
între ei neîncheindu-se înţelegeri formale explicite;
 ideal, subordonatul simte gratitudine faţă de superiorul său, acest
simţământ fiind însoţit de dorinţa seniorului de a deveni prietenul său mai
în vârstă.
În vederea instaurării unor asemenea relaţii sunt stabilite reguli de conduită
corespunzătoare, alături de care, o contribuţie substanţială o are realizarea unor
acţiuni de petrecere în comun a timpului liber. Dintre acestea menţionăm:
 organizarea a 1-2 excursii anuale;
 întâlniri în week-end pentru petrecerea împreună în mod distractiv a
timpului liber;
 organizarea unor petreceri la “un pahar de băutură” după orele de
program.
47
 Toate aceste acţiuni sunt finanţate de către organizaţie. Rezultatul acestor
acţiuni îl constituie instaurarea unui respect deosebit faţă de superiori, simultan cu
larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de muncă afectuos,
preocupate de promovarea, pregătirea şi protejarea intereselor kobunilor.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor din
Japonia o constituie larga proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor” în cadrul lor,
denumite în japoneză “habatsu”, care reprezintă componente funcţionale de bază ale
organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai
frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de
căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează
interesele membrilor şi asigură un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui
sistem. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este menţinută până când habatsu-ul de
la conducere este atacat de altul. Lupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii
care o pierd părăsesc de regulă organizaţia, în cadrul acesteia reinstaurându-se
cooperarea şi armonia, la fel ca şi în perioada precedentă.

5.2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naţional nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major

pe care îl are guvernul şi agenţiile sale. La nivel naţional este bine pus la punct un
sistem complex de management, în care se îmbină elementele decizionale şi
organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea
strategiei economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori implicaţi în
implementarea sa. Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie larga şi
intensa cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze. MITI – Ministerul
Industriei şi Comerţului Internaţional – este cel mai puternic minister economic. Între
acţiunile sale mai importante menţionăm:
 elaborarea de ghiduri privind reglementarea producţiei şi stabilirea
preţurilor cartelurilor;
 iniţierea de acţiuni pentru limitarea concurenţei în anumite sectoare;
 promovarea unor acţiuni economice de anvergură etc.
De regulă, propunerile privind strategia şi politica economică provin de la
diverse organisme guvernamentale. Acestea sunt înaintate consiliilor de politică
economică, alcătuite de lideri politici şi experţi economici de elită care le analizează,

48
îmbunătăţesc şi le trimit apoi ministerelor de resort. Deşi răspund de elaborarea
strategiei, ele nu resping niciodată propunerile primite.
În fapt, organismele guvernamentale japoneze se implică puternic în dirijarea
activităţilor întreprinderilor. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind
industriile, produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia.
Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor
industrii competitive pe piaţa externă. Se acţionează concomitent atât pentru
ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi pentru protejarea
industriilor şi corporaţiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele
modalităţi de acţiune sunt următoarele:
 formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri
competitive pe piaţa externă;
 reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare
şi de altă natură;
 diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin
implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile
aflate în expansiune;
 selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei
lor pentru economia niponă;
 finanţarea unor activităţi de cercetare- dezvoltare;
 acordarea de subvenţii la exportul anumitor produse;
 finanţarea noilor investiţii;
 finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare a forţei de muncă.
Cercurile economice, marile întreprinderi, îşi manifestă influenţa asupra
politicii economice a guvernului prin “zaikai” – patronate - care reprezintă un grup
politico-economic de conducători financiari proveniţi din cadrul principalelor
organizaţii economice naţionale: Kaidanren, Keizi Doynkai, Nikkeiren, Nissho.
Dintre aceste organizaţii, cea mai puternică este Kaidanren, adică Federaţia
Organizaţiilor Economice, al cărei comitet de direcţie este compus din preşedinţii sau
directorii generali ai celor mai importante firme, precum şi din personalităţi
guvernamentale, din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul de vedere al zaikai-ului în
probleme economice este întotdeauna luat în considerare în Dietă şi de către guvern.
Niciodată Dieta nu a aprobat o măsură legislativă dacă zaikai s-a opus. În practică,
exercită de fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei.

49
 Componentele de bază ale conducerii economiei japoneze pot fi schematizate
astfel (fig. 5.1.):

Primul Ministru

Sindicatele
Consilieri de Ministere:
politică pentru: - MITI Strategia Dieta Grupuri de
- capital străin - Finanţe economică consumatori
- tarife - Afaceri Partidele
- taxe externe de opoziţie
- deliberare - Agricultură Partidul
economică ... Liberal
- structură Democrat Zaikai
industrială
Organizaţii
economice:
- Keidanren
- Keizi Doynkay
- Nikkeiren
- Nissho
relaţii formale
relaţii informale
Fig. 5.1.

5.2.3. Trăsăturile definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze

(iambas)

Economia niponă are o structură duală, marile grupuri economice denumite

“zaibatsu” sau “keiretsu”, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.
Dacă la sfârşitul celui de-al doilea Război Mondial existau 10 mari grupuri
economice, după tratatul de pace încheiat cu S.U.A. au mai rămas doar şase, şi
anume: Mitsui, Mitsubishi, Sumimoto, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.

50
 Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite conform legislaţiei
din mai puţin de 100 de salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă cca 98% din
totalul întreprinderilor japoneze, furnizând peste 50% din producţia naţională.

5.2.3.1. Încadrarea în abordarea cvadrodimensională a lui Hofstede

Analiza managementului japonez prin prisma dimensiunilor lui Geert Hofstede
conduce la următoarele constatări:
1. Se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism, ceea ce se
reflectă în importanţa acordată apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de
organizaţie, în promovarea unei orientări de grup.
2. Distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent paradoxal, foarte
mică. Este foarte mare prin prisma existenţei unei ierarhii foarte rigide şi prin
prestigiul de care se bucură autoritatea formală la toate eşaloanele organizaţiei.
În acelaşi timp este şi foarte mică, judecând după larga proliferare a sistemului de
adoptare a deciziilor prin consens, sistem ce presupune participarea largă a
personalului, indiferent de postul deţinut.
3. Evitarea incertitudinii se manifestă intens prin sisteme organizatorice precis
conturate şi elaborarea de strategii, larga apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea
unor sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant pe vechime.
4. Masculinitate - feminitate. Orientarea accentuată spre masculinitate a contextului
japonez rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate (de exemplu doar
bărbaţii se pot angaja pe viaţă) şi din accentul acordat de indivizi obţinerii de bani
şi alte avantaje materiale. Se manifestă însă şi o serie de elemente de feminitate,
cum ar fi “amae”.

5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale – “zaibatsu”

Fiecare zaibatsu este alcătuit dintr-un mare număr de întreprinderi, o bancă şi
o companie comercială generală.
Banca îndeplineşte în primul rând funcţia clasică de asigurare a principalelor
resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial.
În plus, realizează – situaţie mai rar întâlnită în alte ţări – şi o funcţie
integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.

51
 Întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac
împrumuturi masive; pentru acesasta sunt nevoite să accepte supervizarea băncii,
care, uneori numeşte chiar directorul general, firma pierzându-şi astfel autonomia.
Compania comercială generală realizează funcţiile comerciale, având şi un
important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial.
Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt următoarele:
 realizează distribuţia produselor grupului;
 efectuează cercetări de marketing;
 iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
 organizează societăţi mixte, atât în Japonia cât şi în alte ţări;
 furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor
mici;
 cumpără acţiuni pentru furnizorii şi clienţii grupului în vederea strângerii
relaţiilor cu aceştia.
Între bancă, întreprinderi şi compania comercială există puternice legături
economice şi de management, ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forţă
economică impresionantă, demonstrată prin evoluţia spectaculoasă a economiei
nipone în ultimele trei decenii.

5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens

Una dintre cele mai eficiente căi de exercitare a managementului în Japonia o
reprezintă fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens – “ringisei”.
Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul
respectiv de activitate, fiind deci de tipul “de jos în sus”. Adoptarea deciziilor prin
consens implică trei paşi:
 formularea propunerii decizionale;
 vehicularea şi dezbaterea variantei decizionale;
 aprobarea deciziei şi înregistrarea sa.
În mod concret, când un salariat doreşte să ofere o soluţie de rezolvare a unei
probleme majore, îşi anunţă şeful direct. Acesta organizează o şedinţă în care se
prezintă problema şi varianta decizională respectivă. Dacă membrii secţiei consideră
că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită implicarea altor
subdiviziuni din întreprindere, şeful secţiei îl informează pe şeful departamentului din
care face parte. Când şeful de departament sprijină varianta decizională avansată,

52
declanşează procesul de obţinere a consensului în carul întreprinderii, organizând o
şedinţă cu reprezentanţii celorlalte departamente implicate. de regulă, fiecare
departament este reprezentat de şeful său, şefii de secţie şi adjuncţii acestora.
Pentru aprobarea deciziei, este necesar ca fiecare dintre aceştia să-şi dea acordul.
În final, se înaintează documentaţia managementului superior al firmei, care dă
aprobarea finală, oficială a deciziei. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la
implementarea sa.
Cu toate că sistemul are un ritm lent de derulare, prezintă două avantaje
majore:
 asigură un grad înalt de implicare în conducere a întregului personal al
firmei;
 se accelerează procesul de aplicare a deciziei.

5.2.3.4. Modalităţi specifice de comunicare în întreprinderile nipone

Comunicarea în întreprinderile nipone se deosebeşte de cea utilizată în restul
ţărilor dezvoltate. Diferenţa se reflectă în primul rând la ponderea ridicată a utilizării
aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicării. Referindu-se la acest
aspect, Prakesh Sethi (Cambridge, 1985) aseamănă procesele comunicării din
întreprinderile nipone cu un “dans al pinguinilor”. Japonezii ţin foarte mult la
respectarea tradiţiilor în procesele de comunicare.
Pe fondul acestor caracteristici generale trebuie însă, remarcat faptul că
procesele de comunicare la nivelul grupului primar diferă de cele intergrupuri.
Specific comunicării la nivelul grupului primar – alcătuit din persoane ce
lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment, este atmosfera puternic
informală a şedinţelor. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, intimă,
diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se estompează, derulându-se un proces
de participare democratică. De remarcat este faptul că se manifestă o grijă deosebită
pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într-o formă elegantă,
menajându-se susceptibilitatea fiecăruia. Decizia se adoptă cu o majoritate de cel
puţin 70%; odată acest prag atins, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare,
participând în continuare cu aceeaşi intensitate ca şi aceştia la transpunerea în
practică a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat
caracter formal, desfăşurându-se potrivit unui ceremonial minuţios conceput şi
respectat cu stricteţe. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei

53
în vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce priveşte conţinutul proceselor de
comunicare, fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al grupului
pe care îl reprezintă; în cazul apariţiei unor aspecte noi, importante, poate cere
amânarea discuţiei în vederea consultării grupului.
În pregătirea şi desfăşurarea şedinţelor, o influenţă puternică o au aşa-
numitele “eminenţe cenuşii”, reprezentate de cadre de conducere, care printr-o serie
de relaţii formale şi informale îşi impun punctul de vedere, dirijând din umbră
derularea şi finalizarea proceselor de comunicare.

5.2.3.5. Structura organizatorică a întreprinderii nipone

Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone
sunt: funcţionale, pe divizii, şi matriceale. Indiferent însă de tipul adoptat, aspectele
organizării formale prezintă o importanţă secundară în raport cu elementele
organizării informale.
Funcţionarea şi eficacitatea structurilor organizatorice se bazează pe
încurajarea iniţiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilităţii
la toţi componenţii implicaţi în realizarea acţiunilor majore, delegarea de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de la nivelul conducerii superioare a întreprinderii, la
nivelul compartimentelor. Vehicularea rezultatelor este mai puţin rezultatul funcţionării
reţelei organizatorice formale şi mai mult al relaţiilor personale dintre componenţii
organizaţiei.
Configuraţia structurii organizatorice a firmei nipone este influenţată în mare
măsură de vârsta componenţilor (fig. 5.2.)

54
 Comitetul directorilor 70

Preşedinte 60

Şef departament 50

Şef adjunct Şef adjunct 45

departament departament

Şef secţie Şef secţie 40

Adjunct Adjunct Adjunct Adjunct 35

şef secţie şef secţie şef secţie şef secţie

În cadrul organizaţiei, un rol decisiv îl are managementul de mijloc; acesta

asigură stabilitatea şi eficienţa sistemului. La acest nivel se practică pe larg sistemul
rotaţiei posturilor.
Managementul de vârf îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale:
 iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii;
 soluţionarea situaţiilor de criză cu care este confruntată compania;
 promovarea de “public relations” cu cadrele de conducere importante din
alte firme şi din guvern.
În ultimii ani, în modul de acţiune al managementului de nivel superior şi
mediu din marile întreprinderi au intervenit schimbări în sensul amplificării proceselor
decizionale orientate de sus în jos şi a stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se
asigură plusul de viteză la reacţie cerut de dinamica rapidă a pieţelor internă şi
internaţională.

5.2.3.6. Relaţia management - sindicat

În Japonia, ca şi în celelalte ţări, sindicatele se află în relaţii de opoziţie cu
managementul. Organizarea sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea
întreprinderilor prezintă însă o serie de elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii,
ca în majoritatea ţărilor dezvoltate. Cu toate că poziţiile sunt potenţial adverse, între

55
sindicate şi management predomină dialogul, cooperând pentru a face acorduri şi
previziuni în interesul întreprinderii.
Negocierile salariale se desfăşoară, de regulă, în luna mai şi sunt implicaţi
liderii sindicali şi specialiştii din compartimentul “Personal”. Când nu se pot ajunge la
înţelegeri în ciuda efortului părţilor, se implică şi conducerea superioară a firmei.
Acţiunile de protest ale salariaţilor îmbracă de regulă o formă demonstrativă,
evidenţiind faptul că negocierile salariale au eşuat. Cel mai frecvent, demonstraţiile
au loc în pauzele de masă, când se strigă lozinci şi se defilează pe culoare, purtând
banderole pe braţe. Rareori se ajunge la grevă, o asemenea formă de protest fiind
un blam major din punct de vedere moral, atât pentru manageri cât şi pentru liderii
sindicali.
Un aspect demn de relevat este acela că sindicatele au în permanenţă în
vedere interesele companiei pe termen lung, căutând prin acordurile privind
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor şi prin acţiunile de protest
organizate, să nu le prejudicieze.

56
 VI. Managementul american

6.1. Repere specifice stilului de viaţă american

6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A.


suprafaţa: 9,4 mil km2

populaţia: 230 mil loc.

diversitate geografică deosebită

diversitate etnică; >20% din locuitorii marilor oraşe LA şi NY s-au născut în
altă ţară; locuitorii nealbi sunt majoritari în multe metropole

diversitate religioasă deosebită: catolici, protestanţi de mai multe
confesiuni, evrei, musulmani, budişti

oameni foarte bogaţi şi oameni foarte săraci

democraţi şi republicani, dar şi alte convingeri politice sau fără

diversitate profesională deosebită
Deci, putem vorbi despre americani cu precauţie; oamenii sunt unici; grupurile
se aseamănă şi se deosebesc.
Noţiunile, valorile şi comportamentele predominante în rândul americanilor
sunt cele ale albilor din clasa de mijloc.
Cum se văd americanii?
Americanii au o individualitate pronunţată, fiind convinşi că nu pot fi influenţaţi,
simţindu-se chiar jigniţi de generalizări.
Americanii consideră că ţara lor este cea mai mare, mai bogată şi mai
puternică din lume, iar sistemul lor politic democratic, cel mai bun posibil. De aceea,
ei tind să-i considere pe străini ca ”americani subdezvoltaţi” împiedicaţi de economia
lor primitivă, sistemele lor sociale şi neobişnuitele lor obiceiuri culturale, să realizeze
ceea ce ar fi putut realiza dacă ar fi fost americani. Astfel, au tendinţa de a
presupune că oamenii care s-au născut în alte ţări sunt mai puţin norocoşi decât ei şi
că majoritatea străinilor ar prefera să trăiască în S.U.A. Faptul că milioane de străini
încearcă să pătrundă sau să rămână ilegal în S.U.A. în fiecare an, susţine acest
punct de vedere; faptul că miliarde de străini nu încearcă să facă asta este ignorat
sau minimalizat.

57
6.1.2. Individualism şi intimitate
Cel mai important lucru ce trebuie înţeles despre americani este ataşamentul
lor pentru “individualism”. Încă din cea mai fragedă copilărie, sunt educaţi să se
considere indivizi separaţi, responsabili pentru propria situaţie în viaţă şi nu membrii
unui grup. Obiectivul părinţilor este acela de a crea un individ responsabil, încrezător
în forţele proprii şi care, la vârsta majoratului să fie pregătit pentru a părăsi casa
părintească şi a-şi crea propriul drum în viaţă. O persoană majoră care încă mai
locuieşte cu părinţii este considerată imatură, incapabilă să ducă o viaţă normală,
independentă.
În mod normal, ar trebui să-şi plătească masa şi casa. Părinţii vârstnici care
locuiesc cu copii lor, procedează la fel; a plăti pentru casă şi masă este, altfel, un
mod de a arăta independenţă, încredere şi responsabilitate faţă de sine.
Mulţi americani nu afişează respectul faţă de părinţi, pe care îl arată oamenii
din societăţile tradiţionaliste, în care familia joacă un rol important. Ei consideră că un
“accident” istoric sau biologic i-a plasat în braţele unor anumiţi părinţi; aceştia trebuie
să îşi facă datoria până când copiii ajung la “vârsta independenţei”, în acel moment
legătura copil- părinte destrămându-se.
Faptul că se consideră factori de decizie individuali îi împiedică pe mulţi
americani să-şi observe apartenenţa culturală, iar ideea că factorii sociali din afară i-
au construit “la fel ca pe ceilalţi”, le ofensează simţul demnităţii.

6.1.3. Timpul
Pentru americani, timpul este o “resursă” care, la fel ca toate celelalte resurse,
poate fi mai bine sau mai prost utilizată.
“Time is money” spun ei; “ai timp destul în viaţă, foloseşte-l raţional”.
Dacă oamenii nu îşi folosesc timpul în activităţi constructive, orientate spre
viitor, societatea nu va progresa. De aceea, americanii admiră persoanele
organizate, care îşi planifică activitatea. Persoana ideală este punctuală şi ţine
seama de timpul celorlalţi.
În eforturile lor de a-şi întrebuinţa cât mai bine timpul, americanii sunt
consideraţi de către străini, în special de neeuropeni, ca nişte automate de făcut
bani.
Oamenii de afaceri americani angajează frecvent “experţi în eficienţă” care
analizează activităţile anterioare şi sugerează mijloacele prin care se poate realiza
mai mult cu resursele investite în mod curent. În periodicele cunoscute pot fi întâlnite

58
sugestii de mijloace mai eficiente pentru a face cumpărături, a găti, a face curăţenie,
a creşte copiii etc.
În acest context, industria “fast-food”-ului poate fi privită ca un exemplu de
produs al culturii americane. Restaurantele McDonald’s s-au răspândit în întreaga
lume, fiind privite ca simboluri ale societăţii şi culturii americane; ele aduc nu numai
hamburgerii, ci, scot totodată în evidenţă viteza, eficienţa şi curăţenia.

6.2. Managementul american

Managementul nord-american se constituie ca un model pentru numeroase

ţări ale lumii. Cele mai răspândite şi utilizate concepte şi metode de management
sunt furnizate de S.U.A. De aici, necesitatea şi importanţa cunoaşterii caracteristicilor
de bază ale managementului companiilor nord- americane.

6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.

Tradiţional, S.U.A. au acţionat în sensul promovării proprietăţii private şi a

spiritului de întreprinzător. Rezultanta economică a acestor dimensiuni o constituie
existenţa unui foarte puternic sector privat, care se îmbină cu un sector public bine
determinat. Aşa se explică relativa stabilitate economică a S.U.A. comparativ cu
majoritatea celorlalte ţări occidentale.
Piaţa internă a S.U.A. este foarte largă, datorită nu numai dimensiunii ţării din
punct de vedere al populaţiei, ci şi al existenţei unei foarte numeroase şi puternice
clase de mijloc.
Piaţa neagră (paralelă cu cea oficială) este foarte redusă comparativ cu alte
ţări – cum ar fi Italia sa Spania – limitându-se de fapt la produsele interzise sau
comercializate în condiţii restrictive, cum ar fi drogurile şi armele de foc. În
consecinţă, firmele americane sunt orientate cu predilecţie spre piaţa internă şi îşi
orientează strategiile de dezvoltare în primul rând după cererea şi oferta autohtonă.
O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie existenţa unui
puternic sector bancar care constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor
determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul companiilor.
Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţia de stat, acestea au la
bază o legislaţie cuprinzătoare, foarte bine pusă la punct. Respectându-se

59
fundamentele concepţiei clasice privind libera întreprindere, se stabilesc în mod
precis zonele de intervenţie a statului pentru:
 asigurarea funcţionării normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolul
monopolizării;
 subvenţionarea unor activităţi de importanţă naţională: apărare,
învăţământ, ocrotirea sănătăţii etc;
 protejarea intereselor majore americane în relaţiile cu alte state.
Dintre modalităţile concrete prin care administraţia federală şi cele locale
intervin în desfăşurarea activităţilor economice, menţionăm:
 aplicarea legii antitrust a lui Sherman din 1876 care urmăreşte evitarea
instaurării dominaţiei monopoliste, ce ar limita libera concurenţă şi
libertatea de mişcare a agenţilor economici;
 organizarea unor agenţii guvernamentale care se implică puternic în
reglementarea şi controlul anumitor activităţi economice, cele mai
puternice fiind Comisia Federală de Comerţ şi Comisia Federală de
Medicamente. Aceste agenţii se implică puternic în economia americană,
generând uneori stări conflictuale cu cercurile şi agenţii economici.
Din punct de vedere politic, S.U.A. este dominată de două mari partide –
Democrat şi Republican – care de peste 200 de ani se succed la conducerea ţării.
Partidul Democrat se manifestă întrucâtva ostil cercurilor economice cele mai
puternice, având în centrul atenţiei interesele agenţilor economici mici şi mijlocii şi
protecţia socială. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind un
puternic suport al principalelor grupuri economice, acordând o atenţie mai redusă
protecţiei economice şi sociale a categoriilor sociale cu venituri reduse.

6.2.2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord-americane

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează

printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentară a delimitării unor
caracteristici generale.

6.2.2.1. Încadrarea în abordarea cvadridimensională a lui Hofstede

Atât S.U.A. cât şi Canada se caracterizează printr-un puternic individualism.
Cetăţenii se bucură de o mare libertate de acţiune individuală, iniţiativa lor

60
economică fiind încurajată prin multiple modalităţi. Individul este considerat ca fiind
principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestor două naţiuni.
Distanţa faţă de putere este redusă, existând consens la nivel naţional pentru
diminuarea inegalităţilor dintre indivizi pe baza încurajării şi recompensării celor
valoroşi. În consecinţă, frecvent se recurge la descentralizări ale sistemelor
economice şi de management, cu efecte pozitive asupra calităţii vieţii cotidiene şi
funcţionalităţii sistemelor de management.
Combinarea unui pronunţat individualism cu o distanţă redusă faţă de putere
constituie o caracteristică pentru majoritatea ţărilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. şi
Canada comparativ cu celelalte ţări investigate de Hofstede. În general, nord-
americanii acordă o atenţie deosebită mijloacelor prin care se caută minimizarea
riscurilor asociate viitorului, prin elaborarea de planuri şi programe şi prin
promovarea unor structuri organizatorice cu grad ridicat de formalizare. În acelaşi
timp, este însă larg răspândită percepţia că viitorul este incert şi greu de influenţat.
Exemple în acest sens ar fi – larga utilizare şi credibilitate a prevederilor zodiacelor,
evitarea utilizării numărului 13 la numerotarea etajelor imobilelor etc. Urmare a
acestei ambivalenţe privind incertitudinea este promovarea unui comportament
relativ echilibrat la nivelul agenţilor economici.
Referitor la dimensiunea masculinitate- feminitate, societăţile nord-americane
se caracterizează printr-un puternic caracter masculin. Expresiile sale concrete sunt:
 diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe;
 goana după bani, ce caracterizează mentalitatea majorităţii nord-
americanilor;
 statutul social ridicat de care se bucură oamenii de succes, aceşti
“supermani” beneficiind de o reclamă socială deosebită.
Aceste elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor
economici, maximizarea profitului fiind obiectivul urmărit cu prioritate, salariaţii de sex
masculin fiind avantajaţi la salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti
fiind primordială.

61
 6.2.2.2. Opţiuni strategice predilecte

Investigaţiile asupra opţiunilor strategice efectuate în întreprinderile nord-

americane indică, pe lângă marea lor diversitate şi câteva elemente comune,
deosebit de importante în studiul managementului în viziune comparată.
Larga răspândire a întreprinderilor mici – 95% din cele 5 milioane de
întreprinderi nord-americane au sub 100 de salariaţi, iar peste jumătate din total au
mai puţin de 5 angajaţi. Din cele cca 700.000 de noi întreprinderi care se înfiinţează
annual în medie în S.U.A., peste 99% sunt întreprinderi foarte mici. Explicaţia rezidă
în avantajele acestora:
 flexibilitate ridicată;
 receptivitate mai ridicată la inovaţii;
 apropierea faţă de furnizori şi beneficiari etc.
Intelectualitatea şi informatizarea întreprinderilor – Evoluţiile economiei S.U.A.
au marcat ascendentul muncii industriale asupra celei agricole şi, cu un anumit
decalaj, a muncii intelectuale faţă de cea fizică. Dacă în anul 1830, 70% din populaţia
ocupată lucra în agricultură, în prezent procentul a scăzut sub 3%. În paralel are loc
o creştere a numărului de specialişti utilizaţi în economie, astfel că, în 1956, pentru
prima dată numărul acestora este superior muncitorilor; în 1985 dora 12% din forţa
de muncă ocupată lucra nemijlocit în producţie.
Suportul dinamicii acestor fenomene îl reprezintă în mare măsură
informatizarea accelerată a societăţii nord-americane. După aprecierile cunoscutului
specialist John Naisbitt, în 1985, 65% din forţa de muncă ocupată lucra în sectorul
informaţional faţă de numai 17% în 1950.
Robotizarea – s-a impus puternic în economia americană, în special, în
ultimele 2 decenii. În anul 1990 în industria automobilelor se foloseau peste 100.000
roboţi, iar numărul şi domeniile de aplicare ale acestora cresc în continuu.
Robotizarea determină mutaţii în structura şi numărul personalului angajat,
reclamând existenţa unor posturi de specialitate şi management, în condiţiile obţinerii
unei productivităţi înalte.
Tendinţa de amplasare a întreprinderilor în zonele rurale a început să se
manifeste din anul 1982 de când, tot mai mulţi întreprinzători au apelat la această
opţiune strategică. Dintre principalele motive exemplificăm:
 forţa de muncă mai ieftină;
 costuri de producţie mai reduse;

62
  absenţa sindicatelor;
 stimulente financiare acordate de către stat şi autorităţile locale;
 etică a muncii net superioară, specifică microcolectivităţilor teritoriale etc.
De reţinut că în ultimii ani se dezvoltă în zonele rurale firme bazate pe tehnica
de vârf, întrucât exodul din oraşe la ţară a cuprins cu prioritate cadrele de înaltă
calificare.

6.2.2.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-

americane

a. Structura pe domenii sau funcţiuni, utilizată de regulă de întreprinderile ce

fabrică un singur produs sau o familie de produse. În fruntea lor se află un singur
manager, ce are în subordine mai multe departamente specializate: producţie,
vânzări, marketing, finanţe şi personal. Acestea sunt conduse de către un director
sau şef de departament şi asigură expertiza specifică pentru întreaga întreprindere.
b. Structura organizatorică pe produs, specifică întreprinderilor ce fabrică mai
multe familii sau grupe de produse. Pentru fiecare produs complex sau familie de
produse se organizează un departament sau o fabrică, conduse de un director
general, în subordinea căruia se află compartimentele de producţie şi cele
funcţionale, pe domenii. La nivelul întregii întreprinderi există un manager general, ce
poate dispune şi de unele servicii centrale, de regulă finanţe şi resurse umane, care
îl ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor.
c. Structura organizatorică geografică, se utilizează în întreprinderile
producătoare ce efectuează şi distribuirea produselor, sau în companiile comerciale
mari. Cel mai frecvent activitatea acestora este structurată pe divizii de producţie şi/
sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipic pentru companiile mari din
S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică, vestică, centrală şi sudică.
Frecventă, acest tip de structură se combină cu precedentele. Concret se foloseşte
structurarea geografică pe pieţe a activităţilor de vânzări şi marketing – deci cele
comerciale – şi pe produs sau domenii a celorlalte activităţi.
d. Structura organizatorică matricială este specifică întreprinderilor implicate în
promovarea progresului tehnic prin activităţi de cercetare- proiectare- dezvoltare.
Specific acestui tip de structură este faptul că, pe lângă compartimentele clasice
specializate, apar în funcţie de necesităţi, structuri matriciale conduse de către un şef
de proiect, deosebit de flexibile. Această structură prezintă însă şi un dezavantaj

63
datorită dublei subordonări a angajaţilor, atât şefului de proiect, cât şi şefului de
compartiment sau departament.
e. Structura organizatorică de tip reţea, conturată recent, în ultimul deceniu, se
caracterizează prin existenţa unei firme centrale, de sine stătătoare, care are ca
obiect de activitate armonizarea contribuţiilor mai multor companii din domeniul
producţiei sau serviciilor, în scopul satisfacerii cerinţelor pieţei. Definitoriu pentru
acest tip de structură organizatorică este centrarea sa pe activitatea de “public
relations”, mijloacele de acţiune fiind telefonul, fax-ul, redactarea de materiale,
organizarea de întâlniri şi cultivarea relaţiilor de prietenie în diverse cercuri. Se pare
că este una dintre structurile organizatorice ale viitorului.
f. Structura organizatorică de tip familiar este cea clasică, fiind utilizată în
întreprinderile mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct
cei câţiva salariaţi. Conducerea acesteia are un pronunţat caracter informal, el fiind
nu numai manager, ci şi executant, volumul şi complexitatea, relativ redusă a muncii
de conducere neridicând probleme deosebite.

6.2.2.4. Conducerea resurselor umane

Întreprinerile nord-americane şi-au bazat evoluţiile dinamice preponderent pe

factorul tehnic. Abia din anii 1980 în numeroase companii a avut loc reconsiderarea
factorului umen, ca urmare a ponderii deosebit de ridicate a costului forţei de muncă
în preţul mărfurilor, precum şi a influenţei japoneze. Potrivit rezultatelor unor
investigaţii empirice, în 1982 cheltuielile cu forţa de muncă în întreprinderile din
S.U.A. erau duble faţă de cele din Japonia şi de peste 10 ori mai mari decât cele din
ţările în curs de dezvoltare.
Astfel, factorul uman a început să fie abordat prioritar, ca resursă de bază a
întreprinderii. Corespunzător, are loc schimbarea terminologiei utilizate: spre
exemplu, “managerul de personal” a devenit “managerul resurselor umane” (HRM,
human resources manager). Principalele sale obiective sunt:
 participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a firmei;
 elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane, armonizată cu
precedenta.
Pentru a fi în măsură să realizeze aceste obiective, managerul resurselor
umane trebuie să întrunească mai multe caracteristici:

64
  să cunoască bine operaţiile ocazionate de angajarea, repartizarea şi
dezvoltarea resurselor umane;
 să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane,
în corelaţie cu strategia de ansamblu a firmei;
 să acţioneze ca un consultant profesional privind resursele umane pentru
cei din compartimentele de producţie şi funcţionale, ceea ce implică
posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura organizatorică,
schimbările şi dezvoltarea organizaţională, controlul desfăşurării
activităţilor.
În concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori
ai conducerii de vârf a întreprinderii, contribuţia sa fiind considerată ca esenţială
pentru asigurarea competitivităţii.

6.2.2.5. Rolurile managerilor americani

Pentru a caracteriza conţinutul şi caracteristicile muncii cadrelor de conducere

din S.U.A., în ultimul deceniu şi jumătate se face frecvent apel la abordarea lui
Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. Pe baza unor aprofundate
cercetări de teren, Mintzberg (New York, 1973 – The Nature of Managerial Work)
consideră că munca managerilor poate fi cel mai adecvat descrisă prin identificarea
şi analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. El identifică 10 roluri pe care le
grupează pe 3 domenii, astfel:
a. rolurile de reprezentare, leader şi contactor de persoane– în domeniul
interpersonal;
b. rolurile de monitor, transmiţător de informaţii şi purtător de cuvânt – în
domeniul informaţional;
c. rolurile de întreprinzător, mânuitor de disfuncţionalităţi, alocator de
resurse şi negociator – în domeniul decizional.
Concluziile cercetărilor au arătat că cele mai importante dintre aceste roluri
sunt cele de leader şi de alocator de resurse. Pe ansamblu, diferenţele între
managerii nord-americani, în funcţie de domeniu şi tipul întreprinderii sunt relativ
mici, datorate specificităţii acestora şi coordonatelor contextuale în care companiile şi
managerii îşi desfăşoară activitatea.

65
 Referitor la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerilor, cercetările arată
că cele mai importante se referă la latura umană a managementului, având în vedere
elemente cum ar fi:
 comunicarea verbală şi în scris;
 aptitudinea de a-i asculta pe ceilalţi;
 stăpânirea de sine în condiţii de stress.
Pe plan secund se află abilităţile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele
fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciază
ca definitorii pentru managerii americani sunt:
 conciziunea;
 varietatea abordărilor;
 fragmentarea pronunţată a zilei de muncă.
Aşa se explică preferinţa managerilor pentru comunicaţii verbale – convorbiri
telefonice şi întâlniri în special. O altă dominantă a muncii de conducere o constituie
orientarea predilectă spre soluţionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect
acordarea unui timp insuficient pentru studiu şi autodezvoltare. Relativ frecvente sunt
situaţiile de criză pe care managerii sunt nevoiţi să le soluţioneze, de unde
importanţa şi ponderea laturii umane a conducerii, a planificării pe termen lung şi a
perfecţionărilor organizatorice.

6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A.

Nivelul veniturilor directorilor de companii din S.U.A. se situează pe primul loc
în lume. Având în vedere importanţa deosebită pe care o prezintă motivarea
directorilor pentru evoluţia companiilor, prezentăm elementele cele mai importante
privind structura veniturilor, evoluţia lor în timp şi principalii factori care le
influenţează.
Înainte de a aborda problema motivării managerilor din S.U.A., trebuie să
precizăm că aceştia – mai ales atunci când se află în posturi de conducere
superioară – posedă pe lângă pregătirea de bază într-un anumit domeniu – tehnic,
economic sau juridic – şi o formaţie specială în calitate de conducători: o diplomă de
“master business degree” sau un doctorat în management. În proporţie de cca 20%
din managerii marilor companii au obţinut aceste titluri la Harvard University. Proporţii
ridicate deţin şi universităţile: Yale, Princeton, Columbia, Stanford, Cornell etc.

66
 Potrivit unei studiu realizat de către revista Fortune, veniturile managerilor
sunt alcătuite din: salariu, prime, dividende, acţiuni ale companiei acordate gratuit,
alte venituri cuprinse în planul de stimulare al companiei respective.
Acţiunile primite gratuit, de regula o data la trei ani, nu pot fi înstrăinate decât
după minimum cinci ani.
Examinarea evoluţiei veniturilor managerilor arată o creştere exponenţială la
sfârşitul secolului trecut:
 în deceniul al optulea au apărut primele venituri anuale de peste un milion de
dolari;
 la mijlocul deceniului al nouălea apar primele venituri de peste două milioane
de dolari;
 în primul deceniu al acestui secol apar venituri de peste zece milioane de
dolari; cel mai mare venit la început de mileniu îl avea managerul Walt Disney,
Michael Eisner, 35,4 mil. USD/an.
Un studiu efectuat pe un eşantion de 200 de firme din rândul primelor 500 din
domenii industriale şi 500 din sectorul terţiar, pe baza analizei de regresie multiplă, a
evidenţiat principalii factori de influenţă a acestor venituri.
Mărimea companiei, caracterizată prin cifra de afaceri, fonduri fixe şi numărul
de angajaţi, reprezintă cel mai important factor de influenţă – o creştere cu 10% a
acesteia determină o creştere a veniturilor cu 25%.
Performanţele companiei, sintetizate în indicele IQ, ce ţine seama de evoluţiile
unui complex de indicatori:
- evoluţia profitului companiei în perioada în care managerul a condus
compania;
- evoluţia companiei în ultimii 10 ani;
- nivelul mediu al preţului acţiunilor în ultimii 5 ani;
- ritmicitatea creşterii vânzărilor şi activelor companiei în ultimii 5 ani etc.
O creştere a IQ cu 10 puncte (media eşantionului fiind 100) determină o
creştere a veniturilor cu 24%
Intensitatea riscurilor asumate. Când Beta, indicatorul utilizat pentru a măsura
volatilitatea preţului acţiunilor creşte de la 1 la 1,1, veniturile anuale cresc în medie
cu 4%.
Amplasarea sediului companiei. Situarea acestuia în centrul economic al unui
mare oraş se reflectă în creşteri substanţiale ale veniturilor. De exemplu, firmele cu

67
sediul în Manhattan îşi plătesc managerii cu 1/3 mai mult decât cele amplasate în
alte părţi, ceilalţi factori fiind constanţi.
Aceşti factori explică însă doare 45% din variaţiile veniturilor, pentru restul
existând o mulţime de alţi factori, legaţi de evoluţia unor indicatori pe termen scurt.

6.2.2.7. Relaţiile managementului cu sindicatele

Caracteristică a economiei nord-americane este prezenţa în numeroase
ramuri economice a unor sindicate foarte puternice. La baza organizării acestora se
află în special ocupaţia salariaţilor (sindicate profesionale) sau ramura de activitate a
companiei.
Sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri economice, pentru
muncitori şi, separat, pentru celelalte categorii profesionale. Cele mai cuprinzătoare
şi mai active sunt cele ale muncitorilor.
Relaţiile management – sindicate sunt reglementate de contracte colective de
muncă. Acestea se negociază, în ordine, pe două niveluri – la nivel de ramură
economică şi apoi la nivel de firmă.
Relaţiile industriale (management – sindicate) din SUA au un puternic caracter
advers. Relativ frecvent se înregistrează greve de lungă durată. De exemplu, greva
transportatorilor rutieri a durat cca. doi ani şi s-a încheiat doar la intervenţia
preşedintelui SUA.
Acest fapt se datorează puterii financiare deosebite a sindicatelor. Există
sindicate ce deţin fonduri de miliarde de USD administraţi după principii economice –
investiţii financiare, bunuri imobiliare, sau chiar firme productive.
Se consideră că relaţiile management – sindicate reprezintă un punct slab al
economiei nord-americane, conflictele de muncă având o puternică influenţă
negativă asupra rezultatelor economice.
In ultimele decenii însă, gradul de sindicalizare a scăzut, în special prin
preîntâmpinarea doleanţelor salariaţilor prin creşteri periodice ale salariilor, legislaţia
muncii, dar şi datorită faptului că salariaţii din SUA au cele mai mari salarii din lume.
Dacă acum 50 de ani gradul de sindicalizare era de 34%, în prezent a scăzut
sub 24%.

68
6.2.2.8. Elemente preluate din managementul japonez
Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză după anii ’70 ai
secolului trecut au determinat SUA ca, pentru a face faţă concurenţei, să încerce să
înveţe din experienţa niponă.
Rezultatul practic îl reprezintă implementarea în firmele nord-americane a
două elemente specifice managementului japonez – Cercurile de calitate şi
Gestiunea stocurilor în timp real.
Cercurile de calitate – QC – sunt grupuri de angajaţi constituite pe bază de
voluntariat care, într-o atmosferă informală, se întâlnesc pentru a examina şi rezolva
anumite probleme legate de clitatea produselor. De regulă, majoritatea propunerilor
se aplică, membrii cercurilor de calitate fiind recompensaţi în funcţie de calitatea
propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute.
Preluarea acestui sistem s-a realizat ca urmare a sesizării ascendentului
calitativ al produselo nipone faţă de cele americane. Anumite situaţii concrete i-au
convins pe nord-americani de eficienţa cercurilor de calitate. Una dintre acestea se
referă la preluarea de către Quasar Division – o sucursală a matsushita – a diviziei
de producţie tevelizoare a Motorola. Rezultatele în planul asigurării calităţii, folosind
aceiaşi angajaţi, au fost impresionante. Procentul de remedieri înainte de livrarea
televizoarelor a scăzut de la 63% la 2%, iar cheltuielile anuale pentru reparaţii în
perioada de garanţie au scăzut de la 16 milioane USD la 1 milion USD. Asemenea
exemple au constituit cele mai puternice argumente pentru răspândirea cercurilor de
calitate în numeroase firme nord-americane.
Gestiunea stocurilor în timp real – just in time inventoring – JIT. In esenţă,
acest sistem constă în dimensionarea stocurilor de producţie în strânsă corelaţie cu
necesităţile producţiei. Prin utilizarea unui sistem informatic adecvat, se cunosc în
orice moment atât necesităţile producţiei cât şi stocurile necesare.
In acest mod se diminuează la maximum cheltuielile de stocare şi cele de
aprovizionare.
Aplicarea sistemului a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, după
introducerea JIT la firma General Motors, s-a obţinut o diminuare a cheltuielilor
anuale cu 300 milioane USD.
Se atrage atenţia însă că JIT dă rezultate corespunzătoare doar dacă
procesele de aprovizionare şi producţie sunt bine organizate şi corelate. In caz
contrar, rezultatele pot fi dezastroase.

69
 In concluzie, elementele de management nipon şi-au dovedit eficacitatea şi în
SUA în situaţiile în care s-au asigurat premisele necesare – umane, tehnice,
financiare şi de integrare – în ansamblul sistemelor de management ale firmelor
respective.

70
 Bibliografie

1. Eugen Burdus, Management Comparat, 2006

2. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-
Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and
Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991
3. Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale
4. Nicolescu, O., Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică, Bucureşti,
1993
5. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997

71