Intención emprendedora

Nota Técnica

Diseñado y elaborado por: Elkin Jaramillo, profesor de EADA.

Esta nota ha sido producida como investigación por EADA.

Prohibida su reproducción.

ESCUELA DE ALTA DIRECCIÓN

Y ADMINISTRACIÓN
Intención emprendedora Escuela de Alta Dirección y Administración

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Escuela de Alta Dirección y Administración Intención emprendedora

INTENCIÓN EMPRENDEDORA*
(ENTREPRENEURSHIP)

El concepto de entrepreneurship

El tener una iniciativa emprendedora o mejor aun, actuar como un auténtico emprendedor
es una habilidad difícil de describir en pocas palabras porque constituye un cúmulo de apti-
tudes y actitudes orientadas hacia la creación y construcción de algo nuevo partiendo prác-
ticamente de la nada. Consiste en iniciar, hacer, alcanzar y construir una empresa u organi-
zación, en vez de limitarse a observarla, analizarla, describirla o incluso dirigirla.

Es el gusto por detectar una oportunidad de negocio allí donde los demás sólo ven caos,
desventajas, contradicción y confusión.

Es la habilidad para constituir un equipo fundador que sirva de complemento de las propias
capacidades y talentos. Es el conocimiento para saber encontrar, gobernar y controlar me-
dios y recursos (que con frecuencia pertenecen a otros) y asegurarse de no quedarse sin
fondos cuando más se necesiten.

Por último, es la voluntad de asumir riesgos calculados, tanto personales como financieros,
y de hacer todo lo que sea posible para lograr tener la suerte de nuestro lado.

Los emprendedores

Esta iniciativa emprendedora, que en adelante y para simplificar denominaremos simple-

mente entrepreneurship, ¿es algo que se adquiere o es algo innato con lo que se nace?.
Debido a que en entrepreneurship entran en juego numerosos rasgos caracterológicos,
muchos se inclinan a pensar como una cualidad innata. La experiencia cotidiana, sin embar-
go, parece demostrar muchas veces que una persona puede formarse en entrepreneurship.

El profesor de psicología Alan Jacobowitz sostiene que los emprendedores nacen; no se

hacen1 . A través de una serie de entrevistas con 500 emprendedores a lo largo de un perío-
dos de tres años, Jacobowitz observó que normalmente los emprendedores comparten cier-

*
© 2001 - Nota escrita por el profesor Elkin Jaramillo Aguirre del Departamento de Política de Empresa de EADA, Barcelo-
na.

1
COHEN, N. (1980, July). The five ages of the entrepreneur. «Venture», 40-42.

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tos rasgos de personalidad; estos incluyen: inquietud, independencia, tendencia a la sole-

dad, y una extrema confianza en sí mismos. Otros investigadores han añadido otras carac-
terísticas a la lista: orientación hacia la acción y la innovación, elevada necesidad de
autocontrol, gran autonomía.

Además de identificar rasgos de personalidad común entre emprendedores, Jacobowitz ideó

un esquema cronológico con ciertos indicadores de emprendedor que él denomina «edades
del emprendedor». En cada «edad» existen condicionantes que formarían el emprendedor.
Así, durante la primera infancia, serían los contactos externos experimentados durante este
período. Durante la época escolar serían el entorno y los problemas vividos por la persona
los factores condicionantes. En el período laboral, aparecen las relaciones y los problemas
enfrentados en las empresas o negocios. Subrayando estas épocas, Jacobowitz incluye
como factores determinantes el deseo de riesgo, y la pasión por alcanzar una independen-
cia en los negocios.

Las mayoría de las teorías sobre la personalidad, como la de Jacobowitz, sugieren que la
aptitud emprendedora es estática es decir, que se tiene porque se ha nacido con ella; de lo
contrario, no se tiene. En un principio, las primeras investigaciones sobre entrepreneurship
apoyaban este punto de vista; posteriormente surgieron algunas críticas debido a que aque-
llas teorías no habían sido aun probadas empíricamente (Naffziger, Hornsby, Kurtado, 1994).
No todos los aspectos de esas teorías sobre la personalidad emprendedora han sido critica-
dos, sin embargo. Numerosos investigadores apoyan hoy en día la identificación que hace
Jacobowitz de los rasgos, pero prefieren un punto de vista más dinámico, considerando que
los diferentes rasgos de la personalidad emprendedora son susceptibles de ser cambiados
por diversos factores externos.

Kreuger y Brazeal2 ofrecen un modelo dinámico que sugiere que la iniciativa emprendedora
o entrepreneurship se basa en una interacción entre las características personales, las per-
cepciones del entorno, los valores culturales, las creencias particulares, el pasado y el entor-
no particular de cada persona. Estos investigadores basan su teoría en un modelo de Shapero
que define entrepreneurship como «la búsqueda de una oportunidad, irrelevantemente de
los procesos existentes»3 . A diferencia de los modelos de personalidad emprendedora, el
enfoque de Shapero incorpora la influencia del entorno y la noción de que el comportamien-
to emprendedor puede ser planificado y desarrollado intencionadamente.

Kreuger y Brazeal argumentan que las creencias, percepciones y prejuicios son aprendidos
dentro del contexto de un determinado entorno (como un determinado mercado o una deter-

2
KRUEGER, N.F. & BRAZEAL, D.V. (1994). Entrepreneurial potential and potential entrepreneurs. «Entrepreneurship Theory and
Practice», 18(3), 91-103.

3
Ibid.

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minada comunidad). También argumentan que estas actitudes y percepciones suscitan ini-
ciativas que a su vez afectan al comportamiento. Así, por relación indirecta, este modelo
sugiere que la iniciativa emprendedora está mediatizada porque el entorno o un evento
externo hace que un individuo asuma ciertas creencias, adquiera ciertas percepciones y
desarrolle algunas actitudes determinadas (consideremos por ejemplo los supuestos y creen-
cias que surgirían en un entorno orientado al cambio o bien en un entorno estático). Estas
percepciones se traducirán en intenciones o potencialidades que se verán posteriormente
expresadas en comportamientos o actitudes.

Vemos pues que este modelo sugiere que las características de entrepreneurship no sólo
pueden ser aprendidas, sino que además pueden variar entre individuos y según las situa-
ciones del entorno. Nafziger4 adopta un enfoque aún más dinámico de entrepreneurship al
proponer un modelo que incluye comportamientos emprendedores sostenidos y repetidos.
Es decir, el modelo va más allá de querer explicar por qué las personas tienen iniciativas
emprendedoras y quiere explicar por qué o cómo los emprendedores se motivan para llegar
a adoptar ese comportamiento como una forma permanente de proceder, esto es, como una
elección profesional.

Esta decisión de continuar asumiendo este comportamiento emprendedor está influenciada

también por la interacción de diferentes factores, como en el caso de entrepreneurship.
Estos factores incluyen características individuales de la persona, su entorno particular, el
entorno de negocios, los objetivos personales, y la existencia o no de una idea viable para un
negocio o empresa. A través de la interacción de estos factores, los emprendedores hacen
varias comparaciones entre sus percepciones de lo que sería un posible resultado, sus ob-
jetivos propuestos, su actual comportamiento y los resultados reales obtenidos. El modelo
de Nafziger predice que cuando los resultados alcanzan o exceden los previstos, se refuerza
un comportamiento positivo (se mantiene el interés en entrepreneurship). También predice
que lo opuesto puede ocurrir cuando los resultados previstos no se alcanzan. Este modelo
incorpora claramente factores de comportamiento, factores psicológicos y factores
situacionales.

A pesar de las definiciones que hemos apuntado al inicio, la forma en la cual se define hoy en
día entrepreneurship cambia según sean los enfoques y los estudios realizados. Algunos la
definen como la intención de poseer un negocio5 . Otros afirman que entre propietarios de
empresas, existen diferencias cualitativas importantes que distinguen lo que es ser empren-
dedor o estar en un negocio o tener una empresa como medio de subsistencia.

4
NAFFZIGER, D.W., H ORNSBY, J.S., KURTAKO , D.F. (1994). A proposed research model of entrepreneurial motivation .
«Entrepreneurship Theory and Practice», 18(3), 29-42.

5
CRANT, J.M. (1996, July). The proactive personality scale as a predictor of entrepreneurial intentions. «Journal of Small
Business», 42-49.

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Schein6 asegura que en tanto que algunos individuos pueden tener un elevado sentido de
autonomía –lo que podría predecir la predisposición de la persona a poseer un negocio– las
verdaderas razones para desear una autonomía son las que definirían al verdadero empren-
dedor. De acuerdo con este autor, los verdaderos emprendedores inician sus negocios por
pura creatividad y no por motivos económicos. Esta postura es apoyada por Solomon7 quien
estudió a 150 emprendedores y encontró que el deseo de crear algo diferente, no el deseo
de ganancias económicas, era el principal motivador del comportamiento emprendedor. Schein
indica que esa diferencia es especialmente pertinente en la economía actual donde la reduc-
ción en tamaño de las grandes empresas ha forzado a muchos individuos a crear sus pro-
pios negocios como un medio de subsistencia. De aquí que cuando nos hacemos la pregun-
ta sobre la naturaleza del comportamiento emprendedor, deberíamos tener en cuenta pri-
mero la forma en que definimos entrepreneurship.

El perfil

Revisadas algunas definiciones de entrepreneurship y analizadas las dudas sobre si son

aptitudes y actitudes innatas o adquiridas, centrémonos en la iniciativa emprendedora, en
tanto que motor en la creación de nuevas empresas y en el perfil que en general se acepta
universalmente para un emprendedor.

Sean innatas o adquiridas, la verdad es que las aptitudes que desarrollan iniciativas empren-
dedoras en la creación de empresas o negocios, no son en general objeto de los programas
de formación. Características como la iniciativa, la innovación, la toma de riesgos, la autono-
mía, la visión de futuro, las habilidades de persuasión, etc. no constituyen en la actualidad el
núcleo del proceso educativo. Sin embargo, para formar emprendedores eficaces, para de-
sarrollar adecuadamente la iniciativa emprendedora, es necesario generar un entorno que
privilegie y valore la iniciativa, el riesgo, la perseverancia, dentro de un marco social de
incentivos económicos y facilidades para crear y desarrollar distintos tipos de proyectos:
mientras mayor sea la expresión de talentos individuales, mayor será la diversidad de indivi-
duos y la creación de riqueza para la comunidad.

Además de los mencionados, los rasgos de creatividad, innovación y de asumir riesgos

calculados definirían per se el perfil emprendedor y constituirían factores críticos en las
iniciativas emprendedoras de negocios.

6
SCHEIN, E.H. (1994). Entrepreneurs: What they’re really like. «Vocational Education Journal», 64(80), 42-44.

7
Ibid.

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En cuanto a habilidades asociadas al emprendedor podemos listar las más universalmente

aceptadas:

• Un elevado conocimiento de sí mismo

Conocer y aceptar honestamente las propias capacidades y limitaciones. Saber a

ciencia cierta cuáles son las verdaderas habilidades personales y cuáles los puntos
débiles de su personalidad. Muchas veces el deseo de alcanzar una meta nos hace
creer a nosotros mismos que poseemos habilidades de las que en verdad carece-
mos y viceversa, en la mayoría de los casos no desarrollamos capacidades que
permanecen ocultas porque simplemente no nos hemos detenido a comprobar si
existen.

• Alto grado de autoestima

A no confundir con una exacerbada valoración de los propios valores y capacidades

personales. Este rasgo se refiere primordialmente al alto grado de confianza en sí
mismos que todos los emprendedores exhiben incluso frente a adversidades o fra-
casos que a otras personalidades desanimarían con facilidad.

• Fuerte motivación por el logro de sus objetivos

El deseo por lograr el éxito o por alcanzar unos objetivos no deja de ser más que
eso: un deseo. Para lograr hacer realidad esos objetivos, los emprendedores man-
tienen un elevadísimo grado de motivación permanente, casi una obsesión por lo-
grar el éxito en sus proyectos.

• Una visión de futuro real y optimista

El deseo casi obsesivo por el logro de los objetivos no es impedimento para una
visión realista del futuro en los emprendedores. La capacidad de evaluar los riesgos
futuros surge de una visión realista de las dificultades y oportunidades. Los em-
prendedores por lo regular son optimistas por naturaleza en su percepción del futu-
ro; lo realista de su análisis no les resta optimismo al considerar cómo van a sortearse
las dificultades y a resolverse los problemas.

• Excelentes hábitos de planificación y organización

Un rasgo común entre todos los emprendedores observados, es el de una elevada

autodisciplina que los lleva a ser personas con eficaces hábitos de planificación y
organización: de sus ideas, de sus actividades, de las actividades de sus colabora-

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dores, de los materiales que utilizan. Estos hábitos de alguna manera parecen estar
relacionados con la capacidad de los emprendedores de optimizar la utilización de
los bienes y recursos a su alcance.

• Eficaces habilidades de persuasión

Las dotes comerciales del «buen vendedor» encuentran su máxima expresión en

los emprendedores, auténticos «encantadores de serpientes» capaces de conta-
giar al más escéptico, de su pasión y optimismo por sus ideas y proyectos. Capaci-
dad imprescindible en la formación del equipo emprendedor, en la búsqueda de
apoyos económicos y en la formación de las alianzas necesarias para el éxito de los
objetivos.

• Capacidad para la formación de redes de apoyo (networking)

La capacidad de persuasión se une a una especial habilidad para establecer rela-

ciones interesantes y alianzas favorecedoras con casi cualquier persona o entidad
que de alguna forma pueda favorecer el éxito de los proyectos del emprendedor.
Hoy más que nunca, en una economía globalizada, adquiere una enorme importan-
cia esta capacidad para establecer las redes necesarias para desarrollar la iniciati-
va emprendedora, a todos los niveles (clientes, proveedores, financieros, competi-
dores...).

Las claves de la iniciativa emprendedora

Estudiado el perfil personal del emprendedor, echemos un vistazo a su actividad emprende-

dora, es decir, a la iniciativa emprendedora o entrepreneurship, difícilmente discernible mu-
chas veces de la propia personalidad del emprendedor.

Estas claves se refieren primordialmente a factores externos o funcionales de la actividad

emprendedora y son consideraciones básicas y generales a tener en cuenta una vez se
inicia el desarrollo de cualquier iniciativa emprendedora aplicada a la creación de una nueva
empresa o negocio.

Detectar y aprovechar las oportunidades

Ninguna iniciativa emprendedora puede ponerse en marcha sin una viable oportunidad de
negocio; las capacidades de un emprendedor comienzan precisamente en la habilidad para
detectar o identificar lo que puede constituir una oportunidad de negocio. Detectada esta

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oportunidad, se trata de evaluarla y acondicionarla para que se adapte al objetivo de la

iniciativa emprendedora de base.

Luego viene un período en donde la generación de ideas se hace vital para acondicionar la
oportunidad detectada a los objetivos planteados; por tanto la creatividad y las habilidades
de gestión, liderazgo y coordinación adquieren una especial importancia.

Gestión y control de medios y recursos

Ninguna idea puede llevarse a cabo sin medios ni recursos y prácticamente todas las inicia-
tivas emprendedoras comienzan con escasos o nulos medios y recursos. Surge entonces la
capacidad emprendedora para conocer y acceder a las fuentes de capital más adecuadas.
Disponer de una fuente recursos es sólo parte de la historia; determinar acertadamente la
cantidad apropiada para la iniciativa y lograr una sabia utilización de los recursos adquiridos
es incluso más importante que disponer los recursos mismos. Otra clave importante relacio-
nada con los medios y recursos es no perder de vista la optimización de los recursos, redu-
ciendo los costes y utilizando únicamente el mínimo capital necesario.

Otros medios y recursos importantes se refieren al capital humano. La búsqueda de asocia-

dos y colaboradores para la iniciativa emprendedora es inicialmente una actividad típica-
mente asociada al carácter emprendedor. Sin embargo, iniciadas las actividades, su coordi-
nación y gestión van a requerir perfiles y especialidades diferentes. Entra aquí en juego la
otra cara de la moneda en la creación de una empresa: la Gestión Gerencial. Para algunos,
ajena y diferente de la actividad emprendedora, la función directiva se enfoca a comprender
y optimizar los centros de creación de valor de la organización y a asegurar la sostenibilidad
económica, social y ambiental de la iniciativa hecha realidad.

El pensamiento emprendedor: «El estilo emprendedor es pensar y actuar como dueño

de empresa»

Esta clave se refiere a saber comunicar a todos los colaboradores y asociados de la iniciati-
va emprendedora ese espíritu original que impulsa al emprendedor. Lograr de todos un
compromiso y una participación. Educar en la tolerancia a la ambigüedad y al fracaso. Pro-
curar la adquisición de experiencias relevantes. Fomentar la creatividad y la innovación.
Aprender a gestionar el riesgo, la diversidad, sabiendo recompensar los resultados.

Lograr que cada cual en su puesto de trabajo se sienta «dueño de empresa» implica entre
otras cosas formación en liderazgo: valores, cultura, integridad y nuevas capacidades de
aprendizaje: virtual y lateral.

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El equipo emprendedor

Es el equipo que inicialmente rodea al emprendedor o que pone en marcha originalmente

una iniciativa emprendedora. Como equipo, asume de forma colectiva el perfil que hemos
analizado anteriormente para un emprendedor. En las actividades se constituye en centro
del control o de evaluación de los resultados. Su composición es diversa, no homogénea,
multidisciplinar y muestra –como el emprendedor mismo– un alto grado de tolerancia a la
ambigüedad y al fracaso. Tiene capacidad para tomar decisiones rápidas. Gestiona debida-
mente la información. Aprende de los errores e incluso recompensa errores cometidos ho-
nestamente. El equipo sabe comunicar (no sólo transmitir) al resto de la organización ese
espíritu o perfil emprendedor que representa.

Expansión de la gestión directiva

Esta clave ser refiere a la capacidad del equipo directivo no sólo de comunicar su visión
empresarial sino además de hacer que cada cual en su área desarrolle capacidades em-
prendedoras y directivas. Se comienza para ello por un profundo conocimiento de la cadena
de valor de la empresa y de cuáles son sus centros de creación de valor. Capacitar a los
demás en sus actividades requiere una perfecta coherencia de las estrategias con los obje-
tivos y valores dentro de la organización. Entran también en juego la articulación y gestión de
los stakeholders (clientes, proveedores, competidores, colaboradores...). Se trata de nuevo,
de que el carácter emprendedor esté inmerso en el equipo... «pensamos como propieta-
rios.»

Creatividad

Clave para desarrollar las capacidades emprendedoras y directivas e imprescindible a la

hora de encontrar y conformar las oportunidades del entorno. Creatividad también en el
manejo de los recursos, en la motivación y en la recompensa de los colaboradores. Creativi-
dad en fin, como actividad precursora de la innovación a todos los niveles.

Comunicación

Mucho se habla en estos tiempos de la gestión de la información como elemento clave en el

éxito empresarial. Gestión de la forma como se comunican los valores, las ideas y los cono-
cimientos. Implica esto también el respeto y aprecio por los valores de los demás y la forma

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de adquirir y compartir ideas y conocimientos. Por último, comunicación y transparencia en

la expansión de la función directiva y en el reconocimiento de los valores subyacentes en la
organización.

Liderazgo

Por último, tal vez la más apreciada de las claves del éxito, a juzgar por los numerosos
movimientos para fomentar el liderazgo: en la exploración de nuevas ideas, métodos y for-
mas de pensar. En la formación de líderes funcionales. En la forma de compartir la riqueza
generada. Líderes con una visión a largo plazo, que luchan por un bienestar económico,
ambiental y comunitario sostenible.

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