Programa de Gobernabilidad y

Gerencia Política 2009

Planificación Estratégica y Decisiones

Bajo Presión

Desarrollado por Jesús E. Robles

 Indice

™ Descripción del curso

™ Objetivos del curso

™ Cronograma

• Modulo I: Caracterización de la gerencia municipal

• Modulo II: Dirección y planificación estratégica

™ Bibliografía Obligatoria
 Descripción del curso

• El contenido teórico de este curso se fundamenta en el

enfoque de Planificación Estratégica Situacional desarrollado
por el Prof. Carlos Matus.
• El material docente utilizado ha sido elaborado por el Prof.
Jesús Robles, con base a la experiencia académica y
práctica desarrollada en materia de planificación y gerencia
pública.
• El diseño de instrucción y evaluación sigue orientaciones que
el Centro de Estudios para el Desarrollo Económico y Social
(CENDES) de Venezuela, ha utilizado para el dictado de sus
cursos de ampliación a distancia.
 Objetivos del curso

•Analizar el enfoque de planificación estratégica

situacional y desarrollar destrezas en el análisis de
problemas y en la identificación de cursos de acción.

•Aplicar conceptos y métodos de análisis estratégico y

diseño de medios para conferir viabilidad a la acción.

•Deducir planteamientos teóricos de cambio

institucional.
 Módulo I:

Caracterización de la
gerencia municipal
 ¿Qué es gerenciar?
Conducir una colectividad hacia el logro de
determinados objetivos, mediante el manejo eficiente
de los recursos disponibles.

• Concebir creativa y racionalmente los objetivos

• Articular coherente y sistemáticamente las acciones
que conducen a los objetivos
• Administrar los múltiples recursos escasos en forma
eficiente
• Distribuir responsabilidades y dirigir la marcha de la
organización
• Decidir, actuar, evaluar permanente y corregir
 ¿Cual es el objeto de la gerencia
municipal?

Dirigir procesos sociales locales orientados a:

Promover el desarrollo armónico y sostenido
de las localidades, en particular:

• Combatir la pobreza y mejorar la calidad

de vida de las comunidades
• Formar una nueva ciudadanía
 ¿Cuales son la funciones de la
gerencia municipal?

Asumir el liderazgo ante la intervención directa de

múltiples actores en el acontecer local, orientado a:

• Definir la imagen objetivo y las alternativas de

desarrollo del municipio
• Establecer niveles y mecanismos de representación
y participación democrática
• Procurar la provisión de infraestructura de servicios
esenciales y reglamentar la participación privada
• Procurar la prestación de servicios sociales que
generen el capital humano necesario para el
desarrollo socio-económico
• Reglamentar y controlar el uso del suelo y los
parámetros del desarrollo físico
• Procurar el desarrollo del sistema vial urbano, y los
medios de trasporte público
• Procurar el desarrollo de ofertas habitacionales
adecuadas a la demanda y el crecimiento ordenado
de áreas de crecimiento espontáneo
• Propiciar la oferta de espacios públicos de
entretenimiento, zonas verdes y áreas de protección
ambiental
• Desarrollar fuentes de ingresos, especialmente la
facultad impositiva
• Concertar con el sector privado e incentivar y regular
su participación en áreas de interés público
• Proveer de información sobre procedimientos y
asuntos rutinarios de la ciudadanía

La dimensión y complejidad de estas funciones varían

según la complejidad del municipio; sin embargo y en
cualquier caso, la posibilidad real del ejercicio efectivo
de estas competencias depende de la capacidad del
gobierno local para asumir procesos de alta
complejidad e incertidumbre.
Los fenómenos más recientes, externos e
internos a los países, aumentan la complejidad
de los sistemas sociales y disminuyen la
capacidad de dirección que los Estados
desplegaron en el pasado.
 Nuevos condicionantes externos
al desarrollo local

• Conformación de bloque comerciales para hacer

frente a la nuevas condiciones globales
• Cesión de espacios de soberanía nacional a
instancias supranacionales de poder
• Desnacionalización de la información y globalización
de los procesos financieros, tecnológicos y culturales
• Problemas ambientales, de salud, tráfico ilegal, etc.,
cuyas causas sobrepasan la capacidad de control
del gobierno local
 Aspectos predominantes de la situación
actual de las localidades

• Auge de múltiples actores socio-económicos y

debilitamiento de la “centralidad” del Estado y de los
espacios tradicionales de poder
• Debilidad institucional de los gobiernos e instancias
públicas a nivel local
• Debilidad de las comunidades para organizarse.
Propensión a la conflictividad social
• Empobrecimiento creciente de la población urbana y
su hábitat
• Déficits crónicos de infraestructura de servicios,
servicios sociales y vivienda
En América Latina la política tradicional se ha
centrado en la consecución del poder como fin y
no como medio para ganar mayores grados de
libertad para enfrentar efectivamente los
problemas que aquejan las sociedades.
La alternativa parece estar en redefinir la práctica
política como medio para alcanzar instancias de
poder y de allí generar una institucionalidad
capaz de desplegar acciones orientadas a la
efectiva resolución de los problemas sociales.
Esta concepción lleva a considerar la gerencia
municipal como una disciplina política y técnica,
que confiere al liderazgo local la capacidad para
orientar las comunidades a mejores niveles de
bienestar.
La gerencia municipal, entonces, como práctica
política y técnica, es un ámbito de actuación
humana de inmensa complejidad e incertidumbre,
en razón a:
•La coexistencia de actores con intereses múltiples
y a veces conflictivos.

Son muchos y variados los eventos que el decisor

no controla que pueden afectar la viabilidad de sus
decisiones o el logro de sus objetivos.

La multidimensionalidad de los recursos escasos:

humanos, económicos, políticos, tecnológicos,
organizaciones, etc.
Modelo de incertidumbre dura:

JJ
HOY
HOY
V
V

G
G

Pasado
Pasado Futuro
Futuro
 • Complejidad
Realidad Social
• Incertidumbre

Por definición no existe un método de toma de

decisiones que de respuesta precisa al problema
de la complejidad y la incertidumbre da la
realidad social; sin embargo, obviar su existencia
conlleva a la pura improvisación, la ineficiencia y
el fracaso de la gestión.
Por tal motivo, la gerencia municipal debe
observar la complejidad propia del sistema social,
para alcanzar los objetivos deseados.
 Módulo II:

Dirección y Planificación
Estratégica
La Dirección Estratégica es un enfoque orientado
a posibilitar la toma de decisiones para la
actuación en los sistemas sociales.

• Dirigir
• Planificar
 Dirigir

Conducir una organización, que coexiste en

una situación de poder compartido, hacia el
logro de sus objetivos, lo cual implica un
proceso permanente de toma de decisiones.
 Planificar

Análisis que precede y preside la toma de

decisiones
Es el método y sus instrumentos que facilitan
el mejoramiento continuo y progresivo de las
decisiones implícitas en el acto de dirigir
En síntesis, planificar no es otra cosa que pensar
sistemáticamente antes de actuar en una realidad
cambiante y en situación de poder compartido.
 En el marco del enfoque de Dirección
Estratégica, la Planificación asume las siguientes
consideraciones generales:
•Planifica quien dirige, como medio de integración del
calculo con la acción.

La planificación se refiere a la acción en el presente.

La planificación exige el análisis de la situación, entendida

ésta como la realidad explicada por un actor que vive en
ella en función de un interés particular y en un tiempo
determinado.
•La planificación se refiere a oportunidades y problemas
como categorías conceptuales que integran la complejidad
de la realidad y son relativas a los interés de un actor en
particular.

La planificación es una forma de gerencia y organización

para la acción.
• La planificación es fundamentalmente política, la acción
se da en situación de poder compartido.

La planificación reconoce la complejidad implícita en las

variables que escapan de la voluntad del decisor.

La planificación dimensiona los objetivos en función de la

capacidad institucional, la gobernabilidad y el tiempo de
gestión.
 Objetivos de Gestión
Propuesta
Propuesta de
de acción
acción que
que hace
hace el
el dirigente
dirigente
comprometido
comprometido con
con los
los cambios
cambios sociales
sociales yy
económicos
económicos de de la
la localidad.
localidad.

Gobernabilidad Capacidad Institucional

Balance
Balance entre
entre las
las variables
variables Recursos
Recursos organizacionales,
organizacionales,
que
que controla
controla yy no
no controla
controla técnicos
técnicos yy financieros
financieros queque
el
el dirigente.
dirigente. Expresa
Expresa susu permiten
permiten alal dirigente
dirigente
poder
poder para
para alcanzar
alcanzar los
los materializar
materializar susu oferta
oferta aa la
la
objetivos.
objetivos. localidad.
localidad.
•Este calculo esta presente en todo proceso decisional y su
dominio es fundamental para el éxito de la gestión.

En todo caso, la Capacidad Institucional es la variable

central, la pericia técnica (requerida para la ejecución
eficiente y efectiva) y política (necesaria para viabilizar la
gestión), son parte de esa capacidad.
 ¿Que hacer?

Para que la Planificación sea un proceso de

cálculo que tenga por finalidad mejorar la calidad
de las decisiones e incidir efectivamente en el
sistema social

Decisiones Acción
Acción Resultados

Seguimiento
 Pasos del proceso de planificación

• Definir la Misión y Visión de la organización

• Identificar, priorizar, seleccionar y explicar los

problemas de gestión
• Diseñar objetivos, metas y propuestas de
acción (ideas de proyectos)

• Analizar la viabilidad de las propuestas de acción

• Tomar decisiones y controlar

 Definir la misión y la visión

• Misión:
Razón de ser o propósito fundamental de una
organización

La Misión debe señalar en términos amplios pero

claramente expresados, las funciones o
competencias que la organización debe cumplir
• Visión:

Situación futura deseable para una organización

que expresa un cambio favorable en relación con la
situación actual.
Es un compromiso que asume la organización y sus
miembros con un futuro en particular que inspira y
orienta sus decisiones
Identificar y seleccionar problemas de gestión

• Identifique cuáles problemas deberá enfrentar su

organización
• Seleccione aquellos problemas que merecen
prioridad

• Analice los problemas. Distinga entre

manifestaciones, causas y consecuencias
• Seleccione las causas más importantes de los
problemas.
 Análisis de un problema

Demoras y reducción del Ausentismo laboral y

EFECTOS tiempo libre de los disminución de la
usuarios productividad laboral

DEFICIENTE
DEFICIENTESERVICIO
SERVICIODE DETRANSPORTE
TRANSPORTEEN ENLALA
COMUNIDAD
COMUNIDAD X X
PROBLEMA Y SUS
MANIFESTACIONES •Excesivo
•Excesivotiempo
tiempode
deespera
esperapor
porparte
partede
deusuarios
usuarios
•Zonas no cubiertas por el servicio
•Zonas no cubiertas por el servicio
•Incomodidad
•Incomodidadeeinseguridad
inseguridadpara
paraelelpasajero
pasajero

CAUSAS Alto nivel de Insuficiencia de Irrespeto de normas

deterioro de las unidades e de seguridad, tránsito
unidades inadecuado diseño y servicio por parte de
de rutas los conductores
Diseñar objetivos y propuestas de acción

• Defina los objetivos de su gestión:

Los objetivos se definen a partir de las causas más
importantes de un problema.

• Diseñe sus ideas de proyectos:

Una propuesta de acción es el medio necesario para

materializar los objetivos deseados o esperados a
nivel de un problema.
 Arbol de objetivos

Mejorar
Mejorarlos
losniveles
nivelesde de
Mejorar
Mejorarlalacalidad
calidadde
de productividad de los
productividad de los
EFECTOS vida
vida de los habitantesde
de los habitantes de habitantes
habitantesde
delala
lalaComunidad
ComunidadXX comuniadad
comuniadadXX

MEJORAR
MEJORARLA
LACALIDAD
CALIDADDELSERVICIO
DELSERVICIODE
DE
TRANSPORTE EN LA COMUNIDAD
TRANSPORTE EN LA COMUNIDAD XX
OBJETIVO
TERMINAL • •Tiempo
Tiempodedeespera
esperadisminuído
disminuídoen enun
un50
50%%
• •Rutas
Rutascubren
cubrenlalatotalidad
totalidadde
delalacomunidad
comunidad
• •Trato
Trato y seguridad de los pasajerosmejoradas
y seguridad de los pasajeros mejoradas

OBJETIVOS Mejorar
Mejorar las
las Incrementar
Incrementarelel Educar
Educaryysupervisar
supervisarelel
INTERMEDIOS unidades
unidadesque
que número
númerode
de cumplimiento
cumplimientode de
prestan servicio
prestan servicio unidades
unidadesyy normas
normas de tránsitoyy
de tránsito
reordenar
reordenarlas
lasrutas
rutas de
deservicio
servicio
 Analizar la viabilidad de las
propuestas de acción

• Identifique las restricciones generales y las

estrategias para la realización efectiva de las
propuestas de acción.
Las restricciones vienen dadas por las
debilidades de la organización y las amenazas
externas.

• Identifique los actores que participan en la

generación y atención del problema. Analice sus
motivaciones y defina estrategias para ganar
aliados.
 Tomar decisiones, actuar y controlar

Dirigir un proceso complejo hacia objetivos

creativamente seleccionados requiere del
establecimiento de capacidades de gestión
basadas en tres principios:

• Comunicación, coordinación y control

• Elevada responsabilidad institucional en
relación al logro de los objetivos previstos
• Eficiencia en el uso de los recursos disponibles
Una capacidad de gestión con esos atributos
puede ser lograda con la puesta en marcha
de los siguientes tres dispositivos:
 Agenda
•Clarificación
•Clarificación de
de la
la Misión
Misión yy la
la Visión
Visión
•Priorización
•Priorización yy selección
selección de
de problemas
problemas yy objetivos
objetivos de
de gestión
gestión
•Identificación
•Identificación de
de medios
medios dede acción
acción yy estrategias
estrategias dede ejecución
ejecución

Petición y Rendición Gerencia por

de Cuentas Operaciones
Coordinación
Coordinación yy Descentralización
Descentralización de
de
seguimiento
seguimiento de
de las
las responsabilidades.
responsabilidades.
decisiones.
decisiones.
 Estos tres dispositivos actuando
conjuntamente poseen capacidad
sinérgica para alterar y establecer el
nuevo funcionamiento de la organización.
 Conformación de la agenda

• Formaliza las prioridades de gestión

• Expresa metas y tiempos de realización
• Facilita la asignación de responsabilidades
• Posibilita la Petición y Rendición de Cuentas
• Es un instrumento de comunicación interna y
externa
 Gerencia por operaciones

• Descentraliza capacidades de ejecución, creando

espacios autónomos y recursivos de gestión
• Es un tipo de gerencia por objetivos
• Exige control permanente
• Formaliza los sistemas de información de gestión
 Gerencia por operaciones
Requisitos:

• Debe existir un plan formalmente elaborado, con

responsabilidades bien definidas
• Los responsables de ejecutar deben participar
activamente en la formulación del plan
• La delegación de autoridad debe ser respaldada por
disponibilidad de recursos y conocimientos para ser
asumida
• La delegación de autoridad debe estar acompañada
con libertad de iniciativa.
 Petición y rendición de cuentas

• Proceso sistemático de información sobre el avance

de la ejecución y los problemas de gestión
• Facilita procesar a tiempo decisiones orientadas al
logro de metas y objetivos
• Permite la comunicación, la coordinación y el control
• Formaliza los sistemas de información de gestión
• Es recursivo en toda la organización
 Proceso de petición y rendición de cuentas
Nivel Estratégico Nivel Operativo
Cuenta:
Cuenta:
• Problema
• Problema
• Acciones
• Resultados
• Productos
• Decisiones
• Decisiones
Indicadores
de Ejecución Física, Producto Producto
Indicadores Presupuestaria y de Obtenido Esperado
• Situación de las de Eficacia Eficiencia
Recursos Recursos
manifestaciones Ejecutados Planificados
del problema.
• Situación de las Recursos Productos
causas claves. Ejecutados Obtenidos

Generación de Información Generación de Información

sobre resultados finales / sobre niveles de ejecución
intermedios – Metas Finales / física y presupuestaria,
Intermedias logrados y programados.
 Información
Relevante
Relevante yy oportuna
oportuna para
para la
la toma
toma de
de
decisiones.
decisiones.

Procesos Organización
Orientados
Orientados aa ordenar
ordenar yy Con
Con capacidad
capacidad para
para
posibilitar
posibilitar el
el flujo
flujo de
de comprender
comprender la la realidad
realidad
información
información aa través
través de
de la
la social
social yy actuar
actuar
organización.
organización. responsablemente
responsablemente en en la
la
consecución
consecución de de los
los
objetivos.
objetivos.
 Procesos Información Organización
Orientados
Orientados aa posibilitar
posibilitar el
el Relevante
Relevante yy oportuna
oportuna Con
Con capacidad
capacidad para
para
flujo
flujo de
de información
información enen la
la para
para la
la toma
toma de
de actuar
actuar en
en la
la consecución
consecución
organización.
organización. decisiones..
decisiones de
de los
los objetivos.
objetivos.

Problema
Problema
Identificación, Selección
Función Estratégica
y Análisis de Problemas

Causa Causa Causa

Diseño de Acciones y
Función de Coordinación
Estratégias Acc. Acc. Acc. Acc.

Ejecución
Función Operativa
Bienes
BienesyyServicios
Servicios
Evaluación
 Decisión de Enfrentar un
Demandas Problema
Función
Elaboración Técnica de Agenda Estratégica
Políticas, Programas y
Proyectos
Control
Social
Asignación de Petición Función de
Responsabilidades, y Rendición Coordinación
coordianación y control de Cuentas y Control

Ejecución

Gerencia Función
Ejecución Descentralizada Operativa

Ejecución
 Disposición para el cambio
Inspiración en Objetivos
Aprendizaje
Aprendizaje permanente
permanente

LIDERAZGO

Disponer de métodos Capacidad para actuar

Que
Que faciliten
faciliten el
el abordaje
abordaje de
de Organización,
Organización, asociación
asociación
la
la complejidad
complejidad yy la
la (redes)
(redes) yy trabajo
trabajo en
en equipo
equipo
incertidumbre
incertidumbre
 Bibliografía
• Alvarez Díaz, Angel Eduardo. Análisis de Políticas
Públicas. Publicación del CLAD: Caracas, 1992.
• Checland, Peter. Systems Thinking, System Practice. Wiley: Great
Britain, 1984
• Matus, Carlos. Planificación Libertad y Conflicto. En: El líder sin
estado mayor. Fundación Altadir, 1992. Págs. 33-96
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 Bibliografía
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• North, Douglas C. Instituciones, cambio institucional y desempeño
económico. Fondo de Cultura Económica: México, 1995.
• Porras, Jerry I. Análisis de flujos. Método para diagnosticar y
administrar el cambio institucional. Adison-Wesley Iberoamericana:
Wilmington, Delaware, E.U.A, 1988.pp.13-85.
• Lechner, Robert . Tres formas de coordinación Social , Revista
de la CEPAL No. 61, Abril 1997, pp.7-17.