Ing. Civil Industrial Tesis PescoV - Final

PRESENTACIÓN PROYECTO DE TRABAJO DE
TÍTULO
INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“Propuesta de mejora en el proceso de cotización de la

empresa Peña Spoerer y compañía S.A.”
Alumnos : Diego Molina Molina.

Profesor Patrocinante : Mario Gutiérrez González.
Profesor Colaborador : Carolina Baeza Martínez.
Fecha de Presentación : XX-12-2017
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, quiero agradecer a la Universidad Arturo Prat por haber aceptado
mi nuevo desafío de querer seguir estudiando y perfeccionarme; ser parte de ella
me brindo nuevos conocimientos, aptitudes y capacidades que probablemente
seguirían ocultas, así como también a los diferentes docentes que brindaron su
gran conocimientos, experiencias y apoyo para seguir adelante día a día.
Agradezco a las personas que participaron de manera involuntaria en este

proceso, a los auxiliares de aseo, seguridad y administrativos que hacen que la
universidad sea armoniosa para poder estudiar.
Agradezco a Peña Spoerer y compañía S.A. por aceptar y colaborar con

información para poder desarrollar este proyecto de trabajo de título.
Agradezco la colaboración de mi profesor patrocinador de tesis, el Señor Mario

Gutiérrez, por creer en mí, apoyarme, entregarme fuerzas en los momentos más
difíciles y de flaqueza.
Agradezco haber conocido a mis compañeros y amigos los cuales, a través de

experiencias, días buenos y malos siempre estuvieron con una palabra de aliento,
los cuales considero parte de mi familia. Gracias Sebastián Marcelo Morales,
gracias Felipe Raúl Toloza, gracias Rodolfo Maldonado, gracias Eduardo Antonio
Silva, gracias Rodillo Allendes, gracias Richard Erices, gracias Roberto Vilches.
Quiero agradecer especialmente a mi hermano Giovanni Molina por ser el mejor

hermano que cualquier persona puede tener. A mis padres Luis Molina y Patricia
Molina, por apoyarme, darme fuerzas y ser incondicionales en todo momento. A mi
abuela Teresa Villagrán, que me crio de pequeño y que siempre ha estado
preocupada por mí.
Gracias.
2
A mi hermano, padres y abuelos por su apoyo incondicional, aguante y siempre
tener una palabra de aliento, a mis amigos que son mi familia elegida y por
supuesto a todas las personas involucradas en este largo proceso.
Diego Molina Molina.
3
Tabla de contenido
1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN. ................................................................................. 8
“Propuesta de mejora en el proceso de cotización de la empresa Peña Spoerer y

compañía S.A.” .............................................................................................................. 8
1.1. Generalidades. ................................................................................................. 8
1.2. Descripción de la empresa. .............................................................................. 9
Reseña. ........................................................................................................... 9
Misión............................................................................................................ 11
Visión. ........................................................................................................... 11
Organigrama. ................................................................................................ 11
Valores. ......................................................................................................... 12
Principales clientes. ..................................................................................... 13
Principales proveedores. ............................................................................. 15
Principales alianzas. .................................................................................... 16
Descripción y justificación del tema. .......................................................... 17
1.2.9.1. Encuestas. .................................................................................................... 19
1.2.9.2. Resultados. ................................................................................................... 19
1.2.9.3. Diagnóstico del proceso vigente. ............................................................... 22
1.3. Objetivos. ....................................................................................................... 23
Objetivo general. .......................................................................................... 23
Objetivos Específicos. ................................................................................. 23
2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO............................................................................. 23
2.1. Marco teórico. ................................................................................................ 23

Cinco Fuerzas de Michael Porter. ............................................................... 24
2.1.1.1. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. ............................... 27
2.1.1.2. Poder de negociación de los proveedores. ................................................ 28
2.1.1.3. Poder de negociación de los compradores................................................ 29
2.1.1.4. Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos.................................. 29
2.1.1.5. Rivalidad entre competidores. .................................................................... 30
7P del marketing Philip Kotler. .................................................................... 31
2.1.1.1. People (PERSONAS). .................................................................................... 32
2.1.1.2. Producto......................................................................................................... 33
2.1.1.3. Place (Lugar).................................................................................................. 33
2.1.1.4. Precio. ............................................................................................................ 34
2.1.1.5. Promoción. ..................................................................................................... 34
2.1.1.6. Procesos. ....................................................................................................... 35
2.1.1.7. Posicionamiento. ............................................................................................ 35
Escala de Likert. ........................................................................................... 36
Metodología de BPM. ................................................................................... 37
2.1.2.1. Ciclo de vida B.P.M. ..................................................................................... 39
2.1.2.1.1. Estrategia de procesos de negocios. .................................................. 40
2.1.2.1.2. Diseño de procesos de negocios. ........................................................ 40
2.1.2.1.3. Implementación de procesos de negocios.......................................... 41
4
2.1.2.1.4. Monitoreo de procesos de negocios. .................................................. 41
2.1.2.1.5. Gestión de cambio. ............................................................................... 42
3. CAPITULO III: METODOLOGIA................................................................................ 43
3.1. Análisis de la situación actual de Pesco S.A. en el mercado. ......................... 43

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores en Pesco................ 44
Poder de negociación con los proveedores en Pesco. ............................. 45
Poder de negociación de los compradores en Pesco. .............................. 45
Amenaza en los ingresos por productos sustitutos en Pesco. ................ 46
Rivalidad entre competidores. .................................................................... 47
3.2. Aplicación de las 7P de Philip kotler en Pesco S.A......................................... 47
People (Persona). ......................................................................................... 48
Producto. ...................................................................................................... 49
Place (Lugar). ............................................................................................... 51
Precio. ........................................................................................................... 53
Promoción. ................................................................................................... 54
Procesos. ...................................................................................................... 56
Posicionamiento........................................................................................... 60
3.3. Desarrollo y análisis de encuesta al área comercial de Pesco S.A. con la
metodología de Likert. .................................................................................................. 76
3.4. Desarrollo y análisis del proceso actual a través de la metodología BPM. ..... 87
Diseño de mejora de procesos.................................................................... 91
3.4.1.1. Desarrollo del programa. ............................................................................. 91
3.4.1.1.1. Base de satos y listas de precios. ....................................................... 91
3.4.1.2. Entrega de precios automatizada ............................................................... 99
3.4.1.2.1. Etapa 1 ................................................................................................... 99
3.4.1.2.2. Etapa 2 ................................................................................................. 100
3.4.1.2.3. Etapa 3 ................................................................................................. 106
3.4.1.2.4. Etapa 4 ................................................................................................. 109
Implementación. ......................................................................................... 112
4. CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................. 114
4.1. Conclusiones................................................................................................ 114

4.2. Recomendaciones ....................................................................................... 116
4.3. Bibliografías ................................................................................................. 117
4.4. Anexos ......................................................................................................... 118
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Logo Pesco S.A. 1998 .................................................................................. 9
Ilustración 2: Sucursales Pesco S.A. ............................................................................... 10
Ilustración 3 Estrategia Pesco S.A. .................................................................................. 13
5
Ilustración 4 Principales proveedores de Pesco S.A. ....................................................... 16
Ilustración 5 Principales alianzas de Pesco S.A ............................................................... 17
Ilustración 6 Escala de Likert ........................................................................................... 18
Ilustración 7 Diagrama de flujo actual (Anexo 5) .............................................................. 22
Ilustración 8 Cinco Fuerzas de Michael Porter ................................................................. 26
Ilustración 9 Diagrama 7P de Philip Kotler ....................................................................... 32
Ilustración 10 Escala de Likert ......................................................................................... 37
Ilustración 11 Track Day Pesco........................................................................................ 55
Ilustración 12 Diagrama de flujo actual (Anexo 5) ............................................................ 60
Ilustración 13 Escala de Likert ......................................................................................... 78
Ilustración 14 Diagrama de flujo cotización actual, puntos críticos ................................... 88
Ilustración 15 Diagrama de flujo propuesto con automatización de precios...................... 90
Índice de Tabla
Tabla 1 Principales clientes de Pesco S.A ....................................................................... 14
Tabla 3 Respuestas encuesta N°1 ................................................................................... 20
Tabla 4 Productos comercializados por marca ................................................................. 50
Tabla 5 Distancia proveedores de camiones.................................................................... 51
Tabla 6 Dirección sucursales Pesco S.A. ......................................................................... 52
Tabla 7 Comparativo entre recolector Pesco y Usimeca (Anexo 7) .................................. 54
Tabla 8 Importación de lava contenedores 2017 .............................................................. 61
Tabla 9 Importación de polibrazos 2017 .......................................................................... 62
Tabla 10 Importaciones de recolectores 2017.................................................................. 63
Tabla 11 Ventas departamento medio ambiente 2017 ..................................................... 64
Tabla 12 Metas por vendedor 2017 ................................................................................. 65
Tabla 13 Cotizaciones área medio ambiente 2017........................................................... 65
Tabla 14 Venta de camiones 2017 ................................................................................... 67
Tabla 15 Venta de contenedores abiertos 2017 ............................................................... 68
Tabla 16 Venta de polibrazos 2017 .................................................................................. 69
Tabla 17 Ventas de recolectores 2017 ............................................................................. 70
Tabla 18 Ventas públicas v/s Privadas 2017 .................................................................... 71
Tabla 19 Licitaciones públicas medio ambiental municipal ............................................... 72
Tabla 20 Tipo de participación ......................................................................................... 73
6
Tabla 21 Participación de Pesco S.A. en licitaciones ....................................................... 74
Tabla 22 Estado de grandes compras.............................................................................. 75
Tabla 23 Estado de licitaciones........................................................................................ 76
Tabla 24 Resultado encuesta N°1.................................................................................... 80
Tabla 33 Resultado encuesta N°10 .................................................................................. 86
7
1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN.
“Propuesta de mejora en el proceso de cotización de la empresa

Peña Spoerer y compañía S.A.”
1.1. Generalidades.
Cada año el mercado antepone nuevos obstáculos para las empresas de tipo
comercial, en donde las estrategias de ventas se deben acoplar a las variaciones
de éste; en el cual las compañías solo cuentan con dos tácticas comerciales para
poder mantener las ventas y no llegar a una posible quiebra. Una de ella es la
diferenciación, a través de productos y servicios con características especiales,
que los hagan únicos en el mercado como lo es el caso de las marcas Apple,
Ferrari, y Rolls Royce; aumentando sus precios considerablemente respecto a la
competencia. La segunda estrategia es vender en masa, optimizando procesos
para entrar al mercado con un precio tan agresivo que sea capaz de desplazar a
los demás competidores, vendiendo en cantidades exuberantes; La estrategia de
Peña Spoerer y Compañía S.A. es una mezcla de las mencionadas anteriormente;
con su principal objetivo, que es superar las expectativas de los clientes, no solo a
través de excelente servicio y productos, por medio de soluciones integrales de
una manera eficiente y que agreguen valor sus negocios; para así poder llegar a
todo Latinoamérica por medio del reconocimiento de sus usuarios.
Los resultados más importantes para la empresa son medidos a través de
encuestas de satisfacción enfocadas a la atención, post venta, garantía, y
experiencia de los clientes, en donde la empresa fue criticada por la lentitud de
respuesta de las cotizaciones; por lo que en este Proyecto de trabajo de título se
seleccionó tres metodologías para el análisis y mejoramiento de los procesos de
cotizaciones del área comercial, enfocado especialmente al área del departamento
de Medio.
8
1.2. Descripción de la empresa.
Reseña.
Peña Spoerer y Compañía S.A. Inscrita en el verano del año 1998 por Don José
Miguel Peña y Don Juan Eduardo Spoerer; el primero Gerente de ventas de
Maestranzas JEMO y el segundo, Gerente de Plásticos Omnium, Amigos que
decidieron unir fuerzas y recursos para independizarse, Ya que la experiencia en
ventas de equipos industriales ya no era una desventaja para ellos.
Ilustración 1: Logo Pesco S.A. 1998
Fuente: Pesco S.A
Al inaugurar la empresa, el primer departamento fue el área medio ambiental,

encargada de la venta de lutocares en todas sus medidas, contendores metálicos,
cajas y colas para camiones recolectores. Posteriormente se dio apertura el
departamento de minería con grúas y alza hombres, luego obtuvieron un abanico
amplio de ofertas, con camiones forestales como los semirremolques Peerless y
último los municipios con camiones recolectores y de emergencia, tales como los
carros bomba contra incendios.
La principal estrategia con la que empezó la empresa fue la de atención y

preocupación hacia cliente, tratando siempre de superar las expectativas de éste,
ya que era la única estrategia que podían abordar debido a la reducida espalda
9
financiera y escasa fabricación de equipos, puesto que la producción no era en
serie ni en grandes volúmenes, por la insuficiente cantidad de trabajadores con la
que se inició.
Luego de obtener 19 años con presencia en el mercado nacional y más de 200

trabajadores, Pesco S.A. actualmente tiene 3 sucursales, ubicadas en Calama,
Los Ángeles y su casa matriz en Av. Eduardo Frei Montalva 16.644 Lampa,
Santiago. En los dos últimos años abrió sus puertas al mercado internacional,
Perú y Uruguay, gracias a las representaciones para Chile y Latinoamérica de
alrededor de 35 marcas vinculadas con los sectores anteriormente descritos.
Ilustración 2: Sucursales Pesco S.A.
Fuente: Pesco S.A
10
Misión.
“Ofrecer a nuestros clientes soluciones integrales que agreguen valor a su

operación”
Visión.
“Superar las expectativas de nuestros clientes”
Organigrama.
El organigrama tiene como propósito presentar, de forma objetiva, clara y directa,

la estructura jerárquica de la empresa. Desde el presidente, pasando por los
directores, gerentes y trabajadores. Ayuda a la división interna, pero también
contribuye a analizar, agilizar procesos y reducir barreras entre la compañía y
agentes externos, como proveedores y socios.
Pesco S.A presenta un organigrama jerárquico de tipo vertical encabezado por el

Gerente General; su naturaleza y dimensión están planificadas para desarrollar la
interacción y comunicación frecuente entre las áreas de marketing, ventas y
producción.
11
Anexo 1: Organigrama Pesco. S.A.
Fuente: Pesco S.A
Valores.
Los principales valores y convicciones que resalta la empresa son:
• Calidad en servicio y productos.

• Compromiso con el medio ambiente.
• Puntualidad y cumplimiento de los tiempos acordados con los clientes.
• Agregar valor a los proyectos de los clientes.
• Mejora continua en procesos.
• Compromiso con los trabajadores.
• Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo.
• Visión Holística y Sistémica del negocio describiendo el proceso productivo.
12
Ilustración 3 Estrategia Pesco S.A.
Fuente: Pesco S.A
Principales clientes.
Los principales clientes del área de medio ambiente en Pesco son, empresas
dedicadas a prestar servicios a entidades públicas tales como la recolección de
residuos domiciliarios, aseo y ornato, instalación y reposición de luminaria entre
otros, en donde los clientes de la empresa postulan a licitaciones de servicio a
13
través de la página de Mercado Público (página web de compras transparentes de
tipo gubernamental).
Las entidades públicas también son clientes participativos en un gran porcentaje
de las ganancias de Pesco S.A., llámese Municipalidades, Gobiernos regionales,
Gobiernos Provinciales, Fuerzas Armadas, etc. que realizan sus propios servicios,
y no contratan un externo; realizan compras a través de concursos públicos como
licitaciones o grandes compras, de las cuales Pesco tiene una gran participación
adjudicando aproximadamente 1/4 de las postulaciones a equipos y maquinaria
que comprenden a su empresa.
Tabla 1 Principales clientes de Pesco S.A
Starco demarco es una empresa que

realiza recolección de basura a
municipalidad, abarcando sobre un
40% del mercado.
Vicmar es una empresa que realiza

recolección de basura a municipalidad,
abarcando sobre un 20% del mercado.
Starco demarco es una empresa que

realiza recolección de basura a
municipalidad, abarcando sobre un
10% del mercado.
14
El Gobierno Regional metropolitano
realiza compras directas por medio de
licitaciones o grandes compras.
El Gobierno de chile realiza compras

por medio de municipios mediante
licitaciones o grandes compras.
La municipalidad de Vitacura realizo

una compra de 30 camiones
recolectores el presente año a través
de Starco demarco.
Fuente: Pesco S.A
Principales proveedores.
A través de los años los dueños de esta empresa han realizado viajes de negocios
para poder representar importantes marcas del rubro industrial-automotriz, entre
ellas:
15
Ilustración 4 Principales proveedores de Pesco S.A.
Fuente: Pesco S.A
Principales alianzas.
Para abarcar un mayor mercado Pesco S.A. realizó alianzas estratégicas con
empresas del área automotriz, agilizando el tiempo de respuesta en las entregas
de los equipos.
Los principales aliados son:
16
Ilustración 5 Principales alianzas de Pesco S.A
Fuente: Pesco S.A
Descripción y justificación del tema.
La empresa cuenta con cinco áreas de negocios, industria minera, forestal, medio
ambiental, municipal y de emergencia.
Este análisis y mejora se enfocará exclusivamente a las áreas municipal y medio

ambiental, que son atendidas por el departamento de Medio Ambiente, liderado
por el Sr. Ricardo León Fontova. (Anexo 1)
Como se mencionó anteriormente, los resultados más importantes para la

empresa son medidos a través de encuestas de satisfacción enfocadas a la
atención, post venta, garantía, y experiencia de los clientes.
17
El año 2016 se realizó una encuesta a través de la empresa Cubycom, empresa
especializada en encuestas de satisfacción al cliente, en donde obtuvieron
resultados que no cumplieron las expectativas del gerente de área.
A continuación, se presentará la encuesta realizada el presente año, aplicada a

cincuenta clientes, la cual consta de 6 preguntas en la escala de Likert, de las que
se seleccionó las dos más importantes para entender el problema afectado.
(Anexo 2)
Para poder contestar este reportaje, el cliente debe elegir de 1 a 5, donde 1=MUY
EN DESACUERDO y 5 = MUY DE ACUERDO.
Esta encuesta fue validada a través de un documento escrito por el Ingeniero Civil
Industrial, Sr. Ricardo León Fontova, Gerente de Medio Ambiente. (Anexo 3)
Ilustración 6 Escala de Likert
Fuente: https://www.questionpro.com
18
1.2.9.1. Encuestas.
Encuesta Nº 1
¿Pesco tiene una gran velocidad de respuestas a la hora de cotizar?
Encuesta Nº 2
¿Es importante la velocidad de atención para usted y su empresa?
1.2.9.2. Resultados.
Lo resultados de la encuesta fueron los siguientes:
19
Tabla 2 Respuestas encuesta N°1
Fuente: Pesco S.A
Si bien la empresa cuenta con una lista de precios estándar para entregar precios
de forma inmediata, el problema se genera cuando no existe el precio de un
producto, o el producto final tiene incluidos varios componentes, por lo que los
vendedores deben levantar una solicitud de precio al gerente del área, y luego
este al departamento de marketing. Esto se encuentra establecido en los
procedimientos de la empresa. (Anexo 4)
El principal motivo de esta larga respuesta va enfocado al extenso proceso de la

solicitud de precio al departamento de Marketing y la gran cantidad de solicitudes
de los diferentes departamentos de ventas de la empresa, el cual será descrito a
continuación.
20
A continuación, se describirá el proceso de solicitud de precio y cotización, a
través de un diagrama de flujo se explicará detalladamente.
1. Cliente solicita una cotización por algún producto en especial.

2. Vendedor recibe solicitud.
2.1. Si el valor se encuentra en la lista de precio.
2.1.1. Se realiza cotización en SAP y genera un documento.
2.1.2. Se envía cotización al cliente.
2.1.3. Se llama al cliente para confirmar recepción de la cotización.
2.2. Si el valor no se encuentra en la lista de precio, se eleva una solicitud al
gerente de área mediante un correo electrónico.
3. Gerente de área recibe la solicitud de precio
4. Gerente de área eleva una solicitud al analista de marketing para solicitar
precio a través de un correo; el tiempo que tarda en elevar esta solicitud es
indeterminado, ya que depende de la carga laboral que cuente.
4.1. El vendedor debe recordar a través de un llamado telefónico o de forma
presencial la solicitud de precio.
5. Analista de marketing recibe la solicitud de precio.
6. Analista de marketing entregará el precio solicitado en un tiempo
indeterminado al gerente de área, dependiente de la carga laboral que tenga,
este tiempo es relativo y va desde 1 día hasta 1 o 2 semanas.
7. El gerente de área recibe el precio
8. El gerente de área envía precio
9. Vendedor recibe el precio formal.
10. Vendedor realiza la cotización en SAP y genera un documento.
11. Vendedor envía cotización a cliente.
12. Cliente recibe cotización
Para aclarar el proceso se desarrolló un diagrama de flujo que se presentará a

continuación:
21
Ilustración 7 Diagrama de flujo actual (Anexo 5)
Fuente: Elaboración propia, según procedimiento de cotización actual de Pesco S.A
1.2.9.3. Diagnóstico del proceso vigente.
Tras la encuesta se deja en evidencia la preocupante reacción de los vendedores

a solicitudes de cotización, por lo que se les consultó el porqué de su demora a
esta interrogante; con una respuesta unánime de que la solicitud de precios
conlleva a un proceso protocolizado extenso y que no despendía de ellos.
22
El proceso vigente es complejo y deprende de varios factores e integrantes de la
empresa, por lo que ralentiza la reacción hacia el cliente.
Este largo procedimiento lleva vigente más de 19 años en práctica y deprende de

varios factores e integrantes de la empresa, por lo que se detectó una oportunidad
de mejora para reducir los tiempos de reacción de los vendedores, y así seguir de
la mano la misión y visión de la empresa la cual está enfocada a la satisfacción del
cliente.
1.3. Objetivos.
Objetivo general.
“Proponer una mejora en el proceso de cotización de la empresa Peña Spoerer y
compañía S.A.”
Objetivos Específicos.
1. Realizar análisis del entorno para la empresa Pesco S.A. e identificar sus
características respecto a su posicionamiento estratégico en el mercado.
2. Análisis comercial de la empresa Pesco S.A., enfocándose en los procesos

internos y las características de sus clientes.
3. Propuesta basada en metodología BM para el mejoramiento en el proceso

comercial de cotización.
2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO.
2.1. Marco teórico.
En el presente trabajo de título se enfocará en proponer una mejora de procesos

de cotización para la empresa Pesco.
23
Para lograr el mejoramiento en la empresa es de gran ayuda la implementación de
metodologías, comenzando desde lo macro, con el reconocimiento del mercado,
iniciando con la teoría de las 5 fuerzas de Michael Porter para el desarrollo y
análisis comercial actual de la empresa, apoyado por el trabajo de Philip Kolter
enfocándose principalmente en el proceso y los clientes. Finalmente, implementar
la metodología BPM para mejorar el desempeño y optimización del proceso de
cotización a sus clientes.
Cinco Fuerzas de Michael Porter.
El análisis de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el

ingeniero y profesor Michael Porter1 de la Escuela de Negocios Harvard, en el año
1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia
dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este
análisis deriva en la respectiva articulación de las cinco fuerzas que determinan la
intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan
atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
M. Porter se refería a estas fuerzas como el micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de M. Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical:

Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores
en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas
1
Porter, M. (2009), “Ser competitivo”, USA, Editorial Deusto S.A. Ediciones.
24
de competencia horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder
de negociación de los clientes.
La idea principal es que el poder de negociación de los compradores en una

industria afecta el entorno competitivo para el proveedor e influye en la capacidad
de este para alcanzar la rentabilidad. Los clientes fuertes pueden presionar a los
vendedores a bajar los precios, mejorar la calidad de los productos, y ofrecer más
y mejores servicios. Todas estas cosas representan costos para la empresa. Un
comprador fuerte puede hacer una industria más competitiva y disminuir el
potencial de ganancias para el vendedor. Por otro lado, un proveedor débil, está a
merced del comprador en términos de calidad y precio, lo cual hace que la
industria sea menos competitiva y aumenta el potencial de ganancias para el
vendedor. El concepto de poder de compra que M. Porter creó ha tenido un efecto
duradero en la teoría del mercado.
¿Cuáles son las cinco fuerzas de Michael Porter?
1. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

2. El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
3. Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas que lo van consumir una sola vez.
4. Amenaza de ingresos por productos secundarios.
5. La rivalidad entre los competidores.
25
Ilustración 8 Cinco Fuerzas de Michael Porter
Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com/
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas M. Porter
para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas
oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que
compiten con el mismo producto.
26
2.1.1.1. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.
Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar
empresas con las mismas características económicas o con productos similares
en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos
de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento
de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos
independientes.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían
muy útiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad para
otro:
1. La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten
que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser

competitivos en el mercado.
2. La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar

ante los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor
calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
3. Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que

puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas similares.
4. Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que

cuentan con costos más elevados.
5. Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer

competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
27
implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de
distribución y reducción de precios en general.
6. Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que, en
muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la
llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado
por leyes muy estrictas.
Como se mencionará más adelante en el capítulo III, las barreras de entradas para
los nuevos competidores de Pesco S.A son altas, ya que el requerimiento de
capital y el conocimiento en la industria son fundamentales para que una empresa
de este tipo logre sustentarse y permanecer en el mercado.
Para que una empresa pueda ingresar como competidor tendría que entrar con
una estrategia de bajo valor en sus productos y diferenciación en ellos.
2.1.1.2. Poder de negociación de los proveedores.
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por
su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, Por ejemplo: las empresas
extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto
poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa
farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación
muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar
por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos
factores asociados a la segunda fuerza son: Comprador tendencia a sustituir
Sin embargo, Pesco fidelizó a sus proveedores garantizándoles ventas iguales o

superiores a los años anteriores, en donde ganan ambos ya que se mantienen los
precios de adquisición, con una variación mínima, pero nunca superior al IPC. De
28
esta forma Pesco y sus proveedores no piensen buscar nuevas alianzas con otras
empresas con productos de características similares.
2.1.1.3. Poder de negociación de los compradores.
En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto
que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más
alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros
similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace
que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de
precios notable.
Como se mencionará en el punto 3.1.1 Amenaza de la entrada de nuevos

competidores, el mercado del área medio ambiental municipal es acotada, debido
a que existe una reducida cartera de oferentes con productos similares. Por
consecuencia el mercado es controlado por pocos vendedores, entre los cuales se
encuentra Pesco, los cuales controlas los precios y el mercado, sin introducirse a
la colusión de empresas.
2.1.1.4. Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos.
En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los
sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el
que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
La amenaza de los productos sustitutivos es generalmente mayor cuando el

producto o servicio que se oferta no tiene un valor añadido, y puede ser
confundido o puede ser intercambiado por otros productos de categorías
diferentes. Todas las empresas sufren la competencia de los productos
29
sustitutivos y no darse cuenta de ello es un error muy grave, porque se puede
estar centrando en una estrategia de Marketing en responder a la competencia
directa y dejar de lado una amenaza que puede impedir la viabilidad de nuestro
negocio.
Pesco tiene competencia directa en productos sustitutos, como por ejemplo las
cajas recolectoras modelo Delta en el caso de Usimeca 2 y modelo McNeilus3 en
Geoprospec4 Muy parecidas visualmente a la caja recolectora Heil, pero con
especificaciones técnica distintas que lo hacen inferiores como, por ejemplo, la
relación de compactación.
2.1.1.5. Rivalidad entre competidores.
En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria

que tienen el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
1. Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
2. Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
3. Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
4. Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
5. Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más
elevados.
6. Que el mercado se sature.
7. Que existan competidores muy diversos.
2
Comercial e industrial Usimeca Chile limitada, empresa de venta de equipos industriales
medioambiental.
3
Modelo de caja recolectora importada por Geoprospec S.A.
4
Geoprosprec S.A., empresa de venta de equipos industriales medioambiental.
30
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que
ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor,
destacando con sus productos por encima de las demás.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su
alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.
La rivalidad de Pesco S.A. hacia sus competidores, no solo se encuentra dirigida a

brindar productos de calidad, también se encuentra enfocada en el servicio de
atención al cliente, tiempo de respuesta a todo tipo de solicitud, ya sea post venta,
consultas técnicas y cotizaciones, para superar las expectativas de su cliente.
7P del marketing Philip Kotler.
Cuando se piensa en el marketing se hace a menudo con la intención de poner en

práctica acciones para ganar nuevos clientes. Sin embargo, en el contexto actual
del mercado es mucho más importante para Pesco S.A. retener clientes que
buscar nuevos clientes potenciales. Se desgrana las 7P del marketing de Philip
Kotler 5 de retención de clientes.
5
Kotler, P. (2003), “Fundamentos de Marketing”, USA, Editorial Pearson Educación S.A.
31
A continuación, se presenta el diagrama de las 7P haciendo foco a la retención del
cliente.
Ilustración 9 Diagrama 7P de Philip Kotler
Fuente: http://www.marketingsgm.es
2.1.1.1. PEOPLE (PERSONAS).
Retener clientes tiene que ver con la construcción de relaciones, y las relaciones
tienen que ver con la gente. Si se quiere retener clientes, las empresas deben
tratar al consumidor como a una persona, no como un simple comprador. Para
lograrlo, es importante que las personas que dan la cara por la marca sepan tratar
bien al cliente.
32
Es aquí donde identificamos la gran problemática que se enfrenta Pesco. Como se
mencionó anteriormente, los resultados más importantes para la empresa son
medidos a través de encuestas de satisfacción enfocadas a la atención, post
venta, garantía, y experiencia de los clientes. En la cual se obtuvo resultados
negativos en la reacción de respuesta de los vendedores ante una solicitud de
cotización, con un tiempo de contestación que demora hasta 2 semanas para
enviar un precio; considerando que es de gran importancia la velocidad de
respuesta a los clientes, para poder alinearse con los objetivos de la empresa, se
debe mejorar este proceso para superar las expectativas del cliente y lograr
totalidad en la satisfacción.
2.1.1.2. PRODUCTO.
El producto debe estar en consonancia con el público objetivo de la marca. Si el

producto está alineado con las necesidades del consumidor, será mucho más
sencillo para la marca cumplir las 7 P. Si no lo está, la tarea será mucho más
complicada. Por eso, es tan importante que los productos evolucionen al mismo
ritmo que las necesidades del cliente. Estrategia que Pesco sigue, ya que ha ido
evolucionando en el desarrollo de sus productos, realizando mejoras en el diseño,
para que sea ergonómico, pueda satisfacer la necesidad del cliente y supere sus
expectativas.
2.1.1.3. PLACE (LUGAR).
El lugar en que se emplaza el producto es clave, y no sólo en las tradicionales

tiendas físicas, sino también en el comercio electrónico, a través de venta de
producto en páginas web. Un buen producto ofrecido en un buen contexto tiene
más posibilidades de conectar con el cliente. Es por esto que Pesco S.A. se situó
en un lugar físicamente estratégico, ya que a menos de 1 km de radio de distancia
33
se encuentran sus principales proveedores de camiones, con los cuales existe una
alianza comercial para poder realizar ventas de equipos con un tiempo de entrega
más acotado.
2.1.1.4. PRECIO.
El cliente afiliado de una marca asume que ésta cuida de él. Ésta es la razón para
estar dispuesto a pagar el valor de los productos. Y seguirá estando dispuesto a
pagar el precio que la marca le impone siempre y cuando le ofrezca pequeños
descuentos, ofertas y servicios adicionales sin recargo se sentirán alagados y
especiales; como se mencionará en el punto 3.1.3 Poder de negociación de los
compradores en Pesco.
2.1.1.5. PROMOCIÓN.
La promoción de un producto es radicalmente distinta si se dirige a

consumidores que ya son clientes de la marca o si va destinada a clientes
potenciales. En el primer caso, la marca ya conoce a su cliente y sabe las
razones por las que hace uso de sus productos y servicios. Por este motivo,
debe utilizar estos datos para enviarle información personalizada y provista de
contexto.
Por lo general los vendedores de Pesco S.A. tienen asignado un máximo de
3% de descuento para encantar clientes que se encuentren indecisos para
realizar compras y además realizan 2 veces al año ferias expositivas para dar
lanzamiento a nuevos productos, que por lo general son del área de
emergencia.
Por otra parte, realizan descuentos especiales a sus colaboradores
estratégicos que son sus proveedores de camiones, este descuento es de un
7%, y es igual para todos.
34
2.1.1.6. PROCESOS.
Para retener a sus clientes, las marcas deben prestar mucha atención a los
procesos, realizando entrevistas de satisfacción del cliente, y apostando por el
marketing de automatización. Se trata de procesar los datos aportados por el
cliente para convertirlos en acciones de mejora continua que contribuyan a la
fidelización del consumidor.
Por lo cual Pesco S.A. no ha reaccionado para corregir los resultados de las
encuestas del año 2016 y 2017, que dejan en evidencia la preocupante reacción
de los vendedores a solicitudes de cotización; este engorroso procedimiento lleva
vigente más de 18 años en práctica y depende de varios factores e integrantes de
la empresa, por lo que se detectó una oportunidad para entregar una propuesta de
mejora para implementar la metodología BPM y reducir los tiempos de reacción de
los vendedores, para así cumplir la misión y visión de la empresa la cual está
enfocada a la satisfacción del cliente.
2.1.1.7. POSICIONAMIENTO.
Si quiere retener a su cliente, la marca debe tener muy claro quién es y comunicar
su sello de manera clara y repetida al consumidor. El posicionamiento de una
marca se revela en sus acciones, en la gente que contrata, en los productos y
servicios que proporciona, en los precios de sus productos y servicios, en los
descuentos que aplica, en el lugar y las promociones que elige para darse a
conocer y en los procesos que pone en práctica.
Pesco S.A. es una empresa con mucha personalidad y objetivos claros, con
productos de los más altos estándares de calidad, con una post venta que no tiene
nada que envidiar a la competencia y que es reconocida entre sus pares como
una empresa consolidada, esto es demostrado en las ventas que se han realizado
a entidades gubernamentales, y la consideración e invitaciones a licitaciones
públicas y grandes compras de Mercado Público.
35
Escala de Likert.
La escala de Likert es una de las herramientas más utilizadas por los

investigadores de mercado cuando desean evaluar las opiniones y actitudes de
una persona. Existen varios tipos de escalas de medición enfocadas directamente
a medir las actitudes de las personas, entre ellas, una de las más utilizadas es de
la que hablaremos a continuación.
Rensis Likert 6distinguió entre una escala apropiada, la cual emerge de las
respuestas colectivas a un grupo de ítems (pueden ser 8 o más), y el formato en el
cual las respuestas son puntuadas en un rango de valores. Técnicamente, una
escala de likert hace referencia al último. La diferencia de estos dos conceptos
tiene que ver con la distinción que Likert hizo entre el fenómeno que está siendo
investigado y las variables de los medios de captura.
La escala de Likert es uno de los tipos de escalas de medición. Es una escala

psicométrica utilizada principalmente en la investigación de mercados para la
comprensión de las opiniones y actitudes de un consumidor hacia una marca,
producto o mercado meta. Nos sirve principalmente para realizar mediciones y
conocer sobre el grado de conformidad de una persona o encuestado hacia
determinada oración afirmativa o negativa.
Cuando se responde a un ítem de la escala de Likert, el usuario responde

específicamente en base a su nivel de acuerdo o desacuerdo. Las escalas de
frecuencia con la de Likert utilizan formato de respuestas fijos que son utilizados
para medir actitudes y opiniones. Estas escalas permiten determinar el nivel de
acuerdo o desacuerdo de los encuestados.
La escala de Likert asume que la fuerza e intensidad de la experiencia es lineal,

por lo tanto, va desde un totalmente de acuerdo a un totalmente desacuerdo,
6
Likert. R. (1932), Informe escala psicométrica, USA
36
asumiendo que las actitudes pueden ser medidas. Las respuestas pueden ser
ofrecidas en diferentes niveles de medición, permitiendo escalas de 5, 7 y 9
elementos configurados previamente. Siempre se debe tener un elemento neutral
para aquellos usuarios que ni de acuerdo ni en desacuerdo.
En esta ocasión se realizará una encuesta a los trabajadores de la empresa Pesco

S.A., especialmente enfocado a la cara de la empresa, que son los vendedores
entre ellos se encuentran: Product Manager, Key Account Manager y asistentes de
ventas, para poder corroborar la problemática planteada en el punto 1.2.9
Descripción y justificación del tema. Esta serie de preguntas serán validadas por el
Ingeniero Civil Industrial Ricardo León Fontova, gerente del área medio ambiental
municipal.
Metodología de BPM.
37
La Gestión de Procesos de Negocio en inglés, Business Process
Management o B.P.M7. Es una metodología corporativa y disciplina de gestión,
cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de
los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los
procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de
forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de optimización
de procesos.
El modelo de administración por procesos se refiere al cambio operacional de la

empresa, al migrar de una operación funcional a una operación administrada por
procesos.
El BPM es el entendimiento, visibilidad, modelado y control de los procesos de

negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una serie
discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas, aplicativos,
eventos de negocio, tareas y organizaciones.
BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Seis
Sigma. Los procesos de negocio deberían estar documentados (actualizados),
para ayudar a entender a la organización qué están haciendo a través de su
negocio.
Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de

acuerdo de cómo los procesos actuales están definidos. La situación inicial
determina el estado donde se puede usar la información para determinar dónde el
proceso debería ser mejorado, para llegar a una situación objetivo, describiendo
el cómo debería ser el proceso. La sola documentación del proceso no es la
herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el proceso.
Fue a partir de la década de los 80 cuando, a raíz del modelo japonés (Sistema de
producción Toyota) y de la aparición de normas internacionales de calidad
7
Hack, B.,Hubert, C. (2005), “Business Process Management”, USA, Editorial APQC Publications.
38
principalmente, cuando se impulsó la implantación de un sistema estructural
basado en la gestión por procesos.
El sistema de gestión por procesos se caracteriza por el entendimiento, la

visibilidad y el control de todos los procesos de una organización por parte de
todos los participantes en cada uno de dichos procesos, todo ello con el fin de
aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacción del cliente.
2.1.2.1. Ciclo de vida B.P.M.
En la literatura es posible encontrar una serie de pasos, desde el planteamiento de

los objetivos hasta el control estratégico. El alemán August-Wilhelm Scheer
profesor de administración de empresas e información empresarial en la
Universidad de Saarland, conocido por el desarrollo del concepto de Arquitectura
de Sistemas Integrados de Información (ARIS). propone como punto de partida un
enfoque en cinco fases, que coincide con muchas de las definiciones posibles de
encontrar:
1. Business Process Strategy (Estrategia de procesos de negocios.)
2. Business Process Design (Diseño de procesos de negocios.)
3. Business Process Implementation (Implementación de Procesos de Negocios.)
4. Business Process Monitoring (Monitoreo de Procesos de Negocios.)
5. Change Management (Gestión del Cambio.)
39
2.1.2.1.1. Estrategia de procesos de negocios.
Los autores formulan que “Sin esta rueda el sistema no puede funcionar o
funcionará con una enorme fricción. Si esta rueda se encuentra bien lubricada,
todo funcionará mejor y más rápido, pero más aún tendrá dirección y foco”. En
esta fase se debe: (Bonitasoft, 2017)
• Encontrar y determinar los productos, los clientes y la manera de

satisfacerlos.
• Identificar y priorizar los procesos relevantes de la cadena productiva para

construir la cadena de valor.
• Determinan también los objetivos de la mejora, en término de costo, tiempo

y calidad.
Esta fase constituye una piedra fundamental de todo proyecto. Además, se

identifica la cantidad de procesos a mejorar, los factores críticos de éxito y se
adoptan los pasos a seguir con cada uno de ellos.
2.1.2.1.2. Diseño de procesos de negocios.
La siguiente fase o rueda corresponde al Diseño de Procesos de Negocios, que

contiene el análisis y optimización de los procesos relevantes identificados en la
fase anterior (S.P.M.).
El objetivo fundamental de esta fase es analizar los procesos de negocios

existentes, para lograr identificar las oportunidades de mejoras que permitan
optimizar dichos procesos. Los eventuales puntos de optimización son posibles
encontrarlos, por ejemplo; en aquellas actividades automatizables o actividades
repetidas que no agregan valor en interfaces entre personas o sistemas no
estándares.
40
Durante esta fase se debe:
• Realizar el levantamiento de la situación actual.
• Identificar y clasificar oportunidades de mejoras a partir de modelos de

referencias maduros en el mercado y/o aplicando el método de optimización
S.I.P.A.C. (Standardization, Information Design, Parallelization y Capacity
Planning), que más adelante será descrita en detalle.
• Realizar el diseño de la situación deseada; aquí se representan los

procesos tal como quedarían con las mejoras implementadas. De esta manera
dando a la etapa de diseño.
2.1.2.1.3. Implementación de procesos de negocios.
El objetivo de esta fase es doble: por un lado, buscar la adaptación de la

organización a la nueva forma de trabajar y, por otro lado, implementar las
oportunidades de mejoras previamente diseñadas en el paso anterior.
La introducción de negocio rediseñado no requiere necesariamente el abandono

de las estructuras organizacionales establecidas, pero si de una considerable
voluntad de cambio. Esta fase se encuentra directamente relacionada con la
gestión de cambio que se describirá más adelante.
2.1.2.1.4. Monitoreo de procesos de negocios.
El éxito corporativo se refleja en última instancia en indicadores de gestión de la

compañía. El control del desempeño de los procesos relevantes es por lo tanto
indispensable. Para alcanzar los resultados, es necesario monitorear
constantemente la eficiencia de los procesos; de modo que se puedan abordar los
problemas o comportamientos con acciones tempranas. El objetivo de esta fase es
41
monitorear de manera continua y evaluar los procesos de negocios de la
compañía, con el objeto de proporcionar una base de cambio para acciones de
mejoramiento estratégico.
Para abordar el monitoreo se definirán un conjunto de indicadores relevantes en

relación a los objetivos de negocio presentados.
2.1.2.1.5. Gestión de cambio.
La segunda rueda que cubre a la anterior es Gestión de cambio o proceso de

cambio. Esta fase cumple el requisito de acción para el cambio cultural. Los
factores determinantes de la gestión de cambio son las actitudes, el carácter, la
personalidad, las relaciones, los valores comunes para asumir el proceso, y la
búsqueda permanente de oportunidades de hacer mejoras e identificar opciones
de mejoramiento del desempeño de los costos en todos los aspectos del
comportamiento de los procesos.
Los procesos de mejoramiento son proyectos de cambio planeados, organizados,

que buscan la efectividad y optimización en cuanto a la ejecución y operación de
las actividades en relación con un nivel de calidad previamente establecido y a un
mínimo costo. El proceso de cambio, por buscar reiteradamente este nivel de
suficiencia, es un cambio centrado en los clientes, entendiéndose con ello a los
compradores, dueños, comunidad, trabajadores, ya sean externos o internos.
Este cambio debe ser tal que en todos los trabajadores motive un cambio
inspirado en valores, autoestima y orgullo de pertenecer. Es un cambio con rumbo
y dirección, es un cambio humano, con inspiración y crecimiento al interior de
42
nosotros mismos. Con esto podemos llegar a la conclusión que un proceso de
cambio con propósito de mejora continua tiene dos componentes principales: el
cambio en los sistemas, métodos, materiales, equipos, sistemas de información y
el cambio de mentalidad de las personas.
El objetivo es planificar e implementar un proceso de mejora organizacional en

base al análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos y activos de
proceso de la organización.
En estricto rigor, B.P.M. representa un proceso que consiste en la ejecución de las

fases mencionadas anteriormente.
Este proyecto de trabajo de título se enfocará solamente hasta la fase tres, para
proponer un nuevo proceso de cotización en el área comercial de Pesco S.A.,
describiendo el proceso actual, para que luego sea analizado y comprobar si
realmente está alineado con las estrategias de la empresa; por último, se
propondrá un nuevo proceso para acortar los tiempos de cotización.
3. CAPITULO III: METODOLOGIA.
3.1. Análisis de la situación actual de Pesco S.A. en el mercado.
Para Contextualizar a Pesco en el año 2017, se acotará el mercado enfocándose

exclusivamente al área de medio ambiente como se mencionó en el punto 1.2.9.
Descripción y justificación del tema; para poder lograr el primer objetivo específico
de este trabajo de título se aplicar se aplicará la metodología de las cinco fuerzas
de Michael Porter anteriormente mencionada en el marco teórico.
La venta de equipos para el área municipal medio ambiental está dividida por 3
grandes proveedores, de los cuales Usimeca Chile Ltda y Geoprospec S.A. son
43
los grandes competidores de Pesco S.A., ya sea en la venta de alza hombres,
también llamados hidroelevadores, camiones recolectores, camiones con
polibrazo y camiones aljibes entre otros.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores en Pesco.
Una de las grandes ventajas de la industria de venta de equipos del área medio
ambiental municipal, es que prácticamente pertenecen a un oligopolio (del griego
oligo, ‘pocos’, y polio, ‘vendedor’) debido a que existen pocos oferentes en este
tipo de mercado, y además las barreras de entradas son altas, ya que el
requerimiento de capital y el conocimiento son fundamentales para que una
empresa de este tipo logre iniciar sus funciones y permanecer en el mercado. Un
ejemplo de ello se visualiza en el caso de las licitaciones de equipos de esta área
del orden público, para las cuales se exige una vasta experiencia en las bases
administrativas y técnicas con ventas previas a otra entidad pública.
Pesco también es comercializador de contenedores plásticos de uso domiciliario e

industrial, este producto es el que genera mayor margen en las ventas anuales, y
también es el único del que se han podido apreciar amenazas reales, las cuales
han sido abolidas bajando los márgenes de ganancia, llevando a que la
competencia no pueda generar ganancia en ventas de grandes volúmenes a
través del Mercado Público; en el cual es donde se genera el mayor volumen de
ventas de estos recipientes.
Por otra parte, es importante destacar que en el caso que ingresen nuevos
competidores emergentes al mercado, las economías de escala y producción en
serie que estas tres empresas ya adoptaron, terminaría desplazándolos sin
oportunidad de combatir ni de poder optar a una segmento de mercado, y a esto
se le suma el hecho de que las empresas mencionadas anteriormente ya cuentan
con clientes fidelizados gracias a la diferenciación y a las estrategias que han
44
aplicado cada una de ellas: Pesco a través del enfoque al cliente, y Usimeca con
equipos de bajo costo al igual que Geoprospec.
Sin embargo, la única amenaza de nueva entrada sería de una empresa que
tenga el suficiente capital para instalar una fábrica de similares características a
las que ya existen en el mercado y que además contrate profesionales de estas
mismas empresas de oligopolio, y así trabajar con gente que ya conozca el
mercado, sus fortalezas y debilidades, por ejemplo, contratar a un vendedor con
una cartera de clientes que no solo se encuentre fidelizado con la empresa, sino
que también con la atención de su vendedor asignado.
Poder de negociación con los proveedores en Pesco.
Pesco al ser una empresa reconocida en su mercado, ha ganado experiencia a

través de los años, fidelizando no solo cliente, si no también proveedores que lo
han acompañado y que apostaron por su crecimiento desde sus inicios.
A través de la estrategia de negociación del Win-Win8 o Ganar Ganar, Peña

Spoerer y compañía S.A. ha generado confianza con sus proveedores, mediante
la transparencia de ventas, demostrando su fidelidad y compromisos de
exclusividad de adquisición de unidades, generando un equilibrio en los precios de
adquisición, producción y venta de estos, evitando un alza excesiva de los precios
de compra garantizándole a sus proveedores ventas iguales o superiores a los
años anteriores.
Poder de negociación de los compradores en Pesco.
8
Eliyahu M. Goldratt. (1984), “The Goal”, USA, Editorial North River Press
45
El poder de negociación de los clientes de Pesco casi es nulo, ya que se
encuentran tan familiarizados con la empresa y sus productos, que la confianza y
consideración hacia la empresa es absoluta, porque saben que cuando realizan
una compra a Pesco, va acompañada por un armónico proceso entre el plazo de
entrega que se intentan optimizar cada vez más, garantía con respuesta casi
inmediata y servicios de post ventas con stock suficiente para una ágil
contestación.
¨Nuestros clientes saben que no somos los proveedores con precios más
económicos, pero si saben que somos los proveedores en los que pueden confiar
sus negocios”9
La principal estrategia comercial de Pesco hacia los clientes o compradores es

superar las expectativas de estos, generando una fidelización como se mencionó
en el punto anterior, esto se logra a través de productos y servicios de excelencia,
que entreguen satisfacción al cliente; satisfacción que es medida en la encuesta
nombrada en el punto 1.2.9. Descripción y justificación del tema. Si bien Pesco ha
logrado fidelizar clientes por medio de lobby, amistad empresarial, atención
personalizada, y proyectos que generen valor a estos mismo; aún no consigue
superar su puntuación en la velocidad de respuesta en las cotizaciones, lo que
hace aparentar un bajo interés y compromiso hacia el cliente. Esto es generado
por el engorroso proceso en la solicitud y entrega de precio.
Amenaza en los ingresos por productos sustitutos en

Pesco.
Hasta el momento Pesco sólo ha asumido problemas con el ingreso al mercado de

nuevas competencias y/o amenazas en la venta de lutocares como se mencionó
en el punto 3.1.1. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores en Pesco.
9
Luis A. Gana (2017), Discurso inicio de primer semestre 2017 en Pesco, Chile.
46
Pero con estrategia suficiente como para abolir dicha amenaza también
mencionada en ese punto.
Rivalidad entre competidores.
Al comenzar este capítulo se mencionó que Pesco se enfrenta a dos grandes

competencias, las cuales tienen la misma estrategia comercial, que es un bajo
valor en sus productos, estrategia que se está combatiendo con una mejora
continua en el proceso de producción.
El crecimiento poblacional está derechamente relacionado con las ventas de
equipos, ya que las entidades municipales tienen que hacer proyecciones de sus
equipos, flota de recolectores, aljibes, alza hombres y contenedores domiciliarios
para los próximos 4 años, periodo en el que se renuevan equipos y se vuelve a
licitar. Por lo que la demanda ha aumentado, siendo Pesco el único que ha podido
adaptarse a estas variaciones, con nuevas líneas de producción de equipos,
dando respuestas y plazos de entrega iguales o inferiores a los que ya cuenta, en
comparación a las líneas de producción de la competencia que no da abasto.
Por otra parte, Pesco como se mencionó en la reseña Peña Spoerer y Compañía
S.A. cuenta con más de 25.000 metros cuadrados solamente en Santiago, espacio
suficiente para el almacenaje de stock, triplicando el área que cuenta la
competencia, para una respuesta inmediata a la hora de comenzar el ensamblaje.
3.2. Aplicación de las 7P de Philip kotler en Pesco S.A.
Como se mencionó en el marco teórico cuando pensamos en marketing lo

hacemos a menudo con la intención de poner en práctica para ganar nuevos
clientes, Sin embargo, para Pesco S.A es mucho más importantes retener clientes
47
claves que ganar nuevos, es por eso que a continuación se desmembrarán las 7P
de Phililp Kotler de retención al cliente enfocándose en el proceso y el cliente.
People (Persona).
En muchas ocasiones, los clientes valoran la calidad en el servicio que reciben

con base en la evaluación que hacen del personal que proporciona dicho servicio.
Además, los clientes suelen hacer juicios sobre otros clientes con los que
recomiendan o descalifican a la empresa a la hora de elegir un producto.
Por lo tanto, las empresas deben preocuparse por reclutar, capacitar, motivar y
retener a su personal de la mejor manera, ya que a través del personal será
posible intentar dirigir el comportamiento de sus clientes, para que tengan una
imagen positiva de la empresa o acerca de los servicios que ésta ofrece.
Las capacitaciones para los agentes comerciales son siempre contantes en Pesco
S.A. , incluso desde marzo del presente año los vendedores están implementando
la metodología del método SPIN y aplicando conocimientos de libros como los 7
pecados de los ejecutivos de venta de con Jorge Zamora10, coach y director de la
consultoría MCI.
Todo esto para aprender a personalizar y dirigir la conducta de los clientes,
entregar soluciones integrales y superar sus expectativas a la hora de recibir un
servicio de primera calidad.
A pesar de tener capacitaciones constantes y colaboradores motivados para

entregar una excelente atención, aun no se puede mejorar la velocidad de
respuesta hacia el cliente, si bien cada cliente es distinto y demanda distinto
tiempo de atención, se pudo consolidar y encasillar las opiniones a través de una
encuesta de satisfacción, la cual arroja resultados negativos a la hora de recibir
10
Jorge Zamora E. (2015), “Los 7 pecados de los ejecutivos de venta”, Chile, Editorial MCI Consultores.
48
una cotización en forma oportuna. Al solicitar información a los vendedores de el
por qué se generaba esta demora, se pudo recopilar que al ser cada cliente
distinto y con necesidades distintas, se debía entregar un trato especial y según
sus requerimientos, por lo cual era más tardía la entrega de precios por la
configuración específica de cada equipo, y que el proceso de solicitud de precio es
muy lento, pero que ya estaban acostumbrados y la mayoría de los clientes que ya
los conocen también.
Producto.
Como se mencionó anteriormente, Pesco S.A. cuenta con cinco áreas, las cuales
son industria minera, forestal, medio ambiental, municipal y de emergencia. En
esta ocasión se describirán solamente los productos que son comercializados por
el área medio ambiental municipal.
Los productos de Pesco S.A. son importados desde Francia, Estados Unidos y
Alemania, los cuales son montados generalmente sobre camiones en los talleres
de las 3 sucursales que cuenta, por ejemplo, el proveedor Heil de las cajas
recolectoras modelo PT1000A sólo envía la cola compactadora, y en el taller de
Santiago es fabricada la caja, las cuales son montadas sobre los camiones, para
obtener un producto final estándar, luego de esto se puede personalizar y agregar
alza contenedores, para contenedores plásticos y/o metálicos, un baño para el
chofer y peonetas que trabajaran realizando el servicio de recolección, añadir un
tercer eje al camión, cambio de suspensión, pintura especial, serigrafía adicional,
acorte de chasis, alargue de chasis o la necesidad que tenga el cliente; es por
este mismo motivo que los vendedores demoran en cotizar, ya que son
necesidades particulares y los casos se revisan uno a uno. Es justamente por este
motivo que se necesitan agilizar los procesos de respuestas en las cotizaciones.
A continuación, se describirán los productos comercializados por marca y la

aplicación de cada uno.
49
Tabla 3 Productos comercializados por marca
Marca Equipo Modelo Aplicación

Recolector PT1000A Recolección de
basura.
Polibrazo T-7, T15, T-20. Izaje de
Grúa T22, Pk8500 contenedores
Contenedores 120 L, Almacenamiento
240L,360L, 770L, de basura.
y 1100L
Alza contenedor Beyne 2212, AC Volteo de
barra. contenedores
en recolector.
Barredoras SL200, SL140 Barredoras de
calles
Bacheador SP-10 Bachear calles
Trituradora 450D, 550D, Triturar

650D, 750D. neumáticos,
aluminio,
madera etc.
Semirremolque Peerless Basura Transporte y
almacenaje de
basura.
Alza hombre de SJ3219, SJ3226 Trabajos de
tijera. altura
Alza hombre sobe AA55, AA755, Trabajos de
camión AM50 altura
50
Alza hombre sobe BRNi 4313, 5015. Trabajos de
camión altura
Aljibes y limpia 5m³, 10m³, 15m³, Reparto de
fosas. 20m³, 30m³, agua
Lava 130 Lava
contenedores contenedores
Fuente: Elaboración propia.
Place (Lugar).
Actualmente Pesco S.A cuenta con 3 sucursales en donde la casa matriz se

encuentra ubicada en la ciudad de Santiago, comuna de Lampa, en la Avenida
Eduardo Frei Montalva 16.644, la cual tiene cobertura desde la IV región hasta la
VI región, incluyendo la región metropolitana.
Esta ubicación estratégica fue seleccionada hace 19 años atrás por dos razones,
la primera es porque a sus alrededores se encuentran proveedores importantes
como lo son Porsche, Kaufmann, Volvo, entre otros.
Las alianzas estratégicas con estos proveedores han ayudado a incrementar
ventas, a través de los lazos de confianza que se generaron, realizando entregas
a la brevedad de la solicitud ya que los protocolos de traspasos de camiones se
pueden realizar con posterioridad. Esto ha ayudado en acortar los tiempos de
entregas de camiones con montaje de accesorios, evitando multa de licitaciones
por parte de los clientes públicos, y además a ofertar tiempos más acotados de
entrega, que por lo general tienen una gran ponderación en las licitaciones o
grandes compras de camiones.
A continuación, se describirá la distancia a la que se encuentra los proveedores de

Pesco S.A. más cercanos.
Tabla 4 Distancia proveedores de camiones

Empresa Marca de camiones Distancia
51
Comercial Kaufmann S.A Mercedes Benz 100 m
Freightliner
Fuso
Wester star
Maco S.A International 2,2 km
FAW
DONGFENG
Volvo comercializadora de Volvo 4,7 km
vehículos y construcción de
equipamientos cono sur
Spa.
Porsche Chile Spa Volkswagen 6,3 km

Hino Chile S.A. Hino 7,2 km
Difor Chile S.A Ford 12,2 km
Chile al ser una larga y angosta faja de tierra, obligó a Pesco S.A. a realizar
instalaciones estratégicas de sucursales para poder abarcar un mercado mayor,
es por esto que existe dos filiales más en la zona norte y en la zona sur del país.
La filial norte se encuentra en Calama, específicamente en el Parque Industrial
APIAC, lote B sitio 2C, esta sucursal se encuentra encargada del área minera, con
las brigadas de emergencia y en la zona sur en Los Ángeles, en Avenida Las
Industrias 4430. Se encarga la parte forestal vendiendo semirremolques para el
transporte de biomasa.
Tabla 5 Dirección sucursales Pesco S.A.
Sucursal Dirección Superficie

Zona norte Parque Industrial APIAC, 5.000 m ²
lote B sitio 2C, Calama
Casa matriz Avenida Eduardo Frei 25.000 m²
Montalva 16.644, Lampa,
Santiago
52
Zona sur Avenida Las Industrias 10.000 m²
4430, Los Ángeles.
Precio.
A menudo sucede que el precio que definen las empresas para un producto es
más alto que el de la competencia, pero hay que considerar distintos factores,
como lo son las especificaciones técnicas y valores agregados que le entrega el
proveedor, es por esto que Pesco S.A. no solo mantuvo sus precios los años
anteriores, si no que los aumentó en un 6% a comienzo de este año.
Hay muchos proyectos en los que el cliente plantea una necesidad concreta, pero
Pesco S.A., gracias a su conocimiento y experiencia, tiene también numerosas
ideas para aportar. Comunicar esto es vital no sólo para justificar cierto precio,
sino también para ayudar a ganar el proyecto. A la hora de presentar una
propuesta, mencionar ligeramente algunas cosas extra que se pueden hacer
puede marcar una buena diferencia.
Por ejemplo, una de las justificaciones que se entrega para el valor de los
camiones recolectores es la siguiente: Los servicios de recolección de basura que
realizan las municipalidades y empresas que se dedican a este rubro miden su
productividad por vuelta, kilómetros recorridos y toneladas de basura transportada;
por lo que Pesco S.A propone soluciones para reducir estos factores llevando al
mercado la caja compactadora Heil que tiene una relación de compactación de
800 kg/m³, superando en compactación a los productos de su competencia en un
25%, permitiendo que el mismo camión, pero con distinta caja recolectora pueda
llevar más basura en su interior, disminuyendo horas de recorrido, que se ven
reflejado en horas extra para trabajadores y consumo de combustible.
A continuación de deja expresada una tabla comparativa que asevera que al
comprar una caja modelo PT1000A, la reducción de costos operacionales para
sus clientes será aproximadamente de un 48%, por lo cual se justifica que el valor
53
de las cajas compactadoras Heil tengan un valor 10% superior a la competencia,
ya que el retorno de inversión se verá reflejado en menos de un mes.
Tabla 6 Comparativo entre recolector Pesco y Usimeca (Anexo 7)
Usimeca Pesco Estanque (lts) 210

Delta PT1000A Valor Litro diesel 475
Valor Hora Valor Hora Extra Valor Hora Valor Hora Extra
Vuelta 1 Vuelta 2 Vuelta 1 Vuelta 2 Compactación
Ruta de recolección (kg) 11.000 2.000 11.000 -1.000 Usimeca 9000
Compactación (kg/m3) 600 800 Pesco 12.000
Capacidad total camión (m3) 15 15 Relación 0,75
Capacidad total Camión en Kg 9000 9000 12000 1:0,75
Restante 2.000 -7.000 -1.000
Chofer 1500 3000 1500 3000
Peoneta 1 1000 2000 1000 2000 Ruta de recolección 11000
Peoneta 2 1000 2000 1000 2000 Ruta (km) 200
Peoneta 3 1000 2000 1000 2000 Consumo (k/lts) (lineal) 1,7
Ruta 1 (horas) 4 3 4 Total consumo 117,647
Costo ($) $ 18.000 $ 27.000 $ 18.000 $ -
Estanque combustible 117,6470588 88,23529412 117,6470588
Costo combustible ($) $ 55.882 $ 41.912 $ 55.882 $ -
Total $ 142.794 $ 73.882
Reducción en costo
48%
operacional
Valor recolector
Pesco USD 44.500,00
Usimeca USD 40.500,00
Costo Recolector 10%
Fuente: Diseño propio, Pesco S.A.
Para calcular los precios de venta el analista de marketing de la empresa debe

realizar el costeo de todos los procesos internos y externo, insumos que se
requieren para la fabricación de los equipos y el margen de venta requerido por
parte del directorio de la empresa.
En esta ocasión no se logró conseguir los precios de compra y de mano de obra
para poder calcular el precio de venta.
Promoción.
Una de las grandes ventajas de Pesco S.A. es que invierte bastante para generar
relaciones con los clientes, mucho más que en entregar descuento en sus productos, el
54
beneficio que se entrega es a través de ferias municipales, en las cuales para participar
deben ser auspiciador de estas mismas para poder darse a conocer.
Otra de las estrategias, es invitar a participar a los clientes al Track Day Pesco, día en el
que se invitan a los mejores clientes a pasar un día recreativo teniendo la oportunidad de
subirse a un vehículo de Rally Mobil categoría R2, conducido por choferes profesionales
como Francisco López Contador más conocido como “Chaleco López” el cual es
auspiciado por Pesco S.A.
Este evento es realizado una vez por semestre, en la zona central y en la zona sur.
Otro de los beneficios que entrega Pesco es invitar a los clientes que realizan las mayores
compras en el año a un viaje todo pagado por una semana a Europa, para conocer las
fábricas de los proveedores, generando no solo relaciones comerciales, si no que
relaciones de amistad, relaciones que perduran y priman a la hora de realizar una compra.
Ilustración 11 Track Day Pesco.
Fuente: Pesco S.A.
55
Procesos.
Para que la empresa logre retener clientes debe prestar mucha atención a los
procesos, realizando encuestas de satisfacción al cliente como las que ya se
realizaron con anterioridad, y apostando por el marketing de automatización. Se
trata de procesar los datos aportados por el cliente para convertirlos en acciones
de mejora continua que contribuyan a la fidelización del consumidor.
Por lo cual Pesco S.A. no ha reaccionado en forma positiva y correctiva a las

encuestas que dejan en evidencia la preocupante reacción de los vendedores a
solicitudes de cotización; este engorroso procedimiento lleva vigente más de 19
años en práctica y depende de factores humanos, por lo que se detectó una
oportunidad para entregar una propuesta de mejora para implementar la
metodología BPM y reducir los tiempos de reacción de los vendedores, para así
cumplir la misión y visión de la empresa la cual está enfocada a la satisfacción del
cliente.
A continuación, para cumplir con el segundo objetivo específico de este proyecto
de título se describirá el proceso de solicitud de precio y cotización, a través de un
diagrama de flujo se explicará detalladamente.
En este punto el vendedor luego de las visitas técnicas y la atención

personalizada, logra provocar una necesidad para que el cliente solicite una
cotización de algún equipo comercializado por Pesco S.A.
El vendedor debe revisar su correo electrónico a lo menos 3 veces por día según
los procedimientos y protocolos de atención.
56
La solicitud también puede ser a través de un llamado telefónico al celular
proporcionado al vendedor o a través de la red fija.
2.1. Si el valor se encuentra en la lista de precio.
El analista de marketing distribuye una lista de precio a los vendedores que es

actualizada una vez al año, o una vez por semestre. Esta lista es estándar y no
contempla los precios de camiones o algunos artículos más específicos.
2.1.1. Se realiza cotización en SAP y genera un documento.
La empresa cuenta con el sistema de SAP, el cual es un conjunto de programas

que permiten a las empresas ejecutar y optimizar distintos aspectos como los
sistemas de ventas, finanzas, operaciones bancarias, compras, fabricación,
inventarios y relaciones con los clientes.
En donde se genera una cotización la cual lleva un correlativo para poder realizar
un seguimiento.
2.1.2. Se envía cotización al cliente.
Los vendedores tienen un correo personalizado e institucional, con uso exclusivo

para el trabajo, en el cual se responde los correos y solicitudes de cliente.
2.1.3. Se llama al cliente para confirmar recepción de la cotización.
Nuevamente se contacta al cliente o se visita para confirmar la recepción de la

cotización enviada.

Como la atención de los clientes es personalizada en la mayoría de las ventas, es

de gran necesidad elevar una solicitud de precio al gerente de medio ambiente
con la configuración detallada del componente que solicita el cliente, a través de
un correo.
3. Gerente de área recibe la solicitud de precio.
57
En esta etapa el factor humano es el que incita a la tardanza de la respuesta, ya
que este tiempo de reacción es indefinido y puede llevar de un día a una semana
según la carga de trabajo que tenga.

precio a través de un correo.
Luego de que el gerente de área recibir la solicitud, debe reenviar la solicitud al

analista de marketing, además el vendedor debe recordar a través de un llamado
telefónico o de forma presencial la solicitud de precio.
En esta etapa al igual que la numero tres el factor humano es el que incita a la
tardanza de la respuesta, ya que este tiempo de reacción es indefinido y puede
llevar de un día a una semana según la carga de trabajo que tenga.
6. Analista de marketing entregará el precio solicitado.
En un tiempo indeterminado al gerente de área le llegarán los precios, ya que

el analista de marketing debe solicitar precios de camiones, revisar márgenes
de ventas y configurar los camiones solicitados; dependiente de la carga
laboral que tenga, la respuesta será enviada entre 1 o 2 semanas.
7. El gerente de área recibe el precio.
El gerente recibe el correo con la respuesta de parte de marketing.
8. El gerente de área envía precio.
Gerente reenvía correo a vendedor para que siga con el proceso comercial.
9. Vendedor recibe el precio formal.
El vendedor recibe el precio de manera formal luego de un indeterminado tiempo,

al ser un tiempo indefinido, cabe la gran probabilidad de que el cliente ya haya
58
comprado o decidido en comprar a la competencia, por una lenta atención o reflejo
de poca preocupación hacia él.
10. Vendedor realiza la cotización en SAP y genera un documento.

un seguimiento.
11. Vendedor envía cotización a cliente.

12. Cliente recibe cotización.

Para aclarar el proceso se desarrolló un diagrama de flujo que se presentará a

continuación:
59
Ilustración 12 Diagrama de flujo actual (Anexo 5)
Fuente: Elaboración propia, según procedimiento de cotización actual de Pesco

S.A
Posicionamiento.
Si se quiere retener a su cliente, Pesco S.A debe tener muy claro quién es y comunicar su
personalidad de manera clara y repetida al consumidor. El posicionamiento de la marca
se revela en sus acciones, en la gente que contrata, en los productos y servicios que
proporciona, en los precios de sus productos y servicios, en los descuentos que aplica, en
el lugar y las promociones que elige para darse a conocer y en los procesos que pone en
práctica.
60
Para posicionar la empresa en el mercado competitivo, es importante que el orden y
control al interior de la empresa sea una cultura de trabajo, con proceso claro, definidos y
unificados. Una mejora en el proceso actual de trabajo, se traducen en un aumento en la
eficiencia y eficacia en los procesos internos actuales, generando una robustez en sus
líneas de trabajo y una imagen corporativa sólida, logrando un posicionamiento en el
mercado.
Para lograr identificar el posicionamiento de Pesco S.A. en el mercado es necesario
realizar un análisis de las importaciones y de las ventas que se realizan durante el año,
por lo que analizó y se generaron estadísticas de licitaciones y grandes compras ganadas
en el último año de ventas.
A continuación, se comenzará con las estadísticas de las importaciones que se ha

realizado este año, para esto se utilizó una cuenta en el portal
https://www.portalcomexccs.cl/, portal que entrega información de importaciones
de los participantes del mercado nacional.
Tabla 7 Importación de lava contenedores 2017
Importación lava contenedores
33%
USIMECA
PESCO
67%
Empresa Cantidad
USIMECA 1
PESCO 2
Fuente: https://www.portalcomexccs.cl/
61
Tabla 8 Importación de polibrazos 2017
Importación de polibrazos
2%
39% THEMAC
USIMECA
PESCO
59%
Empresa Cantidad
THEMAC 5
USIMECA 127
PESCO 83
62
Tabla 9 Importaciones de recolectores 2017
Importación de recolectores
1% 6%
29%
INVICTA
THEMAC
32%
USIMECA
GEOPROSPEC
PESCO
32%
Empresa Cantidad
INVICTA 4
THEMAC 27
USIMECA 140
GEOPROSPEC 144
PESCO 131
En el presente año el directorio de Pesco S.A. solicitó que para el año 2018 la empresa
debe incrementar en un 10% las ventas respecto a la meta del 2017, por lo cual la fuerza
de venta se está capacitando y enfocando al cliente, fortaleciendo los lazos con los que ya
se encuentran encantados y buscar nuevos interesados para generar más ingresos.
Se presentarán gráficos con el comparativo de las ventas de que se han realizado en los
último 3 años, si bien el presente periodo no ha terminado, solamente falta
aproximadamente un 6% para llegar a alcanzar la meta solicitada para este año.
63
Tabla 10 Ventas departamento medio ambiente 2017
Ventas departamento medio ambiente

CLP 8,800,000,000
CLP 8,600,000,000
CLP 8,400,000,000
CLP 8,200,000,000
CLP 8,000,000,000
CLP 7,800,000,000
CLP 7,600,000,000
CLP 7,400,000,000
CLP 7,200,000,000
CLP 7,000,000,000
2015 2016 Ene-Nov. 2017
Año Facturación
2015 CLP 8.688.312.060
2016 CLP 8.136.008.116
Ene-Nov. 2017 CLP 7.617.706.743
Fuente: Pesco S.A.
El departamento de medio ambiente tiene una meta anual de 8.100 millones; esto debe
corresponder al 30% de las cotizaciones realizadas en este periodo, por lo que al
departamento se le exigirá como mínimo un valor cotizado de 28.546 millones. (Anexo 6)
Las metas asignadas por vendedor son las siguientes:
64
Tabla 11 Metas por vendedor 2017
Nombre Meta 2017 Mínimo cotizado 2017

PEDRO CONTRERAS $ 480.000.000 $ 1.600.000.000
PABLO CORTES $ 1.695.000.000 $ 5.650.000.000
JOSE JUAN COSTA $ 2.800.000.000 $ 9.333.333.333
JORGE GONZALEZ $ 2.039.000.000 $ 6.796.666.667
DIEGO MOLINA $ 1.550.000.000 $ 5.166.666.667
Total $ 8.100.000.000 $ 28.546.666.667
Fuente: Pesco S.A.
Tabla 12 Cotizaciones área medio ambiente 2017
Fuente: Pesco S.A.
65
Hasta el momento los vendedores han realizado un total de 32.212 millones de pesos en
cotizaciones, con ventas de 7.617 millones, lo que significa que han ganado un 26,6 % del
total de cotizaciones realizadas; estando un 3,4% bajo según las exigencias del
departamento. ya que con el total de 31.212 millones en cotizaciones el número de ventas
reales se debería acercar a 9.664 millones. Una de las causales que se estima que la
poca efectividad en las ventas es por los inoportunos tiempos en la entrega de las
cotizaciones.
A continuidad, se describirán los equipos vendidos hasta el 20 de noviembre del 2017, los
cuales son reflejados en ventas de 7.617 millones.
66
Tabla 13 Venta de camiones 2017
Venta de camiones 2017
SPRAY PATCHER SP-10
7% BARREDORA BROCK DE 6M3 SL-

4% 14%
200
11% CAMION ALJIBE 10.000 LTS ACERO

INOXIDABLE
32% CAMION ELEVADOR AXION HDI
5015
29% CAMION ELEVADOR AXION MOD.
3% BRN 43/13I AISLADO
CAMION LIMPIA FOSA 10M3 (8+2)
E HIDROJET
Equipo Cantidad
SPRAY PATCHER SP-10 4
BARREDORA BROCK DE 6M3 SL-200 3
CAMION ALJIBE 10.000 LTS ACERO INOXIDABLE 8
CAMION ELEVADOR AXION HDI 5015 1
CAMION ELEVADOR AXION MOD. BRN 43/13I AISLADO 9
CAMION LIMPIA FOSA 10M3 (8+2) E HIDROJET 1
CAMION MULTIPROPOSITO MUNICIPAL 2
Fuente: Pesco S.A.
67
Tabla 14 Venta de contenedores abiertos 2017
Venta de contenedores abiertos 2017

CONTENEDOR CLOSE TOP 10M3
APILABLE
CONTENEDOR CLOSE TOP 15M3
4%2%3%5% APILABLE
13% 21% CONTENEDOR OPEN TOP 10 M3
CONTENEDOR OPEN TOP 15M3

25% RECTO
27% CONTENEDOR OPEN TOP 18M3
CONTENEDOR OPEN TOP 30 M3
Equipo Cantidad
CONTENEDOR CLOSE TOP 10M3 APILABLE 4
CONTENEDOR CLOSE TOP 15M3 APILABLE 17
CONTENEDOR OPEN TOP 10 M3 21
CONTENEDOR OPEN TOP 15M3 RECTO 20
CONTENEDOR OPEN TOP 18M3 10
CONTENEDOR OPEN TOP 30 M3 3
CONTENEDOR OPEN TOP 4M3 2
CONTENEDOR PUNTO LIMPIO 2
Fuente: Pesco S.A.
68
Tabla 15 Venta de polibrazos 2017
Ventas de polibrazos 2017

6%
2%
POLIBRAZO T-15
46% POLIBRAZO T-20
POLIBRAZO T-22
46% POLIBRAZO T-7
Equipo Cantidad
POLIBRAZO T-15 22
POLIBRAZO T-20 22
POLIBRAZO T-22 1
POLIBRAZO T-7 3
Fuente: Pesco S.A.
69
Tabla 16 Ventas de recolectores 2017
Ventas de recolectores
1% RECOLECTOR HEIL PT-1000 15M3 +
6% 7%
ALZA CONTENEDOR
3%
RECOLECTOR HEIL PT-1000 19M3 A

9%
21M3 + ALZA CONTENEDOR
RECOLECTOR KAOUSSIS CRV 2000

HD 19M3 + ALZA CONTENEDOR
RECOLECTOR ORAKCI MINIMATIC

6M3 SATELITE CON ALZA
CONTENEDOR
RECOLECTOR ORAKCI ORV-207 7M3
CON ALZA CONTENEDOR
RECOLECTOR PB MINIPACK 5M3

74% PARA PARKING
Equipo Cantidad
RECOLECTOR HEIL PT-1000 15M3 + ALZA
CONTENEDOR 7
RECOLECTOR HEIL PT-1000 19M3 A 21M3 + ALZA
CONTENEDOR 75
RECOLECTOR KAOUSSIS CRV 2000 HD 19M3 +
ALZA CONTENEDOR 9
RECOLECTOR ORAKCI MINIMATIC 6M3 SATELITE
CON ALZA CONTENEDOR 3
RECOLECTOR ORAKCI ORV-207 7M3 CON ALZA
CONTENEDOR 6
RECOLECTOR PB MINIPACK 5M3 PARA PARKING 1
Fuente: Pesco S.A.
Comparando las ventas públicas de las privadas se puede apreciar que las ventas
públicas son aproximadamente un 55% del total de ventas del departamento de medio
ambiente en el 2017, esto quiere decir que el enfoque de la fuerza de ventas debe
dividirse en partes iguales para clientes del área pública y privada, no perdiendo el
enfoque de la misión y visión de la empresa.
70
Tabla 17 Ventas públicas v/s Privadas 2017
Ventas públicas v/s privadas 2017

CLP 8,000,000,000
CLP 7,000,000,000
CLP 6,000,000,000
CLP 5,000,000,000
CLP 4,000,000,000
CLP 3,000,000,000
CLP 2,000,000,000
CLP 1,000,000,000
CLP -
Ventas públicas Ventas Privadas Total
Descripción Facturación
Ventas públicas 2017 CLP 4.217.208.933
Ventas Privadas 2017 CLP 3.400.497.810
Total CLP 7.617.706.743
Fuente: Pesco S.A.
Desglosando las ventas públicas, con un total de 148 licitaciones correspondientes al área
medio ambiental, solo se participó a 125, por decisión del gerente del área. Esta decisión
es tomada ya que hay negocios en el cual el presupuesto público es inferior al precio de
lista.
71
Tabla 18 Licitaciones públicas medio ambiental municipal
Licitaciones públicas medio ambiental

municipal
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
ADJUDICADA DESIERTA PENDIENTES REVOCADA NO SE
PARTICIPA
Descripción Cantidad
ADJUDICADA 81
DESIERTA 1
PENDIENTES 40
REVOCADA 3
NO SE PARTICIPA 23
TOTAL 148
Fuente: Pesco S.A.
Hasta el momento solo se participó a 125 licitaciones de las cuales se dividen es Grandes
compras que son procesos más cortos para participar que duran aproximadamente 10
días en el portal y las licitaciones que tienen alrededor de un mes en el portal de Mercado
Público.
72
Tabla 19 Tipo de participación
Tipo de participación
140
120
100
80
60
40
20
0
GRANDES COMPRAS LICITACION TOTAL
GRANDES COMPRAS 55
LICITACION 70
TOTAL 125
Fuente: Pesco S.A.
Del total de las licitaciones participadas aún quedan pendiente de adjudicación 40

licitaciones de las cuales se estima ganar un tercio de estas. Y las que se encuentran
adjudicadas que son 81, se han ganado un 41% de estas.
A continuación, se grafica la participación de Pesco S.A. en el mercado público.
73
Tabla 20 Participación de Pesco S.A. en licitaciones
Participación de Pesco S.A. en licitaciones

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
GANADA NO SE PERDIDA SIN EFECTO PENDIENTES
PARTICIPA
GANADA 34
NO SE PARTICIPA 23
PERDIDA 47
SIN EFECTO 4
PENDIENTES 40
TOTAL 148
Fuente: Pesco S.A.
De las grandes compras participadas se ganaron han ganado 13, sin contar las que aún
no son adjudicadas. Esto quiere decir que hasta el momento del año se ha ganado un
40% de estas, dejando fuera las que están sin efecto.
74
Tabla 21 Estado de grandes compras
Estado de grandes compras

60
50
40
30
20
10
0
PARTICIPADA GANADA PERDIDAS PENDIENTES DE SIN EFECTO
ADJUDICACIÓN
PARTICIPADA 55
GANADA 13
PERDIDAS 19
PENDIENTES DE
ADJUDICACIÓN 22
SIN EFECTO 1
Fuente: Pesco S.A.
De las Licitaciones participadas se ganaron han ganado 21, sin contar las que aún no son
adjudicadas. Esto quiere decir que hasta el momento del año se ha ganado un 31%
dejando fuera las que están sin efecto.
75
Tabla 22 Estado de licitaciones
Estado de licitaciones
80
70
60
50
40
30
20
10
0
LICITACION LICITACION PERDIDAS PENDIENTES DE SIN EFECTO
PARTICIPADA GANADA ADJUDICACIÓN
LICITACION PARTICIPADA 70
LICITACION GANADA 21
PERDIDAS 28
PENDIENTES DE
ADJUDICACIÓN 18
SIN EFECTO 3
Fuente: Pesco S.A.
3.3. Desarrollo y análisis de encuesta al área comercial de Pesco

S.A. con la metodología de Likert.
Para poder aclarar el problema planteado en la justificación del tema en el punto

1.2.9 se realizó la siguiente encuesta al área comercial de Pesco S.A. a solicitud
de Diego Molina Molina, Key Account Manager del departamento de medio
ambiente, encargado de las ventas municipales de la V, VI y XVIII región de Chile,
para el desarrollo de su proyecto de título y propuesta de mejora para el proceso
de cotizaciones de la empresa.
76
A continuación, se seleccionaron las siguientes preguntas que serán contestadas
por el área comercial medio ambiental compuesta por:
o Antonio del Río, Product Manager de la línea AXION

o Agustín Cox, Product Manager de la línea National Crane
o Pedro Contreras, Product Manager de la línea Helesi.
o Pablo Cortés, Key Account Manager, encargado de las ventas a municipios
de la XV, I, II, III, IV región.
o Jorge Gonzalez, Key Account Manager, encargado de las ventas a
municipios de la VII, VIII, IX, X, XI, XII, XIV región.
o José Juan Costa, Key Account Manager, encargado de ventas a privados
del área medio ambiental.
Para realizar esta encuesta se utilizó una herramienta de google drive, en la cual
se pueden realizar formularios y encuestas para adquirir estadísticas sobre opinión
de un grupo de personas, siendo una herramienta práctica para ser utilizada en
este trabajo de proyecto de título.
En primera instancia se solicitará el nombre y cargo de las personas que
contestarán esta encuesta, luego seleccionarán una respuesta mediante una
calificación basada en una escala de 1 a 5, donde 1=MUY EN DESACUERDO y 5
= MUY DE ACUERDO.
77
Preguntas.
1. ¿Cree usted que el proceso de solicitud de precio al gerente de área es

efectivo?
2. ¿Cree usted que el tiempo de respuesta de parte del gerente de área es
efectivo?
3. ¿Cree usted que el proceso de solicitud de precio al analista de marketing es
efectivo?
4. ¿Cree usted que el tiempo de respuesta de parte del analista de marketing
efectivo?
5. ¿Cree usted que el proceso de cotización es el más apropiado para la
empresa?
6. ¿Cree usted puede ser mejorado el sistema de solicitud de precio?
7. ¿Cree usted que es necesario automatizar el proceso de solicitud de precio?
8. ¿Cree usted que el proceso de cotización afecta a sus ventas de manera
negativa?
78
9. ¿Cree usted que para el cliente es importante el tiempo de respuesta en las
cotizaciones?
10. ¿Cree usted que se han perdido negocios solamente por la velocidad de
respuesta?
PENA SPOERER Y CIA S A 96.877.150-7, solicita utilizar resultados de esta

encuesta solo con fines educacionales, los cuales serán validados por el Ingeniero
Civil Industrial, Ricardo León Fontova, gerente del área de medio ambiental y
representante legal de esta misma. (Anexo 8)
Por consiguiente, se realizará un análisis de las preguntas realizadas a los

vendedores. Los resultados individuales de la encuesta se podrán observar en el
anexo 9.
Al analizar la efectividad del proceso de solicitud de precio se puede entender que

en las cuatro primeras preguntas se puede identificar que el factor humano es el
que incita a la tardanza de la respuesta, ya que este tiempo de reacción es
indefinido y puede tardar desde un día a una semana según la carga de trabajo
que tenga el gerente de área o el analista de marketing. Reforzando (punto 3.2.6).
Todo esto es a causa de las distintas solicitudes de precio de parte de los

vendedores, que a su vez deben responder a su cartera de clientes en forma
certera y con un plazo acotado para mostrar apoyo a sus clientes no expresar
desinterés de querer entregar un precio.
79
Tabla 23 Resultado encuesta N°1
1. ¿Cree usted que el proceso de solicitud de

precio al gerente de área es efectivo?
Número de respuestas 6
0
1 2 3 4 5
Escala
Fuente: Elaboración propia, fuente Google Forms
Los resultados tienden a una respuesta negativa de parte de los vendedores, con
respecto a los procesos de solicitud de precio.
2. ¿Cree usted que el tiempo de respuesta de

parte del gerente de área es efectivo?
6
Número de respuestas
4
3
3
2
2
1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
80
Al igual que la pregunta anterior resultados tienden a una respuesta negativa de
parte de los vendedores, con respecto al tiempo de respuesta.
3. ¿Cree usted que el proceso de solicitud de

precio al analista de marketing es efectivo?
6
4
3 3
3
0
1 2 3 4 5
Escala
Los resultados tienden a una respuesta negativa de parte de los vendedores, con
respecto a los procesos de solicitud de precio.
81
4. ¿Cree usted que el tiempo de respuesta de

parte del analista de marketing efectivo?
5
4
4
3
2
2
0
1 2 3 4 5
Escala
Al igual que la pregunta anterior resultados tienden a una respuesta negativa de

parte de los vendedores, con respecto al tiempo de respuesta.
Pesco S.A. es una empresa consolidada y reconocida entre sus pares por el
renombre y trayectoria que carga, esto conlleva a que la expectativa de los
clientes sea superior a los resultados que está entregando en los procesos de
cotización.
Si bien las respuestas están distribuidas, se puede apreciar una tendencia hacia la
desconformidad del proceso respecto a la magnitud de la empresa.
82
5. ¿Cree usted que el proceso de cotización es el

más apropiado para la empresa?
4
3
3
2
1 1 1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
Al consultar a los vendedores del área de medio ambiente sobre la posibilidad de

optimizar el sistema de procesos actual, tuvo una tendencia bastante marcada
hacia el cambio y mejora de este proceso. Este dato confirma la necesidad y
confirma el (punto 1.2.9.)
83
6. ¿Cree usted puede ser mejorado el sistema de

solicitud de precio?
5
4
4
3
2
2
0
1 2 3 4 5
Escala
La tendencia de la respuesta apunta a que los vendedores creen que si puede ser
mejorado el sistema de solicitud de precio.
7. ¿Cree usted que es necesario automatizar el

proceso de solicitud de precio?
6
5
4
4
3
2
2
0
1 2 3 4 5
Escala
84
Según la respuesta N°6, los vendedores creen que, si se puede mejor el sistema
de solicitud de precios, y en la pregunta N°7 se confirma que es necesario
automatizar este procedimiento.
Las tres últimas preguntas fueron enfocadas a la parte comercial, denotando la

gran importancia de cotizar de una manera rauda al cliente, ya que claramente
enviar y obtener una respuesta pronta, ayuda a no derrochar oportunidades de
concretar ventas; ventas que ayudan a alcanzar metas de los vendedores y a
aumentar la lucrativa actividad de la empresa.
8. ¿Cree usted que el proceso de cotización

afecta a sus ventas de manera negativa?
6
5
2
1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
Según lo señalado en las respuestas de los vendedores, es preocupante que el

proceso esté afectando negativamente en sus ventas, por lo que recalca la
necesidad de un nuevo proceso.
85
9. ¿Cree usted que para el cliente es importante

el tiempo de respuesta en las cotizaciones?
6
5
2
1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
Según lo conversado con clientes y vendedores, es de suma importancia la

velocidad de respuesta de las cotizaciones, ya que puede definir el cierre de un
negocio, en el caso que necesiten un precio para una compra inmediata.
10. ¿Cree usted que se han perdido negocios

solamente por la velocidad de respuesta?
6
5
2
1
1
0
1 2 3 4 5
Escala
86
Por último, se ratifica la respuesta N°8, ya que la tendencia de la respuesta apunta
a que sí se han perdido negocios por la alta lentitud en el proceso de cotización.
3.4. Desarrollo y análisis del proceso actual a través de la

metodología BPM.
Tras la encuesta realizada al cliente y a la fuerza de ventas, se deja en evidencia

la preocupante reacción de los vendedores a solicitudes de cotización, el proceso
vigente es engorroso y sobrelleva una decena de pasos o etapas protocolizadas
para poder obtener un precio, lo que depende de varios factores e integrantes de
la empresa, por lo que ralentiza la reacción hacia el cliente. Esto conlleva a que se
puedan generar perdida de ventas por la baja velocidad de reacción, relentecida
por el factor humano, generando una mala imagen al cliente y una desconfianza
hacia la empresa. Si bien el gerente de área y el analista de marketing poseen
reacciones aleatorias según la carga laboral que tengan, se podría mejorar a
través de herramientas que automaticen este proceso, una posible solución para
este dilema es la incorporación de una aplicación o software que entregue precios
de manera casi instantánea para poder atender de mejor manera la necesidades e
inquietudes del cliente.
Este embarazoso procedimiento lleva vigente más de 19 años en práctica, por lo

que se detectó una oportunidad de mejora para reducir los tiempos de reacción de
los vendedores, y seguir de la mano la misión y visión de la empresa la cual está
enfocada a la satisfacción del cliente.
El principal problema de la lentitud al realizar una cotización son los tiempos

indefinidos mencionados anteriormente.
A continuación, se destacó los procesos críticos para que fluya el proceso de

cotización:
87
Ilustración 14 Diagrama de flujo cotización actual, puntos críticos
Fuente: Diseño propio, según procedimiento de cotización actual de Pesco S.A
Al analizar el proceso se deja en evidencia que los tantos 3, 4, 5, 6, 7 y 8

mencionados en el capítulo III, (punto 3.2.6) son los que conciben el retraso
señalado en esta tesis.
3. Gerente de área recibe la solicitud de precio.

88
precio a través de un correo.
Luego de que el gerente de área recibir la solicitud, debe reenviar la solicitud al
analista de marketing, además el vendedor debe recordar a través de un llamado
telefónico o de forma presencial la solicitud de precio.

En esta etapa al igual que la numero tres el factor humano es el que incita a la
tardanza de la respuesta, ya que este tiempo de reacción es indefinido y puede
llevar de un día a una semana según la carga de trabajo que tenga.
6. Analista de marketing entregará el precio solicitado.
En un tiempo indeterminado al gerente de área le llegarán los precios, ya que el

analista de marketing debe solicitar precios de camiones, revisar márgenes de
ventas y configurar los camiones solicitados; dependiente de la carga laboral que
tenga, la respuesta será enviada entre 1 o 2 semanas.
7. El gerente de área recibe el precio.

El gerente recibe el correo con la respuesta de parte de marketing.
8. El gerente de área envía precio.

Gerente reenvía correo a vendedor para que siga con el proceso comercial.
Al tener clara las trabas organizacionales debidas a errores humanos

involuntarios, se analizó y desarrollo un nuevo proceso automatizado para
eliminarlas, el cual contaría solamente con 5 pasos, eliminando el punto número
2.2 del diagrama original del capítulo III, (punto 3.2.6)

89
Como la atención de los clientes es personalizada en la mayoría de las ventas, es
de gran necesidad elevar una solicitud de precio al gerente de medio ambiente
con la configuración detallada del componente que solicita el cliente, a través de
un correo.
El cual se presenta a continuación.
Ilustración 15 Diagrama de flujo propuesto con automatización de precios
Fuente: Diseño propio
90
Diseño de mejora de procesos.
Para automatizar el proceso de solicitud de precios se desarrolló a través del

software Excel una planilla la cual entregará precios de forma casi inmediata, sin
la necesidad de solicitarlos al gerente de área y este mismo al analista de
marketing.
Para poder desarrollar este programa se exigirá la autorización del gerente
general ya que los vendedores deberán manejar la información de márgenes de
ventas de equipos y camiones, información que sólo estaba comprometida con el
área de marketing.
Ilustración Microsoft Excel
3.4.1.1. Desarrollo del programa.
3.4.1.1.1. Base de satos y listas de precios.
Para comenzar la automatización es de gran necesidad tener la base de datos de

camiones y equipos provistos por los proveedores, con la descripción detallada y
sus precios correspondientes, que será entregada y actualizada por marketing
semestralmente.
Para los camiones, los datos que se solicitarán son los siguientes:
- Modelo
91
- Precio (Precio original puede ser en CLP, USD o EUR)
- Precio de Venta
- Aplicación Principal
- Marca
- Tracción
- Motor
- Potencia
- Torque
- Transmisión
- Origen
- Suspensión
- Carga Útil
- Largo Carrozable
- Garantía
-
Estos datos serán cargados es la pestaña “Camiones 1” descritas en la ilustración
siguiente, que corresponde a la estructura de la base de datos.
92
Modelo Precio Precio de Venta Aplicación Principal Marca Tracción Motor
Canter 513 Euro V CLP 17,300,000 CLP 18,068,889 Carga General Mitsubishi 4x2 4P10-7AT2
Canter 715 DC Euro V CLP 21,650,000 CLP 22,612,222 Carga General Mitsubishi 4x2 4P10-7AT4
FUSO 1014 CLP 22,300,000 CLP 23,291,111 Carga General Mitsubishi 4x2 4D37
FUSO 1014 (FULL) CLP 23,100,000 CLP 24,126,667 Carga General Mitsubishi 4x2 4D37
FUSO 1217 CLP 26,200,000 CLP 27,364,444 Carga General Mitsubishi 4x2 4D37
FUSO 1217 (FULL) CLP 27,100,000 CLP 28,304,444 Carga General Mitsubishi 4x2 4D37
Accelo 1016/44 Euro V USD 41,500 CLP 28,892,973 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 924
Atego 1216/48 Euro IV USD 59,800 CLP 41,633,730 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 904
Atego 1419/48 Euro V USD 55,000 CLP 38,291,892 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 924
Atego 1729 KO/48 4x2 Euro V USD 68,000 CLP 47,342,703 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 926
Atego 1729 KO/48 4x2 AT Euro V USD 74,000 CLP 51,520,000 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 926
Axor 1824/48 Euro V USD 81,700 CLP 56,880,865 Carga General Mercedes Benz 4x2 OM 906
M2 106 37K ISB 250 EPA 10 USD 71,000 CLP 49,431,352 Carga General freightliner 4x2 ISB
M2 106 37K ISL 335 LIT EURO V USD 86,000 CLP 59,874,595 Carga General freightliner 4x2 ISL
M2 106 37K ISL 335 EURO V USD 79,800 CLP 55,558,055 Carga General freightliner 4x2 ISL
M2 106 40K ISB 260 REC EPA 10 USD 85,000 CLP 59,178,379 Carga General freightliner 4x2 ISB
Atego 1624 A 4x4 Euro V USD 105,200 CLP 73,241,947 Carga General Mercedes Benz 4X4 OM 906
Axor 2533 / 48 PS Euro V USD 88,000 CLP 61,267,028 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 926
Axor 2533 L / 48 PS Euro V USD 92,000 CLP 64,051,892 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 926
Actros 2536 6x2 DNA Euro V USD 133,700 CLP 93,084,109 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 501
Actros 2541 6x2 DNA Euro V USD 137,500 CLP 95,729,731 Carga General Mercedes Benz 6x2 OM 501
M2 106 52K ISL 335 Euro V USD 93,000 CLP 64,748,109 Carga General freightliner 6x4 ISL
Atego 2730 6x4 4800 Euro V USD 87,000 CLP 60,570,811 Carga General Mercedes Benz 6x4 OM 926
Axor 2633 4500 Euro V USD 111,700 CLP 77,767,352 Carga General Mercedes Benz 6x4 OM 926
M2-106 60K ISL 335 MIXTO EURO V USD 101,900 CLP 70,944,433 Forestales y/o Largos freightliner 6X4 ISL
M2-106 60K ISL 335 MIXTO AT EURO V USD 107,900 CLP 75,121,730 Forestales y/o Largos freightliner 6X4 ISL
M2-112 60K DD13 410 MIXTO EPA 10 USD 119,500 CLP 83,197,839 Forestales y/o Largos freightliner 6X4 DD13
M2-112 60K DD13 410 MIXTO EPA 10 USD 119,500 CLP 83,197,839 Forestales y/o Largos freightliner 6X4 DD13
Actros 3336 / 4500 Tell Euro V USD 136,800 CLP 95,242,379 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3336 / 4500 Tell Full Euro V USD 147,000 CLP 102,343,785 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3336 / 4500 PS Euro V USD 137,500 CLP 95,729,731 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3336 / 4500 PS Full Euro V USD 148,000 CLP 103,040,001 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3341 / 4500 Euro V USD 144,800 CLP 100,812,109 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Actros 3341 / 4500 PS Full Euro V USD 149,800 CLP 104,293,190 Forestales y/o Largos Mercedes Benz 6X4 OM 501
Atego 1719 K Euro V USD 61,800 CLP 43,026,163 Tolvas Mercedes Benz 4x2 OM 924
Axor 2633 K Euro V USD 104,700 CLP 72,893,838 Tolvas Mercedes Benz 6x4 OM 926
Actros 3336 K Euro V USD 139,700 CLP 97,261,406 Tolvas Mercedes Benz 6x4 OM 501
Axor 3131 K 6X4 3600 Euro V USD 97,000 CLP 67,532,974 Tolvas Mercedes Benz 6x4 OM 926
Atego 2730 K 6x4 3600 Euro V USD 89,000 CLP 61,963,244 Tolvas Mercedes Benz 6x4 OM 926
Axor 3236 Euro V Telligent USD 135,800 CLP 94,546,163 Tolvas Mercedes Benz 8x4 OM 457
Actros 4144 K Euro V Telligent USD 162,200 CLP 112,926,271 Tolvas Mercedes Benz 8x4 OM 501
M2-112 MIXER DD13 350 USD 160,500 CLP 111,742,704 Tolvas freightliner 8x4 DD13
SD-114 MIXER DD13 350 USD 163,800 CLP 114,040,217 Tolvas freightliner 8x4 DD13
- CLP -
93
Potencia Torque Transmisión Origen Suspensión Carga Útil Largo Carrozable Garantía
130 CV 300 N·m MO38S5 Japon Resortes 3000 3600 8
136 CV 420 N·m MO36S6 India Resortes 6245 6300 8
136 CV 420 N·m MO36S6 India Resortes 6245 6300 8
170 CV 520 N·m G85-6 India Resortes 8000 7000 8
170 CV 520 N·m G85-6 India Resortes 8000 7000 8
156 CV 610 N·m FS0 4505-HDA Brasil Resortes 6060 5800 6
156 CV 610 N·m G56-6 Alemania Resortes 9870 6585 6
185 CV 700 N·m G60-6 Brasil Resortes 9590 6900 3
256 CV 900 N·m Allison 3000P Brasil Resortes 12230 7000 3
250 HP 660 lb·ft FULLER FSO-8406 USA/Mex Resortes 11800 6400 1
335 HP 1100 lb·ft RTO-14908LL USA/Mex Resortes 11700 6400 2
335 HP 1100 lb·ft RTO-14908LL USA/Mex Resortes 11700 6500 2
260 HP 660 lb·ft Allison 3500 RDS USA/Mex Resortes 12853 5000 2
286 CV 1.250 N·m G211-12 Brasil Resortes 17510 8300 3
326 CV 1.250 N·m G211-16 Brasil Resortes 22413 7500 4
326 CV 1.250 N·m G211-16 Brasil Aire 22413 7500 6
360 CV 1.850 N·m G 211-12 Alemania Resortes 17575 7980 6
335HP 1.100 lb-ft RTO 14908LL USA/Mex Resortes 16800 6700 2
286 CV 1.120 N·m G 181-9 Brasil Resortes 19060 7500 3
335 HP 1100 lb·ft RTO14909ALL USA/Mex Resortes 20430 7188 2
335 HP 1100 lb·ft Allison 3000 RDS USA/Mex Resortes 20430 7188 2
410 HP 1.650 lb·ft RTLO 16918B USA/Mex Resortes 19196 7200 1
410 HP 1.650 lb·ft RTLO 16918B Alemania Resortes 19196 7200 1
408 CV 2.000 N·m G 240 -16 Alemania Resortes 25000 7200 6
408 CV 2.000 N·m G 240 -16 Alemania Resortes 25000 7200 6
360 CV 1.850 N·m G210-16 Alemania Resortes 32015 5302 6
350 HP 1.350 lb·ft RTO-14908LL USA/Mex Resortes - - 1
350 HP 1.350 lb·ft RTO-14908LL USA/Mex Resortes - - 1
Para calcular la columna 3 (Precio de Venta) es necesario multiplicar el precio

entregado por el proveedor ubicado en la columna 2 (Precio) con el descuento
94
asignado que es de un 6%, siempre y cuando el precio esté en CLP, todo esto
dividido por el margen de ventas, que es de un 10% para los camiones.
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = 𝑥 0,94
0,9
Si el precio entregado por el proveedor de camiones se encuentra en EUR o USD,
se aplicará la fórmula anterior, con la diferencia que se multiplicará por un factor
de conversión para llevar los precios a CLP. Esta conversión de tipo cambio
deberá ser actualizada por cada vendedor todos los días en las celdas ubicadas
en la pestaña Equipos de la planilla Excel.
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = ( 𝑥 0,94) 𝑥 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜
0,9
Tipo cambio
USD EURO CLP
CLP 666.59 CLP 760.96 CLP 1.00
El valor se deberá buscar en los indicadores diarios de la base de datos

estadísticos del Banco Central de Chile en el siguiente Link:
http://si3.bcentral.cl/Indicadoressiete/secure/Indicadoresdiarios.aspx
95
Para los Equipos, los datos que se solicitarán son los siguientes:
- Descripción
- Código
- Precio (Precio original puede ser en CLP, USD o EUR)
- Precio de Venta
- Plazo de entrega
Estos datos serán cargados es la pestaña “Equipos”
96
Descripción Código Precio Precio de venta Plazo de entrega
Heil PT-1000 19m3 a 21m3 USD 39,000 CLP 25,997,010 7
Heil PT-1000 19m3 a 21m3 + Alza contenedor USD 44,500 CLP 29,663,255 7
Heil PT-1000 15m3 0001-001 USD 38,000 CLP 25,330,420 7
Heil PT-1000 15m3 + Alza contenedor 0001-002 USD 43,500 CLP 28,996,665 7
Minipak 7m3 + Alza contenedor 0001-003 USD 19,000,000 CLP 19,000,000 7
Baño para montar en Recolector 0001-004 USD 2,000,000 CLP 2,000,000 4
Wash Out tank 0001-005 USD 850,000 CLP 850,000 1
Pintar cola recolector 0001-006 USD 540,000 CLP 540,000 1
Pintar cola y caja recolector 0001-007 USD 1,200,000 CLP 1,200,000 4
Tercer eje curvo con levante y llantas (sin neumáticos) 0001-008 USD 3,450,000 CLP 3,450,000 7
Acorte distancia entre ejes camión 4x2 (Atego 1624) 0001-009 USD 1,500,000 CLP 1,500,000 4
Acorte distancia entre ejes camión 4x2 (M2 106) 0001-010 USD 820,000 CLP 820,000 4
Alargue de chasis entre ejes camión 4x2 (Atego 1624) 0001-011 USD 2,250,000 CLP 2,250,000 5
Alargue de chasis entre ejes camión 4x2 (M2 106) 0001-012 USD 2,000,000 CLP 2,000,000 5
Refuerzo de paquetes traseros 0001-013 USD 700,000 CLP 700,000 3
Bayne EVTL-2212 0001-014 USD 10,700 CLP 7,132,513 3
Bayne CTLS-1110 0001-015 USD 6,100 CLP 4,066,199 3
AC-Barra 0001-016 USD 3,600,000 CLP 3,600,000 3
Helesi 120 0001-017 USD 22,000 CLP 22,000 1
Helesi 240 0001-018 USD 32,500 CLP 32,500 1
Helesi 360 0001-019 USD 54,000 CLP 54,000 1
Helesi 770 0001-020 USD 156,000 CLP 156,000 1
Helesi 1000 0001-021 USD 189,000 CLP 189,000 1
Tapa 31"x41"(para carga trasera) 0001-022 USD 22,500 CLP 22,500 1
Tapa 36"x41"(Chica para front loader) 0001-023 USD 24,000 CLP 24,000 1
Tapa 36"x58"(Grande para front loader) 0001-024 USD 28,900 CLP 28,900 1
Rueda contenedor 1500 rígidas 0001-025 USD 6,200 CLP 6,200 1
Ruedas contenedor 1500 giratorias 0001-026 USD 8,800 CLP 8,800 1
Piola y candado (incluye llave maestra) 0001-027 USD 1,500 CLP 1,500 1
Contenedor de 1500 Lts Galvanizado (para carga trasera) 0001-028 USD 480,000 CLP 480,000 4
CITY 3.5T/5.5T Eléctrico 0001-029 USD 8,050,000 CLP 8,050,000 8
T-07 Montado (distancia entre eje 3600mm) 0001-030 USD 12,600,000 CLP 12,600,000 8
Rodillo estabilizador dependiente 0001-034 USD 1,905,500 CLP 1,905,500 2
Tercera Línea Hidráulica (Recolectores, Axion) 0001-035 USD 1,600,000 CLP 1,600,000 3
Tercera Línea Hidráulica (Estanque Atmosferico, Aljibe) 0001-036 USD 3,550,000 CLP 3,550,000 3
Tercer eje recto doble rodado 0001-037 USD 3,653,900 CLP 3,653,900 7
Para calcular la columna 4 (Precio de Venta) es necesario multiplicar el precio

entregado ubicado en la columna 3 (Precio) por el tipo de cambio asignado del día
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = Precio 𝑥 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜
Tipo cambio
USD EURO CLP
CLP 666.59 CLP 760.96 CLP 1.00
El valor se deberá buscar en los indicadores diarios de la base de datos

estadísticos del Banco Central de Chile en el siguiente Link:
http://si3.bcentral.cl/Indicadoressiete/secure/Indicadoresdiarios.aspx
97
Indicadores diarios
98
3.4.1.2. Entrega de precios automatizada
3.4.1.2.1. Etapa 1
Una vez recopilado los datos se creará una nueva pestaña llamada “Precios” en la
cual se generarán una serie de fórmulas para automatizar la entrega de precios.
Se generará una matriz con seis encabezados para las columnas:
Descripción (Camión o equipo)
Precio
Cantidad
Total
Descuento
Total con Dcto.
Descripción Precio Cantidad Total Descuento Total con Dcto.
Y once encabezados para las filas:

Camión
Equipo 1
Equipo 2 Camión
Equipo 3 Equipo 1
Equipo 2
Equipo 4 Equipo 3
Equipo 5 Equipo 4
Equipo 5
Equipo 6
Equipo 6
Equipo 7 Equipo 7
Equipo 8 Equipo 8
Equipo 9
Equipo 9
Equipo 10
Equipo 10
99
3.4.1.2.2. Etapa 2
En la celda B2 de se ingresará la información de la columna 1 “Modelo” de la

pestaña “Camiones 1” en forma de listados a través una validación de datos:
Se desplegará una pestaña en la que se seleccionará la pestaña desplegable y se

hará clic en “lista”
100
Y se presionará el botón indicado en el recuadro rojo.
En esta pestaña se seleccionará los datos que debemos enlistar de la columna 1

“Modelo” de la pestaña “Camiones 1”
101
Por último, se da aceptar en el botón con el mismo nombre.
Como resultado, al hacer clic en la celda B2 se obtendrá el listado de camiones.
102
En la celda B3 de se ingresará la información de la columna 1 “Descripción” de la
pestaña “Equipos” en forma de listados a través una validación de datos:
Se desplegará una pestaña en la que se seleccionará la pestaña desplegable y se

hará clic en “lista”
103
Y se presionará el botón indicado en el recuadro rojo.
En esta pestaña se seleccionará los datos que debemos enlistar de la columna 1

“Descripción” de la pestaña “Equipos”
104
Por último, se da aceptar en el botón con el mismo nombre.
Como resultado, al hacer clic en la celda B3 se obtendrá el listado de camiones.
105
Este paso se repetirá desde la celda B4 hasta la celda B12.
3.4.1.2.3. Etapa 3
Para automatizar la entrega del precio en la columna 2 celda C2 se buscarán los

precios del camión seleccionado en la casilla B2 con el comando “=BUSCARV(“,
donde:
valor_buscado será el valor de la casilla B2 previamente seleccionado en el
listado creado anteriormente.
Matriz_buscar_en será el valor de la tabla2 completa de la pestaña “Camiones”
Indicador_columnas será el valor del camión en la columna 3 “Precio de venta”
Ordenado será cero “0” como valor falso
Este paso se repetirá con las celdas C3 a C12 con la diferencia de que se buscará
en la tabla1 de la pestaña “Equipos” y el indicador de columna será 4.
106
valor_buscado será el valor de la casilla B3 previamente seleccionado en el
listado creado anteriormente.
Matriz_buscar_en será el valor de la tabla1 completa de la pestaña “Camiones”
Indicador_columnas será el valor del camión en la columna 4 “Precio de venta”
Ordenado será cero “0” como valor falso
Paso 4
En la columna 3 “Cantidad” se ingresará la cantidad de equipos o camiones que

se solicita por el cliente.
107
En la columna 4 “Total” se multiplicarán los datos de la columna 2 y 3. Este paso
se repetirá hasta la última celda del equipo 10.
En la columna 5 “Descuento” de ingresarán los descuentos asignados a cada

vendedor.
108
En la columna 6 “Total con Dcto” se aplicará la siguiente fórmula para que se
ingrese automático el descuento de la columna anterior.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝐷𝑐𝑡𝑜 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ∗ (1 − 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑡𝑜 ∗)
*El formato de las celdas F2 a F12 estará en %
3.4.1.2.4. Etapa 4
Como último paso se sumarán los totales con y sin descuento entregando precios
finales.
Suma de precios con la condición “=SUMA(“ desde la celda E2 hasta la celda E12
109
Suma de precios con la condición “=SUMA(“desde la celda G2 hasta la celda G12.
(Anexo 10).
Proceso propuesto con precio automatizado
El nuevo proceso con entrega de precio automatizada reflejará una disminución en

el tiempo de respuesta de los vendedores hacia el cliente, acortando de una a dos
semanas que tardaba este flujo a un par de minutos, bajando la carga del gerente
de cada Área y del Analista de Marketing. Esto beneficiará directamente al
vendedor en sus números, ya que en la encuesta que se les realizó, a través de la
escala de Likert, pregunta número diez, se mencionó que se habían perdido
negocios solamente por la velocidad de respuesta.
Los clientes quedaran realmente “encantados” y Pesco S.A. cumplirá con su
estrategia, misión y visión.
110
Los pasos a seguir son:
En este punto el vendedor luego de las visitas técnicas y la atención

personalizada, logra provocar una necesidad para que el cliente solicite una
cotización de algún equipo comercializado por Pesco S.A.
El vendedor debe revisar su correo electrónico a lo menos 3 veces por día según
los procedimientos y protocolos de atención.
La solicitud también puede ser a través de un llamado telefónico al celular
proporcionado al vendedor o a través de la red fija.
3. Vendedor busca precio en la lista automatizada.
Se realiza cotización en SAP y genera un documento.

La empresa cuenta con el sistema de SAP, el cual es un conjunto de programas
que permiten a las empresas ejecutar y optimizar distintos aspectos como los
sistemas de ventas, finanzas, operaciones bancarias, compras, fabricación,
inventarios y relaciones con los clientes.
un seguimiento.
4. Se envía cotización al cliente.

5. Se llama al cliente para confirmar recepción de la cotización.

Para aclarar el proceso se desarrolló un diagrama de flujo el que fue presentado

anteriormente.
111
Implementación.
Para poder implementar esta nueva herramienta es necesario que los vendedores
sean capacitados en este software, por lo que se desarrolló una carta Gantt, en la
cual se describirá como se deben efectuar los pasos para que el Excel les
entregue los precios de manera fácil y rápida.
La mayoría de los vendedores de la empresa lleva ocho o más años
desempeñándose en esta labor, por lo que están acostumbrados al procedimiento
actual, producto de esto llevará un par de semanas la gestión de cambio,
realizando una marcha blanca con una versión de prueba, utilizando el método
antiguo y el nuevo propuesto, para poder evidenciar de manera empírica si
realmente se gana tiempo con esta herramienta computacional.
112
2017 2018
CARTA GANTT
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Proyecto: Propuesta de mejora en el
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
Partes interesadas:Área comercial
E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M
Fecha de inicio: 01-12-2017 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N
Fecha de término: 15-06-2018 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Actividades
DESARROLLO DE LA APLICACIÓN.
PRESENTACIÓN DEL NUEVO METODO.
CAPACITACIÓN.
MARCHA BLANCA VERSIÓN BETA.
RETOALIMENTACIÓN.
DESARROLLO VERSIÓN FINAL
PRESENTACIÓN DE LA APLICACIÓN DEFINITIVA.
INICIO USO DE NUEVA APLICACIÓN
Por consiguiente, se describen las actividades para una mayor apreciación y

entendimiento de la Carta Gantt
Actividades Descripción
La primera 6 semanas de desarrollará el
software en conjunto con el área
DESARROLLO DE LA APLICACIÓN. informática, comercial y de marketing.
Este proceso es crítico, por lo que
retrasaría las demás actividades
Se presenta el muevo método de solicitud
PRESENTACIÓN DEL NUEVO METODO.
de cotización a los vendedores.
Se realiza una capacitación durante un
mes, este periodo también es crítico ya que
CAPACITACIÓN. para comenzar la marcha todo los
vendedores deben saber utilizar la
herramienta.
La marcha blanca es el periodo más
complicado para los vendedores, ya que
deben realizar la solicitud de cotización del
MARCHA BLANCA VERSIÓN BETA.
método antiguo y el nuevo para hacer
comparativos de tiempo y efectividad entre
los métodos.
113
La retroalimentación de los vendedores al
área de desarrollo de la aplicación es un
RETOALIMENTACIÓN.
punto fundamental, ya que la herramienta
debe ser ergonómica para el usuario.
Por último se desarrollará la versión final
DESARROLLO VERSIÓN FINAL
para los usuarios.
Se realizará la presentación final de la
PRESENTACIÓN DE LA APLICACIÓN
DEFINITIVA. aplicación definitiva.
Se da comienzo a la utilización de la nueva
INICIO USO DE NUEVA APLICACIÓN
aplicación.
4. CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
Una de las principales formas de entrar al mercado es a través de la diferenciación, ya

sea en productos o en atención al cliente. Pesco S.A. cuenta con una mezcla entre las
dos mencionadas. Al realizar un estudio de mercado a través de las cinco fuerzas del
economista Michael Porter se pudo analizar que Peña Spoerer y compañía S.A. es una
empresa de renombre y que gracias a su trayectoria se han generado barreras de entrada
para los nuevos competidores por medio de economías de escala y producción en serie,
diferenciándose en productos de un estándar superior a la competencia directa, que en
este caso es Usimeca Chile Ltda. y Geoprospec S.A.; estándar que permite agregar valor
a los negocios del cliente, como el ejemplo dado de las colas recolectoras modelo
PT1000A marca HEIL, que tienen un precio de un 10% más alto que la competencia, pero
que genera un ahorro en gastos operacionales de un 48%.
Al analizar el poder de negociación con los proveedores y clientes se puede denotar que
Pesco S.A. apela a la estrategia del ganar-ganar con los distribuidores y con los clientes
aplica métodos de lobby y con estrategias comerciales que encanta al cliente, y agrega
valor a sus negocios y así mantener sus precios.
114
El crecimiento poblacional está derechamente relacionado con las ventas de equipos, ya
que las empresas deben realizar proyecciones de equipos para los próximos años, siendo
Pesco S.A el único preparado para absorber y adaptarse a variaciones de demanda con
nuevas líneas de producción gracias a su infraestructura, dando respuestas y plazos de
entrega iguales o inferiores a los que ya no cuenta.
La misión y visión de la empresa está alineada con mejorar las expectativas de los
clientes, preocupándose exclusivamente de la opinión de este; alineación que se sale del
camino recto que esta conlleva, ya que según las encuestas realizadas en el año 2016
por la empresa cubycom y el año 2017 por la empresa Pesco S.A. apuntan a que los
clientes se encuentran disconforme ante una solicitud de cotización, especialmente en el
tiempo de la entrega de respuesta. La gran falencia de la atención, es la reacción de la
cotización ante una solicitud de un cliente, en donde el principal obstáculo para una
respuesta ágil se evidenció en el largo proceso de la solicitud de precio que demoraba
hasta dos semanas. La raíz causal de esta larga tardanza es el factor humano, ya que
existen diversos procesos que dependen netamente de la reacción proactiva y la carga
laboral del área de gerencia y marketing. Esto también se pudo evidenciar en la encuesta
realizada a los vendedores, aplicando la metodología de preguntas de Likert se obtuvo
una respuesta similar a la de los clientes, señalando que el largo proceso desfavorecía en
la atención al cliente provocaba perdidas de ventas, las cuales no son favorables para la
comisión del vendedor y las ganancias de la empresa, fortaleciendo la hipótesis señalada
en 1.2.9 Descripción y justificación del tema.
En el área de las ventas es primordial el factor tiempo, puesto que puede alejar clientes
nuevos, demostrando desinterés en sus ordenanzas y a la vez disminuir la confianza de
los que ya están fidelizados al mostrar dejadez, con la posibilidad de que no vuelvan a
cotizar a la empresa por haber recibido una mala atención o simplemente los descarten
como proveedores ya que saben que no conseguirán una respuesta eficaz; para los
vendedores esto significa realizar un mayor porcentaje de valoraciones para conquistar su
meta anual de cotizaciones, esto ha significado que el actual año los vendedores están en
un 3,4% bajo según la exigencias del departamento. Una de las causales que se estima la
poca efectividad de las ventas es justamente los inoportunos tiempos de entrega de los
precios.
115
Por las razones anteriormente mencionadas se concluye que es inherente la necesidad
de plantear un nuevo flujo al proceso de ventas; ya que el método de diecinueve años no
está vigente ni a la par con los tiempos modernos; tiempos en donde el flujo de
información es casi inmediato, a través de las nuevas tecnologías y herramientas
inteligentes como lo son el internet y los Smartphone. Justamente por esta razón se
sugiere acorta los tiempos de entrega de las cotizaciones, disminuyendo de 2 semanas a
un par de minutos con la automatización y aplicación señalada en el punto 3.4 Desarrollo
y análisis del proceso actual a través de la metodología BPM.
4.2. Recomendaciones
Según las anotaciones realizadas en la conclusión, se recomienda a la empresa Peña

Spoerer y compañía S.A. actualizar el proceso existente de cotizaciones y darle un giro a
través de la tecnología, por medio de un software que se encuentre a la vanguardia; no
necesariamente a través de un planilla de Excel, también existen herramientas más
sofisticadas que pueden acompañar a la fuerza de ventas, mediante aplicaciones web,
aplicaciones para Smartphone, programas computacionales o cualquier herramienta
tecnológica que automatice este largo proceso; utilizando la carta Gantt mencionada en la
implementación del software, se podrá obtener una herramienta ergonómica, intuitiva y
amigable con el usuario.
Al aminorar los tiempos de reacción se esperará que los clientes tengan una respuesta
positiva ante el tratamiento de la información de precios de forma mecánica, recuperando
la confianza hacia la empresa, recomendando la buena disposición y agilidad de los
vendedores a la hora de solicitar un precio, atrayendo clientes nuevos a través de la
excelente atención brindada; volcando las encuesta realizadas el año 2016 y 2017 para
lograr una contestación más cercana a un valor de 5, según la pregunta 1 del punto 1.2.9
Descripción y justificación del tema.
Encuesta Nº 1
¿Pesco tiene una gran velocidad de respuestas a la hora de cotizar?
116
4.3. Bibliografías
- Porter, M. (2009), “Ser competitivo”, USA, Editorial Deusto S.A. Ediciones.
- Kotler, P. (2003), “Fundamentos de Marketing”, USA, Editorial Pearson
Educación S.A.
- Hack, B.,Hubert, C. (2005), “Business Process Management”, USA,
Editorial APQC Publications.
- Likert. R. (1932), Porter, M. (2009), “Informe escala psicométrica”, USA
- http://www.5fuerzasdeporter.com/wp-content/uploads/2015/06/las-5-
fuerzas-de-porter.jpg
- https://www.marketingdirecto.com/actualidad/checklists/las-7-p-del-
marketing-de-retencion-de-clientes
- https://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
- https://es.wikipedia.org/wiki/Gestión_de_procesos_de_negocio
- https://www.questionpro.com/blog/es/que-es-la-escala-de-likert-y-como-
utilizarla/
117
4.4. Anexos
Anexo N°1: Organigrama Pesco.S.A
118
Anexo N°2: Encuesta 2016
119
120
121
Anexo N°3: Encuesta 2017
122
123
Anexo N°4: Procedimiento de precios
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
Anexo N°5: Diagrama de flujo cotización actual.
136
Anexo N°6: Estadística de ventas
137
Usimeca Pesco Estanque (lts) 210
Delta PT1000A Valor Litro diesel 475
Valor Hora Valor Hora Extra Valor Hora Valor Hora Extra
Vuelta 1 Vuelta 2 Vuelta 1 Vuelta 2 Compactación
Ruta de recolección (kg) 11.000 2.000 11.000 -1.000 Usimeca 9000
Compactación (kg/m3) 600 800 Pesco 12.000
Capacidad total camión (m3) 15 15 Relación 0,75
Capacidad total Camión en Kg 9000 9000 12000 1:0,75
Restante 2.000 -7.000 -1.000
Chofer 1500 3000 1500 3000
Peoneta 1 1000 2000 1000 2000 Ruta de recolección 11000
Peoneta 2 1000 2000 1000 2000 Ruta (km) 200
Peoneta 3 1000 2000 1000 2000 Consumo (k/lts) (lineal) 1,7
Ruta 1 (horas) 4 3 4 Total consumo 117,647
Costo ($) $ 18.000 $ 27.000 $ 18.000 $ -
Estanque combustible 117,6470588 88,23529412 117,6470588
Costo combustible ($) $ 55.882 $ 41.912 $ 55.882 $ -
Total $ 142.794 $ 73.882
Reducción en costo
48%
operacional
Valor recolector
Anexo N°7: Comparativo entre recolector Pesco y Usimeca.
Pesco USD 44.500,00

Usimeca USD 40.500,00
Costo Recolector 10%
138
Anexo N°8: validación encuesta interna
139
140
141
Anexo N°9: Respuestas por vendedor Google Forms
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
Anexo N°10:
166

Ing. Civil Industrial Tesis PescoV - Final

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PRESENTACIÓN PROYECTO DE TRABAJO DE

INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“Propuesta de mejora en el proceso de cotización de la

Alumnos : Diego Molina Molina.

Agradezco a las personas que participaron de manera involuntaria en este

Agradezco a Peña Spoerer y compañía S.A. por aceptar y colaborar con

Agradezco la colaboración de mi profesor patrocinador de tesis, el Señor Mario

Agradezco haber conocido a mis compañeros y amigos los cuales, a través de

Quiero agradecer especialmente a mi hermano Giovanni Molina por ser el mejor

“Propuesta de mejora en el proceso de cotización de la empresa Peña Spoerer y

2.1. Marco teórico. ................................................................................................ 23

3.1. Análisis de la situación actual de Pesco S.A. en el mercado. ......................... 43

4.1. Conclusiones................................................................................................ 114

“Propuesta de mejora en el proceso de cotización de la empresa

Ilustración 1: Logo Pesco S.A. 1998

Fuente: Pesco S.A

Al inaugurar la empresa, el primer departamento fue el área medio ambiental,

La principal estrategia con la que empezó la empresa fue la de atención y

Luego de obtener 19 años con presencia en el mercado nacional y más de 200

Ilustración 2: Sucursales Pesco S.A.

Fuente: Pesco S.A

“Ofrecer a nuestros clientes soluciones integrales que agreguen valor a su

“Superar las expectativas de nuestros clientes”

El organigrama tiene como propósito presentar, de forma objetiva, clara y directa,

Pesco S.A presenta un organigrama jerárquico de tipo vertical encabezado por el

Fuente: Pesco S.A

Los principales valores y convicciones que resalta la empresa son:

• Calidad en servicio y productos.

Fuente: Pesco S.A

Tabla 1 Principales clientes de Pesco S.A

Starco demarco es una empresa que

Vicmar es una empresa que realiza

Starco demarco es una empresa que

El Gobierno de chile realiza compras

La municipalidad de Vitacura realizo

Fuente: Pesco S.A

Fuente: Pesco S.A

Fuente: Pesco S.A

Descripción y justificación del tema.

Este análisis y mejora se enfocará exclusivamente a las áreas municipal y medio

Como se mencionó anteriormente, los resultados más importantes para la

A continuación, se presentará la encuesta realizada el presente año, aplicada a

Ilustración 6 Escala de Likert

¿Pesco tiene una gran velocidad de respuestas a la hora de cotizar?

¿Es importante la velocidad de atención para usted y su empresa?

Lo resultados de la encuesta fueron los siguientes:

Fuente: Pesco S.A

El principal motivo de esta larga respuesta va enfocado al extenso proceso de la

1. Cliente solicita una cotización por algún producto en especial.

Para aclarar el proceso se desarrolló un diagrama de flujo que se presentará a

Fuente: Elaboración propia, según procedimiento de cotización actual de Pesco S.A

1.2.9.3. Diagnóstico del proceso vigente.

Tras la encuesta se deja en evidencia la preocupante reacción de los vendedores

Este largo procedimiento lleva vigente más de 19 años en práctica y deprende de

2. Análisis comercial de la empresa Pesco S.A., enfocándose en los procesos

3. Propuesta basada en metodología BM para el mejoramiento en el proceso

2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO.

2.1. Marco teórico.

En el presente trabajo de título se enfocará en proponer una mejora de procesos

Cinco Fuerzas de Michael Porter.

El análisis de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el

Las cinco fuerzas de M. Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical:

La idea principal es que el poder de negociación de los compradores en una