 Realice la lectura completa y detallada del capítulo 1 y 2 del presente módulo.

 A partir de esta revisión, elabore un ensayo entre 1000 a 1200 palabras en el cual sustente su respuesta
a las siguientes preguntas:
o ¿Qué es el Plan de Gestión de la integración y cuál es su importancia y aplicación en proyectos
educativos?
o ¿Qué es el Plan de Gestión del alcance y cuál es la importancia de su aplicación en proyectos
educativos?
o ¿Qué es el Plan de Gestión del tiempo y cuál en qué radica la importancia de aplicarlos en
proyectos educativos?
o ¿Qué es el Plan de Gestión de costos y su aplicación en proyectos educativos?
 Envíe al docente su ensayo denominando el archivo de la siguiente manera:

 Nombre_Apellido_Act21_Ensayo.pdf

Actividad 2.2

 Realice la lectura de los elementos de la gestión de proyectos.

 A partir de esta revisión elabore la planificación de un proyecto de incorporación de tecnologías que
atienda a una necesidad u oportunidad dentro de un proceso educativo particular, determinando el
alcance del proyecto.
 Para definir adecuadamente el alcance, el primer paso es la recopilación de requisitos de los distintos
interesados en el proyecto. El segundo paso es descomponer las actividades por fases, que serán
asignados a los distintos responsables de la ejecución del proyecto.
 Una herramienta clave para esa descomposición es la estructura de desglose del trabajo (EDT), la cual es
“una descomposición jerárquica del trabajo del proyecto.
 Elabore la EDT del proyecto TIC. Utilice una herramienta para elaborar la EDT o WBS.
 Envíe al docente su idea de proyecto y EDT denominando el archivo de la siguiente manera:
Nombre_Apellido_Act22_EDT.pdf

 Ensayo que argumente la importancia de los elementos de la gestión de proyectos.

 Idea de proyecto de incorporación tecnológica en el aprendizaje y determinación del alcance mediante la
EDT.

Esta definición está enfocada a que todo proyecto debe

generar un entregable, el cual pueda ser verificable y fácilmente
identificable.

Una organización o empresa que no desarrolle proyectos

de expansión o de mejoramiento tiene un riesgo muy grande de
caer en la monotonía, perder calidad y quedarse en el pasado
mientras que sus competidores actualizados con visión y
desarrollo de proyectos constantes si estén proyectados al futuro.
Las fases iniciales involucradas se sintetizan en tres etapas:
Planeación de la gestión del Alcance, planeación de la gestión del
tiempo y planeación de la gestión de costos. Cada uno de estos
elementos se considera de vital importancia en la planificación,
ejecución y seguimiento de un proyecto.

La fase de planeación del proyecto tiene como fin recoger

todas las posibles áreas en dónde un proyecto tiene influencia y
en las cuáles se debe hacer énfasis para obtener un proyecto con
excelentes resultados. Estas áreas también llamadas fases son:
• Integración
• Alcance
• Tiempos
• Costos

La gestión de la integración del proyecto conforma todos

los procesos y actividades necesarios para identificar, definir
y coordinar todos los procesos y actividades de dirección de
proyectos. La integración hace referencia principalmente a la
unificación, consolidación y articulación de las actividades que
son necesarias e importantes para la correcta finalización del
proyecto.

Es el documento que encierra todas las funciones

que debe realizar el director del proyecto. El acta de iniciación
del proyecto es generada por un patrocinador externo a
la organización del proyecto. Este

Enunciar el alcance del proyecto consiste en definir

completamente el proyecto. Para esto es necesario que se
involucren las características más importantes y sobresalientes
junto a los límites del proyecto.
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
La gestión general del proyecto involucra todas las acciones
que son necesarias para definir y coordinar todas las actividades
y acciones con el fin de gestionar totalmente el proyecto El plan
de gestión del proyecto identifica la manera como se inicia,
supervisa, controla y se cierra el proyecto. INCLUYE
2.2.2. Planificación ALCANCE

Dentro de la etapa de planificación del proyecto, se da inicio

por la determinación del alcance.
La función principal de esta etapa es definir
adecuadamente el alcance del proyecto. Definido el alcance se
procede a desarrollar una herramienta denominada Estructura
de Desglose del Trabajo, y finalmente identificar la forma
como se verifica y controla el alcance del proyecto.
El primer paso para definir el alcance consiste en analizar la
información contenida en el acta de constitución del proyecto. En
esta fase es indispensable que se realice una detallada crítica
para poder alinear el alcance del proyecto con los objetivos de la
empresa y del proyecto también.
El enunciado del alcance del proyecto debe referenciar los
siguientes elementos, mostrado en la Figura 14.
Para realizar adecuadamente la planificación del alcance,
se propone trabajar con una descomposición jerárquica que busca
controlar más cercanamente el proyecto.
Para esto se requiere una organización en donde se defina
totalmente el alcance. Para este fin se crea una Estructura de
Desglose de Trabajo (EDT) (PMBOK, 2008)

El EDT es la encargada de organizar y definir el alcance total

del proyecto, subdividiendo el trabajo del proyecto en porciones
de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel
pueda ser controlado y adecuado para que con una planificación
adecuada pueda programarse, supervisarse, controlarse y
estimarse sus costes.
Para crear un EDT adecuado se requiere tener en cuenta
principalmente 3 aspectos:
1. Se debe incluir cada uno de los procesos que hacen
parte de una organización: Si en una estructura de desglose de
trabajo se omite un proceso de la organización se procede a perder
la visión global de la empresa y por lo tanto los cambios y mejoras
que se puedan llegar a realizar no podrán generar el impacto
esperado, y quizás, pueda generar una afectación negativa más
que un resultado positivo.
2. Enunciado del alcance del proyecto: Se requiere que
se tenga muy bien definido hasta donde el proyecto generará
un impacto en la organización y esto se logra principalmente al
concentrar la idea y los esfuerzos.

3. Se requiere crear un plan de gestión del alcance

del proyecto, en donde se determine el cómo se va a lograr este
alcance. Se necesita que en este plan se incluyan estamentos
financieros, de planificación, estamentos operativos y de control
que permitan unificar conceptos y crear un paso a paso para la
consecución del alcance del proyecto.
La forma adecuada de crear un EDT es crear una plantilla
que la contenga y que la organice. Esta plantilla busca concentrar
los objetivos de proyecto en pasos específicos con responsables
bien identificados que sean capaces de entregar un resultado
adecuado, a tiempo y que sobre todo lleve a la correcta consecución
del proyecto. En la Figura 15 se ilustra un ejemplo de un EDT para
un proyecto del área de tecnología, específicamente el desarrollo
de software para una función específica.

En dicha imagen se observa como el proyecto es subdividido

en seis niveles de paquetes entregables:
• Análisis de procedimiento...
• Definición de requerimientos...
• Desarrollo del software.
• Capacitaciones y entrenamientos.
• Pruebas de Software.
• Seguimiento y control.
Cada uno de estos entregables es subdividido en paquetes
más pequeños con responsables y que, posteriormente, puedan
ser relacionados con recursos y tiempos en un presupuesto y un
cronograma respectivamente.
Finalmente, para que este EDT sea comprensible para
cualquier lector de la planificación del proyecto, se propone
el desarrollo de un Diccionario del EDT, el cual es una
herramienta que permite explicar cada paquete de trabajo,
describiendo detalles asociados al mismo y que permiten
garantizar la comprensión y los alcances de cada uno. En la Tabla
2 se presenta un ejemplo de ficha o formato para la construcción
del diccionario del EDT. Se recomienda una ficha de estas por
cada uno de los paquetes de trabajo o entregables a nivel macro.

La Gestión del Tiempo del Proyecto hace referencia a todos

aquellos elementos que hacen parte de un proyecto y que son
indispensables para la correcta finalización del proyecto a
tiempo.
Para poder garantizar que se pueda controlar que el proyecto
pueda ser entregado a tiempo y de una manera idónea se
recomienda realizar los pasos mostrados en la Figura 16.
Idealmente, estos pasos son los encargados de mostrar
el camino adecuado para gestionar un proyecto dentro de un
cronograma.
Es indispensable reconocer que los factores que determinan
el tiempo de ejecución de un proyecto no solo están influenciado
con los elementos del proyecto en desarrollo, sino, que también
pueden verse afectados por el impacto que otros proyectos en
ejecución puedan generar.
tiempo total
del proyecto está directamente afectado por todos los factores
externos que puedan llegar a afectarlo, y por lo tanto siempre
es necesario que se tenga en cuenta que tanto impacto en el
cronograma del proyecto se causa para que desde la etapa 1
del proyecto pueda generarse la contingencia necesaria y así,
solventar cualquier tipo de percance que pueda darse.
Para la creación del cronograma y su correcto desarrollo
es indispensable utilizar toda la información dada desde la
planeación de las actividades del proyecto. Estas actividades
están dadas como procesos y están creadas a partir de la definición
hasta la identificación de la interrelación de las actividades
entre sí.
Uno de los inconvenientes encontrados al momento de
definir un cronograma en algunas empresas pequeñas o en
proyectos pequeños es que puede verse afectado porque “El
establecer el total de las fechas para completar el cronograma tiene
que ser realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos de
varias personas cercanas al proyecto” (PM4DEV, 2009). Y por ende
puede no contemplar todo lo que puede llegar a afectar la correcta
operación del cronograma y sus actividades.
Para realizar adecuadamente un cronograma en un proyecto
y disminuir las posibles restricciones que por causa del tiempo
puedan afectar un proyecto, se requiere realizar los siguientes
pasos:

Definir el cronograma
• Publicar el cronograma
• Monitorear el cronograma
• Actualizar el cronograma
El éxito del desarrollo de un cronograma requiere de una
excelente Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) la cual
contiene una lista detallada de todas actividades y tareas del
proyecto. Se requiere además de la Información Histórica de
proyectos similares y sus lecciones aprendidas con el fin de
contemplar todos los aspectos que puedan influenciar las
actividades propias del proyecto.
En la mayoría de los proyectos y si es posible se requiere
del asesoramiento profesional de expertos en la materia en
un área específica del proyecto que puedan evitar procesos
fallidos o aumento de costos, además sería adecuado contar con
la Información de los beneficiarios del proyecto acerca de los
propios compromisos de tiempo que puedan afectar el proyecto.
Todos los esfuerzos para la creación del cronograma están
enfocados en que el equipo del proyecto tenga total comprensión
de todo el trabajo que necesita ser cumplido, si no es así, se
corre el riesgo que falte entendimiento de las restricciones,
dependencias y secuencia de las actividades propias del proyecto.

Para crear un excelente cronograma, el primer paso consiste

en definir la secuencia de actividades en una lista; esta secuencia
permite que se siga el progreso que el proyecto seguirá en su ciclo.
Es indispensable identificar el orden de las actividades y
poder establecer las relaciones de dependencia entre ellas.
Dentro de la organización de las actividades es necesario
identificar la dependencia de las actividades. Los tres tipos de
dependencias son:
• Dependencia obligatoria: Se define por el tipo de trabajo
o actividad, una actividad debe cumplirse completamente dentro
del proyecto.
• Dependencia discrecional: Corresponde a actividades
que dependen de las restricciones de recursos u organizacionales.
En otro caso, pueden acondicionarse ciertas actividades para que
la realización de las mismas pueda evitar otros inconvenientes.
• Dependencia externa: Corresponde de factores externos
que influye notablemente en el proyecto.

Para el desarrollo del cronograma se requiere de una

metodología, una herramienta de planificación, y establecer el
formato y los criterios para desarrollo y control del mismo. Es
indispensable que la metodología a usar realice perfectamente
una planificación que sin lugar a dudas defina cada una de
las reglas y enfoques que entreguen como producto final el
cronograma.

Lo primero que se requiere para poder formar un

cronograma es poder determinar la duración de cada una de
las actividades que lo conforman. Para definir la duración el
equipo encargado de la formación del cronograma elabora una
lista de todas las actividades y asigna un estimado de la duración
para cada actividad. Esta estimación utiliza información
histórica de proyectos similares que han sido desarrollados en
la empresa previamente y que han sido exitosamente realizados;
también puede valerse de asesoría de expertos del tema propio
del proyecto como de la gestión de proyectos en sí.

Existen tres formas generales de estimación de las actividades

(PM4DEV, 2009):
• Estimación análoga: Estimación de una actividad futura
basada en la duración real de una actividad similar previa.
• Estimación Paramétrica: Estimación de una actividad
futura basada en un indicador o estándar usado en el proyecto.
• Estimación de PERT: Estimación promedio ponderada
de una actividad futura basada en el cálculo de estimados
optimistas, los más probables y pesimistas.
PERT = (Más Optimistas + (4 x Más Probables) + Más
Pesimistas)/6
Contando con la duración de las actividades, se procede
a utilizar un método general para calcular el tiempo total
de la duración de las actividades y así generar totalmente el
cronograma.
Dentro de las metodologías más conocidas se encuentran
el método del diagrama de Red, la ruta crítica y el diagrama de
Gantt.

Diagrama de red

Corresponde a una representación gráfica de la secuencia de

las actividades de un proyecto y las dependencias entre ellas. El
diagrama de red se caracteriza porque se puede leer de izquierda
a derecha o de arriba hacia abajo.
Para realizar el diagrama de red se representa cada una de las
actividades como rectángulos unidos por líneas que identifican
sus relaciones de dependencia.

Ruta crítica
La ruta crítica corresponde a la duración entre actividades
relacionadas que dura la cual abarca más tiempo.
Cuando se analizan las actividades y se generan las
dependencias entre ellas, se puede encontrar que aquellas
actividades que hacen parte de la ruta crítica son aquellas que al
generarse un retraso dentro de la actividad, generará retraso
en todo el proyecto en general. La ruta crítica es en sí el camino
dado por las actividades de un proyecto en donde la realización de
las mismas afecta inmediatamente la realización del proyecto
total.
La identificación de la ruta crítica en el proyecto es
fundamental pues es el punto clave para identificar aquellos
sucesos que puedan poner en peligro la no entrega del proyecto
y sus procesos dentro del tiempo límite establecido.
Es también importante identificar las actividades de la ruta
crítica pues son aquellas que requieren tener con mayor cuidado
un plan de contingencia que permitan remediar de alguna
manera la demorá causada en la ejecución de la actividad y que
de alguna manera pueda avanzarse en la ejecución o realización
de otra actividad de la ruta crítica para que el tiempo final de
realización del proyecto no se vea afectado de forma general.

Para calcular la ruta crítica se puede utilizar el diagrama de red

analizado en la sección anterior y que se presenta a continuación.
En un caso de ejemplo, asumir que se tienen identificadas 3
rutas:
• Ruta A: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 4 y Actividad 7
• Ruta B: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 5 y Actividad 7
• Ruta C: Actividad 1, Actividad 3, Actividad 6 y Actividad 8
Se procede a identificar la duración de cada actividad:
Actividad 1: 20 días
Actividad 2: 30 días
Actividad 3: 10 días
Actividad 4: 30 días
Actividad 5: 20 días
Actividad 6: 30 días
Actividad 7: 10 días

Actividad 8: 10 días
Posteriormente se procede a sumar los tiempos de las
actividades por ruta:
Ruta A: Actividades 1, 2, 4 y 7.
Tiempo total = 20 + 30 + 30 + 10
Tiempo total = 90 días
Ruta B: Actividades 1, 2, 5 y 7.
Tiempo total = 20 + 30 + 20 + 10
Tiempo total = 80 días
Ruta C: Actividades 1, 3, 6 y 8
Tiempo total = 20 + 10 + 30 + 10
Tiempo total = 70 días
Al finalizar se procede a comparar la duración de las rutas
presentes, en este caso se comparan las rutas A, B y C. El tiempo
mayor fue generado por la Ruta A, por lo tanto La ruta crítica es
la Ruta A.

Diagrama de Gantt.
Fue desarrollado por Henry Gantt en 1911 (PM4DEV, 2009) y
corresponde a una matriz de doble entrada en la que se ingresan
en las filas de la matriz las actividades elegidas para cada una y
en las columnas se ingresa el tiempo durante el cual se estima
se desarrollarán esas actividades (Vieytes), es decir, el diagrama
Se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a
la derecha.
En cada una de las filas se muestra, el nombre y la duración de
una tarea del proyecto y en la parte superior del gráfico se ubica
la línea de tiempo que enmarca el proyecto dejando espacio
para que debajo de ella se ubiquen las barras que representan las
tareas o actividades relacionadas a cada proyecto.
En esta barra su longitud indica el tiempo de duración de la
actividad. Entre más larga sea la barra, más tiempo se estima
durará la actividad analizada. La barra además señala la fecha
de inicio y de final de la actividad. (Cadenas, 2009)

Para la construcción del diagrama de Gantt se requiere tener

presente:
• Tomar el diagrama de red como base fundamental del
diagrama de Gantt identificando la relación de cada una de las
actividades y para garantizar que las actividades incluidas en el
diagrama de Gantt son todas las establecidas en el diagrama de
red.
• Identificar correctamente la duración de las actividades,
la cantidad y asignación de recursos y niveles de habilidad
requeridos para completar cada actividad.
• Establecer el calendario del proyecto, teniendo en cuenta
la influencia cultural del entorno donde se desarrolla el proyecto
incluyendo restricciones, horarios, festividades y ausencias que
deban llevarse a cabo en el período de realización del proyecto.
• Determinar la escala de tiempo y los símbolos a usar en el
diagrama.
A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de
Gantt usando símbolos comunes con actividades genéricas.

Con estas herramientas se puede crear un cronograma

idóneo que permita ser la principal herramienta de comunicación
en todo el equipo de trabajo de un proyecto, ya que muestra
gráficamente el progreso de cada una de las actividades y
fases del proyecto. Este cronograma permite identificar rápida
y oportunamente cada una de las actividades que no se están
ejecutando adecuadamente, y por lo tanto pueda ejecutarse una
medida de corrección la cual permita finalizar el proyecto sin
retrasos.
El cronograma además permite que cada uno de los
interesados en el proyecto pueda conocer en forma completa
el contenido del proyecto, sus fases, sus implicaciones y
dependencias, y así saber realmente los impactos que pueda
generar en el entorno y en cada uno de los afectados por el
proyecto.
Planificación de costos

Los costos dentro de un proyecto corresponden a un área que

genera un gran desafío, ya que la mayoría de los proyectos son
aprobados o rechazados teniendo en cuenta la cantidad de
inversión en capital o especie que cada uno de los participantes
del proyecto deba aportar. Es por esto que calcular
adecuadamente los costos que van a afectar el proyecto es una
tarea fundamental y quizás determinante en la gerencia de un
proyecto.
Para gestionar los costos de un proyecto se requiere
específicamente de tres aspectos fundamentales que han sido
estudiados y agrupados tal como se menciona en la mayoría de
bibliografía reconocida en la gestión de proyectos (PMBOK 3.
E., 2004), (PMBOK 4. E., 2009), (Maestro & García). Los aspectos
estudiados son:

Estimación de Costos: Creación de una aproximación de

los posibles recursos financieros que lleguen a ser necesarios en
cada una de las actividades del proyecto.
• Determinación del Presupuesto: Cálculo total de los
costos sobre la cual ejecutar el proyecto
• Control de Costos: Control del proyecto durante toda su
ejecución. (PMBOK 4. E., 2009)
Estos tres elementos interactúan entre sí para lograr un
análisis completo del proyecto. La intensión principal es la de
generar una aproximación de los costos totales del proyecto y de
todos los recursos que son requeridos a lo largo de las actividades
a realizar.
A partir de este concepto se procede a analizar cada uno de
los tres elementos mencionados anteriormente.

Estimación:

Estimar el costo general de un proyecto está determinado

por la aproximación de los recursos necesarios para completar
las actividades del proyecto.
La estimación consiste en una predicción de los posibles
costos que requerirá el proyecto basada en la información
disponible dentro del proyecto que permita identificar el costo
óptimo para el proyecto, teniendo en cuenta concesiones, riesgos,
los recursos, interesados en el proyecto y benefactores del mismo.

La estimación de costo se va actualizando a lo largo del

desarrollo del proyecto, puesto que cada fase del mismo puede
impactar positiva o negativamente a las etapas posteriores. Sin
embargo es indispensable en la mayor parte del proyecto
pueda seguirse la estimación de costos y el presupuesto final
lo más fiel posible para que el proyecto se ejecute sin mayor
impacto de los fondos de financiación.
Para realizar correctamente la estimación de costos puede
valerse de las siguientes herramientas o técnicas (PMBOK 4. E.,
2009):
• Juicio de Expertos
• Estimación Análoga
• Estimación Paramétrica
• Estimación Ascendente
• Estimación por Tres Valores
• Costo más Optimista
• Costo más Probable
• Costo más Pesimista

Determinación del presupuesto

Corresponde al proceso mediante el cual se realiza la suma de

los costos estimados de todas las actividades que se han estimado
realizar. Esta suma establece una línea base de costo (PMBOK 4.
E., 2009) la cual regirá para todos los participantes del proyecto y
unidades del gasto las cuales deberán regirse por esta línea que
incluye todos los presupuestos autorizados.
Es indispensable resaltar que la línea de base de costo no
incluye las reservas dejadas para ejecutar algún proceso o fase
del proyecto las cuales por algún imprevisto se extralimite el
valor del presupuesto.
Para calcular el presupuesto se cuenta con las siguientes
herramientas o técnicas más comúnmente usadas (PMBOK 4.
E., 2009), (IUE, 2009)
• Suma de Costos
• Análisis de Reserva
• Estimación Paramétrica
• Juicio de Expertos
• Relaciones Históricas
• Conciliación del Límite del Financiamiento

El control de costos de un proyecto tiene como función

identificar cada una de las causas que genera variaciones
positivas o negativas dentro del presupuesto. Este cambio está
ligado a que cualquier movimiento en la línea base de costo debe
obligatoriamente generar la actualización del presupuesto,
acción que implica variar el presupuesto registrando los costos
reales en los que se ha incurrido a la fecha de desarrollo del
proyecto y los posibles incrementos que deban hacerse, si
es que en el transcurso del proyecto se requiera de esta variación.
Es indispensable, anotar que todo cambio que se realiza al
presupuesto debe estar autorizado, aprobado y registrado en el
Control Integrado de Cambios.

Estos cambios deben monitorearse para que el proyecto

se mantenga dentro del financiamiento autorizado y pueda
controlarse siempre, si la estimación de los fondos y recursos
para usar en el proyecto se cumplen teniendo en cuenta el trabajo
real efectuado a cambio de tales gastos.
El control de costos del proyecto incluye principalmente:
• Identificar los factores que pueden generar cambios en la
línea base de costo.
• Procurar para que toda novedad en el desarrollo del
proyecto que pueda solicitar cambio en el presupuesto se lleve a
cabo de manera oportuna.
• Propende por la realización de los cambios reales en
el presupuesto en el momento que suceda participando del
mismo a los interesados en el proyecto.
• Propender por que los gastos no excedan el
financiamiento autorizado para el proyecto en cada fase como
en el proyecto total.
• Realizar acciones preventivas y correctivas para
mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.
(PMBOK 4. E., 2009)
La Gerencia de Proyectos es la disciplina de organizar y
administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea
terminado completamente dentro de las restricciones de alcance,
tiempo y coste planteados a su inicio.”
(Cano, 2003).
La Gerencia de Proyectos implica tener que ejecutar
actividades las cuáles estén asociadas a la correcta toma
de decisiones y así poder resguardar, cuidar y administrar
correctamente los recursos tales como tiempo, dinero, Recurso
Humano, materiales, energía, comunicación, entre otros, a fin de
lograr los objetivos que se habían planteado desde el comienzo
del proyecto.
2.2.1. Planificación de Integración.
La gestión de la integración del proyecto conforma todos
los procesos y actividades necesarios para identificar, definir
y coordinar todos los procesos y actividades de dirección de
proyectos. La integración hace referencia principalmente a la
unificación, consolidación y articulación de las actividades que
son necesarias e importantes para la correcta finalización del
proyecto.

Se requiere crear un plan de gestión del alcance

del proyecto, en donde se determine el cómo se va a lograr este
alcance. Se necesita que en este plan se incluyan estamentos
financieros, de planificación, estamentos operativos y de control
que permitan unificar conceptos y crear un paso a paso para la
consecución del alcance del proyecto.

Planificación del Tiempo.

La Gestión del Tiempo del Proyecto hace referencia a todos
aquellos elementos que hacen parte de un proyecto y que son
indispensables para la correcta finalización del proyecto a
tiempo.
Para poder garantizar que se pueda controlar que el proyecto
pueda ser entregado a tiempo y de una manera idónea se
recomienda realizar los pasos mostrados en la Figura 16.
Idealmente, estos pasos son los encargados de mostrar
el camino adecuado para gestionar un proyecto dentro de un
cronograma.
Es indispensable reconocer que los factores que determinan
el tiempo de ejecución de un proyecto no solo están influenciado
con los elementos del proyecto en desarrollo, sino, que también
pueden verse afectados por el impacto que otros proyectos en
ejecución puedan generar.
El control de costos de un proyecto tiene como función
identificar cada una de las causas que genera variaciones
positivas o negativas dentro del presupuesto. Este cambio está
ligado a que cualquier movimiento en la línea base de costo debe
obligatoriamente generar la actualización del presupuesto,
acción que implica variar el presupuesto registrando los costos
reales en los que se ha incurrido a la fecha de desarrollo del
proyecto y los posibles incrementos que deban hacerse, si
es que en el transcurso del proyecto se requiera de esta variación.
Es indispensable, anotar que todo cambio que se realiza al
presupuesto debe estar autorizado, aprobado y registrado en el
Control Integrado de Cambios.
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Estos cambios deben monitorearse para que el proyecto
se mantenga dentro del financiamiento autorizado y pueda
controlarse siempre, si la estimación de los fondos y recursos
para usar en el proyecto se cumplen teniendo en cuenta el trabajo
real efectuado a cambio de tales gastos.
El control de costos del proyecto incluye principalmente:
• Identificar los factores que pueden generar cambios en la
línea base de costo.
• Procurar para que toda novedad en el desarrollo del
proyecto que pueda solicitar cambio en el presupuesto se lleve a
cabo de manera oportuna.
• Propende por la realización de los cambios reales en
el presupuesto en el momento que suceda participando del
mismo a los interesados en el proyecto.
• Propender por que los gastos no excedan el
financiamiento autorizado para el proyecto en cada fase como
en el proyecto total.
• Realizar acciones preventivas y correctivas para
mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.
(PMBOK 4. E., 2009)