UNIDAD 4

CICLO DE ADMINISTRACIÓN II

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD

Ciclo de Administración II

Dirección Control

Concepto e Liderazgo Motivación Trabajo en Concepto e Elementos Tipos Herramientas

Importancia Equipo Importancia

Carismático T° de las Grupo Presupuestos

Necesidades

T° de los T° de la Equipo Carta Gantt

Rasgos Equidad

T° del T° de las
PERT
Comportamiento Expectativas

T° de las T° de las
Contingencias Metas

T° de la T° de
Ruta-Meta McClelland

Transformacional

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD

Elabora una propuesta de dirección para la ejecución efectiva y eficiente de una

planificación, en relación con su área de especialidad
(Integrada Competencia Genérica Compromiso).
4.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN

La administración y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto

que el gerente más efectivo casi seguramente sea un líder efectivo y que dirigir es
una función esencial de los gerentes, hay más en administrar que sólo dirigir. Como
se señaló́ anteriormente, administrar incluye una planeación cuidadosa, establecer
una estructura de organización que ayude a las personas a alcanzar metas e
integrar personal a la estructura de la organización sea lo más competente posible.
La medición y corrección de las actividades de la gente mediante el control es
también una función importante de la administración, como se demostrará más
adelante. Sin embargo, todas estas funciones gerenciales lograrán poco si los
gerentes no saben cómo dirigir a las personas o comprenden los factores humanos
de sus operaciones de tal forma que produzcan los resultados deseados.

De acuerdo con Koontz (2008, p.412), el concepto de Dirección queda definido por:

“Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a

las metas organizacionales y de grupo”.

Es en esta área que las ciencias del comportamiento hacen su mayor contribución
a la administración, puesto que la función de administrar requiere la creación y
mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan en grupos hacia la
consecución de objetivos comunes.

En estos dos capítulos se resalta la importancia de conocer y aprovechar los

factores humanos y de motivación. Esto no significa que los administradores deban
convertirse en psiquiatras aficionados, teniendo que manipular a las personas para
lograr sus objetivos, sino que la tarea del administrador es la de identificar qué
motiva a la gente.

Factores humanos en la administración

Si bien los objetivos de la organización pueden diferir una de otra, los colaboradores
también tienen necesidades y objetivos que son importantes. A partir de la función
de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer
sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una
empresa. Así́, los administradores deben entender los roles, las individualidades y
personalidades de los colaboradores.

En este sentido, se habla de multiplicidad de roles, en donde los individuos son

mucho más que un factor productivo en los planes de la administración. Son
miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores
de bienes y servicios y así́ influyen de manera vital en la demanda; y son miembros
de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos. En
estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los administradores,
éticas que guían el comportamiento y una tradición de dignidad humana que es una
característica importante de nuestra sociedad. En resumen, los administradores y
las personas que dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema social.

Por otra parte, las personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes
entre ellos, es decir, no hay una persona promedio. No obstante, en empresas
organizadas, a menudo se asume que la hay. Las empresas desarrollan reglas,
procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones de
puesto, todos con la suposición implícita de que en esencia, todas las personas son
iguales. Por supuesto, esta suposición es necesaria en mayor grado en los
esfuerzos organizados, pero es igualmente importante identificar que los individuos
son únicos, tienen diferentes necesidades, diferentes ambiciones, diferentes
actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes niveles de
conocimientos y habilidades y diferentes potenciales.

A no ser que los gerentes comprendan la complejidad e individualidad de las

personas, pueden aplicar mal las generalizaciones acerca de la motivación,
liderazgo y comunicación. Por ello, los principios y conceptos deben ser ajustados
a situaciones específicas.

En una empresa, no todas las necesidades de los individuos se pueden satisfacer

por completo, pero los administradores tienen considerable amplitud para hacer
arreglos individuales. Aunque los requisitos de la posición por lo común se derivan
de los planes de la empresa y la organización, este hecho no necesariamente
excluye la posibilidad de arreglar el puesto para que se ajuste a la persona en una
situación específica: la administración siempre debe considerar la dignidad de la
persona.

La importancia de la dignidad personal

Administrar incluye alcanzar los objetivos de la empresa. Obtener resultados es

importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El
concepto de dignidad individual implica que los colaboradores deben ser tratados
con respeto, no importa cuál sea la posición que ocupen en la organización (Koontz.
2008).
El presidente, vicepresidente, gerente, supervisor de primera línea y trabajador
contribuyen todos a los objetivos de la empresa. Cada uno es único, con diferentes
capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen ser
tratados como tales.

No es posible hablar de la naturaleza de las personas sin que se considere a la

persona como un todo, no sólo características distintas y separadas como
conocimientos, actitud, habilidades o rasgos de la personalidad. Una persona los
tiene todos a distintos grados. Más aún, estas características interactúan entre ellas
y su predominio en situaciones específicas cambia con rapidez y de manera
imprevisible. El ser humano, es una persona total influida por factores externos, por
lo que las personas no pueden despojarse del efecto de estas fuerzas cuando van
al trabajo. Los administradores deben identificar estos hechos y estar preparados
para hacerles frente.

4.2. LIDERAZGO PARA LA DIRECCIÓN, MOTIVACIÓN Y TRABAJO EN

EQUIPO

LIDERAZGO

Es frecuente que los términos capacidad de dirigir y liderazgo sean vistos como
sinónimos, sin embargo ambos deben distinguirse. Separar el liderazgo de la
capacidad de dirigir tiene importantes ventajas. Permite al liderazgo distinguirlo para
su estudio sin la molestia de calificaciones relativas a la cuestión más general de
dirigir.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración, ya que la capacidad de

dirigir con efectividad es una de las claves para ser un administrador efectivo;
también, emprender las otras actividades esenciales de administrar, hacer toda la
tarea gerencial, tiene la importante misión de asegurar que un administrador será́
un líder efectivo. Los administradores ejercen todas las funciones de su rol para
combinar recursos humanos y materiales y lograr los objetivos. La clave para hacer
esto es la existencia de un rol claro y un grado de discreción o autoridad para apoyar
las acciones de los administradores.

El liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la capacidad de seguir de las otras
personas. En otras palabras, la disposición de las personas a seguir es lo que hace
líder a una persona. Más aún, las personas tienden a seguir a aquellos a quienes
ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades, y
responde al permanente deseo de cualquier ser humano de mejorar.

Desde el punto de vista gerencial, Eggers (2012) sostiene que:

Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los miembros de

un grupo de trabajo y de influir en ellos.

De esta definición se deduce que el proceso de liderazgo permite a una persona

poder influir y motivar a los demás (seguidores). Es así́ que la persuasión e
influencia tienen un rol determinante en los estudios de liderazgo.

Componentes del liderazgo

Los líderes ven hacia el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan
el curso de la misma. Deben vivir y cimentar valores, ya sea preocupación por la
calidad, la honestidad y asumir riesgos calculados o preocupación por empleados y
clientes.

Cada equipo de trabajo que funciona cerca del total de su capacidad tiene a una
persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece
ser un compuesto de al menos cuatro componentes importantes:

1. Capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.

 2. Capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. Capacidad de inspirar.
4. Capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca
a responder y despertar motivaciones.

El primer componente del liderazgo es el poder. Muchas veces, este se suele

confundir con la autoridad, sin embargo, el poder es un concepto mucho más
amplio. Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias
o acciones de otras personas o grupos. En cambio, la autoridad es el derecho
propio de una posición (y, a través de ella, el derecho de la persona que la ocupa)
de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros (Koontz,
2008). Por supuesto que se trata de un tipo de poder, pero poder en el ámbito
organizacional. Es el poder legítimo que confiere un puesto en una organización.

El segundo es una comprensión fundamental de las personas. Un administrador o

cualquier otro líder que conoce el estado actual de la teoría de la motivación y que
comprende los elementos de la motivación está consciente de la naturaleza y
fortaleza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y diseñar formas
de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica
conocer y entender a cada uno de sus subordinados.

El tercer componente es la habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas

sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en
los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de las cabezas del
grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad y el
fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los líderes quieren. No
sólo se trata de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecución de
sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona
posee, y que puede ayudarle a generar un desempeño extraordinario.

El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional
que desarrolle. En este sentido, la fuerza de la motivación depende en mayor grado
de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se
cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente,
así́ como el clima organizacional.

Estar conscientes de estos factores lleva a investigación considerable sobre el

comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías. De este modo, si bien
existe una multiplicidad de proposiciones, sólo se abordarán aquellas teorías y/o
enfoques más pertinentes para la comprensión del liderazgo como aspecto
importante de la administración.

1. Enfoque de liderazgo carismático

Según Koontz (2008), uno de los primeros estudios de las características
carismáticas fue realizado por Robert J. House. Él y otros autores indican que los
líderes carismáticos pueden tener ciertas características, como la confianza en sí
mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el
cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores
y apoyarlos, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad.

2. Teoría de los rasgos

Esta teoría fue la primera corriente que estudió esta temática (1920). Analizó cuáles
eran los rasgos de los líderes para que sean exitosos e instaló la idea de que estos
atributos son innatos a las personas, es decir, el líder nace, no es algo que se
aprenda o que se adquiera con la experiencia y la capacitación. Es así que se
determinaron las siguientes características o rasgos en los líderes:

1. Impulso: los líderes son ambiciosos, toman la iniciativa, tienen un importante

deseo de logros.

2. Deseo de dirigir: demuestran aptitud para tomar responsabilidades, influir y

guiar a otros.

3. Honestidad e integridad: construyen una relación de confianza con sus

seguidores. Además, deberían verse honestos y actuar en consecuencia con
lo que pregonan.

4. Confianza en sí mismos: se muestran seguros frente a sus seguidores,

convencidos de las acciones y decisiones que toman.

5. Inteligencia: capacidad de resolver problemas y tomar decisiones correctas.

6. Conocimiento relativo al trabajo: se muestran con una experiencia y

trayectoria tal que lo hacen conocedores de la materia sobre la cual están
trabajando y tomando decisiones.

7. Extroversión: son sociables, vivaces y pocas veces se ven retraídos o

callados.

Sin embargo, diversos estudios demostraron que estos rasgos incrementaban la

probabilidad de tener un liderazgo efectivo, pero no lo garantizaba. Además,
muchos líderes no han tenido alguno de estos atributos, como por ejemplo Lionel
Messi, a pesar de ser introvertido, es un líder futbolístico incuestionable.

3. Teorías del comportamiento

Entre 1940 y 1960, diversos estudios se centraron en los comportamientos de los
líderes efectivos, más que en rasgos o características. En este sentido, la
Universidad de Iowa realizó algunos estudios, pudiendo identificar tres estilos de
liderazgo:

1. Estilo autocrático: no da lugar a la participación de los subordinados en la

toma de decisiones. Dicta los métodos y procesos laborales, que determina
por sí mismo.

2. Estilo democrático: involucra a los subordinados en la toma de decisiones.

La participación de los empleados y su involucramiento, son factores clave.

3. Estilo liberal: los subordinados toman todas las decisiones relacionadas con
el proceso de trabajo.

Diversos estudios posteriores concluyeron en que el estilo democrático era el que

mejores resultados generaba. Aunque, en ocasiones, estos resultados terminaron
siendo mixtos y no muy claros.

La siguiente figura ilustra el flujo de la influencia en las tres situaciones de liderazgo:

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

4. Teoría de las contingencias sobre liderazgo

Otras investigaciones dieron como resultado que, más allá́ de los rasgos o
comportamientos ideales de un líder exitoso, había que hacer foco a factores
situacionales. ¿Cómo un líder exitoso debería actuar en determinada situación?
¿Qué estilo de liderazgo debería ejercer según la situación?

El modelo de Fiedler

Según Fred E. Fiedler, un estilo de liderazgo de una persona se ajustaba más a

determinadas situaciones en las que se veía involucrado el grupo. Este autor basó
su teoría en la idea que un líder tiene un estilo determinado y no lo cambiaría. Los
estilos podrían ser orientado a las relaciones u orientados a las tareas.

Por otro lado, destacó que la situación puede ser muy favorable, moderadamente
favorable o muy desfavorable para el líder, teniendo en cuenta los siguientes
factores:

1. Posición de poder: el grado al cual el poder de una posición, distinguida de

otras fuentes de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un
líder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones. En el caso
de los administradores, es el poder que surge de la autoridad organizacional.
Un líder con una clara y considerable posición de poder obtiene buen
seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder.
2. Estructura de la tarea: grado al cual las tareas se pueden establecer con
claridad y se hace a las personas responsables de ellas. Si las tareas son
claras, la calidad del desempeño se puede controlar con mayor facilidad y los
miembros del grupo pueden ser más responsables del desempeño.

3. Relación líder-miembros: Fiedler la considera como la más importante

desde el punto de vista de un líder, ya que el poder de la posición y la
estructura de la tarea pueden estar bajo el control de una empresa. Se
relaciona con el grado al que los miembros del grupo tienen satisfacción y
confianza por un líder y están dispuestos a seguir a ese líder.

Tras un estudio sobre 1200 grupos, Fiedler determinó que para aquellas situaciones
muy favorables o muy desfavorables, el mejor estilo de liderazgo que se puede
aplicar es el orientado a las tareas. Si un líder se encontrase frente a estas
situaciones, y estuviese orientado a las tareas, entonces seguramente tendría altos
niveles de desempeño. En cambio, si la situación del equipo de trabajo fuese
moderadamente favorable, un líder orientado a las relaciones tendría un alto nivel
de desempeño como líder.

Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) de Hersey y Blanchard

En esta teoría se realza el rol de los seguidores, ya que ellos son quienes aceptan
o rechazan a los lideres. El estilo de liderazgo más eficaz varía de acuerdo con la
disposición de los empleados, siendo la disposición el grado en el que los
seguidores desean realizar las tareas y seguir las indicaciones del líder. Esta teoría
identifica cuatro grados de disposición de los seguidores:

1. Rol 1: el grupo no tiene la capacidad ni tampoco la voluntad de realizar sus

tareas.

2. Rol 2: el grupo, si bien no está lo suficientemente capacitado para realizar

sus tareas, tiene voluntad. Está motivado por realizar sus tareas.

3. Rol 3: el grupo está compuesto por personas con las aptitudes y

conocimientos para realizar sus tareas, pero no tiene la intención o voluntad
de realizarlas. No se encuentra motivado.

4. Rol 4: las personas que componen el grupo son capaces, y también están
dispuestas a realizar sus tareas.

Asimismo Hersey y Blanchard identifican cuatro estilos de liderazgo:

1. Decir (alto respecto de las tareas, bajo respecto de las relaciones): el

líder se focaliza en establecer cuáles son las tareas que deben ser
realizadas.

2. Vender (alto respecto de las tareas, alto respecto de las relaciones): si

bien el líder direcciona al grupo, también se preocupa por las relaciones
humanas y es solidario.

3. Participar (bajo respecto de las tareas, alto respecto de las relaciones):

el líder hace participar a los seguidores en todas las decisiones. Las
decisiones se terminan tomando en conjunto.

4. Delegar (bajo respecto de las tareas, bajo respecto de las relaciones):

el líder no da las directivas requeridas, ni tampoco es solidario ni da lugar de
participación a los seguidores.

Este modelo señala que si los seguidores son de determinado tipo o rol, entonces
el líder debería imponer determinado tipo de liderazgo para compensar las
carencias de sus seguidores, tal y como se grafica a continuación:
 Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones

Delegar

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones

5. Teoría de la Ruta-Meta

Esta teoría señala que el rol del líder es ayudar y acompañar a sus seguidores a
que logren sus objetivos laborales, y aconsejarlos de forma tal que enfrenten
aquellos momentos de desvíos o problemas que acontezcan. Se identifican cuatro
comportamientos de liderazgo:

1. Directivo: detalla todo lo que se espera de los seguidores. Las actividades

ya fueron programadas por él.

2. Solidario: es amistoso y se demuestra interesado por aquellas necesidades

e intereses de los seguidores.
 3. Participativo: no solo consulta con sus seguidores para tomar una decisión,
sino que incluso toma sus consejos en consideración, para luego decidir.

4. Orientado a los logros: espera que los seguidores se desempeñen con un

alto nivel de rendimiento, y establece objetivos desafiantes y difíciles de
alcanzar.

La teoría Ruta-Meta también tiene en consideración dos tipos de variables de

contingencias o situaciones: las del entorno, es decir, las que están fuera del control
del seguidor (las políticas de la organización, la estructura, las tareas que se
realizan); y las relacionadas con las características personales del seguidor, como
pueden ser la experiencia y habilidad. En esta teoría se entiende que un líder no
será́ eficaz si enfoca en exceso la estructura ambiental o si no es coherente con las
características del seguidor.

Por otra parte, el desempeño y desenvolvimiento de un empleado se ve influenciado

por un líder. Si el líder compensa los defectos y carencias del entorno, se verá
influenciado positivamente. Pero si el líder interpreta inadecuadamente las señales,
ya sean del entorno o las del empleado, entonces puede que el líder influya
negativamente en el rendimiento de los individuos.

6. Liderazgo transaccional y transformacional

Administrar incluye realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una
de estas funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular. En
este sentido, se hace necesario realizar una distinción entre los lideres
transaccionales y los transformacionales:

1. Líderes transaccionales: identifican qué necesitan hacer los subordinados

para alcanzar los objetivos, aclarar los roles y tareas organizacionales,
establecer una estructura de organización, recompensar el desempeño y
aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tales líderes trabajan
duro y tratan de operar la organización con efectividad y eficiencia.

2. Líderes transformacionales: articulan una visión e inspiran a los

seguidores. También tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de
la organización y crear un clima favorable para el cambio organizacional. Hay
muchas similitudes entre los líderes transformacionales y los carismáticos,
destacándose los primeros por iniciar la innovación y el cambio.

EQUIPOS DE TRABAJO

Es muy usual que “grupo de trabajo” y “equipo de trabajo” se utilicen como

sinónimos. Por ello, es realmente importante realizar antes una distinción sobre
ambos conceptos.

El grupo corresponde a la unión de dos o más personas que interactúan

para el cumplimiento de determinadas metas. Existen grupos formales,
dados por la estructura organizacional; y grupos informales dados por
amistades e intereses comunes.

Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en un

objetivo común, y mediante sinergia positiva potencian el aporte individual
de cada miembro de forma individual.
En el

siguiente cuadro se señalan algunas características importantes de identificar en

uno y otro:

Equipos de Trabajo Grupos de Trabajo

El rol de liderazgo es compartido
Responsabilidad por uno mismo y
por el equipo
El equipo crea un propósito
específico
El trabajo se hace de manera
colectiva
Las reuniones se caracterizan por
debates abiertos y por colaborar en
la solución de problemas
El desempeño se mide directamente
al evaluar de manera colectiva el
trabajo resultante
El trabajo se decide y se realiza en
conjunto
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
Hay un líder a cargo
Responsabilidad solo por sí mismo
El propósito es tan amplio como el
propósito organizacional
El trabajo se hace de manera
individual
Las reuniones se caracterizan por la
eficacia; no hay debates abiertos ni
colaboración
El desempeño se mide indirectamente
de acuerdo con su influencia sobre
otros
El trabajo lo decide el líder del grupo y
lo delega a miembros individuales del
grupo

Características de equipos de trabajo eficaces

a) Objetivos claros: es vital que todos los miembros compartan y entiendan

los objetivos. Deben comprender cómo desarrollarán sus tareas para
alcanzar la meta, y así́ sentirse comprometidos con su trabajo.
 b) Habilidades importantes: los integrantes del equipo no solo tienen las
habilidades técnicas para desarrollar sus tareas competentemente, sino que
además tienen que ser capaces de interactuar y trabajar en equipo.

c) Confianza mutua: es necesario que haya confianza entre compañeros del

equipo. Además, es vital que el líder confíe en sus miembros, así́ como
también quienes integran el equipo confíen en el líder.

d) Buena comunicación: es otro elemento esencial para un trabajo eficaz de

un equipo. Se generan canales que permiten la comunicación eficaz y rápida.

e) Habilidades de negociación: si bien los roles están definidos, y con ello las
tareas que ejercen, es normal que surjan problemas e irregularidades que
tiendan al ajuste y negociación entre los miembros para reasignar
responsabilidades sin dañar la dinámica del equipo.
f) Liderazgo adecuado: es normal que el equipo pase por etapas de crisis o
situaciones conflictivas. Es en estos momentos donde el líder debe mostrarse
como capitán del barco y encaminar las acciones para el cumplimiento de los
objetivos.

Trabajar en equipo tiene beneficios claros:

 Se disminuye la carga de trabajo, ya que los demás miembros del equipo

colaboran.
 Se alcanzan mejores resultados.
 Se aprende a escuchar, a confiar y a respetar a los demás.
 Se da lugar a la complementación de habilidades, roles, esfuerzos, etc.
 Se plantean soluciones creativas a problemas y se lleva a una mayor
comprensión de las decisiones.

El trabajo en equipo no surge naturalmente por una orden que emana desde la
cúspide organizacional. Tampoco es un proceso que se logre inmediatamente.
Requiere la presencia de una cultura corporativa que lo respalde, de ciertas
habilidades interpersonales y de gestión, y de mucha práctica.

MOTIVACIÓN

De acuerdo con Steers, Mowday y Shapiro (2004), citado por Eggers (2008, p.105):
 La motivación se refiere al “proceso mediante el cual los esfuerzos de
una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de
una meta”.

La motivación no es una característica individual de una persona, sino que es un

estado que varía de una circunstancia a otra. Una persona puede estar motivada en
determinado momento, y desmotivada en otro.

Indudablemente, la motivación es un factor que interviene en el desempeño de las

personas que trabajan en la organización. Un colaborador que está motivado tiene
más energía para dirigir sus esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

Sin embargo, la motivación no es algo que un día llega a la organización para

quedarse por siempre. Hay que renovar los mecanismos de motivación
periódicamente para que los mismos no decaigan en su entusiasmo para realizar
sus actividades. Es así́ que se han estudiado diferentes teorías de la motivación y
se han implementado técnicas que tienden a motivar al empleado.

1. Teorías de las Necesidades

a) Jerarquía de Necesidades Humanas de Abraham Maslow

Entender las necesidades de las personas para después satisfacerlas es uno de los
mecanismos que llevan a la motivación de los empleados. El hecho de recibir una
contribución que es valiosa para el individuo, tal vez haga sentir al colaborador con
una motivación tal que desee dar lo mejor de sí en sus tareas diarias.

En 1957, Abraham Maslow introdujo la jerarquía de necesidades humanas. Ellas

van desde las más básicas hacia las más sofisticadas:
 Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

1. Necesidades fisiológicas: necesidades básicas para sostener la vida

humana misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow,
cuando estas necesidades queden satisfechas al grado necesario para
mantener la vida, otras necesidades no motivarán a las personas.

2. Necesidades de seguridad: las personas quieren estar libres de peligros

físicos y del temor de perder el trabajo, propiedades, alimentos o abrigo.

3. Necesidades de afiliación o aceptación: ya que las personas son entes

sociales, necesitan pertenecer, ser aceptadas por otros.

4. Necesidades de estima: según Maslow, una vez que las personas

empiezan a satisfacer su necesidad de pertenecer, tienden a querer ser
tenidas en alta estima, tanto por sí mismas, como por otros. Este tipo de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y confianza
en sí mismo.

5. Necesidad de autoactualización: Maslow considera ésta como la

necesidad más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno
es capaz de convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr algo.

Afortunadamente, el comportamiento del ser humano varía según las diferentes

personas. No todas actúan igual, ni tienen establecida una escala de preferencias
tal como las plantea Maslow.

Para un administrador que quiere motivar a sus colaboradores, es importante

entender cuáles son las necesidades insatisfechas de las personas, para poder
realizar acciones que las satisfagan y así́ motivar a los colaboradores.

b) Factores motivacionales de Frederick Herzberg

Herzberg categoriza los factores de motivación en dos principales clases.

Los factores higiénicos (remuneración, seguridad, condiciones dignas, etc.), son
aquellos que no motivan especialmente, pero cuya ausencia provocaría
insatisfacción. Por ejemplo, que el baño esté limpio a uno no lo pondría
especialmente contento, pero si estuviese sucio generaría insatisfacción.

Los factores motivadores (autorrealización, reconocimiento, posibilidades de

hacer carrera, etc.), son los que realmente generan satisfacción. Estos factores
guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas que se reciban del
mismo.

Tanto la teoría de Maslow como la de Herzberg remarcan que a no todas las

personas las motiva lo mismo, e incluso a una persona no siempre le motiva lo
mismo. Por eso es un desafío enorme para los administradores entender cuáles son
las necesidades de los colaboradores y satisfacerlos para que estén motivados o
no estén desmotivados.

Comparación de las teorías de la motivación de Maslow y Herzberg

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

2. Teoría de la equidad

Esta teoría establece como factor de motivación la equidad y la sensación de

justicia en la recompensa recibida.

Es normal que los individuos se comparen con sus pares y evalúen si sus esfuerzos
son recompensados de mejor, igual o peor manera que a sus compañeros. Por otra
parte, está la sensación de justicia en comparación con parámetros que uno se pone
a la hora de realizar aportes a la organización.

En la mayoría de las ocasiones, la teoría de la equidad se focaliza en las

recompensas económicas que reciben los colaboradores en función del esfuerzo
abocado a las actividades dentro de la organización. Cuando la sensación del
colaborador (fundamentado en comparación con otros o en parámetros que se haya
puesto) es que el esfuerzo no es recompensado debidamente, entonces perciben
injusticia y desigualdad.

3. Teoría de las expectativas

Esta teoría consta de tres elementos esenciales:

1. Las expectativas del desempeño-resultado: las personas esperan que

tras realizar determinada conducta tendrán determinadas consecuencias.
Estas últimas afectan las decisiones de la persona que ejecuta las tareas de
una organización. Aquí́ el interrogante es: ¿Si hago determinada acción, cuál
será́ el resultado?

2. Valencia: está relacionada con el grado de valorización positiva que tiene

una persona sobre las consecuencias que tendrán determinada decisión o
acción. Aquí́ el interrogante es: ¿Pienso que el esfuerzo que realizaré vale la
pena para el resultado que obtendré́ ?

3. Las expectativas del esfuerzo-desempeno ̃ : esto está relacionada con el

grado de dificultad que la persona considera que tiene la acción que se
plantea ejecutar. Aquí́ el interrogante es: ¿Qué tantas probabilidades tengo
de lograr el resultado que pienso que vale la pena?

De acuerdo a esta teoría, una persona se encuentra motivada cuando encuentra

una combinación favorable de estos factores. Es así́ que el comportamiento de las
personas dependerá́ de la motivación que les generan los resultados esperados.

Cabe señalar, que esta teoría es aún más compleja de analizar para un
administrador que busca motivar a sus colaboradores, porque las expectativas de
una persona pueden implicar una cadena multiplicadora.

La clave está en entender los objetivos de un individuo y el nexo entre el esfuerzo y

el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y
la satisfacción de los objetivos individuales. El administrador debería entender por
qué un individuo ve determinadas recompensas como atractivas o poco atractivas.

4. Teoría de las metas

Esta teoría se centra en el establecimiento de metas. Aquí́ se cree que un individuo

estará́ motivado en caso que tenga determinadas metas establecidas, las acepta y
tiene esperanzas razonables de poder alcanzarlas.

Cuando las metas son especificas y generan un desafío, funcionan como factores
de motivación para las personas o grupos. Este tipo de metas generan mayor
incentivo que las metas vagas y ambiguas.

Además, se sabe que los trabajadores se verán aún más motivados en caso que
tengan una retroalimentación sobre su proceso de trabajo y el nivel de avance hacia
el cumplimiento de las metas. Esto les permitirá́ no desviarse del objetivo
inicialmente planteado (o replantear el objetivo en caso que sea necesario).

Esta teoría fue creada en Estados Unidos, en donde se supone que los
subordinados son relativamente independientes, las personas buscan metas
desafiantes, y todos en la organización consideran que el desempeño es algo
importante. Es probable que en otros países, con otras culturas, no siempre se den
estos supuestos, por lo que está la posibilidad que esta teoría no dé grandes
resultados.

5. Teoría del reforzamiento de Skinner

Este enfoque, llamado de reforzamiento positivo o modificación del

comportamiento, fue desarrollado por el psicólogo B. F. Skinner, quien sostiene que
los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su ambiente
de trabajo y mediante la alabanza de su desempeño y que el castigo por un mal
desempeño produce resultados negativos.

Skinner y sus seguidores analizan la situación de trabajo para determinar qué hace
a los trabajadores actuar de tal forma y luego inician cambios para eliminar áreas
problemáticas y obstrucciones al desempeño. Después se establecen metas
específicas con la participación y asistencia de los trabajadores, se pone a
disposición realimentación pronta y regular sobre los resultados, y las mejoras en el
desempeño son recompensadas con reconocimiento y alabanzas. Hasta cuando el
desempeño no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar a las
personas y alabarlas por lo que hacen bien. Asimismo, se ha encontrado muy útil y
motivador el dar a las personas información completa sobre los problemas de la
compañía, en especial aquellos en los que están involucrados.
Esta técnica parece demasiado simple para que funcione y muchos científicos del
comportamiento y gerentes se muestran escépticos acerca de su efectividad. Sin
embargo, un gran número de empresas ha encontrado en este enfoque grandes
beneficios.

Quizás la fortaleza del enfoque de Skinner radica en ser demasiado afín a los
requisitos de la buena administración. Resalta la eliminación de obstrucciones al
desempeño, planeación y organización cuidadosa, control a partir de la
realimentación y la expansión de la comunicación.

6. Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland

David C. McClelland ha contribuido a la comprensión de la motivación al identificar

tres tipos de necesidades básicas motivadoras: de poder, de afiliación y de logro.
Estos tres impulsores son importantes para la administración, pues todas deben ser
reconocidas para que una empresa organizada funcione bien.

1. Necesidad de poder: las personas con una alta necesidad de poder tienen
gran preocupación por ejercer influencia y control. En general, esos
individuos buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos
conversadores, aunque a menudo suelen discutir; les gusta imponerse,
suelen ser muy expresivos, de cabeza dura y exigentes; y disfrutan de
enseñar y hablar en público.

2. Necesidad de afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación

por lo general derivan placer cuando son amados y tienden a evitar el dolor
de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les
preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de
intimidad y comprensión, estar prestos para consolar y ayudar a otros en
problemas y disfrutar una interacción amistosa con los demás.

3. Necesidad de logro: las personas con una alta necesidad de logro tienen el
intenso deseo del éxito y un igual temor intenso del fracaso. Quieren ser
desafiados y se establecen metas moderadamente difíciles (más no
imposibles). Asumen un enfoque realista al riesgo; no es probable que sean
jugadores, sino más bien prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la
responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo y les gusta la
realimentación pronta y específica sobre cómo se desempeñan. Tienden a
ser inquietos, les gusta trabajar largas jornadas, no les preocupa mucho el
fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propio espectáculo.
4.3. CONTROL: CONCEPTUALIZACIÓN Y TIPOLOGÍA, SEGÚN SU
APLICACIÓN

Una vez que la organización estableció́ los objetivos e implementó los cursos de
acción diseñados, llega la hora de controlar si estos fueron lo suficientemente
eficientes como para lograr llegar a la situación deseada, o bien si es necesario
ajustar aquello que ha sido puesto en marcha para mejorarlo.

De acuerdo con Koontz (2008, p.528):

“Control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que

los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se
logren”.

Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: el control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección. Es decir, indicar si hubo una falla en el
proceso de planeación en sí mismo (error al definir objetivos, planes de
acción, etc.), en la organización y administración de todo lo involucrado en la
planificación (seguimiento de las actividades, manejo de los tiempos,
correcta distribución del presupuesto) o bien en lo que llamamos dirección,
que alude a las personas que llevan a cabo el plan (no tomaron las decisiones
correctas en el momento que era necesario, se desviaron de lo planificado,
etc.).

 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores

actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización
o dirección. Es decir, habiendo detectado los errores que se mencionan en
el punto anterior se logra determinar aquellos puntos débiles que en un futuro
se espera que no ocurran.

Elementos del control

De acuerdo con Eggers (2012), el control es un proceso cíclico y repetitivo. Está
compuesto de cuatro elementos que se suceden:

1. Establecimiento de estándares: primera etapa del control, que establece

los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una
norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de
alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares:

a) Estándares de cantidad: como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre
otros.
b) Estándares de calidad: como control de materia prima recibida,
control de calidad de producción, especificaciones del producto,
entre otros (
c) Estándares de tiempo: como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
d) Estándares de costos: como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.

2. Evaluación del desempeño: tiene como fin, evaluar lo que se está

haciendo.

3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: etapa del

control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla
con relación al desempeño esperado.

4. Acción correctiva: etapa del control que busca corregir el desempeño para
adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida
de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al
estándar esperado.

Tipos de control

El control en una organización puede ser implementado antes de comenzar una

actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que
se clasifica el control, antes, durante y después. Exactamente los tipos de control
son:

1. Control preventivo o anterior a la acción: intenta prevenir los problemas

previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una acción
administrativa antes de que se presente el problema. Un posible problema
que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes
 de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren información
oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo
de control no sea tan usado.

2. Control concurrente: se realiza durante la acción, trata de que el

administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir
a la supervisión directa, debido a que con esta se pueden corregir los
problemas a medida que estos surgen.

3. Control correctivo o posterior a la acción: se basa en una

retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado. Lo único malo
es que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya está hecho.

4.4. EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

El control es el modo que tiene la organización de aprender de sí misma, y ayudar

en ese sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha entre la situación
deseada y la situación actual.
Por otra parte, planear y controlar están estrechamente relacionados. De hecho,
algunos autores sobre administración consideran que estas funciones no pueden
estar separadas. Sin objetivos y planes, el control no es posible, porque el
desempeño tiene que ser medido contra algunos criterios establecidos.

Importancia del control

Según Eggers (2012), una de las razones más evidentes de la importancia del
control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:

1. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

2. Enfrentar el cambio: el cambio forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia ofrece
productos o servicios nuevos, surgen materiales y tecnologías nuevas, etc.
La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

3. Producir ciclos más rápidos: una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

4. Agregar valor: una manera de obtener ventajas competitivas es agregando

valor. El principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán,
prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.

5. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: la tendencia contemporánea

hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los colaboradores trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los colaboradores, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Requisitos para controles efectivos

Los administradores que siempre están alertas quieren tener un sistema adecuado
y efectivo de controles que los asistan para asegurarse de que los sucesos se
conformen a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados
por los administradores deben ser diseñados para la tarea y persona específica a
las que se propone servir (Koontz, 2008). Si bien el proceso básico y los
fundamentos del control son universales, el sistema real requiere un diseño
especial. Entonces, si los controles han de funcionar, deben ser:

 Adaptados a los planes y puestos: todas las técnicas y sistemas de control

deben reflejar los planes para los que fueron diseñados. También ser
adaptados a los puestos.

 Adaptados a los administradores individuales: los sistemas de control y

la información, tienen el propósito de ayudar a los administradores
individuales a desarrollar su función de control.

 Diseñados para señalar excepciones en puntos críticos: el control

eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto
que el control efectivo requiere que presten atención primaria a las cosas que
son más importantes.

 Objetivos: el control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y

adecuados.

 Asegurar la flexibilidad: los controles han de permanecer funcionales a

pesar de un fracaso o cambios de planes inesperados, por lo que deben ser
flexibles.

 Ajustados a la cultura de la organización: para ser más efectivo cualquier

sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la organización.

 Establecer controles que lleven a acción correctiva: un sistema de control

adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es responsable de ellas
y garantizará que se tome una acción correctiva.
4.5. HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CONTROL

Aun cuando la naturaleza básica y el propósito del control administrativo no

cambian, una variedad de herramientas y técnicas se han utilizado a lo largo de los
años para ayudar a los gerentes a controlar. En primera instancia estas técnicas
son herramientas de planeación. Ilustran la verdad fundamental de que la tarea de
los controles es hacer que los planes tengan éxito; naturalmente, al hacerlo, los
controles deben reflejar planes y la planeación debe preceder el control.
Presupuesto como dispositivo de control

Un dispositivo de amplio uso para el control gerencial es el presupuesto. En

ocasiones se ha asumido que la asignación de presupuestos es el dispositivo para
lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestales también son
esenciales, como el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación;
reportes especiales y análisis de áreas especificas; la auditoría operacional y la
evaluación independiente por un grupo de auditores internos o externos, y la
observación personal como administrar al caminar por ahí́.

La asignación de presupuestos es la formulación de planes para un periodo futuro

determinado en términos numéricos. Como tal, los presupuestos son declaraciones
de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (ingresos y gastos, así́
como presupuestos de capital) o en términos no financieros (presupuestos de horas
de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de
producción).

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones

Los presupuestos son siempre subjetivos, ya que están bajo el criterio de quien los
elabora. Se trata de ser lo más real posible para minimizar riesgo y reducir
incertidumbre, por eso es necesario que para generar presupuesto interactúen
todas las áreas de una organización. Esta herramienta permitirá́ planear en qué se
va a gastar el dinero que se recibe de la manera más eficiente.
Análisis de red tiempo-suceso

Otras técnicas de planeación y control realizan un análisis de red tiempo-suceso.

Las más conocidas son las Gráficas de Gantt (también conocida como Carta Gantt)
y PERT.

1. Gráficas de Gantt

La primera de estas técnicas era el sistema de gráficas desarrollado por

Henry L. Gantt a principios del siglo xx que culminó en la gráfica de barras
que lleva su nombre. Aun cuando simple en concepto, esta gráfica, que
muestra las relaciones de tiempo entre los “sucesos” de un programa de
producción, ha sido considerado como revolucionario en la administración.
 Lo que Gantt reconoció́ es que las metas totales del programa se deben
considerar como una serie de planes (o sucesos) interrelacionados que las
personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de control más
importantes reflejan este principio simple, así́ como los principios básicos de
control, como escoger los elementos más críticos de un plan a vigilar con
cuidado.

Fuente: http://web.ing.puc.cl/~g0/2012-2/g12/html/introduccion.html

Técnica del Programa de Evaluación y Revisión PERT

PERT proviene del inglés Program Evaluation and Review Technique, y fue
desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados
Unidos. Fue aplicado formalmente por primera vez en la planeación y el control del
Sistema de Armas Polaris en 1958, convirtiéndose virtualmente en una herramienta
requerida para importantes contratistas y subcontratistas en la industria de
armamentos y la espacial. Aunque el PERT ya no es tan mencionado en los
contratos de defensa y espaciales, sus elementos fundamentales continúan siendo
herramientas esenciales de planeación y control.

El PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos

sucesos de un programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido
para cada uno. Estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de
cada suceso con los otros.
 Diagrama de flujo PERT: tiempo en semanas

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial

Diagrama de flujo PERT para el ensamble principal de un avión. Los eventos (principales puntos de
referencia de avance) son: 1) puesta en marcha del programa de pedidos; 2) puesta en marcha de
adquisición de motor; 3) conclusión de planes y especificaciones; 4) conclusión de planos de fuselaje;
5) presentación de requerimientos; 6) adjudicación de subcontratación de ensamble de cola; 7)
adjudicación de subcontratación de alas; 8) conclusión de fabricación de fuselaje; 9) conclusión de
ensamble de motor en el fuselaje; 10) recepción de alas de los subcontratistas; 11) recepción de
ensamble de cola de los subcontratistas; 12) recepción; 13) conclusión del avión.
EN RESUMEN…

 Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las

metas organizacionales y de grupo.

 Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los miembros de un

grupo de trabajo y de influir en ellos.

 Componentes del liderazgo: capacidad de utilizar el poder, capacidad de

comprender, capacidad de inspirar y capacidad de actuar.

 Los líderes carismáticos poseen confianza en sí mismos, convicciones

fuertes, capaces de iniciar el cambio, influyen en los seguidores y los apoya,
demuestran entusiasmo y emoción.

 Según la teoría de los rasgos, los líderes poseen ciertas características:

impulso, deseo de dirigir, honestidad e integridad, con fianza en sí mismos,
inteligencia, conocimiento y extroversión.
 La teoría del comportamiento identifica tres estilos de liderazgo:
autocrático, democrático y liberal.

 El estilo autocrático no da lugar a la participación de los subordinados en la

toma de decisiones.

 El estilo democrático involucra a los subordinados en la toma de decisiones.

 En el estilo liberal los subordinados toman todas las decisiones relacionadas

con el proceso de trabajo.

 En la teoría de las contingencias las personas se convierten en líderes no

sólo por los atributos de sus personalidades, sino también debido a varios
factores situacionales y las interacciones entre líderes y los miembros del
grupo.

 En la teoría de la ruta-meta la principal función del líder es aclarar y

establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta
para alcanzar las metas y retirar obstáculos.

 Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los

subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y
tareas, recompensar el desempeño y aportar para las necesidades de los
seguidores.

 Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran y motivan a

los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.

 En el grupo de trabajo la unión de dos o más personas que interactúan

permiten el cumplimiento de determinadas metas.

 Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en un objetivo

común, y mediante sinergia positiva potencian el aporte individual de cada
miembro de forma individual.

 La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una

persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una
meta.

 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: necesidades

fisiológicas, de seguridad, de afiliación o aceptación, de estima y de
autoactualización.

 En la teoría de los factores motivacionales de Herzberg, los

insatisfactores, también llamados factores de mantenimiento, higiene o
 contexto del trabajo, no son motivadores, en tanto que los satisfactores son
motivadores y están relacionados con contenido del trabajo.

 En la teoría de la equidad la motivación es influida por el juicio subjetivo de

un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a
los insumos, comparada con las recompensas de otros.

 En la teoría de las expectativas las personas serán motivadas a hacer

cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que
hacen las ayudará a lograrla.

 En la teoría de las metas se cree que un individuo estará́ motivado en caso

que tenga determinadas metas establecidas, las acepta y tiene esperanzas
razonables de poder alcanzarlas.

 En la teoría de las necesidades de McClelland las necesidades

motivadoras básicas son la necesidad de poder, la necesidad de afiliación y
la necesidad de logro.

 Control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los

objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.

 Elementos del control: establecimiento de estándares, evaluación del

desempeño, comparación del desempeño con el estándar establecido,
acción correctiva.

 Tipos de control: control preventivo o anterior a la acción control

concurrente, control correctivo o posterior a la acción.

 Control preventivo o anterior a la acción: intenta prevenir los problemas

previstos y está dirigido hacia el futuro.

 Control concurrente: se realiza durante la acción, trata de que el

administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto.

 Control correctivo o posterior a la acción: se basa en una

retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado

 El control se emplea para: crear mejor calidad, enfrentar el cambio, producir

ciclos más rápidos, agregar valor, facilitar la delegación y el trabajo en
equipo.

 Herramientas de control: presupuesto, análisis de red tiempo-suceso

(Gráficas de Gantt y PERT).
 Las Gráficas de Gantt o Carta Gantt es una gráfica de barras que muestra
las relaciones de tiempo entre los “sucesos” de un programa de producción.

 PERT (Program Evaluation and Review Technique), es un sistema de

análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un
programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido para cada
uno.