DIRECCIÓN

ESTRATEGICA

IAGO DE SANTIAGO PIÑEIRO

 INTRODUCIÓN

La dirección estratégica de la empresa es un fenómeno altamente complejo al

tener como objeto de estudio la forma en que una organización busca la
adaptación a su entorno, en competencia con otras organizaciones, en un proceso
continuo en el tiempo. De esta forma, la estrategia empresarial se enfrenta a la
incertidumbre sobre las posibles acciones y reacciones de las restantes empresas con
quienes compite, tanto en los mercados de factores como en productos. En este
artículo se pretende describir que hoy día las empresas tiene la necesidad de incurrir en
la dirección estratégica con el fin de que puedan contribuir a la obtención de metas de
la organización y del grupo.

En las últimas décadas se han llevado a cabo por parte de las empresas la necesidad de
evaluar y analizar el interés por la llamada dirección estratégica, si bien este concepto
es relativamente joven, pero ha sido de gran impacto en el crecimiento de las
organizaciones. Dados los muchos retos y oportunidades que existen en los mercados
globales, los actuales directivos que llevan la gran responsabilidad de dirigir y guiar a las
empresas, deben de hacer algo más que establecer estrategias ya sea a corto,
mediano o largo plazo, esperando que ocurra lo mejor. Hoy día tienen que ir más
allá, esto con el fin de generar ventajas
competitivas un mejor posicionamiento dentro de los mercados.
En la actualidad las empresas ya sea pequeñas, medianas o macro atraviesan
por un cambio trascendental como resultado de la llamada globalización y de la
apertura económica que se ha experimentado en México. Las empresas generan
empleos y son parte fundamental de la economía
nacional es por ello relevante e importante visualizar con la dirección estratégica sus
factores de éxito, agentes competitivos, recursos, capacidades, alianzas
estratégicas, acuerdos comerciales, estructuras organizaciones, mercados,
liderazgo, toma de decisiones, entre otros.
Los retos a los que se están enfrentando las organizaciones en pleno siglo XXI, son
completamente distintos a los del pasado, lo que conlleva a entender que el concepto
de organización sigue evolucionando, y lo más destacado que enfrentan las empresas
son las competencias globales, las necesidades del cliente, los cambios tecnológicos
acelerados, la ética, la responsabilidad social y un sin fin de temas que provoca poner
en marcha a la dirección estratégica.
CONCEPTUALIZANDO A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El desempeño de una organización depende tanto de las acciones que la misma
empresa emprende como del contexto en el cual se llevan a cabo dichas acciones. Una
acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee
un conjunto ya existente de activos como conocimiento
práctico (Know‐how), procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de
marca (brand equity), estructura organizacional formal e informal, recursos
financieros, etc.
Las misiones y visiones rectoras de las empresas en la actualidad son muy
importantes, pero en sí no basta para crear organizaciones fuertes y poderosas. Para
lograr el éxito, las empresas necesitan encontrar la manera de llevar la visión,
los valores y el objetivo a la práctica, actividad que corresponde a la estrategia.
Formular la estrategia es el resultado del trabajo arduo y serio para dar un paso
concreto hacia el futuro.
La dirección estratégica es el conjunto de decisiones y actos usados para formular e
implementar estrategias específicas que conseguirán que la organización se adapte a
su entorno de forma competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la
organización (Draft L., 2006, p.540). De otro modo la estrategia se define como un
proceso que trata de las tareas empresariales de la organización, del crecimiento
y de la renovación organizacional y más específicamente del desarrollo y de la
utilización de la estrategia que deberá guiar a la operación de la organización.
Una dirección estratégica apropiada debe prestar especial atención a aquellos factores
que configuren el resultado de la empresa: así en cuanto a las capacidades, las
mismas deberán ser fomentadas y desarrolladas, proceso que se lleva a cabo de
manera consciente por la empresa, logrando la interacción entre la posición
estratégica de los resultados (Álvarez H. Felipe, 2000, p.20).
La dirección estratégica según Álvarez H. (2000) se compone de tres ramas o columnas
principales:planeamiento estratégico (estratégica competitiva y análisis de
portafolio); cultura organizacional (valores compartidos y desarrollo de la dirección)
y arquitectura organizacional (estructura y sistemas).
El postulado básico consiste en la armonía entre estrategia, estructura, sistema y
cultura.La administración estratégica tiene como objetico fundamental de dar apoyo
al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un
conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las
relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones por el administrador y el
desempeño alcanzado por la organización. Para el administrador, que todos los
días enfrenta una gran diversidad de decisiones, es esencial contar con un conjunto
de herramientas, métodos y esquemas de referencia. Por ejemplo debe decir qué
productos o servicios producir,
qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar,
y qué estructuras organizacionales adoptar (Podolny, Shepard y Saloner 2005,
p.3).Ansoff (1965) describe la dirección estratégica como el proceso activo de
determinación y guía del curso de las acciones de la empresa hacia sus objetivos.
Así mismo Porter (1980) señala acerca de la dirección estratégica lo siguiente:
Modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos,
propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos
objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de la
organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la
contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas,
trabajadores, clientes y a la comunidad.Porter (1980) incluye dentro de este término
el estudio de la competencia desde la economía industrial. La estrategia
competitiva resume la respuesta que una empresa de las amenazas y
oportunidades que se derivan de las características estructurales que definen la
industria a la que pertenece la empresa. La posibilidad de hacer efectiva la
estrategia se concreta en la utilización
eficiente de los recursos internos en las etapas del proceso productivo capaces de crear
utilidad o añadir valor a los factores productivos.La dirección estratégica es un término
que ha venido a sustituir a la disciplina tradicionalmente conocida como política
de empresa. El enfoque de la teoría de la estrategia supone un nuevo espacio
conceptual, que busca formular nuevos modelos como fundamento de las
decisiones estratégicas, integrando el cambio estructural y abriendo la caja negra del
comportamiento empresarial (Lafuente y Salas, 1983, pp. 63‐67).Para Hax y Majluf
(1984, p. 72), la dirección estratégica tiene, como objetivo último, el desarrollo de
los valores corporativos, las capacidades directivas, las responsabilidades
organizativas y los sistemas administrativos que relacionan la toma de decisiones
estratégica y operativa de todos los niveles jerárquicos y de todas las líneas de
autoridad de negocio y funcionales de una empresa.
Teece (1990) define a nuestro tema de estudio como la formulación, implementación
y evaluación de las acciones directivas que permiten aumentar el valor de la empresa,
o maximizar la diferencia entre su valor de mercado y el capital aportado por los
propietarios. La dirección estratégica es el procedimiento a través del cual las
organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la
dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos
establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las
exigencias de una parte clave de la organización: los stakeholders o también llamados
grupo de interés (S. Harrison Jeffrey y St. John Caron H, 2002, p.2). A lo cual
describimos el siguiente concepto de la dirección estratégica como el conjunto de
compromisos, decisiones y acciones para que una empresa pueda distinguirse de
otra provocando ser competitiva de las demás, ganando rentabilidad por encima del
promedio.
III. LOS ATRIBUTOS CLAVES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Para G. Dess y G.T. Lumpkin (2003, p. 9), la dirección estratégica tiene cuatro
grandes atributos en primer lugar se dirige a las metas y objetivos globales de la
organización. Esto supone que el esfuerzo debe orientarse hacia lo que es mejor para
el conjunto de la organización, no sólo para una única área funcional. Algunos
autores se refieren a esta perspectiva como racionalidad organizacional. En segundo
lugar, la dirección estratégica implica la inclusión en la toma de decisiones múltiples
grupos de interés de la empresa. Los directivos deben de incorporar las demandas de
muchos grupos de interés cuando deciden. Los grupos de interés son esos
individuos, grupos y organizaciones que poseen un interés en el éxito de la organización,
incluyendo a los propietarios, clientes, proveedores, la sociedad en sentido general. Los
directivos no tendrán éxito si continuamente se concentran en un único grupo de
interés. Muchas organizaciones han sido capaces de satisfacer simultáneamente
las necesidades de múltiples grupos de interés. Por ejemplo, los resultados
financieros pueden realmente mejorar si los empleados que están satisfechos en
sus trabajos realizan un mayor esfuerzo por incrementar la satisfacción de los clientes,
y así favorecer el incremento de beneficios.
En tercer lugar, la dirección estratégica requiere incorporar tanto la perspectiva del
corto como la del largo plazo. Peter Senge (1996), importante autor sobre la
dirección estratégica del Massachussets Institute of Technology, califica esta
necesidad como tensión creativa. Esto significa que los directores deben mantener
tanto la visión de futuro de la organización como la preocupación de las necesidades
operativas. Sin embargo todos los directivos de la organización deben de mantener
la perspectiva dedirección estratégica y valorar cómo sus acciones
 • ORIGEN
Érase una vez en la pequeña población de Essen, en Alemania… Así podría empezar
nuestra historia, la de los hermanos Theo y Karl Albrecht, que en 1945 decidieron
hacerse cargo del pequeño negocio de alimentación que su familia gestionaba desde el
año 1913 con una premisa bien clara: conocer al cliente para poder darle siempre lo
que necesita al mejor precio. De su apellido, Albrecht y la palabra Discount, nació
nuestro nombre: ALDI.
Durante los primeros años, en un contexto tan complicado como el de la Alemania de
la posguerra tras la Segunda Guerra Mundial, la familia Albrecht decidió hacer algo tan
sencillo como ayudar a sus vecinos a cubrir sus necesidades básicas con un precio
adaptado a la realidad económica del país.

• CAMBIOS
Hasta nuestros días ha llegado el compromiso de los hermanos Albrecht, que consistía
en ofrecer a sus clientes productos de calidad al mejor precio y con un servicio
cercano. En nuestras tiendas seguimos manteniendo la visión del tendero de siempre,
esa persona que se preocupa por saber qué necesitas en cada momento, que valora
tus comentarios y opiniones y que te aconseja para darte siempre lo que más se
adecua a tus necesidades.

• ACTUALIDAD

Actualmente, la marca está compuesta por dos grandes grupos empresariales: ALDI
Nord y ALDI Süd, con presencia en Europa, América del Norte y Australia. Ambos
comparten la misma filosofía y dedicación por el cliente. En el caso de España, ALDI
Supermercados pertenece al grupo ALDI Nord, que con más de 50.000 colaboradores
también está presente en Alemania, Bélgica, Luxemburgo, Holanda, Dinamarca,
Polonia, Francia y Portugal.
En el trabajo diario tienen en cuenta un objetivo claro: ofrecer en todo momento unos
productos de la máxima calidad con el precio más bajo posible. Es un compromiso que
adoptan contigo y una gran responsabilidad para nosotros. Por eso, cada día se
reafirmaman en sus valores de empresa, compartidos por todas y cada una de las
personas que trabajan para ti, y se esfuerzan en conseguir una meta: ser, también en
España, el supermercado de referencia en algo tan importante como la relación entre
la calidad y el precio de los productos que das a tu familia.

El profesor del IESE Marc Sachon analiza el secreto del modelo de descuento duro en la
venta al por menor. En primer lugar, muestra que los clientes se centran en dos
parámetros: el coste y la calidad. Teniendo esto en cuenta, el objetivo de los minoristas
de descuento duro es proporcionar a los clientes productos básicos de primera necesidad
al precio más bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad. Esto se consigue
mediante cuatro políticas fundamentales:
* Un surtido limitado de productos.
* Aumento de la oferta de productos de marca privada a bajo precio.
* Una buena relación calidad-precio, es decir, alta calidad a bajo precio.
* Operaciones eficientes.
- Menos es más: La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar más
relevante del modelo de descuento duro, ya que permite a los minoristas proporcionar
un gran volumen de productos básicos y llevar a cabo operaciones eficientes. Esto
implica tener que limitar la variedad de las categorías de productos que se ofrecen y las
unidades de gestión de inventario (SKU) dentro de cada categoría. El gran volumen de
productos que se adquiere es el resultado de centrarse en los productos de uso diario,
además del gran número de tiendas de que disponen. Por ejemplo, en 2006, el zumo de
naranja y el papel higiénico fueron los productos de más importancia para Aldi y Lidl
en Europa. Estos productos de uso diario garantizan compras repetidas y frecuentes y
pocas SKU. Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca
privada, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (por ejemplo, Aldi vende
menos del 10%). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una
gama más amplia de productos, que también incluye más marcas comerciales.
- Ventajas e inconvenientes de la marca privada: Los comercios de descuento duro
emplean marcas privadas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de
marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios más reducidos.
En segundo lugar, los comercios de descuento duro pueden ejercer más influencia sobre
su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor más fácilmente: es la
tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante. La creación de marcas
privadas permite al minorista prescindir del intermediario, ser más selectivo a la hora de
escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera. Aun así, los
productos de marcas privadas presentan dos grandes inconvenientes. El primero de ellos
es que cualquier culpa o responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa
a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los
clientes les resulta más difícil reconocer o identificarse con una marca privada que una
marca nacional. Por este motivo, tanto la calidad como la relación calidad precio son
aspectos cruciales.
- Calidad, no cantidad: Los comercios de descuento duro han adoptado el lema
calidad, no cantidad. Así, destacan la buena calidad de sus productos estándar de marca
privada, aunque ofrecen una gama limitada de productos. Los proveedores deben pasar
unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los
comercios de descuento duro pueden sustituir o cambiar rápidamente su proveedor
según la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva as los minoristas a mantener un
alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y establecer una relación
calidad precio competitiva. La reducción del número de SKU permite que los
minoristas se puedan centrar en la calidad en vez de la cantidad, y que las operaciones
se puedan llevar a cabo sin problemas y de la manera más eficiente posible.
Operaciones eficientes: Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de
todo modelo minorista de descuento duro que tenga éxito. Motivados por el objetivo
actual de realizar rápidas rotaciones de inventario, los comercios de descuento duro a
menudo pueden aprovecharse de los efectos secundarios funcionales que surgen de
ellas, es decir, entregas frecuentes y capital circulante reducido. Otra técnica que se
utiliza es la reexpedición (cross-docking), una práctica logística que consiste en
descargar los productos de un vehículo de transporte directamente a otro en un centro de
reexpedición, con la finalidad de evitar incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, más
del 90 por ciento de los productos que se incluyen en el catálogo de productos estándar
se distribuye a través de instalaciones de reexpedición (el resto se trata de productos
locales, como el pan). Los comercios de descuento duro prestan atención a los detalles
de todos los apectos relacionados con las operaciones. Sachon pone de ejemplo las cajas
registradoras de Aldi, que son cortas y no disponen de una zona de separación al final
para guardar la compra en las bolsas. Esto hace que los clientes tengan que guardar
deprisa los productos adquiridos en los carros de compra y se dirijan hacia la salida tras
pagar. A diferencia de otras cadenas de supermercados, como Walmart o Tesco, no hay
zonas de cafeterías, otra medida encaminada a que los clientes hagan la compra lo más
rápido posible y que no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento. Tal vez, una
de las características más importantes de los comercios de descuento duro es que no
existe un departamento de marketing o de estrategia, o que no se establezcan
colaboraciones con asesores. Como la atención se centra en las operaciones y en la
satisfacción del cliente (productos de calidad a bajo precio), no resulta necesario invertir
en marketing o comunicación, puesto que los productos y el modelo de operaciones
venden por sí mismos. Aldi compite en operaciones eficientes y en una filosofía basada
en convertir en oro cada céntimo antes de gastarlo, una cultura que los hermanos
Albrecht establecieron hace más de 40 años y que hoy sigue extendiéndose por las
empresas.
Establecimiento de patrones: El modelo de descuento duro es un claro ejemplo de
coherencia estratégica: se produce una perfecta armonía entre estrategia empresarial,
estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los demás.
También sirve de ejemplo para demostrar el hecho de que diferentes estrategias
empresariales pueden tener éxito dentro de la misma industria: Aldi se basa en el
modelo de descuento duro; Wamart, en el surtido completo de productos, y
SevenEleven Japan sigue el modelo de tienda de conveniencia. Todos estos comercios
comparten sector, y también éxito.

 ALDI es pionera del descuento, la “original”

1.ALDI es una de las empresas más exitosas y con mayor fortaleza a nivel internacional,
que actúa con un sencillo principio de negocio, “la concentración en lo esencial”, para la
satisfacción de sus clientes.
2. Con un surtido optimizado, basado en un exigente concepto de calidad y una
estrategia de precios bajos permanentes, se han convertido en líderes de mercado y
opinión en Alemania. Las relaciones duraderas con los socios comerciales y una alta
identificación de los colaboradores han contribuido considerablemente al éxito de la
empresa familiar.
3.Partiendo de nuestro modelo de negocio, desarrollamos nuestra imagen corporativa,
idéntica en el aspecto exterior e interior de nuestras tiendas, así como en la política
comercial y de comunicación. Esto define el carácter de la empresa. Nosotros,
“auténticos emprendedores” de ALDI, somos conocidos en el sector por nuestra
orientación al éxito, la honestidad y la equidad.
4. Nuestros clientes confirman su confianza en ALDI y la fiabilidad en el cumplimiento
de nuestra promesa “La calidad más alta – El precio más bajo”.

 VALORES
SENCILLEZ
1. ALDI actúa de forma sencilla: estructuras simples, procesos eficientes y un sur do
optimizado de productos de calidad en los que se puede confiar.
2. La humildad y el respeto caracterizan nuestra identidad.
3. Unas normas internas sencillas, con áreas de responsabilidad y actuación
claramentedefinidas, facilitan nuestra colaboración.
4. Analizando cada detalle y concentrados en lo esencial, mejoramos nuestro modelo
de negocio continuamente. Aspiramos con ello a ofrecer soluciones convincentes y
comprome das con la sa sfacción de nuestros clientes y nuestros colaboradores, así
como de nuestros socios comerciales y proveedores.
La sencillez proporciona claridad y orientación.
RESPONSABILIDAD
1. ALDI promete calidad y asume su responsabilidad.
2. Nuestro concepto de calidad abarca la seguridad y la salud del consumidor, así como
la responsabilidad en los ámbitos sociales y medioambientales a lo largo de toda la
cadena de producción y suministro.
3. Para nuestros colaboradores somos una empresa responsable y considerada. I Para
nuestros proveedores somos una empresa honesta y equitativa. Asumir
responsabilidades es la condición previa para el éxito con nuo. FIABILIDAD
1. ALDI cumple su palabra: trabajamos conjuntamente en la búsqueda de
soluciones de manera pragmá ca y coopera va, obje va y construc va y
comprome éndonos con nuestras decisiones y declaraciones.
2. Más de 50.000 colaboradores pueden confiar a diario en ALDI como empresa
solvente y comprome da con la formación.
3. Nuestros clientes pueden confiar en nuestra promesa de valor. Por eso las
declaraciones de ALDI son fiables.
4. Materializamos nuestras exigencias de calidad consecuentemente con nuestros
proveedores y socios comerciales. Aseguramos el cumplimiento de nuestros
altos estándares de calidad con controles periódicos.
5. Sabemos que nuestro éxito a largo plazo depende del cumplimiento de
nuestras exigencias de calidad. La fiabilidad genera confianza.
  ¿Cuál es la razón por la que la gente ama Aldi?
La marca es famosa por sus precios bajos.
Aldi usa una serie de estrategias inteligentes para vender sus productos más baratos
que cualquiera.

1. Marcas propias
En Aldi no vas a encontrar muchas marcas famosas.
Cerca del 90% de los productos que encuentras en los locales son de marcas propias.
Eliminando el intermediario Aldi logra traspasar sus ahorros a sus consumidores. Aldi
se apega a sus marcas propias y ofrece menos variedad de productos que un
supermecado típico. Mientras que un supermercado normal ofrece típicamente 40,000
productos, Aldi ofrece tan solo 1,400.
Vendiendo menos productos incrementa el volumen de venta y le ayuda a obtener
mejores descuentos.

2. Sin diseño llamativo

Aldi usa cajas en vez de estantes cuando es posible, de acuerdo a FrugalBites.com. Ésto
libera a los trabajadores de tener que reponer inventario constantemente. Cuando un
producto se acaba, los reponedores simplemente reemplazan la caja entera.

3. Super Eficiencia
Aldi ha diseñado un negocio eficiente que necesita menos trabajadores que el
supermercado promedio.
Las frutas y verduras son pre‐empaquetadas para que los cajeras no tengan que
pesarlas.
Incluso las cajas de las marcas propias de Aldi están diseñadas para que sean fáciles de
escanear con sus sistemas de checkout.

4. Pon a tus clientes a trabajar

Aldi le pide a sus clientes que traigan bolsas desde sus casas a las tiendas. Si quieren
llevarse bolsas, tiene que pagar una pequeña cuota para obtenerlas.
Los clientes también pagan por usar los carros en Aldi. En el sitio web dice: “El sistema
de arriendo de carros es una de las muchas eficiencias de ALDI que permite mantener
los precios así de bajos. Al no tener que contratar a alguien para que ordene los carros
de compra, somos capaces de traspasar éstos ahorros a los clientes”.

 Australia: Aldi desvela su nueva estrategia de alimentos

frescos
Un nuevo modelo centralizado de compra permitirá a Aldi mejorar la calidad de sus
frutas y hortalizas, según ha anunciado la compañía. A partir del próximo año, Aldi
pondrá en marcha su nuevo programa con contratos flexibles y a largo plazo con los
proveedores dirigidos a lograr frutas y hortalizas más frescas. El analista minorista de
Moody’s Ian Chitterer explica: "A mi parecer, la oferta de alimentos frescos de Aldi ha
sido de una calidad un tanto inferior a la de Woolies y Coles, pero, anecdóticamente, el
precio parece ser bastante más bajo, por lo que si logra la misma o similar calidad y
mantiene los precios más o menos constantes, le beneficiará mucho"

 Tipo de estrategia
1. Según el ciclo de vida la estrategia de Aldi seria de crecimiento estable ya que
la empresa busca mantener los objetivos actuales para consolidar su posición
competitiva en el mercado. Se trata de una estrategia defensiva o
conservadora. Por ejemplo, la empresa lanza una campaña de promoción del
producto actual con el objeto de conservar el nivel de ventas alcanzado.

2. Según la ventaja competitiva su principal estrategia es la de diferenciación ya

que consiste en ofertar en el mercado un producto o servicio similar al de otra
empresa pero que tiene ciertas características que hacen que el cliente lo
perciba como único.
 • Cómo empezó todo
La siguiente historia cuenta cómo después de seis décadas IKEA ha pasado de los
bosques del sur de Suecia a constituir una gran realidad comercial en 40
países/territorios del mundo.

La historia de IKEA comienza en 1926 con el nacimiento de su fundador, Ingvar

Kamprad, en Småland, al sur de Suecia. Creció en “Elmtaryd”, una granja cercana al
pueblecito de Agunnaryd. Desde bien joven Ingvar ya tenía la idea de abrir un negocio.
Años 1920

Cuando tenía cinco años, Ingvar Kamprad comenzó vendiendo cerillas a sus vecinos, y a
los siete, amplió su zona de ventas montado en su bicicleta. Se dio cuenta de que
podía comprar cerillas al por mayor y a muy bajo precio en Estocolmo para después
venderlas al por menor a precios también bajos pero obteniendo un buen beneficio. La
venta de cerillas la complementó con la de semillas, postales, adornos para árboles de
Navidad, y más tarde, plumas y bolígrafos.

1940‐1950

Las raíces de un comerciante de muebles. Ingvar Kamprad es un emprendedor que

convierte IKEA en una tienda de muebles. Durante ese periodo estudia el diseño de
muebles, el automontaje, la publicidad, y el uso del catálogo y la exposición como
forma de llegar al mayor número de personas posible.

1960‐1970

El concepto IKEA empieza a tomar forma. Se abren nuevas tiendas IKEA y se

desarrollan productos estrella, como por ejemplo la librería BILLY y POÄNG. En ese
momento el concepto toma forma y se documenta en el “Testamento de un
comerciante de muebles” de Ingvar Kamprad.

Años 1980

IKEA se expande de una forma espectacular en nuevos mercados, como por ejemplo
EE.UU., Italia, Francia y Reino Unido. Llegan más productos clásicos de IKEA, como
KLIPPAN, LACK y MOMENT. IKEA empieza a tomar la forma de lo que conocemos
actualmente.
Años 1990

IKEA continúa creciendo. Se crea “IKEA y los niños”, y el trabajo se centra

principalmente en la creación de soluciones que satisfagan las necesidades de las
familias con hijos. Se forma el Grupo IKEA, y la responsabilidad con las personas y el
medio ambiente se convierte en un requisito fundamental para hacer buenos
negocios.

Años 2000

IKEA se extiende a nuevos mercados, como Japón y Rusia. Se estudian y presentan

soluciones coordinadas de decoración para dormitorios y cocinas. Durante ese periodo
también se producen diversas asociaciones con éxito para proyectos
medioambientales y sociales.
• Visión e idea de negocio
El objetivo de IKEA es "crear un mejor día a día para la mayoría de las personas".
Nuestra idea de negocio consiste en "ofrecer un amplio surtido de productos para el
hogar, funcionales y de buen diseño, a precios que resulten asequibles para la mayoría
de las personas".
Trabajamos duro para poder ofrecer calidad a un precio asequible para nuestros
clientes, optimizando toda nuestra cadena de valor, estableciendo relaciones de largo
plazo con nuestros proveedores, invirtiendo en una fabricación altamente
automatizada y fabricando en grandes cantidades. Nuestra visión va más allá de la
decoración del hogar. Queremos mejorar el día a día de todas las personas que reciben
la influencia de nuestro negocio.

• 3 ÁREAS DE CRECIMIENTO

Productos de calidad a precios asequibles

Para poder llegar a la mayoría de las personas, nuestros productos deben ser
de buena calidad y asequibles. Diseñamos pensando en todo momento en las
necesidades de los clientes.
Personas y Planeta Positivos
Trabajamos para tener un impacto positivo general en las personas y el
planeta, a la vez que seguimos creciendo.

Si las personas crecen, IKEA también crece

Nuestros colaboradores son fundamentales para nuestro crecimiento continuo.
Para nosotros, cada persona es un talento con posibilidades de desarrollo.
 • La estrategia de Ikea: desconcertar a los clientes para vender
más muebles.

Disponible en: http://www.eleconomista.es/gestion-

empresarial/noticias/2428632/09/10/Vayaestrategia-Desoncertar-a-los-
clientes-para-venderles-mas-muebles-.html.

IKEA utiliza la estrategia de desconcertar a sus clientes para vender más.

Antes de diseñar estrategias hay que establecer las diferencias entre los
objetivos de estrategia y los de marketing.
La función de la publicidad es dar productos y servicios, creando imagen de
marca o notoriedad para diferenciarse de la competencia y que el consumidor
proceda a la compra. La publicidad es un instrumento más que ayuda a la
venta de un producto o servicio, como son las demás herramientas del
marketing.
La diferencia fundamental entre los objetivos de publicidad y los objetivos de
marketing es que los primeros se miden en términos de comunicación y los
segundos en términos de ventas.Pero tanto,los objetivos de publicidad como
los de marketing tienen que ser cuantificables, es decir, que se puedan medir.
Hay que establecer qué se desea conseguir, concretar el público objetivo y un
periodo de tiempo definido.

Una vez analizadas las diferencias entre los objetivos de publicidad y los de
marketing, ya se pueden establecer estrategias. El resultado de la actividad
publicitaria y de su estrategia, unidos a los elementos del marketing mix,
determinan el logro o el fracaso de los objetivos de la
empresa.Por eso la estrategia estaría subordinada a la de marketing y ésta a la
general de la empresa. La estrategia publicitaria ocuparía un tercer nivel de
subordinación, la de marketing un segundo nivel y la general de la empresa un
primer nivel.

IKEA es una empresa multinacional de origen sueco dedicada a la venta

minorista de mobiliario y objetos de decoración a bajo precio y con diseño
contemporáneo. La empresa nació en 1943 de la mano de Ingvar Kamprad en
Smaland (Suecia).
Para conocer el gran proyecto que supone el mundo de Ikea, con más de 315
tiendas repartidas en 27 países, con más de 139.000 empleados y una
facturación de 23.500 millones de dólares,
debemos contar la historia desde el principio, con el nacimiento de Ingvar
Kamprad, emprendedor y trabajador incansable.

Para entender la estrategia de IKEA es importante entender el mercado en el

que opera asícomosu entorno y las diferentes variables que afectan a su
proceso de toma de decisiones.
Como bien indica Peter D. Bennett (1988: 117) “La investigación de mercados
es la función que enlaza al consumidor, al cliente, y al público con el
comercializador a través de la información. Esta información se utiliza para
identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing; como para
también generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; monitorear
el desempeño del marketing; mejorarla compresión del marketing como un
proceso.

La investigación de mercados especifica la información requerida para abordar

estos problemas; diseña el método para recolectar la información; dirige y
implementa el proceso de recolección de datos; analiza los resultados y
comunica los hallazgos y sus implicaciones.”

La crisis económica es un factor importante en este entorno. Una de las

principales consecuencias de la crisis ha sido que la mayoría de los sueldos
son inferiores. Debido a esto,los consumidores buscan obtener productos de
buena calidad y de bajo precio, en conclusión,los productos que ofrece la
empresa sueca.

Segun las 5 fuerzas de porter referentes a IKEA los productos sustitutivos

tomarian el primer lugar,IKEA compo empresa lider en costes puede competir
contra el resto reduciendo el precio de sus productos y conservando asi la
participacion en los mercados.
En segundo lugar tienen una rivalidad intensa en el mercado con empresas
como Galiform o wal-mart stores. Pero es indiscutiblemente lider a escala
global.
Los nuevos competidores no suponen una gran amenaza ya que el mercado
esta bastante saturado aunque es un mercado cambiante y no se puede bajar
la guardia.
Los proveedores de IKEA no poseen poder de negociacion ya que ha
numerosas fabricas en todo el mundo con las capacidades y recursos para
trabajar con IKEA
A pesar de tener una gran orientacion al cliente su poder de negociacion es
fuerte ya que la competencia es muy intensa.

En cuanto a su estrategia encontramos la mision la vision y sus valores. La

mision de IKEA es crear un mejor dia a dia para la mayoria de las personas, la
vision seria sus precios bajos y su preocupacion por el medio ambiente. Sus
valores principales son el deseo constante de renovacion, compañerismo y
entusiasmo,conciencia de costes, liderar con el ejemplo y estar en constante
evolución.
• Conclusión
La línea de trabajo seguida, hace referencia a la Dirección Estratégica, realizando un estudio de
la estrategia de ikea donde se va a tratar de analizar el porqué de tal éxito de la compañía
sueca de muebles, ya que ésta ha logrado posicionarse entre las mejores del mundo, esto se ha
logrado gracias a su estrategia, la cual permite que todas las personas tengan a su alcance sus
productos, además de cuáles han sido los factores que han influido para que IKEA logre ese
emplazamiento entre sus competidores. La estrategia está basada en los bajos precios, su alta
calidad y su diseño innovador.

 Primark, la marca de los amantes de la moda a buen

precio, es la tienda de referencia de quienes buscan las
últimas tendencias a precios económicos.
Ofrecen una amplia gama de productos que cubre las necesidades de recién nacidos, niños,
mujeres y hombres, además de disponer de secciones de moda hogar, complementos,
productos de belleza y artículos de repostería.
Primark abrió su primera tienda en Dublín en 1969, bajo el nombre de Penneys, y hoy en día
cuenta con más de 350 tiendas en once países entre Europa y los Estados Unidos

 COMO EMPEZÓ TODO

1969 ‐ Primark abre su primera tienda en Dublín (Irlanda). Irlanda en la actualidad

cuenta con 38 tiendas Primark en total (con el nombre de Penneys).

1973 ‐ Primark abre su primera tienda en Derby (Reino Unido). Reino Unido en la actualidad
cuenta con 174 tiendas Primark en total.

Mayo de 2006 ‐ Madrid (España). España en la actualidad cuenta con 42 tiendas Primark en
total.

Diciembre de 2008 ‐ Róterdam (Holanda). Holanda en la actualidad cuenta con 15 tiendas

Primark en total.

Mayo de 2009 ‐ se abren tiendas en Lisboa (Portugal) y Bremen (Alemania).

Diciembre de 2009 ‐ Primark abre en Lieja su primera tienda en Bélgica.

Septiembre de 2012 ‐ Innsbruck (Austria).

Diciembre de 2013 ‐Primark abre en Marsella su primera tienda en Francia.

Primavera de 2014‐ Primark abre dos nuevas tiendas en París (Francia).

 10 de septiembre de 2015: abrimos nuestra primera tienda en los Estados Unidos, en
Downtown Crossing, Boston.

Abril de 2016: Primark abre su primera tienda italiana en Arese.

Diciembre de 2016: Primark abre una tienda insignia en Ámsterdam.

La tienda Primark más grande del mundo hasta la fecha es la de Mánchester, que dispone de
una planta de ventas de 14 400 m2 repartidos en 3 pisos

- ¿PORQUE ES DIFERENTE PRIMARK?

 Alta rotación de productos

Mario Arqued, Coordinador de Estudios Cualitativos de Ipsos España, ha señalado
como uno de los elementos del éxito el que se trate de “una cadena tremendamente
eficiente con una rotación muy rápida: nunca se devuelve el stock, antes se baja aún
más de precio”.

 Costes operativos muy bajos

El directivo de Ipsos también apunta a los “costes operativos muy bajos” de Primark,

que ofrece “unos productos de materiales artificiales” y “cuenta con unos procesos de

producción muy baratos”. Además, indica, la economía de escala de su modelo de

negocio le permite realizar compras por volumen que reducen más todavía los precios.

Andy Staman también hace hincapié en este punto y señala que, naturalmente, “si

haces mucho volumen tu coste baja”.

 El tamaño y localización de las tiendas

“Ir a comprar a Primark no deja de ser una experiencia en sí misma”
El tamaño y localización de las tiendas ha sido mencionado por varios expertos como

aspecto positivo para las ventas de la marca. Mario Arqued defiende que el hecho de

haber evitado el centro de las ciudades ha convertido a cada tienda en un símbolo

central de determinadas áreas, además de obtener así una mejor posición a la hora de

negociar las condiciones del alquiler.

De forma paralela, Andy Stalman apunta que una tienda de la firma puede rondar
entre los 3.000 y 5.000 m² y por este motivo “ir a comprar a Primark es una
experiencia en sí misma por volumen y variedad de producto”.
Sobre esta apreciación, Arqued añade como criterio relevante la “oferta integral de

productos”, desde ropa hasta cosméticos, pasando por zapatos. Todo ello en una

localización “optimizada por diseñadores de interiores” que “favorece la sensación de

satisfacción en la búsqueda de “precios de ganga”.

 Precio de cara al consumidor

Otro de los elementos de éxito citados por los profesionales del marketing y la
investigación es el precio.
Stalman indica que “para este mundo descartable que estamos viviendo” Primark ha
apostado por una “ecuación bastante ganadora: me compro algo, lo uso y lo tiro; es
tan barato que no me importa tirarlo”.
Andy, como experto en branding, ha querido añadir que “el value for money que te
ofrecen es bastante bueno: el producto no por ser barato es malo; se hace bueno por el
precio al que se ofrece”.
El responsable de Ipsos coincide al apuntar que una de las claves ha sido el crear la
sensación de que “por poco dinero puedo adquirir muchos objetos”, a la que compara
con el territorio del “mundo Ikea”.
Hay muchos factores que influyen en el precio final que Primark puede ofrecer a sus
clientes, pero según Mario existen dos detalles que no se pueden pasar por alto. En
primer lugar el “foco en las tallas más comunes” y el hecho de no utilizar “materiales
caros y superfluos que encarezcan innecesariamente el producto”.

 Merchandising
El merchandising también es uno de los puntos fuertes de Primark. Mario Arqued

destaca el hecho de que los artículos más baratos se coloquen en la entrada de la

tienda y funcionen así como elementos de “efecto llamada”.

 Comienzo de su expansión después de haber testado

de forma suficiente su modelo
La compañía, creada en 1969 en Dublín, no inició su expansión hasta después de haber
asentado su modelo de negocio y procesos internos.
España fue el primer mercado para Primark cuando decidieron salir de la República de
Irlanda (Eire), Irlanda del Norte y el resto de Reino Unido. Y este hecho no ocurre hasta
el año 2006. Es decir, 37 años después de su fundación.
  Expansión en un momento de necesidad (crisis
económica)
La cadena abrió tienda en nuestro país dos años antes de que la crisis económica
llegase a su máximo esplendor en España. La situación coyuntural contribuyó a acabar
con el “estigma de la ropa barata” creando una sensación de “hipermercado de la
moda” que combina precio y diseño, comenta Mario Arqued.
Por otro lado, Andy Stalman indica que “la crisis internacional ha hecho que comprar o
alquilar inmuebles para estas empresas con músculo financiero haya bajado de coste”.

 Gestión de la expectación y misterio (“efecto hype”)

“Las televisiones han construido un efecto misterio al ocultar la compañía”
Arturo Camacho, consultor en Peidró Comunicación, nos cuenta que en el caso de

Gran Vía la marca llevaba “más de un año apostando por un plan que cuidaba el más

mínimo detalle, con el objetivo de mantener el equilibrio entre crear una expectación

que se convirtiera en noticia y cuidar al máximo la experiencia del cliente”. En este

segundo aspecto se refiere al número de cajas, probadores y empleados disponibles.

Otro profesional que hace énfasis en el primer elemento de este “equilibrio” es

Francisco Arribas, director general de empresa de neuromarketing Inside Brain.
Él afirma que las televisiones han construido un efecto de misterio al ocultar el nombre
de la compañía y hablar de “una marca de ropa de calidad con buenos precios”.
Este efecto “empieza a construir un producto deseado. Las imágenes de colas en la
puerta aumentan este efecto de oportunidad y deseabilidad”, señala el experto.
El mismo punto aborda Manuel Martín Loeches, neurocientífico cognitivo y profesor

de Psicobiología de la Universidad Complutense de Madrid, quien indica que “los

medios de comunicación han potenciado sin duda la noticia y la necesidad social de ir

para verlo y contarlo”.

 No invertir en publicidad de forma masiva

Expertos del área de investigación y de agencias de medios han puesto de relieve la
falta de inversión publicitaria en Primark. En Reason Why hemos constatado que la
marca se ha anunciado en ocasiones muy contadas y con mensajes puramente
informativos sobre la apertura en Gran Vía.
Los medios utilizados que hemos observado en esos casos son Spotify y exterior, en la
salida de Metro de esa zona.
Mario Arqued, de Ipsos, remarca que la “ausencia de inversión en publicidad significa
un claro ahorro de costes y un trabajo hacia canales menos masivos pero que resultan
muy relevantes para la marca” refiriéndose así al “boca‐oreja”, donde Primark ha
buscado el efecto evangelizador que trabajaron marcas como Mercadona, y a las redes
sociales, “como plataformas de acercamiento al consumidor”.
Celia Caño, directora general de Equmedia, opina que “han utilizado el marketing de
proximidad vinilando las estaciones de metro más cercanas a la tienda, como Gran Vía,
Callao y Tribunal, y el medio por excelencia han sido las redes sociales”. Según su
expertise, coincide con otros profesionales en que la firma ha gestionado muy bien el
“boca‐oreja”, sobre todo entre el público femenino más joven.

 Centrarse en una USP pese a no ser los primeros

Otro de los aciertos de Primark es haberse centrado en una proposición única de venta
e intentar ser los mejores en ella pese a no haber sido los primeros. Andy Stalman
pone de relieve el hecho de que “ellos [la compañía] no han inventado nada”. El
planteamiento era que simplemente “lo iban a hacer mejor que los demás”.
De hecho, ”Primark no es primer retailer ofreciendo precios de demolición. Otros como
C&A y H&M ya lo hicieron antes”, concluye Stalman.

 PORQUE TRIUNFÓ PRIMARK

Arthur Ryan, el fundador de Primark, es considerado como el pionero del «low cost»
en Europa. «Ryan consiguió hacer en la moda lo que hizo su compatriota Michael
O’Leary para el transporte aéreo (Ryanair), es decir, tener mucha oferta de producto y
venderlo barato; Ryan se diferencia de O’Leary en evitar ser el centro de atención»,
destacan Luis Lara y Jorge Mas en el libro «Por qué unas tiendas venden y otras no»
(Editorial Libros de Cabecera).
Ryan, según cuentan los autores, siempre ha protegido su intimidad y nunca ha
concedido entrevistas. Nacido en 1935, fue contratado por Garfield (Weston
Associated British Foods) para abrir una tienda de moda con precios bajos. Gracias a su
visión, la irlandesa Penneys (Primark en el resto de Europa) se convirtió en una
multinacional con presencia en los principales mercados.
Su secreto se ha basado en una política de precios bajos que le ha permitido triunfar
incluso en épocas de recesión. En Reino Unido aceleró su crecimiento gracia a la
compra de cadenas en crisis como Littlewoods o C&A.
«La fortaleza de Primark está en entender el 'retail' de moda desde la perspectiva del
negocio de los supermercados. No en vano, Primark pertenece al grupo AB Foods,
cuyo punto fuerte está en los productos de alimentación destinados a ser vendidos en
los supermercados con márgenes muy estrechos», escriben Lara y Mas.

objetivo 1:
Los autores también destacan una anécdota que resume bien la filosofía de este crac
de las ventas de bajo coste: «Cuando un dueño de una fábrica le ofreció un producto
que costaba cinco libras y se podría vender en la tienda por diez, Ryan contestó que no
le interesaba». El fundador de Primark pidió que le trajera un producto que costara
tres libras y se pudiera vender en tienda por siete.

Arthur Ryan, el fundador de la cadena textil Primark, es considerado como el pionero

del «low cost» en Europa. «Ryan consiguió hacer en la moda lo que hizo su
compatriota Michael O’Leary para el transporte aéreo (Ryanair), es decir, tener mucha
oferta de producto y venderlo barato; Ryan se diferencia de O’Leary en evitar ser el
centro de atención», destacan Luis Lara y
Jorge Mas en el libro «Por qué unas tiendas venden y otras no»
(Editorial Libros de Cabecera).
Ryan, según cuentan los autores, siempre ha protegido su intimidad y nunca ha
concedido entrevistas. Nacido en 1935, fue contratado por Garfield (Weston
Associated British Foods) para abrir una tienda de moda con precios bajos. Gracias a su
visión, la irlandesa Penneys (Primark en el resto de Europa) se convirtió en una
multinacional con presencia en los principales mercados.
Su secreto se ha basado en una política de precios bajos que le ha permitido triunfar
incluso en épocas de recesión. En Reino Unido aceleró su crecimiento gracia a la
compra de cadenas en crisis como Littlewoods o C&A.
«La fortaleza de Primark está en entender el 'retail' de moda desde la perspectiva del
negocio de los supermercados. No en vano, Primark pertenece al grupo AB Foods,
cuyo punto fuerte está en los productos de alimentación destinados a ser vendidos en
los supermercados con márgenes muy estrechos», escriben Lara y Mas.

objetivo 2:
Los autores también destacan una anécdota que resume bien la filosofía de este crac
de las ventas de bajo coste: «Cuando un dueño de una fábrica le ofreció un producto
que costaba cinco libras y se podría vender en la tienda por diez, Ryan contestó que no
le interesaba». El fundador de Primark pidió que le trajera un producto que costara
tres libras y se pudiera vender en tienda por siete.

 Las claves de la exitosa estrategia de Primark para

hacer frente al e-commerce
La lista de enemigos de la cadena textil irlandesa low cost Primark es larga: el
aspecto de sus tiendas, los costes sociales derivados de su producción, la degradación
de la moda hasta convertirla prácticamente en “de usar y tirar”, etc. Éstas son algunas
de las razones por las cuales Primark no es muy querida entre ciertos grupos de
consumidores.
A pesar de su mala fama, las tiendas físicas tienen mucho que aprender de Primark en
cuanto a su gestión: mientras otras cadenas de moda luchan contra el e-commerce
con estrategias multicanal y campañas publicitarias, Primark prescinde de estas
costosas estrategias y aun así ha conseguido aumentar sus ventas un 25% durante la
época navideña.
Para entender este fulminante éxito sólo hay que visitar alguna de sus tiendas: siempre
a rebosar. Pero la fórmula del éxito es una mezcla entre precios baratos y una buena
estrategia de marketing que se basa en el boca-oreja y una personalización que
brinda a cada cliente una experiencia única. Esta fórmula permite a Primark marcar
tendencia en la era digital a pesar de renunciar por completo a las vías digitales.

La publicación alemana Horizont ha analizado los ingredientes que han llevado a esta
fórmula al éxito. Aunque hay que remarcar que estas pautas no tienen por qué
funcionar en otros comercios, sí puede servir de guía para entender el mercado de otra
manera:

1. Entender las tendencias para poder renunciar a la calidad de sus productos. La

marca textil irlandesa apuesta por entender las tendencias pasajeras que se generan
en el universo de la moda, los accesorios son clave.
2. Ofrecer una experiencia satisfactoria. La concepción de las tiendas Primark y su
amplia colección permite al cliente pasear por el gran comercio hasta encontrar
artículos que concuerden con su gusto y necesidades. Los hallazgos se convierten en
satisfactorios debido a su precio económico
3. Hacer uso de la técnica del boca-oreja. A pesar de no hacer uso de internet para
vender sus artículos, Primark hace uso intensivo de las redes sociales para generar el
boca a boca entre los clientes y los potenciales consumidores. Esta técnica permite a
Primark renunciar a la publicidad tradicional.
Adidas es una multinacional fundada en 1949, se dedica a fabricar calzado, ropa
deportiva y otras prendas relacionadas a la moda, en el 2015 ocupó el puesto
número 62 entre las marcas más valiosas del mundo y valorada en $6,811 millones
de dólares. Su enfoque principal está en el fútbol patrocinando a grandes equipos
como el Real Madrid, Bayern Munich , sin embargo, tiene una línea para golf,
skateboarding y también en la moda.
(Interbrand, 2016).

 #ThereWillBeHaters – 2015

There will be haters es una campaña lanzada a inicios del 2015.

OBJETIVO: hacer énfasis en que si quieres que la gente te envidie, debes utilizar
Adidas. Siempre habrá gente que te odie si eres bueno en lo que haces.

ESTRATEGIA: utilizar a jugadores que la marca auspicia y han sido causado alguna
controversia y otros que simplemente son envidiados por su calidad de juego pero
siguen teniendo fanáticos: Luis Suárez, Gareth Bale, James Rodriguez, Karim Benzema.

RESULTADOS: más de 29 millones de vistas al video en Youtube desde su lanzamiento

el 19 de enero de 2015.
(RWD, 2015).

 Instinct takes over – 2014 – NEUROMARKETING:

Instinct takes over es una campaña lanzada en el Reino Unido a finales del año 2014 para
alejarse de la fiebre del Mundial de fútbol, posteriormente se hizo global.

OBJETIVO: lanzar el nuevo calzado de fútbol llamado Predator Instinct.

ESTRATEGIA: Adidas lanzó en Londres un video juego a escala real en donde los
participantes debían utilizar su instinto y sus habilidades con el balón para derrotar al
enemigo (un robot homicida). Esta activación está relacionada con el cerebro reptiliano
ya que busca un beneficio inmediato al intentar cumplir un objetivo; los zapatos son
hechos para tener un mayor control en el campo de juego, por lo que la relación con el
instinto también esta presente ahí. Se utilizaron a futbolistas profesionales como Oscar
y Mezut Özil.

RESULTADOS: Cientos de participantes en la activación, más de 14 millones de vistas al

video en Youtube.
(Adidas Football, 2014), (Bold, 2014), (de la Morena, 2014).

 Create your own game – 2015

La campaña está enfocada a motivar a la gente que construya su propia historia.

OBJETIVO: lograr inspirar a que los jugadores creen su propio estilo de juego y no copien
el de las estrellas para que en un futuro puedan competir directamente con sus ídolos.

ESTRATEGIA: tener como protagonista de la campaña a Lionel Messi, pero junto con él
a otras estrellas del fútbol como James, Bale o Müller, transmitir el comercial en 50
países alrededor del mundo.

RESULTADOS: más de 45 millones de vistas al video en Youtube.

(Adlatina, 2015), (Adidas, 2015), (Macleod, 2015).

 Boss Everyone – 2016

Boss Everyone es una campaña enfocada en el lanzamiento de los primeros botines de
hilo sin cordones del mercado llamados ACE16 + Purecontrol.

OBJETIVO: promocionar el producto de una manera creativa utilizando elementos que

están en tendencia en redes sociales como los emojis.
ESTRATEGIA: aparición de grandes figuras del fútbol como Mesut Özil, Oscar, Xabi
Alonso y Zinedine Zidane, pero también freestylers reconocidos a nivel mundial
haciendo trucos con el balón.

RESULTADOS: más de 2 millones de vistas en Youtube desde su lanzamiento en enero,

a pesar de su alto precio en el mercado ($300), el éxito en ventas superó lo esperado:
en los primeros 7 días a la venta registró ventas equivalentes a tres meses,
convirtiéndose en el modelo más exitoso de la marca.
(Gonzáles, 2016), (Adidas Football, 2016).
  Your future is not mine – 2016
Campaña de adidas Originals que muestra su línea de productos de moda bajo el
concepto de futuro.

OBJETIVO: invitar a la gente a desafiar la percepción dominante de un futuro indeseable,

crear uno por su propia cuenta y no solo aceptar lo que viene.

ESTRATEGIA: video con artistas y influyentes culturales en un plano creativo que van en
contra de lo impuesto por la sociedad.

RESULTADOS: más de 600 mil vistas en Youtube.

(CB, 2016), (adidas Originals, 2016).

 Estrategias de Adidas
Adidas tiene como objetivo fundamental ser li ́der en el mercado deportivo, aunque sus
intentos siempre la llevan al segundo puesto, a la cola de Nike.
Herbert Hainer, director ejecutivo de Adidas, afirma que no se conforman con la
segunda posició n y su lucha seguirá hasta alcanzar el pó dium.

“Creating the new”

En Marzo del 2015 lanzó esta estrategia para promover la innovació n y obtener el
liderazgo tan ansiado y perseguido.
Esta estrategia se basaba en los siguientes objetivos:

1. Reducir plazos de producción.

Requiere mucho tiempo desde que se diseñ a un producto hasta que se pone a
la venta.
2. Reducció n de li ́neas y productos franquicia.
Estos productos franquicia son aquellos que llevan añ os en el mercado, gustan
al consumidor y no necesitan de mucha inversió n. Por ejemplo las Stan Smith.
El objetivo es potenciar estas li ́neas y reducir la variedad de productos, para asi ́
 aumentar el margen de beneficios. Les sale más rentable vender más cantidad
de un solo producto que menos cantidad de muchos.

Estos productos franquicia no se quedan obsoletos, sino que la moda retro y

vintage les da más fuerza en sus ventas.

3. Incrementar las inversiones en las grandes ciudades.

Adidas basa esta estrategia en que una marca global se crea en una ciudad
global, por eso quiere liderar en las grandes ciudades del mundo. Entre ellas
Los Á ngeles, Nueva York, Londres, Pari ́s, Shanghái y Tokio.
4. Open-Source.
Incorporar la participación de los consumidores, deportistas y distribuidores en
el diseñ o de los productos y en la publicidad. De esta forma fomentamos la
imaginació n, la creatividad y el desarrollo de la marca.

5. Mujeres.

Adidas quiere conquistar el mercado femenino y va a invertir fuerte para

conseguir satisfacer las necesidades de las mujeres, ya que son ellas las que
compran casi todas las zapatillas de la familia.

6. Adolescentes.

Adidas NEO es una marca enfocada en los adolescentes. Está basada en la

velocidad. Diseñ a y produce en cortos plazos porque son zapatillas sencillas
pero que se han introducido en la moda rápidamente.
La idea es que desde que se tiene una idea y ésta llegue a las tiendas pasen só lo
45 di ́as.

7. Franquicias.

Para obtener mayores beneficios Adidas quiere vender a través de sus propias
tiendas y franquicias. Además tendri ́a más control sobre el espacio en el que se
vende la marca, y evitar que se reduzca la secció n de Adidas para dárselo a
otras marcas como pasaba en los Estados Unidos.

8. Liderar en deportes.

Para ello necesita dominar el deporte más mediático, el fú tbol.

McDonald’s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de
alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias.
La clave del éxito de McDonald’s es tener una base muy firme de personas: Sus
Franquiciados.
McDonald’s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales
de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald’s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue
inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo
de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de
moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su
experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados
calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos,
han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.

 Historia de la compañía:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los
hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron
una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta
velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas
por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo
restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake,
sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos
McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc.
Entre la década de los '50 y los '60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial
establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonald's: Calidad, Servicio,
Limpieza y Valor.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y
cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145
hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo
más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente,
abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.

En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan
en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por
ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses.
En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En
Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los
menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos
al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos
lácteos.

 McDonald’s: "líder del mercado"

Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios
independientes colocan a McDonald´s entre las 10 primeras empresas del mercado
local y líder absoluto en su categoría.
En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado
por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald´s aparece en el 7° puesto y en primer lugar
entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado
por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado "Las 100
mejores empresas", en donde McDonald´s ocupa el 8° lugar y el primero en su
categoría.

Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas:

#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial"
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al
Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria,
"Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro
elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en
menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.

 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO

Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de
haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de
una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su
cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño
negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que
allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche.
Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia"
para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar
el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos
pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald´s
cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno
desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la
Posibilidad de ir a un Mc Donald's y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del
auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de
Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas
cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía
insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos.
Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que
deseaba alcanzar Kroc en las décadas del '60 y del '70, fue tratar de incrementar las
operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas
que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los
estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los
establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de
automóviles era relativamente bajo.

Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los
encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la
McDonald's Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar
siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes
inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día,
en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte
interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en
menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de
facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de
cuatrocientos millones de dólares.

Mcdonals es de las pocas empresas que adoptan 2 estrategias, liderazgo en costes y

diferenciación.
Mcdonald es una empresa de carácter multinacional lo que provoca que tenga muchos
contactos para conseguir proveedores,la tentación de volverse un abastecedor de
mcdonals es muy cotizada, ya que son volúmenes muy grandes, pero mcdonals exige
lo siguiente a cada uno de sus proveedores:
1.Altos estandares de calidad
2. Precios bajos
Mas el valor agregadode consistencia que logra tanto en lo que ofrece como en lo que
entrega, a hecho de mcdonals una de las mas grandes empresas de comida rápida.
El alcance de las estrategias.
Nichos a los cuales llega: clase desde media hasta baja
Segmento de los clientes: niños, jóvenes y adultos
Métodos de fijación de precios utilizado:
Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de
alta calidad a un precio accesible para todo el mundo
Fijación de precios según el valor percibido de los clientes
Técnica de fijación de precios promocionales empleados:
Descuentos psicológicos.Se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su
correspondiente descuento , con lo que representa un ahorro psicológico significativo
para el cliente.
Diferenciación: Para llegar a un nuevo segmento de clientes adultos , ampliando
servicios como wifi añadiendo productos como un amplio surtido de cafes para
compartir con empresas como starbucks