Etica în Managementul

Resurselor Umane

Studenți: GUGIUMAN MĂDĂLINA

BROWINSKI SERGIU
HUMĂ BOGDAN – MIHAI
PASCAL RAREȘ – GEORGE
PINTILIE ELENA – ADELINA

Master STUDII EUROPENE

Anul al II-lea

1
 Etica in managementul resurselor umane

Etica (din greacă ἦθος ēthos = datină, obicei) este una din principalele ramuri
ale filosofiei și poate fi numită știința realitățiimorale; ea se ocupă cu cercetarea problemelor de
ordin moral, încercând să livreze răspunsuri la întrebări precum: ce estebinele/răul? cum trebuie
să ne comportăm?
În Întemeierea metafizicii moravurilor, Immanuel Kant susține că etica se fondează în
împrejurul răspunsului la întrebarea"Was soll ich tun?" (= ce trebuie să fac?). Când spune
acestea, el pleacă de la premisa crasă că există o etică veritabilă, universal acceptată. Întrebarea
eticii nu a fost pe atât de corect formulată de Kant, ea fiind nu "Was soll ich tun", ci "Was kann
ich wissen über das was ich tun soll?" (= Ce pot să știu despre ce trebuie să fac?).1
Managementul Resurselor Umane este o funcție de afaceri, care se ocupă cu gestionarea
relațiilor între grupuri de oameni în calitatea lor de angajați, angajatori și manageri.
În mod inevitabil, acest proces poate ridica întrebări cu privire la ceea ce responsabilităților
și drepturilor fiecărei părți ce se află în această relație, și despre ceea ce constituie un tratament
echitabil.
Etica este una din principalele ramuri ale filosofiei și poate fi numită știința realității
morale; ea se ocupă cu cercetarea problemelor de ordin moral, încercând să livreze răspunsuri la
întrebări precum: ce este binele/răul? Cum trebuie să ne comportăm?
Cum am mentionat si mai sus, etica este asociată și cu morala care la randul ei se
înfăţişează ca un sistem de norme sau reguli de „bună purtare” în societate. Multe dintre aceste
reguli nu aparțin însă exclusiv moralei, ci se regăsesc și ca obiceiuri tradiționale, porunci
religioase sau reglementări juridice. Din acest motiv, trebuie să ne întrebăm când, în ce situații și
datorită căror caracteristici definitorii o anumită regulă de comportament - precum „Să nu furi!”,
„Să nu minți!”, „Să nu ucizi!” - este o normă morală și nu o lege nescrisă sau o prevedere legală.
Normele morale sunt liber asumate de către individ întrucât acestea sunt în acord cu valorile sale.
Nici o persoană rațională nu ar putea să accepte o regulă universală de acțiune care să fie în
conflict cu ceea ce el însuși recunoaște ca fiind demn de respect.
Etica este considerată o ramură a filosofiei (strâns legată de politică şi religie) care se
ocupă cu disciplinarea raporturilor umane în interiorul comunităţilor de persoane. În teoria
raţionalizării a lui Max Weber, etica este „ideea nouă” de plecare care a permis umanităţii să
treacă de la concepţia unei divinităţi care răsplăteşte şi pedepseşte, la una care vede destinele
umane conformându-se să respecte unele principii „etice”. Punctul de plecare al raţionamentului
etic este presupunerea că socialitatea se bazează pe egoism sau, mai bine zis, că a trăi într-un
sistem social organizat în mod stabil îi permite individului să obţină avantaje pe care, trăind
izolat, nu le poate avea.

Există 7 tipuri de etica: 3 modele extreme, 3 combinate și 1 integrat

Modele extreme:
 Etica normativa: Intreprinderea doreste sa stapaneasca riscul de delapidare. Astfel va
trebui sa controleze comportamentele salariatilor. Aceasta face in mod explicit apel
la dreptul la morala, la demagogie, pentru stabilirea unei norme a comportamentelor
asteptate.

1
http://ro.wikipedia.org/wiki/Etic

2
  Etica de marketing: Aceasta merge dincolo de asteptarile externe. Trebuie sa se poata
vorbi despre dezvoltarea durabila si despre responsabilitatea sociala a cetateanului,
actionarului, pe baza investitiei etice si a partenerilor sociali.
 Etica angajata: fie ca etica este genetica venind din partea intreprinderii (serviciu public,
interes general, actiune sociala), fie ca este naturala prin convingerea individuala a
fondatorului sau a dirigentului.

Modele combinate:
 Etica umanista: Angajata si de marketing. Intreprinderea este convinsa ca detine datorii
morale pe care trebuie sa si le asume fata de celalalt, cu riscul de a sacrifica un profit
imediat.
 Etica utilitara: Normativa si de marketing. Intreprinderea este pe deplin constienta de
riscul de imagine si de cel juridic care o determina sa faca o aproximatie in ceea ce
priveste igiena, securitatea, mediul, relatiile sociale, consumul si respectarea clientului.
 Etica integra: Angajata si normativa. Intreprinderea considera ca trebuie sa respectam nu
doar legea ca atare, ci si spiritul legii bazandu-ne pe valori ca loialitatea, onestitatea,
etica, cu riscul de a diminua profitul sau imediat.

Modelul integrat:
 Etica responsabila: Umanista, utilitara si integra. In cadrul finalitatii economice, si
bazandu-ne pe un presedinte convins, intreprinderea isi propune ca scop, gasirea celui
mai bun echilibru intre rezultat, integritate, umanitate si respect.

Etica de obicei se referă la normele și principiile pe care definesc comportamentul corect și

greșit. In Statele Unite, mulți cred că în prezent suferă de o criză de etica 2. Comportamente care
au fost odată gândit inacceptabile - mincinoase, înșelăciune, denaturând, acoperind greșelile - au
devenit în ochii acceptabile multor oameni sau practici necesare. Managerii profita din utilizarea
ilegală a informațiilor de stoc și membrii ai Congresului scriu sute de cecuri rele. Chiar studentii
par să fi devenit prinși în valul în care studiile arata cresteri semnificative in insealarea testelor.
Ingrijorarea fata de acest declin percepută în standardele etice este abordată de către
organizațiile și companiile se bazează pe resurse umane (HR) pentru a construi o cultură etică.
Departamentele de resurse umane sunt crearea de coduri de etică, introducerea de programe de
formare etică și angajarea ofițerilor de etică.
De ce este etica resurselor umane importanta? Când angajații din organizații iau decizii de
a acționa etic, nu afectează numai compania in sine, ci, de asemenea, acționarii săi, angajații și
clienții. Angajații fac o multitudine de opțiuni în fiecare zi în afaceri - dacă lipsită de etică, ei pot
deteriora unei companii de productivitate, profit și reputația. Deciziile neetice pot veni în mai
multe forme: angajatul care își desfășoară activitatea cu caracter personal pe timpul companiei , a
lucrătorului in linie care nu raportează un defect produs doar pentru a satisface un termen, și
chiar mai grave, managerul care profită de utilizarea ilegală a informațiilor privilegiate stoc .
Toate aceste incidente lipsa eticii.
Analiza problemelor pe care le pune etica în general, şi etica managerială în particular,
trebuie să aibă ca punct de plecare principalele repere istorice care au contribuit la constituirea
acestei ştiinţe. Evident, reperele istorice sunt marcate de contribuţiile filosofilor la constituirea
principalelor doctrine morale şi prin urmare, a eticii manageriale de astăzi.
2
Robbins, Coulter, Management, Missouri state University, 1996.

3
 Etica în afaceri poate implica tot, inclusiv deciziile de angajare, decizii de stabilire a
prețurilor, decizii strategice, și așa mai departe. Necesitatea unui proces de luare a deciziilor etice
in afaceri este mare. Există un număr mare de cazuri în care sunt necesare decizii etice în
operațiunile de afaceri, și corporații găsi că acestea se pot obține în probleme chiar și atunci când
încearcă să fie etice, dacă acestea nu au o structură procedural puternic și eficient pentru a ghida
angajații în a face astfel de decizii. Departamentul de resurse umane trebuie să opereze cu
standarde etice care sunt clare și că adresa tipurile de probleme acestui departament se va
confrunta. Resursele umane profesioniste se ocupă mai mult de angajarea și concedierea
angajaților, de asemenea, fiind responsabile în anumită măsură de orientare, formare, negocieri
sindicale, decizii privind compensarea, programe speciale pentru rezolvarea problemelor la locul
de muncă, și așa mai departe. Toate aceste sarcini trebuie să fie infuzate cu o structură etică, care
vă ajută profesioniștii in resurse umane de a lua decizii bune.
Hallier și Leopold defineau problema care caracterizează funcția de personal, subliniind că
terminologia este "ambiguu, contradictoriu și controversat", și totuși ca o disciplină pe care este
plasata o afacere buna:
La cel mai ambițios, însă, managementul resurselor umane a fost văzut și promovat ca un
set de credințe și practici care sunt radical diferite de cele de gestionare a tradițional personalului.
Cel mai semnificativ, conducerea forței de muncă este văzut ca centrala, dacă nu cheia, la un
avantaj competitiv3
Într-o măsură, distincția făcută între personal și managementul resurselor umane este doar
o chestiune de terminologie, dar mai mult respect este acordat acesteia decât personalului care
funcționează în literatura de specialitate.
Pe măsură ce consideraţiile privind standardele etice sunt în continuă creştere, o modalitate
corespunzătoare este aceea de a examina doua tipuri de relaţii care se influenţează reciproc:
relaţiile interne dintre organizaţie şi membrii săi şi relaţiile între organizaţie şi stakeholder-ii
externi.
Prima categorie de relaţii cuprinde:
- Cinste şi tratament egal în: selecţia la angajare, promovare și dezvoltare profesională.
- Orientate spre: munca şi cooperare, respectarea rezonabilă şi legală a instrucţiunilor,
asumarea responsabilităţii în realizarea activităţii;
Cea de-a doua categorie de relaţii, dinspre angajaţi şi organizaţie referitoare la actorii
externi din mediul de lucru, vizează: clienţii; concurenţii, furnizorii, investitorii și instituţiile cu
rol de reglementare.
„A trata persoanele ca pe colaboratori, şi nu ca angajaţi; ca fiinţe dotate cu inteligenţă şi
orgoliu, nu ca instrumente"4 este modul cel mai potrivit de a gestiona o firmă, cel mai convenabil
pentru toţi, chiar şi pentru capital, deoarece permite să i se dea fiecăruia cele mai mari satisfacţii
morale şi materiale. Rezultă că alegerea între primul şi cel de-al doilea mod de a concepe omul,
care ar putea părea un fapt pur arbitrar (de atribuit virtuţii, paternalismului, managerialitatii celui
care face alegerea), este, în schimb, o decizie raţională faţă de implicaţii, la care este uşor de
ajuns raţionând după postulatele gândirii productive. Conştiinţa ca primul mod de a concepe
omul are implicaţii pozitive asupra rezultatelor economice este argumentul de bază al
raţionamentului care explică rezolvarea problemei.
Presupunerea pe care se bazează strategiile etico-sociale orientate, direct sau indirect, spre
angajaţi este ca acţiunile etice necesită o susţinere legitimării interne şi posibilitatea de a crea

3
Hallier & Leopold, Human Resource Management, 1996, p. 46
4
Go¨ran Svensson,Greg Wood, A Model of Business Ethics, in “Journal of Business Ethics

4
condiţii de muncă superioare, care se traduc în adevărate avantaje economice. Importanţa
motivaţiei în scopul de a reduce fluctuaţia angajaţilor care poate fi fundamentată în organizaţii cu
competenţe dificil de transferat şi învăţat sau la impactul reducerii gradului de absenteism asupra
costului produsului finit sau la posibilitatea, în termeni de diminuarea costului produsului finit
sau la posibilitatea, în termeni de diminuare a costurilor de control derivă din instaurarea unui
climat de încredere în interiorul organizaţiei sau la valoarea creativităţii. Creativitatea, de fapt,
cere o participare reală a individului şi o puternică adeziune la scopurile şi obiectivele
organizaţiei, care poate fi, în mod semnificativ, sporită de legitimitatea sa.
În acest context, este posibilă împărţirea firmei în două grupuri: activităţi etico-sociale
direct în favoarea salariaţilor şi activităţi etico-sociale ale altor grupuri.
Activităţile în favoarea salariaţilor iau naştere, în general, din revendicările explicite sau
implicite ale acestora; de la siguranţa locului de muncă la mediul adecvat de muncă, de la cereri
economice, la participarea la procesul decizional.
Firmele tind, în general, să ţină cont, cel puţin parţial, de acest lucru din moment ce
angajaţii fac parte din grupurile de interese relevante, mai ales că au şi puterea de a influenţa
rezultatele şi exprimă cerinţe pentru a fi considerate prioritare. 5 Doar în cazul în care
întreprinderea nu elaborează în mod spontan acţiuni etice în acest domeniu, sindicatele pot juca
un rol fundamental în încurajarea adoptării de astfel de politici de personal, în aşa fel încât poate
fi emisă ipoteza unei corelaţii pozitive între comportamentele sociale responsabile în relaţiile cu
muncitorii şi gradul de sindicalizare a forţei de muncă dintr-un sector determinat.
În ciuda acestor aprecieri morale ale managementului resurselor umane (MRU), există o
tradiție puternică în afaceri care insistă că de afaceri nu trebuie să se îngrijoreze cu etica. Ca
Milton Friedman, un susținător zgomotos de această poziție, a spus ca: "Responsabilitatea
socială a afaceri este de a acționarilor săi. . . . Afacerea de afaceri este o afacere " (1970).
Preocuparea de bază a afacerii - susținătorii economiei de piață susțin - este în încercarea
de a asigura cel mai bun randament posibil cu privire la orice investiție. Orice diluție a acestei
focalizare va duce la coruperea ceea ce este un sistem de fin echilibrat. Întreprinderile care caută
să fie "etice", precum și profitabile, probabil, va eșua economic, în urma care întreaga
comunitate poate suferi. Mai degrabă, să mâna invizibilă a ghida piața și totul va prospera. Ca o
forță evolutivă, cel mai bun va supraviețui întotdeauna.
Bogăția va prelinge în jos de la întreprinderi de succes, iar omenirea va fi cel mai bine
servit. Orice constrângere asupra libertăților pieței - fie ele motivate de etică sau politică
guvernamentală – va esua.
Fără a aduce atingere recursului acestei poziții, o critică de practici de afaceri a continuat
să se acumuleze și afirme în sine, și să conteste ideea că de afaceri și moralitatea au nici un punct
de întâlnire. Preocupare a aparut dintr-o varietate de surse: din grupurile de consumatori, grupuri
politice, religioase și organizațiile caritabile.
Antreprenorii (de exemplu cadre universitare și cercetători și-au exprimat opinia că toate
standarde de comportament în afaceri trebuie să fie evaluate, și îmbunătățite. Un ultim aspect,
care trebuie subliniat este ca reputaţia unei sensibilităţi deosebite faţă de proprii angajaţi,
benefică în încercarea de a anticipa nevoile şi cerinţele, poate avea un impact pozitiv indirect
asupra modului că piaţa evaluează firma. Din moment ce cultura unei organizaţii are o influenţă
semnificativă asupra performanţelor, valorile sunt o componentă importantă a culturii sale din
punct de vedere al investitorilor. Recunoaşterea publică a faptului că firma se ocupă în manieră
5
Ethics, of course / Bringing conscience into classroom:, Houston Chronicle

5
exemplară de proprii angajaţi poate fi un semnal ca aceasta se ocupă de atragerea celei mai bune
resurse umane şi de gestiunea eficientă a celei existente.
În cazul activităţilor sociale în favoarea angajaţilor, legătură între creştea motivării şi a
productivităţii e directă, în cazul activităţii etico- sociale de alt tip (de exemplu în favoarea
comunităţii sau a mediului), în schimb se creează o relaţie mai articulată. Prin urmare, se poate
vorbi de „strategia philantropy”6 de fiecare dată când „corporate giving” răspunde unui scop
dublu: pe de altă parte să ofere o contribuţie voluntară pe bază de merite, pe de alta, să creeze în
mod simultan efecte pozitive asupra imaginii şi reputaţiei firmei. Un asemenea capital de
reputaţie nu doar că este util în negociere în relaţiile cu alte firme, clienţi şi guvern, dar poate
juca şi un rol important în dezvoltarea competenţelor resurselor umane şi în construirea culturii
firmei, forţând un tip de „legătură etică” între întreprindere, angajaţii săi (adesea în mod direct
implicaţi în activităţile sociale filantropice) şi comunităţile locale din care aceştia fac parte. În
general, se poate considera, că dacă o firmă se preocupă de partea etică, angajaţii se vor simţi
motivaţi să contribuie cu o performanţă majoră la atingerea obiectivelor.
O asemenea ipoteză e conformă cu teoria identităţii sociale (social identity theory) care
consideră că autostima unui individ este influenţată de imaginea şi de reputaţia diferitelor
organizaţii sociale din care face parte, inclusiv a firmei în care lucrează. Un salariat se va simţi
mai răsplătit şi mai motivat să lucreze într-o organizaţie cu o ridicată legitimare socială,
componentă semnificativă fiind gradul său de activitate în raport cu normele etico- sociale. În
realitate, o atare corelaţie nu este afirmată în mod automat.
În primul rând, dintre salariaţi doar cei care au un sistem de valori în care etica ocupă un
loc important se simt motivaţi să lucreze în asemenea întreprinderi caracterizate de o ridicată
performanţa socială care pentru alţii, în schimb, e absolut diferită.
În al doilea rând, plecând de la propria înclinaţie individuală, fiecare va evalua unele
dimensiuni ale responsabilităţii sociale ca fiind mai importante decât altele şi la acestea, evident,
va fi mai sensibil. De exemplu, persoanele cu o puternică orientare ecologică, vor fi mai
interesate decât altele de impactul firmei asupra mediului şi mai motivate să muncească într-o
întreprindere cu o politică ambientală extrem de activă. Plecând de la aceeaşi strategie se va
putea obţine un răspuns mai mult sau mai puţin pozitiv din partea diferiţilor angajaţi: o
cunoaştere a firmei, a orientărilor etico- valorice a propriilor resurse umane.
Marea majoritate a abordărilor managementului resurselor umane, fie în teorie cât şi în
practică, face trimitere la paradigma productivităţii şi a eficienţei. O atare conştiinţă, printre
altele, sugerează că firma ar putea să obţină avantaje semnificative dintre participarea tuturor
angajaţilor şi nu doar a managerilor la procesul de definire a strategiilor etico- sociale,
favorizând în special o corespondenţă progresivă şi spontană între valorile individului şi cele ale
organizaţiei.
Codurile de etică ale organizaţiilor nu sunt instrumente opţionale şi nici simple expresii ale
bunelor intenţii. Ele sunt instrumente practice ale managementului, destinate transformării puterii
sociale şi a moralităţii şi utilizării acesteia. Folosite selectiv, codurile de etică asistă organizaţiile
în manifestarea puterii astfel încât să creeze modele de control care vor oferi răspunsuri efective
la diverse tipuri de condiţii contextuale.7
Diferitele modele de gândire şi acţiune produse de o astfel de codificare a puterii şi
controlului în organizaţie pot fi considerate reprezentative pentru cultura acesteia. Astfel,
codurile de etică ar trebui să ilustreze fondul cultural al organizaţiilor şi să găsească un mod prin
6
Hemphill, Morality and Markets: The Ethics of Government Regulation, Bussiness and Society, 2004, p. 341
7
Birkett, W. P., Ethical Codes in Action, 2000

6
care acesta poate fi creat şi susţinut. Mai mult, codurile par a interioriza, pe lângă cultura
organizaţională proprie, şi caracteristici ale culturii comunităţii în care organizaţia operează.
Organizaţiile ce se confruntă cu diferite contexte vor folosi codurile pentru a dezvolta diverse
şabloane de control. Tipurile de coduri folosite, combinaţiile acestora şi conţinutul vor varia în
funcţie de termenii contextului sau de schimbările cu care organizaţia se confrunta la un moment
dat. Aşadar, se presupune că organizaţiile ce acţionează în medii competitive, cu schimbări
rapide vor folosi în altă manieră codurile decât cele care acţionează într-un mediu mai puţin
dinamic şi competitiv. În primul caz, permanenta inovaţie este cea mai potrivită modalitate de
acţiune a organizaţiei, în cel de-al doilea adaptarea şi reconsiderarea modelelor existente de
acţiune reprezintă un răspuns suficient oferit de organizaţie.
În urma studiilor realizate de diverse organisme profesionale (IFAC – Internaţional
Financial Accounting Committee), a fost posibil să se explice de ce sunt codurile etice
instrumentele cele mai practice ale managementului. Organizaţiile operează cu sisteme etice şi
principii morale desprinse sau aplicabile comunităţii unde operează. În interiorul acestor
comunităţi, astfel de sisteme etice sau principii morale sunt drepte, pertinente şi chiar
incontestabile; ele reprezintă ceea ce este corect şi modalităţile de a judeca sau a acţiona. Când
acestea sunt promulgate în interiorul companiei, nu există varianta de a fi respinse; trebuie să fie
acceptate voluntar de către persoanele decidente din companie – angajaţi, clienţi, furnizori,
agenţii guvernamentale şi chiar publicul larg.
Organizaţiile nu operează doar cu sisteme etice şi principii morale relevante pentru
societate, ele pot totodată folosi puterea de a dezvolta modele de gândire şi acţiune pentru
persoanele decidente. Ea se manifestă drept ghid al valorilor, al premiselor pentru decizii sau
forme preferate de conduită şi comportament. Efectiv, puterea eticii şi moralităţii comunităţii este
transpusă ca o formă legitimă a puterii organizaţiei. Codurile etice ale organizaţiilor sunt
mecanisme cu ajutorul cărora se realizează acest transfer de putere. Codurile etice dezvoltă
diferite tipuri de putere etică şi morală în cadrul organizaţiei şi o concentrează asupra diverselor
variabile ale organizaţiei.
În esenţă, codurile etice reprezintă declaraţiile formale ale unor grupuri de specialişti sau
ale unor firme care reglementează relaţiile membrilor şi celelalte categorii de indivizi cu care se
realizează un contact, de obicei o afacere.
Preocuparea cu standardele trebuie privită în contextul actual al proceselor de afaceri.
Trăim într-o societate complexă, care este atât punct de vedere moral și cultural divers.
Factorii cheie și caracteristici ale acestui complexitate pot fi identificati:
 Globalizarea piețelor și forței de muncă ("McDonalidisation");
 Intensificarea concurenței și monopolurilor ("Coca Colonizarea"); schimbări
paradigmatice în tehnologie și aplicarea TIC, crearea de noi oportunități, dar și noi dileme
peste comunicare, supraveghere și intimitate;
 creșterea rapidă ratelor de inovare de produs, uzurii morale și a cererii;
 marketing agresiv și utilizarea de către celebrități mass-media;
 O escaladare a valorilor materialiste si marfa de tot, chiar educație;
 Creșterea izolaționism, individualitate și lumea-oboseală, de multe ori a demonstrat de
cinism, sarcasm și bătaie de joc, cu un dispreț pentru valorile tradiționale și orice formă
de autoritate;
 O creștere a preocupărilor seculare -, dar, de asemenea, un motiv de îngrijorare, cu o
pierdere de spiritualitate.
 În acest context, stil de management și ideologie management a fost supus eticii

7
 Codurile etice nu reprezintă doar declaraţii frumoase, infirmate prin acţiunile derulate.
Conţinutul acestora este însuşit de către angajaţii firmei, care vor milita permanent pentru
materializarea lor. În aceste condiţii, codul de etică al firmei devine un document obţinut în urma
eforturilor depuse în diferite etape specifice creării unei culturi organizaţionale care este capabilă
să susţină misiunea, vocaţia şi obiectivele firmei: definirea ipotezelor fundamentale, filtrarea
noţiunilor reţinute prin experienţă acumulată, difuzarea şi împărtăşirea valorilor la nivel de
angajaţi, elaborarea normelor şi a principiilor, utilizarea acestora în comportamente şi acţiuni.
Incidenţa eticii manageriale este evidentă în activităţile legate de gestionarea factorului
uman: recrutarea şi angajarea personalului, evaluarea performanţelor, motivarea şi stimularea,
colaborarea cu sindicatele. Firmele şi-au creat propriile coduri de etică, materializate într-o fişă
de prezentare foarte sugestivă, ce prezintă modul în care angajaţii şi conducătorii înţeleg să se
implice în calitatea afacerilor şi în tratamentul partenerilor.
Cert este că capacitatea noastră de a acţiona etic şi existenţa noastră morală reprezintă
factori care ne disting fundamental faţă de animale. A fi moral înseamnă a trăi în limitele
exigenţelor adevărului nealterat de emoţii şi prejudecăţi, corect, drept, logic şi previzibil.La
începutului anilor ’90, aproape 80% din corporaţiile americane adoptaseră codurile etice care
vizau un sector industrial, o firmă sau un domeniu de activitate (vânzare, reclamă, servicii.).
Aceste preocupări direcţionate spre stimularea comportamentului etic al salariaţilor se fac, de
obicei, în scopuri moral - pragmatice, creând o imagine favorabilă firmei. 8 Unele instituţii se
mulţumesc cu semnarea de către angajaţi a unei declaraţii anuale că au citit codul, l-au înţeles şi
îl vor respecta. Dar acest lucru nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii. Un
program efectiv de pregătire etică nu este un seminar sau o conferinţă şi nici o carte ce trebuie
semnată şi returnată conducerii de vârf; pregătirea angajaţilor pentru recunoaşterea problemelor
etice şi acţionarea în consecinţă este o faţetă între învăţarea formală şi informală.
Indiferent însă de modalitatea de organizare internă a respectării principiilor eticii, fiecare
întreprindere va trebui să ţină cont de specificul domeniului său de activitate, de experienţa sa, de
cultura internă şi de propria strategie, precum şi de personalitatea conducătorilor săi. Precizarea
care trebuie făcută se refere la dificultatea includerii în codurile de etică a tuturor situaţiilor, mai
ales a celor noi. În orice caz, pe lângă faptul că acestea au rolul de a ghida comportamentul
salariaţilor şi al cetăţenilor, se controlează şi puterea liderilor sau angajatorilor, iar atunci când
apar standarde conflictuale în domeniul afacerilor s-ar putea clarifica responsabilităţile privind
etica.
Winstanley și Woodall9 evidențiau o serie de probleme de natura etica despre standarde de
practica HR, care decurg din această orientare strategică. Acestea includ:
 Creșterea nesiguranța locului de muncă - care rezultă din practici de lucru "flexibile"; pe
termen scurt și condițiile temporare de muncă; teama de pierderea locului de muncă ca
urmare a externalizării; creșterea stresului; și un dezechilibru tot mai mare de putere între
management și forța de muncă;
 Creșterea supravegherii și controlului - aceasta variază de la utilizarea psihometrice ale
teestelor de supraveghere electronică a modelelor de lucru prin aplicarea TIC;
 Dereglementarea - libertatea de la locul de piață a fost impusă de autoritățile de
reglementare la nivel mondial cum ar fi OMC, și a dus la ceea ce Storey (1993) 10 a numit:
"nerăbdarea cu normă " și "perspectivele ce se pot face "în rândul managerilor de linie,
8
Marian, L., Strategia managementului de firma, Editura Universitatii, Targul- Mures, 2001.
9
Winstanley și Woodall, Management develop – strategy and practice, Blackwell Publishers UK, 1998
10
J. Storey, Cultural Theory and Popular Culture: An Introduction, University of Georgia Press, 2004, p. 25

8
 care, în practică pot fi văzut pentru a împinge în HR compromite "bun" practici, pentru
afaceri.
 În Organizațiile de servicii, de exemplu, salariații pot fi contestate la decidă între "a face
bine" și "a face bine";
 Aliniate la aceste lucruri sunt scăderile în integritatea conducerii, ceea ce duce la
acuzațiile de recurgerea la retorică și înșelăciune printre profesionisti HR. De exemplu,
curentul pune accent pe gestionarea culturii organizaționale și angajamentul angajaților
ce poate fi contrastat cu o abordare extrem de utilă pentru supravegherea contractului de
muncă.
Davis susţinea că toate codurile de etică se împart în cel puţin 3 caracteristici. Prima
situaţie, codurile cer mai mult de la adresanţii lor decât s-ar fi aşteptat aceştia; în a doua situaţie,
codurile, în general, reglementează activităţi care nu pot fi supravegheate destul de îndeaproape
pentru a asigura conformitatea; şi în final, codurile servesc interesele companiilor pe termen lung
doar dacă adresanţii sunt de acord şi respectă codurile fără o supraveghere detaliată. Davis a
considerat că un cod este mai mult decât o simplă declaraţie a aspiraţiei corporative.
Frankel a identificat 3 tipuri de coduri bazate pe subiect. Acestea au fost descrise ca:
inspiraţional (coduri care conţineau declaraţii de idealuri pentru care adresanţii trebuiau să lupte);
de reglementare (coduri care aveau un set de reguli detaliate pentru a guverna conduita şi care
deserveau ca bază pentru revendicările contractante) şi educaţional (coduri care susţineau
dispoziţiile obligatorii cu comentariu extins şi interpretare). Acestea sau categorii înrudite de
coduri au fost folosite de alţii. De exemplu, Vinten (1990) a folosit o clasificare similară care
cuprindea codurile de reglementare (care necesitau corespondenţa unu-la-unu între conţinutul
codurilor şi comportament), codurile aspiraţionale (ce au oferit aspirarea la un standard, în timp
ce a fost recunoscut faptul că respectarea deplină ar putea fi rareori posibilă) şi codurile
educaţionale. Ţinta codurilor cu conţinut educaţional era să aibă o discuţie cu privire la lămurirea
problemelor, după ce problema va ajunge în mâinile adresantului matur pentru a lua o decizie
individuală şi informată.
În ultimii ani, s-a asistat la o proliferare a tehnicilor şi instrumentelor pentru dezvoltarea
etică a firmei în contextul resurselor umane, fiind posibilă utilizarea în termini de “stakeholder
management”. Printre acestea, determinante sunt elaborarea unui cod etic, certificarea socială
8000, aderarea la Global Compact şi la prezentarea rezultatelor pe baza standardelor din cadrul
Global Reporting Iniţiative.
Primul instrument utilizat de firme pentru a valorifica etica în gestiunea resurselor umane a
fost codul etic.
Codul etic este un document care delimitează responsabilitatea întreprinderii faţă de
grupurile de interese şi responsabilităţile corelate ale angajaţilor. Acesta constituie un fel de
“carte a drepturilor şi obligaţiilor” morale a participanţilor la o organizaţie, care are drept
obiectiv de a oferi o cunoaştere a valorilor, principiilor şi regulilor de conduită la care firma se
raportează în dezvoltarea activităţilor operative cotidiene. Pentru a explica responsabilităţile şi
sarcinile asumate de firmă şi angajaţi în gestionarea relaţiilor dintre grupurile de interese, pe de o
parte este îndreptat spre promovarea adoptării unei conduite etice în firmă, pe de altă parte are o
funcţie de combatere a comportamentelor non-etice.
Nu există o structură standard de cod etic. În general, se pot individualiza patru părţi: o
primă parte în care sunt explicate misiunea întreprinderii şi valorile etice de referinţă, o a doua
parte care defineşte principiile etice de comportament cu valenţă generală, ca de exemplu,
respectarea legii şi a reglementărilor din sector, transparenţa şi corectitudinea în gestiunea

9
întreprinderii, protecţia persoanei, onestitatea şi echitatea de tratament, imparţialitatea, protecţia
sănătăţii, o a treia parte stabileşte normele etice pentru relaţiile relaţiile întreprinderii cu diferitele
grupuri de interes, printre care găsim, de exemplu, concurenţă loială şi echitatea în raporturile
comerciale, respectarea grupurilor de interese şi promovarea unei soluţii de echitate în conflictele
de interese, protecţia intereselor legitime ale clienţilor, a furnizorilor, a angajaţilor, şi în sfârşit, o
a patra care defineşte instrumentele de punere în practică a codului.
Există o serie de coduri de practică pentru a alege de la:
 Global Compact, lansat de Organizația Națiunilor Unite în iulie 2000, încurajează
companiile să includă drepturile omului în strategiile lor și relații de afaceri, și să ia în
considerare o gamă largă de părți interesate în stabilirea strategiei;
 Organizației Internaționale a Muncii (OIM) a pregătit o declarație ale fundamentalelor
Principiil și drepturi la locul de muncă (1998). Acest concentrează pe eliminarea muncii
forțate, forței de muncă a copiilor, libertatea de asociere și dreptul la muncă fără
discriminare;
 Organizația pentru Cooperare Economică și Dezvoltare (OECD) Ghid pentru Corporațiile
multinaționale acoperă standardele de comportament în muncă și industriale; impactul
asupra mediului; combaterea mitei; interesele consumatorilor; știință și tehnologie;
concurența și impozitarea.
Global Compact este un cod de autodisciplina la nivel global, o iniţiative a ONU din 1999
pentru a promova responsabilitatea socială a întreprinderilor, la care astăzi au aderat peste 2300
de firme din 80 de ţări. Scopul final este Acela de a promova un pact cu lumea întreprinderilor,
guverne şi societatea civilă pentru a garanta şi susţine procesele de creştere economică şi pentru
a contribui la crearea unei pieţe globale mai adecvate prin recunoaşterea şi respectarea a zece
principia, în care măsura îndreptate spre respectarea drepturilor omului şi ale muncitorului.
Cele zece principii ale Global Compact privesc patru arii principale:
 Drepturile omului. Primul principiu: susţinerea şi respectarea drepturilor omului în
cadrul respectivelor sfere de influenţă. Principiul al doilea: asigurarea unei non-complicitati, nici
măcar indirecte la abuzurilor la adresa drepturilor omului.
 Munca. Al treilea principiu garantează libertatea de asociere a muncitorului şi
recunoaşterea dreptului la contractului colectiv. Al patrulea principiu interzice munca forţată şi
cea obligatorie. Al cincilea principiu interzice utilizarea muncii minorilor, al şaselea principiu
eliminarea oricărei forme de discriminare în ceea ce priveşte angajarea şi concedierea.
 Mediul înconjurător: Principiul 7 a abordat în mod preventive provocările mediului,
Principiul 8: a promova iniţiative pentru o majorarea responsabilităţii în ceea ce priveşte mediul
înconjurător, Principiul 9: încurajarea dezvoltării şi răspândirii tehnologiilor care nu dăunează
mediului.
 Corupţia: Principiul 10: a promova şi adoptă iniţiative pentru a combate orice formă de
corupţie.
Adeziunea la program este dovada unei atenţii mai generale pe care întreprinderea o acordă
eticii în raport cu propriile resurse umane sau cu grupurile de interes în general, ca şi atitudinii de
transparentă ce poate juca un rol important în îmbunătăţirea performanţelor competitive şi
economice.
Global Reporting Iniţiative, conceput cu scopul de dezvoltare a liniilor de principiu
comune, utilizate voluntar, aplicabile la nivel internaţional a fost promovat în 1997.
În ceea ce priveşte gestiunea etică a resurselor umane, aceasta ocupă un loc fundamental în
cadrul performanţelor sociale. Ea cuprinde două aspect:

10
  În categoria Practici de muncă şi Munca Demnă şi Calitatea sunt analizate aspect
relative la: implicare, relaţii industrial, siguranţă şi sănătate, formare, diversitate, şi egalitatea
şanselor.
 În categoria Drepturi Umane, în schimb, sunt analizate aspect referitoare la: strategii şi
gestiune, nediscriminare, libertate, asociere şi contract colectiv, munca minorilor, munca forţată
şi obligatorie, practice disciplinare.
Indicatorii ce se referă la drepturile omului evaluează modalitatea prin care firma respectă
drepturile fundamentale ale omului, acelea care se referă la practicile de muncă măsoară
modalităţile prin care întreprinderea depăşeşte asemenea aspect de bază.
Este de dorit ca aceste modalităţi etice de gestiune a resurselor umane să poată să se
răspândească tot mai mult şi în întreprinderi localizate în alte zone ale lumii, în aşa fel încât să
realizeze condiţiile pentru o concurenţă loială şiş a îmbunătăţească condiţiile de bunăstare a
muncitorilor în cadrul acestor unităţi economice. Printre altele, premiul economic oferit acestor
întreprinderi etice rămâne în mod puternic condiţionat de comportamentele consumatorilor pe
piaţă şi, încă şi astăzi, în cadrul ţărilor capitaliste avansate ale lumii occidentale există reţineri
faţă de astfel de alegeri strategice.
În acest cadru de tranziţie economică se remarcă creşterea relevantă a comportamentelor
etice în gestiunea resurselor umane din partea firmelor care pot contribui la o mai mare
transparentă a pieţelor, la o majorare a eficienţei şi la o mai mare justiţie socială.
Managementul resurselor umane este o funcţie de afaceri care se ocupă cu relaţiile de
management între grupuri de oameni, în calitatea lor de angajaţi, angajatori şi manageri.
Inevitabil, acest proces poate ridica întrebări despre responsabilităţile respective şi drepturile
fiecărei părţi implicate în această relaţie şi despre ceea ce constituie un tratament echitabil.
„Toate practicele de resurse umane au un fundament etic. RU se ocupă cu consecinţele practice
ale comportamentului uman.”
Deși acest aspect este destul de rar subliniat, și managerii de resurse umane se confruntă cu
diferite probleme morale, în cadrul desfășurării activității lor în organizație.
Motivele identificate de managerii RU pentru dificultățile în asigurarea eticii și moralității
în companie sunt: discriminarea, nerespectarea politicii firmei, cinismul și pregătirea
insuficientă, poziția MRU în companie, istoricul organizației, cultura, structura și locația
companiei.
În organizațiile cu o prezență puternică a managementului resurselor umane și o strategie
bine elaborată, se poate asigura o mai bună ținere sub control a personalului și oferă managerilor
puterea de a asigura un nivel ridicat de moralitate și etică în organizație.
Majoritatea managerilor RU seniori sunt de părere că dreptatea și moralitatea într-o
organizație sunt greu de garantat, indiferent de strategiile adoptate. Motivul pentru care top
managerii se confruntă cu astfel de probleme are de a face cu faptul că aceștia nu sunt decât
oameni ce iau decizii într-o organizație și nu sunt foarte apropiați de resursele umane.
Responsabilitatea și consecințele luării deciziilor nu îi influențează numai pe aceștia, ci și pe toți
angajații. În plus, deciziile lor sunt câteodată ignorate de managerii generali și astfel scade
autoritatea acestora în fața angajaților.
Cu toate că managerii RU nu posedă de cele mai multe ori o autoritate formală, aceștia au
o capacitate mare de influență în rândul resurselor umane. Capacitatea acestora de a lua decizii
variază, însă 4 lucruri sunt comune tuturor managerilor RU: sunt identificați ca experți în
“managementul oamenilor”, eficientizează procesul de comunicare într-o organizație, dețin
aptitudini interpersonale ridicate, au o credibilitate ridicată.

11
 Sunt identificate 3 mari dileme: conflictul dintre dreptate și grijă, moralitate și performanță
organizațională, confidențialitate și onestitate. Toate aceste probleme pot duce la compromiterea
normelor morale, fiind cauze de stres pentru managerii RU, aceștia fiind nevoiți câteodată să
recurgă la măsuri destul de drastice, ce variază de la unii manageri la alții.
Managerii resurselor umane se confruntă frecvent cu numeroase dileme cum ar fi:
drepturile salariaţilor, discriminarea, hărţuirea sexuală, semnalele de alarmă, spaţiul privat al
angajatului, urmărirea sănătăţii angajatului, condiţiile de muncă, asigurarea bunăstării la locul de
muncă al angajaţilor, oferirea de şanse egale etc.
În activitatea lor, aceştia se confruntă cu situaţii care le testează credinţele şi standardele
etice. Adesea ambigue şi neaşteptate, aceste „dileme etice” fac parte din provocarea pe care o
reprezintă societatea modernă. O „dilemă etică” apare atunci când o persoană trebuie să aleagă o
cale de acţiune posibilă care, deşi oferă perspectiva satisfacerii unor interese proprii sau generale,
poate fi considerată lipsită de etică. Poate fi definită ca o situaţie în care se poate afla o persoană
care trebuie să ia o decizie privind comportamentul adecvat de adoptat. Situaţia în care nu este
evident ce este bine şi ce este rău. „Povara alegerii direcţiei de acţiune corectă revine
individului”.11
În managementul resurselor umane, cu siguranţă că există numeroase probleme de ordin
etic a căror rezolvare afectează modul general de acţiune al firmei. Deseori, managerii sunt
nevoiţi să ia decizii în vederea soluţionării unor conflicte ce pot apărea între etica individului şi
cerinţele impuse de organizaţia în care îşi desfăşoară activitatea. Nu sunt puţine cazurile când
este nevoie de un compromis la nivelul conducerii organizaţiei, pentru a soluţiona unele dintre
conflicte.
Managerii de resurse umane au responsabilitatea luării unor decizii echitabile care să
favorizeze un climat etic în care problema centrală este, fără îndoială, asigurarea unor şanse
egale pentru toţi angajaţii începând cu selecţia, salarizarea, promovarea etc. Stimularea acţiunilor
etice se va realiza cu siguranţă prin prevenirea discriminărilor în cadrul managementului
resurselor umane.
Echitatea – esenţă a responsabilităţii sociale – definită ca dreptate, nepărtinire, cinste, este
un concept cu impact hotărâtor pentru aplicarea practică a responsabilităţii sociale, atât în
interiorul, cât şi în afara organizaţiilor. Discriminarea – ca opus al echităţii – este definită că
“practica ilegală de a trata mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că
sunt diferiţi ca sex, rasă, religie etc.
Principalele sfere care implică etica în domeniul resurselor umane sunt: Recrutarea și
selecția personalului; Promovare; Sancțiuni și retrogradări; Evaluarea performanțelor; Salarizare.
Deşi multe dintre aceste posibile discriminări sunt combătute de lege – şi ne referim la ţara
noastră - problemă rămâne totuşi una departe de a fi rezolvată, din mai multe motive. În primul
rând, unele legi nu aduc precizări destul de clare asupra acestor discriminări, cum ar fi, de
exemplu, hărţuirea sexuală, anumite categorii de handicapuri sau discriminările legate de vârstă.
În al doilea rând, eforturile manageriale de a crea un cadru etic în interiorul firmei sunt foarte
reduse, ca şi implicarea acestora în problemele resurselor umane.
Practicieni de management și oamenii de știință au constatat că soluțiile morale nu trebuie
impact pozitiv doar bunăstare, creșterea, și universalitatea tuturor părților interesate, ci trebuie să
sprijine, de asemenea, crearea bogăției în societate.

11
Ethics in Communications Challenged as News Demand Accelerates, New York Business Wire

12
 Modelul Hosmer12 dă un cadru pentru evaluarea o varietate largă de domenii de afaceri,
inclusiv problemele centrale ale managementului resurselor umane. În urma acestui model
permite factorilor de decizie morale pentru a produce o soluție care este transparentă în
articularea sa de impact și care se dezvoltă discuție obiectivă a tacite valori, credințe, ipotezele și
obiectivele în cauză. Ca Forsyth si colegii (2008) au observat, perspective etice diferă
semnificativ între diferitele culturi.
Procesul de evaluare a performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își
îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Conform cercetărilor lui
Robert Bosquet, această activitate are următoarele caracteristici principale: procedurile de
evaluare trebuie să corespundă viziunii organizației privind modul în care aceasta concepe să
facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienreze personalul propriu; procedurile trebuie să
fie standardizate, evitându-se efectele negative cauzate de cei care evaluează; se vor folosi numai
informații fiabile; sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării trebuie să fie în
strânsă concordanță cu ierarhia managerială; un rol esențial în examinare îl are comportamentul
profesional.
Toate aceste reguli trebuie să se aplice în același mod pentru toți angajații. Fiecare trebuie
să fie calificat și să-și îndeplinească cu succes atribuțiile. Astfel se evită situațiile neplăcute care
pot interveni în orice moment cu privire la sancțiuni, retrogradări, evaluarea performanțelor.
Un alt aspect important de subliniat îl constituie motivarea angajaților, mai ales sub forma
stimulării financiare. În această privință au fost elaborate de-a lungul timpului numeroase teorii
motivaționale. Una din cele mai valoroase și care intră în tiparul unei salarizări etice și eficiente
este teoria echității. Teoria lui J. Stacy Adams explică procesul motivării, evidențiază cauzele,
direcția și intensitatea comportamentului motivat și leagă conceptul de motivație cu cel de
satisfacție. Conform acestui studiu, salariații se compară întotdeauna cu alți salariați care
desfășoară activități similare in circumstanțe similare, pe baza acestor comparații, judecând dacă
sunt sau nu tratați corect. Un angajat care se află în relații de schimb cu alte persoane evaluează
echitatea câștigurilor primite, prin compararea raportului efecte/eforturi cu cel al colegilor de
muncă. Dacă raporturile sunt percepute egal, apare sentimentul de echitate, dacă nu apare
inechitatea și tensiuni legate de aceasta.
Teoria echității face ca recompensa percepută de individ să fie văzută ca un câștig
echivalent cu contribuția sa și comparabilă cu câștigurile și contribuțiile apropiaților săi.
Recompensa joacă aici un rol esențial în motivația individuală. Cercetarea lui Adams subliniază
importanța echității în cadrul unei organizații, oferă o serie de modele pentru administrarea și
proiectarea echitabilă a proceselor organizaționale. Autorul atrage atenția asupra importanței
„grupului egalilor” și a efectelor negative pe care un sistem de recompensare echitabil le poate
genera în cadrul organizației. Reacția angajaților atunci când resimt inechitatea este diminuarea
efortului.
Așadar, aceste tehnici nu fac decât să optimizeze relațiile dintre angajați și firmă și să ducă
la o buna desfășurare a activităților în ansamblu, iar pe termen lung la un dezvoltarea unui climat
propice și un profit garantat.
În vederea aplicării soluțiilor adecvate pentru un comportament etic în afaceri se fac
remarcate preocupări intense pentru acţiuni morale în scopul păstrării competitivităţii şi a
încrederii publicului în activităţile desfăşurate. Deosebit de relevante pentru cei care sunt

12

http://support.sas.com/documentation/cdl/en/statug/63962/HTML/default/viewer.htm#statug_logistic_sect046.ht
m

13
receptivi faţă de problemele responsabilităţii sunt câteva căi ce pot fi folosite în încurajarea
comportamentului etic: publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele şi valorile
social recunoscute; instruirea managerilor pe probleme de etică în afaceri; elaborarea unor
programe interne de rezolvare a conflictelor de natură etică; instituţionalizarea unor comitete de
supraveghere a comportamentului etic; acordarea unor recompense şi sancţiuni adecvate.
Există anumiţi factori care determină nivelul şi acurateţea eticii manageriale cum ar fi:
reglementările legale, normele şi reglementările comunităţii locale, codurile etice sectoriale,
reglementările firmei, caracteristicile individuale, starea firmei, presiunea socială. Într-o lume
complexă şi dinamică, chiar şi aceştia sunt insuficienţi în asigurarea comportamentului etic
datorită faptului că pur şi simplu nu pot îngloba absolut toate situaţiile care ar putea apărea şi
care, prin natura lor, pot genera probleme etice sau chiar comportamente neetice.
Respectarea practicilor enumerate mai sus nu face decât să conducă indirect activitatea
organizațiilor prin deciziile luate la nivelul departamentului de resurse umane. Chiar dacă unele
nu sunt respectate sau nu este vizibilă o legătură directă între obținerea de profit și
responsabilitatea socială, pe o perioadă îndelungată se observă adevăratele efecte negative pe
care le pot produce.

Studiu de caz

In companiile medii – mari, aflate sub presiune, resusele umane trebuie să precizeze
pentru angajații care etică se aplica. Exista mesaje care pot fi ușor trecute cu vederea în graba,
din cauza muncii si mai ales în cazul în care angajații se simt presati sa incalce politicile
companiei în vederea atingerii obiectivelor de business. Într-un studiu din aprilie 1997 realizat de
catre American Society of Chartered Life Underwriters and Chartered Financial Consultants and
the Ethics Officers Association, s-a constatat ca 56% din totalul lucrătorilor simt o presiune să
acționeze etic sau ilegal. De asemenea, studiul a aratat ca 48% dintre muncitori au recunoscut că
s-au angajat într-unul sau in mai multe actiuni imorale și/sau ilegale, pe parcursul ultimului an.
Printre cele mai frecvente încălcări: scăderea calitatii, acoperirea incidentelor, înșelarea
clienților, și luând credit pentru idei. 13
Este bine pentru a nu risipi nici cea mai mica impresie in randul angajatilor despre
conducerea care incurajeaza comportamentul lipsit de etică în obținerea obiectivelor de afaceri.
La locul de muncă împuternicit, în care deciziile sunt obligate până la cel mai mic nivel,
angajatul trebuie să înțeleagă importanța de a lua această decizie etica prima dată. Eticile sunt din
ce în ce mai multe și mai importante, și departamentele de resurse umane sunt vitale în stabilirea
orientărilor de etica.
Codurile de etică ale organizaţiilor sunt instrumente practice ale managementului,
destinate transformării puterii sociale şi a moralităţii şi utilizării acesteia. Folosite selectiv,
codurile de etică asistă companiile în manifestarea puterii astfel încât să creeze modele de control
care vor oferi răspunsuri efective la diverse tipuri de condiţii contextuale.14
Sunt identificate 3 mari dileme: conflictul dintre dreptate și grijă, moralitate și
performanță organizațională, confidențialitate și onestitate. Toate aceste probleme pot duce la

13
Greengald, Decision Making Under Uncertainty, Springer New York, 2000
14
Birkett, W. P., Ethical Codes in Action, 2000

14
compromiterea normelor morale, fiind cauze de stres pentru managerii RU, aceștia fiind nevoiți
câteodată să recurgă la măsuri destul de drastice, acestea variind de la unii manageri la alții.

Următorul studiu de caz implică un supervizor, care se confruntă cu o dilemă etică

privind angajarea. În cadrul companiei X, M. a intervievat numerosi candidați pentru angajarea
pe locurile de muncă vacante în departamentul ei. L-a ales dintre acestia pe B.. El a avut
acreditări bune și a fost disponibi să înceapă lucrul imediat, iar ea avea nevoie urgent de un
angajat pentru a umple poziția. Deci M. i-a oferit lui B. Un nou loc de muncă, și acesta a
acceptat.
Cu cateva zile înainte ca B. sa iși începea munca, un coleg i-a spus M. despre prietenul ei,
J., care era în căutarea unui loc de muncă și a avut calificări excelente pentru postul urmărit să fie
ocupat. M. a explicat că ea a angajat deja pe cineva, dar au fost de acord să vorbească și cu J.,
oricum ca o favoare facută colegei sale.
După ce au vorbit, M. a fost atât de impresionat de J., încât ăși dorea ca el sa fi venit
înainte ca ea sa-l fi angajat pe B.. Era sigură că J. ar face o treaba mai buna, ar necesita mai puțin
timp de formare, și ar fie un atu mare pentru departamentul ei și pentru organizație. Singura
problema a fost ca i-a promis angajarea lui B..
Ar fi etic ca M. să anuleze oferta de locuri de muncă pentru B. și să il angajeze pe J. în
schimb? Nu! Iată de ce ar fi lipsit de etica pentru M. să –l angajeze pe J. în loc de B.:
 În primul rând, ea si-a luat angajamentul in fata lui B., și ea trebuie să stea în
spatele acestui angajament. Acesta nu poate fi împotriva legii: să anuleze oferta în
cazul în care nu a fost semnat nici un contract, dar pur si simplu nu este un lucru
"corect". Acesta reflectă slaba integritate a supraveghetorului și roasta organizare.
 În al doilea rând, B, este calificat pentru locul de munca. El nu poate fi la fel de
remarcabil ca J,, dar el îndeplinește criteriile fișa postului și are acreditările
corecte. Dacă nu era cineva ca B. sau ca a sa colega, M, nu ar l-ar fi la angajat. Ea
ar fi ținut interviuri șiin continure
Cât despre J.? Ei bine, M. ar putea vorbi cu alți manageri și a vedea dacă cineva poate găsi
un loc pentru el în organizație. În caz contrar, ea poate cel puțin să păstreze numele și numărul
său de la dosar, iar în cazul în care o deschidere vine pentru calificarea sa, ea putea să-i dea un
apel. Asta nu poate fi alegerea cea mai satisfacatoare. M. este acel supervizor care vrea mereu să
angajeze cei mai buni, însă doreste sa fie si corecta. Dar este alegerea etică în această situație.
Managerii resurselor umane se confruntă frecvent cu numeroase dileme cum ar fi:
drepturile salariaţilor, discriminarea, hărţuirea sexuală, spaţiul privat al angajatului, urmărirea
sănătăţii angajatului, condiţiile de muncă, asigurarea bunăstării la locul de muncă al angajaţilor,
oferirea de şanse egale etc.

Ca și un alt studiu de caz, putem vorbi despre salarizare in firma Y.

Dupa cum bine se stie, cea mai întâlnită dilema de MRU cu care se confruntă o companie
este nerespectarea regulilor privind salariul angajaților, orele suplimentare sau beneficiile.
Asadar, pe baza raspunsurilor primite din partea angajatilor, s-a constatat ca in cadrul
companiilor exista un nivel ridicat de nemultumire din partea acestora. In cadrul fiecarei
companii exista un cod de etica scris, ceea ce arata ca se pune mare accent pe codul scris, insa
angajatii nu cunosc conținutul codului de etică, ceea ce conduce la ideea că aceștia nu sunt
conștienți de valoarea impactului unui astfel de cod.

15
 Angajații au fost îndemnați să reflecte asupra dilemelor etice cu care se confruntă în
cadrul companiei, iar majoritatea, aproximativ trei sferturi dintre aceștia consideră că este puțin
important gradul în care presiunea de a face “orice și oricum” pentru îndeplinirea obiectivelor
influențează greșelile ce pot conduce la comportamente neetice.
Încercând să aflăm care este impactul apariției comportamentelor neetice ce țin de
departamentul de resurse umane, am constat că cei mai mulți dintre respondenți consideră că
sunt din ce în ce mai dezamăgiți de organizație, chiar dacă nu sunt afectați direct.
În urma studierii modalităților găsirii de soluții eficiente și aplicabile cu privire la dimele
care apar în cadrul organizațiilor, mahoritatea persoanelor consideră că dezbaterile între membrii
afectați și personalul de conducere ar fi soluția, ceilalti fiin de acord cu simplele ședințe din
cadrul organizației, dar și sesiunile de training.

Concluzii

Resursele umane sunt salariaţii ei şi potenţialul uman disponibil afacerii respective.

Oamenii vin în organizaţii cu o paletă largă de calificări, abilităţi şi cunoştinţe care pot sau nu să
fie utile nevoilor afacerii. Unii se identifică cu organizaţia şi sunt motivaţi să ajute la atingerea
obiectivelor, iar alţii privesc firma ca un „vehicul” destinat să le satisfacă propriile scopuri. Firma
trebuie să existe, să îşi continue activitatea, şi să îşi atingă obiectivele chiar dacă oamenii vin sau
pleacă. Fluctuaţia mare a personalului reprezintă o problemă într-o organizaţie, dar nu este
principală. Dacă firma doreşte cu adevărat să îşi ducă la îndeplinire misiunea, atunci conducerea
acesteia va lua măsurile necesare şi optime pentru instaurarea unui cod etic in organizatie, dar si
respectarea acestuia.
Cea mai întâlnită dilema de MRU cu care se confruntă organizația este nerespectarea
regulilor privind salariul angajaților, orele suplimentare sau beneficiile este foarte des intalnita,
dupa cum s-a vazut. Având în vedere profilul de activitate al companiei, în departamentului de
execuție lucrări de construcții această dilemă este foarte des întâlnită. Deoarece activitatea este
oarecum sezonieră, angajații au un program de lucru variabil, iar atunci când un proiect este
lansat orele de muncă sunt depășite cu mult. Activitatea este una solicitantă din punct de vedere
fizic, iar salariații sunt de părere că ar merita un venit mai mare. Acest aspect nu ține neapărat de
calitatea managamentului resurselor umane din organizație, dacă luăm în considerare și declinul
acestei sfere de activitate din ultimii 5 ani.
Etica în afaceri poate implica tot, inclusiv deciziile de angajare, decizii de stabilire a
prețurilor, decizii strategice, și așa mai departe. Necesitatea unui proces de luare a deciziilor etice
in afaceri este mare. Există un număr mare de cazuri în care sunt necesare decizii etice în
operațiunile de afaceri, și corporații găsi că acestea se pot obține în probleme chiar și atunci când
încearcă să fie etice, dacă acestea nu au o structură procedural puternic și eficient pentru a ghida
angajații în a face astfel de decizii. Departamentul de resurse umane trebuie să opereze cu
standarde etice care sunt clare și că adresa tipurile de probleme acestui departament se va
confrunta. Resursele umane profesioniste se ocupă mai mult de angajarea și concedierea
angajaților, de asemenea, fiind responsabile în anumită măsură de orientare, formare, negocieri
sindicale, decizii privind compensarea, programe speciale pentru rezolvarea problemelor la locul
de muncă, și așa mai departe. Toate aceste sarcini trebuie să fie infuzate cu o structură etică, care
vă ajută profesioniștii in resurse umane de a lua decizii bune.

16
Bibliografie

1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. CODECS,

Bucureşti, 2003
2. Birkett, W. P., Ethical Codes in Action, 2000
3. Cozma, Marius, Etica si MRU, 2009
4. Gavrilescu, Liviu, Decizii etice în managementul resurselor umane, Studia Universitatis
„Vasile Goldis” Arad, 2011
5. Go¨ran Svensson,Greg Wood, A Model of Business Ethics, in “Journal of Business Ethics
6. Greengald, Decision Making Under Uncertainty, Springer New York, 2000
7. Greenwood, Michelle, Freeman, Edward R., Ethics and HRM: The contribution of
stakeholder theory, în Bussines and Professional Ethics Journal, 2011
8. Hallier & Leopold, Human Resource Management, 1996
9. Hemphill, Morality and Markets: The Ethics of Government Regulation, Bussiness and
Society, 2004
10. J. Storey, Cultural Theory and Popular Culture: An Introduction, University of Georgia
Press, 2004
11. Marian, L., Strategia managementului de firma, Editura Universitatii, Targul- Mures, 2001
12. Nica, P., Managementul performanțelor resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2010
13. Nicolescu, O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București,
2004
14. Wade, D. T. , Ehics, audit, and research: all shades of grey, Oxford Centre for Enablement,
2006.
15. Robbins, Coulter, Management, Missouri state University, 1996.
16. Schumann, Paul L., A moral principles framework for human resource management ethics,
Human Resource Management Review, 2001
17. Svensson, Goran, Wood, Greg, Corporate ethics in TQM: management versus employee
18. Winstanley și Woodall, Management develop – strategy and practice, Blackwell Publishers
UK, 1998
19. Expectations and perceptions, în The TQM Magayine, Emerald Group Publishing, 2005
20. http://ro.wikipedia.org/wiki/Etica
21. http://www.managementstudyguide.com/ethics-in-human-resource-management.htm

17