Sunteți pe pagina 1din 8

Evaluarea performantelor in institutiile publice

Introducere

-prezentarea generala a temei


-structura lucrării
-metodologia de cercetare

I. Sectorul public
1.1.
1.2.
1.3.
II. Managementul performanței în sistemul public
2.1.
2.2.
2.3.
III. Performanța resurselor umane
2.1.
2.2.
2.3.

Studiu de caz
Concluzii
Bibliografie
Introducere

Evaluarea personalului din instituțiile publice prezintă o serie de particularități, care


decurg din faptul că gradul de subiectivitate al evaluatorului poate fi mai ridicat.
În sectorul public, piața este cel mai eficient regulator, sancționând orice eroare facută
de către evaluator, în sectorul public nu există întotdeauna un feed-back al realității
economice care să demonstreze corectitudinea și eficiența evaluării. În condițiile în care
sectorul privat beneficiază de o seosebită flexibilitate în domeniul evaluării personalului,
tocmai cu scopul unei depline racordări la cerințele realității economice. Pe cand în sectorul
public, flexibilitatea poate conduce la manifestări de subiectivism și arbitrariu.
La baza stabilirii modalității de evaluare a salariaților din sectorul bugetar, îl constituie
art. 26 din Legea nr. 284/2010, și anume, Încadrarea și promovarea personalului din fonduri
publice pe funcții, grade sau trepte profesionale se fac potrivit prevederilor din statute sau alte
acte normative specific domeniului de activitate, aprobate prin legi, hotărâri ale Guvernului
sau act administrative al ordonatorului principal de credite.
Promovarea în grade sau trepte profesionale se realizează pe baza criteriilor stabilite
prin regulament-cadru, ce se aprobă prin hotărâre a Guvernului, dacă nu este reglementată
altfel prin statute sau alte acte normative specifice.
Spre deosebire de sectorul privat unde, în principiu, scopul evaluării nu vizează
salarizarea, în sectorul public acesta este chiar obiectivul principal al evaluării. În sectorul
privat, salarizarea este rezultatul negocierii collective, dar mai ales individuale, în timp ce în
sectorul public o astfel de negociere nu este posibilă, deoarece salariul este stability prin act
normativ, în limita bugetului aprobat.
În ultimele două decenii ale secolului XX reforma sistemelor de remunerare în unele
țări s-a manifestat fie sub forma descentralizării stabilirii remunerării către nivelurile
departamentelor și agențiilor (cazul țărilor nordice, al Marii Britanii, al Noii Zeelande și al
Australiei), fie sub cea a menținerii unor sisteme relative centralizate de stabilire a
remunerării, căutând flexibilitatea prin ale mijloace (variații locale ale remunerării sau
schimbări ale sistemelor de clasificare a posturilor). Sistemele noi de remunerare au un grad
mai mare de flexibilitate, remunerarea fiind gândită în funcție de productivitate, performanță,
nivelul pieței forței de muncă și clasificările disponibile pentru sectorul public.1
Lucrarea este structurata pe sectorul public, managementul performanței în sectorul
public, performanța resurselor umane.

CAP.1. Sectorul public

În general, sectorul public este legat de intervenția statului în economie și de


activitatea guvernului. Sectorul public reprezintă partea economiei în care se manifestă
proprietatea publică.
2.1. Subiecții de proprietate public sunt se pot identifica în toate agențiile și
departamentele guvernamentale, precum și toate societățile publice care produc

1
SNSPA
sau distribuie bunuri publice, private sau mixte. Obiectul de proprietate publică se
identifică nu numai bunurile publice, ci și unele bunuri private și mixte, adică cele
care își pierd din trasăturile bunurilor publice în anumite condiții de piață.
Sectorul public, definit în funcție de forma de proprietate se caracterizează prin
două elemente: dimensiune și intensitate.
De la țară la țară, dimensiunea sectorului public variază, în funcție de ideologia
politică a guvernului aflat la conducere și exprimă domeniile în care se manifestă
intervenția statului.
2.2. Delimitări conceptual
Contrar cu ceea ce pretend unii specialiști, managementul organizațiilor publice
nu este identic cu managementul organizațiilor private. Există un ansamblu de
principia, de norme și de așteptări care disting organizațiile publice de cele private.
A dori să reduce managementul organizațiilor publice la o simplă transpunere a
regulilor managementului organizațiilor private înseamnă să neglijezi misiunile
fundamentale și specific ale organizațiilor publice.2
Legitimitatea sectorului public presupune abordarea a două mari teme:
a)cea care vizează distincția public/privat și;
b)cea care vizează funcționarea și impactul sectorului public.

A.Legitimitatea sectorului public


Această problemă abordată din diferite puncte de vedere ale politologilor,
economiștilor, juriștilor, evidențiază fundamentele construcției sferei publice, pe de o
parte, și rolul statului în societate, pe de altă parte. Aspectul legitimității este frecvent
abordat de către “evaluatori”, fiind legat de teoria sistemelor sociale, legitimitatea
autorității și a deciziilor în sistemul administrației publice.3
Prin convenție, economia este împărțită în sector privat, sector public. Unii
autori consideră că sectorul public “furnizează serviciile (și în unele cazuri și bunurile)
a căror extindere și varietate sunt determinate nu prin exprimarea directă a dorințelor
consumatorilor, ci prin decizia organismelor guvernamentale, adică, într-o democrație,
prin reprezentanții cetățenilor”(Hicks, 1959, p.1.).
Această definiție nu cuprinde întreaga extindere a activității sectorului public,
dar conține elementele-cheie, în sensul că sectorul public reprezintă mai degrabă
rezultatul deciziei publice, politice decât al proceselor de piață. Guvernele sunt bazate
pe comandă – ele pot forța oamenii să respecte aceasta, în timp ce piețele sunt
voluntare.
În present, sunt evidențiate patru concepții4: concepția birocratică tradițională,
concepția liberal, concepția juridică și concepția modernistă.
 Concepția birocratică tradițională constă în promovarea existenței unui
sector public, pentru a răspunde direct nevoilor sociale ale populației. Această
concepție folosește fundamentul valorilor “serviciului public” și apără
garanțiile funcționarilor.
2
Audy J.F., op. cit.
3
Barnarnd C, The Function of the Executive, Harvard University Press, Cambridge Mass, 1950. Matei A.,
4
Barouch G., Chavas H., Ou va la modernisation?, L’Harmattan, 1993.
 Concepția liberală care pune în evidență necesitatea delegării activităților
publice și limitarea rolului statului privind controlul și reglarea unor activități.
Există mai multe grade pe scara acestui liberalism. Adepții extremelor
consideră că statul nu trebuie să intervină decât pentru a arbitra sau pentru a
constrânge, când relațiile și contractele interindividuale sau inter-
organizaționale nu funcționează. Argumentele concepției liberale sunt, pe de o
parte, delimitarea proprietății de stat de ineficacitate și, pe de altă parte, nevoia
de libertate a cetățeanului în fața riscurilor puterii excesive a agenților publici.
 Concepția juridică insistă asupra statului de drept, punând în evidență
primordialitatea dreptului ca sursă incontestabilă a alegerilor și a modalității de
funcționare a organismelor publice, vizând dezvoltarea valorilor unui
funcționar „neutru și imparțial”.
 Concepția modernistă pune accentul pe interes și pe principiile existente,
îmbunătățindu-le, pentru a le adapta unui context în evoluție. Această concepție
de dată recentă este mai mult administrativă, fiind dezvoltată de sociologii și
managerii promotori ai managementului public.

Deși sectoarele privat și public sunt de obicei văzute separat, structurarea


economiei în două sectoare exclusive poate fi artificială (Mc Craw, 1986) și
există foarte multe interacțiuni între cele două sectoare, astfel încât stabilirea
unei stricte dihotomii ar putea fi mai degrabă greșită.5

La sfârșitul secolului XX, se pare că a existat o mare incertitudine privind rolul


sectorului public.6
Întrebarea care se ridică: este necesar sectorul public? Dacă mecanismul
normal de schimb este prin intermediul pieței, care sunt posibilele funcții ale
guvernului?
În conformitate cu Musgrave și Musgrave (1989, p. 5-6), dominanta guvernului
“poate reflecta prezența ideologiilor politice și sociale care se depărtează de premisele alegerii
consumatorului și de decizia descentralizării”. De asemenea, “mecanismul pieței nu poate
realize singur toate funcțiile economice” și, fără govern, piețele nu pot funcționa din
următoarele motive:
i. Nu trebuie să existe obstacole la intrarea liberă pe piețe și sonsumatorii și
producătorii trebuie să aibă cunoștințe profunde despre piață. Pentru a asigura
aceste condiții, este nevoie de reglementări ale guvernului sau alte măsuri;
ii. Ar putea fi necesar acolo unde concurența nu este eficientă datorită costurilor
în cădere;
iii. Mai general, aranjamentele contractuale și schimburile necesare pentru
funcționarea pieței nu ar putea exista fără protecția și impunerea unei structuri
juridice oferite de guvern;

5
Lucica Matei, Suport de curs, Management public
6
Owen E.H., op. Cit., p. 88-97
iv. Apart probleme de “relații externe”, care conduc la “eșecul pieței” și necesită
soluții prin intermediul sectorului public.
v. Valorile sociale pot necesita ajustări în distribuția veniturilor, care rezultă din
sistemul pieței și din transmiterea drepturilor de proprietate prin moștenire.
vi. Sistemul de piață nu adduce în mod necesar o creștere a numărului de angajați,
stabilitatea prețului și o rată socială dorită de creștere economică.
Sectorul public este necesar pentru a asigura aceste obiective.7

CAP.2. Managementul performanței în sistemul public


2.1. Precizări noționale. Conceptul de competitivitate constituie terenul de înfruntare
a unor opinii divergente, motiv pentru care, până în prezent, nu există o definiție larg
acceptată.
Stadiul actual al cercetării în domeniu lasă, deci, camp deschis disputelor conceptual privind
competivitatea.
Managementul în domeniul public trebuie să se bazeze pe accpetarea realității și a legitimității
cererii publice, sensibil la valorile inerente din cadrul acțiunilor sale.
Literatura de specialitate evidențiază faptul că domeniul public include bunuri mobile și
imobile8, care nu sunt susceptibile de a face obiect de proprietate privată și sunt destinate
folosinței publice sau funcționarii serviciului public.9
Domeniul public cu propriile sale scopuri și condiții reprezintă arena în care valorile se pot
realize și care nu pot fi realizate adecvat în exteriorul său. Unii economiști spun că domeniul
public este necesar pentru a corecta imperfecțiunile pieței, pentru a furniza servicii care nu pot
fi oferite de piață sau pentru a redistribui resurse. Asemenea declarații sunt neadecvate, pentru
ele defines domeniul public în mod negativ.10
Definirea conceptului de competitivitate rămâne o problem controversată, poziția
justificată de diversitate apreciabilă de definiții și de unghiuri de abordare vehiculate în
literatură, din care se pot desprinde însă câteva elemente commune:
- Abilitatea de a produce bunuri/servicii sau de a desfășura activități care să
determine creșterea semnificativă a veniturilor este formularea cea mai frecvent
întânită;
- Definițiile au un grad ridicat de generalitate, neraportându-se în general la o
anumită entitate de referință (produs, serviciu, firmă, sector industrial, economie
regional, economie națională);
- Pe lângă creșterea veniturilor, ocuparea forței de muncă și creșterea standardului
de viață sunt alte criteria de referință pentru apricirea competitivității.

2.3.Factorii care influențează managementul performanței

În general se consideră că lipsa perfomanței, se datorează exclusive angajaților. Exisă însă, o


serie de factori interni și externi care pot perturba realizările unei organizații, precum: mediul

7
Lucica Matei, Suport de curs, Management public, pag. 35
8
Negulescu P., op. cit. p. 134
9
Waline D., Droit administratif, Paris, 1959, p. 855
10
Lucica Matei, Suport de curs, Management public, pag. 37
organizațional, stilul de managemenet practicat, mediul social-economic în care activează
compania, concurența direct și indirect.
Managementul performanței trebuie să fie o preocupare permanent a întregii echipe de
management, și nu doar a departamentului de resurse umane și trebuie să aibă întotdeauna în
vedere contextul general, nu doar elemente punctuale.
Managementul performanței nu este același lucru cu, evaluarea performanțelor,
deoarece între cele două există o relație de incluziune, primul incluzându-l total pe cel de-al
doilea.
În general managementul performanței nu este un demers orientat spre trecut, spre
analiză, cu unul îndreptat spre viitor, spre dezvoltare.
Managementul performanței nu este o formă de control, scopul său este de a optimiza
rezultate, nu de a penaliza indivizi sau departamente. Rolul acesteia nu este de a scăpa de
angajații neproductivi, deși este posibil ca aceștia să devină victim în cazul în care
performanțele lor rămân în mod constant sub nivel, managementul performanței nu-și
propune să saneze instituția, ci să-i sporească productivitatea.

CAP.3.Performanța resurselor umane

3.1.Posturile

Pentru stabilirea obiectivelor individuale, este discutată în general ca o serie de sarcini.


Definirea postului reprezintă momentul în care subordonații discută cu superiorul ierarhic
despre conținutul postului și stabilirea principalelor îndatoriri. Managerii consideră această
etapă ca nefiind esențială, dar numeroase studii evidențiază existenâa unor neînțelegeri între
șef și subaltern cu privire la responsabilitățile postului. Se poate ajunge la înțelegere doar prin
comunicarea valorilor și a priorităților.

3.2.Obiective de performanțe

Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor și este esențială colaborarea,


deoarcere practica a dovedint că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt
acceptate de către subalterni și invers. Așadar, scopul este stabilirea unui set de obiective care
să satisfacă ambele părți și la care acestea să adere.
Responsabilitatea managerului este de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în
aceasta etapă și obiectivele organizaționale, precum și de a se asigura că obiectivele sunt
suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor.
Foarte important este, ca aceste obietive, să nu pară nerealizabile subalternilor.
Al treilea pas în stabilirea obiectivelor îl reprezintă redactarea obiectivelor. Acestea
vor fi scrise în așa fel încât la sfârșitul unei perioade stabilite de timp, atât managerul, cât și
subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite.
Pentru stabilirea obiectivelor, este foarte important să se aplice o listă de reguli, care
trebuiesc respectate:
- obiectivele să fie precise și măsurabile;
- în declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal;
- obiectivele să fie clare și lipsite de ambiguități;
- să constituie o provocare, dar să nu depășească posibilitățile subalternului;
- să fie orientat spre rezultat;
- să fie în acord cu obiectivele și politicile organizației;
- lista să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcție de prioritate;

Pasul al patrulea, dupa ce managerul și subalternul colaborează în stabilirea de


obiective, va fi planificarea modului în care obiectivele vor fi atinse.
Managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, în
paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri.

În general, managerii și subalternii se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele


eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanță stabilite.
Stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătățirea performanțelor, deoarece indivizii
care își stabilesc singuri obiectivele au tendința de a dori să le crească nivelul
performanțelor. Dacă acești indivizi vor atinge obiectivele pe care și le-au stabilit, vor
dori să atingă obiective mai îndepărtate. În situația în care eșuează în atingerea
obiectivelor, vor fi reticineți în a stabili obiectivele pe care consideră că nu le vor
putea atinge.
Implicarea activă a angajaților în stabilirea de obiective crește productivitatea
din două motive: participarea va determina stabilirea de obiective cu care angajatul
este de acord și pentru a căror atingere este dispus să depună efort, și participarea îi
motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la
performanțe mai ridicate.
Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe.
Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile și
procesele Managementului prin obiective și cu abilitățile necesare pentru asigurarea
succesului implementării.
Obiectivele trebuie să fie clare și precise, deoarece Managementul prin
obiective își demonstrează eficiența atunci când aceste obiective sunt lipsite de
importanță, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.
Implicarea angajaților poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de
feedback, deoarece indivizii au nevoie să știe în ce raport se află nivelul lor actual de
performanță față de obiectivele stabilite.
Sistemele de măsurare a performanței constituie remisa și baza procesului de
Management al performanței. Acestea vor facilita măsurarea și îmbunătățirea
activității la nivel de Top Management. Prin definirea obiectivelor și a mecanismelor
de Controlling se formează un sistem de conducere bazat pe indicatori care permit
analiza cauzelor creării deviațiilor și găsirea timpurie a soluțiilor pentru combaterea
acestora.
În cadrul dezvoltării conceptului și a implementării unui sistem de indicatori de
performanță există conform experienței acumulate, următoarele provocări care trebuie
luate în considerare și totodată și înlăturate:
 înlăturarea dominanței indicatorilor financiari: indicatorii financiari
formează cu siguranță rezultatul activității organizației dar totodată nu
reprezintă premisa succesului;
 focus asupra informațiilor importante: din multitudinea de informații cu
care se confruntă fiecare organizație și care provin din surse diferite,
trebuie selectați și identificați doar acei indicatori relevanți activității și
transformați în indicatori de măsurare a performanței.
 crearea legăturii informațiilor importante: indicatorii de măsurare a
performanței (KPI) trebuie să faciliteze măsurarea obiectivelor fixate în
cadrul strategiei companiei și totodată să facă legătura cu sistemul de
control olfactiv.
 standardizarea și sistematizare: pentru asigurarea existenței unor informații
transparente și prezente în cadrul întregii organizații definirea indicatorilor
trebuie armonizată. Pentru a conduce spre obiective strategice, indicatorii
trebuie să fie unificați și transpuși într-un