¿Cuál es la estrategia?

por Michael E. Porter

Harvard Business Review

reimprimir 96608
Harvard Business Review
NOVIEMBRE-DICIEMBRE de 1996

Número reimpresión

Michael Porter Cuál es la estrategia? 96608

Stephen S. Roach EL anillo hueco DE LA PRODUCTIVIDAD REVIVAL 96609

Nirmalya Kumar THE POWER de confianza en 96606

RELACIONES FABRICANTE O VENDEDOR

JAMES Waldroop y Timoteo BUTLER EL EJECUTIVO como entrenador 96611

AMAR Bhidé LAS PREGUNTAS Cada empresario debe responder 96603

ROB Goffee y Gareth Jones Lo que depara el empresa moderna juntos? 96605

MICHAEL C. BEERS ESTUDIO DE CASO HBR

La estrategia que no viajaría 96602

THOMAS TRULLO PENSANDO EN…

El lado humano de GESTIÓN 96610

Alan R. Andreasen EMPRESA SOCIAL

GANANCIAS para organizaciones no lucrativas: encontrar un socio corporativo 96601

PERSPECTIVAS

El futuro de marketing interactivo 96607

ADAM M. BRANDENBURGER LIBROS EN REVISIÓN

Y Barry J. Nalebuff DENTRO DE INTEL 96604

 HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE de 1996

I. Eficacia operacional no es la estrategia

Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo EGY. La búsqueda de la productividad, la calidad y la velocidad ha dado
a jugar por un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser lugar a un notable número de herramientas y técnicas de gestión: gestión
flexibles para responder rápidamente a los cambios competitivos y de calidad total, la evaluación comparativa, la competencia basada en el
de mercado. Deben referencia continua para lograr las mejores tiempo, outsourc-
prácticas. Ellos deben externalizar de forma agresiva para ganar ING, la asociación, la
eficiencia. Y deben Nur reingeniería de ing, la
¿Qué es la estrategia? gestión del cambio.
o pe racional es

Aunque las mejoras

tura unos competencias básicas en la carrera para mantenerse por Michael E. Porter por
delante de sus rivales.
Posicionamiento-una vez que el corazón de estrategia- es rechazado por
ser demasiado estática para los mercados dinámicos de hoy y las
tecnologías cambiantes. De acuerdo con el nuevo dogma, los rivales pueden
copiar rápidamente cualquier posición en el mercado, y la ventaja
competitiva es, como mucho, temporal. Pero esas creencias son peligrosas
verdades a medias, y que están llevando cada vez más empresas por el
camino de la competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas
barreras a la competencia están cayendo como la regulación de los
mercados y facilita convertirse en global. Es cierto que las empresas han
invertido apropiadamente la energía en convertirse en más delgado y más
ágil. En muchas industrias, sin embargo, lo que algunos llaman
hipercompetencia es una herida auto-infligida, no es el resultado inevitable
resultantes tienen a
menudo
sido dramática, muchas empresas se han visto
frustrados por su incapacidad para
traducir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi
imperceptiblemente, las herramientas de gestión han tomado el lugar de la
estrategia. Como administradores de empuje para mejorar en todos los
frentes, se mueven más lejos de las posiciones competitivas viables.
Eficacia operativa: necesarias
pero no suficientes
la eficacia operativa y la estrategia son esenciales para un
rendimiento superior, el cual, después de todo, es el objetivo principal
de cualquier empresa. Pero funcionan de maneras muy diferentes.

de un cambio de paradigma de la competencia.

Michael Porter es el Profesor C. Roland Christensen de Administración de

La raíz del problema es la incapacidad de distinguir entre la Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston,
Massachusetts.
eficacia operativa y estra-

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 Copyright © 1996 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.
 Una empresa puede superar a sus rivales sólo si se puede establecer
una diferencia que puede preservar. Debe ofrecer un mayor valor a los
clientes o crear valor comparable a un menor costo, o ambas cosas. La
aritmética de una rentabilidad superior luego sigue: la entrega de un
mayor valor permite a una empresa para cargar precios unitarios
promedio más altos; mayores resultados de eficiencia en menores costos
unitarios promedio.
En última instancia, todas las diferencias entre las empresas de coste o
precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear,
producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como llamar a
los clientes, el montaje de los productos finales, y la formación de los
empleados. El costo se genera por la realización de actividades, y surge
ventaja de coste de la realización de actividades particulares de manera
más eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación
surge tanto de la elección de las actividades y la forma en que se llevan a
cabo. Actividades, entonces, son las unidades básicas de la ventaja
competitiva. En general ventaja o desventaja resultados de todas las
actividades de una empresa, no sólo unos pocos. 1
La efectividad operacional (OE) significa realizar actividades similares mejor efectividad cional son una fuente importante de diferencias de
que sus rivales les realice. La efectividad operacional incluye pero no se
limita a la eficiencia. Se refiere a cualquier número de prácticas que
permiten a una empresa para utilizar mejor sus entradas, por ejemplo, la
reducción de defectos en los productos o el desarrollo de mejores
productos más rápido. Por el contrario, el posicionamiento estratégico
significa realizar diferente actividades de sus rivales o la realización de
actividades similares en diferentes caminos.
Las diferencias en la eficacia de las operaciones entre empresas son
omnipresentes. Algunas empresas son capaces
Una empresa puede superar a sus rivales sólo
si se puede establecer una diferencia que
puede preservar.
a sacar más provecho de sus entradas que otros porque elimina
esfuerzos inútiles, emplear la tecnología más avanzada, motivar mejor a
los empleados, o tienen un mayor conocimiento de la gestión de
actividades o grupos de actividades particulares. Tales diferencias en
opera-
En este artículo se ha beneficiado enormemente de la ayuda de muchas
personas y empresas. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, el
coautor de un artículo relacionado. contribuciones de la investigación se
han hecho considerables de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, y Lucía
Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan han
proporcionado especialmente extensos comentarios.
62
Eficacia operativa Versus
posicionamiento estratégico
alta
La productividad de la Frontera
(Estado de las mejores prácticas)
entrega
comprado
r
de los precios
distint
o
valor
bajo
alta bajo
posición coste relativo
rentabilidad entre competidores, ya que afectan directamente a las
posiciones relativas de costes y niveles de diferenciación. Las
diferencias en la eficacia operacional estaban en el corazón del
desafío japonés a empresas occidentales en la década de 1980. Los
japoneses estaban muy por delante de sus rivales en la eficacia
operativa que podían ofrecer un menor coste y calidad superior, al
mismo tiempo. Vale la pena detenerse en este punto, ya que gran
parte del debate reciente sobre la competencia depende de ello.
Imaginemos por un momento una productividad
frontera que constituye la suma de todas las mejores
prácticas existentes en un momento dado. Piense en
ello como el valor máximo que una compañía de
entrega de un producto o servicio en particular puede
crear a un precio determinado, utilizando las mejores
tecnologías disponibles, habilidades, técnicas de
gestión, y la compra de insumos. La frontera de la
productividad puede
aplicará a las actividades individuales, a grupos de actividades
relacionadas tales como el procesamiento de pedidos y fabricación, y
a las actividades de toda una empresa. Cuando una empresa mejora
su eficacia operativa, se mueve hacia la frontera. Si lo hace, puede
requerir la inversión de capital, personal diferente, o simplemente
nuevas formas de gestión.
La frontera de la productividad cambia constantemente hacia
afuera, como las nuevas tecnologías y métodos de gestión se
desarrollan y como nuevas entradas estén disponibles.
computadoras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y
software como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la
productividad
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
 Cuál es la estrategia?
frontera para las operaciones de la fuerza de ventas y ricas
posibilidades creadas para vincular las ventas con actividades
tales como el procesamiento de pedidos y soporte post-venta. Del
mismo modo, la producción magra, que consiste en una familia de
actividades, ha permitido mejoras sustanciales en la productividad
de la fabricación y utilización de activos. Por lo menos durante la
última década, los gerentes se han preocupado por mejorar la
eficacia operativa. A través de programas como TQM, la
competencia basada en el tiempo, y la evaluación comparativa,
han cambiado la forma en que realizan actividades con el fin de
eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente, y
lograr las mejores prácticas. Con la esperanza de mantenerse al
día con los cambios en la frontera de la productividad, los gerentes
han abrazado la mejora continua, la capacitación, gestión del
cambio, y la llamada organización de aprendizaje.
Dado que las empresas se mueven a la frontera, que a menudo
pueden mejorar en múltiples dimensiones del rendimiento al mismo
tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que han adoptado la práctica
japonesa de los cambios rápidos en la década de 1980 fueron capaces
de reducir los costos y mejorar la diferenciación simultáneamente. Lo que
antes se creía que las compensaciones reales - entre los defectos y
costos, por ejemplo - resultaron ser ilusiones creadas por la falta de
eficacia operativa. Los gerentes han aprendido a rechazar dichas
compensaciones falsas.
Las empresas japonesas rara vez tienen Estrategias
Los japoneses provocó una revolución global en la eficacia operativa
en los años 1970 y 1980, pionero en prácticas tales como la gestión de
la calidad total y la mejora continua. Como resultado, los fabricantes
japoneses disfrutaron de ventajas sustanciales de costo y calidad
durante muchos años.
Sin embargo, las empresas japonesas rara vez se desarrollan distintas
posiciones estratégicas de la clase descrita en este artículo. Los que lo hicieron -
Sony, Canon, y Sega, por ejemplo - fueron la excepción y no la regla. La mayoría
de las empresas japonesas imitan y emulan entre sí. Todos los rivales mayoría si
no todas las variedades de productos, características y servicios ofrecen; que
emplean todos los canales y combinar configuraciones de la planta unos con los
otros.
Los peligros de la competencia de estilo japonés se están convirtiendo más
fácil de reconocer. En la década de 1980, con los rivales que operan cerca de
la frontera de la productividad, parecía posible ganar tanto sobre el costo y la
calidad de forma indefinida. Las empresas japonesas fueron capaces de
crecer en una economía nacional en expansión y penetrando mundial
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
La mejora constante de la eficacia operativa es necesaria para lograr una
rentabilidad superior. Sin embargo, no suele ser suficiente. Pocas empresas han
competido con éxito sobre la base de la eficacia operativa durante un período
prolongado, y mantenerse por delante de rivales se hace más difícil cada día. La razón
más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los competidores
pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de
entrada, y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. Las
soluciones más genéricas - aquellos que se pueden utilizar en múltiples configuraciones
- el más rápido difusa. Testigo de la proliferación de las técnicas de OE acelerados por
el apoyo de consultores. la competencia OE desplaza la frontera de la productividad
hacia el exterior, aumentando efectivamente la barra para todos. Pero a pesar de esta
competencia produce una mejoría absoluta en la eficacia operativa, que conduce a una
mejora relativa para nadie. Considere los $ 5 mil millones de más US-industria de la
impresión comercial. Los principales actores - RR Donnelley & Sons Company,
Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado están compitiendo cabeza a
cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de
tecnologías de impresión (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo
equipo nuevo, la gestión de sus prensas más rápido y reducir el tamaño de la
tripulación. Pero los grandes aumentos de productividad resultantes están siendo
capturados por los clientes y proveedores de equipos, no retenidos en una rentabilidad
superior. incluso industria- Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, y
la flor grande y prensado están compitiendo cabeza a cabeza, sirviendo a todos los
tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de tecnologías de impresión (huecograbado
y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestión de sus prensas
más rápido y reducir el tamaño de la tripulación. Pero los grandes aumentos de
productividad resultantes están siendo capturados por los clientes y proveedores de
equipos, no retenidos en una rentabilidad superior. incluso industria- Donnelley & Sons
Company, Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado están compitiendo
cabeza a cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de
tecnologías de impresión (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestión
mercados. Aparecieron imparable. Pero a medida que la brecha en la
eficacia operativa se estrecha, las empresas japonesas están cada vez más
atrapadas en una trampa de su propia creación. Si se van a escapar de las
batallas mutuamente destructivas ahora asola su desempeño, las empresas
japonesas tendrán que aprender la estrategia. Para ello, puede que tengan
que superar fuertes barreras culturales. Japón es notoriamente orientada
consenso, y las empresas tienen una fuerte tendencia a mediar en las
diferencias entre los individuos en lugar de acentuar ellos. Estrategia, por el
contrario, requiere decisiones difíciles. Los japoneses también tienen una
tradición profundamente arraigada servicio que les predispone a hacer un
gran esfuerzo para adaptarse a cualquier necesidad de un cliente expresa.
Las empresas que compiten de esa manera terminan desdibujando su
posicionamiento distinto, he hecho todo a todos los clientes.
Esta discusión de Japón se extrae de la investigación del autor con
Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.
63

margen de beneficio líder de Donnelley, consistentemente superior a 7% en
la década de 1980, se redujo a menos del 4,6% en 1995. Este patrón se
reproduce a sí misma en una industria tras otra. Incluso los japoneses,
pioneros de la nueva competencia, sufren de ganancias persistentemente
bajos. (Consulte el folleto “Las empresas japonesas rara vez tienen
estrategias.”)
La segunda razón por la que la mejora de la eficacia operativa es
insuficiente - la convergencia competitiva - es más sutil e insidioso. Las
empresas más evaluación comparativa hacen, más se parecen. Cuanto
más que los rivales externalizar actividades a terceros eficientes, a
menudo los mismos, más genéricas aquellas actividades convertirse.
Como rivales imitan unas mejoras en la calidad de los otros, los
tiempos de ciclo, o asociaciones con proveedores, las estrategias
convergen y la competencia se convierte en una serie de carreras por
caminos idénticos que nadie puede ganar. La competencia basada en
la eficacia operativa por sí sola es mutu-
II. Estrategia se basa en actividades únicas
La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una
mezcla única de valor.
Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece a corto plazo, de
bajo costo, servicio de punto a punto entre ciudades medianas y
aeropuertos secundarios en las grandes ciudades. Suroeste evita los
grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Sus clientes
incluyen a los viajeros de negocios, familias y estudiantes. salidas
frecuentes de Southwest y bajas tarifas atraer a los clientes
pricesensitive que de otro modo podrían viajar en autobús o en coche,
y los viajeros orientada conveniencia-que elegirían una aerolínea de
servicio completo en otras rutas. La mayoría de los gerentes describen
posicionamiento estratégico en términos de sus clientes: “Southwest
Airlines sirve los viajeros de precios y de conveniencia sensible,”
La esencia de la estrategia es la elección
para realizar las actividades de manera
diferente que sus rivales lo hacen.
por ejemplo. Pero la esencia de la estrategia es en las actividades -
eligiendo realizar actividades de manera diferente o para llevar a cabo
diferentes actividades que sus rivales. De lo contrario, una estrategia no es
más que un eslogan de marketing que no va a soportar la competencia.
64
Cuál es la estrategia?
aliado destructiva, lo que lleva a las guerras de desgaste que puede ser
detenido únicamente por la limitación de la competencia. La reciente
ola de consolidación de la industria a través de fusiones tiene sentido
en el contexto de la competencia OE. Impulsado por las presiones de
rendimiento, pero que carece de visión estratégica, una compañía tras
otra no ha tenido mejor idea que comprar hasta sus rivales. Los
competidores que quedan en pie son a menudo los que superó a
otros, no a las compañías con ventaja real. Después de una década de
mejoras considerables en la eficacia operativa, muchas empresas se
enfrentan a los rendimientos decrecientes. La mejora continua ha sido
grabado en los cerebros de los gerentes. Sin embargo, sus
herramientas, sin saberlo, dibujan las empresas hacia la imitación y la
homogeneidad. Poco a poco, los gerentes han dejado que la
estrategia operacional suplantar eficacia. El resultado es la
competencia de suma cero, estática o caída de los precios,
Una línea aérea de servicio completo está configurado para llevar a los
pasajeros desde casi cualquier punto A al punto B. Para cualquier llegar a
un gran número de destinos y servir a los pasajeros con vuelos de conexión,
las líneas aéreas de servicio completo emplean un sistema hub-and-spoke
centrado en los aeropuertos . Para atraer a los pasajeros que desean más
comodidad, ofrecen de primera clase o servicio BusinessClass. Para dar
cabida a los pasajeros que deben cambiar de avión, que coordinan los
horarios y se controlan y transferencia de equipaje. Debido a que algunos
pasajeros van a viajar durante muchas horas, las líneas aéreas de servicio
completo sirven comidas.
Suroeste, por el contrario, sastres todas sus actividades para ofrecer
a bajo costo, servicio conveniente de su tipo particular de ruta. A través
de rápidas rotaciones en la puerta de tan sólo 15 minutos, Southwest es
capaz
para mantener aviones volando más horas que los
rivales y proporcionar salidas frecuentes con menos
aviones. Southwest no ofrecen comidas, asientos
asignados, interlineal pasillo de las salidas, o las clases
de primera calidad de servicio. venta de entradas en la
puerta automatizada anima a los clientes a pasar por
alto los agentes de viajes, lo que permite suroeste de
evitar
sus comisiones. Una flota estandarizada de 737 aviones aumenta la
eficiencia del mantenimiento. Southwest ha replanteado una posición
estratégica única y valiosa sobre la base de un conjunto de
actividades a medida. En las rutas servidas por Southwest, un
completo
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
aerolínea servicio nunca podría ser tan conveniente o tan bajo costo.
IKEA, la compañía de muebles global con sede en Suecia, también tiene
un posicionamiento estratégico claro. Ikea se dirige a los compradores de
muebles jóvenes que quieren estilo a bajo costo. Lo que convierte a este
concepto de marketing en un posicionamiento estratégico es el conjunto de
actividades a medida que lo hacen funcionar. Como Southwest, Ikea ha
elegido para llevar a cabo las actividades de manera diferente a sus rivales.
Considere la típica tienda de muebles. Salas de exhibición exhiben muestras
de la mercancía. Un área podría contener 25 sofás; otra mostrará cinco mesas
de comedor. Pero esos elementos representan sólo una fracción de las
opciones disponibles para los clientes. Docenas de libros que muestra
muestras de tejido o muestras de madera o estilos alternativos ofrecen a los
clientes miles de variedades de productos para elegir. Los vendedores a
menudo acompañan a los clientes a través de la tienda, responder preguntas
y ayudar a navegar por este laberinto de opciones. Una vez que un cliente
realiza una selección, el orden es transmitida a un fabricante de terceros. Con
suerte, los muebles será entregado en el domicilio del cliente dentro de seis a
ocho semanas. Esta es una cadena de valor que maximiza la personalización
y el servicio, pero lo hace a un alto costo.
Por el contrario, Ikea presta servicios a clientes que están dispuestos a
negociar el servicio por costo. En lugar de tener un asociado de ventas a los
clientes de senderos alrededor de la tienda,
Encontrar nuevas Posiciones: La ventaja empresarial
competencia estratégica se puede considerar como el proceso de percibir
nuevas posiciones que Woo clientes de las posiciones establecidas o atraen a
nuevos clientes en el mercado. Por ejemplo, las grandes superficies
ofreciendo profundidad de mercancía en una sola categoría de producto
cuota de mercado de la toma de los grandes almacenes de línea ancha que
ofrece una selección más limitada en muchas categorías. catálogos de venta
por correo escoger de clientes que gustan de la comodidad. En principio, los
titulares y los empresarios se enfrentan a los mismos retos en la búsqueda de
nuevas posiciones estratégicas. En la práctica, los nuevos operadores a
menudo tienen el borde.
posicionamientos estratégicos a menudo no son evidentes, y la búsqueda de
ellos requiere creatividad y perspicacia. Los nuevos operadores a menudo descubren
posiciones únicas que han estado disponibles, sino que simplemente se pasa por
alto por los competidores establecidos. Ikea, por ejemplo, reconoció a un grupo de
clientes que habían sido ignorados o mal servido. entrada Circuit City Stores' en
coches de segunda mano, CarMax, se basa en una nueva forma de llevar a cabo
actividades - extensa renovación de coches, garantías de productos, sin regatear los
precios,
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en pantallas dentro
de la tienda, claro. En lugar de confiar únicamente en los
fabricantes de terceros, Ikea diseña su propia bajo costo,
modulares, muebles listos para ensamblar para adaptarse a su
posicionamiento. En grandes almacenes, Ikea muestra todos los
productos que vende en ajustes de la habitación-como, por lo que
los clientes no necesitan un decorador para ayudar a imaginar
cómo poner las piezas juntas. Junto a las salas de exhibición
amueblado es una sección del almacén con los productos en cajas
en palés. Se espera que los clientes para hacer su propia recogida y
entrega, e Ikea incluso vender un portaequipajes de su coche que
puede volver para un reembolso en su próxima visita. Aunque gran
parte de su posición bajo costo viene de tener clientes “hacerlo por
sí mismos”, Ikea ofrece una serie de servicios adicionales que sus
competidores no lo hacen. Dentro de la tienda de cuidado infantil
es uno. horarios extendidos son otra.
Los orígenes de posiciones estratégicas
posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no son
excluyentes entre sí y con frecuencia se superponen. En primer lugar, el
posicionamiento puede basarse en
uso sofisticado de la financiación a clientes en el local - que ha sido durante mucho
tiempo abierto a los titulares. Los nuevos participantes pueden prosperar ocupando
una posición que un competidor, una vez celebrado, pero ha cedido a través de
años de imitación y horcajadas. Y los participantes procedentes de otras industrias
pueden crear nuevas posiciones a causa de las actividades distintivas extraídas de
sus otros negocios. CarMax inspira en gran medida de la experiencia de la ciudad
del circuito de gestión de inventario, crédito y otras actividades en el comercio
minorista de electrónica de consumo. Más comúnmente, sin embargo, las nuevas
posiciones se abren a causa del cambio. Nuevos grupos de clientes o las ocasiones
de compra surgen; surgen nuevas necesidades como las sociedades evolucionan;
nuevos canales de distribución aparecen; se desarrollan nuevas tecnologías; nuevos
sistemas de maquinaria o de información estén disponibles. Cuando estos cambios
ocurren, los nuevos entrantes, sin el estorbo de una larga historia en la industria, a
menudo puede percibir más fácilmente la posibilidad de una nueva forma de
competir. A diferencia de los titulares, los recién llegados pueden ser más flexibles,
ya que no se enfrentan a soluciones de compromiso con sus actividades existentes.
sesenta y cinco

la producción de un subconjunto de productos o servicios de una industria.
Yo llamo a esto posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la
elección de las variedades de productos o servicios en lugar de segmentos
de clientes. posicionamiento basado en la variedad tiene sentido económico
cuando una compañía puede producir mejores productos o servicios
particulares que utilizan conjuntos distintivos de actividades. Jiffy Lube
International, por ejemplo, se especializa en lubricantes de automoción y no
ofrece otra
posiciones estratégicas pueden basarse en las
necesidades de los clientes, los clientes
accesibilidad, o la variedad de productos o
servicios de una compañía.
servicios de reparación de automóviles o de mantenimiento. Su cadena de valor produce
un servicio más rápido a un costo más bajo que los talleres de reparación de línea más
amplios, una combinación tan atractivo que muchos clientes se subdividen sus compras,
la compra de los cambios de aceite de la competencia concentrado, Jiffy Lube, y yendo a
sus rivales para otros servicios.
El Grupo Vanguard, un líder en la industria de fondos mutuos, es otro
ejemplo de posicionamiento basado en la variedad. Vanguard ofrece una
gran variedad de fondos de acciones, bonos y del mercado monetario
comunes que ofrecen un rendimiento predecible y gastos bajísimos.
enfoque de inversión de la compañía sacrifica deliberadamente la
posibilidad de un rendimiento extraordinario en un año para un buen
rendimiento relativo de cada año. Vanguard se conoce, por ejemplo, por sus
fondos de índice. Evita hacer apuestas sobre las tasas de interés y se
mantiene alejada de grupos de poblaciones estrechas. Los gestores de
fondos mantienen niveles bajos comerciales, que mantiene los gastos bajos;
Además, la compañía desalienta a los clientes de una rápida compra y venta
ya que al hacerlo aumenta los costos y pueden obligar a un gestor de
fondos de comercio con el fin de implementar la nueva capital y recaudar
dinero en efectivo para los reembolsos. Vanguard también toma un enfoque
coherente de bajo costo para la gestión de la distribución, servicio al cliente
y marketing. Muchos inversores incluyen uno o más fondos de Vanguard en
su cartera, mientras que la compra de fondos gestionados de forma
agresiva o especializadas de los competidores. Las personas que usan
Vanguard o Jiffy Lube están respondiendo a una cadena de valor superior
para un determinado tipo de servicio. Un posicionamiento basado en la
variedad puede servir a una amplia gama de clientes, pero para la mayoría
se reunirá sólo un subconjunto de sus necesidades.
Una segunda base de posicionamiento es la de servir la mayoría o todas las
necesidades de un grupo particular de cliente central
66
Cuál es la estrategia?
tomers. Yo llamo a esto posicionamiento basado en las necesidades, que
viene más cerca de pensamiento tradicional sobre la orientación de un
segmento de clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con
necesidades diferentes, y cuando un conjunto de actividades a la medida
puede servir esas necesidades. Algunos grupos de clientes son más
sensibles a los precios que otros, demandan diferentes características del
producto, y necesitan diferentes cantidades de información, soporte y
servicios. Los clientes de Ikea son un buen
ejemplo de tal grupo. Ikea busca satisfacer todas las
necesidades de equipamiento casero de sus clientes
objetivo, no sólo un subconjunto de ellos. Una
variante de posicionamiento basado en las
necesidades surge cuando el mismo cliente tiene
diferentes necesidades en diferentes ocasiones o para
diferentes tipos de transacciones. La misma persona,
por ejemplo, puede tener diferentes necesidades de
viaje de negocios que cuando viaje-
ing para el placer con la familia. Los compradores de latas - empresas de
bebidas, por ejemplo -Will probablemente tienen diferentes necesidades de
su proveedor primario que de su fuente secundaria. Es intuitivo para la
mayoría de los gerentes a conciben su negocio en términos de necesidades
de los clientes que están cumpliendo. Sin embargo, un elemento crítico de
posicionamiento needsbased no es del todo intuitiva y con frecuencia se pasa
por alto. Las diferencias en las necesidades no se traducirán en posiciones
significativas a menos que el mejor conjunto de actividades para satisfacerlas
además difiere. Si ese no fuera el caso, cada competidor podría satisfacer
esas mismas necesidades, y no habría nada único o valioso sobre el
posicionamiento. En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company
se dirige a las familias con un mínimo de $ 5 millones en activos invertibles
que quieren conservar el capital combinado con la acumulación de riqueza.
Asignando una sofisticada oficial de cuenta por cada 14 familias, Bessemer ha
configurado sus actividades de servicio personalizado. Reuniones, por
ejemplo, es más probable que se llevará a cabo en el rancho o un yate de un
cliente que en la oficina. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios
personalizados, incluyendo la gestión de la inversión y la administración de
bienes, la supervisión de las inversiones en petróleo y gas, y que reúnan los
caballos de carreras y aviones. Préstamos, un elemento básico de la mayoría
de los bancos privados, rara vez se necesitan los clientes de Bessemer y
forman una pequeña fracción de sus saldos de clientes e ingresos. A pesar de
los más generosos de compensación de los oficiales de la cuenta y el costo
más alto de personal como porcentaje de los gastos de explotación, la
diferenciación de Bessemer con sus familias meta produce un retorno sobre
el capital estimado para ser el más alto de cualquier competidor banca
privada.
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
 banco privado de Citibank, por el contrario, sirve a clientes con un
patrimonio mínimo de alrededor de $ 250.000 que, a diferencia de los
clientes de Bessemer, quieren un cómodo acceso a los préstamos de
hipotecas jumbo-para hacer frente a la financiación. gestores de cuentas de
Citibank son los principales prestamistas. Cuando los clientes necesitan otros
servicios, su gerente de cuenta de ellas se refiere a otros especialistas
Citibank, cada uno de los cuales maneja productos preenvasados. sistema
de Citibank es menos personalizado de Bessemer y permite que tenga una
relación más baja-manager-a-cliente de 1: 125. reuniones de la oficina
bianuales se ofrecen solamente para los clientes más grandes. Tanto
Bessemer y Citibank han adaptado sus actividades para satisfacer las
necesidades de un grupo diferente de los clientes de banca privada. La
misma cadena de valor no puede satisfacer de manera rentable las
necesidades de ambos grupos. La tercera base para el posicionamiento es el
de segmentar los clientes que son accesibles en diferentes maneras. A pesar
de que sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor
configuración de actividades para llegar a ellos es diferente. Yo llamo a esto
posicionamiento accessbased. El acceso puede ser una función de la
geografía cliente o escala al cliente - o de cualquier cosa que requiere un
conjunto diferente de actividades para llegar a los clientes de la mejor
manera.
La segmentación por el acceso es menos común y menos bien entendido que
las otras dos bases. Cines Carmike, por ejemplo, opera salas de cine
exclusivamente en ciudades y pueblos con poblaciones menores de
200.000. ¿Cómo Carmike ganar dinero en los mercados que no sólo son
pequeñas, pero tampoco apoyará precio de las entradas de las grandes
ciudades? Lo hace a través de un conjunto de actividades que dan lugar a
una estructura de costos magra. clientes de pequeñas ciudades de Carmike
pueden ser servidos a través de teatro, complejos de bajo costo
estandarizados que requieren un menor número de pantallas y pro menos
sofisticados
La conexión con las estrategias genéricas
En Estrategia competitiva ( The Free Press, 1985), que introdujo el concepto
de estrategias genéricas - liderazgo en costes, diferenciación, y se centran -
para representar las posiciones estratégicas alternativas en una industria. Las
estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las posiciones
estratégicas en el nivel más simple y más amplio. Vanguard, por ejemplo, es
un ejemplo de una estrategia de liderazgo en costos, mientras que Ikea, con
su grupo de clientes estrecho, es un ejemplo de enfoque basado en los
costos. Neutrogena es un diferenciador enfocada. Las bases para el
posicionamiento - variedades, necesidades, y acceso - llevar a la comprensión
de las estrategias genéricas a una
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
La tecnología Jection de teatros de las grandes ciudades. propietaria proceso
del sistema y gestión de la información de la compañía a eliminar la
necesidad de personal administrativo local más allá de un solo gestor de
teatro. Carmike también recoge ventajas de compras centralizadas, inferior
alquiler y los costos de nómina (debido a su ubicaciones), y los gastos
generales corporativa roca de fondo de 2% (el promedio de la industria es
del 5%). Operando en pequeñas comunidades también permite Carmike para
practicar una forma muy personal de comercialización en la que el gerente
del teatro sabe clientes y promueve la asistencia a través de contactos
personales. Al ser la dominante, si no el único teatro en sus mercados de la
competencia principal es a menudo el fútbol de alta escuela en equipo
Carmike también es capaz de obtener su selección de películas y negociar
mejores condiciones con los distribuidores. Rurales frente a los clientes de
base urbana son un ejemplo de las diferencias de conducción de actividades.
Sirviendo pequeña en lugar de grandes clientes o denso en vez de los
clientes situados escasamente son otros ejemplos en los que la mejor manera
de configurar la comercialización, procesamiento de pedidos, logística y
post-venta de las actividades de servicios para satisfacer las necesidades de
los distintos grupos similares a menudo difieren. El posicionamiento es no
sólo acerca de la talla de un nicho. Una posición que emerge de cualquiera
de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Una competencia concentrado,
como Ikea, se dirige a las necesidades especiales de un subconjunto de
clientes y diseña sus actividades en consecuencia. competidores enfocados
prosperan en grupos de clientes que están atendida en exceso (y por lo tanto
caro) por los competidores en términos más generales dirigidas, o
desatendidos (y por lo tanto underpriced). A competitor- ampliamente
dirigida por ejemplo, Vanguard o Delta Air Lines - sirve una amplia variedad
de clientes, la realización de un conjunto de actividades diseñadas para
satisfacer sus necesidades comunes. Eso
mayor nivel de especificidad. Ikea y suroeste son ambos focusers basadas en
los costos, por ejemplo, pero el enfoque de Ikea
se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y el suroeste
de se basa en ofrecer una variedad de servicios en particular.
El marco de las estrategias genéricas introdujo la necesidad
de elegir con el fin de evitar quedar atrapado entre lo que
describió como las contradicciones inherentes de las diferentes
estrategias. El equilibrio entre las actividades de las posiciones
incompatibles explican estas contradicciones. Testigo
Continental Lite, que intentó y no pudo competir en dos formas
a la vez.
67

ignora o se reúne sólo parcialmente las necesidades más idiosincrásicos de
grupos de clientes particulares. Cualquiera que sea la base - la variedad, las
necesidades, el acceso, o alguna combinación de los tres - posicionamiento
requiere un conjunto de actividades a la medida porque siempre está en
función de las diferencias en cuanto a la oferta; es decir, las diferencias en
las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no es siempre una función
de las diferencias en la demanda, o cliente, lado. Variedad y
posicionamientos de acceso, en particular, no depender de alguna las
diferencias de los clientes. En la práctica, sin embargo, la variedad o de
acceso diferencias a menudo acompañan a las diferencias de las
necesidades. Los gustos - es decir, las necesidades de los clientes - la
pequeña ciudad de Carmike, por ejemplo, corren más hacia comedias,
westerns, películas de acción, y la familia
III. Una posición estratégica sostenible requiere compensaciones
La elección de una posición única, sin embargo, no es suficiente para
garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá la imitación
por los operadores históricos, que son propensos a copiarlo en una de dos
maneras. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para que
coincida con el ejecutante superior. JC Penney, por ejemplo, ha sido
reposicionarse partir de un clon de Sears a un minorista de más calidad,
orientado a la moda, suave-mercancías. Un segundo y mucho más común
tipo de imitación está a horcajadas. El straddler pretende que los beneficios
de una posición de éxito, manteniendo su posición existente. Se injerta
nuevas características, servicios o tecnologías en las actividades que ya
realiza. Para aquellos que argumentan que los competidores puedan copiar
cualquier posición en el mercado, la industria de la aviación es un caso de
prueba perfecta. Parecería que casi cualquier competidor podría imitar las
actividades de cualquier otra línea aérea. Cualquier línea aérea puede
comprar los mismos planos, arrendar las puertas, y coinciden con los menús
y servicios de venta de entradas y manejo de equipaje ofrecidos por otras
compañías aéreas. Continental Airlines vio lo bien que estaba haciendo y
suroeste decidió a horcajadas. Mientras que mantiene su posición como una
aerolínea de servicio completo, Continental también se establece para que
coincida con el suroeste en una serie de rutas de punto a punto. La aerolínea
apodado el nuevo servicio de Continental Lite. Se eliminó comidas y servicio
de primera clase, aumento de la frecuencia de salida, tarifas rebajadas, y el
tiempo de respuesta más corta en la puerta. Debido a que Continental se
mantuvo una aerolínea de servicio completo en otras rutas, se siguió
utilizando agentes de viaje y su flota mixta de aviones y para proporcionar
pasillo de las salidas y asiento asignaciones. Sin embargo, una posición
estratégica no es sostenible a menos que existan compensaciones con otras
posiciones. Las compensaciones
68
Cuál es la estrategia?
entretenimiento. Carmike no se ejecuta ningún películas aptas para menores de 17 años.
Tener posicionamiento definido, ahora podemos empezar a responder a
la pregunta: “¿Cuál es la estrategia?” La estrategia es la creación de una
posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si
sólo hubiera una situación ideal, no habría necesidad de estrategia. Las
empresas se enfrentarían a un simple imperativo de ganar la carrera para
descubrir y anticiparse a ella. La esencia del posicionamiento estratégico es
elegir actividades que son diferentes de los rivales. Si el mismo conjunto de
actividades eran mejores para producir todas las variedades, satisfacer todas
las necesidades, y tener acceso a todos los clientes, las empresas podrían
cambiar fácilmente entre ellos y la eficacia operativa determinarían el
rendimiento.
ocurrir cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, una
solución de compromiso significa que más de una cosa requiere menos de
otro. Una compañía aérea puede elegir servir comidas - la suma del coste y
ralentizar el tiempo de respuesta en la puerta, o puede optar por no, pero no
puede hacer ambas cosas sin tener que soportar grandes ineficiencias. Las
compensaciones crean la necesidad de elección y la protegen contra
repositioners y carretillas pórtico. Considere jabón Neutrogena. varietybased
posicionamiento de Neutrogena Corporation está construido sobre una
“agradable para la piel,” jabón libre de residuos formulado para mantener el
equilibrio del pH. Con una gran fuerza de detalle pidiendo a los
dermatólogos, la estrategia de marketing de Neutrogena se parece más a
una compañía farmacéutica de que un fabricante de jabón. Se anuncia en
revistas médicas, envía el correo directo a los médicos, asiste a conferencias
médicas, y lleva a cabo la investigación en su propio instituto de cuidado de
la piel. Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena centró inicialmente su
distribución en farmacias y promociones de precios evitado. Neutrogena
utiliza un proceso de fabricación lento, más caro para moldear su jabón
frágil. En la elección de esta posición, Neutrogena dijo no a los desodorantes
y suavizantes para la piel que muchos clientes desean en su jabón. Se
entregó el potencial largevolume de vender a través de supermercados y el
uso de las promociones de precios. Se sacrifica la eficiencia de fabricación
para conseguir los atributos deseados del jabón. En su posicionamiento
original, Neutrogena hizo toda una serie de ventajas y desventajas como las
que, compensaciones que protegen la compañía de los imitadores. surgen
las compensaciones por tres razones. La primera es inconsistencias en la
imagen o la reputación. Una empresa conocida por ofrecer un tipo de valor
puede carecer de credibilidad y confundir a los clientes - o incluso sub
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
mina de su reputación - si entrega otro tipo de valor o intenta entregar
dos cosas contradictorias al mismo tiempo. Por ejemplo, jabón Ivory,
con su posición como un jabón todos los días básico, de bajo costo
tendría dificultades para la remodelación de su imagen para que
coincida con la prima de Neutrogena “médica” reputación. Los
esfuerzos para crear una nueva imagen suelen costar decenas o incluso
cientos de millones de dólares en una importante industria un poderoso
obstáculo para la imitación. En segundo lugar, y más importante, surgen
ventajas y desventajas de las actividades propias. Diferentes posiciones
(con sus actividades adaptadas) requieren diferentes configuraciones de
productos, equipo diferente, diferente comportamiento de los
empleados, diferentes habilidades y diferentes sistemas de gestión.
Muchas ventajas y desventajas reflejan inflexibilidades en maquinaria,
personas o sistemas. Cuanto más Ikea ha configurado su actividad a
menores costos por tener sus clientes hagan su propia asamblea y
entrega, menos capaz es satisfacer a los clientes que requieren niveles
más altos de servicio. Sin embargo, las compensaciones pueden ser aún
más básico. En general, el valor se destruye si una actividad se
overdesigned o capacidad insuficiente para su uso. Por ejemplo, incluso
si un vendedor dado fuera capaz de proporcionar un alto nivel de
asistencia a un cliente y no a otro, el talento del vendedor (y algunos de
su coste) se desperdician en el segundo cliente. Además, la
productividad se puede mejorar cuando la variación de una actividad es
limitada. Al proporcionar un alto nivel de asistencia todo el tiempo, el
vendedor y toda la actividad de ventas a menudo pueden alcanzar
eficiencias de aprendizaje y la escala. Finalmente, compensaciones
surgen de límites en la coordinación y el control interno. Al elegir
claramente para competir de una manera y no de otra, la alta dirección
hace que las prioridades de organización clara. Las empresas que tratan
de ser todo para todos los clientes, por el contrario, la confusión del
riesgo en las trincheras como empleados intentan tomar decisiones
operativas del día a día sin un marco claro. Posicionamiento
compensaciones son omnipresentes en la competencia y esencial para
la estrategia. Crean la necesidad de
para la estrategia. Crean la necesidad de
elegir y con un objetivo limitar lo que
una empresa ofrece.
elección y con un objetivo limitar lo que una empresa ofrece.
Disuaden a caballo o reposicionamiento, porque los competidores
que se dedican a esos planteamientos merman sus estrategias y
degradan el valor de sus actividades existentes.
Las compensaciones en última instancia a tierra Continental Lite. La aerolínea
perdió cientos de millones de dólares, y el director general perdió su trabajo. Sus
aviones se retrasaron dejando céntricas ciudades congestionadas o se desaceleró
en la puerta por las transferencias de equipaje. vuelos atrasados y cancelaciones
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
generada mil quejas al día. Continental Lite no podía permitirse el lujo de
competir en precio y todavía pagar comisiones viajes-agente estándar, pero
tampoco podía prescindir de agentes para su negocio fullservice. La
aerolínea comprometida por el corte comisiones para todos los vuelos de
Continental a través del tablero. Del mismo modo, no podía permitirse el
lujo de ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente para los viajeros
que pagan los precios de los billetes mucho más bajos para el servicio Lite.
Se ve comprometida de nuevo mediante la reducción de los beneficios de
todo el programa de viajero frecuente de Continental. Los resultados:
agencias de viajes de ira y clientes de servicio completo. Continental trató
de competir en dos formas a la vez. Al tratar de ser de bajo costo en
algunas rutas y el servicio a los demás, Continental pagó una enorme pena
de cabalgamiento. Si no hubiera un equilibrio entre las dos posiciones,
Continental podría haber tenido éxito. Pero la ausencia de compensaciones
es una media verdad peligrosa que los administradores deben olvidar. La
calidad no siempre es libre. conveniencia del sudoeste, un tipo de alta
calidad, pasa a ser consistente con los bajos costos debido a sus salidas
frecuentes son facilitadas por una serie de prácticas de bajo coste - plazos
de entrega de puerta rápido y automatizado de venta de entradas, por
ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de la línea aérea -
un asiento asignado, una comida, o la transferencia de equipaje - requieren
costos de proporcionar.
En general, las falsas soluciones de compromiso entre coste y calidad se
producen principalmente cuando hay un esfuerzo redundante o perdido,
mal control o precisión, o la coordinación débil. mejora simultánea de los
costes y la diferenciación sólo es posible cuando una empresa comienza
muy por detrás de la frontera de la productividad o cuando la frontera se
desplaza hacia fuera. En la frontera, donde
Las compensaciones son esenciales
empresas han logrado mejores prácticas actuales, el equilibrio
entre el costo y la diferenciación es muy real.
Después de una década de disfrutar de las ventajas de productividad,
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation chocaron
recientemente en contra de la frontera. En 1995, ante la creciente resistencia
de los clientes a los precios más altos de automóviles, Honda encontró que
la única manera de producir un coche menos costosa era escatimar en
características. En los Estados Unidos,
69

que sustituyó a los frenos de disco traseros en el Civic con frenos de tambor de
bajo costo y se utiliza la tela más barato para el asiento trasero, con la esperanza
de los clientes no se daría cuenta. Toyota intentó vender una versión de su éxito
de ventas en Japón Corolla con parachoques sin pintar y asientos más baratos. En
el caso de Toyota, los clientes se rebelaron, y la compañía cayeron rápidamente el
nuevo modelo. Durante la última década, como gestores han mejorado en gran
medida la eficacia operativa, que han interiorizado la idea de que la eliminación
de las compensaciones es una buena cosa. Pero si no hay empresas de comercio-
offs
IV. Ambas unidades caben ventaja competitiva y la sostenibilidad
opciones de posicionamiento determinan no sólo las actividades de
una empresa llevará a cabo y cómo se va a configurar las actividades
individuales, sino también cómo las actividades se relacionan entre sí.
Mientras que la eficacia operativa es en alcanzar la excelencia en las
actividades individuales, o funciones, la estrategia está a punto
combinatorio ocupaciones.
rápida rotación puerta de Southwest, que permite salidas frecuentes y
un mayor uso de los aviones, es esencial para su alta comodidad, bajo
costo de posicionamiento. Pero, ¿cómo lograr suroeste ella? Parte de la
respuesta está en los equipos de la puerta y de tierra bien pagados de la
compañía, cuya productividad en tiempos de respuesta se ve reforzada
por reglas de la unión flexibles. Pero la parte más grande de la respuesta
está en la forma de Southwest realiza otras actividades. Sin comidas, sin
asignación de asiento, y no hay transferencias entre líneas de equipaje,
Southwest evita tener que realizar actividades que ralentizan otras
compañías aéreas. Se selecciona a los aeropuertos y las rutas para evitar
la congestión que presenta retrasos. límites estrictos del sudoeste en el
tipo y la longitud de las rutas de los aviones hacen posible estandarizada:
todos los aviones de Southwest se convierte es un Boeing 737.
cerraduras apta de imitadores
mediante la creación de una cadena
que es tan fuerte como su eslabón más fuerte.
¿Cuál es la competencia central de Southwest? Sus factores clave
del éxito? La respuesta correcta es que todo lo que importa. La
estrategia del suroeste implica todo un sistema de actividades, no una
colección de piezas. Su ventaja competitiva proviene de la forma en
que sus actividades se ajustan y se refuerzan mutuamente.
70
Cuál es la estrategia?
Nunca lograr una ventaja sostenible. Tendrán que correr más rápido y más
rápido sólo para permanecer en el lugar. Al regresar a la pregunta: ¿Cuál es
la estrategia? vemos que las compensaciones añaden una nueva dimensión
a la respuesta. Estrategia es hacer compensaciones en competir. La esencia
de la estrategia es elegir qué no que hacer. Sin compensaciones, no habría
ninguna necesidad de elegir y por lo tanto no hay necesidad de estrategia.
Cualquier buena idea podría y sería imitado rápidamente. Una vez más, el
rendimiento sería una vez más dependerá por completo de la eficacia
operativa.
cerraduras apta de imitadores mediante la creación de una cadena que es
tan fuerte como su más fuerte enlazar. Al igual que en la mayoría de las
compañías con buenas estrategias, las actividades de Southwest se
complementan entre sí de maneras que crean valor económico real. coste
Uno de actividad, por ejemplo, se reduce debido a la forma se llevan a cabo
otras actividades. Del mismo modo, el valor de una actividad a los clientes
puede ser mejorada por otras actividades de una empresa. Esa es la forma
en forma estratégica crea una ventaja competitiva y la rentabilidad superior.
Tipos de Fit
La importancia del ajuste entre las políticas funcionales es una de las
ideas más antiguas de la estrategia. Poco a poco, sin embargo, se ha
suplantado en la agenda de gestión. En lugar de ver la empresa en su
conjunto, los gerentes han recurrido a las competencias “básicas”, los
recursos “críticos”, y los factores “clave” de éxito. De hecho, el ajuste es
un componente mucho más central de la ventaja competitiva que la
mayoría realiza. El ajuste es importante porque las actividades discretas
menudo se afectan mutuamente. Una fuerza de ventas sofisticados, por
ejemplo, confiere una mayor ventaja cuando el
producto de la compañía incorpora la tecnología
de alta calidad y su enfoque de marketing hace
hincapié en la asistencia al cliente y soporte. Una
línea de producción con altos niveles de variedad
modelo es más valiosa cuando se combina con
un sistema de procesamiento de inventario y
para que
minimiza la necesidad para el almacenamiento de productos terminados, un
proceso de venta equipado para explicar y fomentar la personalización, y un tema
de publicidad que hace hincapié en los beneficios de las variaciones de productos
que satisfagan las necesidades especiales de los clientes. Tales
complementariedades son omnipresentes en la estrategia. A pesar de que algunos
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
ajuste entre las actividades es genérica y se aplica a muchas empresas, el
ajuste es más valiosa estrategia específica, ya que mejora la singularidad de
una posición y amplifica las compensaciones. 2
Hay tres tipos de ajuste, aunque no son mutuamente excluyentes. De
primer orden en forma es consistencia sencilla entre cada actividad
(función) y la estrategia general. Vanguard, por ejemplo, se alinea todas
las actividades con su estrategia de bajo costo. Minimiza rotación de la
cartera y no necesita administradores de dinero altamente
remunerados. La compañía distribuye sus fondos directamente,
evitando comisiones para los corredores. También limita la publicidad,
sino que confía en las relaciones públicas y las recomendaciones boca-
a-boca. Vanguard vincula los bonos de sus empleados a un ahorro de
costes.
La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las
actividades se acumulan y no se erosionan o se anulan a sí
mismos. Esto hace que la estrategia más fácil comunicarse con
los clientes, empleados y accionistas, y mejora la aplicación a
través de un solo espíritu en la corporación.
Segundo Orden ajuste se produce cuando actividades se refuerzan. Neutrogena,
por ejemplo, comercializa a hoteles de lujo deseosos de ofrecer a sus huéspedes un
jabón recomendado por los dermatólogos. Hoteles otorgan Neutrogena el privilegio
de usar su embalaje habitual mientras que requiere
otros jabones que cuentan con el nombre del hotel. Una vez que los
clientes han intentado Neutrogena en un hotel de lujo, que son más
propensos a comprarlo en la farmacia o preguntar a su médico acerca de
ello. Por lo tanto las actividades de marketing médicos y de hoteles de
Neutrogena se refuerzan entre sí, reduciendo los costes totales de
marketing.
En otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea estrecha de plumas
estándar, de bajo precio a prácticamente todos los mercados principales de
clientes (particulares, comerciales, promocionales, y al sorteo) a través de los
canales de prácticamente todos los disponibles. Al igual que con cualquier
posicionamiento basado en la variedad que sirve un amplio grupo de
clientes, Bic hace hincapié en la necesidad común (precio bajo para un
bolígrafo aceptable) y utiliza enfoques de marketing con un alcance amplio
(una gran fuerza de ventas y la publicidad televisiva pesada). Bic ganancias
los beneficios de consis-

Sistemas de mapeo de la actividad

mapas-sistema de actividad, como éste para Ikea, muestran cómo la posición estratégica de posición estratégica, un número de temas estratégicos de orden superior (en púrpura oscura)
una empresa está contenida en un conjunto de actividades adaptadas diseñadas para puede ser identificado y aplicado a través de grupos de actividades estrechamente vinculados (en
entregarlo. En las empresas con una clara púrpura luz).

Auto-transporte por distribución de la

los clientes tienda-alto tráfico
catálogos zonas Más la
explicativos, suburbanas con compra por
pantallas un amplio impulso
informativas y aparcamiento
etiquetas

atención al
cliente Autoselección por
limitada los clientes

Facilidad de ventas limitadas La mayoría

transporte y dotación de personal de los
montaje artículos en inventario
Amplio
Autoensamblaje por
inventario en
los clientes
el sitio

Aumento de la
envase probabilidad de media durante todo
“Knock-down” kit compra el año
futura
diseño de bajo la
muebles fabricación
modulares costo
Dentro de la casa de
100% de
Amplia variedad diseño enfocado
abastecimiento de
con facilidad de en el precio de la
proveedores a largo
fabricación fabricación
plazo

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 71

 Sistema de Actividad de Vanguard

mapas-sistema de actividad puede ser útil para examinar y fortalecer en forma estratégica. cada actividad para identificar qué otras actividades dentro de la empresa a mejorar o
Un conjunto de preguntas básicas deben guiar el proceso. En primer lugar, es cada afectar a su rendimiento. En segundo lugar, hay maneras de fortalecer cómo las actividades
actividad consistente con el posicionamiento global - las variedades producidas, las y grupos de actividades se refuerzan mutuamente? Por último, podrían los cambios en una
necesidades satisfechas, y el tipo de clientes acceder? Pedir a los responsables de actividad de eliminar la necesidad de realizar otros?

fondos
Una amplia variedad de
El uso de la
Cuidado con los internacionales
redención
pequeños de crecimiento fondos de inversión con limitadas debido a la
honorarios para
fondos exclusión de algunas volatilidad y los altos
desalentar el
categorías de fondos costos
comercio

Los gastos muy enfoque de gestión de la

bajos pasan a inversión eficiente que ofrece una Énfasis en bonos
bonificaciones de En la casa de buena y consistente y fondos de
los empleados cliente gestión para el actuación índices de renta
ligados al ahorro No hay cargas
estándar variable
de costes fondos

Muy baja tasa de

negociación
estricto control de
No hay

relaciones corredores sin comercialización costes La inversión a largo plazo

de bolsa cambios animó riesgo

que advierte sobre el

No viajes en primera

No hay clase para los de los accionistas

ejecutivos Información
comisiones a los La distribución comunicación con el educación acceso
intermediarios o directa cliente directo en línea
distribuidores y educación la
presupuesto de
publicidad
Solo tres Vanguard se
limitada La confianza
puntos de propaga
en el boca a
venta activamente su
boca
filosofía

tencia a través de casi todas las actividades, incluyendo el diseño de
productos que hace hincapié en la facilidad de fabricación, plantas
configurados para el bajo costo, la compra agresiva para reducir al mínimo
los costes de material, y la producción de partes de la casa cada vez que la
economía dictan. Sin embargo, Bic va más allá de simples consistencia
debido a que sus actividades se refuerzan. Por ejemplo, la empresa utiliza
pantallas de punto de venta y Pack- frecuente
la actividad, la publicidad televisiva pesada, y cambios de embalaje rinde
mucho más la compra por impulso que cualquier actividad en el
aislamiento podía. De tercer orden ajuste va más allá de la actividad de
refuerzo a lo que llamo optimización de esfuerzos. The Gap, un minorista
de ropa casual, considera la disponibilidad de productos en sus tiendas un
elemento fundamental de su estrategia. La brecha podría mantener los
productos, ya sea mediante la celebración

inventario de la tienda, o mediante la repoblación de

los almacenes. La brecha se ha optimizado su esfuerzo

El valor competitivo de las actividades a través de estas actividades mediante la repoblación

de su selección de ropa básica casi todos los días de

individuales no puede ser separado del cada tres almacenes, lo que minimiza la necesidad de
realizar grandes inventarios en las tiendas. El énfasis

conjunto. está en la reposición de existencias debido a la

comercialización de la brecha

envejecimiento de cambios para estimular la compra por impulso. Para manejar las
tareas de punto de venta, una empresa necesita una gran fuerza de ventas. Bic es
de los más grandes en la industria, y que se encarga de las actividades de punto
de venta mejor que sus rivales lo hacen. Por otra parte, la combinación de punto-
de-venta
estrategia se pega a los elementos básicos en relativamente pocos colores.
Mientras que los minoristas comparables a alcanzar vueltas de tres a cuatro
veces al año, la brecha se vuelve su inventario veces siete y medio por año.
repoblación rápida, por otra parte, reduce el costo de la implementación

72 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996

 Cuál es la estrategia?

ciclo del modelo corto de la brecha, que es de seis a ocho semanas de duración.
coordinación e intercambio de información a través de las actividades
para eliminar la redundancia y minimizar el desperdicio de esfuerzo son los
tipos más básicos de la optimización del esfuerzo. Pero hay niveles más altos
también. Productos opciones de diseño, por ejemplo, pueden eliminar la
necesidad de servicio post-venta o hacer posible que los clientes realicen
actividades de servicios propios. Del mismo modo, la coordinación con los
proveedores o los canales de distribución puede eliminar la necesidad de
algunas de las actividades de la casa, tales como la formación del usuario
final. En los tres tipos de ajuste, el todo es más importante que cualquier
parte individual. ventaja competitiva surge de la sistema entero de
actividades. El ajuste entre las actividades reduce sustancialmente el costo o
aumenta la diferenciación. Más allá de eso, el valor competitivo de las
actividades o las habilidades individuales asociadas, competencias o recursos
- no puede ser desacoplado del sistema o la estrategia. Así, en empresas de
3
competencias básicas, o recursos críticos. La lista de los puntos
fuertes corta a través de muchas funciones, y una fuerza funde con
otros. Es más útil pensar en términos de temas que impregnan
muchas actividades, tales como bajo costo, una noción particular de
servicio al cliente, o una concepción particular del valor entregado.
Estos temas están incorporados en los nidos de las actividades
estrechamente vinculados.
En forma y Sostenibilidad
ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental no sólo para la
ventaja competitiva, sino también a la sostenibilidad de esa ventaja. Es más difícil
para un rival para que coincida con una serie de actividades entrelazadas que no
es más que imitar a un enfoque particular, la fuerza de ventas, que coincida con
una tecnología de proceso, o replicar un conjunto de características del

la competencia que puede ser engañoso para explicar el éxito mediante la producto. Posiciones construidas sobre sistemas de actividades son mucho más

especificación de las fuerzas individuales, sostenible que los construidos sobre las actividades individuales. Considere este
sencillo ejercicio. La probabilidad de que los competidores pueden igualar
cualquier actividad es a menudo

Sistema de Actividad de Southwest Airlines

Sin comidas
sin bagaje
transferencias

servicio de
pasajeros
limitada
No hay
No hay conexiones con

asignación de asientos otras aerolíneas

El uso limitado de
agentes de
fiables, 15 minutos viajes flota estandarizada A corto plazo, rutas
salidas plazos de de 737 punto a punto entre
frecuentes entrega de puerta aeronave ciudades medianas y
secundaria

aeropuertos
máquinas
automáticas de

Magras, altamente venta de entradas precios muy

productivos y bajos entradas
personal de tierra de
la puerta

de los empleados

alta remuneración

unión flexibles de
alta “Southwest, la
contratos de
Alto nivel de utilización de aerolínea de bajo
empleado aviones coste”
propiedad
de acciones

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 73


menos que uno. Las probabilidades entonces el compuesto rápidamente para
hacer juego el sistema completo muy poco probable (0,9 3. 9 = 0,81; 0.9 3. 9 3. 9 3. 9
= 0,66, y así sucesivamente). Las empresas existentes que tratan de cambiar la
posición o horcajadas se verán obligados a volver a configurar muchas
actividades.
posiciones estratégicas deben tener un
horizonte de una década o más, no de un
solo ciclo de planificación.
E incluso los nuevos participantes, a pesar de que no se enfrentan a las ventajas y
desventajas que enfrentan los rivales establecidos, todavía se enfrentan a enormes
obstáculos para la imitación.
El posicionamiento de la empresa más de una se basa en sistemas
de actividad con-segundo y tercer orden en forma, el más sostenible
su ventaja será. Tales sistemas, por su propia naturaleza, son
generalmente difíciles de desenredar desde fuera de la empresa y por
lo tanto difícil de imitar. Y aunque los rivales pueden identificar las
interconexiones pertinentes, tendrán dificultades para replicarlos. El
logro de ajuste es difícil porque requiere la integración de las
decisiones y acciones a través de muchas subunidades independientes.
Un competidor que buscan para que coincida con un sistema de
actividad aumentos pequeños imitando sólo algunas de las actividades y
que no coincida con el todo. El rendimiento no mejora; puede disminuir.
Recordemos desastroso intento de Continental Lite imitar suroeste. Por
último, el ajuste entre las actividades de una empresa crea presiones e
incentivos para mejorar la eficacia operativa, lo que hace la imitación aún
más difícil. Esto implica que, bajo rendimiento en una actividad degradará el
rendimiento de otros, por lo que los puntos débiles están expuestos y son
más propensas a tener en-
Vistas alternativas de Estrategia
El modelo de estrategia implícita de la última década
Una posición competitiva ideal en el comparativos del sector de todas
las actividades y el logro de mejores prácticas
externalización agresiva y cooperando para ganar eficiencia
Ventajas de descanso de algunos factores clave de éxito, recursos
críticos, competencias básicas
Flexibilidad y rápidas respuestas a todos los cambios competitivos y de
mercado
74
Cuál es la estrategia?
tention. Por el contrario, las mejoras en una actividad pagarán
dividendos en los demás. Empresas con ajuste fuerte entre sus
actividades rara vez se invitan objetivos. Su superioridad en la
estrategia y en la ejecución sólo agrava sus ventajas y subidas
el obstáculo para los imitadores. Cuando las
actividades se complementan entre sí, los rivales
tendrán pocos beneficios de la imitación a menos
que coincidan con éxito todo el sistema. Tales
situaciones tienden a promover winnertake-toda
la competencia. La empresa que construye la
mejor actividad sistema- Toys R Us, por ejemplo-
victorias, mientras
rivales con estrategias similares -Niño mundo y Lionel ocio - atrasan. Por lo
tanto la búsqueda de una nueva posición estratégica es a menudo preferible
a ser el segundo o tercer imitador de una posición ocupada. Las posiciones
más viables son aquellos cuyos sistemas de actividad son incompatibles
debido a las compensaciones. posicionamiento estratégico establece las
normas comerciales-off que definen cómo las actividades individuales se
configura y se integra. Al ver la estrategia en términos de sistemas de
actividad sólo lo hace más claro por qué la estructura organizativa, los
sistemas y los procesos tienen que ser-estrategia específica. La adaptación
de la organización a la estrategia, a su vez, hace más factible la
complementariedad y contribuye a la sostenibilidad. Una de las
consecuencias es que las posiciones estratégicas deben tener un horizonte
de una década o más, no de un solo ciclo de planificación. Continuidad
fomenta mejoras en las actividades individuales y el ajuste a través de
actividades, lo que permite una organización para construir capacidades y
habilidades únicas adaptadas a su estrategia. La continuidad también
refuerza la identidad de una empresa. A la inversa, los cambios frecuentes
en posicionamiento son costosos. No sólo debe volver a configurar una
empresa de actividades individuales, sino que también debe realinear toda
sis-
Ventaja competitiva sostenible
posición competitiva única para la empresa actividades adaptadas a
estrategia clara compensaciones y elecciones vis-à-vis los competidores
La ventaja competitiva surge de ajuste a través de actividades
Sostenibilidad viene del sistema de actividad, no las partes
La efectividad operacional un hecho
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
TEMS. Algunas actividades no pueden ponerse al día con la estrategia
vacilante. El resultado inevitable de los frecuentes cambios en la estrategia,
o de que no se elija una posición distinta en el primer lugar, es “yo
también” o configuraciones de actividad cubiertas, las inconsistencias en
todas las funciones y la disonancia de la organización. ¿Cuál es la
estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta.
Estrategia es la creación de ajuste entre las
Estrategia Redescubriendo V.
El fracaso elegir
¿Por qué tantas empresas dejar de tener una estrategia? ¿Por qué
los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O, habiéndolos
hecho en el pasado, ¿por qué los gerentes tan a menudo permiten
estrategias de decadencia y falta de definición? Comúnmente, las
amenazas a la estrategia se ven emanar desde fuera una empresa
debido a los cambios en la tecnología o el comportamiento de los
competidores. A pesar de los cambios externos pueden ser el
problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo viene de
dentro. Una buena estrategia es socavada por una visión equivocada
de la competencia, por fallos de organización, y, sobre todo, por el
deseo de crecer. Los gestores se han confundido acerca de la
necesidad de tomar decisiones. Cuando muchas empresas operan
lejos de la frontera de la productividad, las compensaciones parecen
innecesarias. Puede parecer que una empresa bien administrada debe
ser capaz de vencer a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones
simultáneamente. Impartido por pensadores de gestión populares que
no tienen que hacer concesiones, los gerentes han adquirido un
sentido de macho que para ello es un signo de debilidad. Enervado
por las previsiones de la hipercompetencia, gerentes a aumentar su
probabilidad imitando todo sobre sus competidores. Exhortó a pensar
en términos de revolución, los gerentes persiguen cada nueva
tecnología por sí misma.
La búsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es
concreta y procesable. Durante la última década, los gerentes han
estado bajo una creciente presión para entregar, mejoras de
rendimiento medibles tangibles. Los programas en la eficacia operativa
producen avances tranquilizador, aunque una rentabilidad superior
puede siendo difícil de alcanzar. publicaciones de negocios y
consultores inundan el mercado con información sobre lo que están
haciendo otras empresas, lo que refuerza la mentalidad de las mejores
prácticas. Atrapados en la carrera por la eficacia operativa, muchos
gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una
estrategia.
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actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de
hacer muchas cosas bien, no sólo algunos- y la integración entre
ellos. Si no hay un ajuste entre las actividades, no existe una
estrategia distintiva y poco sostenibilidad. Gestión vuelve a la tarea
más sencilla de supervisar las funciones independientes, y la
eficacia operativa determina el rendimiento relativo de una
organización.
Las empresas a evitar o desdibujan opciones estratégicas para otras
razones también. La sabiduría convencional dentro de una industria es a
menudo fuerte, homogeneizando la competencia. Algunos gestores de error
“orientación al cliente” en el sentido de que deben servir a todas las
necesidades de los clientes o para responder a todas las peticiones de los
canales de distribución. Otros citan el deseo de preservar la flexibilidad.
realidades organizacionales también trabajan contra la estrategia. Las
compensaciones son alarmantes, y haciendo otra opción es a veces
preferido para arriesgar culpa de una mala elección. Empresas imitan unos a
otros en un tipo de comportamiento de rebaño, cada uno asumiendo rivales
saben algo que no lo hacen. los empleados recién capacitados, que son
empujados a buscar todas las fuentes posibles de mejora, a menudo carecen
de una visión de conjunto y la perspectiva de reconocer las compensaciones.
La trampa del crecimiento
Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene quizás el efecto
más perverso sobre la estrategia. Las compensaciones y los límites parecen limitar
el crecimiento. Sirviendo a un grupo de clientes y la exclusión de otros, por
ejemplo, pone un límite real o imaginario en el crecimiento de los ingresos. En
términos generales dirigidas las estrategias que enfatizan resultado precios más
bajos en pérdidas de ventas con los clientes sensibles a funciones o servicios.
Diferenciadores pierden ventas a los clientes sensibles al precio. Los gerentes
están constantemente tentados a tomar medidas adicionales que superan estos
límites, pero difuminar la posición estratégica de una empresa. Finalmente, las
presiones para crecer o aparente saturación de los directores de la emisión
mercado objetivo para ampliar la posición mediante la extensión de las líneas de
productos, añadiendo nuevas características, imitando populares servicios de la
competencia, los procesos de juego, e incluso hacer adquisiciones. Durante años,
El éxito de Maytag Corporation se basa en su enfoque en arandelas fiable,
duradero y secador, posteriormente se amplió para incluir lavavajillas. Sin
embargo, wis- convencional
75
 Volver a conectar con la Estrategia
La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición
estratégica única que implica claras ventajas y desventajas. Actividades una
vez fueron alineadas con esa posición. El paso del tiempo y las presiones del
crecimiento, sin embargo, dieron lugar a compromisos que eran, en un
principio, casi imperceptible. A través de una sucesión de cambios
incrementales que cada uno parece sensato en ese momento, muchas
empresas establecidas han comprometido su manera de homogeneidad con
sus rivales.
El tema aquí no es con las empresas cuya posición histórica ya no es
viable; su reto es empezar de nuevo, al igual que un nuevo competidor. En
cuestión es un fenómeno mucho más común: la empresa establecida lograr
rendimientos mediocres y carentes de una estrategia clara. A través de
adiciones incrementales de variedades de productos, esfuerzos adicionales
para servir a nuevos grupos de clientes, y la emulación de las actividades de
sus rivales, la empresa ya existente pierde su posición competitiva clara. Por
lo general, la compañía ha adaptado muchas de las ofertas y las prácticas de
sus competidores y los intentos de vender a la mayoría de los grupos de
clientes.
Una serie de enfoques puede ayudar a una empresa vuelva a conectar
con la estrategia. La primera es una mirada cuidadosa a lo que ya hace. En la
mayoría de las compañías bien establecidas es un núcleo de singularidad. Se
identifica al responder a preguntas como las siguientes:
METRO ¿Cuál de nuestras variedades de productos o servicios son los más
característicos?
dom emergente dentro de la industria apoya la idea de vender una
línea completa de productos. Preocupado por el crecimiento lento de
la industria y la competencia de línea amplia fabricantes de
electrodomésticos, Maytag fue presionado por los concesionarios y
animó a los clientes extender su línea. Maytag se expandió en los
refrigeradores y productos de cocina bajo la marca Maytag y adquirió
otras marcas - Jenn-Air, Estufa Hardwick, Hoover, Admiral y Magic Chef
- con posiciones dispares. Maytag ha crecido sustancialmente desde $
684 millones en 1985 hasta un pico de $ 3.4 mil millones en
1994, pero rendimiento de las ventas se ha reducido del 8% al 12% en
los años 1970 y 1980 a un promedio de menos de 1% entre 1989 y
1995. La reducción de costes mejorará este desempeño, pero de
lavandería y lavavajillas productos todavía anclar la rentabilidad de
Maytag. Neutrogena puede haber caído en la misma trampa. A
principios de 1990, su distribución en Estados Unidos se amplió para
incluir tiendas de venta masiva, tales como Wal-Mart. Bajo el nombre
de Neutrogena, la compañía se expandió a una amplia variedad de
productos - ojo-
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METRO ¿Cuál de nuestras variedades de productos o servicios son los más
rentables?
METRO ¿Cuál de nuestros clientes son los más satisfechos?
METRO ¿Qué clientes, canales, u ocasiones de compra son los más
rentables?
METRO ¿Cuál de las actividades en la cadena de valor son los más
diferentes y eficaces?
Alrededor de este núcleo de singularidad son incrustaciones añadidos
gradualmente con el tiempo. Al igual que los percebes, deben ser retirados para
revelar el posicionamiento estratégico subyacente. Un pequeño porcentaje de
variedades o bien a los clientes puede dar cuenta de la mayor parte de las ventas de
una empresa y en especial sus beneficios. El desafío, entonces, es volver a centrarse
en el núcleo único y realinear las actividades de la compañía con él. Clientes y
variedades de productos en la periferia se pueden vender o permitidos a través de
falta de atención o de los aumentos de precios a desvanecerse.
la historia de una empresa también puede ser instructiva. ¿Cuál era la
visión del fundador? ¿Cuáles fueron los productos y los clientes que hicieron
de la empresa? Mirando hacia atrás, uno puede reexaminar la estrategia
original para ver si todavía es válida. ¿Puede el posicionamiento histórico
implementarse de una manera moderna, uno consistente con las tecnologías
y prácticas de hoy en día? Este tipo de pensamiento puede conducir a un
compromiso para renovar la estrategia y puede desafiar a la organización
recuperar su carácter distintivo. Este desafío puede ser galvanizado y puede
infundir la confianza para hacer las compensaciones necesarias.
removedor de maquillaje y champú, por ejemplo - en la que no era
único, y que diluyen su imagen, y comenzaron a dirigirse con
promociones de precios. Compromisos e inconsistencias en la
búsqueda del crecimiento erosionará la ventaja competitiva de una
empresa tenía con sus variedades originales o clientes objetivo. Los
intentos de competir en varias formas a la vez crean confusión y
socavan la motivación organizacional y el enfoque. Las ganancias
caen, pero más ingresos es visto como la respuesta. Los gerentes son
incapaces de tomar decisiones, por lo que el grupo se embarca en una
nueva ronda de ampliación y compromisos. A menudo, los rivales
siguen coincidir entre sí hasta la desesperación rompe el ciclo, lo que
resulta en una fusión o reducción a la posición inicial.
Crecimiento rentable
Muchas empresas, tras una década de reestructuración y reducción de costos, están
centrando su atención en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos para
hacer crecer el desenfoque de singularidad,
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 Cuál es la estrategia?
crear compromisos, reducir en forma, y en última instancia socavar la
ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es peligroso
para la estrategia.
Lo que se aproxima al crecimiento preservar y reforzar la estrategia? En términos
generales, la receta es concentrarse en la profundización de una posición estratégica
en lugar de ampliar y poner en peligro la misma. Un método consiste en buscar por
extensiones de la estrategia que aprovechan el sistema de actividad existente,
ofreciendo funciones o servicios que los rivales encontrarían imposible o costoso para
que coincida de forma independiente. En otras palabras, los administradores pueden
preguntarse qué actividades, características o formas de competencia son factibles o
menos costoso para ellos debido a las actividades complementarias que su empresa
realiza. La profundización de una posición implica la realización de actividades de la
empresa más distintivo, el fortalecimiento de ajuste, y comunicar la estrategia mejor a
aquellos clientes que deben valorarlo. Sin embargo, muchas empresas sucumben a la
tentación de perseguir el crecimiento “fácil” mediante la adición de características
calientes, productos o servicios sin proyectarlas o adaptándolos a su estrategia. O se
dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco especial que
ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más rápido - y mucho más rentable - por
satisfacer mejor las necesidades de penetración y variedades en las que es distintivo
que por slugging a cabo en potencialmente más altos estadios de crecimiento en el que
la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de cines más grande de
Estados Unidos, debe su rápido crecimiento a su concentración disciplinada en los
pequeños mercados. La compañía vende rápidamente cualquier teatros de las grandes
ciudades que vienen a ella como parte de una adquisición. La globalización a menudo
permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la apertura de los mercados
más grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliación a nivel
nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco
especial que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más rápido - y mucho más
rentable - por satisfacer mejor las necesidades de penetración y variedades en las que
es distintivo que por slugging a cabo en potencialmente más altos estadios de
crecimiento en el que la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de
cines más grande de Estados Unidos, debe su rápido crecimiento a su concentración
disciplinada en los pequeños mercados. La compañía vende rápidamente cualquier
teatros de las grandes ciudades que vienen a ella como parte de una adquisición. La
globalización a menudo permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la
apertura de los mercados más grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliación a nivel nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco especial qu
En el núcleo de la estrategia general de
gestión es: definir la posición de una empresa,
por lo que las compensaciones, y el
establecimiento de ajuste entre las actividades.
la expansión a nivel mundial es probable que aprovechar y reforzar la
posición y la identidad única de una empresa. Las empresas que buscan el
crecimiento a través de la ampliación dentro de su industria pueden contener
mejor los riesgos a la estrategia mediante la creación de unidades
independientes, cada uno con su propia marca y actividades adaptadas.
Maytag ha luchado con claridad esta cuestión. Por un lado, se ha organizado
sus marcas de primera calidad y de valor en
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unidades separadas con diferentes posiciones estratégicas. Por otro
lado, se ha creado una empresa de electrodomésticos paraguas
para todas sus marcas para ganar masa crítica. Con un diseño
compartido, fabricación, distribución y servicio al cliente, será difícil
evitar la homogeneización. Si una unidad de negocio dada intenta
competir con diferentes posiciones para diferentes productos o
clientes, evitando el compromiso es casi imposible.
El papel del liderazgo
El reto de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo
es sobre todo un punto de vista organizativo y depende del liderazgo.
Con tantas fuerzas en contra de la toma de decisiones y soluciones
de compromiso en las organizaciones, un marco intelectual clara para
guiar la estrategia es un contrapeso necesario. Por otra parte, los
líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones son esenciales.
En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en la
orquestación de mejoras operativas y de llegar a acuerdos. Pero el
papel del líder es más amplio y mucho más importante. dirección
general es más que la administración de las funciones individuales.
Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición única de la
empresa, por lo que las compensaciones, y el establecimiento de
ajuste entre las actividades. El líder debe proporcionar la disciplina
para decidir qué cambios de la industria y las necesidades de los
clientes de la compañía responderá a, evitando distracciones
organizacionales y mantener el carácter distintivo de la empresa.
Los gerentes de niveles inferiores carecen de la perspectiva y la
confianza para mantener una estrategia. Habrá presiones
constantes para comprometer, relajarse compensaciones, y emular
rivales. Uno de los líderes de
puestos de trabajo es enseñar a otros en la
organización acerca de la estrategia y decir que no.
Estrategia hace decisiones acerca de qué no hacer
tan importante como opciones sobre qué hacer. De
hecho, el establecimiento de límites es otra función
de la dirección. Decidir qué grupo objetivo de
clientes, variedades, y necesita la empresa debe
servir es fundamental para el desarrollo de una
estrategia. Pero también lo es la decisión de no
servir
otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertas características o
servicios. Así, la estrategia requiere disciplina constante y una
comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes
de una estrategia explícita, comunicada es guiar a los empleados en
la toma de decisiones que surgen debido a las compensaciones en
sus actividades individuales y en las decisiones del día a día.
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 Industrias y Tecnologías Emergentes
El desarrollo de una estrategia en una industria emergente o en un negocio de
someterse a cambios tecnológicos revolucionarios es una proposición de enormes
proporciones. En tales casos, los gerentes se enfrentan a un alto nivel de incertidumbre
acerca de las necesidades de los clientes, los productos y servicios que han demostrado
ser los más deseados, y la mejor configuración de las actividades y tecnologías para
transportarlas. Debido a toda esta incertidumbre, la imitación y la cobertura están fuera de
control: no se puede correr el riesgo de ser mal o dejado atrás, las empresas se ajustan a
todas las características, ofrecen todos los servicios nuevos, y explorar todas las
tecnologías.
Durante estos períodos en el desarrollo de una industria, se está
estableciendo o restableció su frontera básica productividad. El crecimiento
explosivo puede hacer que esos momentos rentable para muchas empresas,
pero los beneficios será temporal, porque la imitación y la convergencia
estratégica en última instancia, destruir la rentabilidad del sector. Las
empresas que son duraderamente éxito serán aquellas que comience tan
pronto como sea posible para definir y EM-
La mejora de la eficacia operativa es una parte necesaria de la
gestión, pero es no estrategia. En confundir los dos, los
administradores han respaldado involuntariamente en una forma de
pensar acerca de la competencia que está llevando a muchas
industrias hacia la convergencia competitiva, que es en el mejor
interés de nadie y no es inevitable.
Los administradores deben distinguir claramente la eficacia
operativa de la estrategia. Ambos son esenciales, pero las dos
agendas son diferentes.
El programa operativo suponga la mejora continua en todas partes
no hay compensaciones. De no hacerlo, crea vulnerabilidad incluso para
las empresas con una buena estrategia. El programa operativo es el
lugar adecuado para el cambio constante, flexibilidad, y los esfuerzos
incesantes para lograr las mejores prácticas. Por el contrario, la agenda
estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única,
haciendo claras ventajas y desventajas, y el endurecimiento de ajuste. Se
trata de la continua búsqueda de formas de reforzar y ampliar la
posición de la empresa. La agenda estratégica exige disciplina y
continuidad; sus enemigos son la distracción y el compromiso.
la continuidad estratégica no implica una visión estática de la
competencia. Una empresa debe mejorar continuamente su eficacia
operativa y tratar activamente de cambiar la frontera de la productividad; al
mismo tiempo, es necesario que haya esfuerzo continuo para extender su
singularidad, mientras que el fortalecimiento del ajuste entre las
78
cuerpo en sus actividades una posición competitiva única. Un período de imitación
puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero ese período refleja el nivel
de incertidumbre en lugar de un estado de cosas deseado. En las industrias de alta
tecnología, esta fase de imitación a menudo continúa mucho más tiempo de lo que
debería. Enraptured por sí mismo el cambio tecnológico, las empresas incorporan
más características - la mayoría de los cuales nunca se utilizan - en sus productos,
mientras que reducir los precios en todos los ámbitos. Rara vez son compensaciones
siquiera considerado. La búsqueda de un crecimiento para satisfacer las presiones
del mercado lleva a las empresas en todas las áreas de productos. Aunque algunas
compañías con ventajas fundamentales prosperan, la mayoría están condenados a
una carrera de ratas nadie puede ganar.
Irónicamente, la popular prensa de negocios, se centró en las industrias
emergentes, calientes, es propensa a presentar estos casos especiales como prueba
de que hemos entrado en una nueva era de competencia en el que ninguna de las
viejas reglas son válidas. De hecho, lo opuesto es verdad.
sus actividades. la continuidad estratégica, de hecho, debe
realizar una mejora continua de una organización más eficaz.
Una compañía puede tener que cambiar su estrategia si hay cambios
estructurales importantes en su sector. De hecho, las nuevas posiciones
estratégicas a menudo surgen debido a cambios en la industria, y los nuevos
operadores no comprometidos por la historia a menudo pueden explotar más
fácilmente. Sin embargo, la elección de una nueva posición de una empresa debe
ser impulsado por la capacidad de encontrar nuevas soluciones de compromiso y
aprovechar un nuevo sistema de actividades complementarias en una ventaja
sostenible.
1. Me describió por primera vez el concepto de actividades y su uso en la comprensión ventaja competitiva
en Ventaja competitiva ( Nueva York: The Free Press, 1985). Las ideas en este artículo se basan en que el
pensamiento y se extienden.
2. Paul Milgrom y John Roberts han comenzado a explorar los aspectos económicos de los
sistemas de funciones complementarias, actividades y funciones. Su cus cen- está en la aparición
de “fabricación moderna” como un nuevo conjunto de actividades complementarias com-, en la
tendencia de las empresas a reaccionar a los cambios externos con los paquetes coherentes de
respuestas internas, y sobre la necesidad de coordinación a una estrategia central -para alinear
gerentes funcionales. En el caso ter Lat, modelan lo que ha sido durante mucho tiempo un
principio fundamental de la estrategia. Ver Paul Milgrom y John Roberts, “La economía de la
moderna cantes fabri-: Tecnología, Estrategia y Organización” American Economic Review 80
(1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, y John Roberts, “Complementariedad, Momentum, y
Evolución de Modern Manufacturing ing” American Economic Review 81 (1991) 84-88; y Paul
Milgrom y John Roberts, “Complementariedad y Fit: Estrategia, estructura y cambios orga-
nizational en la fabricación,” Revista de Contabilidad y Economics, vol. 19 (marzo-mayo de 1995):
179-208.
3. El material sobre estrategias de venta al por menor se dibuja en la parte de Jan Rivkin, “El ascenso de
Categoría Retail Killers”, documento de trabajo inédito, de enero de 1995. Nicolaj Siggelkow preparó el
estudio de caso sobre la brecha.
reimprimir 96608 Para hacer un pedido, llame al 1-800-545-7685.
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