Sustentacion de Mejora

PROYECTO DE MEJORA
“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”
DIRECCION ZONAL: LIMA – CALLAO

NIVEL: PROFESIONAL TECNICO
ESCUELA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACION INDUSTRIAL
PROYECTO DE MEJORA:
"Mejora del tiempo de proceso de cambio de cabezal de maquina extrusora de la
empresa MANICSAC"
Autora: Edith Pamela Yupanqui Ventura

Asesor: Ing. Florencio Solís Sara
Lima, Perú 2018

PROYECTO DE MEJORA
DEDICATORIA:
Doy gracias a la vida, por permitirme

dar este paso importante, doy gracias
a mi madre, que me da fuerzas para
seguir, a mi Esposo, que me brinda
todo su amor y apoyo y a mi Familia,
que de alguna manera siempre está
presente. Espero que al leer este
trabajo, sea de su agrado.
PROYECTO DE MEJORA
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Manufactura Industrial de Caucho S.A.C se dedica a la fabricación y elaboración

de productos en caucho.
Los problemas que identificamos son los siguientes:
a) Demora en realizar los cambios de productos extruidos.
b) Demora en la entrega de producción de productos por extrusión.
c) Demora específicamente en el cambio de cabezales de maquina extrusora.
Plan propuesto para la solución de estos problemas:
El plan propuesto para disminuir el exceso de tiempo utilizado para el cambio de cabezales en
las principales máquinas extrusoras es hacer uso del SMED (single-minute ex change of die)
para poder bajar el tiempo y así incrementar la productividad.
El plan propuesto para que los moldes no estén desordenado, consiste en implementar las 5s,
con lo cual habrá mayor espacio para que el personal trabaje adecuadamente.
Relación beneficio – costo:
El beneficio/costo anual de 2.60 y el tiempo de recuperación del costo 17 días. El tiempo de
ciclo se redujo en 46%, ya que varias de las actividades se realizaran en paralelo, cuando la
maquina está en funcionamiento.
PROYECTO DE MEJORA
INDICE
I. GENERALIADES DE LA EMPRESA…………………………..
1.1 RAZÓN SOCIAL……………………………………………………...

1.2 MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA
1.2.1 Misión………………………………………………………………
1.2.2 Visión………………………………………………………………
1.2.3 Políticas de calidad………………………………………………
1.2.4 Filosofía……………………………………………………………
1.3 PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES…………………………

1.3.1 Presentación del producto….……………………………………
1.3.2 Principales clientes y competencia….…………………………
1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN…………………………
II. PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA...
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa……………

2.2 Objetivos del proyecto de innovación y/o Mejora………………
2.3 Antecedentes del proyecto de innovación y/o Mejora…………
2.4 Justificación del proyecto de innovación y/o Mejora……………
2.5 Marco teórico y conceptual…………………………………………
2.5.1 Fundamento teórico del proyecto de innovación y Mejora…
2.5.1 Conceptos y términos utilizados…………………………………
III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL……………………..
3.1 Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual.
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.
IV. PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA……………………….
4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta………………………………

4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora…………………………………
4.3 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta…………
4.4 Mapa de flujo de valor se la situación mejorada o diagrama de
proceso mejorado……………………………………………………
4.5 Cronograma de ejecución de la mejora…………………………….
4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora…………
4.7 Beneficios Cualitativos de la mejora………………………………
PROYECTO DE MEJORA
V. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA………
5.1 Costos de materiales………………………………………………

5.2 Costo de mano de obra……………………………………………
5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos…………………..
5.4 Otros costos de implementación de la Mejora…………………
5.5 Costo total de la implementación de la Mejora………………..
VI. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA……...

6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora……………...
6.2 Relación Beneficio/Costo…………………………………………………
VII. CONCLUSIONES……………………………………………………..
7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o

Mejora…………………………………………………………………..
VIII. RECOMENDACIONES……………………………………………….
8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y
Mejora……………………………………………………
PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
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1.1 ¿QUIENES SOMOS?
MANIC S.A.C, es una empresa nacida en 1985 con el objetivo de desarrollar la tecnología de
procesamiento de elastómeros. Con el tiempo, hemos logrado consolidar un lugar en el
mercado peruano gracias a la confianza de nuestros clientes y al esfuerzo de nuestros
trabajadores.
Desde nuestros inicios, con fe y voluntad de hacer las cosas bien y con el objetivo de investigar
y desarrollar la tecnología del caucho. Han transcurrido más de dos décadas trabajando gracias
a nuestra filosofía basada en tres principios:
 Calidad y garantía.
 Seguridad.
 Capacitación y apoyo permanente a nuestros trabajadores.
En la actualidad contamos con una fábrica amplia, segura, limpia y confiable gracias a la cual
tenemos una gran capacidad de producción. Nuestro departamento químico tiene excelentes
proveedores de materia prima y está encabezado por dos ingenieros químicos muy
experimentados en el procesamiento del caucho.
Además, recalcar que nos enorgullece contar con un departamento técnico que trabaja
continuamente para mejorar procesos, diseñar y optimizar maquinaria para hacer de
MANICSAC una empresa con alta tecnología.
Por todas estas razones tenemos la suerte de tener un excelente grupo de clientes que nos
hacen sentir seguros y nos permiten mirar el futuro con mucha esperanza y optimismo.
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PRESENTACION LEGAL
NOMBRE DE LA EMPRESA: Manufacturas Industriales Del Caucho y Productos Químicos S.A.C
ACTIVIDAD ECONOMICA: Fabricación de productos de caucho
RUC: 20101357610
REPRESENTANTE LEGAL: Edgar Fabián Marquina Bravo
DIRECCION COMPLETA:
DIRECCION OFICINA:
Domicilio: Jr. Pariahuanca 675 "El Parque Naranjal"

Distrito: Los Olivos
Provincia: Lima
DIRECCION PLANTA:
Domicilio: Mz E Lte. 1-B Zapallal

Distrito: Pte. Piedra
Provincia: Lima
Domicilio: Calle los inyectores Mz. E 3- Ancón

Distrito: Ancón
Provincia: Lima
TIPO DE EMPRESA: sociedad Anónima cerrada
VIGENCIA DE LA EMPRESA: Activo

PROYECTO DE MEJORA
1.2 MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA
1.2.1 Misión
Ser un líder en el procesamiento de elastómeros, colaborar con el desarrollo de su tecnología

en el país y a la vez brindar trabajo, capacitación y bienestar a nuestros trabajadores.
1.2.2 Visión
Ser una empresa que ofrezca productos de calidad reconocidos en el mercado. Tener una
planta con maquinaria y tecnología capaces de competir con los países más industrializados
del mundo.
1.2.3 Política de Calidad
Toda la producción es debidamente controlada, empezando por la materia prima, la cual se

adquiere a empresas reconocidas en el mercado, que tienen respaldo de un equipo técnico.
Seguimos con el diseño y la formulación respectiva que depende del producto a fabricar y de
las características y/ o especificaciones técnicas de uso del producto.
En todos los casos se verifican las características finales de uso y en cada etapa se establecen
los métodos de control.
 Calidad y garantía
 Seguridad
 Mejora continua
 Capacitación y apoyo permanente a nuestros trabajadores.
VALORES Y/O RESPONSABILIDADES:
1. La puntualidad (personal y entrega de productos)

2. Trabajo en grupo
3. Respeto
4. Responsable
DESCRIPCION DE LA VENTAJA COM´PETITIVA
Se cumple con la fecha establecida para la entrega de la mercadería con una buena
organización anticipada
DESCRIPCION DEL SISTEMA DE DISTRIBUCION DEL PRODUCTO
Se genera la orden de compra del cliente y se procede a la producción de las piezas que
solicitan. Se da 4 días útiles después de recibida la orden de compra para poder preparar
Toda la mercadería para ser despachada a sus almacenes en Lima
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1.3 PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES
1.3.1 PRESENTACION DEL PRODUCTO
PRODUCTOS PRENSADOS
Son todos aquellos productos que requieren del diseño y fabricación de una matriz, utilizando
prensas en alta presión.
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PRODUCTOS POR EXTRUSION
Es un proceso de fabricación continua, los productos son perfiles y su geometría varía

dependiendo de las características técnicas de diseño y uso final del producto.
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TIPOS DE PRODUCTOS
Deportivos
Para hacer snorkel. Junto con nuestras aletas para buceo forman parte de nuestra línea
deportiva
 Aletas con y sin talón

 Sujetadores de aletas
 Correas para aletas
Mineros:
 Amortiguadores
 Grampas de emergencia
 Juntas de jebe:
Industrial:
 Dosificadores y Retenes
 Rotores
 Copas con lona
Automotriz:
 Copas de freno
 Guardapolvos
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Artículos:
Ligas de todas las medidas solicitadas
Conectores
Chupones para litografía (máquinas de imprenta)
Anillos para envases: O ‘ring de NITRILO y EPDM: se utiliza para hermetizar envases que
contienen diversos tipos de solventes y productos químicos. Tenemos amplia experiencia en el
desarrollo y fabricación de estos productos. Desarrollamos el cierre hermético adecuado que
su envase necesita para evitar cualquier pérdida.
1.3.2 PRINCIPALES CLIENTE Y COMPETENCIA
PRINCIPALES CLIENTES:
CLIENTES POTENCIALES:
QROMA (CPPQ):
UBICACIÖN:
Av., Cesar Vallejo
EL AGUSTINO
SE LES VENDE:
O’rings EPDM y NITRILO para sellar tapas de pinturas y tintas.

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INDUVAL:
UBICACIÓN:
Calle Galván #134

ATE
SE LES VENDE:
Griferías, Discos Y Botones
PERU QUIMICOS
UBICACIÓN:
Av. Avenida Cesar Vallejo #1851

EL AGUSTINO
SE LES VENDE:
Todo tipo de empaquetaduras, de diferentes formas, tamaños, etc.
TAI LOY:
UBICACIÓN:
Jr. Jirón Montevideo #1111
CERCADO DE LIMA
SE LES VENDE:
Todo tipo de ligas, de diferentes tamaños, grosores,
colores y de diferente calidad.
PROCESADORA TORRE BLANCA SAC
UBICACIÓN:
Av. Néstor Gambeta N° 3235
CALLAO
SE LES VENDE:
Un tipo de liga súper especial de color lila, ya que a esta liga se le hace una desinfección
especial porque van destinadas a los espárragos.
Clientes eventuales
1. AVON
2. VITAULIC
3. MODEPSA
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COMPETENCIA
• VULCO PERU S.A.
• METAL GOMAFLEX S.A-MEGOFLEX S.A
• SEGURINDUSTRIA SA
• INDELAT SAC
• LAMINADOS Y EXTRUIDOS DE CAUCHO S.A.C.
• CAUCHOS Y POLIURETANOS S.A.C.
• AMERICAN RUBBER S.A.C.
• POLIURETANOS S A
• INDECAUCHO S A
• NEGOCIOS INDUSTRIALES MORO SA
• MACHEN PERU S.A.C.
• NOVACAUCHO SA
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1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
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CAPITULO II
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
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2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA
DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO - CAMBIO
DEFINICIÓN DEL TEMA ACTUAL:
En la Empresa MANIC SAC se hace la elaboración del caucho para obtener productos diversos.
Para ello se hace uso de maquinaria industrial, por ello el cambio de producto en las mismas
es relevante en el proceso de producción. El procedimiento de cambio de producto va desde la
solicitud del cliente, programación de producción, apertura de OT, requerimiento de materiales,
compra de materiales instantánea, hacer la preparación inmediatamente, con 3 o 4 personas
responsables.
Este análisis de la situación actual del almacén de mantenimiento y matrices es necesario. Para
tener un lugar amplio y limpio, para conocer y tener disponible la distribución de los materiales
necesarios para el cambio de producto y un inventario completo de todas las herramientas y
consumibles de los mismos.
Esto nos ayudara a tener una idea más clara de los puntos en los cuales hay que trabajar
para poder realizar una mejora.
Analizaremos el proceso actual en la que se encuentra la empresa MANIC S.A.C. donde nos
enfocaremos en el área funcional con mayores problemas.
RECURSOS DE MATERIALES Y EQUIPOS
Sólo tenemos 2 almacenes pequeños (mantenimiento y matrices). La distribución es la

siguiente:
 02 Tecles
 01 puente grúa
 02 contenedores de basura
 05 andamios para la materia prima
 Cajas de cartón diversos tamaños
 Colgadores de plástico
Lo primero que se debe mencionar es que los almacenes son muy pequeños y no está
ordenado, es ahí en donde también se encuentra productos terminados antiguos y productos
químicos pasados. Es una de las claves que se incumple en el proyecto.
El orden en el almacén es necesario para evitar la pérdida del Tiempo buscando cosas que se
encuentran mal ordenadas y para mejorar el ambiente laboral de los trabajadores.
El principio básico del proyecto es: “Reducir los tiempos que conlleva un cambio de cabezal”.
Existen ciertas características que se deben cumplir para considerar que nuestro equipo está
bien organizado y que por tanto podremos cumplir con el objetivo buscado.
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DOCUMENTACIÓN UTILIZADA:
El área de mantenimiento y Producción cuenta con los siguientes formatos:
 Requisición de cambio de producto
 Cuaderno de apuntes varios
 Vales de salida de herramientas
 Formato de salidas de Materia Prima
 Formatos de inventario de herramientas y materiales
PERSONAL A CARGO:
Encargada de la MP. (Fabiola Pascual – Edith Yupanqui):
 Se encarga de ver lo faltante de MP y pedirlo a administración general
 Hacer inventarios físicamente y en documento
 Verificar las entradas y salidas de la MP
 Entrega de MP a Producción
PROYECTO DE MEJORA
Encargada de logística (Dina Hervías y Rebeca Villena):
 Se encargan de recepcionar los pedidos de planta
 Verifica si falta la MP
 Hacen pedidos a los proveedores
DIAGRAMAS
DIAGRAMA DE LAS DOS AREAS DE MONTAJE Y PREPARACION

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DISTRIBUCION DE MAQUINARIAS
Contamos con 07 máquinas extrusoras, distribuidas muy distantes entre ellas y lejos del
acceso del almacén de matrices y de mantenimiento.
PROYECTO DE MEJORA
PROCESOS
Requerimientos de cambio de producto
Los requerimientos de cambio de producto se realizan con retraso al área de administración,

para su respectivo cambio. Este retraso se debe a que el área de mantenimiento. Lo cual no
tiene al designado para realizar los cambios, además de tener un almacén de herramientas
muy desordenado.
Por ello demuestra que tiene dificultades para programar con los requerimientos
correspondientes a los cambios de producto que deben producir, y no solo eso, también hace
que retrasemos la demás producción.
Actividad para resolver el problema:
 Se realizara un estricto programa de 5s para mejorar el alistamiento de las herramientas

que usamos constantemente en los cambios de producto.
 Se realizara un listado de los insumos de materia prima que cuentan con menos del
stock, ya que evitara el retraso de requerimiento.
 Otorgaremos una lista de materiales y/o herramientas que no están en constante

rotación para así evitar la compra de esos productos ya que evitaremos acumular y
gestionar espacio en el área de almacén
 Otorgaremos una lista de productos que están en constante rotación para así evitar la
compra de esos productos a último momento y gestionar espacio en el área de almacén
de mantenimiento.
 Codificaremos los diferentes tipos de productos para así evitar pérdidas de herramientas
y de tiempo.
Designación de responsables para realizar el cambio:
El cambio de cabezal de la maquina extrusora requiere de como mínimo 03 colaboradores, las

cuales no están designados, es por ello que perdemos tiempo en buscar quien lo realizara y
quien apoyara en las tareas auxiliares.
Actividad para resolver el problema:
 Asignar una cuadrilla para cambios de productos por extrusión, conformado

principalmente por el operador líder, seguidamente de un técnico de mantenimiento y
para finalizar de un operario auxiliar.
PROYECTO DE MEJORA
 Publicar la lista con los nombres para que no haya mala emisión de la información, y
hacer cumplir con los responsables para llevar un cambio de producto más rápido.
Organización de la información
Clasificación y determinación de las actividades internas y externas ante, durante y después

del cambio de producto por extrusión
Realizaremos en una hoja de estudio una observación exhaustiva de las actividades que se
realizan durante el cambio, cuanto es el tiempo que se toma en realizar cada una de ellas,
cuanto material requiere, cuanto personal necesita.
Realizaremos en la misma hoja de estudio, las posibilidades de convertir actividades externas
en internas para reducir el tiempo de cambio, ya que se podrán hacer actividades en paralelo,
mientras la operación continúa.
Para terminar con la hoja de estudio, esta podrá también reducir, eliminar o combinar algunas
tareas para optimizar el tiempo de ejecución de las mismas.
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ESTRUSORA
LADO HEMBRA: También llamada cavidad está en el lado fijo del molde, es donde se inyecta
el caucho y por consiguiente distribuye todo el material en el diseño establecido. Este parte del
molde trabaja masa Caliente: Trabaja con controladores para que el caucho pueda recorrer
todo la cavidad. Colada fría: Ayuda a que el producto se solidifique y salga en un buen estado.
LADO MACHO O NÚCLEO: Esta en el lado móvil del molde, se encaja en la parte fija del
molde para poder formar el producto.
ALGUNOS TIPOS DE CABEZALES

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.
LLUVIA DE IDEAS
1) Personal no motivado para el mantenimiento
2) Personal no reconoce bien el equipo que manejan
3) Falta de capacitación en maquinaria y conocimientos básicos de mantenimiento
4) Falta de coordinación en qué personas intervendrán en el cambio
5) Falta de insumos
6) Falta de herramientas para el cambio de producto
7) Las cuchillas moldes y/o matrices se encuentran en mal estado
8) No se sabe que herramientas son necesarios para el cambio
9) Faltan tornillos y las herramientas no aparecen al momento del cambio
10) El ambiente húmedo malogra las matrices
11) Distribución inapropiada de los espacios dentro de la empresa
12) No hay lugares establecidos para cada cosa
13) Grandes espacios ocupados por materiales antiguos e inservibles
14) No se cumplen los procedimientos de mantenimiento
15) No hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo
16) No siguen el orden de las operaciones
17) No hay rotulación ni señalización en el área de los almacenes
18) No se sabe cuándo tienen lugar los cambios
19) Los productos terminados se trasladan con la maquina parada
20) El siguiente lote de producir se trae con maquina parada
21) Demora en el cambio de productos extruidos
22) El número de operaciones es muy elevado y no existe un criterio en su definición

PROYECTO DE MEJORA
CLASIFICACION DE LLUVIA DE IDEAS POR FENOMENOS
ELABORACION DE LLUVIA DE IDEAS

RA
1 Personal no motivado para el mantenimiento

OB
2 Personal no reconoce bien el equipo que manejan

DE
3 Falta de capacitación en maquinaria y conocimientos basicos de mantenimiento.

NO
MA
4 Falta de coordinación en qué personas intervendrán en el cambio

5 Falta de insumos
ES
6 Falta de herramientas para el cambio de producto

IAL
7 Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento

T ER
MA
8 no se sabe Qué herramientas son necesarias para el cambio de producto

9 Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.
10 el ambiente humedo malogra las matrices y maquinaria
E
NT
11 Distribución inapropiada de espacios dentro de la empresa.

AM D IO
B IE
ME
12 no hay lugares establecidos para cada cosa.

13 grandes espacios ocupados por materiales antiguos u obsoletos.
14 no se cumplen los procedimientos de mantenimiento
15 no hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo
16 no siguen el orden de las operaciones
S
DO
17 no rotulacion ni señalizacones en el area de los almacenes

TO
ME
18 no se sabe cuándo tienen lugar los cambios

19 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.
R IA
20 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.
INA
21 demora en los cambios de productos extruidos

QU
MA
22 El número de operaciones es muy elevado y no existe un criterio en su definición.

PROYECTO DE MEJORA
DIAGRAMA DE PARETO
Procederemos a realizar el diagrama de PARETO en el cual representaremos el máximo

problema. Identificando los problemas a analizar.
ENCUESTADOS
A JULIO ARAUJO JEFE DE PRODUCCION
B JUAN HERRERA LIDER DE EXTRUSION
C JULIO USCAPI LIDER DE ACABADOS
D MIGUEL CHAVEZ JEFE MANTTO MECANICO
E JOSE CAMPOS JEFE MATRICERIA
F SIMEON HUMERES LIDER DE PRENSA
ESCALA DE IMPORTANCIA PARA LA VALORACION
ESCALA DE IMPORTANCIA
IRRELEVANTE LEVE CRONICO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DIAGRAMA DE PARETO (POR FENÓMENOS)
Para la elaboración del diagrama de Pareto por fenómenos, se realizó una encuesta a nuestro
personal del trabajo ya antes mencionado.
PROYECTO DE MEJORA
ENCUESTA No 1
Tabla No 1 encuesta realizada para determinar los fenómenos más relevantes
ENCUESTADOS
E
AJ
ITEM FENÓMENOS
NT
A B C D E F
PU
001 personal no motivado para el mantenimiento 1 0 0 1 0 1 3
002 personal no reconocen bien los equipos que manejan 2 0 0 0 0 1 3
003 falta de insumos 0 1 1 1 0 0 3
004 falta de herramientas para el cambio de producto 0 1 0 0 1 2 4
005 Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento 0 2 0 0 1 1 4
006 el ambiente humedo malogra las matrices y maquinaria 0 0 0 0 2 0 2
007 Distribución inapropiada de espacios dentro de la empresa. 1 1 0 1 2 1 6
008 no se cumplen los procedimientos de mantenimiento 0 1 0 1 0 0 2
009 no hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo 1 0 0 1 0 1 3
010 no siguen el orden de las operaciones 10 10 8 10 10 10 58
011 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada. 1 0 1 0 3 0 5
012 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada. 0 2 0 2 0 0 4
013 Falta de capacitación en maquinaria y conocimientos basicos de mantenimiento. 0 1 0 1 1 0 3
014 Falta de coordinación en qué personas intervendran en el cambio de producto 3 0 1 0 0 2 6
015 no se sabe Qué herramientas son necesarias para el cambio de producto 1 0 0 0 1 1 3
016 Faltan tornillos y herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio. 1 0 2 1 1 0 5
017 DEMORA EN EL CAMBIO DE PRODUCTOS EXTRUIDOS 10 10 10 10 10 10 60
018 grandes espacios ocupados por materiales antiguos u obsoletos. 2 0 1 0 0 1 4
019 no rotulacion ni señalizacones en el area de almacen 1 0 1 0 1 0 3
020 no se sabe cuándo tienen lugar los cambios 10 10 9 10 10 10 59
021 matrices defectuosan causan rechazos por mala calidad de productos 1 0 0 0 0 0 1
022 El número de operaciones es muy elevado y no existe un criterio en su definición. 0 0 1 1 0 1 3
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
O
AD
O
UL
DE E
AD
OR TA J
FENÓMENOS
EM
UM
N
N
IT
PU
AC
80-20
%
017 DEMORA EN EL CAMBIO DE PRODUCTOS EXTRUIDOS 60 25% 60

020 no se sabe cuándo tienen lugar los cambios 59 49% 119
010 no siguen el orden de las operaciones 58 73% 177
80%
007 Distribución inapropiada de espacios dentro de la empresa. 6 75% 183
014 Falta de coordinación en qué personas intervendran en el cambio de producto 6 77% 189
011 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada. 5 80% 194
016 Faltan tornillos y herramientas no aparecen durante el cambio. 5 82% 199
004 falta de herramientas para el cambio de producto 4 83% 203
005 Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento 4 85% 207
012 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada. 4 86% 211
018 grandes espacios ocupados por materiales antiguos u obsoletos. 4 88% 215
001 personal no motivado para el mantenimiento 3 89% 218
002 personal no reconocen bien los equipos que manejan 3 91% 221
003 falta de insumos 3 92% 224
20%
009 no hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo 3 93% 227
013 Falta de capacitación en maquinaria y conocimientos basicos de mantenimiento. 3 94% 230
015 no se sabe Qué herramientas son necesarias para el cambio de producto 3 95% 233
019 no rotulacion ni señalizacones en el area de almacen 3 97% 236
022 El número de operaciones es muy elevado y no existe un criterio en su definición. 3 98% 239
006 el ambiente humedo malogra las matrices y maquinaria 2 99% 241
008 no se cumplen los procedimientos de mantenimiento 2 100% 243
021 matrices defectuosan causan rechazos por mala calidad de productos 1 100% 244
244
PROYECTO DE MEJORA
ANALISIS PARETO No1:
Se atacará el problema con mayor porcentaje que es DEMORA EN EL CAMBIO DE
PRODUCTOS EXTRUIDOS, 25%.
ZONA A:
017 DEMORA EN EL CAMBIO DE PRODUCTOS EXTRUIDOS 60 25% 60

010 no siguen el orden de las operaciones 58 73% 177
80%
014 Falta de coordinación en qué personas intervendran en el cambio de producto 6 77% 189
GRAFICA PARETO No 1
PARETO 1
100%
90%
250
80%
70%
200
60%
150 50%
40%
100
30%
20%
50
10%
0 0%
017 020 010 007 014 011 016 004 005 012 018 001 002 003 009 013 015 019 022 006 008 021
Series1 Series2
¿CUAL ES EL EFECTO QUE CAUSA ESTO?

• DEMORA EN LA ENTREGA DE PRODUCCION DE PRODUCTOS POR
EXTRUSION.
PROYECTO DE MEJORA
GRAFICA No 2: ISHIKAWA POR HECHOS
ENCUESTADOS No 2
A JULIO ARAUJO JEFE DE PRODUCCION
B JUAN HERRERA LIDER DE EXTRUSION
C JULIO USCAPI LIDER DE ACABADOS
D MIGUEL CHAVEZ JEFE MANTTO MECANICO
E JOSE CAMPOS JEFE MATRICERIA
F SIMEON UMERES LIDER DE PRENSA

PROYECTO DE MEJORA
ESCALA DE IMPORTANCIA PARA LA VALORACION
ESCALA DE IMPORTANCIA
IRRELEVANTE LEVE CRONICO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LLUVIA DE IDEAS
1) Personal no motivado para el cambio de producto
2) Personal no reconoce bien el equipo que manejan
3) Falta de insumos
4) Falta de herramientas para el cambio de producto
5) Las cuchillas moldes y/o matrices se encuentran en mal estado
6) El ambiente húmedo malogra las matrices
7) Distribución inapropiada de los espacios dentro de la empresa
8) No se cumplen los procedimientos de mantenimiento
9) No hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo
10) No se sigue el orden de las operaciones
11) Los productos terminados se trasladan con la maquina parada
12) El siguiente lote de producir se trae con maquina parada
13) Falta de capacitación y conocimientos básicos en cambios de producto
14) Falta de coordinación en qué personas intervendrán en el cambio
15) No se sabe que herramientas son necesarias para el cambio de producto
16) Herramientas no aparecen en el momento del cambio
17) Demora en el cambio de cabezal de la extrusora
18) Grandes espacios por materiales antiguos u obsoletos
19) Los almacenes no están rotulados ni señalizados
20) No se saben cuándo tienen lugar los cambios
21) Matrices defectuosas causan rechazos en los productos terminados
22) El número de operaciones es muy elevado durante el cambio

PROYECTO DE MEJORA
ENCUESTA No 2
ENCUESTA
puntos
Descripcion de las causas
ITEM
A B C D E F
001 personal no motivado para el cambio de producto 1 0 0 1 0 1 3
002 personal no reconocen bien los equipos que manejan 2 0 0 0 0 1 3
003 falta de insumos 0 1 1 1 0 0 3
004 falta de herramientas para el cambio de producto 0 1 0 0 1 2 4
005 Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento 0 2 0 0 1 1 4
006 el ambiente humedo malogra las matrices y maquinaria 0 0 0 0 2 0 2
007 Distribución inapropiada de espacios dentro de la empresa. 1 1 0 1 2 1 6
008 no se cumplen los procedimientos de mantenimiento 0 1 0 1 0 0 2
009 no hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo 1 0 0 1 0 1 3
010 No hay orden ni organización en los almacenes de montaje 10 10 8 10 10 10 58
011 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada. 1 0 1 0 3 0 5
012 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada. 0 2 0 2 0 0 4
013 Falta de capacitación en maquinaria y conocimientos basicos de cambio 0 1 0 1 1 0 3
014 Falta de coordinación en qué personas intervendran en el cambio 3 0 1 0 0 2 6
015 no se sabe Qué herramientas son necesarias para el cambio de producto 1 0 0 0 1 1 3
016 herramientas no aparecen en el momento del cambio 1 0 2 1 1 0 5
017 DEMORA EN EL CAMBIO DE CABEZALES DE LA EXTRUSORA 10 10 10 10 10 10 60
018 grandes espacios ocupados por materiales antiguos u obsoletos. 2 0 1 0 0 1 4
019 no siguen el orden de las operaciones 1 0 1 0 1 0 3
020 El número de operaciones es muy elevado durante el cambio 10 10 9 10 10 10 59
021 matrices defectuosan causan rechazos por mala calidad de productos 1 0 0 0 0 0 1
022 no se sabe cuándo tienen lugar los cambios 0 0 1 1 0 1 3
RESULTADOS DE LA ENCUESTA No 2
% ACUMULADO
ordenado
puntaje
ITEM Descripcion de las causas 80-20
017 DEMORA EN EL CAMBIO DE CABEZALES DE LA EXTRUSORA 60 25% 60

020 El número de operaciones es muy elevado durante el cambio 59 49% 119
010 No hay orden ni organización en los almacenes de montaje 58 73% 177
A
014 Falta de coordinación en qué personas intervendran en el cambio 6 77% 189
016 herramientas no aparecen en el momento del cambio 5 82% 199
004 falta de herramientas para el cambio de producto 4 83% 203
005 Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento 4 85% 207
B
012 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada. 4 86% 211
018 grandes espacios ocupados por materiales antiguos u obsoletos. 4 88% 215
001 personal no motivado para el cambio de producto 3 89% 218
002 personal no reconocen bien los equipos que manejan 3 91% 221
003 falta de insumos 3 92% 224
009 no hay control ni seguimiento de las ordenes de trabajo 3 93% 227
013 Falta de capacitación en maquinaria y conocimientos basicos de cambio 3 94% 230
015 no se sabe Qué herramientas son necesarias para el cambio de producto 3 95% 233
019 no siguen el orden de las operaciones 3 97% 236 C
006 el ambiente humedo malogra las matrices y maquinaria 2 99% 241
008 no se cumplen los procedimientos de mantenimiento 2 100% 243
021 matrices defectuosan causan rechazos por mala calidad de productos 1 100% 244
244
PROYECTO DE MEJORA
DAIGRAMA DE PARETO POR HECHOS
Para la elaboración del diagrama de Pareto por hechos, se realizó una encuesta a los
colaboradores ya antes mencionado.
PARETO 2
100%
90%
250
80%
70%
200
60%
150 50%
40%
100
30%
20%
50
10%
0 0%
017
004
009
021
020
010
007
014
011
016
005
012
018
001
002
003
013
015
019
022
006
008
Series1 Series2
ANALISIS DIAGRAMA DE PARETO No 2
ZONA A
017 DEMORA EN EL CAMBIO DE CABEZALES DE LA EXTRUSORA 60 25% 60

020 El número de operaciones es muy elevado durante el cambio 59 49% 119
010 No hay orden ni organización en los almacenes de montaje 58 73% 177
A
014 Falta de coordinación en qué personas intervendran en el cambio 6 77% 189
Observamos que el 20 % de las causas tiene el 80 % de efecto en los problemas.
Nuestro problema técnico a mejorar será:

DEMORA EN EL TIEMPO DE CAMBIO DE CABEZAL DE LA MAQUINA EXTRUSORA
PROYECTO DE MEJORA
Se procederá a mejorar los siguientes problemas:
 Demora en el cambio de cabezal de extrusora (25%)
 Elevado número de operaciones durante el cambio (24%)
 No hay buen orden ni organización en los almacenes de montaje (23%).
2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INNOVACION Y/O MEJORA
2.2.1 OBJETIVO GENERAL
•Mejorar y optimizar los tiempos de cambio de cabezal, generando mayor productividad y

eficiencia en el cumplimiento de órdenes de trabajo de producción
•Mejorar la producción a través de una mejor y más rápida acción de cambio de producto.
2.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) REDUCIR LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE CABEZAL
•Reducir tiempos de desmontajes, alistamiento y montajes de piezas haciendo uso de la

herramienta SMED, de manera tal que podamos clasificar las actividades que se realizan ante
durante y después del cambio de cabezal, en segunda instancia convertir muchas de las
actividades y por ultimo reducir actividades ya sea eliminando tiempos, reduciendo tiempos o
combinando tareas.
b) ORGANIZAR Y ORDENAR LAS AREAS DE ALISTAMIENTO
•Organizar el área de preparación de desmontaje (almacenes), herramientas, materiales y

consumibles haciendo uso de la herramienta 5´s, para mayor facilidad de movimiento y
alistamiento de los técnicos.
c) ESTANDARIZACION DE NUEVOS PROCESOS
•Hacer ley los nuevos procedimientos y sus respectivos tiempos, ello se dará mediante
documentación revisada y aprobada por la gerencia y los altos jefes, de manera tal que se
puedan respetar y cumplir en el tiempo.
d) CULTURA Y SEGUIMIENTO
•Hacer que los colaboradores puedan unirse a nuestro pensamiento de mejorar continuamente
en nuestros procesos, sentirse parte del cambio y de los resultados que vengan con ello, para
esto daremos herramientas de ayuda y guía.
PROYECTO DE MEJORA
2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACION Y O MEJORA
 CUC CAB (2005) en su tesis APLICACIÓN DE LA TÉCNICA SMED EN LA

FABRICACIÓN DE ENVASES AEROSOLES concluye que “SMED es una técnica de
optimización para el cambio de herramentales de máquinas en líneas de producción;
enfoca su atención en acortar los tiempos preparación y en consecuencia mejora la
flexibilidad de las líneas para cumplir las demandas cada día más exigentes de los
clientes”. En MANICSAC, se tiene la experiencia del sr. Edgar Marquina Bravo,
Ingeniero Industrial, para la elaboración de la mejora del SMED.
Se ha elaborado hojas de estudio en lo cual se tiene una data de cada subida y bajada
de molde toma un tiempo de 194 min, lo cual se hace una estimación mensual para ver
la tendencia de las subidas y bajadas de molde:
Bhttp://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_1361_IN.pdf
 OVIDIO ACAVAL en su Tesis DETERMINACIÓN DE TIEMPOS PARA PREPARACIÓN

Y CAMBIOS DE MOLDES EN MÁQUINAS INYECTORAS PARA ACCESORIOS DE
PVC Y SU MANTENIMIENTO PREVENTIVO indica que En una máquina inyectora se
pueden elaborar diversos productos con distintas formas, variando, únicamente, el tipo
de molde para cada uno. Este molde está formado por dos bloques la parte fija y la parte
movible, según la forma del accesorio deseado.
Que en la determinación del tiempo para el procedimiento de cambios de moldes, se

deben realizar algunas actividades de preparación como: tener todas las partes listas y
en buen estado, para evitar contratiempos en el proceso de montaje.
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://biblioteca.
usac.edu.gt/tesis/08/08_0355_MI.pdf
 Carlos Alberto Cortez Ferreira en su Tesis “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED PARA

EL CAMBIO DE BOBINA DE SEMIELABORADO EN UNA MAQUINA REBOBINADORA DE PAPEL
HIGIÉNICO EN LA EMPRESA PAPELES NACIONALES S.A”. En este trabajo muestra la aplicación
de una técnica de Manufactura Esbelta, puntualmente la técnica SMED “Single Minute
Exchange of Die” a la máquina rebobinadora de papel higiénico de una de las líneas de
conversión de la compañía, con el fin de disminuir el tiempo de cambio de bobina de
semielaborado y por ende aumentar el tiempo productivo de la máquina y de la línea.
Se ha seleccionado esta herramienta debido a su enfoque en la identificación y

eliminación de actividades que no generan valor a los procesos y en la reducción y
optimización de tiempos de alistamiento, factores clave para dar respuesta a las
exigencias del mercado actual con plazos de entrega más ajustados y lotes de
producción más cortos
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/5037/65854R7
41.pdf;jsessionid=55F3C5A592E58146DD18601F7524D6EC?sequence=1
2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE INNOVACION Y/O MEJORA
La aplicación de la herramienta del Lean Manufacturing, Single Minute Exchange of Die

(SMED), ayudará a reducir los tiempos que no generan valor productivo, disminuyendo el
tiempo de montaje, todo esto es para la optimización de tiempos y reducción de costos por
mano de obra o máquina parada, mejorando de esa manera la productividad del Área.
Teniendo en cuenta que la empresa MANICSAC ha venido experimentando un crecimiento

en los últimos años tanto en su capacidad productiva como en la demanda de sus productos
en el mercado, es necesario que los procesos se vuelvan cada vez más eficientes para lograr
ajustarse y cumplir las exigencias del cliente actual, órdenes de producción más pequeñas
en plazos de entrega más cortos y con mayor calidad.
En un escenario con estas características la implementación de SMED (Single Minute

Exchange of Die) como herramienta de modelo de gestión enfocado a la reducción de los
tiempos de cambio de productos manufacturados es de una alta utilidad para aumentar la
eficiencia de los procesos productivos.
El objetivo del SMED es la reducción de las acciones que no se deben realizar con la
máquina en marcha, las cuales no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no
está dispuesto a pagar, generando sobrecostos y disminuyendo las utilidades.
Por lo tanto, lo que se busca con la investigación es determinar qué tipo de actividades se
observan en el proceso de cambio de cabezal en la máquina extrusora de caucho que
generan tiempos no productivos, y sugerir estrategias para la eliminación de las mismas
basado en la herramienta SMED de la filosofía Lean Manufacturing, todo esto a través de la
identificación de los procesos y actividades que generen desperdicios que sean
cuantificables y poder así determinar el impacto que tienen en la rentabilidad, competitividad
y satisfacción del cliente de la organización.
Además, se deben tener en cuenta los pilares de Lean para que haya un proceso de mejora
continua.
Edith Pamela Yupanqui Ventura 36

2.5 MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.5.1 MARCO TEORICO
LEAN MANUFACTURING
De acuerdo con Villaseñor y Galindo, Lean Manufacturing o manufactura esbelta tiene sus
orígenes en la compañía Toyota quienes encontraron una forma de producir de manera que
se lograra tener el mínimo posible de desperdicios dentro del proceso y a su vez lograr ser
igualmente competitivos como las demás compañías automotrices, pero con el paso del
tiempo, Toyota logra superar la productividad de estas compañías competencia, por lo que
la manufactura esbelta se convierte en un modelo a seguir. Taiichi Ohno fue un ejecutivo de
Toyota quien era el enemigo de los despilfarros e identificó los primeros 7 tipos de muda
(toda aquella actividad humana que absorbe recursos pero que no crea valor, es decir el
despilfarro): Sobreproducción, tiempos de espera, transporte, sobre procesamiento o
procesamiento incorrecto, inventario, movimiento, productos defectuosos o re trabajos; pero
gracias al pensamiento Lean se proporciona un método para especificar valor, alinear las
acciones creadoras de valor de acuerdo con la secuencia óptima , llevar a cabo estas
actividades sin interrupción siempre que alguien las solicite y realizarlas cada vez de forma
más eficaz. Es decir, este pensamiento lean proporciona una estrategia de generar más con
menos esfuerzo humano, equipamiento, tiempo y espacio, ofreciendo a su vez más de lo
que los clientes exactamente quieren o desean.
El valor se define como lo que el cliente, interno o externo, espera de este proceso. En todo
proceso de producción hay pasos para dar como resultado un producto, dichos pasos se
pueden evidenciar; algunos agregan valor, otros no agregan valor pero son necesarios, y
finalmente están los que no son necesarios. Estos últimos, conocidos como desperdicios,
son los que se buscan eliminar por medio de las herramientas de Lean Manufacturing, las
cuales según Rajadell y Sánchez son: 5S, Heijunka, Kanban, SMED, TPM y Jidoka. “Para
lograr esto dentro de las empresas, se tendrán que usar algunas herramientas y pasos o
metodologías, pero sobre todo, deberá enfocarse en el cambio de actitud, no solo de la gente
en piso, sino en los gerentes, supervisores, etc., que son el pilar de todo este cambio.
“Los principios y herramientas de lean management se aplican en empresas de distintos
países, de mayor o menor tamaño, ligadas o no al automóvil e incluso del sector servicios
(Emiliani, 2000; Swank, 2003). En cada caso donde se ha implantado se ha obtenido un
resultado fruto de la mezcla entre los fundamentos de lean management, la cultura nacional
y el entorno específico de la empresa (Sayer, 1986). Dado que el concepto lean es
relativamente reciente, la literatura que hace referencia al mismo no tiene la extensión de
otros campos, pero en la literatura se encuentran casos de éxitos basados en la adopción
correcta y completa de la filosofía Lean (Karlsson y Ahlstrom, 1996), así como fracasos
debidos, sobre todo, a una mentalidad poco propicia a la mentalidad lean y a la simple
implantación mimética de un conjunto de herramientas”.
Fuente:http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/5037/65854R741.pdf;js
essionid=55F3C5A592E58146DD18601F7524D6EC?sequence=1

Es decir, la forma en que se implantan los principios de la filosofía Lean Manufacturing,
depende de la situación actual de la empresa, del contexto en que esta se encuentre, es una
dinámica de mejora continua , se tiene una guía, unas herramientas y unos principios, pero
esto no significa tener un modelo a seguir, no se maneja un único patrón de implantación,
es saber aplicarlo dependiendo de las características de la organización, de las necesidades
que está presente y de otros factores importantes, como lo es el liderazgo y el compromiso
de las personas que laboran en la empresa.
En el contexto competitivo actual, el mercado cada vez exige precios y tiempos de entrega
más bajos, sin que haya una disminución en la calidad del producto. Las organizaciones
deben ahora buscar una mayor ganancia, no debida al aumento del precio de venta, sino a
la reducción de costos, evitando un impacto en el cliente externo, pero sí generando unas
utilidades más altas. Y en base a esto, el principio fundamental de la filosofía Lean, es la
eliminación o reducción de procesos de producción que no agreguen valor al producto, y que
no sean necesarios para asegurar la calidad del mismo. Según Villaseñor y Galindo en
Toyota es la gente la que lleva el sistema de producción a su propia vida, por medio del
trabajo, la comunicación y la resolución de problemas en conjunto. La manera como Toyota
realiza sus procesos exige el involucramiento de sus empleados, brindándoles las
herramientas para que mejoren continuamente su trabajo. Por lo tanto conciben el Lean
Manufacturing como una cultura, más que un conjunto de técnicas de eficiencia y de mejora.
SMED
Se utiliza para minimizar los contratiempos que se generan en el cambio de un número de
parte a otro en una máquina o serie de máquinas en el área de producción. El sistema SMED
fue concebido por Shingeo Shingo a lo largo de 19 años, y es el resultado de un estudio de
aspectos teóricos y prácticos de la mejora de preparación de máquinas. Para la aplicación
de esta herramienta, se debe medir el tiempo empleado en el cambio de moldes o partes,
entre la última pieza de producción y la primera pieza buena producida del siguiente número
de partes, para tener una referencia y tenerlo como medible a reducir. Según Shingeo Shingo
cualquier set-up puede ser realizado en menos de 10 minutos y los pasos a seguir son:
1. Medir el tiempo total del set-up actual.
2. Identificar los elementos internos y externos (conocer los tiempos individuales de cada
uno de los elementos.
 Elemento interno: Actividad que puede ser realizada únicamente cuando la
máquina está parada.
 Elemento externo: Actividad que puede ser realizada cuando la máquina está
funcionando.
3. Convertir la mayor cantidad de elementos internos en externos.
4. Reducir el tiempo de los elementos internos.
5. Reducir el tiempo de los elementos externos.
6. Estandarizar el nuevo procedimiento. Para poder distinguir las operaciones internas y
externas y además poder tomar el tiempo total del set up actual es necesario realizar un

análisis de producción continua. Un análisis de producción continua llevado a cabo con un
cronómetro es probablemente el mejor enfoque. Este tipo de análisis, sin embargo consume
tiempo y precisa gran habilidad. Otra posibilidad es el estudio del trabajo por muestras. El
problema que plantea esta opción es que las muestras solo son precisas con procesos muy
repetitivos. El estudio puede no ser válido si sólo se repiten unas pocas acciones. Un método
aún mejor lo constituye la grabación en video de la operación completa. Esto es
extremadamente efectivo si el video se muestra a los trabajadores inmediatamente después
de terminar la operación. Si se les proporciona la oportunidad de expresar sus opiniones, a
menudo aparecerán ideas útiles que en muchas ocasiones se pueden aplicar
inmediatamente. Uno de los pasos más importantes en la aplicación de la herramienta SMED
es la correcta separación de las operaciones Internas de las externas. “Si se hace un
esfuerzo para que la mayor parte posible de las operaciones se conviertan en actividades
externas y el tiempo necesario para la preparación interna sea realizado mientras la máquina
no funciona, esto reducirá sustancialmente el tiempo”. Después de tener claro cuáles son
operaciones internas y cuales externas es necesario identificar cuáles de estas operaciones
internas podrían convertirse en externas mediante preparaciones con la máquina parada o
cambiando el método con el cual se realiza dicha operación. Es importante adoptar nuevos
puntos de vista que se puedan encontrar con operarios, supervisores o analistas que no
estén influidos por viejas costumbres.
ACTIVIDADES- DIVISION DEL TRABAJO
La división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el
trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas
por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.
La división del trabajo tiene varias características que permiten aumentar la producción de
la en general, al aprovechar todas las capacidades del trabajador y los recursos disponibles:
Diferencia de capacidades: Cada persona posee características propias que le permiten ser
mejor en algunas actividades que en otras. La división del trabajo permite que las personas
se ocupen de aquella actividad en la cual son buenos y no pierdan tiempo y esfuerzo
realizando también otras actividades que otras personas podrían hacer mejor.
Aprendizaje por medio de la experiencia: En caso de existir dos personas con las mismas
capacidades, el dedicar a una persona a realizar una actividad hace que ésta se vuelva
especialista en llevarla a cabo, pues al ocuparse en una sola tarea le permite desarrollar
destrezas y descubrir mejores técnicas que simplifiquen el trabajo, lo que no ocurre si la
persona se ocupa también de otras actividades.
Ahorro de tiempo: Cuando el trabajador está dedicado permanentemente a una sola tarea
evita la pérdida de tiempo por el paso de un trabajo a otro.
La división del trabajo se hace cada vez más indispensable dado que las economías
modernas se enfocan cada vez más en el aumento de la producción a través de la eficiencia
y para lograr esto, se debe lograr la especialización de las actividades. Sin embargo, llevar
una división del trabajo al exceso también puede resultar perjudicial, ya que el hecho de que
una persona realice una sola tarea en su trabajo puede hacer que éste se convierta en algo
monótono y aburrido y pierda sentido, además la especialización excesiva no permite el
desarrollo de la persona. Debido a esta situación actualmente muchas empresas están
promoviendo programas de rotación periódica de labores, mayor flexibilidad y participación
de los trabajadores en sus actividades. La interdependencia es otro de los factores que se
deben analizar, ya que el hecho de especializar un trabajador en una actividad específica
hace que para lograr el resultado final completo, se deba contar con el trabajo de otros
trabajadores para que estos hagan la parte que les corresponde, si por alguna razón fallan
o no completan su tarea, el trabajo de los demás también se ve perjudicado, por lo tanto,
ninguno de ellos tendría un verdadero control sobre su actividad.
5`s
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral. Actualmente hacen parte de los sistemas de
producción más utilizados, Lean Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción
Toyota, siendo una de las herramientas más utilizadas en conjunto con el Kaizen
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole
que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Clasificación – Seiri (Separar innecesarios): Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden – Seiton (Situar necesarios): Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza - Seiso (Suprimir suciedad): Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Estandarización - Seiketsu (Señalizar anomalías): Prevenir la aparición de la suciedad y el
desorden (Señalizar y repetir) Establecer normas y procedimientos.
Mantener la disciplina - Shitsuke (Seguir mejorando): Fomentar los esfuerzos en este
sentido.
Por otra parte, la metodología pretende:
 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Pasos
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación
compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es
fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo

a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia
para mantenerlas.
Clasificación (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario
Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:
 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una
vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición.
Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese
papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel
llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo
porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que
analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías
dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material
y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo
requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto
de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares
despejados

Organización (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos
y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto
de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Criterios para el ordenamiento:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles
de tomar o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en
salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero
Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede
tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la
maquinaria.
Criterios de limpieza:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
 Recoger el cuarto de los Obreros
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y
la limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act, esto es, 'planificar, hacer,
verificar y actuar'). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su
eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares
para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación
del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un
medio, no un fin en sí mismo.
Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.
Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.
Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a
los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de

esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera
de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista
un alto grado de disciplina.
La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la
mejora continua.
Aplicaciones dentro de ámbito educativo

Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de hábitos
de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar
la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de las mismas
para mantener los salones de clase y áreas de trabajo limpio, ordenado y solamente con lo
necesario. Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y
padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten
mejorar los resultados de aprendizaje.
El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora

continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares, a partir de los
rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/5S

2.5.2 CONCEPTOS UTILIZADOS
• SMED (Single Minute Exchange of Die), es un método y conjunto de técnicas que
hacen posible realizar las operaciones de cambios de Útiles y preparación de
máquinas en menos de 10 min.
• GANTT: Es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las
tareas necesarias para la realización de un proyecto.
• INSTALACION: Hace referencia a una estructura que puede variar en tamaño y está
dispuesta de manera particular para cumplir un objetivo específico
• BOTADOR: Mecanismo cuya función es expulsar la pieza fuera de la cavidad
• EFICIENCIA: Es el punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el
desperdicio en la búsqueda de la efectividad
• MOLDE: Cavidad con una forma concreta en la que se fuerza la entrada de material
plástico. Después de enfriarse la pieza moldeada retiene la forma del molde.
• LOS ACOPLES: son necesarios en una amplia gama de aplicaciones en las
industrias que requieran facilidad de conexión y desconexión
• GENCHI GENBUTSU es una expresión japonesa que significa “ir y ver in situ” (ir a la
fuente, observar e entender) y es uno de los pilares de la filosofía de Toyota. Se
refiere al hecho de que cualquier información sobre un proceso se tiene que basar
en la observación directa del mismo proceso. se relaciona con la práctica del Gemba,
el lugar donde ocurren las cosas. Genchi Genbutsu implica ir al Gemba, observar el
proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas,
aprender, consensuar y detectar cualquier oportunidad de mejora. Asimismo, ayuda
a construir y fortalecer las relaciones entre directivos y trabajadores. Hay cinco reglas
de oro para la gerencia en la gestión Gemba: Cuando surja un problema, primero, ve
al Gemba (lugar de trabajo), Verifica los objetos más importantes (toca, escucha,
siente, mira, huele,…), Toma, en el lugar de los hechos, las primeras contramedidas
y las acciones correctivas necesarias, Encuentra la causa raíz, Estandariza para
prevenir que vuelva a suceder.
• TIEMPO DE CAMBIO: Tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto
saliente hasta que se fabrica la primera pieza buena del producto entrante. Por tanto,
durante el tiempo de cambio la máquina está parada.
• MOVIMIENTO INNECESARIO: Ocurre cuando hay movimientos innecesarios
hechos por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular
partes, herramientas y hasta caminar si no es parte del proceso.
• PREPARACIÓN: Conjunto de operaciones necesarias para el cambio. Toda
preparación es desperdicio (también denominado MUDA), ya que no aporta valor
para el cliente.

CAPITULO III
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.1 SITUACION ACTUAL No 1
DOP ACTUAL
DOP ACTUAL
TIEMP
Nº DESCRIPCION O
(MIN)
1 DIRIGIRSE AL ALMACEN DE MATRICES 2
2 LLEVAR EL CABEZAL AL AREA DE PRODUCCION 2
3 LLEVAR CABEZAL A MAQUINA EXTRUSORA 10
4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL CABEZAL 30
5 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION 10
6 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A CAMBIAR 15
7 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL CABEZAL 20
8 SE DESMONTA BOQUILLA, FILTROS, Y PLATOS 15
9 SE LIMPIA MASA RESTANTE DEL CABEZAL CON BASTON DE COBRE 3
SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON "UH1 14-
10 151
5
11 SE PROCEDE A BAJAR LOS PLATOS DEL CABEZAL 2
12 SE VERIFICA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA 2
13 SE ENGRASAN PARTES MOVIBLES Y BOQUILLA 3
14 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE 4
15 SE COLOCA FILTRO 1
16 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 1 2
17 SE ATORNILLA 2
18 SE COLOCA PLATO FIJO 2
19 SE ATORNILLA 2
21 SE COLOCA BRIDAS Y PERNOS 3
22 SE COLOCA BOQUILLA DE SALIDA 4
23 SE ATORNILLA 2
24 SE RETIRA EL TECLE 5
25 SE CONECTAN LAS MANGUERAS DE REFRIGERACION, AIRE Y TALCO 15
26 SE PRESIONA EL ARRANQUE 1
27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 1
28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 10
29 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA COLOCANDO MASA NUEVA 1
30 SE PURGA EL FILTRO Y GUSANO ALIMENTADOR CON MASA NUEVA 10
31 SE PRUEBA PESOS 5
32 SE ALMACENA CABEZAL CAMBIADO AL ALMACEN DE MATRICES 3
TOTAL MIN 25 2 3 1 1 194
EN HORAS 3,23

En este caso se utiliza el DAP por el motivo de la implementación del SMED, el cual nos
muestra las esperas, transportes y procesos que se dan en el desmontaje y montaje de un
cabezal. Como se puede observar, en la actualidad para buscar las herramientas necesarias
para el cambio el operario invierte 30 min de su tiempo lo cual es el tiempo más elevado en
un montaje de molde en la máquina extrusora.
DIAGRAMA DEL SPAGUETI
Se pueden observar los largos movimientos de los operarios para traer matrices,
herramientas y tecle de los distintos almacenes y talleres al hacer el cambio de
Cabezal.

3.1.1 SITUACION ACTUAL No 2
AREAS DE MONTAJE Y ALISTAMIENTO
Se necesita la aplicación de las 5´S, debido a que al Área presenta el estado de sus
herramientas en mal estado, y sus moldes desordenados lo cual reduce espacio, todo ello
con el fin de implementar la mejora.
Figura: Taller de mecánica y matricería
Figura: Herramientas para cambio de cabezal en almacén de mecánica

3.1.2 SITUACION ACTUAL
ACTIVIDADES
En este coxtexto presentamos el numero elevado de operaciones que se realizan durante el

cambio de cabezal de maquina extrusora. Ademas que son actividades que no estan
clasificadas.
TABLA No 1: Separacion de actividades internas de externas
Nº DESCRIPCION TIEMPO (MIN) OPERACIÓN

1 DIRIGIRSE AL ALMACEN DE MATRICES 2 EXTERNA
2 LLEVAR EL CABEZAL AL AREA DE PRODUCCION 2 EXTERNA
3 LLEVAR CABEZAL A MAQUINA EXTRUSORA 10 EXTERNA
4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL 30 EXTERNA
5 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION 10 INTERNA
6 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A 15 INTERNA
7 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL 20 INTERNA
8 SE DESMONTA BOQUILLA, FILTROS, Y PLATOS 15 INTERNA
9 SE LIMPIA MASA RESTANTE DEL CABEZAL CON BASTON DE COBRE 3 INTERNA
10 SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON 5 INTERNA
11 SE PROCEDE A BAJAR LOS PLATOS DEL CABEZAL 2 INTERNA
12 SE VERIFICA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA 2 INTERNA
13 SE ENGRASAN PARTES MOVIBLES Y BOQUILLA 3 INTERNA
14 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE 4 INTERNA
15 SE COLOCA FILTRO 1 INTERNA
16 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 1 2 INTERNA
17 SE ATORNILLA 2 INTERNA
18 SE COLOCA PLATO FIJO 2 INTERNA
21 SE COLOCA BRIDAS Y PERNOS 3 INTERNA
22 SE COLOCA BOQUILLA DE SALIDA 4 INTERNA
24 SE RETIRA EL TECLE 5 INTERNA
25 SE CONECTAN LAS MANGUERAS DE REFRIGERACION, AIRE Y TALCO 15 INTERNA
26 SE PRESIONA EL ARRANQUE 1 INTERNA
27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 1 INTERNA
28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 10 INTERNA
29 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA COLOCANDO MASA NUEVA 1 INTERNA
30 SE PURGA EL FILTRO Y GUSANO ALIMENTADOR CON MASA NUEVA 10 EXTERNA
31 SE PRUEBA PESOS 5 EXTERNA
32 SE ALMACENA CABEZAL CAMBIADO AL ALMACEN DE MATRICES 3 EXTERNA

3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO O EN
LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
 El desmontaje y montaje de un cabezal de extrusora equivale a su tiempo productivo

de 194 min de los cuales la demora más significante es la búsqueda de herramientas
y el recorrido que incurre en ello que equivale a 30 min del tiempo total del ciclo, que
es demasiado tiempo para hacer una subida de molde lo cual contamos con
operarios de turno de 8 horas y descontando sus 45 min de refrigerio y (hay 01 turno).
 En cuanto a las herramientas desordenadas y en mal estado en el área de montaje

perjudica a que los operarios tengan espacio para que puedan hacer la disponibilidad
de molde y que se puedan encontrar y reconocer más fácilmente, ya que los
operarios se demoran en sacar los platos porque están desordenados y pesan
considerablente.
 En los procedimientos actuales, los efectos más significativos son los tiempos
muertos en el proceso, lo cual se debe a que no se invierte correctamente el tiempo
del operario y la máquina, pues hay actividades que se pueden realizar cuando la
maquina está en funcionamiento, un claro ejemplo es preparar las herramientas que
se va utilizar en un desmontaje y montaje de cabezal.

23 SE ATORNILLA 2
Tiempo total en minutos 194

CAPITULO IV
PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA

4.1 PLAN DE ACCION DE LA MEJORA PROPUESTA
REDUCIR EL TIEMPO DE DESMONTAJE Y MONTAJE DE CAMBIO DE CABEZAL EN
MAQUINA EXTRUSORA
APLICACIÓN DEL SMED MEDIANTE 6 PASOS
1) Realizar 5´S
2) Aplicar Genbutsu Gemba
3) Separar las operaciones internas de las externas
4) Convertir operaciones internas en externas
5) Reducir el tiempo de las operaciones internas
6) Estandarizar el nuevo procedimiento.
PASO 1
APLICACIÓN DE 5s
Las actividades de Organización-Orden-Limpieza Estandarización y Disciplina son
esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en funcionamiento del
sistema SMED.
El encontrar rápidamente las herramientas, disponer de todos los equipos y lugares de
trabajo en estado de limpieza, y el tener elementos visuales que permitan un mejor ajuste,
son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática de las Cinco “S”. Para ello
realizaremos lo siguiente:
1- Seiri - Clasificación (Clasificar)
Primero se separará los elementos que son necesarios en el área de trabajo, luego los
innecesarios y se desprenderá de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Ejemplo:
Innecesarias: Herramientas en mal estado, obsoletas, Accesorios deteriorados, Moldes
fuera de su lugar.
ANTES DESPUES

2- Seiton - Orden (Situar los necesarios)
Primero se separará los elementos que son necesarios en el área de trabajo, luego los
innecesarios y se desprenderá de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Ejemplo:
Innecesarias: Herramientas en mal estado, obsoletas, Accesorios deteriorados, Moldes
fuera de su lugar.
ANTES DESPUES
3- Seiso - Limpieza (Suprimir suciedad)

Se limpiará todo el casillero de las herramientas y herramientas de grasa, desperdicios de
trapos, empaques, etc.
ANTES DESPUES

4- Seiketsu – Estandarización (Señalizar anomalías)
Se Colocará cada herramienta, según nombre y medida, de esta manera será más
identificarlas y detectar la perdida de herramientas solo al visualizar el estante.
ANTES DESPUES

5- Shitsuke -Disciplina (Seguir mejorando)
Quinto, se debe comprometer primero la cabeza de la empresa, para luego comprometer a
todos los miembros.
Se procederá a verificar que se cumpla lo establecido, mediante a un reporte diario utilizando
un Check List de cada molde que se va a subir, el cual será realizado por el operario
encargado del Montaje.
ANTES DESPUES
PASO 2
IDENTIFICAR LAS OPERACIONES
Aplicar Gembutsu Gemba mediante un registro el cual detalla las actividades que se
realizan en la máquina extrusora para hacer desmontaje y montaje de cabezal.
Para ello se hizo una toma de tiempos de las actividades efectuadas por el personal
a cargo del cambio, así como también se conversó con el personal operario para
determinar cualquier condición que no tenga valor agregado para ellos.
• Actividades Internas: como aquellas en las que es necesario tener la

maquinaria apagada.
• Actividades Externas: como aquellas que se pueden realizar mientras la

maquina está en funcionamiento.

HOJA DE ESTUDIO DE MAQUINA EXTRUSORA
TABLA No 1: IDENTIFICACION DE OPERACIONES DURANTE EL CAMBIO
Nº DESCRIPCION TIEMPO (MIN)

1 DIRIGIRSE AL ALMACEN DE MATRICES 2
2 LLEVAR EL CABEZAL AL AREA DE PRODUCCION 2
3 LLEVAR CABEZAL A MAQUINA EXTRUSORA 10
4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL 30
6 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A 15
7 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL 20
10 SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON 5
12 SE VERIFICA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA 2
14 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE 4
17 SE ATORNILLA 2
19 SE ATORNILLA 2
23 SE ATORNILLA 2

PASO 3
SEPARAR LAS OPERACIONES INTERNAS DE LAS EXTERNAS:
A continuación se visualiza una tabla en la cual muestra la clasificación de las actividades

de una subida y bajada de molde, estas serán internas o externas según se realicen en la
actualidad.
TABLA No 2: SEPARACION DE OPERACIONES DURANTE EL CAMBIO 02/05/2018
Nº DESCRIPCION TIEMPO (MIN) OPERACIÓN OBSERVACIONES/SUGERENCIAS

4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL 30 EXTERNA
5 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION 10 INTERNA SE USARAN ACOPLES
6 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A 15 INTERNA SE COLOCAN MESAS DE APOYO
7 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL 20 INTERNA
10 SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON 5 INTERNA
12 SE VERIFICA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA 2 INTERNA OMITE PASO DE LIMPIEZA
25 SE CONECTAN LAS MANGUERAS DE REFRIGERACION, AIRE Y TALCO 15 INTERNA SE CONECTAN LOS ACOPLES
27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 1 INTERNA
28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 10 INTERNA
29 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA COLOCANDO MASA NUEVA 1 INTERNA

PASO 4
CONVERTIR OPERACIONES INTERNAS EN EXTERNAS
Durante el desmontaje y montaje de cabezal estamos evaluando que actividades se hacen

internamente y externamente, de lo cual se convertirá actividades internas en externas para
optimizar las operaciones.
TABLA No 3: CONVERSION DE ACTIVIDADES EXTERNAS E INTERNAS 02/05/2018
Nº DESCRIPCION TIEMPO OPERACIÓN OBSERVACIONES

4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL CABEZAL 30 EXTERNA
6 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A CAMBIAR 15 INTERNA
7 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL CABEZAL 20 INTERNA
10 SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON "UH1 14-151 5 INTERNA
12 SE AJUSTA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA 2 EXTERNA
27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 1 EXTERNA
28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 10 EXTERNA
29 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA COLOCANDO MASA NUEVA 1 EXTERNA
tiempo total en horas 3,23

PASO 5
REDUCIR Y/O ELIMINAR TIEMPO DE OPERACIONES INTERNAS
TABLA No 4: Optimizacion de operaciones FECHA 02/05/2018

Nº DESCRIPCION TIEMPO (MIN)
OPERACIÓN MATERIAL OBSERVACIONES/SUGERENCIAS
EL TECNICO 10 MIN ANTES DEL CAMBIO DEBE
1 DIRIGIRSE AL ALMACEN DE MATRICES 0 EXTERNA SE ELIMINA
DEJAR LA MATRIZ EN EL LUGAR DE CAMBIO
EL TECNICO AL TRAER LA MATRIZ A LA LINEA DE
CAMBIO, SE FUSIONAN LAS TAREAS 1,2 Y 3
2 LLEVAR EL CABEZAL AL AREA DE PRODUCCION 0 EXTERNA SE ELIMINA
ANTES DEL CAMBIO, POR LO TANTO INCURRE EN
0 MIN DE USO.
3 LLEVAR CABEZAL A MAQUINA EXTRUSORA 0 EXTERNA SE ELIMINA
FABRICAR UN CARRO PARA CAMBIOS,
4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL CABEZAL 0 EXTERNA SE ELIMINA ORGANIZADO, DELINEADO,Y MOVIBLE PARA
MAYOR ALCANCE A LA MANO
SE ACONDICIONAN ACOPLES PARA MANGUERAS

5 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION 5 INTERNA DE AIRE Y AGUA DEL CIRCUITO DE
REFRIGERACIONY SE CLASIFICA CON COLORES
SE FARICAN 02 MESAS DE APOYO A LA ALTURA

DE LA UBICACIÓN DEL CABEZAL
SE USAN ARANDELAS EN FORMA DE U PARA

MAYOR RAPIDES DE SALIDA DE ESTOS
AL HABER MESAS DE APOYO, EL DESMONTAJE SE

8 SE DESMONTA BOQUILLA, FILTROS, Y PLATOS 8 INTERNA HACE MAS FACIL, YA QUE NO SE USAN LOS
TECLES.
SE APROVECHA EL CABEZAL FUERA PARA
TAMBIEN LIMPIAR LOS RESTOS DE MASA DEL
GUSANO ALIMENTADOR Y ASI OMITIMOS LA
TAREA 30 Y EL DESPERDICIO DE 1KG DE MASA.
11 SE PROCEDE A BAJAR LOS PLATOS DEL CABEZAL 1 INTERNA USAMOS LAS MESAS DE APOYO
14 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE 1 INTERNA USAMOS LAS MESAS DE APOYO
17 SE ATORNILLA 1,5 INTERNA
AL USAR MESAS DE APOYO, YA NO SERA
24 SE RETIRA EL TECLE 0 INTERNA SE ELIMINA
NECESARIOS LOS TECLES O PUENTE GRUA
SE CONECTAN LOS ACOPLES Y LAS MANGUERAS
POR COLORES SEGÚN FUNCION
26 SE PRESIONA EL ARRANQUE 0,1 INTERNA
27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 0,1 EXTERNA
SE PUEDE AUMENTAR LA TEMEPRATUARA SIN
28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 5 EXTERNA MIEDO A QUE LA MASA SOBRANTE DE QUEME,
YA QUE FUE LIMPIADA
30 SE PURGA EL FILTRO Y GUSANO ALIMENTADOR CON MASA NUEVA 0 EXTERNA SE ELIMINA
Tiempo total en minutos 72,7
tiempo total en horas 1,2
Para ello se tomara las siguientes medidas:

TABLA No 4: acciones que se tomaron con lasc atividades
Nº DESCRIPCION TIEMPO OPERACIÓN Accion a tomar
1 DIRIGIRSE AL ALMACEN DE MATRICES 2 0 EXTERNA Esta actividad se elimina el tiempo de ejecucion, ya que se puede realizar mientras se realizan otras tareas.
2 LLEVAR EL CABEZAL AL AREA DE PRODUCCION 2 0 EXTERNA Esta actividad se elimina el tiempo de ejecucion, ya que se puede realizar mientras se realizan otras tareas.
3 LLEVAR CABEZAL A MAQUINA EXTRUSORA 10 0 EXTERNA Esta actividad se elimina el tiempo de ejecucion, ya que se puede realizar mientras se realizan otras tareas.
4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL 30 0 EXTERNA Esta actividad se elimina el tiempo de ejecucion, ya que se puede realizar mientras se realizan otras tareas.
1 5 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION 10 5 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar acoples para las conexiones.
2 6 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A 15 5 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
3 7 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL 20 10 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar arandelas en forma de U para un desajuste mas rapido.
4 8 SE DESMONTA BOQUILLA, FILTROS, Y PLATOS 15 8 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
5 29 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA 1 3 INTERNA Estas actividades se unen para aprovechar el botado del gusano y asi no usar maza nueva.
Edith Pamela Yupanqui Ventura

6 10 SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON 5 5 INTERNA se mantiene
7 11 SE PROCEDE A BAJAR LOS PLATOS DEL CABEZAL 2 1 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
8 12 SE VERIFICA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR. 2 1 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion, ya que el gusado estara libre de particulas de caucho.
9 13 SE ENGRASAN PARTES MOVIBLES Y BOQUILLA 3 3 INTERNA se mantiene
10 14 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE 4 1 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
11 15 SE COLOCA FILTRO 1 1 INTERNA se mantiene
12 16 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 1 2 1 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
14 17 SE ATORNILLA 2 1 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar coche de alistamiento, y con herramientas clasificadas y ordenas.
15 18 SE COLOCA PLATO FIJO 2 1,5 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
13 19 SE ATORNILLA 2 1,5 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar coche de alistamiento, y con herramientas clasificadas y ordenas.
16 20 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 2 2 1 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
17 21 SE COLOCA BRIDAS Y PERNOS 3 3 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar coche de alistamiento, y con herramientas clasificadas y ordenas.
18 22 SE COLOCA BOQUILLA DE SALIDA 4 4 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
19 23 SE ATORNILLA 2 1,5 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar coche de alistamiento, y con herramientas clasificadas y ordenas.
24 24 SE RETIRA EL TECLE 5 1 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar mesas de apoyo movibles fabricadas a la altura del cabezal para evita el uso de tecles.
20 25 SE CONECTAN LAS MANGUERAS DE REFRIGERACION, AIRE Y TALCO 15 3 INTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion al usar acoples para las conexiones.
21 26 SE PRESIONA EL ARRANQUE 1 0,1 INTERNA disminuye tiempo de ejecucion
22 27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 1 0,1 INTERNA disminuye tiempo de ejecucion
23 28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 10 5 INTERNA disminuye tiempo de ejecucion
25 31 SE PRUEBA PESOS 5 3 EXTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejecucion, ya que las balanzas estan mas al alcance
26 32 SE ALMACENA CABEZAL CAMBIADO AL ALMACEN DE MATRICES 3 1 EXTERNA Esta actividad disminuye su tiempo de ejcucion ya que se abrira una puerta de acceso mas rapido al almacen de matrices.
Tiempo total en minutos 194 70,7
61
HOJA DE ESTUDIO MEJORADA
HOJA DE ESTUDIO MEJORADA
Nº DESCRIPCION TIEMPO (MIN) OPERACIÓN

21 SE PRESIONA EL ARRANQUE 0,1 INTERNA
22 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 0,1 EXTERNA
23 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 5 EXTERNA
70,7
1,18

PASO 6
ESTANDARIZAR EL NUEVO PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
Para ello se creara un documento escrito con la secuencia de trabajos mejorada, el cual será
revisado y aprobado por el Jefe de Diseño y Desarrollo.
• Para ello se creara un documento escrito con la secuencia de trabajos mejorada, el

cual será revisado y aprobado por el Jefe de administración y mantenimiento.
• Se dará a conocer los cambios formalmente, mediante una reunión extraordinaria.
• Se impartirá charlas de mejora a los operadores, técnicos y auxiliares.
• Se colocara PO’s en las áreas de montaje y de cada extrusora.
• Se comprometerá periódicamente a los operadores a una cultura de mejora continua.
• Se manejaran formatos de pre chequeo.
Tomando como base el nuevo procedimiento creado gracias a la mejora, se capacitará al

personal que se encargara del montaje del molde de forma que este se convierta en un
hábito para el operario lo realice de forma continua. Esta capacitación se realizará una vez
a la semana en la Sala de Producción
HOJA DE ESTUDIO DE MAQUINAS MOLINOS

Nº DESCRIPCION
1 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION
2 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A CAMBIAR
3 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL CABEZAL
4 SE DESMONTA BOQUILLA, FILTROS, Y PLATOS
5 SE LIMPIA MASA RESTANTE DEL CABEZAL CON BASTON DE COBRE
6 SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON "UH1 14-151
7 SE PROCEDE A BAJAR LOS PLATOS DEL CABEZAL
8 SE AJUSTA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA
9 SE ENGRASAN PARTES MOVIBLES Y BOQUILLA

10 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE
11 SE COLOCA FILTRO
12 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 1
13 SE ATORNILLA
14 SE COLOCA PLATO FIJO
15 SE ATORNILLA
16 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 2
17 SE COLOCA BRIDAS Y PERNOS
18 SE COLOCA BOQUILLA DE SALIDA
19 SE ATORNILLA
20 SE CONECTAN LAS MANGUERAS DE REFRIGERACION, AIRE Y TALCO
21 SE PRESIONA EL ARRANQUE
22 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA
23 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS
24 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA COLOCANDO MASA NUEVA
25 SE PRUEBA PESOS
26 SE ALMACENA CABEZAL CAMBIADO AL ALMACEN DE MATRICES

PLANTEAR OBJETIVOS:
Se le explicara el nuevo procedimiento al operario y se le motivara para que ejecute
la mejora, de tal forma que se involucre con los objetivos de la empresa
convirtiéndose en los suyos propios, para ello se les mostrará mediante indicadores
como va el tiempo de subida y bajada de moldes y como resultado conseguir que el
mismo supervise su trabajo buscando que siempre sea de calidad.
COACH:
El supervisor ayudara y guiara al operario, para que este realice el nuevo
procedimiento de forma efectiva. Se darán charlas de inducción.
SEGUIMIENTO:
El supervisor evaluará al operario, dialogara con él, de tal forma que se realice la
mejora y se busque de aumentar el beneficio de la misma al máximo.

4.2 CONSIDERACIONES TÉCNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
Diagrama de Análisis de Proceso (DAP)
Es la representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, transporte,

inspecciones, demoras y los almacenamientos que ocurren durante un proceso o
procedimiento. Comprende toda la información que se considera deseable para el análisis
tal como tiempo necesario y distancia recorrida.
Las 5’s
Buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad total,
brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de
las condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.
Single Exchange Minute of Die (SMED)
Es la metodología de Lean Manufacturing, la cual busca reducir los tiempos de alistamiento

de máquina. Disminuyendo los tiempos de ciclo de producción.
4.3 RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA

PROPUESTA
Paso 1
 Para la implementación de las 5’S en el área de Montaje.
 Mano de obra, materiales como los siguientes:
 Operario
 1 Ayudante
 1 técnico
 Tiempo (6.75 horas)
 Thinner, trapos, pintura Glossy pintura de tráfico, Plumón Indeleble y pernos c 5/8
mm * 3 1/2
 Impresiones en papel
 Electricidad para la computadora
Pasos 2 al 6
 Para implementar el SMED, necesitaremos lo siguiente:

 Tiempo (3.3 horas)
 Papel
 Electricidad
 Computadora
 Mesas de apoyo

4.4 DIAGRAMA DE PROCESO MEJORADO
HOJA DE ESTUDIO DE MANTTO DE MAQUINAS

TIEMP
Nº DESCRIPCION O
(MIN)
2 SE COLOCAN LAS MESAS DE APOYO, LOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A CAMBIAR 5
3 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL CABEZAL 10
6 151
5
8 SE AJUSTA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA Y SE LIMPÌA 1
10 SE SUBEN PLATOS CON LA MESA DE PAOYO 1
13 SE ATORNILLA 1,5
15 SE ATORNILLA 1,5
19 SE ATORNILLA 1,5
21 SE PRESIONA EL ARRANQUE 0,1
22 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 0,1
TOTAL MIN 22 2 0 1 1 70,7
EN HORAS 1,18

HOJA DE ESTUDIO ACTUAL VS MEJORADO
TABLA No 4: acciones que se tomaron con lasc atividades

Nº DESCRIPCION TIEMPO OPERACIÓN
1 DIRIGIRSE AL ALMACEN DE MATRICES 2 0 EXTERNA
2 LLEVAR EL CABEZAL AL AREA DE PRODUCCION 2 0 EXTERNA
3 LLEVAR CABEZAL A MAQUINA EXTRUSORA 10 0 EXTERNA
4 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL 30 0 EXTERNA
1 5 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION 10 5 INTERNA
2 6 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A 15 5 INTERNA
3 7 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL 20 10 INTERNA
4 8 SE DESMONTA BOQUILLA, FILTROS, Y PLATOS 15 8 INTERNA
5 29 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA 1 3 INTERNA
6 10 SE LUBRICA BOQUILLA EXTRAIDA Y SE PROTEGE CONTRA EL OXIDO CON 5 5 INTERNA
7 11 SE PROCEDE A BAJAR LOS PLATOS DEL CABEZAL 2 1 INTERNA
8 12 SE VERIFICA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR. 2 1 INTERNA
9 13 SE ENGRASAN PARTES MOVIBLES Y BOQUILLA 3 3 INTERNA
10 14 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE 4 1 INTERNA
11 15 SE COLOCA FILTRO 1 1 INTERNA
12 16 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 1 2 1 INTERNA
14 17 SE ATORNILLA 2 1 INTERNA
15 18 SE COLOCA PLATO FIJO 2 1,5 INTERNA
13 19 SE ATORNILLA 2 1,5 INTERNA
16 20 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 2 2 1 INTERNA
17 21 SE COLOCA BRIDAS Y PERNOS 3 3 INTERNA
18 22 SE COLOCA BOQUILLA DE SALIDA 4 4 INTERNA
19 23 SE ATORNILLA 2 1,5 INTERNA
24 24 SE RETIRA EL TECLE 5 1 INTERNA
20 25 SE CONECTAN LAS MANGUERAS DE REFRIGERACION, AIRE Y TALCO 15 3 INTERNA
21 26 SE PRESIONA EL ARRANQUE 1 0,1 INTERNA
22 27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 1 0,1 INTERNA
23 28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 10 5 INTERNA
25 31 SE PRUEBA PESOS 5 3 EXTERNA
26 32 SE ALMACENA CABEZAL CAMBIADO AL ALMACEN DE MATRICES 3 1 EXTERNA
Tiempo total en minutos 194 70,7

ESTADO DE HERRAMIENTAS ACTUAL VS MEJORADO
ANTES DESPUES
ESTADOS DE ANAQUELES ACTUAL VS MEJORADO
ANTES DESPUES
LIMPIEZA Y BUEN ESTADO DE LAS HERRAMIENTAS ACTUAL VS MEJORADO
ANTES DESPUES

COCHE DE ALISTAMIENTO PARA CAMBIO ACTUAL VS. MEJORADO
ANTES DESPUES
MENTALIDAD DEL PERSONAL ACTUAL VS AHORA
ANTES DESPUES

ESTADO DE LAS CONEXIONES DE AIRE Y REFRIGERACION
ACTUAL
MEJORADO

TENDENCIA DEL TIEMPO DE CAMBIO DE CABEZAL
Hemos escogido la máquina que más productos produce que es la extrusora, la

cual podemos ver los resultados en la tendencia de los primeros 03 meses.
Tabla de proyección de reducción de los tiempos en 01 trimestre

TIEMPO 3er MES
1 ER MES 2 DO MES TIEMPO
DENOMINACION TAREAS DENOMINACION REAL TIEMPO
OBJETIVO
33% REDUCC 33% REDUCC MEJORADO
MINUTOS
01 DIRIGIRSE AL ALMACEN DE MATRICES 001 2 1 1 0 0
02 LLEVAR EL CABEZAL AL AREA DE PRODUCCION 002 2 1 1 0 0
03 LLEVAR CABEZAL A MAQUINA EXTRUSORA 003 30 20 10 0 0
04 BUSCAR HERRAMIENTAS PARA EL DESMONTAJE Y MONTAJE DEL CABEZAL 004 10 7 3 0 0
05 SE DESCONECTAN LAS MANGUERAS DE AIRE Y AGUA DE REFRIGERACION 005 10 7 5 5 5
06 SE COLOCAN EN TECLES, LOS CANCAMOS PARA SUJETAR EL CABEZAL A CAMBIAR 006 15 10 5 5 5
07 SE EXTRAEN BRIDAS, COQUILLAS Y PERNOS DE LOS PLATOS DEL CABEZAL 007 20 13 10 10 10
08 SE DESMONTA BOQUILLA, FILTROS, Y PLATOS 008 15 10 8 8 8
09 SE LIMPIA MASA RESTANTE DEL CABEZAL CON BASTON DE COBRE 009 3 3 3 3 3
10
151
010 5 5 5 5 5
11 SE PROCEDE A BAJAR LOS PLATOS DEL CABEZAL 011 2 1 1 1 1
12 SE VERIFICA EL CENTRADO DEL GUSANO ALIMENTADOR DE MASA 012 2 2 1 1 1
13 SE ENGRASAN PARTES MOVIBLES Y BOQUILLA 013 3 3 3 3 3
14 SE SUBEN PLATOS CON EL TECLE 014 4 4 1 1 1
15 SE COLOCA FILTRO 015 1 1 1 1 1
16 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 1 016 2 2 1 1 1
17 SE ATORNILLA 017 2 2 2 2 2
18 SE COLOCA PLATO FIJO 018 2 2 1 1 1
19 SE ATORNILLA 019 2 2 2 2 2
20 SE COLOCA PLATO MOVIBLE 2 020 2 2 1 1 1
21 SE COLOCA BRIDAS Y PERNOS 021 3 3 3 3 3
22 SE COLOCA BOQUILLA DE SALIDA 022 4 4 4 4 4
23 SE ATORNILLA 023 2 2 2 2 2
24 SE RETIRA EL TECLE 024 5 3 2 0 0
25 SE CONECTAN LAS MANGUERAS DE REFRIGERACION, AIRE Y TALCO 025 15 15 15 3 3
26 SE PRESIONA EL ARRANQUE 026 1 1 1 0 0
27 SE ENCIENDE SENSOR DE TEMPERATURA 027 1 1 1 0 0
28 SE ESPERA CALENTAR LA TOLVA Y LOS PLATOS 028 10 10 10 5 5
29 SE INICIA ARRANQUE DE MAQUINA COLOCANDO MASA NUEVA 029 1 1 1 1 1
30 SE PURGA EL FILTRO Y GUSANO ALIMENTADOR CON MASA NUEVA 030 10 7 3 0 0
31 SE PRUEBA PESOS 031 5 5 5 3 3
32 SE ALMACENA CABEZAL CAMBIADO AL ALMACEN DE MATRICES 032 3 3 3 1 1
TOTALES MIN 194 153,34 113,66 70,7 70,7

ACTUAL
ENERO

FEBRERO
MARZO

Teniendo en cuenta que cada 06 segundos se fabrica 1 anillo de caucho en la máquina
extrusora, en el cual cada 10 unds x 1min min se fabrica durante un turno de 8 horas un total
de 4800 anillos.
DAP ACTUAL
Se sabe que tenemos 1 cambio de cabezal al día, lo cual se descuenta ese tiempo nos toma
194 min quedando solo 286 min, donde mi tiempo disponible seria 241 min de fabricación
en el cual la máquina producirá 2410 anillos.
.
DAP MEJORADO
Podemos observar que una máquina extrusora estaba fabricando 2410 anillos, pero ahora
implementando el SMED se incrementó a 3650 anillos, fabricando 1240 anillos más.
Si un anillo nos costara 0.5 soles la fabricación, en el DAP ACTUAL ganábamos S/1 205.00
soles diario, pero ahora actualmente en el DAP MEJORADO ganamos S/1 825.00 soles, lo
cual refleja el aumento de nuestra productividad en nuestra empresa productividad de la
empresa.
4.5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA
Como se puede apreciar en la siguiente figura adjunta, se muestra los pasos que se han
tenido que seguir para la elaboración del proyecto de mejora, desde la fecha de comienzo
del proyecto hasta la fecha que se culminará. Se ha elaborado este planeamiento mediante
un DIAGRAMA DE GANTT, debido a que esta es la mejor forma de planear y organizar el
tiempo a utilizar, de tal manera que nos mostrará la programación.
CONTEO DE DIAS marzo abril mayo

DIAGRAMA DE GANTT DUR
inicio fin
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7
(dias) L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L
MEJORA DE LA EMPRESA 45 lun 05/03/18 lun 07/05/18
ANALISIS DE LA EMPRESA 14 lun 05/03/18 jue 22/03/18
busqueda de la nformacion 3 lun 05/03/18 mie 07/03/18
lluvia de ideas 3 jue 08/03/18 lun 12/03/18
identificacion de los problemas 1 mar 13/03/18 mar 13/03/18
obtener problemas principales 2 mie 14/003/18 jue 15/03/18
plantear objetivos 2 vie 16/03/18 lun 19/03/18
plantear propuestas 3 mar 20/03/18 jue 22/03/18
dar a conocer el problema 0 jue 22/03/18 jue 22/03/18
IMPLEMENTACION DE LA MEJORA 24 vie 23/03/18 mie 25/04/18
planificar 2 vie 23/03/18 lun 26/03/18
organizar 1 mar 27/03/18 mar 27/03/18
implementacion 5s 2 mie 28/03/18 jue 29/03/18
identificar operaciones para aplicación de 3 vie 30/03/18 mar 03/04/18
separar operaciones internas de externas 2 mie 04/04/18 jue 05/04/18
convertir operaciones internas en externas 5 vie 06/04/18 jue 12/04/18
reducir, y/o eliminar operaciones internas 6 vie 13/04/18 vie 20/04/18
aprobar y estandarizar el procedimiento 3 lun 23/04/18 mie 25/04/18
fin de la implementacion 0 mie 25/04/18 mie 25/04/18
CONTROL Y SEGUIMIENTO 7 jue 26/04/18 lun 07/05/18
charlas para mejorar el procedimiento 1 jue 26/04/18 jue 26/04/18
orden y limpiexza de los moldes 1 vie 27/04/18 vie 27/04/18
capacitacion 1 lun 30/04/18 lun 30/04/18
evaluacion de la aplicación real 2 mar 01/05/18 jue 03/05/18
conclusiones y recomendaciones 2 vie 04/05/18 lun 07/05/18
fin de la mejora del proyecto 0 lun 07/05/18 lun 07/05/18

4.6 ASPECTOS LIMITANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN
• La empresa MANIC S.A.C no dio las facilidades necesarias para realizar el
proyecto, brindando limitada información y prestando alguna de sus
instalaciones para la mejora.
4.7 BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA MEJORA

• Orden y limpieza en el área de montaje.
• Reducción de tiempo de Montaje.
• Transformación tiempo no productivo en tiempo productivo.
• Reducción de tiempos de ciclo de producción.
• Estandarización de procesos.
• Mejor control de los procesos.
• Reducción de tiempos muertos.
• Personal capacitado y motivado para realizar un buen trabajo.

CAPITULO V
COSTOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA

5.1 COSTOS DE IMPLEMENTACION, MATRIALES Y MANO DE OBRA
COSTO IMPLEMENTACION DE 5´S
MATERIALES CANTIDAD UNIDAD PRECIO TOTAL
CONTENEDORES DE PLASTICO DE 30*40 10 UNDS 2,5 25
CONTENEDORES DE CARTON DE 30*20 10 UNDS 0,3 3
PINTURA GLOSS PLOMO 2 UNDS 48 96
PLUMON INDELEBLE 2 UNDS 2,5 5
THINNER 1 LT 20 20
PAPEL BOND 50 UNDS 0,05 2,5
TRAPO INDUSTRIAL 4 UNDS 0,3 1,2
CINTA DOBLE FAS 2 UNDS 3 6
IMPRESIÓN 5 UNDS 0,3 1,5
ELECTRICIDAD 1 HRA 2 2
TOTAL 162,2
COSTO IMPLEMENTACION DEL SMED

MATERIALES CANTIDAD UNIDAD PRECIO TOTAL
RUEDAS PARA COCHECITO 8 UNDS 2,5 20
PLANCHAS DE METAL 4 UNDS 79 316
LISTON DE FIERRO 1 UNDS 10 10
ESMALTE AZUL 1 UNDS 20 20
PLUMON INDELEBLE P/ METAL 2 UNDS 3,5 7
PERNOS 20 UNDS 0,7 14
MANO DE OBRA 1 UNDS 40 40
TOTAL 427
RESUMEN COSTOS MATERIALES

MEJORAS COSTO TOTAL
5`S 162,2
SMED 427
TOTAL 589,2
MANO DE OBRA 5`S

COSTO DE MANO DE OBRA SUELDO HORAS COSTO TOTAL
PRACTICANTE 930 3 31,00 11,63
TEC MANTTO MEC 1200 1 40,00 5,00
JEFE TECNICO 1300 2 43,33 10,83
TOTAL 27,46

MANO DE OBRA SMED
COSTO DE MANO DE OBRA SUELDO HORAS COSTO TOTAL
OPERARIO 930 6 31,00 23,25
TEC MANTTO MEC 1200 2 40,00 10,00
MATRICERO 1200 3 40,00 15,00
JEFE TECNICO 1300 1 43,33 5,42
TOTAL 53,67
RESUMEN COSTOS
MANO DE OBRA COSTO TOTAL
5`S 27,46
SMED 53,67
TOTAL 81,13
5.3 OTROS COSTOS DE LA IMPLEMENTACION
PRACTICANTE ( tiempo dedicado al proyecto de mejora)

horas diarias dedicadas al dias a la semana
semanas total horas
proyecto dedicadosal proyecto
3 4 4 48
ASESORIA DEL JEFE DE MANNTO (tiempo deidcado al proyecto

horas diarias dedicadas al dias a la semana total horas al
semanas al mes
proyecto dedicadosal proyecto mes
1 2 4 8
Estudio del poyeto costos

practicante (estudio del proyecto 186
jefe de mantto 43,328
costo del estudio S/ 229,33
Materiales de estudio costos
papel S/ 12,00
plumones S/ 10,00
impresiones y otros S/ 25,00
costo de materiales S/ 47,00
costo del estudio de la mejora S/ 276,33

MANO DE OBRA DE IMPLEMENTACION COSTO
implementacion de 5s 6 23,25
metodo smed 12 46,5
administrativo 4 15,5
TOTAL IMPLEMNTACION DE METODOS S/ 85,25
MATERIALES DE LA IMPLEMENTACION COSTO

implementacion de 5s 162,2
metodo smed 427
administrativo 19,8
TOTAL MATERIALES DE IMPLEMENTACION S/ 609,00
TOTAL COSTO DE IMPLEMENTACION DE PROYECTO S/ 694,25
CAPACITACION DE LA MEJORA HORAS COSTO

jefe de mantto 6 125
practicante 6 23,44
ayudante operario LIDER 12 50
tecnico de mantto 6 26,56
TOTAL MANO OBRA CAPACITACION 225
MATERIALES DE LA CAPACITACION COSTO
PAPEL 25,2
CARTULINAS 25
IMPRESIONES 30
OTROS GASTOS 50
TOTAL MATERIALES CAPACITACION 130,2
COSTO TOTAL DE LA CAPACITACION 355,2
SUPERVISION DE LA MEJORA HORAS COSTO

PRACTICANTE 8 31
TOTAL MATERIALES CAPACITACION 31
COSTO TOTAL DE LA CAPACITACION 31

RESUMEN
ESTUDIO DEL PROYECTO S/ 276,33
IMPLEMENTACION DEL PROYECTO S/ 694,25
CAPACITACION DE LA MEJORA S/ 355,20
SUPERVISION DE LA MEJORA S/ 31,00
TOTAL S/ 1.356,78

CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN TECNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA

6.1 BENECIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA
Técnicamente tendremos procesos controlados y estandarizados. Se lograron reducir los

tiempos de buscar herramientas, conectar las mangueras de refrigeración en la máquina
haciendo uso de acoples y clasificándola, siendo un total de 123 minutos de REDUCCIÓN.
TIEMPO PARA CAMBIO DE CABEZAL

ACTUAL 194
MEJORADO 70,7
REDUCCION 123,3
% REDUCCION 63,55%
ACTIVIDADES INTERNAS
ACTUAL 132
MEJORADO 59,6
REDUCCION 72,4
% REDUCCION 54,84%
TIEMPO DE CICLO
ACTUAL 192
MEJORADO 69,7
REDUCCION 122,3
% REDUCCION 63,70%
26
METODO minutos H.H S/ X DIA VECES AL DIA MES
DAP ACTUAL 194 12,93 200,467 1 5212,13
DAP MEJORADO 70,7 2,36 64,838 2 1685,78
BENEFICIO A OBTENER 123,30 10,58 135,63 -1,00 3526,35
EL BENEFICIO A OBTENER ES DE 3526,35 SOLES
RELACION BENEFICIO COSTO

BENEFICIO MENSUAL S/ 3.526,35 2,60
COSTO S/ 1.356,78
COSTO - BENEFICIO
COSTO 1356,28 0,38
BENEFICIO S/. 3.526,35 12
La recuperación del costo se dará en 12 días

CAPITULO VII
CONCLUSIONES

7.1 CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO DE
INNOVACION Y/O MEJORA
De acuerdo a la evaluación realizada a la empresa MANICSA se concluye lo siguiente:
 Con la implementación de la mejora se tendrá más cambio de cabezal al día, lo cual

mensualmente se verá mediante indicadores.
 Se atenderá con más puntualidad los requerimientos del programa de producción.
 Mejorar la confianza de las demás áreas para con nosotros.
 Las charlas instructivas dirigidas al personal permitirán la concientización y elevar el

nivel de conocimiento de los empleados en manejo ordenamiento de los procesos.
 Se alcanzarán significativos niveles de productividad.
 Se comprometerá al operario con la mejora.
 Nuestros clientes estarán más satisfechos.

CAPITULO VIII
RECOMENDACIONES

8.1 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO A LA
APLICACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA
 Para visualizar los cambios de las propuestas antes mencionadas, cada trabajador
debe tener una disciplina de orden y cumplimiento.
 A la implementación de las 5´S, se aconseja realizar un inventario de las

herramientas y materiales más importantes para una subida de molde, ya que una
máquina no puede quedar mucho tiempo parada.
 Después de la implementación del SMED, llevar un control del cumplimiento de la

mejora, y ponerlo en un lugar donde los operarios que están encargados de cada
montaje pueda visualizar el Proceso mejorado.
 Mantenerse constantemente capacitado para desempeñar nuevas ideas de mejora y

organización, para beneficio de la empresa.
 Realizar este estudio en las diferentes máquinas mediante indicadores para ver
cuantas subidas tenemos mensualmente.
 En las capacitaciones, motivar a los operarios para que se sientan identificados con
la empresa y sus objetivos, incluir videos motivacionales, junto con reflexiones de
cómo realizar mejor ciertos procesos.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
https://es.wikipedia.org/wiki/5S
http://es.slideshare.net/saoryy/smed-single-minute-exchange-of-diecambios-rpidos-de-
productos
https://www.google.com.pe/search?q=EXTRUSORAS+MANTENIMIENTO&oq=EXTRUSO
RAS+MANTENIMIENTO&aqs=chrome..69i57j0l2.7245j1j8&sourceid=chrome&ie=UTF-8
https://prezi.com/hfi4iakpwe3b/disminucion-de-tiempos-muertos-y-tiempos-de-parada-de-
equipo/

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PROYECTO DE MEJORA

“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

DIRECCION ZONAL: LIMA – CALLAO

Autora: Edith Pamela Yupanqui Ventura

Lima, Perú 2018

Doy gracias a la vida, por permitirme

La empresa Manufactura Industrial de Caucho S.A.C se dedica a la fabricación y elaboración

1.1 RAZÓN SOCIAL……………………………………………………...

1.3 PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES…………………………

II. PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA...

2.1 Identificación del problema técnico en la empresa……………

III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL……………………..

IV. PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA……………………….

4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta………………………………

V. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA………

5.1 Costos de materiales………………………………………………

VI. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA……...

7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o

NOMBRE DE LA EMPRESA: Manufacturas Industriales Del Caucho y Productos Químicos S.A.C

ACTIVIDAD ECONOMICA: Fabricación de productos de caucho

REPRESENTANTE LEGAL: Edgar Fabián Marquina Bravo

Domicilio: Jr. Pariahuanca 675 "El Parque Naranjal"

Domicilio: Mz E Lte. 1-B Zapallal

Domicilio: Calle los inyectores Mz. E 3- Ancón

TIPO DE EMPRESA: sociedad Anónima cerrada

VIGENCIA DE LA EMPRESA: Activo

Ser un líder en el procesamiento de elastómeros, colaborar con el desarrollo de su tecnología

1.2.3 Política de Calidad

Toda la producción es debidamente controlada, empezando por la materia prima, la cual se

 Capacitación y apoyo permanente a nuestros trabajadores.

VALORES Y/O RESPONSABILIDADES:

1. La puntualidad (personal y entrega de productos)

DESCRIPCION DE LA VENTAJA COM´PETITIVA

DESCRIPCION DEL SISTEMA DE DISTRIBUCION DEL PRODUCTO

1.3.1 PRESENTACION DEL PRODUCTO

Es un proceso de fabricación continua, los productos son perfiles y su geometría varía

 Aletas con y sin talón

Ligas de todas las medidas solicitadas

Chupones para litografía (máquinas de imprenta)

contienen diversos tipos de solventes y productos químicos. Tenemos amplia experiencia en el

desarrollo y fabricación de estos productos. Desarrollamos el cierre hermético adecuado que

su envase necesita para evitar cualquier pérdida.

1.3.2 PRINCIPALES CLIENTE Y COMPETENCIA

Av., Cesar Vallejo

O’rings EPDM y NITRILO para sellar tapas de pinturas y tintas.

Calle Galván #134

Av. Avenida Cesar Vallejo #1851

PROCESADORA TORRE BLANCA SAC

• VULCO PERU S.A.

• METAL GOMAFLEX S.A-MEGOFLEX S.A

• LAMINADOS Y EXTRUIDOS DE CAUCHO S.A.C.

• CAUCHOS Y POLIURETANOS S.A.C.

• AMERICAN RUBBER S.A.C.

• NEGOCIOS INDUSTRIALES MORO SA

• MACHEN PERU S.A.C.

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO - CAMBIO

DEFINICIÓN DEL TEMA ACTUAL:

RECURSOS DE MATERIALES Y EQUIPOS

Sólo tenemos 2 almacenes pequeños (mantenimiento y matrices). La distribución es la

El área de mantenimiento y Producción cuenta con los siguientes formatos:

 Requisición de cambio de producto

 Cuaderno de apuntes varios

 Vales de salida de herramientas

 Formato de salidas de Materia Prima