OPERACIÓN DE LA TARJETA DE CRÉDITO PRONTOPAY

Nadie puede afirmar que es como construir la gran pirámide, pero el inminente
traslado de la operación tarjeta de crédito a Miami, Florida, desde la oficina
local de San Antonio, es un importante proyecto para James Smith y la
PRONTOPAY. La Junta Directiva ha fijado un plazo inflexible de 22 semanas
para la mudanza que se va a realizar. Jonathan es gerente del grupo de análisis
de operaciones. Está a cargo de la planeación del cambio, cuidando que todo
concluya de acuerdo con el plan y que se cumpla con el plazo.

Es difícil coordinar el traslado porque abarca diversas divisiones dentro de la

compañía. Bienes raíces debe elegir uno de tres locales para oficina
disponibles. Personal tiene que determinar cuántos empleados de San Antonio
se mudarán, cuántos nuevos se contratarán y cuántos de ellos deberán
entrenarse. El grupo de sistemas y la oficina del tesorero deben organizar e
implementar los procedimientos operativos y las disposiciones financieras
para la nueva operación.

Los arquitectos tienen que diseñar el espacio interior y vigilar las reformas que
sean necesarias en las estructuras. Cada uno de los lugares que la PRONTOPAY
está considerando es un edificio ya construido con la cantidad adecuada de
espacio libre. Sin embargo, debe proveerse todo, la división de oficinas, los
medios de computación, el mobiliario, entre otros.

Un segundo motivo de complicación es que hay interdependencia de

actividades. En otras palabras, no se pueden iniciar algunas partes del proyecto
sino hasta que se hayan completado otras. Considere dos ejemplos obvios:
PRONTOPAY no puede construir el interior de una oficina antes de que se
diseñe. Tampoco puede contratar nuevos empleados mientras no haya
determinado sus requerimientos de personal.

El primer paso del proceso consiste en definir las actividades del proyecto y
establecer las relaciones de precedencia adecuadas. Este primer paso es
importante puesto que los errores u omisiones pueden conducir a una
programación demasiado inexacta. La siguiente tabla presenta la primera lista
de actividades que elaboró Jonathan para la mudanza.

Primera Lista de Actividades

 Actividad Descripción Predecesores
Inmediatos
A Elegir local de oficinas ---------
B Crear el plan financiero y de organización ---------
C Determinar requerimientos de personal B
D Diseñar local A,C
E Construir el interior D
F Elegir personal a mudar C
G Contratar nuevos empleados F
H Mudar registros, personal clave, etc. F
I Hacer arreglos financieros con las instituciones B
de Miami
J Entrenar personal nuevo H, E, G

Como se observa en la tabla, cada actividad está colocada en un renglón

separado y sus predecesores inmediatos están registrados en el mismo. Los
predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben
ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión. Por ejemplo,
vemos en la tabla que PRONTOPAY no puede empezar la actividad C,
determinar requerimientos de personal, mientras no se efectúe la actividad B,
crear el plan de organización y financiamiento. En forma semejante, la
actividad G, contratar nuevos empleados, no puede comenzar sin que se
termine la actividad F, elegir personal de PRONTOPAY que se mudará de San
Antonio a Miami. Y esta actividad, a su vez, no se iniciará sino hasta que se
complete la actividad C, determinar los requerimientos de personal.

El siguiente paso es construir el diagrama de red, sin embargo antes de

describirlo y definirlo, analizaremos el diagrama de Gantt precursor de los
enfoques de redes.

El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1918 y continúa

siendo Gantt un instrumento útil en la producción y programación de
proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como
 un recurso útil para los problemas simples de programación. El diagrama de
Gantt para el problema de Jonathan aparece en la siguiente figura:

Actividades Ahora

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Tiempo (semanas)

Se hace una lista de actividades en el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo

y se representa tanto la duración prevista como la verdadera de cada actividad
mediante una barra de longitud adecuada. El diagrama indica también el
tiempo de inicio más próximo posible para cada actividad. Por ejemplo, la
actividad C no puede empezar antes del momento 5 ya que, de acuerdo con la
tabla, se debe completar la actividad B antes que la C pueda comenzar.

Cuando se completa cada actividad (o parte de ella), se sombrea la barra

correspondiente. Por lo tanto, en cualquier momento, se ve con claridad
cuáles actividades están "en tiempo" y cuáles no. El diagrama de Gantt de la
figura muestra que en la semana 13 las actividades D, E y H van "fuera de
tiempo", en tanto que la actividad G ya ha sido completada totalmente y por
lo tanto va "adelante de tiempo".
Este ejemplo simple muestra que el diagrama de Gantt se usa sobre todo como
un registro para hacer el seguimiento de la progresión en el tiempo de la
subtareas de un proyecto. Como muestra la figura, podemos ver cuáles tareas
individuales están , "a tiempo o rezagadas". Parece importante señalar en este
punto que en el contexto del diagrama de Gantt la frase "a tiempo" significa
"se ha completado en el plazo señalado". Así, la figura muestra que D y H
debían haber concluido, a más tardar, en la semana 12. Puesto que en la
semana 13 no se han terminado, en este sentido, "están rezagadas". Como
vemos, el concepto de si una actividad sea "a tiempo" o no es demasiado
simple.

El punto de vista adecuado debería ser si el proyecto total se está demorando

o no en términos de una fecha de terminación como objetivo. El diagrama de
Gantt falla en revelar algo de la importante información que se necesita para
abordar esta cuestión. Por ejemplo, no revela qué actividades son
predecesores inmediatos de otras. En la figura parece que los predecesores
inmediatos de G son F e I, ya que G puede empezar en 10, semana en la que
pueden terminar F e I. Sin embargo, en realidad sólo F es un predecesor
inmediato de G, según se ve en la tabla. Una demora en I no afectaría el tiempo
potencial de inicio de G, ni en realidad ninguna otra actividad.

Es este tipo de información sobre "predecesores inmediatos" lo que debe

deducir el efecto sobre tiempo de conclusión del proyecto total. Este último
tipo de información es de evidente importancia para el administrador. La
debilidad del diagrama de Gantt se refleja en su inutilidad para apoyar tales
inferencias. Veamos ahora que la representación de red contiene la
información sobre la precedencia inmediata que necesitamos.

Cálculos de la Ruta Crítica.

La aplicación de PERT-CPM deberá proporcionar un programa, especificando

las fechas de inicio y terminación de cada actividad. El diagrama de red
constituye el primer paso hacia el logro de esa meta. Debido a la interacción
de las diferentes actividades, la determinación de los tiempos de inicio y
terminación, requiere cálculos especiales. Estos cálculos se realizan
directamente en el diagrama de flechas usando aritmética simple. El resultado
final es clasificar las actividades de los proyectos como críticas o no críticas. Se
dice que una actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una
 demora en la fecha de terminación del proyecto completo. Una actividad no
crítica es tal que el tiempo entre su comienzo de inicio más próximo y de
terminación más tardío (como lo permita el proyecto) es más grande que su
duración real. En este caso, se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo
de holgura.

En particular, lo que interesa es el camino más largo a través de la red. Cómo

la duración de todas las demás rutas es inferior, la más larga determina el
tiempo total que se requiere para terminar el proyecto. Si se demoran las
actividades que están en dicha ruta más larga, se demora la totalidad del
proyecto. Por ello, las actividades que se encuentran en la ruta más larga son
las actividades de la ruta crítica, y al camino más largo se le denomina ruta
crítica. Si los administradores buscan reducir el tiempo total del proyecto,
tendrán que reducir la longitud de la ruta crítica.

Siguiendo con el ejemplo de PRONTOPAY, recuérdese que la directiva ha

impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas para que concluya el
proyecto en su totalidad. Para que Jonathan pueda decir si es posible alcanzar
esta meta, deberá incorporar estimaciones de tiempo al proceso.

El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una

estimación de tiempo esperado que tardará en concluirse cada actividad de la
lista. Para lo cual Jonathan ha trabajado con los departamentos idóneos de
PRONTOPAY para calcular estimaciones del tiempo esperado (en semanas)
como las que se muestran en la tabla siguiente:

Primera Lista de Actividades, con tiempos de actividad esperado en semanas

Actividad Descripción Predecesores Tiempo de Recursos

Inmediatos Actividad
esperado
(semanas)
A Elegir local de oficinas --------- 3
B Crear el plan financiero y de --------- 5
organización
C Determinar requerimientos B 3
de personal
D Diseñar local A,C 4
E Construir el interior D 8
F Elegir personal a mudar C 2
G Contratar nuevos F 4
empleados
H Mudar registros, personal F 2
clave, etc.
I Hacer arreglos financieros B 5
con las instituciones de
Miami
J Entrenar personal nuevo H, E, G 3

En la tabla anterior, se puede observar (sumando los tiempos esperado de las

actividades separadas) que el tiempo total de trabajo que se necesita para
terminar el proyecto completo sería de 39 semanas. Sin embargo, está claro
que el tiempo total requerido para completar el proyecto íntegro puede ser
menor de 39 semanas, porque muchas actividades se pueden realizar al mismo
tiempo.

La siguiente figura muestra el diagrama de red con los tiempos esperados de

cada actividad agregados entre paréntesis.
Este diagrama de red, permite observar que la actividad A y B pueden iniciar
en forma simultánea. La actividad A requiere 3 semanas y la B de 5. Si las dos
actividades inician al tiempo cero, ambas terminarán en el momento 5. Como
se indicó previamente, para obtener una predicción del tiempo mínimo
requerido como duración del proyecto en su totalidad debemos encontrar lo
que se llama ruta crítica de la red. Por ejemplo, la sucesión de actividades B-I
que necesita 10 semanas para realizarse, es una ruta. También lo es la
secuencia B-C-D-E-J que necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas
otras rutas en la red de actividades anterior. Para terminar el proyecto, deben
realizarse las actividades de todas las rutas, es decir "deben recorrerse todas
las rutas". En el ejemplo, acabamos de ver que el proyecto llevará al menos 23
semanas para completarse, porque se debe recorrer la ruta B-C-D-E-J. Sin
embargo, se deberán recorrer muchas otras rutas también y algunas de ellas
pudieran requerir más tiempo. Es por esto que se deberá analizar el tiempo
total necesario para recorrer todas las rutas, para así poder determinar la ruta
más larga que vaya desde el principio hasta el final, es decir la llamada ruta
crítica. Una vez definida la ruta crítica, se habrán definido las actividades
críticas del proyecto.

A continuación se describen los pasos que se usan para encontrar la ruta

crítica. Es fundamental determinar la fecha de inicio más próxima de cada
actividad. Para ilustrar esta idea, considérese la actividad D, "diseño de
recursos". Suponga que el proyecto comienza en el momento cero ¿Cuál es el
momento más próximo en el que se puede iniciar la actividad D?. Por el
diagrama de redes, conocemos que no se puede empezar hasta que termine
la actividad A con duración de tres semanas y hasta que la actividad ficticia con
duración de cero termine, la cual no puede empezar hasta que sean
terminadas la actividad B y C con una duración total de 8 semanas. Como
podemos observar, las actividades A y B inician en el tiempo cero. A terminada
después de 3 semanas, pero B necesita 2 semanas más. Después de 5 semanas
en total, B habrá terminado y C podrá iniciar. Después de otras tres semanas
(8 en total desde el principio) terminará C. Por lo tanto, A y C concluirán
después de 8 semanas y D podrá iniciarse. En otras palabras,

fecha más próxima de inicio de la actividad .D=8 semanas.

Otro concepto importante es la fecha más próxima de terminación de cada

actividad. Si definimos:

FPI= Fecha de inicio más próxima de la actividad dada

FPT= Fecha más próxima de terminación de dicha actividad

d= duración esperada de la misma

Entonces, para cada actividad, la relación entre la fecha más próxima de inicio
y la de terminación es:

FPT = FPI + d

Para el ejemplo que estamos manejando, acabamos de ver que FPI=8 para la
actividad D. Por lo tanto, FPT=FPI+d=8+4=12.

De lo anterior se define la siguiente regla:

REGLA DE FECHA DE INICIO MÁS PRÓXIMA

La fecha FPI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto es la

mayor de las fechas FPT de todas las actividades que terminen en ese nodo.
NOTA: Recordar que cada actividad comienza en un nodo. Y que cada actividad
dada que sale de un nodo no puede iniciarse antes de que hayan terminado
todas las actividades que se dirijan hacia ese nodo.

Ahora, aplicaremos la regla a todos los nodos de la red del ejemplo

PRONTOPAY. Escribimos en un rectángulo como el siguiente,

las fechas más próximas de inicio y terminación de cada actividad. Como se

muestra en la siguiente figura.

Observe que la fecha más próxima de terminación de J es de 23 semanas.

Esto significa que el tiempo de conclusión más próximo del proyecto entero
es de 23 semanas.

Paso hacia adelante:

Los cálculos anteriores los vamos a reconocer con el nombre de paso hacia
adelante. Importante para continuar con los cálculos de la ruta crítica.

Para continuar con la determinación de la ruta crítica, lo siguiente es calcular

el paso hacia atrás.

El paso hacia atrás:

Comienza en el nodo de terminación del diagrama de redes. Se procede hacia

atrás a lo largo de la red para calcular las llamadas fechas lejanas de inicio y
terminación de cada actividad. Si las definimos como:

FLI= Fecha de inicio tardío de una actividad

FLT= Fecha de terminación tardío de una actividad dada.

La relación entre estas cantidades es:

FLI = FLT – d

Por ejemplo: Para la actividad J, la fecha más lejana de terminación viene a ser
la misma que su fecha más próxima de terminación que es 23. Por lo tanto
para esta actividad: FLI=FLT-d=23-3=20.

Para determinar la fecha más lejana de terminación todas las actividades de la

red, se aplica la siguiente regla:

REGLA DE LA FECHA MÁS LEJANA DE TERMINACIÓN:

La fecha FLT de cualquier actividad que entre a un nodo concreto es la menor

de las fechas FLI de todas las actividades que salgan del mismo.

Para el ejemplo, la actividad H que llega al nodo 7, tiene un FLT=20, ya que J es

la única actividad que sale del nodo 7 y establecimos que FLI de J es 20.

Utilizaremos la parte inferior del rectángulo donde se colocaron las cantidades

FPI y FPT para colocar FLI y FLT (en color rojo) como se muestra en la siguiente
figura:
La siguiente figura muestra la red completa del ejemplo PRONTOPAY, con
todos los cálculos del paso hacia delante y hacia atrás.

Holguras y Ruta Crítica.

Continuando con el cálculo de la ruta crítica y basándonos en la figura anterior,

el siguiente paso del procedimiento consiste en identificar otro valor
importante, la cantidad de holgura o de tiempo libre asociado a cada
actividad.

La holgura: se define como la cantidad de tiempo que puede demorar una

actividad sin afectar la fecha de conclusión total del proyecto.

El valor de la holgura para la actividad se calcula como sigue:

HOLGURA= FLI - FPI=FLT- FPT

Por ejemplo, para la actividad G se calcula la holgura como sigue:

holgura de G=FLI de G - FPI de G=16-10=6

y el mismo valor que FLT de G- FPT de G=20-14=6.

Lo cual significa que la actividad G se puede demorar hasta 6 semanas después

de su fecha de inicio más próxima sin retrasar el proyecto total.

Por otro lado, la holgura asociada con la actividad C es:

holgura de C=FLI de C - FPI de C=5-5=0.

Por lo tanto, la actividad C carece de holgura y debe comenzar conforme a lo

programado, en la semana 5. Dado que esta actividad no puede retrasarse sin
afectar al proyecto entero, es una actividad crítica y pertenece a la ruta
crítica.

LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA SON AQUÉLLAS CUYA HOLGURA ES

NULA.

En la siguiente tabla se presenta un concentrado con los datos relevantes de

este proyecto.

Actividad Duración Inicio Terminación Inicio Terminación Holgura

más más más más lejana
Próximo próxima lejano
FLT
FIP FTP FLI
A 3 0 3 5 8 5
B 5 0 5 0 5 0
C 3 5 8 5 8 0
D 4 8 12 8 12 0
E 8 12 20 12 20 0
F 2 8 10 14 16 6
G 4 10 14 16 20 6
H 2 10 12 18 20 8
I 5 5 10 18 23 13
J 3 20 23 20 23 0

De la tabla anterior, podemos determinar que la ruta crítica para el proyectos

de PRONTOPAY, está dada por: B-C-D-E-J. También observamos que el tiempo
de terminación del proyecto es 23 semanas, que la suma de los tiempos de la
ruta crítica , así como la fecha más próxima de terminación para la última
actividad, J.

Hasta aquí hemos resuelto las siguientes interrogantes, planteadas al inicio del
tema:

1. ¿Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?

Respuesta: 23 semanas.

2. ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para

cada actividad específica? Respuesta: Una actividad se puede
programar para que comience entre "la fecha de inicio más próxima"
y la "fecha de inicio más lejana". La fecha programada de conclusión
será igual a "fecha de inicio + duración de la actividad".

3. ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente

según lo programado para poder mantener el proyecto dentro del
programa?

Respuesta: Las actividades de la ruta crítica, a saber: B,C,D,E,J.

4. ¿Cuánto se pueden demorar las actividades "no críticas" antes de que

ocasionen demoras en el proyecto total?

Respuesta: Cualquier actividad puede demorarse hasta la "fecha más lejana

de inicio" sin retrasar la terminación total del proyecto.

Si continuamos con el ejemplo de PRONTOPAY, a partir del análisis de la ruta

crítica a Jonathan le resulta evidente que hay un problema. La junta de
directores quiere que la operación tarjeta de crédito comience a operar en
Miami en 22 semanas, mientras que el plan actual necesita 23 semanas. Es
evidente que algo debe cambiar si se quiere alcanzar el objetivo. Hay dos
formas básicas de proceder para reducir la duración del proyecto, de acuerdo
con el autor G.D. Eppen.

1. Un análisis estratégico: El analista se pregunta: "¿Este proyecto tiene

que desarrollarse en la forma programada actualmente?", "¿Todas las
actividades de la ruta crítica tienen que realizarse en el orden
especificado?" ¿Podemos hacer arreglos para efectuar algunas de estas
actividades en forma distinta de como aparecen en la ruta crítica?
2. Un enfoque táctico: El analista presupone que el diagrama en curso es
adecuado y trabaja para reducir el tiempo de ciertas actividades de la
ruta crítica asignándoles mayores recursos. Por ejemplo: los tiempos
esperados actuales presuponen cierta asignación de recursos. Las 8
semanas para construcción (actividad E) suponen jornadas regulares de
8 horas. El contratista podrá determinar el trabajo con más rapidez
mediante tiempo extra, aunque aumentando los costos.

Existen otros aspectos importantes que deben considerarse en la

administración de proyectos, como son la variabilidad en tiempos, costos,
asignación de recursos. Sin embargo, por la brevedad del tiempo no será
alcance de dicho tema.

Actividades de Aprendizaje

6. Para las actividades que se encuentran en la siguiente tabla, construya el

diagrama de Gantt, la red del modelo y determine la ruta crítica.

Actividad Duración Precedencia

Inmediata
(semanas)
A 2 --------
B 2 A
 C 3 --------
D 3 C
E 2 C
F 3 B,D
G 7 B,D,E
H 5 B,D,E
I 6 G,F
J 2 B,D

7. Con el fin de elaborar el presupuesto del año siguiente, una compañía debe
recolectar información de sus departamentos de ventas, producción,
contabilidad y tesorería. La tabla siguiente muestra las actividades y sus
duraciones. Elabore el modelo de red del problema y realice los cálculos de
ruta crítica.

Actividad Descripción Precedentes Duración

inmediatos
(días)
A Pronóstico del volumen ____ 10
de ventas
B Estudio de mercado ____ 7
competitivo
C Diseño de artículos e A 5
instalaciones
D Elaboración de programas C 3
de producción
E Estimación de costos de D 2
producción
F Fijación del precio de B,E 1
venta
G Elaboración del E,F 14
presupuesto