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En la práctica de las empresas del sector de los servicios una vez que son
definidas e implementadas las estrategias empresariales de un proceso de
cambio estratégico, se viene manifestando un grupo de indicios,
caracterizados por el surgimiento de sucesos, no previstos en la planeación,
que tienden a desestabilizar el ritmo de la gestión y en ocasiones ponen en
peligro el éxito del proceso en pleno.
Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente
interno. En lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en
la correlación de fuerzas de la competencia, en los precios de las materias
primas y de los productos o servicios que ofrecen, en la estructura del sistema
de clientes, proveedores y competidores. También se afecta por decisiones
imprevistas en el macroentorno empresarial: leyes, regulaciones y medidas a
largo, corto y mediano plazo en diversas esferas de la acción empresarial.
Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorológicos,
tectónicos, climáticos y similares, todos de difícil previsibilidad.
En lo interno, aun cuando el ámbito de control en la gestión viabiliza un
conocimiento más profundo de las posibles variaciones en las premisas de
planeación, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos,
relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las
tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso
estratégico por su probable poca influencia.
Una encuesta llevada a cabo en 2006 en un grupo de 19 empresas de
servicios gestionadas mediante procesos estratégicos y en tránsito por alguna
de las fases del perfeccionamiento empresarial, ha mostrado que el 89% de
los directivos de éstas considera que los sucesos que perturban la marcha
normal de los planes previstos se producen con frecuencias media o alta.
Los sucesos más connotados se refieren a regulaciones económicas y
mercantiles, cambios exógenos de prioridades, o los efectos en el país de la
economía internacional. Los directivos manifiestan opiniones divididas acerca
del origen de los sucesos, cuando un 37% reconoce como su fuente a los
ambientes externo e interno de la empresa, mientras el resto reconoce sólo
uno de los dos contextos.
Un 47% de dichos directivos siente la ausencia de instrumentos de gestión
adecuados para la detección y el manejo de sucesos imprevistos. Para el 95%
de los empresarios encuestados resultaría de apoyo a la tarea de dirección
contar con un conjunto de instrumentos que les permitan manejar la empresa
de forma adecuada en presencia de dichos sucesos, y decidir oportunamente
los ajustes apropiados a la estrategia empresarial para garantizar el éxito del
cambio estratégico planeado.
La gestión estratégica y la perspectiva de lo imprevisto
El grado de previsibilidad del suceso sólo lo sitúa en una de las dos vertientes
siguientes: o es posible considerarlo como parte de las variables a incluir en
la planeación estratégica o es imposible hacerlo por su imprevisibilidad. La
primera vertiente ya ha sido estudiada, goza de amplia aceptabilidad, cuenta
con numerosos instrumentos que permiten seleccionar, reducir y priorizar
variables. Pero ello no basta. Bajo las condiciones de una planeación
estratégica orgánica y efectiva siempre están presentes aspectos no incluidos.
Sin menoscabar la importancia y utilidad del proceso estratégico, y
paralelamente a su implementación, incumbe en este caso estudiar la segunda
vertiente: los imprevistos. Son el objeto del presente trabajo.
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