CASOS GESTION DE VENTAS

THE CORNELL COMPANY

Selección de un director de ventas

La Sra. Paula Ruiz, vicepresidenta de marketing le The Cornell

Company, de Chicago, Illinois, sabía que debía tomar una decisión
sobre la persona a seleccionar para dirigir a las 56 personas que
constituían el equipo de ventas de la empresa. Siete meses antes, el
anterior director de venas había renunciado a su cargo para ocupar la
dirección de ventas del principal competidor de Cornell. Desde
entonces, la Sra. Ruiz se había lecho cargo del control directo del
equipo de ventas, pero veía con toda claridad que al hacerlo no sólo
estaba prestando menos atención a sus atrás responsabilidades, sino
que no estaba realizando un buen trabajo como directora del equipo
de ventas.

La búsqueda de un nuevo ejecutivo de ventas que estaba llevando a

cabo la Sra. Ruiz se había reducido a dos candidatos al puesto:
Gordon Price y Janice Wiison, ambos muy bien calificados para el
mismo.

The Cornell Company era uno de los principales fabricantes del país
de abrazaderas metálicas para usos especiales y de sistemas
metálicos de sujección, empleados por las empresas dedicadas a
trabajos en metal. Sus vendedores trabajaban en estrecha
colaboración con los ingenieros y agentes de compra de las compañías
de sus clientes para desarrollar diseños y especificaciones de
productos capaces de resolver sus problemas. Aunque realizaban
alguna que otra visita a nuevos clientes, los vendedores dedicaban la
mayor parte de su tiempo a trabajar con clientes tradicionales.

El director de ventas era el responsable exclusivo del mantenimiento

de un equipo eficaz de ventas, lo que incluía la contratación, despido,
formación, supervisión, compensación, control y evaluación de los
vendedores. El director era responsable de todo el papeleo del
departamento, que incluía la preparación del presupuesto, la
auditoria de las cuentas de gastos y la planificación de las actividades
del equipo de ventas. En algunos momentos, el director debía trabajar
en estrecha colaboración con los vendedores para manejar cuentas
especiales o de especial importancia, o para discutir contratos

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difíciles. No existían supervisores de ventas que trabajaran ayudando
a los vendedores sobre el terreno. No obstante, la oficina matriz
mantenía estrecha comunicación con los vendedores mediante un
amplio uso de la más moderna tecnología electrónica.

Cada uno de los vendedores disponía de una computadora portátil,

un teléfono móvil y un fax, que le permitían ponerse en contacto de
inmediato con la oficina central y con sus bases de datos. Todos los
vendedores podían obtener la información técnica necesaria
accediendo a la computadora central de la empresa, que disponía de
una amplia base de datos, pudiendo además establecer contacto con
cualquier empleado de la empresa a través del correo electrónico. El
director de ventas tenía un ayudante en la oficina central que estaba
a cargo de las comunicaciones entre los vendedores y el citado
directivo. Éste dedicaba gran parte de su tiempo a celebrar reuniones
con otros miembros de la dirección con el fin de coordinar las
actividades del equipo de ventas con las demás funciones de la
empresa. El director debía trabajar en estrecha colaboración con la
Sra. Ruiz.

La Sra. Ruiz tomó los archivos de los dos directores y se los llevó a
casa para estudiarlos. El lunes anunciaría la selección. Mientras
repasaba el expediente de Gordon Price, la Sra. Ruiz entendió que si
no lo nombraba director de ventas, su decisión podría tener
repercusiones. Gordon no sólo era el mejor vendedor de la empresa
sino que gozaba de gran prestigio en el conjunto de la organización.
Había trabajado durante 15 años como vendedor para la empresa y
antes había trabajado en el departamento de producción durante los
cuatro años después de terminar sus estudios secundarios. Gordon
tenía en ese momento 37 años y había vendido más que cualquier
otro vendedor durante los últimos 10 años, superando siempre en
más de un 20% las cuotas que se le habían asignado, incluso en
tiempos difíciles. Como quiera que los vendedores percibían sus
retribuciones sobre la base de comisiones, Gordon era un hombre
moderadamente adinerado. Sus ingresos medios durante la última
década habían superado los 100.000 dólares, habiendo ganado
135.000 dólares el último año.

Gordon estaba casado con una mujer comprensiva y muy atractiva.

Sus tres hijos cursaban sus estudios secundarios y, hasta dónde la

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Sra. Ruiz sabía, eran alumnos destacados. Los Price eran muy
sociables y alternaban con mucha gente. Era muy raro el mes en que
no ofrecían alguna fiesta en su casa.
Aunque Gordon no había cursado estudios universitarios, la Sra.
Ruiz sabía que era un hombre inteligente que había adquirido una
notable pericia en el ámbito empresarial. Su biblioteca de textos de
empresa era impresionante y había participado en muchos y
excelentes programas de automejora.

Cuando Gordon tuvo noticia de la dimensión del anterior director de

ventas, había acudido directamente a la Sra. Ruiz a solicitar el cargo
vacante. Gordon hizo hincapié en sus logros en beneficio de la
empresa y expuso a continuación brevemente los objetivos que
trataría de alcanzar si fuera nombrado director de ventas. La Sra.
Ruiz recordaba haber admitido en aquel momento que Gordon era,
sin duda, un candidato de peso para el cargo y recordaba haberle
asegurado que iba a tenerlo muy en cuenta. No obstante, la Sra. Ruiz
también le dijo a Gordon que la decisión definitiva no dependía
enteramente de ella. El presidente había sugerido que se realizara una
búsqueda exhaustiva del candidato ideal para que la organización
pudiera estar segura de que el cargo lo ocuparía el mejor candidato,
toda vez que entendía que la organización había prosperado debido en
gran parte a su excelente equipo de ventas y no quería hacer nada
que pudiera poner en peligro esa fórmula del éxito.

En su fuero interno, la Sra. Ruiz abrigaba ciertas dudas sobre la

conveniencia de nombrar como director de ventas a Gordon, pero
dudaba también de si sería conveniente que se conociera su opinión
por temor a crear animosidades que luego pudieran volverse contra
ella. En primer lugar, temía que si nombraba como director de ventas
a Gordon perdería un buen vendedor y tal vez ganaría un mal
ejecutivo de ventas. Sabía que esta misma situación se había
producido en otras empresas y los textos de administración de ventas
estaban llenos de advertencias en el sentido de que los mejores
vendedores no siempre consiguen convertirse en buenos ejecutivos de
ventas. Se trataba de trabajos diferentes que requerían cualidades
diferentes. Además, a la Sra. Ruiz le preocupaba que Gordon no
estuviera satisfecho con el salario de 90.000 dólares que percibía el
director de ventas, pese a la insistencia de Gordon en que le bastaría
el mismo.

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En tercer lugar, la Sra. Ruiz temía que el hecho de que Gordon
prefiriera estar en contacto con los clientes podría dar lugar a que no
estuviera en su despacho el tiempo suficiente para cumplir con sus
labores burocráticas. Por último, le preocupaban las relaciones que
Gordon pudiera mantener con los representantes de ventas. Era un
hombre muy apreciado por los demás, que lo consideraban capaz de
"dar hasta la camisa" si alguien la necesitaba. No obstante, algunas
de las 14 mujeres que formaban parte del equipo de ventas la habían
informado de que Gordon era un poco machista para su gusto. Sin
embargo, ninguna de ellas había sugerido que Gordon se hubiera
comportado de manera incorrecta o desagradable en sus relaciones
con ellas.

Gordon había obligado a la Sra. Ruiz a tomar una rápida decisión

presentándose en su despacho el viernes por la mañana para darle un
ultimátum: le habían ofrecido la dirección de ventas de un importante
competidor y tenía que dar una respuesta en el plazo de dos semanas.

Manifestó que no quería dejar la empresa pero que lo haría para

convertirse en director de ventas si The Cornell Company no le
brindaba la misma oportunidad. La Sra. Ruiz rechazó en su interior
aquel chantaje, pero entendió que se trataba de una táctica leal. El
último director de ventas ni siquiera le había comunicado su
inminente renuncia al cargo. Pensó que, al menos, era de agradecer
que se la advirtiera de antemano.

La Sra. Ruiz procedió a revisar el expediente de Janice Wiison, la otra

candidata principal, a la que conocía desde hacía más de cuatro años.
Ambas pertenecían a varios clubes y, aunque no eran íntimas amigas,
se conocían desde sus tiempos de universidad. Janice era ejecutiva de
ventas de una empresa de instrumentos electrónicos y gozaba de gran
prestigio en el sector por haber creado un excelente equipo de ventas.
Tenía 32 años, estaba casada y con dos hijos pequeños. Aunque se
mostraba muy conciliadora, todo parecía indicar que empuñaba el
timón de un barco muy difícil de dirigir. Exigía un rendimiento
sobresaliente y parecía obtenerlo.

La Sra. Ruiz cierto día mencionó de pasada a la Sra. Wiison que se

había producido una vacante en su empresa, en una reunión que

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tuvo lugar en uno de los clubes del que ambas eran miembros,
preguntándole si tal vez ella conocía a alguien que pudiera
recomendar para el puesto. La Sra. Wiison dudó un momento y luego
dijo: "Hablemos de este asunto".

Le indicó que su empresa estaba a punto de ser adquirida por otra

empresa mayor y que no sentía ningún entusiasmo por lo que sabía
de su dirección. "No son mi tipo", añadió. "Por lo que sé de vosotros y
de vuestra empresa, creo que me gustaría que se me tuviera en
cuenta para ese trabajo".
La Sra. Ruiz se sentó durante un par de horas analizando los pros y
los contras de cada persona, pero no pudo decidirse.

Pregunta:
¿A quién nombraría usted director de ventas?

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 MICROPLASTICS, INC.
Necesidad de reorganización

"Tal vez conocer un poco la historia de nuestra organización le vendrá

bien para sus próximas semanas como directora de ventas", le dijo
Don López, presidente de Microplastics, Inc. a Katie Curry, la nueva
directora de ventas de la empresa.

La compañía se había constituido en 1988 para fabricar, según

especificaciones facilitadas por sus clientes, pequeños componentes
de plástico que se vendían directamente a otros fabricantes, en
especial a industrias de alta tecnología.

López continuó: "Nuestro equipo de ventas se ha mantenido en un

estado de constante rebelión durante los últimos cinco años. No pasa
un año sin que tengamos que llevar a cabo algún tipo de
reorganización. Pero nada parece dar resultado.

Permítame que empiece en 1988 y le cuente los problemas que

tuvimos entonces. Nuestro crecimiento al principio había sido
extraordinario. Teníamos muy poca competencia directa y estábamos
ganando mucho dinero, vendíamos todo lo que podíamos fabricar.
Más tarde, la competencia se hizo presente en nuestro mercado y nos
vimos afectados por la crisis. Las ventas cayeron en un 40% y los
beneficios se convirtieron en pérdidas. Al principio, pensamos que lo
mismo les estaba pasando a los demás, pero pronto descubrimos que
nuestros competidores no se veían tan afectados como nosotros. Sus
equipos de ventas parecían capaces de vender a cuentas a las que
nuestros representantes no podían acceder".

Nos sentimos muy insatisfechos con nuestra organización de ventas,

que en aquel momento constaba de 28 personas, responsables ante
un director de ventas. Despedimos al director de ventas y, para
reemplazarlo, contratamos a un hombre que trabajaba con uno de
nuestros principales competidores. Nos costó mucho dinero
conseguirlo, pero estábamos dispuestos a pagarlo. Bien, lo primero
que nos dijo ese payaso es que quería contratar a tres ayudantes de
dirección de ventas para que supervisaran al equipo de ventas, un
director de formación en ventas para prepararlo, y un ingeniero de
ventas para sede central que apoyara técnicamente al equipo de

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ventas externo". "Eso suponía mucho dinero", comentó KaCurry
cuando López hizo una pausa. "¿Cómo lo justificó?".

"Lo recuerdo bien porque me dio un susto de muerte", dijo López, "dijo
que para ser una gran empresa tendríamos que hacer las cosas como
las hacen las grandes empresas. El insistió en que la clave del éxito
estaba en apoyar al personal ventas externas desde la sede central y
supervisarlos estrechamente en su trabajo".
"Bien, ¿qué pasó?".
"¿Necesita usted preguntarlo? Las ventas; mantuvieron
aproximadamente al mismo nivel pero nuestros costos se dispararon.
Nunca he vito tal confusión. Nadie parecía saber qué tenia que hacer.
Así que despedimos al director de ventas y ascendimos a este puesto
a uno de nuestros vendedores que, se deshizo de inmediato de todo el
personal contratado por su predecesor, de modo que nos quedamos
como al principio. Aunque no exactamente".

"¡Oh! ¿Realizó el nuevo director algún cambio?", preguntó Curry.

"Él creía que nuestro verdadero problema radicaba en que los
vendedores no podían vender a todo tipo de clientes, de modo que los
dividió en dos grupos. El primer grupo de 10 vendedores vendería a
los grandes fabricantes, lo que suponía llevar a cabo mucho trabajo
de ingenien con el personal del cliente. El segundo grupo atendería a
los pequeños ensambladores; en este caso, la ingeniería no tenía
tanta importancia que se trataba directamente con el dueño de la
empresa", explicó López, "Y, ¿qué pasó?". "Una enorme confusión.
Los vendedores no querían renunciar a sus clientes, de modo que se
aferraron a ellos todo el tiempo posible. Y las ventas tampoco
parecieron mejorar. No vendíamos a ninguna cuenta grande que no
hubiera sido nuestra anteriormente. El hombre se cansó de dirigir y
pidió volver a la venta, que es lo que sabía hacer".

"Como puede Vd. suponer, se prestó mayor atención en la selección

del siguiente director de ventas", continuó López. "Entrevistamos a
más de 20 personas hasta que hallamos a alguien con un magnífico
historial en National Plastics. Creímos que era un triunfador nato.
Llegó, estudió la situación y me preparó un informe sobre lo que
había que hacer". "Veo que niega usted con la cabeza. ¿Qué es lo que
salió mal?", preguntó Curry. "Este hombre se pasó un día con cada
uno de los vendedores para diagnosticar qué es lo que iba mal", dijo
López. "En su opinión, 19 de nuestros vendedores eran unos

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incompetentes, sin esperanza alguna de poderse convertir algún día
en el tipo de persona que él consideraba apropiada para ese trabado.
Pensó en despedirlos de inmediato. Luego, convocaría a los otros 9
para que participaran en un programa de formación intensivo que
pudiera enseñarles a vender de la forma que él quería. Recuerdo
claramente que se inclinó sobre mi mesa con los puños cerrados y me
dijo con gran firmeza: 'Mi equipo de ventas venderá de la forma que yo
quiero o tendrá que marcharse'. Bien, tuvimos unas palabras con
respecto a su informe", dijo López. "No podía permitir que despidiera a
16 personas que habían trabajado con nosotros desde el primer
momento y que nos habían ayudado a crear la empresa. Yo quería
que él los preparara a todos, pero él dijo que esto no era posible. No
eran su 'tipo de persona'. Esta manera de hablar me encrespa. Estaba
tratando a esas personas como si fueran unos inútiles y así se lo dije.
Bien, de una cosa pasamos a otra y nos quedamos sin el nuevo
director de ventas".

"¿Y usted desconocía este aspecto de su personalidad antes de

contratarlo?", preguntó Curry. López suspiró profundamente y
confesó: "Debo admitir que sí. Su jefe anterior lo había definido como
un tipo duro, impulsivo, de trato difícil pero que conseguía resultados.
Creo que todo lo que queríamos oír es que conseguía resultados. Y no
nos paramos a pensar en cómo le hacía". "Así que hasta aquí hemos
llegado", resumid Katie. "Usted quiere saber qué he descubierto qué
pretendo hacer al respecto".

"¡Eso es!", dijo López, "¿tiene usted ya algo que comunicarme?". "Es
un poco pronto para presentarle un programa", contestó Katie, "pero
la raíz está en todo que ha sucedido anteriormente. El próximo
viernes tendré un informe sobre el programa que propongo".

"Muy bien", dijo López. Katie ya había decidido qué es lo que había;
que hacer, pero no quería revelarlo hasta que hubiera hallado la
forma de realizarlo. No había tardado en comprobar que todo estaba
relacionad con lo que se le había dicho. El director de ventas que
había querido realizar una reorganización para lograr personal de
apoyo estaba en 1o cierto. El alcance del control era mínimo y le
vendedores carecían prácticamente de apoyo la oficina central. El
segundo director también había estado en lo cierto cuando vio que los
vendedores no tenían la misma eficiencia en la venta todo tipo de

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clientes. El tercer director sin duda tenía razón en su evaluación de
los vendedores

Algunos miembros del equipo de ventas era menos que mediocres. En

general, se trataba de un grupo deficiente que pareció bueno duran
los primeros años de actividad antes de que 1a competencia pasara a
tener relevancia en el mercado. Pero Katie entendió que era poco lo
que podía hacer de momento al respecto. Tendría que conseguirlo con
el tiempo. De momento, tenía que crear un método que le permitiera
trabajar con ellos, lo que parecía exigir algún tipo de organización.

Pregunta:
¿Qué cambios debería recomendar el nuevo del rector de ventas?

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 NEWPORT COSMETICS COMPANY
Previsión de ventas para un nuevo producto

"Pero, ¿qué es lo que está sucediendo allá dentro?" preguntó Marcia

Fox, directora de operaciones de Newport Cosmetics Company, de
Newport Beach, California, cuando en aquella mañana brumosa se
dirigía a su oficina. Su pregunta, que no iba dirigida a nadie en
particular, halló respuesta en el contable.
"¡Están de nuevo en ello!" "¿De qué se trata esta vez?" "De la
previsión de ventas del nuevo aceite de afeitar. Como era de suponer,
no pueden ponerse de acuerdo sobre este asunto", añadió el contable.
"Tanto ruido por proponer una cifra que en mejor de los casos no
pasa de ser una conjetura al azar. Discuten por cualquier cosa",
observó Marcia.
"El motivo de su discusión no es la cifra, sino cómo van a obtenerla",
aclaró el contable.
Newport Cosmetics Company fue fundada 1985 por tres jóvenes,
Sara Haskell, Kent Graham y Jim Porter, que se habían interesado en
los usos cosméticos de varias hierbas y compuestos herbáceos.
Después de dedicar un año al desarrollo de una línea de productos
cosméticos herbarios, los introdujeron en el mercado empleando
varias técnicas directas de marketing entre las que se incluían la
publicidad directa por correo y las ventas en reuniones en casas
particulares. La compañía prosperó.

Si bien Sara era legalmente presidente de la empresa con Jim como

tesorero y Kent su secretario, los tres fundadores actuaban
conjuntamente como la alta dirección de la compañía, cada uno de
ellos en un área de su especial interés. Jim se concentró en
marketing, Kent se ocupaba de los controles y de las finanzas y Sara
se dedicaba a la producción y a las operaciones.

En su programa en marcha de desarrollo del producto, una

combinación de aceites exóticos como el francoincienso, el romero y el
jazmín demostró ser un preparado particularmente eficaz para el
afeitado que podía usarse en lugar de adicionales jabones de afeitar y
de las lociones para después del afeitado. El grupo de las personas
que probaron el producto lo aprobaron con altas calificaciones.

Una vez comprobada la eficacia y la aceptabilidad del producto, Jim

Porter, el fundador dedicado especialmente al marketing, había
elaborado un plan de marketing para el nuevo aceite de afeitar,

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todavía sin nombre. Se temía que el aceite no podría ser
comercializado debido a la tremenda competencia de las grandes
empresas publicitarias en ese mercado. Ello no obstante, después de
conversar extensamente sobre el posicionamiento del aceite como un
producto para el afeitado diseñado especialmente para las piernas de
las mujeres, se decidió comercializar el nuevo aceite como un artículo
de cosmética femenina.

Por otra parte, un consultor sugirió que podría ser difícil conseguir
que los hombres cambiaran sus rituales tradicionales en el afeitado.
Durante siglos, los hombres se han afeitado con jabones y no con
aceites. La historia del marketing trata poco amablemente a las
empresas que han intentado hacer que las personas cambien los
rituales tan firmemente implantados. Así, pues, el consultor
recomendaba que la compañía comenzase a vender el aceite como un
artículo cosmético para la mujer.

Si bien los tres fundadores eran buenos amigos y trabajaban bien los
tres juntos, su trabajo no estaba libre de disensiones y tensiones. No
eran precisamente personas tranquilas. Gritaban mucho entre sí, a
otras personas y, a menudo, a nadie en particular. La defensa
conjunta de su comportamiento operativo se resumía en la afirmación
de que era "terapéutico".

En esta ocasión, no se ponían de acuerdo sobre la manera de

desarrollar una previsión de ventas para el nuevo aceite de afeitar.
Jim Porter insistía en que lo más que podían hacer era utilizar una
previsión basada en el modelo de ventas "que debe hacerse". Sostenía
que, tratándose de un producto tan novedoso, no había manera de
predecir sus ventas sin haber pasado por un mercado de prueba.
"Estamos intentando introducirnos en un mercado tan grande que
incluso un 1% de participación en el mismo constituiría un éxito
notable. Necesitaríamos un mercado de prueba para conseguir
algunos datos que nos permitan desarrollar una previsión de ventas",
dijo Jim.

"Pues, ¡pongámoslo a prueba!" gritó Sara. "Y ¡digamos a todo el

mundo lo que estamos haciendo! ¡Seamos realistas!" replicó Kent a
gritos. Y siguió diciendo: "Tiemblo al pensar lo difícil que sería pasar
el aceite por el mercado de prueba, y no digo nada sobre la validez de

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los resultados. Hacer esta prueba puede costar tanto como seguir
adelante y poner el artículo en los mercados. Tenemos el producto,
sigamos ahora adelante".

Sara defendió su posición: "Vean Uds., no nos cuesta nada mezclar

un lote del producto y elegir un mercado aislado para ponerlo a
prueba. ¡Hagámoslo!".

"¿Por qué preocuparnos? No tenemos necesidad de una previsión de

ventas sino es para pacificar a los puristas de la administración que
insisten en que debería hacerse una previsión. ¿Desde cuándo
hacemos lo que esta gente cree que deberíamos hacer? Imaginemos
cuántas ventas necesitaremos durante los primeros años para que
merezca la pena desarrollar el programa, qué volumen de ventas
hemos de lograr para que tengamos éxito en esta empresa de riesgo".
Jim siguió apoyando su previsión de ventas “que deben hacerse”. "Me
imagino que tendremos que vender este producto por un total de
500.000 dólares en el primer año para poder cubrir nuestros costos. Y
esto implica utilizar el programa de marketing sin contar con una
fuerte campaña publicitaria. Si aplicamos el programa que demanda
una intensa campaña publicitaria tendremos que vender por un valor
mínimo de 2 millones de dólares durante el primer año para cubrir los
costos".
De repente, Kent puso sobre la mesa una idea diferente. "Ha de haber
algún otro producto como el nuestro que se haya puesto a la venta en
el pasado. ¿Por qué no hacemos una investigación para ver qué
podemos averiguar sobre ese otro producto y cuánto se vendió
durante el primer año?".
Tanto Sara como Jim pusieron el grito en el cielo con duras
expresiones sobre su renuencia a tomar una decisión y sobre sus
tendencias burocráticas a atascar y a demorar las cosas. Kent intentó
defender sus ideas, pero le sirvió de poco.
Marcia Fox se cansó de escuchar la reyerta de los fundadores, sobre
todo porque tenía mucho trabajo esperándole. Por tanto, se decidió a
entrar en la oficina y decirles lo que debían hacer. No era la primera
vez que había tenido que hacerlo para que las cosas pudieran seguir
adelante.

Pregunta:
¿Qué método de previsión debería Marcia recomendarles?

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 COMPUTER TRAINING INSTITUTES, INC.
Problema de relaciones de un proveedor

Larry Rugg, presidente de Computer Training Institutes, Inc. (CTI), de

Atlanta, Georgia, acaba de hablar por teléfono con Mark Ruiz,
presidente de PC Publications, Inc., de San José, California. Ruiz le
había pedido a Rugg una cita personal para las 9 de la mañana del
lunes siguiente para tratar de las relaciones entre ambas empresas.

CTI contaba con 36 centros de estudios situados en grandes áreas

metropolitanas, en los que instruía en el uso de computadoras a
personas con estudios secundarios. La enseñanza estaba orientada de
manera clara hacia una actividad profesional que llevara a ocupar
puestos de bajo nivel en actividades relacionadas con la informática.
El rápido crecimiento de CTI resultaba muy rentable, reflejando la
opinión favorable de sus antiguos alumnos. Además de enseñar a los
estudiantes el uso de computadoras, CTI ofrecía también formación
en áreas tales como marketing, contabilidad y finanzas. Rugg había
descubierto que las empresas que contrataban alumnos de CTI los
preferían porque entendían las actividades generales de la empresa
mejor que otras personas que pretendían acceder a los mismos
puestos de trabajo. Además, estaban preparados para asumir otras
responsabilidades dentro de la organización.

Los libros y otros materiales educativos estaban incluidos en el

importe de la matrícula. Como es natural, CTI compraba los libros al
precio más económico posible. Normalmente podía adquirirlos con un
40% de descuento sobre el precio de catálogo. Los libros no sólo eran
caros sino que había que dedicar mucho tiempo y esfuerzo a
conseguirlos y distribuirlos. Se habían llevado a cabo negociaciones
por separado con más de 15 editoriales.
Un mes antes, Rugg había contratado a Karin Bradley para que
asumiera la responsabilidad total del programa de compra de libros.
Rugg había descubierto a Bradley cuando estaba comprando unos
libros de PC Publications; Bradley había ocupado la dirección general
de PC duran tres años. Bradley, por su parte, le había dicho Rugg que
Ruiz y ella no se llevaban demasiado bien. Bradley le indicó también
que estaba buscando otro trabajo y que agradecería que Rugg la
tuviera en cuenta para un puesto idóneo para ella. Rugg se
comprometió a hacerlo. Estuvo pensando en su caso durante un par
de días y, finalmente, invitó a Bradley a Atlanta para una entrevista.
Ella acudió a la cita y se le ofreció un puesto que le pareció muy
atractivo.

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Cuando llegó el momento en el que CTI tuviera que renovar su
contrato con PC Publicáis, Ruiz se opuso firmemente a las exigencias
de precios que planteaba Bradley: un 60% de descuento sobre el
precio de catálogo. Ruiz le colgó el teléfono diciendo: "Hablaré con tu
jefe sobre esto y sobre algunas otras cosas".

Rugg recibió la llamada telefónica de Ruiz en la tarde del viernes. Ruiz

le comunicó que sólo quería negociar personalmente con Rugg.
Mencionó que Bradley se mostraba poco razonable de forma
deliberada como venganza por algunos problemas que habían tenido
cuando ella trabajaba para él. Cuando Rugg preguntó qué tipo de
problemas habían tenido, Ruiz no le dio ningún detalle al respecto.
Dejó claro que no sólo le había disgustado que hubiera contratado a
un empleado de PC sino que, además, dicha persona estaba usando
información privilegiada en contra de los intereses de PC.

Rugg insistió en que Bradley tenía la responsabilidad exclusiva por la

compra de libros y que Ruiz tendría que tratar con ella. Por último,
Ruiz le anunció: "Voy a tomar un avión para Atlanta y lo veré a las 9
de la mañana del lunes". Rugg aceptó la cita sólo para finalizar la
conversación. Rugg sabía que Bradley había pedido un 60% de
descuento y las razones que tenía para hacerlo.

Parecía que el margen bruto del proveedor permitía hacer tal

descuento teniendo en cuenta el volumen de libros vendido.
Lamentablemente, Bradley se encontraba en Nueva York comprando
libros a algunas de las grandes editoriales neoyorquinas.

Rugg se recostó en su sillón, contemplando el paisaje boscoso de

Georgia. Se preguntó cómo debía manejar este asunto.

Preguntas:
1. Evalúe la situación desde un punto de vista táctico.
2. En concreto, ¿cómo debería manejar Rugg este asunto?

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MATSUSHITA ELECTRIC CORPORATION OF AMERICA:
ESTRATEGIA DEL EQUIPO DE VENTAS

John Cunningham era director nacional de ventas del Departamento

de Productos de Iluminación, División de Productos Especiales, de
Matsushita Electric Corporation, un gran complejo industrial japonés
con un volumen de ventas mundiales de 6,66 billones de yens (60.000
millones de dólares). John estaba por entonces muy preocupado por
la estrategia operativa de mentas para una nueva línea de lámparas
fluo "escentes compactas y de bajo consumo de energía orientada
tanto al mercado industrial como al de consumo. La empresa contaba
con amplia experiencia en la venta de lámparas en el Extremo
Oriente, dónde ocupaba un lugar destacado En los mercados. Por
razones estratégicas, Matsushita comercializaba en Estados Unidos
su hasta línea de productos industriales y de consumo bajo el nombre
comercial de Panasonic.

Una vez concluidos sus estudios en la especialidad de marketing en la

Universidad de South Florida en 1978, John Cunningham inició su
carrera profesional vendiendo lámparas 3ra Westinghouse y
posteriormente para North merican Phillips al adquirir esta compañía
la división de lámparas de Westinghouse. Su mag "lífico historial de
ventas llamó la atención de Vlitsubishi, que estaba tratando de crear
una red le distribución para la nueva línea de lámparas de bajo
consumo de energía que había desarrollado. Sin embargo, este
proyecto se dejó de lado al ponerse de manifiesto que las nuevas
lámparas infringían ciertos derechos de patente de Phillips.
Mitsubishi trasladó a John a la venta de sus pantallas gigante de
televisión Diamond Visión, que aparecen actualmente en la mayoría
de los recintos deportivos del país. Su destacada labor llamó la
atención de los directores del grupo de lámparas de Matsushita, que
estaban buscando una persona que se hiciera cargo de su venta y
distribución en Estados Unidos.
Tras largas conversaciones, varias entrevistas y una investigación
exhaustiva, John fue contratado por Matsushita. Si bien su anterior
experiencia laboral con una empresa japonesa, junto con su
conocimiento de la cultura empresarial japonesa, fueron factores
importantes en su selección, su excelente historial de ventas y la
creación de una red de distribución para la lámpara fluorescente de
Mitsubishi fueron determinantes en la decisión de su contratación.

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La estrategia básica de marketing de Matsushita era la introducción
de sus lámparas fluorescentes compactas y de bajo consumo de
energía. Una lámpara de 15 vatios proporcionaría el mismo número
de lúmenes (luz) que una lámpara incandescente de 75 vatios,
permitiendo realizar un importante ahorro en el consumo de
electricidad. Este ahorro citado tenía importan- cia en los mercados
del Extremo Oriente, dónde el precio de la electricidad es mucho más
elevado que en Estados Unidos. Además, la vida de la lámpara era
casi diez veces superior a la de una lámpara incandescente. Las
investigaciones realizadas en Estados Unidos revelaban que la
mayoría de las personas encuestadas consideraba que la longevidad
era una de las principales ventajas del producto. Las fuerzas sociales,
políticas y económicas apoyaban decididamente dicha innovación que
permitiría economizar energía.

Pese al sobresaliente trabajo de John, la cuota de Panasonic en el

mercado estadounidense de las lámparas de consumo era muy
pequeña. Se trataba de una empresa nueva en un mercado muy
competitivo dominado por nombres tan importantes como General
Electric y Phillips. Incluso empresas como Westinghouse se habían
visto obligadas a retirarse del mercado. En una reunión celebrada en
la sede central de la compañía, en Osaka, Japón, uno de sus altos
ejecutivos le formuló una pregunta muy directa: "¿Qué deberíamos
hacer para aumentar de forma significativa la cuota de mercado de
nuestras lámparas fluorescentes?".

John era consciente de que lo que se esperaba de él era que

convirtiera a la empresa en una importante competidora en ese
mercado. A la dirección de Matsushita no le gustaba la idea de ser
una simple comparsa en ninguno de los mercados en que estaba
presente. John había estudiado cuidadosamente la situación y tenía
una respuesta preparada: "Necesitamos desarrollar un chip
electrónico que sustituya a la reactancia.

Las actuales reactancias zumban, parpadean cuando se encienden,

son voluminosas y no tienen regulación reostática. O están
encendidos o apagados. Si pudiéramos diseñar un chip electrónico
que sustituyera a la reactancia tradicional dispondríamos de una

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ventaja tecnológica diferencial que nos permitiría incrementar
significativamente nuestra cuota del mercado".
Los superiores de John tomaron nota de su petición y poco tiempo
después el personal de Investigación y Desarrollo de la empresa le
entregaba exactamente lo que había pedido: un pequeño chip
electrónico para sustituir a las reactancias de los tubos fluorescentes.
El chip en cuestión podría distribuirse en agosto de 1993.

Se celebró en Osaka una reunión de planificación en la que se pidió a

John que presentara previsiones de ventas y presupuestos para la
comercialización de la nueva línea de lámparas.

John sólo estaba a cargo de la comercialización de las lámparas de la

marca Panasonic. Matsushita vendía directamente grandes
cantidades de productos a otros fabricantes (el mercado OEM) y a
grandes organizaciones de distribución que, a su vez, los vendían bajo
sus propias marcas.

Por ejemplo, al mismo tiempo que Matsushita vendía reproductores

de discos compactos con la marca Panasonic, fabricaba un producto
idéntico, con ciertos cambios meramente estéticos, para que otras
muchas empresas lo comercializaran bajo sus propias marcas. La
política empresarial de Matsushita fomentaba las ventas OEM porque
entendía que, al hacerlo, la compañía podría vender a una parte
mayor del mercado en general.

Uno de los objetivos básicos de la empresa era el de mantener el pleno

empleo en sus fábricas de Japón. La empresa no compartía la
inclinación de muchas empresas estadounidenses por controlar
cuotas significativas del mercado con sus propias marcas. Matsushita
estaba dispuesta a vender a cualquier empresa que aportara un
volumen significativo a sus fábricas.
En aquella reunión, John fue informado de que se ofrecería la nueva
tecnología a todos los fabricantes. General Electric podría vender la
misma tecnología que Panasonic. John se sintió un tanto
descorazonado, aunque sabía que no podía hacer nada con respecto a
la política en cuestión. No obstante, negoció dos concesiones. En
primer lugar, pudo obtener una reducción en sus cuotas de venta a la
vista de la creciente competencia. En segundo lugar, pudo lograr una
venta de un año respecto a sus competidores. Panasonic contaría con

17
dicha innovación de forma exclusiva durante un año antes de que
Matsushita la vendiera a otras empresas. John tenía que elaborar la
planificación necesaria para su equipo de ventas.

Las nuevas lámparas se venderían a través de los canales

tradicionales para este tipo de lámparas: ferreterías, almacenes de
descuento, supermercados, bazares, establecimientos de venta de
accesorios ligeros, mayoristas de productos eléctricos, distribuidores
de productos industriales, etc. Muchos de estos mercados minoristas
estaban dominados por empresas de mercadeo masivo tan
importantes como Kmart, Wal-Mart, Home Depot y las cadenas de
farmacias y productos alimenticios. Todas ellas eran cuentas de
ámbito nacional. El trabajo que John tenía ante sí era el de conseguir
una distribución idónea para la nueva lámpara en esos sistemas de
distribución con la mayor rapidez posibles y mientras Panasonic
mantuviera el control exclusivo del producto, lo que hacía necesario
crear rápidamente un gran sistema de ventas.

John se inclinaba por crear el sistema de ventas valiéndose de

organizaciones de representación de distintos fabricantes que ya
mantuvieran relaciones con las organizaciones de distribución a las
que pretendía llegar. El empleo de tales organizaciones formaba parte
de la política de Panasonic. Su división de pequeños aparatos
eléctricos vendía la amplia gama de estos aparatos de Panasonic a
través de vendedores independientes que visitaban, básicamente, a
los mismos clientes a los que se dirigía la división de lámparas.

Sin embargo, uno los colegas de John dentro de la organización de

Panasonic inició una conversación intranscendente, con ocasión de
una reunión de carácter social de la empresa, en la que sugirió que
tal vez había llegado el momento de contratar vendedores propios que
vendieran directamente y, en especial, a las grandes cuentas de
carácter nacional, como Wal-Mart, Sears, Kmart, Home Depot y otras
de análogas características. Dicho equipo de ventas podría vender
también a los distribuidores que, a su vez, venderían a grupos
minoristas de menor importancia y podrían atender también a los
compradores OEM. Su argumento era el siguiente: "Es el momento de
conseguir experiencia en la dirección de una organización de ventas y
estoy seguro de que podríamos permitirnos el lujo de contar con ella
sacrificando el 5% de las ventas, que es lo que deberíamos pagar a
nuestros vendedores". John asintió pero no dijo nada.
Preguntas:

18
1. ¿Cree usted que Panasonic debiera realizar algún esfuerzo para
crear su propio equipo de ventas que vendiera a los mercados y redes
de distribución seleccionados?
2. En caso contrario, ¿qué recomendaría Vd. A John?

19
EXCEL TOOLS, INC.
Organización de ventas para nuevos productos y mercados

Organización de ventas para nuevos productos y mercados

Excel Tools planeaba lanzar varios productos nuevos a finales de la
década de 1990, parte de ellos para el mercado de consumo y parte
para usuarios industriales. Tanto el volumen de ventas como el
número de visitas a usuarios industriales había venido
experimentando un descenso. Estando así las cosas, Roger Cook,
director de ventas externas, se preguntaba si la actual estructura
organizativa del equipo de ventas era la adecuada para hacer frente a
la creciente y dura competencia de competidores nacionales y
extranjeros, así como para explotar las oportunidades que brindaba
un mercado ampliado por las nuevas líneas de productos.

Excel Tools era una importante compañía fabricante de una amplia

gama de productos, la mayoría de ellos para la venta al mercado
industrial.

Exceptuando las herramientas eléctricas, la compañía carecía

prácticamente de experiencia en productos de consumo. Excel había
diversificado sus mercados adquiriendo empresas ya en marcha y
ampliando sus propias líneas de productos. Las ventas ascendieron a
950 millones de dólares en 1994. Además de herramientas eléctricas,
la empresa fabricaba y comercializaba productos tales como
medidores y válvulas para los sectores del gas, aceite y agua,
taxímetros, parquímetros, fundición de hierro y acero y equipos para
limpieza de alcantarillas. La empresa, cuya sede central se hallaba en
Cincinatti, disponía de fábricas en 11 estados y 5 países extranjeros.
Excel comercializaba herramientas eléctricas y neumáticas, en
modelos portátiles y fijos. Todos los productos citados se vendían a
los mercados de consumo e industriales. Excel empleaba marcas
independientes de su propiedad para distinguir los modelos portátiles
de los fijos. Además, la empresa comercializaba herramientas
eléctricas con marcas de minoristas, como la marca Craftman de
Sears. Las ventas en el sector de herramientas eléctricas totalizaron
190 millones de dólares en 1994.

Existían ciertos vacíos que restaban competitividad a la gama de

productos que se ofrecían a los mercados citados, si bien las nuevas

20
líneas de productos pretendían eliminarlos. En el mercado de
consumo se pensaba en una línea de productos de bajo precio que
complementara el grupo de productos que previamente constaba
solamente de unidades de gran calidad y alto precio.

También se proyectaba añadir una nueva línea de herramientas

portátiles para redondear la gama de productos diseñados para
usuarios industriales. Si bien las ventas bajaron en 1992 y 1993, la
planificación a largo plazo de la dirección estimaba que el volumen de
ventas de herramientas eléctricas se doblaría en el año 2000.

Se esperaba que sus principales competidores continuaran siendo

Black & Decker, Stanley, Rockweil Manufacturing Company y los
fabricantes de las herramientas eléctricas Skil.

Como vicepresidente de ventas de la división de herramientas

eléctricas, Cook tenía la responsabilidad de alcanzar los objetivos de
ventas establecidos para todas las herramientas eléctricas, incluyendo
las que se vendían a través de distribuidores (mayoristas) en Estados
Unidos y en el extranjero así como las vendidas directamente a
clientes con marcas propias y a grandes cadenas y minoristas de
descuento. Ante Cook respondían 10 directores regionales de ventas
de Estados Unidos, que cubrían unos 100 territorios. Las ventas
internacionales, que habían ido aumentando, las dirigía Pierre
Dubnow, de la oficina de París. Los vendedores nacionales
dependientes de cada uno de los directores regionales estaban
divididos en dos grupos, por líneas de productos: herramientas
portátiles o fijas. Ambos grupos de vendedores visitaban a muchos y
muy diferentes tipos de mayoristas, entre los que figuraban
distribuidores de automóviles, mayoristas de ferretería, empresas de
suministros para la construcción, distribuidores de máquinas
herramientas y otros tipos de distribuidores industriales o mayoristas
de productos de consumo, cuyos clientes podían representar un
mercado razonablemente importante para las herramientas eléctricas
de Excel. Los vendedores de ambos equipos de ventas podían visitar
también a comerciantes minoristas para realizar promociones o en un
papel de venta misionera. Los vendedores podrían llevar a cabo tareas
tales como demostraciones de herramientas adecuadas para un
determinado trabajo, hacerse cargo de las promociones en
establecimientos, concertar acuerdos con comerciantes para su

21
participación en los programas de publicidad cooperativa de Excel,
tanto en televisión como en prensa, o encargarse de preparar a los
vendedores de los comerciantes para que éstos vendieran más
eficazmente las herramientas de Excel.

Fueron varios los factores que llevaban a Cook a revisar la estructura

organizativa de la división. Habida cuenta de sus ambiciosos
programas de ampliación de su línea de productos, la empresa
estaba, de hecho, ampliando tanto su mercado de consumo como su
mercado industrial. No obstante, la ampliación de su gama de
productos hacía que cada uno de sus equipos de ventas perdiera en
especialización con respecto a la época anterior.

Esto ocurría al mismo tiempo que los competidores de Excel estaban

creando organizaciones de ventas más especializadas. El principal
competidor de Excel, que era la mayor empresa del sector, había
dividido su equipo de ventas en cuatro grupos especializados. Los
competidores de menor importancia comercializaban una línea más
limitada de herramientas eléctricas, por lo que los esfuerzos de sus
equipos de ventas resultaban más especializados que los de Excel.

Además, la creciente importancia de las grandes cuentas nacionales,

como Wal-Mart, Kmart, Sears y Home Depot, ejercía una fuerte
presión sobre las empresas que les vendían para que asignaran
vendedores a cada una de ellas. Excel aún no había modificado su
estructura para ajustaría a las ventas a cuentas nacionales. Algo
habría que hacer respecto a esta necesidad organizativa.

El descenso producido recientemente en el volumen de ventas era otro

de los factores que inducían a Cook a revisar la estructura
organizativa de la división, aunque admitía que la estructura podría
no tener relación alguna con el descenso de las ventas. Cook era
consciente además de la existencia de un inconveniente propio de una
organización de ventas por tipos de productos, es decir, que dos
vendedores, cada uno de ellos con una línea independiente de
productos, podrían visitar a una misma cuenta. En el caso de Excel
ya habían surgido conflictos y falta de coordinación entre los
vendedores de herramientas portátiles y fijas a la hora de plantear
programas de publicidad cooperativa y otro tipo de promociones.

22
Para conseguir una mayor especialización del esfuerzo de ventas,
Cook estaba estudiando una estructura organizativa en la que cada
uno de los equipos de ventas actuales se dividirían en dos grupos,
según el tipo de cliente. De ese modo, la empresa contaría con cuatro
equipos de ventas, igual que su principal competidor. Se analizarían
las cuentas existentes y las posibles para determinar si atendían al
mercado de consumo o al industrial. Luego se dividirían de acuerdo
con los resultados del anterior análisis y se asignaría un equipo de
ventas independiente a cada uno de los grupos de clientes así
clasificados. Así, por ejemplo, un vendedor de herramientas
industriales portátiles y un vendedor de herramientas industriales
fijas visitarían a cada cuenta industrial. Cook se daba perfecta cuenta
de que esta cuádruple división del equipo de ventas exigía contratar
nuevos vendedores. Dicha estructura podría también suponer
modificar la supervisión a nivel de dirección regional.
La creciente especialización sería, sin duda, un factor positivo. Las
entrevistas realizadas con algunos vendedores indicaban que la
mayoría de ellos prefería trabajar en uno de los dos mercados. Esto
es, preferían o la venta industrial, o rea-lizar la venta y el trabajo de
promo:ión que suponía el trabajar con distribuidores / comerciantes
en el mercado de consumo. Eran aros los casos de querer vender en
ambos mercados.

Una alternativa a tener en cuenta era la de nantener la estructura de

doble equipo de venas, pero dividiendo a los vendedores sobre la base
de los clientes en lugar de la de los producos. Por ejemplo, un grupo
de vendedores veniería herramientas portátiles y fijas pero sólo a
cuentas industriales. Mediante esta disposición, Excel esperaba
desarrollar especialistas en cuentas y, al mismo tiempo, conseguir
que sólo un vendedor visitara a una cuenta determinada. Organizar el
equipo de ventas por grupo de clientes significaba que los vendedores
dejarían de ser especialistas en productos. Un vendedor que ahora
sólo vendiera herramientas portátiles tendría que aprender a vender
herramientas fijas.

No obstante, con cierta frecuencia, la especialización por clientes se

traducía en una especialización por productos, ya que la cuenta sólo
compraba herramientas portátiles o fijas. El Sr. Cook estaba
estudiando también otras posibles estructuras organizativas. Una
sugerencia que estaba analizando era la de continuar con la

23
estructura actual pero complementándola con mejores programas de
motivación y supervisión de los vendedores.

Charles Webster, director de ventas de la oficina regional de Chicago,

tenía una propuesta diferente: que la empresa prescindiera de sus
equipos especializados de ventas y asignara a cada vendedor un
territorio geográfico menor para la venta tanto de herramientas
portátiles como fijas a todo tipo de clientes en su territorio. Webster
argumentaba que ni los grupos de clientes ni las líneas de productos
eran tan diferentes como para merecer los costos y los problemas
consiguientes a la especialización.

Con independencia de la estructura organizativa finalmente

seleccionada, pero suponiendo que Excel continuara con más de un
equipo de ventas, ya especializado por clientes, productos, o de
cualquier otra forma, aún seguiría latente un problema de
organización respecto a los directores regionales. Cook se preguntaba
si debería seguir con un director regional a cargo de todos los grupos
de vendedores de una zona determinada o si sería mejor establecer
directores independientes para cada grupo de vendedores de una
zona. Si el equipo de ventas se especializara más, aumentaría la
responsabilidad délos directores regionales de seguirse con el actual
sistema. Además, el principal competidor de Excel empleaba
directores especializados junto cott equipos de ventas más
especializados. El problema fundamental era el siguiente: ¿a qué nivel
debía dividirse la organización, cualquiera que fuese la base de
división de la misma? ¿sólo al de los vendedores? ¿Al de director
regional? ¿O, tal vez, al de director de ventas sobre el terreno,
asignando un director a cada grupo principal de vendedores? Cook
estaba estudiando también la posibilidad de emplear directores de
productos o directores de grupos de clientes en una capacidad
funcional, para que planificaran programas de comercialización y
promoción y apoyaran al esfuerzo de venta sobre el terreno.

Preguntas:
1. ¿Qué tipo de organización de ventas debería adoptar Excel Tools,
Inc.?
2. Basándose en su decisión, ¿qué estructura de directores regionales
debería adoptar la empresa?

24
 PACIFIC PAPER PRODUCTS
Adoctrinamiento de nuevos vendedores

Me estoy haciendo demasiado viejo para este trabajo. Todo parece haber
cambiado. Ya no me siento capaz de manejar las cosas de la forma en que
siempre lo hice". Mo Martín se quejaba así a Bernie, su amigo de toda la
vida, que ya estaba un poco aburrido de las quejas constantes de Mo sobre
el mundo moderno. Mo Martín, vicepresidente de ventas de Pacific Paper
Producís se había iniciado en la venta en la división del papel de
Weyerhaeuser, una gigantesca empresa de productos de la madera, al
terminar sus estudios universitarios en 1961. Tras superar el programa de
formación de la empresa, fue transferido a la oficina regional de California
del Sur, en dónde tuvo una actuación profesional muy destacada
combinando el trabajo duro con un enorme territorio en rápido
crecimiento. Weyerhaeuser tenía fama de ser una excelente empresa en la
que trabajar y Mo obtenía grandes éxitos profesionales. No obstante, cada
vez estaba menos satisfecho de su posición en Weyerhaeuser, ya que sus
compañeros de trabajo estaban siendo ascendidos a distintos cargos de
dirección mientras que él seguía vendiendo. No dejaba de preguntar a
sujete sobre ese punto y siempre se le contestaba que la empresa creía que
sus magníficas dotes de vendedor se aprovecharían mejor en beneficio de
la empresa si él seguía vendiendo. Se le asignaron varias cuentas
importantes de las que era el único responsable. Una de ellas era Pacific
Paper, un mayorista en el sector del papel. Mo llegó a establecer una
estrecha amistad con su propietario, que lo convenció de que trabajara con
él como vicepresidente de ventas. Mo, que empezó en 1973, se acreditó
como un excelente director de ventas según la mayoría de los índices de
uso común: incremento de ventas, márgenes de beneficios, costo de
ventas, volumen de ventas y modernización del sistema de ventas.
El estilo tradicional de dirección que seguía Mo consistía en establecer
estrechas relaciones personales con el personal. Había una intensa vida
social entre los vendedores de la región del Sur de California. Las
reuniones de ventas tenían lugar a veces en Palm Springs o San Diego y
solían incluir torneos de golf. La empresa patrocinaba varios torneos
benéficos en que intervenían distintos personajes famosos y en los que los
vendedores desempeñaban un importante papel, pudiendo invitar a jugar
a clientes importantes.
Mo dedicaba mucho tiempo a acompañar a sus vendedores en su trabajo.
Trataba de pasar al menos un día cada tres meses con cada uno de los 33

25
vendedores de la empresa. Jamás se olvidaba de un cumpleaños,
aniversario, boda, fin de carrera u otro acontecimiento de importancia que
tuviera lugar en la familia de un vendedor, y siempre enviaba un regalo o
una tarjeta.
El grupo de ventas estaba muy diversificado, incluyendo a 10 vendedores
de grupos minoritarios y a cuatro mujeres. La primera mujer fue
contratada en 1991. Mo sabía que las mujeres no se habían integrado en
el equipo de ventas, si bien su rendimiento era bueno. Cuando le
preguntaban que por qué las había contratado siempre contestaba, "eran
las mejores candidatas".
Normalmente hacía lo imposible por ayudar a que los nuevos vendedores
se integraran en el grupo. Mantenía un estrecho contacto diario con los
nuevos vendedores ayudándolos en cualesquiera problemas de tipo
personal que encontraran al cambiar de trabajo. Había prestado dinero de
su bolsillo a algunos nuevos vendedores que pasaban por problemas
financieros. Mo sostenía que "no se puede vender eficazmente cuando se
está preocupado por la familia o las finanzas.
Todo lo que yo pueda hacer para ayudarlos a convertirse en eficaces
vendedores plenamente integrados en nuestro grupo de trabajo acabará
por reportarnos dividendos".
Sin embargo, Mo había detectado enseguida que su estilo de dirección no
era del agrado de las mujeres que había contratado. Si bien no habían
acudido en grupo a verlo, individualmente habían dejado claro que ni
jugaban al golf ni les gustaba irse a un bar a hablar del trabajo realizado
durante el día. Más aún, tampoco estaban demasiado interesadas por
integrarse con los demás vendedores ni tampoco por que se hiciera mucha
alharaca respecto a sus cumpleaños. Mo había ofrecido una fiesta
sorpresa a Ruth Spencer cuando cumplió 40 años.
Dicen que no le gustó en absoluto y que así se lo hizo saber. Bernie sabía
de los problemas de Mo, ya que se hacían mutuas confidencias casi a
diario, toda vez que eran vecinos y se reunían con mucha frecuencia.
Bernie insistía en que los tiempos habían cambiado y que Mo tenía que
adaptarse a los tiempos. "Lo que te daba resultado antes tal vez ahora no
te lo dé. Tal vez las personas sólo quieren trabajar contigo y no quieran ser
tus amiguetes. Sólo buscaban un trabajo y no una vida social", le decía
Bernie.
Bien, sé que tienes razón, pero ¿qué me dices de mí mismo y de lo que yo
quiero? Me gusta tanto mi trabajo porque me divierte trabajar y divertirme
con mi gente. Si no puedo divertirme y hacerlo a mi manera, ¿para qué

26
seguir? Tal vez debiera acogerme a una jubilación anticipada y acabar con
todo".
"Un momento, Mo. Espera antes de ponerte transcendente. Conozco a
alguien que podría ayudarte en tu problema. Conocí a una señora,
consultora de dirección, especialista en el asesoramiento a directores sobre
este tipo de problemas. Habla con ella. Y habla también con otras
personas. Creo que hay muchas cosas que puedes hacer para poder
analizar tu situación.

Pregunta:
¿Qué le recomendaría usted a Mo Martín?

27
 BIOLAB PHARMACEUTICAL COMPANY
Búsqueda de técnicas de motivación

"¿Cómo te fue hoy en la entrevista? ¿Vas a conseguir ese ascenso que

tanto deseas?" le preguntó Hobie Dobbs a Kathryn, su mujer. Aunque
llevaban casados menos de un año, Hobie había aprendido a discernir
cuándo había de tomar el silencio como respuesta a una de sus preguntas.
Esta era, sin duda, una de esas ocasiones. No dijo nada, pero nada había
que decir porque la rabia y la frustración se reflejaban con toda claridad
en el rostro de Kathryn, que dejó caer su cartera al suelo y se dirigió a la
refrigeradora en busca de apoyo moral. Hobie la siguió y le lanzó una
sugerencia: "El helado está en la parte de abajo de la heladera".
Dio resultado. Después de la segunda cucharada, Kathryn dijo: "No podía
creérmelo. Se sentó y empezó a decirme que yo no motivaba correctamente
a mis representantes. Y que no podrá ascenderme hasta que sepa motivar
mejor a mi personal. A mí, Katie 0'Brien". "Ahora te apellidas Dobbs, D-0-
B-B-S. Déjame que te enseñe la partida de matrimonio". Kathryn no se rió
de la gracia. "No pretendas hacerte el gracioso. Esto es algo muy serio. Mi
carrera está en peligro por culpa de un payaso que me dice que no sé
motivar a mi personal como él quiere". Kathryn Dobbs, de soltera 0'Brien,
vendedora principal de Biolab Pharmaceutical Company, supervisaba a
cinco vendedores jóvenes en su territorio de St. Louis, Missouri. Llevaba
tres años trabajando para la empresa y su historial era excelente. Todos
los años había sido una de los mejores productores. Kathryn era una
persona que agradaba a sus compañeros y a sus subordinados. Todos
creían que Kathryn estaba muy bien encauzada hacia una gran carrera de
dirección en Biolab.
Biolab Pharmaceutical Company era un gran fabricante internacional de
medicamentos éticos, que se distinguía especialmente por sus productos
biológicos y relacionados con la sangre. Kathryn respondía directamente
ante el Sr. Simpson, director de distrito, que trabajaba también desde la
oficina de St. Louis. Por tanto, el Sr. Simpson tenía más oportunidades de
ver a Kathryn trabajando de lo que era normal en las relaciones entre
directores distritales y sus vendedores principales.
Hobie también trabajaba para la compañía en el departamento de servicio
al cliente. Hobie era el farmacéutico al que podía llamar por teléfono
cualquier médico, droguero o vendedor para obtener información sobre
productos y sus aplicaciones. Cuando Kathryn empezó a trabajar en la
empresa, él y Kathryn entablaron amistad porque ella siempre le pedía
información por teléfono.

28
"Eso es algo muy poco concreto, ¿no?. ¿Qué es lo que quiere decir
exactamente cuando afirma que no sabes motivar al personal? No hay
duda de que a mí sí sabes motivarme", continuó Hobie. "¿Trataste de que
te aclarara sus palabras? ¿Le pediste qué te dijera a que se refería? ¿Te
dijo algo concreto?". "Sí. Parecía que estaba arrancándole una muela. Se
retorcía y no se atrevía a mirarme a los ojos. No quería tratar del tema
conmigo pero decidí que no iba a marcharme hasta saber de qué hablaba",
prosiguió Kathryn. "Siguió diciendo que no consideraba adecuado el
rendimiento de mis cinco vendedores. Creía que sus resultados deberían
ser mayores y que la razón estaba en que yo no los motivaba para que
trabajaran con mayor dedicación. Me dijo que no realizaban las visitas
necesarias ni trabajaban lo suficiente."
"Y eso es culpa tuya, ¿no es cierto?", continuó Hobie. "¿Quién los contrató,
quién los preparó, quién establece la política retributiva? Pero como te
nombraron vendedora principal a cargo de ellos, supongo que tú tienes la
culpa de todo. ¿Puedes despedir a un vendedor que no rinde de acuerdo
con lo esperado?". Kathryn contestó: "No. Lo único que puedo hacer es
valorarlos mal". "¿Lo has hecho?", preguntó Hobie. Kathryn explicó: "No, ni
lo haré. Es cierto que no son geniales pero lo están haciendo bien, igual
que el promedio de los vendedores en período de formación. Ahora están
ocupados aprendiendo a realizar su trabajo y no veo por qué debo
presionarlos más de lo que ya están. Primero hay que aprender el oficio y
luego, cuando sepan lo que han de hacer, podrán empezar a trabajar más
duramente". "Me parece razonable. ¿Se lo dijiste a Simpson?". "¿Bromeas?
Estaba tan furiosa que no podía ni pensar y menos aún hablar. Aparte de
eso, yo no estoy de acuerdo con sus ideas sobre la motivación. Simpson no
para de contarnos esas estúpidas anécdotas sobre la forma en que su
entrenador los motivaba a él y a los demás jugadores cuando jugaban al
fútbol para que salieran a derramar su sangre por los colores de su
querida Mizzou. Luego empieza a hablar de cuando estuvo en los Marines
y de la forma en que allí se motiva a la gente: orgullo, no abandonar a un
compañero, todo eso. Es una especie de extraterrestre. Bien, nosotros
vendemos medicinas a los médicos durante 40 horas semanales. No
luchamos por nuestras vidas ni nos preocupa competir". "Parece que tú
supieras cómo no se motiva a tus vendedores, ¿Qué crees que podría
motivarlos?", preguntó Hobie. "No quiero seguir hablando de esto esta
noche. Quiero pensar en ello. Mañana por la mañana te diré lo que pienso
hacer", y con esas palabras Kathryn declaró concluida la reunión.

29
El día siguiente comenzó mucho más temprano de lo habitual ya que
Kathryn estaba ansiosa por poner fin a su conflicto con el Sr. Simpson.
Confrontación iba a ser el orden del día. Había decidido atacar
directamente las apreciaciones del Sr. Simpson sobre sus técnicas de
motivación en vez de dirigirse a su superior como tenía derecho a hacer de
acuerdo con la política de la compañía. No tenía interés por involucrarse
en uno de los lentos procesos burocráticos de la empresa. Se enfrentaría
directamente al origen de la amenaza y, si fracasaba, se marcharía de la
empresa. Tenía buenas razones para creer que podría obtener un puesto
de trabajo similar con algún competidor, de modo que no le preocupaba
conseguir un nuevo trabajo.
Expuso sus planes a Hobie, que la escuchó atentamente sin decir nada
hasta que terminó de hablar. Luego, le preguntó: "¿Y qué vas a decirle al
Sr. Simpson sobre tus técnicas y tu filosofía motivadora que lo lleve a
modificar su evaluación? ¿Qué te induce a pensar que está realmente
interesado en lo que tú piensas sobre la forma de motivar a tu gente? El
parecía interesarse por los resultados de los esfuerzos de tus vendedores.
¡Hechos puros y duros! Por lo que tú me dices respecto a él, ¿qué razones
tienes para suponer que cambiará de forma de pensar respecto a algo? Y, a
propósito, ¿qué vas a decirle sobre tu filosofía y tus técnicas de
motivación?". Kathryn contestó: "En primer lugar, voy a insistir en que la
estructura de motivación de los vendedores está perfectamente establecida
cuando los contratamos. Si son vagos, no vamos a conseguir cambiarlos.
Además, todos los textos de dirección de ventas coinciden en que el plan
retributivo básico de la empresa constituye la parte principal de su fuerza
motivadora. Sumemos el programa de formación y yo sostengo que yo, en
mi condición de vendedor principal, una especie de supervisor de tres al
cuarto, poco puedo hacer para motivar a los vendedores a mi cargo. Por
consiguiente, el Sr. Simpson me está evaluando respecto a algo sobre lo
que apenas tengo control alguno". "Además, yo sé cómo se juega a esto.
Puedo sacar algo si recurro a un superior pero sería el fin de mi futuro con
la empresa. Habría manchado el nido, provocado una tormenta o como
quiera que los hombres llaméis a esto. Se me consideraría una rebelde y
eso sería el fin. Así que si mi futuro no está en Biolab, ¡qué le vamos a
hacer! Cuanto antes me marche, mejor. Sería una locura seguir y dejar
que este tipo me tome el pelo. No necesito el trabajo y no tengo por qué
seguir en él. Y así lo haré". Hobie sonrió. Sabía que iba a ser un día muy
interesante.

Preguntas:

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1. ¿Está Vd. de acuerdo con el plan de acción de Kathryn? En caso
contrario, ¿Qué cambios le sugeriría que hiciera en el mismo?
2. ¿Está Vd. de acuerdo con la filosofía de la motivación de Kathryn? En
caso contrario, ¿cuál es su filosofía de la motivación?

31
 IMAGINATIVE STAFFING, INC. (A)
Programa de formación para un equipo
de ventas
"Ahora mismo no estoy segura de lo que pasa a mi alrededor, pero parece
como si alguien tratara de decirme algo". Angie Roberts, Directora General
de Imaginative Staffing, Inc., de la ciudad de Nueva York, expresaba sus
ideas en voz alta a Nicole Gamin, su ayudante. Sin esperar una respuesta,
Angie continuó: "La otra noche conocí a un profesor de marketing en una
fiesta y me dio la sensación de que me estaba dando una clase sobre las
últimas novedades en las ventas. No paró de hablar sobre la venta en
equipo. Al principio no estaba muy segura de lo que hablaba. Tal vez era
dueño de algún equipo de fútbol profesional y quería vendérselo a alguien
con más dinero que sentido común. Pero luego tuve la sensación de que
estaba hablando de presentaciones de ventas". "Por último, anoche leí un
artículo sobre venta en equipo en una revista profesional. Para acabar de
rematarlo, mi hija me dijo que estaba creando un equipo con algunas de
sus amigas "exploradoras" para vender galletas este año. ¿Habrá algún
mensaje oculto para nosotras en todo esto?", le preguntó a Nicole. Nicole
sonrió y contestó sin comprometerse: "Tal vez sí". Tenía una larga lista de
puntos de los que quería hablar con su jefa y no quería iniciar una
conversación sobre las ventajas de la venta en equipo. "Bien, veamos que
tenemos para hoy"
"No me estás haciendo caso porque no quieres que te complique los planes
que has hecho para hoy. Bueno, pues no va a darte resultado.
Quiero saber más cosas sobre la venta en equipo, así que incluyelo en tu
orden del día para hoy", insistió Roberts.
"Bueno, de acuerdo, ya sabes que hoy almorzamos con el comité ejecutivo.
Lo incluiremos en el orden del día de dicha reunión". Sin duda Nicole
había dado en el clavo porque su jefa pasó inmediatamente a ocuparse de
los temas pendientes, planificando su jomada. Los lunes siempre había
mucho trabajo. Todos los departamentos iniciaban la semana con una
breve reunión en la que planificaban sus actividades semanales y el jefe
del departamento se reunía para comer con la Directora General y durante
el almuerzo se hablaba de los asuntos de interés para la empresa. Roberts
estaba convencida de que esos almuerzos de los lunes eran muy
importantes, ya que le permitían saber qué pasaba en la empresa, así
como fomentar las comunicaciones entre ella y los demás directores de la
organización.
Imaginative Staffing, Inc., era una empresa de servicios temporales de la
ciudad de Nueva York. Constituida en 1990, sus ingresos alcanzaban los

32
17 millones de dólares anuales. Aparte de la propia Roberts y de Nicole, la
empresa tenía un director financiero, un director de ventas, cuatro
vendedores, un director de operaciones, 10 directores de cuentas, cinco
empleados administrativos y una recepcionista.
Una de las razones por las que Roberts había prestado atención a los
mensajes sobre venta en equipo era que, durante cierto tiempo, ella se
había sentido frustrada por la cantidad de tiempo que era preciso dedicar
a cerrar una venta con un buen cliente. Uno de los vendedores iniciaba los
contactos y se encargaba de la venta, a veces con ayuda del director de
ventas si la situación parecía requerirlo.
Grandes y pequeñas empresas precisaban con frecuencia de algún tipo de
ayuda temporal por distintas razones: 1) cubrir el puesto de algún
trabajador que, por alguna razón, no podía trabajar, 2) ayudar en
situaciones de exceso de trabajo, o 3) ayudar en los períodos estacionales
en que se acumulaba el trabajo. En las actuales condiciones legales,
muchas organizaciones se mostraban reacias a contratar empleados fijos
hasta que no cupiera duda sobre la necesidad de contratarlos para
períodos largos. Factores tales como los paquetes de beneficios sociales,
seguros, demandas por desempleo y despido, hacían que la dirección se lo
pensara dos veces antes de contratar nuevos empleados.
El almuerzo se desarrolló tranquilamente y el grupo fue ocupándose de
todos los puntos del orden del día. Cuando se abordó el último punto, la
venta en equipo, los miembros del grupo se miraron perplejos. ¿Qué era
eso? Sólo Susan Boriand, la directora de ventas sabía de qué se trataba.
Susan no quiso tomar la voz cantante en la conversación sino que prefirió
esperar a ver qué es lo que había pensado Roberts. No tuvo que esperar
mucho.
La Directora General empezó con estas palabras: "Es posible que muchos
de Vds. se pregunten por qué he incluido este punto en el orden del día,
así que se lo aclararé de inmediato. Hace ya algún tiempo que no estoy
satisfecha con nuestros esfuerzos de venta. Parece que necesitamos
demasiado tiempo para ganamos la confianza de los posibles clientes y
conseguir que se sientan cómodos con nosotros. Somos una empresa
relativamente nueva en el mercado. No somos conocidos. He oído y leído
cosas sobre la venta en equipo como sistema que podrían ser útiles para
nosotros. Quiero saber en qué consiste exactamente este sistema y si es
algo que podríamos emplear". "Es interesante que toque Vd. hoy este tema
porque esta mañana he desayunado con un equipo de ventas de Colony
Cablevision", dijo Susan Boriand. Y prosiguió: "Como Vds. saben, formo
parte del consejo de administración de mi asociación de propietarios.

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Tenemos más de 1.000 viviendas en nuestra urbanización, la mayoría de
las cuales están suscritas individualmente a algún sistema de televisión
por cable, con un costo aproximado de 45 dólares mensuales por vivienda.
Colony se ha puesto en contacto con nosotros y nos ha presentado una
oferta global según la cual la asociación de propietarios facturaría a todos
los propietarios de vivienda a un precio atractivo, de menos de 20 dólares
mensuales. Bien. Uno de los principales ejecutivos de Colony voló desde su
oficina central para unirse al director local, el técnico local, el director local
de marketing y la persona que estará a cargo de nuestra cuenta. Cada una
de dichas personas hizo una presentación y debo decir que resultó muy
eficaz. Creo que convenció al consejo. En todo caso, no dejé de preguntar-
me entonces si no sería algo que nosotros deberíamos estar haciendo". La
recepcionista interrumpió la reunión indicando a varios de los asistentes
que las personas que habían citado para la 13,30 estaban esperando.
Cuando se levantaban para retirarse, Roberts le pidió a Boriand que
preparara un plan de desarrollo y formación de un equipo de ventas para
que el grupo lo estudiara en una próxima reunión. Susan Boriand había
trabajado en la empresa desde su constitución. Al principio, hacía todo lo
que era necesario hacer, pero, a medida que la empresa fue creciendo y
pudo contratar personal para realizar trabajos concretos, cada vez fue
dedicando más tiempo a la venta. En los primeros momentos fue la única
persona dedicada a la venta en la empresa, pero, a medida que la empresa
fue creciendo, pudo contratar más vendedores y cada vez dedicó más
tiempo al trabajo de oficina pese a lo cual aún seguía ayudando a los
vendedores cuando éstos lo necesitaban.
Le interesaba mucho el trabajo que se le había asignado y pensaba
empezar a realizarlo aquella misma tarde, junto con su ayudante, Judy
Morgan. Después de informar brevemente a Judy sobre el trabajo de venta
en equipo que debería realizar, le dijo que se fuera a la biblioteca e
investigara sobre el tema. "Averigua todo lo que puedas sobre este tema y
sobre quién lo emplea". Aquella tarde, cuando Susan hablaba con un
amigo, la conversación se orientó hacia la venta en equipo. Su amigo, un
vendedor de una de las principales compañías de software, conocía bien
ese sistema ya que su empresa lo empleaba para vender a clientes
importantes. Y le aconsejó: "No incluyas demasiada gente en el equipo, de
lo contrario puedes confundir al posible cliente. En una de nuestras
primeras visitas, el equipo estaba formado por siete personas. El resultado
fue un verdadero desastre. El cliente quedó abrumado por la información
que recibía, mucha de la cual, era completamente inútil. Nuestro personal
carecía de la formación necesaria. Algunas personas del grupo de

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programación estaban presentes y puedes imaginarte cuáles eran sus
técnicas de venta. No decían nada que pudiera interesarle al cliente, se
limitaban a hablar de lo que a ellos les parecía conveniente". Susan
escuchaba. Ya había decidido quién formaría parte del equipo de ventas
pero ahora se daba cuenta de que algunas de dichas personas necesitarían
cierta formación.

Preguntas:
1. ¿Debe adoptar Imaginative Staffing, Inc., un sistema de venta en equipo
para vender a clientes importantes?
2. Si su respuesta es afirmativa, ¿quién debería formar parte del equipo?
3. ¿Qué tipo de formación necesitará el equipo? ¿Hasta qué punto deberán
planificarse las presentaciones del equipo de ventas?

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 XEROX CORPORATION
Límites a los ingresos de los representantes de ventas
Al concluir sus estudios en el Programa para Empresarios de la
Universidad del Sur de California, Leana Grandy aceptó un puesto como
vendedora en formación en Xerox Corporation. la conclusión del programa
de formación, en el que recibió excelentes notas, Xerox ofreció a Grandy
distintos trabajos de venta. Grandy decidió aceptar un puesto de
vendedora de fotocopiadoras Xerox al sistema escolar de Los Ángeles, que
recibía el nombre de mercado K-12. El hecho de tener un solo cliente, pero
un cliente muy importante, fue lo que atrajo a Leana, ya que parecía que
simplificaría su trabajo de venta al tener que aprender sólo un sistema.
Además, podría prestar mayor atención a las aplicaciones de mayor interés
para el cliente. El rendimiento de ventas de Grandy fue excepcional. Al
concluir su segundo año en dicho puesto, se colocó a la cabeza de los
vendedores de Xerox en cuanto a ventas; era una vendedora estrella. Sus
ingresos fueron igualmente generosos ya que ganó más de 200.000 dólares
durante su segundo año de trabajo.
El programa de retribución de Xerox ofrecía importantes incentivos. Se
asignaban cuotas de ventas a todos los vendedores. Si las cumplían se los
compensaba apropiadamente. Pero las verdaderas ganancias se
conseguían superando las cuotas y Grandy lo lograba por un gran margen.
La cuota de Leana se había fijado sobre la base de las anteriores ventas al
sistema escolar de Los Angeles. Se suponía que Leana vendería
aproximadamente lo mismo que su predecesor, que había sido ascendido a
un puesto de dirección por su excelente rendimiento. Grandy estaba
convirtiéndose rápidamente en una mujer rica. Aunque había pensado en
retirarse de la empresa dentro de unos años para establecerse de forma
independiente, hacía tiempo que había dejado de lado tales ideas. "Me
estoy divirtiendo y estoy ganando demasiado dinero para pensar en dejar
mi trabajo", les contó a unos estudiantes que estaban especializándose en
empresas, al dirigir unas palabras a su clase en su segundo año de
trabajo.
A la clase le encantó su relato y aprendió mucho del mismo. Al
preguntársele a qué atribuía su éxito, Leana contestó: "Me limité a
ocuparme de mi territorio como lo hubiera hecho si se hubiera tratado de
mi propio negocio. Partí de la base de que iba a vender fotocopi adoras al
sistema escolar de Los Ángeles. Después, redacté mi plan comercial para
dicha actividad, igual que estáis haciendo vosotros para vuestras clases.
Luego, me limité a seguir el plan y dio resultado, hice que diera resultado.
¡Y funcionó!". Y siguió diciendo: "Mis directores me han preguntado lo

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mismo en muchas oportunidades y les conté lo mismo que a vosotros.
Están tan impresionados que quieren nombrarme instructor de los nuevos
vendedores. Pero con eso no se gana dinero, así que he venido
resistiéndome". Al año siguiente, Grandy volvió a dirigirse a la misma
clase. Las condiciones de su trabajo habían cambiado un poco. Les dijo lo
mismo que el año anterior y luego añadió: "Pero durante el año pasado
pasaron muchas cosas". Luego relató que sus elevados ingresos
preocupaban a sus directores, que habían aumentado su cuota hasta una
"cantidad irrazonable, lo que había dado lugar a un descenso sustancial de
su retribución". "He llegado a la conclusión de que existe realmente un
techo en cuanto al dinero que puede ganar un vendedor. Cuando lo
alcanzas, empiezan los recortes. He oído hablar a algunos directores y les
preocupa que uno gane más dinero que ellos. Mi director me explicó que si
los vendedores ganan demasiado dinero, esa situación los echa a perder ya
que o dejan de trabajar duramente, o dejan la empresa". Los alumnos
preguntaron a Grandy si iba a retirarse. "A veces me siento tentada a
hacerlo cuando lo pienso, pero ... seamos realistas. Todavía gano mucho
dinero, más del que podría ganar si me fuera a otra empresa, pero cada
vez ahorro más. Cada vez me voy independizando más. Uno de estos días...
¿quién sabe?". Los estudiantes abrumaron a Leana con preguntas sobre
qué opinaba sobre el tema de imponer límites a los ingresos de los
vendedores.
"Para mis adentros, sé que si estuviera en su lugar haría lo mismo. Y,
seamos realistas, es cierto. Cuando uno tiene ya mucho dinero, esto afecta
a la intensidad de su trabajo. Yo ya no trabajo con los mismos bríos con
que lo hacía al principio porque he aprendido que no compensa. Si
vendiera más, volverían a aumentar mi cuota de ventas. Todo el mundo
está contento si supera su respectiva cuota de ventas en un 20%. El
problema surge cuando la superas en un 200%".

Preguntas;
1. ¿Debe modificar Xerox su política retributiva? Si así fuera, ¿de qué
forma?
2. ¿Por qué le molesta a la dirección que los vendedores superen por
mucha diferencia sus cuotas?

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